1.
De raad van bestuur doet ertoe
Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld door de bestuurders en toezichthouders van ziekenhuizen die wij voor ons onderzoek spraken.
Proactief en periodiek Vaak krijgt de samenstelling van de raad van bestuur pas aandacht tijdens een crisis of bij het onverwachte vertrek van een van de bestuurders. Juist dan is er weinig tijd om alle factoren af te wegen die bepalend zijn voor de evenwichtige inrichting van de topstructuur. De kans op defensieve vervolgstappen wordt groot. De cruciale werkgeversrol van raden van toezicht kan erdoor in het gedrang komen. Denk aan werving en selectie, beloning en ontslag van de raad van bestuur en strategische top, of aan de opvolging. 9
Bestuurskracht.indd
9
08-11-13
07:39
Bestuurskracht
Tegelijkertijd kennen wij inspirerende voorbeelden waarbij wel degelijk tijdig en gedurende meerdere jaren aandacht wordt besteed aan de samenstelling van de top van een ziekenhuis. Proactief, telkens gekoppeld aan de strategische doelen, afgestemd op de organisatorische eisen en de maatschappelijke omgeving, zowel individueel als in teamverband, onderling coherent en consistent. De laatste benadering is aan te bevelen. Waarom? De maatschappelijke druk op de samenstelling van raden van bestuur neemt toe. Bestuurders zijn meer en meer publieke functionarissen geworden. Zij zijn het gezicht van hun ziekenhuis. Ze worden onder de loep genomen als eindverantwoordelijke. Namens iedereen die in een ziekenhuis werkt, leggen zij rekenschap af aan alle belanghebbenden en de publieke opinie. Door hun optreden ontwikkelen bestuurders en vooral de voorzitters een imago dat afstraalt op de reputatie van het ziekenhuis. In tijden van crisis zijn de publieke percepties hard en duidelijk. Bestuurders worden op de samenstelling van hun bestuur aangesproken en afgerekend. Een van onze gesprekspartners merkte op: ‘Een eenhoofdig model moet wel mis gaan.’ Een ander zei: ‘Een te grote raad van bestuur houdt elkaar gevangen in de onderlinge verhoudingen’.
Denkkracht en daadkracht Raden van bestuur van ziekenhuizen hebben een zware taak die steeds ingewikkelder wordt. Politiek, media, burgers, zorgverzekeraars en kredietverstrekkers bemoeien zich meer met de zorg. Bovendien worden de onderwerpen steeds complexer. Intern oefenen de medisch specialisten druk uit. Zij hebben een bijzondere positie en eigen ambities.
10
Bestuurskracht.indd
10
08-11-13
07:39
1. De raad van bestuur doet er toe
In de regel duurt het even voor de effecten van een haperende raad van bestuur in de dagelijkse praktijk merkbaar worden. Maar na verloop van tijd raakt het ziekenhuis ontregeld. En als het ziekenhuis in zwaar weer verkeert, is dat moment dichtbij.
Onderschatting Het ziekenhuis draait goed. De bestuursvoorzitter overwint lastige kwesties en boekt grote strategische successen. Maar intern begint er iets te knagen. Het komt tot spanningen tussen medisch specialisten over kwaliteit, samenwerking en uitwisseling van informatie. Keer op keer weet een medebestuurder de spanningen weg te masseren. De voorzitter rekent op de bemiddelende kwaliteiten van zijn collega en neemt steeds meer afstand van interne kwesties. Tot een ernstig incident de pers haalt. De voorzitter laat het beleid en de woordvoering over aan zijn team. Uiteindelijk moet hij zich toch zelf met de zaak bemoeien. Dan is het te laat. De buitenwereld rekent met hem af en de medische staf komt met een motie van wantrouwen. De raad van toezicht beslist enkele weken later dat de situatie onherstelbaar is en besluit de voorzitter te ontslaan.
Op onze vraag ‘Hoe afhankelijk is jullie ziekenhuis van de kwaliteit van het bestuurlijk optreden?’ kwamen voorzitters van medische staven met uiteenlopende antwoorden. Maar de meesten lieten weten dat de afhankelijkheid groot is. De lengte van de polsstok van het bestuur beïnvloedt ook naar onze mening in sterke mate de sprongkracht van het hele ziekenhuis. Het is de optelsom van de bestuurlijke denkkracht én daadkracht.
11
Bestuurskracht.indd
11
08-11-13
07:39
Bestuurskracht
Onderzoek RvB
Een van de gesprekspartners formuleert dit als volgt: ‘De raad van bestuur is van doorslaggevend belang. Hij kan een ziekenhuis maken of breken. Daar komt de visie vandaan, de uitstraling.’ Anders gezegd: een ziekenhuis kan op de lange termijn niet gezonder zijn dan zijn bestuur. De werking van het bestuur is cruciaal voor zowel het operationeel succes als het strategisch perspectief van het ziekenhuis.
Bepalende factoren voor werking en effectiviteit raad van bestuur De werking van de raad van bestuur is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de raad van toezicht en de raad van bestuur. 12
Bestuurskracht.indd
12
08-11-13
07:39
1. De raad van bestuur doet er toe
Formeel is de raad van toezicht verantwoordelijk voor omvang van de raad van bestuur, de invulling van het voorzitterschap en de taakverdeling. De toezichthouder is tevens verantwoordelijk voor de beoordeling van de bestuurlijke kwaliteiten van de individuele bestuurders en hun match met de ambities van het ziekenhuis. De raad van toezicht ziet er verder op toe dat bestuurders complementair zijn en dat ze karakterologisch bij elkaar passen. Deze punten vormen noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarden voor een effectief bestuur. Want het is dan aan de raad van bestuur zelf om de complementariteit te verzilveren door goede collegiale verhoudingen te creëren. De raad van bestuur hoort er ook voor te zorgen dat de bestuurlijke kwaliteiten op peil worden gehouden. In onze optiek wordt de werking van de raad van bestuur dus bepaald door: ɍ de compositie van het team
ɍ de individuele bestuurlijke kwaliteiten
ɍ de complementariteit van de bestuurders ɍ de collegialiteit tussen de bestuurders
Van deze vier factoren lijkt de collegialiteit doorslaggevend te zijn. In onze praktijk constateren wij dat bestuurders ‘een imperfecte structuur die goed werkt’ verkiezen boven ‘een perfecte structuur die niet goed werkt’. Het gaat dus met voorrang om de verstandhouding tussen de betrokken bestuurders. Dus om de mate waarin ze elkaar verstaan en respecteren. Overigens zal geen enkele bestuurder voor langere tijd de weeffouten van een inadequate structuur accepteren. Daarom plaatsen wij de vier belangrijkste determinanten in samenhang: de compositie, de bestuurlijke kwaliteiten, de complementariteit en de collegialiteit. 13
Bestuurskracht.indd
13
08-11-13
07:39
Bestuurskracht
Effectiviteit van de raad van bestuur
Werking van de raad van bestuur
Omvang, taakverdeling en voorzitterschap
Individuele bestuurlijke kwaliteiten
Complementariteit van de bestuurders
Collegialiteit tussen de bestuurders
De uiteindelijke effectiviteit van de raad van bestuur, dus de mate waarin het bestuurlijk handelen tot de gewenste effecten leidt, ligt slechts ten dele in handen van de bestuurders. Uiteindelijk bepalen de in- en externe omgeving of bestuurlijke initiatieven en besluiten al dan niet succesvol worden toegepast. De effectiviteit van het bestuurlijk handelen hangt dus mede af van de mensen en de organisatie waarmee de bestuurders te maken hebben. Bijvoorbeeld directeuren en managers die zich al dan niet verbinden aan het beleid en de speerpunten. Zij beïnvloeden zodoende of bereikt wordt wat de raad van bestuur beoogt. Een medisch stafbestuur zal meer of minder in staat of bereid zijn om de uitgezette lijnen te verwezenlijken. Een raad van toezicht kan van mening zijn dat de ambities verkeerd gesteld zijn of dat onjuiste prioriteiten worden gesteld. Banken kunnen het ziekenhuis beperkingen opleggen. Ook de sfeer en de mentaliteit in een ziekenhuis beïnvloeden de effectiviteit. In een organisatieklimaat dat wordt gekenmerkt door conflicten, wantrouwen en bestuurswisselingen geven hoofdrolspelers elkaar weinig ruimte. Het klimaat maakt het verschil. Stabiele verhoudingen en een redelijke mate van openheid en ver trouwen geven het bestuur meer ruimte om effectief te zijn. 14
Bestuurskracht.indd
14
08-11-13
07:39
