0. MANAGEMENT SAMENVATTING

BUSINESSCASE PROJECTMANAGEMENT

0. MANAGEMENT SAMENVATTING Al vanaf 2007 wordt er gesproken over het toegroeien naar één regionaal werkende organisatie voor projectmanagement. Om dat mogelijk te maken is er veel geïnvesteerd in een uniforme werkwijze. Opdrachtgever en opdrachtnemerschap, wijze van archivering, administratie, ondersteuning, fasering zijn onderwerpen waar in het kader van projectmatig creëren informatie over uitgewisseld en afspraken over gemaakt zijn. Het voorstel is om de samenwerking door de Drechtsteden op het gebied van projectmanagement nu te intensiveren door het oprichten van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en de GRD. Initiatiefnemers waren de gemeenten Alblasserdam, Sliedrecht en Dordrecht. De GRD, Zwijndrecht en Hendrik-Ido-Ambacht sluiten hierbij aan. Effectuering voorjaar 2014. Papendrecht onderzoekt of, als gevolg van de lokale doorontwikkeling, opdrachten bij de te vormen eenheid projectmanagement ondergebracht kunnen worden. De SCD blijft voor haar bedrijfsvoeringsprojecten gebruik maken van haar eigen eenheid. De gemeente Dordrecht als host. Keuze voor Dordrecht vanuit grootte en structuur van het bestaande interne bedrijf projectmanagement. Daarmee bouwen we een al in Dordrecht bestaand expertisecentrum verder uit. Ook in Dordrecht zelf wordt het bedrijf versterkt door ook de projectleiders en –ondersteuners vanuit de sector Stadsontwikkeling over te plaatsen naar PM. De businesscase is uitgewerkt door een projectgroep bestaande uit de hoofden van de afdelingen/ clusters projectmanagement van de gemeenten en GRD. Verder is een klankbordgroep geformeerd met een deelnemer uit elk van de huidige organisaties en zijn alle potentieel toekomstige medewerkers uitgenodigd om in gesprekstafels en netwerkbijeenkomsten deel te nemen in het proces. Daar is in ruime mate en positief gebruik van gemaakt. Voor een impressie van de gesprekstafels zie bijlage 1. Controllers van Zwijndrecht en Dordrecht hebben de voorliggende businesscase van een te hosten gemeenschappelijke afdeling projectmanagement iPM opgezet. Voor het inzicht in de financiële gevolgen, is opgevraagd wat de kosten per gemeente zijn bij de huidige manier van organiseren. De gemeenten zijn verzocht om ook de overhead die wordt toegerekend aan te geven. Ook is gevraagd de mogelijke transitiekosten in beeld te brengen. Tegelijkertijd is de fictieve nieuwe organisatie opgezet en financieel doorgerekend. De kosten die in de huidige situatie per uur worden doorbelast aan een project kunnen nu vergeleken worden met de kosten die in de nieuwe situatie worden doorbelast. Elke individuele organisatie kan op basis van de eigen verrekensystematiek en het uurtarief van iPM bepalen wat het financiële effect is van deelname in iPM. Inzichtelijk is gemaakt dat dat slechts tot kleine verschillen ten opzichte van de huidige situatie leidt. Dat is ook logisch als bedacht wordt dat iPM (cf model overheadrichtlijnen) alleen de werkelijke loon-, materiele en personele kosten van de medewerkers en de afdelingsoverhead iPM in het uurtarief opneemt. Kosten die elke afzonderlijke organisatie nu minimaal ook al heeft. Om het financiële effect op de eigen begroting

pa gina 1 van 16


neutraal te houden kan elke organisatie een opslag op het intern door te berekenen uurtarief zetten. De projectmanagementorganisatie wordt gevormd door de kerndisciplines van projectmanagement, zijnde projectmanagers, -medewerkers en –secretarissen. Door alle gemeenten en de GRD is een inventarisatie opgesteld van het onderhanden werk en de medewerkers die het uitvoeren. In potentie gaat het om ruim 20 medewerkers naast de ongeveer 30 medewerkers die nu al bij PM Dordrecht werken. Opleiding, training, intervisie, coaching, personele aansturing, e.d. vinden vanaf dat moment vanuit Dordrecht plaats. Dat geldt ook voor de intake en toedeling van nieuw werk. De feitelijke werkzaamheden blijven in huis bij de opdrachtgever verricht worden. Voor de beoordeling van de medewerker zal juist vanwege de afstand tussen de leidinggevende en de dagelijkse praktijk van de medewerker gebruik gemaakt worden van evaluerende gesprekken met opdrachtgevers en 360 graden feedback. Zoals voor alle medewerkers binnen de Drechtsteden is bij organisatiewijzigingen het Sociaal Beleidskader Drechtsteden (SBK) van toepassing. De overgang gaat bij de medewerkers met behoud van rechtspositie. De zogenaamde was-wordt lijst op functieniveau wordt opgesteld en zal als basis fungeren voor de plaatsingsprocedure die cf het SBK wordt doorlopen nadat organisaties hebben besloten om deel te nemen. Belangrijk punt voor medewerkers is dat ontslagbesluiten pas genomen worden na de definitieve plaatsings-/ aanstellingsbesluiten. Daarnaast dat de door de organisaties af te geven omzetgarantie voor de geleverde fte’s feitelijk betekent dat er in ieder geval de eerste 3 jaren voldoende betaald werk is voor de werknemers van iPM. Binnen iPM wordt de komende jaren toegewerkt naar een flexibele schil. Er wordt gestreefd naar 80% vast en 20% flexibel personeel i.v.m. fluctuatie in opdrachten / projecten. Voor zowel management als ondersteuning is in de nieuwe organisatie rekening gehouden met een uitbreiding met 0,5 fte. Verhoudingsgewijs zal de overhead in de nieuwe organisatie daarmee wat afnemen. De al bestaande werkwijze om medewerkers vanuit hun professionele verantwoordelijkheid een bijdrage te laten leveren op zowel inhoudelijke als ontwikkelingsvraagstukken binnen de organisatie zal voortgezet worden. De verdere inrichting van de organisatie zal, na besluitvorming, met de medewerkers opgezet worden. Qua huisvesting, ICT, etc zijn er geen veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. Uitgangspunt is dat de deelnemende organisaties werkplekken beschikbaar houden zodat projectmanagers en –ondersteuners die voor hen werken ook bij hen een werkplek hebben. De huisvesting in Dordrecht wordt dan ook niet uitgebreid.

pa gina 2 van 16


In dit document wordt gemeenten en GRD gevraagd het volgende te besluiten. 1. Het voornemen uit te spreken in te stemmen met de vorming van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor de Drechtsteden en daaraan deel te nemen conform het voorstel. 2. Het voornemen voor advies voor te leggen aan de ondernemingsraad via het coördinerend mechanisme van de Netwerk-ondernemingsraad (NORD). 3. Een definitief besluit te nemen na advies van de ondernemingsraad. 4. De Raad te informeren over het voornemen.

1. WAT IS DE INHOUD 1.1 Doelstellingen en resultaten Eén ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en de GRD. De gemeente Dordrecht als host. VISIE Het bedrijf Projectmanagement is hét projectmanagementbureau voor de Drechtsteden. Het hanteert een herkenbare, gefaseerde en integrale aanpak van projecten, processen en programma’s en heeft een gedegen kennis van de organisatie, processen en de bestuurlijke situatie in de Drechtsteden. PM levert projectmanagement dat kwalitatief vergelijkbaar is met marktpartijen. PM investeert daartoe in de medewerkers, interne organisatie en adequate projectfaciliteiten. MISSIE De Projectmanagementorganisatie levert projectmanagement- en ondersteuning aan de Drechtsteden.

1.2 Context Met de “verzelfstandiging” van Projectmanagement Dordrecht (PM) tot intern bedrijf in 2007 en de doorontwikkeling die in de jaren daarna heeft plaatsgevonden is een pool van mensen ontstaan die, zowel fysieke als maatschappelijke, projecten op adequate wijze kan managen. Ook in de overige Drechtsteden is de professionalisering van projectmanagement in die periode verder uitgewerkt.

pa gina 3 van 16


Al vanaf 2007 wordt er gesproken over het toegroeien naar één organisatie. Om dat mogelijk te maken is al veel geïnvesteerd in een uniforme werkwijze. Opdrachtgever en -nemerschap, wijze van archivering, administratie, ondersteuning, fasering zijn onderwerpen waar in het kader van projectmatig creëren informatie over uitgewisseld en afspraken over gemaakt zijn. Verder is de samenwerking geïntensiveerd door periodiek overleg en kennisuitwisseling en het steeds vaker gebruik maken van elkaars capaciteit. In het streven eenduidige kwaliteit te willen leveren aan alle Drechtsteden, is de volgende stap, het inrichten van één Drechtstedelijke projectmanagementorganisatie, een logische. Op deze wijze ontstaat een grotere pool van vakmensen, die op een eenduidige manier projectmanagement uitvoeren, efficiency in bedrijfsvoering, juiste kwaliteit en kwantiteit op de juiste plaats en moment. De kwetsbaarheid én het risico van elke afzonderlijke organisatie neemt af. Binnen de 'fysieke kolom' speelt een aantal trajecten (beleid, openbare ruimte, projectmanagement, IBD, bestemmingsplannen). Met de opdrachtnemers hebben we de wens en ambitie uitgesproken om deze trajecten goed op elkaar af te stemmen. De inhoud die in de afzonderlijke trajecten speelt heeft invloed op elkaar. Daar waar de inhoud bij het ene traject eindigt, start deze voor de ander. We blijven daarom gezamenlijk bekijken op welke manier we de afstemming en samenwerking binnen de fysieke keten optimaal kunnen organiseren. Behalve fysieke projecten heeft Projectmanagement Dordrecht de laatste jaren ook niet fysieke, maatschappelijke projecten opgepakt naast proces-, interim-, programmamanagement, detachering, advisering, opleiding en training. In aanvang is dit gedaan om te voorkomen dat medewerkers onvoldoende werk hadden in de periode dat er ook nog veel externe projectmanagers werkten en het aantal fysieke projecten afnam. Al snel bleek echter dat dit hiermee niet alleen het lagere aanbod van werk opgevangen kon worden maar dat het ook betekende dat medewerkers zich breder konden ontplooien, andere vaardigheden in konden zetten, projectmatig werken op een natuurlijke wijze in de lijnorganisatie kwam en aan vragen van opdrachtgevers werd voldaan. Inmiddels is het in Dordrecht een onlosmakelijk deel van de werkportefeuille en zal het dat ook in de toekomst blijven. Doel van het vormen van de nieuwe organisatie is om: • de beschikking te krijgen over een groter aanbod van kwaliteiten (het aantal en de diversiteit aan medewerkers neemt toe); • de fluctuatie in projectmanagementwerkzaamheden te verkleinen door deze uit te kunnen smeren over een grotere opdrachtenportefeuille (meerdere deelnemers); • de lokale kennis te borgen (in dienst binnen de Drechtstedengemeenten); • specifieke expertise breed in te zetten; • de medewerkers een ontwikkelperspectief en doorgroeimogelijkheden te bieden; • verbreding van kennis waardoor brede inzetbaarheid ontstaat; • projectmanagement als discipline verder te kunnen professionaliseren.

pa gina 4 van 16


Afbakening: De projectmanagementorganisatie is samengesteld uit de kerndisciplines van projectmanagement zijnde projectmanagers, -medewerkers en –secretarissen. Projectcontrollers, grond- en planeconomen, juristen, stedenbouwers, planologen etc. maken hier geen deel van uit. Inzet van deze en andere medewerkers wordt per project door de projectmanager in overleg met de opdrachtgever bepaald. Aan professionalisering, flexibele inzet, clustering, poolen en hosten van veel van deze disciplines wordt in andere voorstellen aandacht besteed.

2. WAT LEVERT HET OP Een ambtelijke projectmanagementorganisatie voor alle Drechtstedengemeenten en de GRD, waarin kennis en kunde op het gebied van project-, programma- en procesmanagement vanuit de Drechtsteden gebundeld is en voor de gehele regio beschikbaar. Dé vanzelfsprekende leverancier van projectmanagement op fysieke en niet fysieke processen waarvoor dit een adequate sturing is. Dordrecht als host. Een kennisorganisatie op het gebied van processturing, project en programmamanagement, van waaruit middels opleiding en training uitwisseling plaatsvindt naar het gehele netwerk binnen de Drechtsteden.

2.1 Wat zijn de opbrengsten De opbrengsten zijn: • een aansprekend expertisecentrum voor de hele regio, met mensen die breed inzetbaar zijn op niet routinematige vragen op het gebied van projecten, processen, verandermanagement en ondersteuning, fysiek en sociaal; • gebundelde projectkennis en -kunde en procesvaardigheden, alsmede opleiding en training op het gebied van projectmatig werken waarbij niet extern, maar in de Drechtsteden zélf wordt geïnvesteerd in de doorontwikkeling, kennisopbouw en borging; • intercollegiale kennisuitwisseling en duovorming bij grote, kostbare projecten; • uniformeren van de werkwijze op basis van Projectmatig Creëren, uniformeren van te leveren kwaliteit en uniformeren van de (continue) kennisontwikkeling; • (op termijn) creëren van een kleine flexibele schil van 20%)en mogelijkheid tot getrapte invulling van de formatie (senior, medior, junior projectmanager, projectmedewerker en projectsecretaris), waardoor een natuurlijke doorontwikkeling binnen de organisatie in potentie mogelijk is; • samenwerken zonder onderlinge aanbesteding (uitwisselen diensten vanuit één organisatie); • voorkomen dat extern ingehuurd wordt terwijl regionaal capaciteit beschikbaar is; • kennis van stad en regio en de politieke constellatie; • groter leervermogen door diversiteit van medewerkers; • flexibiliteit en maatwerk tegen tarieven die gelijk zijn aan of lager dan die van de markt; • opdrachtgestuurd en resultaatverantwoordelijk wordt door projectmatig werken steeds meer als kernbegrippen in de cultuur van werken van de afzonderlijke gemeenten verankerd.

pa gina 5 van 16


2.2 Wat zijn de consequenties voor het personeel De projectmanagementorganisatie wordt gevormd door de kerndisciplines van projectmanagement, zijnde projectmanagers, -medewerkers en –secretarissen. Door alle gemeenten en de GRD is een inventarisatie opgesteld van het onderhanden werk en de medewerkers die het uitvoeren. In potentie gaat het om ruim 20 medewerkers naast de ongeveer 30 medewerkers die nu al bij PM Dordrecht werken. Overigens zullen de meeste medewerkers bij de start van de nieuwe organisatie hun huidige projecten in de huidige gemeente en voor dezelfde opdrachtgever blijven doen en zal er in het algemeen slechts ten dele en geleidelijk sprake zijn van wijzigingen. Projecten hebben immers vaak een lange doorlooptijd en opgebouwde plaatselijke kennis en expertise is niet zomaar weer verworven. Aan de andere zijde biedt verbreding van het werkgebied juist kansen voor persoonlijke ontwikkeling en een grotere tevredenheid. Opleiding, training, intervisie, coaching, personele aansturing, e.d. vinden vanaf dat moment vanuit Dordrecht plaats. Dat geldt ook voor de intake en toedeling van nieuw werk. De feitelijke werkzaamheden blijven in huis bij de opdrachtgever verricht worden. De nabijheid, plaatselijke bekendheid, betrokkenheid blijven daarmee geborgd. Voor de beoordeling van de medewerker zal juist vanwege de afstand tussen de leidinggevende en de dagelijkse praktijk van de medewerker gebruik gemaakt worden van evaluerende gesprekken met opdrachtgevers en 360 graden feedback. Het is en blijft ook de opdrachtgever die bepaalt of er ingestemd wordt om met een bepaalde projectmanager en –secretaris te werken. Arbeidsvoorwaarden en functiebeschrijvingen zijn binnen de Drechtsteden op hoofdlijnen uniform maar er is wel degelijk gebleken dat er sprake is van plaatselijke verschillen. Bekeken is wat de huidige functie- en taakomschrijving van de betreffende medewerkers is en bij welke functiebeschrijving van de Dordtse functiefamilies deze past. De zogenaamde was-wordtlijst op functieniveau wordt opgesteld en zal als basis fungeren voor de plaatsingsprocedure na het besluit om deel te nemen. Bij de plaatsing wordt als uitgangspunt gebruikt het huidige takenpakket van een medewerker. Plaatsing gebeurt op de functie die daar het beste bij aansluit. Betreffende medewerkers en hun leidinggevenden zijn reeds verzocht om bestaande afspraken zoals studiefaciliteiten, loopbaanplannen, ouderschapsverlof, verlofspaarvormen, etc in beeld te brengen en vast te leggen zodat die tegen die tijd een op een verwerkt kunnen worden in de afspraken over het inrichten van de nieuwe organisatie. Zoals voor alle medewerkers binnen de Drechtsteden is bij organisatiewijzigingen het Sociaal Beleidskader Drechtsteden van toepassing. De overgang gaat bij de medewerkers met behoud van hun huidige rechten en plichten.

2.3 Wat zijn de consequenties voor de bedrijfsvoering Het huidige interne bedrijf PM in Dordrecht wordt uitgebreid met de projectmanagers en -secretarissen uit deelnemende organisaties. Zoals het zich nu laat aanzien gaat het dan

pa gina 6 van 16


om een toename met ruim 20 personen tot een organisatie met ongeveer 50 medewerkers. Een omvang overigens die PM Dordrecht incl inhuur had voor de crisis. Binnen iPM wordt de komende jaren toegewerkt naar een flexibele schil. Er wordt gestreefd naar 80% vast en 20% flexibel personeel i.v.m. fluctuatie in opdrachten / projecten. Voor de opbouw van deze schil worden geen transitiekosten berekend. De flexibele schil wordt in 3 jaar opgebouwd door het niet invullen van natuurlijk verloop. Door de vergroting van zowel werkgebied als omvang, samenstelling van PM ontstaat een grotere span of control cq support voor de huidige directeur. Deze stopt met zijn nevenfunctie als waarnemend directeur Vastgoedbedrijf Dordrecht om zich volledig op projectmanagement te kunnen richten. Daarnaast is voor zowel management als ondersteuning in de businesscase van de nieuwe organisatie rekening gehouden met uitbreiding met 0,5 fte. Verhoudingsgewijs zal de overhead in de nieuwe organisatie wat afnemen. De al bestaande werkwijze om medewerkers vanuit hun professionele verantwoordelijkheid een bijdrage te laten leveren op zowel inhoudelijke als ontwikkelingsvraagstukken binnen de organisatie zal ook in de nieuwe situatie voortgezet worden. Qua huisvesting, ICT, etc zijn er geen veranderingen ten opzichte van de huidige situatie. Uitgangspunt is dat de deelnemende organisaties werkplekken beschikbaar houden zodat projectmanagers en –ondersteuners die voor hen werken ook bij hen een werkplek hebben. De huisvesting in Dordrecht wordt dan ook niet uitgebreid.

2.4 Wat zijn de consequenties voor opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Kenmerkend voor een projectmanagementorganisatie is dat sprake is van een verscheidenheid aan opdrachtgevers. Elk specifiek project heeft immers een opdrachtgever. In de afgelopen periode hebben we binnen de Drechtsteden al afspraken gemaakt over de wijze waarop we het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap inrichten. Ook de rollen, taken, verantwoordelijkheden van projectmanagers, secretarissen, -controllers, -medewerkers en lijnmanagers zijn daarin meegenomen. De rollen van bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever, projectmanager en projectsecretaris worden hierna nogmaals kernachtig beschreven. Rol van de bestuurlijk opdrachtgever Het college neemt besluiten, maar per project is er één wethouder bestuurlijk opdrachtgever. De bestuurlijk opdrachtgever is degene die een project daadwerkelijk wil. De bestuurlijk opdrachtgever is in eerste instantie verantwoordelijk voor het realiseren van maatschappelijk draagvlak voor het project. Daarnaast is hij degene die verantwoordelijk is voor de bestuurlijke sfeer die om het project heen hangt. In de politiek wordt hier vaak uit afgeleid of de bestuurlijke opdrachtgever wel echt achter het project staat. De bestuurlijk opdrachtgever is in het duale stelsel verantwoordelijk voor de bescherming van het project tegenover de raad. De bestuurlijk opdrachtgever zorgt voor politiek draagvlak.

pa gina 7 van 16


Rol van de ambtelijk opdrachtgever De ambtelijk opdrachtgever moet de juiste positie, middelen en motivatie hebben met betrekking tot het project. Als een van deze drie ontbreekt dan kan hij zijn rol niet goed invullen. De ambtelijk opdrachtgever bewaakt of het project binnen de gestelde kaders, zoals beschreven in het projectplan, blijft en is hiervoor verantwoordelijk. De ambtelijk opdrachtgever kijkt over de projectgrenzen heen en zorgt voor integraliteit en afstemming met de lijnorganisatie. Hij is verantwoording schuldig aan de bestuurlijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever draagt zorg voor de mogelijkheid tot realisatie van het project binnen de lijnorganisatie onder de afgesproken voorwaarden. Hij regelt de faciliteiten en middelen en is verantwoordelijk voor het nemen van besluiten op de beslismomenten en maakt de afweging of de bestuurlijk opdrachtgever bij een besluit moet worden betrokken. Rol van de projectmanager Met het verkrijgen van de opdracht wordt de projectmanager integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Integrale verantwoordelijkheid houdt in dat de projectmanager mandaat heeft om binnen de vastgestelde projectopdracht en de daarin opgenomen kaders zelfstandig te opereren. Met andere woorden de opdracht beschrijft het “wat” en de projectmanager bepaalt het “hoe”. De projectmanager maakt in de realisatie van het project deel uit van de zogenaamde projectbesturingsdriehoek, waarin naast de projectmanager ook de ambtelijk opdrachtgever en de projectwethouder acteren. Gedrieën hebben zij een integrale verantwoordelijkheid over het project, maar alle drie met een andere rol en verantwoordelijkheid. De projectbesturingsdriehoek vormt de basis voor het project. De rol • • • • • •

van de projectmanager is het beheersen van: tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie, risico.

Rol van de projectondersteuner De projectondersteuner of –secretaris ten slotte vervult de centrale rol in de informatiehuishouding van het project. Projectadministratie, archivering, factureren, verplichtingen aanmaken zijn naast verslaglegging, plannen van afspraken, informatie verstrekken, termijnen bewaken kernactiviteiten De projectsecretaris is een belangrijke schakel tussen de projecten lijnorganisatie en zal meer nog dan de projectmanager thuis moeten zijn bij de organisatie van de opdrachtgever.

2.5 Opdrachtverlening en -garantie • iPM start onder de afspraak dat alle externe inhuur van projectmanagers en projectsecretarissen door de deelnemende gemeenten, zowel regulier als flexibel, plaatsvindt bij iPM.

pa gina 8 van 16


•

•

•

•

• • • •

Deelnemende gemeenten geven een opdrachtgarantie aan iPM ter grootte (formatie en inschaling) van de over te dragen formatie gedurende 2014 t/m 2016. Bij tussentijds vertrek van een medewerker vervalt de daarbij behorende opdrachtgarantie voor de gemeente waar de medewerker oorspronkelijk vandaan kwam. De opdrachtgarantie wordt per deelnemer financieel bepaald door het volume van het aantal fte’s met een bepaalde schaal en produktiviteit tegenover het afgenomen volume. Met andere woorden wordt vooraf afgesproken welke financiele afname geleverd moet worden aan de hand van de ingebrachte formatie en uurtarieven. Uitgangspunt is dat er alleen verrekening op de opdrachtgarantie plaatsvindt als iPM een dekkingsprobleem heeft. Dat doet zich voor als er op collectief niveau niet het aantal vereiste uren worden afgenomen. Er zijn ook dan gemeenten die meer uren afnemen dan de garantie. Dat is regionale compensatie en die uren worden afgetrokken van de verplichting van de andere gemeenten. Gemeenten worden alleen aangesproken op het eventuele negatieve saldo De afname van de uren van iPM vormt na 2016 een risico voor de gemeente Dordrecht. Dit risico wordt verminderd door het instellen van een flexibele schil en de afspraak dat deelnemende gemeenten zich ook na 2016 verplichten dat alle inhuur van projectmanagers en projectsecretarissen via iPM verloopt. Het opdrachtgeverschap blijft bij de individuele gemeenten. De intake en toedeling van projecten vindt plaats vanuit iPM. De opdrachtgever bepaalt na voordracht iPM welke projectleider de opdracht mag uitvoeren. Om extra kosten te voorkomen uniformeren de deelnemende gemeenten het opdrachtgeverschap, de interne procedures & werkprocessen, de projectadministratie & archief, rollen, taken en verantwoordelijkheden van projectmanagers, -secretarissen, - controllers en medewerkers.

2.6 Wat zijn de consequenties voor de begroting Proces voor het in beeld brengen van de financiële gevolgen Bij het uitwerken van het voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke afdeling Projectmanagement iPM is opgevraagd wat de kosten per gemeente zijn bij de huidige manier van organiseren. De gemeenten zijn verzocht om ook de overhead die wordt toegerekend aan te geven. Ook is gevraagd de mogelijke transitiekosten in beeld te brengen. Vanwege de betrouwbaarheid van de financiële informatie is de uitvraag en aanlevering van de financiële gegevens verlopen via het regionaal controllersoverleg (RCO). Los van deze gegevensverstrekking heeft het RCO een adviesrol voor deze business case. In eerste instantie is gezocht naar een vergelijking van de totale kosten voor de inzet van projectmanagers en –secretarissen van alle gemeenten gezamenlijk bij de huidige manier van organiseren met de totale kosten voor de inzet via iPM. Door verschillen in de opbouw van de begroting en de verrekensystematiek per gemeente komt deze vergelijking er niet uit.

pa gina 9 van 16


Wat gemeenten en GRD wel kunnen is de kosten bij deelname vergelijken met de opgave zoals opgenomen in de tabel overhead (bijlage 2). Inzichtelijk wordt dan welke kosten die doorbelast worden aan projecten wegvallen en welke tarieven van iPM hiervoor in de plaats komen. De kosten die in de huidige situatie per uur worden doorbelast aan een project kunnen vergeleken worden met de kosten die in de nieuwe situatie worden doorbelast. Elke individuele gemeente kan op basis van de eigen verrekensystematiek en het uurtarief van iPM bepalen wat het financiële effect is van deelname in iPM. Inzichtelijk is gemaakt dat dat slechts tot kleine verschillen ten opzichte van de huidige situatie leidt. Dat is ook logisch als bedacht wordt dat iPM (cf model projectgroep 10) alleen de werkelijke loon-, materiele en personele kosten van de medewerkers en de afdelingsoverhead iPM in het uurtarief opneemt. Kosten die elke afzonderlijke organisatie nu ook al heeft en bij deelname wegvallen. Om het financiële effect op de eigen begroting neutraal te houden kan elke organisatie een opslag op het intern door te berekenen uurtarief zetten zodat kosten van SCD, huisvesting etc die nu veelal in de uurtarieven verwerkt zijn daar ook in terugkomen. Onderaan de tabel (bijlage 2) is per organisatie het bedrag opgenomen waar het interne uurtarief mee opgehoogd zou moeten worden om de door henzelf opgegeven kosten te dekken.

Uurtarief en overhead. • Voor het verrekenen van de overhead in de host-situatie wordt uitgegaan van de richtlijnen rond verrekenen, overhead, frictiekosten en transitiekosten in regionale samenwerkingsmodellen zoals uitgewerkt in betreffend voorstel. In onderstaande tabel zijn deze uitgangspunten opgenomen.

Model van projectgroep 10, richtlijnen voor uitwerking businesscases rond overhead en eventuele frictiekosten

a b c

Model Salariskosten Personeelsgerelateerde kosten Materiële organisatiekosten

d e f g

Kosten SCD Huisvestingskosten Afdelingsoverhead Concernoverhead

Hosting / clustering ja ja, € 6.600,-- per fte nee, pas bij actualisering verrekensystematiek nee ja nee

A. Salariskosten • Bij berekening van het uurtarief zijn de salariskosten gebaseerd op de opgave via het SCD maand 6-2013 geëxtrapoleerd naar het eind van het jaar om de

pagina 10 van 16


juiste loonkosten te bepalen. Op deze wijze zijn de looncomponenten en werkgeverslasten bepaald zoals gratificaties, einde jaaruitkering, reiskosten woon- werkverkeer, e.d. Deze salariskosten zijn verwerkt in het uurtarief. Voor de business case betekent dit een kostenneutrale situatie omdat de loonkosten één op één worden doorberekend. • In het uurtarief wordt rekening gehouden met de werkelijke loonkosten en productieve uren. Uitgangspunt is 1360 productieve uren. Hiervan wordt in de begroting van iPM 5% als niet declarabel (acquisitie, intervisie, coaching, advisering) en 5% als risico beschouwd (extra loonkosten, niet inzetbare medewerkers op ingeschaalde uurtarief). • De risico-opslag van twee keer 5% wordt wel gemonitoord om te beoordelen of deze risico afdekking noodzakelijk is. De opslag wordt na 2 jaar geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. In de periode tot 01-01-2017 wordt een positief jaarresultaat van iPM naar rato van de afgenomen uren verrekend met de deelnemende organisaties. Daarmee vloeit het voordeel in deze periode terug naar de opdrachtgevers. iPM heeft immers niet de doelstelling om winst te maken! • Gemeenten hebben trekkingsrecht tegen het afgesproken basisuurtarief voor de omzetgarantie die ze hebben ingebracht. Indien meer wordt gevraagd door de deelnemende gemeente dan de omzetgarantie en er moet door iPM worden ingehuurd dan wordt het inhuurtarief doorbelast.Als er elders minder wordt gevraagd dan wordt die capaciteit tegen het basistarief ingezet. B. Personeelgerelateerde kosten ( €3.700 per fte) - Opleidingen - Reis- en verblijfskosten - Kerstpakket - Arbonet - Gratificaties - Werving & selectie - Overige personeelsbeheer C. Materiële organisatiekosten ( € 2.900 per fte) - Personeelsuitje - Personeelsblad - Kerstbijeenkomst e.d. - Ondernemingsraad - Organisatieadvies - Accountant - Representatie - Voormalig personeel - Drechtsteden digitaal - abonnementen Zowel de materiele als de personeelgerelateerde kosten zijn kosten die op dit moment daadwerkelijk door de huidige werkgevers gemaakt worden en als de werknemer overgaat naar iPM niet meer. iPM is dan immers degene die opleidingen t/m abonnementen op zich neemt. Gemiddeld genomen staat er in de

pagina 11 van 16


gemeenten een bedrag van € 6.600 per fte voor. Dat betekent bijna € 6 per uur in het basisuurtarief van iPM. D/E. Kosten SCD en huisvesting • In overeenstemming met de richtlijnen rond verrekenen, overhead, frictiekosten en transitiekosten van projectgroep 10, worden de SCD kosten (werkplek en ICT) en huisvestingskosten tot 1-1-2017 niet doorbelast in het uurtarief. Dit uitgangspunt sluit aan bij de gekozen werkwijze voor iPM. De projectmanagers van iPM blijven hun werkzaamheden verrichten op locatie bij de klant (deelnemende gemeenten). De gemeenten kunnen deze kosten intern toerekenen aan de projecten, bijvoorbeeld door een opslag op het uurtarief. F. Afdelingsoverhead. In het basisuurtarief voor de projectmanagers en projectsecretarissen van iPM is een bedrag van iets minder dan € 5 per uur opgenomen voor de personele kosten van het management en secretariële ondersteuning van iPM. Totaal 3 fte. G. Concernoverhead. •De concernoverhead ofwel de personele kosten van de concernstaf worden niet oorbelast in het basisuurtarief. •

pagina 12 van 16


Het uurtarief per functie: (incl. bijna €6 per uur voor personeelgerelateerde, materiële organisatiekosten en iets minder dan €5 per uur afdelingsoverhead) Projectmanager Idem, Idem, Idem, Idem,

schaal schaal schaal schaal schaal

Ass. Projectleider

schaal 9

€ 61

Projectsecretaris Idem,

schaal 8 schaal 7

€ 53 € 49

• •

14 13 12 11 10

€ € € € €

98 91 85 73 67

Het aldus berekend uurtarief is gebaseerd op de gegevens van 2013 en ligt vast tot 1-1-2017, behoudens c.a.o. stijgingen. Vanaf 1-1-2017 wordt het uurtarief aangepast bij wijziging van bv risico’s en kostendragers, zoals SCD kosten.

Overige potentiële financiële voordelen: Financiële voordelen per gemeente kunnen liggen in de directe kosten voor de inzet van een projectmanager/ projectsecretaris (uurtarief en door te belasten overhead). Aanvullend financieel voordeel wordt gevonden doordat de deelnemende gemeente alleen kosten voor de daadwerkelijk ingezette uren heeft. De personele lasten van een projectmanager die tijdelijk geen project heeft, het ‘op de bank zitten’ wordt de eerste 3 jaar opgevangen door de omzetgarantie van de deelnemende organisaties. Daarna door iPM. Door een regionale inzet via een gemeenschappelijke pool van projectmanagers en –secretarissen ontstaan meer mogelijkheden om improductieve uren te voorkomen. Op dit moment is er, volgens de opgave van de gemeentes, geen sprake van externe inhuur. Als er in huidige situatie wel meer vraag zou zijn dan capaciteit dan zou de betreffende gemeente duur extern moeten gaan inhuren. Extra inzet van projectcapaciteit bij iPM tegen het basistarief biedt dan substantiele voordelen ten opzichte van externe inhuur. Een potentiële besparing voor individuele gemeenten wordt gevonden door wegvallende personele overhead voor leidinggevende en coördinerende taken. Niet elke organisatie heeft hier echter kosten voor opgegeven.

Transitie- en desintegratiekosten inrichting nieuwe organisatie • Er zijn geen transitiekosten voor de nieuwe iPM organisatie. • Volgens de opgave van de gemeenten, GRD ontstaan er geen desintegratiekosten bij overgang naar iPM.

pagina 13 van 16


Risico’s, voorwaarden • Er is een omzetgarantie afgesproken voor de formatie die meegaat gedurende de jaren 2014 tot en met 2016. Dit risico wordt tot 1-1-2017 gedragen door de latende gemeenten, GRD. Het risico van ‘op de bank zittende medewerkers’ en overcapaciteit wordt vanaf 1-1-2017 gedragen door Dordrecht onder voorwaarde van verplichte inhuur via iPM. • Gerekend is met een risico van 2 keer 5% op de realisatie van declarabele uren. Te evalueren na twee jaar en gedurende de periode tot 01-01-2017 jaarlijks te verrekenen op basis van het resultaat van iPM. • iPM moet BTW in rekening brengen. Dit heeft geen nadelige gevolgen zolang de BTW verrekend kan worden. Het BTW compensatiefonds blijft immers in stand. In een enkel geval (bv scholen of andere gebouwen die vrijgesteld verhuurd worden) is de BTW kostenverhogend. In de huidige situatie doet zich dat maar zeer beperkt voor en zijn er mogelijkheden om dit te voorkomen. Oplossing kan bv zijn dat de betreffende medewerker in dienst van de opdrachtgever gaat voor de periode van het project. • De wetgeving rond fiscalisering van overheidsbedrijven kan gevolgen hebben voor de vennootschapsbelasting. Zowel datum van ingang als werking zijn nog onduidelijk. Het ziet ernaar uit dat het niet per 01-01-2015 zal zijn en bovendien gericht op het verrichten van werkzaamheden vanuit de overheid voor derden. Dat laatste is al niet de doelstelling van iPM en de termijn geeft voldoende ruimte om eventueel de organisatie en werkwijze aan te passen. • Door iPM wordt natuurlijk verloop benut om een flexibele schil op te bouwen en om de omzetgarantie van de gemeente waar de medewerkers oorspronkelijk werkten af te bouwen. Hiermee verminderen de risico’s voor de betreffende gemeente als gevolg van de afname verplichting. • Dordrecht draagt als hostende gemeente het risico als een medewerker niet voldoet aan de startkwalificatie. Net zoals op dit moment is iPM ook in de toekomst niet aansprakelijk voor fouten gemaakt door een projectmanager werkzaam voor een van de deelnemende organisaties. • In de opdrachtgever/ opdrachtnemer relatie is sturing op kwaliteit van inzet door iPM geborgd. Zowel ambtelijk als bestuurlijk is Dordrecht eindverantwoordelijk voor iPM en aan te spreken bij onvoldoende functioneren. Tevredenheidsmetingen, evaluaties en 360 graden feedback zijn essentieel om kwaliteit van inzet te monitoren.

pagina 14 van 16


Besluit In dit document wordt gemeenten en GRD gevraagd het volgende te besluiten: 1. Het voornemen uit te spreken in te stemmen met de vorming van één ambtelijke projectmanagementorganisatie voor de Drechtsteden en daaraan deel te nemen conform het voorstel. 2. Het voornemen voor advies voor te leggen aan de ondernemingsraad via het coördinerend mechanisme van de Netwerk-ondernemingsraad (NORD). 3. Een definitief besluit te nemen na advies van de ondernemingsraad. 4. De Raad te informeren over het voornemen.

pagina 15 van 16


RESULTATEN GESPREKKEN GESPREKSTAFEL NIEUWE ORGANISATIE (bijlage 1) Onlangs hebben vijf gesprekken in het kader van ‘Gesprekstafel Nieuwe Organisatie’ plaatsgevonden. Hieronder een beschrijving zoals de leden van de Klankbordgroep de gesprekken hebben ervaren. Het speelt – op een positieve manier Het eerste wat opvalt, is dat het onderwerp ‘Nieuwe Organisatie’ duidelijk speelt onder de medewerkers. Het overgrote merendeel van de medewerkers heeft zich opgegeven voor één van de gesprekken. Eerst zijn er vier gesprekken ingepland; later is er een vijfde toegevoegd. Wat opvalt is dat de medewerkers positief en actief erin zitten. Ze stellen goede vragen om voor zichzelf een zo goed als mogelijk beeld te creëren. ‘Zo goed als mogelijk’, omdat we allen weten dat meerdere praktische zaken pas op later moment uitgewerkt c.q. beantwoord kunnen worden. Verder is het noodzakelijk om de vragen of onderwerpen, die tijdens de gesprekstafels aan de orde zijn gekomen, vast te leggen. Medewerkers zien ook kansen: verbreding van werk en zich daardoor kunnen ontwikkelen. Organisatorisch (het proces) De vragen zijn op hoofdlijnen in te delen in vragen van organisatorische aard (proces) of van personeelstechnische aard (mens). De organisatorische vragen hebben o.a. betrekking op het traject tot 1 januari 2014 maar ook op het traject daarna; het betrekken van P&O, OR en MR; toekomstige huisvesting; het hebben van voldoende werk voor de grote afdeling in de toekomst; het matchen van werk en mens; de kwaliteiten en competenties van de medewerkers binnen de nieuwe afdeling; de aansturing van de nieuwe grote afdeling etc. Personeelstechnisch (de mens) De personeelstechnische vragen gaan o.a. over de zekerheid na de 3 jaren ‘garantie’; hoe er omgegaan wordt met parttimers; diverse regelingen en afspraken op persoonlijk of lokaal niveau zoals inschaling, uitloopschaal, stuwmeer aan verlofuren en thuiswerken; of er sprake is van een reorganisatie (rechtspositie). Het onderwerp ‘hoe worden we een team terwijl we individualistisch werken’ is in alle gesprekken aan de orde geweest. Hieronder wordt daar apart op ingezoomd. Cohesie (de binding) Hoe gaan we straks als een team samenwerken? Uitgesproken is dat een vorm van teambuilding en kennisuitwisseling noodzakelijk is. Daarbij dient een duidelijk onderscheid te worden gemaakt tussen de 2 groepen op de nieuwe afdeling, t.w. de projectleiders en de projectondersteuners. Uitgesproken is, dat bij de groep projectondersteuners er meer moet worden afgestemd. Projectondersteuners moeten elkaar kunnen vervangen. Er moeten dus ook bepaalde basisafspraken zijn voor bijv. de wijze van ondersteuning en archivering. Verder zijn er ook zaken die per opdrachtgever zullen verschillen. Projectondersteuners zijn meer plaatsgebonden en zullen daar ook rekening mee moeten houden. Tenslotte zijn er gedachten geopperd over de vorm om elkaar op de hoogte te stellen c.q. te informeren (intervisie, smoelenboek, community etc.). Door één van de leden van de Klankbordgroep is hiermee al een aanvang gemaakt: een smoelenboek is in de maak.

pagina 16 van 16

0. MANAGEMENT SAMENVATTING

Recommend Documents