Zvyšování hodnoty vztahů se zákazníky integrací procesů

Zvyšování hodnoty vztahů se zákazníky integrací procesů Pavel Hrabě Professional Services SAP ČR, spol. s r.o. 150 00 Prague 5 e_mail: [email protected] Klíčová slova: mySAP CRM, mySAP Business Suite, Zákazník, Vztah, Hodnota, Proces, Integrace, Návratnost investic, Customer, Relationship, Value, Process, Integration, ROI, Abstract: Increasing of Relationship Value through Process Integration. Customer Value means Value from Customer to Vendor first and three Kinds of Value for Customers – Product Value, Process Value and Relationship Value. Only process oriented and CRM-ERP integrated CRM solution brings real Value for both – Vendor and Customers. The Value for Vendors is derived mostly from improved retention and conversion Rates and from significant savings of operational Costs. In many cases the CRM processes should be integrated not only through CRM and ERP components, but with PRM, SRM, ERM and PLM processes also. As shown at real examples, the mySAP CRM solution brings great ROI and customer satisfaction.

1. Úvod Motto: CRM bez procesů je jenom další databáze a není nikde zaručeno, že přinese jakoukoli hodnotu. [1]. V současné době se ještě stále často hovoří o úspěšnosti CRM projektů. Neméně často se hovoří o potřebě integrovaných CRM řešení a o hledání hodnoty pro zákazníka. V tomto krátkém pojednání bych chtěl naznačit můj pohled na vzájemné souvislosti všech uvedených aspektů CRM řešení. Současně bych chtěl naznačit přesahy obvyklého chápání CRM do dalších oblastí.

2. Hodnota vztahu Hodnota pro zákazníka je většinou vnímána optikou tradičního marketingu nebo hodnotového managementu. Zde se hodnota zboží / služby (obecně produktu) definuje jako „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“ [2]. Ať už je životnost produktu krátkodobá či dlouhodobá, stále se jedná o jednorázové posouzení hodnoty v okamžiku kupního rozhodnutí. Naproti tomu v souvislosti s přijetím CRM jako podnikatelské strategie se organizace ptá po hodnotách, které zákazníkovi přináší jejich vzájemný dlouhodobý vztah. Je časté, že organizace získávají největší příjmy od svých nejvýznamnějších trvalých zákazníků. Věrnost těchto zákazníků a podíl produktů organizace na výdajích těchto zákazníků představují hodnotou vztahu, jak ji vnímá organizace (dodavatel). Uznávaným měřítkem této hodnoty je tzv. Customer Life-time Value (CLTV), obvykle vyjádřená jako průměrná hodnota tržeb od zákazníka z určitého segmentu zákazníků za dobu, kterou průměrně trvá vztah zákazníků z tohoto segmentu s firmou dodavatele. Nárůst hodnot těchto ukazatelů hlavním důvodem, proč se dodávající strana rozhodne vybudovat nějaký aparát, pomocí nějž si udrží zákazníky déle a získá od nich více peněz s nejmenšími náklady. Pak je ale otázkou, jaký význam má CRM pro zákazníky? Jaké hodnoty přináší zákazníkům rozvíjení vztahu s dodavatelem? SAP se domnívá, že hodnoty svého vztahu s dodavatelem tak, jak je vnímá zákazník, lze rozdělit do tří základních skupin (viz. obrázek 1): SYSTEMS INTEGRATION 2003

15

PAVEL HRABĚ

• Hodnota produktu • Hodnota procesu • Hodnota vztahu – zákaznická hodnota Naše firma Lifetime Value Podíl na útratách Věrnost Podpora Zákaznická hodnota Pohodlí Důležitost Důvěra a zodpovědnost

Dodavatel

Zákazníci

Hodnota produktů Volba Inovace Služby Hodnota procesů Efektivita Otevřenost Včasnost Obrázek 0: Hodnoty ve vztahu se zákazníkem

V hodnotě produktů se skrývá část výše uvedené, tradičně chápané zákaznická hodnoty, a to odpověď dodavatele na potřeby zákazníka. V současnosti stoupá například význam možnosti individuální volby produktu, individuálního uspokojování potřeb zákazníka. Počínaje konfigurováním variant produktů (jako je výbava vozidel nebo výpočetní techniky) a zakázkovým vývojem konče. Hodnota procesů vyjadřuje druhou část tradičního vnímání zákaznické hodnoty, a to náklady a úsilí spojené se získáním produktu. Zákazníci požadují od dodavatele maximální respekt k jejich času, korektnost a otevřenost, dostatek informací o všech fázích procesu, včasnost dodávek a rychlou reakci na požadavky, změny či stížnosti. Uvedené hodnoty se obvykle vztahují k jednotlivým nákupním rozhodnutím a kumulují se v případě opakovaných nákupů. Opravdové hodnoty vztahu se mohou objevit až vznikne-li a je-li udržován vztah firmy se zákazníkem. Vztah s dodavatelem přináší zákazníkovi hodnotu i v době, kdy právě nenakupuje nebo nečerpá služby. Zákazník oceňuje informace a inspiraci, vnímá, že jej firma respektuje (například ctí jeho soukromí a informuje jej výlučně způsobem, který on si zvolil). Komunikace s takovým dodavatelem je pro zákazníka příjemná, dodavatel se ve všem chová zodpovědně, dává najevo opravdovou péči a zákazník mu dlouhodobě důvěřuje. To se plně projeví zejména v situacích, kdy se zákazník dostane do potíží, nebo kdy dodavatel udělal chybu, a přesto se podaří vztah zachovat.

16

SYSTEMS INTEGRATION 2003

ZVYŠOVÁNÍ HODNOTY VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY INTEGRACÍ PROCESŮ

3. Zákaznicky orientované procesy Vztah mezi zákazníkem a dodavatelem se uskutečňuje prostřednictvím kontaktů a činností. Jejich vyvrcholením jsou uskutečněné obchodní, logistické a peněžní transakce. Z činností, které provádějí pracovníci mnoha rolí v útvarech dodavatele, externí partneři a zákazník sám, lze sestavit procesy, lze je jako procesy řídit a podporovat informačním systémem. Procesy orientované na zákazníka (zde zkráceně CRM procesy) se obvykle odehrávají v místě kontaktu se zákazníkem (Front-Office), ale současně vyžadují informace ze zázemí dodavatele (BackOffice). Naše zkušenost ukazuje a mnohé příklady z praxe to dosvědčují, že nelze dosáhnout očekávané hodnoty, pokud tyto procesy neprobíhají integrovaně, ale zůstanou izolovány v jednotlivých komponentách software, užívaných vzájemně spolu nekomunikujícími útvary. Uvedený názor objasní příklady všech tří složek hodnoty pro zákazníka. Má-li zákazník plně vnímat hodnotu produktů, spočívající například v možnosti jejich individuální konfigurace nebo vývoje na zakázku, musí být dodavatel schopen v kontaktu s ním provést tuto konfiguraci či specifikaci, vyčíslit cenu, zavázat se k termínu dodání a například sjednat způsob úhrady. Tedy nabídnout současně i hodnotu procesní. Pro tento obchodní proces poskytnou podporu jenom takové CRM systémy, které jsou v reálném čase propojeny s logistikou a financemi podnikového ERP systému a v mnoha případech dokonce se systémy subdodavatelů. To je ještě více patrné v případě, že dodavatel nabízí možnost sjednat prostřednictvím kteréhokoli komunikačním kanálu (call-centrum, internet, obchodní zástupce, …) obchodní transakci, jejíž součástí jsou plnění různých divizí dodavatele nebo dokonce externích subdodavatelů. Tato plnění budou realizována samostatně v různou dobu, na různých místech. Informační systém Front-Office musí opět poskytnout zákazníkovi informaci o ceně, dodacích a platebních podmínkách jednotlivých položek. Obchodník musí být i v takové situaci schopen vystavit fakturu a přijmout platbu za celý obchod a následně jej vypořádat se svými dodavateli. V tomto typu obchodu má procesní hodnota pro zákazníka mnohem větší váhu. Je ale také zřejmé, jaké požadavky jsou v takovém případě kladeny na CRM řešení, integrované současně s několika ERP systémy. Jako příklad hodnoty vztahu pro zákazníka může sloužit proces, který je v řadě odvětví (například v telekomunikacích či energetice) nejčastějším případem, kdy zákazník oslovuje firmu. Jde o rozporování vystavené faktury nebo nemožnost její úhrady. Je nezbytné, aby operátor kontaktního centra měl v okamžiku interakce se zákazníkem všechny informace o podkladech k fakturaci, o faktuře samé, o platební morálce zákazníka a podobně. Současně musí mít přístup do příslušného IS s právem vykonávat v něm změny. Pak může ještě v průběhu hovoru vystavit dobropis nebo sjednat a do systému zavést platební kalendář. Výsledkem je, že důvěra zákazníka je zachována, dodavatel získá zákazníkovu úhradu, možná se podaří i křížový či doplňkový prodej a to vše při minimalizovaných nákladech na transakci samu. Doposud běžný scénář této situace je (i u některých podniků, které již zavedli některé CRM řešení), že v CRM systému se problém zaznamená, pak se několik dní řeší a následně se obtížně a opakovaně komunikuje se zákazníkem.

4. Integrace s ostatními procesy Příklady, uvedené v předchozí kapitole, demonstrovaly potřebu integrovat zákaznicky orientované procesy napříč jednotlivými komponentami IT/IS řešení, zejména pak s těsnou integrací mezi CRM a ERP. Současně je z nich patrné, že do vztahu dodavatele se zákazníkem vstupují také další subjekty, jako jsou odbytoví partneři (dealeři), subdodavatelé a zaměstnanci. Pro podporu vztahů s těmito subjekty jsou na trhu specifická řešení jako PRM (Partner Relationship Management, SRM Supplier Relationship Management či ERM (Employee Relationship Management). Pro vývoj produktu a správu jeho životního cyklu se používají IT řešení se společným názvem PLM (Product Lifecycle Management). SYSTEMS INTEGRATION 2003

17

PAVEL HRABĚ

Stejně jako pro CRM, platí i pro tato řešení, že pro maximální účinnost by měla být plně integrována s podnikovým ERP systémem.

ERM ERM

PLM PLM

SRM SRM

PRM PRM

CRM CRM

Obrázek 0 : Procesy vytváření hodnot ve vztazích

Na první pohled však není patrné, do jaké míry se tato tzv. vztahová řešení (podle Gartner Group komponenty ERP II), vzájemně doplňují a ovlivňují. Potřeba těchto řešení se liší zejména podle odvětví podnikání. Někde ani nelze naplnit hodnotu vztahu se zákazníkem, není-li současně s CRM k dispozici i navzájem plně integrované řešení PRM, ERM či SRM. Tato okolnost se jeví jako jedna z vážných příčin malé účinnosti, mnohdy i neúspěchu CRM projektů. Perspektivní cestou, jak úspěšně implementovat CRM řešení, je zavádět jej po procesech. To znamená analyzovat všechny zákaznicky orientované procesy, nalézt a zmapovat ostatní spolupodílející se procesy a následně všechny tyto procesy realizovat jako kombinaci funkcí v plně integrovaných komponentách některé platformy EAS (Enterprise Application Suite), jinak též ERP II. Tento postup umožňuje i postupnou implementaci, od nejvýznamnějších procesů k podpůrným. To má několik výhod. S prvním hlavním procesem dojde k implementaci všech kmenových dat, k nasazení většiny komponent a rozhranní mezi nimi. Obvykle se jedná o proces, který je pro organizaci nezbytný. O potřebě jeho zavedení nikdo nepochybuje a počáteční obtíže jsou lépe snášeny. V době, kdy řešení již přináší jasný efekt pro společnost i zákazníky, zejména díky integrovanému hlavnímu procesu, je možné postupně dosahovat rychlých úspěchů při implementaci podpůrných procesů. Je možný také komponentový přístup, kde po implementaci nezávislých komponent (nebo současně s ní) dojde k jejich vzájemnému provázání integrační platformou. Ta je obvykle od některého z renomovaných dodavatelů EAI (Enterprise Application Integration). Za dobu působení v SAP mám 18



více zkušeností se zákazníky, kteří touto cestou dosáhli jenom omezeně integrovaného řešení, nebo na integraci vynaložili neúměrně vysoké prostředky či už tento způsob integrace zcela opustili. To mne utvrzuje v názoru, že realizace procesů CRM prostřednictvím EAS jako je mySAP Business Suite je perspektivní cestou, a proto ji doporučuji svým zákazníkům.

5. Příklady návratnosti investice do mySAP CRM O tom, že CRM řešení na platformě mySAP Business Suite lze úspěšně realizovat a že toto řešení přináší svým vlastníkům prokazatelný ekonomický užitek, hovoří také nezávislé studie návratnosti investic ROI (Return of Investment). Tyto studie, z nichž budu citovat, pro zákazníky SAP vypracovala a ve svém časopise ROI Review publikovala poradenská společnost Peppers and Rogers, která se specializuje na návrhy a vyhodnocení zákaznicky orientovaných strategií. Plné texty těchto studií návratnosti jsou k dispozici na odkazu v [6]: 5.1 RATIOPHARM Německý výrobce léků má jasný cíl. Z vedoucího výrobce generických léčiv se stát globálním poskytovatelem péče o zdraví. Společnost Ratiopharm poskytla několika stovkám svých obchodních zástupců v několika evropských zemích řešení mySAP CRM v průběhu 2 let. Podle svých vlastních šetření ve svém odvětví generických léčiv tak získala přibližně 18 měsíční náskok proti konkurenci Řešení se opírá o integraci dat s 19 standardními (SAP R/3) i v Ratiopharm vyvinutými moduly (v SAP vývojovém prostředí) a s analytickými aplikacemi v SAP BW. Právě velmi vyspělé analýzy dat získaných během obchodních návštěv umožňují segmentovat, předvídat a cílit aktivity. Jaké jsou zdroje návratnosti investic? - Zvýšení celkového počtu kontaktů se zákazníky o 17% - Zvýšení kontaktů s nejvýznamnějšími zákazníky o 39% díky mySAP CRM - Nárůst prodeje segmentu A ( TOP 50) o 46% a B (Next 50) o 32% v průběhu 3 let - Snížení odchodu zákazníků (churn) o 1%, které samo pokryje významnou část investice do mySAP CRM. Díky tomu očekávaná tříletá vnitřní míra návratnosti investice (Internal Rate of Return - IRR) činí 63% (v roce 2003) a projekt se zaplatil za 16 měsíců. A to přesto, že investice do CRM a souvisejících technologií dosáhne v průběhu 3 let necelých 6 milionů EUR. [3] 5.2 Digital Wellbeing Příběh mySAP CRM u Wellbeing začíná při samotném zrodu společnosti Wellbeing v roce 2000. Byla založena jako dceřinná firma velmi známé britské společnosti BOOTS, působící na trhu s prostředky pro zdraví a krásu. Posláním firmy Digital Wellbeing, nacházející se virtuálně na adresách boots.com a wellbeing.com, je být nejdůvěryhodnějším zdrojem produktů, zkušeností a služeb pro inspiraci a dosažení pohody a pocitu zdraví (well-being). Nyní má Wellbeing 65 zaměstnanců, více 400 000 registrovaných zákazníků a z produktů mySAP Business Suite využívá mySAP CRM, SAP R/3 a mySAP Business Intelligence. Prvním krokem byla implementace ERP systému SAP R/3, která se podařila za 12 týdnů. Pokračovat s mySAP CRM byl zpočátku jenom “vtípek managementu”. Díky zkušenosti s předchozí implementací a plné důvěře v tým SAP však práce brzy začaly naplno. Díky vazbě na SAP R/3 proběhla implementace s minimem úprav a bez zvýšených nákladů na integraci. Až v průběhu produktivního používání přišel čas pro postupná vylepšení. Zde se naplno ukázala pružnost a otevřenost řešení mySAP CRM. Například se ukázalo, že je dobré nejen on-line přislíbit termín dodání právě chybějícího zboží, ale dokonce mailem připomenout každému, že jím žádané zboží již dorazilo do skladu. Po třech týdnech


19

PAVEL HRABĚ

tento nápad fungoval. Wellbeing tak získal další příležitost komunikovat s klienty, ušetřil za dotazy do Call Centra a zvýšila se věrnost zákazníků i prodej. Z procesů mySAP CRM využívá Wellbeing zejména internetový obchod, multikanálové kontaktní centrum, plánování marketingu a řízení prodejních kampaní a analytické aplikace. Obezřetně prognózovaná vnitřní míra návratnosti IRR po dvou letech činí 72%. Návratnost investice se opírá zejména o následující zdroje výnosů a úspor: - vykonávání e-mailových kampaní vlastními silami namísto externí agentury -165 tis. GBP - provoz vlastního integrovaného centra s odpovědí na většinu dotazů do 40 sec. – 78 tis. GBP - vyšší míra konverze e-mailu v nákup a zvýšení opakovaných nákupů – 165 tis. GBP - Zvýšení velikosti zakázek o 12,5% Nejbližší plány Wellbeing spočívají v zavedení funkcí křížového prodeje do všech prodejních kanálů “Pokud nám data CRM ukazují, že je zde možno vytvořit hodnotu pro nás nebo naše zákazníky – ať už je to v internetovém obchodu, kontaktním centru nebo v logistice nebo kdekoli jinde – my jí dosáhneme,” řekl Mark Dearnley, COO společnosti Wellbeing. [4] 5.3 IPSOA Společnost IPSOA se již více než 30 let zabývá poskytováním finančních informací, vydáváním novin, časopisů, elektronických publikací a specializovaného software. Svým více než 100 000 zákazníkům poskytuje služby prostřednictvím sítě nezávislých agentur. Před zavedením CRM se IPSOA potýkala s neefektivností obchodních činností, klesající spokojeností zákazníků a jejich velkou fluktuací. V srpnu roku 2000 se IPSOA rozhodla doplnit svoje řešení, využívající doposud SAP R/3 a SAP BW, o plně integrované kontaktní centrum v SAP CRM. Implementace byla úspěšně završena za 7 měsíců.

Od uvedení mySAP CRM do provozu v únoru 2001 dosáhla společnost vnitřní míry návratnosti investice (Internal Rate of Return - IRR) 26 %. Po počáteční investici ve výši 620 tis. EUR, dosud IPSOA získala přibližně 1,1 mil. EUR přímých výnosů, spojených přímo se zavedením mySAP CRM. Předpoklad IIR pro čtvrtý rok činí významných 45%.

20



90 % výnosů z této investice přichází ze segmentu stávajících významných zákazníků, u nichž se IPSOA podařilo zvýšit věrnost a podíl svých produktů jejich výdajích. Aktuální seznam zákazníků s největší hodnotou je součástí vstupní obrazovky mySAP CRM. Zavedení integrovaného kontaktního centra významně zvýšilo účinnost komunikace s klienty. V kontaktním centru nyní 34 operátorů úspěšně vyřeší v průměru 94% z 11.000 telefonátů měsíčně za méně než 2,3 minuty. Kontaktní centrum je schopno přijímat objednávky, vyřizovat dotazy na dodávky, faktury i řešit problémy s platbami. Úspěch procesů v kontaktním centru zapříčinil, že prodejní partneři mohou mnohem více času věnovat vlastnímu prodeji. V číslech to představuje 1,5 krát více obchodních návštěv týdně a čistý čas věnovaný prodeji se zvýšil z 65% na 75% celkového pracovního času. Sběr výkazů od nezávislých prodejců do datového skladu SAP BW a jejich vyhodnocení vedoucí k přesnějšímu zacílení nabídek a vývoji nových produktů na míru, také přispělo k nárůstu výnosů od nejvýznamnějších zákazníků, a to na dvojnásobek za poslední 4 roky. IPSOA ročně rozesílá stovky tisíc faktur a upomínek. Zvýšení účinnosti tohoto významného procesu pomocí integrovaného řešení přináší 15% meziroční snížení počtu vystavovaných dokladů a tím značnou úsporu. Přes tuto jasnou návratnost počáteční investice, příběh o změně IPSOA z produktově orientované firmy na zákaznicky orientovanou je teprve na začátku. Díky vizionářství mateřské společnosti Wolters Kluwer, silnému sponzorství procesu změny ze strany managementu IPSOA, celofiremnímu sdílení této vize a díky technologické platformě mySAP Business Suite má IPSOA šanci stát se z vydavatele poskytovatelem služeb s vysokou přidanou hodnotou. [5]

6. Závěr Příklady studií návratnosti investice do řešení mySAP CRM potvrzují v úvodu uvedený předpoklad, že právě integrované CRM procesy mohou být zdrojem hodnoty vzájemného vztahu pro dodavatele i zákazníky.

7. Literatura [1] Pirnar A.., Plazonja L.,Scalea R.: Brother International Corporation, The ROI Report, Vol. Six, Number 3, Hill/Holliday, 2002, [2] Vlček R.: Hodnota pro zákazníka, Management Press, Praha 2002 [3] Millar B., Helm C., Daly J., Larson L., Payard P.: Ratiopharm, CRM ROI Review, Volume One, Number 2, Peppers and Rogers Group,2002 [4] Millar B., Helm C., Wadman R.,Regelman L.: Digital Welbeing Ltd., CRM ROI Review, Volume One, Number 1, Peppers and Rogers Group,2002 [5] Daly J., Helm C., Larsson L., Millar B.: IPSOA, CRM ROI Review, Volume Two, Number 1, Peppers and Rogers Group,2003 [6] mySAP CRM Solution, SAP’s web site, 2003 http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/roi.asp


21

Zvyšování hodnoty vztahů se zákazníky integrací procesů

Recommend Documents