1. Probleemanalyse Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden

Co mpet entie ge b ied On de rn emen 1 . P ro b leema na l ys e Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r

N e gat i e ve i n d ic at o r

Niveau 1 Verzamelt relevante informatie. Scheidt hoofdlijnen van details, feiten van veronderstellingen en oorzaken van gevolgen.

1. Gaat op zoek naar bruikbare informatie. 2. Signaleert gebrek aan samenhang. 3. Zoekt eerst naar de grote lijnen en duikt niet meteen in de details. 4. Gaat uit van feitelijke informatie. 5. Zet oorzaak en gevolg in logische volgorde.

1. Gaat uitsluitend uit van al aanwezige en beschikbare informatie. 2. Signaleert niet het gebrek aan samenhang. 3. Richt zich direct op de details bij het doornemen van informatie. 4. Maakt gebruik van informatie, die gebaseerd is op veronderstellingen. 5. Zet oorzaak en gevolg niet in logische volgorde.

Niveau 2 Verzamelt en selecteert zelfstandig en op eigen initiatief relevante informatie uit verschillende bronnen. Legt verbanden en ordent informatie.

1. Brengt ter zake doende informatie van verschillende bronnen bijeen. 2. Signaleert en benoemt ontwikkelingen in de tijd. 3. Legt verbanden tussen verschillende informatie, problemen, aspecten en mensen. 4. Weet in korte tijd een grote hoeveelheid informatie tot de kern terug te brengen. 5. Ordent informatie om inzicht te krijgen.

1. Betrekt ter zake doende informatie van slechts één bron. 2. Signaleert en benoemt alleen ontwikkelingen in het hier en nu. 3. Behandelt ieder probleem/aspect afzonderlijk; legt geen verbanden. 4. Weet een grote hoeveelheid informatie niet in korte tijd tot de kern terug te brengen. 5. Brengt geen structuur aan in informatie en behandelt elk stukje informatie apart.

pagina 1 van 93 / 22 februari 2006 / ©PiMedia 2002

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving1 tot probleemanalyse. Vertoont voorbeeldgedrag door op basis van ordening van informatie trends, effecten en risico’s te benoemen.

1. Ondersteunt medewerkers/collega’s bij het analyseren van een probleem, en doet suggesties. 2. Identificeert trends, effecten en risico’s. 3. Bekijkt en onderzoekt probleem vanuit meerdere invalshoeken. 4. Stelt verdiepende én verbredende vragen om volledig inzicht te krijgen in de problematiek. 5. Legt vergelijkingen met andere situaties in de organisatie.

1. Biedt geen ondersteuning aan medewerkers/collega’s bij het analyseren van een probleem . 2. Beperkt zich tot gegeven informatie en kijkt niet naar onderliggende trends, effecten en risico’s. 3. Bekijkt en onderzoekt probleem vanuit één bepaalde invalshoek. 4. Stelt uitsluitend vragen in de diepte of juist in de breedte, mist hierdoor aspecten. 5. Behandelt elke situatie apart en legt geen verbanden met vergelijkbare situaties in de organisatie.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot probleemanalyse. Vertoont voorbeeldgedrag door verbanden met situaties in andere organisaties en tussen delen van het probleem te identificeren.

1. Stuurt erop aan dat voorafgaand aan een beslissing een vooronderzoek voorafgaat, waarin relevante variabelen in beeld worden gebracht. 2. Stuurt erop aan dat medewerkers voldoende tijd wordt gegeven, om problemen/vraagstukken uitgebreid te analyseren. 3. Legt vergelijkingen met situaties buiten de organisatie. 4. Legt in de analyse verband tussen het probleem en de context waarbinnen deze zich afspeelt. 5. Identificeert trends en samenhangen in informatie en onderscheidt ze van incidenten.

1. Laat toe dat belangrijke beslissingen genomen worden terwijl vooraf niet alle relevante variabelen voldoende onderzocht zijn. 2. Stuurt er niet op aan dat medewerkers voldoende tijd ter beschikking wordt gesteld ten behoeve van een uitgebreide analyse van problemen/vraagstukken. 3. Behandelt situaties binnen de eigen organisatie als zijnde uniek en onvergelijkbaar met situaties hierbuiten. 4. Bekijkt het probleem los van de context. 5. Behandelt elk probleem of stukje informatie afzonderlijk.

2 . Oo rde e ls vo r m i ng Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r

1


Directe werkomgeving = de mensen en de middelen die in direct verband staan met de functie, namelijk de context waarin de te verrichten werkzaamheden plaatsvinden


Niveau 1 Betrekt in oordeelsvorming verschillende gezichtspunten en feiten.

1. Weegt zaken af alvorens te beslissen. 2. Bekijkt situaties en vraagstukken vanuit verschillende gezichtspunten om te komen tot eigen beeldvorming. 3. Gebruikt feiten om zijn redenering te onderbouwen. 4. Benoemt van eigen standpunt/beslissing zowel voor- als nadelen. 5. Vraagt ten behoeve van eigen beeldvorming anderen naar argumenten achter hun mening of advies.

1. Neemt geen tijd om zaken af te wegen en trekt snel conclusies. 2. Bekijkt situaties en vraagstukken voornamelijk vanuit één gezichtspunt of sluit aan bij bestaande beeldvorming. 3. Gebruikt veronderstellingen om zijn redenering te onderbouwen. 4. Benoemt van eigen standpunt/beslissing of alleen de voordelen of alleen de nadelen. 5. Baseert eigen beeldvorming voornamelijk op eigen ideeën en mening, vraagt niet naar meningen en argumenten van anderen.

Niveau 2 Weegt op eigen initiatief aspecten van een kwestie af op relevantie en haalbaarheid.

1. Maakt bij beeldvorming een onderscheid tussen relevante en niet relevante aspecten van een kwestie en prioriteert naar relevantie. 2. Kiest een oplossing die haalbaar is. 3. Analyseert consequenties van mogelijke beslissingen. 4. Vormt zich een onafhankelijk oordeel, gebaseerd op logische afwegingen. 5. Trekt op basis van zijn kennis van producten en diensten conclusies en verwerkt dit in zijn advies.

1. Geeft niet aan welke aspecten relevant zijn om tot een juiste beeldvorming te komen. 2. Kiest voor een oplossing, zonder op haalbaarheid te letten. 3. Houdt geen rekening met consequenties van mogelijke beslissingen. 4. Laat oordeel afhangen van de opinie van anderen. 5. Betrekt zijn kennis van producten en diensten niet in zijn conclusies en adviezen.

Niveau 3 Stimuleert bij anderen in de directe werkomgeving een goede afweging van aspecten. Vertoont voorbeeldgedrag door

1. Stimuleert medewerkers/collega’s bij hun beeldvorming een onderscheid te maken tussen relevante en niet relevante aspecten van een kwestie en deze te prioriteren naar relevantie. 2. Vraagt naar de argumenten van een medewerker/collega die een beslissing genomen heeft en geeft feedback over de geldigheid van zijn

1. Spoort medewerkers/collega’s niet aan tot het maken van een uitgebreide analyse van relevante en nietrelevante aspecten van een kwestie en deze te prioriteren naar relevantie. 2. Luistert naar de argumenten van een medewerker/collega die een beslissing genomen heeft zonder feedback te geven over de geldigheid van deze


op basis van criteria, feiten en eerdere ervaringen beslissingen te nemen.

argumenten. 3. Toetst verschillende oplossingsmogelijkheden op haalbaarheid, maakt bijvoorbeeld lijsten met criteria en toetst de oplossingen daaraan. 4. Benoemt consequenties van verschillende acties. 5. Betrekt naast feiten, zijn ervaringen om tot overwogen inschattingen te komen.


argumenten. 3. Let bij verschillende oplossingsmogelijkheden niet op de haalbaarheid; hanteert bijvoorbeeld geen criteria waaraan oplossingen aan moeten voldoen. 4. Richt zich op de uitvoering van acties zonder stil te staan bij de consequenties daarvan. 5. Komt tot een oordeel op basis van huidige informatie zonder eerdere ervaringen in zijn overweging mee te nemen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te komen tot een afgewogen oordeel. Vertoont voorbeeldgedrag door scenario’s en interne verhoudingen in zijn belangenafweging mee te nemen.

1. Stuurt erop aan dat medewerkers de lange termijn voor- en nadelen van een voorstel benoemen. 2. Stuurt erop aan dat gebruik wordt gemaakt van ervaringen die opgedaan zijn in eerdere activiteiten/projecten. 3. Betrekt in besluitvorming de consequenties voor de organisatie of het onderdeel en communiceert hierover. 4. Anticipeert en onderbouwt mening met verschillende (toekomst-scenario’s.) 5. Neemt interne verhoudingen/rollen mee in zijn belangenafweging.


1. Neemt genoegen met voorstellen waarvan de lange termijn voor- en nadelen niet door medewerkers zijn uitgewerkt . 2. Spoort anderen niet aan om gebruik te maken van ervaringen die opgedaan zijn in eerdere activiteiten/projecten. 3. Neemt besluiten zonder hierin de consequenties voor de organisatie of het onderdeel te betrekken en hierover te communiceren. 4. Gaat niet uit van (toekomst- )scenario’s of beperkt zich tot één bepaald (toekomst-)scenario bij het onderbouwen van mening. 5. Weegt belangen af zonder hierbij rekening te houden met interne verhoudingen/rollen.

3 . B es lu i t va ar d ig he id Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties, of zich committeren door het uitspreken van meningen. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Spreekt zich concreet uit. Reageert binnen de daarvoor gestelde termijn, zonodig zonder overleg.

1. Steekt z’n nek uit door zich als eerste uit te spreken of in actie te komen. 2. Neemt binnen de daarvoor gestelde termijn een standpunt in, spreekt een oordeel uit. 3. Is duidelijk en concreet in wat hij heeft beslist. 4. Handelt zonodig zonder overleg. 5. Reageert binnen de daarvoor gestelde termijn.

1. Spreekt zich alleen uit of komt pas in actie op uitnodiging van anderen. 2. Overschrijdt gestelde termijnen bij het innemen van een standpunt en toont moeite bij het uitspreken van een oordeel. 3. Laat onduidelijkheid bestaan over wat hij heeft beslist. 4. Handelt uitsluitend na overleg met anderen. 5. Reageert later dan de daarvoor gestelde termijn.

Niveau 2 Neemt zelfstandig beslissingen of komt tot actie, ook als nog niet alle informatie beschikbaar is.

1. Benut bij het nemen van beslissingen en in zijn verdere acties de eigen bevoegdheid volledig. 2. Neemt beslissingen waarvoor wel de belangrijkste informatie, maar nog niet alle informatie voorhanden is. 3. Neemt besluiten waarvan de gevolgen niet voor 100% te overzien zijn. 4. Neemt beslissingen in geval van tegenstrijdige belangen. 5. Neemt overwogen beslissingen/acties ondanks tijdsdruk.

1. Neemt pas beslissingen als anderen akkoord zijn, ook als het beslissingen betreft die binnen de eigen bevoegdheid vallen. 2. Wacht met het nemen van beslissingen totdat alle informatie voorhanden is, ook als de belangrijkste informatie al aanwezig is. 3. Stelt besluiten waarvan de gevolgen niet voor 100% te overzien zijn, uit. 4. Stelt beslissingen uit in het geval van tegenstrijdige belangen. 5. Neemt overhaaste of geen beslissingen/acties, ondanks tijdsdruk.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig beslissingen te nemen. Vertoont voorbeeldgedrag door (zonodig impopulaire) beslissingen te nemen en op voor anderen begrijpelijke taal te communiceren.

1. Daagt een medewerker/collega uit zelf beslissingen te nemen, ook in lastige situaties. 2. Geeft feedback aan medewerkers/collega’s met betrekking tot hun besluitvaardigheid. 3. Onderzoekt met betrokkenen de oorzaken van het niet tijdig nemen van beslissingen en/of ondernemen van acties. 4. Neemt zonodig beslissingen die weerstand kunnen oproepen, gaat een confrontatie die daardoor ontstaat aan. 5. Neemt beslissingen en communiceert deze beslissingen in voor betrokkenen begrijpelijke taal.

1. Daagt een medewerker/collega niet uit als deze zich onbesluitvaardig toont in lastige situaties. 2. Geeft geen feedback op de manier waarop medewerkers/collega’s beslissingen nemen. 3. Gaat niet in op de oorzaken van het niet tijdig nemen van beslissingen en/of ondernemen van acties door anderen. 4. Neemt alleen beslissingen die draagvlak hebben bij alle betrokken partijen; gaat een confrontatie over een beslissing uit de weg. 5. Legt argumentatie of beweegredenen voor genomen beslissingen niet of onduidelijk uit.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het zelfstandig nemen van beslissingen. Vertoont voorbeeldgedrag door voor de organisatie of het onderdeel belangrijke beslissingen te nemen en te communiceren.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van besluitvaardigheid. 2. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit om beslissingsfouten als leermoment te behandelen. 3. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit beslissingen en/of het niet nemen van beslissingen te evalueren. 4. Schept randvoorwaarden voor transparante besluitvorming. 5. Neemt binnen de daarvoor gestelde termijn voor de organisatie of het onderdeel belangrijke beslissingen en communiceert hierover.

1. Wijst anderen in de organisatie of het onderdeel onvoldoende op het belang van een goede besluitvaardigheid. 2. Grijpt beslissingsfouten niet aan om hier als organisatie of onderdeel van te leren en communiceert hier niet over. 3. Communiceert niet het belang van het evalueren van genomen of niet genomen beslissingen.


4. Schept geen randvoorwaarden om transparantie in besluitvorming te bevorderen. 5. Overschrijdt de gestelde termijn voor het nemen van belangrijke beslissingen of communiceert hier niet over.

4 . K lantf oc us Reageren en anticiperen op klantwensen en –behoeften, gericht op het realiseren van klantwaarde. (Klantwaarde = De mate waarin het handelen van de Rabobank aansluit bij de belangen van de klant. Het realiseren van klantwaarde is het verlenen van betekenisvolle diensten die van waarde zijn voor klanten bij het realiseren van hun ambities. Dit gaat verder dan alleen een hoog percentage tevreden of loyale klanten). C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r Niveau 1 Achterhaalt klantvraag en reageert met een voor de klant passend voorstel.

1. Stelt open en doelgerichte vragen om wensen en behoeften van de (potentiële) klant in kaart te brengen. 2. Toetst bij de klant of hij de klantvraag juist geïnterpreteerd heeft. 3. Vertaalt de klantvraag naar een voor de klant passende oplossing. 4. Luistert actief naar de klant en toont oprechte belangstelling. 5. Reageert alert op vragen en klachten van klanten. Lost ze op of speelt ze door naar de juiste medewerker/collega.


N e gat i e ve i n d ic at o r 1. Vraagt niet door naar de situatie van de klant en zijn probleemstelling; gaat uit van veronderstellingen. 2. Gaat ervan uit dat hij de klantvraag juist geïnterpreteerd heeft en verifieert deze niet bij de klant. 3. Stelt oplossingen voor die niet aansluiten bij de klant en diens vraag. 4. Toont geen of gefingeerde belangstelling voor het verhaal van de klant. 5. Laat vragen en klachten van klanten onnodig lang liggen. Komt niet met een bevredigende oplossing of speelt de vraag of klacht door naar de verkeerde medewerker/collega.

Niveau 2 Denkt actief mee met de klant en komt op eigen initiatief met passende voorstellen.

1. Brengt door analyse korte- en lange termijnbehoeften van de klant volledig in beeld. 2. Doet de klant voorstellen die optimaal aansluiten op zijn huidige en toekomstige behoeften. 3. Stelt (onverstandige) keuzes van de klant ter discussie en doet verbetervoorstellen. 4. Geeft de klant grenzen aan; geeft op een voor de klant heldere wijze aan wat eigen organisatieonderdeel wel en niet voor de klant kan betekenen. 5. Onderzoekt na levering van producten/diensten de tevredenheid en verdere behoeften van de klant.


1. Beperkt zich tot de huidige probleemstelling van de klant. 2. Doet de klant voorstellen met betrekking tot diens huidige behoeften; schenkt hierbij geen aandacht aan mogelijke toekomstige ontwikkelingen. 3. Willigt de door de klant voorgestelde keuzes en oplossingen in, ook als betere oplossingen voorhanden zijn. 4. Laat onduidelijkheid bij de klant bestaan over wat eigen organisatieonderdeel wel en niet voor de klant kan betekenen. 5. Neemt na levering van producten/diensten geen contact meer op met de klant over diens tevredenheid en verdere behoeften.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Bespreekt met medewerkers/collega’s wat hij onder ‘goede dienstverlening’ verstaat. Geeft voorbeelden uit concrete situaties. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s eerst de klantbehoeften volledig in beeld te brengen alvorens met voorstellen te komen. 3. Stelt procedures/stappen voor om behoeften van klant in een klantgesprek in beeld te krijgen, en bespreekt deze met medewerkers/collega’s. 4. Onderkent trends in klantvragen en -klachten, en komt op basis hiervan met voorstellen. 5. Onderneemt extra acties om de relatie met de klant op te bouwen en/of te bestendigen.


1. Laat medewerkers/collega’s zelf invullen wat zij onder ‘goede dienstverlening’ verstaan en voorziet hen niet van eigen voorbeelden uit concrete situaties. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s niet om eerst de klantbehoeften volledig in beeld te brengen alvorens met voorstellen te komen. 3. Geeft eenieder de vrijheid om op de eigen wijze behoeften van klant in een klantgesprek in beeld te brengen, zonder gebruik te maken van een duidelijke procedure of stappenplan. 4. Beperkt zich in voorstellen tot de actuele vragen en klachten van klanten. 5. Beperkt zich tot de noodzakelijke acties richting de klant; onderneemt geen extra acties om de relatie op te bouwen en/of te bestendigen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van klantfocus. 2. Stuurt erop aan dat onderzoek naar klantwensen en -behoeften (zoals klantenpanels en klanttevredenheidsonderzoeken) plaatsvindt, en communiceert de resultaten in de organisatie of het onderdeel. 3. Bouwt een duurzame relatie op met voor de organisatie of het onderdeel belangrijke (potentiële) klanten en/of onderhoudt deze. 4. Mobiliseert meerdere organisatieonderdelen om optimale dienstverlening richting een klant te kunnen leveren. 5. Zet in de organisatie of het onderdeel gerichte acties in om klanttevredenheid te verhogen.


1. Draagt in de organisatie of het onderdeel niet het belang uit van het adequaat reageren en anticiperen op klantwensen en –behoeften. 2. Onderneemt geen activiteiten om onderzoek naar wensen en behoeften van klanten te bevorderen en te communiceren over de bevindingen van dergelijke onderzoeken. 3. Heeft uitsluitend kortdurende en/of oppervlakkige contacten met voor de organisatie of het onderdeel belangrijke klanten, vaak op basis van een directe aanleiding. 4. Verzuimt optimale dienstverlening te leveren door slechts een organisatieonderdeel op de klantvraag in te zetten. 5. Organiseert geen actieprogramma’s om klanttevredenheid te verhogen.

5 . Omge vi n gs ge r ich t h e id Laten blijken geïnformeerd te zijn over externe ontwikkelingen, en deze kennis benutten. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r Niveau 1 Informeert zich over externe ontwikkelingen.

1. Praat mee over actuele zaken; weet wat er gaande is op maatschappelijk, politiek en economisch gebied. 2. Volgt de actualiteiten om ontwikkelingen die het eigen vakgebied kunnen beïnvloeden, te ontdekken. 3. Toont zich op elk moment op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in de markt of het vakgebied. 4. Bezoekt periodiek congressen/ beurzen/seminars op het eigen vakgebied om gericht informatie over markt - en technologische ontwikkelingen op te halen. 5. Stelt zich op de hoogte van ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied door met vakgenoten te spreken.


N e gat i e ve i n d ic at o r 1. Geeft er tijdens gesprekken die gaan over actuele zaken op maatschappelijk, politiek of economisch gebied, geen blijk van op de hoogte te zijn van recente ontwikkelingen. 2. Ontdekt ontwikkelingen die van invloed zouden kunnen zijn op het eigen vakgebied alleen wanneer hij deze bij toeval tegenkomt; is hier niet gericht naar op zoek. 3. Volgt de laatste ontwikkelingen in de markt of het vakgebied niet of slechts bij vlagen. 4. Maakt geen gebruik van mogelijkheden om congressen/beurzen/seminars op het eigen vakgebied te bezoeken, aan zich voorbij gaan. 5. Gaat geen gesprekken aan met vakgenoten en/of collega’s over ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied.

Niveau 2 Maakt op eigen initiatief gebruik van zijn kennis van externe ontwikkelingen, en deelt deze kennis met medewerkers/collega’s.

1. Maakt gebruik van (trends in) externe ontwikkelingen in voorstellen die hij doet. 2. Gebruikt zijn kennis van ontwikkelingen op het vakgebied in de eigen werksituatie. 3. Participeert in kennisnetwerken. 4. Deelt zijn kennis over relevante externe ontwikkelingen met medewerkers/collega’s. 5. Attendeert anderen binnen de directe werkomgeving op voor hen relevante externe ontwikkelingen.

1. Verwerkt geen externe ontwikkelingen in zijn voorstellen.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zich op de hoogte te houden van externe ontwikkelingen en deze kennis te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door met medewerkers/collega’s periodiek te communiceren over externe ontwikkelingen.

1. Discussieert met medewerkers/collega’s over mogelijke gevolgen van externe ontwikkelingen voor eigen organisatieonderdeel2. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s zich op de hoogte te stellen van externe ontwikkelingen door bijvoorbeeld bijeenkomsten en/of gebruik te maken van informatiesystemen. 3. Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor medewerkers/collega’s. 4. Organiseert kennisnetwerken. 5. Brengt sterktes en zwaktes van relevante marktpartijen in kaart en deelt deze met medewerkers/collega’s.

1. Gaat geen gesprekken aan met medewerkers/collega’s over de mogelijke gevolgen die externe ontwikkelingen met zich mee kunnen brengen voor eigen organisatieonderdeel. 2. Spoort medewerkers/collega’s niet aan tot het zich op de hoogte stellen van externe ontwikkelingen. 3. Treedt niet op als vraagbaak voor medewerkers/collega’s voor een bepaald vakgebied en/of markt. 4. Stimuleert geen uitwisseling van informatie over ontwikkelingen via kennisnetwerken. 5. Is niet op de hoogte van sterktes en zwaktes van relevante marktpartijen en deelt geen kennis met medewerkers/collega’s hierover.

2

2. Heeft kennis van ontwikkelingen op het eigen vakgebied, maar past deze niet toe op de eigen werksituatie. 3. Neemt niet deel aan kennisnetwerken. 4. Houdt kennis over relevante externe ontwikkelingen voor zichzelf. 5. Wijst anderen niet op informatiebronnen over externe ontwikkelingen.

Eigen organisatieonderdeel = het onderdeel (Marktmanagement, Productmarkteenheden, RI, DLL, Robeco, AB, Rabofacet etc.) van de Rabobank Groep waarin de functie wordt uitgeoefend


Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zich op de hoogte te stellen van externe ontwikkelingen en deze kennis te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door binnen en buiten de organisatie of het onderdeel periodiek over externe ontwikkelingen te communiceren.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het actueel houden van informatie over externe ontwikkelingen. 2. Investeert (tijd en/of geld) in het opdoen van kennis over zowel externe ontwikkelingen als nieuwe toepassingsmogelijkheden. 3. Vertaalt omgevingsontwikkelingen naar relevante beleidsterreinen (marketing, ICT, leiderschap, et cetera). 4. Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor in- en externen. 5. Licht eigen beelden over externe ontwikkelingen toe binnen de organisatie of het onderdeel.


1. Communiceert in de organisatie of het onderdeel niet het belang van het actueel houden van informatie over externe ontwikkelingen. 2. Investeert (tijd en/of geld) in andere zaken dan in het opdoen van kennis over externe ontwikkelingen en nieuwe toepassingsmogelijkheden. 3. Vertaalt omgevingsontwikkelingen alleen wanneer zij van belang zijn voor zijn eigen werkzaamheden of directe werkomgeving. 4. Is geen aanspreekpunt voor in- en externen binnen een vakgebied en/of markt. 5. Licht geen eigen beelden toe over externe ontwikkelingen en mogelijke invloeden op de organisatie of het onderdeel.

6 . C o mmerc i ë le g er i ch t he i d Kansen zien in de markt en daarnaar handelen. Verantwoorde risico’s aangaan om zakelijk voordeel te behalen. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Signaleert kansen voor het verkopen van producten/diensten en laat zien deze te willen benutten.

1. Is vooral gericht op het sluiten van een deal met de klant. 2. Toont zich bereid nieuwe producten/diensten een kans te geven. 3. Benoemt vooral kansen in de markt in plaats van de risico’s. 4. Stelt zichzelf uitdagende commerciële doelen. 5. Reageert enthousiast op aangedragen kansen en onderneemt hierop actie.

1. Richt zich onvoldoende op het sluiten van een concrete overeenkomst met de klant, die zakelijk voordeel biedt voor de eigen organisatie of het onderdeel. 2. Verkoopt het bestaande pakket aan producten en diensten. 3. Benoemt vooral risico’s in plaats van kansen in de markt. 4. Stelt zichzelf commerciële doelen die gemakkelijk haalbaar zijn. 5. Reageert lauw op aangedragen kansen of laat na hierop actie te ondernemen.

Niveau 2 Neemt zelfstandig acties om mogelijkheden te benutten om producten en diensten te verkopen.

1. Sluit deals met klanten. 2. Benadert uit zichzelf potentiële klanten. 3. Doet voorstellen voor acties om meer of andere markten te benaderen of de wijze van marktbenadering aan te passen. 4. Verkoopt naast producten/diensten die de directe aanleiding waren voor het klantgesprek ook andere producten/diensten (cross-selling). 5. Benoemt en beantwoordt de klantbehoeften met rendabele oplossingen.

1. Weet geen concrete overeenkomsten te sluiten met klanten die zakelijk voordeel bieden voor de eigen organisatie of het onderdeel. 2. Besteedt al zijn tijd aan huidige klanten. 3. Laat het initiatief om andere markten te benaderen of de wijze van marktbenadering aan te passen aan anderen over. 4. Verkoopt alleen producten/diensten die de directe aanleiding waren voor het klantgesprek. 5. Draagt oplossingen aan die onvoldoende rendabel zijn voor de organisatie of het onderdeel en creëert geen klantwaarde.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door kansen naar productvoorstellen en businessplannen voor eigen organisatieonderdeel te vertalen.

1. Geeft medewerkers/collega’s tips met betrekking tot het benutten van verkoopkansen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door strategische kansen te zien en te komen tot een businessplan voor de organisatie of het onderdeel.

1. Draagt het belang uit dat medewerkers in de organisatie of het onderdeel pro-actief omgaan met klantsignalen. 2. Draagt het belang uit waardering te geven voor het nemen van gecalculeerde risico’s om een financieel voordeel te behalen. 3. Investeert in tijd en middelen om (potentiële) kansen in de markt optimaal te benutten. 4. Zoekt naar strategische posities in markten die in de toekomstige business zouden passen. 5. Stuurt aan op het integreren van verschillende businessplannen tot één businessplan voor de organisatie of het onderdeel.

1. Wijst medewerkers/collega’s niet op mogelijkheden om verkoopkansen beter te kunnen benutten. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s ook 2. Benadrukt bij medewerkers/collega’s niet het belang van cross-selling, geeft geen voorbeelden van producten/diensten te verkopen die niet de directe aanleiding waren voor het klantgesprek. mogelijkheden. 3. Toont waardering voor medewerkers/collega’s die 3. Toont geen waardering wanneer medewerkers/collega’s kansen in de markt grijpen. kansen in de markt grijpen. 4. Vertaalt kansen in de markt naar businessplannen 4. Laat mogelijkheden om kansen in de markt te vertalen naar businessplannen voor het eigen voor het eigen organisatieonderdeel. 5. Komt met voorstellen voor (nieuwe) producten en organisatieonderdeel, onbenut. diensten die aansluiten bij behoeften in de markt. 5. Gaat in voorstellen uit van het succes van de bestaande producten en diensten.


1. Communiceert niet in de organisatie of het onderdeel het belang van het pro-actief omgaan met klantsignalen. 2. Stimuleert niet dat waardering wordt gegeven voor medewerkers/collega’s die verantwoorde risico’s nemen om een financieel voordeel te behalen. 3. Investeert geen tijd en middelen in het optimaal benutten van (potentiële) kansen in de markt. 4. Concentreert zich op posities in markten die in de huidige business passen. 5. Stuurt niet aan op het integreren van verschillende businessplannen tot één businessplan voor de organisatie of het onderdeel.

7 . On der ha nd e len Zorgdragen voor een ‘win win’- situatie; een resultaat dat voor zichzelf en de onderhandelingspartner voordelig is. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Toont respect voor de onderhandelingspartner, gaat uit van eigen doelstellingen.

1. Bereidt zich voor op een gesprek; geeft aan welke onderhandelingsmogelijkheden hij ziet. 2. Toont respect voor de doelstellingen, belangen en positie van de onderhandelingspartner. 3. Stelt op basis van de reactie van de onderhandelingspartner zijn uitgangseisen bij. 4. Zet onderhandelingspartner onder druk, zonder dat de relatie wordt geschaad. 5. Bewaakt eigen doelstellingen tijdens een onderhandeling.

1. Gaat gesprekken onvoorbereid in; heeft onvoldoende oog voor onderhandelingsmogelijkheden. 2. Spreekt bij onderhandelingen alleen over de eigen doelstellingen en belangen. 3. Blijft, ongeacht de reactie van de onderhandelingspartner, vasthouden aan zijn eigen uitgangseisen. 4. Houdt zodanig vast aan eigen belangen en bereiken van (eigen) doelstellingen dat de relatie wordt geschaad. 5. Geeft zoveel aandacht aan belangen en tevredenheid van onderhandelingspartner dat eigen doelstellingen uit het oog verloren worden.

Niveau 2 Laat op eigen initiatief de onderhandelingspartner merken gericht te zijn op een ‘win win’- situatie.

1. Benadrukt tijdens het onderhandelen gemeenschappelijke belangen, onderzoekt alternatieven. 2. Doseert zijn argumenten en bouwt wisselgeld in. 3. Laat bij kleine verschillen zijn eigen uitgangspunten los om tot overeenstemming te komen. 4. Stelt eigen tactiek of beoogd resultaat bij tijdens onderhandelingen, maar toont zich wel bewust van de consequenties hiervan. 5. Spreekt gevoelens uit tijdens onderhandelingen.

1. Herhaalt eigen standpunt keer op keer, gaat niet in op overeenkomsten in belangen. 2. Geeft al snel al zijn argumenten, zonder iets achter de hand te houden. 3. Houdt vast aan eigen uitgangspunten, ook al zijn de verschillen in standpunten slechts klein; komt hierdoor niet tot overeenstemming. 4. Laat vooraf opgestelde tactiek los tijdens de onderhandeling zonder de consequenties hiervan op dat moment te overzien; laat zich meeslepen door de situatie. 5. Richt zich op de inhoud tijdens onderhandelingen, zonder gevoelens hierbij uit te spreken.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving effectief te onderhandelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Ondersteunt / adviseert medewerkers/collega’s bij het voorbereiden en/of het voeren van onderhandelingen. 2. Draagt aan medewerkers/collega’s tips en/of argumenten aan om hun onderhandelingsvaardigheden te optimaliseren. 3. Evalueert onderhandelingsresultaat en -proces met medewerkers/collega’s. 4. Stelt de relatie met de onderhandelingspartner(s) ter discussie wanneer onderhandelingen dreigen vast te lopen en/of te escaleren. 5. Geeft tijdens het onderhandelingsproces kaders aan waarbinnen onderhandeld wordt.


1. Laat medewerkers/collega’s alleen uitzoeken hoe zij onderhandelingen voorbereiden en/of voeren; geeft geen ondersteuning of advies. 2. Wijst collega’s/medewerkers niet op mogelijkheden en strategieën om tot goede onderhandelingsresultaten te komen. 3. Accepteert onderhandelingsresultaten van medewerkers/collega’s zonder zich te verdiepen in de totstandkoming hiervan en eventuele leerpunten. 4. Beschouwt de opgebouwde relatie met de onderhandelingspartner(s) als vanzelfsprekend, ook wanneer onderhandelingen dreigen vast te lopen en/of te escaleren. 5. Benoemt niet of op onduidelijke wijze de kaders waarbinnen de onderhandelingen plaatsvinden.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving effectief te onderhandelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stuurt erop aan dat onderhandelingen gedegen worden voorbereid; spreekt anderen erop aan wanneer dit niet gebeurt. 2. Maakt inzichtelijk aan medewerkers binnen welke marges en normen onderhandeling toegestaan is. 3. Handelt vanuit strategisch perspectief van de organisatie en betrekt belangentegenstellingen en lange termijn effecten van voorstellen / onderhandelingsresultaten in het proces. 4. Integreert verschillende onderhandelingen en maakt eerst overkoepelende afspraken, bijvoorbeeld in de vorm van een raamovereenkomst. 5. Inventariseert de uiteenlopende belangen van de verschillende partijen en brengt ze bij elkaar.


1. Onderstreept niet het belang van goede voorbereidingen bij onderhandelingen, accepteert onvoldoende voorbereidingen door anderen. 2. Geeft medewerkers/collega’s de vrijheid om naar eigen inzicht marges en normen te bepalen tijdens onderhandelingssituaties. 3. Richt zich op het bereiken van resultaten op korte termijn; plaatst resultaten niet in het strategisch perspectief van de organisatie. 4. Beschouwt elke onderhandelingsuitkomst als een resultaat op zichzelf; laat verschillende afspraken naast elkaar bestaan. 5. Heeft geen oog voor verschillende belangen van partijen en slaat hiertussen geen bruggen.

8 . N etw erke n Het opbouwen van relaties en (informele) netwerken die gericht zijn op het realiseren van doelen van de organisatie of het onderdeel. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Onderhoudt contact met anderen zowel binnen als buiten eigen organisatieonderdeel.

1. Onderhoudt relaties met zijn contactpersonen. 2. Bezoekt gelegenheden waar hij kans heeft te kunnen netwerken. 3. Maakt gebruik van bestaande interne contacten om iets te regelen. 4. Onderhoudt contact met collega’s die hem kunnen helpen bij het realiseren van eigen doelstellingen. 5. Biedt zijn hulp aan anderen binnen eigen organisatieonderdeel aan.

1. Heeft slechts kortdurend contact met contactpersonen; onderhoudt geen langdurige relaties. 2. Laat gelegenheden waar hij kans heeft te kunnen netwerken voorbij gaan. 3. Laat bestaande interne contacten onbenut om iets te regelen. 4. Onderhoudt contact met collega’s zonder van hun diensten gebruik te maken bij het realiseren van eigen doelstellingen. 5. Richt zich op de eigen werkzaamheden; biedt geen hulp aan anderen binnen eigen organisatieonderdeel aan.

Niveau 2 Bouwt zelfstandig aan relaties en netwerken en gebruikt deze bij het realiseren van doelen.

1. Loopt periodiek zijn relaties door en onderneemt acties op achterstallig relatieonderhoud. 2. Initieert ontmoetingen met relaties en neemt initiatieven tot informatie-uitwisseling. 3. Investeert in lange termijn relaties ook als het effect niet onmiddellijk zichtbaar is. 4. Participeert in netwerken ten behoeve van het realiseren van de doelen van de organisatie. 5. Benut het eigen netwerk als hij bijvoorbeeld advies nodig heeft; vindt in die situaties de juiste mensen.

1. Gebruikt zijn netwerk alleen wanneer dit uitkomt; houdt zich niet bezig met het regelmatig onderhouden van relaties. 2. Neemt geen initiatief tot ontmoetingen met relaties en informatie-uitwisseling. 3. Richt zich vooral op contacten die direct of op de korte termijn van nut zijn. 4. Neemt alleen deel aan die netwerken die aan de eigen interesse voldoen, los van de doelen van de organisatie. 5. Laat het eigen netwerk onbenut als hij advies nodig heeft of vindt in die situaties niet de juiste mensen.



Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig aan relaties en netwerken te bouwen. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen netwerk ten behoeve van belangen van eigen organisatieonderdeel aan te wenden.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s hun interne en externe contacten te onderhouden en uit te breiden, en doet suggesties. 2. Brengt interne relaties/netwerken in contact met externe relaties/netwerken. 3. Vraagt bekenden mee te werken bij het leggen van contacten met potentiële relaties en/of netwerken. 4. Wendt het eigen netwerk aan ten behoeve van het realiseren van doelstellingen van een ander. 5. Benut de relaties uit het eigen netwerk om doelen van eigen organisatieonderdeel te realiseren.

1. Laat toe dat medewerkers/collega’s onvoldoende aandacht besteden aan het onderhouden en uitbreiden van hun interne en externe contacten. 2. Laat interne relaties/netwerken los staan van externe relaties/netwerken; brengt deze niet met elkaar in contact. 3. Legt zelfstandig contact met potentiële relaties en/of netwerken, ook al heeft hij bekenden die hierbij zouden kunnen helpen. 4. Wendt het eigen netwerk uitsluitend aan om de eigen doelstellingen te realiseren. 5. Heeft nuttige relaties in het eigen netwerk, maar benut deze niet om doelen van eigen organisatieonderdeel te realiseren.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zelfstandig aan relaties en netwerken te bouwen. Vertoont voorbeeldgedrag door voor de organisatie of het onderdeel belangrijke contacten in markt en maatschappij te onderhouden.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van netwerken. 2. Stelt aan medewerkers tijd en middelen ter beschikking om contacten met klanten en andere externe relaties te onderhouden. 3. Onderhoudt relaties met interne en externe ‘beslissers’ in het marktgebied. 4. Ontwikkelt en onderhoudt relaties met vertegenwoordigers uit verschillende segmenten van de maatschappij. 5. Treedt op als netwerkpartner voor de organisatie of het onderdeel door bijvoorbeeld zitting te nemen in externe commissies of andere netwerkvormen.

1. Communiceert in de organisatie of het onderdeel niet het belang van netwerken. 2. Stelt aan medewerkers geen mogelijkheden ter beschikking tot het onderhouden van contacten met externe relaties waartoe geen directe aanleiding is. 3. Onderhoudt geen directe contacten met interne en externe ‘beslissers’ in het marktgebied. 4. Ontwikkelt en onderhoudt relaties met vertegenwoordigers uit één specifiek maatschappelijk segment. 5. Treedt niet op als netwerkpartner voor de organisatie of het onderdeel.


9 . C re at i vit ei t Met oorspronkelijke toepassingen en oplossingen komen. Nieuwe methoden en processen bedenken ter vervanging van bestaande. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Reageert positief op voorstellen van anderen, en gaat hierop met eigen ideeën door.

1. Reageert positief op ongebruikelijke oplossingsrichtingen. 2. Haakt in op nieuwe zienswijzen. 3. Signaleert nieuwe, onontdekte kanten aan ideeën of voorstellen. 4. Geeft meerdere oplossingen voor een probleem. 5. Maakt associaties die niet direct voor de hand liggen.

1. Negeert een nieuwe zienswijze van een ander of reageert hier afwijzend op. 2. Toont uitsluitend interesse in de gebruikelijke zienswijzen. 3. Benoemt uitsluitend de bekende kanten van ideeën of voorstellen. 4. Komt met geen of één oplossingssuggestie voor een probleem. 5. Maakt voor de hand liggende associaties.

Niveau 2 Komt op eigen initiatief met nieuwe ideeën of met een combinatie van bestaande werkwijzen/oplossingen.

1. Komt met ongebruikelijke voorstellen. 2. Stelt aannames en vanzelfsprekendheden ter discussie om nieuwe ideeën te kunnen genereren. 3. Combineert bestaande ideeën tot een nieuwe oplossing of nieuw idee. 4. Doet voorstellen vanuit niet direct voor de hand liggende invalshoeken. 5. Gebruikt ongebruikelijke bronnen voor zijn oplossingen/voorstellen.

1. Komt met geijkte, conventionele voorstellen. 2. Accepteert de bestaande uitgangspunten en aannames, stelt deze niet ter discussie. 3. Past bestaande oplossingen of ideeën geïsoleerd toe.


4. Biedt ideeën en oplossingen vanuit bekende invalshoeken. 5. Put uit de geijkte bronnen voor zijn oplossingen/voorstellen.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving met nieuwe ideeën te komen. Vertoont voorbeeldgedrag door met oplossingen te komen waarbij hij veelal ook ideeën gebruikt uit andere disciplines.

1.Neemt initiatieven om ideeën te genereren met anderen uit verschillende disciplines. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s om met nieuwe oplossingen en werkwijzen te komen. 3.Ondersteunt medewerkers/collega’s die vastzitten in hun creatieve denkproces; stelt hen de juiste vragen en helpt hen een stap verder. 4. Betrekt ideeën uit verschillende disciplines in oplossingen en voorstellen binnen eigen vakgebied. 5. Geeft verschillende mogelijkheden om een vraagstuk op te lossen.

1. Besteedt alleen aandacht aan het genereren van ideeën met personen uit dezelfde discipline. 2. Toont zich tevreden als medewerkers/collega’s met de geijkte oplossingen komen. 3. Stimuleert en helpt medewerkers/collega’s niet verder in hun creatieve denkproces;. 4. Betrekt uitsluitend ideeën uit de eigen discipline in oplossingen en voorstellen binnen eigen vakgebied. 5. Geeft slechts één mogelijkheid om een vraagstuk op te lossen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om met nieuwe ideeën te komen. Vertoont voorbeeldgedrag door nieuwe concepten te ontwikkelen.

1. Draagt het belang uit te experimenteren met oplossingen en werkwijzen in de organisatie of het onderdeel. 2. Draagt het belang uit zich met nieuwe/ongebruikelijke oplossingen en methoden te onderscheiden in de markt. 3. Draagt het belang uit waardering te geven voor creatieve medewerkers in de organisatie of het onderdeel. 4. Stelt tijd en faciliteiten ter beschikking om creativiteit te bevorderen. 5. Ontwikkelt nieuwe concepten.

1. Communiceert niet in de organisatie of het onderdeel het belang van het experimenteren met oplossingen en werkwijzen in de organisatie of het onderdeel. 2. Communiceert niet het belang uit zich met nieuwe/ongebruikelijke oplossingen en methoden te onderscheiden in de markt. 3. Communiceert niet het belang van het geven van waardering voor medewerkers die met nieuwe ideeën en concepten komen. 4. Faciliteert de bevordering van creativiteit niet. 5. Houdt zich bij de bekende concepten.


1 0 . V i s ie Het hebben van een beeld van de toekomstige situatie en het aangeven hoe de kloof tussen gewenste en huidige situatie overbrugd kan worden. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Kent de strategie van eigen organisatieonderdeel.

1. Praat met anderen over de strategie van eigen organisatieonderdeel. 2. Kent en benoemt de grote lijnen van de strategie van eigen organisatieonderdeel. 3. Benoemt de sterke en zwakke kanten van de strategie van eigen organisatieonderdeel. 4. Betrekt ook zaken die buiten het onmiddellijk gezichtsveld liggen en kijkt ook naar de langere termijn. 5. Geeft aan hoe de eigen activiteiten afgeleid zijn van de strategie van eigen organisatieonderdeel.

1. Praat niet met anderen over de strategie van eigen organisatieonderdeel. 2. Geeft de grote lijnen van de strategie van eigen organisatieonderdeel niet aan. 3. Toont zich niet op de hoogte van de sterke en zwakke kanten van de strategie van eigen organisatieonderdeel of benoemt slechts één van beide. 4. Richt zich uitsluitend op zaken die binnen het onmiddellijk gezichtsveld liggen en op de kortere termijn. 5. Plaatst eigen activiteiten niet in het kader van de organisatiestrategie.

Niveau 2 Doet op eigen initiatief voorstellen voor de visie en strategie voor eigen organisatieonderdeel.

1. Geeft in grote lijnen de toekomst van eigen organisatieonderdeel aan. 2. Stelt strategieën voor de komende jaren voor waarin rekening is gehouden met externe ontwikkelingen. 3. Vergaart relevante informatie over ontwikkelingen in de markt en de maatschappij om zijn visie te ontwikkelen. 4. Houdt in zijn visie rekening met mogelijkheden van eigen organisatieonderdeel, en geeft een realistische, maar uitdagende veranderingsrichting aan.

1. Geeft alleen de huidige situatie van eigen organisatieonderdeel aan. 2. Komt met strategieën voor de komende jaren waarin geen rekening is gehouden met externe ontwikkelingen. 3. Ontwikkelt zijn visie, zonder eerst relevante informatie over ontwikkelingen in de markt, de maatschappij en omgeving te vergaren. 4. Houdt in zijn visie onvoldoende rekening met mogelijkheden van eigen organisatieonderdeel, en geeft een irrealistische of onvoldoende uitdagende veranderingsrichting aan. 5. Kent en benoemt niet de voor- en nadelen van diverse


5. Kent en benoemt de voor- en nadelen van diverse beleidsalternatieven. beleidsalternatieven. Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot het ontwikkelen van nieuwe visies en strategieën. Vertoont voorbeeldgedrag door een nieuwe visie en strategie voor eigen organisatieonderdeel te ontwikkelen en uit te dragen.

1. Stimuleert visievorming bij medewerkers/collega’s door vragen te stellen over de markt en toekomst van eigen organisatieonderdeel, hierover te discussiëren en kennis te delen. 2. Legt in de directe werkomgeving periodiek de visie en strategie van eigen organisatieonderdeel uit op een beeldende manier. 3. Schetst de consequenties van beleids- of strategiewijzigingen, ook voor andere organisatieonderdelen. 4. Benoemt sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor eigen organisatieonderdeel en verklaart deze in het licht van de markt en maatschappelijke ontwikkelingen. 5. Stemt plannen af op externe veranderingen en vernieuwingen, stelt bestaande plannen bij.


1. Onderneemt geen activiteiten om visievorming over de markt en toekomst van eigen organisatieonderdeel bij medewerkers/collega’s te bevorderen, hierover te discussiëren en kennis te delen. 2. Verwoordt de visie en strategie in de directe werkomgeving slechts incidenteel en op een weinig toegankelijke manier. 3. Geeft geen consequenties aan van beleids- of strategiewijzigingen, ook niet voor andere organisatieonderdelen 4. Benoemt geen sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor eigen organisatieonderdeel en de relatie met ontwikkelingen in markt en maatschappij. 5. Houdt vast aan eenmaal opgestelde plannen, stelt deze niet bij naar aanleiding van externe veranderingen of vernieuwingen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het ontwikkelen van nieuwe visies en strategieën. Vertoont voorbeeldgedrag door een nieuwe visie en strategie voor de organisatie of het onderdeel te ontwikkelen en uit te dragen.

1. Creëert vaste en tijdelijke structuren ten behoeve van visievorming voor de organisatie of het onderdeel waarin medewerkers uit verschillende organisatieonderdelen betrokken worden. 2. Communiceert in alle delen van de organisatie of het onderdeel periodiek de keuzes die ten grondslag liggen aan de visie en strategie van de organisatie. 3. Wijst anderen op de bredere of lange termijn implicaties van verandervoorstellen voor de organisatie of het onderdeel. 4. Ontwikkelt een nieuwe interpretatie van de organisatiedoelstelling of missie voor de organisatie of het onderdeel, gebaseerd op de externe ontwikkelingen. 5. Verzamelt diverse visies en gebruikt deze mede als input voor de eigen visie en totaalvisie van de organisatie of het onderdeel.


1. Organiseert geen extra activiteiten ter bevordering van een brede visieontwikkeling binnen de organisatie of het onderdeel. 2. Spreekt zich binnen de organisatie niet uit over de achtergronden van de visie en strategie. 3. Wijst anderen alleen op de directe en/of korte termijn implicaties van verandervoorstellen voor de eigen organisatie of het onderdeel. 4. Houdt vast aan de bestaande organisatiedoelstelling of missie; interpreteert deze niet opnieuw naar aanleiding van externe ontwikkelingen. 5. Beperkt zich tot één of een beperkt aantal visies als input voor de eigen visie en totaalvisie van de organisatie of het onderdeel.

C o m pet ent i e ge b ied Or ga n ise re n e n le i di ngg e ve n 1 1 . C oa che n Het stimuleren en motiveren van anderen gericht op hun persoonlijke ontwikkeling in lijn met de doelen van de organisatie of het onderdeel. (Deze competentie altijd in combinatie met de competentie sturing geven opnemen in een competentieprofiel van een leidinggevende omdat beide aspecten zijn van leidinggeven.) C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r Niveau 1 Geeft medewerkers/collega’s aandacht, hulp en feedback als daar een aanleiding voor is.

1. Verdiept zich in medewerkers/collega’s. Luistert naar hen en stelt vragen. 2. Ondersteunt medewerkers/collega’s zonodig bij hun werk en moedigt hen aan. 3. Geeft voorbeelden van situaties waarin de medewerker/collega onvoldoende of juist goed presteerde. 4. Wijst medewerkers/collega’s op informatie die hun persoonlijke ontwikkeling kan ondersteunen. 5. Uit waardering voor goede prestaties van medewerkers/collega’s.


N e gat i e ve i n d ic at o r 1. Heeft een oppervlakkig contact met medewerkers/collega’s. Neemt niet de tijd om naar hen te luisteren en vragen te stellen. 2. Geeft medewerkers/collega’s die tegenslagen ondervinden in hun werk geen aandacht en moedigt hen niet aan. 3.Verduidelijkt de mate van presteren van de medewerker/collega niet door voorbeelden van situaties te noemen. 4. Reikt medewerkers geen informatiebronnen aan die hun persoonlijke ontwikkeling kunnen ondersteunen. 5 Uit geen waardering voor goede prestaties van medewerkers/collega’s of reageert alleen op onvoldoende prestaties van medewerkers/collega’s.

Niveau 2 Draagt op eigen initiatief bij aan de ontwikkeling van medewerkers/collega’s.

1. Geeft eerlijke en specifieke feedback aan medewerkers/collega’s ten behoeve van hun ontwikkeling. 2. Helpt de medewerker/collega bewust te worden van eigen mogelijkheden; helpt zijn/haar zelfinzicht te vergroten. 3. Stelt samen met de medewerker/collega een persoonlijk ontwikkelingsplan op waarin wordt aangegeven welke ontwikkelingsactiviteit wanneer wordt ondernomen. 4. Geeft medewerkers/collega’s ruimte om eigen invulling aan taken te geven, stimuleert daarmee zelfstandigheid. 5. Evalueert periodiek de voortgang van taken en de persoonlijke ontwikkeling met de medewerker/collega.


1. Geeft feedback aan medewerkers/collega’s in algemene en bedekte bewoordingen. 2. Geeft de medewerker/collega geen ondersteuning bij het verkrijgen van inzicht in de eigen sterke en zwakke punten en mogelijkheden. 3. Besteedt slechts naar aanleiding van incidenten met betrekking tot functioneren aandacht aan de ontwikkeling van de medewerker/collega, niet op structurele basis. 4. Geeft veel sturing aan medewerkers/collega’s; laat weinig ruimte voor eigen invulling van taken en een zelfstandige opstelling. 5. Evalueert slechts incidenteel de voortgang van taken en de persoonlijke ontwikkeling met de medewerker/collega.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot effectief coachen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Bespreekt periodiek met medewerkers/collega’s onderwerpen als ‘effectief coachen’. 2. Geeft medewerkers/collega’s feedback met betrekking tot hun manier van coachen, en doet suggesties. 3. Stelt inzichtverhogende vragen aan de medewerker/collega; spreekt het eigen oplossingsvermogen aan. 4. Geeft medewerkers/collega’s ruimte om hun persoonlijke ambities vorm te geven, al zijn deze niet geheel in lijn met het belang van eigen organisatieonderdeel. 5. Moedigt de medewerker/collega aan om in uitdagende situaties te stappen waardoor hij kan groeien.


1. Besteedt geen of ten hoogste alleen incidenteel aandacht aan ‘effectief coachen’, dit naar aanleiding van specifieke gebeurtenissen. 2. Geeft medewerkers/collega’s geen informatie over hun manier van coachen; doet geen suggesties. 3. Stelt geen vragen die het zelfinzicht van de medewerker/collega kunnen vergroten of komt zelf met kant-en-klare oplossingen. 4. Geeft medewerkers/collega’s geen ruimte om hun persoonlijke ambities vorm te geven, al zijn deze geheel in lijn met het belang van eigen organisatieonderdeel. 5. Stimuleert de medewerker/collega niet in het aangaan van uitdagende situaties die mogelijkheden tot groei bieden .

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om effectief te coachen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt het belang uit bijeenkomsten te organiseren voor leidinggevenden en medewerkers op het gebied van leren en coachen. 2. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van coachen van anderen. 3. Schept randvoorwaarden voor ontwikkeling van medewerkers (zoals beschikbare coaches, voorlichting ontwikkelingsmogelijkheden en een budget). 4. Draagt het belang uit dat anderen in de organisatie of het onderdeel zichzelf ontwikkelen om het beste uit zichzelf halen. 5. Zorgt op belangrijke momenten beschikbaar te zijn om steun te geven en successen te vieren.


1. Communiceert niet het belang van het organiseren van bijeenkomsten voor leidinggevenden en medewerkers op het gebied van leren en coachen. 2. Besteedt in de organisatie geen aandacht aan de mate waarin en de manier waarop medewerkers worden ondersteund bij hun persoonlijke ontwikkeling. 3. Schept geen randvoorwaarden voor ontwikkeling van medewerkers (zoals beschikbare coaches, voorlichting ontwikkelingsmogelijkheden en budget). 4. Communiceert niet in de organisatie of het onderdeel het belang zichzelf te ontwikkelen 5. Is afwezig op belangrijke momenten om anderen te ondersteunen en complimenteren bij behaalde successen.

1 2 . S t u r ing ge ve n Richting geven aan anderen in het kader van hun taakvervulling. (Deze competentie altijd in combinatie met de competentie coachen opnemen in een competentieprofiel van een leidinggevende omdat beide aspecten zijn van leidinggeven.) C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r Niveau 1 Geeft richting aan anderen als daar een aanleiding voor is.

1. Geeft opdrachten aan medewerkers/collega’s. 2. Geeft de medewerker/collega op eenduidige wijze aan wanneer taken gerealiseerd moeten zijn.


1. Geeft geen opdrachten aan medewerkers/collega’s. 2. Geeft de medewerker/collega taken, zonder eenduidig aan te geven wanneer deze gerealiseerd moeten zijn. 3. Laat medewerkers/collega’s zelf kiezen op welke 3. Geeft medewerkers/collega’s instructies over de manier waarop doelen gerealiseerd kunnen worden. manier doelen gerealiseerd kunnen worden. 4. Komt bij problemen in de uitvoering met 4. Draagt geen oplossingen aan bij problemen in de uitvoering van taken. oplossingen. 5. Spreekt medewerkers/collega’s op open en directe 5. Spreekt medewerkers/collega’s niet of op een indirecte wijze aan op hun bereikte resultaten. wijze aan op hun bereikte resultaten.


Niveau 2 Geeft op eigen initiatief richting aan anderen in het kader van hun taakvervulling.

1. Geeft de grenzen/kaders aan waarbinnen iemand dient te functioneren. 2. Geeft op voor de ander begrijpelijke wijze aan welke resultaten verwacht worden in iemands functie/rol. 3. Bespreekt periodiek prestatie-indicatoren met de individuele medewerkers/collega’s die hij aanstuurt. 4. Geeft de ander tussentijds feedback op het functioneren en de bereikte resultaten; stuurt zonodig bij. 5. Geeft een medewerker/collega aan waar prioriteiten liggen.

1. Laat in het midden wat de grenzen/kaders zijn waarbinnen iemand dient te functioneren. 2. Geeft op voor de ander onduidelijke wijze aan welke resultaten verwacht worden in iemands functie/rol 3. Bespreekt prestatie-indicatoren niet, slechts incidenteel of uitsluitend achteraf met de individuele medewerkers/collega’s die hij aanstuurt. 4.Geeft de ander geen tussentijdse feedback op het functioneren en de bereikte resultaten en stuurt ook niet bij. 5. Geeft een medewerker/collega niet aan waar prioriteiten liggen.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving sturing te geven op een wijze die gericht is op het behalen van maximale resultaten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Bespreekt periodiek met medewerkers/collega’s onderwerpen als ‘effectief sturing geven/leidinggeven’. 2. Bespreekt met medewerkers/collega’s hun manier van sturing geven, en doet suggesties. 3. Daagt medewerkers/collega’s uit de lat hoger te leggen (meer/beter). 4. Geeft medewerkers/collega’s aan hoe hun individuele prestatie-indicatoren samenhangen met de doelen van eigen organisatieonderdeel. 5. Maakt voor medewerkers/collega’s helder hoe zij zelf hun resultaten kunnen monitoren.

1. Besteedt geen aandacht aan ‘effectief sturing geven/leidinggeven’ of alleen naar aanleiding van een specifiek voorval. 2. Geeft geen feedback aan medewerkers/collega’s over hun manier van sturing geven, doet geen suggesties. 3. Daagt medewerkers/collega’s niet uit meer of betere resultaten te behalen dan voorheen. 4. Geeft medewerkers/collega’s geen inzicht in het verband tussen individuele prestatie-indicatoren en de doelen van eigen organisatieonderdeel. 5. Geeft geen inzicht hoe hij medewerkers/collega’s hun resultaten zelf kunnen monitoren.


Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om sturing te geven op een wijze die gericht is op het behalen van maximale resultaten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stuurt erop aan dat bijeenkomsten over ‘resultaatgericht managen’ voor leidinggevenden en medewerkers worden georganiseerd. 2. Stuurt erop aan dat medewerkers inzicht krijgen in de resultaten die voor de organisatie of het onderdeel gelden. 3. Spoort anderen aan maatregelen te nemen wanneer het functioneren en/of prestaties van organisatieonderdelen achterblijven bij de prognose. 4. Geeft aan welke resultaten van organisatieonderdelen verwacht worden. 5. Monitort de performance van organisatieonderdelen en bespreekt periodiek de behaalde resultaten.


1. Onderneemt geen activiteiten die het belang van ‘resultaatgericht managen’ onderstrepen. 2. Stuurt er niet op aan dat medewerkers inzicht krijgen in de resultaten die voor de organisatie of het onderdeel gelden. 3. Spoort anderen niet aan maatregelen te nemen wanneer het functioneren en/of prestaties van organisatieonderdelen achterblijven bij de prognose. 4. Geeft geen duidelijkheid aan organisatieonderdelen over van hen verwachte resultaten. 5. Evalueert en bespreekt de performance en behaalde resultaten van organisatieonderdelen niet of slechts incidenteel .

1 3 . R es u lta at g er i chth e id Het actief gericht zijn op het stellen en behalen van doelen van de organisatie of het onderdeel. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Werkt doelgericht aan het binnen de daarvoor gestelde termijn behalen van afgesproken resultaten.

1. Houdt vol en behaalt het geplande resultaat. 2. Vraagt na afloop van een overleg wat de afspraken zijn. 3. Laat op elk moment zien wat het resultaat is van zijn inspanning, bijvoorbeeld op basis van een bijgewerkte planning. 4. Meldt tussentijds welke resultaten er zijn. 5. Vraagt naar gewenste doelstellingen en resultaten.

1. Geeft vroegtijdig op of doet concessies ten aanzien van het geplande resultaat. 2. Verlaat een overleg zonder gevraagd te hebben naar de afspraken. 3. Kan niet op elk moment een zichtbaar resultaat van zijn inspanningen laten zien. 4. Benoemt resultaten alleen bij afronding van de activiteiten. 5. Informeert niet naar gewenste doelstellingen en resultaten, ook al zijn deze onduidelijk.

Niveau 2 Stelt zelfstandig en op eigen initiatief ambitieuze doelen en realiseert deze.

1. Vertaalt doelstellingen op hoger niveau naar eigen concrete individuele bijdragen. 2. Stelt ambitieuze doelen. 3. Realiseert ambitieuze doelen. 4. Komt tot het resultaat, beter of sneller dan verwacht. 5. Geeft aan wat gevolgen zijn van veranderende omstandigheden op het te behalen resultaat, stuurt bij.

1. Behandelt de eigen individuele bijdragen als losstaand van doelstellingen op hoger niveau. 2. Stelt geen of gemakkelijk haalbare doelen. 3. Realiseert geen of gemakkelijk haalbare doelen. 4. Levert het resultaat volgens de te verwachten normen en tijdslimiet; levert niet sneller of beter. 5. Houdt vast aan het oorspronkelijk vastgestelde te behalen resultaat, corrigeert niet voor de invloed van veranderende omstandigheden.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om ambitieuze doelen te stellen en te realiseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s tot het opstellen van concrete en uitdagende doelstellingen en actieplannen. 2. Stimuleert het doorzettingsvermogen bij medewerkers/collega’s. 3. Toetst bij medewerkers/collega’s periodiek de resultaten van hun inspanningen. 4. Stelt meetbare deadlines en normen voor te behalen resultaten. 5. Stuurt bij indien beoogd resultaat niet lijkt te worden behaald.

1. Laat het aan medewerkers/collega’s zelf over om al dan niet concrete en uitdagende doelstellingen en actieplannen op te stellen. 2. Staat toe dat medewerkers/collega’s het behalen van afgesproken resultaten voortijdig opgeven. 3. Toetst resultaten alleen na afronding van de activiteiten. 4. Formuleert geen meetbare deadlines en normen . 5. Constateert dat beoogd resultaat niet lijkt te worden behaald zonder (tijdig) bij te sturen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om ambitieuze doelen te stellen en te realiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door actief op resultaten van de organisatie of het onderdeel te sturen.

1. Definieert heldere structuren, taakverdelingen en procedures die effectiviteit en efficiency bevorderen. 2. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het stellen en realiseren van ambitieuze doelen. 3. Stelt meetbare strategische doelen op en definieert resultaten op langere termijn. 4. Initieert veranderingen die een positieve bijdrage leveren aan de organisatieresultaten. 5. Stuurt erop aan dat problemen/kansen die het beoogde resultaat van de organisatie of het onderdeel beïnvloeden bijgestuurd worden.

1. Schept geen randvoorwaarden ter bevordering van effectiviteit en efficiency, zoals structuren en procedures. 2. Accepteert dat anderen in de organisatie of het onderdeel zich doelen stellen die geen verbetering met die van voorgaande periodes betekenen. 3. Stelt geen meetbare strategische doelen op of formuleert doelstellingen die niet in lijn zijn met de strategie van de organisatie of het onderdeel en/of gericht zijn op de korte termijn. 4. Zet niet uit eigen beweging veranderingen in gang om de organisatieresultaten positief te beïnvloeden. 5. Laat toe dat problemen/kansen die het beoogde resultaat van de organisatie of het onderdeel beïnvloeden, niet worden bijgestuurd.


1 4 . Te a mma na ge me nt Het inspireren, stimuleren en faciliteren van een team/groep3 zodat leden hiervan een bijdrage kunnen en willen leveren aan een gezamenlijk resultaat. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Geeft richting en sturing aan een team/groep als daar een aanleiding voor is.

1. Geeft aan welke bijdrage van de team/groepsleden verwacht wordt, inclusief mijlpalen en deadlines. 2. Benoemt het gemeenschappelijk doel van het team/de groep en spreekt anderen hierop aan. 3. Bespreekt verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met team/groepsleden. 4. Waarschuwt het team/de groep wanneer de afgesproken tijdlimiet overschreden dreigt te worden. 5. Neemt in het team/de groep het voortouw op een enthousiasmerende wijze.

1. Benoemt slechts algemene team-/groepsdoelen, zonder deze te formuleren in termen van de gewenste individuele bijdrage, mijlpalen en deadlines. 2. Laat onduidelijkheid bestaan over het gemeenschappelijk team-/groepsdoel. 3. Verdeelt taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zonder groepsleden hierbij te betrekken. 4. Informeert het team/de groep niet in een vroegtijdig stadium over de mogelijkheid van uitloop, confronteert hen met de overschrijding van tijdslimieten,. 5. Stelt zich afwachtend en afzijdig op in het team/de groep.

Niveau 2 Geeft op eigen initiatief richting en sturing aan een team/groep op een manier die leidt tot optimale team- of groepsresultaten.

1. Vraagt teamleden om hun mening en zorgt dat alle aanwezigen bij de discussie worden betrokken. 2. Toont erkenning en waardering voor prestaties van het team/de groep. Viert successen. 3. Spoort team-/groepsleden aan om verantwoordelijkheid te nemen voor het gezamenlijke resultaat. 4. Stuurt bij als het team/de groep of leden daarvan

1. Laat alleen de meest dominante teamleden hun mening geven en de discussie bepalen, betrekt de andere groepsleden daar niet bij. 2. Beschouwt prestaties en successen van het team/de groep als vanzelfsprekend of wijst uitsluitend op punten die beter moeten. 3. Laat toe dat team-/groepsleden zich beperken tot hun individuele taken en geen interesse tonen in het

3

Team/groep = een (klein) aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich committeren aan een gemeenschappelijke doel, prestatiedoelstellingen, en aanpak waarvoor zij zich allen verantwoordelijk

voelen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving op effectieve wijze richting en sturing te geven aan een team/groep. Vertoont voorbeeldgedrag door het ‘wij’-gevoel in het team/de groep te creëren en leden daarvan een veilige omgeving te bieden.

onder de afgesproken maat presteren. 5. Geeft team-/groepsleden tijd en ruimte om met elkaar te communiceren (ervaringen delen, problemen oplossen et cetera).

gezamenlijk resultaat. 4. Corrigeert niet als prestaties van het team/de groep of leden daarvan achterblijven bij de norm. 5. Besteedt geen aandacht aan het creëren van een groepssfeer, waarin men elkaar betrekt bij werkzaamheden, gezamenlijk problemen oplost en elkaar op de hoogte houdt van zaken

1. Geeft medewerkers/collega’s feedback met betrekking tot hun manier van leidinggeven aan een team/groep, en doet suggesties.

1. Geeft medewerkers/collega’s geen informatie of tips met betrekking tot de wijze waarop zij een team/groep stimuleren tot het leveren van een bijdrage aan een gezamenlijk resultaat. 2. Gaat niet in op of reageert op een negatieve manier op ideeën van team/groepsleden die bijdragen aan optimale teamprestaties. 3. Organiseert geen activiteiten die de saamhorigheid en teamgeest binnen een team/groep versterken.

2. Reageert enthousiast op ideeën van team/groepsleden die bijdragen aan optimale teamprestaties. 3. Versterkt de saamhorigheid en teamgeest binnen een team/groep bijvoorbeeld door het organiseren van informele bijeenkomsten en uitjes. 4. Bespreekt signalen die duiden op conflicten of weerstanden in een team/groep en ondersteunt bij het oplossen ervan. 5. Stimuleert team-/groepsleden om fouten als leermomenten te beschouwen en met elkaar te bespreken.


4. Laat conflicten of weerstanden die leven in een team/groep, voortbestaan en onderneemt geen acties. 5. Stimuleert team-/groepsleden om fouten zo snel mogelijk achter zich te laten en hier niet meer over te spreken.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving op een effectieve wijze richting en sturing te geven aan een team/groep. Vertoont voorbeeldgedrag door het ‘wij’-gevoel in de organisatie of het onderdeel te creëren.

1. Schept randvoorwaarden om het werken in teams/groepen te faciliteren (zoals mogelijkheden tot groepsgericht belonen). 2. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het inspireren en faciliteren van een team/groep. 3. Werkt aan de saamhorigheid en het ‘wij’-gevoel in de organisatie of het onderdeel door bijvoorbeeld het organiseren van informele gelegenheden en teambuildingsessies. 4. Communiceert doelen, missie en strategie op een wijze die medewerkers in de organisatie of het onderdeel enthousiast maakt. 5. Werkt bij het doorvoeren van interne veranderingsprocessen aan de acceptatie bij alle groepen die gevolgen zullen ondervinden van de veranderingen.


1. Onderschrijft het belang van het werken in teams/groepen, maar stelt geen middelen beschikbaar om dit te faciliteren. 2. Onderneemt geen activiteiten die het belang onderstrepen van het inspireren en faciliteren van een team/groep. 3. Richt zich vooral op de zakelijke kant van de organisatie of het onderdeel; organiseert geen informele gelegenheden en teambuildingsessies. 4. Communiceert doelen, missie en strategie op een zakelijke, weinig enthousiasmerende wijze. 5. Communiceert interne veranderingen als een gegeven dat alle groepen zullen moeten accepteren, gaat niet in op gevolgen van specifieke groepen.

1 5 . D e le ger en Het toedelen van beslissingsbevoegdheden en bijbehorende verantwoordelijkheden op duidelijke wijze aan de juiste medewerker/collega. C o m pet ent i e n i ve au

P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Geeft bij het overdragen van taken helder aan welke resultaten behaald moeten worden, alsmede hoe en wanneer.

1. Draagt operationele korte termijn zaken over. 2. Geeft bij het overdragen van taken aan welke resultaten behaald moeten worden. 3. Spreekt met de medewerker/collega af wanneer taken afgerond moeten zijn. 4. Licht bij het overdragen van taken toe welke werkwijze van de ander wordt verwacht. 5. Geeft aanwijzingen als de ander aangeeft moeite te hebben met een aan hem overgedragen taak.

1. Handelt operationele korte termijn zaken zelf af. 2. Draagt taken over zonder de te behalen resultaten te benoemen. 3. Maakt geen afspraken over deadlines van taken 4. Geeft geen aandacht aan de werkwijze die van hem wordt verwacht. 5. Neemt de taak van de ander terug als de ander moeite heeft met een aan hem overgedragen taak.


Niveau 2 Draagt op eigen initiatief taken over en geeft daarbij beslissingsbevoegdhede n.

1. Draagt taken die niet persé zelf uitgevoerd hoeven te worden, zoveel mogelijk aan medewerkers/collega’s over. 2. Geeft bij het overdragen van taken de criteria aan waaraan de resultaten moeten voldoen. 3. Laat degene aan wie hij taken delegeert zoveel mogelijk vrij in de aanpak van de taken, gaat wel in op zijn vragen en beoordeelt het geleverde resultaat. 4. Geeft bij het delegeren van taken op een voor de ander duidelijke wijze aan waar de ander wel en niet zelf over mag beslissen. 5. Draagt werkzaamheden over die passen bij het niveau en/of omstandigheden van de medewerker/collega.


1. Voert taken zelf uit zolang het enigszins mogelijk is deze zelf uit te voeren. 2. Geeft bij het overdragen van taken niet de criteria aan waaraan de resultaten moeten voldoen maar veronderstelt dat deze bekend zijn. 3. Houdt zelf een sterke hand in de aanpak van degene aan wie hij taken delegeert; geeft de ander weinig speelruimte . 4. Laat bij het delegeren van taken onduidelijkheid bestaan welke bevoegdheid de ander precies heeft. 5. Draagt werkzaamheden over aan medewerkers/collega’s zonder`te kijken naar het niveau of de specifieke omstandigheden van de medewerker/collega.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot delegeren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Bespreekt de meest effectieve manier om taken over te dragen met betrokken medewerkers/collega’s. 2. Spreekt medewerkers/collega’s erop aan wanneer zij tijd besteden aan werk dat efficiënter door anderen gedaan kan worden. 3. Draagt in zijn team/groep periodiek het belang en de ‘spelregels’ van delegeren uit. 4. Delegeert complexe en/of lange termijn zaken en de bijbehorende bevoegdheden. 5. Spreekt de medewerker/collega erop aan als het eindresultaat in de knel komt, maar laat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de ander liggen.


1. Communiceert niet over de meest effectieve manier om taken over te dragen. 2. Besteedt geen aandacht aan de mate waarin werk past bij medewerkers of dat het werk efficiënter door anderen gedaan kan worden. 3. Bespreekt in zijn team/groep niet het belang en de ‘spelregels’ van delegeren of alleen op het moment dat er een specifieke situatie speelt. 4. Voert in verband met afbreukrisico complexe en lange termijn zaken zelf uit. 5. Neemt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van gedelegeerde taken terug van de medewerker/collega wanneer het eindresultaat in de knel komt.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te delegeren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt de voordelen van delegeren voor de ontwikkeling van de organisatie of het onderdeel en de individuele medewerkers uit. 2. Stuurt erop aan dat de kaders waarbinnen gedelegeerd mag worden voor iedereen in de organisatie of het onderdeel duidelijk zijn. 3. Zet anderen in de organisatie of het onderdeel aan om bevoegdheden en verantwoordelijkheden waar mogelijk te delegeren. 4. Maakt in de organisatie of het onderdeel heldere afspraken over tijdstip en wijze van terugkoppeling van resultaten. 5. Toont vertrouwen in anderen in de organisatie of het onderdeel door belangrijke zaken aan hen over te laten.


1. Communiceert niet over de voordelen van delegeren. 2. Schept geen heldere kaders met betrekking tot wie wat aan wie mag delegeren. 3. Onderneemt geen actie wanneer anderen bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die gedelegeerd kunnen worden, in eigen hand houden. 4. Laat onduidelijkheid bestaan over hoe en wanneer terugkoppeling van resultaten dient plaats te vinden. 5. Handelt belangrijke zaken zelf af.

1 6 . Plan nen en or ga nis er en Doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de bepaalde doelen te kunnen bereiken. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Organiseert het eigen werk op effectieve wijze.

1. Organiseert en documenteert zijn werk zodanig dat hij en anderen zaken terugvinden. 2. Stelt plannen op voor het eigen werk binnen de daartoe gestelde kaders. 3. Maakt een haalbare tijdsplanning en schat in of hij er taken bij kan hebben. 4. Inventariseert welke activiteiten nodig zijn om het doel te bereiken. 5. Bepaalt in overleg met eindverantwoordelijke wat prioriteit heeft, en handelt daarnaar.

1. Verliest tijd met zoeken als gevolg van de manier van organiseren en documenteren die hij hanteert. 2. Werkt spontaan, handelt zaken af in volgorde van aanvraag. 3. Schat taken te krap of te ruim in, komt hierdoor in tijdnood of zit opeens zonder ‘klussen’. 4. Begint met de uitvoering van activiteiten zonder eerst een totaaloverzicht te hebben. 5. Stelt en handelt volgens prioriteiten zonder overleg te plegen met eindverantwoordelijke.

Niveau 2 Plant en organiseert zelfstandig en op eigen initiatief het eigen werk op effectieve wijze, mede in afstemming met anderen.

1. Stelt voor het eigen werk prioriteiten op en handelt daarnaar. 2. Geeft in een planning aan wanneer medewerkers/collega’s iets moeten opleveren en aan welke voorwaarden deze moeten voldoen. 3. Stemt planning en eventuele wijzigingen daarin regelmatig af met alle relevante partijen. 4. Stelt een realistische planning op en schat de factoren die hierop van invloed zijn in. 5. Ontwikkelt oplossingen om belemmeringen weg te nemen of te voorkomen.

1. Reageert willekeurig op de werkzaamheden die op hem afkomen; stelt geen prioriteiten. 2. Geeft niet of in globale termen aan wanneer medewerkers/collega’s iets moeten opleveren en aan welke voorwaarden deze moeten voldoen. 3. Past planning aan zonder overleg te voeren met betrokken partijen. 4. Stelt planningen op zonder rekening te houden met factoren die planning kunnen vertragen of kritiek zijn bij de uitvoering. 5. Gaat op voorhand niet uit van potentiële verstoringen en ontwikkelt geen oplossingen om belemmeringen weg te nemen of te voorkomen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot plannen en organiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door op effectieve wijze meerdere activiteiten te coördineren of op elkaar af te stemmen.

1. Ondersteunt medewerkers/collega’s bij de planning en organisatie van hun projecten/activiteiten. 2. Geeft tools en tips aan medewerkers/collega’s over hoe efficiënter met tijd om te gaan en zaken beter te administreren. 3. Stemt werkzaamheden en planningen van diverse projecten/activiteiten op elkaar af. 4. Verdeelt zijn aandacht optimaal tussen verschillende projecten/activiteiten. 5. Anticipeert op wijzigingen en ontwikkelingen die op de (project)doelen van invloed kunnen zijn en past het plan van aanpak hierop aan.


1. Wisselt ervaringen en algemene kritieke momenten in planningen niet uit met medewerkers/collega’s. 2. Geeft medewerkers/collega’s geen verbetermogelijkheden aan om efficiënter met tijd om te gaan of zaken beter te administreren. 3. Behandelt werkzaamheden van diverse projecten/activiteiten afzonderlijk, stemt deze niet op elkaar af. 4. Laat het ene project/activiteit lijden onder de aandacht voor het andere; houdt zijn aandacht voor verschillende projecten/activiteiten niet in balans. 5. Laat zich overvallen door wijzigingen en ontwikkelingen die op de (project)doelen van invloed kunnen zijn.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot plannen en organiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door op effectieve wijze doelen en activiteiten van diverse organisatieonderdelen op elkaar af te stemmen.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit dat medewerkers inzicht hebben en houden in hun eigen tijdsbesteding. 2. Stuurt erop dat de planning en control cyclus en het gebruik daarvan worden geoptimaliseerd. 3. Stuurt erop aan dat een veelheid aan werkzaamheden die zowel qua inhoud als qua doorlooptijd van elkaar verschillen gecoördineerd verlopen. 4. Stemt doelen en activiteiten van diverse organisatieonderdelen op elkaar af. 5. Stelt organisatieonderdelen in een vroeg stadium op de hoogte van wijzigingen in lange termijn planningen.


1. Laat toe dat medewerkers binnen de organisatie of het onderdeel weinig inzicht hebben in hun eigen tijdsbesteding. 2. Legt geen nadruk op het optimaliseren van de planning en control cyclus en het gebruik daarvan. 3. Stuurt er niet op aan dat verschillende werkzaamheden, die zowel qua inhoud als qua doorlooptijd van elkaar verschillen gecoördineerd verlopen. 4. Laat doelen en activiteiten van diverse organisatieonderdelen op zichzelf staan, stemt deze niet op elkaar af. 5. Communiceert wijzigingen in lange termijn planningen niet of pas op het laatste moment naar organisatieonderdelen.

1 7 . V oo rt ga ng sco nt ro l e Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van anderen en/of de voortgang van eigen activiteiten te bewaken. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Informeert eindverantwoordelijke over de voortgang van eigen activiteiten op een moment dat actie nog mogelijk is.

1. Rappelleert uit zichzelf als werkinformatie ontbreekt. 2. Houdt bij waar hij met het werk gebleven is, zodat de voortgang op elk moment gecommuniceerd kan worden. 3. Rapporteert uit zichzelf over de voortgang van eigen activiteiten. 4. Geeft aan wanneer hij in tijdsnood zit en/of afspraken niet na kan komen. 5. Controleert het eigen werk meerdere malen tijdens de uitvoering ervan.

1. Gaat gewoon verder met eigen werkzaamheden wanneer blijkt dat werkinformatie ontbreekt of wacht tot anderen constateren dat deze ontbreekt. 2. Houdt voor zichzelf de voortgang van werk niet bij; heeft moeite om snel terug te koppelen waar hij met het werk gebleven is. 3. Rapporteert alleen over de voortgang van eigen activiteiten wanneer anderen hier expliciet om vragen. 4. Laat pas op het moment van de afspraak of deadline zelf weten deze te overschrijden. 5. Controleert het eigen werk alleen als het helemaal af is; doet niet aan tussentijdse evaluatie.


Niveau 2 Bewaakt zelfstandig de voortgang van projecten/activiteiten, rapporteert hierover en anticipeert op verstoringen in de voortgang.

1. Stelt van tevoren vast op welke wijze voortgangscontrole plaats zal vinden. 2. Toetst tussentijds of de planning wordt gehaald. Informeert bij de betrokkenen naar de voortgang en of de resultaten zullen worden gehaald. 3. Bewaakt gelijktijdig uren, geld, mensen en hulpmiddelen in projecten/activiteiten. 4. Legt voortgangsrapportage aan en houdt deze up-to-date. 5. Neemt maatregelen om verstoringen van voortgang te voorkomen of te verhelpen.

1. Geeft voorafgaand aan taken en activiteiten geen duidelijkheid over de manier waarop de voortgang hiervan zal worden bewaakt. 2. Houdt de voortgang van activiteiten niet bij; gaat ervan uit dat betrokkenen oponthoud zelf melden. 3. Concentreert zich bij de bewaking van de voortgang voornamelijk op één aspect, gaat daardoor voorbij aan de eventuele overschrijdingen in de planning van andere aspecten. 4. Houdt voortgang in zijn hoofd bij. 5. Grijpt pas in nadat verstoringen in de voortgang al hebben plaatsgevonden of niet meer te verhelpen zijn.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot voortgangscontrole. Vertoont voorbeeldgedrag door de voortgang te bewaken van meerdere of complexe projecten/activiteiten.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s om de voortgang van projecten/activiteiten periodiek te bewaken. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s om ervaringen over het bewaken van de voortgang van projecten/activiteiten periodiek met elkaar uit te wisselen. 3. Vraagt terugkoppeling en voortgangsrapportages over projecten/activiteiten waarvoor hij eindverantwoordelijk is. 4. Toetst periodiek of langdurige, complexe projecten/activiteiten nog lopen volgens planning. 5. Attendeert betrokken medewerkers/collega’s op hun verantwoordelijkheden om het project of proces op tijdsschema te houden.

1. Wijst medewerkers/collega’s niet op het belang van regelmatige voortgangsbewaking. 2. Maakt geen agendapunt van het uitwisselen van ervaringen over de manier waarop de voortgang van projecten/activiteiten bewaakt worden. 3. Zet werk uit zonder verzoek om periodieke terugkoppeling of voortgangsrapportage. 4. Vergelijkt het verloop van langdurige, complexe projecten/activiteiten alleen in geval van problemen met de oorspronkelijke planning. 5. Wijst medewerkers/collega’s er achteraf op of de uitvoering van activiteiten al dan niet voldoet aan het gestelde tijdsschema.


Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot voortgangscontrole. Vertoont voorbeeldgedrag door de voortgang te bewaken van meerdere processen in de organisatie.

1. Stuurt erop aan dat de voortgangsbewaking van activiteiten of projecten periodiek in de organisatie of het onderdeel wordt besproken. 2. Ontwikkelt procedures om de voortgang te kunnen monitoren van meerdere en/of complexe processen/projecten. 3. Toetst periodiek in hoeverre organisatieonderdelen hun doelstellingen hebben behaald. 4. Bewaakt deadlines en mijlpalen van meerdere samenhangende processen of projecten. 5. Signaleert afwijkingen op gemaakte plannen en definieert de gevolgen daarvan voor andere processen/projecten en stuurt bij.


1. Communiceert niet expliciet het belang van het bespreken van voortgangsbewaking van activiteiten of projecten. 2. Staat toe dat medewerkers zelf bepalen op welke wijze zij de voortgang van meerdere en/of complexe processen/ projecten monitoren. 3. Gaat alleen bij het afsluiten van het boekjaar na in hoeverre organisatieonderdelen hun doelstellingen hebben behaald. 4. Besteedt geen aandacht aan de samenhang tussen deadlines en mijlpalen van verschillende processen of projecten. 5. Laat na om, in geval van het signaleren van afwijkingen op gemaakte plannen, bij te sturen voor de gevolgen voor andere processen/projecten.

1 8 . O mg ang m et d et ai l s Nauwkeurig omgaan met gedetailleerde informatie. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Is gericht op details in het eigen werk.

1. Werkt nauwkeurig. 2. Hanteert een systeem om zaken terug te kunnen vinden (bijvoorbeeld agenda of archief). 3. Verzamelt aanvullende gegevens en stelt daarbij detailvragen. 4. Legt gedetailleerde informatie binnen de daarvoor gegeven kaders vast. 5. Controleert eigen werk op correctheid en volledigheid.

1. Kijkt eigen werk niet na op fouten en vergissingen. 2. Zet geen systeem op om zaken terug te kunnen vinden. 3. Neemt genoegen met de beschikbare gegevens; neemt niet de moeite om aanvullende gegevens te verzamelen en detailvragen te stellen. 4. Legt in hoofdlijnen de belangrijkste informatie vast. 5. Gaat na afloop van het werk verder met een volgende activiteit, zonder te controleren of het afgeronde werk correct en volledig is.

Niveau 2 Is gericht op details in het eigen werk en dat van anderen.

1. Toetst eigen ideeën of plan van aanpak eerst met anderen op juistheid en volledigheid van informatie. 2. Toetst na een overleg of alle punten aan de orde zijn gekomen en of er eenduidige afspraken zijn gemaakt. 3. Geeft aan welke gedetailleerde informatie van belang is en zorgt dat deze informatie toegankelijk voor anderen is. 4. Signaleert ontbrekende relevante details in werk van anderen. 5. Koppelt relevante details terug naar anderen.

1. Gaat direct over tot de realisatie van eigen ideeën of plan van aanpak. 2. Verlaat een overleg zonder te toetsen of alle punten aan de orde zijn gekomen en/of afspraken eenduidig zijn. 3. Geeft alleen de hoofdlijnen aan en gaat ervan uit dat anderen deze informatie kunnen achterhalen. 4. Controleert werk van anderen op grote lijnen; schenkt geen aandacht aan details. 5. Koppelt hoofdlijnen en trends terug.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving effectief gebruik te maken van detailinformatie. Vertoont voorbeeldgedrag door gedetailleerde informatie te verzamelen en aan anderen ter beschikking te stellen.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s nauwkeurig om te gaan met gedetailleerde informatie. 2. Benoemt inconsistenties in het werk van medewerkers/collega’s. 3. Geeft medewerkers/collega’s aan op welke details gelet moet worden. 4. Doet voorstellen voor het integreren van gedetailleerde informatie uit verschillende disciplines. 5. Voorziet medewerkers/collega’s van relevante gedetailleerde informatie, bijvoorbeeld door het organiseren van informatiebijeenkomsten of informatiedatabases.

1. Ziet er op toe dat medewerkers/collega’s informatie in grote lijnen juist verwerken. 2. Ziet inconsistenties in het werk van medewerkers/collega’s over het hoofd. 3. Laat anderen zelf bepalen op welke details zij letten. 4. Onderneemt geen activiteiten die bevorderen dat gedetailleerde informatie uit verschillende disciplines wordt geïntegreerd. 5. Faciliteert geen mogelijkheden voor medewerkers/collega’s om aan relevante gedetailleerde informatie te komen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving effectief gebruik te maken van gedetailleerde informatie. Vertoont voorbeeldgedrag door relevante details uit veel en complexe gegevens te benoemen.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van zorgvuldig werken met gedetailleerde informatie. 2. Ontwikkelt en onderhoudt systemen en processen die detailgericht werken ondersteunen. 3. Helpt anderen verbanden tussen relevante details uit verschillende informatiebronnen te signaleren. 4. Haalt uit een grote hoeveelheid informatie de relevante details naar boven. 5. Benoemt ook na een langere periode eerder genoemde relevante details uit verschillende informatiebronnen.

1. Communiceert niet expliciet het belang van het nauwkeurig omgaan met details. 2. Stelt geen tijd en middelen beschikbaar ter ondersteuning en bevordering van detailgericht werken. 3. Biedt anderen geen ondersteuning bij het opmerken van de samenhang tussen details in informatie uit verschillende bronnen. 4. Maakt geen of een verkeerd onderscheid tussen relevante en niet-relevante details in een grote hoeveelheid informatie. 5. Gaat, wanneer een langere periode is verstreken, voorbij aan eerder genoemde relevante detailinformatie.


Co mpet entie ge b ied In te ract ief g ed ra g 1 9 . S a me nw erken Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft waarbij het eigen belang losgelaten moet worden. Het delen van informatie en kennis met anderen. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Denkt en werkt met anderen mee als daar aanleiding voor is.

1. Informeert anderen over eigen activiteiten. 2. Overlegt met anderen hoe een taak aan te pakken. 3. Deelt informatie met anderen. 4. Biedt ongevraagd hulp aan. 5. Vraagt expliciet om de bijdragen van anderen en bouwt hierop voort.

1. Voert eigen activiteiten uit zonder anderen te laten weten waar hij mee bezig is. 2. Begint aan een taak zonder deze eerst met anderen te bespreken. 3. Houdt informatie voor zichzelf. 4. Biedt hulp aan wanneer hem dit expliciet gevraagd wordt. 5. Komt met eigen pasklare oplossingen zonder anderen hierbij te betrekken.

Niveau 2 Werkt op eigen initiatief met anderen aan een gezamenlijk resultaat.

1. Komt met ideeën over hoe een resultaat gezamenlijk verbeterd kan worden. 2. Wisselt op eigen initiatief informatie/kennis en ideeën met medewerkers/collega’s uit. 3. Benoemt problemen binnen het team/de groep en zet zich in om deze samen op te lossen. 4. Onderneemt acties die de samenwerking bevorderen. 5. Helpt anderen bij het behalen van hun doelstellingen.

1. Draagt ideeën aan over de manier waarop hijzelf een resultaat kan verbeteren. 2. Deelt uitsluitend informatie/kennis en ideeën wanneer anderen hierom vragen. 3. Negeert of neemt afstand van problemen die binnen het team/de groep leven en doet geen poging deze samen op te lossen. 4. Onderneemt binnen een team/groep acties die het persoonlijk belang dienen. 5. Spant zich in om de eigen doelstellingen te behalen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om samen te werken. Vertoont voorbeeldgedrag door samenwerkingsverbanden ten behoeve van de directe werkomgeving te initiëren en te onderhouden.

1. Spoort medewerkers/collega’s aan samen te werken, ook met andere disciplines of organisatieonderdelen. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s om periodiek met elkaar informatie/kennis te delen. 3. Focust op de overeenkomsten in de groep en formuleert gemeenschappelijke noemers. 4. Doet concessies om als groep een stap verder te kunnen komen. 5. Initieert samenwerking tussen verschillende groepen om een gezamenlijk resultaat te behalen.

1. Legt geen verbanden tussen werkzaamheden van medewerkers/collega’s; wijst niet op voordelen van samenwerking met andere disciplines of organisatieonderdelen. 2. Neemt er genoegen mee dat medewerkers/collega’s elk aan hun eigen taken werken zonder regelmatig informatie/kennis met elkaar te delen. 3. Laat individuele standpunten en doelen binnen de groep overheersen; gaat niet verder in op gezamenlijke belangen binnen de groep of diept deze niet verder uit. 4. Houdt vast aan de eigen standpunten, ten koste van het groepsresultaat. 5. Organiseert geen samenwerkingsverbanden wanneer verschillende groepen een gezamenlijk resultaat kunnen of moeten behalen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om samen te werken. Vertoont voorbeeldgedrag door samenwerking met andere partijen in markt of maatschappij te initiëren en te onderhouden.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van samenwerken met anderen binnen en buiten de organisatie. 2. Stuurt aan op acties/projecten waarbij samengewerkt wordt met andere onderdelen of marktpartijen. 3. Initieert samenwerkingsverbanden met andere partijen in markt of maatschappij. 4. Werkt samen met externe partijen om doelen van de organisatie of het onderdeel te realiseren. 5. Verbindt belangen/acties/activiteiten van verschillende partijen en creëert daarmee een ‘win win’-situatie.

1. Communiceert niet expliciet het belang van het samen met organisatie-interne en -externe partijen naar een resultaat toewerken. 2. Toont zich tevreden met acties/projecten die het eigen organisatieonderdeel zelfstandig kan afhandelen. 3. Onderneemt geen activiteiten om samenwerking met andere partijen in markt of maatschappij tot stand te brengen. 4. Maakt uitsluitend gebruik van de mogelijkheden van partijen binnen de eigen organisatie of het eigen onderdeel. 5. Behandelt belangen/acties/activiteiten van verschillende partijen elk als een op zichzelf staande


situatie.


2 0 . Mon delin ge co mmu n ica t ie Ideeën en meningen op heldere en begrijpelijke wijze overbrengen. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Spreekt verstaanbaar en kan zijn ideeën op verzoek van anderen verduidelijken.

1. Praat rustig. 2. Herhaalt de boodschap in andere woorden. 3. Spreekt duidelijk; is verstaanbaar. 4. Verduidelijkt zijn betoog met voorbeelden als anderen hierom vragen. 5. Maakt in gesprekken correct gebruik van de taal.

1. Praat snel. 2. Vervalt in herhalingen als hem gevraagd wordt de boodschap nog eens uit te leggen. 3. Is moeilijk verstaanbaar. 4. Gebruikt geen of onvoldoende verhelderende voorbeelden om zijn betoog te verhelderen. 5. Hanteert slordig taalgebruik; maakt vaak stijl- of grammaticafouten.


Niveau 2 Past op eigen initiatief zijn taalgebruik en toelichtingen aan de ander aan en ondersteunt boodschap met houding en gebaren.

1. Legt zaken in voor de ander simpele en duidelijke woorden uit. 2. Scheidt hoofd- en bijzaken en deelt deze in een logische volgorde mee. 3. Gebruikt woorden die de ander kent, verheldert vaktaal of jargon. 4. Stelt en/of beantwoordt vragen één voor één. 5. Ondersteunt zijn boodschap met houding en gebaren.

1. Gebruikt voor de ander moeilijke woorden om zaken uit te leggen. 2. Noemt hoofd- en bijzaken in willekeurige volgorde. 3. Stemt zijn taalgebruik niet af op de ander. 4. Behandelt verschillende vragen door elkaar heen, springt van de hak op de tak. 5. Brengt boodschap in woorden; zet deze geen kracht bij met houding en gebaren.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om zich mondeling duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Geeft feedback aan medewerkers/collega’s met betrekking tot hun mondelinge communicatie, en doet suggesties. 2. Verwoordt zijn feedback op een voor medewerkers/collega’s heldere wijze. 3. Gebruikt verbale en non verbale reacties van toehoorders om zijn boodschap duidelijk over te brengen. 4. Geeft frequent periodiek samenvattingen en toetst of de ander de boodschap begrepen heeft. 5. Legt complexe zaken stapsgewijs en in voor de ander begrijpelijke bewoordingen uit.

1. Geeft geen ondersteuning en tips aan medewerkers/collega’s over hoe zij ideeën en meningen helder kunnen overbrengen. 2. Geeft voor medewerkers/collega’s onduidelijke feedback. 3. Concentreert zich op zijn eigen verhaal; gaat niet of nauwelijks in op reacties van toehoorders. 4. Gaat door met zijn eigen betoog zonder na te gaan of de ander de boodschap (nog) kan volgen. 5. Gebruikt vaktermen en abstracte bewoordingen om complexe zaken uit te leggen en/of noemt te veel aspecten in één keer.


Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om zich mondeling duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het zich helder en begrijpelijk uitdrukken. 2. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers hun mondelinge communicatie verder kunnen ontwikkelen. 3. Weet abstracte materie in heldere en begrijpelijke termen over het voetlicht te brengen. 4. Spreekt met anderen uit alle geledingen van de organisatie in begrijpelijke taal. 5. Verheldert zijn boodschap met aansprekende vergelijkingen, voorbeelden of metaforen.


1. Communiceert niet expliciet het belangrijk te vinden dat mensen ideeën en meningen op heldere en begrijpelijke wijze verwoorden. 2. Faciliteert geen mogelijkheden ter verdere verbetering van mondelinge communicatie. 3. Verwoordt abstracte materie op voor anderen onduidelijke wijze; legt geen verband met praktijk of belevingswereld van anderen. 4. Communiceert slechts met beperkte groep of geleding binnen de organisatie op hetzelfde niveau of vindt slechts aansluiting bij een enkele groep. 5. Brengt zijn boodschap op zakelijke wijze; gebruikt nauwelijks vergelijkingen, voorbeelden of metaforen om deze te verlevendigen.

2 1 . S c h r if t e l i j k e c o mmu n ic a t ie Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Schrijft foutloze teksten die helder zijn door opbouw, korte zinnen en lay-out, en maakt gebruik van passende sjablonen.

1. Gebruikt in teksten correcte spelling, grammatica en stijl. 2. Gebruikt in een tekst hoofdstukken, paragrafen en alinea’s op samenhangende wijze. 3. Zorgt dat de tekst er qua lay-out overzichtelijk uitziet. 4. Gebruikt in een tekst korte en bondige zinnen. 5. Hanteert consequent de best passende sjablonen voor schriftelijke communicatie.

1. Maakt spellings-, grammaticale of stijlfouten in teksten. 2. Gebruikt hoofdstukken, paragrafen en alinea’s op onsamenhangende wijze. 3. Schrijft teksten die er qua lay-out niet overzichtelijk uitzien. 4. Heeft veel woorden nodig in een tekst om iets duidelijk te maken. 5. Gebruikt sjablonen in een tekst niet zoals ze bedoeld zijn.

Niveau 2 Schrijft zelfstandig bondige teksten die afgestemd zijn op de lezer.

1. Gebruikt weinig tekst om een boodschap duidelijk te maken. 2. Gebruikt in een tekst voorbeelden, metaforen, figuren en illustraties om iets te verduidelijken. 3. Hanteert in zijn teksten een heldere inhoudelijke opbouw (bijvoorbeeld: inleiding, uitwerking en conclusie). 4. Werkt in een tekst op samenhangende wijze toe naar een voor de lezer duidelijke boodschap. 5. Verdiept zich in de lezers en stemt de woordkeuze, zinslengte en opbouw van de tekst op hen af.

1. Heeft veel woorden nodig in een tekst om een boodschap duidelijk te maken. 2. Geeft alleen feiten weer in een tekst, verheldert deze niet met voorbeelden en dergelijke. 3. Brengt geen duidelijke opbouw aan in zijn teksten 4. Brengt een schriftelijke boodschap op een manier die plotseling of onduidelijk is voor de lezer. 5. Hanteert één stijl in zijn teksten zonder deze af te stemmen op de lezers.


Niveau 3 Stimuleert en helpt anderen in de directe werkomgeving om zich schriftelijk duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Geeft medewerkers/collega’s suggesties voor tekststructuur, taal- en stijlkwesties. 2. Begeleidt medewerkers/collega’s die moeite hebben met het schrijven van documenten. 3. Maakt voorafgaand aan het gezamenlijk schrijven van documenten afspraken over de te hanteren stijl en opzet.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om zich schriftelijk duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het zich schriftelijk uitdrukken in begrijpelijke en correcte taal. 2. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers hun schriftelijke communicatie verder kunnen ontwikkelen. 3. Stuurt erop aan dat duidelijke afspraken worden gemaakt over schriftelijk taalgebruik en dat deze in een ‘schrijfwijzer’ worden vastgelegd. 4. Schrijft complexe boodschappen uit in voor de lezer heldere, gestructureerde teksten (zoals beleidsnota’s). 5. Schrijft aansprekende teksten die voor meerdere groepen te begrijpen zijn.

4. Formuleert teksten op een pakkende en boeiende wijze. 5. Schrijft in korte tijd een heldere tekst.


1. Verzuimt medewerkers te voorzien van tips met betrekking tot structuur-, taal- en stijlkwesties. 2. Laat medewerkers/collega’s zelfstandig documenten schrijven, ook al hebben ze hier moeite mee. 3. Werkt voorafgaand aan het gezamenlijk schrijven van documenten niet toe naar een de te hanteren stijl en opzet. 4. Formuleert teksten op weinig boeiende wijze. 5. Neemt veel tijd voor het schrijven van een heldere tekst. 1. Communiceert niet expliciet belang te hechten aan een begrijpelijke, correcte manier van schriftelijke communicatie. 2. Schept geen randvoorwaarden ter ontwikkeling van de manier waarop medewerkers zaken op schrift stellen. 3. Stuurt er niet op aan dat duidelijke afspraken worden gemaakt over schriftelijk taalgebruik en dat deze in een “schrijfwijzer worden vastgelegd. 4. Schrijft complexe boodschappen op een ingewikkelde, ontoegankelijke manier uit. 5. Schrijft teksten die slechts voor een beperkte groep aansprekend en/of te begrijpen zijn.

2 2 . L u iste re n Tonen belangrijke informatie op te pikken uit (non)verbale informatie. Doorvragen op gegeven informatie: ingaan op reacties. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Stelt de ander vragen bij onduidelijkheid, vat samen wat de ander zegt en laat door houding zien dat hij naar de ander luistert.

1. Vraagt door bij onduidelijkheid of ‘halve’ boodschappen. 2. Vraagt wat de ander wil zeggen of bedoelt. 3. Laat anderen (uit)praten bijvoorbeeld door stiltes te laten vallen. 4. Vat samen wat de ander heeft gezegd. 5. Toont een actieve luisterende houding bijvoorbeeld door regelmatig oogcontact, knikken of hummen.

1. Vraagt niet door om helderheid te krijgen. 2. Vraagt niet wat de ander wil zeggen of bedoelt. 3. Begint of vervolgt telkens zijn eigen verhaal. 4. Geeft geen samenvatting van wat de ander heeft gezegd. 5. Geeft in zijn gedrag geen blijk van een actieve luisterende houding.

Niveau 2 Stelt de ander vragen, ook op basis van nonverbale signalen die de ander afgeeft, en krijgt helder wat er werkelijk speelt bij de ander.

1. Pikt (non-verbale) signalen op die aangeven dat iets gevoelig ligt, verwoordt dit en vraagt de ander of hij dit herkent. 2. Toont aandacht voor de ander door in te gaan op datgene wat de ander belangrijk vindt. 3. Toetst door samen te vatten of hij de ander goed begrepen heeft en de eigen interpretaties juist zijn. 4. Toont in zijn reacties dat hij ook onderliggende aspecten van wat de ander heeft verteld, begrijpt; luistert tussen de regels door. 5. Stelt vragen aan de ander als die laat merken nog niet al zijn gedachten over de zaak te hebben uitgesproken.

1. Laat signalen die aangeven dat iets gevoelig ligt onbesproken, gaat hier niet verder op in. 2. Gaat niet in op datgene wat de ander belangrijk vindt. 3. Geeft geen samenvatting van de woorden van de ander; toetst niet of hij deze goed begrepen heeft. 4. Laat uit zijn reacties blijken alleen de prominente, inhoudelijke boodschap van de ander te begrijpen; luistert niet tussen de regels door. 5. Gaat over op een volgend onderwerp, ook al heeft de ander nog niet al zijn gedachten uitgesproken.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving te luisteren alvorens te reageren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s door te vragen in gesprekken alvorens te reageren. 2. Stimuleert dat team-/groepsleden naar elkaar luisteren. 3. Toetst in welke mate de eigen interpretaties juist zijn door samen te vatten wat in de groep is gezegd. 4. Vraagt door en brengt daardoor tijdens gesprekken alle aspecten van het probleem volledig in kaart. 5. Geeft medewerkers/collega’s in de groep die minder aan het woord zijn de kans om zich te uiten.

1. Moedigt medewerkers/collega’s niet aan om door te vragen alvorens te reageren. 2. Maakt geen agendapunt van het uitdragen van het belang van het goed naar elkaar luisteren. 3. Toetst eigen interpretatie van hetgeen in de groep is gezegd niet door een samenvatting te geven. 4. Vraagt tijdens gesprekken niet door naar alle aspecten. 5. Stimuleert medewerkers/collega’s die minder aan het woord zijn, niet zich te uiten.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te luisteren alvorens te reageren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stuurt erop aan dat medewerkers luisteren naar problemen en vragen van klanten en medewerkers en deze zorgvuldig in kaart brengen. 2. Draagt het belang uit dat medewerkers de tijd nemen naar elkaar te luisteren. 3. Spreekt medewerkers erop aan wanneer zij onvoldoende de tijd nemen om te luisteren naar problemen of vragen. 4. Legt in gesprekken verbanden met zaken die in het verleden gezegd zijn. 5. Maakt een kernachtige samenvatting van complexe gesprekken/discussies.

1. Legt binnen de organisatie of het onderdeel geen nadruk op het belang van het goed luisteren naar problemen en vragen. 2. Communiceert naar medewerkers niet het belang van het de tijd nemen naar elkaar te luisteren. 3. Accepteert dat medewerkers weinig tijd nemen om te luisteren naar problemen of vragen; onderstreept niet het belang van luisteren. 4. Legt in gesprekken geen verbanden met zaken die in het verleden gezegd zijn. 5. Vat complexe gesprekken/discussies niet kernachtig samen.


2 3 . O ve rt ui g i ng sk rach t Instemming verkrijgen van de ander door gebruik te maken van aansprekende argumenten en de juiste toon en timing. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Beargumenteert zijn standpunt voor de ander helder en logisch.

1. Laat blijken in het eigen standpunt te geloven. 2. Gebruikt voor de ander heldere en logische argumenten om de eigen mening naar voren te brengen. 3. Presenteert op enthousiaste wijze zijn eigen standpunt. 4. Gebruikt voor de ander herkenbare voorbeelden om de eigen mening kracht bij te zetten. 5. Komt met nieuwe argumenten als de ander aangeeft nog niet overtuigd te zijn.

1. Brengt het eigen standpunt op weifelende wijze naar voren, gebruikt afzwakkende taal en/of heeft een onzekere houding. 2. Onderbouwt de eigen mening op onduidelijke en/of onlogische wijze. 3. Brengt zijn eigen standpunt op neutrale, lauwe wijze naar voren. 4. Maakt, om de eigen mening kracht bij te zetten, geen gebruik van voorbeelden of kiest voorbeelden die onvoldoende herkenbaar zijn voor de ander. 5. Herhaalt eerdere argumenten in zijn pogingen de ander alsnog te overtuigen.

Niveau 2 Verdiept zich in de ander en stemt zijn argumentatie daarop af.

1. Brengt argumenten gedoseerd en op het juiste moment naar voren. 2. Geeft aan wat de voordelen van eigen standpunt voor de ander zijn. 3. Speelt tijdens zijn argumentatie in op standpunten, belangen of voorkeuren van de ander. 4. Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar de ander gevoelig voor blijkt te zijn. 5. Weerlegt met argumenten de bezwaren van de ander.

1. Geeft al zijn argumenten in één keer en zonder rekening te houden met timing. 2. Verwoordt eigen standpunt zonder daarbij de voordelen voor de ander te benoemen. 3. Gaat tijdens zijn argumentatie niet in op belangen of voorkeuren van de ander. 4. Gaat met name verder in op die argumenten die hij zelf belangrijk vindt, ongeacht de reactie van de ander. 5. Weerlegt de bezwaren van de ander niet met argumenten.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om beter te argumenteren. Vertoont voorbeeldgedrag door zich in anderen in de directe werkomgeving te verdiepen en zijn argumentatie, toon en timing daarop af te stemmen.

1. Geeft medewerkers/collega’s tips om beter te argumenteren en de juiste toon en timing te kiezen. 2. Zoekt in de standpunten en redenaties van de ander naar mogelijkheden om de eigen argumenten bij aan te laten sluiten. 3. Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar verschillende groepen gevoelig voor blijken te zijn. 4. Anticipeert op standpunten, belangen of voorkeuren van anderen en sluit hier de eigen argumentatie, toon en timing op aan. 5. Presenteert naast zijn standpunt ook de eventuele tegenwerpingen van de ander, en ontkracht deze één voor één.


1. Wijst medewerkers/collega’s niet op mogelijkheden ter verbetering van hun argumentatie en het kiezen van de juiste toon en timing. 2. Concentreert zich voornamelijk op wat hij zelf wil zeggen; mist aansluiting met de standpunten en redenaties van de ander. 3. Gaat in een betoog met name verder in op die argumenten waar een specifieke groep gevoelig voor blijkt te zijn; houdt hierbij geen rekening met andere groepen. 4. Benadrukt eigen standpunten en voorkeuren; sluit de eigen argumentatie, toon en timing niet aan op standpunten en voorkeuren van anderen. 5. Presenteert alleen het eigen standpunt, zonder hierbij de eventuele tegenwerpingen van de ander te benoemen en te ontkrachten.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om beter te argumenteren. Vertoont voorbeeldgedrag door zich te verdiepen in groepen binnen en buiten de organisatie om aansprekende argumenten te verkrijgen.

1. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers hun overtuigingskracht verder ontwikkelen. 2. Houdt rekening met mogelijke weerstanden die leven in de organisatie of het onderdeel en sluit zijn argumentatie, toon en timing hierop aan. 3. Integreert belangen van de stakeholders in zijn argumentatie (klanten, medewerkers, leden). 4. Oefent invloed uit door te wijzen op lange termijn consequenties van beslissingen; oefent op deze wijze invloed uit. 5. Beïnvloedt medewerkers zodanig dat zij zijn standpunten verder in de organisatie of het onderdeel uitdragen.


1. Schept geen randvoorwaarden om medewerkers te helpen hun standpunten op heldere en logische wijze te beargumenteren. 2. Kiest de eigen argumentatie, toon en timing; sluit deze niet aan op mogelijke weerstanden die leven in de organisatie of het onderdeel. 3. Verwerkt belangen van stakeholders niet in zijn argumentatie of heeft slechts aandacht voor belangen van één groep stakeholders. 4. Wijst alleen op korte termijn consequenties van beslissingen. 5. Beïnvloedt medewerkers niet zodanig dat zij zijn standpunten verder uitdragen.

2 4 . Impa ct Anderen positief beïnvloeden door presentatie en uitstraling. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Hanteert een zelfverzekerde manier van optreden die bij de situatie en hem past.

1. Past kleding en uiterlijke verzorging aan aan functie of situatie. 2. Benadert anderen op een open, ontspannen en vriendelijke manier. 3. Zoekt en maakt oogcontact met de ander. 4. Motiveert eigen standpunten op een voor de ander krachtige wijze. 5. Hanteert een voor de situatie of persoon passende stijl van communiceren.

1. Houdt in kledingkeuze en uiterlijke verzorging geen rekening met functie of situatie. 2. Benadert anderen op een gereserveerde of afstandelijke manier. 3. Kijkt gesprekspartner niet aan. 4. Licht eigen standpunten op een voor de ander aarzelende, weinig krachtige wijze toe. 5. Communiceert zonder rekening te houden met de situatie of persoon.

Niveau 2 Boeit anderen door aanstekelijk enthousiasme en het doen van acceptabele, onafhankelijke uitspraken.

1. Treedt op een wijze op die bij de ander als zelfverzekerd overkomt; bijvoorbeeld manier van spreken en bewegen. 2. Toont verstand van zaken; bijvoorbeeld door naast de inhoud ook de context van een onderwerp te bespreken. 3. Spreekt zich expliciet uit op momenten of over onderwerpen die hij van groot belang vindt. 4. Enthousiasmeert de ander door een aanstekelijke, energieke manier van optreden. 5. Benoemt dingen op een voor de situatie effectief moment, creëert hierdoor draagvlak bij anderen.

1. Presenteert zich op weinig zelfverzekerde wijze; gebruikt bijvoorbeeld afzwakkende taal of heeft een onzekere manier van optreden. 2. Beperkt zich tot het bespreken van een bepaald aspect van een onderwerp, toont hierdoor beperkt verstand van zaken. 3. Spreekt zich niet uit en houdt zich op de vlakte, ook over onderwerpen die hij van groot belang vindt. 4. Enthousiasmeert de ander niet wanneer hij iets vertelt; toont zich weinig energiek of boeiend. 5. Kiest een voor de situatie ongepast moment om dingen te benoemen; mist hierdoor draagvlak.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot het boeien en beïnvloeden van anderen. Vertoont voorbeeldgedrag door met zijn manier van optreden invloed op beslissingen en denkbeelden van anderen uit te oefenen.

1. Geeft inzicht in de wijze waarop een medewerker/collega zichzelf presenteert en geeft suggesties hoe dit verbeterd kan worden. 2. Treedt op inspirerende wijze op die medewerkers/collega’s doet volgen. 3. Krijgt door zijn manier van optreden anderen geïnteresseerd voor zijn ideeën. 4. Oefent op voor de ander overtuigende wijze invloed uit op beslissingen en denkbeelden van anderen. 5. Versterkt op een voor de ander aantoonbare wijze een persoonlijke eigenschap en heeft daarmee succes bij anderen (humor, enthousiasme, deskundigheid uitstralen et cetera).


1. Geeft medewerker/collega geen feedback over hoe hij zichzelf presenteert en hoe dit verbeterd kan worden. 2. Treedt niet inspirerend en aanstekelijk op; weet medewerkers/collega’s hierdoor niet tot volgen te bewegen. 3. Hanteert een manier van optreden waarmee hij weinig interesse wekt bij anderen voor zijn ideeën. 4. Weet beslissingen en denkbeelden van anderen niet te beïnvloeden. 5. Slaagt er niet op een voor de ander aantoonbare wijze een persoonlijke eigenschap te versterken en succesvol toe te passen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het goed representeren van de organisatie of het onderdeel. Vertoont voorbeeldgedrag door met zijn manier van optreden invloed uit te oefenen op beslissingen en denkbeelden van anderen in de organisatie of het onderdeel.

1. Draagt het belang uit dat medewerkers de organisatie of het onderdeel ‘naar buiten toe’ goed representeren. 2. Treedt op aanstekelijke en energieke wijze op en enthousiasmeert daarmee anderen in de organisatie of het onderdeel. 3. Presenteert zijn ideeën op een wijze die voor de organisatie of het onderdeel vertrouwen wekt en professioneel overkomt. 4. Dwingt door zijn professionele, inspirerende manier van optreden waardering en respect af bij anderen in de organisatie of het onderdeel. 5. Profileert zich buiten de organisatie of het onderdeel. Draagt er aantoonbaar toe bij dat de organisatie in de markt een goede naam heeft.


1. Communiceert niet het belang van een goede externe representatie van de organisatie of het onderdeel. 2. Treedt niet aanstekelijk en energiek op; enthousiasmeert daarmee anderen niet. 3. Presenteert zijn ideeën niet op vertrouwenwekkende en professionele wijze. 4. Hanteert geen professionele, inspirerende manier van optreden, die niet op voorhand waardering en respect afdwingt. 5. Profileert zich niet buiten de organisatie of het onderdeel ; levert geen bijdrage aan de goede naam in de markt.

2 5 . S oc i abe l ge dra g Gemakkelijk contacten leggen. Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Voert zonder aarzeling en ontspannen een gesprek met anderen uit zijn directe werkomgeving.

1. Toont zich in contacten met anderen in de directe werkomgeving toegankelijk. 2. Gaat ontspannen in op vragen die hem gesteld worden door iemand uit zijn directe werkomgeving. 3. Praat gemakkelijk mee over ‘koetjes en kalfjes’. 4. Stelt vragen aan anderen, zoals bijvoorbeeld personen die hij zojuist heeft ontmoet 5. Stelt zich geïnteresseerd op naar anderen door bijvoorbeeld een gesprek te beginnen.

1. Toont zich niet toegankelijk voor anderen in de directe werkomgeving. 2. Toont zich in houding en gedrag gespannen wanneer iemand uit zijn directe werkomgeving een vraag stelt. 3. Praat niet gemakkelijk mee over ‘koetjes en kalfjes’ . 4. Laat anderen het gesprek gaande houden, ook personen die zij zojuist heeft ontmoet. 5. Houdt zich afzijdig van anderen; laat het aan anderen om het initiatief te nemen tot een gesprek.

Niveau 2 Gaat op eigen initiatief gemakkelijk gesprekken aan met anderen die hij niet eerder heeft ontmoet, en praat mee over verschillende onderwerpen.

1. Spreekt op eigen initiatief anderen aan, ook mensen die hij nooit eerder heeft ontmoet. 2. Houdt een gesprek aan de gang; bijvoorbeeld door voor de ander interessante onderwerpen aan te snijden. 3. Praat over een breed aantal onderwerpen mee. 4. Spreekt tijdens (in)formele bijeenkomsten met diverse mensen en houdt korte gesprekjes achter elkaar. 5. Stapt ontspannen af op (on)bekende personen en/of gezelschappen en mengt zich in het gesprek.

1. Wacht af tot anderen naar hem toe komen of knoopt alleen gesprekken aan met mensen die hij al kent. 2. Laat een gesprek ‘doodbloeden’ of laat het aan anderen om dit aan de gang houden en nieuwe onderwerpen aan te snijden. 3. Praat over een beperkt aantal onderwerpen mee. 4. Spreekt tijdens (in)formele bijeenkomsten met een beperkt aantal mensen. 5. Mengt zich uitsluitend in gesprekken op expliciete uitnodiging van anderen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving initiatieven te nemen tot (ook informele) gesprekken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Stimuleert medewerkers/collega’s om naar informele bijeenkomsten te gaan. 2. Stimuleert medewerkers/collega’s contact te onderhouden met anderen ook wanneer dit niet direct een specifiek doel dient. 3. Voert met veel verschillende medewerkers/collega’s uit eigen organisatieonderdeel periodiek een informeel gesprek. 4. Voert gesprekken over bijvoorbeeld gedeelde interesses en bouwt zo een persoonlijke relatie op met de ander. 5. Voert een informeel gesprek met klanten uit verschillende branches en laat zien zich hierbij gemakkelijk te voelen.


1. Spoort medewerkers/collega’s niet aan hun gezicht te laten zien op informele bijeenkomsten, zoals borrels en recepties. 2. Wijst medewerkers/collega’s niet op het belang van het onderhouden van contacten met anderen ook wanneer dit niet direct een specifiek doel dient. 3. Voert informele gesprekken met een beperkt aantal, veelal dezelfde, medewerkers/collega’s uit het eigen organisatieonderdeel. 4. Spreekt vooral over zakelijke aangelegenheden met anderen; zoekt niet actief naar persoonlijke, gedeelde interesses. 5. Laat blijken zich ongemakkelijk te voelen bij het voeren van informele gesprekken met klanten uit verschillende branches.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot contacten en (ook informele) gesprekken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers zich gestimuleerd voelen om op informele wijze met elkaar om te gaan. 2. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers op informele wijze met externe contacten omgaan (klantendag, open dag, borrel/receptie et cetera). 3. Richt zich tot groepen medewerkers die afkomstig zijn uit alle geledingen van de organisatie of het onderdeel en laat zien zich hierbij gemakkelijk te voelen. 4. Stelt anderen uit alle geledingen van de organisatie of het onderdeel in uiteenlopende situaties op hun gemak en beïnvloedt de sfeer positief. 5. Voert periodiek informele gesprekken met voorkomende soorten externe contacten (klanten, belangengroeperingen, belangrijke leveranciers, universitaire contacten).


1. Schept geen randvoorwaarden om de informele omgang tussen medewerkers onderling te bevorderen (borrel, uitje). 2. Schept geen randvoorwaarden voor activiteiten die informele omgang tussen medewerkers en externe contacten bevorderen. 3. Richt zich tot medewerkers uit één of een beperkt aantal geledingen van de organisatie of het onderdeel en laat zien zich slechts hierbij gemakkelijk te voelen. 4. Stelt anderen niet op hun gemak en slaagt er daardoor niet in de sfeer positief te beïnvloeden. 5. Voert uitsluitend gesprekken met externe contacten wanneer zich een directe, formele aanleiding voordoet.

Co mpet entie ge b ied Pe rs oo n lijke kr ach t 2 6 . On tw ikk e l in gsg eric ht h e id Actief eigen kennis, vaardigheden en gedrag vergroten/verbeteren om de eigen prestaties en daarmee de prestaties van de organisatie of het onderdeel te verhogen. C o m pet ent i e n i ve au



Niveau 1 Toont zich bereid te investeren in de eigen ontwikkeling.

1. Vraagt tijdens evaluatiemomenten feedback op de mate waarin zijn bijdrage aan de verwachtingen voldoet. 2. Informeert bij anderen waar hij mee samenwerkt naar persoonlijke verbeterpunten. 3. Grijpt mogelijkheden aan om met meer ervaren collega’s mee te lopen. 4. Leest vakliteratuur om zijn kennis aan te vullen en/of vraagt bij collega’s informatie over zaken waar hij minder van weet. 5. Pakt met enthousiasme leermogelijkheden op die hem door het eigen organisatieonderdeel worden aangeboden.

1. Grijpt evaluatiemomenten niet aan om anderen om een reactie te vragen omtrent zijn prestaties. 2. Vraagt anderen waarmee hij samenwerkt niet naar punten in eigen kennis, vaardigheden en/of gedrag die hij kan verbeteren. 3. Laat mogelijkheden om met meer ervaren collega’s mee te lopen, onbenut voorbij gaan. 4. Laat gaten in zijn kennis voortbestaan; doet geen moeite om deze aan te vullen. 5. Pakt geen leermogelijkheden op die hem door het eigen organisatieonderdeel worden aangeboden.


Niveau 2 Investeert zelfstandig en op eigen initiatief in de eigen ontwikkeling.

1. Vraagt periodiek naar het eigen functioneren en reageert positief op suggesties ter verbetering. 2. Zoekt actief naar mogelijkheden voor leerervaringen (praktijk of training) om zijn functie beter te kunnen uitoefenen. 3. Meldt zich aan voor projecten/activiteiten waarin hij nieuwe ervaringen kan opdoen. 4. Vraagt naar mogelijkheden tot leerervaringen om de eigen loopbaankansen te vergroten. 5. Meldt zich op eigen initiatief aan voor leermogelijkheden die hem door de organisatie worden geboden.


1. Informeert niet of zelden naar het eigen functioneren en reageert negatief op suggesties ter verbetering 2. Zoekt geen nieuwe leermogelijkheden om zijn functie beter te kunnen uitoefenen. 3. Meldt zich nooit aan voor projecten/activiteiten waarin hij nieuwe ervaringen kan toepassen. 4. Onderneemt geen activiteiten om eigen kennis, vaardigheden en/of gedrag te vergroten met het oog op vergroting van loopbaankansen. 5. Maakt alleen op aandringen van anderen gebruik van leermogelijkheden vanuit de organisatie.

Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot persoonlijke ontwikkeling. Vertoont voorbeeldgedrag door de eigen ontwikkeling als voorbeeld te bespreken met medewerkers/collega’s.

1. Bespreekt samen met de medewerker/collega een ontwikkelingsproces waarin stappen worden beschreven met het oog op verdere persoonlijke ontwikkeling. 2. Geeft feedback op de ontwikkeling(smogelijkheden) van anderen; noemt zowel positieve als negatieve punten. 3. Attendeert medewerkers/collega’s op de mogelijkheden om zichzelf verder te ontwikkelen, informeert hen bijvoorbeeld over relevante cursussen. 4. Geeft de medewerker/collega periodiek feedback over zijn ontwikkelingsgerichtheid. 5. Bespreekt zijn ontwikkelingsplan met medewerkers/collega’s en deelt eigen ervaringen met ontwikkelingsactiviteiten.


1. Onderneemt geen activiteiten om een gestructureerd, stapsgewijs persoonlijk ontwikkelingsproces in gang te zetten met de medewerker/collega. 2. Geeft geen feedback over de verbeterpunten in kennis, vaardigheden en/of gedrag van anderen . 3. Is op de hoogte van cursussen en andere ontwikkelingsmogelijkheden, maar deelt deze informatie niet met medewerkers/collega’s. 4. Geeft de medewerker/collega niet of slechts naar aanleiding van een specifieke situatie feedback over de mate waarin deze medewerker/collega zich richt op het vergroten van zijn kennis, vaardigheden en gedrag. 5. Houdt zijn ontwikkelingsplan en de eigen ervaringen met het vergroten van kennis, vaardigheden en gedrag voor zichzelf.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot persoonlijke ontwikkeling. Vertoont voorbeeldgedrag door het delen van eigen ervaringen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling in de organisatie of het onderdeel.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit om aandacht te geven aan eigen persoonlijke ontwikkeling. 2. Spoort anderen aan tot ideeën en middelen voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 3. Schept randvoorwaarden om nieuwe kennis en vaardigheden toe te passen met het oog op verbetering van resultaten. 4. Toont waardering voor medewerkers die zelf actie ondernemen om hun functioneren te verbeteren. 5. Deelt eigen ervaringen in ontwikkelingsactiviteiten met anderen in de organisatie of het onderdeel.


1. Communiceert niet het belang van het actief vergroten van de eigen kennis, vaardigheden en gedrag. 2. Stimuleert anderen niet om met ideeën en middelen te komen om kennis, vaardigheden en gedrag van medewerkers te vergroten. 3. Faciliteert geen mogelijkheden om resultaten te verbeteren door het toepassen van nieuwe kennis, vaardigheden en gedrag. 4. Besteedt geen aandacht aan of reageert negatief op medewerkers die op eigen initiatief hun gedrag, kennis en/of vaardigheden verbeteren. 5. Houdt eigen opgedane ervaringen met de effecten van vergroting van kennis, vaardigheden en/of gedrag voor zichzelf.

2 7 . E m pat h i e Laten zien de gevoelens en behoeften van anderen te onderkennen. Zich bewust tonen van anderen, de omgeving, en de eigen invloed hierop. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Stelt zich belangstellend op voor de doelen, gevoelens, behoeften en ideeën van anderen.

1. Benoemt en erkent de gespreksdoelen van de ander. 2. Stelt zich tolerant op ten aanzien van voor hem afwijkende ideeën. 3. Vraagt naar wat de ander beweegt en meemaakt, en verwijst hiernaar. 4. Signaleert en benoemt achteraf emoties en/of weerstanden. 5. Spreekt zijn begrip uit voor de gevoelens of gedachten van de ander.

1. Gaat voorbij aan de gespreksdoelen van de ander. 2. Reageert afwijzend of afkeurend op voor hem afwijkende ideeën. 3. Informeert of verwijst niet naar beweegredenen en ervaringen van de ander. 4. Laat emoties en/of weerstanden onbesproken. 5. Spreekt zijn begrip voor hetgeen de ander denkt en voelt niet uit.

Niveau 2 Verdiept zich in de doelen, gevoelens, behoeften en ideeën van anderen en reageert daarop met begrip en tact.

1. Houdt rekening met de persoonlijke belangen en omstandigheden van de ander. 2. Geeft afwijkende standpunten de ruimte; laat anderen in hun waarde. 3. Komt in gesprekken terug op zaken die op een eerder moment door de gesprekspartner aan hem zijn toevertrouwd. 4. Reageert op emoties en/of weerstanden en maakt deze bespreekbaar. 5. Spreekt waardering uit voor de bijdragen die anderen leveren.

1. Houdt geen rekening met de persoonlijke belangen en omstandigheden van de ander. 2. Perkt ruimte en respect voor afwijkende standpunten in. 3. Stelt door de gesprekspartner eerder aan hem toevertrouwde zaken in verdere gesprekken niet meer aan de orde. 4. Richt zich op de zakelijke kant van gesprekken; laat emoties en/of weerstanden onbesproken. 5. Spreekt geen waardering uit voor de bijdragen die anderen leveren.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving gevoelens en behoeften van anderen te onderkennen. Vertoont voorbeeldgedrag door gevoelens en behoeften van anderen en de eigen invloed hierop bespreekbaar te maken.

1. Wijst medewerkers/collega’s erop rekening te houden met de gevoelens en behoeften van anderen. 2. Stelt zichzelf kwetsbaar op en nodigt daarmee uit tot een open sfeer. 3. Spreekt waardering uit voor anderen die zich in de groep open en kwetsbaar opstellen. 4. Benoemt onuitgesproken gevoelens in de groep en maakt deze bespreekbaar. 5. Herkent misverstanden en maakt deze bespreekbaar.

1. Spoort medewerkers/collega’s niet aan rekening te houden met de gevoelens en behoeften van anderen. 2. Geeft weinig prijs van de eigen gevoelens en behoeften en draagt daarmee niet bij aan een open sfeer. 3. Geeft geen of een negatieve reactie wanneer groepsleden zich open en kwetsbaar opstellen. 4. Besteedt in de groep uitsluitend aandacht aan de inhoud en maakt gevoelens in de groep niet bespreekbaar. 5. Voelt niet aan wanneer misverstanden meespelen en maakt deze niet bespreekbaar.

Niveau 4 Inspireert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. Vertoont voorbeeldgedrag door zich inlevend op te stellen in verschillende contexten en geledingen van de organisatie.

1. Communiceert het belang van openheid, kwetsbaar opstellen en waardering voor anderen, beloont voorbeelden hiervan en licht deze toe. 2. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit om respect, aandacht en vertrouwen ten opzichte van elkaar te vertonen. 3. Toont respect voor de belangen van uiteenlopende groepen in de organisatie of het onderdeel. 4. Houdt in de besluitvorming rekening met de behoeften/belangen van verschillende groepen binnen en buiten de organisatie. 5. Houdt bij voor de organisatie of het onderdeel ingrijpende gebeurtenissen rekening met de gevolgen voor medewerkers.

1. Communiceert niet het belang van openheid, kwetsbaar opstellen en waardering voor anderen en beloont voorbeelden hiervan niet. 2. Communiceert niet waarde te hechten aan respect, aandacht en vertrouwen tussen medewerkers onderling. 3. Geeft blijk van respect voor de belangen van slechts één specifieke groep in de organisatie of het onderdeel; gaat niet in op belangen van andere partijen. 4. Houdt in de besluitvorming slechts rekening met de behoeften/belangen van één specifieke groep; gaat hierbij voorbij aan andere groepen binnen en/of buiten de organisatie. 5. Gaat bij voor de organisatie of het onderdeel ingrijpende gebeurtenissen voorbij aan de gevolgen voor medewerkers.


2 8 . Or ga n is at ie sen s it i vit e it Zich bewust tonen van (in)formele kanalen en belangen van verschillende groepen in de organisatie of het onderdeel, en hier in handelen rekening mee houden om doelen te bereiken. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Laat zien te weten welke belangen spelen binnen het eigen en andere organisatieonderdelen en te weten wie in eigen organisatieonderdeel beslissers en beïnvloeders zijn.

1. Laat zien de belangen van het eigen organisatiedeel te kennen en hier rekening mee te houden. 2. Laat merken op de hoogte te zijn van wat er binnen andere organisatieonderdelen speelt. 3. Geeft aan wie in eigen organisatieonderdeel beslissers en beïnvloeders zijn. 4. Gebruikt de formele weg binnen eigen organisatieonderdeel. 5. Laat de ander blijken op de hoogte te zijn van de interne verhoudingen.

1. Handelt zonder aandacht te besteden aan de belangen van het eigen organisatiedeel. 2. Laat blijken geen kennis te hebben van de actuele situatie en gebeurtenissen binnen andere organisatieonderdelen. 3. Geeft niet aan wie beslissers en beïnvloeders zijn in eigen organisatieonderdeel. 4. Hanteert een eigen handelwijze binnen eigen organisatieonderdeel. 5. Laat de ander blijken niet op de hoogte te zijn van de interne verhoudingen. .

Niveau 2 Houdt op eigen initiatief rekening met verschillen in belangen van organisatieonderdelen en onderlinge verhoudingen in eigen organisatieonderdeel.

1. Houdt in zijn handelen rekening met wat er binnen andere organisatieonderdelen speelt. 2. Houdt bij besluitvorming en acties rekening met de effecten daarvan op andere delen van de organisatie. 3. Maakt gebruik van de informele kanalen binnen eigen organisatieonderdeel. 4. Schat onderlinge verhoudingen op effectieve wijze in. 5. Toetst vooraf via (in-)formele kanalen de consequenties voor anderen bij besluiten of activiteiten.

1. Gaat zijn eigen gang, zonder rekening te houden met de situatie en gebeurtenissen binnen andere organisatieonderdelen. 2. Beslist en onderneemt acties zonder zich af te vragen welke effecten dat op andere delen van de organisatie heeft. 3. Benut uitsluitend de formele kanalen binnen het eigen organisatieonderdeel. 4. Schat onderlinge verhoudingen niet op effectieve wijze in. 5. Gaat vooraf niet na welke gevolgen zijn besluiten kunnen hebben voor anderen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om rekening te houden met verschillen in belangen van groepen en onderdelen en onderlinge verhoudingen in eigen organisatieonderdeel, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Bespreekt met medewerkers/collega’s de belangen van de verschillende organisatieonderdelen. 2. Bespreekt met medewerkers/collega’s hoe zij draagvlak voor een plan bij verschillende groepen binnen eigen organisatieonderdeel kunnen verkrijgen. 3. Weegt bij beslissingen en acties de onderlinge verhoudingen binnen het eigen organisatieonderdeel af. 4. Toetst vooraf bij stakeholders binnen het eigen organisatieonderdeel of er draagvlak is voor zijn voorstellen. 5. Benadert relevante partijen binnen het eigen organisatieonderdeel, kiest momentum en verkrijgt draagvlak.


1. Geeft in gesprekken met medewerkers/collega’s geen aandacht aan de belangen van de verschillende organisatieonderdelen. 2. Geeft in gesprekken met medewerkers/collega’s geen aandacht aan manieren om draagvlak voor plannen te verkrijgen. 3. Neemt beslissingen en acties zonder hierbij de onderlinge verhoudingen binnen het eigen organisatieonderdeel af te wegen. 4. Doet voorstellen zonder deze eerst op draagvlak te toetsen bij stakeholders binnen het eigen organisatieonderdeel. 5. Benadert niet de juiste partijen binnen het eigen organisatieonderdeel of vergeet partijen op het juiste moment te betrekken en verkrijgt daardoor onvoldoende draagvlak.

Niveau 4 Inspireert anderen ook buiten de directe werkomgeving rekening te houden met verschillen in belangen van groepen en onderdelen en onderlinge verhoudingen in de organisatie of het onderdeel, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Communiceert in de organisatie of het onderdeel het belang van het creëren van draagvlak bij het invoeren van veranderingen. 2. Wijst op de consequenties van plannen en besluiten voor de onderlinge verhoudingen en voor posities van betrokken partijen of organisatieonderdelen. 3. Schept randvoorwaarden zodat op gewogen wijze inschattingen worden gemaakt over medewerking, veranderbaarheid of veranderbereidheid van (groepen) medewerkers. 4. Benadert relevante partijen ook buiten eigen organisatie of het onderdeel op het daartoe juiste moment en verkrijgt daardoor draagvlak voor ingrijpende (verander)voorstellen. 5 (H)erkent onuitgesproken regels en grenzen binnen de organisatie of het onderdeel en houdt daar rekening mee.


1. Legt geen nadruk op het creëren van draagvlak bij het invoeren van veranderingen. 2. Besteedt geen aandacht aan de consequenties van plannen en besluiten voor de onderlinge verhoudingen en voor posities van betrokken partijen of organisatieonderdelen. 3. Schept geen randvoorwaarden zodat op gewogen wijze inschattingen worden gemaakt over medewerking, veranderbaarheid of veranderbereidheid van (groepen) medewerkers. 4. Betrekt geen of de verkeerde partijen buiten de eigen organisatie of het onderdeel; verkrijgt daardoor geen draagvlak voor (verander)voorstellen. 5. Houdt uitsluitend rekening met de bekende regels en afspraken binnen de organisatie.

2 9 . In it i at ie f Het uit eigen beweging doen van voorstellen en/of ondernemen van acties. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Doet iets extra’s naast hetgeen gevraagd is.

1. Biedt aan zaken op te pakken. 2. Vraagt om hulp of biedt hulp aan. 3. Doet iets wat niet direct is gevraagd. 4. Onderneemt direct actie als zaken georganiseerd moeten worden. 5. Signaleert verbeterpunten en brengt die onder de aandacht van anderen.

1. Pakt zaken op uitsluitend op verzoek van anderen. 2. Wacht af tot anderen hulp aanbieden of om hulp vragen. 3. Voert uitsluitend die acties uit waarom is gevraagd. 4. Stelt zich afwachtend op als zaken georganiseerd moeten worden. 5. Merkt verbeterpunten niet op of kaart deze niet aan bij anderen.

Niveau 2 Onderneemt zelfstandig en op eigen initiatief acties.

1. Neemt in een gesprek of overleg het voortouw om overeengekomen plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren. 2. Stelt als eerste dringende kwesties aan de orde. 3. Neemt uit zichzelf taken op zich. 4. Neemt verbetervoorstellen van anderen over; grijpt kansen. 5. Draagt verbeteringsmogelijkheden aan.

1. Wacht in een gesprek of overleg af tot anderen het voortouw nemen om overeengekomen plannen te gaan uitvoeren. 2. Laat dringende kwesties op zijn beloop. 3. Neemt uitsluitend taken op zich op verzoek of aandringen van anderen. 4. Gaat niet in op verbetervoorstellen van anderen; laat kansen liggen. 5. Doet niet uit eigen beweging suggesties voor verbeteringen.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig acties te ondernemen. Vertoont voorbeeldgedrag door acties te ondernemen die in eigen organisatieonderdeel zichtbaar zijn.

1. Bespreekt met medewerkers/collega’s hoe zij kansen kunnen benutten. 2. Vraagt om initiatieven van medewerkers/collega’s en toont hier waardering voor. 3. Neemt uit zichzelf taken en bijbehorende verantwoordelijkheden op zich. 4. Geeft de eerste aanzet bij het oplossen van urgente en/of complexe problemen. 5. Neemt het voortouw om overeengekomen plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren.

1. Besteedt geen aandacht aan het bespreken van de manier waarop medewerkers/collega’s kansen kunnen benutten. 2. Toont geen interesse in en waardering voor initiatieven van medewerkers/collega’s. 3. Neemt uitsluitend op aandringen van anderen taken en verantwoordelijkheden op zich. 4. Stelt zich afwachtend of beschouwend op bij het oplossen van urgente en/of complexe problemen . 5. Wacht af tot anderen het initiatief nemen om plannen ten uitvoer te brengen.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zelfstandig acties te ondernemen. Vertoont voorbeeldgedrag door acties te ondernemen die binnen en buiten de organisatie zichtbaar zijn.

1. Draagt het belang uit medewerkers te waarderen die uit zichzelf acties ondernemen en kansen grijpen. 2. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers die initiatieven nemen extra worden gewaardeerd. 3. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers initiatieven durven te nemen; zoals een klimaat van wederzijds vertrouwen, ruimte voor handelen. 4. Benut kansen om de organisatie of het onderdeel naar buiten toe te profileren. 5. Doet voorstellen voor veranderingen die zichtbaar zijn in de organisatie of het onderdeel.

1. Communiceert niet het belangrijk te vinden waardering te geven aan medewerkers die initiatief tonen. 2. Schept geen randvoorwaarden om initiatiefrijke medewerkers extra te waarderen. 3. Schept geen randvoorwaarden om het durven nemen van initiatieven door medewerkers te bevorderen. 4. Laat kansen onbenut om de organisatie of het onderdeel, naar buiten toe te profileren. 5. Komt niet met voorstellen voor veranderingen die zichtbaar zijn in de organisatie of het onderdeel.


3 0 . Kw alite it sg er i cht he id Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Houdt zich aan vastgelegde kwaliteitseisen, toetst periodiek daarop en herstelt fouten.

1. Werkt volgens de geldende kwaliteitseisen 2. Corrigeert direct als de kwaliteit niet in orde is. 3. Herstelt fouten waar hij op gewezen wordt. 4. Laat het werk door anderen controleren en brengt verbeteringen aan. 5. Signaleert en corrigeert fouten in eigen werk.

1. Houdt zich niet aan de geldende kwaliteitseisen. 2. Brengt ondermaatse kwaliteit niet direct op het gewenste niveau. 3. Laat fouten waar hij op gewezen wordt voor wat ze zijn. 4. Doet geen beroep op anderen om zijn werk te controleren zodat hij eventuele verbeteringen kan aanbrengen. 5. Spoort fouten in eigen werk niet op en herstelt deze niet.

Niveau 2 Doet zelfstandig en op eigen initiatief voorstellen en onderneemt actie om de kwaliteit van producten en diensten te verhogen.

1. Signaleert tekortkomingen en doet periodiek voorstellen om de kwaliteit van producten of diensten te verbeteren. 2. Maakt naar aanleiding van gemaakte fouten/kwaliteitsmetingen een verbeterplan en voert dit uit. 3. Vraagt terugkoppeling over de kwaliteit van door hem geleverde producten en diensten. 4. Legt kwaliteitsafspraken (met anderen) vast. 5. Spreekt anderen aan op door hen geleverde kwaliteit.

1. Komt niet met voorstellen ter verbetering van de kwaliteit van producten of diensten. 2. Gaat na afloop van gemaakte fouten/kwaliteitsmetingen op de oude voet verder; maakt geen verbeterplan. 3. Levert producten en diensten zonder feedback te vragen over de kwaliteit hiervan. 4. Gaat ervan uit dat met anderen gemaakte kwaliteitsafspraken duidelijk zijn en dat men zich hieraan houdt. 5. Maakt door anderen geleverde kwaliteit niet tot onderwerp van gesprek.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om acties te ondernemen om kwaliteit te leveren en te verhogen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1 Moedigt medewerkers/collega’s aan verbeteringsvoorstellen te doen. 2. Stelt de geleverde kwaliteit periodiek ter discussie. 3. Stelt hoge kwaliteitseisen aan het resultaat van gezamenlijke activiteiten/projecten. 4. Stemt gevraagde kwaliteitseisen af op interne mogelijkheden/speelruimten. 5. Benoemt kwaliteitscriteria voor nieuwe situaties, producten of diensten.

1. Laat het aan het eigen initiatief van medewerkers/collega’s over of zij al dan niet met verbeteringsvoorstellen komen. 2. Stelt geleverde kwaliteit uitsluitend ter discussie, wanneer er een specifieke aanleiding is. 3. Laat zien snel tevreden te zijn met het resultaat van gezamenlijke activiteiten/projecten. 4. Houdt bij het stellen van kwaliteitseisen geen rekening met interne mogelijkheden/speelruimten. 5. Formuleert in geval van nieuwe situaties, producten of diensten geen kwaliteitscriteria.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om acties te ondernemen ter verhoging van de kwaliteit, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag.

1. Draagt het belang uit om medewerkers te waarderen die de kwaliteit van hun werk weten te verhogen. 2. Stuurt erop aan dat organisatieonderdelen worden aangesproken op de kwaliteit van hun dienstverlening. 3. Draagt het belang uit van kwaliteitsgerichtheid in de organisatie of het onderdeel. 4. Stelt heldere kwaliteitsnormen en communiceert deze. 5. Initieert verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie of het onderdeel.

1. Communiceert niet het belangrijk te vinden waardering te geven aan medewerkers die de kwaliteit van hun werk weten te verhogen. 2. Maakt geen agendapunt van de kwaliteit van de dienstverlening, neemt er genoegen mee dat organisatieonderdelen hierop niet worden aangesproken 3. Geeft geen aandacht aan het belang van kwaliteitsgerichtheid in de organisatie of het onderdeel. 4. Stelt geen heldere kwaliteitsnormen en laat onduidelijkheid hierover bestaan. 5. Onderneemt geen activiteiten die de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie of het onderdeel verbeteren.


3 1 . Str essb est en d igh e id Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenspel, tegenslag en teleurstelling. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Blijft rustig en kalm onder tijdsdruk, persoonlijke kritiek en emotioneel gedrag van anderen.

1. Blijft onder druk rustig en vriendelijk. 2. Blijft onder tijdsdruk geconcentreerd en foutloos werken. 3. Toont geduld voor anderen. 4. Blijft kalm en beheerst onder persoonlijke kritiek. 5. Blijft rustig en beleefd reageren op emotioneel gedrag van anderen.

1. Reageert nerveus of geprikkeld onder druk. 2. Verliest concentratie onder tijdsdruk en maakt meer fouten. 3. Verliest zijn geduld in contact met anderen. 4. Verliest kalmte en beheerstheid als hij persoonlijke kritiek krijgt. 5. Reageert onrustig en onbeleefd op emotioneel gedrag van anderen.

Niveau 2 Blijft effectief prestaties leveren onder hoge tijdsdruk, bij tegenspel, tegenslag en teleurstelling, mede door zelfstandig en op eigen initiatief prioriteiten te stellen.

1. Blijft zich op inhoud en proces concentreren; laat zich niet meeslepen door emoties. 2. Blijft ook onder langdurige werkdruk/tijdsdruk rustig en kalm. 3. Stelt prioriteiten en blijft onder druk gestructureerd werken. 4. Last pauzes in om bij (werk)druk of probleemsituaties de situatie te analyseren. 5. Organiseert voor zichzelf het werk op een dusdanige manier dat de kansen op stress voor hem klein zijn.

1. Laat zich meeslepen door emoties; is hierdoor afgeleid van inhoud en proces. 2. Toont zich onrustig en gespannen onder langdurige werkdruk/tijdsdruk. 3. Laat zich onder druk leiden door de gebeurtenissen van dat moment; verliest structuur in manier van werken. 4. Werkt aan één stuk door onder druk om zo snel mogelijk de druk kwijt te raken; neemt geen tijd om de situatie te analyseren. 5. Houdt bij het organiseren van zijn werk geen rekening met mogelijke stressveroorzakende factoren.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om onder druk effectief prestaties te blijven leveren. Vertoont voorbeeldgedrag door bij tegenslagen en conflicten richting te geven en steun te zijn voor anderen in het team/de groep.

1. Bespreekt met de medewerker/collega zijn stressbestendigheid en zoekt samen met hem naar manieren om effectiever om te gaan met stresssituaties. 2. Geeft tips aan medewerkers/collega’s over hoe het werk te organiseren zodat de kansen op stress voorkomen worden. 3. Plant en structureert voor zichzelf en anderen op een dusdanige manier dat de kansen op stress worden voorkomen. 4. Bemiddelt conflicten binnen zijn groep en blijft rustig. 5. Schetst, bij gezamenlijke tegenslag, mogelijkheden en stelt prioriteiten zodat het team/de groep effectief blijft werken.


1. Biedt de medewerker/collega geen ondersteuning bij het zoeken naar manieren om zijn stressbestendigheid te vergroten. 2. Geeft geen tips aan medewerkers/collega’s over hoe ze hun werk zo kunnen organiseren dat de kansen op stress voorkomen worden. 3. Houdt in de planning en structurering van zijn eigen werkzaamheden en de werkzaamheden van anderen geen rekening met factoren die stress kunnen veroorzaken. 4. Schenkt geen aandacht aan conflicten binnen zijn groep en raakt hiervan van slag. 5. Toont zich bij gezamenlijke tegenslag uit het veld geslagen en geeft het team/de groep geen houvast om werkzaamheden weer effectief uit te voeren.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om onder druk effectief prestaties te blijven leveren. Vertoont voorbeeldgedrag door in woelige tijden en bij tegenvallende resultaten richting te geven en steun te zijn voor anderen in de organisatie of het onderdeel.

1. Stuurt erop aan dat medewerkers die moeite hebben met de hoge werkdruk gecoacht worden. 2. Stelt methoden en werkwijzen ter beschikking die stresssituaties voorkomen en/of beperken. 3. Schetst in woelige tijden de richting of de koers om stress in de organisatie of het onderdeel te voorkomen en/of weg te nemen. 4. Blijft, onder grote druk en in complexe situaties, positief en optimistisch. 5. Motiveert bij tegenvallende organisatieresultaten organisatieonderdelen tot betere prestaties.


1. Stimuleert anderen niet om medewerkers die moeite hebben met de hoge werkdruk te coachen. 2. Stelt geen methoden en werkwijzen ter beschikking om stresssituaties te voorkomen en/of te beperken. 3. Is in woelige tijden onbereikbaar voor anderen; doet geen moeite om duidelijkheid over de koers te schetsen. 4. Toont zich gelaten en ontmoedigd onder grote druk en in complexe situaties. 5. Laat de moed zakken als organisatieresultaten tegenvallen of kan organisatieonderdelen dan niet tot betere prestaties motiveren.

3 2 . A an pas s in gs ve rm o ge n Effectief blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Stelt werkzaamheden en gedrag bereidwillig bij als taken zich wijzigen of met nieuwe collega’s moet worden samengewerkt.

1. Voegt zich gemakkelijk tussen nieuwe mensen met wie hij gaat samenwerken. 2. Werkt zich binnen de daarvoor gestelde termijn in bij nieuwe projecten/taken. 3. Toont belangstelling voor veranderingen en nieuwe manieren van werken. 4. Stelt zijn werkwijze bij om effectief te blijven functioneren. 5. Komt met voorstellen bij veranderingen.

1. Heeft tijd nodig om te wennen aan nieuwe mensen met wie hij gaat samenwerken. 2. Heeft meer tijd nodig dan anderen om zich in te werken bij nieuwe projecten/taken. 3. Houdt zich afzijdig van of reageert afwijzend op veranderingen en nieuwe manieren van werken. 4. Verandert niets aan de eigen werkwijze, ook al blijkt deze niet meer effectief. 5. Gaat volgens de oude aanpak verder bij veranderingen; doet geen nieuwe voorstellen.

Niveau 2 Wijzigt zelfstandig en op eigen initiatief zijn werkzaamheden en gedrag wanneer veranderingen dat noodzakelijk maken.

1. Reageert direct en adequaat op onverwachte, urgente of nieuwe zaken. 2. Spreekt over veranderingen als kans of uitdaging. 3. Komt uit zichzelf met voorstellen over hoe effectief om te gaan met veranderingen. 4. Verzamelt voortdurend informatie over mogelijke veranderingen die de directe werkomgeving raken. 5. Past zijn plan op eigen initiatief aan wanneer omstandigheden dit vereisen.

1. Reageert pas na enige tijd op onverwachte, urgente of nieuwe zaken. 2. Spreekt over veranderingen als probleem of obstakel. 3. Doet uit zichzelf geen suggesties met betrekking tot manieren om effectief om te gaan met veranderingen. 4. Houdt geen informatie bij en laat zich overvallen door veranderingen die de directe werkomgeving raken; 5. Blijft werken volgens zijn oorspronkelijke plan, ook al vereisen de omstandigheden een aanpassing.



Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving effectief om te gaan met veranderende omstandigheden. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen gedrag aan te passen aan veranderende doelen van eigen organisatieonderdeel.

1. Bespreekt met medewerkers/collega’s de wijze van omgaan met veranderde omstandigheden, taken of mensen. 2. Spreekt medewerkers/collega’s aan op het niet meegaan met veranderingen die ingezet zijn. 3. Past zijn handelen aan bij wijzigingen in de strategie van eigen organisatieonderdeel. 4. Komt met ideeën om effectief in te spelen op veranderende doelen. 5. Implementeert organisatieveranderingen in het eigen organisatieonderdeel.

1. Bespreekt niet met medewerkers/collega’s hoe om te gaan met veranderende omstandigheden, taken of mensen. 2. Neemt er genoegen mee wanneer medewerkers/collega’s niet meegaan met ingezette veranderingen; spreekt hen hier niet op aan. 3. Blijft op dezelfde manier handelen, ook al is deze handelwijze niet meer in lijn met de strategie van eigen organisatieonderdeel. 4. Draagt geen ideeën aan om effectief in te spelen op veranderende doelen. 5. Implementeert geen organisatieveranderingen in het eigen organisatieonderdeel.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving effectief om te gaan met veranderende omstandigheden. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen gedrag aan veranderingen in de organisatiecontext aan te passen.

1. Draagt het belang uit om zich als organisatie voortdurend aan te passen bij nieuwe (markt)situaties. 2. Schept randvoorwaarden zodat de veranderingsbereidheid in de organisatie of het onderdeel wordt vergroot. 3. Draagt voordelen/uitdagingen van veranderingen voor de organisatie uit. 4. Zet situaties om in kansen voor de organisatie of het onderdeel. 5. Plaatst veranderingen in hun context en toekomst en past strategie van de organisatie of het onderdeel daarop aan.

1. Communiceert niet hoe belangrijk het voor de organisatie is om zich aan te passen aan nieuwe (markt)situaties. 2. Schept geen randvoorwaarden om de bereidheid van medewerkers om zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken en/of verantwoordelijkheden te vergroten. 3. Benoemt voornamelijk de nadelen/problemen van veranderingen. 4. Zet situaties niet om in kansen voor de organisatie of het onderdeel. 5. Laat de strategie van de organisatie of het onderdeel ongewijzigd in geval van veranderingen; past deze niet aan aan mogelijke ontwikkelingen en gevolgen.



3 3 . S t i j lf le x i b i l it e it De eigen gedragstijl aanpassen aan verschillende situaties om een doel te bereiken. C o m pet ent i e n i ve au P o s it ie ve i n d ic at o r


Niveau 1 Laat verschillende gedragsstijlen zien.

1. Varieert in een gesprek van vragen stellen naar informatie geven. 2. Toont zich tijdens een gesprek zowel geïnteresseerd in de inhoud als in de persoon. 3. Laat verschillende gedragsstijlen zien (is soms meegaand, soms vasthoudend). 4. Pikt signalen op die duiden op weerstand bij de ander en past zijn gedrag hierop aan. 5. Omschrijft stijlwisselingen bij anderen.

1. Is langdurig aan het woord of stelt juist uitsluitend vragen; wisselt beide niet af. 2. Toont zich tijdens een gesprek uitsluitend geïnteresseerd in de inhoud of juist uitsluitend in de persoon. 3. Hanteert één en dezelfde gedragsstijl. 4. Merkt signalen van weerstand bij de ander niet op en gaat op dezelfde wijze door met het gesprek. 5. Omschrijft geen stijlwisselingen bij anderen

Niveau 2 Verdiept zich in de ander en past gedragsstijl aan om een doel te bereiken.

1. Varieert tussen verschillende stijlen op de daartoe juiste momenten bij een meningsverschil, bijvoorbeeld tussen confronteren en meebewegen. 2. Varieert (tijdens gesprekken) op de daartoe juiste momenten tussen aandacht geven aan de inhoud en aandacht geven aan de relatie met de gesprekspartner. 3. Verdiept zich in de ander en kiest op basis hiervan een benadering om zaken gedaan te krijgen. 4. Sluit tijdens een gesprek zijn eigen gedragsstijl aan bij die van de ander. 5. Hanteert in een gesprek verschillende manieren van aanpak om een doel te bereiken, bijvoorbeeld vragen stellen, informatie geven en adviseren.

1. Varieert niet tussen verschillende stijlen op de daartoe juiste momenten bij een meningsverschil. 2. Geeft (tijdens gesprekken) óf uitsluitend aandacht aan de relatie met de gesprekspartner, óf uitsluitend aandacht aan de inhoud. 3. Hanteert altijd dezelfde benadering om zaken gedaan te krijgen, zonder na te gaan of deze benadering werkt bij de betreffende persoon. 4. Stemt tijdens een gesprek zijn eigen gedragsstijl niet af op die van de ander. 5. Past slechts één aanpak toe om een doel te bereiken, bijvoorbeeld alleen vragen stellen, alleen informatie geven of alleen adviseren.


Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving op effectieve wijze tussen gedragsstijlen te schakelen. Vertoont voorbeeldgedrag in situaties met weerstanden, conflicten en verschillen binnen groepen.

1. Geeft medewerkers/collega’s tips over hoe ze tijdens gesprekken effectief kunnen schakelen tussen bijvoorbeeld vragen stellen, informatie geven en adviseren. 2. Helpt medewerkers/collega’s vooraf scenario’s te ontwikkelen voor bijvoorbeeld klantgesprekken of conflictsituaties. 3. Schakelt bij grote weerstand of conflicten op de daartoe juiste momenten tussen verschillende gedragsstijlen, bijvoorbeeld tussen confronteren en meebewegen. 4. Herkent het moment waarop van gedragsstijl gewisseld moet worden en reageert met een passende stijl. 5. Hanteert in het team/de groep verschillende stijlen, speelt effectief in op individuele team-/groepsleden en de dynamiek binnen de groep.


1. Voorziet medewerkers/collega’s niet van tips over hoe ze tijdens gesprekken effectief kunnen schakelen tussen bijvoorbeeld vragen stellen, informatie geven en adviseren. 2. Helpt medewerkers niet vooraf scenario’s te ontwikkelen voor bijvoorbeeld klantgesprekken of conflictsituaties. 3. Houdt bij grote weerstand of conflicten vast aan één bepaalde gedragsstijl, bijvoorbeeld uitsluitend confronteren of uitsluitend meebewegen. 4. Herkent het moment niet waarop van gedragsstijl gewisseld moet worden en blijft hetzelfde gedrag vertonen. 5. Benadert iedereen in het team/de groep op dezelfde wijze, speelt daarmee niet effectief in op individuele team/groepsleden en de dynamiek binnen de groep.

Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om op effectieve wijze tussen gedragsstijlen te schakelen. Vertoont voorbeeldgedrag door in voorkomende situaties effectief te schakelen tussen gedragsstijlen.

1. Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het kunnen hanteren van verschillende gedragsstijlen om een gesteld doel te bereiken. 2. Stuurt erop aan dat medewerkers die op daartoe relevante momenten verschillende gedragsstijlen hanteren gewaardeerd worden. 3. Schept randvoorwaarden zodat medewerkers verschillende gedragsstijlen ontwikkelen en leren beheersen. 4. Schakelt tussen verschillende gedragsstijlen (motiveren, overtuigen, sturen) om anderen in de organisatie of het onderdeel op één lijn te krijgen. 5. Verdiept zich in zijn gesprekspartners /publiek en kiest op basis daarvan een benadering om hen mee te krijgen.


1. Communiceert niet in de organisatie of het onderdeel dat het belangrijk is verschillende gedragsstijlen te kunnen hanteren om een gesteld doel te bereiken. 2. Stuurt er niet op aan dat medewerkers die op daartoe relevante momenten verschillende gedragsstijlen hanteren gewaardeerd worden. medewerkers die effectief schakelen tussen gedragsstijlen. 3. Schept geen randvoorwaarden die het gemakkelijker maken voor medewerkers om verschillende gedragsstijlen te leren beheersen. 4. Houdt vast aan één bepaalde gedragsstijl (motiveren, overtuigen, sturen) in zijn pogingen om verschillende personen tot één bepaald standpunt te bewegen. 5. Kiest een benadering om anderen mee te krijgen, zonder zich eerst te verdiepen in zijn gesprekspartners /publiek.

1. Probleemanalyse Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden

Recommend Documents