1 – Organizace a trhy Lidé se sdružují do organizovaných skupin (OJ), aby společně dosahovali určitých cílů (dříve vznikaly OJ na spontánním základu = stát, rodina, manželství). Organizace zaměstnanecké -
subjekty podnikatelského charakteru (firmy, ziskové organizace)
-
subjekty nepodnikatelského charakteru (NO)
Jak se člověk stane součástí OJ? -
zaměstnanecký typ = navázání pracovně-právního vztahu
-
*manželství = vznik právního vztahu na základě sňatku
-
vstup do organizací o zavázání se dodržovat pravidla jejich členství o s členstvím musí členové dané organizace souhlasit
-
obvykle na základě střetávání S a D (trh práce…)
Schopnost analyzovat organizační strukturu s ohledem na stávající, resp. budoucí vývoj prostředí, schopnost formulovat budoucí podobu organizační struktury a schopnost realizovat změnu jako přechod od stávajícího k budoucímu stavu, to jsou klíčové předpoklady úspěšného managementu.
Optimum se nalézá vždy mezi těmito dvěma extrémy. Pro řešení dané úlohy je typické hledání „hranic“ organizace, hledání její velikosti, tedy hledání zdrojů a s nimi spjatých aktivit, které do organizace patří a které ne. Na konkrétní řešení má velký vliv kvalita tržního prostředí. V ekonomikách, kde trhy fungují špatně a náklady spojené s jejich využíváním jsou vysoké (například proto, že chování účastníků trhu se neopírá o jasná pravidla, není dostatečně předvídatelné, resp. smlouvy mezi jednotlivými účastníky trhu nejsou právně vynutitelné), nebo tam, kde trhy fungují v deformované podobě, nebo nefungují vůbec (jak tomu bylo v centrálně řízeném hospodářství v období socialismu), vzniká tendence integrovat co největší počet činností v rámci organizací. Špatné fungování trhů, deformované regulačními zásahy státu do oblasti cen i do jiných oblastí, vyvolává trvalý převis poptávky nad nabídkou. To bylo zcela typické pro centrálně řízené socialistické hospodářství. Tato situace podporuje tendence zabezpečovat co největší počet činností v rámci organizace. Naproti tomu v ekonomikách s vyspělou tržní infrastrukturou jsou transakční náklady trhu, i rizika s těmito transakcemi spjatá, poměrně nízká. Existuje velké množství specializovaných poskytovatelů služeb a výrobků, jejichž nabídka převyšuje poptávku. Za této situace dochází ke zvýšenému vyčleňování specializovaných činností mimo organizaci a k tendenci nakupovat výkony těchto činností v podobě služeb či výrobků na trhu. Díky specializaci jsou náklady na služby a výrobky zajišťované dodavatelsky zpravidla nižší, než kdyby si je organizace zajišťovala sama. V praxi existuje – outsourcing a integrace.
Organizace = nástroj pro zajišťování koordinace zdrojů za účelem efektivního naplňování cílů. Koordinace -
prostřednictvím organizace ( uplatnění principu autority a spolupráce )
-
prostřednictvím trhu (uplatňování principu konkurence )
Organizace - byly a jsou vytvářeny cílevědomě, jako účelově koncipovaná uspořádání lidí a dalších prostředků. Trh - vznikal a rozvíjel se víceméně spontánně (*A. Smith). Vznik organizace: vlastníci zdrojů se stávají součástí organizace a jsou smluvně zavázáni dodržovat stanovená pravidla a v rámci nich respektovat řídící působení nadřízených, se snižují transakční a informační náklady. Naproti tomu však vznikají náklady na koordinaci, resp. řízení v rámci organizace. Koordinace veškerých produktivních zdrojů není pochopitelně možná pouze prostřednictvím trhu či pouze prostřednictvím organizace. Extrémy (v praxi tomu tak samozřejmě není, ani být nemůže) -
koordinace pouze prostřednictvím trhu (hospodářství = hospodářské jednotky na úrovni jednotlivců)
-
koordinace pouze prostřednictvím organizace (hospodářství = jediná organizace)
1
2
b) Integrace
2 – Outsourcing, integrace a) Outsourcing = organizace vyčleňuje ze své působnosti takové činnosti, které není schopna vlastními silami provádět stejně efektivně jako organizace specializovaná (= nižší C, vyšší Kvalita). - nástroj prohlubování dělby práce mezi organizacemi. - při vhodné aplikaci může vést k výraznému zvýšení celkového efektu obou organizací – odběratele i dodavatele (=> Jak se tyto organizace o daný přírůstek efektu podělí, záleží na vyjednávací síle těchto dvou partnerů). Pro odběratelskou organizaci je výhodné, když dodávané produkty (služby či výrobky) nejsou příliš specifického charakteru a na trhu existuje řada organizací, které tyto produkty mohou dodávat a navíc existuje převis nabídky nad poptávkou. Za takových podmínek je vyjednávací síla odběratele vysoká, neboť má možnost, pokud to shledá výhodnějším, v krátké době a bez vysokých transakčních nákladů přejít ke konkurenci. Naproti tomu za situace, kdy dodávané produkty jsou vysoce specifické, stávající dodavatel má monopolní postavení, neboť alternativní dodavatelé neexistují a navíc panuje převis poptávky nad nabídkou, je vyjednávací síla odběratele nízká. Příklady outsourcing -
-
obslužné a pomocné procesy: ostraha a ochrana objektů, úklid objektů, stravování, ubytování a rekreace zaměstnanců, autodoprava, zajišťování informačních systémů a informačních technologií…
= předpokládá zvětšování kapacit. Organizace buď zdroje a činnosti, o které se chce rozšířit, sama vytváří, což znamená budování kapacit nových, nebo tyto zdroje, již existující, získává od jiných organizací. - Nejvolnější forma (KOOPERACE) = zůstává zachována právní i hospodářská samostatnost organizací. Dobrovolné sdružování volnou formou tím, že se vytváří příležitostné společnosti k provedení jednoho, nebo smluvně omezeného počtu projektů (např. pracovní společenství ve stavebnictví, konsorcia při úvěrových obchodech), vytváření zájmových společenství, vytváření odborných sdružení, která zastupují zájmy členských organizací navenek zejména vůči zákonodárné moci, veřejné správě, odborům a pod. Také: strategické aliance, může být vytvořen společný podnik (joint venture) => fúze. - Těsnější forma = omezení nebo zrušení hospodářské samostatnosti kooperujících organizací při zachování jejich samostatnosti právní. Hlavním znakem je podřízení sdružených organizací jednotnému vedení, buď získáním většinového vlastnického podílu ve sdružených společnostech (=> *HOLDING), nebo je jednotné vedení řešeno smluvně, aniž by šlo o vlastnické ovládání. - Nejtěsnější forma = ztráta nejen hospodářské, ale i právní samostatnost. Trvalé spojení do jedné organizace. Vzniká jedna organizace, a to cestou a) fúze (sloučení: A+B=A, splynutí: A+B=C)
hlavní procesy: výrobní podnik…
b) akvizice (zakoupením, pohlcením, nebo získáním)
-
duševní práce: činnosti účetní, právní, technické i manažerské
-
manuální práce: sezónní práce (zaměstnanci=dodavatelé, mobilita lidí roste)
Sdružováním organizace sledují řadu cílů:
Proces outsourcingu může nabývat například těchto podob: a) Stávající útvar je zrušen, nahrazen výkony dodavatelů. Pracovníci zrušeného útvaru jsou přeškoleni. b) Stávající útvar je ve fyzickém slova smyslu ponechán, je mu však dána právní subjektivita => *dceřinná společnost. c) Pracovně-právní vztah se dodavatelsko-odběratelským.
stávajícím
zaměstnancem
je
nahrazen
vztahem
Těsnost vztahů ODBĚRATEL – DODAVATEL je spjata s rizikem. Například při poskytování služeb zajišťujících zpracování informací (služby účetní a poradenské, provozování informačních systémů aj.), a to zejména za podmínek, kdy dodavatelská organizace poskytuje obdobné služby též organizacím, které jsou pro odběratele těchto služeb v pozici konkurentů, vzniká nemalé riziko, že informace, které dodavatelská organizace o odběratelské organizaci má, mohou být zneužity. Významná vlna outsourcingu proběhla v České republice v 90. letech 20. století. Důvodem byly nově vytvořené tržní podmínky: V centrálně řízené ekonomice, s chronickým převisem poptávky nad nabídkou, bylo jedinou možností podniku si maximální objem svých potřeb zabezpečovat svépomocí. S rozvojem tržního hospodářství nastal dynamický růst nabídky organizací specializovaných na různé služby.
3
•
zvýšení hospodárnosti prostřednictvím větší hospodářské jednotky (úspory z rozsahu)
•
posílení pozice na trhu, zlepšení konkurenční schopnosti vůči dodavatelům, odběratelům, resp. věřitelům
•
snížení rizika
•
získání mocenské pozice omezením konkurence
•
posílení pozice vůči státu a jiným sdružením (např. odborům)
ČR: dvě protichůdná období - první období (1.pol. 90.let), spjaté s politickou a ekonomickou transformací, tedy s vytvářením demokratického a tržního prostředí, byl dominující proces desintegrace. Velké státní podniky, vytvořené v prostředí centrálně plánované ekonomiky, byly v procesu transformace rozčleňovány na menší části, které pak byly privatizovány. Desintegrace organizací, resp. destrukce struktur předchozího společenského systému, otevírajícího cestu pro vytváření nových struktur. - druhé období (2.pol. 90.let), v podnikové sféře se začalo ukazovat, že v řadě případů je velikost podniků menší než optimální a stává se jednou z příčin nízké konkurenceschopnosti vůči velkým zahraničním společnostem. Dnes již klasickým příkladem snahy domácího kapitálu integrovat zdroje a vytvořit velké sdružení je vytváření holdingu. Za hlavní impuls pro nástup trendu k významným integračním procesům je možno považovat masivní vstup zahraničních investorů (střední a velké podniky se postupně staly dceřinnými společnostmi) velkých nadnárodních společností. Integrační procesy převažují i ve VS, kde dochází k integraci obcí, městských částí aj. 4
3 - Organizační struktura
Organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující.
= nástroj pro naplňování cílů organizace formulovaných v její strategii. „Struktura následuje strategii“
a) Procesní struktura = množina činností a sekvenčních, informačních či hmotně-energetických vztahů mezi lidmi.
- OS je třeba budovat v souladu s organizační strategií - „stavebním materiálem“ pro budování organizační struktury je organizační kultura (hodnoty, postoje, normy a vzorce chování zaměstnanců, vztahy mezi nimi). Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. - organizování = vytváření struktury systému, definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému. Podstata procesu organizování spočívá v definování
Procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární (= určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následné pak je zajištění realizace těchto činností). Obtížnost přesného ohraničení jednotlivých činností a jejich definování: útvar je stabilním prvkem hmotné podstaty, činnost je možno definovat až na základě určité míry abstrakce. Míra podrobnosti vymezení procesní struktury odpovídá míře možné standardizace jednotlivých činností a vztahů mezi nimi. Rozdíly jsou podstatné (rutinní práce lze standardizovat, ale u tvůrčích je problém) =>
• činností a informačních vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury, • funkčních či pracovních míst, což vede k definování útvarové struktury.
•
velmi podrobné a přesné vymezení struktury (technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, ověřování kvality výrobků, administrativní činnosti
Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí (proporce) Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti.
•
obecné definování u většiny procesů vážících se k řízení na vyšších stupních
Pokud je stupeň organizovanosti: •
•
Metody zobrazení procesní struktury:
nepřiměřeně nízký = EO se musí stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru a nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti. nepřiměřeně vysoký = snaha dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž může i následně znesnadňovat činnost (rozsáhlý a nepřehledný soubor pravidel determinujících chování celého systému) => řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy.
Z V1 V2
A1 V3 ÚTVAR X R1
V3 V4
A2 V6 ÚTVAR Y
V3 V5
A3 V6 ÚTVAR Z
K
Efekt organizovanosti
Primárním pořádacím principem je sekvence (následnost) jednotlivých činností procesu. Obdélníky = činnosti, s označením útvaru, ve kterém se realizují Šipky se symboly V = informační vstupy/výstupy do/z jednotlivých činností
Emax
b) Útvarová struktura = množina útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst... Pro vytváření či přetváření útvarové struktury je určujícím faktorem struktura procesní. Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je platňování principu jediného odpovědného vedoucího. Nedostatečná organizovanost
Sopt
Nadměrná organizovanost
5
Stupeň organizovanosti
6
b
Další struktury
a
• Nehierarchické struktura typu „améba“, „květ“, fraktálové struktury aj. Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v závazných předpisech. Existuje kodifikace tohoto řádu v předpisech dvojího druhu - orgware a software.
c
a) Orgware = organizační normy, vnitřní předpisy s větší či menší mírou podrobnosti vymezují, kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá. d
Množina je seskupována do procesů (a.) => Tím je vytvářena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazovány jednotlivým pracovníkům (b.) => dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována => Ustavení koordinačních míst (c.) => Završení koordinace ustavením dalšího koordinačního místa, koordinujícího zmíněná čtyři a řídícího, vybavenými potřebnými pravomocemi => *hierarchická útvarová struktura. Grafické zobrazení se nazývá organizační schéma.
Stanovy, statut = rámcová norma vymezující základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům. Organizační řád = základní norma vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu, sekundárně pak činnosti. Procesní normy primárně sledují procesy jdoucí „napříč“ útvary, sekundárně pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesů (tj. činnosti) realizují. Současné trendy teorie a praxe managementu vedou ke zvyšování zájmu o procesní struktury. b) Software = kodifikace vysoce algoritmizovaných a determinovaných procesů, které jsou plně prováděny prostředky výpočetní techniky. Zatímco orgware v podobě organizačních norem představuje předpisy pro činnost lidí, software v podobě počítačových programů představuje předpisy pro činnost technických zařízení.
S tu p e ň říz e n í:
U d ru h ý
U1
U2
U3
U4
p rv n í
n u ltý
Parametry této struktury: • Prvky • Výkonné = pracovní místa • Řídící = funkční místa • Vztahy (hrany, přímky, čáry • Mocenské = vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vyplývající z aplikace principu jediného odpovědného vedoucího • Informační • Stupeň řízení = tvořen prvky útvarové struktury, které jsou na stejné hierarchické úrovni. • Útvar = seskupení prvků organizační struktury, obsahující prvky výkonné - pracovní místa a příslušný prvek řídící - funkční místo. (U1 – U4 = U) • Rozpětí řízení = hodnota udávající počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu (= 4, Avg.=4)
7
8
Řada podniků působících v České republice je součástí německých nadnárodních společností (koexistence dvou organizačních subkultur = subkultura německých vlastníků, resp. top managementu a subkultura českých řídících a výkonných pracovníků.
4 - Organizační kultura = tzv. měkký faktor prosperity organizace - trend s rostoucí intenzitou, významný faktor pro koncipování organizační struktury a je „stavebním materiálem“ pro její budování - OK vzniká a rozvíjí se spontánně. Je produktem minulých činností a zároveň determinujícím faktorem činností budoucích. V porovnání s organizační strategii i s organizační strukturou je obvykle nejstabilnější. Lze ji chápat jako soubor
Klíčový standard české kultury - improvizace. Zatímco pro německou kulturu je improvizace vždy jen krajním řešením v důsledku nedostatečné přípravy a synonymem neprofesionality, pro každého Čecha je improvizace výrazem flexibility, vynalézavosti a odbornosti té nejvyšší úrovně, chápou ji jako svoji nejsilnější konkurenční výhodu oproti jiným kulturám. Komunikace
•
které jsou sdíleny v rámci organizace a
- ČR - přednost pozitivnímu sociálnímu vztahu a příznivému sociálnímu klimatu před aspektem věcným. Pro českou stranu je samozřejmostí věnovat při zahájení jednání poměrně dosti času vzájemnému poznání, německá strana to považuje za zbytečnou ztrátu času a snaží se k vlastnímu jednání co nejrychleji přistoupit.
•
které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.
- Německo – přesné a důkladné oddělování oblastí života a práce, pro českou kulturu je naopak typické jejich velmi časté a intenzivní vzájemné pronikání a propojování.
Organizační kultura, přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který má nadindividuální povahu.
Parametry OK - síla kultury = jednotnost sdílení kultury
Základní předpoklady OK velmi stabilní a odolné změně, pro člověka jsou natolik samozřejmé, že dokonce považuje za nevhodné o nich diskutovat ,má tendence je bránit, protože jejich ohrožování ho emočně destabilizuje.
-
na jejich bázi se vytvářejí hodnoty (=to, co je považováno za důležité,špatné/dobré), hodnoty organizace X hodnoty jednotlivců. Klíčové organizační hodnoty bývají vyjadřovány v etickém kodexu organizace (*PČR). Skutečné hodnoty se od nich mohou i dosti podstatně lišit. S hodnotami jsou spjaty postoje (= promítaji hodnotící vztah jednotlivce či skupiny vůči objektům hodnocení).
-
normy chování = nepsaná pravidla, která skupina přijímá a dodržuje a podle nichž se chová (způsob práce, vzájemná komunikace lidí v organizaci i mimo ni).
-
artefakty = uchopitelné součásti a projevy organizační kultury o materiální = architektura budov, zařízení kanceláří, výrobky produkované organizací, výroční zprávy, propagační brožury…
silná - ovlivňuje fungování organizace v podstatné míře slabá – nízké sdílení, neplní roli sjednocujícího činitele a vliv nevýrazný
- obsah kultury = obsah základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci sdílených, manifestovaných navenek prostřednictvím chování a artefaktů. Je velmi složitý, multiaspektový, obtížně vyjádřitelný fenomén Model obsahu OK -
Sociabilita = přátelské vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků, je zde nebezpečí tolerování slabého pracovního výkonu člena kolektivu ve jménu zachování dobrého přátelství.
-
Solidarita = soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Základem jsou společně sdílené pracovní cíle.
Sociabilita a solidarita se v organizační kultuře navzájem v různé míře prolínají.
o nemateriální = symboly (logo) organizace, jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály a ceremoniály.
Solidarita
!!!Organizační kultura je sdílena. Organizační kulturu nelze jednoduše realizovat tak, že by ji někdo formuloval a zavedl. Vzniká cestou spontánnosti spíš než příkazu. Faktory ovlivňující OK (interní a externí) • národní kultury, jazyk, historie, náboženství (nadnárodní společnosti, kde se střetávají vlivy různých národních kultur) • kultura tržního prostředí • profesní kultury • silné osobnosti zakladatele, resp. vůdce • délky existence organizace (časem - *krize identity, vznik subkultur)
-
vysoká
-
Byrokracie
Tým
Jednotlivci
Rodina
střední
základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování,
nízká
•
nízká
střední
vysoká
Sociabilita
9
10
Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je nízká. Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. “Hlavní je , že se máme rádi.” Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si nezištně pomáhat a pracovat jako tým. Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců. Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!!
5 - Organizační strategie Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace. STRATEGIE stanovuje: -
základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle)
-
základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů
Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování). Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů: -
analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor)…
a
právních,
o analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty. -
analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy, pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.), finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další).
Koncipování strategie -
klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders
-
zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.)
Porterova konceptu generických strategií - Strategie nízkých nákladů (cost leadership) = založena na využívání úspor z rozsahu (masová produkce standardních výrobků či služeb, hlavní konkurenční zbraní jsou nízké ceny. - Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů, konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita). Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat. V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na -
široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment
-
úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment
Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie. 1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje. 2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování kapacit a ve zvyšování tržního podílu) 3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta 4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě
11
12
Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa)
Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze.
a) OSe OK
OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace
- OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém
OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná
- je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak cestou implementace strategie měnit organizační kulturu.
Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově.
- obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu „rodina“ by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce. - vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury. - obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní implementaci strategie. Při implementaci OSe může nastat ve vztahu k OK: •
OSe je vágní a OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, žádný vývoj)
•
OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe)
•
OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK)
•
OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -)
Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah kultury silné. b) OSe Osa - OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe. - OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti)
Snížení stupně organizovanosti Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva. c) OK OSa - projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.) - při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální pravidla chování, resp. „táhly“ je žádoucím směrem.
Faktory (OSe => OSa) - stupeň organizovanosti Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability. OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů OK = spíše slabá a difusní Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost organizačních norem a větší význam jejich využívání. Projeví se to posunem optimálního stupně doprava.
13
14
a) funkční specializace
6 – Princip funkční a předmětné specializace Dělba práce = vztah mezi procesní a útvarovou strukturou (= jednotlivé činnosti se přiřazují jednotlivým útvarům). Toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů:
• •
Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky
a) princip funkční specializace
•
Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky…
Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby
- se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce.
+ Pozitivum
b) princip předmětné specializace
Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti.
- se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení.
- Negativum
Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů.
Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel.
vývoj
nákup
výroba I
výroba II
výroba III
prodej
výrobek 1
A11
A12
A13
A14
A15
A16
výrobek 2
A21
A22
A23
A24
A25
A26
výrobek 3
A31
A32
A33
A34
A35
A36
výrobek 4
A41
A42
A43
A44
A45
A46
výrobek 5
A51
A52
A53
A54
A55
A56
b) předmětná specializace •
pět útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku (divize)
•
divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice
+ Pozitivum Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize). - Negativum Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.
Model struktury činností – výchozí stav Funkční specializace
Předmětná specializace
vývoj
nákup
výroba I
výroba II
výroba III
prodej
výrobek 1
A11
A12
A13
A14
A15
A16
výrobek 2
A21
A22
A23
A24
A25
A26
A36
výrobek 3
A31
A32
A33
A34
A35
A36
A45
A46
výrobek 4
A41
A42
A43
A44
A45
A46
A55
A56
výrobek 5
A51
A52
A53
A54
A55
A56
vývoj
nákup
výroba I
výroba II
výroba III
prodej
výrobek 1
A11
A12
A13
A14
A15
A16
výrobek 2
A21
A22
A23
A24
A25
A26
výrobek 3
A31
A32
A33
A34
A35
výrobek 4
A41
A42
A43
A44
výrobek 5
A51
A52
A53
A54
GENERÁL NÍ ŘEDITEL
GENERÁ LNÍ ŠTÁBN Í
ŠTÁB NÍ
ÚTVAR VÝVOJ
ÚTVAR NÁKU
ÚTVAR VÝRO
•
výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně, materiálně…) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize).
•
probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních vývoj
nákup
výroba I
výroba II
výroba III
prodej
výrobek 1
A11
A12
A13
A14
A15
A16
výrobek 2
A21
A22
A23
A24
A25
A26
výrobek 3
A31
A32
A33
A34
A35
A36
výrobek 4
A41
A42
A43
A44
A45
A46
výrobek 5
A51
A52
A53
A54
A55
A56
Př.: Škoda Plzeň, Kovolit
ŠTÁB NÍ
ŠTÁB NÍ ÚTVA
ŠTÁB NÍ
ÚTVA R
c) funkční a předmětná specializace
ÚTVA R
DIVIZ E1
ÚTV AR
15
DIVIZ E2
Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí.
DIVIZ E3
Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této DIVIZ E4
DIVIZ E5
16
úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle principu funkční specializace (<= malá diverzita výrobního programu, malé objemy výroby).
7 - Rozpětí řízení = je parametr, který ovlivňuje tvar OSa a poměry v ní panující. Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě
Př.: Škoda Auto
-
malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá)
Automobilka (osobní automobily) = velký podnik s úzkým výrobním programem => členění na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod.
-
velkého rozpětí řízení nízká (plochá). průměrné rozpětí 2,84
a) Vysoká útvarová struktura Z hlediska řízení méně vhodné než
Vztah PS FS & Náklady
struktury nízké, a to ze dvou důvodů:
Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí
• vyžadují více EO (19:7).
uplatnění funkční a předmětné specializace.
• řízení se odehrává na více stupních (4:2). Faktory
Ve větším počtu případů půjde o posun
-
počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení
ve prospěch předmětné specializace.
-
velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě)
Poznámka: Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací.
b) Nízká útvarová struktura průměrné rozpětí 6
NÚS jsou sice výhodnější než vysoké, ale rozpětí řízení je limitováno!! EO nemohou zvládnout řízení libovolného počtu lidí. Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří: • výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici… • podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených = může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace). • výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO. • míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO. • různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO. • stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO. • intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce. • stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti.
17
18
• stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon. • prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky)
Typy útvarových struktur Typy útvarových struktur se liší podle -
druhů útvarů
Kolik tedy má mít vedoucí přímých podřízených?
-
druhů vztahů mezi nimi
Případ od případu se značně liší.
-
zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího
-
nejvyšší úrovně OJ => RŘ = 6 – 12
-
nejnižší úrovně OJ => RŘ = 25 - 35 V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy: • liniovou organizační strukturu,
Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)? Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení. POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení.
• funkční organizační strukturu, • liniově-štábní organizační strukturu. V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme:
ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují.
• projektovou koordinaci,
Trend současnosti
• maticovou organizační strukturu.
• projektovou organizační strukturu,
Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů.
19
20
8 - Tradiční organizační struktury
-
neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné, ?odpovědnost?).
-
myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů organizační struktury.
a) Liniová organizační struktura (LOS) -
nejstarší typ útvarové struktury
-
založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného.
-
„čistá“ hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy.
-
historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností).
-
dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře.
c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS) -
nejrozšířenější typ
-
tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury).
-
základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát štáb.)
b) Funkční organizační struktura (FOS) -
zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení.
-
Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky).
liniové útvary
-
21
štábní útvary
Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího.
22
Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů.
Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na: Osobní štáb -
sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník)
-
plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu „být vedoucímu k ruce“) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost.
Generální štáb -
vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ)
-
asistent a poradce
-
jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod.
Specializovaný štáb -
řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení
-
pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu)
V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného odpovědného vedoucího. Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu. gen. ředitel
odd. roz. řízení
odd. právní
úsek person. řed. personální
úsek ekonomický
sekr.
sekr.
odd. jakosti
úsek obchod.
divize B
odd. ekonom.
odd. kontroly
obchod. řed.
sekr.
sekretariát
ved. provozu B2
úsek technic.
ved. provozu B2
dílna B22 mistr
technic. řed.
Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní.
sekr.
řed. divize C
odd. obchod.
sekr.
Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik může dát příkaz k vyřazení stroje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti jednotlivých štábních útvarů.
odd. bezp. práce
řed. divize B
řed. divize A
Tyto funkční vztahy mohou obsahovat: Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd.)
Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový vedoucí.
sekretariát
ekonom. řed.
Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční, vybavené dílčí, specializovanou pravomocí.
odd. tech. příp. v.
ved. provozu B3
VDÚ*
mistr
mistr
plánovač * VDÚ - výrobně dispečerský útvar
23
24
9 - Cílově-programové organizační struktury • • •
funguje efektivně ve stabilních podmínkách díky dělbě práce mezi štáby a linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace.
-
má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky.
-
zabývají se pouze daným projektem
-
jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!!
v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost, neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky.
liniový vedoucí
provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační struktura. štábní útvar
a) Projektová koordinace
projektová skupina
štábní útvar
Vedoucí projektu
= pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu). Koordinátor projektu
technické zabezpečení
-
zabezpečuje přípravu a realizaci projektu
-
koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku
nákup
dispečerské řízení
c) Maticová organizační struktura -
kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur.
-
znázornění organizování útvarů
Liniový vedoucí liniový vedoucí
o svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary) Koordinátor projektu koordinátor projektu
o vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy) gen. ředitel
štábní útvar štábní útvar
štábní útvar štábní útvar
štábní útvar štábní útvar
útvar konstrukce
útvar technologie
ved. útvaru konstrukce
-
ved. útvaru technologie
útvar plánování ved. útvaru plánování
útvar marketingu ved. útvaru marketingu
projektová skupina A
velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka)
ved. projektu A
projektová skupina B
b) Projektová organizační struktura
ved. projektu B
= v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často)
projektová skupina C ved. projektu C
Projektová skupina -
vytvářená pro řešení jednotlivých projektů
-
přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení (pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak zevnitř společnosti, tak zvenku)
-
*interdisciplinární, značně heterogenní tým. 25
-
typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ)
26
-
vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů.
=> kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely. Model 1 - vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řízení (= tedy u vedoucích štábních útvarů). - vedoucí projektu si „objednává“ práci u jednotlivých štábních útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat. Model 2 - vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů). - vedoucí projektu „najímá“ pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude. - bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky. Společnosti – maximum projektů Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat. Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích… Společnosti – minimum projektů Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím finálním produktem. Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na projektu je film či televizní pořad. Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci jednotlivých států.
10 – Podstata a druhy rozhodování Rozhodování = klíčový prvek řízení a správné rozhodnutí EO je podmínkou nutnou (nikoliv postačující) pro dosažení zamýšleného cíle. Pokud EO rozhodne chybně, představují všechny následující aktivity a kroky jdoucí nesprávným směrem (někdy se dá v průběhu zvrátit, ne vrátit!!!).
Rozhodování je volba mezi více variantami chování. a) Malá rozhodnutí Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často ho lze napravit. b) Střední až velká rozhodnutí Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem). • Osobní rozhodování = člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž rozhodování manažerské). *stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné (vnitřní předpisy organizace). Hranice mohou determinovat • postup při rozhodování • dobu, do které se musí rozhodnout Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy) Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů) Manažerské rozhodování Rozhodovatel – manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement – problém spíš s nadměrností). Rozhodovací problémy - jsou složité - vyznačují se neurčitostí - obtížně algoritmizovatelné Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace,
27
28
kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou výsledky a podle nich je hodnocen.
11 - Organizační stránka rozhodování
rozhodování osobní politické velitelské správní manažerské
Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího subjektu posuzovat jeho: • informační zabezpečení • kvalifikační předpoklady • zájmovou orientaci
naplňování zájmu vlastního jiných lidí (rozhodovatel koná v zájmu nadřízeného, zaměstnavatele aj.)
rozhodnutí je realizováno zpravidla rozhodovatelem zpravidla jinými lidmi
stupeň determinace velmi nízký nízký až střední nízký až vysoký vysoký nízký až střední
a) informační zabezpečení Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné).
Manažerské rozhodování -
organizační procesní
b) kvalifikační předpoklady Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy úloh.
DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ Kdo? O čem?
Jak?
ORGANIZAČNÍ STRÁNKA
PROCESNÍ STRÁNKA
- informační zabezpečení - kvalifikační předpoklady - zájmová orientace
- cíle - varianty chování - kritéria - stavy okolí
ROZHODOVÁNÍ Individuální
Správné určení distribuce rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je pro úspěšné řízení nanejvýš důležité.
c) zájmová orientace Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-). Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom: • o čem má lepší informace • pro co má lepší kvalifikaci • vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)?
kolektivní
Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků. Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové) • dlouhodobý časový horizont • obtížně algoritmizovatelné • velkoplošný dopad důsledků rozhodování Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní) • krátkodobý časový horizont • dobře algoritmizovatelné • maloplošný dopad důsledků rozhodování
29
30
!!POZOR: Pokud je možnost, volme vždy ten nejnižší stupeň: • obrana proti samovolným centralizačním tendencím (typické pro hierarchickou strukturu) • snížení vzdálenosti mezi místem rozhodování a místem jeho realizace
oblast stát družstvo
a) individuální rozhodování - na postech EO obvykle uplatněn princip jediného odpovědného vedoucího (= manažer je vybaven pravomocí samostatně rozhodovat o tom, co přísluší jeho funkčnímu místu). Manažer - má právo sám rozhodovat o daných záležitostech - má moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto rozhodování - nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování
společenská organizace, asociace vysoká škola akciová společnost
primární rovina občané Členové družstva Členové (členská základna) akademická obec valná hromada
sekundární rovina parlament, vláda aj. představenstvo, kontrolní komise, členská schůze, pokud má družstvo do 50 členů Výbor, revizní a kontrolní komise
akademický senát představenstvo, dozorčí rada
Manažer se nemůže vyhnout odpovědnosti tím, že nerozhodne, či bude rozhodování oddalovat!! Existuje pouze část rozhodnutí, která zcela jasně náleží do působnosti EO a je normativně stanoven termín, do kterého je nutno rozhodnout (správní řízení, vnitropodnikový plán). Řada rozhodnutí (rozhodnutí na vyšších funkčních místech) však součástí formálního systému není a v takovém případě pak existuje určitý manipulační prostor. Pokud manažer neví => nerozhoduje a řešení problému odloží na dobu, kdy bude mít pro správné rozhodnutí lepší podmínky (leúší informace, hlubší analýzu). Oddálením rozhodnutí se může rovněž stát, že daný problém zmizí, záležitost se vyřeší sama = vyřešení problému bez aktivního přičinění manažera. Oddálení rozhodnutí, resp. oddálení sdělení rozhodnutí bývá často součástí taktiky při vyjednávání.
b) kolektivní rozhodování - na funkčních místech, kde princip jediného odpovědného vedoucího uplatněn není, ale rozhoduje kolektiv (uplatnění demokratického principu) = participace na rozhodování všech prvků daného celku, jehož se rozhodování týká (řízení demokratických států, v řízení politických stran, družstva, společenské organizace). V podnikové sféře – akciové společnosti (rozhodování většího počtu vlastníků dle výše vlastnického podílu). Kolektivní rozhodování zahrnuje v primární rovině všechny členy dané komunity. V sekundární rovině pak probíhá v účelově vytvořených kolektivech – členy delegovaných orgánech.
31
32
Kolektivní rozhodování se provádí zpravidla prostřednictvím hlasování. Pro hlasování musí být a priori dána pravidla. Východisko = princip rozhodování ve prospěch většiny (modifikace = kvalifikovaná většina, různá váha hlasů hlasujících osob, konsensus, právo veta). Problém odpovědnosti = za rozhodnutí nese odpovědnost kolektiv a také vůči kolektivu je uplatňována sankce při nesprávném rozhodnutí (odvolání představenstva akciové společnosti valnou hromadou). Tajné hlasování - podmínky pro svobodné vyjádření vlastního stanoviska - snižuje míru osobní zodpovědnosti za individuální rozhodnutí
12 – Fáze rozhodovacího procesu Rozhodovací proces = jak příprava, tak vlastní rozhodnutí (mohou se lišit délkou doby). Fáze rozhodovacího procesu: - definování (D) - analyzování (A) - generování (G) - klasifikace (K) - hodnocení (H) - rozhodování (R) Oblast (D, A, G) = rozšiřování daného řešení a předpokládá divergentní myšlení (typický tvůrčí přístup vedoucí k narůstání objemu informací a košatění nových myšlenek).
Při přijímání rozhodnutí dochází v daném orgánu ke spolupráci i konkurenci - extrémní dominance spolupráce = jednota názorů, ať už skutečná, či pouze deklarovaná. Kritičnost a tříbení názoru ustupuje do pozadí, což se může projevovat v nedostatečné kreativitě. - extrémní dominance konkurenčních vztahů = rozpad daného kolektivu na menší skupiny či jednotlivce bez snahy o nalezení společného řešení. Každý člen daného kolektivu musí mít právo vyslovit svoje názory a být ostatními vyslyšen.
Oblast (K, H, R) = zužování, opírající se o myšlení konvergentní (= sledování daných postupů, s cílem dospět k jednoznačnému závěru – rozhodnutí).
Má-li být kolektivní rozhodování funkční, musí být přijímání rozhodnutí vedeno cestou dialogu, což předpokládá, že vztahy spolupráce a konkurence jsou v rovnováze.
Východiskem rozhodovacího procesu je tedy nikoliv definování problému, ale definování cíle. Cíl = žádoucí stav, který má nastat.
Příprava rozhodnutí - pečlivé promyšlení a snaha zvážit různé okolnosti (ind.-manažer, kol.-diskuse). Při složitějších úkolech je lepší, když se manažer poradí (interně,externě). To co popisujeme, je charakteristické pro rozhodnutí prováděná ad hoc, tedy pro nestandardní situace. Je však třeba si uvědomit, že řada rozhodovacích procesů, které v organizaci probíhají, mají standardizovaný charakter. To znamená, že organizačními předpisy je stanoveno nejen, kdo o dané věci rozhoduje, ale rovněž kdo provádí přípravu rozhodnutí. Participace jiných osob na přípravě rozhodnutí zpravidla dvojí efekt: • posilují se kapacity využitelné pro rozhodovací proces • usnadňuje se realizace rozhodnutí Zainteresovanost na přípravě rozhodnutí je typickým rysem participativního a liberálního stylu vedení. Bez ohledu na to, v jakém rozsahu se na přípravě rozhodnutí podílejí další osoby odpovědnost za rozhodnutí leží vždy na bedrech rozhodovatele – manažera či orgánu. Špatné rozhodnutí v závažné záležitosti může přivodit: - otřesení pozice rozhodovatele - ztrátu jeho důvěryhodnosti - odvolání z funkce
a) DEFINOVÁNÍ
Častěji se však setkáváme se situacemi kdy cíl, jako východisko rozhodovacího procesu, je třeba stanovit. Bude tomu tak vždy mimo případy, kdy cíl bude opravdu obecně dán, nebo kdy cíl pro daný rozhodovací proces bude určen z vnějšku (nadřízeným pracovníkem, právním předpisem). Cíl musí být • stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí, • orientován správným směrem, • dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje, • reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním Správné stanovení cíle je klíčovým faktorem úspěšnosti rozhodovacího procesu. Cíle -
singulární plurální (více cílů najednou, v podnicích) o cíle v hierarchických vztazích = naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího.
Příklad Za příklad může sloužit situace, kdy zvýšením produktivity práce a zvýšením počtu pracovníků (cíle hierarchicky nižší) vede ke zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší). Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu“
33
34
• komplementárním (maximalizace služeb pro zákazníky dosažení největšího podílu na trhu) • konkurujícím (úspora výrobních nákladů zvýšení spokojenosti pracovníků) • neutrálním = naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle (minimalizovat výrobní náklady na produkt umístit produkt na co nejlepším místě v prodejně) Problém = překážka, která brání přechodu od stavu reálného, který je nevyhovující, ke stavu žádoucímu. Chceme-li dosáhnout cíl, musíme vyřešit (odstranit) problém. Někdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V řídící praxi se však častěji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémů se v běžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich řešení pozdě. Důležité je však rozpoznání právě těchto problémů. Řešení důsledků na místo příčin není totiž vždy dobré. Příklad Problém opakované absence pracovníků na pracovišti je možno řešit systémem zástupů, prostřednictvím přesčasové práce, plánovaných kapacitních rezerv apod. Pokud se však budeme zabývat tím, co je pravou příčinou těchto absencí a zjistíme, že v nemalé míře to je nízká loajalita pracovníků vůči organizaci a spolupracovníkům, pak je třeba řešení hledat někde jinde - ve zdokonalení motivačního systému, rozvoji pozitivních mezilidských vztahů atd. Zjišťování a odhalování pravých příčin je proces jdoucí do hlubin problému, k odhalování jeho kořenů. Jde o hledání kauzálního řetězce (příčina => následek = příčina…)
Výstupem fáze definování je vymezení cíle, kterého má být dosaženo, nebo problému, který má být řešen.
b) ANALYZOVÁNÍ Běžný zvyk svádí k tomu, již nyní intuitivně směřovat ke konkrétní představě jak rozhodnout. Ovšem tato představa zatím není podložena dostatečnou analýzou potřebných informací. Je proto třeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potřebné pro řešení problému • bylo zajištěno efektivní získávání informací • byl určen vhodný rozsah informací • byla provedena správná interpretace získaných informací Současnost - nadbytek informací => zorientování se, zjistit disponibilní informační zdroje, posoudit jejich kvalitu, dostupnost a náklady spojené s jejich využíváním. Patrně nejdůležitější je rozpoznání relevantnosti informací (podstatné / nepodstatné).
přičemž předpokládá, že ztráty vyvolané oddálením rozhodnutí budou podstatně vyšší než přínosy z dodatečných informací. MU při zvětšování rozsahu informací klesá, zatímco MC na jejich získávání rostou (optimum). Pozor - správná interpretace analýzy informací (uplatnění úsudku) Rozhodování je orientováno ex ante = bude se naplňovat v budoucích, nikoliv současných podmínkách (=> informace o budoucnosti = pravděpodobnostní charakter, „předpověď“).
Výstupem analyzování je soubor relevantních, důvěryhodných informací, včetně jejich interpretace, připravených pro využití v dalších fázích rozhodovacího procesu. c) GENEROVÁNÍ K danému cíli nevede jedna cesta, ale mnoho cest. Nejdříve je třeba tyto cesty, resp. způsoby řešení nalézt, pak posoudit a teprve potom vybrat to řešení, které se jeví jako nejlepší (varianty chování). Varianta chování je jedna z cest k dosažení cíle, resp. jeden ze způsobů řešení problému. Generování = nalezení co nejširší palety variant, jak dosáhnout cíle, jak vyřešit problém (nepracovat s jednou variantou, resp. modifikacemi jedné varianty!!!). Metody podporující kreativitu • systematicko-analytické (např. morfologická analýza) • stimulující intuici (např. brainstorming) Morfologická analýza = řešení problému se rozdělí na řešení jeho jednotlivých částí. Pro vyřešení každého z těchto dílčích problémů se hledá několik variant. Varianty řešení celkového vznikají systematickou kombinací variant řešení dílčích. Díky systematické kombinaci variant dílčích řešení může být objevena taková varianta řešení celkového, na kterou by se běžným postupem nepřišlo. Brainstorming = stimulace kreativní činnosti týmu. Účelem této známé metody je rychlé získání značného množství často velmi neobvyklých řešení, nebo alespoň inspirativních námětů k řešení zadaného problému. Mezi členy týmu by neměly být vztahy nadřízenosti a podřízenosti, či jiné vztahy, které by mohly bránit spontánnosti a svobodnému vyjadřování myšlenek. Někdy bývá vhodné do týmu zařadit člověka, který je v řešené oblasti laikem (inspirace a neotřelost). Uvolněná atmosféra. Členové týmu vyslechnou formulaci problému a jsou vyzváni, aby navrhovali řešení. Návrhy řešení musí být stručné (jedna krátká věta) a nijak se nezdůvodňují. Každý návrh vedoucí diskuse zapisuje ihned po jeho artikulaci na tabuli. Návrh je zakázáno kritizovat či jakkoli komentovat. Díky tomu, že jsou vyslovené návrhy ostatními členy týmu vnímány, stimulují jejich kreativitu. Po hodině tvůrčí potence týmu zpravidla ochabuje a brainstormingovou diskusi je vhodné ukončit.
Problém - limitace časem, řešitelskými kapacitami i finančními zdroji. Pokud se člověk dostane do časového tlaku, je nucen vystačit s menším objemem zpracovávaných informací,
Výstupem fáze generování je dostatečně široký vějíř námětů, jak dosáhnout
35
36
daný cíl, resp. jak řešit existující problém.
d) KLASIFIKACE Fáze generování přinesla relativně rozsáhlý materiál v podobě množství často velmi „surových“ návrhů, spíše námětů. V dané fázi je třeba z tohoto materiálu „vytěžit“ to, co je v něm cenné. Z množiny námětů je třeba na základě kritického posouzení vytřídit takové náměty, které jsou evidentně nesmyslné, popřípadě duplicitní, či zjevně nic nepřinášející. Následně je nutno provádět utřídění této množiny. Náměty se stejným, resp. podobným obsahem, avšak různě nazvané, je nutno seskupit a terminologicky sjednotit a dát řád. Náměty je po jejich vytřídění a utřídění třeba zpravidla dovést do úrovně propracovaných návrhů řešení, představujících varianty chování, které je možno podrobit hodnocení.
Výstupem fáze klasifikace je soubor variant chování připravených k hodnocení. e) HODNOCENÍ = těžiště rozhodovacího procesu, posouzení jednotlivých variant podle kriterií.
-
hodnocení rizika jemné hodnocení = na základě explicitně formulovaných kritérií, s využitím formalizovaných technik a pravidel rozhodovací analýzy
1) Předběžné hodnocení = o posouzení variant z hlediska jejich realizovatelnosti. V souboru variant je třeba nalézt ty, které jsou variantami nepřípustnými, protože nejsou schopny naplnit cíl, nebo překračují určité omezující podmínky. Př.: Realizace nové technologie, která sice naplňuje cíl vymezený produkčními parametry, ale překračuje právně stanovené limity dopadu na životní prostředí. Dobrou pomůckou, kterou můžete využít pro odhalení slabin posuzovaných řešení je: Metoda ďáblova advokáta = týmová diskuse. V týmu je stanovena osoba, jejímž úkolem je napadat navrhovaná řešení „ďáblův advokát“ (odborník). Ten se snaží zpochybnit posuzované návrhy z nejrůznějších hledisek. Nemusí svá zpochybnění dokazovat ani zdůvodňovat. Důkazní břemeno je na straně ostatních členů týmu, kteří jsou v roli předkladatelů a obhajovatelů navržených řešení. Musí se diskutovat k problému!!! Antibrainstorming (modifikace) = roli ďáblova advokáta přebírá celý tým. Analogicky k brainstormingu se daný tým snaží vyprodukovat vůči jednotlivým návrhům řešení co nejvíce zpochybnění.
Cíl: realizace nové budovy organizace, s přesně stanovenými funkčními a technickými parametry. Kritérium: náklady
Metoda párového porovnávání Předpoklad: člověk není schopen současně porovnat větší soubor variant => porovnávání v rámci celé množiny se proto rozkládá na porovnávání jednotlivých dvojic. Hodnotitel porovnává dvojice variant, aniž by mu bylo zadáno, z jakého hlediska má porovnání provádět a ani on sám si hledisko vědomě neformuluje = subjektivní intuitivní porovnávání.
Při aplikaci může jít o uplatnění jednoho kriteria, nebo soubor kriterií.
Lze formulovat kritéria předem, ale to pak snižuje výsledek intuitivní schopnosti člověka/lidí.
Požadavky na kritéria: - úplnost = zajištění všech přímých i nepřímých důsledků variant řešení. - operacionalita = kriterium musí mít jasný a jednoznačný smysl a být pro rozhodovatele plně srozumitelné (lepší u kvantitativního charakteru, než u kriterií kvalitativních). - měřitelnost = změření důsledků variant vzhledem k tomuto kriteriu (hodnoty, body). - neredundance = každé hledisko důsledků variant řešení vchází do hodnocení pouze jednou (př.: celkové náklady a mzdové náklady). - minimální rozsah = počet kriterií by měl být co nejmenší (=>přehlednost hodnocení, ale nesmí se to však dít na úkor úplnosti souboru kriterií).
Výstupem předběžného hodnocení je selekce těch variant chování, které jsou nepřípustné z důvodu neschopnosti naplnit daný cíl, resp. vyhovět omezujícím podmínkám.
Kritérium = měřítko pomocí něhož je možno vyjádřit stupeň naplnění cíle. Cíl: maximalizace zisku => Kriterium: zisk
Kritérium - výnosového typu = vyšší hodnota kriteria představuje lepší plnění cíle - nákladového typu = lepší plnění cíle je dáno nižší hodnotou kriteria Fáze hodnocení - předběžné hodnocení = často ještě bez explicitní formulace kritéria
37
38
13 - Hodnocení rizika Každé rozhodování je v manažerské praxi zatížené rizikem neúspěchu. Pokud formulujete určitou variantu chování jako jednu z možných cest k dosažení daného cíle, předpokládáte existenci určitých podmínek, které zajišťují, že touto cestou se skutečně k cíli dostanete. Pokud ovšem tyto předpokládané podmínky existovat nebudou, může dojít k tomu, že daná varianta nedosáhne cíle vůbec, nebo jenom částečně, či neefektivně.
?
NE
ANO
!
Stav okolí = množina faktorů, jež v podstatné míře ovlivňují dosažení cíle. Jejich působení rozhodovatel ovlivnit nemůže, pouze je může předvídat. Při hodnocení rizika musíte analyzovat, co pro danou úlohu představuje onen soubor faktorů a jaké působení v budoucnu lze očekávat. V dané dílčí fázi jde zejména o to, aby se prověřilo, zda některé z možných působení stavu okolí vůči dané variantě nemůže způsobit nejen nedosažení cíle => měl byste takovou variantu chování vyloučit jako nepřípustnou. Příklad Představte si stavební firmu, která potřebuje finanční prostředky na nákup pozemků pro rozsáhlou výstavbu rodinných domů, popřípadě pro následný prodej za předpokladu, že jejich cena podstatně stoupne. Pro dosažení vytyčeného cíle - získání finančních prostředků a následný nákup pozemků mohou být zvoleny 3 varianty: a) úvěr u banky, b) zapojení společníka, který jako vlastnický vklad do firmy potřebné prostředky přinese, nebo c) vložení záloh na právě zahajovanou výstavbu od stávajících klientů do spekulativních transakcí na burze. Je zřejmé, že každá z variant je zatížena určitým rizikem, nicméně evidentně nejvyšším rizikem je zatížena varianta třetí, a proto by měla být za normálních podmínek vyloučena jako nepřípustná. Přesto, že když to na burze „vyjde“, tedy stav okolí bude příznivý, představuje nejefektivnější způsob získání potřebných finančních prostředků (prakticky „zadarmo“), zatímco v případě úvěru je „cenou“ úrok, v případě nového společníka ztráta podnikatelské samostatnosti původního majitele. Ovšem, když to na burze „nevyjde“ a prostředky vložené do spekulace budou z části nebo zcela ztraceny, hrozí krach firmy. Z uvedených důvodů je dobré se pokusit zařadit každou z variant do některého z kvadrantů níže uvedeného grafu. Za tím účelem je třeba zjistit, při jakém budoucím stavu okolí dopadne daná varianta nejhůře a následně odhadnout pravděpodobnost, s jakou tento stav okolí může nastat, minimálně v binární podobě „velká – malá“ pravděpodobnost. Dále je třeba zjistit, resp. odhadnout, jaké negativní důsledky pro naplnění sledovaných cílů to bude mít, opět minimálně v binární podobě „zanedbatelné - fatální“. Obrázek Pokud daná varianta spadá do levého dolního kvadrantu, je možné ji přijmout bez obav. Varianta zařazená do pravého horního kvadrantu by měla být z dalšího řešení jednoznačně vyloučena. Varianta nacházející se v levém horním kvadrantu platí, že je sice velmi pravděpodobné, že to nedopadne dobře, ale pokud se tak stane, žádné závažné důsledky to nebude mít. Pravý dolní kvadrant = pravděpodobnost neúspěchu je sice nízká, nicméně pokud se tak stane, jsou důsledky fatální. Nicméně v praxi jsme často svědky toho, že nebezpečí plynoucí z podcenění sice málo pravděpodobných, ale přesto možných negativních důsledků je podceňováno a tyto varianty bývají realizovány, a to zvláště tehdy, kdy za předpokladu příznivého stavu okolí přinášejí vysoce pozitivní efekt. 39
zanedbatelný
fatální negativní důsledek
obr. 1: Dopad stavů okolí na jednotlivé varianty
Hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy Varianty, které prošly sítem první a druhé dílčí fáze hodnocení, je třeba podrobit hodnocení prostřednictvím technik a pravidel rozhodovací analýzy s využitím zejména rozhodovacích matic. Na tomto místě si připomeňme, že v rámci předchozích etap rozhodovacího procesu jsme si vymezili čtyři základní pojmy (prvky), jež s rozhodováním neodlučitelně souvisí a se kterými budeme v následujícím textu systematicky pracovat. Jsou to: • cíle • varianty chování (V) • kritéria (K) • stavy okolí (S) Podle pravděpodobnosti stavů okolí rozlišujeme tři rozhodovací situace: • Rozhodování v podmínkách jistoty. Stav okolí ve sledované oblasti je pouze jeden, pravděpodobnost jeho výskytu je 100 %. • Rozhodování v podmínkách rizika. Stavů okolí ve sledované oblasti je více, známe jejich úplnou varietu. Pravděpodobnost výskytu jednotlivých stavů okolí je známa. • Rozhodování v podmínkách nejistoty. Stavů okolí ve sledované oblasti je více, známe jejich úplnou varietu. Pravděpodobnost výskytu jednotlivých stavů okolí však známa není. V praxi se setkáváme obvykle se situací rozhodování v podmínkách nejistoty (modifikace = není známa pravděpodobnost výskytu jednotlivých stavů okolí + není známa ani jejich úplná varieta) 40
Na místě je snaha o systematické generování různých scénářů budoucností a utvoření určitého vějíře pravděpodobných budoucností (co v předmětné oblasti může nastat a jak to, co nastane, ovlivní úspěšnost té které z variant navržených pro dosažení daného cíle).
Obecně platí, že jak variant chování, představujících různé možnosti chování, tak stavů okolí je větší počet. Množinu variant označujeme jako akční prostor, množinu stavů okolí jako stavový prostor.
14 – Vicekriteriální rozhodování v podmínkách jistoty Rozhodování v podmínkách jistoty = rozhodování v takové situaci, kdy existuje jen jeden stav okolí, to znamená, že v budoucnu nemůže nastat změna prostředí, která by měla dopad na volbu rozhodnutí. Obecný tvar rozhodovací matice Dij za podmínek jistoty - je aplikovatelný a modifikovatelný na jakoukoliv rozhodovací situaci za podmínek jistoty. Obecný tvar rozhodovací matice vypadá takto: K1 K2 ….. Kj ….. Kn v1 v2 ….. vj ….. vn V1 D11 D12 ….. D1j ….. D1n V2 D21 D22 ….. D2j ….. D2n ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. Vi Di1 Di2 ….. Dij ….. Din ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. Vm Dm1 Dm2 ….. Dmj ….. Dmn varianty Vi kriteria Kj s váhou vj D11, D12 = dílčí užitek varianty Vi pro naplnění cíle dle kritéria Kj za stavu okolí S. Tento stav okolí je za podmínek jistoty pouze jeden. Dij = v j ⋅ x ij Příklad: ZADÁNÍ: Podnik potřebuje pro zavedení nového produktu novou výrobní linku a vedení podniku stojí před rozhodnutím, který typ výrobní linky má pořídit. V nabídce jsou tři typy. Jmenovitý výkon každého z nich je stejný, a to 12 000 ks výrobků za rok. Rovněž tak maximální výkon všech tří typů je stejný a činí 14 000 ks výrobků za rok. Náklady na výrobu při jmenovitém výkonu jsou (viz údaje v další části textu) u všech tří linek téměř shodné. Zakoupení a instalace každého z uvedených typů představuje tři varianty chování, mezi kterými je třeba zvolit. Vzhledem k tomu, že podnik má málo finančních prostředků, které může do tohoto zařízení investovat, je při výběru varianty uplatňován jeden dominantní cíl (kritérium): minimalizace pořizovacích nákladů => jednokriteriálního rozhodování v podmínkách jistoty.
V1 linka 1 V2 linka 2
41
K1 pořizovací cena (tis. Kč) 40 000 30 000
42
K1 - pořizovací cena (= stupeň naplnění cíle c1) C1 - minimalizace pořizovacích nákladů => vybereme nepochybně variantu V2. Př.: Předpokládejme tedy, že dalším důležitým cílem je dostupnost potřebných finančních prostředků. Dejme tomu, že 30 mil. Kč může podnik pro tento účel uvolnit z vlastních finančních zdrojů, další potřebné finanční zdroje musí být kryty úvěrem. Lze předpokládat, že vzhledem ke značné zadluženosti podniku bude získání tohoto úvěru obtížné. Rozhodovací matici rozšíříme o další sloupec resp.další kritérium, kde kritérium K2 - potřebná velikost úvěru, bude vyjadřovat (nepřímo úměrně) stupeň naplnění cíle c2 - dostupnost finančních prostředků.
V1 V2 V3
linka 1 linka 2 linka 3
K1 pořizovací cena (tis. Kč) 40 000 30 000 60 000
K1
K3
K4
K5
K6
pořizovací cena (tis. Kč)
velikost úvěru (tis. Kč)
dodací lhůta (měs.)
doba životnosti (roky)
variabilní náklady (Kč/ks)
image
10 8 12
500 520 417
12 6 4
středí malá velká
Je tedy zvažováno těchto šest cílů měřených těmito šesti kritérii: cíl c1: minimalizace pořizovací ceny c2: dostupnost finančních prostředků c3: minimalizace dodací lhůty c4: maximalizace doby životnosti c5: minimalizace variabilních nákladů c6: maximalizace image
potlačení cílů
b)
určení úrovně nároků
c)
analýza užitku
a) Pravidlo potlačení cílů = pro volbu varianty rozhodovatel považuje za významné pouze jedno kritérium. Všechna ostatní kritéria ignoruje => nepřiměřené zjednodušení řešení.
K1
10 000 0 30 000
=> *vícekriteriální rozhodování při konkurujících si cílech v podmínkách jistoty.
a)
S ohledem na konkurenci je třeba přijít na trh s novými výrobky co nejdříve. Významným cílem bude proto minimalizace dodací lhůty linky, včetně její montáže a uvedení do provozu. Dalšími důležitými cíli by mohla být maximalizace doby životnosti a minimalizace variabilních nákladů, tj. nákladů na mzdy, materiál, energii a údržbu. Důležitým cílem může být též maximalizace image závisející na tom, od jak významného výrobce je daná linka pořizována. Na základě závazných informací od dodavatelů zmíněných tří zařízení můžete rozhodovací matici doplnit takto:
40 000 30 000 60 000
Pravidla rozhodování při konkurujících si cílech za podmínek jistoty
Pravidla:
K2 velikost úvěru (tis. Kč) 10 000 0 30 000
Z rozhodovací matice vidíme a z podstaty věci vyplývá, že vztah mezi oběma cíli je komplementární (Volně řečeno: čím je pořizovací cena linky nižší, tím snadněji můžeme sehnat peníze a naopak). Na základě použitých dvou kritérií se podnik nepochybně rozhodne opět pro variantu V2.
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
Zatímco v předchozí rozhodovací matici byl vztah mezi původně zvažovanými dvěma cíli komplementární, ve sledované rozhodovací matici se rozšířením množiny cílů většina z nich dostala do vztahů konkurenčních (čím nižší pořizovací cena linky (+c1), tím nižší doba její životnosti (-c3).
kritérium K1: pořizovací cena K2: velikost úvěru K3: dodací lhůta K4: doba životnosti K5: variabilní náklady K6: image
b) Pravidlo určení úrovně nároků = rozhodovatel pro každé kritérium stanoví, jakou dílčí hodnotu chce ještě tolerovat, popřípadě jakou hodnotu může ještě tolerovat vzhledem k určitým omezením. Příklad: max. 40 000 tis. Kč K1 pořizovací cena K2 velikost úvěru max. 10 000 tis. Kč K3 dodací lhůta max. 10 měsíců K4 doba životnosti min. 10 let K5 variabilní náklady max. 550 Kč/ks K6 image min. střední K1
K2
K3
K4
K5
K6
pořizovací cena (tis. Kč)
velikost úvěru (tis. Kč)
dodací lhůta (měs.)
doba životnosti (roky)
variabilní náklady (Kč/ks)
image
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
40 000 10 000 12 10 500 střední 30 000 0 6 8 520 malá 60 000 30 000 4 12 417 velká úroveň nároků max. max. max. min. max. min. 40 000 10 000 10 10 550 střední => nevyhovuje ani jedna varianta. Řešení: a) formulovat další varianty, které by dané úrovni nároků lépe vyhovovaly b) někde něco slevit. => nároky snížíme a) tolerovat hranici dodací lhůty až na 12 měsíců => V1 (pozor na konkurenci..) b) snížit nároky na dobu životnosti (min. 8 roků) a image (min. malá - jedná se o velmi „měkké“ kritérium) => V2
Pět kritérií je kvantitativní povahy, šesté kritérium - image - je povahy kvalitativní. 43
44
c) Aplikace analýzy užitku v pěti krocích: 1. 2. 3. 4. 5.
ohodnocení jednotlivých variant podle jednotlivých kritérií s využitím bodovací škály stanovení vah jednotlivých kritérií výpočet váženého ohodnocení variant dle kritérií výpočet užitku jednotlivých variant výběr optimální varianty
15 – Způsob hodnocení dílčích užitků, metoda bazické varianty KROK 1 (klíčový prvek pro kvalitu celého řešení) Převedení různorodé jednotky kvantitativní i kvalitativní povahy na „společného jmenovatele“ => zabezpečení porovnatelnosti důsledků jednotlivých variant (nahrazení číselného hodnocení variant v matici bodovým hodnocením = užitek, který daná varianta přináší ve prospěch plnění daného cíle). Jedenáctibodová škála 0 = negativní extrém (daná varianta vůbec, resp. minimálně naplňuje daný cíl) 10 = pozitivní extrém (daná varianta naplňuje daný cíl v maximální možné míře). Doporučuje se hodnotit ve sloupcích (všechny varianty se ohodnotí nejprve podle jednoho kritéria, pak podle druhého) => usnadnění propojení absolutního posuzování s posuzováním relativním. Podstata této operace spočívá v tvůrčí práci a v subjektivním náhledu.
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
K1
K2
K3
K4
K5
K6
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image
5 1 9
3 2 7
6 8 2
7 10 1
1 7 9
5 2 8
Uvedený způsob je aplikací metody přímého stanovení dílčích ohodnocení expertem. Subjektivní charakter tohoto hodnocení lze částečně objektivizovat tím, že dané hodnocení bude nezávisle prováděno skupinou expertů (zprůměrování, popřípadě diskuse). Metodu bazické varianty Používá se, pokud jsou všechna kritéria kvantitativního charakteru. Vychází z předpokladu, že změny hodnot kriterií jsou úměrné změnám užitku => daný vztah proto není získáván cestou subjektivního expertního hodnocení, ale výpočtem. Bazická varianta = varianta, která dosahuje nejlepší hodnoty Relativní hodnota dílčího užitku se pro kritérium výnosového typu počítá podle vztahu xij Dij = x jb a pro kriterium nákladového typu dle vztahu x jb Dij = xij kde Dij …... dílčí ohodnocení i-té varianty vzhledem k j-tému kritériu
xij …… hodnota i-té varianty pro j-té kritérium
45
46
• Teprve takto redukovaná množina cílů a variant je podrobena aplikaci analýzy užitku.
x jb ……hodnota j-tého kritéria tzv. bazické varianty => dílčí užitky rostou s růstem hodnot kriterií výnosového typu lineárně, zatímco s růstem hodnot kriterií nákladového typu klesají degresivně (hyperbolická závislost). KROK 2 Je stanovení vah jednotlivých kritérií (nestejně důležitá). Pokud ano, mají všechna kritéria stejnou váhu => matice se nemění. Pokud kritéria různě důležité, musí kritériím stanovit diferencovanou váhu. Stanovení vah - přímým ohodnocením - metodu párového srovnávání Tvůrčí práce s výrazným uplatněním subjektivního faktoru. Příklad: c1 - minimalizace pořizovací ceny c2 - dostupnost finančních prostředků C1 a C2 jsou považovány za nejdůležitější, a proto je kritériím K1 a K2 přisouzena váha 0,25. S ohledem na nebezpečí, které hrozí ze strany konkurence se jeví jako rovněž důležité naplnění cíle c3 - minimalizace dodací lhůty a proto je kritériu K3 dána váha 0,2. Zbývající cíle jsou považovány za méně významné a z hlediska důležitosti za rovnocenné. V důsledku toho je kritériím K4, K5 a K6 přisouzena stejná váha 0,1. KROK 3 Vynásobení bodového ohodnocení váhou jednotlivých kritérií (násobení sloupců rozhodovací matice) => *D11, D12,…..Dmn. KROK 4 Sečtení dílčích užitků za jednotlivé varianty (součty řádků rozhodovací matice) n
D i = ∑ Dij ⋅ V j j =1
KROK 5 Je vybrána jako optimální ta varianta, u které je hodnota tohoto součtu největší. Výsledek: K1 váha V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
K3
K4
pořizovací velikost cena úvěru
K2
dodací lhůta
doba variabilní image životnosti náklady
v1= 0,25 1,5 2 0,5
v3= 0,2 0,2 1,4 1,8
v4= 0,1 0,5 0,1 0,9
v2= 0,25 1,75 2,5 0,25
K5 v5= 0,1 0,3 0,2 0,7
K6 v6= 0,1 0,5 0,2 0,8
∑ součet
1 4,75 6,4 4,95
Metody potlačení cílů, určení úrovně nároků a analýza užitku se používají při vícekriteriálním rozhodování při konkurujících si cílech v podmínkách jistoty. Dále při složitějších situacích, pravidla: • Nepřiměřeně velkou množinu cílů, často duplicitních či konjunktních, lze snížit dle pravidla potlačení cílů. • Nepřiměřeně velkou množinu variant lze snížit s využitím pravidla určení úrovně nároků, a to stanovením minimální úrovně, jež musí varianta dosahovat při naplňování daného cíle.
47
48
16 – Jednokriteriální rozhodování v podmínkách rizika
17 - Analýza citlivosti
Rozhodování za podmínek rizika = existuje více než jeden možný stav okolí a víme s jakou pravděpodobností nastanou.
Analýza citlivosti = rozhodovateli ukáže faktory kritické pro rozhodování, tzn, takové faktory vnějšího prostředí, jejichž změna má zásadní dopad na sledovaný cíl podniku.
Příklad: rozhodovatel zvažuje možné změny vnějšího a vnitřního podnikatelského prostředí. Prostředí je nestálé a jeho změny mohou způsobit změnu v samotném rozhodování a v závěru vést k volbě jiné varianty než v případě rozhodování za podmínek jistoty.
Př.: Rozhodování za rizika a nejistoty a to pro případ, že existuje pouze jedno kritérium K1, na základě kterého se rozhodovatel rozhoduje.
Změny: výkyvy D, výkyvy P, vývoj nové technologie, legislativní změny a změny politické situace, změny EO v odděleních… Rozhodovatel je nemůže sám ovlivnit, pouze s nimi musí v rámci rozhodování / plánování počítat (*studie vnějšího prostředí = stanovení možných stavů okolí, které mohou nastat a jejich pravděpodobností nastání). Obecný tvar rozhodovací matici pro jednokriteriální rozhodování za podmínek rizika a nejistoty: S1 S2 ….. Sj ….. Sn p1 p2 ….. pj ….. pn V1 C11 C12 ….. C1j ….. C1n V2 C21 C22 ….. C2j ….. C2n ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. Vi Ci1 Ci2 ….. Cij ….. Cin ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. Vm Cm1 Cm2 ….. Cmj ….. Cmn Prvky: varianty Vi, stavy okolí Sj s pravděpodobností výskytu pj, prvky matice C ij
C ij = užitek varianty Vi pro dosažení cíle při existenci stavu okolí Sj Při rozhodování za podmínek rizika jsou hodnoty pj známé a daná matice se řeší pomocí Bayesova pravidla. Jak již bylo uvedeno, pro rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty je typické, že působení vnějších faktorů, které ovlivňují dosažení daného cíle, má stochastický charakter. V takových podmínkách může pro rozhodovatele být velmi užitečná analýza citlivosti…
Kritérium - zisk (K1) – jediné kritérium Cíl - maximalizace zisku (c1) Podnik dostal příslib od banky, že poskytne relativně výhodný úvěr na pořízení dané linky, a to až do výše 30 mil. Kč, čímž odpadá potřeba hodnocení dle cíle c2. Předpokládejme dále, že nový marketingový průzkum rozptýlil původní obavy z toho, že konkurenti jsou schopni zavést výrobu obdobného výrobku dříve než za rok. Tím do značné míry klesá důležitost cíle c3, a proto ho z dalšího řešení můžeme vypustit. Vzhledem k tomu, že byly získány dostatečně důvěryhodné informace o tom, že kvalita výrobků produkovaných všemi třemi typy linek je na stejně vysoké úrovni odpovídající světovému standardu, je možno abstrahovat též od cíle c6 sledujícího maximalizaci image. Takto redukovanou množinu cílů je možno subsumovat pod veličinu „zisk“ tak, že je spolu s dalšími potřebnými položkami zahrneme do následujícího vztahu: I Z = P ⋅ C − ( P ⋅V + + F ) , T kde Z ............ roční zisk, P ............ roční objem produkce a prodeje v naturálním vyjádření (= roční objem prodeje) C ............ prodejní cena výrobku, V ............ variabilní náklady na jeden výrobek (mzdy, materiál, energie, údržba), I ........... pořizovací cena, T ........... doba životnosti, F ........... nepružné náklady za rok. C = 1 100 Kč F = 1 500 000 Kč / rok Výkon (P) = 12 000 kusů / rok
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
P
C
(ks) 12 000 12 000 12 000
(Kč/ks) 1 100 1 100 1 100
V
I
T
(Kč/ks) (tis. Kč) 500 40 000 520 30 000 417 60 000
F
Z
(roky) (tis. Kč) (tis. Kč) 10 1 500 1 700 8 1 500 1 710 12 1 500 1 696
Při jednokriteriálním hodnocení podle kritéria zisku se jeví jako nejlepší varianta V2. Dané výše zisku je dosaženo za předpokladu, že jednotlivé veličiny na nichž zisk závisí dosahují vždy hodnot uvedených v tabulce (= hodnota těchto veličin / faktorů ovlivňujících
49
50
výši zisku je pro období, pro které provádíme výpočet, dána se stoprocentní pravděpodobností). To by bylo ovšem pravda pouze při rozhodování v podmínkách jistoty.
Marketingová studie navíc uvádí i následující rozložení pravděpodobnosti s níž uvedené čtyři stavy okolí nastanou:
V praxi se taková rozhodovací situace nevyskytuje. Za podmínek rizika či nejistoty považujeme hodnoty těchto faktorů za nejpravděpodobnější s možností odchylek = faktory rizika.
p1 p2 p3 p4
Rozhodvatel musí vědět, jak případná nepříznivá odchylka veličin sníží zisk. Provádíme jednotlivé výpočty výše zisku, při kterých snižujeme, resp. zvyšujeme hodnotu vždy jednoho z faktorů o stejnou percentuální výši, přičemž ceteris paribus. Výsledky analýzy citlivosti: P Nejpravděpodobnější hodnota Nejpravděpodobnější hodnota ± 10 % Absolutní pokles zisku (tis. Kč) Relativní pokles zisku (%)
V
C
(ks)
(Kč/ks)
I
(Kč/ks) (tis.Kč)
T
F
(roky)
(tis.Kč)
12 000
1 100
500
40 000
10
1 500
10 800
990
550
44 000
9
1 650
10 % 10 % 40 % 40 %
Rrozhodování v podmínkách rizika - lze využít Bayesovo pravidlo = pravidlo očekávané hodnoty, bere společně v úvahu očekávaný užitek dané varianty při dosažení cíle za existence určitého stavu okolí a pravděpodobnost, že tento stav okolí při naplňování dané varianty v budoucnosti nastane. • vynásobení každého prvku matice pravděpodobností příslušného stavu okolí C ij ⋅ S j • sečtení hodnot v jednotlivých řádcích pro jednotlivé varianty n
C i = ∑ C ij ⋅ S j
suma
j =1
• výběr té varianty, jejíž řádkový součet C i ( ∑) je nejvyšší 720
1 320
600
400
440
150
42,35
77,65
35,29
23,53
25,88
8,82
Výše zisku je nejvíce citlivá na výši ceny (C = -10 % => Z = -77,65 %), objem produkce a prodeje. Naproti tomu nejméně je výše zisku citlivá na výši nepružných nákladů.
pravděpodobnost
V1 V2 V3
Linka 1 Linka 2 Linka 3
S1
S2
S3
S4
Σ
0,1
0,1
0,4
0,4 1160 1148 1224,8
1
-10 -3 -35,3
110 113 101,3
680 684 678,4
Analýza citlivosti rozhodovateli říká, kterému z faktorů rizika má věnovat zejména pozornost, nicméně neslouží pro výběr variant. K tomu jsou určeny rozhodovací matice. Příklad Rozhodování za rizika a nejistoty, v případě kdy známe rizikové faktory. Do množiny faktorů, jež tvoří stav okolí v daném případě nesporně patří chování trhu, které ovlivňuje objem prodeje. Předpokládejme, že z marketingové studie, kterou si podnik nechal zpracovat vyplývá, že je vhodné počítat se čtyřmi stavy okolí (S1 až S4), které se od sebe liší počtem prodaných výrobků, a to takto: S1 S2 S3 S4
9 000 prodaných výrobků 11 000 prodaných výrobků 12 000 prodaných výrobků 14 000 prodaných výrobků
Výše zisku (v tis. Kč): S1 V1 linka 1 -100 V2 linka 2 -30 V3 linka 3 -353
S2
S3 1 100 1 130 1 013
S4 1 700 1 710 1 696
51
2 900 2 870 3 062
52
1940 1942 1969,2
18 –Jednokriteriální nejistoty
rozhodování
v podmínkách
= rozložení pravděpodobnosti stavů okolí známo není Pro řešení úloh tohoto typu lze využít některého ze čtyř pravidel, kterými jsou • pravidlo „maxi-min“ • pravidlo „maxi-max“ • Hurwiczovo pravidlo • Laplaceovo pravidlo Volba toho kterého pravidla závisí na vztahu rozhodovatele k riziku.
19 – Vztah rozhodovatele k riziku
Křivka 1 má konkávní charakter a je typická pro rozhodovatele s averzí k riziku. Křivka 2 je charakteristická pro rozhodovatele s neutrálním vztahem k riziku Křivka 3 má konvexní charakter a je typická pro rozhodovatele se sklonem k riziku. Vztah rozhodovatele k riziku je ovlivňován jeho osobností, jeho dřívější zkušeností a situací, za které volba rizikových variant probíhá. Faktory - charakter člověka (hazardér, jistotman☺) - silný prožitek z obdobné situace, kdy se riskovat buď vyplatilo či nevyplatilo Mnozí lidé rádi riskují (běžné loterie). Pokud však hrozí velká ztráta, averze k riziku se zvyšuje.
statistická pravděpodobnost úspěchu
Skutečnost, že jeden člověk má v určité situaci sklon riskovat a druhý naopak pociťuje ve stejné situaci vůči riziku averzi, lze vysvětlit také tím, že pravděpodobnost úspěchu rizikové varianty nebývá zpravidla statisticky podložena a není tedy objektivně dána, nýbrž je pouze subjektivně pociťována. Rozdíl mezi rozhodovatelem se sklonem k riziku a s averzí k riziku spočívá v různém pociťování pravděpodobnosti úspěchu.
%
1 averze k riziku 2 neutrální vztah k riziku
100 75 50
3 sklon k riziku osobní křivka
50 75 50 0 0
Jistotní ekvivalent je dán maximální velikostí vkladu, za kterou je ochoten uchazeč investici – rizikovou variantu - získat. Jistotu, tj. částku kterou má k dispozici, směňuje za naději, že získá více, ale zároveň též za riziko ztráty.
5
10
velikost vkladu
mil. Kč
Konstrukce funkce utility je založena na tzv. jistotním ekvivalentu. Příklad: Představme si, že rozhodovatel zvažuje, zda se má ucházet o investici zatíženou značným rizikem. Pravděpodobnost úspěchu i neúspěchu je stejná a činí 50%. V případě úspěchu investice vynese 10 mil. Kč, v případě neúspěchu 0 Kč.
53
Pravidlo „maxi-min“ (defenzivní strategie) = rozhodovatel se snaží udržet riziko na co nejnižší úrovni. Snaží se zvolit takovou variantu, která v nejnepříznivějším případě stavu okolí nabízí při porovnání s ostatními variantami nejlepší výsledek. Pesimista s negativním vztahem k riziku bude tedy aplikovat pravidlo „maxi-min“: • určení minimální hodnoty v jednotlivých řádcích • výběr té varianty, která má nejvyšší řádkové minimum řádkové minimum S2 S3 S4 S1 -100 1100 1700 2900 -100 V1 linka 1 -30 1130 1710 2870 -30 V2 linka 2 -353 1013 1696 3062 -353 V3 linka 3 Pravidlo „maxi-max“ (ofenzivní strategie) = rozhodovatel se neobává rizika, a proto se snaží zvolit takovou variantu, která v nejpříznivějším případě stavu okolí nabízí při porovnání s ostatními variantami nejlepší výsledek. Optimista se sklonem k riskování a s vírou, že vnější faktory budou co nejpříznivější, aplikuje pravidlo „maxi-max“: • •
V1 V2
určení maximální hodnoty v jednotlivých řádcích výběr té varianty, která má nejvyšší řádkové maximum řádkové maximum S2 S3 S4 S1 -100 1100 1700 2900 2900 linka 1 -30 1130 1710 2870 2870 linka 2 54
V3
linka 3
-353
1013
1696
3062
3062
Hurwiczovo pravidlo (pravidlo optimismu – pesimismu) = založené na takovém postoji k riziku, který se nachází mezi oběma extrémy reprezentovanými výše uvedenými pravidly. β = do jaké míry se rozhodovatel přiklání k optimistickým nebo pesimistickým očekáváním. (0 – extrémní pesimismu, 1 – extrémní optimismus). Předpokládejme, že rozhodovatel je mírný optimista a volí proto β = 0,7. • • •
určení maximální (Cmax) a minimální (Cmin) hodnoty v jednotlivých řádcích, výpočet hodnoty užitku každé varianty dle vztahu Ui = β . Cmax + (1 - β) . Cmin, výběr varianty s největší hodnotou užitku.
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
β . Cmax + (1 - β) . Cmin = Ui
S1
S2
S3
S4
-100 -30 -353
1100 1130 1013
1700 1710 1696
2900 0,7 . 2900 - 0,3 . 100 = 2000 2870 0,7 . 2870 - 0,3 . 30 = 2000 3062 0,7 . 3062 - 0,3 . 353 = 2037,5
Laplaceovo pravidlo (pravidlo nedostatečného důvodu) = neexistuje důvod, aby stavy okolí nastávaly s rozdílnou pravděpodobností => všechny uvažované stavy okolí jsou proto ohodnoceny stejným koeficientem pravděpodobnosti. • • • •
stanovení stejné psti pro všechny stavy okolí, dále se postupuje stejně dle Bayesova pravidla => vynásobení každého prvku matice pravděpodobností příslušného stavu okolí, sečtení hodnot v jednotlivých řádcích, výběr té varianty, jejíž řádkový součet je nejvyšší. Σ
S1
S2
S3
S4
pravděpodobnost
0,25
0,25
0,25
0,25
1
V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
-25 -7,5 -88,25
275 282,5 253,25
425 427,5 424
725 717,5 765,5
1400 1420 1354,5
V běžných situacích se však rozhodování uskutečňuje na základě více než jednoho kritéria. Mluvíme o tzv. vícekriteriálním rozhodování za podmínek rizika a nejistoty.
55
20 - vícekriteriální rozhodování za podmínek rizika Obecnému tvaru rozhodování za rizika a nejistoty při existenci více kritérií odpovídá několik rozhodovacích matic. Jejich počet odpovídá počtu stavů okolí, které mohou s určitou pravděpodobností nastat.
S
K1
K2
K3
K4
p1
V
v11 D1
v21 D1
v31 D1
v41 D1
V
D2
D2
V
D3
Dp 3
S D K21 D K22
K3
K4
V
D v12 3 D1
D v22 3 D1
v32 D1
v42 D1
V
D2
DS 2
D K2
D K2
2
K3
K4
V
D3
DP3k
V
v1k D 3 D1
v2k D 3 D1
v3k D1
v4k D1
V
D2
D2
D2
D2
V
D3
D3
D3
D3
1
Počet rozhodovacích matic je roven k resp. může nastat k stavů okolí. Každému stavu okolí i pravděpodobnost pk s jakou daný stav okolí nastane. Každému stavu okolí odpovídá jedna rozhodovací matice. kritéria Kj varianty Vi Jak již víme, při jednokriteriálním rozhodování je v řádcích uvedena hodnota jednoho kritéria při různých stavech okolí resp. různé stavy okolí. S touto skutečností se vypořádáme pomocí použití více rozhodovacích matic. Rozhodovatel může postupovat následovně: 1. Každou z matic podrobíme rozhodovacím postupům za podmínek jistoty, to znamená ohodnotíme jednotlivé varianty pro jednotlivá kritéria například pomocí bodovací škály a provedeme váhové ohodnocení kritérií. Roznásobíme tato ohodnocení variant vahami kritérií a provedeme řádkový součet 2. Takto dostaneme celkové ohodnocení variant D i při k-tém stavu okolí 3. Tato celková ohodnocení při jednotlivých stavech okolí zapíšeme do obecné matice, jejíž podobu již známe z jednokriteriálního rozhodování za podmínek rizika a nejistoty. 4. Roznásobíme tyto celkové hodnoty při jednotlivých stavech okolí pravděpodobností pk 5. V případě rozhodování za podmínek rizika, tedy při situaci, kdy známe jednotlivé pravděpodobnosti, s jakými stavy okolí nastanou využijeme Bayesovo pravidlo 56
k určení vhodné varianty ( v případě nejistoty pak použijeme pravidla používaná za podmínek nejistoty). Příklad: k1 – pořizovací cena k2 - velikost úvěru k3 – dodací lhůta k4 – doba životnosti k5 – variabilní náklady k6 – image Dále známe budoucí stavy, které nastanou: S1 S2 S3 S4
9 000 prodaných výrobků 11 000 prodaných výrobků 12 000 prodaných výrobků – standardní případ 14 000 prodaných výrobků
A známe pravděpodobnosti jednotlivých stavů: p1 p2 p3 p4
K2
K3
K4
K5
K6
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image
V1
linka 1
6
7
1
5
3
5
V2
linka 2
8
10
7
1
2
2
V3
linka 3
2
1
9
9
7
8
S4
K1
K2
K3
K4
K5
P4
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
K6 image
V1
linka 1
6
7
1
5
3
5
V2
linka 2
8
10
7
1
2
2
V3
linka 3
2
1
9
9
7
8
Roznásobíme hodnocení variant těmito vahami a sečteme řádkové hodnoty variant. Tímto součtem získáme celkové hodnocení jednotlivých varianty při k-tém stavu světa.
S1
K1
K2
K3
K4
K5
K6
p1
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image
5 7 1
7 10 1
1 7 9
5 1 9
4 3 8
5 2 8
linka 1 linka 2 linka 3
K1
Každé kritérium vykazuje jinou důležitost, proto zahrneme do bodového ohodnocení i váhy jednotlivých kritérií.
10 % 10 % 40 % 40 %
Vzhledem k různorodé povaze kritérií převedeme kritéria pomocí bodovací škály na stejnou jednotku. Existují čtyři stavy okolí, to znamená, že počet matic bude taktéž čtyři.
V1 V2 V3
S3 p3
S2
K1
K2
K3
K4
K5
K6
p2
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image
V1
linka 1
5
7
1
5
4
5
V2
linka 2
7
10
7
1
3
2
V3
linka 3
1
1
9
9
8
8
57
K1
K2
K3
K4
K5
P1
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image součet
váhy V1 linka 1
0,25 1,25
0,25 1,75
0,2 0,2
0,1 0,5
0,1 0,4
0,1 0,5
1 4,6
V2 linka 2
1,75
2,5
1,4
0,1
0,3
0,2
6,25
V3 linka 3
0,25
0,25
1,8
0,9
0,8
0,8
4,8
S2
K1
K2
K3
K4
K5
p2
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image součet
váhy V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
0,25 1,25 1,75 0,25
0,25 1,75 2,5 0,25
0,2 0,2 1,4 1,8
0,1 0,5 0,1 0,9
0,1 0,4 0,3 0,8
0,1 0,5 0,2 0,8
58
K6
∑
S1
K6
∑
1 4,6 6,25 4,8
∑
S3
K1
K2
K3
K4
K5
p3
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image součet
váha V1 linka 1
0,25 1,5
0,25 1,75
0,2 0,2
0,1 0,5
0,1 0,3
0,1 0,5
1 4,75
V2 linka 2
2
2,5
1,4
0,1
0,2
0,2
6,4
V3 linka 3
0,5
0,25
1,8
0,9
0,7
0,8
4,95
S4 P4 váha V1 linka 1 V2 linka 2 V3 linka 3
K6
K6
∑
K1
K2
K3
K4
K5
pořizovací cena
velikost úvěru
dodací lhůta
doba životnosti
variabilní náklady
image součet
0,25 1,5 2 0,5
0,25 1,75 2,5 0,25
0,2 0,2 1,4 1,8
0,1 0,5 0,1 0,9
0,1 0,3 0,2 0,7
0,1 0,5 0,2 0,8
1 4,75 6,4 4,95
Součtem zvážených kritérií pro jednotlivé varianty za různých stavů okolí jsme získali celkové ohodnocení pro varianty v1, v2, v3 za stavů okolí S1, S2, S3, S4. Tyto celkové hodnoty převedeme do společné matice. Výsledná matice má již podobu rozhodovací matice za podmínek rizika a nejistoty.
21 - Víceetapové rozhodovací procesy Je třeba zabývat se procesem na sebe navazujících rozhodnutí tzv. etap rozhodování, a to zpravidla v podmínkách rizika či nejistoty => aplikace metody rozhodovacího stromu. Rozhodovací strom = grafický nástroj pro zobrazení víceetapových rozhodovacích procesů a stanovení jejich optimální strategie. Základem je posloupnost uzlů a hran orientovaného grafu. - slouží k volbě optimální varianty. - každá etapa rozhodovacího stromu je zachytitelná právě jednou rozhodovací maticí - výhoda: přehlednost a možnost zachytit celý rozhodovací proces spolu s faktory do procesu vstupujícími (varianty, kritérium, stavy okolí s jejich pravděpodobnostmi) Rozhodovací uzly = volba určité varianty z daného souboru variant
V1
R
S1
Situační uzly = možné výsledky rizikových aktivit
S
V2 V3
S2 S3
Rozhodovací strom jako jakákoliv problematika rozhodování musí vycházet z cíle, který rozhodovatel sleduje.
(z rozhodovacího a situačního uzlu musí vycházet vždy více než jedna hrana) Postup tvorby rozhodovacího stromu je následující:
Výsledné hodnoty v matici vynásobíme pravděpodobnostmi jednotlivých stavů okolí a dále již použijeme metody pro rozhodování za podmínek rizika resp. Bayesovo pravidlo. Postup lze použít i v případě vícekriteriálního rozhodování za podmínek nejistoty.
S1 pk
S2
S3
S4
∑
V1
0,1 0,46
0,1 0,46
0,4 1,9
0,4 1,9
4,72
V2
0,625
0,625
2,56
2,56
6,37
V3
0,48
0,48
1,98
1,98
4,92
1
1.
Vymezíme jednotlivé etapy rozhodovacího procesu a stanovíme varianty pro jednotlivé etapy. 2. Nyní přistoupíme ke stanovení rizikových faktorů pro jednotlivé varianty rozhodování. 3. Zvolíme kritérium, na jehož základě ohodnotíme všechny možné výrobní strategie (všechny možné cesty rozhodovacího procesu) u konců jednotlivých větví stromu. Kritéria sloužící k ohodnocení variant mohou být výnosového (zisk, rentabilita vlastního kapitálu apod.) nebo nákladového typu (náklady, zadlužení apod.). 4. V dalším postupu budeme eliminovat etapy rozhodovacího procesu a to od konce rozhodovacího stromu. V každé etapě zvolíme variantu s nejpříznivější hodnotou kritéria a tato hodnota pak vstupuje do další resp. předcházející etapy. 5. určení optimální cesty v rozhodovacím stromu (postupujeme po nepřerušovaných čárách, které vyznačují optimální varianty pro jednotlivé etapy rozhodovacího procesu). Průběžná doba víceetapových rozhodovacích procesů bývá v realitě obvykle dosti dlouhá. V rámci této doby může dojít, a často také dochází, k řadě změn, které při zpracování rozhodovacího stromu před zahájením daného procesu nebylo možno předvídat. Rozhodovací strom bude proto ve své výchozí podobě platný zpravidla pouze pro první etapu. V následujících etapách je nutno počítat s realizací korekcí, týkajících se ohodnocení daného grafu, popřípadě i jeho struktury.
POZOR: V syllabech je problematika rozebírána detailněji, tak se podívejte raději tam, ať si pak nestěžujete , že tam nic nebylo o této problematice ☺ je to pro Vaše dobro! 59
60
22 - Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin a) Teorie hierarchie potřeb - Abraham Maslow (práce „Motivace a osobnost“), *1954 Lidské potřeby jsou rozděleny do pěti hierarchicky uspořádaných skupin: • • • • •
= úzce souvisí s vykonávanou prací a jejím bezprostředním oceněním (zajímavost práce, odpovědnost, dosažení úspěchu, sdělené uznání či ocenění, možnost kariérního vzestupu, možnost seberealizace). - Frustrátory = souvisí s širšími podmínkami, ve kterých lidé pracují. Na bezprostřední motivaci nemají významnější vliv, ale při snížení pod prahovou úroveň dochází náhle k výraznému pocitu nespokojenosti (základní plat, pracovní místo, personální politika dané organizace, jistota zaměstnání, mezilidské vztahy, vybavení pracovišť, hygienické podmínky práce).
fyziologické jistoty a bezpečí přátelství a přijetí požívání vážnosti seberealizace
Předpokládá se, že existují souběžně, nicméně k významnější aktualizaci potřeb vyšších dochází až při určité míře naplnění potřeb nižších. Na druhé straně však nelze předpokládat, že přechodem k vyšším potřebám se pociťování potřeb nižších zcela vytrácí. Naopak: Pokud míra jejich uspokojení klesne, mohou se znovu významně projevit. 1)Fyziologické potřeby = zajištění fyzické existence jedince a reprodukce lidského rodu (v praxi = potřeba přiměřeného výdělku pro zajištění obživy, obydlí a dalších nezbytných podmínek pro život daného pracovníka resp. jeho rodiny). = potřeba optimálních podmínek pro výkonu práce (světlo, ruch…).
Kritika - absence zkoumání vztahu mezi spokojeností a výkonem. c) Teorie tří kategorií potřeb - Clayton P. Alderfer („Lidské potřeby v organizačních seskupeních“), *1972. Lidské potřeby • • •
existence, sociálních vztahů k pracovnímu okolí, dalšího osobního, resp. profesního a kvalifikačního rozvoje.
2)Potřeby jistoty a bezpečí = zajištění potřeby ochrany před fyzickým ohrožením a potřebu fyzického, duševního a emocionálního bezpečí (garantované pracovní smlouvy, zabezpečení v případě pracovní neschopnosti, vytváření podmínek pro ochranu před úrazem na pracovišti aj.)
Alderferova teorie však netrvá na striktní hierarchii mezi potřebami zajištění sociálních vztahů a potřebami osobního, profesního a kvalifikačního rozvoje. Předpokládá se určitá substituce: Když jedna z těchto skupin není dostatečně uspokojována, může to zvyšovat naléhavost druhé (nedostatečné uspokojování potřeby služebního postupu může být nahrazováno zvýšeným uspokojováním sociálních kontaktů).
3)Uspokojování potřeb přátelství a přijetí = formální a neformální mezilidské vztahy v organizaci (možnost stát se rovnoprávným členem kolektivu, možnost participace řízení kolektivu, sdílení společných hodnot a zájmů).
d) Teorie potřeby dosáhnout úspěchu - David McClelland („Úspěšná společnost“), *1961.
4)Uspokojování potřeb vážnosti = sebeúcta a úcta v očích druhých (společenské uznání významu práce vykonávané daným pracovníkem, uznáním jeho osobních kvalit vedoucím a spolupracovníky, prestiž funkce)
- tři skupiny potřeb - potřeba sounáležitosti - potřeba moci - potřeba úspěchu Tato teorie se nejlépe uplatnila při aplikacích u vedoucích pracovníků.
5)Potřeby seberealizace = ztotožňování smyslu vykonávané práce se smyslem života daného jedince. Člověk hledá takovou práci, která pro něj není pouhým zaměstnáním, nýbrž se stává přímo posláním. Kritika pro nepružnost a nekompromisnost v tom, že lidské potřeby se aktualizují důsledně hierarchicky.
- Potřeba sounáležitosti = snaha většiny mít v organizaci kooperativní přátelské vztahy se spolupracovníky. Tato potřeba je závažná zejména u profesí, jejichž úspěch závisí na jednání s partnery. - Potřeba moci = snaha prosadit se a zaujímat vlivnou pozici. Představuje typickou vlastnost manažerské profese.
b) Teorie dvou faktorů - Frederick Herzberg (práce „Motivace k práci“), * 1959. Herzberg přehodnotil Maslowovu teorii hierarchických potřeb. Formuluje dvě skupiny vzájemně odlišných faktorů, z nichž jedny ovlivňují pracovní spokojenost ( MOTIVÁTORY ), druhé pak pracovní nespokojenost ( FRUSTRÁTORY ).
- Potřeba úspěšného uplatnění = projevuje se u pracovníků, kteří řeší úkoly vyžadující tvůrčí práci. Potřeba úspěchu je vede k tomu, že si sami staví úkoly náročné, nikoli však nepřiměřeně náročné až nereálné, kde by bylo riziko případného neúspěchu příliš vysoké.
- Motivátory
61
62
23 - Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu a) Teorie očekávání - Victor H. Vroom („Práce a motivace“), *1964. V dané teorii hrají rozhodující roli dva základní faktory: - Valence (hodnota) = subjektivní hodnocení cíle a očekávání (subjektivní posouzení pravděpodobnosti, že tohoto cíle bude dosaženo).
M=ExO,
Problém: Lidé zpravidla nevnímají komplexnost těchto veličin a navíc mají tendenci subjektivně nadhodnocovat své vklady a podhodnocovat své zisky. d) Teorie zesílených vjemů - Frederic Skinner = lidské chování jsou naučené, tj. situačně podmíněné zvyky. Chování jedince se stává konformní se standardy dané organizace, když ty reakce, které jsou z hlediska organizace žádoucí, jsou systematicky zpevňovány, ostatní jsou ponechávány nezpevněné, nebo jsou trestány. Dřívější zkušenosti ve významné míře ovlivňují reakce člověka v obdobných situacích v současnosti. Lidské chování je formováno odměnami a tresty. Kritici však připomínají, že nejde pouze o formování z vnějšku, ale též o vnitřní odměny a tresty, vystupující jako etické city (hrdost, stud) související s mravní stránkou daného jedince.
M je motivační síla k určitému jednání, E je ocenění efektu (individuální hodnota, kterou člověk přisuzuje dosažení cíle) O je ocenění očekávání (odhad subjektivního ocenění pravděpodobnosti, že jím vynaložené úsilí povede k dosažení daného cíle).
V případě, kdy hodnota, o kterou člověk usiluje, nespočívá v dosažení cíle, nýbrž v odměně, která má být za dosažení cíle udělena, vstupuje do hry navíc očekávání, že tato odměna bude opravdu udělena. (Např. víra ve slib manažera.) Dlužno poznamenat, pravděpodobnost dosažení cíle ovlivňuje hodnotu, kterou člověk dosažení cíle přisuzuje. Vysoká pravděpodobnost až jistota dosažení cíle sice výrazně zvyšuje motivační sílu, ovšem zároveň snižuje jeho hodnotu (snadno dosažitelný cíl se stává neatraktivním), což naopak (viz výše uvedený vztah) motivační sílu snižuje. Doceněním nemusí primárně být růst mzdy. Aerolinky v Americe například zavedly 24hodinovou službu hlídání dětí po té, co si zaměstnanci stěžovali, že je velmi těžké najít hlídání, když se jejich pracovní doba mění týden od týdne.
b) Rozšířený model teorie očekávání - Lyman W. Porter a Edward E. Lawler = Intenzita motivace závisí na hodnotě odměny, množství energie lidské víry a míry pravděpodobnosti získání odměny (Pokud má pracovník s obdobnou prací zkušenosti, může lépe posoudit požadované úsilí a lépe stanovit pravděpodobnost získání odměny). c) Teorie spravedlivé odměny - J.S. Adamse („Nespravedlnost v sociální směně“), *1965. = sklon lidí k sociálnímu srovnávání, spojený s tendencí k rovnováze (Člověk srovnává s jinými lidmi to, co do práce vkládá (čas, námahu, schopnosti aj.) a co za to získává (plat, uznání apod.): P Pi = , Z Zi P a Z je vklad a zisk daného jedince, kde Pi a Z i je vklad a zisk srovnávaných osob. Pokud je mezi oběma zlomky rovnost, je daný vztah vnímán jako spravedlivý. Jestliže se však objeví nerovnost v neprospěch daného jedince, je daný vztah vnímán jako nespravedlivý a u daného jedince vzniká motiv k jejímu odstranění. Vklady i zisky: čas, námaha, schopnosti, zkušenost, věk, sociální status ... 63
64
24 - Motivační nástroje
-
Motivační nástroje, vážící se k - ocenění práce, - podmínkám práce, - práci samotné
-
Ocenění práce a) PLAT Nejzřejmějším důvodem vykonávání jakékoliv práce je její výsledek. Prostředkem směny nutné k zajištění prostředků (pro obživu…)a zároveň oceněním pracovního výkonu, je v případě zaměstnaneckého poměru plat (motiv pro práci). Monetární pobídky = různé formy a složky platu - motivační nástroj, jimiž EO disponuje. - člověku umožňuje, aby si cestou směny za něj pořídil výrobky či služby. ČSÚ 1. mzdy placené zaměstnavatelem = 70% 2. zákonné příspěvky na sociální zabezpečení = 26% 3. zaměstnanecké výhody = 4% Co za plat – peníze? - uspokojování potřeb jistoty a bezpečí - si člověk může za peníze na jedné straně pořídit výrobky (např.: alarmy, airbagy, zajišťovače), na druhé straně pak služby (pojištění). - rozšíření možnosti společenských kontaktů a tím mohou přispívat k - uspokojování potřeby přátelství a přijetí (zájezdy, členství v různých klubech). - uspokojit potřeby požívání vážnosti - pořídit si výrobky a služby reprezentující statusové symboly úspěšného člověka. ( X tutéž potřebu lze uspokojovat i cestou peněžních příspěvků. - potřeba seberealizace - lze naplňovat na základě využívání nejrůznějších výrobků a služeb pořízených za peníze získané prostřednictvím platu, které mohou být užívané tím, kdo je za svoje peníze pořídil, ale mohou být věnovány ve prospěch jiných lidí. Vydělávání peněz se může stát cestou k naplňování jeho životních tužeb (u kterékoliv platové kategorie = „i malí mohou mít velké sny“). Reálná varieta možností využití peněz získaných prostřednictvím platu se s výší platu rozšiřuje. Volba z této variety závisí na - hodnotové orientaci - sociálních vztazích - závazcích vůči jiným osobám !!!Existence diferenciace motivačního účinku platu dle jednotlivých zaměstnanců. - ne každý jedinec je motivován penězi ( = různorodost potřeb ), je zde však určité minimum u každého jedince, kdy peníze motivují (Maslow: minimálně 2 nejvyšší patra) Plat však není pro zaměstnance jedinou formou ocenění jeho práce!!!!! b) Jiné formy ocenění - nepeněžní odměna - mezi zaměstnaneckými výhodami.
65
morální ocenění - může nabývat řady podob (připravené - udělované řády a vyznamenání, až k – spontánní - neoficiálnímu projevu ocenění práce při bezprostředním kontaktu manažera se zaměstnancem). ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY = udělují se nad rámec platu ( tvoří 5-7% TC ) Služby pozitivně působící na výkon Služby spojené s volným časem Pomoc v tíživých životních situacích (spoření,pojištění,právní pomoc) Rozvoj kvalifikace (vzdělávání,semináře…) Finanční služby poskytované zaměstnancům
Podmínky práce - materiální: klimatické podmínky, vybavení pracovišť, jejich prostorové a estetické řešení, vybavení pracovníka technikou (pomůcky a zařízení ALE I mobilní telefon, notebook, automobil…) - společenské: mezilidské vztahy v kolektivu, mezilidské vztahy v OJ i vztahy vůči osobám mimo organizaci, se kterými je daný zaměstnanec při vykonávání práce v kontaktu. Maslow: Klimatické podmínky a podmínky určující fyzickou i duševní námahu práce - se vztahují k uspokojování fyziologických potřeb. Podmínky ovlivňující bezpečnost práce - ve vztahu ke druhé kategorii zmíněné struktury. Společenské podmínky - k uspokojování potřeb přátelství a přijetí. Materiální podmínky práce (vybavení kanceláře, používání služebního automobilu…) - mají charakter statusových symbolů / požívání vážnosti.
Náleží sem služby, které 1) pozitivně působí na prostou reprodukci pracovní síly, resp. působí na vytváření pozitivního pracovního prostředí. 2) jsou spojené s využíváním volného času, služby zaměřené na pomoc v tíživých životních situacích, resp. na jejich předcházení (př.: ŠKODA AUTO). 3) se týkají rozvoje kvalifikace a finanční služby poskytované zaměstnancům (př.: ŠA). Pravidelně jsou zjišťovány individuální potřeby zaměstnanců pomocí dotazníků a průzkumů . Jedná se o tzv. Kafeteria systém.
Práce Velmi silný motivační vliv může mít vykonávaná práce sama o sobě!!!!! V průběhu 20.století, na cestě motivace od taylorismu k současnosti, význam platu co by faktoru motivace relativně klesá, zatímco význam práce a pracovních podmínek vzrůstá. Za jistých okolností se práce stává významným prostředkem pro uspokojování zejména těch nejvyšších potřeb (práce požívající vysoké společenské prestiže…) = zajímavá, samostatná, tvůrčí a odpovědná práce, umožňující uplatnění schopností daného jedince a umožňující mu podílet se na rozhodování, přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umožňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí, která ho baví a zejména pak taková práce, u níž je přesvědčen o její užitečnosti, ba dokonce o morální povinnosti ji vykonávat. Odtud pramení pohnutky k dobrovolné práci, vykonávané zdarma, resp. pouze za symbolický plat, či vytvoření minimálního materiálního zázemí. 66
Př.: Motivační programy ke zlepšení pracovního života („Quality of Working Live“, „QWL Programs“) - začaly být rozvíjeny v sedmdesátých létech a dodnes jsou velmi aktuální. Jedná se především o reakci na nepřiměřeně vysokou specializaci práce na výrobních linkách v automobilovém, textilním a potravinářském průmyslu i v řadě dalších oblastí a s ní spojené negativní důsledky spočívající v monotónnosti, únavě a nezájmu o tuto práci. Zmíněné programy představují systémový přístup k projektování práce za účelem jejího rozšiřování a obohacování. Rozšiřování práce představuje despecializaci s cílem dosáhnout větší pestrosti vykonávaných činností. Tak například pracovníkovi na výrobní lince, který doposud vykonával jednu jednoduchou operaci, jsou svěřovány další obdobné operace. Dochází též k záměrné rotaci pracovníků po více pracovištích (př.: ŠKODA AUTO). Dále například: Pracovníkovi je dána větší volnost při určování postupu práce. Jsou vytvořeny podmínky pro to, aby pracovník věděl, jaký je podíl jeho práce na konečném výrobku a jak přispívá k plnění cílů podniku. Pracovníci mají k dispozici informace zpětné vazby, které jim umožní vyhodnotit svůj výkon dříve, než to udělá jejich vedoucí. Pracovníci jsou zapojováni do analýz a změn svého pracovního prostředí. Zvyšuje se jejich podíl na rozhodování, podíl na výsledcích podnikání apod.
Motivace (navíc z Porvazníka)
HMOTNÉ o základní mzda a osobní ohodnocení o pravidelné zvyšování platu o podíly na zisku (prémie, zaměstnanecké akcie) o 13.,14. plat o osobní nebo neplacené volno při nemoci sebe, nebo člena rodiny o úhrada nákladů na zvyšování kvalifikace (jazyková škola) o poskytování bezúročných půjček o úhrada nákladů na životní pojištění o služební automobil (s možností soukromého užívání) o placení účtů za služební mobil a telefon o úhrada nákladů na pracovní oděv o slavnostní obědy, večeře, recepce, foremní večírky o řešení bytové otázky o prodej laciného opotřebovaného firemního inventáře (discount, auto…) o možnost využívání firemních relaxačních kapacit (chaty) o věcné dary k jubileu a výročí o náborový příspěvek o příspěvek na dopravu při odchodu do důchodu na dovolenou na stravu na kulturu a sport na lékařskou péči (vlastní lékař – fyzicky náročná zaměstnání) o poskytování firemních produktů aerolinky – letenky distributoři pohonných hmot – benzín banky – úvěry, konta farmacie – léky výrobce konfekce – oblečení
NEHMOTNÉ o Dobré pracovní vztahy a firemní kultura. o Projevování důvěry. o Kompletní delegování úkolů, pravomoci a odpovědnosti. o Společenský význam práce. o Klouzavá pracovní doba!!! o Ne zdlouhavé unavující, konstruktivní se závěry. o Manažer pracovníky má usměrňovat k rozhodnutí, ne zasahovat! o Manažer by se měl zajímat o výsledky i lidi zároveň (komplementarita) o Manažer by měl hodnotit (neformálně) úsilí pracovníků neustále a ne až ve Výroční zprávě = pracovník vidí obeznámenost šéfa s tím, co sám dělá. o Pracovník se musí umět pochválit sám! o Napomenutí má následovat ihned po chybě a má být přesně specifikováno (pracovník vidí, že ho EO nebuzeruje pro nic za nic, ale pro špatnou činnost. Čím dřív po chybě následuje pokárání, tím více účinnější je jeho vliv na výkon. o Zpětná vazba orientovaná na výsledky! o Manažer by měl člověk zastihnout při dobrém plnění úkolu!
POZOR! : Existují případy, kdy jsou lidé bez schopností či ambicí konat tvůrčí činnost a nést za ni odpovědnost, budou toužit po pravém opaku. Obdobné sklony mohou mít i tvůrčí pracovníci unavení z náročné, komplikované práce, dlouhodobě zatížení značným rizikem. V řídící praxi se pozornost stále ještě převážně koncentruje na plat (záleží na podniku – např.dle země původu). Herzbergova motivační teorie: plat se, zejména jeho základní složka, mění po krátké době po zvýšení z motivátoru na frustrátor. Naproti tomu opomíjena bývá často práce, i když jako motivační nástroj nemusí v některých případech vyžadovat žádné náklady!!! (musí ale „správný člověk na správné místo“) Jaký motivační efekt přinášejí zaměstnanecké výhody? Statisticky v ČR = 5% vůči mzdovým nákladům. (promyšlené řešení by mohlo přinést více…)
Organizace by měla vždy pečlivě zvažovat vztah mezi motivačním efektem a náklady na jeho vytvoření. Skutečnost, že ve většině případů není možno tento vztah nějak přesněji určit, by ještě neměla vést k rezignaci. Daným problémem je třeba se zabývat a v jednotlivých případech hledat konkrétní řešení.
67
68
autoritě. Vedle očekávání odměn za splnění příkazů figuruje výrazně i hrozba trestů za jejich nesplnění. Daný styl je rovněž nezbytným v krizových situacích, kde záchrana lidských životů, či velkých materiálních hodnot závisí na rychlém a plně koordinovaném zásahu.
25 - Styl vedení Celkový motivační efekt není dán partikulární účinností jednotlivých motivačních nástrojů, nýbrž účinností celého motivačního systému vzniklého integrací těchto nástrojů. Strukturu tohoto systému tvoří soubor pravidel upravujících aplikaci motivačních nástrojů, zakotvený v příslušných organizačních normách (dokumenty: mzdové předpisy, prémiový řád, kolektivní smlouva...) Manažeři, kteří v rámci a s využitím daných pravidel a se znalostí motivačních teorií motivují svoje spolupracovníky.
-
PARTICIPATIVNÍ = vedoucí zpravidla formuluje úkoly a postupy jejich řešení za účasti svých spolupracovníků, EO předloží problém, shromažďuje návrhy na jeho řešení a následně sám rozhodne. Komunikace je složitější. Autonomii pro vlastní rozhodování je vymezena šířeji. Motivace je založena především na očekávání odměn a na aktivní spoluúčasti na přípravě rozhodnutí. Na straně vedoucího existuje převaha kvalifikace, ve věcech dílčích, které souvisí s činností jednotlivých pracovníků, tato převaha už zpravidla neexistuje.
-
LIBERÁLNÍ = velká autonomie spolupracovníků. Vedoucí rozhoduje pouze o základních cílech a o těch záležitostech, které se týkají koordinace řízení. Nicméně i tato rozhodnutí obvykle se svými spolupracovníky ve fázi přípravy projednává. Vše ostatní je svěřováno těm, kteří dané úkoly vykonávají. Hlavní role vedoucího spočívá v podpoře práce spolupracovníků cestou předávání či zprostředkovávání důležitých informací, pomoci při překonávání překážek, které přesahují jejich možnosti a zprostředkovávání vazeb mezi partnery. Jde zpravidla o vedení kolektivů vysoce kvalifikovaných pracovníků vykonávajících vysoce tvůrčí práci.
Vedení lidí je tvůrčí činnost, nabývá značně odlišných podob (předurčeno osobností EO). Účinný styl vedení = musí zohledňovat konkrétní situaci, tj. pracovníky, kteří jsou vedeni, cíle, kterých má být dosaženo…
Teorie X a Y Douglas McGregor („Lidská stránka podniku“), *1960. Důvodem pro formulování této teorie byly významné změny, které se v dané době odehrávaly ve velkých amerických společnostech. Jde o účelovou abstrakci dvou krajních podob, kterých může nabývat vztah člověka k práci a z toho vyplývající chování. TEORIE X: = jde o autoritativní styl, založený na hrozbě trestu, neumožňující žádnou rozhodovací autonomii vedených pracovníků. • • • •
Vrozená nechuť k práci, vyhýbání. Pracuje pouze proto, aby si zajistil obživu. Silná nechuť k práci, že nedokáže prolomit ani slib mzdy. Stále vyžaduje přidání. Tresty. S pracovištěm / podnikem ho nespojují žádné pozitivní emocionální vztahy. Člověk chce být veden, nechce přebírat zodpovědnost, má málo ctižádosti a nechce podstupovat riziko. Nemá ambice.
AUTOKRATICKÝ => PARTICIPATIVNÍ <= LIBERÁLNÍ
Další klasifikace stylů vedení - teorie tzv. čtyř systémů (Rensis Likert): vykořisťovatelsko-autoritativní styl, benevolentněautoritativní styl, konzultační styl a participační styl. - teorie klasifikační sítě (Blake, Moutonová): proporce mezi zájmem vedoucího pracovníka
TEORIE Y: = představuje liberální styl, kde hlavním motivátorem je tvůrčí práce, s uplatněním široké rozhodovací autonomie vedených pracovníků. Člověk má k práci přirozený sklon a za příznivých podmínek ho práce těší. Práce = prostředek pro uplatnění svých znalostí, schopností, stává se jeho seberealizací. Dobrý vztah ke svému zaměstnání i k firmě. Ztotožňuje se s cíli podniku, loajální. Ochoten odpovědnost přijímat, ale přímo ji vyhledávat. Ctižádost, ambice i riziko!!
Pod vlivem rozvoje pracovních podmínek, růstu nároků na kreativitu práce a v důsledku růstu materiální životní úrovně dochází k jednoznačnému posunu od teorie X k teorii Y. Základní typy stylu vedení - AUTOKRATICKÝ = vedoucí rozhoduje sám a svá rozhodnutí sděluje formou příkazů. Komunikace je jednoduchá a jednoznačná: Shora dolů příkazy, zespodu nahoru hlášení o jejich plnění. Existuje tvrdá disciplína, podřízení mají minimální a zcela přesně vymezenou autonomii pro vlastní rozhodování. Motivace je založena na 69
1.9
9.9
8 7 Zájem o lidi
• • • •
9
6 5
5.5
4 3 2 1
1.1 1
9.1 2
3
4 5 6 7 70 Zájem o produkci
8
9
o produkci a o spolupracovníky. Zájem o produkci = včasnost plnění úkolů, kvalita práce, její hospodárnost Zájem o lidi = motivace lidí, interpersonální vztahy
26 – Vztahové chování Vhodná motivace v trendu poslední doby - opouštět tradiční vnímání „nadřízený - podřízený“ a nahrazovat ho vnímáním širším, založeném na vztahovém chování lidí. Uvědomění si vztahového chování umožňuje uplatnit v rámci ovlivňování širokou škálu motivačních nástrojů, citlivě reagujících na přirozené sklony lidí chovat se v určitých situacích určitým způsobem (FLEXIBILITA).
• • •
1.1 EO: minimální zájem o produkci, o lidi; nedostatečná řídící práci => bezvládí 9.1 technokratický styl, 1.9 EO se stará o své spolupracovníky a přátelské vztahy mezi nimi, s cílem být u lidí oblíben, přičemž zanedbává zajišťování produkce, • 5.5 průměrný EO, rovnováha průměrného zájmu o produkci a průměrného zájmu o lidi , • 9.9 ideální styl; vedoucí dosahuje výsledků synergií, je typický pro lídry, dosahující vynikajícího plnění cílů prostřednictvím vynikajících schopností motivovat lidi.
NOVINKA: vztah EO pracovník = neustále se vyvíjející vyjednávání, ve kterém rozhodující roli sehrává sledování individuálních resp. skupinových zájmů a směny hodnot. egoismus V/0 Škála lidského chování
Koncept vůdcovství (leadershipu) = tradiční manažer motivuje převážně prostřednictvím tradičních nástrojů. = směna hodnot (zaměstnavatel za oběť v podobě nákladů vynaložených na plat, resp. jiné motivační nástroje, získává hodnotu v podobě pracovního výkonu zaměstnance). Předpoklad: hodnoty obou aktérů a na ně se vážící zájmy jsou diferencované. Manažer charakteru vůdce (lídra) se opírá převážně o nástroje nepeněžní, resp. nemateriální povahy. Motivační úsilí se zaměřuje na vyznávání společných hodnot a na sjednocování zájmů. Leadership bývá spojován s pojmem charisma, kdy se mezi vůdcem a spolupracovníky vytváří silný emocionální vztah (úcta, uznání, důvěra a oddanost). Touto cestou lze dosahovat vyšších výkonů při nižších nákladech na motivaci. Lze uplatnit tam, kde není směna hodnot možná. Problém účinné aplikace leadershipu spočívá v osobnosti manažera.
MAX
SOUTĚŽENÍ V/P
JÁ
SPOLUPRÁCE V/V výchozí výchozí stav stav 0/0 0/0
útlak 0/P
altruismus 0/V
Zamyslete se, zda se autokratický styl vylučuje s konceptem vůdcovství?Komplementární vztah
DESTRUKCE
PŘIZPŮSOBENÍ
P/P
MIN
MIN
P/V
sebedestrukce P/0
MAX
TY
V – výhra, tj. zlepšení oproti výchozímu stavu 0 – zachování výchozího stavu P – prohra, tj. zhoršení oproti výchozímu stavu Zpracováno dle publikace Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo 2000. s.228 Upraveno autorem. Obr. 2 71
72
Prosazování Vašeho vlastního zájmu - ze středu velkého čtverce směrem nahoru Potlačování Vašeho zájmu - posun z výchozí pozice směrem dolů Naplňování zájmu Vašeho partnera - posun směrem doprava Potlačování jeho zájmu - posun směrem doleva
hodnoty mezi dva partnery se nemění.
MAX
pole konstruktivní ofenzívy
TAKTIKA a) základní typy vztahového chování -
soutěž = směřování do levého horního kvadrantu. Předpoklad: zisk na úkor Vašeho partnera (výhra jednoho způsobuje prohru druhého). Hra: fair play nebo i podrazová.
-
spolupráce = směr „JÁ“ a „TY“ => „MY“.
-
přizpůsobení = Vaše soutěživé chování bude neúspěšné a Váš partner bude dosahovat zisk na Váš úkor. Jste tedy nucen(a) se vzdávat svých zájmů a přizpůsobujete se pod tlakem partnera (někdy naopak dobrovolně).
-
destrukce = ztrácejí oba partneři (př.:v důsledku neúspěšné spolupráce). Cesta do levého dolního kvadrantu však může být i záměrná (př.:odplata).
do
pravého
horního
kvadrantu
(oba
pole destruktivní ofenzívy
vyhrávají).
b) mezní vztahová chování ( na hranicích kvadrantů ) -
egoismus = mezi kvadrantem „soutěž“ a „spolupráce“. Cíl: maximalizace Vašeho zisku a přitom Vás nezajímá, zda to bude či nebude na úkor Vašeho partnera.
-
altruismus = „spolupráce“ „přizpůsobení“. Nehledíte na svůj prospěch či ztrátu. Vaší snahou je co nejvíce prospět zájmům Vašeho partnera.
-
sebedestrukce = „přizpůsobení“ „destrukce“. Patologické chování, jehož cílem je vlastní poškození, často okázale demonstrované, nezáleží na zisku či ztrátách.
-
útlak = „destrukce“ „soupeření“. Pozornost leží mimo vlastní osobu. Úsilí je zaměřeno na to, aby partner ztrácel, aby byly poškozovány jeho zájmy.
proporcionální taktická linie JÁ-TY=0
pole konstruktivní defenzívy distributivní taktická linie JÁ+TY=0
pole destruktivní defenzívy
MIN MIN
MAX
Druhá úhlopříčka spojující dolní levý roh s pravým horním rohem pře
- pole konstruktivní ofenzívy = díky Vaší spolupráci s partnerem bude výchozí hodnota navyšována a zároveň díky Vašem úspěchu v soutěži s nim půjde větší podíl takto vytvořené hodnoty ve Váš prospěch. - pole konstruktivní defenzívy = dochází k absolutnímu navyšování hodnoty díky spolupráci, ovšem v důsledku toho, že Váš partner je v soutěži s Vámi úspěšnější, plyne větší podíl navýšené hodnoty v jeho prospěch.
Distributivní taktická linie (levý horní roh pravý dolní roh) = JÁ + TY = 0 , jinak též JÁ = - TY (Co jeden z partnerů získá, druhý ztrácí. Úspěch jednoho je možný jen na úkor druhého).Po distributivní taktické linii probíhá změna proporce dělení dané hodnoty mezi dva partnery. Velikost hodnoty se nemění. Proporcionální taktická linie (ldh phr) = JÁ - TY = 0, resp. JÁ = TY (Pokud jeden z partnerů získává, získává i druhý, ztráta1=ztráta2). Po proporcionální taktické linii probíhá změna velikosti hodnoty. Proporce dělení
73
- pole destruktivní defenzívy = pod vlivem neúspěšné spolupráce, resp. negativního vzájemného působení obou partnerů dochází k absolutnímu poklesu hodnoty. V soutěži o tuto ubývající hodnotu je úspěšnější Váš partner. - pole destruktivní ofenzívy = dochází k absolutnímu poklesu hodnoty, nicméně úspěch v soutěži je na Vaší straně, takže na tom, co z hodnoty zbývá získáváte oproti výchozímu stavu vyšší relativní podíl.
74
Dané schéma je natolik univerzální, že dokáže popsat a vysvětlit vztahové chování lidí v nejrůznějších situacích v zaměstnání, podnikání i soukromém životě. Teorie managementu tzv. postkapitalistického (SPOLUPRÁCE) = podnik je efektivní za předpokladu, že je společenstvím lidí, kterým primárně nejde o nic jiného než o nezištnou spolupráci (=socialistický podnik,soudruzi), v praxi nefungoval!!! (SOUTĚŽ) = jde o střet zájmů obou partnerů, probíhající po distributivní taktické linii (Co získává jeden, ztrácí druhý). Soutěž motivuje ke spolupráci a konkurenční chování se mění na chování konkurenčně-kooperativní. Jde o posun úhlopříčky představující distributivní taktickou linii směrem doprava nahoru, do oblasti konstruktivity. JÁ + TY > 0 Díky spolupráci motivované hrozbou ztráty či nedohody při konkurenci dochází tedy k hledání cest jak vytvářet novou hodnotu. Příklad: Vyjednávání zaměstnanců s vlastníky, kde prostředníkem bývá zpravidla top management. - zájem zaměstnanců = maximalizace mezd - zájem vlastníků = maximalizace výnosnosti vloženého kapitálu, což je podmíněno minimalizací nákladů (tedy i mzdových) Bude-li vyjednávání probíhat po úhlopříčce - distributivní taktickou linii - pak zvýšení mezd, představující naplnění zájmu zaměstnanců, znamená snížení výnosnosti vloženého kapitálu, tedy újmu na straně vlastníků. Na druhé straně pak zvyšování výnosnosti kapitálu jde na úkor mzdových nákladů, což se obráží ve snižování mezd, resp. propouštění. Každá ze soupeřících stran je ochotna akceptovat ústup pouze na určitou hranici: „Pokud se zaměstnanci naskytnou výhodnější pracovní podmínky u jiného zaměstnavatele, ztrácí zájem dále vyjednávat a naopak získává zájem rozvázat pracovní poměr a navázat ho s novým zaměstnavatelem. Pokud se vlastníkovi naskytne výhodnější způsob investování svého kapitálu, má tendenci vlastnický podíl prodat a investovat tam, kde je výnosnost vyšší.“ Odchodu z podniku zpravidla brání bariéry: - na straně zaměstnanců (pozitivní mezilidské vztahy) - na straně vlastníků (prodat úspěšně vlastnický podíl nevýnosného podniku). Tyto bariéry drží partnery u jednacího stolu a vytváří se situace, kdy jsou nuceni hledat oboustranně přijatelné řešení v rámci podniku. Spolupráce se tedy stává zájmem obou vyjednávajících stran a hledání konkrétních způsobů řešení pak povinností top managementu. Snaha po konstruktivním přístupu a po spolupráci s cílem zajistit pozitivní efekt pro oba partnery, přesouvá řešení nad - úhlopříčku distributivní taktické linie-. Hledají se cesty k tomu, aby zvyšování mzdových nákladů bylo kompenzováno snižování nákladů v jiných oblastech. Řešení - zvyšováním výnosové strany (rozšiřováním objemu prodeje, docilováním potřebné cenové hladiny…)
Motivace ke kooperativnímu typu chování sice souvisí s přirozenou potřebou člověka spolupracovat s jinými, ale více než z altruismu vyvěrá ze sledování vlastního zájmu, tedy z egoismu!!! Manažer by měl tedy podporovat konkurenční prostředí, ale zároveň ho kultivovat tak, aby vidina výhry, resp. obava z prohry nevedla k destrukci spojené se ztrátou hodnoty, ale ke spolupráci s cílem hodnotu vytvářet.
75
Je třeba si rovněž uvědomit, že přirozenou vlastností člověka je spolupracovat s jedinci jemu bližšími, aby mohl společně s nimi úspěšně soutěžit s jinými jedinci či skupinami. Proto se lze uvnitř vnitropodnikových útvarů setkávat s převahou spolupráce nad konkurencí, kdežto naopak mezi vnitropodnikovými útvary je míra konkurence relativně vyšší. Výrazněji to pak platí na širší bázi - podnik versus okolí: Uvnitř podniku lze očekávat relativně více spolupráce, ve vztahu podnik - okolní subjekty relativně více konkurence. Spolupráce je zpravidla výrazně motivována konkurencí. OJ existuje kvůli tomu, aby vytvářela hodnotu. Cíl managementu = aktivně působit ve prospěch dosahování maximalizace této hodnoty => je třeba vést spolupracovníky k takovému vztahovému chování, které směřuje do oblasti konstruktivity. (vztahové chování zobrazené v horních dvou kvadrantech našeho schématu) V manažerské praxi se však vyskytují situace, kdy se očekává chování náležející do pravého dolního kvadrantu, tj. přizpůsobení, resp. obětavost. Přizpůsobivé i obětavé chování můžeme ilustrovat v návaznosti na výše uvedený příklad takto: V důsledku daných podmínek se nepodaří nalézt takový způsob, který by střet zájmu zaměstnanců a vlastníků řešil cestou zvýšení hodnoty, o kterou se obě strany mají dělit. (Možnosti snižování nemzdových nákladů jsou vyčerpány, resp. nejsou k dispozici finanční prostředky k realizaci opatření, jež by tato snížení mohla přinést, ostrá konkurence znemožňuje navýšení cen, nízká poptávka znemožňuje zvýšení objemu prodeje apod.) Zároveň však z důvodů existence barier nemůže, resp. není ochotna ani jedna ani druhá strana podnik opustit. Za takové situace buď zůstane zachován výchozí stav, nebo musí jeden z partnerů ustoupit, aby mohl získat druhý. Pokud se tak bude dít pod tlakem a tedy nedobrovolně, protože jiný způsob řešení nedokáže daný partner prosadit, pak se jedná o – PŘIZPŮSOBENÍ. Ústup pod tlakem však může vyvolávat pocit křivdy a touhu po odplatě - DESTRUKCE. Manažer - jeho povinností je harmonizace vztahů a zájmů obou stran - ústup od vlastního zájmu byl partnerem vnímán jako dobrovolný, tedy jako oběť.
Dlužno připomenout, že oběť neznamená pouhé vzdání se hodnoty. Člověk je ochoten se dobrovolně vzdát určité hodnoty za předpokladu, že tímto získá jinou hodnotu, resp. s časovým odstupem se mu původní hodnota v míře vyšší vrátí. Oběť = směna jedné hodnoty za druhou (dobročinná akce: peníze => dobrý skutek). Pokud manažer vede svoje spolupracovníky, resp. další zúčastněné subjekty k obětavému chování, pak by měl pečlivě zvažovat, jakou protihodnotu jim za jejich oběť může nabídnout a kdy tato bude k dispozici. Pokud se bude opírat pouze o protihodnoty souvisejících s nějakými vyššími mravními pohnutkami, potenciál obětavosti jeho spolupracovníků se pravděpodobně brzy vyčerpá. Vedle apelu na věrnost podniku či sounáležitost s daným kolektivem je třeba též garantovat, že hodnota, které se daná osoba v současnosti vzdává, ji bude v budoucnu v míře vyšší vrácena.
76
V našem příkladu by měl manažer obě strany motivovat k obětavému chování jednak apelem na loajalitu vůči podniku, který se dostal do nesnází, ale zároveň též příslibem zúročení daného „vkladu“ v dohledné budoucnosti. Vlastníci by se měli dočasně vzdát části svých dosavadních dividend, resp. zaměstnanci části svých příjmů, a to proto, aby bylo možno investovat do opatření vedoucích ke snížení nákladů, do marketingových aktivit vedoucích k posílení postavení podniku na trhu apod. Jakmile tímto způsobem dojde k překonání krize a původní hodnota bude navýšena, měly by se o ni obě strany spravedlivě rozdělit. Pokud by došlo k situaci, že tato očekávání nebudou naplněna, ochota k oběti do budoucna výrazně poklesne.
Oběť = není pouhé vzdání se hodnoty, nýbrž směna jedné hodnoty za druhou. Manažer - ovlivňovat svoje spolupracovníky tak, aby se u nich rozvíjelo kooperativní a konstruktivní chování, vedoucí ke zvyšování hodnoty (motivace: kultivovaná soutěž a spravedlivá participace na zisku z vytvořené hodnoty). - být schopen motivovat svoje spolupracovníky k oběti, pokud to situace vyžaduje. - měl by bránit tomu, aby se soutěž nezvrhla v destrukci.
27 –Delegování (přednášku jsem nenašel, z Vágnera) = rozložení kompetencí formou centralizace / decentralizace = organizační nástroj manažerské praxe umožňující řešit přesuny povinností a s nimi spojených kompetencí / odpovědností – operativně! POZOR: odlišovat akt delegování od běžného přidělování úkolů! Delegování = svěření části povinností a zároveň přenesení potřebné pravomoci a z ní vyplývající odpovědnosti: delegující subjekt => jiný subjekt. Zpětné delegování = odebrání celé / části původně delegované působnosti (vč. související odpovědnosti): delegující subjekt <= původně delegovaný subjekt. Výzkumy z praxe poukazují na nedostatečné využívání delegování a také závažné chybování při jeho aplikování! (hlavní bariéra – strach: delegujícího subjektu ze ztráty části vyjímečného postavení – autorita – nebo nesplnění požadavků delegovaným subjektem) Hlavní strach vyplývá z faktu, že částečnou odpovědnost a pravomoc lze delegovat, ale konečnou odpovědnost za výsledky NE! Funkce delegování: Delegující se snaží uvolnit ruce od jednoduchých úkolů pro úkoly složité – klíčové! Jak delegovat (otázky pro delegujícího): • co (jaké povinnosti) • proč (jaký je účel) • kdo (vhodný delegovaný subjekt) • kdy (délka delegování na subjekt) • jak (postup při delegování) Delegování lze využívat i k rozvoji osob (delegovaný, forma motivace a stimulace) Delegování v širším smyslu zahrnuje: • určené očekávaných výsledků (od delegovaného) • určení povinností (pro danou činnost) • stanovení pravomocí (nezbytných pro danou činnost) • určení osoby (zodpovědnost za úkol) • zabezpečení komunikace a informačního toku (delegující delegovaný) Při delegování je nanejvýš potřebná důvěra (delegující delegovaný), protože konečnou odpovědnost zřejmě ponese delegující => *dobré mezilidské vztahy v OJ. Faktory delegování • schopnosti osoby (delegovaný) • postoje osoby (delegovaný) • postoj delegujícího Co není vhodné delegovat: • základní funkce manažera (celkové cíle…)
77
78
• • •
velmi významné úkoly netypické úkoly s nejistými výsledky nedostatečně definované úkoly
28 – Psychologicko – sociální stránka komunikování (to stejné jako u minulé)
Nedoporučuje se forma delegování v krizových či rizikových situacích! (málo času) Problém u zpětného delegování Delegované subjekty při zaznamenání neúspěchu mají tendenci převádět delegovanou činnost zpět na delegujícího a ten ji přijímá a dovádí do cíle, ale to je chyba => delegující by měl znovu v takovém případě vytyčit cíle delegovanému, nasměrovat ho a povzbudit. A. Lincoln: „Nemůžete lidem pomoci tím, že za ně uděláte to, co by měli udělat sami!!!
POZOR • • • •
úkoly se přidělují / rozdělují – povinnosti a kompetence delegují rozdíl v odpovědnosti za úkol: delegující x delegovaný delegováním by si měl EO pomáhat, pokud se tak neděje, deleguje špatně! delegování je účinný prostředek pro úspěch OJ
Komunikace = dovednost, kterou lze osvojit studiem (teorie) a hlavně tréninkem (praxe). Specifický problém pro ČR: lidé, manažeři… = předávání a přijímání sdělení nejméně mezi dvěma subjekty. Sdělení = vše, co je předmětem komunikace. Cíl: srozumitelně a v pravou chvíli na pravém místě sdělit druhým lidem srozumitelně svoje myšlenky. Faktory komunikace • srozumitelnost • vypovídací schopnost Základní úlohy komunikace v managemetnu • vzájemná výměna co největšího množství objemu sdělení mezi subjekty za čas • přenášení sdělení mezi subjekty s co nejmenší ztrátou hodnoty sdělení („šum“) • proč třeba komunikovat • kdy komunikovat • kde komunikovat Druhové členění komunikace • slovní (verbální) • zraková (vizuální) • hlasová (vokální) Slovní komunikace - základem jsou písmena abecedy a čísla číselné soustavy - 2 formy o aktivní (psaní a hovor) = dávají impuls k zahájení komunikace ~ výsledek o pasivní (naslouchání a čtení) = impuls již byl dán, ale není to tak, že by nemohly ovlivnit výsledek komunikace Zraková komunikace - základem jsou pohyby těla, změny vzdálenosti, výrazy a projevy Pokud si při poradě účastník klade ruce za hlavu = projev nadhledu nad problémem. Přistupování blíž při komunikace manažera s podřízeným = vyjadřování důvěry. Rozšiřování zorniček při diskusi = projev zájmu o diskutovanou věc. Nošení oblečení modré barvy pracovníkem OJ = vnitřní pohoda a vyrovnanost. Zásadní přicházení pozdě na schůzky s managementem = vlastník vyjadřuje svoji pozici. Hlasová komunikace - základem je využívání intenzity a barvitosti hlasu - charakteristiky hlasu manažera o kvalita (libozvučnost hlasu = příznivé ovzduší při komunikaci) o tón (bez používání změny tónu => jednotvárnost a monotónost) o melodičnost
79
80
o síla (silnější hlas = vyjádření dominance komunikujícího subjektu) o rychlost o pauzy (=> pro zdůraznění nebo obnovení pozornosti) Důvěryhodnost komunikace (prof. Porvazník) - slovní (7%) - zraková (55%) - hlasová (38%) Výstupy z komunikace - zprávy, údaje = subjekty jim rozumí i nerozumí a považují za důvěryhodné i ne - informace = subjekty jim rozumí a považují je za důvěryhodné => na jejich základě jednají - poznatky = všeobecně platné
-
opakovat již sdělené
-
být důsledný
-
přiznat se k nevědomosti
-
kratší sdělení je vždy lepší
-
vědět, kdy skončit
-
snaha být nadšení pro danou věc
-
prověřování vlastního způsobu komunikace (nahrávky)
Účinná komunikace nevyžaduje osvojení náročných teorií, ale vůli a využití natrénovaných dovedností + vrozené schopnosti. Všeobecně je lepší průběh komunikace - pozitivní skutečnosti na začátek, méně příjemné na konec - pozitivní skutečnosti uvádět veřejně, kritické v soukromí Komunikace má pro management přínos v podobě poskytnutí možnosti vyjasnění základních východisek pro zaměření výkonu poslání a rozvoje OJ. Komunikace -
přispívá k tvorbě silné OK v rámci OJ
-
podílí se na vytváření image OJ
Slabiny komunikace -
nepochopení podstaty komunikace
-
nesprávné vnímání role manažera (vůdce) jako informátora
-
podceňování významu komunikace
Rady pro lepší komunikaci -
říkat to srozumitelně a v co nejkratší době
-
vědět předem, co se sdělí
-
uvědomit si, kde a komu je sdělení adresováno
-
říkat vždy pravdu
-
neustálé ověřování toho, že příjemci sdělení skutečně rozumí
-
vyhýbat se komunikaci v době rozčilování se
-
nemluvit jako kniha
-
používat příklady
81
82
29 – Personální management v praxi (TORAY) (přednáška + KAIZEN) -
-
japonský management po válce se Japonsko otevřelo hodně světu, stalo se pomalu hospodářskou velmocí, svět. konkurentem v oblasti průmyslové výroby 5 fází přizpůsobování o vstřebávání nových technologií (*USA) o růst produktivity nevídaným tempem o program zdokonalení kvality na celostátní úrovni o vysoký stupeň výrobní flexibility o nadnárodní charakter v poslední době vznikají nové generační problémy o starší – píle, práce, budování o mladí – zábava, cestování velké sociální zaměření pojmy • JIT (just-in-time) = výroba kontrola zásob (výrobní proces TOYOTA), má zabránit plýtvání ve výrobě. Přináší výhody: zkrácení doby výroby, snížení zásob, objasnění problémů… • CSR (corporate social responsibility) • MBO (management by objective) = kladení důrazu na řízení, výkon, výsledky a odměny, nebo naopak odmítnutí odměn, pokuty. R-kritéria = kritéria zaměřená na výsledky, jsou lehce kvantifikovatelná a krátkodobá (většinou finanční odměny spojené se ziskem). priorita cílů • bezpečnost lidí (1. místo!!!) = propracovanost bezpeč. procesů • zisk a ekonomika • velké sociální cítění • dlouhodobost zaměstnání u jedné firmy • důraz na starší lidi (PBS, promotion by seniority) problém: ženy v manažerských postech (NE!!) způsob uvažování • EUR-USA: START => CÍL (jdou přímo a určitým směrem, neustálé korekce směru, dolaďování…). • JAP: při přípravě a rozhodování neustále chodí dokola a třeba to pak trvá i 2x déle, než se rozhodnou, ale když to pak probíhá, je znám každý detail a není místo pro pochyby. KAIZEN = cílem je naučit lidi dívat se kolem sebe a zlepšovat vše, co jde o Znamená ZDOKONALENÍ (týká se všech – manažerů i pracovníků) - absolutní kontrola kvality (TQC) - orientace na zákazníky - disciplína na pracovišti - absolutní údržba výrobních prostředků - žádné zmetky - aktivity malých skupin 83
Vrchol manažera o všichni schvalují práci / output managementu o zisky IQ = inteligence a znalosti AQ = aktivita EQ = emoce
Manažer by měl mít tento trojúhelník v rovnováze!!! Trojúhelník dělí: o vůdci
podnikatelé manažeři
o prováděči SILNÝ CONTROLLING
84
dobré vztahy (napříč OJ)
