1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT A JEHO VÝZNAM PRO FUNGOVÁNÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA:

1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT A JEHO VÝZNAM PRO FUNGOVÁNÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - formulování vize, mise, základní pravidla pro definice strategických cílů podniku, - proces strategického řízení podniku, - charakteristiky úspěšné strategie a hierarchie firemních strategií – podnikatelskou, podnikovou, obchodní, operativní. - Strategický management = řeší odpovědi na otázky: Co a pro koho budeme dělat? Jakých cílů chceme dosáhnout? Jak cílů dosáhneme? - Strategický management je orientovaný dlouhodobě - Dlouhodobé, cílově zaměřené programování - Nástroj strategického managementu = písemný strategický plán - Ve strategickém plánu by nemělo chybět: Poslání firmy Vize firmy Analýza prostředí Klíčové oblasti Strategické cíle - Hlavním úkolem strat. managementu je efektivně přeměnit předem definované poslání a cíle na výsledky

FORMULOVÁNÍ VIZE, MISE, ZÁKLADNÍ PRAVIDLA PRO DEFINICE STR. CÍLŮ PODNIKU - Vize = žádoucí stav, kterého chce firma v horizontu několika let dosáhnout - Vize maluje představu o budoucím podnikání společnosti - Mise = poslání = deklaruje „proč“ společnost existuje, co chce dosáhnout, čím je jedinečná MISE VIZE Cílový stav

Současný stav Strat. scénáře dle strat. plánu

1

- Základní pravidlo pro definici strategických cílů podniku je, aby definovaný cíl byl SMART: Specific = specifický – srozumitelný pro všechny, konkrétně popsaný problém a jak bude vyřešen Measurable = měřitelný – jednoznačně bez možnosti další interpretace Acceptable = akceptovatelný Realistic = realistický, dosažitelný Timed = časově vymezený

PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ PODNIKU - 1. Poslání, vize, cíle + externí a interní prostředí firmy -> strategická analýza, formulace strategie - 2. Stanovení cílů - 3. Optimalizace řešení - 4. Volba strategie - 5. Implementace strategie = realizace - 6. Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocování strategie

2

CHARAKTERISTIKY ÚSPĚŠNÉ STRATEGIE - Úspěšná strategie podniku je ta, která přinese podniku dosažení vytyčených cílů HIERARCHIE FIREMNÍCH STRATEGIÍ 1. Podnikatelská strategie (základní podnikatelská rozhodnutí a záměry, vymezuje základní rámec pro strategie jednotlivých obchodních jednotek 2. Podniková strategie 3. Obchodní strategie (cíle a strategie vedoucí k dosažení cílů na úrovni obchodních jednotek 4. Operativní strategie (krátkodobá strategie)

3

2. ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO OKOLÍ PRO STRATEGICKÉ (MARKETINGOVÉ, FINANČNÍ) ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - analýzu vzdáleného (mezinárodního) okolí – zejména STEEP, - analýzu konkurenčního (oborového) prostředí organizace – zejména Porterova analýza, - modely analýz interního prostředí podniku – zejména SWOT. - analýza prostředí hodnotí připravenost organizace realizovat svůj strategický záměr a hledá nejlepší alternativy z hlediska příležitosti, hrozeb, silných a slabých stránek organizace - typy okolí podniku: 1. makro prostředí – vzdálené prostředí - existuje nezávisle na vůli organizace, nemůžeme řídit ani ovlivňovat 2. mezo prostředí – konkurenční prostředí - lze ovlivňovat nástroji marketingu 3. mikro prostředí – interní prostředí - odráží kulturu firmy

ANALÝZY VZDÁLENÉHO OKOLÍ – STEEP ANALÝZA (PEST ANALÝZA)

STEEP: S – sociologické faktory (pravidla pro zaměstnanost obyvatel, sociální programy pro různé skupiny obyvatel, programy zdravotní, kulturní apod.) T – technologické faktory (technická a technologická úroveň jak v místě produkce, tak i u uživatele může silně ovlivnit parametry a zejména úspěšnost záměru – např. PC a IT nemůže již být z procesu tvorby projektu vyjmuta) E – ekonomické faktory (makroekonomické údaje – kurzy měn, inflace, úrokové sazby a jejich trendy, trendy HDP…) 4

E – ekologické faktory (projekty laděné příznivě k životnímu prostředí mohou mít větší úspěšnost k realizaci) P – politicko – právní faktory (politický systém, regulační a grantová politika, vliv platných zákonů a nařízení ovlivňujících podnikatelský záměr) ANALÝZY KONKURENČNÍHO (OBOROVÉHO) PROSTŘEDÍ ORGANIZACE – PORTEROVA ANALÝZA

PORTERŮV MODEL:

Stávající konkurence – konkurující podniky v odvětví

- V reálném ekonomickém prostředí mezi sebou firmy zápasí o konkurenční výhodu, která může mít mnoho podob. M. Porter mluví o dvou základních typech konkurenční výhody:  

Nákladová Diferenciační

- Podnik má tedy konkurenční výhodu, pokud je schopen dodávat relativně stejně kvalitní výrobek či službu jako konkurence s nižšími náklady nebo kvalita jeho výrobků (resp. služeb) přesahuje kvalitu produktů konkurence. Kvalitou je zde rozuměna jakákoliv přidaná hodnota, může jít třeba i o rychlejší

5

Noví konkurenti - Při analýze firemního konkurenčního prostředí musíme brát v potaz kromě současné konkurence také potenciální konkurenci z řad podniků působících v jiných odvětví či firmy zcela nové - Obzvláště odvětví, která se vyznačují velkou ziskovostí, lákají mnoho nových firem - Teoreticky může na trh kdykoliv přibýt nová firma - Reálně však existuje mnoho bariér, které brání vstoupit novým hráčům na trh. - Mezi tyto bariéry patří:    

Regulace vlády - sem patří třeba kapitálová přiměřenost u bank Patenty a know-how Aktiva nutná pro vstup na trh - například distribuční síť Vysoká loajalita zákazníků k zavedeným značkám

Vliv odběratelů (zákazníků) - Důležité je si uvědomit heterogenitu na trhu výrobků a služeb (tedy odběratelů) - Jednotliví odběratelé se od sebe liší svou velikostí, svými potřebami, požadovanou kvalitou výrobků (resp. služeb) a potenciálem růstu - Zvláště relativní velikost odběratele vzhledem k ostatním firmám ve stejném segmentu má na zkoumanou firmu velký vliv - O velké vyjednávací síle odběratelů mluvíme v následujících případech: 



   

Velmi malý počet odběratelů – v takovém případě se objevuje velký tlak odběratelů na cenu produktů a na jejich kvalitu. V extrémním případě, kdy existuje pouze jeden odběratel, dostává se tento subjekt do pozice monopsonu a může si prakticky určovat cenu Malé množství odběratelů kupuje většinu výstupu – tato skupina odběratelů se pak dostane do podobné pozice jako v případě celkově malého počtu odběratelů. Navíc výroba se standardizuje a přizpůsobuje požadavkům velkých odběratelů Síla jednoho odběratele je tak velká, že dokáže koupit producenta, případně konkurenční odběratele Odběratelé mají nízký zisk – při zvýšení ceny produktu hrozí odběratelé odchodem Malá spojitost mezi výrobkem (službou) producenta a kvalitou konečného výrobku (služby) Výrobek je standardizovaný – není problém přejít k jinému dodavateli

- Oběratelé mají malou vyjednávací sílu, pokud: 

Producenti se sjednocují – taková integrace může dojít až k převzetí některých odběratelů 6

  

Existují velké náklady odběratelů na změnu dodavatele – k takové situaci dochází zvláště vlivem nízké standardizace výrobku Odběratelé jsou příliš fragmentováni – jednotliví odběratelé odebírají pouze velmi malou část produkce Jeden výrobce má na trhu velmi velký podíl – konkurence výrobce by neuspokojila poptávku v případě hromadného odchodu od tohoto výrobce s kritickým podílem na trhu

Vliv dodavatelů - Každé průmyslové odvětví vyžaduje k produkci zdroje - pracovní sílu, materiály, již hotové komponenty a jiné zásoby - Tím se vytvářejí vztahy mezi dodavateli a odběrateli - zásobovací řetězce - Sílu dodavatelů v těchto vztazích ovlivňuje mnoho faktorů - Dodavatelé jsou silní, pokud nastane alespoň jedna z následujících podmínek:    

Odběratelé jsou pouze podružnými zákazníky dodavatelů Na trhu existuje pouze malé množství dodavatelů Hrozí jejich integrace ve větší celky Odběratelé by museli bez produktů dodavatelů zastavit produkci

Substituční produkty - Substitučními produkty jsou v Porterově modelu myšleny produkty z jiného průmyslového odvětví, které mohou dané produkty nahradit - Tedy pro jistou skupinu odběratelů mají stejnou funkci, jen jsou postaveny na jiné technologie - Hrozbou pro firmu je i jejich pouhá existence - Tyto výrobky se pak stávají konkurenčními a jejich cena má velký vliv i na analyzovanou firmu MODELY ANALÝZ INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU – SWOT ANALÝZA

S – strengths – silné stránky W – weaknesses – slabé stránky O – opportunities – příležitosti T – threats – hrozby

7

- Výsledkem interní analýzy je seznam silných a slabých stránek podniku, výsledkem externí analýzy je seznam příležitostí a hrozeb podniku - Tabulka SWOT analýzy – zkoumá vzájemné vztahy výsledků externí a interní analýzy -> v řádcích silné a slabé stránky, ve sloupcích příležitosti a hrozby -> + nebo – nebo 0 -> součet plusů a mínusů -> sledují se extrémní hodnoty „+“ silná stránka umožní využít příležitosti nebo odvrátit hrozbu, slabá stránka bude vyvážena změnou v okolí „-„ silná stránka bude redukována změnou v okolí, slabá stránka zabrání podniku vyhnout se ohrožení, slabá stránka bude okolím ještě zvýrazněna „0“ neexistuje vztah

Terorismus Cena času Závislost na ropě Součet + Součet – Národní letecký dopravce Cena na hranici nákladů Ztráta Součet + Součet -

0 0 0 0 0

+ 0 0 1 0

0 0 2

1 0 0

0 1 1

8

3. INOVACE A JEJICH ŘÍZENÍ V PODNIKU PRO REALIZACI ZMĚN SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - podstatu strategických, procesních, produktových inovací a jejich místo v podnikovém řízení, - inovační proces a jeho základní průběh, hlavní faktory, které na něj působí, - metody používané pro volbu způsobu inovace výrobku, jejich podstatu, výhody a omezení

INOVACE - inovace představuje nový způsob využití existujících zdrojů firmy k získání nových podnikatelských příležitostí – k nalezení nových možností ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit podniku - inovace musí být zaměřena na zákazníka, musí mu nabídnout vyšší hodnotu - inovace je vyvrcholením série vědeckých, technických, organizačních, finančních a obchodních činností, které ve svém souhrnu tvoří inovační proces, který se skládá z invenční a inovační fáze - invence = tvůrčí aktivita vedoucí ke změnám ve struktuře vědění – vynález, zlepšovací návrh projektu nebo průmyslových vzorů -> až v případě realizace jde o inovaci - organizace musí měnit svůj model podnikání dříve, než je k tomu donucena vnějšími okolnostmi - firma musí provádět permanentní inovace nejen produktů, jen tak může zůstat zachována dosažená úroveň efektivnosti jejího stávajícího podnikání i do budoucnosti a udržení konkurenceschopnosti PODSTATA STRATEGICKÝCH, PROCESNÍCH, PRODUKTOVÝCH INOVACÍ A JEJICH MÍSTO V PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ - typy inovací a jejich podstata: 1. strategická – nová nebo výrazně vylepšená strategie podniku 2. procesní – nová nebo výrazně vylepšená produkce či dodavatelská metoda 3. produktová – nové nebo výrazně vylepšené výrobky a služby INOVAČNÍ PROCES A JEHO ZÁKLADNÍ PRŮBĚH, HLAVNÍ FAKTORY, KTERÉ NA NĚJ PŮSOBÍ - inovace je vyvrcholením série vědeckých, technických, organizačních, finančních a obchodních činností, které ve svém souhrnu tvoří inovační proces, který se skládá z invenční a inovační fáze - inovační proces: 1. průzkum (hledání příležitostí a hrozeb pro inovace) 2. volba (rozhodnutí, která příležitost pro inovaci bude rozvíjena) 3. implementace (získání informací -> realizace -> uvedení inovace -> udržování inovace nebo renovace) 4. učení (získání znalostí pro využití v budoucnosti) 9

METODY POUŽÍVANÉ PRO VOLBU ZPŮSOBU INOVACE VÝROBKU, JEJICH PODSTATU, VÝHODY A OMEZENÍ

- postup TRIZ – tvorba a řízení inovačních zadání - jak vytvořit inovaci, která vyvolá změnu v nákupních zvyklostech zákazníků a zároveň bude proveditelná v rámci stávajících podmínek podniku? 1. pohled: Eliminace některých stávajících prvků existujícího produktu – odejmout některý (i ten zdánlivě nepostradatelný) prvek umožňuje zamyslet se nad tím, zda ho nelze nahradit něčím lepším 2. pohled: Znásobení téhož prvku v sestavě existujícího produktu – je však nutné tyto kopie upravit tak, aby nepřinášely pouze kvantitativní rozšíření, ale vedly ke změně kvality fungování produktu 3. pohled: Rozdělení stávajícího produktu do komponentů – pokusit se pohlédnou na integrovaný celek prizmatem jeho složek a pokusit se je sestavit jiným způsobem (včetně možnosti ponechat některé komponenty mimo nově sestavený produkt) – je možné uplatnit fyzickou anebo funkční dekompozici. 4. pohled: Rozšíření funkcí některých prvků existujícího produktu – pokusit se rozšířit funkční možnost prvku tím, že bude zabezpečovat některé funkce dalšího prvku celku nebo dokonce jeho bezprostředního okolí 5. pohled: Provázat některé vlastnosti existujícího produktu s vlastnostmi jeho okolí.

10

4. FIREMNÍ STRATEGIE – JEJICH MOŽNOSTI A ZPŮSOBY VYUŽITÍ V PRAXI ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - formulaci strategie, modely podnikové strategie podle Milese a Snowa, - modely základní strategie dle Portera + marketingové strategie (produktová, cenová, distribuční, komunikační), - interaktivní strategie dle Millera. FORMULACE STRATEGIE - formulace strategie – druhý krok v procesu strategického řízení podniku - po formulaci strategie následuje implementace strategie – viz ot. č. 5 MODELY PODNIKOVÉ STRATEGIE PODLE MILESE A SNOWA - proaktivní (firmy aktivně vyhledávají nové příležitosti na trhu) - obranná (opak proaktivní, zaměřena na stabilitu a snižování výdajů) - analytická (mezi 1. a 2. – udržování stabilního podnikání, ale část produkce je zaměřena na nové prostředí, které má růstový potenciál) - reaktivní (reagování firmy na podněty z okolí) MODELY ZÁKLADNÍ STRATEGIE DLE PORTERA - teorie generických strategií = univerzálně použitelné strategie - tento model Porter popsal před 50ti lety -> následně vzniklo 27 kombinací -> zjednodušil dále na současné 4 marketingové strategie - dvě konkurenční výhody (cena, unikátnost produktu) - dvě cílové oblasti (celý trh, část trhu) MARKETINGOVÉ STRATEGIE 1. produktová - propojena s marketingovým mixem 4P - vnímána pohledem zákazníka - obsahuje:  definování produktových řad (produktový mix)  řízení životního cyklu výrobků  produktová inovační strategie  řízení hodnoty značky a image podniku 2. cenová - náklady našich zákazníků - reálný náklad zákazníka = cena + čas na nákup, úsilí při hledání informací o produktu, náklady obětované příležitosti apod. - stanovení cen souvisí i se segmentací a znalostí zákazn. přání, očekávání, potřeb) 3. distribuční - volba distribučních cest 11

zprostředkování pohodlné dostupnosti produktů vytvoření optimální distribuční cesty (distribuce + dodací a platební podmínky) 4. komunikační - soubor komunikačních nástrojů, kterými působíme na konkrétního zákazníka - volba optimálního komunikačního nástroje -

INTERAKTIVNÍ STRATEGIE DLE MILLERA - 4 základní dimenze: - inovační strategie (významná inovace výrobku) - strategie marketingové diferenciace (reklama, segmentace trhu nebo cena) - strategie šíře (je zvolena určitá „šíře“ působnosti daného podniku na trhu - strategie kontroly nákladů (jako strategie nízkých nákladů od Portera – snižování nákladů – možnost snížení cen produktů)

12

5. PROCES IMPLEMENTACE STRATEGIE V RÁMCI PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - používání strategického vůdcovství, - funkce a tvorby organizační kultury, výhody kultury podporující strategie, - motivační systém organizace.

- implementace strategie = realizace strategie - implementace strategie – kroky v organizaci podniku směřující k naplnění formulované strategie - úspěšná implementace je založena na tom, jak dokáže vedení společnosti vytvořit prostředí v organizaci, která podporuje změny

POUŽÍVÁNÍ STRATEGICKÉHO VŮDCOVSTVÍ - vůdcovství je vztah mezi jednotlivcem, vedoucím a skupinou - schopnost vedoucího vést skupinu k úspěchu - hodně záleží na spolupráci všech zainteresovaných osob - strategické vůdcovství je o tom, jak dostat firmu v jejím úsilí k cílům vize - v dnešní době už to není o mocenské skupině na vrcholu organizace, ale o akční výkonové kultuře firmy („každý zaměstnanec musí být lídrem“) - model (6+2)O2 -> odvaha, otevřenost, odpovědnost, originalita, obětavost, okouzlení, odbornost, odolnost …… a to vše na druhou  FUNKCE A TVORBY ORGANIZAČNÍ KULTURY - organizační kultura má hlavní 4 funkce: - dává členům organizační identitu -> přitahuje a udržuje talentované lidi - umožňuje kolektivní přijímání závazků (lidé s pocitem, že jsou připraveni vzdát firmě sami sebe) - podporuje stabilitu sociálního systému a striktní standardy - formuluje chování tím, že pomáhá vytvořit členům smysluplné okolní prostředí - tvorba organizační kultury - organizační kultura je souborem vzorců jednání, pracovních norem, hodnot, postupů a zvyklostí uplatňovaných ve firmě - je to něco, co je charakteristické pro každou společnost a něco, co ji zároveň odlišuje v očích obchodních partnerů i zákazníků - organizační kultura by měla být v souladu se strategií a posláním podniku - firemní kultura by měla vznikat „odshora“ , vytvářejí ji však všichni zaměstnanci firmy

13

- nejkomplikovanější věcí na tvorbě firemní kultury je fakt, že každé jedno manažerské rozhodnutí, a to na libovolné úrovni řízení, by mělo být vždy posuzováno v kontextu firemní kultury a jejích předepsaných či zažitých pravidel (např. když je obvyklé, že ženy po návratu z mateřské dovolené dostanou zpět svoje místo i plat, a to i tehdy, kdy už to zákon firmě nepřikazuje – manažer by neměl ani jednou rozhodnout jinak)

Kultura

Strategie firmy

Motivace

VÝHODY KULTURY PODPORUJÍCÍ STRATEGIE - kultura podporující strategie určuje, jaká bude nálada a povaha pracovníků - poskytuje standardy, hodnoty, směrnice a tlaky kolegů, které vychovávají a motivují lidi, aby dělali svou práci tak, aby byla dosažena dobrá implementace strategie MOTIVAČNÍ SYSTÉM ORGANIZACE - s firemní strategií je propojena strategie řízení lidských zdrojů a s tou je propojena strategie odměňování - systém odměňování musí podporovat dosahování firemních cílů - manažeři i řadoví zaměstnanci musí porozumět systému odměňování - jak bude odměňování přijatelné pro manažery a zaměstnance s ohledem na existující firemní kulturu (vnitřní kontext)? - strategie odměňování nesmí zůstat jen „na papíře“ -> musí se dostat k manažerům a ti ji musí přijmout - pokud management nepřijme systém odměňování, ať již z důvodu neznalosti, nepochopení nebo z odporu ke změně, prakticky to znamená, že nepřevezme odpovědnost za jeho vysvětlení zaměstnancům a efektivní využívání - manažeři i řadoví zaměstnanci musí mít možnost se s odměňováním seznámit a porozumět mu.

14

6. VÝZKUM A INFORMACE – JEJICH VÝZNAM PRO STRATEGICKÉ (MARKETINGOVÉ, OBCHODNÍ, FINANČNÍ, PERSONÁLNÍ) ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - zdroje dat a informací potřebných pro řízení podniku, metody jejich sběru, primární a sekundární data, rozdíl mezi nimi a vztah k trendům, - základní výzkumné metody pohledem informací potřebných pro rozhodování, i z hlediska používaných dat, kvalitativní a kvantitativní výzkum, - úlohu manažerského informačního systému.

VÝZKUM A INFORMACE - informace = data zasazená do určitého kontextu - informace jsou vysoce ceněné zboží - hyperkonkurence nás neustále nutí k hledání nových možností sběru informací, jejich zpracování, analýzám a interpretacím - informací potřebných pro chod podniku je mnoho a stále narůstají - získání nových informací může být plánované (firma ví, že určité informace bude potřebovat, na jejich získání je určen rozpočet a jsou vyčleněni pracovníci, kteří budou informace zjišťovat) nebo neplánované (jejich potřeba vzniká při neplánovaných problémech – náhlý pokles prodejů atd – získání těchto informací je časově a finančně náročnější) - ke zpracování informací se v dnešní době využívají speciální HW a SW prostředky (firemní síť, datová úložiště s automatickou zálohou, tiskové centrum atd.) - výzkum = způsob získávání informací o obchodním trhu (konkurence, tržní příležitosti, rizika, cílové skupiny apod.), které mají význam pro úspěšné vedení firmy - výstupy z marketingového výzkumu jsou důležitou součástí tvorby marketingové i celopodnikové strategie - cílevědomý proces, který směřuje k opatření si určitých konkrétních informací, které nelze získat jinak - cílem marketingového výzkumu je shrnout všechny jevy a vztahy na trhu, vlivy marketingových nástrojů na ně a efektivnost marketingové komunikace - především jde o výzkum chování trhu, akceptaci výrobků, funkčnost distribučních cest, chování zákazníků, účelnost a cílení zákaznických segmentů

15

ZDROJE DAT A INFORMACÍ POTŘEBNÝCH PRO ŘÍZENÍ PODNIKU - vnitřní zdroje - využití vlastních zaměstnanců a dokumentů - výhoda – výborná znalost prostředí, osobní vztah s respondenty - nevýhoda – absence odborného přístupu, osobní zaujatost - vnější zdroje - využití externí agentury - výhoda – znalost metodiky výzkumného procesu – odborníci na přípravu dotazníku atd. - nevýhoda – vyšší náklady, možnost zneužití výsledků pro jiné firmy METODY SBĚRU IFORMACÍ, PRIMÁRNÍ A SEKUNDÁRNÍ DATA, ROZDÍL MEZI NIMI A VZTAH K TRENDŮM - primární data = získaná vlastním výzkumem - kvalitativní = odpovídají na Proč? a Jak?, menší počet respondentů - Kvantitativní = zkoumány rozsáhlé vzorky populace - sekundární data = již existující zdroje informací

Informace od zákazníků

Sekundární data

Interní

Externí

Výkonová data:

Databáze, statistiky, knihovny, média,

 obrat  zisk  marže

internet

Primární data

Kvalitativní

Kvantitativní

Skupinové diskuse,

Ankety a experimenty

hloubkové rozhovory,

Osobní rozhovor

pozorování = mystery shopping obsahová analýza

Telefonický rozhovor Dotazník poslaný poštou Elektronické dotazování

16

ZÁKLADNÍ VÝZKUMNÉ METODY POHLEDEM INFORMACÍ POTŘEBNÝCH PRO ROZHODOVÁNÍ, I Z HLEDISKA POUŽÍVANÝCH DAT, KVALITATIVNÍ A KVANTITATIVNÍ VÝZKUM

METODY VÝZKUMU: 1. kvantitativní - zjišťují se měřitelná data a zkoumá se pak závislost mezi příčinami a důsledky - vzorky tisíců respondentů 2. kvalitativní - podstatou je analýza vztahů, závislostí a pocitů přímo zkoumaného subjektu a jejich zobecnění - pokouší se odhalit motivy lidského chování, vysvětlit jeho příčiny - vzorek málo respondentů, ale zato důkladněji - etnografické metody: zpřesňují analýzu dlouhodobých spotřebitelských návyků výzkum trvá měsíce, roky (stereotypy v oblasti životního stylu), např. bio potraviny - mystery shopping: "utajený nákup" - pro zjišťování kvality zákaznických služeb prostřednictvím fiktivních zákazníků, kteří sledují úroveň prostředí a obchodní, komunikační a vyjednávací schopnosti personálu (aniž by to personál věděl)

ÚLOHA MANAŽERSKÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU - MIS = informační systém, který zpracovává nesetříděné údaje z databází dle požadavků uživatele, za účelem zkvalitnění řízení podniku - výsledky se zobrazují v grafech, tabulkách nebo reportech - posláním MIS je shromažďovat informace na jedno místo a především poskytovat je v použitelné formě - stále častěji se začíná využívat slovní spojení Business Intelligence – BI místo MIS

17

7. PROCESNÍ ŘÍZENÍ VE ZNALOSTNÍ SPOLEČNOSTI, SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - podstatu procesního modelu řízení podniku, - přínosy procesního řízení pro zákazníka, zaměstnance a vlastníka podniku, - podstatu reengineeringu. POSTATA PROCESNÍHO MODELU ŘÍZENÍ PODNIKU - procesní řízení = nový pohled na organizaci a řízení činnosti podniku - v tomto modelu mají útvary tendenci vytvářet kolem sebe bariéry (zejména komunikační a informační), čímž trpní kvalita činností, které jsou důležité pro prosperitu podniku - procesní řízení jako prioritu definuje proces, tj. sekvenci činností, které je třeba udělat a to bez ohledu na organizační uspořádání (např. proces vyřízení objednávky) -> teprve následně se stanoví, kdo jednotlivé činnosti provádí a jak jsou pracovníci organizováni - výsledkem je opět vnitřní struktura podniku, ale přizpůsobená tomu, aby co nejvíce podporovala podnikové procesy - cíle procesního modelu řízení jsou různé – snížení nákladů, snížení počtu pracovníků, zlepšení služeb zákazníkům nebo kombinace více cílů - procesní řízení: - analýza současného stavu - definice procesů - odhad potenciálu ke zlepšení - návrhy priorit - realizace zlepšení procesů - 19. a 20. st. – operační řízení (práce, půda, kapitál – industriální společnost) -> 21. st. – procesní řízení (procesní organizace, laterální řízení, znalostní člověk – společnost znalostí) PŘÍNOSY PROCESNÍHO MODELU ŘÍZENÍ PODNIKU, PŘÍNOSY PRO ZÁKAZNÍKA, ZAMĚSTNANCE A VLASTNÍKA PODNIKU - procesní model řízení podniku je v dnešní době důležité, viz níže - rychlým vývojem technologií se postupně snižuje význam vlastní výroby a zvyšuje význam činností, podporujících výrobu (např. logistika) - stále větší, až klíčový význam mají v současných podmínkách silné konkurence procesy obchodní, které rozhodují o kvalitě obsloužení zákazníka: termín dodávky, komplexní kvalita dodávky, služby spojené s dodávkou - těmto požadavkům je nutno přizpůsobit způsob vnitřní organizace činností - tradiční útvarová struktura se ukázala jako málo pružná a proto naprostá většina podniků definovala své vnitřní procesy a jim přizpůsobila vnitřní strukturu firmy - přínosy pro zákazníka – kvalitnější produkty a služby - přínosy pro zaměstnance – přehlednější a efektivnější práce - přínosy pro vlastníka podniku – nižší náklady, vyšší tržby, více zákazníků 18

PODSTATA REENGINEERINGU - předmětem reengineeringu je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí - cílem je zdokonalení výkonnosti (náklady, kvalita, služby, rychlost…) - reengineering – 7 zásadních změn: - Změny v okolí podniku (prosazuje se filosofie VBM (Value Based Management) - Změny v podnikové filosofii (chování organizace se mění podle potřeb zákazníků) - Změny v dynamice poznání (permanentní učení, řízení znalostí, open book management) - Změny v dělbě práce (paralelizace činností, snaha integrovat zákazníka do procesu výzkumu a vývoje. - Změny v pojetí výroby (Taylor – made technology, mass customization) - Změny v organizační architektuře (typické jsou ploché struktury) - Změny v přístupu ke strategickému řízení (kumulace činností podle procesů, flexibilita cílů a strategií, decentralizace) - Priority reengineeringu

Podnikové procesy

Organizační struktura

-

Kultura firmy

Systém řízení a hodnocení

19

8. STRATEGICKÁ ANALÝZA PŘI OCEŇOVÁNÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM NA: -

jednotlivé kroky při provádění strategické analýzy za účelem ocenění podniku, provedení analýzy relevantního trhu a jeho prognózy za účelem ocenění podniku, stanovení rozboru konkurenční síly a vnitřního potenciálu podniku, bostonská matice portfolia.

STRATEGICKÁ ANALÝZA PŘI OCEŇOVÁNÍ PODNIKU - klíčová fáze oceňování podniku - hlavní funkcí je vymezit celkový výnosový potenciál oceňovaného podniku (ten je závislý na vnějším a vnitřním potenciálu – vnější – šance a rizika, vnitřní – silné a slabé stránky)

- Účel strategické analýzy: - je důležitým předpokladem věrohodnosti výsledného ocenění - má konkrétní výsledky, odpovídá na tři základní otázky: - Jaké jsou perspektivy podniku z dlouhodobého hlediska? - Jaký vývoj trhu, konkurence a vývoj podnikových tržeb lze v souvislosti s odpovědí na první otázku očekávat? - Jaká rizika jsou s podnikem spojena?

JEDNOTLIVÉ KROKY PŘI PROVÁDĚNÍ STRATEGICKÉ ANALÝZY ZA ÚČELEM OCENĚNÍ PODNIKU

1. Relevantní trh, jeho analýza a prognóza (analýza vnějšího potenciálu) 2. Analýza konkurence a vnitřního potenciálu podniku 3. Prognóza tržeb oceňovaného podniku (je výsledkem předchozích dvou kroků)

20

PROVEDENÍ ANALÝZY RELEVANTNÍHO TRHU A JEHO PROGNÓZY ZA ÚČELEM OCENĚNÍ PODNIKU 1. Relevantní trh, jeho analýza a prognóza (analýza vnějšího potenciálu) - výchozím krokem je vymezení relevantního trhu, který je příslušný pro oceňovaný podnik - volba relevantního trhu by měla být taková, aby umožnila získat základní data o tomto trhu a posoudit jeho atraktivitu tak, aby bylo možno následně zpracovat prognózu dalšího vývoje tohoto trhu

-

1.1 Základní data o trhu odhad velikosti trhu hmotových (výnos nekolísá) a hodnotových (výnos kolísá) jednotkách na základě poptávky = vývoj cen dosavadní tempo rozvoje trhu je výchozí základnou pro odhad temp budoucích, a tím i pro prognózu tržeb oceňovaného podniku vývoj trhu v čase segmentace (členění) trhu

1.2 Analýza atraktivity trhu - přispívá k poznání šancí a rizik a poskytuje podklady pro stanovení rizikové přirážky - Vymezení faktorů z hlediska poptávky a možností prodeje: - růst trhu - velikost trhu - intenzita přímé konkurence - průměrná rentabilita, substituce, bariéry vstupu, renta - citlivost trhu na konjunkturu (změna % D / změna % HDP) – změny zaměstnanosti, = snižuje atraktivitu - struktura a charakter zákazníků (více zákazníků, menší citlivost na ceny) - příležitost a hrozby trhu z hlediska atraktivity (minimální, malá, vyšší, vysoká rizika × vysoká, uspokojivá, neodpovídající) 1.3 Prognóza vývoje trhu (prognóza tempa růstu – projekce tržeb oceňovaného podniku) - Při sestavení prognózy je třeba postup modifikovat dle typu ocenění:  Subjektivní ocenění: vychází z individuálního názoru  Objektivizované ocenění: současný stav + další vývoj  Tržní ocenění: vychází z názorů odborné veřejnosti - Prognóza je východiskem analýzy hlavních faktorů:  faktory národohospodářské: HP, Celkové průmyslové výroby, spotřeby  obecné faktory poptávky: příjmy obyvatele, ceny, počet obyvatel

21



faktory specifické pro konkrétní skupinu produktů: spotřební zvyklosti, módní trendy - Lze objednat marketingovou studii relevantního trhu nebo si ji udělat sám postup:  analýza časových řad a jejich extrapolace  jednoduché a vícenásobné regresní analýzy  odhady budoucího vývoje na základě porovnání se zahraničím

STANOVENÍ ROZBORU KONKURENČNÍ SÍLY A VNITŘNÍHO POTENCIÁLU PODNIKU 2. Analýza konkurence (konkurenční síly) a vnitřního potenciálu podniku - cílem je odhadnout vývoj tržních podílů oceňované firmy do budoucna – postup: a) stanovení dosavadních tržních podílů oceňovaného podniku b) identifikace konkurentů c) analýza vnitřního potenciálu podniku a hlavních faktorů jeho konkurenční síly, tj. vnitřní síla – jak je podnik schopen využít šance plynoucí z trhu – historický vývoj, čelit konkurenci, hrozbám, konkurenční strategie, výhody, síla (diskontní míra, riziko) d) prognóza tržních podílů - Faktory přímé: - odpovídající marketingovému mixu (produkt, cena, distribuce, propagace), - kvalita a technická úroveň, sortiment a přiměřenost, ceny, dostupnost, distribuce, pružnost dodávek, servis, působivost reklamy, image firmy - Faktory nepřímé: - vnitřní - kvalita managementu, personál, výdaje na výzkum a rozvoj, inovační síla podniku, systém tržní jakosti, certifikát kvality, investice do majetku a lidského kapitálu, finanční zázemí, investiční politika

BOSTONSKÁ MATICE PORTFOLIA 3. Prognóza tržeb oceňovaného podniku (je výsledkem předchozích dvou kroků) - a to: analýzy a prognózy relevantního trhu + analýzy (a prognózy) vnitřního potenciálu a konkurenční síly podniku + z výsledků analýzy časových řad tržeb oceňované firmy a) hodnocení perspektivnosti podniku – je dána atraktivností trhu a konkurenční silou = bostonská matice b) vlastní prognóza růstu tržeb tj. výchozí odhad tempa růstu služeb oceňovaného podniku zjištěného na základě násobku: růstu trhu (z analýzy a prognózy trhu) a růstu tržního podílu (z analýzy vnitřního potenciálu)

22

Bostonská matice - jde o matici Bostonské konsultační skupiny (Boston Consulting Group) z USA - tato matice člení produkci na čtyři skupiny podle dvou kriterií. - na kolmé ose je zachycen trend růstu trhu (rozšíření trhu nebo rozšíření podnikání), na vodorovné ose pak podíl firmy na trhu (dnes se užívá spíše označení relativní konkurenční postavení, pozice na trhu) - zjistilo se však, že firma může mít na trhu malý podíl, přitom může zaujímat zde dominantní postavení, protože její produkty dosahují nejvyšších prodejních cen a tím i největšího podílu na trhu obratu mezi všemi konkurenty - obě osy jsou rozděleny na dvě části: vysoký a nízký - každý výrobek lze zařadit do jednoho ze čtyř polí - problémem je stanovení kriterií, kdy výrobek zařadit do pole vysoký a kdy do pole nízký - je nutno toto přesně definovat- hranicí může být např. 10 % u obou kriterií - Vznikají tak kombinace: vysoký/vysoký... vysoký/nízký....

hvězda............ dojná kráva ....

nízký/vysoký.... nízký/nízký.......

otazník............. hladový pes......

Star = vysoký podíl na trhu, který rychle roste Cash Cow = vysoký podíl na trhu, rostoucí pomalu Question = nízký podíl na rychle rostoucím trhu Dog = nízký podíl na trhu, který roste jen pomalu

- za ideálního stavu by mělo být portfolio produktů vyvážené - měl by v něm být zastoupen dostatečný počet dojných krav, které produkují kapitál pro investice do dnešních hvězd a budoucích hvězd (otazníků, které byly vybrány pro další zdokonalení) - v portfoliu by mělo být zastoupeno nejméně hladových (bídných) psů - pro mnohé firmy je to velmi obtížný úkol, protože jejich počet hvězd je příliš malý, počet krav malý a počet psů příliš velký - zanedbávání vytváření hvězd je vážným nedostatkem při podnikání a znamená vážnou hrozbu pro existenci podniku vůbec

23

Název

Charakteristika

Význam Vyžadují silnou komunikaci a podporu. Inovované výrobky s Cena a zisk jsou vynikající, ale jsou výraznou potřebné finanční prostředky na běžné marketingovou výdaje. HVĚZDA konkurenční výhodou. Vysoký podíl na trhu potvrzuje existenci Fáze růstu výroby nebo tvořivých a zkušených pracovníků v raná fáze zralosti přípravě a ve výrobě. produktu. Konkurence intenzivně sleduje vývoj a čeká Vysoký podíl na trhu. na vhodný okamžik. Je nutno velmi ostražitě sledovat vývoj Zatím úspěšná, přináší nákladů. zisk, ale postupně se Mimořádnou kontrolní pozornost vyžadují DOJNÁ projevuje tlak na cenu. reklamní akce s akcentem na náklady s tím KRÁVA Na trhu jsou výrobky spojené, spíše klást důraz na nikoliv této skupiny poměrně plošnou podporu prodeje. známé. Tok finančních prostředků je kladný a musí Buď již bylo dosaženo být orientován ve vhodném poměru na bodu návratnosti výzkum a vývoj a vytvoření hvězdy a investic, nebo tomu tak dalšího následníka. brzy bude. Potřeby zvýšených investic do těch Podíl na trhu je výrobků, u nichž lze předpokládat relativně nízký, Za následnou úspěšnost. OTAZNÍK určitých předpokladů Nadějné výrobky musí být velmi intenzivně lze předpokládat propagovány, tak aby se zvýšil rychle možnost jeho růstu. stupeň jejich známosti na trhu. Často je obtížné Důležité je relativně rychle zvýšit podíl na cokoliv predikovat, trhu, tak, aby se mohly projevit jako protože je to častý hvězdy. průvodní jev počátečních fází cyklu tržní životnosti. Minimalizovat investice do výrobních Jedná se buď o včerejší kapacit a do procesu komunikace. Pokud je BÍDNÝ dojnou krávu, nebo o to možné zvýšit cenu tak, aby se alespoň (HLADOVÝ) výrobky, které si nikdy zčásti eliminovaly značné ztráty. Urychleně PES nezískají významnější drasticky snížit výrobu a materiální a podíl na trhu, a to i za finanční zdroje přesunout do úspěšnější poměrně dobrých skupiny výrobků. podmínek. 24

9. ROLE MARKETINGU V ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - etapy vývoje marketingu v závislosti na rozvoji průmyslové výroby, - podstatu, vzájemné vazby a odlišnosti transakčního a relačního marketingu, význam koncepce sociálního marketingu, - vývoj, principy a specifika koncepce řízení vztahů se zákazníky (CRM) jako nejefektivnějšího nástroje pro získávání zákazníků a rozvíjení vzájemného vztahu.

ETAPY VÝVOJE MARKETINGU V ZÁVISLOSTI NA ROZVOJI PRŮMYSLOVÉ VÝROBY - přelom 19. a 20. století - marketing vznikl na základě průmyslové revoluce (převis nabídky nad poptávkou) -> začíná se projevovat konkurence - 21. století – globalizace, EU -> hyperkonkurence - globální hyperkonkurence v současnosti určuje trendy moderního marketingu (reklama na netu, virální marketing, guerilla marketing…) - koncepce podle etap vývoje:

25

PODSTATA, VZÁJEMNÉ VAZBY A ODLIŠNOSTI TRANSAKČNÍHO A RELAČNÍHO MARKETINGU

- transakční marketing = tradiční marketing - zaměřuje se na získávání stále nových zákazníků - podnik se soustřeďuje na jednu transakci - relační marketing = vztahový marketing = moderní marketing - zaměřuje se na opakované nákupy, na opakovaný a častý styk mezi zákazníkem a dodavatelem a dlouhodobé splnění očekávání zákazníka - moderní marketing – způsob, jak sladit to, co potřebuje a chce vnější svět (PPO) s posláním, cíli a zdroji podniku - orientace podniku na produkt je nahrazována orientací na zákazníka

26

VÝZNAM KONCEPCE SOCIÁLNÍHO MARKETINGU - aplikace marketingu při řešení sociálních a zdravotních problémů - mnoho společenských a zdravotních problémů má základ v chování lidí – AIDS, dopravní nehody, nechtěné těhotenství atd. -> sociální marketing nabádá k osvojení si lepšího zdravějšího životního stylu

VÝVOJ, PRINCIPY A SPECIFIKA KONCEPCE ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY (CRM) JAKO NEJEFEKTIVNĚJŠÍHO NÁSTROJE PRO ZÍSKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ A ROZVÍJENÍ VZÁJEMNÉHO VZTAHU

- CRM = customer relationship management = řízení vztahu se zákazníky - velkovýroba a masová výroba potlačila personalizaci (osobní poznání zákazníka), zákazník se stal anonymní - informačně-komunikační technologie na uchování a zpracování velkého množství dat o PPO (přání, potřeb a očekávání) zákazníků - CRM není software ani databáze, ty jsou pouze důležitou součástí CRM !!!!! - fáze implementace CRM: - navázání zákaznického kontaktu - budování zákaznického kontaktu - rozvíjení vztahu se zákazníkem - ukončení vztahu se zákazníkem - aktivity v oblasti CRM: - sběr dat o obchodních případech, jejich uchování v datových skladech s možností vyhledávání a řazení těchto dat - uvedená data propojovat (výrobky, zákazníky, obchodní případy) a z toho vycházet při vlastní analýze zákaznického chování - udržovat pružná a pravidelný kontakt se zákazníkem a trvale sbírat nová data, update dat původních - vývoj CRM: - 1980 – 1990 Automatizace zákaznických služeb: V tomto období byl hlavní motiv v úspoře nákladů na provoz call-centra a CRM bylo chápáno spíše jako telefonická obsluha zákazníků - 1990 – 1995 Záznamy informací o zákaznických vztazích: V následné etapě se jiţ začínalo pracovat se zákazníkem a cílem začalo být porozumění zákazníka a poznání jeho potřeb, ale na druhé straně již nedochází k promítání těchto údajů do nabízených produktů - 1995 – 2000 Tvorba hodnot pro zákazníka: V další etapě již nedocházelo jen k porozumění zákazníkům, ale začalo se to projevovat i v nabízených službách a výrobcích. Firmy začaly nabízet služby více zaměřené na konkrétní zákazníky 27

- začaly vznikat různé programy a skupiny produktů podle specifických potřeb zákazníků - 2000 – 2005 Rozvoj managementu: V tomto období se začíná měnit kultura firem a její zaměření k zákaznicky orientované společnosti. Zákazník se začíná projevovat v procesech a samotném řízení firmy - 2005 – současnost: Vytváření struktury a procesů zákaznicky orientované společnosti – Společnost již pracuje s hodnotou zákazníka, kde je zákazník chápan jako subjekt vztahu - firmy se jim začínají přizpůsobovat vznikem divizí podle zákazníků a segmentů a podobně

28

10. TYPOLOGIE ZÁKAZNÍKŮ, ZÁKAZNICKÁ SEGMENTACE A JEJÍ DOPAD NA EFEKTIVITU PODNIKOVÝCH PROCESŮ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - vymezení typologických skupin zákazníků a jejich význam pro řízení podniku, - pojem externí, interní zákazník, zainteresovaná osoba, - podstatu segmentace zákazníků a její význam pro úspěšné ovlivňování trhu, kategorie segmentačních proměnných (geografické, sociodemografické, psychografické a behaviorální) - bonitu zákaznických segmentů. TYPOLOGIE ZÁKAZNÍKŮ - abychom pochopili své zákazníky, je přesný popis toho, kdo jsou, kde jsou, jejich PPO VYMEZENÍ TYPOLOGICKÝCH SKUPIN ZÁKAZNÍKŮ A JEJICH VÝZNAM PRO ŘÍZENÍ PODNIKU - typologické skupiny: - podle místa v hodnototvorném procesu  externí zákazník – klasický zákazník na průmyslovém či zákaznickém trhu – firma nabízí určitou hodnotu, zákazník se rozhoduje, zda tato hodnota uspokojuje jeho PPO a zda za ni zaplatí  interní zákazník – nabízí podniku své znalosti, vědomosti, dovednosti, praxi, čas – nadřízený se rozhoduje, jakou stanoví mzdu a zákazník je vůči potencionálnímu podřízenému interní zákazník - podle vztahu k produktu  zákazník – spotřebitel (kupuje i spotřebovává)  zákazník – kupující (kupuje, ale nemusí spotřebovávat – např. rodič kupuje rohlík dítěti)  spotřebitel – uživatel (nekupuje, ale spotřebovává – např. obdarovaný) POJEM EXTERNÍ, INTERNÍ ZÁKAZNÍK, ZAINTERESOVANÁ OSOBA - externí zákazník – klasický zákazník na průmyslovém či zákaznickém trhu – firma nabízí určitou hodnotu, zákazník se rozhoduje, zda tato hodnota uspokojuje jeho PPO a zda za ni zaplatí - interní zákazník – nabízí podniku své znalosti, vědomosti, dovednosti, praxi, čas – nadřízený se rozhoduje, jakou stanoví mzdu a zákazník je vůči potencionálnímu podřízenému interní zákazník - zainteresovaná osoba – nemusí kupovat ani užívat výrobek nebo službu, přesto ovlivňují marketingové procesy a tím chování podniků - jejich vliv může být silnější než vliv kupujících - zaměstnanci, majitelé, akcionáři, dodavatelé, státní orgány, manažeři, věřitelé, média … 29

PODSTATA SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ A JEJÍ VÝZNAM PRO ÚSPĚŠNÉ OVLIVŇOVÁNÍ TRHU - zákaznický segment = rozdělení zákazníků do různých skupin dle stejných nebo podobných vlastností zákazníků či jejich požadavků - význam: - uspokojování potřeb zákazníka - efektivnější distribuce - získání konkurenční výhody KATEGORIE SEGMENTAČNÍCH PROMĚNNÝCH - segmentační proměnné = tvořeny všemožnými statistikami a psychografickými charakteristikami, místem zákazníků, životním cyklem atd., podle nichž lze poté zákazníky zařazovat do segmentů - určité společné znaky - totožné rysy, požadavky, charakteristiky

30

BONITA ZÁKAZNICKÝCH SEGMENTŮ - aby se vůbec vyplatilo se určitým segmentem zabývat = vytvářet či upravovat produkty, nastavit servis, logistické podmínky atd., je nutné, aby měl segment tyto charakteristiky bonity: - velikost (dostatečná velikost co do počtu zákazníků) - identitu (určení modelu chování zákazníka při nákupu) - důležitost (ocenění přidané hodnoty produktu) - dostupnost (efektivní dosažitelnost produktů) - stabilitu (perspektiva oboru) - rychlost realizace (realizace cílů společnosti v daném čase) - konkurenceschopnost

31

11. FÁZE KUPNÍHO ROZHODOVACÍHO PROCESU ZÁKAZNÍKA NA B2B A B2C TRZÍCH A MARKETINGOVÉ AKTIVITY PODNIKU PRO OVLIVNĚNÍ NÁKUPNÍHO CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKA SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - fáze kupního rozhodovacího procesu, - typy kupních rozhodovacích procesů, - specifika kupního chování podniků B2B, B2C, institucí a vlivy, které na něj působí. MARKETINGOVÉ AKTIVITY PODNIKU - na jednotlivé fáze zákaznického chování a rozhodovací postupy zákazníků má zásadní podíl marketingová komunikace - model AIDA: - attention (pozornost) - interest (zájem) - desire (přání) - action (akce, řešení nákupu) - upoutat pozornost je většinou cílem vstupní částí marketingové kampaně, kdy většinou zatím není řeč o produktu, ale o způsobu řešení nějakého problému pro budoucího zákazníka - vzbudit zájem již vyžaduje pokročit komunikaci, tzn. informovat o jednotlivých vrstvách produktu, zabezpečit přísun konkrétních informací, které pomohou problém zákazníka řešit s tím, že právě toto řešení je jediné vhodně atd. - vzbudit přání představuje převážně emoční část kampaně, odlišující produkt od konkurence, ukazující, že jedině s tímto produktem bude zákazník konfrontaci s přáteli či okolím „in“ - akce – řešení nákupu je již přesvědčování, kdy a jak nákup produktu uskutečnit, nabídnou akční slevy, resp. vystupňovat zákazníkův zájem „do maxima“ - každá z jednotlivých fází nákupního chování podle modelu AIDA je pro kampaň marketingové komunikace nesmírně důležitá, a to jak samostatně, tak i v návaznosti na předchozí a následující akce FÁZE KUPNÍHO ROZHODOVACÍHO PROCESU - rozpoznání problému – jedinec si uvědomí rozdíl mezi očekávaným a požadovaným stavem - hledání informací – poté, co spotřebitel zjistil neuspokojivý stav, začíná shromažďovat informace (vnitřní hledání – spotřebitel si snaží vybavit užitečné informace z paměti, pokud nejsou dostatečné – vnější informace) - hodnocení alternativ – spotřebitelé průběžně hodnotí získávané informace (podle kritérií výběru, jejich důležitosti, vlastnosti jednotlivých výrobků), postupně se zužuje počet alternativ nákupu 32

- kupní rozhodnutí – zhodnocením alternativ se dospívá ke kupnímu záměru – bezprostředně předchází vlastnímu nákupu (nebo odmítnutí) - ponákupní chování – začíná vlastním užitím výrobku, znamená porovnání očekávaného a skutečného efektu, spokojenost může mít za následek věrnost, generalizace, příznivé „slovo z úst“ - věrnost – znamená opakovaný nákup téhož výrobku téže firmy; věrní, loajální zákazníci představují základ dobrého tržního postavení - generalizace – od věrnosti k výrobku k věrnosti k firmě - kladné slovo z úst – spokojený zákazník se o své dobré zkušenosti s výrobkem, službou zmiňuje ostatním - nespokojenost – očekávaný efekt byl vyšší než skutečný; projeví se „přepnutím“ na výrobek jiných, diskriminací, záporným - slovem z úst; lze ji snižovat poskytováním záruk, možnostmi vrácení zboží, vyřizováním stížností TYPY KUPNÍCH ROZHODOVACÍCH PROCESŮ 1. rutinní kupní rozhodování (např. mléko – známé výrobky) 2. omezené řešení výrobku (známá kategorie výrobků, neznámé výrobky) 3. rozšířené rozhodování (neznámé výrobky)

SPECIFIKA KUPNÍHO CHOVÁNÍ PODNIKŮ B2B, B2C, INSTITUCÍ A VLIVY, KTERÉ NA NĚJ PŮSOBÍ

B2B A B2C - 3 základní typy trhů: - B2C = trh zákaznický, spotřebitelský - jednotlivci, domácnosti - kupující zboží a služby pro vlastní spotřebu - B2B = trh průmyslový - tvořen převážně podniky - podniky nakupují pro další zpracování nebo pro použití ve vlastním výrobním procesu - trh smíšený - většinou podnik vs velkoobchod -> může nakupovat podnik i spotřebitel Hlavní rozdílnosti spotřebitelských a průmyslových nákupů = specifika kupního chování 

systémový přístup k nákupu – rozhodnutí není impulsivní nebo emotivní (jako u některých spotřebitelských nákupů) ale logickým výsledkem chladné analýzy potřeb, možností, požadovaných přínosů a přesně vymezených zdrojů 33





 

 





méně zákazníků – průmyslové nákupy jsou často velice specializované, a proto se obchodní jednání omezuje na daleko menší okruh subjektů, než je tomu u klasických spotřebitelských nákupů větší zákazníci, větší objemy – průmyslové nákupy se sjednávají často na delší dobu, rozhodně se jedná o přesuny daleko vyšších objemů a hodnot než u spotřebitelských nákupů. význam nákup – nákup realizovaný na trhu B2B není určen ke konečné spotřebě, je prostředkem pro dosažení zisku, úspory nebo zajištění kontinuity výroby odvozenost poptávky – je velice důležitou charakteristikou – poptávka po průmyslovém zboží je odvozena od poptávky po spotřebním zboží. Toto, díky principu průmyslového řetězce dopadá na všechny jeho články až po těžební a zpracovatelský průmysl. Proto je i pro průmyslové výrobce velice důležité sledovat vývoj na spotřebních trzích nízká cenová elasticita – objem průmyslových nákupů nezávisí na ceně tak těsně, jako u spotřebitelských nákupů, kde je reakce na cenu velice významná a rychlá. vzájemnost (reciprocita) obchodních vztahů – průmysloví odběratelé velice oceňují, když například jejich dodavatelé kupují jejich hotové výrobky. Tak se dále upevňuje obchodní vazba a zvyšuje se bariera pro vstup konkurentů hodnotová analýza – nákupy v průmyslu se nedějí na základě pouhého srovnání jednotkových nabídkových cen několika potenciálních dodavatelů. Velice často je prováděna multikriteriální hodnotová analýza hodnocení dodavatelů – velká část průmyslových subjektů má implementován systém řízení kvality, jehož nedílnou součástí je průběžné hodnocení dodavatelů v delším časovém období, hodnocení je opět multikriteriální

INSTITUCE - zde jakýkoliv zákazník, který nenakupuje pro individuální osobní spotřebu - jejich kupní chování má řadu společných prvků se spotřebním chováním - výrazným specifikem – mění se typ zákazníka a charakter poptávky - typy zákazníků: - výrobci - instituce nevýrobních služeb (finanční, dopravní, …) - obchodníci, tzn. prostředníci a zprostředkovatelé - vládní instituce a státní správa - ostatní organizace (církev, charita, …) - charakter poptávky institucí: - poptávka institucí je odvozená od poptávky spotřebitelů a jiných institucí - poptávka institucí je méně pružná (pokles cen většinou nevyvolává odpovídající růst nákupu) 34

- poptávka institucí po určitém výrobku, který představuje jeden ze vstupů dané aktivity, je silně závislá na získání dalších komplementárních komponent; poptávka institucí je propojená - poptávka institucí má řetězový charakter – malá změna na začátku produkčního řetězce vyvolá velkou změnu na jeho konci - poptávka institucí je více koncentrovaná – kupní síla zákazníků je silnější a prostorové rozptýlení menší - vlivy působící na kupní rozhodování institucí - faktory okolí – právní prostředí, ekonomické podmínky, konkurenční tlaky, míra regulace ekonomiky, technologické změny - vlivy na úrovni instituce – cíle organizace, její strategie, struktura instituce, finanční výsledky, styl řízení, nákupní politika, rychlost rozhodování, úroveň komunikace - interpersonální klima – sociální vztahy uvnitř instituce – vztahy spolupráce, autorita, tolerance, míra konfliktů, mocenské vztahy - osobní charakteristiky zúčastněných – jejich věk, vzdělání, vazba na příjem, ambice, osobnost, ochota riskovat - kupní rozhodování institucí - typické je složené kupní rozhodování – na konečném rozhodnutí se podílí řada osob -> ti, kteří mohou do rozhodování zasáhnout, tvoří tzv. kupní centrum organizace – v něm role: iniciátoři (rozpoznávají problém), uživatelé, ovlivňující, ti, kteří skutečně rozhodují, ti, kdo nakupují, „vrátní“ (mohou omezit tok informací potřebných k rozhodnutí) - výrazně náročnější na informace, s nepoměrně větší vahou racionality rozhodování, dlouhodobější charakter - fáze kupního rozhodovacího procesu institucí 1) Rozpoznání problému, vznik potřeby 2) Bližší určení charakteru potřeby 3) Hledání možných dodavatelů 4) Navázání kontaktů 5) Zadání nákupních, množstevních a případných dalších kritérií 6) Zhodnocení alternativních nabídek dodavatelů 7) Zvážení možností rozpočtu 8) Ohodnocení speciálních alternativ 9) Smluvní okolnosti, dojednání smluvních podmínek 10) Uzavírání smluv, konkretizace 11) Užití 12) Zpětná vazba – spokojenost s výrobkem, ponákupní zhodnocení 35

12.MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ, STRUKTURA MARKETINGOVÉHO PLÁNU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - marketingové strategie podle marketingového mixu 4C, - využití analýz prostředí pro formulování marketingových plánů, postup při tvorbě marketingového plánu, - určování strategických cílů, základní marketingové strategie, marketingový mix (produktový a zákaznický). MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ - marketingové plánování patří k hlavním aktivitám řízení podniku a předchází finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu - marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice - navazuje na marketingový výzkum, jehož kvalitní zpracování je základem pro úspěšnost či neúspěšnost marketingového plánu STRUKTURA MARKETINGOVÉHO PLÁNU - marketingový plán obsahuje: analýza SWOT, vytyčení cílů, strategie naplnění cílů, kontrola

SWOT

CÍLE

STRATEGIE

KONTROLA

plnění cílů

- analýza SWOT - měla by být stručná a věcná - slouží pouze jako základ pro další rozhodování ve smyslu reálnosti stanovených cílů na nových nebo stávajících trzích - vytyčení cílů - cíle, které si vytyčíme, by měli splňovat několik parametrů, podle jejich začátečních písmen je metoda stanovení cílů pojmenována – SMART: Specifické (opakovatelnost) Měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počet zákazníků) Akceptovatelné (v souladu s cíli podniku) Realistické (možnosti podniku, kapacita trhu) Termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly) - strategie naplňování cílů - popisuje nám, jak budeme vytyčené cíle plnit - jedná se o nejdůležitější část marketingové činnosti podniku, kde je nutné využít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností

36

MARKETINGOVÉ STRATEGIE PODLE MARKETINGOVÉHO MIXU 4C - východiskem k určování marketingové strategie moderního podniku je mix 4C, na jehož základě rozeznáváme marketingové strategie produktové, cenové, distribuční a komunikační 1C – CUSTOMER (1P – PRODUCT) = PRODUKTOVÁ STRATEGIE - produkt není definován podnikem, ale PPO zákazníků - produktové strategie jsou tedy vnímány pohledem zákazníka - produktové strategie obvykle obsahují: - definování produktových řad zacílených na různé trhy (produktový mix) - řízení životního cyklu výrobků - vyhledávání nejvýhodnější skladby vlastností výrobku a služby s ním dodávané (produktová inovační strategie) - řízení hodnoty značky a image podniku 1. definování produktových řad - optimální volba produktových řad: - určení teritorií – země a regiony, do kterých budeme produkt vyvážet - segmentace zákaznických skupin na daném teritoriu - zacílení optimální výrobkovou řadou na zvolené segmenty - zadání skladby výrobků do výroby, popř. nakoupení optimálního sortimentu

37

2. řízení životního cyklu výrobků

- portfolio výrobků podniku musí být takové, aby jeho zisková bilance byla v kladných číslech. V období růstu produktu proto uvážlivé podniky už připravují zavedení nového produktu

- je-li nezbytné prodloužit životnost produktu (trvající poptávka, nepřipravenost nového výrobku, snaha vytvořit konkurenci nového a starého výrobku), postupujeme následovně: - zvýšení nákladů na komunikaci (reklamu, podporu prodeje, přímý marketing) - snížení ceny - změna v komunikační strategii na propagaci původního výrobku

38

3. produktová inovační strategie - vychází ze čtyřstupňové analýzy produktu, tak aby produkt splňoval budoucí PPO zákazníků na všech stupních (jádro-vlastní produkt-doplňkové služby-potenciál) - docházíme tak k řízení inovací - inovace základních řádů (drobné designové nebo procesní změny) - inovace vyšších řádů (zásadní změny produktů)

39

4. řízení hodnoty značky a image produktu - značka produktu, respektive image podniku, tvoří jedno z největších zákaznických pout (co nejtěsnější vazba zákazníka k produktu či podniku) - velmi silný zákaznický segment rozhoduje o koupi jenom podle značky podniku či produktu. Jediný způsob, který vede k firemní produktivitě je budování značky a image Značka není produkt! Produkt se vyrábí, značka se vytváří! Značku si kupuje zákazník Produkt se v čase mění, značka zůstává Produkt je jasně popsán charakteristikami (výkon, hmotnost) Značka má charakteristiky, které vnímá spotřebitel - image značky, identita značky -které ji oddělují od konkurence Značka existuje pouze prostřednictvím komunikace Hodnota značky je ekvivalentem hodnoty podniku - Goodwill = dobré jméno či pověst podniku; obtížné vyčíslit  rozdíl mezi účetním a tržním oceněním podniku - Image firmy = způsob, kterým veřejnost vnímá firmu nebo její produkty

2C COST (2P – PRICE) = CENOVÁ STRATEGIE - zákazník nenahlíží na výrobek pouze z pohledu přímé ceny, tedy faktického obnosu, za který produkt kupuje - do ceny zahrnuje např. čas strávený nákupem, úsilí při vyhledávání informací o výrobcích, náklady obětované příležitosti atd. - stále větší počet podniků odvozuje své ceny od zákazníkem vnímané spotřebitelské hodnoty 1. cenová strategie podle ceny a jakosti - na stejném trhu může existovat několik odlišných cenových tříd, které oslovují určité skupiny zákazníků podle jejich představ o kvalitě a ceně - str. 1,5,9 spolu mohou existovat ve stejném tržním segmentu. Jsou ale závislé na pohledu zákazníků, kteří se sice zajímají o kvalitu, cenu, ale více se zajímají o faktor úspor - str. 2,3,6 představuje pozice, z nichž je možno konkurovat podniků, které se nacházejí na úhlopříčce. Výrobek má stejnou kvalitu, ale jeho cena je nižší - str. 4,7,8 může zákazníka odradit, protože zde dochází k předražování a zákazník se cítí podveden

40

- nejčastější marketingové bonusy a cenové strategie (zvýhodnění) - s cenou jsou svázané komplexní platební podmínky (odložení platby, splátky, zajištění) a související rabatová politika -> ta má vliv na chování a udržení zákazníka a také konkurenční význam - častými formami jsou:  množstevní rabaty  ceníkový rabat  velkoobchodní rabat (motivace distributorů k odbytu)  sezónní rabat (podpora odbytu mimo nákupní sezónu)  věrnostní rabat  zpětný rabat za vystavený sortiment, včasné platby, přesné prognózování (forecastů)  reklamní rabat za propagační akce  veletržní rabat, výprodejní rabat

41

2. Cenová strategie podle rozlišení nových a stávajících produktů

3C – CONVENIENCE (3P – PLACE) = DISTRIBUČNÍ STRATEGIE -

-

-

volba a řízení optimální distribuční cesty k dosažení pohodlné dostupnosti produktu ze strany zákazníka podniky mohou dosáhnout konkurenční výhody právě využitím vhodně zvolených distribučních kanálů, zejména rozsahem pokrytí, odbornou úrovní a výkonnosti vyšší, než má konkurence mezi výrobce a konečného zákazníka většinou vstupuje jeden nebo více distribučních mezičlánků, např. dealeři, obchodní zástupci, zprostředkovatelé prodeje, velkododavatelé apod. správná volba distribučního kanálu pak ovlivňuje všechny další marketingové činnost a hlavně finanční náklady na ně

42

4C – COMMUNICATION (4P – PROMOTION) = KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE -

soubor nástrojů, kterými působíme na konkrétní zákazníky klíčem pro správně zvolenou komunikační strategii je volba optimálního komunikačního nástroje, zaměřeného ke konkrétní skupině zainteresovaných osob

VYUŽITÍ ANALÝZ PROSTŘEDÍ PRO FORMULOVÁNÍ MARKETINGOVÝCH PLÁNŮ, POSTUP PŘI TVORBĚ MARKETINGOVÉHO PLÁNU - analýzy prostředí (STEEP, PORTER, SWOT) jsou součástí marketingového výzkumu - marketingové plánování obsahuje analýzu SWOT, vytyčení cílů a strategii naplnění cílů, je proto s analýzami prostředí úzce spjato a dá se říct, navazuje na ně - postup při tvorbě marketingového plánu, viz výše (swot, cíle, strategie plnění cílů, kontrola) URČOVÁNÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ - strategií rozumíme jasně definovaný proces, který popisuje aktuální stav společnosti v rozhodujících podnikových oblastech a který současně vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme stanovených strategických cílů -> to činíme pomocí strategických scénářů, které lze chápat, jako sled kroků a činností, napříč podnikovými útvary, které stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek a souvislostí - tyto aktivity jsou součástí strategického plánu - strategický plán nám popisuje, KDE se nacházíme a KAM kráčíme 43

-

současný stav podniku nám udává situační analýza podniku (STEEP/PEST, konkurenční analýza a analýza SWOT)

-

obvyklý postup v podnikové praxi:

STEEP

-

PORTER

SWOT, neboli strategická situační analýza podniku

na základě strategické situační analýzy společnosti a určení pozice vůči okolí je nezbytné definovat vizi a misi podniku vize a mise podniku jsou důležité pro následné utváření vztahu se zákazníky a základem pro vytýčení strategických cílů a možnosti jejich dosažení vlastníci stanovují svoje střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle a vytvářejí tak vlastnickou strategii a musí být zvoleny strategické scénáře v závěru musí být jasně popsáno, jak budou probíhat controllingové operace naplňování vytýčených cílů

Strategický plán společnosti

44

ZÁKLADNÍ MARKETINGOVÁ STRATEGIE

1. PRODUKTOVÝ MARKETINGOVÝ MIX „4P“

2. ZÁKAZNICKÝ MARKETINGOVÝ MIX „4C“

45

13. KOMUNIKACE A JEJÍ VÝZNAM PRO EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - interní komunikaci při utváření podnikové identity, - efektivitu nástrojů, prostředků a technik externí marketingové komunikace, - nové trendy marketingové komunikace v návaznosti na rozvoj moderních technologií

MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE - disciplína, vycházející z obecné teorie komunikace, jejíž vznik a následné využití v praxi jsou vyvolány moderním marketingem, tedy převisem nabídky nad poptávkou - význam marketingové komunikace ve společnosti a obchodě vzrůstá zejména s nástupem vztahového (relačního) marketingu spolu s rozvojem informačních a komunikačních technologií - slouží a usiluje o změny zákaznického chování, informování zákazníků o produkci podniků a produktech samotných, o získávání jejich pozornosti, naplnění jejich PPO a ve svém konečném efektu k realizaci obchodní transakce jako uzavření marketingového případu - zároveň můžeme pomocí marketingové komunikace získat zpětnou vazbu od zákazníka INTERNÍ KOMUNIKACE PŘI UTVÁŘENÍ PODNIKOVÉ IDENTITY - marketingová komunikace se uskutečňuje především komunikací externí - úspěšné vztahy podniku s veřejností však navazují na komunikaci, vztahy a jejich uspořádání uvnitř podniku, tj. na komunikaci interní („PR begin at home“) - interní komunikace je součástí vnitropodnikové kultury a podnikové identity podniku na trhu - interní komunikace velmi podstatně utváří zaměstnaneckou loajalitu, týmové vztahy, kvalitní pracovní prostředí a je základem podnikové identity - cílem interní komunikace je sdílení vlastnické, resp. manažerské vize podniku jeho zaměstnanci - je tedy ve své podstatě směřováním ke shodě všech zaměstnanců s vizemi vlastníků a podnikového managementu - hlavní funkce interní komunikace: - informační (přenos informací od vrcholového vlastnického a řídícího managementu ke všem zaměstnancům a opačně) - řídící (pomocí interní komunikace se mj. uskutečňují řídicí akty v podniku, dochází k souladu vizí a plánů vlastníků – managementu a zaměstnanců) - motivační (cílem je motivace pracovníků vedoucí ke ztotožnění s podnikovými cíli) - konzultační (pomoc zaměstnancům řešit jejich osobní problémy) - vůdcovská (umožňuje vyjadřovat zaměstnanecký názor a rozvíjet konstruktivní kritiku) - společenská (společenská setkání zaměstnanců, kulturní akce, TMB apod) 46

- nástroje interní komunikace:

Nástroj Podniková média

Manažerské dokumenty

Prostředky

Realizace

Podnikový časopis-zpravodaj

Udržuje povědomí o firmě

Podniková rozhlas

Aktuální, využívá se v akčních případech

Zápisy z porad

Reporty

Výroční zprávy Koncepční dokumenty

Dohody s dalšími podniky, projekty

Kniha tváří ( facebook ) Nástěnky

Nástěnky

Zejména ve výrobních podnicích

Telefon

Open Line

Volná pevná linka k některému manažerovi pro sdělování závažných interních informací, anonymní

Verbální komunikace

Porady Podnikové meetingy

Mohou mít i společenský ráz

Personální rozhovory

K jubileu, hodnocení zaměstnanců

Podnikové akce

Plesy, sportovní a společenské akce

EFEKTIVITA NÁSTROJŮ, PROSTŘEDKŮ A TECHNIK EXTERNÍ MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE - marketingová komunikace se stala stabilní součástí marketingových mixů (promotion, communication) - završuje tak celý plánovací marketingový proces - kvalitní marketingová komunikace může marketingu v mnohém pomoci a naopak špatnou komunikační kampaní se dá i dobrá produktová práce zhatit -> tím se marketingová komunikace dotýká bezprostředního řízení podniku a je naplňována její řídicí funkce - nástroje a prostředky externí komunikace: (tučně nástroje, v závorkách prostředky) 47

- reklama (Advertising) – tisk, TV, rozhlas, on-line - osobní prodej (Personal Selling) – personál, prodejci, dealeři, výstavy a veletrhy - podpora prodeje (Sales Promotion) – věrnostní programy, loterie, kupony, odměny za věrnost… - přímý marketing (Direct Marketing) – drect mail – dopisy, MMS, SMS, email - vztahy s veřejností (Public Relations) – tisk, TV, rozhlas, on-line, outdoor, veřejná vystoupení, tiskové konference, kontakty s novináři… - techniky externí komunikace - event marketing (dějový, zážitkový marketing, představení) - virální marketing (internetová reklama šířená jako spam vyžádaným osobám) - guerilla marketing (tvrdý boj s konkurencí) - ambush marketing (parazitující na jiné marketingové technice) - buzz marketing (šeptanda, šíření mark. sdělení vlivnými osobami) - product placement (vkládání reklamních sdělení do filmů)

NOVÉ TRENDY MARKETINGOVÉ KOMUNIKACE V NÁVAZNOSTI NA ROZVOJ MODERNÍCH TECHNOLOGIÍ - s rostoucím převisem nabídky nad poptávkou zákazníci už nevnímají působení marketingové komunikace a jejích jednotlivých nástrojů odděleně -> nemohou určit, pod vlivem kterého z nástrojů marketingové komunikace či prostředků se utvářelo jejich nákupní chování a pod vlivem čeho uskutečnili nákup - vzniká integrovaná marketingová komunikace (IMC) = nový pohled na celek, kdy zákazník požaduje hlavně komplexní řešení svého problému - IMC je mnohem více personifikována a zaměřena na co nejtěsnější vztahy a interakce se zákazníkem - hlavní přínos IMC je v tom, že neslouží pouze k podpoře jednotlivých fází zákaznického chování, ale pomáhá zákazníkům řešit jejich PPO komplexně

48

Klasická marketingová komunikace

Integrovaná marketingová komunikace

zaměřená na akvizici a prodej

zaměřená na udržování trvalých vztahů

masová komunikace

selektivní komunikace

monolog, jednostranná komunikace

dialog, dvoustranná komunikace

informace jsou vysílány

informace na vyžádání

informace jsou předávány

informace - samoobsluha

iniciativa je na straně vysílajícího

příjemce přebírá iniciativu

přesvědčování

informace jsou poskytovány

účinek na základě opakování

účinek na základě konkrétních informací

ofenzivnost

defenzívnost

obtížný prodej

snadný prodej

vlastnosti značky

důvěra ve značku

orientace na transakci

orientace na vztahy

změna postojů

spokojenost

moderní, přímočará, masivní

postmoderní, cyklická a fragmentární

49

14. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉ STRATEGIE SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - charakteristiku řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu v moderním řízení podniku, - odpovědnost za tvorbu a realizaci strategie řízení lidských zdrojů v podniku, - strategické trendy řízení změn v rozvoji lidských zdrojů CHARAKTERISTIKA ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A LIDSKÉHO KAPITÁLU V MODERNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ - řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. Let - řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů - řízení lidských zdrojů je odlišné od personálního řízení: - strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem - orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace - personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků - úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace - personální práce se stává páteří řízení organizace, nejdůležitější oblastí jejího řízení, ústřední manažerskou rolí - orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků - strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace -> je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii - nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je strategické (dlouhodobé) personální plánování - strategické řízení lidských zdrojů odpovídá na otázky: - Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat? - Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá v organizaci i mimo ni? - Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v organizaci? - -> aby bylo možné odpovědět na tyto otázky, musí se strategické řízení důkladně zabývat nejen vnitřními podmínkami organizace, ale především podmínkami vnějšími (populační vývoj, vývoj trhu práce, změny techniky a technologií, pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti…)

50

LIDSKÝ KAPITÁL znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace je to hlavní složka intelektuálního kapitálu lidské zdroje jsou nejdůležitějším bohatstvím organizace lidé v organizaci už nejsou chápáni jako nákladová položka, ale jako aktiva – musí se zhodnocovat a rozmnožovat -> investování do lidského kapitálu - efektem investování do lidského kapitálu pro zaměstnavatele je zlepšení výkonu, produktivity, flexibility a schopnosti inovovat -

ODPOVĚDNOST ZA TVORBU A REALIZACI STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V PODNIKU - úkoly řízení lidských zdrojů a činnosti směřující k jejich plnění jsou záležitostí nejen personálního útvaru, ale také neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí - odpovědnost za realizaci ŘLZ v organizaci mají dle velikosti a struktury organizace: 1) liniový manažer 2) personální manažer 3) specialisté – psycholog, sociolog, právník, specialista na mzdové otázky, specialista na výchovu a vzdělávání 4) odborové organizace – vstupují do řízení lidských zdrojů pomocí kolektivních smluv 5) externí personální poradenské a konzultační organizace STRATEGICKÉ TRENDY ŘÍZENÍ ZMĚN V ROZVOJI LIDSKÝCH ZDROJŮ

Změna

Strategie

Kultury

Org. Struktury

Technolo gií

Zaměstn anců

51

Role manažerů

Překonat odpor ke změně

Organizace a řízení změny

Použití efektivních procesů a postupů

- v dnešní době je hlavně úkolem manažerů, aby informovali o změnách v rozvoji lidských zdrojů všechny zaměstnance napříč organizací a aby se zaměstnanci s těmito změnami sžili

52

15. ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ A ZPŮSOBILOSTÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - znalosti a intelektuální kapitál jako aktivum podniku, - podnikové systémy vzdělávání a rozvoje kvalifikace, - kariérové plánování a rozvoj talentů v multikulturním světě. ZNALOSTI A INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL JAKO AKTIVUM PODNIKU - intelektuální kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, dovedností a schopností, které jsou organizaci k dispozici a které přispívají k procesům vytvářejícím hodnotu - jde o nehmotné zdroje, které společně s hmotnými zdroji (peníze a hmotné jmění) tvoří tržní nebo celkovou hodnotu organizace - intelektuální kapitál má tři složky: - lidský kapitál – znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace - společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývajících ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace - organizační kapitál – znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy v databázích, manuálech apod. - řízení znalostí - úkolem řízení znalostí je snaha o to, aby se znalosti, dovednosti a zkušenosti uchovávané v hlavách jednotlivých pracovníků přeměnily v přístupné znalosti, dovednosti a zkušenosti, vstupující do společenského a zejména do organizačního kapitálu - usiluje o to, aby znalosti, dovednosti a zkušenosti neodcházely z organizace zároveň s jednotlivými pracovníky (lidským kapitálem), ale uchovávaly se v podobě organizačního kapitálu - lidé v organizaci už nejsou chápáni jako nákladová položka, ale jako aktiva -> musí se zhodnocovat a rozmnožovat -> investování do lidí a do lidského kapitálu - hmotný kapitál je vlastnictvím organizace, ale lidský kapitál ne -> firmy někdy nechtějí investovat do „něčeho“, co není jejich, přitom efektem investování do lidského kapitálu je zlepšení výkonu, produktivity, flexibility a schopnosti inovovat PODNIKOVÉ SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE KVALIFIKACE - vzdělávání pracovníků v organizaci se zaměřuje na formování pracovních schopností v širším slova smyslu u osob, které v organizaci pracují, až už v pracovním poměru či na jiném základě (DPP, DPČ atd.) - v systému vzdělávání pracovníků organizace se angažuje nejen personální útvar či dokonce zvláštní útvar vzdělávání pracovníků, ale také všichni vedoucí pracovníci a odbory či jiná sdružení pracovníků - většina organizací ve vyspělých zemích (pravidle to bývá u středních a velkých organizací) věnuje vzdělávání svých pracovníků trvalou pozornost, má vypracovanou svou vlastní koncepci vzdělávání, své vlastní lidi, kteří se touto problematikou zabývají a má nezřídka i své vlastní vzdělávací instituce -> podporováno daňovou politikou či dotacemi 53

- Systém formování pracovních schopností člověka: OBLAST VŠEOBECNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

ZÁKLADNÍ PŘÍPRAVA NA POVOLÁNÍ

ORIENTACE

OBLAST ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

DOŠKOLOVÁNÍ (prohlubování kvalifikace)

PŘEŠKOLOVÁNÍ (rekvalifikace)

Profesní rehabilitace

OBLAST ROZVOJE(rozšiřování kvalifikace a formování osobnosti)

KARIÉROVÉ PLÁNOVÁNÍ A ROZVOJ TALENTŮ V MULTIKULTURNÍM SVĚTĚ - řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti - cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, že talenty jsou hlavním zdrojem organizace - řízení talentů by se nemělo omezovat jen na několik málo favorizovaných jedinců, protože přispět k naplňování cílů organizace může každý pracovník – míra jeho přispění bude záviset i na tom, jaká pozornost se bude věnovat rozvíjení jeho talentu

54

16. PERSONÁLNÍ PROCESY V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - systém personálních procesů v podniku, - multikulturní prostředí a globalizaci, - formování vhodného stylu řízení lidských zdrojů v multikulturním prostředí.

SYSTÉM PERSONÁLNÍCH PROCESŮ V PODNIKU - mezinárodní řízení lidských zdrojů je mnohem více komplikované než obvyklé řízení lidských zdrojů - důvodem problémů je rozmanitost existujících modelů mezinárodních organizací, problémy řízení v různých kulturách a prostředích, jiné přístupy používané k výběru, rozmísťování, rozvíjení a odměňování zaměstnanců - pokud bychom chtěli popsat multikulturní prostředí, tak zásadní slovo by bylo odlišnost tzv. diverzita MULTIKULTURNÍ PROSTŘEDÍ A GLOBALIZACE - multikulturní prostředí = prostředí v nadnárodní společnosti, která zaměstnává pracovníky více národností - nastává globalizace trhu práce, a tím vznik multikulturních společností - pojem mezinárodní řízení lidských zdrojů je definovaný jako proces zaměstnávání a rozvoje lidí v mezinárodních organizacích, které fungují v Evropě, nebo globálně - následkem globalizace je, že multikulturní prostředí má stoupající tendenci FORMOVÁNÍ VHODNÉHO STYLU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ

55

17. DIVERZITY MANAGEMENT – ŘÍZENÍ RŮZNORODOSTI SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - možnosti uplatnění v mono- i multikulturním prostředí, - hlavní oblasti působení diverzity managementu v podniku, - charakteristické znaky a oblasti možné diskriminace a politiky rovných příležitostí. DIVERZITY MANAGEMENT - diverzity management = proces směřující k vytváření a prosazování pozitivního pracovního prostředí = ocenění podobností i rozdílností lidí - proces změny konceptu řízení, který vyžaduje řadu předpokladů, ovlivňuje celou podnikovou kulturu a cíleně ji mění - je nástroj podnikového vedení organizace, který jakou souhrn opatření vede k tomu, že organizace odlišnosti akceptuje, respektuje a využívá je jakožto pozitivní přínos k dosažení úspěchu firmy - je v dnešní době neodmyslitelnou součástí strategie řízení lidských zdrojů - úspěšní jedinci netvoří homogenní skupinu: patří k nim muži i ženy, mladí i staří, lidé různého původu, barvy pleti, náboženství, sexuální orientace. Vytváření různorodých týmů a respektování této osobní i kulturní diversity vede k úspěchu MOŽNOSTI UPLATNĚNÍ V MONO- I MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ - diverzity management -> možnost uplatit lidský potenciál a maximální přínos k dosažení strategických cílů firmy - vytváří podmínky pro proces adaptace – oboustranné přizpůsobování se osob z různého kulturního a sociálního prostředí - je to nástroj podnikového vedení = firma akceptuje a respektuje odlišnosti = využití jako pozitivum k dosažení úspěchu firmy - odraz sociálních aspektů v podniku, vzájemného porozumění mezi lidmi a zodpovědné spoluexistence ve společnost - výhody diverzity ve firmě: - posílení iniciativy zaměstnanců, prezentace různých názorů, způsobů práce a řízení, využívání mnoha jazyků a kultur, zejména jejich stylu řešení problémů - ekonomické – dobré vzájemné vztahy = kvalitativní posun kultury podniku, rozvoj strukturálního i organizačního kapitálu = posílení konkurence schopnosti firmy - přínosy diverzity ve firmě: - vyrovnání nepříznivého demografického vývoje - zvýšení možnosti uplatnit se na pracovním trhu, bez ohledu na národnostní, věkové, zdravotní, rodinné odlišnosti - různorodost jako konkurenční výhoda - osobnostní rysy, schopnosti, zkušenosti = různý přístup k řešení úkolů - možnost optimálně reagovat na potřeby dodavatelů i zákazníků - zvyšování schopnosti efektivní komunikace v kulturně odlišném prostředí 56

- vyšší adaptabilita, sebejistota, připravenost na jednání; aktivní předcházení konfliktům a nedorozuměním z odlišného způsobu komunikace - zlepšení míry inovace, kreativity a motivace zaměstnanců; efektivní řízení kulturně spíšeného týmu = zlepšení reputace firmy HLAVNÍ OBLASTI PŮSOBENÍ DIVERZITY MANAGEMENTU V PODNIKU - původně se diverzity management soustředil hlavně na oblast personálního managementu a personálního vývoje - v dnešní době se diverzity management promítá do širších oblastí organizace: - personální management - vývoj produktů a služeb - marketing - reprezentace podniku - controlling

57

18. FINANČNÍ PLÁN PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - postup při tvorbě finančního plánu, vztah finančního plánu a ostatních složek podnikového plánu, - hlavní principy a metody sestavování plánovaných finančních výkazů (rozvahy, VZZ a výkazu cash flow), - specifika dlouhodobého plánování, - rozpočetnictví a jeho místo ve finančním plánování. FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ PODNIKU - finanční plánování je činnost vedoucí k přípravě finančního plánu -> stanovení budoucích dějů v oblasti financí, které popíší cestu k vytyčenému finančnímu cíli - finanční plán se skládá z hlavních finančních výkazů: - výsledovka - rozvaha - výkaz peněžních toků – cash flow - v rámci běžného řízení podniku je finanční plán součástí podnikového plánu, jeho vyústěním a syntézou - podnikový plán by měl vycházet z dlouhodobé koncepce podniku, tedy z jeho vize a jasné strategie - je tvořen soustavou vzájemně vyvážených plánů (plány prodeje, plány produkce, plány kapacit, plány pracovních sil, plán provozního výsledku hospodaření, plán provozního peněžního toku, rozvaha) - struktura strategického plánu:

Plán prodeje a marketingu Plán výroby

Plán zásobovací

Plán investic

Plán inovací

Personální plán

Finanční plán POSTUP PŘI TVORBĚ FINANČNÍHO PLÁNU - finanční plán je součástí podnikového plánu - ve finanční oblasti se odráží úroveň každé činnosti podniku - cílem finančního plánu je ukázat, jak se bude vyvíjet finanční situace podniku - finanční plán vychází ze základních položek podnikatelského plánu - finanční plán vytvoříme sestavením těchto výkazů -> výsledovka (= výkaz zisků a ztrát), rozvaha, výkaz CF 58

VZTAH FINANČNÍHO PLÁNU A OSTATNÍCH SLOŽEK PODNIKATELSKÉHO PLÁNU - z podnikatelského plánu již máme naplánované stěžejní položky hlavního provozu podniku, které budou zásadním způsobem ovlivňovat jeho hodnotu -> úzký vztah finančního plánu k ostatním složkám podnikatelského plánu - mezi stěžejní položky hlavního provozu podniku patří: - tržby z prodeje hlavních produktů a služeb - zisková marže a z ní zjištěný provozní zisk v peněžním vyjádření - plánovaná výše zásob, pohledávek a závazků - výchozí prognóza investic do dl. Majetku - tyto položky budou tvořit kostru finančního plánu HLAVNÍ PRINCIPY A METODY SESTAVOVÁNÍ PLÁNOVANÝCH FINANČNÍCH VÝKAZŮ (ROZVAHY, VZZ A CF) ROZVAHA - podává celkový přehled o aktivech a pasivech podniku k určitému okamžiku - aktiva: dlouhodobý majetek, zásoby a pohledávky, peněžní prostředky - pasiva: ZK a kapitálové fondy, fondy ze zisku, nerozdělený výsledek min. let, výsledek hospodaření běžného roku, krátkodobé závazky, dlouhodobé závazky a bankovní úvěry VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT - hlavní činnost (tržby za prodej zboží a služeb, změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby, aktivace, výkony …) - náklady na cizí kapitál (nákladové úroky – převezmeme z plánu financování) - náklady a výnosy spojené s provozním majetkem (tržby za prodej majetku, výnosy z finančního majetku, další výnosy a náklady související s provozně nepotřebným majetkem) - celkový výsledek hospodaření (dopočítáme celkový VH a daň podle očekávané daňové sazby pro budoucí roky) VÝKAZ PENĚŽNÍCH TOKŮ – CASH FLOW - je nejdůležitější pro posouzení skutečné situace podniku - pro větší přehlednost je lepší vykazovat jednotlivé položky již s definitivním znaménkem tak, aby přímo ukazovaly přírůstek nebo úbytek peněžních prostředků - počáteční stav převezmeme z rozvahy na konci předchozího roku - obsah CF: - peněžní tok z hlavního procesu (korigovaný provozní výsledek hospodaření, odpisy a změna rezerv, změna zásob, pohledávek a krátkodobých závazků, investice do provozně nutného dl. majetku) - náklady na cizí kapitál (převezmeme z výsledovky) - peněžní tok z neprovozního majetku (investice, neprovozní pohledávky a závazky, mimořádné příjmy a výdaje, diference v dani z příjmů) 59

- finanční činnost (výdaje na splátky úvěrů a dluhopisu, výdaje na výplaty dividend a podílu na zisku vlastníkům) - peněžní tok celkem SPECIFIKA DLOUHODOBÉHO PLÁNOVÁNÍ - nastiňuje budoucnost - formuluje cíle podnikání a prostředky k jejich dosažení - zabezpečuje účelnou reakci podniku na dlouhodobý vývoj tržního okolí, vývoj techniky, změnu ekonomických podmínek - umožňuje pochopit, o co firmě jde, kam směřuje - motivuje pracovníky - postup při dlouhodobém plánování: - analýza finanční situace - sestavení plánu tržeb - sestavení výkazu CF - sestavení plánované rozvahy a VZZ - sestavení rozpočtu investičních výdajů  finanční plán podniku ROZPOČETNICTVÍ A JEHO MÍSTO VE FINANČNÍM PLÁNOVÁNÍ - rozpočetnictví je hlavním nástrojem finančního vnitropodnikového řízení - je zaměřeno na stanovení budoucích nákladů, výnosů, hospodářského výsledku, příjmů i výdajů, které vyplývají z dlouhodobých a krátkodobých cílů podniku a na kontrolu plnění těchto cílů - stanovuje konkrétní úkoly pro celý podnik i pro jednotlivé vnitropodnikové útvary - rozpočet = plán, jehož pomocí zjišťujeme náklady a výnosy podniku nebo vnitropodnikových útvarů na jejich plánovanou činnost v určitém období - rozpočet = plán vyjádřený v číslech, je považován za nejpodrobnější podnikový dokument z finančních plánů - funkcí rozpočtu je především: - ukládat úkoly v nákladech jednotlivým útvarům = transformovat cíle do úkolů - podporovat plánovací a rozhodovací funkci řízení podniku - kontrolovat hospodárnost v jednotlivých útvarech a spojovat výsledky s hmotnou zainteresovaností zaměstnanců - poskytovat podklady pro stanovení sazeb režií v předběžných kalkulacích nákladů

60

19. KRÁTKODOBÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - úkoly, které řeší krátkodobé a které dlouhodobé finanční plánování, - odlišnosti metod a nástrojů, které oba typy plánování používají, - postup při jejich sestavování a jeho odlišnosti.

KRÁTKODOBÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ - plánovací horizont u krátkodobého finančního plánování nepřesahuje jeden rok - souvisí s běžnou hospodářskou činností podniku - zaměřuje se na plánování příjmů a výdajů - hlavním úkolem krátkodobého finančního plánování je zjistit likviditu a platební schopnost podniku - finanční nástroje operativního plánování – kalkulace a rozpočty (rozpočet příjmů a výdajů) ÚKOLY, KTERÉ ŘEŠÍ KRÁTKODOBÉ A KTERÉ DLOUHODOBÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ - v podnikovém prostředí se obvykle rozlišují dvě časové úrovně finančního plánování - dlouhodobé finanční plány v podnikovém prostředí jsou vytvářeny obvykle pro období dvou až pěti let - dlouhodobý plán potom zahrnuje: - cíle (v rámci časového horizontu) - finanční politika podniku - prognóza vývoje prodeje a tržeb - plán investic - plán dlouhodobého financování - krátkodobé finanční plány jsou vytvářeny obvykle pro období do jednoho roku - pro ně jsou dostupnější finanční výsledky podniku - plánování je potom vhodné provádět pomocí „pro forma“ výkazů - krátkodobý plán pak obsahuje: - plánovaná výsledovka (výnosy, náklady, tvorba zisku) - plánová rozvaha - plán peněžních toků - plán rozdělení zisku - plán pro externí financování - úkolem krátkodobého finančního plánování je: - zajistit splnění krátkodobých finančních cílů, což jsou: - zajištění likvidity podniku - správné stanovení potřebné celkové hodnoty podnikového kapitálu

61

-

-

dodržování zlatého bilančního pravidla (= celková hodnota dlouhodobě splatných zdrojů podnikového kapitálu má s dostatečnou rezervou převyšovat hodnotu investičního majetku podniku) správné definování bezpečné míry zadluženosti podniku (=VK > CK)

- úkolem dlouhodobého finančního plánování je: - zajistit splnění dlouhodobých finančních cílů, což jsou: - maximalizace tržní hodnoty podniku - maximalizace zisku před zdaněním - plánování dlouhodobých tržeb a tržního podílu ODLIŠNOSTI METOD A NÁSTROJŮ, KTERÉ OBA TYPY PLÁNOVÁNÍ POUŽÍVAJÍ - z hlediska technik sestavení plánů a rozpočtů se rozlišuje: a) b) c) d)

pevný a variantní rozpočet přírůstkový rozpočet a rozpočet vycházející z nuly rozpočty sestavované za pevné období a klouzavé rozpočty rozpočet limitní a indikativní

- pevný rozpočet - je stanoven zpravidla pro určitou úroveň činnosti a nerozlišuje proto variabilní a fixní část nákladů - z tohoto důvodu není vhodný pro případy, kdy kolísá objem činností a kde skutečný objem se může podstatně lišit od rozpočtované úrovně - variantní rozpočet - je stanoven pro různé varianty budoucího vývoje - přírůstkový rozpočet - vychází ze dvou základních hodnot:  z rozpočtu za minulé období a  ze skutečných výsledků za minulé období. - takto získané údaje se pak pro účely sestavení rozpočtu na aktuální období upravují snížením nebo zvýšením příslušných dílčích položek, které vychází z předpokládané změny rozsahu určitých činností nebo z cenových úprav - rozpočet vycházející z nuly - rozpočet, při jehož sestavování se všechny činnosti nově hodnotí, tj. jako by se rozpočet sestavoval pro zcela novou činnost - rozpočet sestavený na pevné období - zahrnuje určité časové období (měsíc, čtvrtletí, rok) - klouzavý rozpočet - vychází z hlediska své tvorby z následujících zásad:

62



sestavuje se na určité základní období a navíc i v členění na kratší časové úseky  tyto kratší časové úseky neplní pouze pasivní funkci „rozpisu“ rozpočtu, ale aktivní roli aktualizace rozpočtu  proto na konci dílčího úseku rozpočtu (např. na konci 1. čtvrtletí) se úkoly na další období zpřesňují, a to především tím, že se bere v úvahu dosavadní plnění rozpočtu a budoucí očekávané změny podmínek, které se mezitím staly pravděpodobnými  aby se zachovalo základní rozpočtové období, připojí se rozpočet následujícího dílčího období (např. 1. čtvrtletí následujícího roku) - rozpočet limitní - stanovuje úkol, kterým se určuje částka nákladů, která by neměla být překročena - tento limit představuje buď absolutně nepřekročitelnou částku pro dané období, nebo relativně nepřekročitelnou částku - v tomto případě pak překročení limitu podléhá schválení nadřízeného vedoucího - indikativní rozpočet - na rozdíl od limitního rozpočtu stanoví odhad částky nákladů relativně vzhledem k nějaké rozhodné skutečnosti, např. výše rozpočtu útvaru marketingu na reklamu se stanoví odstupňovaně podle výše dosažených tržeb, popř. podle reklamní aktivity konkurence POSTUP PŘI JEJICH SESTAVOVÁNÍ A JEHO DOLIŠNOSTI 1) Postup při sestavení dlouhodobého finančního plánu a) Nejprve provedeme strategickou analýzu (SWOT analýza, STEEP analýza, Porterova analýza 5 sil, Bostonská matice atd.) b) Sestavíme plán tržeb (plán obratu) c) Rozpočet investičních výdajů a zdrojů krytí d) Plánovaný výkaz zisku a ztrát e) Plán peněžních toků - cash flow f) Plánovaná rozvaha 2) Postup při sestavení operativního finančního plánu 1) Rozpočet prodeje (sales budget) – je výchozím rozpočtem. Obsahuje předpokládaný objem prodaných výrobků v naturálním a peněžním vyjádření v jednotlivých měsících. 2) Rozpočet nákupu zboží, nebo materiálu (merchandise purchases budget) – uplatňuje se v obchodních společnostech, obsahuje náklady na zboží, které je třeba koupit v daném období. 3) Rozpočet výroby (production and manufacturing budget) – používá se ve výrobních společnostech, zahrnuje objem produkce, která má být v daném období zhotovena tj. nákup surovin a materiálu, přímé mzdy a výrobní režie 63

4) Rozpočet prodejních nákladů (selling expense budget) – obsahuje mzdové a ostatní náklady spojené s prodejem 5) Rozpočet režijních nákladů (general and administration expense budget) zahrnuje náklady, které přímo nesouvisí s objemem prodeje (např. platy režijních zaměstnanců, odpisy, pojištění, nájemné, energie, telefony, informatika, personální služby, apod.)

64

20. HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK A JEHO MÍSTO V HODNOCENÍ VÝKONNOSTI FIRMY SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - pojetí hospodářského výsledku a metody jeho zjišťování, omezení vyplývající z účetní metody zjišťování, - strukturu a úrovně hospodářského výsledku pro různé účely, - hospodářský výsledek a daňovou povinnost, - provozní páku a její místo ve finančním řízení.

POJETÍ HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU A METODA JEHO ZJIŠŤOVÁNÍ, OMEZENÍ VYPLÝVAJÍCÍ Z ÚČETNÍ METODY ZJIŠŤOVÁNÍ - hospodářský výsledek = výsledek hospodaření = rozdíl mezi a výnosy a náklady podniku, představuje zisk nebo ztrátu podniku za určité období nebo dobu - zjišťujeme z výkazu zisku a ztráty (výsledovky), sestavuje se měsíčně a VH se uvádí kumulovaně od počátku roku - výsledek činnosti podniku chápané z finanční stránky, charakterizuje hospodaření podniku - je to nejdůležitější ukazatel, představuje rozdíl mezi výnosy (co podnik vytvořil) a náklady (co podnik spotřeboval) - je to vlastní zdroj (součást vlastního kapitálu) - omezení vyplývající z účetní metody zjišťování: - v účetnictví hospodářský výsledek zjišťujeme porovnáním výnosů a nákladů - jejich vznik není nijak svázán s úhradami - náklad vzniká okamžikem spotřeby, výnos zase v okamžiku provedení určitého výkonu (například prodej výrobku, prodej zboží, prodej služeb…) - u daňové evidence se výsledek hospodaření vypočítává jako rozdíl mezi příjmy a výdaji zahrnovanými do základu daně - v účetnictví tedy zdaňujeme všechny vyfakturované výkony bez přihlédnutí k tomu, jestli je odběratelé uhradili nebo neuhradili - avšak daňový základ se sníží i o přijaté faktury za služby, i kdyby je účetní jednotka do konce roku dodavatelům neuhradila - u účetních jednotek se tedy může stát, že firma vykazující zisk nemá dostatek peněžních prostředků a naopak, i při ztrátovém hospodaření má peněžních prostředků dostatek STRUKTURA A ÚROVNĚ HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU PRO RŮZNÉ ÚČELY - hospodářský výsledek: • syntetický ukazatel umožňující posoudit hospodaření účetní jednotky • zjišťuje se z obratů účtových tříd 5 - Náklady a 6 - Výnosy (účet 710 - Účet zisků a ztrát)

65

- hospodářský výsledek můžeme rozdělit: a) provozní - porovnání obratů účtů úč. skupin 50 - 55 (provozní Ná) a obratů účtů úč. skupin 60 - 65 (provozní Vý) b) finanční - porovnání obratů účtů úč. skupin 56 - 57 (finanční Ná) a obratů účtů úč. skupin 66 - 67 (finanční Vý) c) mimořádný - porovnání obratů účtů úč. skupiny 58 (mimořádné Ná) a obratů účtů úč. skupiny 68 (mimořádné Vý) - součet provozního a finančního výsledku považujeme za hospodářský výsledek z běžné činnosti - hospodářský výsledek dále můžeme rozdělit: a) z hlediska času - HV před zdaněním = hrubý účetní zisk - zjišťuje se v rozdělení na HV provozní, finanční a mimořádný - HV po zdanění = disponibilní zisk, hrubý účetní zisk - daň z příjmů b) z hlediska obsahu - HV účetní - zjištěný v účetnictví, který pravdivě odráží ekonomickou podniku - HV daňový - účetní HV upravený o položky Ná a Vý, které tam jsou zahrnuty nad rámec daňových předpisů = daňový základ pro výpočet daně z příjmů HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK A DAŇOVÁ POVINNOST - daňová povinnost účetní jednotky vyplývající ze zákona o daních z příjmů se považuje za tzv. daňový náklad evidovaný v účtové třídě 5 – Náklady - proto je nutno koncem účetního období (při roční uzávěrce) zjistit základ pro výpočet této povinnost, daň z příjmů vypočítat a zaúčtovat ji ještě do nákladů běžného účetního období - daň se vypočte podle zákonné sazby ze zjištěného daňového základu, a to v rozdělení na daň z příjmů z běžné činnosti a daň z příjmů z mimořádné činnosti - abychom zjistili základ pro výpočet povinnosti k dani z příjmů, musíme účetní zisk, který jsme získali z údajů účtových tříd 5 a 6, opravit o položky nákladů a výnosů, které jsou tam zaúčtovány nad rámec ustanovení daňových předpisů

66

PROVOZNÍ PÁKA A JEJÍ MÍSTO VE FINANČNÍM ŘÍZENÍ - podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku - čím je podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku vyšší, tím větší jsou změny zisku při změnách tržeb - malá změna v tržbách vyvolává velkou změnu v zisku - je-li podíl fixních nákladů velký, pak při rostoucím objemu výroby rostou celkové náklady pomalu - při konstantní ceně to znamená velký vliv na zisk - bod zvratu je však u těchto podniků relativně vysoko (je nutný velký objem produkce) a proto je tato situace rizikovější

67

21. VÝKAZ CASH FLOW A JEHO MÍSTO VE FINANČNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - vypovídací schopnost údaje o CF, struktura výkazu CF a její využití pro hodnocení výkonnosti podniku, - metody používané pro sestavení výkazu CF, vliv změn rozvahových položek na CF, - plánování CF, - rozdíl mezi pojmy cash flow (CF) a free cash flow (FCF), způsoby sestavení volných peněžních toků CASH FLOW A JEHO MÍSTO VE FINANČNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU - cash flow = přehled o peněžních tocích, který zachycuje příjmy a výdaje podniku za určité období - je součástí účetní závěrky spolu s rozvahou a VZZ - popisuje změny stavů peněžních prostředků společnosti VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST ÚDAJE O CF, STRUKTURA VÝKAZU CF A JEJÍ VYUŽITÍ PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU - rozvaha zachycuje stav majetku k určitému datu, VZZ sleduje výnosy, náklady a zisk v období jejich vzniku -> nebere ohled na to, zda vznikají skutečné peněžní příjmy či výdaje -> vzniká nesoulad mezi náklady a výdaji, výnosy a příjmy, ziskem a stavem peněžních prostředků - právě pro podnikové finanční řízení mají peněžní toky vyšší vypovídací schopnost - CF se používá k analýze příčin změn ve stavu peněžních prostředků - sledování a plánování cash-flow v podniku je nezbytné, protože: - existuje rozdíl mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením - existuje časový nesoulad mezi hospodářskými operacemi vyvolávajícími náklady a jejich účetním zachycením - se používají různé metody účtování, což může vést k rozdílům mezi výnosy a příjmy, náklady a výdaji, ziskem a cash – flow - zisk vychází vždy z rozdílu mezi výnosy a náklady, zatímco koncepce cash – flow je založena na příjmech a výdajích - vysoké fixní náklady zvyšují riziko likvidity v období, kdy klesá hospodářská aktivita podniku - vysoká zadluženost zvyšuje riziko likvidity podniku v důsledku oslabení finanční stability - při prudkém rozvoji podniku nastává ohrožení jeho likvidity, neboť růst spotřebovává finanční zdroje METODY POUŽÍVANÉ PRO SESTAVENÍ VÝKAZU CF, VLIV ZMĚN ROZVAHOVÝCH POLOŽEK NA CF - Cash – flow se zjišťuje dvěma metodami: 68

o přímou metodou - zjišťujeme celkové sumy všech příjmů a celkové sumy všech výdajů - údaje čerpá převážně z bankovních nebo pokladních dokladů - vychází se zde z čistého zisku, ke kterému přičteme výdaje a odečteme příjmy, které nevyžadují pohyb peněz - rozdíl mezi příjmy a výdaji, přesnější ale méně často používaná metoda, náročná na evidenci o nepřímou metodou - vychází z provozního zisku, který se upravuje o ty výnosy a náklady, které se netýkají pohybu prostředků v průběhu období (např. odpisy) - výsledná částka zjištěná jednou z uvedených metod se doplní o cash– flow z finančních a investičních činností - úprava hospodářského výsledku, méně přesná ale častěji používaná metoda, metoda méně náročná na evidenci -

nepřímá metoda sestavení výkazu o peněžních tocích:

1. K plánovaným výnosům přičteme plánované příjmy bez výnosového efektu (tj. příjmy nezobrazené ve výkazu zisku a ztrát, jako jsou například úhrada pohledávek, čerpání bankovního úvěru, přijaté zálohy aj.) 2. Od plánovaných výnosů naopak odečteme plánované výnosy bez příjmového efektu (například prodeje na úvěr, zvýšení stavu zásob nedokončené výroby a produktů vlastní výroby, rozpuštění rezerv aj.) 3. K plánovaným výdajům přičteme plánované výdaje bez nákladového efektu (tj. výdaje nezobrazené ve výkazu zisku a ztrát, jako jsou například úhrada faktur, nákup materiálu, splátky bankovního úvěru, výplata dividend a podílů na zisku 4. Od plánovaných výdajů odečteme plánované náklady bez výdajového efektu (například odpisy, tvorba rezerv, tvorba opravných položek aj.)

69

VÝKAZ CASH FLOW: 

Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním (EBIT)  Odpisy [+]  Výnosy z účastí [+]  Provozní zisk před investováním do pracovního kapitálu  Změna stavu pohledávek [-/+]  Změna stavu zásob [-/+]  Změna nákladů příštích období [-/+]  Změna stavu krátkodobých závazků [+/-]  Změna krátkodobých bankovních úvěrů [+/-]  Cash – flow z provozní činnosti  Přijaté úroky [+]  Přijaté dividendy [+]  Placené úroky [-]  Daně [-]  Čistý cash – flow z provozní činnosti -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nákup společnosti [-]  Nákup neoběžných aktiv [-]  Tržby z prodeje neoběžných aktiv [+]  Čistý cash – flow z investiční činnosti -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Tržby z vydání vlastních akcií [+]  Příjmy z dlouhodobých půjček [+]  Splátky dlouhodobých půjček [-]  Placené dividendy [-]  Čistý cash – flow z finanční činnosti

PLÁNOVÁNÍ CF plán peněžních toků - cash flow vychází z očekávané skutečnosti běžného roku a z plánu tržeb sestavuje se za celé plánované období např. metodou procentního podílu na tržbách plán peněžních toků sestavujeme na základě informací o výši zisku, odpisů, investičních výdajů a zdrojů krytí tj. např. úvěrů. při konstrukci plánu cash-flow musí být k dispozici: - rozvaha k počátku plánovacího období - rozvaha ke konci plánovacího období - výsledovka za plánovací období

70

ROZDÍL MEZI CG A FCF, ZPŮSOBY SESTAVENÍ VOLNÝCH PENĚŽNÍCH TOKŮ - volné cash flow (Free Cash flow) se využívá nejenom ve finančních analýzách, ale i pro vybrané postupy oceňování podniku - udává, jak velké peněžní toky jsou vytvářeny provozní a investiční činností podniku - jedná se o volnou hotovost, která je k dispozici vlastníkům - volné cash flow = provozní cash flow – investice do pořízení dlouhodobého majetku (provozně nutného)

71

22. ŘÍZENÍ NÁKLADŮ V PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - podstatu a význam, metody, nástroje řízení nákladů, klasifikace nákladů, - postavení kalkulace v řízení nákladů, - moderní metody řízení nákladů, podmínky jejich úspěšného využití, jejich omezení.

PODSTATA A VÝZNAM, METODY, NÁSTROJE ŘÍZENÍ NÁKLADŮ, KLASIFIKACE NÁKLADŮ - při definici nákladů je nutné oddělit ekonomické pojetí a pojetí nákladů z hlediska finančního účetnictví. Z hlediska finančního účetnictví můžeme náklady charakterizovat jako peněžně vyjádřenou spotřebu výrobních faktorů vynaložených při vytváření výnosů včetně dalších nákladů nutně spojených s činností podniku. Náklady z ekonomického hlediska nezahrnují pouze to, co bylo zaplaceno, ale vše, co bylo obětováno - jedním ze stěžejních procesů k zajištění efektivního (ve vazbě na další cíl, zajištění nejlepšího postavení na trhu a dlouhodobé zvyšování trží hodnoty) fungování podniku - nástroje řízení nákladů: kalkulace, rozpočty, normy - klasifikace nákladů - klasifikační hlediska: - účetní - provozní náklady – náklady vzniklé v souvislosti s běžným provozem podniku (spotřeba materiálu, mzdové náklady, odpisy) - finanční náklady – náklady spojené s peněžními prostředky nebo cennými papíry (bankovní poplatky, úroky z úvěrů, kurzové rozdíly - mimořádné náklady – náklady zachycující operace neobvyklé povahy vzhledem k běžné činnosti účetní jednotky a případy neočekávaných mimořádných událostí - druhové (materiálové, energetické, služby, osobní, finanční, odpisy, mimořádné apod.) - účelové (jednicové a režijní, technologické a náklad na obsluhu a řízení) - kalkulační - přímé náklady (jednicové) – lze přesně určit spotřebu na kalkulační jednici (spotřeba materiálu, úkolová mzda) - nepřímé náklady (režijní) – nelze přímo určit na jednici výkonu (odpisy, nájemné) - dle závislosti na změnách objemu výroby (variabilní a fixní) - fixní náklady – nejsou závislé na objemu vyrobené produkce, podnik je musí hradit, i když nevyrábí (odpisy, nájem, správa budovy) - variabilní náklady – mění se s objemem produkce, např. jednicové náklady, jednicový materiál, a to buď

72

proporcionálně (rostou stejně rychle) nadproporcionálně (rostou rychleji) podproporcionálně (rostou pomaleji)

POSTAVENÍ KALKULACE V ŘÍZENÍ NÁKLADŮ - základní metodou řízení nákladů jsou kalkulace - musíme znát veškeré možnosti, které mohou výši N ovlivnit - nejoptimálnější cesta není vždy ta nejlevnější - v potaz se bere cena, kvalita, servis, záruky a poskytnuté služby - obchodní a výrobní společnosti používají kalkulace k analýze vlastních N a ocenění vl. Výkonů - jsou součástí vnitropodnikového účetnictví - prostřednictvím kalkulací můžeme stanovit cenu, zvolit vhodný výrobní program, efektivně řídit N, a posoudit úspěšnost podniku - využíváním kalkulací lze dosáhnout efektivnějšího vynakládání nákladů a také jejich snížení - kalkulace jsou důležitou osnovou dobře fungujícího systému řízení v každé tržně orientované společnosti - správné stanovení kalkulačních metod a jejich účelné využívání je jedním z hlavních předpokladů úspěšného fungování podniku a vytváření optimální výše zisku společnosti - kalkulační metody jsou různé, jejich výběr a metodika vyplývá z typu podnikání a velikosti společnosti, druhů výrobků či služeb

73

MODERNÍ METODY ŘÍZENÍ NÁKLADŮ, PODMÍNKY JEJICH ÚSPĚŠNÉHO VYUŽITÍ, JEJICH OMEZENÍ - 1. kalkulace na základě dílčích aktivit (ABC) - kalkulační metodika, která přiřazuje režijní náklady výkonů na základě analýzy procesů a jejich rozkladu na aktivity - poskytuje přesnější rozvržení režijních nákladů než klasické metody, vede k lepší průhlednosti fixních režijních nákladů, vyšší efektivitě plánování a přesnější kalkulaci produktů - postup kalkulace dílčích aktivit: - v prvním kroku je vynaložený ekonomický zdroj – nepřímý náklad přiřazen k jednotlivým aktivitám, vztahová veličina, na jejímž základě se přiřazení provádí, se označuje jako vztahová veličina nákladu (Resource Cost Driver) - např. materiál a náhradní díly jsou přímo přiřazeny jednotlivým aktivitám, osobní a ostatní náklady jsou přiřazeny jednotlivým aktivitám podle počtu odpracovaných hodin - ve druhém kroku se zjistí celkové náklady na jednotlivé aktivity (Cost Pool), vymezí se vztahová veličina aktivity (Aktivity Cost Driver) a stanoví se náklady na jednotku aktivity - např. náklady na jednu hodinu oprav, na přípravu jedné výrobní dávky se zjistí jako podíl celkových nákladů na opravu a údržbu, přípravu nové dávky, atd. - ve třetím kroku se určí náklady na předmět alokace (výkon, službu zákazníka) na základě nákladů na jednotku aktivity a objemu aktivity, vyžadované předmětem alokace - náklady na jeden finální výkon se zjistí jako součin nákladů na jednotku aktivity a objemu aktivit požadovaných výkonem - 2. strategické nástroje nákladového řízení (kalkulace cílových N a životního cyklu) - cílem kalkulace je odhadnout náklady na výrobek, které vzniknou v průběhu jeho celého životního cyklu (příčinou je zkracování životního cyklu výrobků, růst nákladů s přípravou výroby nových výrobků a s likvidací následků výroby) a mj. ověřit jejich návratnost během tohoto cyklu - umožňuje přihlédnout komplexně k nákladům spojeným s výrobou výrobku: k nákladům spojeným se zahájením a ukončením výroby, k nákladům na poprodejní služby i k dalším nákladům, které se v operativní či plánové kalkulaci nezohledňují – daně, poplatky, náhrady za poškození životního prostředí, náklady s uvedením do původního stavu apod. a komplexně posoudit efektivnost výrobku - zahrnuje delší období než kalkulace operativní či plánová, zároveň umožňuje promítnout vývoj cen i změny v podmínkách výroby, ke kterým může dojít, resp. které se plánují v průběhu celého životního cyklu výrobku 74

- umožňuje řídit a kontrolovat náklady na výzkum a vývoj, které jsou považovány za investici určitého druhu, která se musí během životního cyklu výrobku vrátit - 3. řízení podle aktivit (ABN) - Outsourcing - je to druh dělby práce, činnost není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, ale na základě smlouvy - outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a k soustředění na hlavní činnosti firmy, a to v zájmu její konkurenceschopnosti - pro: úspora nákladů pro podnik, pružnost, zkušenosti externistů - proti: závislost na externím dodavateli služeb, externisté detailně neznají podnik - Benchmarking - soustavný a systematický proces zabývající se porovnáním vlastní efektivnosti se špičkovými podniky - smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků - součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností - Kategorie:  Vnitřní – srovnání v rámci jednoho podniku  Vnější – srovnání operací s přímou konkurencí  Funkční – porovnání podobných funkcí a postupů podniku v rámci odvětví  Generický – porovnání procesů nezávisle na odvětví - 4. Just-in-time - cílem JUST-IN-TIME jsou „nulové zásoby“ a stoprocentní kvalita - dochází k dokonalé spolupráci a koordinované činnosti mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem na straně druhé a to tak, že zásoby se stávají zbytečné - Jaké jsou hlavní charakteristiky metody JIT? - přísná kontrola kvality – zákazník si obvykle přejímá předem prověřené zboží, nebo se na kontrolu dodavatele může stoprocentně spolehnout - používají se metody TQC – Total Duality Control, SPC – Statistical Process Control - pravidelné a spolehlivé dodávky – dodavatel dodává přesně podle rozpisu tj. podle operativního plánu výroby odběratele - blízkost výroby dodavatele a odběratele – u velkých odběratelů se dodavatel přizpůsobuje lokalizací svého závodu, tím dochází ke snížení 75

-

dopravních nákladů a eliminaci části poruch, které můžou nastat při vzdálenější dopravě společná spolupráce s využitím metod hodnotové analýzy k zabezpečení vysoké kvality, technické úrovně výrobků a snížení nákladů úzké vztahy mezi dodavatelem a odběratelem ve všech oblastech, které pak umožňují koordinaci aktivit a uplatňování stupně vstřícnosti, která se výrazně projeví ve finálním efektu u obou partnerů

76

23. VARIABILNÍ A FIXNÍ NÁKLADY V ŘÍZENÍ SE ZAMĚŘENÍM ZEJMÉNA NA: - charakteristiku a typický obsah variabilních a fixních nákladů, specifika oborů, vliv technického rozvoje, - využití fixních a variabilních nákladů v manažerském rozhodování a jeho meze, - kalkulace úplných a neúplných nákladů a jejich dopad na manažerské rozhodování, - bod zvratu, podstata a způsob stanovení v různých podmínkách CHARAKTERISTIKA A TYPICKÝ OBSAH VARIABILNÍCH A FIXNÍCH NÁKLADŮ, SPECIFIKA OBORŮ, VLIV TECHNICKÉHO ROZVOJE - rozdělení nákladů na variabilní a fixní se říká kalkulační členění nákladů - variabilní náklady se mění s počtem vyrobených kusů - fixní náklady nejsou na množství vyrobených kusů nebo poskytnutých službách závislé - náklady, které jsou evidovány v účetních výkazech, označujeme jako účetní náklady - ty však pro řadu manažerských rozhodování nevyhovují a vzniklo proto tzv. manažerské pojetí nákladů (fixní a variabilní) VYUŽITÍ FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADŮ V MANAŽERSKÉM ROZHODOVÁNÍ A JEHO MEZE - zásadou manažerského řízení podniku je snižovat náklady a zvyšovat tržby - snižovat variabilní náklady je složitý úkol – znamená to investovat do nových technologií, které např. nebudou potřebovat pro výrobu tolik energie, nebo sehnat materiály stejných kvalit, ale za nižší cenu - snižovat fixní náklady je možné v oblasti mezd, nájemného a s tím souvisejících energií - není nutné všechny činnosti společnosti zajišťovat vlastními zaměstnanci, někdy je výhodnější nahradit je externím nákupem = outsourcing KALKULACE ÚPLNÝCH A NEÚPLNÝCH NÁKLADŮ A JEJICH DOPAD NA MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ - kalkulace úplných nákladů - jsou vhodné především pro účetnictví – kdy cena je dána předem a výsledkem kalkulace je zjištění zisku na jednici - při použití této kalkulace vycházíme z toho, že každý prodaný kus přinese zisk

77

- kalkulační vzorec: - přímý materiál - přímé mzdy - ostatní přímé náklady - výrobní režie - = vlastní náklady výroby - správní režie - = vlastní náklady výkonu - odbytové náklady - = úplné vlastní náklady výkonu - zisk - = prodejní cena - DPH - = prodejní cena s DPH - kalkulace neúplných nákladů - jsou účelnější pro finanční řízení - ukazuje se, že ne každý objem produkce nám pokryje fixní náklady a zajistí zisk - pracuje s variabilními a fixními náklady a s různým prodaným množstvím - fixní náklady se nerozvrhují na jednici, protože se pokládají za náklady nutné k chodu celého podniku - postup: - vykalkulujeme variabilní náklady, tzn. náklady, které můžeme stanovit stejně jako v kalkulaci úplných nákladů - zjistíme výši tržeb = cena * kalkulované množství

78

-

-

zjistíme tzv. krycí příspěvek = částku, která slouží k úhradě fixních nákladů a poté k tvorbě zisku jako -> krycí příspěvek celkem = tržby – variabilní náklady celkem fixní náklady odečteme od krycího příspěvku v celkové výši a tím zjistíme celkový zisk tím získáme náklady na jednici – tato kalkulace ale pracuje s celkovými náklady, takže tyto hodnoty pak vynásobíme příslušným počtem kusů

BOD ZVRATU, PODSTATA A ZPŮSOB STANOVENÍ V RŮZNÝCH PODMÍNKÁCH - bod zvratu je místo, ve kterém se rovnají celkové náklady a tržby - objem výroby vyšší než v bodě zvratu je ziskový, nižší výroba je ztrátová - při tvorbě plánu je důležité znát bod zvratu, neboť to je pro vedení podniku bod, kde je hospodaření společnosti na nule - bodu zvratu je dosaženo, když se cena rovná průměrným nákladům, tj. součtu fixních a variabilních nákladů na jednotku produkce - rozdíl mezi cenou výrobku p a jeho variabilními náklady nazýváme příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku ú=p-b

79

24. VÝKONNOST PODNIKU A JEJÍ MĚŘENÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: -

pojetí a měření výkonnosti a jejich vývoj, místo a funkce finanční analýzy v hodnocení výkonnosti, tradiční metody měření finanční výkonnosti, moderní metody měření finanční výkonnosti – EVA? MVA? CFROI

POJETÍ A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI A JEJICH VÝVOJ - výkonnost je schopnost firmy co nejlépe zhodnotit vložené investice a uspokojit všechny subjekty spjaté s daným podnikem - výkonost má dvě dimenze -> efektivnost = dělat správné věci, účinnost = dělat věci správně - pojetí výkonnosti každý subjekt chápe jinak: - zákazník -> požaduje kvalitu zboží či služeb, dodací lhůtu a cenu - manažer -> firma musí prosperovat, požaduje loajální zákazníky, nízké náklady, likvidnost, rentabilitu - vlastník -> očekává návratnost investic, růst hodnoty firmy (akcie) MÍSTO A FUNKCE FINANČNÍ ANALÝZY V HODNOCENÍ VÝKONNOSTI - na výsledcích finanční analýzy je založeno řízení financí, řízení a financování oběžných aktiv a investic, cenová, dividendová a další finanční politika podniku - musíme mít neustále na paměti, že většina údajů jsou účetní povahy a jako takové nemusí nutně vypovídat o aktuálním stavu firmy a také, jsou v jistém ohledu skreslené, neobsahují například inflaci a další ekonomické jevy - finanční analýza je klasickým nástrojem hodnocení finanční situace podniku a je prvotním podkladem pro rozsáhlejší měření finanční výkonnosti firmy - finanční analýza se dá rozdělit na: - externí analýza – prováděna bankami, investory, obchodními partnery - interní analýza – vychází z interních údajů, ukazatelů TRADIČNÍ METODY MĚŘENÍ FINANČNÍ VÝKONNOSTI - tradiční metody = hodnocení založené na finančních ukazatelích - dosud užívané běžné finanční ukazatelé nemají vypovídací schopnost k identifikaci tvorby hodnoty či efektivnímu řízení podniku - hlavním nedostatkem tradičních ukazatelů je, že nezohledňují časovou hodnotu peněz a především riziko - nestačí, že podnik vykazuje kladný výsledek hospodaření, je třeba, aby vykazovaný výsledek hospodaření odpovídal očekávání vlastníků především s ohledem na riziko

80

- rozlišujeme: - rozdílové ukazatele: - čistý pracovní kapitál (ČPK) ČPK = krátkodobá oběžná aktiva – krátkodobá cizí pasiva 

ČPK je tedy částí oběžného majetku, která je financována dlouhodobými zdroji (dlouhodobým kapitálem) vlastními i cizími je to ta část oběžných aktiv, která není zatížena nutností brzkého splacení tvoří rozhodovací manévrovací prostor manažera tzv. ochranný polštář podniku

 

-

zásada opatrného financování  dlouhodobá (stálá) aktiva by měla být financována ze zdrojů dlouhodobých, zatímco krátkodobá (oběžná) aktiva mohou být financována i krátkodobými zdroji

EBDIT, EBIT, EBIT EBDIT

ODPISY (D)

ODPISY (D) ÚROKY (I) EBT

EBIT

ODPISY (D) ÚROKY (I) DAŇ (T) EAT

- poměrové ukazatele: - ukazatele likvidity  udává, zda firma může dostát včas svým finančním povinnostem  likvidita má protikladný vztah k rentabilitě, proto společnosti s vysoce likvidním majetkem dosahují nižší rentability  okamžitá likvidita - chápeme peníze v hotovosti a na běžných účtech, krátkodobý finanční majetek. Ukazatel nekompromisně měří schopnost podniku hradit právě splatné závazky  pohotová likvidita - za nejméně likvidní se považují stavy zásob, a proto se při měření rychlé schopnosti splnit své závazky tyto zásoby vylučují  běžná likvidita- měřítkem krátkodobé solventnosti Ukazatel

Způsob výpočtu

Okamžitá likvidita krátkodobý finanční majetek / krátkodobé závazky Pohotová likvidita krátkodobé pohledávky + finanční majetek / krátkodobé závazky Běžná likvidita

oběžná aktiva / krátkodobé závazky 81

- ukazatele rentability  poměřují zisk s výší zdrojů, které byly vynaloženy na vytvoření tohoto zisku  používá se jich pro posouzení hodnocení efektivnosti podniku Ukazatel

Způsob výpočtu

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

čistý zisk / vlastní kapitál

Rentabilita celkového kapitálu (ROA)

čistý zisk EBIT / celková aktiva

Rentabilita tržeb (ROS)

čistý zisk / celkové tržby

Rentabilita nákladů (ROC)

čistý zisk / celkové náklady

- ukazatele aktivity  udávají, zda je velikost jednotlivých druhů aktiv společnosti přiměřená a jak s nimi efektivně hospodaří  má-li společnost příliš mnoho aktiv, je její úrokové zatížení neúměrně velké, vznikají jí přebytečné náklady, a tím i nízký zisk  na druhé straně, když má příliš málo produktivních aktiv, přichází o potenciálně výhodné podnikatelské příležitosti Ukazatel

Způsob výpočtu

Obrat celkových aktiv

celkové tržby / celková aktiva

Obrat zásob

celkové tržby / zásoby

Obrat pohledávek

celkové tržby / průměrné pohledávky

Doba obratu závazků

krátkodobé závazky / denní tržby

Doba obratu zásob

zásoby / denní tržby

Doba obratu závazků

krátkodobé závazky / denní tržby

Doba obratu pohledávek krátkodobé pohledávky / denní tržby

- ukazatele zadluženosti  zadlužeností podniku rozumíme, že podnik používá k financování svých aktiv ve své činnosti cizí zdroje, tedy dluh  zadluženost není pouze negativní charakteristikou podniku  financování veškerých aktiv z vlastních zdrojů vede ke snížení výnosnosti celkového kapitálu  z tohoto důvodu se k financování používá i cizí kapitál, protože výnos, který se jím získá a rovněž výnosnost celkového vloženého 82





kapitálu, bude vyšší, než jsou náklady spojené s jeho použitím (tj. placený úrok z cizího kapitálu). názory na poměr vlastního a cizího kapitálu se liší, ale obvykle je uplatňována zásada, že vlastní kapitál má být větší než cizí kapitál, a to vzhledem k tomu, že cizí kapitál je nutné splatit nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu je považován za finanční slabost, která ohrožuje finanční stabilitu podniku

Ukazatel

Způsob výpočtu

Celková zadluženost Cizí zdroje / celková aktiva Míra zadluženosti VK Cizí zdroje / vlastní kapitál

MODERNÍ METODY MĚŘENÍ FINANČNÍ VÝKONNOSTI – EVA, MVA, CFROI - jde o rozdílové ukazatele přidané hodnoty, využívají se při strategickém finančním podnikovém plánování a při oceňování podniku (v teorii je preferován ukazatel EVA, protože je méně závislý na vnějším prostředí): - ukazatel ekonomické přidané hodnoty EVA (Economic Value Added) - je rozdíl zisku po zdanění (EAT) a explicitních absolutních nákladů veškerého podnikového kapitálu (VK+CK) - neboli EVA = EAT – (explicitní náklady VK+CK) - hodnota EVA má být kladným číslem - v praxi se u konkurentů porovnávají hodnoty EVA (větší = lepší) - rostoucí kladné EVA = vzestup tržní hodnoty vlastního jmění podniku - hodnotí tzv. ekonomickou přidanou hodnotu pro vlastníky, což je část jejich zisku po zdanění převyšující náklady na kapitál - vypovídá o tom, zda společnosti vytvářejí přidanou hodnotu pro akcionáře nebo ji ničí - EVA Economic value added - představuje odhad skutečného ekonomického zisku podniku za rok a může se podstatně lišit od účetního zisku - EVA > 0 společnost vydělává (zvyšuje požadovaný zisk, přidává hodnotu)

EVA = EAT – re * VK - EAT – hospod. výsledek po zdanění, VK – vlastní kapitál - re – požadované zhodnocení vlastního kapitálu v %, náklady vlastního kapitálu - spočítáme např. jako (dividendový výnos = dividenda / tržní cena akcie)

83

EVA = NOPAT – WACC x K - NOPAT – provozní výsledek hospodaření po zdanění = provozní výsledek x (1 – t) - WACC – průměrné náklady kapitálu (Weighted average cost of capital) - K - celkový kapitál - ukazatel tržní přidané hodnoty MVA (Market Value Added) - je rozdíl tržní a nominální (účetní) hodnoty vlastního kapitálu podniku - neboli MVA = THVK - NHVK - hodnota MVA má být kladným číslem - mezi nedostatky patří, že z plánovacího hlediska je zjišťování teoretické tržní hodnoty podniku komplikované - jde o rozdíl mezi tržní hodnotou podniku a do něj investovaného kapitálu, tj. rozdíl mezi částkou, kterou by vlastníci a investoři získali prodejem podílů (akcií) a pohledávek (dluhopisů), a hodnotou, kterou do firmy vložili (o kolik by dostali více, kdyby dnes prodali svůj majetkový podíl oproti tomu, co do podniku vložili) - CFROI – Cash-flow Return On Investments - ukazatel CFROI je vnitřní výnosové procento z investice, kde kapitálové výdaje představuje současná hodnota hrubých aktiv, příjem je roční provozní cash-flow po zdanění generované po dobu průměrné doby životnosti majetku v letech, a dále je nutné započítat současnou hodnotu neodepisovaných aktiv na konci doby životnosti

84

85

25. KOMPLEXNÍ METODY HODNOCENÍ VÝKONNOSTI FIRMY SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - specifika a omezení komplexních metod hodnocení výkonnosti, - hlavní principy metodiky Balanced ScoreCard, - podstatu a hlavní přínosy metodiky EFQM

SPECIFIKA A OMEZENÍ KOMPLEXNÍCH METOD HODNOCENÍ VÝKONNOSTI - základem hodnocení výkonnosti firmy je určení kritérií hodnocení - nejrozšířenější jsou ekonomická kritéria, posuzující vývoj ekonomických veličin a změny v majetku a kapitálu - základním problémem hodnocení společnosti na základě ekonomických ukazatelů je disproporce, že toto hodnocení podává především retrospektivní pohled na hodnocený subjekt, ale ne o perspektivách společnosti - účetnictví a rozpočetnictví sleduje výnosy, náklady, CF nikoli z pohledu tvorby hodnoty pro zákazníka, poskytuje málo údajů o produktivním či neproduktivním chování společnosti - finanční ukazatele nezahrnují samostatné hodnocení činitelů jako je míra inovativnosti, růst podnikové intelektuální kapitálové základny, úroveň spokojenosti zákazníků, míra motivace pracovníků -> vznikly modely hodnocení výkonnosti, které pracují s mimoekonomickými ukazateli HLAVNÍ PRINCIPY METODIKY BALANCED SCORECARD - metodika BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe - jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik - proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance - tento nástroj si klade za cíl nalézt hlavní klíčová kritéria úspěšnosti a tzv. generátory tvorby hodnoty - zásadní předností je, že umožňuje sladit dlouhodobé cíle s krátkodobým operativním řízením - BSC do velké míry odpovídá přístupům známým pod označením komplexní rozbory výsledků hospodaření - s pomocí BSC jsou strategie převedeny do akčně orientovaných opatření a jsou přitom zajištěny zpětné vazby - BSC zobrazuje celkový pohled na podnik z pozice vlastníků, zákazníků, zaměstnanců a vnitřních procesů

86

PODSTATA A HLAVNÍ PŘÍNOSY METODIKY EFQM - European foundation for quality management - Model evropské ceny za kvalitu - je zaměřen na hodnocení společnosti jako celku a jeho zlepšování - lze ho použít jako metodický nástroj pro zlepšování řídících praktik společnosti, i jako souhrn kritérií pro její hodnocení - nesnaží se být nařizujícím, uznává, že existuje mnoho přístupů k dosažení udržitelné dokonalosti společnosti - jednotlivé prvky jsou stavěny jako doporučení a vymezují dostatečný prostor pro aktivity managementu na všech úrovních řízení, které povedou k úspěchu - vnikl jako nástroj pro úspěšné řízení firem a jeho prostřednictvím dochází k cílenému a systematickému uspokojování potřeb zákazníků společnosti model má 9 hlavních kritérií -> prvních 5 vytváří předpoklady pro to, aby společnost byla úspěšná, ve zbylých 4 se firma hodnotí z hlediska výsledků nebo cílů, jichž chtěla dosáhnout - 9 hlavních kritérií: 1. Vůdcovství - jsou jasně formulované záměry a to vedením společnosti (poslání, vize, politika, etický kodex) 2. Politika a strategie - hodnotí, jak podnik implementuje politiku a strategii do plánů a vlastní činnosti 87

3. Personální řízení - umět aktivovat lidský kapitál, aby se spolupodílel na tvorbě hodnot a kultury podniku 4. Zdroje a partnerství - jde o posouzení do jaké míry dokáže společnost efektivně a účinně řídit své zdroje 5. Procesy - předmětem hodnocení tohoto kritéria je schopnost společnosti identifikovat, řídit, přehodnocovat a zdokonalovat své procesy 6. Spokojenost zaměstnanců 7. Spokojenost zákazníků - Předmětem je spokojenost a věrnost zákazníka 8. Vliv na společnost - je zaměřeno na hodnocení veřejné odpovědnosti společnosti. Předmětem zájmu je, čeho společnost dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání místního, národního a mezinárodního společenství 9. Měření výkonnosti společnosti - základem je posoudit, jakých výsledků společnost dosahuje ve srovnání s jejími plány a při uspokojování potřeb a očekávání všech na společnosti finančně či jinak zainteresovaných subjektů - subkritéria prokazují výkonnost ve formě výsledků, trendů, cílů a porovnáním s konkurencí. Jde o: - finanční měření firemní výkonnosti - dodatečné měření výkonnosti – tržní podíl, poruchovost, produktivita, míra inovace, licence atd. -

Metody hodnocení v modelu EFQM:  sebehodnocení uvnitř firmy a to jak předpokladů, tak výsledků  srovnání své úrovně s okolím (benchmarking)

Metodika EFQM - EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY MANAGEMENT Předpoklady 500 bodů (50%)

-

Vůdcovství 100 bodů (10%)

Výsledky 500 bodů (50%)

Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%)

Personální řízení 90 bodů (9%)

Politika a strategie 80 bodů (8%)

Procesy 140 bodů (14%)v

Zdroje a partnerství 90 bodů (9%)

Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%)

Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%)

Vliv na společnost 60 bodů (6%)

88 Inovace a vzdělávání se

26. INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ A PLÁNOVÁNÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - funkci investic v činnosti podniku, - strukturu a způsob sestavení investičního plánu, jeho návaznost na ostatní části plánu, vstupní data, - kritéria pro hodnocení investic, - metody hodnocení – podstata a odlišnosti, - statické metody hodnocení investic, jejich přínos a omezení FUNKCE INVESTIC V ČINNOSTI PODNIKU - investice = odložená spotřeba (užitek do budoucna) - podnikové investice jsou ty statky, které nejsou určeny k bezprostřední spotřebě, ale k výrobě dalších statků v budoucnu - cílem je také zvyšování hodnoty podniku - investice jsou krátkodobě vynaložené zdroje, které budou přnášet peněžní příjmy během delšího časového období - investice tedy v době svého pořízení představuje peněžní výdaje, do nákladů podniku vchází formou odpisů až při svém využívání - rozhodování o investicích „kolik, do čeho, kdy, kde a jak“ patří k nejdůležitějším manažerským rozhodnutím o budoucím vývoji podniku a jeho efektivnosti - nesprávně zaměřená a neefektivní investice může podniku způsobit vážné finanční problémy a přivést podnik k bankrotu, zvláště pak, je-li pořízena na dluh - na druhé straně, bez investic se žádný podnik neobejde, zvláště pak podnik, který se chce rozvíjet a tak obstát v konkurenci STRUKTURA A ZPŮSOB SESTAVENÍ INVESTIČNÍHO PLÁNU, JEHO NÁVAZNOST NA OSTATNÍ ČÁSTI PLÁNU, VSTUPNÍ DATA - důležité je, aby podnik vypracoval plán investic, který je součástí strategického plánu - při plánování investic je nutné, aby byla zajištěna vazba na finanční zdroje, které bude mít podnik k dispozici a které by měly být podrobeny důkladnému finančně ekonomickému vyhodnocení - struktura investičního plánu: - předinvestiční fáze - variantní řešení na základě marketingového průzkumu, analýza rizik, posouzení předpokládané efektivnosti za rizika - investiční fáze - projektová dokumentace - kontraktační činnosti - výběr dodavatelů - nabytí investičního majetku - zajištění personálních zdrojů - předání projektu do provozu 89

- provozní fáze - příjmy a výdaje plynoucí z provozní činnosti KRITÉRIA PRO HODNOCENÍ INVESTIC - při vyhodnocování investice je třeba brát v úvahu následující faktory: - výnosnost - čas - riziko - konečným výsledkem rozpočtování je rozhodnutí, zda investici uskutečnit, kdy ji uskutečnit a kterou z investic realizovat METODY HODNOCENÍ – PODSTATA A ODLIŠNOSTI - metody hodnocení investic členíme do dvou skupin podle toho, zda do hodnocení zahrnujeme faktor času a rizika, či nikoliv - metody statické (nezahrnujeme faktor času a rizika) - metody dynamické (zahrnujeme faktor času a rizika) STATICKÉ METODY HODNOCENÍ INVESTIC, JEJICH PŘÍNOS A OMEZENÍ - zaměřují se především na sledování peněžních přínosů z investice, případně na jejich poměřování s počátečními výdaji - zcela opomíjí faktor rizika a času - jsou to většinou investice s krátkou dobou životnosti - metody: - návratnost investice = rentabilita investice - ROI = (průměrný zisk plynoucí z investice / investice)*100 - ROI = Z / I - přijatelnost investice -> ROI > 100‘% - výhoda této metody – rychlé a snadné vyhodnocení investice, vyloučení nevýhodných investic - nevýhoda – nebere v úvahu působení faktoru času a rizika - doba návratnosti investice - doba, za kterou se nám vrátí investované prostředky - počet let, kterých je zapotřebí k tomu, aby výnosy přinesly hodnotu rovnající se počátečním kapitálovým výdajům na investici - doba návratnosti investice = investice / roční průměrné příjmy z investice - DN = I / Pn - přijatelnost investice -> doba návratnosti < doba životnosti investice

90

27. INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ A PLÁNOVÁNÍ SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: -

dynamické metody hodnocení investic, jejich přínos a omezení, podstatu vnitřního výnosového procenta a postup při jeho výpočtu, podstatu čisté současné hodnoty a postup při jejím výpočtu, závislost IRR a čisté současné hodnoty, požadovanou výši IRR a NPV pro přijetí investice a její stanovení.

DYNAMICKÉ METODY HODNOCENÍ INVESTIC, JEJICH PŘÍNOS A OMEZENÍ - přihlížejí k působení faktoru času (inflace, riziko, možnost dalšího zhodnocení již získaných prostředků) - jejich základem je diskontování všech vstupních parametrů použitých pro výpočet - zároveň je v diskontním faktoru zohledněno nejen působení času, ale i rizika - metody: - čistá současná hodnota (ČSH nebo NPV) - vnitřní výnosové procento (IRR) - index ziskovosti (index rentability) PODSTATA VNITŘNÍHO VÝNOSOVÉHO PROCENTA A POSTUP PŘI JEHO VÝPOČTU - IRR je úroková míra, kterou nám určitá investice přinese - taková úroková míra, při které je ČSH = 0 - hledáme úrokovou míru investice, při které se mi vrátí investované peníze a zůstanu alespoň na nule - výsledné procento vyjadřuje výnos (např. 10% - to znamená, že kapitál se během živostnosti investice nejen vrátí, ale vynese dalších 10%) - zatímco u ČSH počítáme s předem vybranou úrokovou mírou jako minimální požadovanou efektivností, u IRR úrokovou míru naopak hledáme (

)

(

)

in - nižší zvolená úroková míra ČSHn - čistá současná hodnota při nižší zvolené úrokové míře ČSHn > 0 ČSHv - čistá současná hodnota při vyšší zvolené úrokové míře ČSHv < 0 iv - vyšší zvolená úroková míra - přijatelnost investice - IRR > než požadovaná výnosnost investice

91

PODSTATA ČISTÉ SOUČASNÉ HODNOTY A POSTUP PŘI JEJÍM VÝPOČTU - vyjadřuje v absolutní výši rozdíl mezi tím, co jsme do investice vložili a tím, co z investice získáme ∑

(

)

(

(

)

(

)

)

(

)

ČSH – čistá současná hodnota investiční varianty Pn - peněžní příjem v jednotlivých letech životnosti nejjednodušší způsob výpočtu je (Pn = zisk + odpisy – splátka jistiny u půjčky na investici) i - úroková míra n - počet let životnosti N - celková doba životnosti (daná obvykle daňovou odpisovou třídou) K - počáteční kapitálový náklad na pořízení investice - přijatelnost investice - ČSH > než 0 jsou přípustné, přinášejí příjem alespoň ve výši úroku - nevýhoda ČSH: - pouze absolutní výsledek, který může zkreslit pohled při srovnání více investic, vhodné doplnit o IRR nebo Indexem ziskovosti.

92

ZÁVISLOST IRR A ČISTÉ SOUČASNÉ HODNOTY - VVP je maximální úroková míra, kterou nám určitá investice přinese, je to taková úroková míra, při které je ČSH = 0 - vzájemný vztah čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta je nepřímo úměrný, tj. čím je vyšší ČSH, tím je nižší VVP a naopak POŽADOVANÁ VÝŠE IRR A NPV PRO PŘIJETÍ INVESTICE A JEJÍ STANOVENÍ - přijatelnost investice IRR - IRR > než požadovaná výnosnost investice - přijatelnost investice ČSH - ČSH > než 0 jsou přípustné, přinášejí příjem alespoň ve výši úroku

93

28. MAJETKOVÁ STRUKTURA SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - pojetí, klasifikaci a charakteristiku jednotlivých složek majetku v podniku, - odpisy a jejich význam ve finančním řízení, včetně současné právní úpravy odepisování, - pracovní kapitál, jeho řízení a jednotlivé složky, obratový cyklus peněz, bilanční pravidla, - vztah mezi strukturou majetku a finanční stabilitou a výkonností. POJETÍ, KLASIFIKACE A CHARAKTERISTIKA JEDNOTLIVÝCH SLOŽEK MAJETKU V PODNIKU - majetkem podniku se rozumí souhrn všech věcí, peněz, pohledávek a jiných majetkových hodnot, které patří podnikateli (firmě) a slouží k podnikání - majetek členíme na oběžný (krátkodobý), dlouhodobý (fixní) a přechodná aktiva - majetkovou strukturu zachycuje levá strana rozvahy a je označována jako aktiva - dlouhodobý majetek: - slouží podniku delší dobu než 1 rok - není získáván za účelem dalšího prodeje - dělí se: - hmotný (na dlouhou dobu, postupně se opotřebovává – stavby, auta…, nebo na dlouhou dobu, ale neopotřebovává se – umělecká díla, pozemky, zlato…) - nehmotný (patenty, licence, autorská a vydavatelská práva, software…) - finanční (podíly v jiných firmách, akcie, dluhopisy…) - krátkodobý (oběžný) majetek: - dělí se: - oběžný majetek ve věcné formě (zásoby materiálu, zásoby zboží, nedokončená výroba…) - oběžný majetek ve finanční formě (peníze na účtu, pohledávky, krátkodobé cenné papíry…) ODPISY A JEJICH VÝZNAM VE FINANČNÍM ŘÍZENÍ, VČETNĚ SOUČASNÉ PRÁVNÍ ÚPRAVY ODEPISOVÁNÍ - odpisy = snižování pořizovací ceny aktiv o odpisy, které se tak stávají součástí nákladů - postupně přenášejí hodnotu dlouhodobého majetku do nákladů - zabezpečují tvorbu zdrojů na opětovné pořízení majetku - odpisy dělíme na účetní nebo daňové - účetní odepisování rozdělujeme na: - časové - výkonové - daňové odepisování rozdělujeme na: - lineární - zrychlené

94

- mezi nejčastější položky hmotného majetku, který si nemůžeme v nákladech (výdajích) uplatnit ihned, ale postupně formou daňových odpisů, jsou: 

samostatné movité věci (nebo jejich soubory), jejichž vstupní cena je vyšší než 40 000 Kč a mají provozně-technické funkce delší než jeden rok



budovy, domy a byty nebo nebytové prostory (bez ohledu na vstupní cenu)



stavby (s výjimkou provozních důlních děl a „drobných staveb v lesnictví“)



pěstitelské celky trvalých porostů s dobou plodnosti delší než tři roky



dospělá zvířata a jejich skupiny se vstupní cenou vyšší než 40 000 Kč



technické zhodnocení

- LINEÁRNÍ ODPISY - O = VC × OS/100   

kde O = odpis v Kč, VC = vstupní cena v Kč, OS = odpisová sazba v procentech

- ZRYCHLENÉ ODPISY - 1. rok: O1 = VC / K - t-tý rok: Ot = 2 × ZC / ( K - n)     

kde O = Odpis v Kč, VC = vstupní cena K = koeficient odpisování stanovený pro jednotlivé odpisové skupiny, ZC = zůstatková cena (vstupní cena minus odpisy), n = počet let, po které bylo odpisováno

95

PRACOVNÍ KAPITÁL, JEHO ŘÍZENÍ A JEDNOTLIVÉ SLOŽKY, OBRATOVÝ CYKLUS PENĚZ, BILANČNÍ PRAVIDLA

PRACOVNÍ KAPITÁL - obvykle se využívá zkratka WC (working capital) - aktivní položky hotovostního cyklu – tj. položky, které lze nalézt na levé straně aktiv v rozvaze -> zásoby, pohledávky a finanční majetek - WC = zásoby + pohledávky + finanční majetek

- využití pracovního kapitálu v praxi: - ukazatel je využíván managementem podniku např. při řízení pracovního kapitálu - finanční manažer řídí jednotlivé složky pracovního kapitálu, definuje jeho optimální výši vzhledem k objemu a charakteru prodeje, sleduje dobytnost pohledávek, oceňuje jeho jednotlivé složky - finanční manažer ze své pozice nemůže jednotlivé položky pracovního kapitálu ovlivnit, jeho rolí je podněcovat ostatní v hledání lepších řešení OBRATOVÝ CYKLUS PENĚZ - určuje kapitálovou potřebu peněz pro financování oběžného majetku - doba mezi platbou za nakoupený materiál a přijetím inkasa za prodej výrobků - skládá se z: - doby obratu zásob - doby obratu pohledávek - doby odkladu inkasa - OCP = DOZ + DI – DOP - obratový cyklus peněz = doba obratu zásob + doba inkasa – doba odkladu plateb 96

průměrná zásoba DOZ = tržby / 360 pohledávky DI = tržby/ 360 dluhy dodavatelům DOP = tržby/ 360 BILANČNÍ PRAVIDLA - Zlaté pravidlo financování - struktura aktiva a pasiv by měla být časově sladěná - dlouhodobá aktiva (např. budovy, výrobní linky apod.) by měla být kryta dlouhodobými pasivy (tj. základním jměním, nerozděleným ziskem z minulých let a/nebo dlouhodobými cizími zdroji) - totéž platí samozřejmě i pro aktiva a pasiva krátkodobá - pokud pravidlo porušíme, pak se dostáváme do stavu, kdy dlouhodobé investice musíme financovat z krátkodobých zdrojů – tj. snažíme se zachránit firmu tím, že investujeme téměř veškeré dostupné prostředky s tím, že doufáme, že krátkodobé úvěry „nějak“ splatíme ze stávajícího provozu, do kterého se dlouhodobé investice nemusí třeba ani promítnout - Pravidlo vyrovnání rizika - vlastního kapitálu by mělo být alespoň stejně jako cizího - více cizího kapitálu zkrátka snímá z majitele část rizika a podnik tak může mít větší sklon k riskování a menší motivaci ke zvyšování výkonů - Pari pravidlo - vlastní kapitál by měl být nanejvýš roven stálým aktivům, a to jen tehdy, když podnik nevyužívá dlouhodobý cizí kapitál - vlastním kapitálem by se nemělo plýtvat - Růstové pravidlo - v podniku nemá být tempo růstu investic vyšší než tempo růstu tržeb - logické odůvodnění - na nové investice musejí nejprve ty stávající vydělat - dodržování tohoto pravidla přispěje k tomu, že firma neudělá více špatných investic za sebou VZTAH MEZI STRUKTUROU MAJETKU A FINANČNÍ STABILITOU A VÝKONNOSTÍ - ukazatelé výkonnosti podniku, které jsou součástí finanční analýzy podniku, využívají pro své výpočty majetkovou strukturu podniku 97

29. KAPITÁLOVÁ STRUKTURA SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: - výhody a nevýhody cizích a vlastních zdrojů, daňový a úrokový štít, - průměrné náklady kapitálu WACC, náklady vlastního kapitálu, jejich podstatu a metody stanovení (model CAPM, bezriziková míra výnosu, způsoby stanovení beta koeficientu - ostatní ukazatele pro hodnocení kapitálové struktury – způsob stanovení pákového efektu KAPITÁLOVÁ STRUKTURA PODNIKU - původ majetku podniku, co je jeho zdrojem krytí, z jakých zdrojů si majetek podnik opatřil, čí tyto zdroje jsou - z pohledu zdrojů krytí majetku rozlišujeme: - vlastní zdroje majetku - cizí zdroje majetku

VÝHODY A NEVÝHODY CIZÍCH A VLASTNÍCH ZDROJŮ, DAŇOVÝ A ÚROKOVÝ ŠTÍT - vlastní zdroje majetku - základní kapitál - fondy - nerozdělený zisk minulých let - zisk běžného roku - cizí zdroje majetku - dlouhodobé (bankovní úvěry na delší dobu než 1 rok, rezervy) - krátkodobé (krátkodobý bankovní úvěr, závazky vůči dodavateli, závazky vůči zaměstnancům, závazky vůči ZP a ČSSZ, závazky vůči státu – daně)

98

- výhody a nevýhody vlastních zdrojů: - pokud máte vzhledem k obratu, konkurenci a riziku podnikání dostatečný vlastní kapitál, budíte dojem spolehlivého partnera - navíc pokud máte předvídatelné společníky, nebo pokud jste jediným společníkem vy, je řízení společnosti jednodušší - také se můžete domluvit na nižších podílech, a tím snížit náklady na financování - pokud ale společníci tlačí na vyšší podíly, mohou se z vlastního kapitálu stát velmi drahé peníze - pokud se spolehnete pouze na čistý zisk a ten se náhle sníží nebo se dostane do červených čísel, nemusíte mít dostatek prostředků pro financování své činnosti - úvěrová linka naplánovaná na 10, 20 let dopředu je v takovém případě mnohem jistější - výhody a nevýhody cizích zdrojů: - obecně platí, že cizí kapitál je do určité míry zadlužení levnější než vlastní, protože finanční instituce požadují méně než společníci a úroky si můžete odečíst od základu daně (takto je možné uplatnit úroky z úvěrů, které nepřevyšují dvojnásobek vlastního kapitálu, to neplatí pro banky a pojišťovny) - ale pozor: vysoké zadlužení může vést k insolvenci a následnému ustanovení věřitelského výboru, který začne rozhodovat o vašem podnikání - zadlužení také může vést k vyšší úrokové míře nebo dokonce k nemožnosti čerpat další úvěry - daňový úrokový štít - efekt zvyšování rentability vlastního kapitálu použitím cizího kapitálu v kapitálové struktuře podniku - úroky z cizího kapitálu jako součást nákladů snižují zisk, ze kterého se platí daň, a tím snižují daňové zatížení podniku - výsledná výnosnost vlastního kapitálu se zvýší PRŮMĚRNÉ NÁKLADY KAPITÁLU WACC, NÁKLADY VLASTNÍHO KAPITÁLU, JEJICH PODSTATA A METODY STANOVENÍ (MODEL CAPM, BEZRIZIKOVÁ MÍRA VÝNOSU, ZPŮSOBY STANOVENÍ BETA KOEFICIENTU

- WACC - Weighted Average Cost of Capital - vážený průměr nákladů na kapitál - ekonomická veličina představující průměrnou cenu (vyjádřenou v úrokové míře), kterou musí podnik platit za užití svého kapitálu - váhami jsou podíly jednotlivých složek ve struktuře kapitálu podniku - mezi základní složky patři vlastní kapitál (akcie, equity), obligace a jiné dlouhodobé cizí zdroje D E WACC = Rd × (1-t) × + Re × V V 99

kde Rd = požadovaná výnosnost cizích zdrojů (obligace, úvěry, ...) Re = požadovaná výnosnost vlastního kapitálu (výnosnost akcií) E = objem vlastního kapitálu (equity) D = objem cizího kapitálu (debt) V = E + D = celkový objem používaného kapitálu t = míra daně z příjmů - CAPM - model oceňování kapitálových aktiv - CAPM je matematickým modelem, který se snaží o vysvětlení vztahu mezi rizikem a návratností cenných papírů

Kde je očekávaná výnosová míra, je bezriziková výnosová míra, často braná jako výnosová míra státních pokladničních poukázek faktor představující veličinu, pomocí které se měří systematické riziko daného aktiva (číslo znamená, že dané aktivum je pětkrát rizikovější než tržní průměr) a představuje očekávanou výnosovou míru trhu. Za velmi často bere některý roční průměr tržního indexu, např. DJIA

se

- tento vztah se dá interpretovat následovně: výnosová míra investora je složená z bezrizikové výnosové míry a rizikové prémie, t.j. odměny investora za to, že na sebe vzal riziko - přímka vzniklá vynesením příslušných veličin se nazývá security market line (SML) a dává do vztahu riziko a výnos - bezriziková míra výnosu - představuje zpravidla pokladniční poukázky, které nesou velmi nízkou míru rizika - beta koeficient - vyjadřuje závislost mezi výnosy daného cenného papíru (nebo daného odvětví) oproti výnosnosti tržního portfolia reprezentované vhodným tržním indexem, a to za vhodně zvolené časové období - vypočítá se ze závislosti mezi výnosy oceňované akcie a výnosy kapitálového trhu 100

OSTATNÍ UKAZATELE PRO HODNOCENÍ KAPITÁLOVÉ STRUKTURY – ZPŮSOB STANOVENÍ PÁKOVÉHO EFEKTU - provozní páka - mechanizace, automatizace a robotizace zvyšují podíl fixních nákladů na celkových nákladech - dochází k substituci variabilních nákladů náklady fixními - provozní páka = podíl fixních nákladů na celkových nákladech podniku - stupeň provozní páky = % změna zisku vyvolaná 1 % změnou tržeb (objemu produkce) - výhoda = po překročení bodu zvratu podnik rychle zvyšuje zisk (v období růstu výroby, konjunktury) - nevýhoda = čím vyšší je provozní páka podniku, tím je vyšší jeho podnikatelské riziko (v období poklesu výroby, recese) - celková zadluženost (debt ratio) celková zadluženost =

cizí kapitál celková aktiva

- tento ukazatel vyjadřuje finanční závislost firmy - věřitelé firmy mají větší jistotu splacení závazku, pokud je hodnota tohoto ukazatele nízká, pro firmu je ale výhodnější vyšší hodnota tohoto ukazatele, protože, jak už víme z předcházejícího textu, cizí kapitál je levnější než vlastní

101

- úrokové krytí (interest coverage) EBIT úrokové krytí = úroky -

úrokové krytí vyjadřuje, kolikrát je zisk vyšší než placené úroky čím vyšší hodnota ukazatele, tím lépe vyjadřuje schopnost podniku splácet přijaté úvěry, či přijímat úvěry nové za přijatelný výsledek považuje některá literatura hodnotu 5 pokud bychom do vzorce dosadili poměrnou část zisku, která byla vyprodukována cizím kapitálem, výsledek by měl být roven nebo větší než 1 - převrácená hodnota tohoto ukazatele se nazývá úrokové zatížení a slouží k hodnocení výnosnosti

102

30. ŘÍZENÍ RIZIKA SE ZAMĚŘENÍM PŘEDEVŠÍM NA: -

cíle řízení rizika, druhy rizik, způsoby ochrany proti riziku, pojetí a způsob stanovení významnosti faktorů rizika, stanovení rizika pomocí statistických charakteristik, stanovení rizika pomocí manažerských charakteristik – expertního hodnocení, analýzy citlivosti, bodu zvratu investičního projektu.

CÍLE ŘÍZENÍ RIZIKA, DRUHY RIZIK, ZPŮSOBY OCHRANY PROTI RIZIKU - riziko = možnost, že s určitou pravděpodobností dojde k události, jež se liší od předpokládaného stavu či vývoje - vystavení se nejistotě - vystavit se riziku znamená nést odpovědnost za jeho možný dopad - synonymem pro nejistotu je neznalost - je to neznalost budoucího stavu situace - management rizik je systematická integrace rizika do klíčových manažerských rozhodnutí - druhy rizik: - vnitřní - věcná (výstupy nezaručují dosažení cíle) - časová (skluz projektu) - finanční (překročení rozpočtu) - vnější - politická - sociální - legislativní - systematická - jsou tržní a vznikají v důsledku změn na celkovém ekonomickém prostředí - nelze je snižovat diversifikací!!! - nesystematická - jsou specifická pro jednotlivé obory, firmy, projekty. - lze je snižovat diversifikací!!! - diversifikace: rozkládání rizik tím, že podnik investuje do různých druhů investic

103

Riziko investice

Nesystematické riziko

Systematické riziko

Množství cenných papírů v portfoliu

104

-

-

-

podnikatelské riziko - v důsledku proměnlivosti hospodářského výsledku za určité období - ovlivňují ho faktory, zejm. proměnlivost tržeb, nákladů, postavení firmy na trhu… - příčiny: - objektivní (nezávislé na činnosti podniku) - subjektivní (zaviněné činností managementu či zaměstnanci) - provozní (havárie) - inovační (nové výrobky) - investiční (koupě neznámé techniky) finanční riziko: dostatečná proměnlivost podnikových výnosů na akcii, vyplývající z užívání těch forem financování, které si vynucují fixní platby (splácení úvěru, obligací, stálá dividenda z prioritních akcií, leasingové splátky) jestliže podíl těchto forem financování stoupá, stoupá také riziko platebních potíží

-

investiční trojúhelník -> základními vlastnostmi resp. faktory, které ovlivňují každou investiční příležitost a nedají se dosáhnout najednou, jsou VÝNOS, LIKVIDITA, RIZIKO

-

často bývají vyobrazeny pomocí tzv. „investičního trojúhelníku“:

POJETÍ A ZPŮSOB STANOVENÍ VÝZNAMNOSTI FAKTORŮ RIZIKA, - určení faktorů rizika - vyhledání veličin, které by mohly ovlivnit kritéria efektivnosti projektu, jako zisk, rentabilitu kapitálu aj. - při určování rizikových faktorů se stanovují potenciální problémové oblasti, které by mohly nastat při realizaci a provozování investice na základě otázek co, kdy a kde by mohlo ohrozit úspěch projektu - způsobem nalezení rizikových faktorů je také záměrné zpochybňování veličin, které jsou pokládány za jisté a bezpečné (např. zvolené vstupní a prodejní ceny, velikost poptávky aj.) - určení faktorů rizika je tvůrčí činnost využívající znalosti a zkušenosti odborníků v různých oblastech, týkajících se projektu

105

-

Stanovení významnosti faktorů - umožňuje vybrat z množství rizikových faktorů jen ty podstatné a vyloučit faktory nedůležité - významnost faktorů se zjišťuje expertním posouzením a pomocí analýzy citlivosti

STANOVENÍ RIZIKA POMOCÍ STATISTICKÝCH CHARAKTERISTIK - tyto metody mají za cíl stanovit konkrétní pravděpodobnosti jednotlivých rizikových variant investičního projektu a na základě těchto hodnot s nimi následně pracovat - nejčastěji se tyto metody používají pro peněžní toky z investice a jsou jimi: a) průměrná očekávaná hodnota peněžních toků z investice - v případech, kdy dokážeme pro jednotlivé varianty peněžních toků určit jejich pravděpodobnost, můžeme na základě váženého aritmetického průměru všech variant toků určit výslednou hodnotu podle vzorce: N

P   Pj * p j 1 j 1

N … počet variant peněžních toků j … jednotlivé varianty očekávaných peněžních toků Pj … peněžní tok j-té varianty P

… průměrná očekávaná hodnota peněžních toků

pj … pravděpodobnost, že jednotlivý peněžní tok nastane

-

-

samotná očekávaná hodnota průměrných peněžních toků však ještě stoprocentně sama o sobě nevyjadřuje riziko konkrétní investice pro plné vyjádření rizika je nutno dále vypočítat směrodatnou odchylku pro stejné hodnoty průměrných peněžních toků, případně při různých hodnotách průměrných peněžních toků se porovnává variační koeficient v případech, kdy není možno jednoznačně určit pravděpodobnost jednotlivých variant, se musíme spokojit s tzv. „varovným scénářem“, který určuje efektivnost investice při nejhorších možných podmínkách v podniku a na trhu

106

b) směrodatná odchylka a variační koeficient - pro zjištění průměrné odchylky od průměrné očekávané hodnoty peněžních toků se používá statistická metoda směrodatné odchylky. Je definovaná jako druhá odmocnina rozptylu peněžních příjmů a jedná se o absolutní ukazatel míry rizika. - matematické vyjádření je následující:

 

N

 (P j 1

j

 P) 2 * p j

2

σ … směrodatná odchylka ostatní proměnné mají stejný význam jako v rovnici -

čím větší směrodatnou odchylku peněžních toků varianta investičního projektu vykazuje, tím větší je její riziko takto lze postupovat v případech, kdy srovnávané varianty mají přibližně stejné průměrné očekávané hodnoty peněžních toků pro varianty s výrazně odlišnou průměrnou očekávanou hodnotou peněžních toků je nutné použít jinou statistickou metodu, a to variační koeficient jde o relativní ukazatel míry rizika a je definován jako poměr mezi směrodatnou odchylkou a průměrnou očekávanou hodnotou peněžních příjmů z projektu čím je variační koeficient vyšší, tím je i riziko varianty investičního projektu vyšší

107

STANOVENÍ RIZIKA POMOCÍ MANAŽERSKÝCH CHARAKTERISTIK – EXPERTNÍHO HODNOCENÍ, ANALÝZY CITLIVOSTI, BODU ZVRATU INVESTIČNÍHO PROJEKTU - významnost faktorů se zjišťuje expertním posouzením a pomocí analýzy citlivosti expertní posouzení - významnosti faktorů rizika spočívá v jejich odborném posouzení pracovníky, kteří mají potřebné znalosti a zkušenosti v oblastech, kam jednotlivé faktory rizika spadají. Může se jednat např.  poptávku a prodejní ceny, které posuzují marketingoví pracovníci,  nebezpečí větších změn devizových kurzů mohou posoudit specialisté z oblasti mezinárodní ekonomiky apod. -

 pravděpodobnosti výskytu faktoru rizika,  intenzita negativního vlivu. určitý faktor rizika je pak z hlediska ohrožení úspěšnosti firmy tím významnější, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu tohoto faktoru v případě jeho výskytu na efekty podnikatelské činnosti

negativního

-

podstata expertního posouzení významnosti faktorů rizika spočívá v tom, že se tato významnost posuzuje z hlediska

intenzita vlivu

-

5

B

4

F K

3 2 1

E D

A

1 2 3 Pravděpodobnost výskytu

H 4

G 5

Legenda: 1. nepatrná pravděpodobnost výskytu (intenzita negativního vlivu) 2. malá pravděpodobnost výskytu (intenzita negativního vlivu) 3. střední pravděpodobnost výskytu (intenzita negativního vlivu) 4. značná pravděpodobnost výskytu (intenzita negativního vlivu)

108

5. velmi vysoká pravděpodobnost výskytu (intenzita negativního vlivu) -

-

analýza citlivosti - zjišťuje citlivost hospodářských výsledků činnosti firmy, např. jejího zisku, výnosnosti vložených prostředků apod., vzhledem k faktorům, které tyto výsledky ovlivňují - znamená to stanovit, jak určité změny těchto faktorů, např. objem produkce, využití výrobní kapacity, prodejní ceny výrobků, ceny základních surovin, energií, daně, úrokové sazby a další ovlivňují hospodářské výsledky firmy - faktory, jejichž změny, např. odchylka od předpokladu do 10% vyvolávají pouze malou změnu hospodářského výsledku a můžeme je považovat za málo důležité. V tomto případě citlivost hospodářského výsledku na změny takovéhoto faktoru je nízká - naopak faktory, jejichž změny významně ovlivňují hospodářský výsledek firmy, budou velmi významné bod zvratu investičního projektu - bodem zvratu rozumíme takovou úroveň dané veličiny, při které se z akceptovatelného investičního projektu stává projekt neefektivní

109