1 Přeměna bezvýchodné situace

1 Přeměna bezvýchodné situace

Když se vydáte na sever od Johannesburgu a po dvou hodinách cesty sjedete z dálnice Platinum Highway, dorazíte na místo opuštěného archeologického výkopu označeného cedulí s nápisem „Kolébka lidstva“. V okolních osadách se nacházejí střediska těžby platiny patřící společnosti Lonmin, největšímu producentovi vzácných kovů na světě. V těchto devíti osadách a pěti slumech plných chatrčí se tísní na tři sta tisíc lidí, mezi nimiž jsou mnozí, kteří bojovali – nebo ještě stále bojují – za sen Nelsona Mandely o nové Jihoafrické republice. Na tomto nejnepravděpodobnějším místě se necelých deset let po ukončení apartheidu odehrál rozhovor, který dobře ilustruje sílu prvního zákona produktivity. Právě o prvním zákonu pojednává tato kapitola. Antoinette Gribová, bílá Jihoafričanka, která v Lonminu zastává vedoucí pozici, promlouvala ke skupině čítající asi stovku lidí. Náhle povstala jedna postarší místní žena, Selinah Makgaleová, a přerušila její projev s tím, že jí chce něco oznámit: „Antoinette, potřebuju si s vámi něco vyříkat.“ „Ale vždyť já vás vůbec neznám,“ divila se Gribová a z jejího hlasu bylo cítit úlek. Selinah Makgaleová pokračovala: „Ovšem, osobně se neznáme, ale vy jste běloška a já si musím s bílými Jihoafričankami něco vyřídit. Když mi bylo třináct let, rodiče mi řekli, že se musím stát hospodyní v bělošské rodině, jíž patřila farma, kde jsme pracovali. Žila jsem jako otrokyně, nedali mi ani cent. Paní na mě byla moc, moc zlá. Byly to těžké časy. Od těch dob jsem všechny bílé Jihoafričanky nenáviděla.“

33

KE0576_sazba.indd 33

22.11.2010 12:40:04

ČÁST I Tři zákony v akci

Selinah se odmlčela, a po té pokračovala v hovoru: „Ale nyní bych se chtěla omluvit, a to přesto, že vás neznám. Proseděla jsem tu celé dny a cítila k vám nenávist, k vám a ke všem ostatním jihoafrickým běloškám. A vy jste přitom ještě nebyla ani na světě, když se tohle všechno stalo.“ „Ne, nebyla,“ řekla Antoinette s úsměvem. Po další chvilce přemýšlení Selinah domluvila: „Prosím, přijměte mou omluvu – vy i ostatní bílé Jihoafričanky, co tu jste. Omlouvám se vám za to, že jsem ve vás viděla jen zástup lidí bez tváře a všechny vás nenáviděla.“ Někteří z přítomných lidí zvážněli, na jiných bylo vidět, že se v myšlenkách obracejí do minulosti. Někteří pokývali hlavou. Všechny očividně zasáhla Selinina kuráž a touha uzavřít jednu životní kapitolu. Další krok učinila Antoinette, když řekla:

Selino, zdá se, že se svými blond vlasy a modrýma očima vám připomínám něco, co vám v životě způsobilo mnoho bolesti. Proto vás prosím o odpuštění za chyby, jichž se moji lidé dopustili... Je velikým štěstím, že žijeme v této zemi dnes. Od roku 1994 jsme urazili veliký kus cesty a dnes můžeme žít všichni společně. Nabízím vám svou pomoc a udělám vše proto, aby byla tato záležitost vyřešena. Budete-li chtít, půjdu s vámi hledat ženu, která s vámi tak špatně zacházela, a zkusím zjistit, zda by nešlo zjednat alespoň nějakou nápravu. Můžeme se o to pokusit.

Obě ženy – stárnoucí, chudá černoška i bohatá běloška – propukly v pláč. Selinah odpověděla: „Ano, ráda bych to udělala. Mockrát vám děkuji. Doufám, že naše budoucnost bude lepší nežli minulost.“ Všichni přihlížející propukli v jásot. Pokud se spolu tyto dvě ženy měly setkávat na pracovišti každý den, jaký mohl mít tento rozhovor vliv na jejich produktivitu v zaměstnání? Co kdyby k takovým rozhovorům docházelo běžně i u vás – ve vaší firmě, v rodině, v celém vašem životě?

34


22.11.2010 12:40:04


K podobným rozhovorům, jako byl ten popsaný v předchozích odstavcích, dochází v Lonminu často. I proto jsou vztahy mezi firmou a místním společenstvím neobyčejně pozitivní. Když spolu lidé hovoří, není to v Lonminu považováno za pouhé tlachání a zábavu, jak tomu často bývá jinde. Díky takovému přístupu zde lidé pracují s větším zaujetím, lépe se koncentrují a více spolupracují. A produktivita samotného Lonminu roste. Tato kniha se zabývá právě produktivitou a třemi zákony, kterými se řídí. Na následujících stránkách po vás budeme chtít, abyste začali přemýšlet novým způsobem, abyste přehodnotili svá stará přesvědčení a objevili, jak začít nově vystupovat ve známých situacích. Pokud tak učiníte, slibujeme vám, že vaše produktivita v pracovním i soukromém životě strmě vzroste. Čas od času vás pobídneme k úvahám, k tázání se a promýšlení různých životních situací. V některých případech pak budete vyzváni k probrání diskutovaných témat s dalšími lidmi. Dotyčné pasáže si můžete projít a vrátit se k nim později, až nastane vhodná příležitost. Doporučujeme však nevynechávat je úplně, protože vás mohou obohatit o cenné zkušenosti. Bude pro vás užitečné začít výběrem některé oblasti z vašeho pracovního či osobního života, v níž by vám mohlo prospět razantní navýšení produktivity. Váš výběr vám nemusí od počátku připadat jako velká výzva k radikálnímu růstu produktivity. Může se zdát, že se vztahujete k problémům, které s růstem přímo nesouvisí – pokud myslíte například na své výhrady vůči firemní kultuře společnosti, v níž pracujete, na obtíže se zaváděním inovací či na běžné mezilidské problémy na pracovišti. Můžete si zvolit něco tak prostého jako závazek, který se vám nedaří splnit, kupříkladu novoroční předsevzetí, se kterým každý rok neúspěšně bojujete. Ale když si položíte otázku: „Proč mi záleží na tom, aby se tahle věc vyřešila?“ sami zjistíte, že váš problém vám brání v dosahování dobrých výsledků. A změna výsledků rovná se změně produktivity. Čím důležitější pro vás bude problém, který si vyberete, tím více pro sebe z následujících kapitol získáte.

35


22.11.2010 12:40:04


První zákon produktivity Naše produktivita souvisí s tím, jak se nám určitá situace jeví. První zákon odpovídá na otázku, proč lidé dělají to, co dělají. I když existuje množství knih, teorií a modelů, které se motivy lidského jednání zaobírají, zpravidla je sice vysvětlují, ale už neříkají, jak na základě jejich bližšího prozkoumání můžeme dosahovat lepších výkonů. Díky prvnímu zákonu produktivity bude možné tuto spojitost lépe vnímat, a proto z něj budeme v celé knize vycházet. Je důležité si uvědomit, že pokud něco udělám já, vždycky vím, proč to dělám, a považuji tak své jednání za smysluplné. Pokud ale něco udělají ostatní, jejich chování vyvolává údiv: „Proč to dělají? To je přece úplný nesmysl!“ Kdybychom se ale mohli vžít do pozice člověka, o jehož nesmyslném počínání jsme přesvědčení, a viděli bychom, jak se daná situace jeví jemu, brzy by nám bylo zřejmé, že jeho chování je v daném okamžiku naprosto logické, správné a přiměřené situaci, ve které se nachází. Každý z nás má tendenci věřit tomu, že věci jsou takové, jaké se nám jeví, a že ostatní je tedy musí vidět stejně. Ve skutečnosti ale různí lidé mohou stejnou situaci vnímat zcela odlišně. Pokud si toto neuvědomujeme, může se stát, že nám jednání ostatních přijde nemístné. Na co ale přesně myslíme, když tvrdíme, že se různým lidem stejné věci jeví odlišně? Zde hovoříme o něčem, co přesahuje naše vlastní vnímání a osobní zkušenost. Jde o to, že něco, co pokládáme za nezpochybnitelnou realitu, je ve skutečnosti podmíněné perspektivou, z jaké danou situaci nahlížíme. Náš pohled na věc bezpochyby ovlivňuje to, jak se nám svět jeví. Názor na nějakou situaci, ke kterému jsme dospěli, zahrnuje náš vhled do minulosti (proč se věci vyvinuly tak, jak se vyvinuly) i předpokládanou budoucnost (kam to všechno směřuje). Přestože bezesporu existují i jisté danosti určující, proč jsou věci takové, jaké jsou, jsou pro nás mnohem méně důležité než to, jak se nám věci jeví. První zákon odmítá obvyklé vidění světa, v němž se lidé při svém jednání v konkrétní situaci opírají o stejná všeobecně známá fakta. Tím, co dává prvnímu zákonu potenciál ke změně naší produktivity, je jeho vztah k dalším dvěma zákonům. V příštích dvou kapitolách si ukážeme, že „způ-

36


22.11.2010 12:40:04


sob, jak se určitá situace lidem jeví“ a s ním související produktivita, mohou být změněny za pomoci vhodného zacházení s jazykem. Víme, že i dobře informovaní inteligentní lidé, kteří se dostanou do stejné situace, v této situaci často zaujmou postoj odlišný od ostatních. Je proto zřejmé, že v každé situaci existuje významný rozdíl mezi objektivními fakty a způsobem, jak tato fakta vnímá kterýkoliv z nás. Nesnažíme se zde samozřejmě popírat existenci „skutečného světa“, jen poukazujeme na to, že naše konání vychází z naší představy o světě, a nikoliv z toho, jaký svět skutečně je. Pokud lidé předpokládají, že každý při svém rozhodování vychází ze stejného souboru objektivních poznatků, a chovají se podle toho, stávají se obětí iluze reality. Abychom mohli lépe přiblížit, jak nás iluze reality ovlivňuje v praxi, zkuste nyní myslet na někoho, s kým nevycházíte zrovna nejlépe. Může jít i o někoho, kdo vám už dlouho leze krkem. Nyní v duchu přemýšlejte o tom, jakými slovy byste takového člověka popsali. Možná vám vadí, že je sebestředný, nikomu nenaslouchá, je umíněný nebo „vůbec nepřemýšlí o tom, co dělá“. Určitě byste odpřísáhli, že ho takové výrazy přesně vystihují. Všimněte si ale, že jste právě popsali pouze to, jak se vám daná osoba jeví. Coby omylné lidské bytosti si téměř nikdy neuvědomujeme, že realita, kterou vnímáme, je ovlivněná právě naším vnímáním. Svou představu reality chybně považujeme za realitu jako takovou. Představte si nyní, jak by asi vámi vybraná osoba popsala vás. Nebo – přidržíme-li se terminologie, kterou zde používáme – jak se jí jevíte? Možná jako umíněný, vzteklý nebo popudlivý. Možná jinak. Jak vidno, často máme jenom velmi malé povědomí o tom, jak ostatní vnímají nás samotné. Nechceme zde tvrdit, že jeden z vás má pravdu, nebo se mýlí, spíše se snažíme ukázat, jak funguje iluze reality. Nikdo z nás nevnímá věci takové, jaké jsou. Vnímáme pouze to, jakým způsobem se nám jeví. Předtím, než došlo k rozhovoru obou Jihoafričanek, Selina Makgaleová viděla v Antoinette Gribové ženu, které nelze důvěřovat. Pouhý pohled na ní vyvolával v Selině rozhořčení a odpor.

37


22.11.2010 12:40:04


V průběhu rozhovoru však Selina pochopila, jaká jí Antoinette připadá a proč, a změnila svůj postoj k ní. Díky změně postoje se Selinin pohled na její nadřízenou proměnil. Místo chladného hněvu k ní pocítila sympatie, které mohly vyústit v budoucí přátelství. První zákon říká, že to, jak se nám určitá situace nebo osoba jeví, je úzce provázané s naším jednáním. V uvedeném případě z Jižní Afriky toto jednání zahrnovalo objetí a příslib určitého činu. Zamyslete se nad nejrůznějšími událostmi ze svého života a nad věcmi, které nevychází právě tak, jak mají. Uvažujte o problémech, na které narážíte v pracovním i soukromém životě. Přemýšlejte o životních situacích, v nichž byste mohli vylepšit svou produktivitu. Velký pokrok vedoucí k opravdové přeměně těchto situací (tedy nikoli jen k pouhým pokusům o změnu) uděláte tehdy, když pochopíte, že je nevnímáte takové, jaké ve skutečnosti jsou. Iluze reality vám bude našeptávat, že to, co vidíte, je pravda. Ale stejně jako v případě nás ostatních je vše, co se tváří jako realita, jen pouhým zdáním – tím, jak se nám realita jeví. První pravidlo nám tedy říká, že existují dvě úzce provázané složky: naše činy a to, jak se nám situace jeví. Obě do sebe dokonale zapadají, vždy a bez výjimky.

První zákon a budoucnost Jiný zaměstnanec Lonminu – Laolang Phiri – žije v nedaleké osadě Marikana. Laolang je statný muž s vizáží beka školního fotbalového týmu. Má pronikavý pohled a vznešené držení těla. Jeho bystrost a pronikavá inteligence se zdají být v protikladu k jeho původu – Laolang pochází z osady, ve které je i v dnešní době 40 % obyvatel bez práce a 80 % lidí žije v chatrčích. Když v minulé dekádě různé těžařské společnosti založily v Jihoafrické republice své doly, zavedly systém najímání zahraničních dělníků pocházejících ze Zimbawbe, Mozambiku a Zambie. Tato praxe přetrvala až do dnešních dní. Zahraniční pracovníci často opouští své rodiny na celé měsíce a žijí na ubytovnách mezi dalšími dělníky. Někteří z nich se přitom pohybují stále v šeru: ve dne pracují kilometr pod zemí zahalení v temnotě a ze směny se vracejí až pozdě v noci.

38


22.11.2010 12:40:04


Mnozí se stanou obětí takového životního stylu a podléhají drogám a alkoholu. Často končí v náruči místních prostitutek. Až donedávna vláda nebyla schopná efektivně zasáhnout proti šíření AIDS a tato nemoc se tak v zemi nekontrolovaně šířila. Zhruba 25 % z 25 tisíc zaměstnanců pracujících v Lonminu bylo pozitivně testováno na virus HIV a jen v roce 2005 zemřelo na choroby spojené s AIDS 67 pracovníků. Při jedné z našich návštěv jsme se spustili na Laolangovo pracoviště, sedíce obkročmo na sedácích, které se pohybovaly po zařízení připomínajícím lyžařský vlek. Místo cesty vzhůru jsme ale v úhlu třiceti stupňů sestoupali hluboko pod zem. Čím hlouběji jsme se nořili, tím neprostupnější tma nás obklopovala. Za námi seděla řada dělníků, někteří z nich kouřili. Bylo možné je rozeznat jen díky svítilnám, které měli připevněné na pokrývkách hlavy. Panovalo nesnesitelné horko způsobené odstřely. Ve vzduchu nasyceném vodou od chlazení vrtaček byly všudypřítomné lepkavé částečky, pozůstatky po explozích. Prostor ozařovaly neizolované žárovky a světla bylo tak akorát na to, aby dělníci nezakopávali o zařízení umístěná v průchodech, kde se pohybovali. Takový je svět, v němž žije Laolang. Vezmeme-li v potaz to, že tak musí trávit celé roky, na míle vzdálený od rodiny, není divu, že Laolang, podobně jako mnozí další dělníci, propadl zoufalství a hněvu nad takovým osudem a že ze své situace vinil vedení dolu. „Odbory se domnívaly, že vedení nás považuje za pouhé nástroje,“ svěřil se Laolang. „Nepřipadali jsme si jako lidé, ale spíš jako předměty, které sem poslali za prací a které bylo možné kdykoli nahradit za jiné. Zástupci vedení se chovali, jako by si mysleli: ,Důl patří nám, a tak se nenecháme sekýrovat od nějakých strojů.‘“ „Vždy tu docházelo k bojům černých proti bílým,“ pokračoval Laolang. „Když jsi černý, jsi dělník. Pokud zastáváš řídící pozici, jsi běloch. A pokud se náhodou přihodí, že se černý zaměstnanec dostane na vyšší místo, musí se prodávat, a tak z něj vlastně udělají bělocha,“ dodává se smíchem.

39


22.11.2010 12:40:04


„Měli jsme pocit, že bílé odbory dostanou vše, co chtějí, což nám samozřejmě vadilo,“ říká Laolang a jeho úsměv trochu pohasne. Sevře rty, na chvíli se odmlčí a poté dokončí svou řeč: „V jednom kuse jsem zuřil. Věděl jsem, že i budoucnost nám přinese jen neustálý boj.“ Laolang se své pocity pokusil proměnit v činy a začal se angažovat jako odborový předák. Zpočátku byl ve svém hněvu sám. V roce 2004 proběhl výzkum, v němž odborníci z místní univerzity zkoumali, jak Lonmin vnímají obyvatelé okolních osad. Došli k závěru, že důl je časovaná bomba veřejného odporu. Kvůli tomu, jak Laoloang svou situaci vnímal, byla jeho budoucnost dopředu napsaná, stejně jako budoucnost odborů, celého místního společenství i důlní společnosti. Věřil, že budoucnost přinese jen neustálý boj – boj za větší důstojnost a férovou hru. Měl tak žít až do svojí smrti, stejně jako celé předcházející generace v Jižní Africe. Budoucnost je dopředu napsaná, protože – jak říká první zákon – produktivita lidí vždy souvisí s tím, jak se jim daná situace jeví. Dokud se jejich vnímání nezmění, tak jako se změnilo v příběhu dvou žen ze začátku této kapitoly, jejich budoucnost je předem narýsována a jejich chování vede přímo k jejímu naplnění.

Překvapivý obrat událostí V roce 2004 se Laolangova životní cesta protnula se životem člověka ze zcela odlišného prostředí – s Bradem Millsem, nově jmenovaným výkonným ředitelem společnosti Lonmin. Mills byl potomkem slavné rodiny Vanderbiltových a také jemu se podařilo obohatit historii rodinných úspěchů. Po studiu geologie a ekonomie ve Stanfordu se stal průzkumným geologem a vyhledával ložiska rudy v odlehlých částech světa. Dnes padesátník Mills s mírně prošedivělými vlasy a výškou téměř 190 centimetrů připomíná nejen vzhledem, ale i svým vystupováním Indiana Jonese – zvlášť ve chvílích, kdy se jeho oči zalesknou při výkladu o tom, že se Lonmin může stát modelem pro transformaci celé Jižní Afriky.

40


22.11.2010 12:40:04


Millse zajímalo, jak zaměstnanci Lonminu, jako je Laolang, místní obyvatelé a kmenoví vůdci důl vnímají. Znepokojovalo ho, že vedení dolu omlouvá katastrofální situaci dělníků tvrzením, že taková je prostě Afrika, či cynickým ospravedlňováním svých kroků heslem Vyhraje ten, kdo déle vydrží. Obával se, že se některé odbory, včetně těch Laolangových, rozhodnou v nadcházejících jednáních zastávat tvrdou linii. Millsova strategie spočívala v realizaci několika paralelních změn najednou. Zavedl do praxe účinné způsoby řízení jako Six Sigma (strategie řízení, která si klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech výroby a obchodu) a Enterprise Resource Planning (ERP – informační systém, který zajišťuje propojení a automatizaci procesů klíčových pro chod společnosti, jeho cílem je zefektivnění činnosti podniku). Přepracoval a poté implementoval metodu vedoucí ke zvýšení bezpečnosti, kterou vyvinula společnost DuPont. Do společnosti přivedl konzultanty, s nimiž spolupracoval již v minulosti. Jejich úkolem bylo vypořádat se s množstvím provázaných problémů, jejichž řešení vyžadovalo zásadní transformaci. Rozsah problémů byl takový, že kdokoliv jiný by pozici výkonného ředitele okamžitě opustil. Globální vizi směřování Lonminu se téměř nikdo nepokusil vytyčit, krátkodobé výsledky byly mizerné. Zcela absentovaly propracované procesy řízení. Pracovní týmy a složky zajišťující komunikaci postrádaly důsledné a přísné vedení. Situaci navíc ztěžoval fakt, že pracovníci hovořili šesti různými jazyky. Z vědecké studie vyšlo najevo, že stav dělnického společenství je časovanou bombou ohrožující budoucnost společnosti. Zatímco náklady na provoz se zvyšovaly, úroveň bezpečnostních standardů klesala (v předcházejícím roce v dolech patřících Lonminu zahynulo 16 lidí). Zhoršovala se také docházka zaměstnanců do práce. Obyvatelstvo v oblastech, kde se doly nacházely, sužovala 40% nezaměstnanost a epidemie HIV. Mills se nacházel v nesmírně obtížné, ne-li bezvýchodné situaci. Později nám řekl: „Pokud bychom nespustili změny na všech frontách, lidé by nás přestali trpět.“ Mills přislíbil finančním trhům (akcie Lonminu jsou obchodovány v Londýně) zásadní obrat situace a analytikové i investoři jeho počínání bedlivě

41


22.11.2010 12:40:05


sledovali. „Vše jsme museli provést naráz,“ uvedl, „i když nám mnozí tvrdili, že to nebude možné“. Mills, Laolang a celý Lonmin museli čelit předepsané budoucnosti – budoucnosti, která by se bezpochyby naplnila, pokud by nedošlo k dramatickým a neočekávaným změnám. Podoba předepsané budoucnosti závisí na tom, jak se daná situace jeví všem zúčastněným. Pokud by nedošlo k posunu ve vnímání situace u tisíců lidí, jichž se problém dotýká, měl by Lonmin pramalou naději na úspěch. Častým problémem společností, které usilují o změnu, je to, že jejich management nebere v potaz, jak se lidem situace jeví – většina přijatých opatření (73 1 2 %) pak ztroskotává a 70 % nových strategií zklame počáteční očekávání. Předepsaná budoucnost je silnější než dobré úmysly, sofistikované metody a nové iniciativy managementu. Zkuste se zamyslet nad životními situacemi, ve kterých se ocitáte v práci či mimo ni a u nichž vás provází pocit, že něco není v pořádku. Potíže, jimž čelíte, zřejmě nedosahují takových rozměrů jako ty, s nimiž se potýkal Brad Mills, přesto vám však mohou nemálo zkomplikovat život. Čelíte vy nebo vaše organizace problémům, které je třeba naléhavě řešit? Přemýšlejte o těchto problémech a o tom, jak ohrožují vaši produktivitu. Zápolíte s nimi opakovaně? Připadá vám, že jste se vy nebo lidé ve vašem okolí zasekli na mrtvém bodě? Mějte na paměti, že vaše budoucnost – stejně jako budoucnost Lonminu – je již napsaná a má velký vliv na to, jak se vám i ostatním daná situace jeví. Pokud se vám nepodaří změnit vnímání celé situace, předepsaná budoucnost převálcuje vaše úsilí.

Potřeba změny Michael Jensen, člen Barbados Group a emeritní profesor na Harvard Business School, tvrdí, že je třeba vytvořit nové obchodní modely, s nimiž by bylo možné efektivněji působit na zlepšení produktivity zaměstnanců. Existující modely totiž odvozují chování lidí z jejich mentálních předpokladů, jako jsou dovednosti,

42


22.11.2010 12:40:05


inteligence, city, přesvědčení, hodnoty, postoje a znalosti. Není proto divu, že rozvoj lidských zdrojů se často omezuje na práci školicích středisek a mnohé společnosti dávají před investicí do lidí přednost procesním zlepšením. Kdyby se Mills řídil tradičním přístupem k firemnímu rozvoji, zřejmě by se snažil zajistit, aby se Laolangovi (a dalším pětadvaceti tisícům zaměstnanců) dostalo vhodných podnětů a praktických školení. Lidé by pak na každém kroku naráželi na plakáty s chytlavými slogany. Mills by se zkrátka snažil všemožně motivovat a školit Laolanga i jeho kolegy, dokud by se jejich přístup nezměnil. Vezmeme-li ale v potaz rozpoložení, v němž se Laolang a ostatní nacházeli, je nade vší pochybnost jasné, že by se podobné snahy nesetkaly s úspěchem. Jejich výsledkem by nebylo pouze zjevné selhání v odstraňování existujících problémů. Pro dělníky by šlo o další důkaz manipulace managementu, což by je opět utvrdilo v dojmu, že s nimi vedení zachází jako s bezduchými nástroji. Když Brad Mills vyhodnotil, jaké má firma vyhlídky, usoudil, že série postupných, na sebe navazujících změn by se nesetkala s úspěchem. Rozhodl se tudíž, že bude nezbytné transformovat chod celé společnosti naráz – přepsáním její budoucnosti, budoucnosti jejích vedoucích pracovníků, zaměstnanců i místních obyvatel. Nejzávažnějším problémem, který podle Laolanga a dalších dělníků sužoval zaměstnance dolu, byl nepřátelský postoj společnosti, ve které hrstka lidí ovládala všechny ostatní a zacházela s nimi jako s nástroji. Všimněte si, jak zde působí iluze reality. Dokud budou dělníci vnímat situaci tak, jak jsme popsali výše, jejich chování bude v lepším případě defenzivní a omezené na pasivní odpor, v horším případě pak přeroste v násilí a otevřený konflikt. Ať tak či onak, je jasné, že jejich postoj bude mít za následek nízkou produktivitu společnosti. Takovou budoucnost před sebou měli místní lidé – ať už se jim zamlouvala, nebo ne. Způsob, jak situaci, v níž se ocitli, vnímali, přitom sotva mohlo změnit školení novým dovednostem či domněle motivující plakáty. Každé z podobných

43


22.11.2010 12:40:05


„řešení“ by Laolanga spíše utvrdilo v přesvědčení, že svět je skutečně takový, za jaký ho považuje. A totéž platí i pro každého z nás.

Další bezvýchodné situace Příklad Lonminu je natolik extrémní, až svádí k domněnce, že poučení z něj není pro náš život příliš relevantní. Abychom dokázali, že první zákon má univerzální platnost, zaměříme se proto nyní na společnost Northrop Grumman, která roku 2001 v Jižní Kalifornii realizovala důležitý projekt v oblasti aerokosmonautiky. I když se v případě Northrop Grumman ocitáme ve zcela odlišném prostředí, než v jakém působí jihoafrický Lonmin, také zde působila obdobná dynamika. Vědečtí pracovníci, konstruktéři a manažeři v Northrop Grumman byli nuceni čelit jiným problémům než zaměstnanci Lonminu, avšak také oni svou situaci vnímali jako nesmírně komplikovanou. Pokud společnost chtěla dále růst, musela by vstoupit na nové trhy, například na trh s vícenásobně použitelnými nosiči nebo systémy pro kosmické průzkumy. Společnost však momentálně disponovala expertní znalostí především ve sféře obrany – zabývala se výrobou bombardérů a stíhaček. Poslední velkou zakázkou v oblasti lidských letů do vesmíru byla pro firmu smlouva na lunární modul Apollo z 60. let. Jak mělo vedení společnosti předstoupit před své lidi s plánem, který by vyžadoval zásadní posun ve znalostech a technologiích, zvlášť když jim nemohlo dopředu zaručit úspěch? První zákon nám říká, že je nutné proměnit způsob, jak lidé ve firmě vnímají obchodní příležitost. Pokud jim připadá nerealizovatelná, budou se chovat lhostejně, obezřetně, možná až cynicky a rezignovaně. Jestliže se však obchodní příležitost jeví jako uskutečnitelná a je zřejmé, že se vyplatí chopit se jí, budou lidé pracovat s maximálním odhodláním. Sedmdesát lidí v Northrop Grumman využilo myšlenek obsažených v této knize a dokázalo proměnit svůj postoj ve vztahu k obchodní příležitosti, před kterou společnost stála. Zároveň se těmto lidem podařilo v témže duchu ovlivnit také postoj všech ostatních zaměstnanců. Na základě této změny došlo záhy

44


22.11.2010 12:40:05


k posunu ve výkonu pracovníků společnosti a Northrop Grumman je dnes jedním z klíčových dodavatelů NASA pro oblast lidských letů do vesmíru. Přejděme nyní k jinému případu, který se udál v Jižní Americe. Petrobras, státní brazilská společnost zabývající se těžbou a zpracováním ropy, patří k největším podnikům svého druhu na světě. Na konci roku 1997 došlo ke zrušení monopolu na těžbu ropy na území Brazílie. Petrobras se proto musel učit, jak fungovat v soutěživém prostředí volného trhu. Aby společnost uspěla, byl vypracován plán hluboké transformace společnosti, tzv. Business Transformation Agenda. Zavedením jednotného systému ERP mělo dojít k nahrazení více než tisícovky dílčích systémů. Do projektu se zapojilo přes 650 lidí z Petrobrasu a řady poradenských firem – ve své době šlo o nejrozsáhlejší a nejkomplexnější implementaci systému ERP na světě. Projekt nesl název Sinergia a jeho motto znělo: „Připravme novou budoucnost pro Petrobras.“ V průběhu práce na projektu musel tým čelit řadě složitých problémů. Na konci roku 2001, těsně před spuštěním celého systému, přistoupila brazilská vláda k radikální změně daňové politiky v oblasti ropy a plynu, což pro spuštění systému znamenalo další překážku, s níž bylo třeba se vypořádat. Původně stanovené datum spuštění muselo být odloženo o čtyři měsíce, což posílilo napětí, neklid a atmosféru špatné komunikace mezi týmy a vedením. Celý projekt se zdál být ohrožen. V takové situaci začalo docházet ke zmatkům a potížím ve vztahu mezi externími konzultanty a členy týmu z Petrobrasu, což mělo negativní vliv na produktivitu i klima panující ve skupině. Lidé začali propadat skepsi ohledně možnosti úspěšného završení projektu do nově určeného data. Profesionálové zapojení do projektu museli čelit rostoucímu množství obtíží. Od určitého okamžiku začalo docházet ke konfliktům mezi poradci, vedením společnosti a manažery. Proč došlo k této kolizi? Pomocí prvního zákona můžeme její příčiny snadno vysvětlit. Kvůli vzniklým potížím začali lidé vnímat celou implementaci jako bezvýslednou a navíc se vyskytly obavy, že by implementace mohla ohrozit chod společnosti. Chování všech zúčastněných záviselo na tom, jak situaci vnímali – proto došlo k zastavení rozhovorů v týmu.

45


22.11.2010 12:40:05

1 Přeměna bezvýchodné situace

Recommend Documents