1. ÚVOD A CÍL PRÁCE METODIKA VZNIK A VÝVOJ PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIPS...3

Obsah 1. ÚVOD A CÍL PRÁCE ................................................................................................................1 2. METODIKA ...............................................................................................................................2 3. VZNIK A VÝVOJ PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIPS ..........................................................3 3.1 HISTORIE POUŽÍVÁNÍ PPP...................................................................................................... 3 3.2 DRUHY PPP KONTRAKTŮ A JEJICH STRUKTURA ....................................................................... 5 3.3 VÝHODY A NEVÝHODY POUŽÍVÁNÍ PPP ................................................................................. 10 4. SITUACE V OBLASTI PPP V ČR A V ZAHRANIČÍ ..............................................................14 4.1 INSTITUCE ZABÝVAJÍCÍ SE PPP V ČESKÉ REPUBLICE ............................................................. 14 4.3 PILOTNÍ PROJEKTY V ČR...................................................................................................... 15 4.4 ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI S PPP .......................................................................................... 19 4.4.1 Používání PPP ve vybraných zemích ....................................................................... 19 5. VALUE FOR MONEY .............................................................................................................27 5.1 VFM V PROCESU ROZHODOVÁNÍ O VYUŽITÍ PPP ................................................................... 27 5.2 METODY SROVNÁVÁNÍ VFM ................................................................................................. 28 5.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VFM ................................................................................................. 30 6. PUBLIC SECTOR COMPARATOR........................................................................................33 6.1 DŮVODY VYUŽÍVÁNÍ PSC ..................................................................................................... 33 6.2 SESTAVENÍ PSC ................................................................................................................. 34 6.2.1 Struktura PSC a problémy s jeho konstrukcí............................................................. 36 6.3 RIZIKO A ANALÝZA CITLIVOSTI V PSC.................................................................................... 38 6.4 ANALÝZA NÁKLADŮ V PSC ................................................................................................... 39 7. PŘÍKLAD VÝPOČTU A POUŽITÍ UKAZATELE PSC............................................................42 7.1 PŘÍKLAD SESTAVENÍ PSC V PRAXI ........................................................................................ 43 7.2 ZHODNOCENÍ ZÍSKANÉHO PSC............................................................................................. 55 8. DISKUSE ................................................................................................................................56 9. ZÁVĚR ....................................................................................................................................59 11. LITERATURA .......................................................................................................................60 12. SEZNAM TABULEK A GRAFŮ ...........................................................................................63 13. PŘÍLOHY ..............................................................................................................................64

1. Úvod a cíl práce V současnosti existuje již celá řada definic snažících se popsat pojem Public private partnership (PPP), ale všechny se víceméně shodují na tom, že se jedná o spoluprácí veřejného a soukromého sektoru při zajišťování veřejné infrastruktury nebo služeb, přičemž tato spolupráce by měla být oboustranně výhodná. Používání této metody je podstatně více rozšířeno v zahraničí, ale v posledních

letech

došlo

k jejímu

rozvoji také

v České republice.

O postupném rozvoji tohoto specifického způsobu zajišťování vybraných veřejných statků svědčí nejenom množství připravovaných pilotních projektů, ale také rostoucí počet odborných článků a publikací, které o této problematice pojednávají. Podmínkami využívání této relativně nové a dynamicky se rozvíjející oblasti veřejných financí jsem se zabýval již v mé bakalářské práci, proto jsem se rozhodl pokračovat a toto téma podrobněji rozpracovat i v diplomové práci.

Cílem mé diplomové práce je na základě podrobné analýzy ukazatele Public sector comparator (PSC) potvrdit hypotézu, že v praxi často využívaný a prosazovaný ukazatel nákladů projektu pro veřejný sektor PSC není dokonalým nástrojem pro rozhodování o využití PPP. Zaměřím se především na

zjištění

možných

nedostatků

u

v současnosti

používaných

metod

stanovování PSC, a dále se pokusím navrhnout řešení identifikovaných nedostatků či rozšíření zkoumaných a hodnocených oblastí o nové faktory. Součástí mé analýzy bude i rámcové zhodnocení PSC, jakožto významného ukazatele

v procesu

rozhodování

o výběru

konkrétního projektu.

1

optimální

metody

realizace

2. Metodika Za posledních několik let se sice počet publikací popisujících problematiku Public private partnership zvýšil, ale přesto jsem potřebné podklady a informace pro svou práci čerpal převážně ze zahraničních zdrojů. Z českojazyčných materiálů

jsem

využíval

především

metodické

příručky

a

dokumenty

připravované institucemi, které se problematikou PPP v České republice zabývají tzn. zejména Centrum PPP, Asociace PPP a Ministerstvo financí. Dále jsem jako zdroj informací využíval také první česky psanou, odbornou knihu kompletně věnovanou tématu spolupráce veřejného a soukromého sektoru nazvanou „PPP – příležitost a výzva“. Ze zahraničních zdrojů jsem využíval celou řadu knih věnovaných popisu situace Public private partnership ve světě, a dále také dokumenty a metodiky vydané oficiálními institucemi zabývajícími se tématem PPP v zahraničí.

První část práce představuje stručný popis vzniku a vývoje partnerství veřejného a soukromého sektoru ve světě. Teoretický úvod pokračuje kapitolou věnovanou jednotlivým druhům PPP kontraktů, a dále jsou zde uvedeny základní výhody a nevýhody využívání této metody. V následující kapitole je prostor věnován popisu současné situace na trhu PPP jak v České republice tak v zahraničí. Další dvě kapitoly představují hlavní teoretický základ pro následnou analýzu praktického příkladu. Tyto dvě kapitoly jsou věnovány jak popisu ukazatele Public sector comparator tak také analýze Value for Money, jíž je PSC často nedílnou součástí. V pořadí již sedmá kapitola je věnována výpočtu PSC u konkrétního projektu a následné analýze jeho struktury. V kapitole Diskuse jsou popsány identifikované nedostatky analyzovaného ukazatele PSC a v kapitole Závěr je zhodnoceno dosažení cíle práce.

2

3. Vznik a vývoj Public private partnerships 3.1 Historie používání PPP Úplný začátek využívání spolupráce veřejného a soukromého sektoru nelze přesně stanovit, ale je zřejmé, že proces zapojování soukromého sektoru do poskytování veřejných služeb a infrastruktury se významněji rozšířil až na konci osmdesátých let minulého století. Zemí, ve které došlo k prvním oficiálně organizovaným pokusům o zapojení soukromého sektoru do sféry poskytování veřejných služeb, byla Velká Británie. Časově spadají počátky využívání PPP ve Velké Británii do období 80-tých let minulého století, kdy byla v Anglii u moci Konzervativní strana v čele s Margaret Thatcherovou. Toto období lze sice považovat za počátek využívání PPP, ale opravdový zlom v množství projektů fungujících na principu PPP přinesl až rok 1992 a vznik oficiálního programu britské vlády nazvaného Public Finance Initiative (PFI). Private Finance Initiative lze definovat jako užší formu PPP, která využívá především kontraktů typu postav-provozuj. Za hlavní důvod vzniku tohoto vládního programu lze považovat

především

nedostatečné

investice

do

veřejné

infrastruktury

(OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

Koncept spolupráce veřejného a soukromého sektoru se z Velké Británie rozšířil nejprve do Irska, a to logicky zejména díky jazykové a historické blízkosti obou zemí. Mezi první kontinentální země, do kterých využívání PPP z britských ostrovů proniklo patří Nizozemí a Francie. Další země, které mají relativně bohaté zkušenosti s využitím spolupráce veřejného a soukromého sektoru jsou Portugalsko a Itálie. O postupné rozšíření využívání PPP na Apeninském poloostrově se zasloužil především velký potenciál pro investice do veřejné infrastruktury, a také relativně vysoká míra zadluženosti veřejných financí.

Mezi

evropské

země,

ve

kterých

zatím

naopak

nedošlo

k podstatnějšímu rozšíření této metody patří například Švédsko a Norsko.

3

V následující tabulce je znázorněna charakteristika a povaha projektů realizovaných v Evropě podle jejich příslušnosti k jednotlivým oblastem. Z tabulky lze vyčíst, že v současné době představuje většina evropských projektů PPP investice do městské a dopravní infrastruktury. V budoucnosti lze očekávat pokračování tohoto trendu, přičemž velmi pravděpodobně dojde také k nárůstu objemu investic do projektů spojených s moderními technologiemi a životním prostředím.

Tabulka 1. Povaha projektů PPP v Evropě (OSBORNE S. P., 2000) Oblast

Podíl na celkovém počtu projektů

Charakteristika

Městská výstavba

Velmi vysoký

Většinou místní projekty v centrech měst. V osmdesátých letech minulého století spíše ve velkých městech, později i v ostatních

Doprava

Vysoký

Většinou velké projekty

Životní prostředí

Rostoucí

Technologie / Věda

Rostoucí

Opatření k ochraně životního prostředí a revitalizaci Projekty technologické inovace a sdílení znalostí

Angažované subjekty (centrální a okrajové) Centrální: místní samosprávy, soukromí developeři nebo finančníci, bytová družstva Okrajové: občanské sdružení (některé z těchto projektů jsou podporovány i centrální vládou Centrální: vlády (centrální, regionální i místní), dopravní společnosti Okrajové: ochranáři životního prostředí Vlády a neziskové organizace Soukromé společnosti, vědecké instituce, konzultanti a vlády

Mezi průkopníky metody spolupráce veřejného a soukromého sektoru mimo Evropu patří například Chile, Brazílie a JAR, přičemž PPP je hojně využíváno také v Kanadě, USA či Austrálii. Projekty typu PPP realizované nejen v jednotlivých výše uváděných zemích budou podrobněji popsány v kapitole věnující se situaci v oblasti spolupráce veřejného a soukromého sektoru v zahraničí.

4

3.2 Druhy PPP kontraktů a jejich struktura V současnosti existuje několik specifických typů a forem spolupráce veřejného a soukromého sektoru, což umožňuje využití PPP v mnoha oblastech. Různé formy PPP jsou vhodné pro různé typy projektů, a proto nelze spolehlivě stanovit jeden univerzální návod na jejich využívání. V následující tabulce jsou popsány parametry, jimiž se jednotlivé projekty liší v závislosti na zvoleném typu PPP a na podmínkách uváděných ve smlouvě.

Tabulka 2. Různé parametry projektů (OSBORNE S. P., 2000) Parametr

Škála možností

Vlastnictví aktiva po skončení kontraktu

-

Zvláštní účelová společnost Dodavatel vlastním jménem Zůstává veřejnému sektoru, dodavatel jej využívá ke splnění smlouvy Již od počátku výstavby dodavatelem je aktivum ve vlastnictví veřejného sektoru Nabývá dodavatel a drží po dobu kontraktu Je převedeno na veřejný sektor Zůstane dodavateli

Podmíněnost plateb veřejným sektorem

-

Dostupností Mírou využití Kvalitou

-

Dlouhodobě, záleží na projektu

-

Rizika rozdělena mezi dodavatele a veřejný sektor. Konkrétní rozdělení dle typu projektu.

-

Forma poskytovatele služeb

Vlastnictví aktiva v průběhu trvání kontraktu -

Trvání smlouvy Nositel rizik

V praxi nejčastěji vyskytující se druhy spolupráce veřejného a soukromého sektoru lze po určitém zobecnění rozdělit na 5 základních typů a další formy.

Mezi těchto pět základních typů lze zařadit (OSTŘÍŽEK a kol., 2007):

1. DBB (Design Bid Build) – Navrhni, Nabídni, Postav 2. OM (Operation and Maintenance) – Správa a Údržba 3. BOT (Build Operate Transfer) – Postav, Spravuj, Převeď 4. DBFO – Navrhni, Postav, Financuj, Spravuj 5. BOO (Build Own Operate) – Postav, Vlastni, Spravuj

5

DBB (Design Bid Build) Tento typ spolupráce veřejného a soukromého sektoru lze přirovnat ke klasické veřejné zakázce a je pro něj typické, že privátní partner na výzvu zástupce veřejného sektoru navrhne řešení projektu, nabídne jej zadavateli a v případě schválení tento projekt zrealizuje. Jednotlivé fáze projektu nemusí být realizovány

jediným

zástupcem

soukromého

sektoru,

a

proto

logicky

odpovědnost za určitou fázi nese ten subjekt, který ji realizuje. Majetek, který v rámci projektu vzniká nebo je renovován, je od počátku ve vlastnictví veřejného sektoru a tento platí zástupci soukromého sektoru předem stanovenou platbu. Veřejný sektor také od počátku monitoruje probíhající práce a v dalším průběhu životnosti projektu je odpovědný za správu a údržbu tohoto majetku.

OM (Operation and Maintenance) Projekty OM představují opak výše popisovaného DBB. V případě OM totiž soukromý subjekt v rámci projektu nestaví žádný fyzický majetek, ale pouze spravuje a udržuje majetek veřejného sektoru. Tento proces se velmi podobá outsourcingu a veřejný sektor při něm využívá především potenciál, specializaci a zkušenosti soukromého partnera. Soukromý partner je v průběhu projektu zodpovědný za údržbu a správu majetku veřejného sektoru a přijímá od něj za tyto činnosti odpovídající platby.

BOT (Build Operate Transfer) Tento typ PPP je typický tím, že ponechává zodpovědnost za přípravu, realizaci a údržbu projektu na soukromé jednotce, což by mělo zajistit konzistentnost použitých metod a postupů při realizaci projektu. Detailní znalost projektu jedním

subjektem

zvyšuje

efektivnost

a

snižuje

riziko

související

s neočekávanými událostmi. Dále také snižuje náklady v průběhu celého životního cyklu projektu, protože soukromý partner může s předstihem vytvořit dlouhodobý program údržby a stanovit pro něj předpokládané související náklady (EK 2, 2003). BOT smlouvy jsou většinou velmi dlouhodobé (až 20 a více let) a po skončení kontraktu přechází majetek spolu se zodpovědností za údržbu a řízení na veřejný sektor.

6

DBFO (Design Build Finance Operate) U tohoto typu PPP je soukromý subjekt odpovědný za návrh, realizaci, financování, správu a údržbu projektu. Lze tedy říci, že se jedná o určitý typ koncese, protože i koncese jsou smlouvy, které umožňují soukromému sektoru financovat, vybudovat a řídit infrastrukturu pro veřejný sektor. Koncese se mohou týkat

jak

vybudování úplně nového

majetku tak i renovace

a modernizace stávajících aktiv, přičemž se obvykle jedná o dlouhodobé smlouvy (30 i více let). Zájmem veřejného sektoru je mj. sledovat způsob používání a údržby tohoto majetku v průběhu koncese, a tím zajistit jeho dobrý stav při zpětném převodu po uplynutí koncese. Motivace soukromého sektoru zúčastnit se těchto projektů spočívá především v možnosti vybírat po určitou předem stanovenou dobu poplatky za používání jím vybudované infrastruktury. Tyto

příjmy

soukromého

sektoru

mohou

mít

například

formu

(OSTŘÍŽEK a kol., 2007):

-

poplatků koncových uživatelů (silniční mýto),

-

stínových plateb, které mohou být podmíněny například mírou poptávky, dostupností služby nebo výkonem,

-

dorovnávacích plateb, pokud veřejný sektor zaručí ve smlouvě určitou výši výnosů pro soukromého partnera.

BOO (Build Own Operate) Forma BOO představuje nejvyšší stupeň zapojení soukromého sektoru do poskytování veřejných služeb a infrastruktury. Jedná se v podstatě o prodej státního majetku soukromé firmě a tento proces lze přirovnat k určité formě privatizace. V případě prodeje kompletního majetku ztrácí veřejný sektor možnost podílet se na řízení a zůstává mu pouze funkce kontrolora a regulátora, který dbá o ochranu spotřebitelů. Pokud si ale veřejný partner hodlá ponechat určitou míru kontroly na řízení majetku, je pro něj vhodnější odprodat jenom část aktiv (EK 2, 2003).

7

Následující schéma znázorňuje jak se liší míra odpovědnosti veřejného a soukromého

subjektu

v rámci

jednotlivých

typů

projektů

PPP

(OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

Tabulka 3. Odpovědnost v rámci projektů PPP Veřejná odpovědnost

DBB

OM

Privátní odpovědnost

BOT

DBFO

BOO

Jak jsem naznačil již na začátku této kapitoly, tak možnosti jak zapojit do poskytovaní veřejných služeb soukromý sektor, a tím zvýšit efektivnost poskytování těchto služeb, nekončí pouze výčtem výše uváděných pěti základních typů. Další zapojení soukromého sektoru do poskytování veřejných služeb může mít dle Evropské komise a některých autorů následující formy (EK 2, 2003 / AKYINTOYE, A., BECK, M., HARDCASTLE, C., 2004):

-

joint

ventures

–

představuje

formu

spolupráce

veřejného

a soukromého sektoru, při které smluvní partneři společně financují, vlastní a spravují veřejné aktivum. Konkrétní práva a povinnosti obou partnerů jsou blíže specifikována ve smlouvě.

-

finanční pronájem – majetek veřejného sektoru je pronajímán soukromému partnerovi, který se jeho účelným provozováním snaží dosáhnout přijatelného zisku. Finanční riziko přechází na privátního partnera a naopak zodpovědnost za opravy a další finanční investice zůstávají veřejnému sektoru.

8

-

smlouva o rozšíření a provozování infrastruktury – privátní partner financuje a zajišťuje rozšíření stávající infrastruktury ve vlastnictví veřejného sektoru. Po vybudování rozšířené části infrastruktury ji soukromý partner po určitou dobu provozuje.

-

smlouva o řízení a vedení – jedná o krátkodobé smlouvy, které soukromému partnerovi svěřují soubor činností souvisejících s řízením a vedením určité služby nebo infrastruktury. Platby soukromému

partnerovi

jsou

realizovány

buď

ve

formě

pravidelného příspěvku na základě dosažené kvality nebo ve formě fixní platby. Tento způsob zapojení soukromých subjektů do poskytování veřejných služeb je velmi podobný již zmiňované formě OM.

-

LDO/BDO (buy/lease develop operate) – soukromý sektor si buď pronajme nebo koupí již existující majetek od veřejného sektoru, který následně zmodernizuje či rozšíří, a dále provozuje dle smlouvy.

Velmi

podobnou

formou

spolupráce

veřejného

a soukromého sektoru je i tzv. LROT (lease renovace operate transfer), ale pouze s tím rozdílem, že na konci projektu dochází ke zpětnému převodu aktiva na stranu veřejného sektoru.

Každá výše zmiňovaná struktura PPP má své vlastní výhody a nevýhody, a proto je třeba již při rozhodování o jejím použití zvažovat mnoho faktorů. Výhody a nevýhody využití spolupráce veřejného a soukromého sektoru jsou blíže popsány v následující podkapitole.

9

3.3 Výhody a nevýhody používání PPP Jelikož metoda PPP nepředstavuje jediný způsob jak efektivně zajišťovat veřejné statky, tak by jí mělo být používáno jen v případě, že to přináší výhody všem zúčastněným stranám. Podle Evropské komise a autorů zabývajících se problematikou PPP může dobře připravený a strukturovaný projekt přinášet následující výhody (EK 2, 2003 / OSTŘÍŽEK a kol.,2007):

-

Mobilizaci soukromého kapitálu – snižuje potřebu okamžitých vládních investic, a to má pozitivní vliv na často přetížené veřejné rozpočty.

-

Urychlení realizace projektů – přenáší zodpovědnost za zpracování projektu a výstavbu infrastruktury na soukromý sektor, což spolu se zavedením plateb až za poskytované služby, nutí soukromého partnera k co nejrychlejší realizaci projektu.

-

Snížení nákladů – investiční výstavba spolu s průběžným provozem a údržbou projektu vede soukromý sektor ke snaze snižovat náklady na projekt v průběhu celé jeho životnosti.

-

Lepší rozložení rizik – přenos rizik na tu stranu, která je schopna ho lépe zvládat je jedním z klíčových principů PPP.

-

Zvyšování výkonů a kvality – platby od veřejného sektoru jsou často vázány

na

plnění

požadovaných

standardů

služeb,

což

vede

soukromého partnera ke zvyšování výkonů a kvality poskytovaných služeb.

-

využití kreativních řešení a inovací – tato výhoda souvisí s možností využití know-how soukromých firem, které často vlastní nejmodernější technologie a zaměstnávají kvalifikované odborníky.

10

-

přilákání většího počtu zájemců o realizaci projektu – pokud se veřejnému sektoru podaří upravit podmínky projektů tak, aby přilákal do soutěže o realizaci těchto projektů více subjektů ze strany soukromého sektoru, tak tím přispěje nejen k vytvoření soutěžního prostředí, ale především vytvoří tlak na snižování nákladů a zvyšování kvality.

Za další přínos metody PPP lze označit skutečnost, že se veřejný sektor může soustředit výhradně na kvalitu konečných výstupů projektu a způsob jakým bude těchto výstupů dosaženo ponechá plně v kompetenci soukromého sektoru. V takovém případě plní veřejný sektor především úlohu tvůrce strategie a zaměřuje se na plánování a kontrolu projektů. Pro veřejný sektor je metoda PPP atraktivní také díky úsporám veřejných financí, které může její využití přinášet. Naopak přínosem pro zástupce soukromých firem mohou být například garantované platby zajištěné smlouvou mezi oběma partnery. Následující graf dokumentuje dosavadní zkušenosti s využíváním PPP ve Velké Británii s ohledem na délku realizace projektů a na problémy s překročením plánovaných rozpočtů.

Graf 1. Srovnání včasnosti dodávky a překročení nákladů u klasických projektů a projektů typu PPP ve Velké Británii (MFČR 3, 2003)

11

Jelikož každá mince má dvě strany, tak je na tomto místě třeba uvést i nejčastěji zmiňované nevýhody spolupráce veřejného a soukromého sektoru. Mezi hojně uváděné nevýhody a problémy spojené s realizací PPP projektů patří zejména (EK 2, 2003 / OSTŘÍŽEK a kol.,2007):

-

Vyšší cena PPP projektů – pro soukromé firmy je financování projektů zpravidla dražší než pro veřejný sektor. Je tomu tak zejména díky nižšímu ratingu soukromých subjektů, a s tím spojenými vyššími úroky za úvěr. Soukromý subjekt také potřebuje vykazovat zisk, který by mu kompenzoval podstoupená rizika, což může vést k dalšímu prodražení projektu.

-

Konflikt kvality a zisku – kritici využívání PPP poukazují na skutečnost, že soukromé subjekty mohou v rámci snahy o maximalizaci zisku úmyslně snižovat kvalitu poskytovaných služeb.

-

Nižší odpovědnost vůči veřejnosti – podle některých odpůrců PPP dochází při předání provozní kontroly soukromému subjektu ke snížení odpovědnosti veřejného sektoru vůči veřejnosti.

-

Ztráta státních pracovních míst – podle některých zastánců klasického způsobu

zajišťování

veřejných

služeb

může

vést

použití

PPP

k propouštění zaměstnanců ve veřejné správě.

-

Omezená dispozice s majetkem – jako další nevýhoda PPP je uváděna dlouhodobě snížená možnost veřejného sektoru disponovat s majetkem vybudovaným v rámci projektu.

-

Rigidita smluv - spolupráci v rámci PPP je vytýkána také přílišná rigidita smluv a malá možnost operativních změn v průběhu realizace projektu

12

-

Skrytá zadluženost – názorem některých kritiků je, že PPP představuje drahý úvěr podnikatelů veřejnému sektoru a připomínají problematiku netransparentního vykazování dluhu z projektů PPP (podhodnocení dluhu veřejných financí).

Posouzení uváděných výhod a nevýhod závisí na zájmech a postojích jednotlivých subjektů a prakticky lze říci, že na každou výhodu i nevýhodu lze najít

relativně

přesvědčivé

protiargumenty.

Některé

z mnoha

možných

argumentů pro a proti využívání spolupráce veřejného a soukromého sektoru jsou uvedeny v následující tabulce.

Tabulka 4. Argumenty pro a proti soukromému financování projektů (OSBORNE S. P. 2000) Argumenty pro soukromé financování Soukromé financování snižuje tlak na veřejné rozpočty a na dodržování hranice veřejného dluhu. Je to způsobeno snížením veřejných investic a sdílením rizik se soukromým partnerem

Argumenty proti soukromému financování Snižuje tlak na veřejné rozpočty pouze krátkodobě. Zkušenosti ukazují, že soukromé financování je dražší než financování veřejné. Aplikace soukromého financování nesníží potřebu reorganizace sociálních států

Přispívá ke zvýšení a zrychlení nabídky nové infrastruktury nebo ke zlepšení stávajícího vybavení

Existují důkazy, že nedostatek peněz není hlavním důvodem zdržení ve výstavbě infrastruktury. Konkrétně nejasné nebo negativní očekávání ekonomického, sociálního a politického rizika projektů má za následek prodlevy ve výstavbě infrastruktury, což nebude překonáno zahrnutím soukromého financování do projektů

Zvyšuje efektivitu jak při výstavbě tak při řízení

Zahrnutí soukromých firem do výstavby a řízení projektů vede ke zvýšení efektivity pouze v případě, že na konkrétním trhu existuje dostatečná konkurence. Praxe ukazuje, že to není vždy pravda (veřejná a soukromá oligarchie)

Stimuluje konkurenci mezi veřejnými a soukromými sektory a mezi skupinami

Konkurence výrazně přispívá ke zvyšování kvality, měla by proto být zahrnuta v rozhodovacích procedurách.

Zvyšuje vnímání a citlivost na potřeby uživatelů

Koncepce „uživatele“ je nevyvážená. Obyvatelé hrají roli jak uživatele tak prostého občana a existují pochybnosti o schopnosti soukromého sektoru zvládnout a kombinovat obě tyto role.

13

4. Situace v oblasti PPP v ČR a v zahraničí 4.1 Instituce zabývající se PPP v České republice Téměř v každé zemi, kde se PPP používá, funguje v nějaké formě instituce, která má za úkol vytvářet metodické postupy, poskytovat poradenské služby a celkově regulovat dění v oblasti PPP. Proto i u nás před pár lety vznikla takto specializovaná instituce nazvaná PPP Centrum. Dalším subjektem, který vznikl v souvislosti s rozšířením používání PPP v České republice, je Asociace PPP. Mezi další instituce, které do přípravy a zajištění fungování spolupráce veřejného a soukromého sektoru v České republice zasahují patří především Ministerstvo financí ČR a Ministerstvo pro místní rozvoj ČR. V této podkapitole budou uvedeny pouze základní informace týkající se těchto institucí, protože jejich podrobný popis není předmětem mé diplomové práce.

PPP Centrum PPP Centrum u nás vzniklo podle britského vzoru a lze jej definovat jako tzv. společnost s veřejnou misí, která by měla vykonávat svou činnosti pouze ve prospěch veřejného sektoru. V současné době tato instituce poskytuje poradenské služby především veřejným institucím a vypracovává metodiku pro aplikaci metody PPP do praxe. Pracovní tým PPP Centra se skládá z poradců, právníků a finančních odborníků jak ze strany soukromého sektoru tak z pracovníků, kteří mají zkušenosti se specifickým fungováním veřejného sektoru. PPP Centrum sice oficiálně spadá pod kontrolu Ministerstva financí ČR, ale je od něj právně odděleno. Velmi důležitým úkolem PPP Centra je také využívat získané zkušenosti z již realizovaných projektů při přípravě dalších metodik a doporučených postupů, a tím vytvářet efektivně fungující prostředí pro další projekty. Mezi jeho další činnosti můžeme zařadit i asistenci u jednotlivých projektů a aktivní působení v oblasti propagace celého principu spolupráce veřejného a soukromého sektoru.

14

Asociace PPP Narozdíl od výše zmiňovaného PPP Centra, které působí v oblasti poradenství veřejnému sektoru, se Asociace PPP specializuje na podporu zástupců soukromého sektoru v projektech PPP. I přes relativně odlišné zaměření lze říct, že tyto instituce spolu velmi dobře spolupracují. Asociace PPP má formu sdružení fyzických a právnických osob a v současné době sdružuje přes 80 společností působících v různých odvětvích, přičemž se jedná převážně o poradenské firmy, finanční instituce, stavební firmy a právní kanceláře. Mezi nejdůležitějších činností Asociace PPP patří aktivní spolupráce na tvorbě právního rámce pro PPP, uveřejňování metodických materiálů a poskytování informací týkajících se problematiky PPP (OSTŘÍŽEK a kol.,2007).

Ministerstvo financí ČR V oblasti PPP funguje Ministerstvo financí jako regulátor, který schvaluje návrhy projektů, přičemž se soustřeďuje zejména na zajištění Value for Money a na optimální přenos rizik v rámci projektu. Dále také spolupracuje s jednotlivými odvětvovými ministerstvy a dalšími orgány státní správy při přípravě projektů a při standardizaci smluv o spolupráci veřejného a soukromého sektoru.

4.3 Pilotní projekty v ČR Přestože některé menší projekty realizované metodou PPP již u nás můžeme najít, tak využívání spolupráce veřejného a soukromého sektoru ve větším měřítku a u velkých projektů je v České republice stále ještě v začátcích. Právě k výraznějšímu rozšíření používání této metody a k vytvoření lépe fungujícího prostředí pro tyto projekty by měli sloužit tzv. pilotní projekty. Jednotlivé projekty byly navrženy v rámci výzvy na předkládání pilotních projektů a následně byly některé z nich vybrány na základě předem stanovených kritérií. Předkládání jednotlivých projektů proběhlo ve dvou vlnách a některé z vybraných jsou v současnosti již v procesu realizačních příprav.

15

Kritéria pro výběr pilotních projektů

Uvažovaných kritérií při výběru pilotních projektů byla celá řada, ale mezi stěžejní lze zařadit zejména následující (MFČR 2, 2005):

-

Rozpočtový dopad – pro vybrané projekty musí být v budoucnosti reálně zajištěno financování, a to buď úhradami ze strany příjemců služeb nebo ze strany veřejného sektoru, případně kombinací těchto zdrojů.

-

Přenos rizik – za vhodné projekty byly považovány takové, u nichž existuje reálná možnost přenosu vybraných rizik na soukromého partnera.

-

Snadno definovatelné výstupy – upřednostněny byly projekty, u kterých lze jednoznačně definovat parametry požadovaných služeb a mají dobré předpoklady pro dosažení „Value for Money“.

-

Typová vhodnost - hodnotilo se také, zda se dle zahraničních zkušeností osvědčilo použití metody PPP u podobného typu projektu. Dále se zvažovala vhodnost projektu pro přenos a využití zkušeností získaných při jeho realizaci na potenciální budoucí projekty podobného charakteru.

-

Investiční náročnost – dalším kritériem byla také výše investiční náročnosti projektu, optimální velikost pro první vlnu pilotních projektů byla stanovena v rozmezí od 1 miliardy do 5 miliard Kč.

-

Strategická vhodnost - hodnotila se vhodnost projektu v rámci dlouhodobé strategie v oblasti projektů PPP.

-

Proveditelnost - posuzovala se míra připravenosti a rozpracovanosti projektu,

tzn.

kvalita

podkladových

materiálů,

existence

proveditelnosti, finančních, právních a technických analýz atd.

16

studií

Vybrané pilotní projekty

Mezi projekty schválené v první vlně patří projekt „Aircon“, který představuje modernizaci železniční trati z pražského Masarykova nádraží do Kladna a výstavbu přípojky na letiště v Ruzyni. Soukromá firma, by měla rychlodráhu vybudovat a provozovat ji až 35 let. Investiční náklady na projekt se předpokládají ve výši 15 mld. Kč a se stavebními pracemi by se mělo začít na přelomu roku 2007 a 2008. Tento projekt je jednoznačně nejnáročnějším a nejsložitějším ze všech připravovaných pilotních projektů. Dalším schváleným pilotním projektem PPP se v České republice stala výstavba ubytovny a parkoviště v Ústřední vojenské nemocnici v Praze-Střešovicích. Výsledkem projektu by měla být přestavba Ústřední vojenské nemocnice na špičkové vojenské zdravotní zařízení za přibližně 400 mil. Kč (MFČR 5, 2006). Do druhé vlny pilotních projektů doporučila hodnotící komise složená ze zástupců Ministerstva financí a PPP Centra například projekt vybudování nové soudní budovy v Ústí nad Labem. Projekt by měl trvat 25 let, měl by probíhat na základě koncesní smlouvy typu DBFO nebo BOT a očekávaná výše nákladů na výstavbu je 520 mil. Kč. Dalším projektem vybraným do druhé vlny je výstavba, financování, údržba a provozování dálnice D3 Tábor – Bošilec. Jedná se o výstavbu dvou úseků dálnice v celkové délce asi 30 km, přičemž investiční náklady na projekt jsou odhadovány ve výši 11 mld. Kč. V pořadí třetím pilotním projektem vybraným do druhé vlny realizace je výstavba nové věznice s ostrahou a její následný provoz a údržba. Předpokládané investiční náklady jsou 1,1 mld. Kč a roční náklady provozu se očekávají ve výši 135 mil. Kč (MFČR 5, 2006).

17

Do skupiny pilotních projektů můžeme ještě zařadit například výstavbu komplexu budov v areálu University Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem s předpokládanými náklady na výstavbu ve výši 2,5 mld. Kč a délkou kontraktu až 30 let. Dalším připravovaným pilotním projektem je revitalizace brownfieldu Ponava v Brně. Tento projekt by měl být realizován formou DBFO v délce 25 let a s předpokládanými náklady ve výši 2 mld. Kč (MFČR 5, 2006). Jiným projektem, jehož realizace se plánovala také formou DBFO byla výstavba, financování a údržba nové budovy v areálu nemocnice Na Homolce v Praze – Motole, ale tento projekt se nakonec metodou PPP realizovat nebude. Ačkoliv

tyto

vybrané

projekty

budou

aktivně

podporovány

ze

strany

Ministerstvem financí a PPP Centra, tak samotné vybrání mezi pilotní ještě projektu nezaručuje jistotu realizace. Celkový průběh realizace projektu se bude řídit tzv. Kodexem správného řízení projektů PPP, který vydalo Ministerstvo financí ve spolupráci s PPP Centrem. Jak jsem již v úvodu naznačil, tak zkušenosti a poznatky získané v průběhu přípravy těchto pilotních projektů by měly pomoci odstranit nedostatky a připravit lepší podmínky pro budoucí projekty. Je třeba si ale uvědomit, že vybrané pilotní projekty zdaleka nepostihují veškeré možnosti, které se k využití PPP v České republice nabízí. Mimoto některé menší projekty probíhají nebo již proběhli zcela bez ohledu na průběh připrav realizace pilotních projektů. Jedná se například o projekt modernizace a údržby osvětlení v Praze. Popis jednotlivých pilotních projektů uváděných v této kapitole, je jen velmi stručným nastíněním jejich charakteristik. Tabulka podrobně popisující jednotlivé vybrané pilotní projekty je součástí příloh mé diplomové práce.

18

4.4 Zahraniční zkušenosti s PPP V této kapitole se pokusím o velmi stručné nastínění situace v oblasti spolupráce veřejného a soukromého sektoru v zahraničí. Úplné obsáhnutí této problematiky není z důvodu její komplexnosti a dynamického vývoje téměř možné, proto zde budou jako příklady uvedeny pouze některé země a vybrané projekty. Účelem této kapitoly je poukázat na možné formy aplikace PPP, které se v jednotlivých státech objevují a uvést také několik významných projektů realizovaných pomocí této metody. Pozornost je věnována také zvolené struktuře institucionálního zabezpečení PPP a důvodům využívání této metody v jednotlivých zemích.

V rámci analýzy zahraničního prostředí PPP je třeba si uvědomit, že různé ekonomické, politické a sociální podmínky v jednotlivých státech vedly i k různým přístupům v zavádění metody PPP, a tím i ke vzniku rozdílných přístupů k řízení, správě a aplikaci této metody. Je zřejmé, že využívání poznatků získaných pozorováním a analýzou zahraničních zkušeností může výrazně přispět ke zlepšení domácího prostředí PPP, ale zároveň je třeba si uvědomit, že žádný z existujících přístupů není univerzální, a že struktura a způsob vedení PPP zvolený v jednom státě nemusí být vhodný pro stát jiný.

4.4.1 Používání PPP ve vybraných zemích Proces zapojování soukromého sektoru do poskytování veřejných služeb začal ve Velké Británii a odtud se po prvních úspěších rozšířila metoda PPP i do dalších zemí. Ministerstvo financí Velké Británie pracovalo již přibližně od poloviny osmdesátých let minulého století na přípravě pravidel pro zapojení soukromého sektoru do poskytování veřejných služeb. Oficiálně byl ale program spolupráce mezi soukromým a veřejným sektorem vyhlášen až v roce 1992 pod názvem Private Finance Iniciative (PFI). Přesto výraznější průlom v používání PPP přinesla až tzv. Bayesova zpráva z roku 1997, která obsahovala konkrétní a podstatné změny v řízení projektů, včetně centralizované podpory pro jednotlivá ministerstva (EK 1, 2004).

19

Na začátku se o rozvoj používání spolupráce veřejného a soukromého sektoru v Anglii zasloužila především tzv. pracovní skupina PFI, složená z odborníků z oblasti práva, financí a stavebnictví. Tato skupina byla v roce 2000 nahrazena dvěma novými institucemi, a to Office of Government Commerce

(OGC)

a Partnership UK (PUK), přičemž OGC je zodpovědná za politiku státních zakázek a je součástí Ministerstva financí a PUK je akciovou společností, která pracuje pro Ministerstvo financí, odvětvová ministerstva i OGC v oblasti rozvoje politiky PPP.

Jako první příklad možného využití PPP uvedu projekt zpoplatnění vjezdu do centra Londýna. Vjezd do středu hlavního města Anglie je zpoplatněn již od roku 2003, přičemž na začátku byl denní poplatek za vjezd 5 GBP, ale v červenci roku 2005 vzrostl na současných 8 GBP. Smlouva o projektu byla s koncesionářem, společností Capital Group PLC, uzavřena na 5 let s opcí na další 3 roky. Mezi hlavní přínosy projektu patří především 30% snížení počtu vozů pohybujících se v centru Londýna, což mj. přispívá ke zlepšení ovzduší a životního prostředí. Roční příjmy z výběru poplatků se pohybují kolem 230 milionu GBP a vzhledem k celkovému ekonomickému úspěchu projektu se podobné projekty připravují i v dalších anglických městech (EKONOM, 2005).

Mezi velké dopravní projekty zrealizované metodou PPP v Anglii patří například projekt

výstavby

50

kilometrového,

dopravního,

podmořského

tunelu,

který spojuje francouzské Calais s anglickým Doverem. Vlády Velké Británie a Francie udělily v roce 1986 koncesi na jeho vybudování a provozování společnosti Eurotunnel Group, celková investice se vyšplhala na 10 miliard GBP a výstavba byla dokončena v roce 1994 (PPP CENTRUM, 2004). Již od zahájení provozu se ale projekt potýká s nedostatkem financí a s velkou konkurencí ze strany nízkorozpočtových aerolinií. V roce 2006 musela společnost Eurotunnel dokonce vyhlásit bankrot a požádat soud o ochranu před věřiteli, protože nebyla schopná splácet své dluh.

20

Z následujícího grafu lze vyčíst rozdělení anglických měst podle počtu obyvatel, v souvislosti s množstvím realizovaných projektů PPP. Z grafu je zřejmé, že města s větším počtem obyvatel se častěji účastní projektů PFI/PPP než města menší. Důvodem mohou být větší kapacity rozpočtů velkých měst nebo jejich větší potřeba infrastrukturní vybavenosti a veřejných služeb.

Graf 2.: Podíl místních samospráv zapojených do PPP v závislosti na počtu obyvatel (v %) (AKYINTOYE, A., BECK, M., HARDCASTLE, C., 2004)

Podíl v %

100% 80%

64%

60% 33%

40% 20%

10%

0% < 200 000

200 000 – 400 000

400 000+

Počet obyvatel

Další popisovanou zemí je Irsko, v Irsku je za aplikaci metody PPP zodpovědná instituce nazvaná Central PPP Unit, která je součástí Ministerstva financí, přičemž činnost tohoto útvaru v oblasti PPP je doplňována ještě dalšími veřejnými úřady. Mezi již zrealizované projekty PPP patří v Irsku například výstavba dálničního mostu West-link západně od Dublinu nebo projekt výroby energie z odpadků také v Dublinu. Irské zkušenosti s realizaci projektů typu Design, Build, Operate (DBO) ukazují, že při realizaci PPP nemusí být vždy využívány soukromé finanční zdroje. Jako úspěšný projekt tohoto typu lze uvést výstavbu čistírny odpadních vod v Dublinu, kdy investiční náklady hradil veřejný sektor a soukromý partner se zaměřil jen na projektování, výstavbu a provoz infrastruktury (MFČR 3, 2003).

Zemí, která je v oblati PPP poměrně aktivní je Portugalsko, to na počátku zavádělo PPP decentralizovaně a nemělo žádný zvláštní institucionální mechanismus, který by tyto projekty řídil a koordinoval. Většina iniciativy předkládání PPP projektů pochází v Portugalsku od odvětvových ministerstev. Například Ministerstvo veřejných prací připravilo projekt „SCUT“, který je zaměřený na budování dopravní infrastruktury za účasti soukromého sektoru.

21

Na základě tohoto programu bylo doposud v Portugalsku uzavřeno přibližně 20 koncesí týkajících se dopravních projektů v celkové hodnotě 8,5 miliardy Euro. Významným projektem v oblasti dopravní infrastruktury byla například výstavba silničního mostu Vasco da Gama přes řeku Tagus u Lisabonu. Jednalo se o projekt typu DBFO a smlouva se soukromým partnerem, který získává příjmy z výběru mýtného, byla uzavřena na 30 let. Celkové náklady na projekt dosáhly 1,06 mld. Euro a z toho 850 mil. Euro byly náklady na samotnou výstavbu. Most byl otevřen v roce 1998 a je s 17,2 km nejdelším v jižní Evropě (EK 1, 2004).

Itálie je považována za potenciálně velmi slibný trh pro PPP hlavně díky relativně velké potřebě investic do infrastruktury. Od roku 2000 existuje v Itálii specializovaný útvar pro PPP v rámci Ministerstva financí „Unita Tecnica Finanza di Progretto“ (UTFP). UTFP se dělí na tři části – technickou, finanční a právní a plní výhradně konzultativní roli. Jako další krok v podpoře PPP byla v Itálii v roce 2002 vytvořena společnost Intrastrutture spa (Ispa), s cílem spolufinancovat projekty PPP a podpořit tak investice do veřejné infrastruktury. Jako relativně menší projekty realizované metodou PPP v Itálii lze uvést například projekt výroby energie z odpadů Tecnoborgo, který byl realizován v roce 2001 s celkovou investicí v objemu 61,5 mil. Euro nebo také projekt výstavby nemocnice Mestre, s celkovými investiční náklady na výstavbu ve výši 195 mil. Euro (OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

Ve Francii se metody PPP využívá především v oblasti dopravní infrastruktury, například při výstavě dálniční sítě a železničních koridorů. Jedním z takových projektů je například výstavba části dálnice A28, která vede ze severu země k pobřeží Středozemního moře. Výstavba 125 km této dálnice včetně moderního silničního mostu si vyžádala investiční náklady 900 mil. Eur a byla dokončena v roce 2005. Zajímavostí je, že se jednalo o první francouzský projekt k jehož financování byly využity služby zahraničních bank, konkrétně se jednalo o skotské banky HBOS a Royal Bank of Scotland. Speciálně pro realizaci

tohoto

projektu

byla

vytvořena

společnost

Alis

(Autoroute de Liaison Seine-Sarthe), jejímiž členy jsou obě zmiňované skotské banky,

francouzská

stavební

společnost

soukromých společností (MFČR 3, 2003). 22

Bouygues

a několik

dalších

I v sousedním Německu můžeme najít několik příkladů úspěšné aplikace spolupráce veřejného a soukromého sektoru. Jako příklad využití PPP při zajišťování zásobování veřejnosti pitnou vodou jsem vybral projekt provozu a údržby

vodovodní

infrastruktury

v Berlíně.

Výsledkem

projektu

byla

nejenom modernizace vodovodní infrastruktury, ale také zavedení nových manažerských metod a poznatků do oblasti hospodaření s pitnou vodou ze strany soukromého sektoru.

Celkové investice dosáhly u tohoto projektu

250 mil. Euro a příjmy soukromého partnera jsou zajišťovány poplatky ze strany veřejného sektoru. Následující schéma znázorňuje strukturu vlastnictví a plateb v rámci tohoto projektu (EK 1, 2004).

Schéma 1. PPP struktura projektu Berlin Wasser Město Berlín Joint venture kontrakt

50,1 % 49 ,9 %

EIB

Splátky

Půjčka

Berlin Wasser Holding AG

Vivendi/RWE/Allianz Capital

Vyúčtování

Platby

Zákazníci

Zkušenosti s PPP mají ale také některé neevropské země. Především v Kanadě je PPP trh velmi dobře rozvinutý a projekty PPP se zde zabývá více institucí. Na federální úrovni je to Ministerstvo financí a Svaz průmyslu, na úrovni jednotlivých provincií není institucionální zajištění PPP jednotné a existuje více různých modelů řízení. Některé provincie využívají k řízení a kontrole metody PPP finanční úseky svých správních úřadů (Nové Skotsko, Nový Brunwick, Quebeck), jiné využívají investiční úseky (Britská Kolumbie) a některé zřídily pro tyto činnosti specializované agentury (Saskatchewan, Ontario) (PPP CENTRUM, 2004).

23

Jako příklad projektu PPP v kanadském zdravotnictví lze uvést například výstavbu nemocnice Royal Hospital v Ottawě. U tohoto projektu se jednalo o investici v celkové výši 356 milionů kanadských dolarů a smlouva mezi vládou a skupinou soukromých společností byla uzavřena na 20 let.

Z afrických zemí se při zavádění PPP dostala nejdále Jihoafrická republika, která pro účely řízení a kontroly rozvoje metody PPP vytvořila při Ministerstvu financí speciální útvar pro řízení PPP. Mezi jeho hlavní úkoly patří poskytování konzultací odvětvovým ministerstvům při přípravě PPP projektů a také návrhy směrnic a legislativních změn. Ministerstvo financí má v JAR v oblasti spolupráce soukromého a veřejného sektoru velmi silnou pozici, protože kontroluje nejenom fiskální dopady projektů, ale také může ovlivňovat schvalování jednotlivých projektů. Mezi uskutečněné projekty v JAR patří například projekt vybavení a provozu nemocnice „Albert Luthuli“, dále provoz ekologické turistiky na Northern Cape nebo výstavba a provoz silnice Chapman´s Peak Drive (EKONOM, 2005).

Poslední zemí, která je v této kapitole uvedena je Austrálie. V Austrálii byla v roce 2000 představena vládní politika týkající se metody PPP, nazvaná „Partnership Victoria“. Tento dokument představuje základní rámec pro přístup státní správy k zajišťování veřejné infrastruktury a služeb ve spolupráci se soukromým sektorem. Do současnosti bylo v Austrálii na základě tohoto dokumentu realizováno 14 projektů v celkové hodnotě čtyř miliard australských dolarů. Jedním z nich je i výstavba 22 km dálnice v Melbourne s celkovými náklady ve výši 2 mld. AUD. Na základě uzavřené smlouvy bude soukromá společnost tento nový úsek dálnice mezi letištěm a centrem města provozovat 34 let (MFČR 3, 2003).

24

Projekty PPP jsou realizovány samozřejmě i ve spoustě dalších zemí, proto příklady projektů uváděné v této kapitole představují jen velmi stručný pohled na problematiku PPP v zahraničí a měli by sloužit především k ilustraci možností, které pro využití metody spolupráce veřejného a soukromého sektoru existují. Okolnosti začátku a rozvoje používání PPP mohou být v jednotlivých zemích odlišné, přesto lze ale na základě analýzy prostředí PPP v zahraničí definovat několik základních a všeobecných podmínek, jejichž splnění snižuje riziko neúspěšné realizace projektů. Mezi tyto podmínky lze zařadit zejména následující (OSTŘÍŹEK a kol., 2007):

-

Alokace rizika je velmi důležitou součástí přípravné fáze PPP projektů. Pokud není riziko mezi partnery rozloženo dobře, může to způsobit zvýšení nákladů na projekt nebo omezení plného využití silných stránek obou stran. Studované projekty ukazují, že riziko by měla nést ta strana, která je schopna ho lépe a levněji zvládat.

-

Velmi důležité je také to, aby veřejný sektor znal přesně cíle, které chce uskutečněním

projektu

dosáhnout

a

dokonale

chápal

podmínky

a okolnosti projektu.

-

Výrazná vládní podpora je potřebná zejména u velkých, finančně náročných projektů a obzvláště u tzv. pilotních projektů, které patří mezi první uskutečněné PPP projekty v zemi, a jejichž úspěšnost může mít významný vliv na další vývoj PPP v této zemi.

-

Přesné stanovení Value for Money je důležité při rozhodování zda je u konkrétního projektu vhodnější použít PPP nebo klasický způsob obstarávání veřejných služeb a infrastruktury. VfM pomáhá mimo jiné zjistit jestli je PPP nejefektivnějším způsobem realizace konkrétního projektu a také, kde jsou jeho silné a slabé stránky.

25

-

Důležité je rovněž stanovení a vhodné definování legislativy a právního rámce pro projekty, což přispívá k přehlednějšímu prostředí PPP a umožňuje přesněji definovat kontrakty a hranice jejich působení. Nepřesné nastavení smluv může vést ke zvýšení rizika, a tím i nákladů na projekt.

-

Velmi potřebná je také důkladná projektová analýza za účasti obou stran, která pomáhá lépe odhadnout parametry připravovaného projektu. Zejména u dopravních projektů existuje několik příkladů neúspěšných projektů, které ztroskotaly na špatném odhadu budoucí poptávky nebo nákladů.

-

Transparentnost výběru soukromého partnera je klíčová zejména u dlouhodobých projektů. Výběrové řízení by nemělo být ovlivněno žádnými politickými nebo strategickými zájmy.

-

Vytvoření vhodného mechanismu podpory ze strany vlády také výrazně přispívá k rychlejší a úspěšnější realizaci projektů PPP.

26

5. Value for Money

5.1 VFM v procesu rozhodování o využití PPP Při rozhodování o způsobu realizace určitého projektu se využívá speciálního ukazatele nazvaného Value for Money (VfM). Tento ukazatel slouží především ke zjištění jestli bude zapojením soukromého sektoru do poskytování veřejné služby dosaženo lepší hodnoty za peníze než v případě realizace projektu klasickou metodou. Value for Money se objevuje v rámci rozhodovacího procesu u drtivé většiny PPP projektů. Výjimku mohou tvořit jen velmi malé projekty a projekty u nichž politický nebo celospolečenský zájem na jejich realizaci převyšuje význam zjišťování VfM.

Stanovení Value for Money lze chronologicky rozdělit na předběžné a finální. Rozdíl mezi oběma způsoby je mj. v jejich závaznosti, protože předběžně stanovené VfM je pouze orientační a mělo by probíhat ještě před konečným rozhodnutím o způsobu realizace, zatímco tzv. finální VfM je vysoce závazné a je stanovováno až v průběhu závěrečné fáze vyjednávání se soukromým partnerem (HM TREASURY 2, 2004).

Při stanovení Value for Money se vychází ze specifických charakteristik jednotlivých projektů. Jedná se například o rozsah projektu, způsob obstarání majetku, způsob zajištění služeb, výši očekávaných nákladů souvisejících s převodem rizika na soukromého partnera, výši případných uživatelských poplatků či příjmů třetích stran (OSTŘÍŽEK a kol., 2007). Další informace potřebné pro zjištění očekávaného VfM lze získat z analýzy trhu, finanční analýzy a ze zkušeností s minulými projekty.

27

5.2 Metody srovnávání VFM Proces porovnání Value for Money získaného ze stejného projektu, jednou realizovaného způsobem PPP a podruhé klasicky, lze rozdělit na dvě oblasti. První oblastí je kvantitativní srovnání, což je proces zjištění a srovnání všech dostupných kvantifikovatelných ukazatelů mezi oběma variantami. Jedná se především o různé druhy nákladů a socio-ekonomických dopadů souvisejících s projektem. Druhou oblast představuje kvalitativní srovnávání, přičemž jde o komparaci takových faktorů, které nelze převést do peněžního vyjádření. Do této skupiny lze například zařadit rozdíly mezi kvalitou poskytovaných služeb nebo rozdíly ve včasnosti dodávek. Uváděné srovnávání VfM probíhá v praxi jednou z následujících metod, popřípadě jejich kombinací (EK 2, 2003). Výběr jednotlivých metod srovnávání závisí především na dostupnosti potřebných údajů, a také na rozsahu a náročností uvažovaného projektu.

Public Sector Comparator (PSC)

Public Sector Comparator představuje odhad nákladů u projektu, který by byl realizován a financován výhradně veřejným sektorem. Takto

zjištěné

s předkládanými

teoretické návrhy

náklady projektů

jsou od

dále

srovnávány

soukromých

firem.

Problematika ukazatele PSC je podrobně rozpracována v další kapitole mé diplomové práce.

Nejlepší vhodná alternativa

Tento způsob srovnávání se využívá zejména v případech, kdy například kvůli velké náročnosti projektu lze jen velmi obtížně stanovit náklady veřejného sektoru spojené s realizací projektu. Tedy v případech, kdy nelze stanovit Public sector comparator.

28

Benchmarking

Další metoda srovnávání se používá zejména u projektů zahrnujících poskytování takových služeb, pro které existuje dobře fungující trh a není proto nutné využívat časově a finančně náročnou metodu PSC. V podstatě se jedná pouze o srovnání nabídek soukromého sektoru bez ohledu na náklady veřejného sektoru. Právě princip konkurenčního prostředí při srovnávání by měl přispět k zajištění nízkých nákladů a kvalitních výstupů z projektu. V praxi se tato metoda využívá spíše u méně finančně náročných projektů.

Srovnání s již realizovanými projekty

Poslední uváděnou metodou je porovnání předpokládaných nákladů na realizaci projektu metodou PPP a skutečných nákladů, které vznikli u podobných již dříve zrealizovaných projektů. Tento způsob je vhodné využívat pouze pokud v dané oblasti existuje propracované a stabilní PPP prostředí, ve kterém již dříve vznikly úspěšné projekty podobného rozsahu.

Hlavním úkolem Value for Money je poskytnou veřejnému sektoru informace o výhodnosti použití metody PPP u konkrétního projektu. Na základě zahraničních zkušeností lze definovat několik podmínek, jejichž splnění zvyšuje pravděpodobnost získání vyššího VfM z určitého PPP projektu. Veřejný sektor by se měl proto snažit zejména o to, aby (OGC, 2003):

-

projekt

byl

přidělen

v konkurenčním

prostředí

a

na

základě

transparentního výběrového řízení,

-

techniky oceňování nákladů a rizik byly použity vhodně a správně,

-

došlo k alokaci rizika mezi veřejným a soukromým sektorem takovým způsobem, aby byla zajištěna maximalizace VfM pro veřejný sektor, 29

-

srovnání PPP a tradičního způsobu realizace bylo spravedlivé, realistické a komplexní.

V rámci zajištění možnosti případné změny způsobu realizace projektu je důležité, aby zjišťování VfM proběhlo již na začátku rozhodovacího procesu. Pomocí VfM ale nezjistíme zda je konkrétní projekt cenově dostupný či nikoliv, protože projekt, který poskytuje dostatečné VfM, nemusí být levný a naopak cenově dostupný projekt nemusí vždy přinášet lepší výsledky VfM. Tato situace je způsobena především komplexností ukazatele VfM, který je ovlivňován jak kvalitativními tak kvantitativními faktory.

5.3 Faktory ovlivňující VFM Faktory, které ovlivňují ukazatel Value for Money, se většinou projekt od projektu liší, ale přesto lze, jak uvádějí jednotliví zahraniční autoři, určit takové faktory, které jsou pro většinu projektů společné. Mezi ty hlavní lze zařadit zejména (EK 2, 2003):

-

Transfer rizika - jedná se o vhodnou alokaci rizik na tu smluvní stranu, která je schopna je lépe zvládat.

-

Snížené náklady v průběhu životního cyklu – důležitou roli hraje také možnost snížení nákladů na provoz a údržbu infrastruktury vybudované v rámci PPP projektu.

-

Rychlejší realizace projektu – kratší doba realizace projektu a dodržení dohodnutých termínů dodání má pozitivní vliv na hodnotu VfM.

-

Kvalita služeb – je logické, že projekty poskytující v konečném důsledku vyšší kvalitu poskytovaných služeb mají i vyšší hodnoty VfM.

30

-

Konkurenční prostředí – pro získání lepší hodnoty VfM je u určitých projektů vhodné zajistit dostatečně konkurenční prostředí s větším množstvím nabízejících, protože zvýšení konkurence přispívá ke snižování ceny a zvyšování kvality výstupů.

-

Dobrý návrh - kvalita návrhu projektu hraje bezpochyby klíčovou roli při úspěšnosti projektu, a také při zjišťování VfM.

-

Inovace – možnost využití moderních technologií a nejrůznějších inovací zvyšuje hodnotu VfM.

-

Náklady kapitálu – tento faktor vyjadřuje možné rozdíly mezi náklady na zajištění

financování

projektu

soukromým

sektorem

a

veřejným

sektorem, vyplývající především z možnosti veřejného sektoru získat levněji finanční prostředky na realizaci projektu.

-

Vytvoření dodatečných příjmů – existence možných vedlejších příjmů souvisejících s realizací projektu má pozitivní vliv na VfM.

-

Externality –například posouzení vlivu projektu na životní prostředí.

Pro ohodnocení VfM v průběhu projektu je velmi důležité sledovat aktuální vývoj výstupů z tohoto projektu. Veškeré sledované informace by měly být uchovávány, tak aby byla zajištěna možnost jejich budoucího využití u podobných projektů. Mezi informace, které je třeba sledovat, archivovat a v budoucnu umožnit jejich využití patří především (HM TREASURY 2, 2004):

-

seznam všech konkrétních obtíží a problémů, které se během procesu realizace objevily,

-

data a jejich zdroje použité při odhadu rizik,

-

relevantní poznatky získané v průběhu celého procesu,

-

výpis použitých změn oproti původnímu plánu a jejich účinek,

-

popis struktury procesu hodnocení projektu,

-

popis aktuální situace na trhu. 31

Kvantitativní a kvalitativní analýza v rámci VfM u jednoho projektu nemůže stát odděleně, ale obě musí být vzájemně propojeny a tvořit komplexní celek. Tento komplexní celek poté ve formě ukazatele VfM slouží k rozhodování o způsobu realizace konkrétního projektu. Realizaci pomocí metody PPP lze doporučit pouze v případě, že přinese dostatečně vysoké VfM. Z praxe ale vyplývá, že získání dostatečně vysoké hodnoty VfM není vždy důvodem k přijetí konkrétního PPP projektu a podobně také relativně nižší získané Value for Money neznamená vždy odmítnutí projektu, protože do rozhodovacího procesu zasahuje v reálném životě velké množství dalších okolností a aspektů (HM TREASURY 2, 2004).

32

6. Public sector comparator Public sector Comparator (PSC) je jednou z metod srovnávání v rámci analýzy Value for Money, přičemž tato metoda je ze všech uváděných časově i finančně nejnáročnější. Stručně lze PSC charakterizovat jako proces zjištění či odhadnutí nákladů na projekt, který je hypoteticky realizován pouze veřejným sektorem – tedy klasickým způsobem obstarávání veřejných služeb a infrastruktury. Výše tímto způsobem zjištěných nákladů se následně srovnává s náklady, které by měli vzniknout v případě realizace projektu metodou PPP. Public sector comparator je tedy kvantitativní ukazatel, který se zabývá téměř výhradně nákladovou analýzou projektu, přičemž může být vypracován v několika fázích a na různých úrovních realizace projektu (PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003).

6.1 Důvody využívání PSC Ukazatele PSC se v rámci rozhodovacího procesu o způsobu realizace určitého projektu využívá zejména proto, že získaná hodnota PSC pomáhá zjistit zda je plánovaný projekt pro veřejný sektor cenově dostupný, dále ověřuje PPP jako vhodnou alternativu realizace a v neposlední řadě také přispívá k vytváření konkurence v průběhu předkládání návrhů ze strany soukromého sektoru.

Sestavením PSC ale všechno nekončí, pozornost je také třeba věnovat způsobu a načasování zveřejnění výsledků ukazatele PSC, přičemž je třeba se především ujistit, že toto zveřejnění je transparentní, a že je uskutečněno ve vhodnou dobu (TREASURY TASKFORCE, 2003). PSC by například neměl být zveřejněn pokud seznam nabídek soukromého sektoru ještě není dostatečně velký, protože by tím mohlo dojít ke zhoršení pozice veřejného sektoru při vyjednávání se zástupci soukromého sektoru. Určení vhodné doby pro zveřejnění PSC také závisí na vyspělosti trhů PPP v jednotlivých zemích, protože u vyspělých trhů se spoustou již dříve realizovaných projektů lze hodnotu PSC dopředu předpokládat.

33

Nevyužití PSC má za následek nejen znesnadnění stanovení reálného VfM, ale také negativně ovlivňuje schopnost veřejného sektoru posoudit, zda nabídky od soukromých firem odpovídají realitě. V případě nevyužití PSC, ať už kvůli jeho finanční a časové náročnosti nebo z jiných důvodů, by měly na řadu přijít další uváděné metody srovnávání. V zahraniční praxi existují projekty, které byly realizovány bez předchozího zjištění PSC, a to zejména protože politická vůle nebo kvalitativní aspekty projektu převážily nad relativně finančně a časově náročným sestavováním PSC. Všeobecně je ale třeba říct, že u většiny projektů je vhodné sestavit PSC alespoň ve zjednodušené formě, tak aby se veřejný sektor mohl kvalifikovaně rozhodnout o způsobu realizace určitého projektu (OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

6.2 Sestavení PSC V zahraničí již existují oficiální návody, které zástupcům veřejného sektoru poskytují informace jak správně sestavovat a zjišťovat PSC. V České republice podobný dokument zatím chybí, proto je třeba informace a doporučení týkající se sestavování PSC čerpat ze zahraničních zdrojů. Sestavování PSC obvykle začíná pečlivým prozkoumáním nákladů realizace konkrétního projektu pro veřejný sektor a přiřazením s projektem souvisejících rizik k té straně, která je dokáže nejlépe zvládat. Ale úplně prvním krokem na cestě k výslednému PSC je vytvoření plánu na jeho zjištění. Plán na sestavení PSC by měl minimálně obsahovat hlavní sekce dokumentu PSC, autora každé této sekce a časový plán realizace. Public sector comparator sice může být sestavován v průběhu jednotlivých fází realizace projektu, a také v různých úrovních detailnosti, ale s ohledem na složitost a rozsah konkrétního projektu by mělo být úměrně více času a pozornosti věnováno zejména problematickým nákladovým položkám (PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003).

34

Sestavování PSC by mělo probíhat takovým způsobem, aby byla zajištěna možnost flexibilních změn v jednotlivých částech dokumentu, a také aby bylo možné provést analýzy citlivosti získaného PSC. Pro případ budoucí kontroly je třeba také dokumentovat klíčové postupy a předpoklady použité v rámci sestavování PSC (INDUSTRY CANADA, 2004).

Jako základní faktor pří zjišťování PSC funguje především ukazatel životních nákladů projektu diskontovaných na čistou současnou hodnotu. Diskontování nákladů životního cyklu projektu spočívá v přepočítání souhrnné hodnoty budoucích nákladů na projekt na tzv. čistou současnou hodnotu. Pro výpočet se používá následující vzorec, ve kterém NPV představuje čistou současnou hodnotu všech nákladů v průběhu životního cyklu, P je suma všech nákladů v průběhu roku n, ir je úroková míra a n představuje jednotlivé roky životnosti projektu.

NPV = ∑

Pn

(1 + ir )n

Vypočítaná čistá současná hodnota (NPV) v sobě zahrnuje velké množství informací z různých zdrojů, z čehož vyplývá možnost vzniku určitých chyb a opomenutí. Při výpočtech NPV je důležité se vyvarovat především dvojímu započítání některých nákladových položek, zkreslení NPV kvůli použití nesprávných informací a samozřejmě početním chybám. Další důležitou podmínkou úspěšného použití PSC vyjádřeného v čisté současné hodnotě nákladů projektu je, že jeho výpočet musí být založen na aktuální metodě zajišťování služeb veřejným sektorem a musí také zohledňovat všechna rizika, která se mohou v průběhu projektu vyskytnout (OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

35

6.2.1 Struktura PSC a problémy s jeho konstrukcí Následující seznam představuje strukturu dokumentu Public sector comparator, tak jak ji doporučuje oficiální anglická instituce zabývající se problematikou Public private partnership (HM TREASURY 1, 2004).

1.

Stručný popis projektu

2.

Souhrn očekávaných výstupů

3.

Finanční složky

3.1. Kapitálové náklady 3.2. Provozní náklady 3.3. Nepřímé náklady 3.4. Příjmy třetích stran 3.4. Náklady na přenos rizika 3.5. Očekávání v souvislosti s náklady 3.6. Kalkulace čisté současné hodnoty 3.7. Analýza citlivosti 4.

Kvalitativní podmínky

4.1. Socio-ekonomické podmínky 4.2. Pracovní podmínky 4.3. Speciální zájmové skupiny 4.4. Ostatní 5.

Rámec odhadovaného Value for money

6.

Časový harmonogram

7.

Další informace (všeobecné podmínky projektu, legislativní změny atd.)

V dalším zahraničním dokumentu týkajícím se konstrukce PSC lze najít souhrn nejčastěji se objevujících nedostatků a problémů spojených s konstrukcí a výpočtem PSC. Mezi uváděné potencionální zdroje problémů patří zejména (PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003):

36

Nepřiměřená diskontní míra: -

při výpočtu PSC by se měla používat diskontní míra schválená veřejným sektorem, aby se zajistila konzistentnost při analýze a srovnávání PPP projektů. Ve vyhlášce prováděcí zákon o koncesních smlouvách je pro projekty v České republice určena diskontní míra ve výši 3%.

Používání neaktuálních nákladů z předchozích projektů: -

je nutné ujistit se, že náklady získané z předchozích projektů, které jsou použity při výpočtu PSC jsou stále aktuální a platné. Toto platí zejména v případě, že došlo ke změně způsobu, jakým veřejný sektor podobné služby a statky obstarává.

Nedostatečná specifikace výstupu: -

je potřeba zajistit, aby kvalitativní a kvantitativní úroveň výstupů projektu uváděná v předkládaných PPP nabídkách nebyla výrazně odlišná od úrovně těchto výstupů v dokumentu PSC.

Inflace: -

pokud je při zjišťování PSC používána nominální diskontní sazba a nominální ceny nákladů, tak je nutné, aby nabídky od soukromých partnerů

byly

vyjádřeny

také

v nominálních

hodnotách.

Potřeba

konzistence metod výpočtu platí samozřejmě i v případě použití reálních hodnot.

Přeceňování příjmů třetích stran: -

Příjmy třetích stran by neměly hrát významnou roli při rozhodování o způsobu realizace projektu.

Časté změny personálu: -

časté změny v týmu, který má na starosti zjištění PSC, mohou přinést nekonzistentnost a problémy s konstrukcí tohoto ukazatele. Takové situaci lze předejít zajištěním podrobné dokumentace v průběhu celého procesu zjišťování PSC.

37

6.3 Riziko a analýza citlivosti v PSC Součástí sestavování PSC je i riziková analýza jednotlivých předpokládaných nákladů, přičemž detailnost rizikové analýzy závisí na významnosti jednotlivých zkoumaných nákladových položek. V rámci této rizikové analýzy se využívá mimo jiné matice rizika. Sestavení této matice se většinou skládá z identifikace rizika zahrnutého do projektu, odhadu jeho finančního vlivu, odhadu pravděpodobnosti

výskytu

tohoto

rizika

a

jeho

následné

alokace

(HM TREASURY 1, 2004).

Při stanovování a alokaci rizik platí všeobecné pravidlo PPP, že všechna identifikovatelná rizika by měla být převedena na takovou stranu, která je schopna je nejlépe a nejlevněji zvládat. V případě převedení nepřiměřeně velké části rizika na jednoho z partnerů, může dojít k ohrožení dlouhodobé udržitelnosti partnerství. V praxi lze tuto situaci řešit pomocí speciální platby držiteli tohoto nadměrného rizika (OSTŘÍŽEK a kol., 2007).

Kromě rizikové analýzy by se u většiny projektů měla provádět také analýza citlivosti, která ověřuje stabilitu výsledků PSC. Stabilita výsledků a předpokladů znamená jejich relativní neměnnost i v případě, že v průběhu doby dojde k určitým změnám v podmínkách a očekáváních, které byly zahrnuty do výpočtu PSC. Tento test přiměřenosti použitých předpokladů obvykle sleduje délku projektu, náklady na výstavbu, plnění termínů výstavby, celkovou poptávku po službě, celkové provozní náklady, nepřímé náklady a příjmy třetích stran (PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003). Z uvedeného vyplývá, že analýza citlivosti slouží především k určení stability získaných výsledků PSC a k identifikaci změn předpokladů, které by mohli vést k jinému rozhodnutí veřejného sektoru.

Chybný odhad finančních dopadů určitých rizik při výpočtu PSC, a dále také neprovedení či podcenění analýzy citlivosti, může způsobit podhodnocení vypočteného ukazatele PSC a v konečném důsledku i chybné rozhodnutí veřejného sektoru.

38

6.4 Analýza nákladů v PSC Náklady lze pro potřebu zjištění PSC rozdělit na přímé a nepřímé, přičemž výše kalkulovaných nákladů by měla odpovídat nákladům pro veřejný sektor a nikoliv nákladům efektivnějšího soukromého sektoru. Sečtením přímých a nepřímých nákladů za celou délku životního cyklu projektu získáme očekávané celkové náklady na projekt a tyto celkové náklady jsou pak diskontovány určitou diskontní sazbou na jejich čistou současnou hodnotu (NPV).

První skupinu tvoří přímé náklady, které se vyznačují tím, že je lze přiřadit ke konkrétní části projektu a vypočítat jejich výši na jednici výkonu. Můžeme je rozdělit do dvou hlavních skupin, a to na náklady kapitálové a provozní (TREASURY TASKFORCE, 2003).

Přímé kapitálové náklady vznikají již při samotné výstavbě nebo modernizaci aktiv a obvykle jsou spojeny s následujícími činnostmi a složkami:

-

Návrh projektu

-

Pozemek

-

Povolení

-

Demolice

-

Výstavba

-

Materiál

-

Zařízení a vybavení

-

Rekonstrukce a modernizace v průběhu životního cyklu projektu

Naproti tomu přímé provozní náklady představují náklady nezbytné pro provoz a údržbu zařízení a majetku až v průběhu životního cyklu projektu. Pro získání co nejreálnějšího PSC je důležité do odhadu přímých provozních nákladů zahrnout i všechny předpokládané změny, které mohou výši těchto nákladů ovlivnit. Mezi přímé provozní náklady lze zařadit především:

39

-

Mzdy zaměstnanců

-

Spotřebu materiálu

-

Nářadí a vybavení

-

Nájem

-

Outsourcing služeb

-

Opravy a udržování

-

Škody

Druhou skupinu tvoří náklady nepřímé, které nelze přiřadit ke konkrétní části projektu a nelze je ani přepočítat na jednici výkonu. Nepřímé náklady se pro potřeby PSC dále dělí na režijní, skryté a předpokládané.

Režijní náklady jsou představovány především administrativními výkony, které jsou realizovány v průběhu projektu, a které nesouvisí přímo s poskytováním služeb. Konkrétně se jedná například o:

-

IT- podporu

-

Účetnictví

-

Lidské zdroje

-

Projektový management

V další skupině jsou dohromady skryté a očekávané náklady, přičemž se jedná zejména o následující položky:

-

Najímání určitých specifických služeb od jiné úrovně státní správy, která je schopná je poskytovat za výhodnějších podmínek než soukromý sektor.

-

Náklady na pojištění aktiv a služeb, které obvykle nebývají pojištěny veřejným sektorem.

-

Předpokládané náklady spojené s převodem vybavení a zařízení do majetku soukromého partnera za cenu nižší než jaká je obvyklá na trhu.

40

Hlavním důvodem použití těchto skrytých a očekávaných nákladů je snížit rozdíly v nákladech mezi způsobem zajištění infrastruktury čistě ze strany veřejného sektoru a způsobem, kterým by tuto infrastrukturu zajistil soukromý sektor.

Analýza nákladů musí být komplexní a musí při ní být dodržována určitá pravidla, aby byla zajištěna věrohodnost výsledného PSC. Její součástí může být i predikce příjmů třetích stran, přičemž odhad těchto příjmů je problematický, a to zejména u nového typu projektů, kdy nejsou k dispozici žádné historické údaje nebo zkušenosti. Typickým příkladem příjmů třetích stran z

poskytování doplňkových služeb v rámci projektu je pronájem

přebytečných kapacit dalším zájemcům. Jednou z hlavních podmínek při nákladové analýze je také využívání aktuální výše jednotlivých nákladů, a to především při používání údajů z již realizovaných projektů. Kvůli možnosti podcenění

mohou

být

problematické

především

náklady

na

obnovu

a rekonstrukci v průběhu životního cyklu projektu. Jak se uvádí v dokumentu anglického HM Treasury, tak v rámci získání kvalitního a věrohodného PSC je potřeba každou položku nákladů zkoumat z pohledu času, množství, četnosti výskytu a přiměřenosti (HM TREASURY 1, 2004).

41

7. Příklad výpočtu a použití ukazatele PSC V následující části mé práce je uveden praktický příklad výpočtu ukazatele PSC. Sestavení kompletního PSC je v praxi velmi náročný proces a přesahuje rámec mé diplomové práce, proto jsem použil částečně zestručněný příklad, který ale přesto dostačuje ke splnění cíle mé práce.

Konstrukce PSC je založena na diskontování cash flow. Tato metoda vychází z předpokladu, že náklady projektu představují současnou hodnotu jeho budoucích peněžních toků. Celý proces zjišťování PSC spočívá v předpovídání peněžních toků na určité období dopředu, a poté upravení jejich hodnot k určitému datu v současnosti, přičemž se zohledňuje časová hodnota peněz a rizika spojená s projektem. Suma takto diskontovaných nákladů představuje tzv. čisté současné náklady projektu. Ukazatel čistých současných nákladů (NPC) projektu neboli jinými slovy PSC lze následně snadno interpretovat a porovnávat s ostatními nabídkami ze strany soukromého sektoru, které jsou taktéž

vyjádřeny

v NPC

a

diskontovány

ke

stejnému

datu

(PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003).

Proces zjišťování současné hodnoty nákladů projektu vyžaduje především následující informace:

-

odhad budoucích peněžních toků v průběhu trvání projektu

-

očekávanou míru inflace pro celé analyzované období

-

diskontní sazbu (vzhledem k tomu, že odhadované peněžní toky jsou vyjádřeny v nominálních hodnotách – musí být použitá diskontní sazba také nominální)

Vzorec, který jsem použil pro výpočet NPC je: NPC = CFn / (1 + r)n, kde

CF = cash flow pro každé jednotlivé období r = úroková míra n = počet období (let) pro které je NPC zjišťováno

42

7.1 Příklad sestavení PSC v praxi Pro svou diplomovou práci jsem si vybral projekt výstavby nemocničního zařízení a poskytování souvisejících služeb. Na začátku sestavování každého PSC je nutné vypracovat souhrn očekávaných výsledků konkrétního projektu. U projektu,

který

jsem

použil,

se

jedná

kromě

poskytování

základní

zdravotnické péče i o další doplňkové služby typu provoz jídelny a parkoviště. Předpokládaná délka trvání projektu je 13 let. Dalším důležitým krokem je určit tzv. referenční projekt, což je projekt, který představuje nejefektivnější formu realizace tohoto zadání (projektu nemocnice) čistě v režii veřejného sektoru. Zjištěný PSC u tohoto referenčního projektu bude následně srovnáván s nabídkami soukromých firem. Referenční projekt, který jsem pro potřeby zjištění PSC zvolil, má následující vlastnosti:

-

nemocnice s kapacitou 300 lůžek

-

výstavba provedena nezávislým dodavatelem (formou „navrhni a postav“)

-

očekávaná délka výstavby je 2 roky (11 let je délka provozu)

-

provoz a údržba nemocnice je zajištěna zaměstnanci veřejného sektoru (v určitých

případech

mohou

být

tyto

služby

zajištěny

pomocí

outsourcingu) V rámci výpočtu PSC jsou jeho jednotlivé složky dále děleny podle druhu nákladů, tak aby byla v budoucnu zajištěna možnost podrobné analýzy zjištěného PSC nebo jeho jednotlivých komponent. Nejdůležitější složkou celkového PSC je tzv. surové PSC, které reprezentuje náklady veřejného sektoru spojené s realizací a provozem referenčního projektu. Hodnoty těchto nákladů výstavby, provozu a údržby v rámci zkoumaného projektu jsou spolu s jednotlivými předpoklady, které vedli k jejich stanovení, uvedeny v následující tabulce.

43

Tabulka 5.: Předpokládané náklady na referenční projekt (práce autora) Náklady Přímé kapitálové náklady Zakoupení pozemku Cena zaplacená dodavateli za návrh a výstavbu projektu Cena za zařízení a vybavení Modernizace kapitálu Nutné kapitálové výdaje v průběhu životního cyklu projektu Přímé náklady na údržbu Údržba a opravy na budovách a zařízeních Přímé provozní náklady Mzdy a platy Průběžné náklady Pojištění

Nepřímé náklady Režie v průběhu výstavby

Provozní režie Administrativní režie Přímy třetích stran (příjem) Očekávané příjmy třetích stran

Předpoklad

Hodnota (v mil. Kč)

Zjištěná tržní cena pozemku V současnosti nabízené ceny u podobných projektů Tržní ceny 10% z ceny zaplacené dodavateli Tržní ceny (tříleté cykly v letech 5, 8 a 11)

5,0 150,0 50,0 15,0 40,0

Předpokládané opotřebení budov a zařízení

4,0 ročně

Současná úroveň platů a odhad budoucího vývoje Odhadované náklady na energie Cena za nejrůznější druhy pojištění spojené s projektem a personálem

5,0 ročně 2,0 ročně 1,25 ročně

Odhad režijních nákladů v průběhu výstavby projektu (dozor) Odhad ostatních nákladů, souvisejících s provozem Odhad nákladů na správu a management

1,0 ročně

Odhad příjmů z parkovného a pronájmu volných prostor

5,0 ročně

0,2 ročně 0,5 ročně

Jakmile byli stanoveny základní náklady na referenční projekt, je třeba je rozdělit podle jejich předpokládaného časového rozložení. Toto rozdělení je nutné zejména kvůli správnému posouzení vlivu inflace a správnému použití diskontní sazby. Očekávané časové rozložení cash flow u tohoto nemocničního projektu

je

znázorněno

v následujících

tabulkách.

Nejprve

se

jedná

o procentuální vyjádření rozložení nákladů a poté o finanční vyjádření v nominálních hodnotách.

44

Tabulka 6. Časové rozložení cash flow (v %) (práce autora) Druh nákladů \ Rok

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Návrh projektu

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Nákup a úpravy pozemku

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Cena dodavateli za realizaci

15%

35%

35%

15%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Platby poradcům

33%

33%

33%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Nákup vybavení a zařízení

10%

30%

60%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Modernizace existujícího zařízení

0%

0%

0%

0%

0%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Ostatní kapitálové výdaje

0%

0%

0%

0%

0%

33%

0%

0%

33%

0%

0%

33%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Materiál

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Mzdy

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Ostaní náklady na zaměstnance

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Energie

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Přímé náklady Přímé kapitálové náklady

Přímé náklady na údržbu Přímé náklady na údržbu Přímé provozní náklady

Přímé náklady řízení

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Pojištění

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Nepřímé náklady Režijní náklady výstavby

100%

100%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Provozní režie

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Administrativní režie

0%

0%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

45

Tabulka 7. Reálné hodnoty cash flow projektu (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

500

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Přímé náklady Přímé kapitálové náklady Návrh projektu Nákup a úpravy pozemku

5 000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Cena dodavateli za realizaci

22 500

52 500

52 500

22 500

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Platby poradcům Nákup vybavení a zařízení Modernizace existujícího zařízení Ostatní kapitálové výdaje

333

333

333

-

-

-

-

-

-

-

-

-

5 000

15 000

30 000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15 000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

13 333

-

-

13 333

-

-

13 333

-

33 333

67 833

82 833

22 500

-

28 333

-

-

13 333

-

-

13 333

-

Přímé náklady na údržbu

-

-

-

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

Celkem přímé náklady na údržbu

-

-

-

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

-

-

-

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

Celkem přímé kapitálové náklady Přímé náklady na údržbu

Přímé provozní náklady Materiál Mzdy

-

-

-

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

Ostaní náklady na zaměstnance

-

-

-

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

Energie

-

-

-

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

Přímé náklady řízení

-

-

-

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

Pojištění

-

-

-

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

1 250

Celkem přímé provozní náklady

-

-

-

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

11 750

1 000

1 000

1 000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

Nepřímé náklady Režijní náklady výstavby Provozní režie Administrativní režie

-

-

-

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

Celkem nepřímé náklady

-

-

-

700

700

700

700

700

700

700

700

700

700

Příjmy třetích stran (minus)

-

-

-

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

46

V rámci výpočtu PSC musí být zvážen vliv inflace na každou nákladovou položku, proto je třeba převést roční reálné cash flow do nominálního cash flow, tedy cash flow očištěného o vliv inflace. U tohoto příkladu jsem vycházel z doporučení Partnership Victoria a použil jsem míru inflace ve výši 2,5 % (u nákladů práce je použitá míra inflace 3,5 %). Takto získané hodnoty nominálního cash flow jsem poté diskontoval diskontní sazbou určenou veřejnému sektoru. Tuto diskontní sazbu jsem vypočítal opět na základě doporučení Partnership Victoria (PARTNERSHIP VICTORIA 2, 2003), a za použití následujícího vzorce:

Diskontní sazba = (1 + reálná diskontní sazba) x ( 1 + očekávaná inflace) – 1,

a jelikož reálná diskontní sazba pro veřejný sektor byla stanovena na 6,0 % a očekávaná inflace je 2,5 %, tak po dosazení do vzorce jsem získal:

Diskontní sazba = (1 + 6,0 %) x (1 + 2,5 %) – 1 = 8,65 %

Použité hodnoty reálné diskontní sazby a očekávané inflace byly vybrány na základě příkladů uváděných Partnership Victoria (PARTNERSHIP VICTORIA 1, 2003) a slouží pouze pro tento příklad, v praxi je třeba pro konkrétní projekty použít hodnoty stanovené příslušnými odpovědnými autoritami.

47

Tabulka 8. Nominální hodnoty cash flow projektu (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok Přímé náklady

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-

Přímé kapitálové náklady Návrh projektu

500

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Nákup a úpravy pozemku

5 000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Cena dodavateli za realizaci

22 500

53 813

55 158

24 230

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Platby poradcům Nákup vybavení a zařízení Modernizace existujícího zařízení Ostatní kapitálové výdaje

333

341

349

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

5 000

15 375

31 519

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

16 971

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15 085

-

-

16 245

-

-

17 494

-

33 333

69 529

87 026

24 230

-

32 056

-

-

16 245

-

-

17 494

-

Přímé náklady na údržbu

-

-

-

4 435

4 590

4 751

4 917

5 089

5 267

5 452

5 642

5 840

6 044

Celkem přímé náklady na údržbu

-

-

-

4 435

4 590

4 751

4 917

5 089

5 267

5 452

5 642

5 840

6 044

Materiál

-

-

-

1 615

1 656

1 697

1 740

1 783

1 828

1 873

1 920

1 968

2 017

Mzdy

-

-

-

5 544

5 738

5 938

6 146

6 361

6 584

6 814

7 053

7 300

7 555

Ostaní náklady na zaměstnance

-

-

-

1 109

1 148

1 188

1 229

1 272

1 317

1 363

1 411

1 460

1 511

Celkem přímé kapitálové náklady Přímé náklady na údržbu

Přímé provozní náklady

Energie

-

-

-

2 154

2 208

2 263

2 319

2 377

2 437

2 498

2 560

2 624

2 690

Přímé náklady řízení

-

-

-

1 077

1 104

1 131

1 160

1 189

1 218

1 249

1 280

1 312

1 345

Pojištění

-

-

-

1 346

1 380

1 414

1 450

1 486

1 523

1 561

1 600

1 640

1 681

Celkem přímé provozní náklady

-

-

-

12 844

13 232

13 632

14 044

14 469

14 907

15 358

15 824

16 304

16 800

1 000

1 025

1 051

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

215

220

226

231

237

243

249

256

262

269

Nepřímé náklady Režijní náklady výstavby Provozní režie Administrativní režie Celkem nepřímé náklady Příjmy třetích stran (minus) Celkem surový PSC - cash flow Diskontní faktor

-

-

-

538

551

565

579

594

609

624

640

656

672

1 000

1 025

1 050

754

773

792

812

832

853

874

896

919

941

-

-

-

5 385

5 519

5 657

5 799

5 943

6 092

6 244

6 400

6 560

6 724

34 333

70 554

88 077

36 879

13 076

45 574

13 974

14 446

31 180

15 440

15 962

33 996

17 061

1,00

1,09

1,18

1,28

1,39

1,51

1,65

1,79

1,94

2,11

2,29

2,49

2,71

Diskontovaný surový PSC - cash flow

34 333

64 728

74 611

28 753

9 383

30 100

8 495

8 083

16 056

7 318

6 963

13 649

6 304

Net Present Value - surové PSC

308 776

48

Další složkou celkového PSC u tohoto referenčního projektu je tzv. konkurenční neutralita (z anglického Competitive Neutrality). Konkurenční neutralita představuje hodnotu, která v sobě zahrnuje všechny výdaje a povinnosti, které musí za normálních okolností platit soukromý subjekt. Jedná se především o různé druhy daní a poplatků. Zahrnutí této složky do celkového PSC umožňuje spravedlivé srovnání nabídek od soukromých subjektů s referenčním projektem veřejného sektoru. Předpokládané položky obsažené ve složce konkurenční neutrality jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 9. Položky konkurenční neutrality (práce autora) Náklad Daň z pozemku a nemovitosti Daň z příjmů PO Ostatní poplatky

Předpoklad Dle platného daňového zákona Dle platného daňového zákona Dle platného daňového zákona a místních vyhlášek Dle platných zákonů

Odvody za zaměstnance

Hodnota (v mil. Kč) 0,01 1,35 0,28 0,35

Na základě jejich očekávaného časového rozdělení lze výše uváděné položky rozložit do následující tabulky a diskontovat na současnou hodnotu.

Tabulka 10. Diskontování částí konkurenční neutrality (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok Competitive neutrality Daň z nemovitosti a pozemku

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-

10

11

11

11

11

12

12

12

12

13 1 728

13 1 771

13 1 816

Daň z příjmu PO

-

Ostaní poplatky Odvody za zaměstnance Celkem competitive neutrality

280

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

377

386

396

406

416

426

437

448

459

471

Diskontní faktor Diskontované cash flow Net present value "CN"

1 384 1 418 1 454 1 490 1 527 1 566 1 605 1 645 1 686

0 280

1 394 1 429 1 841 1 888 1 935 1 983 2 033 2 083 2 136

2 189

2 244

2 300

1,00

1,09

2,11

2,29

2,49

2,71

280 1 279 1 210 1 436 1 354 1 278 1 205 1 137 1 073 1 012

955

901

850

1,18

1,28

1,39

1,51

1,65

1,79

1,94

13 971

Součástí konstrukce PSC je i velmi podrobná a náročná riziková analýza použitých nákladů, kterou jsem pro potřeby mé diplomové práce u tohoto příkladu zestručnil. Základem rizikové analýzy je identifikace rizik, stanovení určitých předpokladů a určení možných scénářů budoucího vývoje nákladů, které byly zahrnuty do výpočtů. Tyto scénáře lze rozdělit podle jejich vlivu na

49

výši nákladů na mírné, střední a extrémní. Konečná hodnota rizika u určitého druhu

nákladů

je

dána

součtem

hodnot

dle

jednotlivých

scénářů

a pravděpodobností jejich výskytu.

Propracovanost rizikové analýzy záleží na náročnosti a velikosti projektu, a také na dostupnosti jednotlivých metod hodnocení rizika. Předpoklady a finanční hodnoty rizik mohou být odhadovány z historických dat, na základě zkušeností s obdobnými projekty nebo za pomoci nezávislých odborníků. U tohoto projektu jsem odvodil hodnoty jednotlivých rizik od již realizovaných projektů obdobného rozsahu a zaměření a od doporučení zahraničních institucí zabývajících se problematikou PPP. V rámci zjišťování PSC je třeba na základě pravidel optimální alokace rizik rozdělit možná rizika na převoditelná a nepřevoditelná (ponechaná). Alokace rizik se liší projekt od projektu a měla by vždy odpovídat základní podmínce PPP, a to převodu rizik na tu stranu, která je schopna je efektivněji a lépe zvládat. Pro tento nemocniční projekt jsem identifikoval a následně alokoval tyto základní druhy rizik.

Tabulka 11. Rozdělení rizik podle jejich alokace (práce autora) Riziko Riziko návrhu a výstavby Riziko provozu Riziko příjmu třetích stran Riziko údržby Riziko legislativních změn Technologické riziko Riziko výkonu a služeb Riziko poptávky (pacientů)

Převoditelné x x x x

Ponechané

x x x x

Hodnoty získané v rámci rizikové analýzy je třeba rozložit do celé délky trvání projektu, agregovat a diskontovat na čistou současnou hodnotu, tak jak je to názorně ukázáno v následujících dvou tabulkách.

50

Tabulka 12. Převoditelné riziko v jednotlivých letech a jeho NPV (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Převoditelné riziko Riziko návrhu a výstavby

4 700

22 400

18 700

12 900

3 200

-

-

-

-

-

-

-

-

Riziko provozu

-

-

-

2 000

2 100

2 150

2 200

2 255

2 300

2 370

2 430

2 490

2 551

Riziko příjmů třetích stran

-

-

-

135

138

141

145

149

152

156

160

164

168

Riziko údržby

-

-

-

870

890

920

945

970

992

1 010

1 040

1 070

1 095

Technologické riziko

-

-

-

2 261

3 477

5 940

2 435

3 755

6 397

2 623

4 032

6 880

2 824

Riziko výkony a služeb Celkem převoditelné riziko

-

-

-

1 615

1 656

1 697

1 740

1 783

1 828

1 873

1 920

1 968

2 017

4 700

22 400

18 700

19 781

11 461

10 848

7 465

8 912

11 669

8 032

9 582

12 572

8 655

Diskontní faktor

1,00

1,09

1,18

1,28

1,39

1,51

1,65

1,79

1,94

2,11

2,29

2,49

2,71

Diskontované cash flow

4 700

20 550

15 841

15 423

8 224

7 165

4 538

4 986

6 009

3 807

4 180

5 048

3 198

NPV převoditelné riziko

103 669

Tabulka 13: Ponechané riziko v jednotlivých letech a jeho NPV (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok Ponechané riziko

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Regulační riziko (legislativa)

-

171

350

718

1 104

1 131

1 160

1 189

1 218

1 249

1 280

1 312

1 345

Riziko poptávky (pacienti)

-

-

-

600

616

632

647

664

680

697

715

732

751

0 1,00

171 1,09

350 1,18

1 318 1,28

1 720 1,39

1 763 1,51

1 807 1,65

1 853 1,79

1 898 1,94

1 946 2,11

1 995 2,29

2 044 2,49

2 096 2,71

0

157

296

1 028

1 234

1 164

1 098

1 037

977

922

870

821

775

Celkem ponechané riziko Diskontní faktor Diskontované cash flow Net present value - ponechané riziko

10 380

51

Tabulka 14. Souhrnný výpočet celkového PSC (v tis. Kč) (práce autora) Druh nákladů \ Rok Přímé náklady Přímé kapitálové náklady Návrh projektu Nákup a úpravy pozemku Cena dodavateli za realizaci Platby poradcům Nákup vybavení a zařízení Modernizace existujícího zařízení Ostatní kapitálové výdaje Celkem přímé kapitálové náklady Přímé náklady na údržbu Přímé náklady na údržbu Celkem přímé náklady na údržbu Přímé provozní náklady Materiál Mzdy Ostaní náklady na zaměstnance Energie Přímé náklady řízení Pojištění Celkem přímé provozní náklady Nepřímé náklady Režijní náklady výstavby Provozní režie Administrativní režie Celkem nepřímé náklady Příjmy třetích stran (minus) Celkem surový PSC - cash flow

0

1

2

3

500 5 000 22 500 53 813 55 158 24 230 333 341 350 5 000 15 375 31 519 33 333 69 529 87 026 24 230

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-

16 971 15 085 32 056

-

-

16 245 16 245

-

-

17 494 17 494

-

-

-

-

4 435 4 435

4 590 4 590

4 751 4 751

4 917 4 917

5 089 5 089

5 267 5 267

5 452 5 452

5 642 5 642

5 840 5 840

6 044 6 044

-

-

-

1 615 5 544 1 109 2 154 1 077 1 346 12 844

1 656 5 738 1 148 2 208 1 104 1 380 13 232

1 697 5 938 1 188 2 263 1 131 1 414 13 632

1 740 6 146 1 229 2 319 1 160 1 450 14 044

1 783 6 361 1 272 2 377 1 189 1 486 14 469

1 828 6 584 1 317 2 437 1 218 1 523 14 907

1 873 6 814 1 363 2 498 1 249 1 561 15 358

1 920 7 053 1 411 2 560 1 280 1 600 15 824

1 968 7 300 1 460 2 624 1 312 1 640 16 304

2 017 7 555 1 511 2 690 1 345 1 681 16 800

1 000 1 025 1 051 215 221 226 232 238 244 250 256 262 269 538 552 566 580 594 609 624 640 656 672 1 000 1 025 1 051 754 773 792 812 832 853 874 896 918 941 5 384 5 519 5 657 5 798 5 943 6 092 6 244 6 400 6 560 6 724 34 333 70 554 88 077 36 879 13 076 45 574 13 974 14 446 31 180 15 440 15 962 33 996 17 061

52

Pokračování tabulky 14. Konkurenční neutralita Daň z nemovitosti a pozemku Daň z příjmu PO Ostaní poplatky 280 Odvody za zaměstnance Celkem competitive neutrality 280 Převoditelné riziko Riziko návrhu a výstavby 4 700 Riziko provozu Riziko příjmů třetích stran Riziko údržby Technologické riziko Riziko výkony a služeb Celkem převoditelné riziko 4 700 Ponechané riziko Regulační riziko (legislativa) Riziko poptávky (pacienti) Celkem ponechane riziko Celkem PSC cash flow 39 313 Diskontní faktor 1,00 Diskontované celkové PSC 39 313 NPV PSC celkem 436 795

10 1 384 1 394

11 1 418 1 429

11 1 454 377 1 841

11 1 490 386 1 888

11 1 527 396 1 935

12 1 566 406 1 983

12 1 605 416 2 033

12 1 645 426 2 083

12 1 686 437 2 136

13 1 728 448 2 189

13 1 771 459 2 244

13 1 816 471 2 300

22 400 18 700 12 900 2 000 135 870 2 261 1 615 22 400 18 700 19 781

3 200 2 100 138 890 3 477 1 656 11 461

2 150 141 920 5 940 1 697 10 848

2 200 145 945 2 435 1 740 7 465

2 255 2 300 149 152 970 992 3 755 6 397 1 783 1 828 8 912 11 669

2 370 156 1 010 2 623 1 873 8 032

2 430 2 490 160 164 1 040 1 070 4 032 6 880 1 920 1 968 9 582 12 572

2 551 168 1 095 2 824 2 017 8 655

171 350 718 1 104 600 616 171 350 1 318 1 720 94 519 108 556 59 819 28 144 1,09 1,18 1,28 1,39 86 715 91 959 46 639 20 196

1 131 632 1 763 60 119 1,51 39 707

1 160 647 1 807 25 229 1,65 15 336

1 189 664 1 853 27 244 1,79 15 243

1 249 697 1 946 27 553 2,11 13 059

1 280 715 1 995 29 728 2,29 12 968

53

1 218 680 1 898 46 830 1,94 24 115

1 312 1 345 732 751 2 044 2 096 50 856 30 112 2,49 2,71 20 418 11 127

Celkovou hodnotu ukazatele PSC získáme sečtením hodnot jeho jednotlivých částí, tedy tzv. surového PSC, konkurenční neutrality, převoditelného rizika a ponechaného rizika. Tento souhrnný výpočet celkového PSC je podrobně popsán v předcházející tabulce, z které vyplývá, že celková čistá současná hodnota nákladů neboli Public sector comparator je v tomto případě 436,795 milionů korun. Pro lepší znázornění významnosti jednotlivých součástí PSC uvádím také graf a tabulku popisující podíl jednotlivých částí na celkovém zjištěném PSC. Tabulka 15. Složení celkového PSC (v tis. Kč a v %) (práce autora) Složky celkového PSC Net present Value - surové PSC NPV konkurenční neutralita NPV převoditelné riziko NPV ponechané riziko Celkové PSC

Hodnota 308 776 13 971 103 669 10 380 436 795

Podíl na PSC 70,69% 3,20% 23,73% 2,38% 100%

Graf 3. Složení celkového PSC (v %) (práce autora) 100% 90% 80% 70% NPV ponechané riziko

60%

NPV převoditelné riziko

50%

NPV konkurenční neutralita

40%

NPV surové PSC

30% 20% 10% 0% PSC

U tohoto projektu je hodnota všech rizik a jejich vliv na celkový PSC vyšší než 26 %, což jenom dokazuje důležitost podrobného a správného posouzení všech kvantifikovatelných rizik při konstrukci PSC.

54

7.2 Zhodnocení získaného PSC Výsledkem předcházejícího příkladu je zjištěné celkové PSC u analyzovaného nemocničního projektu ve výši 436,795 mil. Kč. Tato suma představuje celkové očekávané náklady veřejného sektoru spojené s realizací tohoto projektu, přičemž v této částce jsou zahrnuty i nejrůznější rizikové scénáře a náklady konkurenční neutrality. Při praktickém rozhodování o způsobu realizace tohoto nemocničního projektu by zástupci veřejného sektoru porovnávali získaný celkový PSC s nabídkami od soukromých firem. V rámci rozhodování nelze jednoduše říct, že pokud by všechny obdržené nabídky ze strany soukromého sektoru byly vyšší než vypočítané PSC, tak by bylo vhodné metodu PPP nevyužít a projekt realizovat klasickým způsobem nebo naopak v případě finančně výhodnější nabídky od soukromé firmy automaticky realizovat projekt za

pomoci PPP. Do

procesu

rozhodování

vstupují totiž

ještě

další

nekvantifikovatelné faktory typu kvalita poskytovaných služeb či rychlost realizace, které mohou výsledek rozhodování podstatným způsobem ovlivnit. Všeobecně platí, že čím komplexnější je projekt, tím více faktorů musí být zváženo. Tyto další nekvantitativní faktory jsou obzvláště důležité pokud zjištěné PSC je velmi blízké nabídkám soukromého sektoru.

Z analýzy složení celkového PSC je patrná významná role oceňování rizik při výpočtu celkového PSC. U tohoto případu představuje součet převoditelného a ponechaného rizika více než 26 % celkového hodnoty získaného PSC. Z uvedeného vyplývá, že i nepatrné podcenění nebo přecenění jednotlivých rizikových

faktorů

povede

k podstatnému

zkreslení

výsledného

PSC.

Pro zajištění lepších podmínek rozhodování je vhodné, pokud výpočet PSC obsahuje jak pesimistickou tak optimistickou variantu výše očekávaných nákladů. Celkově lze říci, že i přes jeho nedostatky popisované v další kapitole je možné PSC považovat za vhodný nástroj pro rozhodování o využití metody PPP, a to především za předpokladu, že je sestaven důkladně tzn. obsahuje všechny náklady a rizika, které se v průběhu projektu mohou objevit.

55

8. Diskuse Přestože je PSC všeobecně považován za vhodný nástroj pro stanovování nákladů veřejného sektoru, a tím pádem i vhodný podklad pro rozhodování o způsobu realizace určitého projektu, tak na základě studia prací zahraničních autorů (Leigland, Shugard) a vlastní analýzy jsem dospěl k názoru, že v současnosti používaný PSC má stále několik nedostatků. Jednou z oblastí, ve které existují nedostatky je praktická nemožnost přiměřeného a správného odhadu vývoje nákladů a rizik na období často delší než 20 let. I za použití nejmodernějších metod modelování je vypočítané PSC stále pouhým odhadem, který se může na konci životního cyklu projektu podstatným způsobem lišit od skutečnosti. Další problematickou oblastí je také neexistence širokého konsenzu mezi jednotlivými zeměmi využívajícími PSC na způsobu stanovování diskontní sazby pro potřeby výpočtu čisté současné hodnoty nákladů projektu. Neexistence přesných a všeobecně platných pravidel pro stanovování diskontní sazby nebo výše jednotlivých nákladů poskytuje mj. prostor pro nejrůznější manipulace a účelové ovlivňování jejich výše. Podstatným problémem spojeným s konstrukcí PSC je dle mého názoru také jeho enormní finanční a časová náročnost. Jak vyplývá z článku autorů Leglanda a Shugarda, tak dalším argumentem proti PSC je skutečnost, že v praxi se často ani přes výraznou výhodnost referenčního projektu zjištěnou na základě získaného PSC nevyužívá klasické realizace jen v režii veřejného sektoru, a to zejména kvůli nedostatku peněz ve veřejném rozpočtu (LEIGLAND, SHUGARD, 2006).

Z mé analýzy ukazatele PSC dále vyplývá, že v rámci nákladů započítávaných do PSC chybí vyjádření daňového vlivu jednotlivých způsobů realizace na státní rozpočet. Konkrétně se jedná o zcela odlišný průběh daňových příjmů při využití metody PPP nebo při realizaci tzv. referenčního projektu. Celou situaci se pokusím popsat za pomoci následujících tabulek a za využití dat z výše uvedeného projektu nemocničního zařízení.

56

1) Využití referenčního projektu tzn. klasický způsob realizace Tabulka 16. Daňové platby v průběhu referenčního projektu (v tis. Kč) (práce autora) Položky \ Rok Výnosy SS za návrh a výstavbu Náklady SS na návrh a výstavbu (80 % - teor. odhad) Výnosy SS za outsourcing Náklady SS na outsourcing (80 % - teor. odhad) Základ daně za projekt Daň za projekt (24 %) Diskontní faktor Diskontovaná daň Celková daň NPV

0

1

2

3

23 000 53 813 55 158 24 230

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-

-

-

-

-

-

-

-

-

18 400 43 050 44 126 19 384 4 435 4 590 4 751 4 917 5 089 5 267 5 452 5 642 5 840 6 044 4 600 1 104 1,00 1 104 7 970

10 763 11 032 2 583 2 648 1,09 1,18 2 370 2 243

3 548 5 733 1 376 1,28 1 073

3 672 3 801 3 934 4 071 4 214 4 361 4 514 4 672 4 835 918 950 983 1 018 1 053 1 090 1 128 1 168 1 209 220 228 236 244 253 262 271 280 290 1,39 1,51 1,65 1,79 1,94 2,11 2,29 2,49 2,71 158 151 143 137 130 124 118 113 107

2) Využití Public private partnership Tabulka 17. Daňové platby v průběhu PPP projektu (v tis. Kč) (práce autora) Položky \ Rok Příjmy od VS nebo od uživatelů (v průměru) Náklady SS na provoz projektu (80 % - teor. odhad)

0

1

2

-

-

15 759

16 153 16 557 16 971 17 395 17 830 18 276 18 733 19 201 19 681 20 173

-

-

12 608

12 923 13 246 13 577 13 916 14 264 14 621 14 986 15 361 15 745 16 139

Základ daně za projekt Daň za projekt (24 %)

-

-

3 152 756

3 231 775

3 311 795

3 394 815

3 479 835

3 566 856

3 655 877

3 747 899

3 840 922

3 936 945

4 035 968

1,00

1,09

1,18

1,28

1,39

1,51

1,65

1,79

1,94

2,11

2,29

2,49

2,71

Diskontovaná daň

-

-

641

605

570

538

508

479

452

426

402

379

358

Celková daň NPV

5 357

Diskontní faktor

57

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Celková čistá současná hodnota daňových příjmů při realizaci referenčního projektu je 7,97 mil. Kč, zatímco u projektu PPP je to v tomto případě pouze 5,37 mil. Kč. Tento rozdíl by dle mého názoru měl být také zohledněn v procesu rozhodování o způsobu realizace projektu. Tento vcelku jednoznačný výsledek u analyzovaného nemocničního projektu může být v praxi výjimečný a závisí podstatným způsobem na výši smluvně stanovených příjmů soukromého partnera za poskytování služeb nebo provoz veřejné infrastruktury a na délce kontraktu mezi oběma partnery. Pokud by oba srovnávané výsledky byly velmi podobné, tak je možno využít ještě komparaci průběhu daňových příjmů, který je u obou variant realizace podstatně odlišný a může také ovlivnit rozhodování veřejného sektoru. Rozložení daňových příjmů v čase u analyzovaného nemocničního projektu je znázorněno v následujícím grafu. Graf 4. Rozložení daňových příjmů v průběhu projektu (práce autora) 3 000

Daň (v tis. Kč)

2 500 2 000 Referenční projekt

1 500

PPP

1 000 0 500 0 000 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Roky

Všechny tyto výše uvedené slabé stránky a nedostatky přispívají k názoru, že používání PSC v současné podobě není příliš vhodné. Dle mého názoru ale nelze ukazatel PSC zcela odsoudit, jen je třeba učinit určité změny k jeho zlepšení. Z výše uvedeného vyplývá jak potřeba vytvořit závazná pravidla pro stanovování výše budoucích nákladů a pro oceňovaní jednotlivých rizik spojených s projektem tak nutnost zavedení jednotného postupu při určování diskontní sazby a míry inflace. Dle mého názoru by toto přispělo k větší transparentnosti získaného PSC, čímž by se zvýšila i jeho vypovídací hodnota. V neposlední řadě považuji za vhodné, aby se do nákladů PSC zakomponoval i různý daňový vliv jednotlivých způsobů realizace na státní rozpočet.

58

9. Závěr Zatímco v některých zemích představuje partnerství veřejného a soukromého sektoru

plnohodnotnou

alternativu

pořizování

a

zajišťování

veřejné

infrastruktury a služeb, tak v České republice není její využívání zatím velmi rozšířeno. V průběhu posledních několika let byly ale nicméně učiněny kroky s cílem tento stav změnit a přispět k rozvoji používání PPP v České republice. Jedná se zejména o vytvoření vhodného právní rámce pro tato partnerství, a také o přípravu metodických příruček ze strany institucí, které se touto problematikou u nás zabývají. Pro celosvětový vývoj PPP byl velmi důležitý úspěch této metody ve Velké Británii a v ostatních státech, které se jako první rozhodly ji vyzkoušet. Pro další rozvoj PPP v České republice bude velmi záležet především na úspěšnosti v současné době připravovaných pilotních projektů. Po podrobném prostudování problematiky si myslím, že metoda PPP představuje vhodný alternativní zdroj financování, a to zejména v situaci, kdy ve veřejných rozpočtech není dostatek peněz pro realizaci některých projektů.

Hlavním cílem mé diplomové práce bylo na základě analýzy ukazatele Public sector comparator ověřit správnost hypotézy, která předpokládala nedokonalost tohoto ukazatele. Kromě podrobného popisu struktury a způsobu využití PSC jsem se zaměřil na zjištění jeho slabých stránek a následně také na jejich možnou nápravu. Svoji analýzu jsem provedl na praktickém projektu výstavby nemocničního zařízení a poskytování s ním souvisejících služeb. Podařilo se mi vypočítat jak celkové PSC u zkoumaného referenčního projektu tak přesně definovat jednotlivé složky, ze kterých se konečný PSC skládá. Na základě postupného výpočtu a zjištěné struktury celkového PSC jsem identifikoval několik problematických oblastí a slabých stránek tohoto ukazatele, přičemž jsem v rámci kapitoly „Diskuse“ navrhl i možná řešení těchto zjištěných nedostatků. Konkrétně se jedná například o potřebu vytvořit závazná pravidla pro oceňování budoucích nákladů a rizik, harmonizovat postupy určování diskontní sazby a míry inflace nebo zapracovat do rozhodování i různý daňový vliv jednotlivých způsobů realizace na státní rozpočet. Na základě výše uvedeného si myslím, že se mi podařilo splnit cíl, který jsem si stanovil v úvodu své diplomové práce. 59

11. Literatura AKYINTOYE, A., BECK, M., HARDCASTLE, C. Public Private Partnership: Managing

risks

and

opportunities.

Blackwel

science

Ltd.,

2004

ISBN 063206465-x

EK 1, Resource book on PPP case studies [online]. EU Commision, 2004. [cit. 2007-03-15]. Dostupný z WWW: .

EK 2, Guidelines for succesful public-private partnerships [online]. 2003. [cit. 2006-12-20]. Dostupný z WWW: .

EKONOM, Public-Private Partnership : Co se děje v zahraničí. 2005. Ekonom. č. 51-52

ESTY, Benjamin C. Modern Project Finance. 2004th edition. USA : Wiley, 2004. 562 s. ISBN 0-471-43425-6.

GHOBADIAN, A., GALLEAR, D., O´REGAN, N. VINEY, H. Public-Private Partnership

–

Policy

and

Experience,

Palgrave

Macmillan,

2004,

ISBN 1-4039-2061-3

GROUT, Paul. Value for Money Measurement in PPP [online]. In EIB papers. 2005. Luxemburg. ISBN 92-861-0326-3 [cit. 2006-12-15]. Dostupný z WWW: .

H.M. TREASURY 1, Quantitative Assessment – User Guide [online]. 2004. London.

HM

Treasury.

[cit.

2007-01-21].

Dostupný

z

WWW:

<www.hm-treasury.gov.uk>

H.M. TREASURY 2, Value for Money assessment guidance [online]. 2004. London.

HM

Treasury.

[cit.

2006-12-02].

www.hm-treasury.gov.uk

60

Dostupný

z

WWW:

H.M. TREASURY 3. Applicant note – Interest Rate and Inflation Risks in PFI Contracts

:

Applicant

Note

[online].

2006

London.

HM

Treasury.

[cit. 2007-03-08]. Dostupný z WWW: .

INDUSTRY CANADA, Public Sector Comparator – A Canadian best practices guide [online]. 2004. Industry Canada. [cit. 2007-01-18]. Dostupný z WWW: .

KRUCKÝ, Martin. Aplikace metody PPP a kvantifikace jejích přínosů, 2005. 51 s. MZLU. Bakalářská práce.

LEIGLAND, SHUGARD. Gridline: Is the PSC good for developing countries? [online]. 2006. PPIAF. Dostupný z WWW: <www.ppiaf.org/Gridlines/4africa.pdf>

MAIER, K. - ČTYROKÝ, J. Ekonomika územního rozvoje. 1. vyd. Praha: Grada, 2000. 142 s. ISBN 80-7169-644-7.

MF ČR 1, Posouzení návrhu na pilotní projekt PPP. 2004. PPP Centrum. [cit. 2006-11-13]. Dostupný z WWW: .

MFČR 2, Příloha č. 1 - kritéria hodnocení návrhů na pilotní projekty PPP [online]. 2005 [cit. 2007-01-04]. Dostupný z WWW: .

MFČR 3, Zahraniční zkušenosti v oblasti partnerství veřejného a soukromého sektoru [online], 2003 [cit. 2006-11-23]. Dostupný z WWW: <www.mfcr.cz>.

MFČR 4, Předložení pilotních projektů Partnerství veřejného a soukromého sektoru - 2. vlna [online]. 2006 [cit. 2007-02-07]. Dostupný z WWW: .

MFČR 5, Přehled předložených projektů PPP v ČR v letech 2004 - 2006 [online]. 2006 [cit. 2007-01-17]. Dostupný z WWW: .

61

OCHRANA, F. 1, Hodnocení veřejných zakázek a veřejných projektů. Vydání druhé přepracované. Praha: ASPI Publishing s. r. o., 2001. 219 s. ISBN 80859663965

OCHRANA, F. 2, Veřejná volba a řízení veřejných výdajů. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2003. 184 s. ISBN 80-86119-71-8.

OGC, Value for Money Measurement [online] 2003. Norwich. Office for Government

Commerce.

[cit.2006-11-25].

Dostupný

z

WWW:

<www.ogc.gov.uk>

OSBORNE, S. P. Public-Private Partnerships : Theory and practice in international

perspective.

1st

edition.

London,

UK :

Routledge,

2000,

ISBN 0415212685

OSTŘÍŽEK, J. a kol. Public Private Partnership – příležitost a výzva. 1. vydání. C. H. Beck : Praha, 2007 (v tisku) ISBN 978-80-7179-???-?

PARTNERSHIP VICTORIA 1, Public Sector Comparator : Technical Note [online]. 2003. Melbourne. ISBN 0-7311-1433-7 [cit. 2007-01-28]. Dostupný z WWW: .

PARTNERSHIP VICTORIA 2, Use of discount rates in Partnerships Victoria process [online]. 2003 [cit. 2007-01-20]. Dostupný z WWW:< http://www.partnerships.vic.gov.au>

PPP CENTRUM, Zahraniční zkušenosti [online]. 2004 [cit. 2006-11-20]. Dostupný z WWW: .

TREASURY TASKFORCE. Technical note no.5 – How to construct PSC [online]. 2003. London. HM Treasury. [cit. 2007-02-10]. Dostupný z WWW: <www.mfcr.cz>.

62

12. Seznam tabulek a grafů TABULKA 1. POVAHA PROJEKTŮ PPP V EVROPĚ..................................................................4 TABULKA 2. RŮZNÉ PARAMETRY PROJEKTŮ.........................................................................5 TABULKA 3. ODPOVĚDNOST V RÁMCI PROJEKTŮ PPP ........................................................8 TABULKA 4. ARGUMENTY PRO A PROTI SOUKROMÉMU FINANCOVÁNÍ PROJEKTŮ......13 TABULKA 5. PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY NA REFERENČNÍ PROJEKT.............................44 TABULKA 6. ČASOVÉ ROZLOŽENÍ CASH FLOW....................................................................45 TABULKA 7. REÁLNÉ HODNOTY CASH FLOW PROJEKTU...................................................46 TABULKA 8. NOMINÁLNÍ HODNOTY CASH FLOW PROJEKTU.............................................48 TABULKA 9. POLOŽKY KONKURENČNÍ NEUTRALITY...........................................................49 TABULKA 10. DISKONTOVÁNÍ SLOŽEK KONKURENČNÍ NEUTRALITY NA NPV ................49 TABULKA 11. ROZDĚLENÍ RIZIK PODLE JEJICH ALOKACE .................................................50 TABULKA 12. PŘEVODITELNÉ RIZIKO V JEDNOTLIVÝCH LETECH A JEHO NPV ..............51 TABULKA 13: PONECHANÉ RIZIKO V JEDNOTLIVÝCH LETECH A JEHO NPV ...................51 TABULKA 14. SOUHRNNÝ VÝPOČET CELKOVÉHO PSC ......................................................52 TABULKA 15. SLOŽENÍ CELKOVÉHO PSC .............................................................................54 TABULKA 16. DAŇOVÉ PLATBY V PRŮBĚHU REFERENČNÍHO PROJEKTU ......................57 TABULKA 17. DAŇOVÉ PLATBY V PRŮBĚHU PPP PROJEKTU ............................................57 GRAF 1. SROVNÁNÍ VČASNOSTI DODÁVKY A PŘEKROČENÍ NÁKLADŮ ...........................11 GRAF 2. PODÍL MÍSTNÍCH SAMOSPRÁV ZAPOJENÝCH DO PPP ........................................21 GRAF 3. SLOŽENÍ CELKOVÉHO PSC ......................................................................................54 GRAF 4. ROZLOŽENÍ DAŇOVÝCH PŘÍJMŮ V PRŮBĚHU PROJEKTU ..................................58

63

13. Přílohy Příloha č. 1.: Vytvoření PSC v rámci procesu realizace projektu PPP Příloha č. 2.: Přehled předložených projektů PPP v ČR v letech 2004 – 2006 Příloha č. 3.: Schéma smlouvy o PPP Příloha č. 4.: Druhy PPP a jejich charakteristika

Příloha č. 1.Vytvoření PSC v rámci procesu realizace projektu PPP (OSTŘÍŽEK a kol. 2007) Úroveň 1 Vznik potřeby realizace projektu (vznik potřeby srovnávání) - Zvážit klíčová rizika a vytvořit matici rizika Úroveň 2 Zvážit možnosti realizace - Dále analyzovat rizika Úroveň 3 Zformování návrhu projektu - vytvořit návrh projektu (a počáteční PSC), matici rizika, nákladovou analýzu, analýzu citlivosti a zkušební transfery Úroveň 4 Vytvoření týmu Úroveň 5 Zvolení taktiky Úroveň 6 Stanovení a vyjádření cílů a zájmů Úroveň 7 Předvýběr nabízejících dodavatelů Úroveň 8 Výběr nabízejících dodavatelů - během všech výše zmíněných úrovní se pokračuje na vypracovávání PSC Úroveň 9 Zlepšení odhadů - přehodnotit PSC, aby se zaručilo, že je správně sestaven ještě předtím, než veřejný sektor začne přijímat konečné a podrobné nabídky od soukromého sektoru Úroveň 10 Pozvánka k jednání - stanovení politiky ve vztahu ke zveřejnění zjištěného PSC Úroveň 11 Příjímání a hodnocení nabídek - odůvodnění pro každé jednotlivé riziko, - konečné zkontrolování zda je potřeba přepracovat PSC z důvodu obdržení nových dat a zjištění nových skutečností. Úroveň 12 Finální výběr soukromého partnera a jeho ohodnocení. - použití získaných PPP nabídek ke srovnání s PSC. - kontrola zda data a alokace rizika použité v PSC jsou přiměřená a vhodná. Úroveň 13 Udělení kontraktu a finanční uzávěrka Úroveň 14

Management kontraktu - zaznamenávání detailů, dělení se o zkušenosti a řízení rizika

64

Příloha č. 2. Přehled předložených projektů PPP v ČR v letech 2004 – 2006 (MFČR 3) Přehled předložených projektů PPP v ČR v letech 2004 - 2006

Ponava Centrum

Nová soudní budova v Ústí nad Labem

Pobočka Krajského soudu Plzeň v Karlových Varech

Věznice typu s ostrahou

Aircon

Dva úseky dálnice D3 Tábor-Bošilec

Vybudování, údržba a provoz ubytovny hotelového typu a parkoviště v areálu Ústřední vojenské nemocnice Praha ve Střešovicích (ÚVN)

Cílem projektu je zásadní obnova a rozvoj sportovišť v brownfieldu Ponava, včetně související infrastruktury

Výstavba, údržba a provoz soudní budovy v Ústí nad Labem

Výstavba, údržba a provoz pobočky Krajského soudu Plzeň v Karlových Varech

Navržení, vybudování, financování, údržba a provoz nové věznice typu s ostrahou s kapacitou 500 osob splňující evropské standardy

Modernizace železniční trati Praha - Kladno s výstavbou připojení na Letiště Ruzyně, včetně provozu a údržby

Výstavba, údržba a provozování úseku dálnice D3 Tábor-Bošilec v délce 30 km

Nemocnice na Homolce, Praha

Ministerstvo obrany ČR

Statutární město Brno

Ministerstvo spravedlnosti ČR

Ministerstvo spravedlnosti ČR

Ministerstvo spravedlnosti ČR a Vězeňská služba ČR

Ministerstvo dopravy ČR

Ministerstvo Dopravy ČR

Kategorie / Forma

PPP/DBFO

PPP/DBFO

PPP/DBFO

PPP/BOT

PPP/DBFO

PPP/DBFO

PPP/BOT a O+M kontraktu na provoz

PPP/BOT

Region / Lokalita

Praha/Středočeský kraj

Praha/ Středočeský kraj

Brno/ Jihomoravský kraj

Ústí nad Labem/ Ústecký kraj

Karlovy Vary/ Karlovarský kraj

x

Praha/ Středočeský kraj

Tábor-Bošilec/ Jihočeský kraj

625

440

2 000

x

x

1 100

13 500

11 000

15-20 let

20-30 let

25 let

25-30 let

25-30 let

25-30 let

30-40 let

30-36 let

Vybráni poradci.

Vybráni poradci.

Vybráni poradci

Před výběrem poradců (příprava dokumentace).

Před výběrem poradců (příprava dokumentace).

2006/2007

2006/2007

2007/x

x/x

x/x

Název projektu

Nemocnice na Homolce

Ubytovna hotelového typu a parkoviště v areálu ÚVN Praha

Detail projektu

Navržení, vybudování, financování a údržba nové sedmipodlažní budovy pro poskytování zdravotní péče a nového objektu garáží pro 300 parkovacích míst.

Zadavatel

Investiční náklady v mil. Délka kontraktu Fáze

Připravena technickoorganizační studie.

Vybráni poradci.

Připravena technickoorganizační studie.

Rok zahájení výstavby/pro vozu

x/x

2006/x

x/x

65

Příloha č. 3. Schéma smlouvy o PPP (OSTŘÍŽEK a kol. 2007)

Poradci vlády

Veřejný sektor

Smlouva

Poradci SPV

Vlastní zdroje Investoři

Zajištění zdrojů

SPV

Subdodavatelé

Projektanti

Stavební společnosti

Dluhové financování Banky

Poskytovatelé služeb

66

Ostatní

Příloha č. 4. Druhy PPP a jejich charakteristika (EK 2, 2003) Typ PPP

Kontrakty

Hlavní charakteristika - smlouva se soukromým investorem na návrh a výstavbu veřejného služby - Majetek je financován a vlastněn veřejným sektorem - Dochází k přenosu rizika v průběhu přípravy a realizace projektu

Aplikace

Výhody

Nevýhody

- vhodné pro projekty s malými požadavky na řízení. - vhodné pro projekty, u kterých si stát chce ponechat zodpovědnost za řízení

- přesun rizika spojeného s přípravou a realizací projektu - potenciál ke zrychlení průběhu výstavby

- možný konflikt mezi plánovanými a výslednými podmínkami - možný nárůst rizika spojeného s řízením - málo atraktivní pro soukromý sektor

- přenos rizika v průběhu přípravy, realizace a řízení projektu - potenciál ke zrychlení výstavby - přenos rizika přispívá k zohledňování nákladů v průběhu celého životního cyklu projektu - podporuje inovace a zvyšuje Value for Money (hodnotu za peníze) - zvyšuje kvalitu řízení a údržby projektu - umožňuje vládě soustředit se na důležitější povinnosti veřejného sektoru

- možný konflikt mezi plánovanými a výslednými podmínkami - smlouvy jsou komplexnější a veřejné soutěže mohou být delší - je nutné zajistit kontrolní a monitorovací systém - náklady na znovuvstoupení do projektu, pokud soukromý sektor pracuje neuspokojivě - zavazuje veřejný sektor k dlouhodobým výdajům

BOT

- smlouva se soukromým investorem na návrh, výstavbu a řízení veřejné služby - projekt je financován veřejným sektorem a zůstává po celou dobu v jeho vlastnictví - dochází k přenosu rizika nejenom v průběhu přípravy a realizace projektu, ale také v průběhu řízení a provozu

- vhodné pro projekty, které jsou náročné na řízení a provoz - zejména vhodné pro projekty související s životním prostředím ( čističky odpadních vod, skládky komunálního odpadu)

DBFO

- smlouva se soukromým investorem na návrh, výstavbu, řízení a financování projektu po určitou dobu, po které je majetek navrácen zpět veřejnému sektoru - majetek je vlastněn soukromým sektorem jenom po dobu platnosti smlouvy a jeho náklady jsou hrazeny státními dotacemi - dochází ke sjednocení rizika a financování pod jeden subjekt - různé formy zahrnují různé kombinace přenosu zodpovědnosti

- vhodné pro projekty, které jsou náročné na řízení a provoz - zejména vhodné pro projekty související s životním prostředím a dopravní infrastrukturou

- stejné jako u BOT plus: - jsou atraktivní pro soukromý sektor - podporují fiskální disciplínu - vytváří lépe předpovídatelný a konzistentnější přehled nákladů - riziko přenesené na soukromý sektor zvyšuje jeho snahu o snižování nákladů v průběhu celého životního cyklu projektu

- stejné jako u BOT plus: - požadavky na garantování finančních zdrojů - požadavky na změny řídícího systému

Koncese

- stejné jako u DBFO, s tím rozdílem, že příjmy soukromému investoru plynou z uživatelských poplatků. - dochází k tomu, že kdo používá, ten platí - dochází ke sjednocení rizika a financování pod jeden subjekt

- vhodné pro projekty u kterých je možné zavést uživatelské poplatky - zejména vhodné pro projekty související s životním prostředím a dopravní infrastrukturou

- stejné jako u DBFO plus: - zavádí princip, kdo používá, ten platí - zvyšuje převod rizika spojeného s poptávkou na soukromý sektor

- stejné jako u DBFO plus: - nemusí být vždy politicky akceptovatelné

67