: : Mobiel : Telefoon werk : Telefoon thuis :

UWV, SOA what? Een literatuur- en bureauonderzoek naar het nut van service oriented architecture voor UWV in termen van strategische innovatie. versienummer 1.0.0, definitief

Auteur/ afstudeerder

: Mary Beijleveld

Studentnummer

: S1522191

Email

: [email protected]

Email werk

: [email protected]

Mobiel

: 06-16338000

Telefoon werk

: 020-7524885

Telefoon thuis

: 075-6877255

Titel

: UWV, SOA what?

Trefwoorden

: service oriented architecture, service georiënteerde architectuur

Studierichting

: Bedrijfskunde/ Business & ICT

Afstudeerbegeleiders

: drs. W.A. Prins & dr. T.W. de Boer

Jaar van uitgifte

: 2007

Naam bedrijf / instelling

: UWV

Internetadres bedrijf/instelling : www.uwv.nl

Disclaimer: Alles uit deze scriptie mag vrijelijk gebruikt worden mits de lezer had kunnen begrijpen dat de informatie vertrouwelijk behandeld moet worden. Verder eist de auteur dat, wanneer delen van de tekst worden gebruikt of op enigerlei wijze worden vermenigvuldigd en gedeeld, dat bronvermelding moet plaatsvinden.

2

versie 1.0.0 13-07-2007 UWV, SOA what?

Inhoudsopgave Inhoudsopgave....................................................................................... 3

Dankwoord ............................................................................................. 5

Managementsamenvatting ..................................................................... 6

1.

Inleiding...................................................................................... 9

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

De aanleiding en het onderzoek ................................................ 13 Opbouw van dit hoofdstuk ............................................................ 13 Probleemduiding ofwel… SOA what? ............................................... 13 Doelstelling................................................................................. 14 Centrale vraag ............................................................................ 14 Conceptueel model ...................................................................... 16 Een ‘creatief’ onderzoeksmodel...................................................... 17 Dataverzameling ......................................................................... 18 Karakteristiek van het onderzoek ................................................... 18 Afbakening ................................................................................. 19 Indeling onderzoeksrapport........................................................... 19

3.

Architectuur .............................................................................. 20

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Service Oriented Architecture.................................................... 24 Inleiding..................................................................................... 24 Service Oriented Architecture, algemeen......................................... 24 Begrip Service Oriented architecture .............................................. 25 Historie van SOA ......................................................................... 28 Wat kan SOA volgens de literatuur voor de praktijk betekenen........... 28

3


5. 5.1 5.2 5.3

Strategie, bedrijfsstrategie en zienswijze ................................. 30 Stategie, inleidend....................................................................... 30 De strategische brillen.................................................................. 31 Niveaus van strategie................................................................... 33

6. 6.1 6.2

Innovatie en strategie ............................................................... 35 Wat is innovatie .......................................................................... 35 Waarom de zoektocht naar nieuwe concepten en innovatie? .............. 38

7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

UWV; ontstaan en typering........................................................ 40 Geschiedenis sociale zekerheid ...................................................... 40 Overgangsfase naar de huidige situatie........................................... 42 Service oriented architecture bij UWV ............................................. 43 Typering van de strategie bij UWV ................................................. 45 Typering van de innovatie bij UWV ................................................. 47 Organisatietypering UWV .............................................................. 48

8. 8.1 8.2 8.3

Conclusies ................................................................................. 52 Nut van service oriented architecture voor UWV nu en in de toekomst. 54 Organisatie ontwerp, strategie en “SOA” innovatie bij UWV ............... 57 Overwegingen en enkele aanbevelingen voor verder onderzoek.......... 59

9.

Leerverslag................................................................................ 61

10.

Referenties naar literatuur ........................................................ 62

11.

Bijlagen ..................................................................................... 63

4


Dankwoord “Er is zoveel liefde in de wereld en het vraagt een bepaalde manier van kijken om dat te zien. Liefde heeft de toekomst” I. Weerda. “Waarom een dankwoord in een scriptie”, vroegen enkele mensen mij. “Omdat ik het niet zonder jullie gekund had”, antwoord ik dan. Dan zie ik een glinstering in hun ogen die mijn dankbaarheid reflecteert. Een scriptie schrijven als sluitstuk van enkele jaren studie, doe je eigenlijk niet in je eentje, ook al voelt dat schrijven soms eenzaam aan. In de jaren eraan voorafgaand en in de periode van het schrijven heb ik veel blijken van medeleven, belangstelling en ook praktische ondersteuning ondervonden. Daar werd ik blij van en het gaf mij motivatie en inspiratie om door te gaan. Daarom een dankwoord. Dank aan al mijn medestudenten voor het, misschien tegen wil en dank, zijn van mijn lotgenoten en hun regelmatige belangstelling naar de stand van zaken. Speciale dank aan John, Erik en Ruud als medelid van onze werkgroep ‘Amsterdam Breed’, voor hun feedback en meeleven. Dank aan mijn collega’s voor het geven van hun feedback en hun welwillendheid om mijn vragen te beantwoorden in drukke tijden in een complexe projectomgeving. Waarbij mijn speciale dank uitgaan aan: Gerard als inspiratiebron bij het kiezen van SOA als leidend onderwerp voor mijn scriptie en voor het becommentariëren van de eerste versie. Eddie, Rob & Jo voor het lezen en becommentariëren van mijn allereerste pennenvruchten en het met hen kunnen discussiëren over SOA en de bedrijfskundige aspecten daarvan. Dank aan Egon voor het heel precies ‘tegenlezen’ van de versie voor de opdrachtgever en de vervaardiging van de ‘soa’ plaat. Dank aan Ronald & Ruud als wegwijzers naar de bronnen van uitleg van de kernbegrippen. Bedankt aan Zoran, mijn rechtstreekse Linked-In netwerkcontact voor het geven van informatie en het verwijzen naar leesvoer op meer wetenschappelijk niveau over SOA. Dank aan mijn werkgever UWV en dan met name Jop voor het inwilligen van mijn verzoek tot financiering van de studie. Dank aan Nelly en Ino, mijn functioneel leidinggevenden voor hun mentale steun en geregelde aanbod voor studieverlof. Gerd, onze CIO, voor het vervullen van de rol van opdrachtgever en zijn fraaie beoordeling over mijn scriptie. Dank aan mijn afstudeerbegeleider Wout voor zijn adviezen, het helpen met het terugbrengen van mijn in eerste aanleg te grote ambitie en zo de haalbaarheid van de oplevering van de scriptie vergrotend. En voor het stellen van zodanig prikkelende vragen dat ik gemotiveerd werd om het nog weer duidelijker te stellen waardoor de kwaliteit van de scriptie beter werd. Dank aan Thomas, mijn tweede begeleider voor ook zijn hulpvaardige adviezen bij de realisatie van de scriptie. En mijn allergrootste dank gaat uit naar Fons, mijn levenspartner, steun en toeverlaat: voor zijn mateloze geduld, liefdevolle zorg en begrip voor feit dat hij mij en mijn aandacht heeft moeten delen met een voor hem redelijk ‘ontastbaar’ fenomeen als een doctoraalstudie.

5


Managementsamenvatting “Een goede verstaander heeft maar een half woord nodig” Nederlands spreekwoord Uit de geschiedenis1 van de sociale zekerheid blijkt dat deze vele veranderingen heeft ondergaan. De organisatie van de sociale zekerheid in Nederland en daarmee de bedrijfsvoering van uitvoeringinstanties zoals UWV is ook aan veranderingen onderhevig. Deze veranderingen volgen elkaar in steeds sneller tempo op. UWV als uitvoerder van de sociale verzekeringswetten en als grote, vooral administratieve verwerker van gegevens en informatie, moet haar organisatie-inrichting en de inrichting van bedrijfsprocessen zodanig zien te realiseren dat zij in staat is om flexibel op nieuwe situaties in te spelen. Zij moet slagvaardig zijn met invoering van de telkens wijzigende wetgeving. En zij moet haar middelen efficiënt inzetten om de kosten zo laag mogelijk te houden. In het programma WIA, welke de invoering van de nieuwe arbeidsongeschiktheidwet beoogt en de 1e stap is van de vernieuwing van UWV, wordt het SOA concept ingezet als denkkader en methodiek om ontkoppeling tussen de veranderende bedrijfsprocessen en de (stabiele) informatievoorziening te bereiken. Het proces om de verandering in de bedrijfsprocessen naar die beoogde (SOA) architectuur te sturen en te realiseren wordt vertaald als ‘werken onder architectuur’. SOA is een organisatiebreed (enterprise) kader voor flexibele verandering, integratie en hergebruik van onderdelen van informatiesystemen en klantgerichte - en kostenbesparende bedrijfsprocessen. De indruk bestaat dat het SOA concept nog niet geadopteerd is door de strategische top van UWV, middenkader en staf en al helemaal niet bij de uitvoerende kern. Het begrip van het nut van SOA voor het vernieuwingsprogramma is nog erg klein of geheel afwezig. Ook is de technische inrichting, de infrastructuur, die nodig is om het hele bedrijf ‘service oriented’ te kunnen laten werken nog niet voldoende in het blikveld van de stafafdeling CICT (concern ICT) gekomen, terwijl deze afdeling nu juist van de IC techniek is. Onbekend maakt onbemind. Acceptatie is wellicht makkelijker als duidelijker zou zijn wat UWV wijzer wordt van toepassing van het SOA concept als werkwijze of invoeringsrichtlijn. Kan dit de innovatie strategie van UWV ondersteunen? Met andere woorden: Wat heb je eigenlijk aan een SOA? Dus… SOA what? Daarom heb ik de centrale vraag gesteld: Wat is het nut van service oriented architecture voor UWV in termen van strategische innovatie?

1

Uitgebreide beschrijving van de geschiedenis van de sociale zekerheid in paragraaf 7.1 van deze scriptie

6


Teneinde de CIO te ondersteunen2 bij de oplossing van zijn probleem om een toch tamelijk technisch onderwerp als SOA voor de gehele organisatie duidelijker te krijgen is deze scriptie geschreven. Deze scriptie kan daarom als beleidsondersteunend product betiteld worden. Deze scriptie heeft uiteraard een dankwoord, inhoudsopgave, deze managementsamenvatting, een inleiding tot het onderzoek (H1) en een methodologische verantwoording (H2). De kernbegrippen – architectuur, service oriented architecture, strategie, innovatie en UWV - uit de centrale vraag, worden in de hoofdstukken 3 t/m 7 onder de loep worden genomen en mogelijke verbanden hiertussen worden geïdentificeerd. In hoofdstuk 8 wordt het nut van SOA voor UWV benoemd in 5 bedrijfskundige termen. De scriptie sluit af met een leerverslag (H9), de referenties naar de literatuur en de bijlagen. Het nut van SOA: (technische) Flexibiliteit. SOA biedt uitzicht op een infrastructuur die bestaat uit goed gedefinieerde en autonome services3 die opgeslagen, geïdentificeerd, gecreëerd en samengesteld, uitgevoerd en gebruikt kunnen worden. Hergebruik Door de code/software te scheiden van het proces kan de ‘verwerking’ telkens hergebruikt worden voor andere processen. Ook vind hergebruik van gegevens plaats. Gegevens worden eenmalig opgeslagen maar op meerdere plekken en in meerdere processen in de organisatie gebruikt. Dit laatste voorkomt fouten die inherent zijn aan ‘dubbele administraties’. En het geeft handen en voeten aan de wens van UWV om de authentieke bron en registratieplaats te zijn van alle loongegevens en werknemersgegevens in Nederland. Compliance & Governance. Door de technische mogelijkheden, samen met de service georiënteerde architectuur is het mogelijk om op alle niveaus in UWV (strategisch, tactisch en operationeel) informatie over het functioneren van het bedrijf te krijgen. Dat werkt een betere besturing en verantwoording in de hand.

2

Dit is een veranderstrategie die wordt gekwalificeerd als Rationeel-empirisch: via rationele voorlichting mensen tot verandering laten komen. Het uitgangspunt is dat de mens een rationeel wezen is dat zijn gedrag zal veranderen bij het inzicht dat dit noodzakelijk, wenselijk of beter is. Om ervoor te zorgen dat de verandering daadwerkelijk gerealiseerd wordt moeten er nog meer voorwaarden vervuld worden zoals budget, automatisering en infrastructuur. Zie ook in paragraaf 7.6 3 verwerkingsservices, coördinatieservices, mutatieservices, diensten samengesteld uit stukjes functionaliteit en capaciteiten.

7


Kostenbeheersing. Flexibiliteit, een techniek voor snelle implementatie van veranderingen, het niet hoeven weggooien van bestaande functionaliteiten en verwerkingsmogelijkheden (de services), het hergebruik van gegevens en services leiden uiteindelijk4 tot lagere kosten bij de ICT operatie en kostenbesparing op de bedrijfsprocessen. (strategische) Alignment tussen de business en ICT. ICT is in dit verhaal geen hindernis of vertragende factor bij het realiseren van innovatie, bedrijfsontwikkeling en de uitvoering van de strategie maar kan een zogenaamde ‘enabler’ zijn. Bezien vanuit de organisatiebrede noodzaak om flexibel te kunnen inspelen op de even veranderlijke als onvoorspelbare (politieke) omgeving waarin UWV werkt vanuit een inherent aan het type dienstverlening en de bureaucratische organisatie, biedt SOA de strategische flexibiliteit om deze verandering vanuit systemen en ICT gerelateerde processen op relatief eenvoudige wijze te volgen en te faciliteren. Zo kunnen business en ICT samen optrekken. De genoemde nuttigheden van service oriented architectuur, in het Nederlands gewoon service georiënteerde architectuur genaamd, is meer algemeen voor elk bedrijf of organisatie nuttig. Welk bedrijf wil of moet niet flexibel op veranderingen kunnen inspringen, voldoen aan wet en regelgeving en de kosten in de hand houden? Om maar naar enkele van deze nuttigheden te verwijzen. En welke bedrijf of welke organisatie heeft geen proces waar herbruikbare delen in zitten? Het zullen er waarschijnlijk weinig zijn. Toch is de ambitie van de auteur bescheidener. Deze scriptie gaat over het nut van SOA voor de specifieke organisatie: UWV. Bezien vanuit een theoretisch kader is het nut en de relevantie van SOA aangetoond maar daarom hoeft het SOA concept nog niet te passen binnen de organisatiepraktijk van UWV. Hoewel het niet in het primaire blikveld van deze scriptie was meegenomen, heb ik in de tweede paragraaf van hoofdstuk 8 een globale beschouwing gegeven of SOA ook passend is binnen UWV, zijnde de organisatie dat zij is. Dit lijkt op het eerste gezicht het geval te zijn. Om heel UWV service georiënteerd te krijgen moet er nog veel gebeuren. De inrichting, cultuur, verantwoordelijkheden en machtverhouding komen naar de mening van de auteur ter discussie te staan. Daarom sluit paragraaf 3 van hoofdstuk 8 af met enkele belangrijke aandachtpunten voor de toekomst.

4

omdat het toepassen van de SOA principes éérst geleerd moeten worden en technische gefacilteerd kun je op grond van gezond boeren verstand al bedenken dat aan het begin van het procesontwerp en het invoeringsproces méér tijd en dus geld moet worden besteed dan bij de invoering op de ‘oude’ manier. . Is een bedrijf (sonderdeel) eenmaal service georiënteerd dan pas kan van de voordelen genoten worden. Een berekening van het breakevenpoint heb ik niet uitgevoerd, noch heb ik een berekening gemaakt van de financiële voordelen na realisatie.

8


1. Inleiding “Wie succesvol wil leren moet zelf zijn leerprocessen aansturen” M. mcCombs Persoonlijke noot In een inleiding is het gebruikelijk eerst iets over jezelf te schrijven. Welnu. Mijn naam is Mary Beijleveld en ik zag het eerste daglicht in Amsterdam op 11 oktober 1957. Na het behalen van een LEAO en HAVO-5 diploma ben ik bij het gemeenschappelijk administratiekantoor (GAK5), een van de voorlopers van mijn huidige werkgever UWV, gaan werken als administratief medewerkster. Financiële zelfstandigheid was destijds voor mij een grotere motivatie om te kiezen voor werken dan om het ideaal te verwezenlijken om verder te studeren. Mijn ambities op het werk waren van dien aard dat ik wel begreep dat ik mijn kennis op een hoger niveau moest brengen. Vandaar dat ik een flink aantal avondstudies heb gevolgd. Dit waren dan vooral de meer vakgerichte opleidingen op administratief - en later ook op informatiekundig gebied. Daarna en daarnaast kwamen ook de vaardigheidsen managementtrainingen aan bod. Eigenlijk synchroon aan het stijgen van mijn opleidingsniveau en het verder ontwikkelen en benutten van mijn vaardigheden steeg ook mijn positie op de functionele ladder. Toch is dat nooit de ware motivatie geweest om telkens mijn kennis op een hoger niveau te willen brengen. Ik vond het gewoon erg fijn om te leren en ik kon daardoor mijn onverbeterlijke nieuwsgierigheid bevredigen. Het verkrijgen van kennis op academisch niveau was altijd een wens gebleven en daarom ben ik eind 2002 de leergang bedrijfskunde bij Academische Opleidingen Groningen (AOG) gaan volgen. Vage noties die ik had over strategie en goede bedrijfsvoering, adequaat management en wat daarvoor nodig is, kregen door de opleiding en toetsing van de opgedane kennis in de rijke praktijk, een betere onderbouwing. Ik had in ieder geval het idee dat mijn denkraam werd verrijkt met een meer interdisciplinaire kijk op zaken en dat ik daardoor in staat was om problemen vanuit meerdere gezichtspunten te bezien. Nadat ik eind 2004 de leergang met goed gevolg had afgerond heb ik er vervolgens voor gekozen om het verkort doctoraal programma bedrijfskunde bij de Rijks Universiteit Groningen te volgen. Ook deze studie heb ik gevolgd naast een ‘normale’ volledige werkweek. Het heeft veel energie en doorzettingsvermogen gekost. De aangereikte stof, de kundige docenten en mijn medestudenten gaven mij motivatie om door te zetten. Ook de kans dat ik nog vóór mijn 50e verjaardag de doctorandustitel ‘op zak’ zou hebben, heeft mij kunnen motiveren. De scriptie waar deze inleiding deel van uitmaakt, is het sluitstuk van deze studie. Toch is mijn wens tot het verbreden en verdiepen van mijn kennis nog altijd niet vervult. Er is nog zo veel te leren.

5

Gak is één van de voorganger van mij huidige werkgever, het uitvoeringsinstituut werknemersverzekering - UWV

9


Korte schets van mijn werkgever en de omgeving Mijn werkgever is het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen, kortweg UWV. UWV is uitvoerder van de sociale verzekeringswetten voor werknemers en verzorgt o.a. de uitkeringen aan werklozen en arbeidsgehandicapten. Op 1-1-2002 is UWV van start gegaan6. De organisatie is ontstaan uit een fusie van 5 voormalige uitvoeringsinstituten en hun toezichthoudend orgaan7. Elk van deze organisaties had een eigen cultuur, eigen doelgroep, ICT systeemcomplexen, arbeidsvoorwaarden, functiehuis, enzovoorts. Vanaf de start van UWV staan de fusieproblemen en de convergentie van allerlei (oude ICT) systemen, subsystemen en aspecten, op de voorgrond. Opeenvolgend en soms simultaan worden alle kwesties geadresseerd. Ook de grote personele krimp8 vroeg enorme aandacht. Dit betekent een grote druk op het reorganisatievermogen van de organisatie. Tevens bestaat er grote druk uit “Den Haag” om de kosten van de uitvoering van de sociale verzekeringswetten en de administratieve lastendruk9 zo laag mogelijk te krijgen. Daarnaast moet UWV klantgericht werken en in samenwerking met de partners uit de SUWI-keten10 Per 29 december 2005 werd de oude wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering (de WAO) vervangen door de wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA). In tegenstelling tot de WAO, die uitging van het verzekeren van een inkomen bij arbeidsongeschiktheid, gaat de WIA over het zo snel mogelijk weer integreren van een (tijdelijk) arbeidsongeschikte. Hoewel de verzamelwet11 WIA inmiddels door de tweede Kamer is aangenomen is deze wet, ook nu nog steeds onderhevig aan wijzigingen die van invloed zijn op de berekening van recht, duur en hoogte van een uitkering en dergelijke. Uit de geschiedenis12 van de sociale zekerheid blijkt dat deze vele veranderingen heeft ondergaan. De organisatie van de sociale zekerheid in Nederland en daarmee de bedrijfsvoering van uitvoeringinstanties zoals UWV is ook aan veranderingen onderhevig. Deze veranderingen volgen elkaar in steeds sneller tempo op. UWV als uitvoerder van de sociale verzekeringswetten en als grote, vooral administratieve verwerker van gegevens en informatie, moet haar organisatie-inrichting en de inrichting van bedrijfsprocessen zodanig zien te realiseren dat zij in staat is om flexibel op nieuwe situaties in te spelen. Zij moet slagvaardig zijn met invoering van de telkens wijzigende wetgeving. En zij moet haar middelen efficiënt inzetten om de kosten zo laag mogelijk te houden. Nieuwe trends en veranderingen stellen eisen aan UWV en dat stelt het management voor uitdagingen en problemen. Om al deze problemen te kunnen adresseren is daar uitgebreid over nagedacht en gediscussieerd op het hoogste niveau in de organisatie. Deze strategievorming heeft o.a. een aantal richtinggevende beleidsdocumenten opgeleverd.

6 Het ontstaan van UWV en de voorafgaande politieke besluitvorming staan uitgebreid beschreven in het boek “Publiek verzekerd” van prof. dr. Hans Bekke & dr. Nicolette van Gestel 7 Gak, Cadans, GUO, SFB, Uzso en LISV, voor verklaring en betekenis van deze afkortingen zie bijlage 1 ‘bloedgroepgegevens UWV” 8 23.690* medewerkers eind 2003, 22.363* eind 2004, 19.908* eind 2005 (incl. externen) en eind 2006 ruim 18.000* (* sociaal jaarverslagen) 9 wet Walvis (wet administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in de sociale verzekeringswetten) en Wfsv (wet financiering sociale verzekering) 10 uitleg SUWI keten met schema sociale verzekeringen, zie bijlage 2 11 verzameling van aanvullende wetgeving, nadere definiëring van subjecten, aspecten amendementen etc. eind 2006 aangenomen. 12 Een uitgebreide beschrijving staat in paragraaf 7.1/7.2 van deze scriptie

10


Inleiding tot het onderwerp van de scriptie Ik werk sinds augustus 2006 in het project voor invoering van de WIA, het zogenaamde programma WIA. In verband hiermee ben ik o.a. geïnformeerd over de gevolgde architectuurprincipes op de hele informatievoorziening en andere domeinen voor WIA 2008 en over de denkrichting die daarachter zit. De methoden, technieken en hulpmiddelen die gebruikt moeten worden staan - tot op behoorlijk detailniveau – in project start architectuur documenten beschreven. Het was toen dat ik voor het eerst over SOA hoorde. In een flits dacht ik aan een venerische ziekte maar het bleek de afkorting te zijn van de Engelse term ”Service Oriented Architecture”. Een organisatiebrede (enterprise) oplossing voor flexibele verandering, integratie en hergebruik van onderdelen van informatiesystemen en klantgerichte - en kostenbesparende bedrijfsprocessen. Deze omschrijving heb ik gehaald van websites voor technische snufjes en klinkt erg ‘reclameachtig’. De genoemde nuttigheden van service oriented architectuur, in het Nederland gewoon service georiënteerde architectuur genaamd, is meer algemeen voor elk bedrijf of organisatie nuttig. Welk bedrijf wil of moet niet flexibel op veranderingen kunnen inspringen, voldoen aan wet en regelgeving en de kosten in de hand houden? Om maar naar enkele van de nuttigheden te verwijzen. En welke bedrijf of welke organisatie heeft geen proces waar herbruikbare delen in zitten? Het zullen er waarschijnlijk weinig zijn. Mijn ambitie voor wat betreft deze scriptie reikt tot het nut van SOA voor één specifieke organisatie: UWV. In hoofdstuk 4 wil ik uitgebreid toelichten wat SOA inhoudt. Om u als lezer niet in het ongewisse te laten licht ik nu al een tipje van de sluier op. Een service oriented architecture is een moderne architectuurstijl die bijdraagt aan een efficiënte, flexibele, duurzame en realisatieonafhankelijke bedrijfsinrichting. Met de toepassing van SOA architectuurprincipes wordt een zeer gedistribueerd netwerk mogelijk waar kleinere stukjes functionaliteiten, (enkelvoudige) componenten en clusters van gegevens als services tussen en naar bedrijfsprocessen worden gerouteerd. Het zou UWV mede in staat moeten stellen snel alle veranderingen in te voeren die verlangd worden. In het programma WIA wordt het SOA concept ingezet als denkkader en methodiek om ontkoppeling tussen de bedrijfsprocessen en de (stabiele) informatievoorziening te bereiken. SOA kan daarmee geïdentificeerd worden als een architectuurstijl voor de informatievoorziening, een set van architectuurprincipes en een denkkader of concept voor service georiënteerde bedrijfsinrichting. Werkende in het WIA programma krijg ik niet de indruk dat, behalve bij enkele projectleden van het regiebureau WIA en leden van de ontwerpteams, de andere projectmensen SOA in hun denken hebben opgenomen. Veel projectmedewerkers komen niet veel verder dan de beschrijving van hun processen in functionele zin, zonder in het oog te houden dat daar gestandaardiseerde en herbruikbare ‘services’ in vervat zijn. Van service georiënteerdheid kan ik nog niet veel ontdekken. Ook zag ik nog geen gebruikers deelnemen in de projecten. Ik verwacht niet dat deze iets over het SOA concept weten. Zelfs bij een stafafdeling als concern ICT lijkt het SOA concept naar mijn gevoel niet werkelijk te zijn geadopteerd. Dit gevoel werd bewaarheid door de verzuchting13 van onze CIO hoe hij toch SOA voor het voetlicht krijgt bij de rest van de organisatie, zijnde de RvB en de eigen ICT 13

geuit in een gesprek over zijn opdrachtgeverschap voor mijn scriptie.

11


mensen. Daarnaast lijkt het er op dat bij de aanschaf van hardware en software nog weinig of géén rekening wordt gehouden met een technische infrastructuur die het SOA concept toekomst kan geven of kan laten slagen. En dat zou in die zin ernstig zijn dat daarmee nu al een technische blokkade wordt gelegd voor toekomstige ontwikkelingen. Eind november 2006 is, op het concernniveau in de organisatie, besloten dat zowel de aanpak als de vastgestelde architectuurprincipes die in de structurele oplossing van WIA 2008 zijn neergezet en worden uitgevoerd, model zullen staan voor de verdere vernieuwing van de hele organisatie14. De 5 zogeheten kwartiermakers15 van het vernieuwingsprogramma blijken de architectuurprincipes echter nog niet geadopteerd te hebben en gaan vooralsnog hun autonome gang. Het begrip van het nut van SOA voor het vernieuwingsprogramma is nog erg klein of geheel afwezig. Ik zelf had, na enig literatuuronderzoek, het idee opgevat dat SOA niet alleen in informatietechnologische zin nuttig kan zijn maar ook op bedrijfskundige gebieden relevant . Service oriented architectuur blijkt meer algemeen voor elk bedrijf of organisatie nuttig. Welk bedrijf wil of moet niet flexibel op veranderingen kunnen inspringen, voldoen aan wet en regelgeving en de kosten in de hand houden? En welke bedrijf of welke organisatie heeft geen proces waar herbruikbare delen in zitten? Het zullen er waarschijnlijk weinig zijn. Maar deze scriptie gaat over een specifieke organisatie: UWV. Daarom wil ik door middel van deze scriptie het nut van service oriented architecture zowel in formeel theoretische zin als ook in praktische zin voor UWV aantonen. Omdat de perceptie van nuttigheid voor een organisatie mede afhangt van de passendheid in en de context van die organisatie vond ik dat dit ook in ogenschouw genomen moest worden.

14 project vernieuwing, beslissing eind november 2006, bijlage ‘Vernieuwingsagenda”, UWV uitgave, maart 2007 over doel en de resultaten. 15 kwartiermaker is hetzelfde als ‘trekker’. Het zijn er 5 omdat elke ‘kernfunctie” er 1 heeft. De 5 kernfuncties zijn: Werk, Sociaal Medische Zaken, Uitkeren, Gegevensdiensten en Virtuele Front-Office. Naslag mogelijk in de ‘Vernieuwingsagenda”, UWV uitgave, maart 2007

12


2. De aanleiding en het onderzoek “Een goed begin is het halve werk’ Nederlands spreekwoord. 2.1 Opbouw van dit hoofdstuk In dit hoofdstuk wordt de methodologische verantwoording van het onderzoek voor deze scriptie gegeven. Het hoofdstuk start met een korte beschrijving van het probleem, de formulering van de centrale vraag en het doel van deze scriptie. Verder treft u een conceptueel model van het onderzoek en een creatief model onderzoeksmodel aan. De dataverzameling wordt getypeerd en de karakteristieken van het onderzoek. Dit hoofdstuk eindigt met een indeling van dit onderzoeksrapport en een soort leeswijzer. 2.2 Probleemduiding ofwel… SOA what? De veranderingen in de organisatie van de sociale zekerheid in Nederland, de wetgeving m.b.t. de sociale verzekeringen en de bedrijfsvoering van uitvoeringinstanties zoals UWV is ook aan steeds sneller opeenvolgende veranderingen onderhevig. Ook de wet WIA is een van die wetswijzigingen die veranderingen bij UWV nodig maken. De door een staf van specialisten opgestelde protocollen voor de invoering van de wet WIA16, gebaseerd op SOA, Ontwerp op Hoofdlijnen en referentiearchitectuur e.d. zijn nog niet geadopteerd door de strategische top van UWV, ander middenkader en staf en al helemaal niet bij de uitvoerende kern17. Door de strategische top is evenwel besloten om de WIA werkwijze en invoeringsprotocollen van toepassing te verklaren op de gehele vernieuwing van de organisatie. De SOA principes worden nog slechts gehanteerd in een klein deel van de matrix organisatie ‘programma WIA’. Het aanhaken bij deze principes door de volledige top en de gehele rest van de organisatieonderdelen is nog niet gebeurd. Ook is de technische inrichting, de infrastructuur, die nodig is om het hele bedrijf ‘service oriented’ te kunnen laten werken nog niet voldoende in het blikveld van de stafafdeling C-ICT (concern ICT) gekomen. Ondanks het duidelijke besluit van de top lijkt SOA nog erg geïsoleerd te zijn binnen het WIA programma. Klein beginnen met het uitzetten van een lijn en gaandeweg uitproberen is erg praktisch en minder complex. Ook voor SOA geldt dat je het niet meteen organisatiebreed kunt invoeren bij een grote organisatie zoals UWV. Wel zouden al toekomstvaste beslissingen in de organisatie genomen moeten worden om ervoor te zorgen dat de hele organisatie ‘service oriented’ kan worden. En er moet een visie op SOA zijn die invoering mogelijk maakt, zodat SOA op haar beurt de visie kan ondersteunen. Probleem gesteld: In de inleiding van deze scriptie maakte ik al gewag van de wens van de CIO van UWV om SOA voor het voetlicht te krijgen bij de strategische top, andere stafdiensten en de uitvoering. SOA is een architectuur voor informatievoorziening. De CIO moet ervoor zorgen dat er o.a. een goede infrastructuur voor de informatiesystemen, een adequate informatievoorziening en een goede informatietechnologie is. Daarnaast moet hij strategische adviezen hierover aan de strategische top van de organisatie geven.

16 17

en niet alleen WIA maar Multiwet Vrijelijk naar H. Mintzberg, Structures in Fives

13


De CIO van UWV beschouw ik daarom als probleemhebber. Ook gaf ik in de inleiding aan dat ik het zelf jammer zou vinden als het nut en de relevantie van SOA voor UWV niet –sneller- duidelijker kan worden. En dat het geïsoleerd blijft binnen het WIA programma. Op dinsdag 20 maart 2007 heeft (de CIO) Gerd Tjerkstra, het hoofd van de stafafdeling concern informatie- en communicatie technologie van UWV, de opdracht verstrekt om een onderzoek te verrichten. 2.3 Doelstelling Naast het persoonlijke doel om meer kennis te verkrijgen over service oriented architecture en de bedrijfskundige nuttigheden van dit concept voor UWV te identificeren heeft deze scriptie nog een ander doel. Namelijk om een bijdrage te leveren aan het duidelijker worden van het theoretische nut van service oriented architecture in termen van strategische innovatie voor UWV. Ook dat SOA niet (alleen) een techniek is voor het bouwen van applicaties maar ook degelijk andere nuttigheden kent en wel op bedrijfskundig gebied. Als document is deze scriptie een beleidsondersteunend product voor de verandering. Zonder een academische discussie aan te gaan of nuttigheid en passendheid inwisselbare begrippen zijn of complementair aan elkaar zijn, of nog weer anders, stel ik dat de perceptie van nuttigheid afhangt van de passendheid binnen de organisatie. Passendheid beïnvloedt het oordeel over nuttigheid positief. Met het oog op het organisatieontwerp van UWV wordt ook op de passendheid van de SOA principes binnen UWV gekeken. Verder wil ik aanbevelingen doen voor een verdere speurtocht naar nut en noodzaak van SOA en benoem ik de belangrijkste consequenties en enkele uitdagingen voor UWV. Dat duidelijker zou mogen zijn wat we als UWV in termen van strategische innovatie wijzer worden van toepassing van het SOA concept als werkwijze of invoeringsrichtlijn is het probleem van de CIO van UWV. Kan SOA de innovatie strategie van UWV ondersteunen? Past het? Met andere woorden: Wat heb je eigenlijk aan een SOA? Dus… SOA what? Daarmee kom ik op de centrale vraag.

2.4 Centrale vraag

Wat is het nut van service oriented architecture voor UWV in termen van strategische innovatie?

14


In de centrale vraag staan een aantal kernbegrippen welke verklaard moeten worden. Ter beantwoording van de centrale vraag moeten daarom eerst de volgende deelvragen beantwoord worden: 1. 2. 3. 4.

Wat Wat Wat Wat

verstaan verstaan verstaan verstaan

we we we we

onder onder onder onder

architectuur service oriented architecture? strategie? innovatie?

In de hoofdstukken 3 t/m 6 wordt telkens een formele beschrijving uit de theorie gegeven bij elk van de kernbegrippen die in de centrale vraag en de deelvragen staan. Dit is om de begrippen te verhelderen en verderop mogelijke relaties tussen de begrippen te leggen. Ik maak hier gebruik van beschrijvende kennis. De beschrijvingen dienen om de specifieke organisatie UWV te kunnen typeren in termen van architectuur, SOA, strategie en innovatie. De deelvraag: 5.

wat is de relatie tussen innovatie en strategie?

Is bedoeld om het samengestelde begrip ‘strategische innovatie’ te kunnen verklaren. Deze begrippen strategie en innovatie hebben een relatie. De beantwoording van deze deelvraag komt in hoofdstuk 6 aan de orde en eveneens de identificatie van SOA als procesinnovatie en in aanleg ook als organisatie-innovatie. Omdat het in deze scriptie specifiek over strategische innovatie bij een specifieke organisatie, zijnde UWV gaat, wordt eveneens antwoord gegeven op de volgende deelvraag: 6.

Wat is UWV voor een organisatie en hoe komt haar innovatiestrategie tot stand?

De beantwoording van deze deelvraag geef ik door beoordeling van interne beleidsstukken en eigen ervaringen die ik toets aan de theorie uit de deelvragen 3 t/m 5. In hoofdstuk 7 komt de confrontatie van de theorie met de praktijk aan de orde. De beantwoording van de laatste deelvraag: 7.

Wat is het nut van service oriented architecture voor UWV?

realiseer ik door de meer algemene toepasbare antwoorden (nuttigheden) uit deelvraag 1 en 2 te gebruiken om in hoofdstuk 7 het nut van service oriented architecture te identificeren op de UWV situatie en bedrijfsprocessen. In hoofdstuk 8 komt alles uiteindelijk samen en wordt de totale (centrale) vraag beantwoord. Tevens worden een aantal belangrijke aandachtspunten voor de toekomst voor UWV geïdentificeerd.

15


2.5 Conceptueel model Literatuuronderzoek naar de theoretische kaders van architectuur, SOA, strategie en innovatie en de relatie tussen strategie en innovatie. Empirische analyse (bureauonderzoek) wat van de kernbegrippen: architectuur, SOA, strategie en procesinnovatie bij UWV is aan te treffen. De theoretische brillen en de analyse worden gebruikt om na te gaan of SOA nuttig is om als strategisch innovatie-instrument bij UWV in te zetten.

Theorie Theorie architec architec - -tuur tuur 3 3

Het nut van

UWV UWV referentie referentie architectuur architectuur

SOA Invoeringspr Invoeringspr incipes incipesSOA SOA bij bijUWV UWV 7.3 7.3

Theorie Theorie SOA SOA 4 4

UWV UWV

Voor UWV Theorie Theorie strategie strategie 55

In termen van

UWV Strategie 7.4

Strategische innovatie Theorie Theorie innovatie innovatie

Organisatie Organisatie inrichting inrichting 7.6 7.6

7.6

Context Context 7.1/7.2 7.1/7.2

UWV innovatie 7.5

66

Ter verduidelijking staat het nummer van het hoofdstuk of de paragraaf waarin het onderwerp of de theorie uit het conceptueel model wordt uiteengezet, vermeld.

16


2.6 Een ‘creatief’ onderzoeksmodel De vervaardiging van het conceptueel model stelde mij voor hoofdbrekens. Een op methodologische manier verwoorden van een onderzoek en een onderzoeksstrategie was voor mij nieuw. Helemaal om het visueel te maken. Als mentale houvast heb ik eerst een model getekend zoals dat in mijn fantasie op kwam. Het is lang geen conceptueel model maar wel een persoonlijk beeld van het onderzoek. Daarom heb ik het een plaatsje in deze scriptie gegeven. “Het boek” is de illustratie voor de literatuurstudie/ het bureauonderzoek. De bedrijfsstrategie hangt als verzameling aan de top van het boek met daarin de deelverzameling ICT strategie. Service oriented architecture ligt als een soort amoebe over een deel van de ICT strategie, binnen de bedrijfsstrategie met raakpunten op de bladzijden over organisatieontwerp en architectuurprincipes. Daartussen in ligt procesinnovatie. Voor elk van de genoemde (kern)begrippen wordt een deelvraag gesteld en is een plek in de hoofdstukken van deze scriptie ingeruimd. In het hoofdstuk met de conclusies volgt de verwoording van de relatie tussen deze begrippen althans voor zover deze het nut (en de passendheid) van SOA voor UWV betreffen.

Figuur 1 creatief model

17


2.7 Dataverzameling De dataverzameling in deze scriptie bestaat uit definities en teksten uit vakliteratuur, beleidstukken en andere schriftelijke bronnen. Verder heb ik van korte gesprekjes / discussies met architecten uit het WIA project korte notities gemaakt. Deze gesprekjes met mijn collega’s zijn niet te kwalificeren als interviews maar waren om begrippen en context te verhelderen. De beschrijvingen over architectuur, SOA, strategie en innovatie komen voornamelijk uit de theorie die gevonden is uit literatuur (boeken en artikelen) De beschrijvingen over de kernbegrippen zoals deze zijn aan te treffen bij UWV komen voornamelijk uit beleidstukken en andere schriftelijke bronnen, eigen ervaring of eigen perceptie en meningen van collega’s uit de korte collegiale gesprekken waarnaar ik zojuist verwees. Verslaglegging van de bevindingen, de literatuursamenvattingen, belangwekkende conclusies uit de literatuur (theorie) en andere schriftelijke bronnen en vastlegging van teksten uit korte vraaggesprekken hebben plaatsgevonden in een spreadsheet18 en in een notitieboek. De dataverzameling is als “kwalitatief’ te bestempelen. Het onderzoek is te kwalificeren als een literatuurstudie en bureauonderzoek met daarin een empirische analyse van de kernbegrippen in relatie tot UWV. 2.8 Karakteristiek van het onderzoek In het boek: ‘research methods for managers”19 staat dat de karakteristieken voor de keuze van een goed onderzoeksontwerp (some characteristics of a good research topic) de volgende zijn: − − − − − −

Toegang tot gegevens (acces) Uitvoerbaar in beschikbare tijd (achievable in time available) Symmetrie van mogelijke uitkomsten onderzoek (symmetry of potential outcomes) Mogelijkheden en interesse van de student (student capabilities en interest) Financiële ondersteuning (financial support) Waarde en werkingsgebied van het onderzoek (value en scope of the research)

De eerste karakteristiek is voor wat betreft de informatie over SOA, en alle andere kernbegrippen zeer goed te noemen. Er is ampel informatie beschikbaar in (web) artikelen, seminar op het web (webinars) en literatuur. Ook zijn collega’s bereid tot het geven van toelichting en uitleg. Informatie over de strategie van UWV is beschikbaar. De bronnen hiervoor zijn beleidsstukken en personen en namens de RvB uitgegeven brochures voor personeel en derden. De tijdlimiet is een gegeven waarop de planning moet worden afgestemd. Ongeacht de uitkomst van het onderzoek zal het onderzoek voor mij als onderzoeker de waarde hebben van het uitdiepen van een nog redelijk onbekend maar aansprekend concept en het mogelijke nut voor UWV. De CIO van UWV heeft opdracht verstrekt tot het doen van dit onderzoek en ziet daarom waarde in de uitkomsten. Als dit onderzoek een goede analyse van het nut van SOA geeft, dan heeft het ook zijn waarde voor UWV in bredere zin.

18 19

bijlage 3: spreadsheet (schriftelijke) bronnen John Gill & Phil Johnson, 2005, “Research methods for managers”, third edition, hoofdstuk 2

18


2.9 Afbakening Het doel van deze scriptie is niet om het innovatievermogen of het innovatieklimaat van UWV te onderzoeken en welke rol het organisatieontwerp daarbij speelt. Ook wordt niet onderzocht wat de invloed van invoering van de veranderingen volgens service oriented architecture concept voor de organisatie-inrichting heeft. Noch krijgt een eventueel benodigde cultuuromslag aandacht. Het nut van SOA voor om het even welke organisatie zijn er wel en komen in hoofdstuk 4 wel naar voren maar worden niet verder geëxploreerd. Het namelijk ook niet de bedoeling om het algemene c.q. generieke nut van service oriented architecture te beschrijven. 2.10 Indeling onderzoeksrapport Hoofdstukken/ leeswijzer: Dankwoord Inhoudsopgave Managementsamenvatting 1. Inleiding 2. Aanleiding en het onderzoek 3. Architectuur 4. Service oriented architecture 5. Strategie, bedrijfsstrategie en zienswijze 6. Innovatie, procesinnovatie en strategie 7. UWV, ontstaan en typering 8. Conclusies Nut van Service oriented architecture voor UWV nu en in de toekomst Organisatie ontwerp, strategie en “SOA” innovatie bij UWV Consequenties en aanbevelingen voor verder onderzoek 9. Leerverslag 10. Referenties naar literatuur 11. Bijlagen Leeswijzer: In de managementsamenvatting wordt de scriptie kort samengevat. Hoofdstuk 1 geeft de persoonlijke motivatie aan om het onderzoek te starten. In hoofdstuk 2 komt de aanleiding tot het onderzoek en de methodologische verantwoording aan de orde. In de hoofdstukken 3 t/m 7 komt de uitwerking van de kernbegrippen aan de orde en wordt soms al ingegaan op de relatie tussen de kernbegrippen. Elke hoofdstuk met een keuze voor een definitie of eindigt met een conclusie of keuze. In hoofdstuk 8 komt alles samen en wordt beschreven dat SOA nuttig (en relevant) is voor UWV. Naast een opsomming, het nut, worden ook een aantal consequenties voor de organisatorische inrichting en machtstructuur aangestipt. Een leersverslag is aan te treffen in hoofdstuk 9. Hoofdstuk 10 bevat de literatuurlijst en de referenties. Deze scriptie sluit af met hoofdstuk 11 waarin de bijlagen staan genoemd. Veel van de literatuur en de artikelen die door mij geraadpleegd werden, zijn opgesteld in de Engelse taal. Enkele citaten heb ik daarom opgenomen zoals ik ze – in de Engelse taal - heb aangetroffen. Ter bevordering van de leesbaarheid heb ik van een dergelijke tekst een Nederlandse vertaling gemaakt. Deze vertaling is van mijn eigen hand en is niet door een beëdigde tolk verzorgd.

19


3. Architectuur “De grenzen van mijn taal zijn de grenzen van mijn wereld” L. Wittgenstein In dit hoofdstuk wordt het kernbegrip architectuur beschreven aan de hand van beschikbaar schriftelijk materiaal uit literatuur, (internet) artikelen, beleidstukken en zonodig, andere geschriften. De bronnen staan vermeld in voetnoten. Dit hoofdstuk alsook de volgende hoofdstukken 4 t/m 6 eindigen met een keuze voor een bepaalde definitie of een eigen definitie op grond van bruikbaarheid en de door mij aangetroffen relatie met andere kernbegrippen die staan genoemd in de centrale vraag van deze scriptie. Met het doornemen van artikelen en andere literatuur lijkt het erop dat er meerdere definities zijn van architectuur. Daarom een persoonlijke keuze uit enige gezaghebbende uitspraken en teksten. Hieronder volgt een deel uit de redevoering van 1 oktober 2006 aan de Radboud universiteit door Daan Rijsenbrij20: “Laten we eens teruggaan naar de echte bron van het woord ‘architect’. Het Griekse woord ‘architekton’ bestaat uit ‘archi’ (eerste-, hoofd-) en ‘tekton’ (timmerman, handwerksman, scheepsbouwer, kunstenaar). Het Griekse ‘archo’ komt van het Sanskrita ‘arh’, dit betekent in het Nederlands ‘waardig, verdienstelijk’. Het Griekse ‘tekton’ komt van het Sanskrita ‘takshati’, dit betekent in het Nederlands ‘hij vormt, hij construeert’. Takshati is vormen door te snijden, door te maken en door te creëren, maar impliceert uiteindelijk ook het vormen in de geest, de mentale wereld. De architect is degene die de eerste aanzet geeft bij het concipiëren van vormen in de mentale wereld, dus zeker ook in de digitale wereld. De architect is de eerste vormgever waarna er vele ontwerpers zijn die onder zijn bezielende leiding het ontwerp nader uitdetailleren. Het concept ‘architectuur’ blijkt een soort wisselbeker. Begonnen in de subtiele wereld van het Sanskrita, fysieker gemaakt in het Grieks, naar de digitale wereld van de moderne tijd. Architectuur blijkt nauw verbonden met het vakgebied waarnaar de meest maatschappelijke belangstelling uitgaat. En dat wordt ongetwijfeld de digitale wereld”. Deze tekst van Daan Rijsenbrij heb ik gekozen omdat ze mij aansprak en voor de nietarchitect een beeld geeft over het begrip architectuur. Bovendien werpt de tekst licht op de historie van het woord architectuur. Uit deze tekst kunnen we opmaken dat er een indeling te maken is in 2 soorten architectuur: fysieke architectuur & digitale architectuur. Fysieke architectuur gaat dan over het ontwerpen van steden, wijken, gebouwen en infrastructuren die het geheel met elkaar verbinden. Ook de binnenkant van de gebouwen worden door een (binnenhuis) architect ontworpen. In deze scriptie gaat het over de digitale architectuur.

20

Prof. Dr. Daan Rijsenbrij, professor “digitale architectuur’ aan de Radbout Universiteit en VP bij Cap Gemini

20


Analoog aan de fysieke wereld van de architectuur die de stedenbouwkundige architectuur, de architectuur van speciale stadswijken, de architectuur van de individuele gebouwen en de architectuur van de inrichting van ruimtes (binnenhuisarchitectuur) en het bijbehorende design van meubelen en apparatuur en de infrastructuur qua wegen en nutsvoorzieningen, geldt dit ook voor de digitale architectuur. Dan hebben we op ondernemingsniveau de zogenaamde ‘enterprise’ architectuur. Deze omvat de gehele bedrijfsarchitectuur verdeelt in domeinen. Dit zogeheten domeinniveau is te vergelijken met een bestemmingsplan van een stadswijk. Op dit niveau moet je in één blik kunnen zien welke bedrijfsprocessen er zijn en welke relatie er is met klanten en andere belanghebbenden (stakeholders). Het niveau van de informatiesystemen is die van het ontwerp van de gebouwen in de fysieke wereld. Per domein heb je principes, regels en richtlijnen om de informatiesystemen die dienstig zijn in het domein, te kunnen bouwen. De applicatiearchitectuur is te vergelijken met de binnenhuisarchitectuur. De (technische) infrastructuur architectuur maakt weer de verbinding van het geheel met de keuze voor de software en hardware. Oneerbiedig gezegd is dit laatste de waterleiding, riolering, de telefoonbekabeling, het trappenhuis etc. In een tabel ziet dit er als volgt uit: Niveaus van fysieke architectuur Stadsbestemmingsplan Stadswijken Gebouwen Binnenhuisarchitectuur (pijp) leidingen, (elektriciteit) kabels

Niveaus van digitale architectuur Bedrijf Bedrijfsprocessen Informatiesystemen Applicaties Technische infrastructuur

Rijsenbrij komt op de volgende definitie van digitale architectuur: Digitale architectuur is ‘een coherente, consistente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels, richtlijnen en standaarden die beschrijft hoe een onderneming, de informatievoorziening, de applicaties en de infrastructuur zijn vormgegeven en zich voordoen in het gebruik’. Volgens een min of meer internationale standaardrichtlijn, opgetekend in “IEEE 147121”is architectuur: “architecture is the fundamental organization of a system embodied in its components, their relationships to each other and to the environments and the principles guiding its designed evolution” In deze tekst vinden we dezelfde trefwoorden terug als in die van Rijsenbrij. Het gaat over de fundamentele organisatie (coherente en consistente verzameling) van componenten (informatievoorziening, applicaties en infrastructuur) en de gebruikte principes (regels richtlijnen en standaarden) Die van Rijsenbrij is informatie- én organisatiesysteem gericht. De IEEE heeft wel oog voor de relatie met de omgeving maar lijkt voornamelijk op de software te slaan.

21

Institute of Electrical and Electronics Engineers, IEEE uitgesproken als Aai, trippel é, te vinden op internetpagina http://www.ieee.org/web/aboutus/home/index.html

21


De Nederlandse overheid Referentie Architectuur (NORA) bevat 150 principes (afspraken) voor het ontwerp en de inrichting van overheidsorganisaties. Door de overheid wordt de architectuur, vervat in NORA, gezien als een strategisch stuurinstrument voor het realiseren van een betere dienstverlening aan de burger. Het is van belang om hier naar te refereren omdat UWV een overheidsorganisatie is en daarom aan de inrichtingseisen van de overheid moet voldoen. De overheid ziet NORA als passend binnen het raamwerk van internationale afspraken en het zogenaamde ‘european interoperability framework’ en als richtinggevend document voor sectorale referentiearchitectuur, daarbinnen de bedrijfsreferentie architectuur zoals UWV dit heeft en daarbinnen weer de project start architectuur. Een richtinggevend instrument voor het ontwerp van dienstenportfolio, processen, organisatie, informatiehuishouding en ICT22 in (overheids)organisaties. Hieronder een stukje tekst uit hoofdstuk 4 van NORA: “…. Het belang van een goede verwerking van de semantiek in de e-overheid-architectuur en de keuze voor de service georiënteerde architectuurbenadering…….De NORA definieert ‘architectuur’ op basis van de breed gedragen definitie van IEEE:

Figuur 2 Definitie Architectuur IEEE 1471

De term ‘systeem’ dient hier breed opgevat te worden. Het kan gaan over een applicatie, een afdeling van een organisatie, de organisatie als geheel of de gehele e-overheid. Om welke componenten het gaat is afhankelijk van het soort architectuur waarover wordt gesproken. Voorbeelden van componenten zijn: organisatieonderdelen, processen, administraties en ICT-systemen. Merk op dat in de definitie expliciet aandacht besteed aan de relaties met de omgeving en de verschillende gezichtspunten die - afhankelijke van de belangen en doelen van de belanghebbenden - op basis de architectuur gemaakt kunnen worden. Een architectuur bestaat daarom – in het kort – uit ontwerpprincipes en modellen en gezichtspunten al naar gelang de belangen en doelen van de belanghebbenden. De modellen geven de componenten weer en hun onderling relatie” Geconstateerd kan worden (zie vetgedrukte tekst) dat NORA Service Oriented Architectuur als leidmotief voor de elektronische –digitale- overheid heeft gekozen. In de zogenaamde UWV ‘referentiearchitectuur23’, wat een handboek is van de stafafdeling Beleid & Architectuur en waarin o.a. principes te vinden zijn die gelden voor heel UWV, staat ook een definitie van architectuur. In de inleiding naar deze definitie wordt verduidelijkt waarom UWV een referentie architectuur heeft:

22

Nederlandse Overheid referentie architectuur, versie 1.0, bladzijde 172 (overigens is inmiddels de versie 2.0 uitgekomen in de loop van april 2007) http://www.e-overheid.nl/atlas/referentiearchitectuur/ 23 Referentiearchitectuur, versie 3.2

22


“Het integreren van verschillende bedrijven, het ervoor zorgen dat op een soortgelijke wijze gewerkt gaat worden en tegelijkertijd vernieuwen en verbeteren in relatief korte tijd vraagt om het ontwikkelen van een beheerst en samenhangend proces van verandering. Daartoe zal voorzien moeten worden in een aantal zaken: − Heldere uitgangspunten en principes voor de vormgeving van de bedrijfsinrichting, zodat daar waar veranderingsbehoeften specifiek worden vormgegeven, dit in lijn gebeurd met de andere delen van het bedrijf − Overzicht van de onderlinge samenhang die de inrichtingsaspecten met elkaar hebben − Zicht per bedrijfsonderdeel en heel UWV op welke mijlpalen in de verandering wanneer bereikt worden en hoe die met elkaar samenhangen − Helderheid van de bijdrage van elke ingezette wijziging (afzonderlijk en in samenhang met ander) aan de UWV doelstellingen − Stevige regie op het veranderproces. Uitgangspunten, principes, samenhang en ontwikkeling in de tijd is dus waar het in een beheerst veranderproces om draait. Een gemeenschappelijke architectuur kan helpen om aan die eis tegemoet te komen. Architectuur is daarbij te definiëren als: Een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de diensten, processen, organisatorische inrichting, gegevens, informatievoorziening, applicaties en technische infrastructuur van de organisatie. Deze paragraaf in deze Referentie architectuur eindigt als volgt: Architectuur heeft de bedoeling om samenhang op bovenstaande vlakken te realiseren. − Samenhang tussen de verschillende disciplines, waardoor bv. de informatievoorziening de gekozen werkwijze van de organisatie ondersteunt − Maar ook samenhang tussen doelstellingen en middelen enz. enz.” Einde citaat. Uit deze toelichting en definitie blijkt dat architectuurprincipes en richtlijnen gebruikt worden om beheerste en gecontroleerde innovatie mogelijk te maken in samenhang binnen de organisatie. Daarbij worden bijna alle belangrijke aspectsystemen genoemd. De beantwoording van deelvraag 1: “wat verstaan we onder architectuur” is hiermee gegeven. Het Ontwerp op hoofdlijnen WIA, waarvan in het hoofdstuk ‘inleiding’ al gewag gemaakt werd, is aan de afdeling beleid & architectuur, de beheerder van de referentiearchitectuur UWV overgedragen om, daar waar het om architectuurprincipes betreft, opgenomen te worden in de referentiearchitectuur. Zowel de Referentiearchitectuur van UWV als het Ontwerp op Hoofdlijnen WIA beperken zich tot UWV als geheel en het OHW voor het veranderproces WIA in het bijzonder. Ik kies ervoor om de definitie van architectuur in de UWV referentiearchitectuur te nemen omdat deze het meest toegesneden is op UWV en grotelijks de andere definities incorporeert. Op dit ogenblik wordt de referentiearchitectuur aangevuld met de architectuurbeslissingen die zich in de praktijk van het programma WIA hebben gevormd. De volgende versie zal daarom nog beter toegesneden zijn op de situatie van UWV en vormt een blauwdruk voor de verandering van onze totale organisatie.

23


4. Service Oriented Architecture “correlate your SOA strategy with regulatory requirements. Regulations are as certain as death and taxes” Soa for dummies 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het kernbegrip Service oriented architecture beschreven aan de hand van beschikbaar schriftelijk materiaal uit literatuur, (internet) artikelen, beleidstukken en zonodig andere geschriften. De bronnen staan vermeld in voetnoten. Ook ten aanzien van service oriented architecture zijn er verschillende definities. Het aantal definities van SOA lijkt het aantal ICT leveranciers in de wereld te benaderen. Daarom ook in dit hoofdstuk weer mijn keuze voor een bepaalde definitie op grond van bruikbaarheid. Uiteraard wordt het nut van service oriented architecture in het algemeen geanalyseerd. 4.2 Service Oriented Architecture, algemeen In de ontdekkingstocht naar wat service oriented architecture is en wat het kan betekenen voor UWV viel het mij op dat ik niet de enige was die het acroniem SOA een aparte connotatie vond hebben. In de Nederlandse taal is SOA immers een bijzondere afkorting. In die zin kunnen we met de gedachte spelen dat de relatieve onbekendheid of misschien zelfs wel de niet welwillende houding van managers, met deze naam /afkorting te maken kan hebben. In dit verband kunnen we namelijk verwijzen naar het gestrande Spaanse avontuur van de supermarktketen VOMAR. Vomar betekent immers ‘kotsen’ in het Spaans. Niet echt een fijne naam voor een supermarkt in de ogen van de Spaanse consument. Dit is niet in mijn onderzoek meegenomen. Maar misschien is het beter om SOA uit te spreken als es- o- é. Een wetenschappelijk mens gebruikt weinig moeilijke woorden en dan nog uitsluitend als er geen andere zijn die aan zijn doel beantwoorden. Een halfbakken geleerde meent dat hij moeilijke dingen begrijpt door zich te bedienen van moeilijke termen. Waarom neem ik deze twee zinnen in deze scriptie op? In dit deel van deze scriptie moeten enkele sleutelbegrippen, die soms erg technisch zijn, gebruikt worden en uitgelegd. Als bedrijfskundige probeer ik zoveel mogelijk allerlei afkortingen en vooral van technische termen te vermijden. Het gebruik van afkortingen en technische termen maakt de communicatie over een onderwerp lastig en niet iedereen heeft er dezelfde beelden bij. Dat maak ik, werkende in projecten, in de dagelijkse praktijk mee. Techniek is erg belangrijk. Ter illustratie daarvan merk ik daarom op dat de industriële revolutie nooit zo’n vaart had kunnen nemen als een technicus niet eerst het druk reduceerventieltje (een handig stukje techniek) had uitgevonden. Dan waren de stoommachines nog altijd ontploft als ze eenmaal ‘op stoom’ gekomen waren. En qua tijd wat dichter bij huis: Als we Internet niet hadden en webtechnologie niet bestond, hadden we E-learning (b.v. NESTOR en de digitale bibliotheekmodule), E-markten (E-bay, marktplaats.nl), E-commerce (Amazon, Bol.com) E-overheid (digitale loon en inkomstenbelastingaangifte) en andere hedendaagse digitale genoegens niet gekend. Organisaties hadden hun strategie er niet aan hoeven aanpassen en dat is met een grote knipoog naar de managers en een welwillende blik naar de techneuten! Technologie is een belangrijke drijfveer voor innovatie.

24


4.3 Begrip Service Oriented architecture Het begrip Service Oriented Architecture lijkt in eerste instantie specifieker dan de definitie van architectuur maar, ook hierover zijn verschillende, vaak softwareleverancier specifieke, definities of zogenaamde raamwerken aan te treffen. Van de organization for the advancement of structured information standards OASIS24 (NL: organisatie ter bevordering van gestructureerde informatiestandaarden) “service oriented architecture is a paradigm for organizing and utilising distributed capabilities that may be under the control of different ownership domains. It provides a uniform means to offer, discover, interact with and use capabilities to produce desired effects consistent with measurable preconditions and expectations” Vertaald in NL: Service georiënteerde architectuur is een paradigma voor het organiseren en het gebruiken van gedistribueerde mogelijkheden* die eigendom van verschillende domeinen kunnen zijn. Het realiseert een eenduidige manier van wederzijds aanbieden, ontdekken, communicatie tussen en gebruik van mogelijkheden* om gewenste resultaten te krijgen, onder vooraf meetbare precondities en verwachtingen. Dit is nog vrij abstract geformuleerd. Met mogelijkheden wordt bedoeld *services, diensten, stukjes functionaliteit en capaciteiten. Een definitie uit Service oriented Architecture for Dummies25 “Service Oriented Architecture, an appraoch to building applications that implements business processes or services by using a set of loosely coupled black box components orchestrated to deliver a well-defined level of service” Vertaald in NL: Service georiënteerde architectuur is een benaderingswijze om applicaties te bouwen die bedrijfsprocessen of diensten uitvoeren/ leveren door gebruik te maken van los van elkaar gekoppelde componenten die zodanig georkestreerd worden dat deze vooraf vastgestelde diensten aan (en voor) elkaar leveren. Met georkestreerd wordt bedoeld: routeren en met elkaar communiceren. Hier wordt het al iets duidelijker dat (bestaande) systeemapplicaties diensten aan elkaar en aan bedrijfsprocessen leveren zonder dat dit telkens aan de systeemeigenaar gevraagd moet worden. Er is geen vaste koppeling (interface) om communicatie tussen systemen mogelijk te maken en om diensten aan elkaar te leveren. Er zijn alleen afspraken over wie, welke diensten levert en welke diensten er zijn. En er is techniek om dit communicatieverkeer mogelijk te maken. Service Oriented Architecture volgens Thomas Erl26 Volgens Erl zijn er twee ‘soorten’ SOA: fundamental (fundamenteel, grondvorm) SOA en contemporary (hedendaagse) SOA27.

24 www.oasis-open.org internetportaal: referenties in Thomas Erl, 2006 “Service-Oriented Architecture, Concepts, Technology, and Design’, Prentice Hall op pag. 82, 85 en 568 25 J. Hurwitz et al., 2007, Wiley Publishing Inc. ISBN 978-0-40-05435-2 26 Thomas Erl, 2006, “Service-Oriented Architecture, Concepts, Technology, and Design’, Prentice Hall 27 Thomas Erl, 2006, “Service-Oriented Architecture, Concepts, Technology, and Design’, Prentice Hall respectievelijk op pagina’s 32 t/m 39 en 40 t/m 56

25


Fundamenteel SOA bestaat volgens Erl al enige tijd en deze denkwijze wordt gebruikt om verschillende redenen. Erl verwijst hierbij expliciet naar het reduceren van complexiteit door decompositie van een groter probleem in deelproblemen. In geval van IT noemt hij het integratievraagstuk. Hoewel Erl de wetenschapper H.A. Simon28 niet noemt, denk ik dat hij verwijst naar het parabel van de horlogemakers en hun verschillende aanpak om een horloge bestaande uit 1000 onderdelen in elkaar te zetten. Deze parabel wordt als illustratie gebruikt door de A.C.J. de Leeuw29 waar het gaat om stabiliteit van hiërarchische systemen. Waar het om gaat is, dat kwesties van elkaar gesepareerd worden zodat ze minder met elkaar verbonden zijn c.q. van elkaar losgekoppeld worden. Verwevenheid is immers één van de dimensies van complexiteit. Fundamenteel SOA is volgens Erl een oplossing om stukjes verwerkingslogica als dienst aan te bieden zonder dat een specifieke techniek wordt genoemd. Erl noemt als zeer belangrijke aspecten van de te volgen architectuurprincipes om basis SOA in te voeren, de volgende: “Loose coupling” = losgekoppeld. Services hebben een minimale afhankelijke relatie van elkaar maar ‘weten’ wel van elkaars bestaan. “Service contracts”= service (niveau) overeenkomsten. Services zijn beschikbaar conform collectieve (generieke) dienstbeschrijvingen en documentatie. “Autonomy” = autonomie. Services hebben controle over de logica waaruit ze bestaan. “Abstraction” = abstractie. Buiten wat in het servicecontract staat verbergt een service de (verwerking)logica van de ‘buitenwereld’. “Reusability” = herbruikbaarheid. De (verwerking)logica is in zodanig stukjes verdeeld dat het hergebruik wordt bevorderd. “Composability” = samenstelbaarheid. Diensten kunnen worden gecoördineerd en geassembleerd om samengestelde diensten te vormen. “Statelessness” = toestandloos. Diensten houden zo min mogelijk informatie vast dat specifiek is voor een activiteit. “discoverability”= te ontdekken. Diensten zijn zodanig beschreven en gepubliceerd dat zij gevonden kunnen worden door een ieder die deze dienst zou willen gebruiken. Vóórdat elektronische services werden uitgevonden of beter gezegd, webtechnologie werd ontwikkeld en “open” standaarden voor communicatie, zoals in het bijzonder WSDL, SOAP en UDDI30 het daglicht zagen, was er geen platform om de hierboven genoemde architectuurprincipes met succes werkbaar te krijgen. Sinds webtechnologie & industriestandaarden beschikbaar zijn is hedendaagse, zoals Erl het zegt “contemporary”, SOA invoerbaar. Omdat hedendaagse SOA veel meer is dan fundamenteel SOA én technisch georiënteerd, komt Erl op de volgende definitie31 van hedendaagse SOA: “SOA is a form of technology architecture that adheres to the principles of serviceorientation. When realised through the Web services technology platform, SOA establishes the potential to support and promote these principles throughout the business process and automation domaines of an enterprise”

28

H. Simon, 1962, “The architecture of complexity” Hierarchic systems in Proceeding of the American Philosophical society Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw, 2002, “bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie” van Gorkum, blz. 204 30 WSDL = web service description language; SOAP= simple object access protocol; UDDI = universal description, discovery en integration. Zie eventueel de bijlage: afkortingen en begrippenlijst 31 Thomas Erl, 2006, “Service-Oriented Architecture, Concepts, Technology, and Design’, Prentice Hall. Blz. 54 29

26


In het Nederlands: “SOA is een technische architectuurvorm volgens de principes van service oriëntatie. Wanneer SOA wordt gerealiseerd via het platform van Webdiensten technologie, creëert SOA het potentieel om deze principes in bedrijfsprocessen en automatiseringsdomeinen van een onderneming te ondersteunen en te bevorderen”

Figuur 2: SOA architectuur / gescheiden lagen en verschillende services. Gemaakt door Egon Willemsz, UWV enterprise architect, juli 2007 (binnen de stippellijn de onderwerpen die genoemd worden)

27


Service oriented architecture als denkwijze kan zich op een schaal bevinden tussen de grondvorm SOA aan het ene eind en de hedendaagse vorm aan het andere eind van een continuüm. Met daartussenin allerlei mogelijke stadia welke toegesneden zijn op de behoefte en noodzaak in een organisatie. Het ligt eraan hoe ontwikkeld de visie op SOA is (en het zichtbare nut) en hoe ver men is met het realiseren van het leveren van diensten volgens het service georiënteerde architectuur concept én de volwassenheid van de techniek. Met de voortschrijdende ontwikkeling in de techniek kan hedendaags SOA morgen ook alweer een stadium verder zijn. 4.4 Historie van SOA SOA is een recente architectuurstijl in een al respectabele geschiedenis van digitale architectuurvormen. Even een snelle rit door de historie. In den beginne waren daar de monolithische informatievoorzieningsystemen. Meerdere zogeheten stand-alone computers ieder gebouwd om één bepaalde taak of één afdeling te ondersteunen. Dat werd meer gestructureerd aangepakt totdat we de zogenaamde ‘client server’ omgevingen kregen. Grote mainframes waarop veel pc’s aangesloten waren en waar applicaties grotere bedrijfsprocessen ondersteunden. Gegevens werden via zogenoemde interfaces via mainframes tussen de bedrijfsprocessen uitgewisseld. De structuur werd daarna steeds meer verdeeld totdat het meer op een netwerkstructuur ging lijken. Het werd mogelijk om samengestelde componenten (bestaande uit gegevens & functionaliteiten) te delen maar werd nog wel via interfaces; vaste koppelingen gedaan. Met SOA wordt een zeer gedistribueerd netwerk mogelijk waar kleinere stukjes functionaliteiten, (enkelvoudige) componenten en clusters van gegevens als services tussen en naar bedrijfsprocessen worden gerouteerd. De techniek is zelfs zover dat alle gegevens die over dit netwerk worden gecommuniceerd op een slimme manier kunnen worden opgeslagen in een datawarehouse. Evenals de gegevens over het functioneren van het netwerk zelf. Daarmee komen stuurgegevens voor het operationele niveau beschikbaar, managementinformatie voor het tactische niveau en prestaties van het netwerk en geaggregeerde informatie voor het strategische niveau in een organisatie beschikbaar. 4.5 Wat kan SOA volgens de literatuur voor de praktijk betekenen Om een nog beter begrip te krijgen wat SOA is, wil ik in deze paragraaf uitleggen wat het volgens de literatuur voor de praktijk kan betekenen. Het biedt uitzicht op een infrastructuur die bestaat uit goed gedefinieerde en autonome services die opgeslagen, geïdentificeerd, gecreëerd en samengesteld, uitgevoerd en gebruikt kunnen worden. Voorheen waren alléén per totaalproces, per afdelingsapplicatie, per bedrijfsonderdeel of per divisie stukken functionaliteit beschikbaar. Een hele kolom aan functionaliteit per keer. Een (nieuw) bedrijfsproces kan nu uit een samenstel van stukjes functionaliteit kunnen worden opgebouwd. Door de code / software te scheiden van het proces, zoals kenmerkend voor SOA, kunnen deze hergebruikt worden voor andere processen. Dat biedt de mogelijkheid om één soort verwerking te gebruiken voor meerdere processen. Gegevens worden eenmalig opgeslagen en op meerdere plekken en in meerdere processen in de organisatie gebruikt.

28


Werden op verschillende plekken in een organisatie dezelfde (soort) gegevens opgeslagen? Als onder de principes van SOA gebruik gemaakt wordt van maar één gegevensopslag, een authentieke registratie, en de gegevens hierin ter beschikking gesteld worden als ‘service’ aan alle processen die daarvan gebruik moeten maken, kun je ten eerste gegevensintegriteit beter garanderen en ten tweede deze gegevens telkens opnieuw gebruiken. Redundante (overbodige, overtollige) functionaliteiten en gegevens kunnen worden verwijderd. Eigenlijk zijn de services een soort lego steentjes waarmee hele bedrijfsprocessen van klant tot klant opgebouwd kunnen worden. Voor de toekomst betekent dit ook dat nieuwe activiteiten opgebouwd kunnen worden uit deze kant en klare bouwsteentjes. Activiteiten en stukjes onafhankelijke functionaliteit die ergens in de organisatie al beschikbaar zijn, komen voor de gehele organisatie beschikbaar als deze als losse bouwsteentjes worden aangeboden. Dat betekent aan de ene kant bovendien dat oude systemen nog steeds bruikbaar zijn als ze hun functionaliteit via een bepaalde techniek als service kunnen aanbieden aan de rest van de organisatie. Dat betekent op haar beurt weer dat er niet weer nieuwe systemen gebouwd moeten worden bij veranderende activiteiten. Ook deze kunnen worden hergebruikt32. SOA is nuttig voor applicatieontwikkeling, integratie en modernisering. SOA biedt het uitzicht op een infrastructuur dat bestaat uit goed gedefinieerde en autonome services die opgeslagen, geïdentificeerd, gecreëerd en samengesteld, uitgevoerd en (her)gebruikt kunnen worden. Het antwoord op deelvraag 2, ‘wat verstaan we onder service oriented architecture’, is in dit hoofdstuk gegeven. Of ik erin geslaagd ben, analoog aan de SOA principes, in de beschrijving de ‘techniek’ van de ‘functionaliteit’ te scheiden; ik laat deze beoordeling over aan de lezer. Er kunnen al wel aanknopingspunten voor de UWV praktijk geïdentificeerd worden. Maar daar kom ik later, in hoofdstuk 7 en 8 op terug.

32

de techniek daarvoor heet “wrapping”. Het zou te ver gaan dit te verklaren in deze scriptie.

29


5. Strategie, bedrijfsstrategie en zienswijze “Shang chang ru chang: NL: de markt is een slagveld” Chinees spreekwoord In dit hoofdstuk wordt het kernbegrip strategie beschreven aan de hand van beschikbaar schriftelijk materiaal uit enkele theorieboeken. De bronnen staan vermeld in voetnoten. Met wat in dit hoofdstuk over strategie wordt geschreven wordt in paragraaf 4 van hoofdstuk 7 de strategie van UWV getypeerd. 5.1 Stategie, inleidend Strategie komt van de Griekse woorden "stratos" wat leger betekent en "agein", wat leiden of leiding geven inhoudt. Wat samen zoveel betekent als ‘de vaardigheid om een leger te leiden’. Volgens de traditionele zienswijze kan strategie getypeerd worden als: Een rationeel geplande aanpak Een gecontroleerd en precies proces Verantwoordelijkheden bij een verantwoordelijke persoon Een geformuleerd en expliciet beslissingsproces veroorzakend Een duidelijk onderscheid tussen strategieformulering en de uitvoering Deze traditionele (van de militaire afgeleide) zienswijze gaat uit van de beschikbaarheid en kunde van managers om met behulp van consequent en zonodig langdurig geplande strategieën, optimaal profijt te bereiken. Om te winnen. Volgens Hitt et all33 houden strategie en het strategisch managementproces het volgende in: “strategy is an integral and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage” “Strategic management is full set of commitments, decisions and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above average returns” Het komt er in het Nederlands op neer dat strategie en het strategische managementproces besluiten en acties vereisen die gebaseerd zijn op de kerncompetenties van het bedrijf om uiteindelijk strategisch concurrentievoordeel te krijgen (en behouden) om bovengemiddelde winst te verdienen. Ook hier om te winnen. Managers hebben volgens deze schrijvers twee mogelijkheden om tegen strategie aan te kijken: de inside-out (van binnen naar buiten) benadering en de outside-in (van buiten naar binnen) benadering. En de combinatie levert dan dus een derde blikveld op. Welbekende hulpmiddelen om de strategie te bepalen via de outside-in benadering zijn o.a. het 5 krachtenmodel van Porter, de zogenaamde SWOT34 analyse en SWOT

33

M.A Hitt, R.D. Ireland en R.E. Hoskisson (2005), Strategic Management 6e editie, Thompson-SouthWestern, Mason Ohion (USA) 34 Swot is een acroniem voor strenghts, weaknesses, opportunities and treaths

30


confrontatiematrix van de Stanford universiteit en het DESTEP35 model. Vaak leidt dit ertoe dat één van de 3 generieke strategieën van Porter36 gekozen worden: differentiatie strategie, de segmentatiestrategie of de kostleiderschap strategie, welke door Tracy en Wiersema37 tot 3 waarde creërende strategieën werden aangepast:, productleadership, customer intimacy en operational excellence. Een hulpmiddel voor inside-out strategiebenadering is het VRIN38 model en de waardeketen analyse van Porter. 5.2 De strategische brillen Strategie kan volgens Johnson en Scholes39 bekeken worden door de drie zogenaamde brillen (lenses) namelijk “strategy by design”, “strategy by experience” en “strategy by ideas”, De ontwikkeling en het management van strategie kan door deze drie verschillende brillen; vanuit 3 verschillende gezichtspunten worden bekeken:

Figuur 3 bron: K. Scholes: “looking through the lenses”

35

DESTEP is een acroniem voor demografisch, ecologisch, sociaal maatschappelijk, technologisch, economisch en politiek. In het Engels PESTEL of DESTPG. 36 Michael E. Porter, 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press uit: The Impact of Technology on Small Manufacturing Firms., By: Rishel, Tracy D., Burns, O. Maxie, Journal of Small Business Management, 00472778, Jan97, Vol. 35, Issue 1 Database: Business Source Premier 37 Michael Treacy and Fred Wiersema, 1993 “customer intimacy and other value disciplines” Harvard Business Review, jan/feb van: Wikipedia en Emeraldinsight.com 38 Barney, 1997, resources, capabilities and core competencies. Vrin is een afkorting van valueable, rare, inimitable and non-substitutable 39 G. Johnson and K. Scholes, 2002, “exploring corporate strategy”, sixth editon, Prentice Hall

31


Strategie gezien als ontwerp (design) Strategieontwikkeling wordt bezien als een proces van systematisch denken en rationaliteit. Strategie van organisaties is het resultaat van keuzes over (her)positionering van de organisatiesterktes in relatie tot haar markten en krachten die daar op werken. Verondersteld wordt dat waar met de designbril gekeken wordt, de organisatie een sterke hiërarchie heeft waar het top management de keuzes maakt. De strategische beslissing wordt dan genomen op het ‘optimale’ niveau. Vaak worden bij deze strategiebepaling bepaalde technieken en “tools” (zoals een de hierboven al genoemde SWOT analyse) gebruikt. Een simpel model om dingen minder gecompliceerd te maken en een gevoel van controle over de situatie te geven. De organisatie wordt hier gezien als rationeel systeem en dit systeem kan dan ook rationeel bestuurd worden. Samenvattend: De ontwerpbril bekijkt de strategieontwikkeling als de weloverwogen positionering van de organisatie via een rationeel, analytisch, gestructureerd en regelend proces. Strategie als ervaring en aanpassing (experience) De gedachte is vaak dat strategie nieuw wordt ontwikkeld. Onderzoek40 wijst echter uit dat strategie vaak een product is van een doorontwikkeling van bestaande strategieën. Ook al lijkt het wel zo, vaak blijft een fundamentele verandering uit. De “experience” bril bekijkt de strategische ontwikkeling als de uitkomst van individuele en collectieve ervaringen en de het-is-zoals-het-is veronderstelling. Dit heeft te maken met ervaring en vooroordeel van mensen, mentale [of cognitieve] modellen die mensen in de loop der tijd ontwikkelen om een verklaring te geven voor hun situatie en collectieve ervaring zoals organisatiecultuur. Organisatiecultuur wordt in het boek van Johnson en Scholes gezien als de basisaannames en het geloof die worden gedeeld door de leden van een organisatie, die onbewust opereert en kijkt door een gekleurde bril naar zichzelf en de omgeving. Deze cultuur kan gaan over een afdeling, organisatie of een hele bedrijfstak. Gelijke visies leiden tot branchegericht41 en geïnstitutionaliseerd denken. Dit kan leiden tot een industrie recept (= managers denken dat ze meer mogelijkheden hebben tot strategieontwikkeling dan het in werkelijkheid is). De basisideeën - het paradigma - zijn moeilijk te veranderen omdat ze als de vaste waarheid worden gezien. De vast veronderstelde organisatieprocessen kunnen leiden tot een conservatieve invloed van organisatie cultuur. Er is een sterke relatie tussen strategie ontwikkeling en paradigma. Invloed van de cultuur van de organisatie kan zowel voor of tegen strategieontwikkeling werken.

40

verwijzing naar onderzoek in het boek van A. Huff, 1990, “mapping Strategic Thougt” uitgegeven door Wiley in hun boek G. Johnson and K. Scholes, 2002, “exploring corporate strategy”, sixth editon, Prentice Hall, op pag. 87. (= b.v. sectoren, netwerken of bevriende organisaties die dezelfde aannames, waarden en manieren van dingen doen, delen)

41

32


Strategie als idee (ideas) De “Ideeën bril” ziet strategieën als een verschijning van ordening en innovatie van de variatie en diversiteit welke bestaat in en om de organisatie. Als deze zienswijze wordt gecombineerd met de “experience’ bril, dan komen ideeën overal vandaan; hoe groter de variatie en diversiteit en ervaring, hoe groter de kans is op innovatie. De ideeën bril borduurt voort op de principes van de evolutie en complexiteitstheorie. Deze theorieën gaan ervan uit dat er een altijd veranderende omgeving is waaraan men zich moet aanpassen en dit wordt verwelkomd. Nieuwe ideeën kunnen stuiten op de macht of het filter van “confirmatie” aan de organisatie. Ideeën kunnen vervormen (gefilterd) of in het systeem blijven hangen (in de la blijven liggen) wanneer ze over meerdere schijven gaan binnen de organisatie. Een hoge mate van besturing remt, evenals een sterke mate van confirmatie. In tegenstelling tot de design bril, is consensus slecht volgens de ideeën bril. Beter is veel ideeën die met elkaar vergeleken worden zodat de beste over blijft. En voor nieuwe ideeën geven variëteiten van informele contacten vaak meer mogelijkheden dan formele structuren. Verder wordt in het hier aangehaalde boek van Johnson en Scholes, naast nog een aantal andere strategieën, gesproken over: Imposed strategy42. Een opgelegde strategie. Een strategie opgelegd door o.a. Overheid of de sector of de industrie. Ik denk hierbij aan de Code Tabaksblatt, IFRS, SOX43 Ook Basel II, een internationale richtlijn voor kredietverstrekking en risicomanagement, en al dan niet uit Brussel afkomstige milieuwetgeving zetten danig een stempel op de strategie van een bedrijf. Deze strategie noem ik hier expliciet omdat er een verband is met de strategievorming bij UWV. In paragraaf 3.5.4 hierover meer. 5.3 Niveaus van strategie Er zijn verschillende niveaus van strategie: Corporate Strategy: strategie op concernniveau: bevat de gehele set van mogelijkheden en doelen van de organisatie om de verwachtingen van eigenaren (de shareholders) en andere belanghebbenden (stakeholders) te realiseren en waarde toe te voegen aan de verschillende organisatieonderdelen. De strategie komt van het hoofdkantoor. Business Unit Strategy: strategie op divisie, directie of afdelingsniveau. Hoe zo succesvol mogelijk mee te dingen in een bepaalde markt (hoe kunnen concurrenten overtroefd worden; hoe kunnen nieuwe zaken succesvol gelanceerd worden, hoe kan aan de wensen van de klant voldaan worden). De ICT strategie moet op de bedrijfsstrategie afgestemd zijn. Sterker nog: de ICT strategie moet een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie maar kan ook tegelijkertijd nieuwe strategische mogelijkheden creëren. Meestal door nieuwe IC technische mogelijkheden en vernieuwingen. Operational Strategy’s: strategie op operationeel niveau: wisselwerking tussen bedrijfsprocessen. Hoe de componenten van de organisatie, in termen van bronnen/processen/mensen en hun vaardigheden, effectief ingezet kunnen worden om de ‘corporate’ en business unit strategie handen en voeten te geven.

42

G. Johnson and K. Scholes, 2002, “exploring corporate strategy”, sixth editon, Prentice Hall, figuur 2.10 op blz 76 (route 3) Code Tabaksblatt: code voor goed bestuur bij Nederlandse bedrijven. IFRS bevat internationale afspraken over financiële verslaglegging. SOX is een afkorting van de namen van de heren Paul Sarbana en Michael Oxley, die deze Amerikaanse wet voor goed bestuur indiende bij de Senaat.

43

33


Ter verduidelijking van de niveaus: Verschil strategisch management t.o.v. * Complex, niet routinematig * Organisatiebreed * Fundamenteel * Belangrijke verandering * Gebaseerd op omgeving of verwachting

Operationeel Management * routinematig * bedrijfsonderdeel / aspectniveau * operationeel gespecificeerd * kleine veranderingen * gebaseerd op hulpbronnen

Mintzberg gaf meerdere betekenissen over het strategie concept (1987): 1. Strategie als een plan. Zo gaan we het doen… 2. Strategie als een patroon. Terugkijkend hebben we het blijkbaar zo gedaan… 3. Strategie als een list. Een manoeuvre om een bepaalde concurrent uit te schakelen of dwars te zitten. 4. Strategie als positie. De positie waarin we zitten (producten op een markt) 5. Strategie als werkwijze. De manier waarop we binnen een organisatie met zaken omgaan… Tot zover over strategie. Deelvraag 3, “wat verstaan we onder strategie” is hiermede beantwoord. Om de strategie van UWV te typeren, wat in paragraaf 7.4 is aan te treffen, is over strategie in dit hoofdstuk naar mijn mening voldoende geschreven. Om de relatie te leggen naar innovatie, wat in het volgende hoofdstuk 6 aan de orde komt, zijn er eveneens voldoende aanknopingspunten te vinden.

34


6. Innovatie en strategie “the winners are the innovators who are making bold thinking an everyday part of doing business” G. Hamel 6.1 Wat is innovatie Iedereen weet wel dat innovatie iets anders is dan het doen van uitvindingen. Echte uitvindingen komen eigenlijk zelden voor. Een uitvinding is iets fundamenteel nieuws dat in dit tijdsgewricht althans, vaak gebaseerd is op of gerelateerd is aan ICT technologie. Zoals in paragraaf 3.2 werd gesteld is ‘het druk reduceerventiel” op stoommachines is een voorbeeld van een technische uitvinding uit het grijze verleden. Innovatie kan echter ook om niet fundamentele dingen gaan zoals verbeteringen of toepassing van technieken die in de ene markt of sector allang gebruikelijk waren maar in een andere markt of sector niet. Volgens Schumpeter (1912/1934) is innovatie − Introduction of a new good/ new quality of a good − new method of production − Opening of a new market − Conquest of a new source of supply − Carrying out of the new organization of any industry (NB level of aggregation: industry sector) Een vaak gebruikte indeling van innovatie is: Productinnovatie, procesinnovatie en organisatie-innovatie (hierin wordt ook wel ‘sociale” innovatie in meegenomen) Organisatie-innovatie is hetzelfde als business development. Aan dit rijtje werd door onze docent mw. Gerda Gemser nog de “stilistische innovatie” toegevoegd. Volgens haar te zien als ‘alleen een optische vernieuwing omvattend’. In de literatuur worden in ieder geval de eerste drie soorten innovatie beschreven. Ook wordt de indeling tussen incrementeel (geleidelijke verbetering) en radicaal (ontwikkeling en toepassen van geheel nieuwe kennis) gebruikt. B. Verhage44 gebruikt het onderscheid tussen continue innovatie (geleidelijk), dynamisch continue innovatie (ingrijpend) en discontinue innovatie (radicaal) waarbij hij de mate van gedragsverandering of het leerproces van de klant bij gebruik van het nieuwe product voor ogen heeft. Waar het bij innovatie om moet gaan is de winstgevendheid van het bedrijf te bevorderen. Een innovatie moet waarde creëren of waardecreatie ondersteunen. Is het niet nu meteen dan toch in de (nabije) toekomst. Of een innovatie moet ervoor zorgen dat een bedrijf in ieder geval niet achterop gaat lopen bij concurrerende bedrijven. Zo kan een organisatie-innovatie de structuur van een bedrijf zodanig verbeteren dat deze toekomstige ontwikkelingen (aanvallen) aankan.

44

B. Verhage, 2001, “Grondslagen van de Marketing”, Stenferd Kroese

35


De meeste literatuur over innovatie die in de loop van de studie aangeboden werd focust zich voornamelijk op productinnovatie. Soms wordt er een uitstapje gemaakt naar ‘dienst’ maar dan wordt vaak direct ook ‘dienst’ gelijk gesteld aan ‘product’ waarbij de modellen die voor productinnovatie gelden, tegelijk ook volledig van toepassing kunnen worden verklaard op diensten. Hoewel ook in de rijtjes van Schumpeter “a new method of production” als ook in de andere opsommingen procesinnovatie wel genoemd wordt, lijkt het bij procesinnovatie toch vooral om een ‘interne aangelegenheid’ te gaan. Niet in eerste instantie denkt men bij procesoptimalisatie aan de klant maar vooral aan kostenreductie of efficiëntie. Inmiddels heeft recent onderzoek45 aangetoond dat procesinnovatie een wat ondergeschoven kindje is. Volgens dit onderzoek komt de geringe aandacht voor deze vorm van innovatie vooral omdat ze moeilijk meetbaar is. In de praktijk schijnen procesen productinnovatie of organisatie-innovatie zo met elkaar te verweven te zijn of in zo onderlinge samenhang uitgevoerd te worden dat niet meer te duiden valt welk van de soorten innovatie aan de waardecreatie heeft bijgedragen. Vervolgens valt men op de oude meetmogelijkheden terug en telt de R&D uitgaven als graadmeter voor het innovatieklimaat bij elkaar op of men telt de patentaanvragen bij elkaar op en zet daartegen af welke van de patenten tot geïntroduceerde producten heeft geleid. Vreemd genoeg ook komt de arbeidsproductiviteit, welke een directe link heeft met de efficiëntie en effectiviteit van het voortbrengingsproces en dus met procesinnovatie in de optelsommetjes niet voor. Procesinnovatie is naar mijn idee een niet te onderschatten factor van vernieuwing. Bij procesinnovatie speelt behalve kostenreductie (margeverbetering = waardecreatie) ook meer gestroomlijnde voortbrengingsprocessen een rol; betere informatie-uitwisseling tussen de klant en de leverancier (fabrikant), verbeterde logistieke processen, tracking and tracing, business proces management en noem maar op. Het strategische belang van procesinnovatie in de theorie over business development is naar mijn mening ook onderbelicht. Dit onderbelicht zijn van procesinnovatie blijkt ook uit de manier waarop innovatie door toonaangevende partijen wordt gedefinieerd. De definitie van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) bijvoorbeeld46. Daarin wordt innovatie omschreven als “Innovation is an iterative process initiated by the perception of a new market and/or new service opportunity for a technology-based invention which leads to development, production, and marketing tasks striving for the commercial success of the invention.” (OESO, 1991). In NL: Innovatie is een iteratief proces dat in werking wordt gesteld door de waarneming van een nieuwe markt en/of een nieuwe dienst gebaseerd op een technologische uitvinding welke tot ontwikkeling of productie en marketing taken leidt die streven naar het commerciële succes van de uitvinding." Deze omschrijving dateert al van 1991 en is niet zo recent. Maar dit kan er wel op wijzen dat het helemaal niet vreemd is dat ondernemingen ‘de ruimte’ die procesinnovatie biedt vaker onbenut laten. Of anders gezegd, als deze ruimte al wordt betreden, dat dit

45

bron: onderzoek SEO i.s.m. SIC, juni 2005, publicatie “vooruit met procesinnovatie”, Journal of Product Innovation Management Vol. 22 Issue 3 Page 251(2005), Managing External Information in Manufacturing Firms: The Impact on Innovation Performance, Johan Frishammar, Sven Åke Hörte. 46

36


mogelijk bij toeval geschiedt en de kansen vooral worden herkend als “emergent strategy” (rode gestippelde pijl) en niet als “intended strategy” (gele gestippelde lijn) in het strategische management proces.

Figuur 4: strategievorming, nadruk op emergent strategy

Figuur 5: strategievorming, nadruk op intended, deliberate strategy47

Het onderbelicht zijn van procesinnovatie als ‘duwer’ of ‘trekker’ voor bedrijfsontwikkeling blijkt nog meer daaruit, dat procesinnovatie veelal niet tegemoet wordt getreden als

47

Beide plaatjes zijn een bewerking en samenvoeging van de tekeningen uit het artikel van H. Mintberg en J.A. Waters getiteld “of strategies, deliberate and emergent” in Strategic Management Journal vol. 6 blz. 275-272 (1985)

37


strategische bron van concurrentie voordeel. Procesinnovatie vindt kennelijk, als het al wordt genoemd, vooral plaats aan “de achterkant van bedrijfsontwikkeling” en wordt daarom vooral operationeel en/of tactisch tegemoet getreden. Daarbij spelen vooral motieven als kostenbeheersing en kostenreductie een rol. Ook het voldoen aan veranderende omgevingseisen (denk aan het anticiperen op veranderende wet en regelgeving of aangescherpte milieueisen) kan de aanleiding zijn om processen te veranderen. 6.2 Waarom de zoektocht naar nieuwe concepten en innovatie? In de vele managementartikelen over innovatie wordt als reden voor het constant willen en moeten innoveren door bedrijven de onvoorspelbaarheid, de snelheid van de ontwikkelingen en complexiteit van de markt genoemd. Dit noemt men ook wel raplex bedrijfsomgevingen (raplex = combinatie van rapid en complex) Om eens een, niet uitputtende, opsomming ontwikkelingen daarbij dan een rol spelen:

te

maken

welke

omgevingen

of

−

Marktontwikkelingen: van ‘niche’ naar ‘head-to-head competition’. Dus in plaats van een klein nieuw stukje van de markt te veroveren de rechtstreekse concurrentieslag (supermarkt prijzenoorlog) aangaan.

−

Politieke ontwikkelingen in de publieke sector: introductie van de marktwerking in de sociale zekerheid en de zorgsector. De digitale overheid.

−

Kritische klanten eisen kwaliteit; van ‘sellers’ naar ‘buyers markets. Alles voor de klant, klantfocus, klantgerichtheid.

−

Krapte op de arbeidsmarkt van hoog geschoold en intrinsiek gemotiveerd personeel.

−

Transformatie van de economie die in de zogenaamde 1e wereld al enige bezig is maar zeker ook speelt in de 2e en 3e wereld n.l. van Agrarische economie naar -> Industriële economie naar -> Informatie economie.

−

Vernieuwing op vele fronten. In de technologie: netwerk, (M)ICT, webtechnologie. Nieuwe organisatievormen zoals netwerkorganisaties. Nieuwe professionals zoals werkondernemers en kenniswerkers. Nieuwe managementprincipes zoals multidisciplinaire teams en platte organisaties.

−

Nieuwe productieconcepten: integrale concepten. De functionele verdeling naar bewerkingen maakt plaats voor transformationele: naar product of klant.

Organisaties moeten op deze ontwikkelingen anticiperen om te kunnen overleven.

38


Procesinnovatie In het praten met collega’s uit het WIA project over service oriented architecture (SOA) als middel om binnen UWV tot strategische innovatie te komen merk ik dat de toepassing van het SOA concept gezien wordt als een middel om een ‘snelle Informatie en communicatie techniek’ te krijgen. Het realiseren van een snellere techniek is een proces innovatie. Voor procesontwerpers uit het WIA project zijn de service georiënteerde ontwerprichtlijnen lastig toe te passen omdat deze richtlijnen nieuw en anders zijn dan de ontwerprichtlijnen waar zij voorheen, op grond van andere48 architectuurvoorschriften gewend waren mee te ontwerpen. De ontwerpers ervaren dit wel als ‘anders’ maar herkennen dit niet als (de start van een) procesinnovatie of organisatie-innovatie. Meerdere projectmanagers, voor wie het halen van de planningen het allerbelangrijkste is, lijken de SOA ontwerprichtlijnen als tijdrovende procedurele zaken te zien. Deze ervaringen geven mij de stellige indruk dat SOA nauwelijks als procesinnovatie wordt gezien. En al helemaal niet als middel of manier van invoering dat leidt tot bedrijfsontwikkeling. Procesinnovatie door toepassing van de architectuurprincipes van SOA brengt behendige procesen applicatieontwikkeling, integratie en modernisering. Deze procesinnovatie is onlosmakelijk onderdeel en ondersteunend aan de innovatiestrategie. De slimme (ICT) techniek stelt een organisatie in staat de principes van SOA daadwerkelijk te realiseren. Het getuigt van onderschatting om SOA alleen als een technische innovatie te classificeren. De relatie tussen strategie en (proces) innovatie is gelegen in het bewust sturen op innovatie, die de (toekomstige) ruimte vergroot voor het creëren van toegevoegde waarde door het verkrijgen en benutten van competitief voordeel. Alles met het uiteindelijke doel “above average returns” te verdienen of toch minimaal de ontwikkelingen het hoofd te bieden. Groei, waardecreatie en kostenbeheersing moeten de uitkomsten zijn van het strategische innovatieproces. Het antwoord op deelvraag 4, “wat verstaan we onder innovatie” en deelvraag 5 “wat is de relatie tussen innovatie en strategie” is in dit hoofdstuk beantwoord. In paragraaf 7.5 volgt op grond van wat hier gesteld is, de typering van de innovatie strategie bij UWV.

48

gegevensgeoriënteerde architectuur of werkstroom georiënteerde architectuur of objectgeoriënteerde architectuur o.d.

39


7. UWV; ontstaan en typering “Het lijkt wel of politici de mammoettanker UWV willen besturen als een speedboot” R.J. Schapink Om een idee te krijgen van de gewijzigde invloed van de overheid op de sociale zekerheid in de laatste decennia en daarmee tevens op strategie en bedrijfsvoering van UWV zal ik eerst iets vertellen over de geschiedenis van de sociale zekerheid in het algemeen en de recente ontwikkelingen die van belang zijn voor UWV in het bijzonder. Daarna zal ik UWV typeren aan de hand van de definities en kenmerken uit de vorige hoofdstukken. 7.1 Geschiedenis sociale zekerheid Het stelsel van sociale voorzieningen en verzekeringen in Nederland kent een lange historie. Vóór 1870 kenden we de “armenzorg” en andere veelal particuliere christelijke initiatieven. Ook waren er al zieken- en invaliditeitsfondsen vanuit beroepsorganisaties en gilden. Het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds dateert bijvoorbeeld van het jaar 1860. De echte tijdlijn gaat pas lopen bij het kinderwetje van Van Houten, een initiatiefwet uit 1873, die als de éérste sociale wetgeving wordt betiteld. In mijn beschouwing is de ongevallenwet van 1901 de eerste echte sociale zekerheidswet, wat dus inhoudt dat de sociale zekerheid nog niet zo lang geleden haar 100 jarig jubileum heeft gevierd. Tot de eerste wereldoorlog was er nog voornamelijk sprake van het wegnemen van sociale misstanden. Tussen 1945 en 1985 waren de wetten geënt op de bestaande economische voorspoed en de solidariteitsgedachte. De werknemersverzekeringen worden uitgevoerd door bedrijfsverenigingen voor de verschillende bedrijfstakken, welke bestuurd werden door de werkgevers- en werknemersorganisaties. De rol van de overheid beperkte zich voornamelijk door het bij Ministeriele Beschikking vaststellen van CAO afspraken en de door de fondsen voorgestelde premiepercentages per sector. Zowel bij overheid als de sociale partners was er een zekere ruimhartigheid en het accent werd vooral gelegd op de compensatie van inkomensverlies. Dit maakte de sociale zekerheid op den duur en gezien de gewijzigde economische omstandigheden, een prijzige aangelegenheid. In 1987 werd het stelsel behoorlijk herzien. Ten eerste om het naar de mening van de overheid in de toekomst betaalbaar te maken c.q. te houden en ten tweede om het vanuit de overheid beter te kunnen beheersen. De hoogte van de uitkeringspercentages werden aangepast (verlaagd), de duur werd verkort, de bodem in de uitkeringen werd verlaagd tot het sociaalminimum en de toegang tot de regelingen werd verscherpt door o.a. rekening te houden met een eigen risico, een arbeidsverleden en de mate van arbeidsongeschiktheid (herkeuring). Activering van niet werkende burgers kreeg een grotere rol. Het accent moest ook meer naar marktwerking en privatisering binnen de sociale zekerheid gaan. Omdat het aantal arbeidsongeschikten, zieken en andere niet-werkenden bleef stijgen werden in de jaren 90 allerlei wetwijzingen ingevoerd om dit terug te dringen. Bonus

40


malus systemen, premiedifferentiatie, loonkostensubsidie worden ingevoerd om de instroom van uitkeringsgerechtigden terug te dringen en de uitstroom te bevorderen. In het kader van marktwerking was er eind 1994 zelfs sprake van dat de uitvoeringsorganen van de werknemersverzekeringen commercieel konden gaan worden. Daarvoor moesten deze uitvoeringsorganen wel de banden met de bedrijfspensioenfondsen (waarvoor zij in groten getale ook de administratie en de inning deden) verbreken om het vermoeden van belangenverstrengeling te voorkomen en de samenwerking met banken en private verzekeraars mogelijk te maken. Bij GAK vond de splitsing tussen publiek en privaat plaats in 1995. De andere uitvoeringsorganen of zelfstandige bedrijfsverenigingen volgde in de jaren daarna. Naar aanleiding van de conclusies van de parlementaire enquête (commissie Buurmeijer) wordt de organisatiewet sociale verzekering (OSV) in 1997 ingrijpend gewijzigd. De bedrijfsverenigingen (bestuurd door werknemers en werkgevers) werden afgeschaft. De uitvoering van de werknemersverzekering mocht nog slechts door 5 uitvoeringsinstanties, zijnde GAK, GUO, SFB, Cadans en USZO uitgevoerd worden met als opdrachtgever het landelijk instituut sociale verzekeringen (LISV). Een college van toezicht sociale verzekering (CTSV) hield namens het Ministerie van Sozawe toezicht op de uitvoering. De invloed van de sociale partners was daarmee beperkt tot adviseren van het LISV via de zogenaamde sectorraden. Daarnaast hielden deze marktpartijen nog wel invloed via de Sociaal Economische Raad (SER) en de Stichting van de Arbeid. Eigenlijk is ook de eigendom van de premiegelden hiermee verlegd van werknemers & werkgevers, die deze fondsen beheerden, naar het LISV. De sectorraden kwamen niet of nauwelijks van de grond. Er kwam een premiedifferentiatie (en marktwerking) in de arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, PEMBA geheten. Tussen 1997 en 2002 blijft de instroom in de WAO naar de mening van de overheid te hoog. De overheid wil door verbeteren van keuringen een snellere terugkeer van WAO-ers naar het arbeidsproces, ook wel re-integratie genoemd en verbeteringen van de arbeidsomstandigheden door wettelijke criteria vast te leggen. Leeftijdsgrenzen die duur van de uitkering bepalen worden ingevoerd. Het criterium passende arbeid wordt vervangen door gangbare arbeid. Synchroon aan de ontwikkelingen in de werknemersverzekeringen lopen ook de ontwikkeling in de sociale voorzieningen zoals de bijstandswet, kinderbijslag etc., Volksverzekering nr. 1: de AOW maar ook fiscale regelingen, worden aan een nader onderzoek onderworpen. Per 1-1-2002 werd de uitvoeringsorganisatie van de sociale zekerheid wederom ingrijpend gewijzigd. Gak, Guo, SFB, Cadans en USZO worden samengevoegd met LISV en vervangen door 1 uitvoeringsinstituut werknemersverzekering. UWV is een zelfstandig bestuursorgaan en is eigenaar en beheerder van alle premiegelden van de werknemersverzekeringen. De intake van aanvragen van zowel de werknemersverzekeringen als de sociale voorzieningen ligt bij de loketten van de centra voor Inkomen en Werk (CWI). In bedrijfsverzamelgebouwen worden de uitvoerders van de publieke instellingen ondergebracht samen met de private instellingen zoals arbodiensten, zorgverzekeraars en uitzendbureaus. De Inspectie Werk en Inkomen (IWI) werd vervanger van zowel het CTSV en van de directie van Toezicht van het Ministerie van SZW. Ontwikkelingen sinds kort Eigenlijk vanaf medio 2001 is een mega operatie gestart voor het fuseren van de 5 voormalige uitvoeringsinstellingen naar UWV.

41


7.2 Overgangsfase naar de huidige situatie De toenmalige minister de Geus had, voordat UWV eigenlijk “bestond” al in 2001 aangekondigd het wetvoorstel Walvis (Wet Administratieve Lastenverlichtingen en Vereenvoudiging In de Sociale verzekeringswetten49) te amenderen. Met het amendement wilde het toenmalige kabinet Balkenende niet alleen het uitkeringsloon gelijkstellen aan het loon voor de premieheffing maar ook aan het loon voor de loonbelasting met ingang van het jaar 2006. Met de Wet financiering sociale verzekeringen is handen en voeten gegeven aan het beleidsvoornemen de premievaststelling en premie-inning van de werknemersverzekeringen door de Belastingdienst te laten uitvoeren. Dit om aangifte en afdracht aan één loket mogelijk te maken en administratieve lastenverlichting te realiseren. Streven is dat werkgevend Nederland vanaf 1 januari 2006 nog maar één aanleverpunt kent voor loonaangifte en premiebetaling van sociale verzekeringen, volksverzekeringen en loonbelasting met één uniform loonbegrip. Dit aanleverpunt is de Belastingdienst. Deze geschiedenis overziende concludeer ik dat de ondersteunende bijdrage van de overheid aan de sociale zekerheid telkens minder is geworden. Van burgers wordt verwacht dat zij zelf meer regelen. Deze ontwikkeling, dat de ‘terugtredende overheid’ wordt genoemd, is overigens niet alleen in de sociale zekerheid te bespeuren maar ook in de Zorg. Toch is de invloed van de overheid op uitvoeringsinstanties groter geworden qua besturing. De overheid wil graag dat de collectieve en administratieve lasten verminderen en eist daarom een zuinige bedrijfsvoering. Deze externe ontwikkeling maakt dat UWV haar strategie krijgt opgelegd. Ik noem dat in paragraaf 5.2 een “ímposed” strategie. Grote gegevensverwerker Van UWV blijft per 1-1-2006 de uitkeringsfabriek, de polisadministratie en het medisch beoordelen over. UWV houdt van alle werknemers en arbeidsgehandicapten het recht, duur en de hoogte op een uitkering ingevolgde de sociale verzekeringswetten bij door dit in een polisadministratie vast te leggen. Gegevens komen o.a. via de loonaangiften bij de Belastingdienst binnen en worden doorgezonden naar UWV. De polisadministratie wordt op termijn het enige register van de verzekerde werknemers in Nederland. Als polisgegevens zijn opgeslagen het arbeidsverleden van elke werknemer die o.a. nodig zijn voor het berekenen van een referte-eis. Loongegevens o.a. voor het berekenen van premiedifferentiatie voor de werkgevers en risicoprofielen op branche of sectoraal niveau. Daar waar de keten van collecteren van gegevens en premiegelden en distribueren van uitkeringen op grond van werknemersverzekeringen voorheen binnen UWV lag, ligt de keten nu deels buiten UWV. Het collecteren van noodzakelijke gegevens voor UWV gaat via Belastingdienst maar ook via CWI en Gemeenten. Ook levert UWV gegevens aan Bedrijfspensioenfondsen en terug aan de Belastingdienst.

49

Aangenomen eind juni 2004

42


7.3 Service oriented architecture bij UWV Service Oriented Architecture volgens het Ontwerp op Hoofdlijnen WIA, afgekort OHW: Uit: Tabel Uitgangs50punten: “Uitgangspunt is dat de inrichting voor WIA gebaseerd wordt op een Service Oriented Architecture. Een SOA verbindt applicaties door gebruik te maken van het serviceconcept. Via een service kan een applicatie gegevens en functionaliteit van een ander systeem benutten zodat processen en ondersteuning eenvoudig gewijzigd kunnen worden.” Uit: Paragraaf 3.4 “Een service georiënteerde architectuur (SOA) is een moderne architectuurstijl die bijdraagt aan een efficiënte, flexibele, duurzame en realisatieonafhankelijke bedrijfsinrichting. Belangrijk hierbij is dat wij het servicebegrip veel breder toepassen dan op de nauw gedefinieerde manier van bijvoorbeeld webservices. Services worden in onze architectuur op diverse niveaus gebruikt, zowel bij onze diensten, de interne processen en de ondersteuning van deze processen en de koppelingen tussen Front-, Mid- en Backoffice applicaties. Binnen de (geautomatiseerde) informatievoorziening is de SOA een wijze van opdeling in elektronische diensten (services): een beperkte set van verwerkingsfunctie(s) die óf een element uit de business realiteit vertegenwoordigt (“Beheren cliëntgegevens”) of een element uit de (generieke) technische ondersteuning (“Authenticatie van een medewerker”).” …….Services kunnen a) elkaar aanroepen, b) vanuit de gebruikersinterface of c) vanuit geautomatiseerde procesondersteuning worden aangeroepen. Services kunnen een veelvoud van interfaces hebben………….. De interface dient gestandaardiseerd (en gepubliceerd) te zijn en aan de richtlijnen van onderlinge gegevensuitwisseling te voldoen. Voor webservices heeft het meer open karakter tevens de verplichting om volledig aan de specificaties van webservices zoals beschreven in WSDL te voldoen. De (verplichte) metagegevens die moeten worden uitgewisseld dienen te voldoen aan de UWV richtlijnen. Verder dienen de services te zijn geregistreerd in een repository51. In dit deel van het Ontwerp op Hoofdlijnen wordt al meteen handen en voeten gegeven aan de manier waarop en de gebieden waarin de principes van SOA toegepast zullen en moeten worden. Naast de uitleg wat een service kan inhouden worden hier aangrijpingspunten geformuleerd die het bedrijfskundige nut van SOA onderstrepen. De nadruk ligt hier meer op ‘fundamental’ SOA dan op ‘contemporary’ SOA. Uit OHW52: technische infrastructuur architectuur “…. Het architectuurprincipe dat gehanteerd wordt is Service Oriented Architecture (SOA), een moderne architectuurstijl die bijdraagt aan een efficiënte, flexibele, duurzame en (leverancier- en) realisatieonafhankelijke bedrijfsinrichting. SOA is een bedrijfsbrede (enterprise) oplossing voor het integratievraagstuk van een organisatie. De keuzes binnen de technische infrastructuur architectuur in het programma WIA zijn echter van groot belang voor een adequate en een opschaalbare toekomstvaste invoering van SOA om de voordelen die het werken volgens dit architectuurprincipes moet geven. Daarom zullen de

50 51

52

overkoepelend document, hoofdstuk 1 bibliotheek c.q. brochure waarin de diensten staan beschreven zodat iedereen weet dat ze er zijn en er gebruik van kan worden gemaakt hoofdstuk 8

43


voorlopige keuzes die verder in dit hoofdstuk van het OHW staan, wellicht robuuster lijken dan ze voor de realisatie van de WIA 2008 technische infrastructuur nodig zijn……” In dit deel van het Ontwerp op hoofdlijnen wordt verwezen naar de rol van SOA in de (keten) integratie en wordt een appél gedaan om rekening te houden met de keuze voor de technologie. Hier wordt gevraagd om het ‘contemporary” SOA denkraam vast te houden. Maar het is dan ook het hoofdstuk van de technische infrastructuur: de software en de hardware die de verbindingen, de wegen en andere lijntjes, moeten leggen. SOA is nu nog vooral op papier een feit. Er wordt tot de opleveringsdatum van 1-1-2008 nog elke dag in het project aan gewerkt om de invoering van de WIA wetgeving, met de service georiënteerde architectuur principes, zoals ze dat wel noemen: “up and running’ te hebben. Daar ben ik elke werkdag getuige van.

44


7.4 Typering van de strategie bij UWV Verschillende adagia worden door bestuur en top 40 managers sinds de aanvang van UWV uitgesproken en op papier gezet. Latijn: adagium = het –woord. Adagia mv. spreuk, filosofische of moraliserende uitspraak, gevleugeld woord. Onze missie53 bij aanvang UWV was: “Wij stimuleren werken. Als werken onmogelijk is zorgen wij snel voor inkomen”. Als ambitie, motto en normen & waarden werden in eerste instantie de volgende geformuleerd: Ambitie: “dat wij kunnen rekenen op een brede maatschappelijke waardering”. Motto: ‘snel, duidelijk en betrouwbaar”. Normen en waarden: ‘we zijn open, we zijn professioneel, we nemen onze eigen verantwoordelijkheid en we tonen respect voor onze klanten en voor elkaar binnen UWV”. In de periode juli t/m september 2004 presenteerde de voorzitter van de raad van bestuur van UWV, dhr. Joop Linthorst het jaarplan 2005. Onze missie werd verkort tot ‘Werk boven Uikering” Dat is flink strakker geformuleerd. De nadruk op re-integratie is duidelijker. Daarbij gaf onze voorzitter aan dat de Minister wilde dat het beleidsprogramma voorrang krijgt op de transformatie (bezuinigingsdoelstelling overheid) van UWV. Tegelijkertijd uitvoeren van de herbeoordelingen, de invoering WIA, de wijzigingen in de WW en uitvoering geven aan SUB54 & de wet Walvis en het omvangrijke ICT programma is omvangrijk, complex, risicovol en moet zeer strak gepland. Daarnaast heeft UWV te maken met een doorzettende daling van werkaanbod, de productiviteit verminderd, is het topmanagement zwaar belast en heeft het beperkt overzicht en inzicht in programma’s en projecten. Forse bezuinigingen bij UWV zijn noodzakelijk door het volume verlies (minder uitkeringsgerechtigden) en het moeten voldoen aan een hoger niveau van reserves voor pensioenpremies. Het jaarplan 2005 is opgesteld in de gedachte dat de uitvoering van het beleidsprogramma, het handhaven van de going concern, transformatie én vernieuwing tegelijkertijd te risicovol is en dat daarom keuzes gemaakt moeten worden op basis van de realiteit. De strategische doelstellingen die daarbij geformuleerd zijn: Méér efficiëntie en versnelling productieprocessen, accent op klanten ketengerichtheid, de digitale overheid en meer gemak voor de klant. Samenvattend zijn uit de jaarstukken, beleidnotitie, presentaties en brochure voor het personeel de volgende strategische drijfveren van UWV te halen: − − −

Het willen of eigenlijk moeten voldoen aan het programma ”De digitale overheid” De noodzaak tot kostenbeheersing en administratieve lastenverlichting. Het willen realiseren voor het gemak voor de klant (eenmalige uitvraag gegevens en snelle behandeling) − Het moeten voldoen aan veranderende wet en regelgeving. Deze 4 steken er met kop en schouders bovenuit. 53 54

Tjibbe Joustra, namens UWV in Kompas & Kompasagenda 2005, juni 2002, SUB = afkorting van Samenwerking UWV en Belastingdienst

45


De vorming van de UWV strategie in mijn ogen is “by design”, een weloverwogen positionering via een rationeel, analytisch, gestructureerd en regelend proces. Er zijn en worden in onze strategische notities doelstellingen en zelfs kritische succesfactoren genoemd. Verder denk ik dat de strategie in hoge mate “imposed” is door de eisen van de overheid. Dat is niet verwonderlijk. UWV is immers een uitvoerder van wet & regelgeving, is géén marktpartij en heeft als opdrachtgever de Overheid. In termen van de 3 generieke strategieën van Porter55 komt de UWV strategie nog het meest overeen met de kostleiderschap strategie. In termen van waarde creërende strategieën van Tracy en Wiersema56: Operational excellence in de hele organisatie en customer intimacy bij de ‘klantcontacten’ Waarbij dit laatste: klantintimiteit voor UWV moet worden opgevat als mass customisation. Niet het echte maatwerk maar gepersonifieerde massaproductie waar via allerlei communicatiekanalen op elk moment informatie over te krijgen is, welke dienst snel geleverd wordt en correct is. Op grond van de door Mintzberg gegeven betekenissen van het strategieconcept, benut UWV de strategie als een plan: zo gaan we het doen en strategie als positie: De positie waarin we zitten.

55

Michael E. Porter, 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press uit: The Impact of Technology on Small Manufacturing Firms., By: Rishel, Tracy D., Burns, O. Maxie, Journal of Small Business Management, 00472778, Jan97, Vol. 35, Issue 1 Database: Business Source Premier 56 Michael Treacy and Fred Wiersma, 1993 “customer intimacy and other value disciplines” Harvard Business Review, jan/feb van: Wikipedia en Emeraldinsight.com

46


7.5 Typering van de innovatie bij UWV UWV is, zoals al eerder in deze scriptie gesteld een uitvoerder van de werknemers verzekeringen en houder van een polisadministratie. Daarnaast ontvangt en verstrekt UWV gegevens in de SUWI keten en is wettelijk verplicht gegevens te verstrekken aan bedrijfspensioenfondsen. En UWV keurt en herkeurt (gedeeltelijk) arbeidsgehandicapten. De opdracht van UWV is strak gedefinieerd en heeft een altijd een wettelijke status. Het is voornamelijk een hele grote gegevensverwerkende organisatie. De innovatie bij UWV wordt geconcretiseerd door de zogeheten vernieuwingsagenda. UWV kiest ervoor om de structuur van haar toekomstige organisatie in te richten naar haar 5 kernfuncties; Uitkeren, Werk, Sociaal Medische zaken, Gegevensdiensten en het virtuele front-Office. Ook procesinnovatie krijgt aandacht in de vernieuwingsagenda. Samengevat staan de visie en de uitgangspunten van deze vernieuwingen in de brochure “op weg naar goed en snel geholpen klanten, de vernieuwingsagenda van UWV”57 De ambitie58 van het programma Vernieuwing is klantgerichtheid, efficiency en effectiviteit. Met een schuine blik naar operational excellence en customer intimacy van de al eerder genoemde wetenschappers Treacy en Wiersema. Volgens de raad van bestuur speelt ICT een bepalende rol bij het succes van het werk van UWV en bij de vernieuwing omdat ICT een spilfunctie heeft in de UWV dienstverlening. Eerst moet de bestaande ICT infrastructuur op niveau gebracht en daarna ontwikkeld worden eenvoudige en flexibele structuur die de klant als uitgangspunt heeft. Het informatieontwerp en planningen moeten praktisch gericht zijn en gebruik maken van standaardpakketten. De herinrichting van de ICT moet in overleg met de bestaande business, de CIO en een projectorganisatie ‘vernieuwing’, waar alle expertise vertegenwoordigd is (multidisciplinair team) plaatsvinden. Innovatie wordt voornamelijk gestimuleerd en bedacht door de zogenaamde technostructuur (de stafafdelingen) bij UWV. Dit zou een van de redenen kunnen zijn dat SOA nog niet is geadopteerd door Raad van Bestuur, als die al weet wat het concept inhoudt. Ook is het concept niet omarmt bij andere afdelingen, de operatie, de gebruiker en zelfs niet bij de kwartiermakers van de vernieuwing. UWV kan, als ze dat al zou willen, géén nieuwe producten of diensten maken, noch heeft ze toegang tot andere markten. Haar innovatieve krachten zullen zich moeten beperken tot procesinnovatie en organisatie-innovatie.

57 58

UWV, fysiek uitgegeven maart 2007; eveneens beschikbaar op de intranetsite. Niet op internetsite www.uwv.nl UWV, 2007 ““op weg naar goed en snel geholpen klanten, de vernieuwingsagenda van UWV, pag. 7

47


7.6 Organisatietypering UWV Volgens H. Mintzberg59 kunnen organisaties op grond van een combinatie van negen ontwerpparameters, vijf coördinatiemechanismen een aantal situationele factoren getypeerd worden. Dat resulteert in een beperkt aantal “basisconfiguraties”. In zijn boek “structures in fives” zijn die basisconfiguraties, zoals de titel al doet vermoeden, beperkt tot een vijftal. Tabel met de negen ontwerpparameters: Categorie Ontwerpparameter Ontwerp van posities 1. taakspecialisatie 2. formalisatie van gedrag 3. training en indoctrinatie Ontwerp van de 4.Groepering van eenheden superstructuur

5.Grootte van eenheden

Ontwerp van laterale overlegstructuren

6.Systemen voor planning en controle 7.Verbindingsmiddelen, (liaison + projectgroepen)

Ontwerp van het besluitvormingssysteem

8.Verticale decentralisatie

9.Horizontale decentralisatie

Verwante begrippen basisarbeidsverdeling Standaardisatie van de inhoud van het werk Systeem van stroombeheersing Direct toezicht Systemen van formeel gezag, beheersing van stromen, informele communicatie en werkconstellaties Systeem van informele communicatie Direct toezicht Span of control Standaardisatie van de output Systemen van stroombeheersing Onderlinge aanpassing Systemen van informele communicatie, werkconstellaties en adhoc besluitvormingsprocessen Bestuurlijke arbeidsverdeling Systemen van formeel gezag, stroombeheersing werkconstellaties en adhoc besluitvormingsprocessen Bestuurlijke arbeidsverdeling Systemen va informele communicatie, werkconstellatie en adhoc besluitvormingsprocessen

Figuur 6 tabel 2.1 uit “structures in fives, designing effective organizations”

De − − − − −

59

coördinatiemechanismen zijn: direct toezicht (in de eenvoudige structuur), standaardisatie van werkprocessen (in de machinebureaucratie), standaardisatie van vaardigheden, (in de professioneel bureaucratie) standaardisatie van output (in de divisiestructuur) en onderlinge aanpassing (in de adhocratie)

H. Mintzberg, “Structures in fives, designing effectieve organisations”, herdruk 1993, Prentice Hall

48


Belangrijkste ontwerpparameters die op UWV van toepassing zijn: − grote uitvoerende eenheden, − verticale en horizontale taakspecialisatie, − formalisatie van gedrag, − verticale centralisatie en − beperkte horizontale decentralisatie. Alle door Mintberg genoemde coördinatiemechanismen kom je wel bij UWV tegen: Direct toezicht door de Raad van Bestuur op strategisch gebied en op momenten van crisis, standaardisatie van het werkprocessen door sterk geformaliseerde procedures, standaardisatie van de output om de uitkeringsgerechtigde altijd een rechtmatige uitkering te bezorgen, standaardisatie van vaardigheden voor de technostructuur en ondersteunende diensten. Maar het voornaamste is toch de standaardisering van het werk(proces). Alle enigszins wezenlijke veranderingen die hun uitwerking hebben op de uitvoering (en dat is vaak het geval want uitzonderingen mogen niet gemaakt worden) moet de formele lijnstructuur gevolgd worden waarna formele besluitvorming kan plaatsvinden. De zorgvuldigheid die daar bij betracht wordt – voornamelijk afgedwongen door management en technostructuur - maakt dat het relatief lang duurt voordat er een besluit genomen wordt. Als er binnen sommige staf en ondersteunende diensten en soms in de tijdelijke matrix structuren zoals projecten en speciale werkgroepen sprake is van het coördinatie mechanisme “onderlinge aanpassing” dan wordt dit al gauw middels, door de technostructuur gekozen, formats gereguleerd of geformaliseerd. Voornaamste deel van de organisatie: technostructuur. In het boek van Lievers en Lubberding60 over verandermanagement worden vier (4) veranderstrategieën aangehaald. Deze strategieën worden in dit boek toegeschreven aan Mintzberg maar uit wat onderzoek met behulp van referentiemateriaal bleken deze oorspronkelijk door de wetenschappers Chin en Benne61 geïdentificeerd te zijn. In het kort beschreven zijn deze strategieën: 1. de normatief-reëducatieve die gebaseerd is op met elkaar groeien, harmonie en normen en waarden van de groep (neemt veel tijd) 2. de facilitaire die is gebaseerd op (informeel) overleg, consensus en vieren van korte termijn successen 3. de rationeel empirische die erop is gebaseerd dat mensen rationele wezens zijn, op overtuigen en deskundigheid en planmatig veranderen en 4. de macht-dwang veranderstrategie die is gebaseerd op macht /positie en op korte termijn interventies die vaak slechts toegepast worden op de ‘inrichting’ van de organisatie maar niet op de ‘harten’ van mensen.

60

B. R. naar toen

61

Lievers en J. Lubberding, 2005, “Change management”, Wolters-Noordhof Chin en K.D. Benne, 1976 “General strategies for effecting change in human systems”. Uit het speurtochtje de literatuur bleek dat in 1961 al het boek “the planning of change” al uitkwam met coauteur W.G. Bennis; werden er maar 3 strategieën genoemd.

49


Wat ik ondervind van werken in projecten bij UWV is dat de veranderstrategie die door de technostructuur van UWV wordt toegepast, de “rationeel-empirische” is. De verandering wordt verklaard met rationele argumenten, met deskundige oordelen, met grondig onderbouwde beleidsdocumenten en uitgewerkte stappenplannen die vergezeld gaan van kosten / baten analyse en berekeningen van benodigde budgetten. Het feit dat onze CIO deze scriptie als beleidsondersteunend beschouwt, lijkt ook in dit beeld te passen. Zowel uitkeringsgerechtigden als werkgevers, overheid én andere stakeholders verwachten van UWV dat het rechtmatig en betrouwbaar is, vrij van willekeur en reproduceerbaar en traceerbaar haar werk doet. En dat de diensten die zij levert aan weten regelgeving voldoen en vallen binnen de beschikbaar gestelde budgetten. Het woud aan wet en regelgeving waarbinnen UWV moet opereren en de eisen die het publiek en de overheid aan de uitvoering van haar taken stellen, maken dat UWV en haar medewerkers moeten werken met een overvloed van checklists, leidraden en procedures. Daarnaast kent UWV een functionele structuur (groepering naar functie) welke de mogelijkheid geeft om macht te centraliseren richting de top van de organisatie. Het formele gezag ligt bij UWV dan ook daadwerkelijk bij topmanagers en (top)stafleden. De zeer gedetailleerd uitgewerkte mandatering (tekenhiërarchie) maakt een substantieel deel van de interne beheersing uit. Mintzberg stelt dat de macht in een machinebureaucratie ligt bij de technostructuur. Het primaire coördinatiemechanisme in deze organisatieconfiguratie is standaardisatie van werkprocessen. De belangrijkste ontwerpparameters: Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale aakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, Verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie. Situationele factoren van een machinebureaucratie zijn: oud, groot, regulerend, eenvoudige en (redelijk) stabiele omgeving. We kunnen met een gerust hart beweren dat UWV een machinebureaucratie is. Het feit dat UWV een machinebureaucratie is geeft richting aan het soort beheersing, dat gehanteerd wordt. Ook de functionele indeling geeft aan in welke richting de besturingsfilosofie gaat. Deze beheersing lijkt tegemoet te komen aan de steeds strenger wordende compliance eisen van toezichthouder en andere belanghebbenden. Als ik met collega’s uit het WIA project discussieer over de conclusie dat UWV een machinebureaucratie is dan beamen zij dat voor zover dit om de enorme ‘papierwinkel’ gaat en de procedures rondom urenverantwoording, maandrapportages en afwijkingsrapporten. Slechts een enkeling herkent in oplossingen van coördinatieproblemen en ontwerpen van projecten manieren die typerend zijn voor een machinebureaucratie. Als het gaat over het voorschrijvende karakter van beleidsplannen, projectplannen en planningen dan zijn zij ervan overtuigd dat deze plannen de medewerkers ondersteunen en dat het de beste praktijken zijn (best practices). Maar we moeten hier wel bedenken dat deze collega’s onderdeel uitmaken van dezelfde technostructuur die de verandering bedenkt. Ik ook, trouwens.

50


De vijf Krachten werkzaam in een bedrijf Strategische top

Kracht in de richting van centralisatie

Staf van

Ondersteunende

specialisten

diensten Kracht in de richting van samenwerking

Kracht in de richting van

Middenkader

standaardisatie

Kracht in de richting van opsplitsing

Uitvoerende

kern

Kracht in de richting van professionalisme

Figuur 7 configuratie van een machinebureaucratie, naar Mintzberg.

51


8. Conclusies “Je moet dingen zo simpel mogelijk maken maar niet simpeler dan dat” A. Einstein In de inleiding van deze scriptie in hoofdstuk 1 werd al gesteld dat de SOA denkwijze een organisatiebrede oplossing biedt voor flexibele verandering, integratie en hergebruik van onderdelen van informatiesystemen en klantgerichte - en kostenbesparende bedrijfsprocessen. In − − − −

de hoofdstukken 3 t/m 6 werd uiteengezet wat we verstaan onder architectuur wat we verstaan onder service oriented architecture wat we verstaan onder strategie wat we verstaan onder innovatie

En in hoofdstuk 7 werd UWV in het licht van het voorgaande getypeerd. Daarnaast werd een analyse gemaakt van het organisatieontwerp van UWV. Het feit dat UWV een referentiearchitectuur heeft en gebruikt, maakt dat grote veranderingen, geïnitieerd door de geformuleerde innovatiestrategie, in samenhang kunnen worden doorgevoerd. Het geeft structuur aan de verandertrajecten en een raamwerk voor de inrichting van de gehele organisatie. Omdat de verschillende bedrijfsonderdelen een nadrukkelijke inbreng in de ontwikkeling van de referentiearchitectuur hebben en het geleerde uit lopende projecten wordt verwerkt, hebben de architectuurprincipes tevens draagvlak. Dit kan voorkomen dat bedrijfsonderdelen en (ICT) afdelingen zodanig autonome beslissingen nemen dat die de samenhang verstoren. Ook voor een publieke organisatie zoals UWV, die in het verleden weliswaar zo klantvriendelijk mogelijk was maar haar klanten als ‘gevallen’ moest behandelen, geldt dat de klant steeds centraler komt te staan. Dat wil UWV niet alleen zelf maar het wordt geëist door het publiek en de Overheid. De informatie die UWV verstrekt en de klantcontacten die ze heeft moet via alle mogelijke communicatiekanalen kunnen geschieden. Dat wil UWV niet alleen zelf maar de burger en de Overheid verlangen dit. Daarvoor heeft UWV een actueel en integraal beeld van de klant nodig zodat slechts éénmaal gegevens hoeven te worden uitgevraagd en beschikbaar zijn voor alle klantprocessen. En we moeten voor de klant toegankelijk zijn via persoonlijk contact, telefoon, Internet en schriftelijk. UWV moet en wil voldoen aan wet en regelgeving ten aanzien van de sociale verzekeringswetten. Daarnaast moet en wil UWV eveneens voldoen aan de eisen van transparantie over de eigen boekhouding. Maar ook over volumes aan werkloosheid en arbeidsgehandicapten en het beslag op de fondsen wordt gerapporteerd. En over de kwaliteit en betrouwbaarheid van haar administratieve organisatie.

52


Wil UWV in de ogen van publiek, politici en overheid een betrouwbare instelling zijn en blijven en haar bestaansrecht verzekeren dan kan ze niet anders dan aan alle eisen voldoen. Nu en in de toekomst. De UWV processen waren: − Alléén per totaalproces, per afdelingsapplicatie, per bedrijfsonderdeel of per divisie stukken waren stukken functionaliteit beschikbaar. Een hele kolom aan functionaliteit per keer. − Verder was de verwerking – de bits en bytes; de code of software – zo sterk met één specifiek proces verbonden dat herbruikbaarheid van die stukjes software niet mogelijk was. Een proces “stel recht, duur en hoogte van een uitkering vast” zit vastgebakken aan de uitvoering van een bepaalde wet. − Op verschillende plekken in UWV worden dezelfde (soort) gegevens opgeslagen. Als voorbeeld werden de gegevens in de Polisadministratie en bij de afdeling die de uitbetaling van de toegekende uitkering voor haar rekening neemt, genoemd. − Rapportages kunnen eerst na veel bewerkingen geleverd worden aan UWV toezichthouder, de strategische beslissingnemers, het tactische middenmanagement en de operationele bestuurders. Deze inflexibiliteit en inefficiëntie kunnen opgelost worden door toepassing van de SOA principes op de gehele informatiehuishouding.

53


8.1 Nut van service oriented architecture voor UWV nu en in de toekomst Deze paragraaf is eigenlijk het belangrijkste deel van deze scriptie. Immers, hier wordt de centrale vraag, zoals geformuleerd in paragraaf 2.3, beantwoord. Daarvoor heb ik eerst in de theorie gekeken naar de kernbegrippen architectuur, SOA, strategie en innovatie. Het nut van SOA is eerst in algemene zin geanalyseerd. Met de formuleringen van de kernbegrippen heb ik theoretische brillen gecreëerd waarmee UWV kon worden getypeerd. Vervolgens kon daadwerkelijk gekeken worden naar wat er formeel (w.o. beleidsstukken) maar ook uit mijn eigen ervaring bij UWV in het kader van de kernbegrippen is aan te treffen. Met enkele omgevingsfactoren (de context) en het organisatieontwerp van UWV op de achtergrond kon geconstateerd worden of service oriented architecture nuttig voor UWV kan zijn in bedrijfskundige zin. De centrale vraag was:

Wat is het nut van service oriented architecture voor UWV in termen van strategische innovatie? Want wat als de theorie kan worden toegepast in de praktijk? Dan zijn de constateringen over de mogelijkheden op grond van de SOA denkwijze en toepassing (de principes) als volgt: Dat SOA nuttig is voor applicatieontwikkeling, integratie en modernisering. Voorheen waren alléén per totaalproces, per afdelingsapplicatie, per bedrijfsonderdeel of per divisie stukken functionaliteit beschikbaar. Een hele kolom aan functionaliteit per keer. Met een service georiënteerde architectuur kunnen kleinere stukjes functionaliteit zoals “stel een nota samen ’, ‘verzend een factuur’, ‘stel het recht, de duur en de hoogte van een uitkering vast’, ‘maak stuur rapportage”, ‘betaal een uitkering uit’, ‘maak jaarloonopgave’, ‘reken premiedifferentiatie uit’ als aparte diensten (componenten) geleverd worden. Een (nieuw) bedrijfsproces kan of moet uit een samenstel van deze stukjes functionaliteit worden opgebouwd. Dat het uitzicht biedt op een infrastructuur die bestaat uit goed gedefinieerde en autonome services die opgeslagen, geïdentificeerd, gecreëerd en samengesteld, uitgevoerd en gebruikt kunnen worden. Een (nieuw) bedrijfsproces kan uit een samenstel van deze stukjes functionaliteit worden opgebouwd. Om het in een woord samen te vatten: Flexibiliteit. Verder was de verwerking – de bits en bytes; de code / software – zo sterk met één proces verbonden dat herbruikbaarheid van die stukjes software niet mogelijk was. Door de code of software te scheiden van het proces, zoals kenmerkend voor SOA, kunnen deze hergebruikt worden voor andere processen. Dat houdt in dat een proces “stel recht, duur en hoogte van een uitkering vast” niet meer vastgebakken zit aan de uitvoering van één bepaalde wet. Dus kunnen we één proces gebruiken voor zowel het berekenen van een WIA, WW of Wajong, Dus de mogelijkheid om één soort verwerking te gebruiken voor het berekenen van alle soorten uitkeringen. Gegevens worden eenmalig opgeslagen en op meerdere plekken en in meerdere processen in de organisatie gebruikt. Dit geeft handen en voeten aan de wens om de

54


authentieke bron en registratie van alle loon- en werknemers gegevens in Nederland te zijn. En het betekent hergebruik, hergebruik en hergebruik. Door de technische mogelijkheden, gepaard aan de service georiënteerde architectuur is het mogelijk om op alle niveaus in UWV (strategisch, tactisch en operationeel) informatie over het functioneren van het bedrijf te krijgen. Dat werkt een betere besturing en verantwoording in de hand. Toverwoorden van nu: Compliance & Governance. Flexibiliteit, een snelle techniek, het niet hoeven weggooien van bestaande functionaliteiten en verwerkingsmogelijkheden (de services), het hergebruik van gegevens en services leiden uiteindelijk62 tot lagere kosten bij de ICT operatie en kostenbesparing op de bedrijfsprocessen: Kostenbeheersing. Het zal de UWV CIO aanspreken. ICT is in dit verhaal nu eens niet een hindernis of vertragende factor bij het realiseren van innovatie, bedrijfsontwikkeling en de uitvoering van de strategie maar kan een zogenaamde ‘enabler’ zijn. Zoals de ICT strategie onderdeel uitmaakt en ondersteunend is aan de bedrijfsstrategie; zo maakt de ICT techniek onderdeel uit van het mogelijk maken van een service georiënteerde architectuur. Hier kunnen de business en ICT samen optrekken. Om nog maar eens een gevleugeld woord te gebruiken: Alignment tussen de business en ICT. Het nut van SOA voor UWV is hiermee aangetoond. De 4 pijlers van de strategie van UWV zijn in paragraaf 7.4 geïdentificeerd: − − − −

Het willen of moeten voldoen aan het programma ”De digitale overheid” De noodzaak tot kostenbeheersing en administratieve lastenverlichting. Het willen realiseren voor het gemak voor de klant (eenmalige uitvraag gegevens en snelle behandeling) Het moeten voldoen aan telkens veranderende wet en regelgeving,

De realisatie van deze strategie is noodzakelijk voor het bestaansrecht van UWV. Om te overleven……… Door toepassing van de SOA principes in de procesontwerpen, applicaties, informatievoorziening, IC techniek en infrastructuur kan UWV deze strategische doelstellingen realiseren. Daarmee het nut van SOA voor UWV, ook in termen van strategische innovatie, naar mijn mening, voldoende aangetoond. Quod erat demonstrandum.

62

omdat de invoering en het gebruik van SOA principes eerst geleerd en technische gefacilteerd moeten worden kun je op grond van gewoon boeren verstand al bedenken dat aan het begin van het invoeringsproces méér tijd en dus geld moet worden uitgegeven. Een berekening van het break-evenpoint heb ik niet uitgevoerd, noch heb ik een berekening gemaakt van de financiële voordelen na realisatie.

55


Met de mogelijkheden (het nut) die SOA biedt, worden nog twee interessante strategische kansen zichtbaar: Als UWV de gestroomlijnde uitkeringsfabriek is voor WIA, vervolgens voor de WW en WAZ en Wajong, dan is dat ook mogelijk voor Toeslagenwet, de AOW en gemeentelijke bijstand. Dan zou UWV uitkeringsfabriek voor niet alleen de werknemersverzekeringen maar voor het gehele publieke deel van de sociale zekerheid kunnen zijn. En als dat teveel heilige huisjes omver werpt: het berekenen van recht, duur en hoogte van alle soorten uitkeringen kan ook als service aan de andere uitkeringsinstanties worden geleverd. Dat geeft de ketenintegratie handen en voeten zoals beschreven is in hoofdstuk 3, waar werd ingegaan op NORA. Deze strategische kansen zijn méér bedoeld om te winnen… Het genoemde nut van service oriented architectuur is meer algemeen voor elk ander bedrijf of organisatie van toepassing. Welk bedrijf of organisatie wil of moet niet flexibel op veranderingen kunnen inspringen, voldoen aan wet en regelgeving en de kosten in de hand houden? En welke bedrijf of welke organisatie heeft géén proces waar herbruikbare delen in zitten die als services kunnen worden aangeboden? (aan de rest van de organisatie of aan de waardeketen waar het bedrijf / organisatie onderdeel is) Ik ken dergelijke bedrijven / organisaties niet. De ambitie van de auteur van deze scriptie reikte echter niet verder dan het nut van SOA specifiek voor UWV aan te tonen.

56


8.2 Organisatie ontwerp, strategie en “SOA” innovatie bij UWV UWV kan volgens de definitie van Mintzberg, geclassificeerd worden als een machinebureaucratie. Verder heeft UWV een functionele indeling. De macht is in handen van de allerhoogste topmanagers en (top)stafleden. Het hebben van een – gemeenschappelijke- referentiearchitectuur is bedoeld om veranderprocessen te beheersen door uitgangspunten en richtlijnen voor die verandering te definiëren en projecten aan deze uitgangspunten en richtlijnen te toetsen. In die zin past een ook een referentiearchitectuur binnen de besturingsfilosofie van UWV. Ook SOA geeft architectuur richtlijnen en principes waarlangs de verandering moet worden ingevoerd. De strategie is er een vanuit de bril ‘by design’. UWV ontwerpt de verandering voor de organisatie van tevoren en geeft de richting aan. De te voeren strategie is hogelijk ‘imposed’ En dat is laatste niet zo verwonderlijk. UWV is immers een overheidsinstituut en heeft haar publieke rol uit te voeren zoals dit door de overheid en de Nederlandse burger geëist wordt. Innovatie wordt bij UWV in het bijzonder vanuit de technostructuur / de stafafdelingen ontwikkeld. Dat was het geval met de ontwikkeling van de referentiearchitectuur alsook met het invoeren van het denkraam en invoeringsprincipes van service oriented architecture, de service georiënteerde architectuur, in het WIA programma. SOA is een innovatie; vooralsnog een procesinnovatie. Een nadeel is dat onbekend, onbemind maakt. Als SOA uit de stafafdeling komt dan kan het in zulk een grote organisatie, met de vele hiërarchische lagen, lang zal duren voordat men in de geest van deze architectuurprincipes werkt. Het BOHICA63 model of het ‘not invented here’ syndroom zou wel eens van toepassing kunnen zijn. Ik heb het niet onderzocht. Daar is een langduriger bestudering voor nodig. In een vervolgonderzoek zou nagegaan kunnen worden wat het verandervermogen en innovatieklimaat bij UWV is. Misschien ben ik zelf nog eens in de gelegenheid daar een onderzoek naar te doen. Herhaalde communicatie over het nut en de voordelen van de gekozen richting (SOA) is minimaal nodig om de mensen in de organisatie over te halen of te verleiden die richting te adopteren. Verspreiding en presentatie van deze scriptie zou daarin ondersteunend zijn omdat kennisname van het nut van SOA de perceptie/ interpretatie van de efficiëntie, de effectiviteit en de elegantie van deze innovatie kan beïnvloeden64. In ieder geval is men bij UWV nu zover dat de Raad van Bestuur, de directieleden en de trekkers van de vernieuwing kennis hebben kunnen nemen van het Ontwerp op Hoofdlijnen WIA. De regels, richtlijnen, uitgangspunten, methoden en technieken zullen als voorbeeld dienen voor de beheerste verandering van UWV naar de inrichting van de 5 kernfuncties. De stafafdeling Organisatie & Informatie is in samenwerking met de stafafdeling Beleid & Architectuur op dit moment doende om het Ontwerp op hoofdlijnen WIA op te waarderen naar een Ontwerp op Hoofdlijnen UWV. Dus geen OHW maar OHU.

63

BOHICA = acroniem en betekent ‘bend over here it comes again’ dit veranderperspectief heet: technologisch determinisme. Gelezen in een paper van Peter v.d. Besselaar , “de dynamiek van technologisch ontwikkeling en innovatie” “http://hcs.science.uva.nl/usr/peter/publications /2000ettaTECH.pdf

64

57


Het boek ‘Service-Oriented Architecture65 verwoordt een invoeringsleidraad voor SOA. In het ‘Ten geleide” van de redactieraad66 van de ICT bibliotheek staat te lezen dat: ‘Invoering van een servicegeoriënteerde informatievoorziening vraagt daarom een weloverwogen, sterk top-down gestuurde aanpak, op basis van een heldere visie, maar ook met oog voor resultaten op korte termijn’ Passendheid Zonder een academische discussie aan te willen gaan of nuttigheid en passendheid inwisselbare begrippen zijn of complementair aan elkaar zijn, of nog weer anders, heb ik in de inleiding gesteld dat de perceptie van nuttigheid afhangt van de passendheid. Bezien vanuit een theoretisch kader is het nut en de relevantie van SOA voor UWV in paragraaf 8.1 aangetoond maar daarom hoeft het SOA concept nog niet te passen binnen de organisatiepraktijk van UWV. Daarom heb ik in een globale analyse willen doen om te kijken of SOA daadwerkelijk passend kan zijn binnen UWV, zijnde de organisatie dat zij is. Met wat in deze paragraaf en hoofdstuk 7 is beschreven, lijkt er juist een ‘close fit” te zijn tussen het organisatieontwerp, het strategie ontwerp, het ’topdown’ invoeren van de principes van SOA en het voorschrijvende proces van ‘werken onder architectuur’ bij UWV. De CIO van UWV heeft aangegeven dat deze scriptie, naar zijn mening, beleidsondersteunend is. In die zin past dit ook met de in paragraaf 7.6 aangehaalde ‘rationeel-empirische’ veranderstrategie. Deskundigheid is belangrijk en mensen gaan in de verandering mee als ze overtuigd kunnen worden dat het goed is en van (eigen) belang om de verandering te realiseren. Als de scriptie voor beleidsondersteuning gebruikt wordt om over het nut van service oriented architecture voor UWV te communiceren kan het een belangrijke rol kunnen spelen bij de perceptie over de keuze van de SOA richtlijnen en invoeringsmethodiek. Dat kan het draagvlak van de keuze verhogen en daarmee ook de passendheid vergroten.

65

R.J. van Es et al, 2005, Service-Oriented Architecture Een praktische leidraad voor invoering Socrates™”, Ordina System Integration & Development en SDU Uitgevers BV via de ICT bibliotheek De redactieraad wordt gevormd door een aantal respectabele (hoog) leraren zoals J.A. Oosterhaven (VU), A. Huizing (UvA) en E.F. Michiels (UT)

66

58


8.3 Overwegingen en enkele aanbevelingen voor verder onderzoek “Elk voordeel hep z’n nadeel” J. Cruijf Of was het: Elk nadeel heeft zijn voordeel? De toepassing van het SOA concept betekent nogal wat voor de inrichting van de informatie- en gegevensvoorziening in al zijn facetten. Waar in de voorgaande hoofdstukken nog niet op werd ingegaan is de, in mijn ogen substantiële invloed van de toepassing van SOA op de inrichting van de organisatie zelf. Klantperspectief Stelt u zich eens voor: Een klant neemt contact op met UWV over een uitkering. Dat kan straks digitaal via onze virtuele front-Office of fysiek bij onze regiokantoren. Of op welke manier dan ook. Op grond van het invoeren van het burgerservicenummer van de klant verleent de polisadministratie de service om alle bekende en relevante gegevens te verstrekken die bij de klant horen. Op grond van deze gegevens en door toevoegen van de eventuele ontbrekende gegevens levert het proces ‘stel recht, duur en hoogte van een uitkering vast’ de service om na te gaan of en zo ja waarop de klant recht heeft op grond van de sociale verzekeringswetten die UWV uitvoert. De klant krijgt tijdens het contact een beschikking (fysiek of als webmail) waarin staat of en zo ja, welke rechten de klant heeft en de hoogte van de bijbehorende uitkering. De beslissing wordt zonodig na enkele dagen schriftelijk toegezonden en de uitkering op de rekening van de klant gestort. Dat gaat dan veel sneller voor de klant en efficiënter dan nu het geval is. Goed voor de klant en goed voor de premiebetaler. Strategisch perspectief voor UWV In paragraaf 8.1 is een strategisch uitkeringsfabriek voor heel Nederland uitkeringsinstanties in heel Nederland.

toekomstperspectief geschetst: of leverancier van diensten

UWV als aan alle

Invloed op de organisatie en de organisatie-inrichting Realisatie van de perspectieven door SOA duwt UWV naar een andere organisatie van werken. − − − −

De functionele indeling en verdeling maken plaats voor een transformele indeling. Het proces staat centraal. Het proces begint en eindigt bij de klant. Waarbij de doorlooptijd van het proces het liefst gelijk is aan de tijd van het klantcontact en niet meer afhankelijk van de overdrachten in de keten van de bedrijfskolommen. De aard van de vraag van de klant en de gebeurtenis van de klant zijn bepalend voor de procesgang in de organisatie en niet meer een administratieve handeling vanuit UWV. Het eigenaarschap van degenen die de deeldiensten (services) leveren (de proceseigenaar) aan degene die het klantcontact afhandelt (de klantmanager) is niet meer apert zichtbaar terwijl de gedeelde verantwoordelijkheid voor een goede service blijft. Soms is de eigenaar van service, vooral als deze samengesteld is uit verschillende services van verschillende proceseigenaren, helemaal niet meer zichtbaar.

59


− − −

−

Het voorgaande werkt verticale decentralisatie en verplatting van het besluitvormingsproces in de hand. Het heeft consequenties voor het volume/allocatie van medewerkers van zowel de uitvoerende processen als ook voor het aantal en de plek van medewerkers van stafafdelingen en de ICT organisatie. Teams bestaande uit mensen van verschillende stafafdelingen en uitvoerenden moeten, om SOA integraal te realiseren, samen optrekken om de processen te ontwerpen en te realiseren. Multifunctionele teams ontstaan. Machtverhoudingen gaan verschuiven. De verticale kolommen vertaalt in de harken van organogrammen kunnen plaats gaan maken voor netwerkachtige structuren.

Ik besef dat hier enkele kwesties worden aangestipt die niet verder onderbouwd worden. In deze scriptie was het niet de bedoeling uitgebreid in te gaan op de organisatorische consequenties. Ook is niet de cultuuromslag aan de orde geweest en de consequenties (of moeten we hier “vereiste medewerking” zeggen?) voor machtige individuele posities binnen UWV. Ik heb het ook niet over de noodzaak gehad dat procesontwerpers de SOA richtlijnen goed tussen de oren moeten hebben wil een ontwerp perfect aan de SOA principes voldoen. Noch was het mijn bedoeling alle uitdagingen op technisch gebied te memoreren. Die zijn er zeker ook. Het was de bedoeling om het nut van SOA voor UWV aan te tonen in termen van strategische innovatie. Toch moesten deze uitdagingen voor de volledigheid wel genoemd worden. Graag zou ik in de toekomst nog wel een vervolgonderzoek doen naar de aangehaalde kwesties. Maar ook dat valt buiten de grenzen van deze scriptie.

60


9. Leerverslag Tussen december 2006 en juni 2007 heb ik veel, heel veel uren leeswerk, nadenken, zoeken naar literatuur, schrijven en weer schrappen, zuchten, herschrijven en weer schrappen aan deze scriptie besteed. Een sterk iteratief proces. De bureaustoel op mijn kantoortje op zolder is flink ingezeten geraakt. Ik heb er naar mijn idee erg hard aan gewerkt. Soms werd het mijn levenspartner wel eens te gek en dan vroeg hij: “zeg, is dit normaal?” maar bracht me dan bijvoorbeeld wel een kopje thee als troost. Soms voelde het als een eenzame queeste. Soms kreeg ik weer inspiratie door de bemoedigende woorden van mijn medestudenten. Wat ik ook ontdekt heb, is dat ik over een flinke dosis zelfmotiverend vermogen beschik en dat is maar goed ook. Anders was het er niet van gekomen. Wat vond ik het ook moeilijk om niet te trappen in de valkuil om het onderzoek te breed of te algemeen te laten worden. SOA is volgens mij voor elke (soort) organisatie die in deze tijd van snelle technologische, wettelijke en economische veranderingen het hoofd boven water moeten houden, nuttig. Dat te ‘bewijzen’ heb ik aan de grote ICT oplossingen verkopende bedrijven overgelaten. In de dagelijkse praktijk kan ik mij wel eens van bluf of flair bedienen. Tegenover universitair docenten, medestudenten en peers moet je bewijzen wat je beweerd. Dat is, denk ik, ook het wezen van wetenschappelijk denken en doen. Telkens netjes aantonen dat wat je beweerd, gestaafd kan worden door onderzoek of verklaard kan worden door een navolgbaar denkproces. Maar dat is best moeilijk en het vraag om discipline. Een scriptie is daar de ultieme oefening in. Het zit erop en ik ben blij met het resultaat. Mijn opdrachtgever heeft lovende woorden op papier gezet en mijn afstudeerbegeleiders zien ook de waarde van deze scriptie in. Het toeval wilde dat ik erachter kwam dat twee van de, laten we zeggen, ICT giganten (IBM en Sogeti) een boek wilden publiceren, getiteld “Soa for profit” dat niet het technische - maar het bedrijfskundige nut van SOA moet illustreren. Ik werd er een beetje zenuwachtig van. Het zou namelijk raar zijn als de auteurs / onderzoekers niet toch ongeveer op dezelfde nuttigheden uit zouden komen als die ik beschreven heb. Vandaar dat ik mijn opdrachtgever eind mei 2007 al een eerdere versie van deze scriptie heb gegeven. Ik wilde hen voor zijn. Het aangehaalde (Engelstalige) boek is daadwerkelijk gelanceerd op 13 juni 2007. En inderdaad. Ook daarin komen dezelfde nuttigheden, die ik heb geïdentificeerd voor UWV, naar voren naast “winstvergroting”, “ontwikkelingsmogelijkheden voor heel nieuwe producten” en “beveiligingsmogelijkheden”. Het boek beschrijft wel de consequenties voor de inrichting van de organisatie en bevat succes- en faalfactoren en heeft dus een breder bereik als mijn scriptie. Drie auteurs hebben eraan gewerkt en twaalf experts hebben er een bijdrage aan geleverd. Ik herken in de conclusies uit het boek ondersteuning voor mijn bevindingen en denk dat de inhoud voor een brede kring van managers geschikt is.

61


10. Referenties naar literatuur − − − − − − − − − − − −

− − −

J.B. Barney, 1997, resources, capabilities and core competencies, JSTOR. H. Bekke en N. Van Gestel, 2004, “Publiek verzekerd”, Garant T. Erl, 2005 “Service-Oriented Architecture Concepts, Technology, and Design”, Prentice Hall R.J. van Es et all, 2005, “Service-Oriented Architecture – Een praktische leidraad voor invoering: Socrates©”, Ordina System Integration & Development en SDU Uitgevers BV via de ICT bibliotheek J. Gill en P Johnson, 2002, “research Methods for managers” Sage publications M.A Hitt, R.D. Ireland en R.E. Hoskisson (2005), Strategic Management 6e editie, Thompson-SouthWestern, Mason Ohion (USA) J. Hurwitz et all, 2006, “Service Oriented Architecture for Dummies”, Wiley G. Johnson en K. Scholes, 2002 sixth edition, “Exploring Corporate Strategy” Prentice Hall A.C.J. de Leeuw, 2002, “bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie”, van Gorkum B. Lievers en J. Lubberding, 2005, “change management”, Wolter-Noordhof H. Mintzberg, “Structure in Fives, designing effective organizations”, herdruk 1993, Prentice Hall Michael E. Porter, 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press uit: The Impact of Technology on Small Manufacturing Firms., By: Rishel, Tracy D., Burns, O. Maxie, Journal of Small Business Management, 00472778, Jan 97, Vol. 35, Issue 1 Database: Business Source Premier H. Simon, 1962, “The architecture of complexity” Hierarchic systems in: Proceeding of the American Philosophical society M. Treacy and F. Wiersema, 1993 “customer intimacy and other value disciplines” Harvard Business Review, jan/feb van: Wikipedia en Emeraldinsight.com B. Verhage, 2001, “Grondslagen van de Marketing”, Stenferd Kroese

Andere schriftelijke bronnen waarnaar gerefereerd is: − T. Joustra, 2002, “kompas 2005” en kompasagenda”, namens UWV − UWV, sociale jaarverslagen over 2003, 2004, 2005 en 2006 − ‘Vernieuwingsagenda”, UWV uitgave, maart 2007 − “Ontwerp op hoofdlijnen 0.91”, december 2006, regiebureau WIA − Referentiearchitectuur, versie 3.2 − Onderzoek SEO i.s.m. SIC, juni 2005, publicatie “vooruit met procesinnovatie”, − H. Mintberg en J.A. Waters, (1985) “of strategies, deliberate and emergent” in Strategic Management Journal vol. 6 blz. 275-272 − NORA: Nederlandse Overheid referentie architectuur, versie 1.0, bladzijde 172 − J. Frishammar, S. Å. Hörte, 2005, Journal of Product Innovation Management Vol. 22 Issue 3 Page 251, Managing External Information in Manufacturing Firms: The Impact on Innovation Performance Verder ondersteunend leeswerk is aan te treffen in de bijlage ’spreadsheet schriftelijke bronnen’

62


11. Bijlagen Titel / inhoud 1.“bloedgroepgegevens UWV” 2. schema sociale verzekeringen 3. spreadsheet (schriftelijke) bronnen 4. afkortingen en begrippenlijst 5. organisatiestructuur UWV 6. vernieuwingsagenda 7. terugkoppeling scriptie

Colofon: Auteur Datum Versie

63

Auteur of herkomst, datum, maand of jaar Mary Beijleveld, februari 2002 UWV, intranet Mary Beijleveld, mei 2007 Mary Beijleveld, mei 2007 Organigram UWV, P&O organisatiebeheer, datum 1 mei 2007 UWV, intranet uitgave, maart 2007 Gerd Tjerkstra, CIO UWV, 5 juli 2007

Mary Beijleveld 13 juli 2007 definitief 1.0.0


: : Mobiel : Telefoon werk : Telefoon thuis :

Recommend Documents