Garai Zoltán A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN, A LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓVÁ ALAKULÁS BEMUTATÁSA EGY MAGYAR SZÁLLÍTMÁNYOZÓ VÁLLALAT PÉLDÁJÁN KERESZTÜL 1
A világgazdaság napról napra gyorsuló fejlődése új és új igényeket támaszt a vállalatokkal szemben. Ezek részben technológiai, részben vállalatvezetési és szervezési kihívások, melyeknek az egyes gazdasági egységek új megoldások kidolgozásával vagy régebbi „tanok” életre hívásával igyekeznek eleget tenni. Ilyen régi-új gyakorlat a logisztika is, mely már az ókorban tudományként volt számon tartva, majd egy időre elfelejtődött és csak a huszadik században terelődött rá a figyelem ismét a fontosságának és hasznosságának megfelelő mértékben – bizonyos szempontból újra értelmezett formában. Szakmai gyakorlatomat a Metcosped Nemzetközi Szállítmányozó és Szolgáltató Kft.-nél töltöttem 2001. július 1-jétől, annak letelte után továbbra is a cégnél maradtam logisztikai menedzser munkakörben. Már a gyakorlat ideje alatt a logisztikai szolgáltatóvá alakulás első lépéseinek megtételével voltam megbízva. A főiskolai szakirány tematikájában is szereplő témát izgalmasnak találtam, kézenfekvőnek látszott diplomamunkámat a szállítmányozás és a logisztika jövőbeni még szorosabb összefonódásáról, ennek magyarországi, kis- és középvállalati esélyeiről írni. A tanulmány terjedelemének korlátozottsága miatt a témához nélkülözhetetlen fogalmak és alapösszefüggések bemutatásával csak érintőlegesen kívánok foglalkozni, némi logisztikai alapismeretet feltételezve az olvasótól. A fő figyelmet a logisztikai szolgáltatóvá alakulás elméleti hátterére, a magyar logisztikai alaphálózat jelen állapotának rövid áttekintésére, illetve a Metcosped Kft.-nél végzett munkám tapasztalataira, eredményeinek ismertetésére kívánom fordítani. 1. A LOGISZTIKA DIÓHÉJBAN A II. világháború után a világgazdaság fejlődése viszonylag töretlen volt, néha vetette vissza egyegy olaj-, pénzügyi- vagy „biztonsági” válság, gondolva e legutóbbinál a 2001. szeptember 11-i tragédiára. A gazdasági versenyfutás azonban nem állt meg, csupán a versenyképesség kritériumai alakultak át a vállalatok számára: a régiek új értelmezést kaptak, illetve újak jelentek meg. Egy vállalat versenyképességét alapvetően négy tényező határozza meg: a minőség, az ár, valamint a vevőkiszolgálás minőségét adó átfutási idő és szolgáltatási minőség. A logisztika a versenyképesség biztosításában a fizikai, mellék és kiegészítő funkcióival segíti a vállalatokat.
1
A szerző a BGF KKFK Külgazdasági szak nappali tagozatának szállítmányozás-logisztika szakirányán a 20012002-es tanévben végzett hallgatója. A szakdolgozat konzulense Renner Péter adjunktus és Léránt György, a Metcosped Nemzetközi Szállítmányozó és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója volt. 25
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. A logisztikának, mint különböző tudományágak és gyakorlati alkalmazások szemléletét és vívmányait felhasználó interdiszciplináris tudománynak négy további jellemzője van: a rendszerszemlélet, a folyamatorientáltság, a keresztmetszeti funkció és a teljes költség koncepció. A logisztika tehát „menedzsmentszemlélet, amely áramlási folyamatok – alapvetően anyagok (alapanyagok, félkész- és késztermékek), energia, információ és személyek egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti áramlásának tervezésére, szabályozására, megvalósítására irányul és amelynek célja az áramlási folyamathoz járuló optimális összköltség és vevőkiszolgálási színvonal elérése.”2 A magyar logisztika doyenjeként tisztelt Knoll Imre professzor arra figyelmeztet, hogy egy logisztikusnak a logisztikát nem csupán vezetésszervezési és vállalatirányítási, hanem műszaki oldalról egyaránt meg kell tudni közelítenie. Mindemellett a logisztikának, mint szervezési elvnek azt a célt kell zászlajára tűznie, hogy a társadalmi szempontokat figyelembe véve segítse megvalósulni a winwin, azaz a „nyerjen mindenki” kooperációt. Knoll professzor szerint ez nem idealizmus, ez az elv meg fog valósulni. Véleményem szerint mivel az emberi tényező igen domináns szerepet játszik a logisztikában, megkérdőjelezhető, hogy létrehozhat-e a logisztika a társadalomban egy ilyen valóban kívánatos állapotot. A történelemből, közéletből, politikából, mindennapi életünkből merített tapasztalatok sajnos azt mutatják, hogy a bürokrácia, a rövidlátás, a korrupció, a lobbizás, a megfélemlítés, a burkolt vagy nyílt fenyegetések, mint társadalmi jelenségek számtalan esetben meghiúsítják a win-win helyzetek kialakulását. 2. VÁLTOZÁSOK A SZÁLLÍTMÁNYOZÓI SZAKMÁBAN A technikai fejlődés által felgyorsult világban egyre több és felelősségteljesebb feladat hárult a szállítmányozókra, és ezek a változások az üzleti erkölcs rohamos fejlődését és a bizalmi kapcsolat megerősödését feltételezték a szállítmányozók és megbízóik között. Az egymással szembeni kölcsönös bizalom és az egymásra utaltság az alapkövei a szállítmányozás területén napjainkban végbemenő metamorfózisnak. Ez a jelenség nem teljesen új keletű, de ilyen világméretű változás csak a logisztika térhódításának és egyre szélesebb körben való alkalmazásának köszönhető. Egy logisztikai szemléletben működő termelő/szolgáltató vállalat megköveteli, hogy az anyagok és az információ a megfelelő időben, helyen, mennyiségben és minőségben a legoptimálisabb költségszinten álljon a rendelkezésére. Ezt kétféleképpen tudja elérni: • az egyik útja ennek, hogy „just-in-time” rendszert kialakítva integrálja termelését beszállítói szállításaival, szinte teljes mértékben kiiktatva a raktározást, • a másik módja, hogy a gyártó saját maga létesít disztribúciós központot a termelőüzem környékén (termelésorientált disztribúciós központ) vagy termékének felvevőpiacán (piacorientált disztribúciós központ); vagy pedig egy megbízható szállítmányozó cégre (logisztikai szolgáltatóra) bízza az anyagellátás és/vagy a disztribúció feladatát. A szállítmányozó szemszögéből nézve életfontosságú, hogy ezen világtendencia részeseként tudjon találni magának egy megbízót, aki kapacitásának döntő hányadát leköti, és biztosítja számára a megélhetést. Megbízót pedig csak bizonyos technikai és fizikai feltételeknek megfelelve találhat magának. Ezek közül a legalapvetőbb, hogy rendelkezzen egy logisztikai központként működő raktárépülettel. Ez a feltétel jelenti a hagyományos szállítmányozónak, mint fogalomnak és munkakörnek a fokozatos megszűnését: a speditőr munkája immár nem korlátozódhat csak a szürkeállományának és adott esetben 2
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. LFK Magyar Világ Kiadó. 1998. 33.o.
26
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … fuvareszköz-parkjának értékesítésére, ki kell bővítenie tevékenységét raktárépület fenntartásával és logisztikai szolgáltatások nyújtásával. 3. A LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK A logisztikai szolgáltatás megnyilvánulási formája maga a vevőkiszolgálás, az, hogy az ügyfél milyen színvonalú kiszolgálásban részesül. A helyhiányra hivatkozva nem részletezem a logisztikai szolgáltatások széles palettáját (különböző alap-, mellék- és kiegészítő szolgáltatások). Az egyes logisztikai szolgáltatók közötti lényeges különbségek egyike az, hogy mekkora hányadát képesek ezen szolgáltatásoknak az ügyfeleik számára nyújtani. A logisztikai szolgáltatóknak alapvetően három fajtája létezik: az áruelosztó vagy más néven disztribúciós központ, az áruforgalmi központ és a logisztikai szolgáltató központ. Közös bennük, hogy fő feladatuk átvenni a termelésidegen feladatokat a termelőtől és a felhasználótól, megszervezni az ellátóelosztó rendszereket, kialakítani a logisztikai láncot a termelő és a fogyasztók között, valamint összekapcsolni a közlekedési ágazatokat. • A disztribúciós központok elsődleges feladata, hogy összekössék a térben kiterjedt termelő-ellátófogyasztó hálózatot és összehangolják a hálózat résztvevőinek igényeit. Ezt a szállítások összes igényének a figyelembevételével történő megtervezésével és megszervezésével tudják elérni. • „Az áruforgalmi központok speciális, csomópont-orientált logisztikai üzemek: olyan logisztikai csatlakozóközpontok, ahol az áruáramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók ellátására megtalálható a funkcióvégző vállalkozók legtöbbje.”3 Jellemző tehát rájuk a közlekedési alágazatok közötti „fordítókorong” jellegű kapcsolat megteremtése. Az áruforgalmi központ sajátossága, hogy egy vagyonkezelői kézben van. A befektető kialakítja és fenntartja az infrastruktúrát és a kommunikációs rendszert a központon belül, és ezt adja bérbe különböző szolgáltató vállalatoknak. Számukra ez nagy könnyebbséget jelent, hiszen nem kell külön egyedileg beruházniuk, nincsenek állandó költségeik sem, hanem csak a használat után kell fizetniük.
•
Az ÁFK előnye a disztribúciós központtal szemben, hogy többféle szolgáltatást tud nyújtani egy központban és ehhez a megfelelő szakemberek is egy helyen találhatók. A logisztikai szolgáltató központok (LSZK) regionálisan működő, a szolgáltatások legszélesebb skáláját nyújtó ellátó-elosztó központok, tulajdonképpen az ÁFK-k továbbfejlesztett formái. Ám az LSZK-k telepítésénél elsősorban azt veszik figyelembe, hogy hol tudna leginkább az adott régió gazdaságának szerves részévé válni, s nem csupán a közlekedési csomópontok elhelyezkedését. Az LSZK a gazdaság vérkeringésébe való beintegráltságát az biztosítja, hogy az áruelosztáshoz, illetve továbbításhoz kapcsolódó cégeken kívül a központba más gazdasági ágból is betelepülnek kisebb-nagyobb vállalatok.
A külföldi gyakorlat különböző módokon valósít meg logisztikai szolgáltató központokat. Létrejöttük alapján megkülönböztetve őket léteznek: • kikötői típusok, amelyek feladata a vízen érkező, ill. induló áruk rakodása, tárolása, csomagolása, diszponálása, szárazföldi szállítása (vasúton, közúton, tengeri kikötők esetében belvízen), vámkezelése, stb., • a német rendszer, amikor a kombinált szállítást tartják meghatározónak. Kialakításukban tervszerűség van, amelyet a piacgazdaság körülményei között városi, tartományi és állami támogatással (pl.: területvásárlással, infrastruktúraépítéssel) érvényesítenek, számolva a térségre gyakorolt gazdaságfejlesztő hatásával,
3
Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. LFK Magyar Világ Kiadó. 1998. 138.o. 27
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. •
•
egyéb olasz, francia, holland típusok, amikor egy befektetői csoport megvesz viszonylag kedvező infrastruktúrájú helyen egy jelentősebb területet, és ott létesít logisztikai szolgáltató központot, alapvetően elosztó központi funkciókkal, szinte kizárólag közúti forgalomra, amely iparvágánnyal ugyan általában rendelkezik, de vasúti forgalma minimális (15%), regionális (helyi jelentőségű) központok, amelyek ugyan az említett nemzetközi logisztikai szolgáltató központ típusok valamelyikéből kerülnek ki, de jelentőségük és így forgalmuk elmarad azoktól. A regionális logisztikai szolgáltató központok vállalkozási alapon, gazdasági érdekeltségük révén is létrejönnek, mivel elsősorban közútra épülnek, szerényebb infrastruktúra igényük következtében rentábilisan telepíthetők.
4. A MAGYARORSZÁGI LOGISZTIKAI ALAPHÁLÓZAT Az egyes körzetek bemutatásakor elsősorban a Közlekedéstudományi Intézet (KTI) belső anyagaira támaszkodom. Ezek közül is főleg arra a belső kiadványra, amely 2001 őszén jelent meg és tájékoztat a Logisztikai Szolgáltató Központok aktuális helyzetéről. Mindegyik körzet kijelölését makro- és mikrotérségi vizsgálatok előzték meg. Az előbbiek az adott terület gazdasági potenciálját (népesség, népsűrűség, foglalkoztatottság, saját ipari termelés, áruforgalom stb.) és közlekedési kapcsolatait vizsgálták. Ez alapján került kijelölésre a terület központja. A mikrotérségi vizsgálatok a létesítendő LSZK telephelyével szemben támasztott követelmények alapján igyekeztek megtalálni a legmegfelelőbb építési területet. Az országos jelentőségű LSZK-k kijelölésénél egyúttal szempont volt, hogy illeszkedjenek a Transz Európai Autópálya Hálózat (TEN) folyosóihoz, a Transz Európai Vasúthálózat (TER) fővonalaihoz, valamint a Helsinkiben meghatározott közlekedési folyosókhoz és intermodális terminálokon keresztül kapcsolhatók legyenek az európai hálózathoz. A logisztikai szolgáltatási rendszerek kialakítása előtt a területi adottságok mellett figyelembe vették azt is, hogy a gazdasági élet helyi szereplői kívánnának-e egyáltalán igénybe venni ilyen szolgáltatásokat. A felmérések ezen része nem mindig zárult pozitívan. Napjainkban az egyre nagyobb hangsúlyt kapó környezetvédelem miatt a tanulmányok szerves részét képezik a létesítendő LSZK környezeti és hatástervei. Szintén a tanulmányok részét képezte az adott LSZK megvalósítási tervkoncepciója, mely rövid-, közép- és hosszú távú fejlesztési ütemeket javasolt. A rövidtávú fejlesztésbe beletartozik a helyi, logisztikai szolgáltatásokban érdekelt vállalatok (fuvarozók, szállítmányozók, raktározók stb.) közötti informatikai rendszer megteremtése, amit „virtuális logisztikai központként” tartanak számon. Az állami kutató- és tervezőmunka komolyságát jelzi, hogy a felépítendő logisztikai központokról jó pár tanulmányban már kész helyszínrajzok is voltak. Ahhoz képest, hogy az első tanulmányok és érdemi javaslatok már 1993-ban megszülettek, az építkezések egyelőre csak Sopronban, Székesfehérváron és Budapesten kezdődtek el. 4.1. Nyugat-dunántúli körzet – Sopron A GYSEV Rt. 1990-ben létrehozott RAABERLAG Igazgatósága révén nyújt logisztikai szolgáltatásokat a soproni áruforgalmi terminálon. Ennek bővítéseként épül 1997 óta a Soproni Logisztikai Szolgáltató Központ költségvetési és magánpénzekből, de további fejlesztésekre van még szükség, amihez működő tőkét kell bevonni, ezért érdekeltté kell tenni hajós- és vasúttársaságokat, speditőrcégeket. A Soproni LSZK német típusú logisztikai központ. Sopronban a legtöbb cég már kialakította saját logisztikai rendszerét, a raktárkapacitás a legtöbb helyen kielégítő, a jelentősebb forgalmat képviselő cégek egyértelmű érdektelenséget tanúsítottak a
28
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … soproni logisztikai központ szolgáltatásai iránt. Mindemellett a tervezett soproni logisztikai központ település szinten kedvezőtlen, mivel félszigetként nyúlik be osztrák területre. Ennek következtében a hazai ellátási területe lényegesen szűkebb, mint az ország belsejében lévő telepek esetében. Hatóköre akkor lehetne nagyobb, ha az országhatártól eltekinthetnénk (majd az EU csatlakozás után esetleg) és kör alakú vonzáskörzet lenne kialakítható. A területi sajátosságokon túl az is rontja a helyzetet, hogy Sopron és környéke többnyire idegenforgalomra és egyéb személyi szolgáltatásokra van berendezkedve. 4.2. Észak-dunántúli körzet – Győr Bár a Győr-Gönyüi Országos Közforgalmú Kikötő bővítése lenne a legkézenfekvőbb megoldás a Győri LSZK létrehozására, a logisztikai központ leendő ügyfeleinek nincs szüksége folyami kikötői szolgáltatásokra, ezért már az igényfelméréskor elutasítóan nyilatkoztak az LSZK-ról. Úgy látszik, egy jó infrastruktúrával ellátott kikötő még nem jelent alapot egy kikötői típusú logisztikai szolgáltató központ felépítésére. Sopronhoz hasonlóan a logisztikai szolgáltatások iránti igény kielégítése itt is megoldott. 4.3. Közép-dunántúli körzet – Székesfehérvár 1999-ben elkészült a helyi a logisztikai központot kiszolgáló kombiterminál, mely önálló díjszabási pontként szerepel a vasúti kiszolgálási rendszerben. Az LSZK 20 hektáros területét 2000-ben közművesítették és 2001 szeptemberében adták át a logisztikai központ első, háromezer négyzetméteres raktárépületét, mely az Eurosped Kft. tulajdonában van. A Székesfehérváron megvalósuló LSZK a német típus egyik példája. 4.4. Dél-dunántúli körzet – Baja A Bajai Logisztikai Szolgáltató Központ elsősorban a Dunára mint a VII. közlekedési folyosóra települ. Baján is ideális lett volna egy kikötői típusú logisztikai központ létrehozása, de terveket az élet meghiúsította. 1999-ben üzembe helyezték a Ro-Ro terminált és elkészült az LSZK megvalósíthatósági tanulmánya is, az önkormányzat azonban pénz hiányában eladta az LSZK kikötői területének jórészét egy mezőgazdasági gépeket gyártó vállalatnak. Az így megmaradt kis töredékterületen nem lehet létrehozni egy, az eredeti elképzelés szerinti LSZK-t. Esélye a Baján már régóta üzemelő ÁTI DEPO Kft.-nek van arra, hogy raktáraiból a jövőben egy logisztikai központot alakítson ki. 4.5. Budapesti körzet Az országos logisztikai szolgáltató központ hálózat koncepcióban körzetenként egy központot javasoltak, ez alól elméletileg csak Budapest jelentett kivételt. A budapesti körzetben a Budapesti Intermodális Logisztikai Központ (BILK) töltené be az egyik tervezett LSZK szerepét. A zöldmezős beruházásban a befektetők köre sokat változott, jelenleg a legnagyobb beruházó a Volán Tefu Rt. A beruházás azonban az első lépések megtétele után megtorpant. A Soroksári Kombiterminálnak csak a vasúti kapcsolatát teremtették meg, a terminál még nem épült fel az odavezető sínpárok fölé, pedig ez venné át a Budapest-Józsefváros Konténer-pályaudvar szerepét. Meglepő, hogy a BILK esetében főleg a vasúti, majd a közúti forgalomra koncentrálnak a tervezők és a Dunától néhány kilométerre építik fel a logisztikai komplexumot, figyelmen kívül hagyva a VII. számú Helsinki-folyosót. A BILK nevében is kihangsúlyozott intermodalitás így érthetetlen módon csak hiányosan, bimodalitásra korlátozva fog megvalósulni. A másik helyszín Nagytétény, ahol olyan kedvező közlekedési kapcsolati rendszer teremthető, amelyben helye van a vízi szállításnak és ezen belül is elsődlegesen a kombinált szállításoknak. A Harbor Park Budapesti Logisztikai Központ mégis a vízi szállítások mellőzésével épült fel. A beruhá29
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. zás érdekessége, hogy bár 100%-ban magántőkéből jött létre és a jövőben sem kap állami támogatást, az állam mégis a Magyarországi LSZK-k körének tiszteletbeli tagjává avatta. Hosszas és nehézkes döntési folyamat eredményeként a MAHART Csepeli Szabadkikötő is bekerült 2002 januárjában a logisztikai központok magyarországi alaphálózatába. A kikötő kiválóan alkalmas arra, hogy trimodális központként nyújtson lehetőséget az árufuvarozásra. Infrastruktúrája kissé kopott ugyan, ám kis beruházással nagy forgalomnövekedést lehet elérni. A besorolás az állami támogatásokból való részesülés lehetőségének megnyílása miatt volt fontos lépés, hiszen önerőből a kikötő nem tudna felfejlődni (pl. megoldott közúti csatlakozás stb.). A következő lépés az Országos Közforgalmú Kikötők közé való bejegyzés kell legyen, ugyanis hihetetlen módon a Csepeli Szabadkikötő nincs besorolva ebbe a hálózatba, és ez újabb források megnyílását jelenthetné a Kikötő számára. A budapesti körzetben a magántőke több ipari parkot és logisztikai centrumot is létrehozott, amik – ha az „állami” LSZK-k nem épülnek fel – átvehetik a hivatalosan állami támogatással létrehozandó LSZK-k szerepét. 4.6. Közép-alföldi körzet – Szolnok A pénzügyi korlátok miatt az LSZK létrehozásánál kombinálni kívánják a Szolnoki Ipari Park zöldmezős beruházásra alkalmas területeit, a MÁV infrastruktúráját és az ÁTI DEPO Rt. szajoli raktárépületeit. Átmenetileg azonban csak „virtuális logisztikai központot” hoznak létre. 4.7. Dél-alföldi körzet – Szeged Koncepcióváltásra kényszerülvén Szegeden is csak virtuális szintig jutott az LSZK 2001 végéig. A német típusú Szegedi LSZK minden bizonnyal három, egymástól távolabb eső ipari terület működését kombinálja majd. A központot a Tisza teherpályaudvar jelenti majd, mely már ma is nyújt logisztikai alapszolgáltatásokat. A másik két terület a Tiszai Országos Közforgalmú Kikötő és a kiskundorozsmai RO-LA terminál lenne. A háromszög csúcspontjai sajnos elég távol vannak egymástól. (Kiskundorozsma 12 km-re esik Szegedtől, valamint az OKK és a teherpályaudvar között is 2,2 km a közúti távolság.) 4.8. Észak-alföldi körzet – Miskolc vagy Tiszaújváros E körzet esetében a döntés, hogy Miskolcon vagy Tiszaújvárosban épüljön-e fel a körzetbe tervezett logisztikai szolgáltató központ, a Területfejlesztési Tanács álláspontjára vár. Miskolcon valószínűleg az ÁTI DEPO Rt. telephelye alakulna át Logisztikai Szolgáltató Központtá, de jelen van a térségben a szintén országos hálózatot kialakítani szándékozó TRANSSPED Kft. is. Tiszaújvárosban a Tiszai Vegyi Kombinát Rt. erre a célra javasolt területei és az 1997-ben létesített Ipari Park egyaránt tudnának helyet biztosítani egy LSZK számára. 4.9. Észak-tiszántúli körzet – Záhony A múlt rendszerben a záhonyi térségben jött létre Európa legnagyobb átrakóközpontja a normál és a szélesnyomtávú vasutak között. A hatalmas volumenű és sokféle árufajtát felölelő áruforgalom eredményeként az ott kialakult vasúti átrakóközpont egy 84 km2-es területen valósult meg, átszőve és ezzel munkát adva a környék összes kisebb településének. Megtalálható itt az olajátfejtőtől kezdve a szemestakarmány-rakodón keresztül az almahűtőházig minden, ami anno kiszolgálta a kereskedelmi forgalmat. Ám sajnos kiterjedése miatt a meglevő infrastruktúrára nehéz lenne az építendő LSZK-t tervezni, hiszen annak elvi lényege a területi koncentráció.
30
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … A térségben épült ugyan egy RO-LA terminál, de forgalom híján nem működik, valamint sok a régről maradt raktárépület is. Ilyen tízezer négyzetméteres régi, hűthető almaraktárt üzemeltet az a magáncégként továbbműködő régi állami vállalat is, ami talán a Záhonyi LSZK központi magját képviselheti a jövőben vámudvarával és kamionparkjával együtt. Egyelőre azonban csak virtuális szinten működik az LSZK. Pedig a közelgő EU csatlakozás miatt az új schengeni határon kifejezetten kívánatos lenne egy jól működő logisztikai szolgáltató központ. 4.10. Délnyugat-dunántúli körzet – Nagykanizsa A délnyugat-dunántúli körzet kijelölt központja Nagykanizsa lett, ahol a nemrég felszabaduló katonai objektumok lennének alkalmasak logisztikai beruházásra. Az olasz típusú logisztikai beruházást az tenné még „olaszabbá”, hogy az Önkormányzat felvette a kapcsolatot a beruházás iránt komoly szándékot tanúsító olasz REDILCO céggel, amelyik közel 1 milliárd USD-ral járulna hozzá az invesztícióhoz. A feltételes módot az indokolja, hogy a helyi önkormányzat arra számított, hogy az ÁPV Rt. a laktanyákat ingyen átadja a beruházáshoz. A vagyonkezelő viszont az utolsó pillanatban észbe kapott, és részesedést követelt a befektetésben. A terület rendezetlen jogi státusza végül oda vezetett, hogy az olasz fél a beruházás máshová telepítését és szerződésszegés címén több százmillió dolláros kártérítési követelés benyújtását helyezte kilátásba. A 2002es választások során a baloldal biztosította a kanizsaiakat arról, hogy győzelmük esetén átadják a beruházáshoz a két laktanyát. 4.11. A debreceni körzet – Debrecen Országosan jellemző, hogy a megnövekvő logisztikai szolgáltatások iránti igény hatására magánkezdeményezések reagálnak, különböző szintű szolgáltatási palettával gyakorlatilag logisztikai központokat hoznak létre és üzemeltetnek. Az országos hálózat mellett így kialakulnak egyéb alközpontok is. A változások következtében kialakulhat olyan helyzet, amikor egyes regionális érdekeltségű logisztikai szolgáltatást nyújtó telepek szerepe megnő és országos szintűvé emelkedik. Ez történt a Transsped Kft.-vel is, amit eredményei és forgalma alapján 2001-ben besoroltak az országos logisztikai alaphálózatba. 5. AZ ÁTALAKULÁS INDOKOLTSÁGA ÉS ELMÉLETI HÁTTERE A logisztikai szolgáltató vállalatoknak két változata ismeretes. Első szintű logisztikai szolgáltató az a vállalat, mely a termelő és a felhasználó között a teljes rendszert ki tudja alakítani, a metalogisztikai funkciók mindegyikét képes ellátni, végigkövetni és szükség esetén beavatkozni. Ez azért nagyon fontos, mert a megbízója így egyetlen szolgáltatóra bízhatja az összes, vevőkiszolgáláshoz szükséges tevékenységet, amit a megbízott vagy saját maga vagy alvállalkozói kapcsolatrendszerén keresztül tud teljesíteni. A második szintű logisztikai szolgáltatók a hagyományos fuvarozó vállalatok, vámügynökségek, raktározással foglalkozó cégek. Akkor válhatnak ezzé, ha képesek és alkalmasak arra, hogy a logisztikai lánc elemei legyenek, és képesek a megbízást pontosan teljesíteni. Az első szintű logisztikai szolgáltatók leginkább a szállítmányozó vállalatok közül kerülnek ki. A szállítmányozó fő feladatát ekkor a logisztikai lánc kialakítása és a közreműködők integrálása teszi ki. A hagyományos mentalitás ehhez már nem elegendő. Ha egy termelővállalat bevonja ugyanis a termelésbe a szállítmányozót azzal, hogy rábízza az alapanyag ellátást, óriási kockázatot vállal, teljes mértékben kiszolgáltatottá válik neki. A mai termelési módszerek a raktárkészletek lehető legkisebb szintre szorítására vagy akár eliminálására törekednek, erre legjobb példa a JIT (Just In Time = éppen időben) termelésszervezési eljárás. Éppen ezért komolyabb elkötelezettségre és felelősségvállalásra 31
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. van szükség. Hozzá kell tenni, hogy a fent említett kiszolgáltatottság kétoldalú: a szállítmányozó is függ a megbízójától, mivel az köti le kapacitásának döntő hányadát. Ennek ellenére a termelőcég szorongatottabb helyzetben van, hiszen ha például késik a beszállítás, egy időre a teljes termelése leáll, ami hatalmas költségvonzattal jár, és amiért a szállítmányozó közvetlenül felel, még ha alvállalkozóval szállíttat is. A késések kiiktatására szolgálnak ezért a szállítmányozó és a megbízója között létrejövő, szigorú kitételeket tartalmazó szerződések. Ezek jellemzői, hogy: • hosszú távra szólnak, • részletesen meghatározzák a feladatokat, • nem megfelelő teljesítés esetén komoly szankciókat helyeznek kilátásba, • szoros kapcsolatot (kooperációt vagy akár integrációt) igyekeznek teremteni mind a megbízó és a fővállalkozó, mind a fővállalkozó és alvállalkozói között. 6. EGY SZÁLLÍTMÁNYOZÓ VÁLLALAT ELSŐ LÉPÉSEI A LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓVÁ VÁLÁSHOZ A logisztikai szolgáltatók versenye főleg a tőkeerős nagyvállalatok között zajlik. A kisebb vállalatok esélye beszállni és helytállni a versenyben más tényezőkön múlik, mint a nagyoké. A magyar kisés középvállalatok a tőketényezőből fakadó hátrányukat a multinacionális cégekkel szemben a helyi piaci viszonyok alaposabb ismeretével és a jobb humántényezőkkel tudják kompenzálni, amik vannak olyan fontosak a siker eléréséhez, mint a rendelkezésre álló pénzmennyiség. A következőkben ezt kívánom bemutatni. 6.1. Élet a Metcosped Kft.-ben A Metalimpex Acél és Fémkülkereskedelmi Vállalat megszűnése után annak szállítmányozási osztálya 1990-ben kezdte meg működését privát társaságként Metcosped Nemzetközi Szállítmányozó és Szolgáltató Kft. néven. A cég 2-3 év alatt kategóriájában jelentős pozícióra tett szert a magyar szállítási piacon. Szerződéses alvállalkozókkal dolgozva főleg közúti és vasúti forgalmat bonyolít, kisebb mértékben vízi és konténeres fuvarozással is foglalkozik. A társaság speciális áru- és piacismerettel rendelkezik a kohászati alapanyagok és félkésztermékek, különféle tömegáruk és élelmiszerek nemzetközi kereskedelmének lebonyolításában. Ezen áruféleségek tekintetében megbízói között világcégek is szerepelnek. A Metcosped Kft. tagja a szakmai szempontból meghatározó szervezeteknek, egyesületeknek, rendelkezik az ISO 9001:2000 minősítéssel és saját, folyamatosan fejlesztett számítástechnikai rendszerrel. 6.1.1. A szervezeti kultúra Foglalkoztatottjai számát tekintve a Metcosped Kft. a kisvállalatokhoz tartozik. Szervezeti kultúrája is ezt mutatja, hiszen Ch. Handy4 elméletét felhasználva a Metcosped Kft.-nél főként a Zeusz-típusú vezetés jellemvonásai fedezhetőek fel, de megtalálhatók az Apolló-kultúra bizonyos jegyei is. A Zeusz kultúra fő jellemzője, hogy a főnökkel való munkakapcsolat sokkal fontosabb, mint a formális beosztás. További sajátossága, hogy a „klub kultúrájú szervezetben általában szívesen dol-
4
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia. Budapest. 2000. 70.o. 32
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … goznak a munkatársak, hiszen az az egyén tulajdonságaira alapoz, szabadságukat nem nagyon korlátozza és díjazza erőfeszítéseiket.”5 Ez a Metcosped Kft.-nél mind megtalálható. Zeuszt az ügyvezető igazgató testesíti meg, aki alapos szállítmányozási és vámszakmai ismeretei révén került a „trónra”. Szaktudását minden dolgozó elismeri, ezért felnéznek rá. A tisztelet mellett azonban a húszéves munkaviszony során kialakult baráti jellegű kapcsolat teremtette meg azt a közvetlen légkört, ami a Metcosped mindennapjaira jellemző. A munkatársak előtt az ügyvezető igazgató irodájának ajtaja minden percben nyitva áll: mind a közvetlen, mind a közvetett a beosztottak bátran és bizalommal fordulnak felettesükhöz. Ennek oka többek között a cég létszámában és a társaság irodájának adottságaiban is rejlik: az emberek viszonylag kis térben, egymás mellett dolgoznak. Az Apolló kultúra jegyei főleg a munkaszervezésben és a munkafolyamatokban fedezhetők fel. Ez a szervezeti kultúra a tevékenységre, a munkakörre koncentrál. Két jelszava: a stabilitás és a tervezhetőség. Egy ISO minőségügyi rendszerben működő vállalatnál elképzelhetetlen, hogy a munka ne e két jelszó égisze alatt folyjon. 6.1.2. A minőségügyi rendszer A Metcosped Kft. életében 1998 hozott nagy változást azzal, hogy bevezették az ISO 9002:1994 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszert, majd annak lejárta után 2001 őszén az új, ISO 9001:2000 minőségirányítási rendszert. Már az ISO 9002:1994 minőségbiztosítási rendszer is megkövetelte az alvállalkozók minősítését. Az egyes fuvarozókkal első megbízásuk alkalmával kérdőívet töltetnek ki, majd a Metcosped a kérdőívek és a fuvarozók teljesítménye alapján minősíti őket a. A szabványnak ez a része megkönnyítheti a különböző, első- vagy másodszintű logisztikai szolgáltatókkal való a kapcsolatteremtést. A 2001. telén a cégnél bevezetett teljes körű minőségirányítási rendszer (TQM = Total Quality Management) a minőségbiztosítás legfejlettebb formája. Az eddig létező minőségbiztosítási rendszerhez képest a minőségirányítás abban jelent többet és lényegibb változást, hogy a minőség előállításában a vezetők mellett a munkatársak elkötelezettségét is megköveteli a. A munkatársaknak az ügylet befejezése után meg kell tudniuk a vevő véleményét, hogy milyen mértékben sikerült megfelelniük igényeinek és elvárásainak, mérni kell a vevőelégedettséget, ami tulajdonképpen a megbízó érdekében történik. 6.1.3. SWOT analízis Ebben a pontban az analízis azon előnyét kívánom megragadni, hogy a vállalat különféle erősségeire és gyengeségeire egy új munkatárs még viszonylag objektív nézőpontjából tudom felhívni a figyelmet.
5
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia. Budapest. 2000. 70.o. 33
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. Strength – Erősségek
Weaknesses – Gyengeségek
•
•
• • • • • • • • • • •
Nagy tapasztalattal rendelkező munkatársak dolgoznak a cégnél. A világ minden tájára szállít a Metcosped Kft. (USA-FÁK) Általában jó hangulat van a cégnél, szeretnek bejárni a dolgozók, nem ritka a túlóra. A munkatársaknak nincsenek a cégen belül magánügyleteik. A cégvezetés odafigyel a dolgozókra, érdekli a véleményük. Az ügyvezető igazgatóval bármikor lehet beszélni, nem kell napokkal előre bejelentkezni. A cégvezetés felismeri a változtatások szükségességét, mint például a logisztikai szolgáltatóvá alakulást. A cég az ISO 9000:2000 szabvány szerint működik. A vállalat 100%-ban magyar tulajdonú. Az ISO szabványt ténylegesen használja a cég, nem csak presztízsből vezette be. A cég vámszempontból megbízható; jó kapcsolatban van a hivatalos szervekkel (pl: vám). Kapcsolati tőke.
•
•
•
•
• • • •
Opportunities – Lehetőségek • • • •
•
34
A cég marketingje hiányos, kevés és többnyire szakmai helyen hirdetik magukat. A partnerekkel való szorosabb kapcsolatra törekvés hiányzik a cég mindennapjaiból, pedig a személyes mindennapi érintkezés alakítja a partnerkapcsolatokat (focimeccs, képeslapok, „csak úgy” telefonok). A számítógép használatát a dolgozók nem tudták kielégítő mértékben elsajátítani, sokan mint írógépet kezelik. Az elektronikus kereskedelem bevezetése így nehézségekbe ütközhet. A dolgozók közül nyugdíj előtt állnak olyan személyek, akik fontos pozíciót töltenek be a cégnél. Egyikük egyedül bonyolítja a cég egész FÁK-beli forgalmát, másikuk pedig a fő, német nyelvet beszélő kolléganő. A dolgozók közül nem mindenki beszél idegen nyelvet, az idegen nyelvtudással bírók közül a legtöbben angolul tudnak, mellettük 2 németes és 1 oroszos van. Az ISO minőségügyi rendszert nem tartja mindenki egyformán fontosnak, nem mindenki tartja be annak előírásait. A tulajdonosokban nem tudatosult eléggé a logisztikai átalakulás fontossága. A dolgozók közül nem mindenki támogatja a logisztikai szolgáltatóvá alakulás gondolatát. A szoftverek lassan üzemelődnek be, a szoftverfejlesztés kicsit rugalmatlan és lassú.
Threatens – Fenyegetések
A jövőt a cég abban látja, hogy logisztikai • szolgáltatóvá alakul. Az átalakulás folyamán a cég a közelgő EU csatlakozást a korridorok, közlekedési csomópontok tekintetében figyelembe veszi. A dolgozók egyéni munkamódszereit a TQM • a jövőben még jobban egységesítheti. A változások a cégnél ugyan még a régi gárdával kezdődnek, de a nyugdíjba vonuló dol- • gozók helyett új, fiatalabb munkaerő kapcsolódik majd be. A piacon elég markánsan van jelen a társaság és ezt jól kihasználhatja (pl. referenciáik, könnyebb lehet megbízót találni logisztikai központ létrehozására).
Ugyan a jövő a logisztikai központban rejlik, ehhez szükség lenne egy nagy megbízóra, aki akár anyagilag is beszáll a beruházásba, de legalább előre leköti a raktárkapacitás nagy részét. Eddig ilyet még nem talált a cég. 2001 őszén kevesebb megbízás érkezett a céghez, mint az előző időszakokban. Néhány nagyobb megbízó elment. A szállítmányozó díja magas, a fuvarozók alákínálhatnak. (Erre voltak is példák.)
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … 6.2. A „Metcosped Logisztikai Szolgáltató és Nemzetközi Szállítmányozó Kft.” – az első lépések A SWOT analízis a veszélyek között rámutatott, hogy az utóbbi hónapokban a megbízások száma csökkenő tendenciát mutat. A saját logisztikai központ a beérkező megbízásoktól való függést szüntetné meg. Az ötlet régebbről származik, voltak már próbálkozások raktár és logisztikai központ létrehozására más vállalatokkal közösen, de ezek különböző okok miatt meghiúsultak. A vállalat egyszerre vizsgálta a szolgáltatásvásárlás, a raktárépület bérlés és a raktárépület építés lehetőségét. Megfelelő mennyiségű információt összegyűjtve és kiértékelve az építés mellett döntött a cégvezetés. A legideálisabb eset, ha a Metcosped Kft. még a logisztikai központ építése előtt találna olyan megbízót, aki leköti a Metcosped logisztikai kapacitását. Megbízót azonban már felépült logisztikai központ nélkül nagyon nehéz találni. Kevesebb vállalat nyitott egy tervezett, mint egy kész beruházás felé. A „22-es csapdája” helyzet ellenére a logisztikai beruházást nem szabad halogatni. 6.2.1. A telephely kiválasztása Logisztikai központunk felépítésének céljából a potenciálisan szóba jöhető területek: Budapest és környéke, a Bajai LSZK és a Szegedi LSZK. Budapest és környéke az infrastruktúra, az utóbbiak pedig a majdani schengeni határ közelsége miatt jött számításba. Az utóbbiaknál a cégvezetés az EU csatlakozás utáni vámügyi szolgáltatásokban rejlő lehetőségekre koncentrált. Lévén fontos kitétel, hogy leendő raktárunknak közvetlen vasúti kapcsolata legyen, Budapest környékén csak meglévő raktárépület bérlésére lett volna lehetőségünk, az utóbbi évek raktárépítési láza beépítette a még szabad, iparvágánnyal rendelkező területeket. A logisztikai szolgáltató központokat illetően a már ismertetett okok miatt még kevesebb eredménnyel jártunk, pedig fölöttébb előnyös lett volna Baján vagy Szegeden felépíteni logisztikai központunkat. Végül a MAHART csepeli szabadkikötője maradt az egyedüli hely, ahol elképzelésünknek megfelelő építési területet tudtak biztosítani számunkra. 6.2.2. Csepeli logisztikai központ A szabadkikötőben felkínált iparvágánnyal ellátott területhez vízi csatlakozás párosul, így a trimodális szállítás feltételei is megvalósulhatnak a későbbiekben. • • • • •
A Metcosped Kft. logisztikai raktára: 1 hektáros területen épülne fel a 3000 m2-es raktárépület, mely 9 m belmagasságú, fűthető épület lenne, raklapok számára részben polcozva.
A konkrét helyszín kijelölése után kapcsolatba léptünk egy építési vállalkozóval és megbíztuk a raktárépület megvalósíthatósági tanulmányának elkészítésével. 6.2.3. A Széchenyi-terv A Széchenyi-terv mérföldkőnek számít a magyar gazdasági életben, hiszen megteremtette a nyugaton már oly régóta létező PPP (Private-Public Partnership) támogatási rendszert, vagyis a magán- és a
35
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. közszféra kooperációját a beruházások területén. Az építkezéshez a Metcosped Kft. az SZT-2002-RE6 kódszámú pályázat keretében kívánja megpályázni a Széchenyi-terv által nyújtott pénzügyi segítséget. Logisztikai kapacitás létrehozása keretében a Terv csak logisztikai központok építését támogatja, bérlést vagy szolgáltatásvásárlást nem. A pályázat a közbeszerzési törvény hatálya alá esik, ami nehézségeket okoz a támogatást igénybe vevő vállalatok számára. Ezeket a hely hiánya miatt nem áll módomban taglalni, de a kompetens személyek a közbeszerzési törvény küszöbön álló módosításáról tettek említést. A pályázattal vissza nem térítendő támogatást lehet nyerni, melynek mértéke a beruházás áfa nélküli összköltségének legfeljebb 25%-a, maximum 100 millió forint. További 5%-os kiegészítő támogatást lehet nyerni, ha a beruházás az intermodális szállítás feltételeit teremti meg. Újdonság a 2001-es SZT pályázatokhoz képest az a megkülönböztetés, hogy az ipari park területén belüli logisztikai szolgáltatás fejlesztéséhez a támogatás a beruházás összegének 40%-a. Az új pályázatok a kitöltendő adatlapok egyszerűségében is különböznek a régiektől. A pályázatot sok egyéb megkövetelt dokumentummal együtt csak konkrét tervek birtokában lehet benyújtani, ezért volt szükség a megvalósíthatósági tanulmányra, mely 2001. november 22-én készült el. 6.2.4. A megvalósíthatósági tanulmány eredménye Az építési vállalkozó által átadott tanulmány végkövetkeztetése alapvetően pozitív: a terület beruházásra alkalmas, a közművek kiépítése után a beruházás azonnal megkezdhető és a raktárépület 90 nap alatt felépíthető. A tanulmány az alábbi érzékeny pontokra hívta fel a figyelmet: „Az új beépítések építési tervdokumentációjának konkrét és részletes talaj és talajvíz szennyezettségi méréseket kell tartalmaznia, illetve tartalmaznia kell a szennyezések felszámolásának módját, a területileg illetékes környezetvédelmi felügyelőség bevonásával. A rendezési tervben foglaltak miatt az előkészítő szakasz csak jelentős átfutási idővel realizálható. Részletes rendezési terv az adott telekosztási javaslattal. (A kerületi önkormányzat testületének döntése szükséges hozzá.) 60-90 nap Telekosztás (földhivatali bejegyzéssel) min. 60 nap Elvi építési engedélyezési terv. (A fővárosi és kerületi önkormányzati jóváhagyással.) 90-120 nap Közművek kiépítése min. 60 nap Építési engedélyezési terv (talajtani vizsgálat megléte esetén) 90 nap
• • • • • • •
A fenti felsorolást figyelembe véve az előkészítés átfutási ideje optimális esetben minimum 360 nap.”6 A Metcosped Kft.-nek ezzel a területtel szerencséje is volt, meg nem is. Bár elhelyezkedése miatt roppant kedvező, a telek beruházásképes állapotba hozása – annak közigazgatási háttere miatt – mégis rengeteg utánajárásba és időbe telik. A szerencse azt jelenti, hogy a terület rendezetlen háttere miatt maradt üresen ezideig. A 2002-es választások közeledtével a különböző testületek döntéshozatala a választások bizonytalan kimenete miatt lelassul, és majd, csak az új kormány felállásakor indul be ismét. A testületek tehát vagy még nagyon rövid időn belül döntenek, vagy csak körülbelül egy év múlva, ami már két évre odázná el az építkezések megkezdését.
6
Részlet a Metcosped Kft. számára készült megvalósíthatósági tanulmányból.
36
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … A Metcosped Kft. úgy tudna hasznot húzni, ha bevetné régi szoros kapcsolatait a MAHART-tal és közösen szorgalmaznák a terület részletes rendezési tervének mielőbbi elkészítését. Ez a MAHARTnak is érdeke lenne, hiszen az új beruházók a logisztikai központok közti éles versenyben csak erősítenék pozícióját. 6.3. A logisztikai piac Magyarországon – esélyek és lehetőségek 2001-re a multinacionális logisztikai szolgáltató vállalatok többsége megelőzve a logisztikával sok esetben először szembesülő magyar vállalatokat, bázist nyitott Magyarországon. A pillanatok alatt hazánkba települt nagy logisztikai szolgáltatókkal a kisebb magyar vállalatok egyre nehezebben tudják felvenni a versenyt. Az állam érdemi segítsége az utolsó pillanatban érkezett, fenntartva a reményt, hogy a magyar logisztikai piacot a néhány nagyobb magyar logisztikai szolgáltató vállalat mellett nem kizárólag külföldi társaságok fogják uralni. • • • • •
A Metcosped Kft.-hez hasonló magyar vállalatok logisztikai átalakulásának több buktatója lehet: nem ismerik fel a változás szükségességét, felismerik a változás szükségességét, de nem tesznek érte, nincs meg az anyagi fedezet, a konkurencia nem engedi őket belépni a piacra, az állami/közigazgatási feltételek esetleges gátló hatása.
A Metcosped Kft. a fenti feltételeknek eleget tud tenni – bár nem mindnél kielégítő mértékben. Az átalakulás szükségességét felismerte ugyan a társaság, de az elkötelezettséget 100%-osra kell növelni. Pénzügyi kereteit különböző forrásokból ki kell egészítenie. A konkurencia kiszorításától még nem kell tartania, hiszen egyelőre az is saját logisztikai bázisainak felépítésével van elfoglalva. A külső adottságokból adódnak problémák, de ezeket az önkormányzatnak előbb-utóbb rendeznie kell, nem söpörheti a szőnyeg alá a Csepel-sziget közeljövőben teljesen átalakuló északi végének végleges rendezési tervét. 6.4. A jövő – logisztikai központ nélkül Logisztikai központ nélkül sem szűnne meg a Metcosped Kft., de a változatlan helyzet hosszabb távon éreztetné negatív hatását. A megbízások számának növekedésével nem igen számolhatnak, azok akár csökkenhetnek is. (Időszakos fellendülések persze lehetnek például egy térségi nagyobb beruházás esetén, melyre a Metcosped Kft. működése során már volt példa.) Ha ettől eltekintve azt a jövőben valószínűleg felerősödő tendenciát is számításba vesszük, mely szerint a szállítmányozók mellett a fuvarozók is átalakulnak logisztikai szolgáltatóvá, a megrendelések további csökkenésével kell számolni, hiszen ezzel a lépéssel kiiktatódik a gyár és a beszállító szerepében működő fuvarozó cég közötti szállítmányozó. A logisztikai szolgáltatóvá alakult versenytársak így nagy előnyre tesznek szert, a hasonló méretű vállalatok között most még előkelő helyet elfoglaló Metcosped Kft. a konkurenciaharcban alulmaradhat. A vállalat életében ez feszültséget okozhat, a nyugdíjazások mellett akár szükségszerű leépítésre is sor kerülhet, és ezek veszélybe sodorhatják a most oly kellemes munkahelyi körülményeket, az uralkodó barátságos hangulatot. Az EU csatlakozás hozhat ugyan pozitív változásokat, de egy logisztikai raktár birtokában sokkal jobban ki lehetne aknázni a lehetőségeit, mint a nélkül.
37
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 11. 6.5. Javaslatok a Metcosped Kft. részére A Metcosped Kft.-nél töltött hónapok alatt többé-kevésbé alapos képet kaptam a vállalatról. A munkahelyük sorsát szívükön viselő főnökök és beosztottak egyaránt igyekeznek a legtöbbet tenni a cég érdekében, de bizonyos területeken érdemes volna még több odafigyeléssel eljárni. • •
Az alábbiakban ezekre az apróbb, de fontos észrevételeimre kívánom felhívni a figyelmet: a vállalat marketingjének fejlesztése: a reklámokon túl a kollegák próbálják meg a Metcosped Kft.-t még intenzívebben piacoltatni, hogy a cég nagyobb mértékben jelenjen meg a nyilvánosság előtt, követve azt a marketing aranyszabályt, mely szerint „jobb elsőnek lenni, mint jobbnak”. számítástechnikai fejlesztés: egyrészt az alkalmazott szoftverek magasabb szintű használatával tréningek keretében kellene megismertetni a dolgozókat, hogy barátként tekintsenek a számítógépekre, és ki tudják használni a bennük rejlő előnyöket (az egyszerű szövegszerkesztéstől az elektronikus levelezésig);
•
•
másrészt a vállalat saját szoftverének fejlesztését kellene rugalmasabbá tenni; az új operációs rendszerre történt átállás és a TQM követelményeknek való megfeleltetés sokszor nem kis mértékben hátráltatja a napi munkát; egy felhasználói kézikönyv mindenképpen érdemes volna az új, bővített szoftverhez. a közelgő EU csatlakozás folyamatos szem előtt tartása: a Metcosped Kft. hosszabb távú stratégiájának kidolgozásakor az alkotók már figyelembe vették a teljes jogú EU tagságban rejlő lehetőségeket, amit a vállalatnak a stratégia mellett az operatív tervezésben is figyelembe kellene venni, mintegy felkészítve a vállalat szellemiségét a változásokra logisztikai „hittérítés”: a minőségbiztosítási rendszer bevezetése a dolgozóktól új szemléletmód kialakítását követelte meg. A logisztikai átalakulást nem szabad csupán a raktárépület megépítésében látni, hiszen ez egyben új menedzsment-szemlélet átvétele is. Az átalakulás szükségességének jobb megértése érdekében és azért, hogy a dolgozók ne csak egyfajta misztikumként lássák és kezeljék a logisztikát, hanem ténylegesen el tudják helyezni azt a mindennapokban, mindenképpen előnyös lenne tréningek keretében megismertetni velük a logisztika elméleti hátterét és a gyakorlatban való alkalmazását, terjedését.
A fent említett hiányosságok megléte nem meglepő, hiszen a dolgozók döntő hányada a szocializmus éveiben kezdett el dolgozni és az akkori szemlélet rögzült bennük. Ilyen jellegű problémák valószínűleg a Metcosped Kft. versenytársai közül a legtöbbnél fennállnak. A minőségbiztosítási rendszer bevezetésével a Metcosped Kft. ugyanakkor már bebizonyította, hogy sikeresen tud reagálni a változásokra. A bizonytalankodókat meg kell győzni, hogy a logisztikai átalakulás ugyanolyan fontos, mint az ISO minőségügyi rendszer bevezetése volt. A sikeres helytállás kulcsa bármely szervezet esetén az összetartás, a csapatjáték. Ha a Metcosped Kft. képes a továbbiakban is megtartani és megbecsülni ezeket a tulajdonságait, függetlenül attól, hogy megtörténik-e az átalakulás vagy sem, a társaság jövője biztosítva lesz. IRODALOMJEGYZÉK Könyvek Anyaggazdálkodás és logisztika a gyakorlatban: sikeres módszerek és technikák alkalmazása. Cserélhető lapos kiadvány. WEKA Szakkiadó. 1999-. [3/3. fej. 3-4.o.] ERNI JÁNOS, NIKISCHER JÓZSEF: Vasúti szállítmányozás c. füzet. Szállítmányozási Szakismeretek. MSZSZOB. 1996. [2-3.o.]
38
GARAI ZOLTÁN: A SZÁLLÍTMÁNYOZÁS HELYE A LOGISZTIKÁBAN … HALÁSZNÉ SIPOS ERZSÉBET: Logisztika, szolgáltatások, versenyképesség. LFK Magyar Világ Kiadó. Budapest. 1998. [24; 33-35;67; 69; 109; 138; 140-142] KOTLER, PHILIP: Marketing menedzsment. Műszaki Könyvkiadó. Budapest. 1998. [39; 515.o.] A Közlekedéstudományi Intézet belső információs anyagai (bizalmas dokumentumok) Logisztikai Évkönyv 1994. Kiadja a Magyar Logisztikai Egyesület és a Logisztikai Fejlesztési Központ. Megjelent a NAN – Navigátor Kiadó gondozásában. [7-12; 21-33.o.] DR. PREZENSZKI JÓZSEF: Logisztika I. (Bevezető fejezetek). BME Mérnöktovábbképző Intézet. Budapest. 1998. [30; 37.o.] DR. TERNOVSZKY FERENC: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia. Budapest. 2000. [70-71.o.] Folyóiratok ANTAL ANDRÁS: Segítség a Kékessy-centrumnak, HVG. XXIII. évf. 38. (1165.) szám. 2001. szeptember 22. 75.o. Gazdasági Minisztérium Sajtó Titkárság: Széchenyi-terv – Nemzeti Fejlesztési Terv. Tranzit magazin. II. évf. 12. (24.) szám. 2000. december. 12-13.o. Gazdasági Minisztérium Sajtó Titkárság: A Széchenyi-terv ipari park pályázatának eredményei (2001 első félév). Tranzit magazin. III. évf. 9. (33.) szám. 2001. szeptember. 10-11.o. MAGOS KATALIN: Közbeszerzés-köteles állami támogatások – Teljesíthetetlen előírások? Világgazdaság. XXXIII. évf., 184. (8051.) szám. 2001. július 3. kedd. 3.o. MOLNÁR ÉVA: Központok a térképen és a valóságban, Supply Chain Magazine, V.évf. 4. (64.) szám. 2001. április. 20.o. Óriás demonstráció készül – Orbán a négy évig mellőzött Nagykanizsán Népszabadság, 2002. április 13. Szerző: Zalaegerszegi tudósítónktól MESTER NÁNDOR: Búcsú egymilliárd dollártól – Kártérítéssel fenyeget az olasz Redilco ingatlanfejlesztő Világgazdaság. XXXIV. Évf. 36. (8297.) szám. 2002. február 20. Internet http://www.praelog.hu/bilk/cikkmutat_bilk.phtml?cikkid=55. Letöltés időpontja: 2001.10.05. 22:23 Egyéb Saját főiskolai előadásjegyzetek A Logitech 2001 konferencia előadásai (elhangzottak 2001. szeptember 13-án Budapesten az SAP Rendezvénycsarnokban): HORVÁTH ANNAMÁRIA szakértő, LFK: A logisztikai kiszolgálási színvonal változása napjainkban Prof. DR. KNOLL IMRE elnök, MLE: Ellátás – logisztika – társadalom SOMLÓVÁRI LÁSZLÓ vezérigazgató, MAHART Rt.: Kombinált árufuvarozás módszerei és hatékonysága A Metcosped Kft. részére készült megvalósíthatósági tanulmány és egyéb belső anyagok.
39
