Způsoby a metody posilování lidského potenciálu firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha

Způsoby a metody posilování lidského potenciálu firmy Diplomová práce

Bc. Zuzana Čungová

Duben, 2009

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Způsoby a metody posilování lidského potenciálu firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Zuzana Čungová Finance, Finanční obchody

Vedoucí práce:

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Duben, 2009

1

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze, dne 26. 4. 2009

Bc. Zuzana Čungová

2

Poděkování: Ráda bych poděkovala svému vedoucímu práce panu Ing. Evţenovi Sýkorovi, CSc. za jeho odborné vedení, cenné poznámky a rady a také své rodině za vytvořené zázemí pro studium.

3

Anotace

Ve své práci jsem se zabývala způsoby a metodami posilování lidského potenciálu firmy. Klíčovým aktivem firmy jsou dle mého názoru zaměstnanci. Proto zaměří-li se firma na zlepšování svého lidského kapitálu, pracuje tím automaticky na zlepšení celého potenciálu firmy. Moţností, druhů a způsobů jak zvýšit lidský potenciál je mnoho, většinu těch hlavních jsem se snaţila na základě studia, a zejména osobních různorodých zkušeností rozvést na následujících stránkách. Jako hlavní oblasti, prostřednictvím kterých lze na zvyšování kvality a výstupu zaměstnanců působit, jsem vyhodnotila vzdělávání, aktivity a benefity. Všechny tyto oblasti nabízejí širokou škálu jednotlivých pobídek ze strany firmy, jejichţ účelem je vytvoření co nejlepších podmínek pro zaměstnance, na základě kterých by zaměstnanci měli podat co nejlepší výkon. Téma vzdělání souvisí s odborností odváděného pracovního výkonu. Oblast aktivit je zaměřena spíše na pracovní ovzduší, interpersonální vztahy a vytvoření sounáleţitosti zaměstnance s firmou. A benefity v dnešní době představují jiţ očekávanou součást nefinanční podpory ze strany zaměstnavatele. Kombinace jednotlivých podpůrných prostředků je na zaměstnavateli. Jedním z důleţitých faktorů, od kterých se odvíjí výkon zaměstnance, je motivace, a pokud podpůrná činnost ze strany zaměstnavatele bude co nejlépe zaměřená na motivační faktory zaměstnance, tím lepší bude mít efekt.

4

Annotation

In my work, I have researched ways and methods of supporting of human potential of a company. The key Assets of a company are their employees, according to my opinion. So if a company focuses on improving of their human Capital, then it will automatically influence the increase of the potential of the whole firm. There are many possibilities of ways and methods, how to improve the human potential, most of them I tried to describe based on studies and especially based on my personal various experience on the next pages. As the main supporting areas through which it is possible to influence the improvement of quality and output of the employees I have considered the following areas: education, activities and benefits. All of these areas offer a wide range of individual encouragements sideways the company, whose aim is to create as best as possible conditions for the employees, on the basis of which the employees should perform as good as possible. The topic of education is connected with professional skills of employees. The topic of activities is directed to working atmosphere, interpersonal relationships and creation of appurtenance of employees to the company. And the benefits in today’s time represent already an expected component of other then financial encouragements sideways the company. The combination of particular supporting means is on the decision of the employer. One of the important factors, which have influence on the employee’s performance, is motivation, and when the supporting activity sideways the employer will be as best as possible directed to the motivation factors of an employee, the better results this supporting activity will bring.

5

Obsah ÚVOD .................................................................................................................................................. 8 1.

Zaměstnanec jako klíčové aktivum firmy ................................................................................. 10 1.1

Motivace zaměstnanců ................................................................................................... 11

1.1.1 Modely motivace pracovního jednání ............................................................................. 13 2.

Vzdělávání ................................................................................................................................ 19 2.1

Řízení personálního rozvoje ............................................................................................ 20

2.1.1 Výběr a adaptace pracovníků .......................................................................................... 21 2.1.2 Hodnocení pracovníků a řízení kariéry ............................................................................ 31 2.2

Možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ................................................................. 38

2.2.1 Individuální kariérní plány ............................................................................................... 40 2.2.2 Plošná nabídka školení .................................................................................................... 41 2.2.3 Povinná školení ............................................................................................................... 42 2.2.4 Jednorázové nepravidelné kurzy ..................................................................................... 42 2.2.5 Formy realizace školení ................................................................................................... 43 2.2.6 Jazykové kursy ................................................................................................................. 44 3.

Aktivity ..................................................................................................................................... 47 3.1

Externí aktivity ................................................................................................................ 49

3.1.1 Organizovaný Teambuilding ............................................................................................ 49 3.1.2 Neformální společné sportovní aktivity .......................................................................... 50 3.1.3 Kulturní akce.................................................................................................................... 51 3.2

Interní aktivity ................................................................................................................. 53

3.2.1 Oslavy soukromých událostí............................................................................................ 53 3.2.2 Oslavy pracovních úspěchů ............................................................................................. 54 3.2.3 Ostatní interní aktivity..................................................................................................... 55 3.3

Specifické akce ................................................................................................................ 56

3.3.1 Vánoční akce ................................................................................................................... 56 3.3.2 Výroční akce .................................................................................................................... 57 3.3.3 Zvláštní akce .................................................................................................................... 58 4.

Benefity .................................................................................................................................... 60 4.1

Závodní stravování - jídelna, kuchyňky ........................................................................... 64

4.2

Různé formy voucherů .................................................................................................... 65

4.2.1 Stravenky ......................................................................................................................... 66

6

4.2.2 Flexi-passy ....................................................................................................................... 67 4.2.3 Vital-passy a podpora zaměstnanců v oblasti zdraví a prevence zdraví ......................... 68 4.3

Mobilní telefony, auta, přenosné počítače..................................................................... 69

4.4

Bonusy ............................................................................................................................ 70

4.5

Přizpůsobená pracovní doba .......................................................................................... 71

4.5.1 Klouzavá pracovní doba .................................................................................................. 71 4.5.2 Možnost práce z domova ................................................................................................ 72 4.6

Benefity související s činností podniku (naturální/funkční požitky) ............................... 73

4.7

Slevy ................................................................................................................................ 74

4.8

Příspěvky na pojištění ..................................................................................................... 75

4.8.1 Penzijní připojištění ......................................................................................................... 76 4.8.2 Životní pojištění ............................................................................................................... 76 4.9

Zdravotní péče ................................................................................................................ 77

4.9.1 Nadstandardní zdravotní péče ........................................................................................ 77 4.9.2 Možnost zůstat doma dva tři dny bez lékařského potvrzení .......................................... 78 4.10 Podpora při dopravě do a ze zaměstnání ............................................................................. 79 5. Vyhodnocení................................................................................................................................. 81 5.1

Vnitropodniková analýza ................................................................................................ 82

5.2

Stanovení cílů, metod a postupů. ................................................................................... 84

5.3

Realizace, uvedení opatření do provozu......................................................................... 89

5.4

Kontrola, monitoring a celkové vyhodnocení ................................................................. 91

ZÁVĚR ............................................................................................................................................... 93 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................................................... 96

7

ÚVOD Jak vyplývá z teorií managementu a podnikových financí, základním cílem kaţdé firmy a v podstatě i podmínkou k jejímu úspěšnému fungování je dosahování zisku a následně také maximalizace hodnoty firmy. V podmínkách trţního hospodářství je kaţdá firma, za předpokladu, ţe nezaujímá monopolní postavení na trhu, při dosahování tohoto svého cíle vystavena „překáţkám“ v podobě konkurenčních tlaků ze strany ostatních firem. Tato známá skutečnost se ještě vyostřila v dnešní době, kdy v podstatě celosvětově doléhající finanční krize způsobuje na trzích útlum poptávky, sníţení prodejů firem, pokles výroby, a tím i negativní dopady do hospodářských výsledků firem. Ať uţ je firma vybavena sebelépe, disponuje sebevětším kapitálem, má sebelepší postavení na trzích, klíčovým aktivem kaţdé firmy pořád zůstávají lidé. A lidé jako zmíněný klíčový „poklad“ firmy jsou schopni ji „podrţet“ v dobách horších, nebo přispět k jejímu dalšímu rozvoji v dobách lepších. Předpokladem pro toto „záviděníhodné“ chování zaměstnanců je však dobrá motivace a také péče ze strany zaměstnavatelů o tyto své klíčové faktory úspěchu. Cílem mé práce je popsat a zhodnotit, jak lze a proč je důleţité posilovat lidský potenciál firmy. Neboť posiluje-li firma svůj lidský potenciál, posiluje tak i potenciál celé své firmy, a kvalitní zaměstnanci jsou vyhledávanou devizou, která v dobách horších neubývá na ceně, ale jejíţ cena naopak prudce roste. To, ţe investice do lidského kapitálu firmy mají smysl a přispívají ke zvýšení finální hodnoty firmy, bych se pokusila na následujících stránkách přiblíţit. Ve své práci bych se chtěla zaměřit na zodpovězení následujících otázek: co je klíčovým prvkem, který má vliv na výsledný pracovní výkon zaměstnance, jakým způsobem lze rozvíjet odbornou úroveň zaměstnanců, jak lze zlepšovat pracovní ovzduší ve firmě, mezilidské pracovní vztahy a zvyšovat pocit sounáleţitosti zaměstnance s firmou. Je moţné ze strany zaměstnavatele dát najevo, ţe zaměstnanec není chápán jen jako článek ve 8

výrobním procesu firmy, ale zaměstnavatel respektuje a chce rozvíjet i jeho lidskou stránku a jak vytvořit pracovníkovi prostřednictvím různých benefitů takové pracovní podmínky, aby mohl co nejlépe vykonávat svou pracovní činnost. Řešením této celé problematiky by ovšem neměly být jen nahodilé reakce či podpůrné aktivity ze strany zaměstnavatele, ale mělo by se jednat o komplexní proces, počínající vnitropodnikovou analýzou, jejím následným vyhodnocením, navrţením příslušných opatření, jejich realizací, pravidelným monitoringem a finálním zhodnocením celého podpůrného procesu. Velký vliv na motivaci a výkonnost zaměstnance má také jeho nadřízený, uplatňovaný styl vedení a řízení, jakoţ i celkové firemní klima a kultura. Působení ze strany firmy na všechny zmíněné sloţky ovlivňující výkon zaměstnance by mělo vyústit v posílení lidského potenciálu firmy.

9

1. Zaměstnanec jako klíčové aktivum firmy Jak je obecně známo, cílem kaţdé firmy nebo podnikání je dosaţení zisku a jeho maximalizace a také zvyšování hodnoty firmy. Prostředkem, jak tohoto dosáhnout, je samozřejmě, co nejlepší výkon podniku, včasná reakce a přizpůsobení se na měnící se podnikatelské a konkurenční prostředí. Jedním z klíčových prvků umoţňujícím podniku tuto dobrou výkonnost, flexibilitu a další rozvoj jsou kvalitní, stabilní zaměstnanci, kteří se z velké části podílejí právě na zvyšování hodnoty firmy, neboť jsou jejím „lidským kapitálem“. Při různých účetních závěrkách nebo mimořádných oceňováních firmy se zpravidla ohodnocují jen poloţky zachycené v účetnictví firmy. To co hodnotu firmy, ale dost často a někdy dost výrazně zvyšuje, příp. sniţuje je úroveň zaměstnanců, často přímo „nositelů hodnoty firmy“. Moderní firma si tuto skutečnost uvědomuje a snaţí se svým zaměstnancům nebo alespoň „svým hvězdám“ vytvořit takové podmínky, aby si je udrţely a tyto neměly zájem přecházet do jiných firem. Některé firmy si ale tuto skutečnost zatím ne zcela uvědomují a tak často zjistí, jaký kapitál nebo hodnotu měly v podobě svého zaměstnance, aţ poté, co jim odejde. V dnešní době v podstatě nezávisle na druhu podniku a jeho hlavní činnosti je kaţdá firma nucena rozvíjet své know-how a přicházet s inovacemi, aby si udrţela na trhu své postavení a obstála v konkurenčním tlaku ostatních firem. Pro tento neustálý rozvoj ale potřebuje disponovat kvalitní a dostatečnou pracovní silou, která se na tomto rozvoji firmy bude podílet. Moderní firma z dlouhodobého hlediska i při sebelepším technickém vybavení nemůţe zlepšovat svůj výkon, aniţ by se rozvíjely i její zaměstnanci. Investice do zaměstnanců, samozřejmě cílená a efektivní, se kaţdé firmě rozhodně vyplatí a v nejlepším moţném případě přinese nejen lepší výkon a výsledky svých zaměstnanců,

10

ale také větší spokojenost svých zaměstnanců a tím i pevnější pouto k firmě, kam lidé chodí nejen dobře pracovat, ale také rádi pracovat, a to uţ je hodnota, o kterou se stojí za to snaţit.

1.1 Motivace zaměstnanců „… A vrcholný výkon podá jen ten, kdo má motivaci…“ (Z názorů Dr. Geralda Webera, ředitele základního závodu VW.)1

V průběhu vývoje lidské společnosti se práce stala přirozenou činností člověka. Její výsledky zajišťují úroveň i perspektivy rozvoje společnosti, přímo nebo zprostředkovaně uspokojují mnohá lidská přání, tuţby a potřeby. Pro výklad motivace pracovního jednání je významné následující konstatování: člověk při vykonávání určité práce cílevědomě usiluje o zvládnutí stanoveného úkolu jen tehdy, kdyţ je k tomu přiměřeně motivován. Motivaci pracovního jednání tvoří ty psychické stavy a procesy člověka, které jej vedou k tomu, ţe práci přijímá jako společensky závaţnou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní určité hodnotící stanovisko. Motivace pracovního jednání vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu. Motivace pracovního jednání se bezprostředně odráţí ve výkonnosti člověka. Při stejné pracovní způsobilosti lidé s příznivější motivací pracují usilovněji a podávají vyšší výkon neţ lidé nepříznivou motivací. To je moţné vyjádřit také následujícím vzorcem:

1

v = f(z . m)

Citace z názorů Dr. Geralda Webera, ředitele základního závodu VW. Publikovaná ve skriptech Řízení lidských zdrojů od autorů: Carlose Marquese a Františka Jiráska a kolektivu vydaných Bankovním institutem a.s v roce 2000, ve 4. kapitole: Motivace pracovníků a uspokojení z práce.

11

Znamená to, ţe úroveň výkonu (v) je funkcí (f) neboli výsledkem způsobilosti k práci (z) násobené motivací (m). Kdyţ některá z těchto dvou poloţek má nulovou hodnotu, pracovní výkon mizí. Aby pracovník podal přiměřený výkon, musí úkol zvládnout a musí chtít jej zvládnout. K dosaţení přiměřené produktivity musí být výkon uskutečněn odpovídajícími způsoby a postupy (odpovídající technologií).

Výklad motivace pracovního jednání vychází z následujících obecných předpokladů:  Práce je součástí lidské podstaty.  Práce vytváří možnost rozvoje tělesných a duševních sil člověka.  Pro současnou společnost je charakteristický kooperativní ráz pracovní činnosti. (Člověk pracuje v rámci určité skupiny. Jeho pracovní úkoly jsou zasazeny do určitých technických, organizačních a personálních struktur.)  Práce je prostředkem k zajištění materiální existence a společenského postavení člověka a jeho rodiny.

Problematika pracovní motivace z pohledu řízení je vyjádřitelná v následujících námětech: » Jaké jsou základní příčiny jednání člověka v práci (tzn. formulace určité představy nebo modelu jednání pracovníka) » Jaké jsou základní formy působení na člověka v práci (tzn. formulace určitého inventáře prostředků pouţívaných při vedení lidí, resp. při řízení sociálních procesů v rámci podniku)

12

» Jaká je specifická úloha jednotlivých složek řídicí struktury podniku (tzn. jednotlivých skupin vedoucích pracovníků) v poznávání motivace pracovního jednání zaměstnanců a v cílevědomém působení na tuto motivaci. 2

1.1.1 Modely motivace pracovního jednání Pracovní motivací se jako první zabýval Taylor jiţ v druhé polovině 19. století. Tehdy dospěl k závěru, ţe je nemoţné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji neţ průměrný člověk v jejich okolí, pokud se jim nezajistí značné a permanentní zvýšení platu. Existuje více teorií pracovní motivace. Mezi nejznámější patří například Hullova teorie posilování, která je zaloţena na tom, ţe pokud vede výkon k úspěchu a po něm následuje pochvala, pak se chování posiluje a postupně se stává trvalou součástí činnosti. Jednou z nejznámějších teorií je Maslowovo pojetí hierarchie potřeb (Maslow, 1954) 345 Tato teorie vychází ze dvou předpokladů: lidé jsou motivováni touhou po uspokojení určitých potřeb, tyto potřeby jsou společné všem a lze je znázornit hierarchicky.6

Maslow rozlišuje:

2

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy (Cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku). 1.vyd. Praha: nakladatelství Prospektrum, 1994. 412 s. ISBN 80-7175-010-7. Citace různých pasáží z kapitoly 2.1 Výklad motivace pracovního jednání. 3 WAGNEROVÁ Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 117 s. ISBN 978-80-247 2361-7. 2.kapitola: Širší kontext řízení výkonu a výkonnosti, stať na téma Motivace. 4 Maslow, A.: Motivation and Personality. New York, Harper & Row 1954. 5 Abraham H. Maslow (1908-1970) americký psycholog, zakladatel tzv. humanistické psychologie 6 MARQUES Carlos; JIRÁSEK František a kol. Řízení lidských zdrojů. Dotisk 1.vyd. Praha: Bankovní institut, a.s., 2000. 275 s. ISBN 80-7265-038-6. 4. kapitola: Motivace pracovníků a uspokojení z práce.

13

Fyziologické potřeby - tvoří základní úroveň a zahrnují potřebu spánku, potravy, vody a vzduchu; Potřeby bezpečí – emocionální bezpečí, stabilita, řád a fyzické bezpečí; Potřeby sounáleţitosti – sociálně zaměřené, vztahují se k interakci s druhými lidmi a zahrnují potřebu být akceptován, identifikaci druhými; Potřeba úcty, prestiţ, respekt, úspěch, postavení, funkce; Potřeba seberealizace – zahrnuje sebeuplatnění, naplnění vlastního potenciálu a uplatnění schopností. Výše postavené potřeby se projeví aţ tehdy, kdyţ jsou níţe postavené potřeby nasyceny a uspokojeny. V konfliktních situacích převládá niţší potřeba nad výše postavenou.

Výše uvedených pět úrovní potřeb, které Maslow rozlišuje, můţe být vyjádřeno graficky jako pyramida:

Obrázek č. 1: Maslowova pyramida potřeb

14

Potřeby seberealizace Potřeby seberealizace jsou nejvyšším stupněm pyramidy. Na této úrovni člověk v podstatě usiluje o dosažení nejvyššího možného rozvoje vlastních možností. Z jiného hlediska mluvíme o procesu sebenaplnění, který vede jedince k převedení jeho představ o své osobě do reality.

Potřeby uznání Mezi vyšší lidské potřeby patří potřeba uznání, vztahující se k touze jedince vytvářet svůj pozitivní obraz a dosáhnout tak úcty, ocenění a respektu okolí. Sociální potřeby Představují potřebu být určitým způsobem zařazen do společnosti a být přijímán lidmi se stejným společenským postavením a potřebu uzavírat nová přátelství (kontakt, příslušnost, sounáležitost). Potřeby jistoty a bezpečí Na této úrovni potřeb je cílem obklopovat se prostředím, které tělesně a duševně nijak neohrožuje život jedince (ochrana, zabezpečení, udržení životního standardu.)

Fyziologické potřeby Jde o ty nejzákladnější potřeby v celé hierarchii: jídlo, pití, spánek, sex. Zdroj: MARQUES, C.; JIRÁSEK F. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd., 2000. 4. kap.: Motivace pracovníků a uspokojení z práce.

Převedeno do oblasti pracovní motivace vypadá tato hierarchie takto:

15

Mzda (ve výši pokrývající fyziologické potřeby, další sloţky mzdy slouţí jako prostředník k uspokojování vyšších potřeb); Pracovní jistota, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení, odborová ochrana; Přijetí pracovní skupinou ve formálních a neformálních vztazích; Tituly, symboly statutu, povýšení, respekt, pocit úspěšnosti; Pracovní seberealizace, osobní růst, vzestup a rozvoj, plné vyuţití schopností.

Dalším vlivným přístupem je Herzbergova teorie (Herzberg, 1957)7, která vychází ze zjištění, ţe pracovní spokojenost a nespokojenost je ovlivňována rozličnými faktory. První skupina faktorů, jejichţ existence vyvolává spokojenost: úspěch, uznání, samotná práce, zodpovědnost, růst a povýšení. Mají velkou motivační sílu. Říká se jim satisfaktory nebo motivátory. Druhá skupina faktorů, jejichţ nepříznivý vliv vyvolává nespokojenost: pracovní podmínky, mezilidské vztahy, plat a bezpečí, firemní politika, dozor. Jejich motivační vliv se rychle vyčerpá. Je to jakási základna pro další vývoj, působí jako prevence nespokojenosti, dissatisfaktory, hygienické faktory, souvisí s prostředím. Teoriím Maslowa a Herzberga bylo vytýkáno, ţe příliš zjednodušují situaci.

Byly vyvinuty i další teorie. Z důvodu jejich rozdílného přístupu bych zmínila ještě následující: Vroomovu teorii, Teorii cíle Lathama a Locka, Adamsovu teorii a McGregorovu teorii pracovní motivace X a Y.

Vroomova teorie (Vroom, 1964)8 je zaloţena na tom, ţe čím je cíl přitaţlivější, hodnotnější nebo atraktivnější, tím intenzívnější úsilí bude vynaloţeno k jeho dosaţení. 7

Herzberg, F.W., Mausner, B., Snyderman, B.: The Motivation to work. New York, Wiley 1957.

16

Pracovník tedy bude vykonávat usilovně svoji činnost, jestliţe bude předpokládat, ţe jeho snaha povede k ţádoucím výsledkům, jako například vyšší plat nebo povýšení. Jestliţe tato snaha bude úspěšná a pracovník cíle dosáhne, tak to do budoucnosti ovlivní příznivě jeho další výkony. Tato teorie vysvětluje, proč vnější peněţní motivace – například prémie, funguje pouze tehdy, jestliţe propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a hodnota stojí za úsilí. Čím větší je hodnota nějaké skupiny odměn a čím vyšší je pravděpodobnost, ţe získání těchto odměn závisí na úsilí, tím větší úsilí bude za dané situace investováno. Teorie cíle Lathama a Locka (Latham, Lock 1979)9 zdůrazňuje, ţe motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle obtíţné, ale přijatelné, a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Cíle musí být projednány a odsouhlaseny a jejich dosahování musí být podporováno vedením a radou. Klíčovou je zpětná vazba. Erez a Zidon (Erez, Zidon, 1984)10 zdůraznili důleţitost přijetí cílů a závazek je splnit. Pokud lidé s cíli souhlasí, vedou náročné cíle k lepším výkonům neţ cíle snadné. Z těchto pojetí vyšel přístup management by objectives (MBO)– řízení podle cílů na konci 60.let. Pokud je k MBO přistupováno byrokraticky, pak selhává. Důleţité je dosahování souhlasu, podpora pracovníků a zpětná vazba – to vedlo k pojetí řízení pracovního výkonu.

Adamsova teorie (Adams, 1965)11 zdůrazňuje fakt, ţe vnímaná sociální nespravedlnost vychází z toho, ţe se pracovník srovnává s okolím, s tzv. referenční skupinou. Posuzuje svou námahu či pracovní úsilí a dosaţené výsledky v podobě uznání, prémií apod. s úsilím a výsledky jiných. Výsledkem je subjektivní dojem spravedlnosti nebo nespravedlnosti. Jestliţe má pocit, ţe jeho vklad je vyšší a zisk niţší neţ u ostatních, tak vzniká motiv k odstranění této nerovnosti sníţením svého příspěvku nebo snahou dosáhnout zvýšení zisku. Pokud zvýšení zisku nedosáhne, sníţí svoji výkonnost. Lidé jsou motivováni, je-li s nimi slušně zacházeno, jinak jsou demotivováni. Poslední mnou zmíněná McGregorova teorie pracovní motivace X a Y je svým pojetím poněkud odlišná od ostatních. V podstatě se jedná o rozlišení dvou typů pracovníků. 88

Vroom, V.H.: Work and motivation. New York, Wiley 1964. Latham, G.P., Locke, E.A.: Goal setting – a motivational technique that works. Organizational Dynamics, 3, 1979. 10 Erez, M., Zidon, I.: Effect of good acceptance on the relationship of goal difficulty on performance. Journal of Applied Psychology, 69, 1,1984. 11 Adams, J.S.: Injustice in social exchange. Advances in Experimental Psychology, New York Academic Press, 2, 1965. 9

17

Představitel kategorie X nerad pracuje a pokouší se práci vyhýbat. Je-li nucen něco udělat, dělá jen to nejnutnější, nelze očekávat jeho větší aktivitu a přemýšlení nad prací. Takový člověk musí být veden k práci, motivován a kontrolován. Pracovník typu Y je aktivní, vynalézavý a tvořivý, ochotný přijmout odpovědnost. Ovlivnění takového jedince je zaměřeno na povzbuzování k samostatné práci, pozitivní oceňování výsledků a vytváření příleţitostí pro osobní růst (McGregor, 1959).12

V návaznosti na odlišné druhy zaměstnanců a jejich motivací je tedy dobré ze strany firmy podpůrné prostředky dle moţností diferencovat a podporu jednotlivých zaměstnanců individuálně přizpůsobovat. Jako hlavní tři oblasti, kam mohou firmy napřímit své úsilí o podporu a rozvoj svých zaměstnanců, vidím: vzdělávání, aktivity, benefity, kterými se v následujících kapitolách budu zabývat.

12

McGregor, D.: Human Side of Enterprise. New York, McGrawHill, 1959.

18

2. Vzdělávání Vzdělávání a výcvik představují nejdůleţitější formy investic do lidského kapitálu.13 Předmětem teorie investic do lidského kapitálu jsou aktivity, které ovlivňují budoucí peněţní a psychické příjmy tím, ţe tyto aktivity zvyšují zdroje, které se nacházejí v kaţdém z nás. Investicemi do svého lidského kapitálu zdokonalujeme své dovednosti, zlepšujeme své tj. lidské zdroje a následně zvyšujeme své psychické a peněţní příjmy.14 Tuto myšlenku bych se pokusila parafrázovat z pohledu firmy. Pokud firma investuje do „svého“ lidského kapitálu, tedy do svých zaměstnanců, ovlivňuje tím své budoucí peněţní a psychické příjmy. Investicemi do svého lidského kapitálu v podobě zaměstnanců, firma zdokonaluje jejich dovednosti, tedy zlepšuje své lidské zdroje, coţ se následně projeví ve zvýšení firemních psychických a zejména peněţních příjmů.15 Investice do lidského kapitálu můţe být jednorázová, nebo se můţe jednat o trvající aktivitu. Její výsledek se však vţdy projevuje v delším období neţ v jediné uvaţované periodě. 16 Výsledky vědy a nové technické poznatky zvyšují produktivitu práce. Aplikací vědeckých objevů ve výrobě se zvýšil význam vzdělání, zvýšila se hodnota výcviku technických dovedností a hodnota výcviku na pracovním místě. Lze formulovat hypotézu, ţe příčinou hospodářského růstu (při relativním vyčerpání ostatních zdrojů) patrně budou investice do lidského kapitálu. Lidský kapitál můţeme vedle půdy, práce a hmotného kapitálu plným právem chápat jako další zdroj ekonomického růstu. 13

KAMENÍČEK, Jiří. Lidský kapitál. Úvod do ekonomie chování. Praha: Univerzita Karlova, Nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0449-3. 14 Různé citace z uvedené knihy: KAMENÍČEK, Jiří. Lidský kapitál. Úvod do ekonomie chování. Praha: Univerzita Karlova, Nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0449-3, Kapitoly 1.1. Úvod k teorii investic do lidského kapitálu. 15 Pod psychickými příjmy z určitých aktivit rozumějme pocity spokojenosti, pocit životní síly, které rovněž ovlivňují náš blahobyt. 16 Různé citace z uvedené knihy: KAMENÍČEK, Jiří. Lidský kapitál. Úvod do ekonomie chování. Praha: Univerzita Karlova, Nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0449-3, Kapitoly 1.1. Úvod k teorii investic do lidského kapitálu.

19

Hypotézu o rozvoji vzdělanosti a o investicích do lidského kapitálu jako příčině dlouhodobého ekonomického růstu, podle Garyho Beckera17 podporují i výsledky vývoje v Japonsku, na Tchaj-wanu a v dalších asijských zemích. Tyto země zjevně trpí nedostatkem přírodních zdrojů. Přesto díky investicím do lidského kapitálu, díky dobře a soustavně trénovaným, vzdělaným a tvrdě, soustředěně a intenzivně pracujícím zaměstnancům, dosahují hospodářského růstu. Dnes je vzdělání hlavním prostředkem k zachování konkurenceschopnosti a to i v takových oblastech jako je například zemědělství.18

2.1 Řízení personálního rozvoje Potřeba osobního rozvoje ovlivňuje motivaci a zájmy v různých etapách ţivota kaţdého člověka. Firma by měla mít zájem na uspokojování potřeb a naplnění motivace zaměstnance, a to od chvíle jeho přijetí (období adaptace) aţ do okamţiku jeho odchodu z firmy (ukončení pracovního poměru). Řízení personálního rozvoje začíná přijetím zaměstnance do podniku a během jeho pracovního poměru prochází jednotlivými etapami. Velmi důleţitou roli v tomto procesu hrají faktory, jako je školení, pracovní hodnocení a systém odměňování vyhovující jak potřebám jedince, tak potřebám podniku. Hlavní myšlenka této podkapitoly by se dala stručně shrnout takto: vývoj podniku a rozvoj jedince se vzájemně podmiňují. Proto je důleţité si uvědomit, ţe získávání zaměstnanců a jejich další rozvoj v souladu s potřebami vývoje podniku jsou naléhavé úkoly všech manaţerů na všech stupních řízení.19

17

BECKER, S. Gary. Human Capital. The University of Chicago Press, London, 1993. KAMENÍČEK, Jiří. Lidský kapitál. Úvod do ekonomie chování. Praha: Univerzita Karlova, Nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0449-3, Různé citace z Kapitoly 1.3.4. Lidský kapitál a ekonomický vývoj v dlouhém období. 18

20

2.1.1 Výběr a adaptace pracovníků Předpokladem činnosti kaţdého podniku je vyuţívání různých zdrojů. V souladu s klíčovou tezí první kapitoly mé práce, tj. ţe klíčovým aktivem firmy jsou její zaměstnanci, mají pro firmu mimořádný význam lidské zdroje. Protoţe kaţdá sociální struktura je dynamická, je pro podnik nezbytné: vytvořit takové systémy, které by přivedly do firmy nové zaměstnance, vybrat jedince, kteří nejlépe odpovídají potřebám firmy, přizpůsobit (adaptovat) nové zaměstnance pracovním metodám firmy, sladit v co největší míře cíle jedince a cíle firmy.

K tomu je nezbytné volit takové metody a kritéria náboru a výběru, které vycházejí z vnitřních potřeb firmy, ale i ze znalosti prostředí. Proto je třeba analyzovat podmínky na trhu práce v regionu, ve kterém firma získává pracovníky, i v odvětví, kde působí.

„Nešetři časem, který věnuješ náboru.“ (Tom Peters, Prosperovat tváří v tvář chaosu.)

Nábor je proces, ve kterém je upoutávána pozornost uchazečů na podnik. Z nich jsou dále vybíráni ti, kteří odpovídají poţadavkům na volná pracovní místa. Nábor pracovníků je důleţitý pro kaţdý podnik. Přijetí nového zaměstnance je velice důleţitý krok pro obě strany: jak pro podnik, tak pro zaměstnance.

19

Inspirováno knihou MARQUES Carlos; JIRÁSEK František a kol. Řízení lidských zdrojů. Dotisk 1.vyd. Praha: Bankovní institut, a.s., 2000. 275 s. ISBN 80-7265-038-6. 3. část: Řízení personálního rozvoje.

21

Výběr je etapa, ve které se rozhoduje o tom, který z uchazečů nejlépe odpovídá poţadavkům podniku a má mu být pracovní místo nabídnuto. Nábor by měl být završen výběrovým a dále adaptačním procesem, který má nové uchazeče (resp. jiţ zaměstnance) provázet na jejich cestě aţ do úrovně „těch nejlepších“ z hlediska výkonnosti a angaţovanosti v podniku. Jinými slovy: vedle náboru jedinců se správným odborným profilem by měl podnik vybírat takové jedince, kteří mají nejlepší předpoklady přizpůsobit se jak podniku a jeho kultuře, tak práci, pro kterou byli vybráni. Tento potenciál je potom nezbytné přetransformovat do poţadované formy pracovního chování. Nábor a výběr jsou dvě etapy téhoţ procesu. Náborem podnik uveřejňuje pracovní příleţitosti, které nabízí, a pokouší se najít vhodné uchazeče. Výběrem pak v tomto procesu pokračuje a snaţí se určit z uchazečů o nabízenou práci ty, kteří nejlépe odpovídají stanoveným poţadavkům. Nábor a výběr musí být v souladu s dalšími zásadami personální politiky a podnikové strategie. Následující zásady náboru a výběru by měly vycházet z potřeb firmy: Uspokojovat odpovídajícím způsobem potřeby zaměstnanců, to znamená zaujmout a motivovat takové jedince, kteří v maximální míře odpovídají potřebám firmy. Zajistit zaměstnancům moţnost postupu v rámci firmy na základě vnitřního náboru. Shromaţďovat informace o školení, výkonnosti a potenciálu zaměstnanců firmy tak, aby bylo moţné určit vhodné zaměstnance v případě, ţe se naskytne pracovní příleţitost. Vybrat na kaţdé pracovní místo vhodnou osobu, a tím zvýšit motivaci a produktivitu.

V závislosti na uţitých zdrojích existuje několik typů náboru:

22

Tabulka č. 1: Druhy náboru ZDROJ

Typ náboru

Vlastní podnik

=> Vnitřní

Sdělovací prostředky nebo jiné podniky Zprostředkovatelské agentury Školy a univerzity

=> Vnější

Úřady práce Vnitřní a vnější zdroje

=> Kombinovaný

Zdroj: MARQUES, C.; JIRÁSEK, F. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd., 2000.

Nábor z vnitřních zdrojů Pokud vyuţíváme lidské zdroje v rámci firmy, hovoříme o vnitřním náboru. Představuje pohyb zaměstnanců uvnitř firmy z jednoho místa na druhé. Můţeme rozlišit tři moţné typy pohybu zaměstnanců uvnitř firmy: Vertikální pohyb doprovázený pracovním postupem Horizontální pohyb uskutečněný jednoduchým převodem Diagonální pohyb doprovázený přeřazením

Vnitřní nábor většinou vychází z informací soustředěných a zpracovaných personálním útvarem. Opírá se především o hodnocení pracovníka, o jeho vývoj během pracovního poměru, přípravu k povolání a zvyšování vzdělání atd.

Výhody tohoto typu náboru: Kladný dopad na motivaci a morálku (jedinec si uvědomuje, ţe mu firma dává moţnost vlastního rozvoje a postupu).

23

Uvolněná místa se naplňují rychleji. Levnější neţ vnější nábor. Návratnost investice, kterou firma vloţila do svých zaměstnanců.

Nevýhody: Omezené pronikání nových přístupů a názorů od pracovníků zvenku. Na důleţitá místa se dostanou pracovníci jen proto, ţe jsou v podniku delší dobu, „za zásluhy“. Snaha o získání určitého místa můţe vést k nepřiměřenému soutěţení.

Vnější nábor Firmy však často vyuţívají vnější nábor. Běţně se pouţívá zejména v případě, kdy jsou vyčerpány vnitřní moţnosti náboru, anebo je pro určitý druh práce lepší hledat osobu s charakteristickými znaky lišícími se od těch, které mají potenciální uchazeči z podniku. Častou formou vnějšího náboru je inzerát uveřejněný v tisku, nebo na internetových stránkách firmy. Pro výběr manaţerů a specialistů se stále více vyuţívají sluţby zprostředkovatelských agentur. Dále lze vyuţít spolupráci s úřady práce nebo získávat absolventy přímo z různých typů škol.

Výhody tohoto typu náboru: Vnější nábor má oproti náboru vnitřnímu jisté výhody: Přijetí pracovníků s novými představami, novými pohledy a názory; Příleţitost vyuţít vědomosti a zkušenosti nového zaměstnance (bez dalších výdajů pro podnik); Širší moţnost výběru.

24

Nevýhody: Vyšší náklady na získání nových pracovníků (zejména náklady na získání manaţerů prostřednictvím agentur jsou vysoké); Je třeba počítat s delší dobou na zapracování, adaptaci.

Kombinovaný nábor Jak jiţ samotný název naznačuje, vyuţívá kombinovaný nábor principy a postupu jak vnitřního, tak vnějšího typu náboru. Zahrnuje příjímání nově příchozích osob, stejně jako pohyb pracovníků v rámci firmy. Kombinovaný nábor se můţe vyskytnout za různých okolností: Firma začala s vnitřním náborem, zjistila však, ţe ţádný z uchazečů v rámci podniku se pro uvolněné místo nehodí, takţe pokračuje dále náborem vnějším. Můţe nastat také opačná situace: firma začne s vnějším náborem, avšak posléze usoudí, ţe ţádný z nových uchazečů nevyhovuje dané práci lépe neţ některý ze stávajících zaměstnanců. Firma můţe také zahájit vnitřní a vnější nábor současně- nabízí stejné moţnosti pro všechny uchazeče v přijímacím řízení.

Za běţných okolností nábor začíná personálním plánováním, které stanoví potřeby lidských zdrojů v daném podniku. Poté se nejdříve prozkoumají moţnosti případných alternativ náboru, tj. jiné zdroje neţ nábor nových zaměstnanců. K nim patří vyuţití přesčasů, smluv na dobu určitou a částečných úvazků. Pokud nelze ţádnou z těchto variant vyuţít, začíná náborový proces. Cílem náboru a výběru je vţdy určit, vybrat, přijmout a umístit jedince, kteří jsou pro podnik nejatraktivnější z hlediska jeho cílů. Nábor napomáhá tomuto procesu tím, ţe podchytí a zaujme ty nejvhodnější uchazeče. 25

Výběr uchazečů Úkolem výběru uchazečů je zvolit ty, kteří nejlépe vyhovují záměrům podniku. Výběr je však vţdy oboustranný proces. Nejen podnik vybírá pracovníka, ale zároveň i uchazeč si vybírá podnik. Výběr znamená mnohem více, neţ pouze samotné přijetí zaměstnance. Je to rozhodnutí, které bude mít dopad na firmu i v příštích letech. Proto by cílem výběru měla být snaha najít zaměstnance, kteří budou schopni podpořit rozvoj firmy zároveň k němu přispívat. Personální rozvoj tedy znamená, ţe výběr musí jít ruku v ruce s dalšími oblastmi rozvoje ve firmě, zejména s plánováním dalšího vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců. Mezi metody výběru zaměstnanců, jejichţ význam v poslední době vzrostl, patří takzvaná assessment centra a výběr pracovníků pomocí tzv. head hunterů. Assessment centra- diagnosticko-výcvikový program. Jde o postup, který lze vyuţít zejména při výběru uchazečů o náročnější funkce (manaţeři, specialisté). Tato metoda se specializuje na vyhodnocování schopností uchazeče formou zadání praktického problému, se kterým se můţe setkat v běţném ţivotě na pracovišti. Z hodnocení vypracování problémových úkolů usnadní výběr uchazeče na základě předem stanovených ukazatelů. Důraz je kladen na rozbor manaţerských zkušeností a dovedností, povahových rysů a schopností řešit náročné situace. Výběr

pracovníků

prostřednictvím

specializovaných

zprostředkovatelských

agentur, tzv. head hunters („lovci mozků“). Zaměřují se zejména na vyhledávání vrcholových vedoucích pracovníků a vysoce kvalifikovaných specialistů.

Výběr pracovníka je jednak poslední etapou procesu náboru a výběru, a zároveň také první etapou dalšího procesu, který je rozhodující jak pro jedince, tak pro podnik, a tím je pracovní dráha (kariéra) jedince v podniku. 26

Adaptace Jakmile je uchazeč přijat, musí projít procesem adaptace, coţ znamená, ţe se musí seznámit s cíli a záměry podniku a ztotoţnit se s nimi. Adaptace je proces, ve kterém jedinec získává a osvojuje si specifické poznatky a dovednosti, které potřebuje k převzetí určité úlohy v podniku. Zařazuje se do kolektivu a ztotoţňuje se s cíli podniku. Záměrem adaptace je pomoci novému zaměstnanci osvojit si podnikové normy a nalézt své místo mezi ostatními pracovníky.

Adaptace zahrnuje následující oblasti: Vymezení vzájemných vztahů s nadřízeným a spolupracovníky, Osvojování si práce, Zjištění, kam aţ sahají hranice pracovního zařazení jedince v rámci podniku a definování formálních a neformálních skupin ovlivňujících toto zařazení, Vyhodnocování pracovníka s ohledem na cíle podniku.

Běţně je přijímána skutečnost, ţe nedostatečná adaptace navozuje pocity neklidu a frustrace, které ovlivní nejen výkonnost, ale mohou dokonce způsobit, ţe zaměstnanec podnik opustí. Aby se podnik vyhnul takovým problémům, jako je nízký stupeň uspokojení z práce a malá motivace, které provázejí například nedostatky v organizaci práce, je důleţité, aby procesu adaptace zaměstnance věnoval maximální pozornost jeho nadřízený. Výsledný pocit uspokojení z práce a dobrá motivace pracovníka jsou ku prospěchu jedince i podniku. Proces adaptace probíhá různě v různých typech podniků; i v rámci jednoho podniku se navzájem liší u jednotlivých kategorií zaměstnanců i organizačních jednotek. Tento proces

27

je tedy velice rozmanitý. Přesto má řadu pevných kroků, kterým musí podnik ve vlastním zájmu věnovat pozornost.

Tabulka č. 2: Nabídka různých možností v rámci procesu adaptace Etapa adaptace

Účinné prostředky adaptace

Etapa předcházející adaptaci

=> nábor vycházející z realistické analýzy pracovního místa => výběr s realistickým plánem osobního růstu pracovníka => seznamovací program => odborné a sociální zaškolování => zpětná vazba => motivující práce => náročný, ale spravedlivý nadřízený => poradenská, odborná pomoc => vedoucí orientovaní na lidský faktor

Vlastní adaptace

Osvojení sociální role

Zdroj: MARQUES, C.; JIRÁSEK, F. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd., 2000.

Etapa předcházející adaptaci Pokud se týká náboru samotného, uchazeč by měl dostat dostatečné mnoţství informací, aby si udělal správnou představu o podniku, práci, o niţ se uchází, o svých vyhlídkách na pracovní postup a případně o útvaru či skupině, ve které by měl pracovat. Musí mít moţnost sladit očekávání a skutečnost. Informace poskytovaná uchazeči při náboru by se neměla omezit pouze na práci, ale měla by mu také říci něco o podniku samotném. Získá-li uchazeč od počátku pravdivé a realistické informace, má moţnost přizpůsobit svá očekávání normám podniku.

Vlastní adaptace Etapu vlastní adaptace lze zefektivnit různými způsoby. Patří k nim například:

28

Seznamovací programy Zaškolovací programy Hodnocení pracovníků Motivující práce Náročný nadřízený

Podniky většinou mají pro nové zaměstnance připraveny seznamovací a zaškolovací programy. Kaţdý nový zaměstnanec, který do podniku vstupuje, nedostává pouze novou práci, ale vstupuje také do nové, jemu neznámé sítě sociálních vztahů. Jakákoli sociální výpomoc, kterou mu podnik můţe poskytnout, bude obzvláště vítaná. První týdny práce mají rozhodující vliv na formování jeho představy o podniku. Aby adaptace jedince na jeho nové pracovní místo proběhla co nejlépe, musí podnik na zaškolení nového zaměstnance přímo dohlíţet, zpravidla prostřednictvím pověřených pracovníků. Kromě odborného hlediska má zaškolování rovněţ sociální přínos, protoţe zjednodušuje identifikaci jedince poţadavky podniku.

Hodnocení pracovníků sehrává při adaptaci také důleţitou úlohu, protoţe upřesňuje, co podnik od jedince očekává. Aby nový zaměstnanec získal přesnou představu o tom, co si podnik o jeho práci myslí, musí hodnocení respektovat přinejmenším dvě zásady: Zaměřovat se na odhad dalšího postupu zaměstnance, Stavět na konkrétních a předem dohodnutých kritériích.

Pokud hodnocení tyto zásady respektuje, pak bude v souladu se vzájemným očekáváním a bude usnadňovat sociální integraci pracovníka.

29

Přizpůsobení jedince bance můţe být také usnadněno tím, ţe je novému zaměstnanci přidělena práce, která odpovídá jeho očekávání. Motivující práce můţe podpořit potřebu dalšího růstu. Vykonává-li zaměstnanec práci nedosahující úrovně jeho schopností, můţe to vést ke sníţení motivace. Pravděpodobnost, ţe k takovéto situaci dojde, je na základě pracovního poměru obzvlášť vysoká. Nový zaměstnancům jsou zpravidla přidělovány jednodušší úkoly, které povaţují za omezené a omezující.

Také typ nadřízeného můţe mít vliv na integraci nového zaměstnance. Nejlepším nadřízeným pro zaměstnance je náročný vedoucí. Pod pojmem náročný je myšlen jedinec, který vytyčuje motivující cíle a oceňuje dobrý výkon. Není to tedy někdo s nepřiměřenými či autokratickými nároky. Nadřízený můţe značně ovlivnit význam hodnocení pracovníků zajištěním kvalitní zpětné vazby a návodů přispívajících k dosaţení cílů jedince i podniku. Dobrý nadřízený pomáhá usnadnit dosaţení výsledků a současně posílit motivaci a přispět k naplnění osobních očekávání podřízených. Tímto způsobem je snazší dosáhnout toho, aby byli motivováni k „práci pro tým“ a lépe se přizpůsobili podnikovým předpisům a postupům.

K usnadnění poslední etapy - osvojení sociální role můţe podnik přispět dvěma způsoby: Poradenství (odborná pomoc) – zaměstnanec by měl pociťovat, ţe můţe počítat s pomocí a vedením svého nadřízeného. To nabývá na důleţitosti zvláště tehdy, není-li popis jeho práce dostatečný (a taková situace bývá obzvláště v období prudkého rozvoje podniků celkem běţná); pro zaměstnance není jednoduché chápat, co se od něj očekává. Tuto potřebu pociťují zvlášť zaměstnanci bez dostatečných zkušeností. Vedoucí orientovaný na lidský faktor – aby se přizpůsobení jedince jeho novému postavení zjednodušilo, neměla by se pomoc nadřízeného soustředit pouze na práci, 30

ale také na lidi samotné. Taková pomoc je zvlášť důleţitá pro zaměstnance, který si teprve zvyká na nové postavení v podniku.

Sladění individuálních a podnikových cílů Podnik by měl co nejvíce pomáhat dosaţení cílů jedince a zároveň se snaţit zajistit, aby tyto cíle byly dosaţeny takovým způsobem, který napomáhá dosaţení cílů podniku. Proces adaptace odpovídá do značné míry vzájemnému vztahu individuálních a podnikových hodnot, a to je důvod, proč by měl podnik povaţovat proces adaptace za důleţitý. Jakmile se nový zaměstnanec přizpůsobí novému prostředí a osvojí si jeho pravidla, je povaţován za právoplatného člena a nepodrobuje se nadále zvláštním předpisům, typickým pro období adaptace v novém prostředí. Proces adaptace se však neomezuje pouze na počáteční období, kdy jedinec nastupuje do podniku; kdykoli zaměstnanec přijímá nové postavení v rámci podniku, musí si osvojit nová pravidla. Proces sociální integrace napomáhá při vytváření podnikové kultury, to znamená, ţe se zaměstnanec přizpůsobí většině pravidel, kterými je definován způsob fungování podniku. Nezastupitelná je úloha nadřízeného jako prostředníka, který sjednocuje individuální a podnikové cíle. Svojí roli sehrávají i spolupracovníci podporující produktivní chování zaměřené na dosaţení cílů podniku, které přinesou novému jedinci ţádoucí odměny (materiální, psychologické, osobní rozvoj).20

2.1.2 Hodnocení pracovníků a řízení kariéry

20

Podkapitola 2.1.1 inspirována knihou MARQUES Carlos; JIRÁSEK František a kol. Řízení lidských zdrojů. Dotisk 1.vyd. Praha: Bankovní institut, a.s., 2000. 275 s. ISBN 80-7265-038-6. 5. kapitola: Výběr a adaptace.

31

V této podkapitole bych se zaměřila na dva způsoby, kterými můţe podnik maximálně vyuţít svůj lidský potenciál, a to hodnocení pracovníků a řízení kariéry. Obě oblasti se řadí mezi nejdůleţitější úkoly personálního řízení. Výzkumy ukazují, ţe ve většině podniků nejsou schopnosti, dovednosti a motivace lidí plně vyuţity. Je to stejné, jako kdybychom řekli, ţe podnik ztrácí na své efektivnosti, protoţe plně nevyuţívá potenciál svých zaměstnanců. Hodnocení pracovníků, které sledujeme s důrazem na výkon a rozvoj jednotlivce i podniku, musí být uplatňováno objektivně (nesmí obsahovat jakékoli prvky diskriminace, být výsledkem náhodných pozorování, zahrnovat mimopracovní aktivity apod.) Musí přispívat k dosahování cílů podniku, být uplatňováno v souladu s poţadovanými standardy a motivovat výkon zaměstnance do budoucna. Řízení osobního rozvoje, respektive řízení kariéry musí vycházet z poţadavků podniku na potřebu lidských zdrojů a zároveň odpovídat moţnostem a potřebám rozvoje jednotlivce. Správné plánování osobního rozvoje můţe přispívat k celkovému rozvoji osobnosti, například prostřednictvím vzdělávání, a zároveň tak podpořit přípravu zaměstnanců i z pohledu potřeb podniku samotného, tj. k dosahování cílů podniku. Hodnocení pracovníků je systematický, formální proces, který se v podniku vyuţívá ke zjištění toho, jak pracovník zvládá úkoly vyplývající z pracovního místa a jaké jsou moţnosti jeho dalšího rozvoje v podniku.21 Řízení kariéry je proces, který zahrnuje analýzu, stanovení cílů a plán, ve kterém je zachycen rozvoj (postup) pracovníka v podniku. To vše s cílem zajistit, aby měl podnik takové pracovníky, kteří odpovídají jeho poţadavkům a potřebám. Tento rozvoj by měl odpovídat různým očekáváním a potřebám, které vznikají v pracovním ţivotě kaţdého člověka, a měl by být sladěn s cíli a moţnostmi podniku. Abychom tohoto souladu dosáhli, musejí být podnikové systémy hodnocení pracovníků zaměřeny zejména na budoucnost, nikoli na minulost.

21

Je zajímavé, že hodnocení pracovníků není myšlenka nová. Již ve 4. Století je užival Ignác z Loyoly, jeho systém mimo jiné kombinoval sebehodnocení jezuitů a zprávy přímých nadřízených o svých podřízených.

32

Hodnocení výsledků musí být v personálním řízení vţdy povaţováno za nezbytný mechanismus, ale nemělo by se v ţádném případě omezovat na určité období (obvykle rok) v minulosti. Minulé chování nelze změnit; podnik by měl tedy aplikovat výsledky hodnocení na budoucí pracovní výkon. Hodnocení rozvoje je tedy prospěšné, neboť přispívá k ujasnění cílů podniku a poţadovaných výkonnostních standardů a upevňuje motivaci: Zaměstnanci jsou si vědomi toho, ţe existuje rovnoprávný a přímý vztah mezi jejich vloţenými vstupy (čas, úsilí, dovednosti, kapacita) a výstupy, tj. tím, co získávají nazpět (peněţní ohodnocení, uznání, postup); Přímo přispívá k motivaci zaměstnance tím, ţe mu pomáhá stanovit si zajímavější a náročnější cíle (v souladu s cíli podniku) a podporuje realističtější hodnocení vlastních schopností, tj. vyjasňuje očekávání; Je prostředkem formální zpětné vazby, která podává informaci o určitém časovém období

v minulosti,

s předvídanými

dopady

do

budoucnosti

(srovnání

s poţadovaným výkonem).

Hodnocení pracovníků, respektive jejich rozvoje má velký okruh vyuţití: Zlepšení pracovních výkonů – porovnání úrovně pracovního výkonu (stávajícího i potenciálního), silných a slabých stránek zaměstnance; zpětná vazba můţe mít významný motivační efekt při plnění pracovních výkonů a přispívat k lepšímu vyuţití schopností a dovedností zaměstnanců. Odměňování – hodnocení pracovního výkonu je nezbytné pro rozhodnutí o zvýšení mzdy, respektive udělení odměn.

33

Zjištění potřeby vzdělávání – špatný pracovní výkon můţe být někdy způsoben nedostatky v kvalifikaci pracovníka. Dobrý výkon můţe být na druhé straně známkou nevyuţitého potenciálu. Plánování kariéry – proces hodnocení poskytuje důleţité informace pro plánování osobního rozvoje. Spravedlivost – hodnocení pracovních výkonů můţe zajistit to, ţe stejnou příleţitost rozvoje mají všichni zaměstnanci. Podpora a stimulace – hodnocení pracovníků by mělo být konstruktivní a podněcovat všechny zúčastněné strany (hodnoceného, hodnotitele, podnik). Mělo by být povaţováno za příleţitost ke komunikaci, a nikoli za pouhé „soudní stání“, kdy informace jde pouze jedním směrem. Hodnocenému poskytuje informaci o výsledcích jeho práce a moţnostech jeho rozvoje. Hodnotiteli pak pomáhá při řízení a vedení lidí. Určení cílů – hodnocení pracovníků je příleţitostí stanovit, nebo znovu stanovit cíle (v souladu s teorií stanovení cílů).

Cíle hodnocení pracovníků V následujícím rozboru základních způsobů vyuţití můţeme shrnout hlavní cíle hodnocení pracovníků. Zlepšení produktivity, motivace a rozvoje individuálních dovedností: tyto výsledky lze získat prostřednictvím stanovení cílů, přenosem zpětné vazby a hodnotícím rozhovorem.

34

Podpora rozhodnutí v oblasti personálního řízení: funkční postup, zvýšení mzdy, ukončení smluv o pracovním poměru a přesuny jsou velmi obtíţné bez informací, které poskytuje systém hodnocení pracovníků, respektive jejich rozvoje. Hodnocení potenciálu: shromáţděné informace mohou přinést cenné údaje o nevyuţitém potenciálu zaměstnanců. Určení kritérií výběru a vzdělávání: hodnocení pracovníků umoţňuje odhadnout a zlepšit kvalitu nově přijatých zaměstnanců a zhodnotit potřeby vzdělávání současných zaměstnanců. Systém hodnocení pracovníků a jejich rozvoje by měl současně naplňovat všechny čtyři uvedené hlavní cíle. Má-li však tento systém řádně fungovat, musí být základními pravidly spravedlivost a objektivita. Jedním z největších úskalí při zavádění hodnotícího systému je potřeba, aby tentýţ člověk hrál úlohu soudce a poradce, tj. objektivně hodnotil pracovní výkony a zároveň dělal závěry a radil pracovníkovi, který byl právě hodnocen. Hodnocení pracovníků a jejich rozvoje má ovšem řadu výhod. Zde je jejich přehled:

Tabulka č. 3 Výhody hodnocení pracovníků Pro vedoucího

=> Může přesně hodnotit pracovní výkon, respektive produktivitu svých podřízených s využitím metod, které poskytují objektivní, měřitelné výsledky => Prostřednictvím analýzy dosaženého (minulého) pracovního výkonu může navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení budoucího výkonu => Umožňuje komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným, což neznamená jen lepší pochopení systému hodnocení, ale též sladění vzájemných očekávání a silnější pocit spravedlivosti

35

Pro podřízeného

=> Může se dozvědět, jaká hodnotící kritéria podnik vůči zaměstnancům uplatňuje a lépe na ně reagovat => Může snadněji přizpůsobit svá očekávání očekáváním svých nadřízených a reagovat na ně => Dostane návrhy svého nadřízeného na zlepšení pracovních výkonů => Může provést hodnocení (kritiku) svého pracovního výkonu (protože je založeno na objektivní informaci)

Pro podnik

=> Umožňuje měřit a vyjadřovat potenciál zaměstnanců (v krátkém i dlouhém časovém horizontu => Umožňuje upravit vlastní strategii vzdělávání podle skutečných potřeb pracovníků => Může dynamizovat svou personální politiku a nabízet lepší podmínky a příležitosti jednotlivcům, kteří si je zaslouží; to může být významným manažerským nástrojem motivace Zdroj: Zdroj: MARQUES, C.; JIRÁSEK, F. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd., 2000.

Řízení kariéry Řízení kariéry má pro kaţdý podnik nedocenitelný přínos. Dává zaměstnancům perspektivu. V zájmu podniku musí být zaměstnanci motivováni, aby věřili, ţe má cenu a bude mít cenu v podniku pracovat. Pokud tomu tak není, tj. pokud podnik nenabízí ţádnou perspektivu postupu, lidé pravděpodobně nebudou pracovat s takovým úsilím pro dosaţení podnikových cílů, případně budou hledat jiný podnik, který takovéto moţnosti nabízí. Kromě této výhody, která je nepopiratelná bude řízení kariéry také zajišťovat kvalitu vedoucích pracovníků a umoţní, aby schopnější jedinci postoupili v podniku aţ na hranice svého potenciálu.

Výhody řízení kariéry: Rozvoj perspektivních pracovníků, kteří mají řídící schopnosti: řízení kariéry by mělo umoţnit rozvoj individuálních talentů v podniku. Sníţení fluktuace: zájem podniku o budoucnost zaměstnanců upevňuje pocit sounáleţitosti s podnikem. Není proto překvapivé, ţe míra fluktuace se výrazně sniţuje.

36

Co nejvyšší vyuţití potenciálu zaměstnanců: řízení kariéry podporuje zaměstnance, aby rozvíjeli svůj potenciál tím, ţe mají osobní cíle, kterých chtějí dosáhnout. Podnik tak dosahuje konkurenční výhody. Uspokojování potřeb zaměstnanců: potřebu růstu a rozvoje lze snadněji uspokojit, existuje-li systematická politika řízení kariéry.

S tím, jak si podniky začaly uvědomovat výhody řízení kariéry, začaly vytvářet a rozvíjet své vlastní programy řízení kariéry.

Jejich cíle jsou obvykle následující: Rozvíjet pracovníky, aby získali potřebnou kvalifikaci jak k výkonu svého současného pracovního místa, tak pro uspokojení svých budoucích potřeb. Zabránit stagnaci a setrvání člověka na určité úrovni. Udrţovat rezervu potenciálních manaţerů a jiných odborníků dostatečně kvalifikovaných, aby splňovali personální potřeby podniku (zde je důleţitý soulad řízení kariéry s personálním plánováním). Určení cílů a průběhu akcí, které mají regulovat individuální chování a cíle.

V praxi se pro řízení kariéry obvykle uţívají zejména následující metody: Poradenství – některé personální útvary poskytují svým pracovníkům to, co nazýváme poradenství v oblasti kariéry, aby jim pomohly určit si vlastní plány rozvoje.

37

Poradci znají zájmy zaměstnanců a pomáhají jim mapovat průběh kariéry poskytováním informací o současných a budoucích moţnostech nebo pomocí odborných testů, aby jim pomohli odhalit jejich předpoklady a zájmy. Umísťování, personální plánování a programy řízení postupu, které připravují potenciální kandidáty na jejich moţná budoucí místa. „Assessment centra“ – zjišťují schopnosti lidí a jejich potenciál a rozvíjí je aţ na hranice moţností. Vzdělávací politika v souladu s personálním rozvojem a moţnostmi kariéry.

Pokud správně funguje personální plánování, tj. personální potřeby byly a jsou analyzovány z hlediska dlouhodobého i střednědobého, můţe kaţdý zaměstnanec kdykoli zjistit svou současnou a budoucí (krátkodobou, střednědobou a dlouhodobou) perspektivu. Se znalostí těchto informací se lidé mohou lépe připravit na případný postup do vyšších funkcí v podniku, například absolvováním kursů. Tím nerozvíjejí jen sami sebe, ale napomáhají i rozvoji podniku. Pokud byly určeny moţnosti podnikové kariéry, je konkrétní kariéra jen otázkou sladění individuálních a podnikových zájmů.22

2.2 Možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

22

Podkapitola 2.1.2 inspirována knihou MARQUES Carlos; JIRÁSEK František a kol. Řízení lidských zdrojů. Dotisk 1.vyd. Praha: Bankovní institut, a.s., 2000. 275 s. ISBN 80-7265-038-6. 6. kapitola: Hodnocení pracovníků a řízení kariéry.

38

Je přirozené, ţe si zaměstnavatel na své pracovní pozice vybírá jednotlivce s náleţitými předpoklady, tedy i odpovídajícím vzděláním na danou pracovní pozici. Samozřejmostí by však, a to i zejména z důvodu přínosu ve prospěch zaměstnavatele, mělo být i poskytování dalšího profesního rozvoje a rozvoje odborných znalostí pro pracovníky v rámci firmy. Pokud je firemním cílem mít kvalitní a odbornou pracovní sílu, která neustále zlepšuje výkonnost firmy, právě zlepšováním vlastního v práci uplatňovaného know-how a vylepšováním vlastních znalostí a dovedností, mělo by být automaticky v zájmu zaměstnavatele tyto své nadějné pracovní síly v tomto de facto i svém směru podporovat.

Míra podpory zaměstnanců ze strany zaměstnavatelů v oblasti vzdělávání samozřejmě z velké míry souvisí také s velikostí firmy, s případným zázemím v mateřských nebo jiných spřízněných společnostech firmy, s historií a zvyklostním rozsahem podpory lidského potenciálu ve společnosti a samozřejmě na kvalitě a odbornosti managementu firmy. V dnešní době a to nejen na základě různých aktuálních anket, ale ze všeobecného povědomí můţeme říci, ţe poskytování podpory nebo moţností ze strany zaměstnavatele pro své zaměstnance v oblasti vzdělávání je bráno jako automatický benefit, který je ze strany zaměstnanců jiţ plně očekáván.

Jakým způsobem firmy tedy oblast rozvoje a vzdělávání zaměstnanců pojímají. Rozvojové plány a vzdělávací aktivity se především odvíjejí od systému pracovního a výkonnostního hodnocení, (zmíněného v předchozí podkapitole), v rámci kterého je identifikována potřeba nebo potenciál dalšího rozvoje zaměstnance a v návaznosti na to naplánovány konkrétní rozvojové nebo vzdělávací aktivity směřované k dosaţení stanoveného cíle.

Firma tedy můţe zaměstnancům poskytnout moţnosti rozvoje a vzdělávání například: Formou individuálních kariérních plánů

39

Formou plošné nabídky školení Formou povinných školení Formou jednorázových nepravidelných kursů (v případě např. upgradů pouţívaných systémů)

Zároveň se firma můţe rozhodnout, jakým způsobem bude danou vzdělávací aktivitu realizovat, kdo bude poskytovatelem školení. V návaznosti na způsob a poskytovatele dělíme školení na : Externí školení Interní školení E-learningové kursy A nyní blíţe k jednotlivým výše uvedeným bodům.

2.2.1 Individuální kariérní plány Pro vybrané pracovníky, které si firma vytipovala jako své perspektivní pracovníky, do jejichţ rozvoje je ochotna investovat prostředky, neboť očekává, ţe tato investice se jí ve formě pracovníka a v jeho výkonech vrátí, firma vytváří individuální kariérní plány. Jedná se o individuální plány rozvoje pracovníka, na základě jeho firmou vytipovaných zvláštních schopností nebo na základě individuálních plánů firmy s tímto pracovníkem. V předchozím textu jsem jiţ zmínila tzv. Assessment centra, coţ jsou specializovaná střediska, určená k provádění různých individuálních nebo skupinových testů zaměstnanců. Zaměstnancům jsou dávány různé úkoly a zaměstnanci jsou při jejich řešení pozorováni odbornými pracovníky/psychology, kteří vyhodnocují chování jednotlivce nebo skupiny a vymezení rolí v rámci kolektivu. Často jsou tyto testy prováděny například s cílem vytipování vhodných kandidátů na střední managerské pozice.

40

Následná podpora vybraných jedinců můţe probíhat například formou tzv. kolečka po podniku, kdy perspektivní zaměstnanci nebo zaměstnanci vytipovaní ze strany podniku na vyšší pozice jsou posíláni na krátkodobý školicí pobyt po jednotlivých odděleních podniku s cílem, aby si vytvořili komplexní přehled o fungování podniku a také o jednotlivých činnostech zpracovávaných v rámci oddělení. Často jsou touto formou nabíráni vysokoškolští absolventi, kteří takto získávají svou praxi a podnik, který jim takovouto praxi umoţní v případě, ţe je s dotyčným kandidátem spokojen, pak usiluje o další pracovní angaţmá takovéhoto studenta. V pobočkách mezinárodních firem mohou být perspektivní zaměstnanci také zasíláni na další nebo hlubší školení do centrály společnosti v zahraničí, kde je jim umoţněno buď školení v činnostech, které podnik v místní pobočce neprovádí nebo prohloubení vybraných znalostí. U těchto vytipovaných jedinců zároveň po dobu individuálních kariérních plánů nebo speciálních školení probíhá také pravidelné hodnocení podávaných výkonů, zda jedinec splňuje stanovená očekávání a na základě výsledků je stanovován další rozvoj.

Individuální kariérní plán můţe být nastaven také na podporu prohlubování kvalifikace zaměstnance. Formou například vysokoškolského studia nebo odborného vzdělávání, kdy je zaměstnanec podporován v dosahování různých odborných certifikací typu CFA, CIA, ACCA.. atp.23

Cílem individuálních kariérních plánů je podpora vytipovaných jedinců a příprava a výchova talentů a budoucích manaţerů v rámci firmy.

2.2.2 Plošná nabídka školení Dalším způsobem poskytování školení/odborného rozvoje ze strany firem je plošná nabídka školení. Jedná se o širokou paletu školení pro kaţdého, kde výběr školení ze strany 23

CFA= Chartered Financial Analyst, CIA=Certified Internal Auditor, ACCA = Association of Chartered Certified Accountants.

41

zaměstnance závisí zejména na druhu jeho vykonávané práce. Cílem takto poskytované nabídky školení je podpora specializace zaměstnanců a jejich další rozvoj, vylepšování znalostí na pracovní pozici, ale i horizontální rozvoj směrem z juniora na seniora, nebo například ze Specialisty 1 na Specialistu 2. Zaměstnancům bývá zpravidla poskytnut volný přístup na přehled takto nabízených školení, například na intranetových stránkách firmy, a po schválení nadřízeným dotyčného pracovníka, a pokud tomu nebrání nějaké další okolnosti, je zaměstnanec na toto školení vyslán. V dnešní době je tato oblast poskytování školení také ovlivněna finanční krizí, firmy omezují náklady ve všech sférách, tedy i na školení, v důsledku čehoţ bylo v některých firmách například zavedeno opatření, ţe budou podporována jen školení v přímé souvislosti s pozicí a ne školení, které by bylo obecně „hezké“ pro rozvoj zaměstnance. Firma můţe v rámci interní nabídky školení poskytovat jak nabídku externích, tak interních školení. Ve velkých institucích (jako např. bankách) je plán školení zpravidla odsouhlasován na začátku roku.

2.2.3 Povinná školení Při výčtu poskytovaných školení pro zaměstnance nelze nezmínit i tzv. povinná školení organizovaná zaměstnavatelem. Jedná se zejména o školení na Bezpečnost práce a pravidla Poţární ochrany, které je kaţdý zaměstnanec v pravidelných intervalech povinen absolvovat. V bankách a dalších finančních institucích je do okruhu těchto povinných školení třeba zahrnout i pravidelný test na problematiku Praní špinavých peněz (Anti money laundering.) Zaměstnavatel je povinen tato školení (PO, Bezpečnost práce) organizovat ze zákona, zaměstnanci jsou povinni svou účast na těchto školeních a seznámení se s problematikou ze strany zaměstnavatele potvrdit.

2.2.4 Jednorázové nepravidelné kurzy

42

V průběhu pracovního roku mohou vzejít potřeby i na jednorázová tzv. ad hoc školení související zpravidla s nějakou aktuální nebo neplánovanou událostí například typu upgrade pouţívané verze nějaké IT aplikace, zavedení nového systému, zavedení nových pravidel, jejichţ okamţité dodrţování je nevyhnutelné. V tomto případě je potřeba ze strany zaměstnavatele poskytnout zaměstnancům aktuální informace, jak vzniklou situaci mají řešit, nebo jak mají zacházet s novou aplikací nebo novou verzí stávající aplikace. V těchto případech, v závislosti na události, školení buď poskytne externí firma, nebo v případě nového nastavení nějakých interních pravidel můţe interní školení poskytnout i zaměstnavatel.

2.2.5 Formy realizace školení Jak jiţ bylo lehce zmíněno v předchozích odstavcích. Školení můţe zaměstnavatel poskytovat v zásadě třemi způsoby - formou: Externích školení Interních školení E-learningovou formou Externí školení zaměstnavatel zajišťuje zpravidla v případě, ţe na poskytnutí školení interní formou, buď nejsou dostatečné kapacity, jedná se o úzce specializované téma, nebo je pro firmu prostě výhodnější a ekonomičtější zaplatit za školení externímu poskytovateli a interní školení provést například aţ v případě konkrétní aplikace školeného tématu na místní podmínky v rámci firmy. Interní

školení

zaměstnavatel

zajišťuje

zejména

v případě

nutnosti

seznámení

zaměstnanců s nějakou konkrétní problematikou v rámci firmy nebo potřebou zavedení nějakého konkrétního opatření souvisejícího s firemními aplikacemi, postupy, interní firemní strategií anebo v případě, kdy dodání znalostí k poţadovanému tématu jsou schopni zajistit vybraní zaměstnanci v rámci firmy pro své kolegy (na základě své praxe, nebo v souvislosti s jejich ve firmě vykonávanou pozicí).

43

Relativně nejmodernější formou poskytování školení ze strany zaměstnavatele je zabezpečování znalostí formou tzv. E-learningu. Jedná se o školení, které zaměstnanec absolvuje prostřednictvím komunikace se školicím programem v rámci firemní vnitropodnikové počítačové sítě. Tyto programy jsou zpravidla schovány pod speciální vnitropodnikovou aplikací. Zaměstnanec nejdříve projde v rámci školicího programu podklady k dané problematice, včetně řešení konkrétních příkladů, případových studií a posléze své nabyté znalosti ověří na závěrečném testu, který je zahrnut v rámci stejné aplikace. Tento test slouţí pak jednak jako důkaz pro zaměstnavatele, ţe zaměstnanec byl s danou problematikou seznámen a problematiku také odpovídajícím způsobem zpracoval, ale je také dobrým ověřením pro zaměstnance, ţe problematiku, která v tomto případě nebyla přednášena nějakým konkrétním lektorem, ale byla zaměstnanci poskytnuta v školicí aplikaci, dobře pochopil a vyvodil si z ní pro sebe správné závěry. Forma těchto E-learningových školení je firmami/podniky často pouţívaná například pro jiţ výše zmíněná povinná školení typu Školení bezpečnosti práce, Poţární ochrany, opakující se školení na témata typu Praní špinavých peněz, kdy firma/podnik tímto způsobem ušetří jak náklady, tak čas věnovaný těmto povinným školením a pro zaměstnance má i tu výhodu, ţe jejich absolvování si mohou načasovat podle svých časových potřeb, protoţe je na absolvování většinou poskytnut nějaký časový limit, dokdy má být test ze strany zaměstnanců absolvován.

2.2.6 Jazykové kursy Jednou z oblíbených a ze strany zaměstnavatelů v dnešní globalizované době hojně poskytovaných specializovaných školení jsou jazykové kursy. Ovládat kromě svého mateřského jazyka minimálně jeden cizí jazyk (nejčastěji angličtinu) je v dnešní době v podstatě nutností. Potřeba jazykového vybavení a i konkrétních odborných jazykových

44

znalostí pak dále souvisí zejména s hlavním pracovním zaměřením podniku, anebo pak konkrétně s hlavní náplní konkrétní pracovní pozice. Firmy obvykle poskytují jazykové školení dle dosaţených jazykových úrovní, (která je ověřována vstupním jazykovým testem), a to zejména formou skupinových kursů podle ověřené úrovně a formou individuální výuky u vyšších/managerských pozic. Míra podpory těchto i ze strany zaměstnanců oblíbených jazykových školení v souvislosti s panující finanční krizí dozná pravděpodobně také určitých omezení. Z vlastních zachycených opatření mohu zmínit např. následující nová opatření v této oblasti ze strany personálních oddělení/odborů: Zaměstnanci po dosaţení poţadované jazykové úrovně na jejich pracovní pozici jiţ nebudou více podporováni Nebudou poskytovány základní školení pro seniorní pracovníky Bude poskytována jazyková podpora/školení ze strany zaměstnavatele pouze pro jazyky bezprostředně související a nutné pro výkon dané pracovní pozice, tedy ţádné další doplňkové jazykové vzdělávání.

45

Graf č. 1: Rozdělení jazykových kursů

Zdroj: Vlastní úvaha na základě zkušeností, čtení odborného tisku

Tabulka č. 4: Jazykové kursy

Jazyky Podíl v % Angličtina 64 Němčina 12 Francouzština 8 Španělština, Ruština, Italština 7 Čeština pro cizince 6 Ostatní, specifické 3 Tentýţ zdroj jako graf.

46

3. Aktivity „Pracovní vztahy, jejich kvalita vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i pracovních a ţivotních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. Příznivě se odráţejí ve spokojenosti pracovníků a přispívají ke slaďování individuálních zájmů a cílů s cíli a zájmy organizace.“24 Protoţe nejenom prací ţiv je člověk, a nastoupením na určité pracovní místo se člověk nestává jen součástí pracovního prostředí, ale i firemního kolektivu, neměla by být zaměstnavatelem podceňovaná ani tato společenská nebo mezilidská stránka firmy. Jak jsem se snaţila uvést uţ na začátku práce v pasáţi o různých druzích motivace zaměstnanců – tato mezilidská sloţka pracovního prostředí a pracovního kolektivu je nejen u jedinců výrazně orientovaných na kolektiv, významnou součástí toho, jak se daný zaměstnanec bude ve firmě cítit, coţ následně bude mít vliv i na jeho pracovní výkon. Dobrá firma, vědoma si této provázanosti, se nového pracovníka sama hned snaţí začlenit do pracovního prostředí a kolektivu, počínaje představením nového pracovníka všem ostatním zaměstnancům, začleněním do problematiky, ale i do okruhu nejbliţších pracovníků a zařazením pracovníka do nejbliţší neformální aktivity. Navázání společné řeči s kolegy a s vedoucími je pro nového pracovníka stejně důleţité jako odborné předpoklady pro výkon pracovní pozice. Ale nejen noví pracovníci by měli být v centru zájmu managementů firem a podniků. Pokud firmě záleţí na zvyšování celého lidského kapitálu své firmy, rozhodně by neměla zapomínat ani na své stávající pracovníky, zpravidla jiţ prověřené a stabilní, jejichţ novost v podniku uţ sice trochu setřel čas, a stabilně podávaný dobrý výkon uţ je povaţován za určitou samozřejmost, ale i ti stejně jako kaţdý z nás, ocení, pokud jim je z vedení firmy naznačeno, ţe se o jejich kvalitách ví, a ţe si jich firma váţí. 24

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. Kapitola 11.1 Pojetí a význam pracovních vztahů.

47

Ideální tedy je, pokud jsou zaměstnanci vnímáni jako celek, jako důleţitý lidský kapitál firmy, na kterém firma staví, pro niţ je důleţitý a jemuţ také věnuje náleţitou pozornost.

Jednou z moţností, jak tedy pracovní team – jako zmíněné důleţité aktivum firmy – je moţno posilovat jsou společné aktivity.

Tyto aktivity můţeme po určité úvaze rozdělit do 3 kategorií, zejména podle místa, kde se odehrávají. A to na : Externí aktivity Interní aktivity Specifické akce A nyní blíţe k jednotlivým kategoriím.

Graf č. 2: Rozdělení aktivit

Zdroj: Vlastní úvaha dle studia a zkušeností

48

3.1 Externí aktivity Externí aktivity, tedy společné aktivity realizované mimo firmu, pracovní sídlo firmy, ještě můţeme dále rozdělit na několik typů: Organizovaný Teambuilding Neformální společné sportovní aktivity Kulturní akce

3.1.1 Organizovaný Teambuilding Asi nejznámější formou externích aktivit je organizovaný Teambuilding. Jedná se v podstatě o výjezdní akci firmy většinou s cílem realizace nějaké společné zpravidla venkovní sportovní aktivity, při které jsou zaměstnanci firmy i se svými vedoucími rozděleni do několika druţstev a plní společně rozličné úkoly. Většinou bývají tyto Teambuildingy směřovány na víkend. Takţe poté, co je např. sobotní den stráven těmito společnými ať sportovními nebo jinými aktivitami, následuje po něm neformální sobotní večer, který zpravidla završuje utuţení společných neformálních vztahů, podpořený společnými záţitky z aktivního dne, stráveného se svými kolegy v jiném neţ pracovním prostředí. Následující den ještě většinou probíhají další aktivity, případně vyhodnocení celo-víkendového snaţení. Cílem těchto mimopracovních společných aktivit není samozřejmě prvoplánové prověření sportovní kondice zaměstnanců firmy, ale spíše navázání neformálních příznivých vztahů mezi kolegy, kteří se díky těmto „výjezdním zasedáním“, setkávají také na jiné půdě a v jiném prostředí neţ v pracovním a mají moţnost se díky realizovaným aktivitám navzájem lépe poznat také z jiných stránek, neţ umoţňuje pracovní prostředí. Jak se jiţ mnohokrát osvědčilo, takto navázané neformální vztahy, nejen ţe zlepšují vzájemné osobní vztahy mezi jednotlivými kolegy, ale velmi kladně následně působí i na

49

pracovní atmosféru na pracovišti. Neboť kolegové na pracovišti pak přestávají být „jen“ pracovními kolegy, ale v ideálním případě se stávají i přáteli, kteří pak samozřejmě daleko lépe spolupracují. Tento firmou organizovaný Teambuilding bývá pojat jako povinná akce pro zaměstnance, ze které je moţno se omluvit jen z váţných důvodů, a který je i takřka plně v reţii/ na náklady zaměstnavatele. Narozdíl od této v prvním pohledu povinně realizované společné akce, existuje však ještě spousta dalších nepovinných nebo řekněme dobrovolných společných aktivit s kolegy, které lze uskutečnit.

3.1.2 Neformální společné sportovní aktivity Jednou z dalších praktikovaných forem těchto externích společných aktivit jsou neformální společné sportovní aktivity. Je moţné, ţe i v případě „dobře“ zamýšlených organizovaných Teambuildingů můţe nastat situace, kdy některá z realizovaných zpravidla sportovních aktivit, nemusí někomu vyhovovat, nebo nepatří mezi jeho oblíbené činnosti. Dobrým východiskem pro tyto případy, nebo jinou moţností, jak se setkat s kolegy/zaměstnanci, při oblíbené sportovní aktivitě jsou neformální společné sportovní aktivity, a to buď organizované firmou, nebo podporované firmou. Abych byla konkrétní, mám na mysli, společné např. středeční nebo čtvrteční večery, kdy se zaměstnanci dobrovolně scházejí na domluveném místě na fotbal, volejbal, florbal nebo jiné sportovní aktivity, na kterých se alespoň několik zaměstnanců z firmy shodlo. Tato aktivita bývá prezentována jako čistě dobrovolná, můţe nebo nemusí být ze strany zaměstnavatele finančně podporovaná, ale slouţí v podstatě stejnému účelu jako v předchozí části popsaný organizovaný Teambuilding. Cílem je setkávat se s ostatními kolegy, nebo v případě vedoucích pracovníků se zaměstnanci při neformální, oblíbené (sportovní) aktivitě mimo pracovní prostředí. Výsledkem, ať uţ plánovaným, pokud s takovouto iniciativou přišel zaměstnavatel, nebo neplánovaným, pokud si tento zvyk 50

zaměstnanci vytvořili sami, je nenásilné nebo naopak dobrovolné utuţování a sbliţování kolektivu při dalších aktivitách, neţ jen při té hlavní pracovní. O tom, ţe i tato forma společných aktivit, moţná ještě ve větším rozsahu neţ zpravidla jednou za čas organizovaný teambuilding, má svůj velmi pozitivní efekt na kolektiv a následné jak vztahy, tak pracovní ovzduší ve firmě, asi není třeba dlouze rozepisovat. Tím se pomalu dostáváme k poslední formě externích, tedy mimopracovištních aktivit, které mohou napomáhat sbliţování kolektivu a tak i posilování lidského kapitálu firmy, který jsem pracovně nazvala Kulturní akce.

3.1.3 Kulturní akce Pod pojmem Kulturní akce bych chtěla shrnout veškeré mimopracovní a ne svým zaměřením sportovní aktivity, během kterých se spolu setkávají kolegové, nebo i vedoucí pracovníci se svými zaměstnanci mimo prostředí firmy. Mohou to být ze své podstaty skutečně přímo kulturní aktivity – jako návštěva divadel, koncertů, nebo jiných kulturních představení, které se ve firmě zorganizují buď ad hoc, nebo je firma např. stálým klientem a odběratelem lístků určitých kulturních zařízení (nejčastěji divadel), které potom svým zaměstnancům v rámci intranetových stránek nebo formou emailů nabízejí. Anebo sem můţeme zahrnout i neformální posezení kolegů v společenských zařízeních, opět buď ad hoc nebo, coţ občas bývá následkem spontánně zorganizovaných akcí, časem vytvořený pravidelný zvyk – jít si jednou za měsíc po práci „posedět“. Ač to zní velmi jednoduše a obyčejně i tato poslední zmíněná společná neformální aktivita, na první pohled ne něčím zvláštní nebo výjimečná, mívá zpravidla velmi pozitivní účinky na pracovní kolektiv, mezilidské vztahy a kolikrát se při těchto neformálních „mimopracovních zasedáních“ podařilo i vyřešit nebo najít moţnost jak vyřešit nějaký pracovní nebo interní problém, se kterým v pracovním prostředí nešlo hnout nebo se k němu nenabízelo aktuálně ţádné vhodné řešení.

51

Našlo by se jistě i spousta dalších moţností, nebo aktivit jak se svými kolegy nebo zaměstnanci příjemně strávit čas mimo obvyklé pracoviště. To, co bychom ale v konečné fázi na těchto ať uţ přímo organizovaných nebo ze strany firmy jenom podporovaných aktivitách měli vidět, je, ţe prostřednictvím těchto neformálních externích setkání/aktivit zaměstnanců se velmi dobře utuţuje pracovní kolektiv, coţ se jistě promítá do denního pracovního ţivota firmy, ale i firemních výsledků.

52

3.2 Interní aktivity Pokračováním, nebo dalším rozšířením moţností posilování lidského potenciálu firmy, jsou Interní aktivity. Jedná se opět o společné aktivity pracovního kolektivu, realizované tentokrát přímo v pracovním prostředí firmy/podniku. A mohou mít různé podoby nebo důvody.

3.2.1 Oslavy soukromých událostí Tato pasáţ interních aktivit, na rozdíl od aktivit externích, realizovaných mimo firmu, má spíše osobní charakter nebo podněty. Organizování těchto aktivit zpravidla není nikde nařízeno, nebo není obvyklé je nařizovat. Vyplývají spíše ze zavedených zvyků, spontánních aktivit, které potom byly vzhledem k příjemnému nebo zosobňujícímu účinku zavedeny jako tradice a dodrţovány i ostatními zaměstnanci. K takovýmto aktivitám patří i oslavy soukromých událostí v rámci firmy, jako například oslavy narozenin, oslavy narození dětí, svatby, dosaţení nějakého akademického titulu a jiných pozitivních osobních událostí. Ač tyto aktivity nejsou naprosto povinné, a v praxi je stejně dodrţují jen ti jedinci, kterým se tento zvyk líbí, nebo ho povaţují za příjemný, mají na pracovní kolektiv a tím i potaţmo na „lidský kapitál“ firmy velmi pozitivní vliv. Jinými slovy, ač je člověk brán především jako zaměstnanec a tedy jako někdo, od koho se především očekává odvedený příslušný pracovní výkon, nepřestává díky těmto milým událostem i v pracovním prostředí být člověkem a je určitě dobré mít moţnost prostřednictvím alespoň symbolických oslav tyto své pozitivní ţivotní události se svými kolegy, tedy lidmi, se kterými trávíme většinu svého produktivního času, sdílet… Pokud je navíc tato milá forma oslavy soukromých významných událostí nebo jubileí podporována i ze strany firmy, ať uţ symbolickým dárkem, blahopřáním nebo i tou

53

formou, ţe i vedení se svými zaměstnanci oslavuje své významné ţivotní události, jistě to napomáhá dobrému pocitu pracovníka ve firmě, který si tak nepřipadá uţ jen jako „výrobní součást“ procesu, ale ţe je brán v úvahu i jeho lidský faktor, coţ samozřejmě prohlubuje pouto zaměstnance k takovéto firmě a také se odráţí na jeho pracovním výkonu.

3.2.2 Oslavy pracovních úspěchů Další formou oslav úspěchu nebo výjimečných událostí, tentokrát přímo a konkrétně spjatých s pracovním prostředím firmy a realizovaným v pracovním prostředí – jsou oslavy pracovních úspěchů. Ať uţ se jedná o oslavy pracovních úspěchů jednotlivců nebo celého kolektivu, pokud se nějaký významný pracovní počin ve firmě podaří, a zpravidla je to vţdy zásluhou více spolupracujících osob, je určitě více neţ příjemné se o tomto významném úspěchu a radosti z něj podělit také se svými ostatními kolegy. Ať uţ je tato oslava pojata symbolickou nebo honosnější formou, sdruţovací efekt a následná motivace i pro ostatní kolegy, je v ní jistě obsaţen. Tato oslava ve své podstatě není ničím jiným neţ oslavou společného úsilí kolegů, které mělo svůj smysl a zaznamenalo úspěch, a pokud je tato událost podpořená i ze strany firmy, je tím jasně podtrţeno, ţe toto úsilí i následné výsledky firma vidí, váţí si jich a oceňuje je. Posilovací efekt na lidský a tentokrát i pracovní kapitál firmy je myslím jednoznačný. Jeden příklad, jedna forma moţného oceňování: v některých bankách je zvykem po ukončení čtvrtletí zhodnotit dosaţené výsledky, a nejlepší prodejce jak v oblasti velkobankovnictví, tak detailu ocenit, výroční ocenění bývá formou předání daru nebo poukázky naznačující peněţní příjem na celopodnikové akci před všemi zaměstnanci. Mohou být vyznamenání jak jednotlivci, tak skupiny. Jedná se o prestiţní událost. Formy darů mohou nabývat nejrozličnějších podob, od produktů dané firmy, přes věcné dary, aţ

54

po výběr z několika alternativ. 25 Do této kategorie spadají také oslavy nebo jiné moţnosti připomenutí dosaţení pracovních jubileí.

3.2.3 Ostatní interní aktivity Do kategorie ostatních interních aktivit lze zařadit rozličné další akce, které jsou realizovány v rámci firmy (firemního prostředí) na podporu dobré atmosféry na pracovišti, kolektivu, týmového ducha anebo v podstatě zpříjemnění pracovního dne. Z osobní zkušenosti mohu potvrdit například „Mikulášskou oslavu“ pro děti zaměstnanců v prostředí firmy, která dodala pracovnímu prostředí pro jeden večer netradiční ráz a radost a příjemné pocity z ní měly určitě nejen přítomné děti, které si i tímto prostřednictvím mohly prohlédnout, kde jejich rodiče pracují a tráví tedy většinu času, kdy nejsou s nimi. Ke vzájemnému sblíţení tedy v tomto případě nedocházelo jen v rovině firma – zaměstnanec, ale i v rovině firma – rodina zaměstnance, coţ určitě také přispívá k prohloubení pouta mezi zaměstnancem a jeho firmou. Takovéto aktivity jsou samozřejmě daleko lépe realizovatelné v menších firmách, kde se kolegové i lépe znají. Ale například určitá symbolická událost nebo drobnost směřovaná směrem k zaměstnancům (nebo jejich rodinám) u příleţitosti nějaké netypické nepracovní události jistě vţdy zapůsobí potěšujícím dojmem. A potvrzuje i myšlenku, ţe zaměstnanec v těchto případech není brán pouze jako výrobní článek pro firmu, ale zohledňují se i jiné neţ pracovní stránky denního ţivota.

25

Dokonce jednou z možností jsou poukázky na zážitky typu skočení padákem, let v balonu, pobyt v lázních

55

3.3 Specifické akce Kromě moţností externích a interních podnikových aktivit popsaných v předchozích kapitolách, můţe firma/podnik ještě pořádat specifické akce, svázané buď s nějakým významným časovým okamţikem nebo s nějakou speciální činností/náplní. V následujících podkapitolách bych se pokusila jejich jednotlivé druhy představit.

3.3.1 Vánoční akce Jedním z významných a i lidmi všeobecně zvláštním způsobem pojímaným ročním obdobím je konec roku, začátek nového roku a období Vánoc. Konec roku a začátek roku nového je vţdy nějakým symbolickým předělem v našem ať uţ soukromém nebo pracovním ţivotě a stává se okamţikem, kdy chtě nechtě určitým způsobem bilancujeme, co nám končící rok přinesl a co vkládáme nebo očekáváme od roku nového. K tomuto slavícímu, ale i bilancujícímu období samozřejmě neodmyslitelně patří i konci roku předcházející a rodinnou atmosférou význačné období Vánoc. Je to čas, kdy se setkáváme se svými rodinami, přáteli nebo dalšími osobami, se kterými jsme například během roku nebyly v tak častém kontaktu a které zařazujeme do okruhu našich nejbliţších. Stalo se uţ myslím i v naší zemi určitou tradicí, ţe i firmy pořádají své Vánoční večírky, na kterých se setkávají lidé z firmy, ale i případně z dalších oblastí firmě spřízněných, kteří spolu v tom uběhlém pracovním roce měli něco významného do činění. Vánoční večírek nebo Vánoční akce jakéhokoliv typu (večeře, raut…) má být určitým poděkováním ze strany zaměstnavatele svým zaměstnancům za odvedenou práci v právě

56

končícím roce, připomenutím významných úspěchů v pracovním roce dosaţených a určitou oslavou nadcházejícího vstupu do roku nového. Tato forma v podstatě „interního teambuildingu“ je mezi zaměstnanci velmi oblíbená a přispívá jako další forma opět k utuţování kolektivu firmy, připomenutí kolektivních úspěchů v roce dosaţených a je také oslavou význačných dnů v roce, tedy Vánoc, v dalším kruhu sobě blízkých osob, tentokrát ne rodinně spřízněných, ale spolupracovníků, kteří na rozdíl od rodinných příslušníků spolu naopak strávili význačnou část roku a protoţe toto společné aktivní trávení roku přineslo nemálo úspěchů, je na místě ho tedy také společně oslavit. Kruh spolupracovníků se tak také stává určitým kruhem blízkých, kteří toho v uplynulém roce měli hodně společného.

3.3.2 Výroční akce Určitou podobnost s Vánočními akcemi u příleţitosti jiného významného časového okamţiku mají Výroční akce. Jedná se o oslavu určitého jubilea firmy například 5, 10, 15 nebo více let trvání existence firmy. Podobně jako u vánočních akcí zde dochází k určitému bilancování realizovaných úspěchů za dobu existence firmy a k připomenutí významných okamţiků, které se během této doby ve firmě staly. Účastníky těchto výročních akcí bývají nejen aktuální zaměstnanci, spřízněné osoby, aktuální obchodní partneři, ale i bývalí zaměstnanci, se kterými firma zůstala v kontaktu, nebo kteří měli výrazný podíl na jejích úspěších v daném období. Jedná se o jednu z dalších příjemných, nepovinných aktivit, kterou firma můţe realizovat a kterou nejen připomíná sama sobě vlastní dosaţené úspěchy, ale díky které i například novým zaměstnancům můţe přiblíţit něco ze své historie a podnítit v nich chuť spolupodílet se na její další budoucnosti.

57

3.3.3 Zvláštní akce Posledním mnou zmiňovaným typem specifických akcí, tentokrát ne spojených s nějakým významným ročním nebo časovým okamţikem, ale specifických spíše svým obsahem nebo náplní, je kategorie akcí, kterou jsem nazvala Zvláštní akce. Do této kategorie bych chtěla zařadit všechny další aktivity firmy, které se vyznačují nějakou zvláštní nebo netypickou náplní. Mohou sem spadat různé akce charitativní povahy. Kdy buď firma sama přispívá ze svých prostředků na charitativní účely, nebo zorganizuje sbírku na podporu nějakého charitativního záměru s částečnou přímou čí nepřímou spoluúčastí jednotlivých zaměstnanců. Byla jsem aktivním účastníkem jedné takové akce, která byla součástí firemního Teambuildingu, kdy v rámci „draţby“ během Teambuildingu zhotovených výtvarných dílek zaměstnanci zakupující si tyto svá díla přispěli svou draţenou částkou na charitativní projekt, který v rámci ankety mezi účastníky Teambuildingu nasbíral nejvíc hlasů. Druhou kategorií těchto zvláštních akcí jsou akce zaměstnavatele související s ekologickým tématem. Jako příklad bych uvedla akci jedné banky, která v rámci podpory programu udrţitelného rozvoje, který je jedním z proklamovaných cílů této společnosti, zorganizovala mezi svými zaměstnanci akci sázení stromů v jedné oblasti postiţené přírodní kalamitou. Účast ze strany zaměstnanců byla velmi velká a tato firemní akce se setkala s velkým úspěchem. Nutno podotknout, ţe tato akce byla ze strany zaměstnanců čistě dobrovolná a pro účastníky akce bez jakéhokoliv honoráře. Banka zároveň přispěla navíc ještě určitou částkou vedení obce na další obnovu této oblasti. Pokud se zamyslíme ještě nad tímto ekologickým tématem, dalo by se do Zvláštních akcí firem přidat i zdánlivě obyčejné třídění odpadu podle zavedených ekologických pravidel. Je to sice z globálního pohledu moţná malý krok ze strany firem, ale přesto vyjadřuje

58

určité úsilí, ţe firmám kromě jejich primární obchodní činnosti není lhostejný ani okolní vývoj společnosti. Jako poslední příklad k Zvláštním akcím bych v této pasáţi ještě uvedla příklad, kdy banka zmíněná jiţ v předchozím případě s akcí sázení stromů, vystupuje také jako sponzor Praţské Zoologické zahrady. V rámci tohoto svého sponzorství společnost během jednoho konkrétního dne umoţnila svým zaměstnancům a jejich rodinám volný vstup do ZOO. Myslím, ţe všechny výše zmíněné případy netypických nebo zvláštních akcí firem, rozhodně podporovaly lidskou stránku firmy, přispěly k týmovému duchu zaměstnanců, a ukázaly také snahu ze strany firem o rozvoj svých zaměstnanců i v jiných neţ pracovně typických oblastech. O společenském rozměru výše uvedených aktivit a pozitivním příkladu pro další firmy asi není třeba dlouze hovořit.

59

4. Benefity „Pracovníci jsou nejdůleţitějším zdrojem, který má organizace k dispozici, a v trţním prostředí jsou zpravidla i nejdraţším zdrojem, zejména pokud jde o pracovníky kvalifikované. Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, ţe jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli a ţe je tedy nutné jim věnovat náleţitou péči.“26

Zvláštní kategorií podpory zaměstnanců přímo z prostředků firem, je kategorie firemních benefitů. Tato kategorie by se dala charakterizovat také jako konkurenční výhoda jednotlivých firem v boji o kvalitní zaměstnance. Jako firemní benefity bychom mohly definovat zaměstnanecké výhody, na jejichž financování se zaměstnavatel zavázal vyčlenit z nákladů daňově uznatelných a neuznatelných finanční částku v určité výši (zpravidla definovanou určitým minimálním procentem z plánovaných mzdových prostředků na daný finanční rok.)

Tyto tzv. zaměstnanecké benefity jsou pojímány jako další prvek odměňování zaměstnanců firem z titulu jejich příslušnosti k firmě. Rozsah a hodnota benefitů jsou zpravidla stejné pro všechny zaměstnance v pracovním poměru k firmě.27

26

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. Kapitola 12.1 Pojetí a cíle péče o pracovníky. 27 Ale nevztahují se například k zaměstnancům v pracovněprávním vztahu založeném dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr.

60

Nárok na zaměstnanecké benefity zpravidla vzniká prvním a zaniká posledním dnem pracovního poměru ke společnosti. Vybrané benefity však zaměstnanec můţe začít vyuţívat aţ po uplynutí zkušební doby. Některé zaměstnanecké benefity jsou poskytovány formou peněţních poukázek na určité aktivity nebo stravování (Flexi-passy, stravenky), v určitých případech je ze strany zaměstnavatele poskytován peněţní příspěvek na podporované formy finančních, zpravidla pojistných produktů (příspěvek na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění zaměstnance) a někdy je benefit realizován prostřednictvím bezplatného poskytnutí určité sluţby na náklady zaměstnavatele (např. očkování proti chřipce). Je na zaměstnavateli, jaký stanoví rozsah a hodnotu benefitů, které můţe zaměstnanec čerpat.

Jak jiţ bylo zmíněno, existují různé kategorie, typy a moţnosti benefitů. Za určitou základní strukturu zaměstnaneckých benefitů, ke kterým bych se ráda v dalších podkapitolách blíţe vyjádřila, povaţuji následující přehled: Základní schéma zaměstnaneckých benefitů: Závodní stravování Různé formy voucherů » Stravenky » Flexi-passy » Vital-passy » Vouchery na výrobky a sluţby Mobilní telefony, auta, přenosné počítače Flexibilní pracovní doba » Flexibilní pracovní doba » Moţnost práce z domova Benefity související s činností podniku »

Naturální/funkční poţitky

»

Zaměstnanecké výhody

Slevy na vybrané zboţí/sluţby u smluvních prodejců

61

Příspěvky na pojištění » Penzijní připojištění » Ţivotní pojištění Zdravotní péče » Nadstandardní zdravotní péče » Moţnost zůstat doma i bez lékařského potvrzení Podpora při dopravě do a ze zaměstnání

Je také rozdíl mezi strukturou a typy benefitů, které byly poskytovány dříve a strukturou a typy benefitů poskytovanými dnes. Stejně jako všechny věci i zaměstnanecké benefity procházejí určitým vývojem. Důsledkem čehoţ aktuálně nastupující zaměstnanci mají dnes jinou představu o úrovni benefitů, které by jim firma, u které se ucházejí o zaměstnání, měla poskytovat, neţ měli nastupující zaměstnanci kupříkladu před deseti lety. Pro srovnání bych nyní uvedla tabulku ukazující aktuální přehled nejposkytovanějších benefitů ze strany společností. Tabulka č. 5: Přehled poskytovaných firemních benefitů Jaké výhody firmy poskytují:

Mobilní telefony alespoň některým zaměstnancům Služební automobil alespoň některým zaměstnancům Občerstvení na pracovišti Penzijní připojištění Sportovní akce Stravenky Společenské akce Nadstandardní zdravotní péči Vlastní stravovací zařízení Kulturní akce Podporu při dopravě do a ze zaměstnání Životní pojištění Příspěvek na rekreaci Možnost zůstat doma i bez lékařského potvrzení

Procento dotazovaných firem, poskytujících vybraný benefit/výhodu 99% 94% 82% 77% 69% 67% 63% 59% 51% 41% 40% 38% 34% 33%

Zdroj: Denní tisk, Právo, 12. listopadu 2008, stránka č. 20, Profese

62

Graf č. 3: Procento dotazovaných firem, poskytujících vybraný benefit/výhodu

Zdroj: Předchozí tabulka č. 5.

Je zde patrný vývoj v této oblasti poskytování benefitů. Pokud si představíme situaci v této oblasti asi před deseti lety, tabulka benefitů by jistě významně prořídla. Záleţí ovšem do značné míry na typu a charakteru dané společnosti/firmy. Pokud firma byla řekněme před deseti lety jiţ součásti nějaké mezinárodní sítě, je moţné, ţe všechny výše zmíněné benefity v ní jiţ před deseti lety byly poskytovány. Pokud budeme brát v úvahu ale typickou českou firmu, předestřený balíček poskytovaných benefitů by v ideálním případě mohl být výsledkem řekněme vývoje v této oblasti v posledních deseti letech.

A nyní bych se ráda blíţe vyjádřila k jednotlivým formám/druhům zmiňovaných benefitů. V předchozím textu jsem nastínila určitou základní strukturu zaměstnaneckých benefitů, kterou bych v rámci následujících podkapitol ráda blíţe popsala, rozvedla a zhodnotila. 63

4.1 Závodní stravování - jídelna, kuchyňky Jedním z hlavních a ze strany zaměstnanců velmi oblíbených benefitů poskytovaných zaměstnavatelem, je podpora stravování zaměstnanců. Můţe být realizovaná různými formami. Od té nejkomplexnější – poskytováním závodního stravování – coţ je typické zejména pro velké podniky, anebo podniky s omezenými moţnostmi stravování ve firemním okolí. Po dnes uţ zpravidla rozšířenou formu podpory stravování zaměstnanců prostřednictvím firemních kuchyněk, včetně zajištění alespoň základního vybavení těchto kuchyněk – umoţňujícím zaměstnancům přípravu a konzumaci s sebou připravených jídel nebo nápojů pro běţný pracovní den. Závodní stravování formou jídelen je ve své základní podobě ve firmách většinou obdobné. Lišit se můţe pouze rozsahem a pestrostí nabízených pokrmů nebo nápojů. Zaměstnanci

zpravidla

mají

moţnost,

tedy

ne

povinnost,

toto

závodní

stravování/občerstvení vyuţít. A tato forma je také ze strany zaměstnanců hojně vyuţívána, buď z důvodu, jak jsem jiţ zmínila v určitých případech omezené nabídky stravování ve firemním okolí, nebo i v případě kdy existuje moţnost stravování zaměstnanců v okolním prostředí firmy, ale návštěva jídelny pro zaměstnance představuje např. i časovou výhodu při srovnání doby obsluhy v klasickém restauračním zařízení. Výhodou závodního stravování bývá i příjem zpravidla se závodním stravováním také poskytovaných stravenek ze strany firmy, které pak v této závodní jídelně lze uplatnit. Tématu stravenek, bych se ale šířeji věnovala v následující podkapitole. Co se týče druhé moţnosti poskytování určité podpory stravování zaměstnanců formou firemních kuchyněk. Myslím, ţe v dnešní době uţ snad můţeme říci, ţe i v případě neexistence závodního stravování, je tato forma podpory stravování ve firmách jiţ rozšířena. Zaměstnancům je zpravidla dána k dispozici i určitá nabídka nápojů nebo alespoň přístrojů na přípravu jídel a nápojů. Přispívá to samozřejmě ke zpříjemnění pracovního prostředí a ke zkvalitnění denního pracovního ţivota ve firmě.

64

Rozsah nabídky v rámci těchto kuchyněk je ale samozřejmě čistě na vůli a standardu zavedeném u zaměstnavatele. Tento benefit byl moţná jedním z prvních pro naše prostředí netypických/nových benefitů, se kterým se setkali čeští zaměstnanci po nástupu do různých nově vzniklých poboček mezinárodních firem v naší zemi v devadesátých letech minulého století. Ke zhodnocení pozitiv tohoto benefitu – ať uţ závodního stravování, nebo existenci kuchyněk a dalšího občerstvení poskytovaného ze strany zaměstnavatele, lze říci, ţe se jedná o velmi pozitivní krok vstříc zaměstnancům. Napomáhá totiţ zpříjemnění a zkvalitnění pracovního dne zaměstnanců ve firmě, s tím, ţe pokrývá de facto zajištění základních lidských potřeb. Zároveň umoţňuje zaměstnancům, vytvořit si pro odváděnou práci dobré vstupní podmínky, coţ se na výsledném pracovním výkonu jistě projeví.

4.2 Různé formy voucherů Jako další kategorii benefitů ze strany zaměstnavatele bych ráda zmínila poskytování různých druhů „voucherů“ na určitý předem stanovený okruh aktivit, sluţeb nebo produktů, které zaměstnanci s pouţitím těchto poukázek od zaměstnavatele mohou realizovat. Dle charakteru zajišťované aktivity, sluţby nebo produktu dělíme tyto vouchery/poukázky na následující pod-kategorie: Stravenky Flexi-passy Vital-passy Vouchery na výrobky a sluţby Spolu s poskytnutím výše uvedených poukázek zaměstnavatel zároveň v rámci firmy uveřejňuje okruh aktivit, sluţeb a produktů pro pouţití těchto poukázek a dá k dispozici seznam smluvních partnerů, u kterých na vybraný okruh aktivit nebo produktů a sluţeb zaměstnanec můţe zmíněné poukázky realizovat.

65

Konkrétní výběr aktivity, sluţby nebo produktu pro uplatnění získané poukázky je pak čistě na zaměstnanci. Poukázky jsou vydávány na určité nominální peněţní hodnoty (zpravidla menší a větší – např. 50,- Kč a 200,- Kč) a umoţňují tak zaměstnancům čerpání vymezených sluţeb jednorázově, jak v menším, tak větším rozsahu. A nyní bych ráda popsala specifika jednotlivých poddruhů těchto poukázek.

4.2.1 Stravenky Asi nejtypičtějším, nejznámějším, v našich podmínkách nejrozšířenějším a také nejoblíbenějším typem těchto zaměstnavatelem sponzorovaných poukázek jsou stravenky. Tento benefit, na konci minulého roku (2008) také v našem parlamentu hojně diskutovaný, patří historicky v naší zemi k základním benefitům, které zaměstnavatel svým zaměstnancům poskytuje. Jedná se o formu příspěvku ze strany zaměstnavatele na stravování svých zaměstnanců, které buď můţe být realizováno vlastním stravovacím zařízením firmy (závodní jídelnou – viz kapitola 1.1) nebo jinými stravovacími zařízeními dle výběru zaměstnance, které tyto stravenky jako formu placení přijímají. Výše hodnoty příspěvku na stravenku záleţí na zaměstnavateli. Někdy jsou stravenky hrazeny z 50% zaměstnavatelem a 50% platí zaměstnanec (je mu strháváno z čisté mzdy), někdy je příspěvek na stravenky plně v reţii zaměstnavatele. 28 Různé jsou i nominální hodnoty stravenek (např. 50,-, 60,-, 80,- Kč). Jak jiţ bylo zjištěno z různých anket a průzkumů mezi zaměstnanci, i kdyţ se jedná o historicky starší typ benefitu ze strany zaměstnavatele, co do oblíbenosti ze strany zaměstnanců, je pořád na předních místech.

28

Ze zákona může zaměstnavatel zahrnout do svých nákladů pouze určitou část příspěvku na stravenky, nikoli jejich celkovou hodnotu.

66

Stejně jako u závodních jídelen v předchozím bodě, můţeme potvrdit, ţe se jedná o pozitivní krok vstříc zaměstnancům ze strany zaměstnavatelů, neboť pokrývá ve svém důsledku zajištění základních lidských potřeb a tím umoţňuje zaměstnancům vytvoření základních podmínek pro kvalitní pracovní výkon.

4.2.2 Flexi-passy Klasickou formou všestranných poukázek na čerpání různých aktivit nebo sluţeb, ale i produktů, jsou tzv. Flexi-passy. Jejich název v rámci organizací můţe být různý, ale podstata těchto více-účelových voucherů zůstává stejná. Jedná se o poukázky, jejichţ hodnota je opět částečně nebo cele hrazena zaměstnavatelem a jejichţ pouţití je různé dle okruhu a druhu smluvních zařízení. Tyto poukázky lze zpravidla pouţít na následující aktivity: rekreaci, sport, zdraví, kulturu a osobní rozvoj. Detailní popis, nebo podmínky jsou určeny zaměstnavatelem. Cílem této formy benefitů je podpora také mimopracovních aktivit u zaměstnanců, coţ samozřejmě následně přispívá k lepšímu pracovnímu výkonu zaměstnanců. Jinou formou podpory zmíněných aktivit, ale se stejným cílem, je například proplácení permanentek

na

různé

druhy

sportů

v rámci

stanoveného

finančního

limitu

zaměstnavatelem. Jednalo se o určitý předstupeň těchto Flexi-passů. Pokud se zamyslíme nad výhodností obou forem pro zaměstnavatele, Flexi-passy sice také vyţadují určitou administrativní námahu na straně zaměstnavatele - s evidencí/poskytováním Flexi-passů zaměstnancům a zúčtováním obnosů za tyto poukázky, ale monitorovací a další administrativní náročnost, která byla nutná u druhé zmíněné podpůrné formy, je zde dle mého názoru menší.

67

4.2.3 Vital-passy a podpora zaměstnanců v oblasti zdraví a prevence zdraví Další specifickou formou v předchozí podkapitole zmíněných Flexi-passů, tentokrát zaměřených na podporu jedné speciální oblasti, jsou tzv. Vital-passy. Jedná se opět o univerzální poukázky určené ale na specifický účel, a sice prevenci zdraví zaměstnance. Zaměstnavatel se na nich opět můţe podílet buď celou částkou, nebo určitým příspěvkem. Tento druh poukázek pro zaměstnance je významným krokem ze strany zaměstnavatele, a sice ve směru podpory zdraví zaměstnanců. Ve sféře podpory zdraví zaměstnanců se zaměstnavatel můţe angaţovat i dalším způsobem, např. výběrem kvalitního, ergonomického kancelářského nábytku nebo poskytováním např. bezplatného očkování zaměstnancům. Takovéto chování zaměstnavatelů podporuje i poslední novela sociálního systému, která umoţňuje zaměstnavatelům, kteří vynakládají prostředky na zlepšování pracovního prostředí a péči o své zaměstnance, tyto náklady alespoň zčásti uhradit. Zaměstnavatelé by měli mít zájem na co nejniţší četnosti pracovní neschopnosti svých zaměstnanců. Někteří dokonce vynakládají nemalé prostředky na zlepšování pracovního prostředí a pečují o své zaměstnance, ne proto, ţe by museli, ale protoţe si práce svých zaměstnanců váţí.

68

4.2.4 Vouchery na výrobky, služby

Jednou z moderních forem drobné/doprovodné podpory zaměstnanců je také poskytování různých voucherů nebo slevových kupónů na výrobky nebo sluţby. Tento benefit není většinou nějak speciálně uváděn, je poskytován spíše doprovodnou formou, například spolu se stravenkami nebo příleţitostným rozdáním těchto kupónů, ale je také pozitivním krokem ze strany zaměstnavatele. Jakýkoliv i malý krok ze strany zaměstnavatele ve prospěch svých zaměstnanců je krokem vpřed. Nebo jakákoliv i malá iniciativa/snaha ze strany zaměstnavatele vůči svým zaměstnancům je určitě hodnocena pozitivně.

4.3 Mobilní telefony, auta, přenosné počítače Dnes uţ je povaţováno takřka za samozřejmost vlastnit sluţební mobilní telefon, sluţební auto nebo mít k dispozici přenosný počítač. Poskytnutí pracovních mobilních telefonů a sluţebních aut se samozřejmě váţe na specifičnost pozice, tedy je podmíněno potřebou kontaktu daného zaměstnance se zaměstnavatelem nebo klienty nad rámec běţných pracovních moţností nebo povinností. Nebo souvisí s určitou úrovní pracovní pozice. Stejně tak přenosný počítač je u určitých profesí podmínkou (auditoři), ale zároveň i běţnou praxí, vycházející z pohledu, pokud zaměstnanec z jakýchkoli důvodů například nemůţe realizovat práci v rámci běţného pracoviště, můţe tak činit formou tzv. „Home officu“, neboli práce z domova na zapůjčeném přenosném počítači.

Ač tyto benefity, jak jsem zmínila v předchozích řádcích, souvisí s typem nebo určitou úrovní pozice, nejsou však v dnešní době jiţ brány jako něco výjimečného. Jak jsme viděli i v realizované anketě mezi čerstvými absolventy vysokých škol, mobilní telefony, sluţební auta a přenosné počítače jsou v očích dnešní doby brány jako samozřejmost.

69

4.4 Bonusy Jako jeden z benefitů poskytovaných zaměstnavatelem nad rámec podmínek sjednaných v pracovní smlouvě, lze chápat i finanční bonusy. Jedná se o nenárokovou sloţku mzdy, vyplácenou zpravidla v určitých pravidelných termínech, která je ovšem vázána na docílení stanovených hospodářských výsledků firmy. Jedná se o tzv. výkonnostní sloţku mzdy, která by měla odráţet úroveň podaného výkonu zaměstnance ve stanoveném období. Ve své prvotní fázi byli formou bonusů odměňováni pouze ti zaměstnanci, kteří podali nadstandardní výkon. Dnes uţ se ve většině firem jedná o plošnou záleţitost, navázanou na pravidelné hodnocení zaměstnanců. V souvislosti s panující finanční krizí je ovšem otázkou nakolik tato zaměstnanci oblíbená forma odměňování zůstane zachována, neboť mnoho firem zaznamenalo velký propad zisků a jejich hospodářská situace se výrazně změnila. Mnohé firmy musely být dokonce podpořeny ze státních prostředků, aby nedošlo k jejich úpadku. V takovýchto případech byli vrcholoví manaţeři nuceni se svých bonusů vzdát.29

29

Začátkem roku 2009 jako první z řady manažerů firem nucených vzdát se finančních bonusů za rok 2008 byli vrcholoví představitelé americké pojišťovny AIG, vzápětí následovány top managementem francouzských (Societe Generale) a nizozemských (ING) bank.

70

4.5 Přizpůsobená pracovní doba Mezi pracovními podmínkami před 100 lety (éra Henryho Forda v USA a jeho automobilových závodů), před padesáti lety (poválečné období) a nyní je výrazný rozdíl. Nejde jen o zjednodušení a vylepšení pracovních postupů, ale zejména o vývojový skok v pouţívaných technologiích, umoţňujících přizpůsobení pracovní doby dle individuálních potřeb. Dříve nebylo myslitelné, ţe by si někdo chodil do práce jinak, neţ bylo stanoveno, nebo vykonával pracovní náplň mimo k tomu vyhrazené pracovní místo. Diferencování procesů a technický pokrok dnes umoţňují, ţe pracovní doba můţe být zčásti individuálně přizpůsobená a výkon pracovní náplně nemusí být vázán jen na přidělené pracovní místo. Jedná se samozřejmě o výhody, které nelze aplikovat na všechny pracovní pozice nebo vykonávané pracovní činnosti, ale v těmto moţnostem uzpůsobených případech je výrazným krokem opět ve směru podpory a rozvoje individuálních potřeb zaměstnanců, kterých by se před zmíněnými sto nebo padesáti lety nebyl nikdo vůbec nadál.

4.5.1 Klouzavá pracovní doba Jedním z dalších moderních výdobytků v pracovní oblasti je flexibilní pracovní doba. Jedná se o moţnost ze strany zaměstnance přizpůsobit si začátek a konec pracovní doby podle svých potřeb. Je ale vymezena určitá povinná pracovní doba, po kterou všichni zaměstnanci musí být v podniku přítomni, například od 10 do 15 hodin. Zbytek pevně stanoveného počtu hodin zaměstnanec můţe individuálně odpracovat buď před, nebo po vymezené pracovní době, viz předchozí zmínka. Tato vymoţenost je ovšem aplikovatelná jen v určitých podnicích nebo na pozicích s určitou pracovní náplní, kde na uskutečněný výkon zaměstnance bezprostředně

71

nenavazuje jiný zaměstnanec s dalším pracovním úkonem spadajícím pod jeden výrobní proces.30

4.5.2 Možnost práce z domova Formou individuálního uzpůsobení pracovního místa je i forma „práce z domova“. Vzhledem k masivnímu zastoupení práce vykonávané na počítačích a díky technickému pokroku v této oblasti, lze většinu zmíněných prací, pokud nejsou bezprostředně vázány na další subjekty a jiné okolnosti, které by tomu bránily, vykonávat na přenosných počítačích i z domova. Pro tuto formu práce je světově zauţívaný anglický termín „Home office“ neboli práce z domova. Některé firmy tuto moţnost odvádění pracovního výkonu jiţ svým zaměstnancům ve světě aktivně nabízejí. Jedná se o podporu zaměstnance ve smyslu umoţnění mu odvádět pracovní výkon v jeho blízkém domácím prostředí, šetřící zaměstnanci zároveň čas strávený cestou do a z práce, ale hlavně umoţňující zaměstnanci pracovat v jemu co nejlepších podmínkách, které si doma můţe individuálně uzpůsobit. Nepsaným podtextem je ovšem základní myšlenka firem říkající, ţe pokud zaměstnanci vytvoříme co nejlepší podmínky pro jeho pracovní výkon, pracujeme tak nepřímo na co nejlepším výstupu jeho práce. A to je to, oč tu běţí, řečeno slovy klasika. Pro zaměstnavatele má táto forma odvádění pracovního výkonu i další pozitiva, a to ţe zaměstnanec pracující z domova v podstatě šetří zaměstnavateli náklady, které by musel za normálních okolností na průměrného zaměstnance vynakládat. Zejména náklady na pronájem pracovních prostor a reţijní náklady s tím související jako náklady na osvětlení, vytápění, vybavení kanceláří a přilehlých prostor.

30

Jedná se zejména o výrobní podniky s pásovou výrobou, jmenujme třeba automobilky, nebo textilní podniky; v těchto podnicích nelze klouzavou pracovní dobu zavést, pouze u nevýrobních pozic.

72

4.6 Benefity související s činností podniku (naturální/funkční požitky) V kaţdém podniku či firmě lze nalézt výrobky nebo sluţby, jejichţ výrobou a poskytováním se daná společnost zabývá, které můţe zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci za výhodnějších podmínek, neţ jsou standardně nabízeny odběratelům nebo koncovým zákazníkům. Pole je skutečně dosti široké, zemědělský podnik nabízí naturálie v tom původním slova smyslu, výrobní podnik zastupující například automobilky nebo elektrotechnické továrny nabízejí svým pracovníkům své výrobky za zlevněné ceny a nakonec poskytované sluţby můţe zaměstnanec rovněţ vyuţít za zvýhodněných podmínek či některé sluţby dokonce zdarma, tyto alternativy mohou být v některých případech konzumovány i rodinnými příslušníky. Abychom byli konkrétní, jmenujme třeba vedení běţného účtu zdarma pro pracovníky finančních ústavů. A nejbliţší rodinní členové mohou vyuţít například očkování. Zůstaňme však u bankovnictví. Dříve bylo zvykem poskytovat zaměstnanci téměř všechny běţné bankovní úkony a sluţby zdarma, nebo v případě komplikovanějších produktů za zvýhodněný poplatek. Samozřejmě například vyšší procento u termínovaných vkladů, neţ byly normální podmínky na trhu pro klienty, bylo nutno v souladu s daňovými zákony zdaňovat zaměstnancům vyšším procentem. U běţného účtu ještě chvíli zůstaneme, výběry z účtu dříve nespadaly pod zpoplatněné sluţby zaměstnancům, rovněţ tak vklady na účet, otevírání a rušení zaměstnaneckých účtů. Další formou byly zvýhodněné úroky u úvěrových produktů, zejména u hypotéčních a spotřebních úvěrů. Od úvěrů se dostáváme přes kreditní neboli úvěrové karty ke kartám platebním, které obsahovaly také určitou výhodu proti běţným zákazníkům. Provádění platebního styku buď bez poplatků, nebo za sníţené poplatky patří k dalším formám naturálních poţitků souvisejících s druhem činnosti, kterou zaměstnavatel provádí. A ve formě hotovostních transakcí byly dříve umoţněny konverze cizích měn za jiný lepší směnný kurz. Také investování do cenných papírů například formou fondu, který spravuje zaměstnavatel či jeho mateřská nebo spřízněná společnost, podléhaly menším poplatkům neţ obvykle. Jako samostatná kapitola by mohl být pojat nákup akcií zaměstnavatele. Tyto poměrně velkorysé podmínky vzaly v některých případech za své, nebo byly výrazně omezeny ještě dříve, neţ přišla světová krize. 73

4.7 Slevy Slevy mohou být různého druhu. Počínaje slevami u firem, které mají příbuznost s činností naší firmy, mohou to být sesterské firmy, nebo jsou tyto podniky jinak spjaty s naší společností. Ale také se můţe jednat o slevy u partnerů, kteří s námi nemají svým podnikáním mnoho společného, ale mohou se nacházet v naší blízkosti a naši zaměstnanci mohou vyuţít slev u nich, mluvíme například o produktech denní potřeby, nebo o výrobcích a sluţbách, které si sice nekupujeme kaţdý den, ale přesto patří do skupiny potravin a věcí blízkých, například sluţby kadeřníka. Také se v neposlední řadě můţe jednat o určité zvýhodnění při nákupu techniky a podobných zařízení. Závěrem tohoto namátkového výčtu je moţné zmínit částečné sníţení ceny neboli slevy i u pořízení finančně náročnějších předmětů jako jsou automobily nebo domy. A nyní k některým tématům podrobněji. Pokud mluvíme o bankovnictví, dá se říci, ţe slevy u příbuzných nebo příbuzenských oborů a firem jsou například: zvýhodněné podmínky při uzavírání smluv u pojistných produktů, jak u pojištění obydlí, majetku, automobilů, tak u pojištění ţivotního nebo důchodové.

31

Také bývá zvykem v České

republice, ţe banka buď vlastní ve skupině stavební spořitelnu, nebo s nějakou stavební spořitelnou spolupracuje. I zde se dá očekávat, ţe zaměstnanec obdrţí určitou slevu ze vstupního poplatku. V některých případech je moţné vyuţít slevu také u leasingu, pokud tuto slevu poskytuje sesterská společnost dotyčného zaměstnavatele. Bylo by vhodné zmínit, ţe slevy nebývají závratné a v některých případech je moţné, ţe dotyčný produkt i po slevě nebude levnější neţ produkt jiné firmy. Například stavební spoření v době různých akčních slev konkurenčních finančních ústavů. O specifických slevách nebudeme v detailu pojednávat, jsou totiţ případ od případu odlišné, a jako určité zvláštnosti by se vymykaly z obecného pojetí práce.32

31

Upozornění, v odstavci Slevy se nejedná o příspěvky zaměstnavatele na životní pojištění, to bude pojednáno v jedné z dalších kapitol, zde jde pouze o slevu z poplatku za uzavření pojištění 32 Možná i uvedený případ slevy na uzavření leasingové smlouvy by v případě leasingu jiných předmětů než osobních automobilů již mohl spadat do kategorie Slevy zvláštní, specifické, ne tolik obvyklé u většiny firem

74

Slevy na výrobky nebo sluţby typu potravinového zboţí či předmětů denní potřeby nabývají různého charakteru. Nejtypičtějším zástupcem jsou slevy u firem poskytujících občerstvení, zejména obědy v blízkosti pracoviště, pokud firma neprovozuje jídelnu. Je zajímavé si všimnout, ţe u nových kancelářských budov nebo parků, jak si některé soubory kancelářských objektů říkají, hned vznikají také prostory s obchody, sluţbami a občerstvením od restaurací, přes kavárny, aţ po prodejny rychlého občerstvení. Z čeho tyto slevy obecně pramení? Jeden důvod je poměrně logický, banka poskytne firmě úvěr a ta posléze nabídne zaměstnancům slevu na své sluţby, výrobky. V tomto místě to nebude zřejmě zcela typický představitel, ale konkrétní zkušenost mě vede ke zmínění holičství. U těchto obchodů a sluţeb nedaleko zaměstnavatele bude ještě zmíněna broţurka se souborem slev do vícero podniků nacházejících se v nákupním středisku. Zatím nebyly jmenovány prodejny s oblečením a různé jiné nákupní řetězce. Dostáváme se ke slevám na výrobky a sluţby firem, které nemají přímou souvislost s činností našeho podniku. Zde je škála skutečně široká, a tím pádem bude v této práci vyjmenováno jen několik ilustrativních příkladů. Firmy zabývající se výrobou a prodejem bílé techniky nabízejí i zaměstnancům finančních ústavů slevy na své výrobky. Také sníţené ceny na počítače a kancelářskou techniku mohou být poskytovány zaměstnancům finančních firem. Jiţ výše zmíněná forma spolupráce banka – klient, kdy banka poskytne klientovi úvěr a ten nebo bytů. Většina bytových projektů je financována bankami.

4.8 Příspěvky na pojištění A dostáváme se k další formě příspěvku zaměstnavatelů svým pracovníkům. Pojištění. Konkrétně penzijní připojištění a ţivotní pojištění. Toto je částečně jiná forma podpory zaměstnancům, nejedná se totiţ o čistě nefinanční podporu ze strany zaměstnavatele, a

75

tudíţ jsou příspěvky na pojištění zdaňovány jako sice nefyzická, ale přesto peněţní forma přispění zaměstnanci. Část, kterou poskytuje zaměstnavatel, je ve své podstatě jako by přičtena pracovníkovi k hrubé mzdě a tento nový celek je poté zdaněn.

4.8.1 Penzijní připojištění V posledních

desetiletích

nabývá

na

významu

také

penzijní

připojištění.

V celospolečenském měřítku. Jedna z moţností, jak se zabezpečit pro období důchodu, je důchodové připojištění. Zaměstnavatel přispívá i na tuto formu důchodového zabezpečení. Bývá zvykem, ţe se přispívá na základě předem stanovené matice, která odlišuje nejen hierarchické postavení dotyčného pracovníka, ale také dobu jiţ odpracovanou ve firmě. Jsou i další omezení či nařízení, která zaměstnavatel poţaduje. Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu, velká většina, pokud ne všechny zaměstnanecké výhody mohou být čerpány aţ po ukončení zkušební doby. Obdobné ohraničení vyplývající z logiky věci je ukončení příspěvků pracovníkům, kteří jsou z různých důvodů ve výpovědní lhůtě. Toto jsou spíše obecná ustanovení. Co se týče penzijního připojištění, zde jsou i některá specifika týkající se přímo tohoto produktu. Mohou se sice u jednotlivých pojišťoven lišit, ale rámcově není moţné vyplatit naspořenou částku před patnáctým rokem od počátku připojištění. Rovněţ tak bývá zvykem u tohoto produktu, ţe je někdy vázán na ukončení pracovního procesu a nástupu na důchod.

4.8.2 Životní pojištění Obecná ustanovení, která se týkají pojištění, platí i zde. Ukončení zkušební lhůty jako podmínka pro moţnost vyuţití tohoto benefitu. Odstupňování příspěvku od zaměstnavatele podle počtu odpracovaných let a podle výše manaţerské pozice. Také důvod pro to, aby byl ukončen příspěvek firmy je započetí výpovědní lhůty.

76

U tohoto typu pojištění se pracovník pojišťuje buď na doţití určitého věku, v tomto případě a po dodrţení stanoveného věku obdrţí finanční částku dotyčný pojištěnec. Nebo druhá velká varianta ţivotního pojištění, takzvaně pro případ ztráty ţivota, kdy je částka vyplacena pozůstalým. S tímto druhem pojištění se setkávají zaměstnanci, kteří si berou hypotéční úvěry, někdy můţe po nich banka poţadovat ţivotní pojištění pro zajištění splacení tohoto druhu úvěru, který bývá dlouhodobý.

4.9 Zdravotní péče Tato kapitola zahrnuje v sobě dvě zčásti rozdílné podkapitoly. Začátek věnujeme nadstandardní zdravotní péči. Dluţno podotknout, ţe nyní se vychýlíme od našeho zaměření převáţně na finanční sféru, i kdyţ i u zaměstnanců bank můţe firma zabezpečit zdravotní prevenci, ať jiţ formou například nepovinného očkování, či preventivních vyšetření. Spíše se zaměříme na typické obory, které vyţadují zdravotní péči a kontrolu zdravotního stavu pro vykonávání své profese častěji neţ průměrný pacient. Druhá část tohoto tématu bude zaměřena na prevenci lehčího běţného onemocnění. Jde o to, předejít onemocnění, a také aby nedocházelo k rozšíření nemoci na pracovišti. Několik dnů, které zaměstnavatel poskytuje svým pracovníkům jako placené pracovní volno, bývá různě pojmenováno, například „x dny“, nebo z anglického originálu „sick days“.

4.9.1 Nadstandardní zdravotní péče Speciální pracoviště, kde lidé mohou být buď náchylnější k získání onemocnění jako jsou zdravotní zařízení, myšleno doktoři, zdravotní sestry a personál, nebo pracoviště, kde by mohlo dojít k poškození zdraví, vyţadují kontrolu zdravotního stavu, popřípadě nadstandardní zdravotní péči.

77

Je zcela pochopitelné, ţe lékaři a sestry zejména v období virových onemocnění musí být očkováni. Obdobná opatření jsou nutná v případě teoretické moţnosti nákazy infekčních onemocnění. Jedná se o velkou škálu nemocí a případného poškození zdraví, které se můţe vyskytnout v rámci výkonu pracovního procesu. Také přepravci cestujících autobusem, vlakem, letadlem, a vůbec všichni pracovníci, kteří přicházejí do styku s větším či velkým mnoţstvím klientů, chodí častěji na kontroly. Kdyby se u nich vyskytl nějaký problém, aby jejich zdravotní stav neohrozil cestující, a naopak kaţdý kdo přichází do styku s mnoţstvím zákazníků je vystaven potenciálnímu nebezpečí nákazy zejména běţných nemocí. Kdyţ mluvíme ještě o řidičích hromadných prostředků a letecké přepravy, je zde nutno také zmínit, ţe tito lidé zodpovídají za zdraví všech lidí, které přepravují, jak pravidelné cestující do práce, tak ve volném čase, nebo na dovolenou. Proto jejich zdravotní stav musí být kontrolován, aby neohrozili bezpečnost lidí. Zřejmě nejvíce je kontrolován zdravotní stav letců, pilotů, vojáků. Různé pracovní profese vyţadují ještě jiné podmínky, které musejí být splněny před výkonem povolání. Vlastně všechna zaměstnání vyţadují na začátku buď potvrzení od ošetřujícího lékaře, ţe je dotyčný pracovník schopen vykonávat profesi, o kterou se zajímá ze zdravotního hlediska. Nebo je moţné toto uskutečnit vstupní zdravotní prohlídkou u závodního lékaře. Konec konců je relativní novinkou posledních let, ţe ze zákona musí pracovník absolvovat preventivní prohlídky po určité době. Jako výsledek této prohlídky můţe být doporučení návštěvy specialisty placené zaměstnavatelem. A to je vlastně nadstandardní zdravotní péče, ale zároveň i prevence i před pracovními úrazy, které by mohly nastat z důvodu nezjištěného zdravotního stavu.

4.9.2 Možnost zůstat doma dva tři dny bez lékařského potvrzení Tento benefit nese různá pojmenování. Jak jiţ bylo zmíněno, nejčastější pojem, se kterým se můţeme setkat je anglismus „sick days“. Také v některých podnicích pouţívají označení „dny x“. Je to moţnost zůstat doma, aniţ by pracovník přišel o svou mzdu. Je to jistá forma pracovního volna. Účel je oboustranný. Zaměstnanec má moţnost podchytit případnou nemoc nebo začínající onemocnění v začátku, kdy je reálná šance, ţe se nevyvine

78

závaţnější nemoc. Rovněţ pro pracovníky v podniku, kteří by přicházeli do styku s infikovaným kolegou, je tato prevence vítaná. Můţe být vyuţita i pro doléčení. Počet dnů se liší firma od firmy, setkáváme se s dvěma aţ tři dny za půl roku. Tento benefit bývá kontrolován, aby nebyl zneuţíván pro další formu dovolené nebo pro prodlouţení víkendu.33 K zamezení výše uvedeného fenoménu a k omezení počtu tzv. krátkodobě nemocných přistoupila i poslední reforma sociálního systému v naší zemi, které přenesla zodpovědnost za prvních 14 dnů nemoci zaměstnance na zaměstnavatele. Na základě této reformy zaměstnanec za první 3 dny nemoci nedostane vyplacenou ţádnou dávku, tedy vůbec nic a na vyplacení poměrné výše dávky má nárok aţ od 4. pracovního dne. Ale proč to tu zmiňuji. Tato novela/reforma sociálního systému, ale také umoţňuje, v případě, ţe si zaměstnavatel svého zaměstnance velmi cení, a chce mu tuto vůči zneuţivatelům nemocenských dávek zaměřenou situaci zmírnit, zvýšit vyplácené dávky aţ na reformou stanovené maximum. Tedy i nepříznivě nastavená pravidla vůči špatným zaměstnancům mohou být opačně vyuţita ze strany zaměstnavatele vůči zaměstnancům dobrým.

4.10 Podpora při dopravě do a ze zaměstnání Tato podpora se opět můţe diametrálně lišit podnik od podniku. Je vcelku pochopitelné, ţe zaměstnanci dopravních podniků jakéhokoli charakteru, mají slevy na jízdném či dopravu zdarma. Tento benefit můţe být v podobné nebo zkrácené míře poskytován i u rodinných příslušníků. Zde se jedná spíše o formu poskytování zaměstnancům slevu u výrobků, sluţeb, které poskytuje zaměstnavatel. 33

Ze začátku devadesátých let byly i firmy, které poskytovaly dva placené dny na nemoc, které mohly být teoreticky čerpány každé dva měsíce. Po zkušenostech, že se nevyužívají na předcházení nemocí, byl tento benefit omezen.

79

Nyní se budeme věnovat podpoře dopravy do zaměstnání u nedopravních firem. Podpora bývá různá, také nutno zmínit, ţe tento benefit není zcela rozšířen. Většinou u zaměstnanců, kteří mají částečně v popisu práce dopravu hromadnými prostředky, bývá částečně či zcela refundována. Ze zkušeností, které mám z rodinného kruhu, nebo z kruhu přátel, bývají tyto benefity spíše v rozpočtových a příspěvkových organizacích. Samozřejmě například automobilky či továrny, které mají, co se týče zaměstnanců širší záběr a kde není ideální dopravní infrastruktura, zajišťuje zaměstnavatel před směnou a po směně dopravu formou kyvadlové dopravy, kterou provozuje, či si pronajímá zaměstnavatel.

80

5. Vyhodnocení Jak jsme zkonstatovali na začátku, klíčovým aktivem a pokladem firmy jsou její zaměstnanci. Zaměstnanci mohou přispět k významnému rozvoji firmy a maximalizaci její hodnoty, ale je potřeba, aby k tomuto chování byli náleţitě motivováni. A protoţe kaţdý z nás je jiný, kaţdého v pracovním ţivotě a k co nejlepšímu pracovnímu výkonu motivují jiné věci, je potřeba tuto podporu zaměstnanců dobře zaměřit, aby přinesla, co nejlepší efekt. Moţností této podpory, zaměřené buď na pracovní kolektiv jako celek nebo individuálně, je mnoho. Většinu z moţných oblastí a konkrétních forem podpory zaměstnanců ze strany firmy jsem se snaţila přiblíţit v předchozích kapitolách, jejichţ souhrnné názvy vyjadřují základní pole firem, do kterých mohou investovat své úsilí a prostředky s cílem zlepšení lidského potenciálu firmy. Jedná se o tyto hlavní oblasti: vzdělávání, aktivity, benefity. Aby zaměstnavatel mohl nějakým efektivním způsobem zaměřovat svou podporu zaměstnanců, musí mít k dispozici průběţné informace o výsledku této své činnosti a efektivitě vynaloţených prostředků a i určitou zpětnou vazbu, ţe prováděná podpora je cílovými objekty náleţitě oceňována. Také je třeba provést na začátku celého podpůrného procesu důkladnou analýzu potřeb zaměstnanců, na základě provedené analýzy a vlastních vizí a strategie firmy stanovit očekávané cíle, metody a postupy k jejich dosaţení, uvést opatření do provozu, jejich účinnost pravidelně kontrolovat a monitorovat a celý proces a jeho úspěšnost a efektivitu na konci stanoveného období důkladně vyhodnotit. Ač se poskytování podpory zaměstnanců ze strany firem zdá jako jednoduchá záleţitost, stejně jako u všech dalších věcí, jen řádné, promyšlené a koordinované úsilí můţe přinést co největší úspěch. V následujících podkapitolách bych se pokusila rozfázovat tento celkový podpůrný proces od vnitropodnikové analýzy potřeb zaměstnanců aţ po vyhodnocení výsledků za dané období.

81

5.1 Vnitropodniková analýza Na začátku celého tzv. podpůrného procesu je vnitropodniková analýza. Na to aby mohl podnik nebo firma dobře zaměřit své investice do lidského kapitálu své firmy, tedy zaměstnanců, je potřeba na začátku provést důkladnou analýzu potřeb. Jednou z forem této analýzy je například vnitropodniková anketa, kterou lze provést dvěma moţnými formami. Anonymní a neanonymní formou. Kaţdá z forem má své výhody. Anonymní forma umoţňuje zaměstnancům svobodně se vyjádřit, bez strachu vytváření souvislostí mezi dotyčnou osobou a vyjádřeným názorem, tedy je pravděpodobnost, ţe zaměstnanci moţná vyjádří více názorů a hlubší formou, neţ by činily neanonymně. Firmě to po následném vyhodnocení poskytne globální pohled na druhy a míru potřeb zaměstnanců v agregované podobě. Na základě takto provedené analýzy potřeb firma tedy můţe odhadnout, které aktivity nebo oblasti pro ni bude dobré podporovat a v jaké míře. Bohuţel však na základě takto poskytnutých informací ale podporu ze strany zaměstnavatele nelze individuálně zaměřit, neboť z výsledků této ankety zaměstnavatel nemá konkrétní informaci, které potřeby se vztahují ke kterým zaměstnancům, takţe pokud zaměstnavatel v návaznosti na získané informace podpůrné aktivity, benefity nebo finanční prostředky poskytne, bude jiţ na zaměstnancích, aby se o naplnění svých konkrétních potřeb přihlásili sami. Druhá z forem, neanonymní forma ankety, moţná bude pro některé zaměstnance nepříjemná, neboť zároveň s vysloveným názorem bude zachycen i autor názoru. Narozdíl od předchozí formy, a za předpokladu důkladného vysvětlení cíle ankety před jejím uskutečněním a tedy motivace zaměstnanců vyplnit ji co nejpravdivěji, však můţe přinést kýţený efekt cílené podpory konkrétních zaměstnanců a tak maximální účinek na zlepšování lidského potenciálu firmy. Průběh a úspěšnost celého tohoto procesu úzce souvisí s podnikovou kulturou a panujícím vztahem mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. Pokud je ve firmě udrţováno „otevřené“ prostředí, kde kaţdý můţe vyjádřit svůj názor, probíhá aktivní a častá komunikace mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a názory zaměstnanců jsou respektovány, lze očekávat, ţe v takovémto prostředí zaměstnanci vyplní anketu skutečně pravdivě a vyjádří své skutečné názory/potřeby, na které management bude moci nějak efektivně reagovat. A provedená anketa tedy splní svůj účel. Pokud, ale 82

ve firmě panuje ovzduší nedůvěry, nebo mají zaměstnanci názor, ţe jejich názory nejsou ze strany

managementu

brány

váţně

nebo

je

potírán

jiný

názor

neţ

má

management/zaměstnavatel, neanonymní forma ankety nebo anketa jako taková vůbec buď přinese jen velmi málo výsledků (protoţe zaměstnanci se budou obávat své skutečné názory vyslovit) nebo přinese výsledky zkreslené, prezentované ze strany zaměstnanců tak, aby jejich odpověď vyhovovala očekávanému výsledku ze strany zaměstnavatele (protoţe jiný názor je potírán) a pak celá anketa a její účel ztrácí smysl. Vycházejme ale tedy spíše z pozitivnější varianty, kdy ve firmě panuje zdravé ovzduší a zaměstnanci vnitropodnikovou analýzu neberou jako nutné zlo, ale naopak jako příleţitost vyjádřit svůj názor, a poté můţe tato anketa proběhnout například následujícím způsobem. Zaměstnavatel můţe například oslovit všechny své zaměstnance prostřednictvím intranetu nebo vnitropodnikového emailu, s ţádostí ohodnotit stávající podporu ze strany zaměstnavatele a s dotazem, zda zaměstnancům podporované okruhy vyhovují a jak jsou s mírou podpory těchto oblastí spokojeni a také s následujícím dotazem, jaké další oblasti a formy podpory by ze strany zaměstnavatele preferovali. Případně k tomu také nabídnout moţnost vyjádření jakéhokoliv dalšího názoru v souvislosti s tímto tématem. A upřesněním účelu probíhající ankety, jejího dalšího průběhu a metodou vyhodnocení a seznámení zaměstnanců s výsledky. Anketu můţe provádět přímo zaměstnavatel, tzn. management firmy na základě podpory personálního oddělení nebo o provedení ankety a její následné vyhodnocení můţe poţádat nezávislý subjekt, který se podobnými činnostmi zabývá, takţe firmě k tomu můţe nabídnout jiţ ověřené know-how. S výsledkem je zpravidla jako první seznámen management firmy a následně účastnící se zaměstnanci. Obvyklá bývá i forma, kdy management po obdrţení výsledků ankety, tyto výsledky zhodnotí a zaměstnancům prezentuje pak jiţ spolu s konkrétními zváţenými kroky a návrhy ze strany firmy, které by měli být reakcí na výsledná zjištění. V případě individuálně zaměřených a tedy i většinou podrobněji prováděných průzkumech, mohou být návazné i konkrétní pohovory se zaměstnanci, jejichţ výsledkem by mělo být uzpůsobení individuální podpory ze strany firmy vůči konkrétním zaměstnancům, která by měla vést k lepšímu rozvoji individuálního potenciálu zaměstnance, a pokud tato 83

individuální a cílená podpora přinese své ovoce, přispěje tak i k celkovému rozvoji lidského potenciálu celé firmy. Důleţitá u tohoto celého vyhodnocovacího procesu je informovanost a transparentnost všech probíhajících kroků. Aby všichni účastníci, tedy jak management (jako zadavatel projektu), tak zaměstnanec (jako účastník projektu) byli přesně informováni, co je cílem konkrétních aktivit a jaké dosaţené výsledky budou mít konsekvence. Pokud zadání ankety i její průběh byly realizovány například prostřednictvím podnikového intranetu nebo emailu, je obvyklé, ţe výsledky ankety spolu s nově zaváděnými opatřeními jsou prezentovány stejnou formou. Ale pokud chce firma výsledkům nebo nově zaváděným opatřením dodat zvláštní důraz, a kapacity podniku jí to umoţňují, je velmi dobré pokud je management můţe prezentovat na k tomuto účelu svolaném zvláštním shromáţdění všech zaměstnanců firmy, tedy osobní formou, která v sobě opět podtrhuje tu pro zaměstnance důleţitou skutečnost, ţe zaměstnavateli na tomto kroku vstříc zaměstnancům opravdu záleţí.

5.2 Stanovení cílů, metod a postupů. Jak jsem jiţ zmínila v předchozích kapitolách na prvním místě celého podpůrného procesu by měla stát vnitropodniková analýza potřeb zaměstnanců. Na základě výsledků provedené analýzy a vlastních vizí a strategie firmy by firmou měly být stanoveny očekávané cíle, kterých firma bude chtít dosáhnout a metody a postupy k jejich dosaţení. Na základě provedené ankety například firma můţe vyhodnotit nejčastěji zmiňované okruhy, kde by velká část zaměstnanců měla zájem o podporu ze strany zaměstnavatele. Můţe se jednat například o podporu jazykových kursů v rámci zaměstnání, profesního vzdělávání, nebo podporu sportovních a kulturních aktivit. Firma k těmto vyhodnoceným okruhům můţe přihlédnout i ze své pozice, například pokud jedním z jejích preferovaných aktuálních zájmů je srovnání úrovně znalostí v rámci oddělení nebo zlepšení komunikace v pracovních kolektivech nebo pracovním kolektivu jako celku, a spojit tedy příjemné s uţitečné následujícím způsobem. Firma se z výše zmíněných důvodů rozhodne podpořit

84

jazykovou výuku a profesní vzdělávání, protoţe to krom zájmu zaměstnanců splní i její strategický cíl srovnání odborných znalostí v rámci oddělení, a také se rozhodne podpořit společné sportovní a kulturní aktivity zaměstnanců, protoţe to opět krom zájmu zaměstnanců splní i její cíl stmelení kolektivu a vylepšení komunikace mezi jednotlivými pracovníky nebo odděleními. Navíc toto proběhne přirozenou formou a zaměstnanci se budou mít moţnost poznat i z jiné stránky neţ jen z té pracovní, coţ na následný celkový pracovní výkon, ale i ovzduší ve firmě, bude mít jistě pozitivní vliv. Podnik by se měl tedy po provedené vnitropodnikové analýze a na základě výsledků z ní vyplývajících zamyslet, které z oblastí bude podporovat, aby takto investované prostředky a úsilí vynesly, co největší efekt, ale zároveň byly v souladu i s celkovým zaměřením podniku, s jeho obchodními cíly, kterých chce dosáhnout, a jaké budou z obou pohledů (jak zaměstnavatele, tak zaměstnance) nejlepší formy této podpory neboli metody a způsoby dosaţení stanovených cílů. Důkladně provedená vnitropodniková analýza poskytuje podniku nejlepší moţnosti, aby jeho následné kroky, co nejlépe reagovaly na stávající situaci ve firmě a přispěly ke zlepšení lidského potenciálu firmy. Co se týče volby konkrétních metod a postupů, firma můţe pouţít řadu z variant a způsobů zmíněných v předchozích kapitolách a začleněných z mé strany do celků: vzdělávání, aktivity, benefity. Kombinace jednotlivých kroků je na firmě, záleţí na jejích kapacitách, mnoţství prostředků a dalších způsobů, které má k dispozici, jejich manaţerských cílech a aktuálních okolnostech. Na tomto místě bych ráda zmínila jednu zatím moţná ne hojně vyuţívanou formu, ale nabízející zajímavé moţnosti, a to vyuţívání podpory ze strany firem z prostředků EU v rámci různých EU zastřešovaných programů. Jedná se o poměrně novou záleţitost, ze strany českých firem zatím ne moc vyuţívanou, ani ne tak z důvodu nezájmu firem, jako spíše z neinformovanosti firem a jejich představitelů o těchto moţnostech. Jedná se například o tzv. vícecílové operační programy financované z fondů Evropské unie. Tyto vícecílové operační programy jsou financovány jak z prostředků pro cíl Konvergence, tak z prostředků pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost. A způsobilým územím je pro ně celá Česká republika včetně Hlavního města Prahy. 85

Těmito vícecílovými operačními programy jsou například: OP34 Lidské zdroje a zaměstnanost OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost a zaměstnanost OP Lidské zdroje a zaměstnanost pokrývá projekty aktivní politiky trhu práce, modernizace veřejné správy a veřejných sluţeb a mezinárodní spolupráce. OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost a zaměstnanost podporuje projekty vytvářející systémový rámec celoţivotního učení. Pro zajímavost, na tematické operační programy cíle Konvergence je vyčleněno 21,2 mld. €. Z prostředků cíle Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost jsou tematické operační programy navýšeny o dalších 75,8 miliónů €.35 Indikativní alokace prostředků z fondů EU v České republice pro tematické operační programy v cíli Konvergence udává také následující graf.

34

OP= operační program Všechny informace o operačních programech financovaných z Fondů Evropské unie převzaty z příslušných internetových stránek k Fondům Evropské unie - http://www.strukturalni-fondy.cz 35

86

Graf č. 4: Indikativní alokace prostředků z fondů EU v České republice pro tematické operační programy v cíli Konvergence

Zdroj: Internetové stránky vztahující se k Fondům Evropské unie, http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2007-2013/Tematicke-operacni-programy, 20. března 2009

Jaké projekty lze z tematických operačních programů financovat: OP Podnikání a inovace Například podporu začínajícím podnikatelům, rozvoj informačních a komunikačních technologií, výstavbu a rekonstrukci zařízení na výrobu a rozvod elektrické a tepelné energie z obnovitelných zdrojů, ochranu práv průmyslového vlastnictví, posílení vývojové a inovační kapacity podniků, podporu podnikatelských inkubátorů, infrastrukturu pro rozvoj lidských zdrojů, přípravu podnikatelských nemovitostí regionální infrastruktury, podporu nabídky kvalitních poradenských sluţeb, marketingovou připravenost malých a středních podniků s cílem zvýšit jejich konkurenceschopnost na zahraničních trzích a podobně.

87

OP Lidské zdroje a zaměstnanost Například další profesní vzdělávání podporované zaměstnavateli, uplatňování pružných forem organizace práce, zprostředkování zaměstnání, poradenské činnosti a programy, rekvalifikace, podpora začínajícím OSVČ36, doprovodná opatření k získání a udrţení zaměstnání, rozvoj institucí sluţeb zaměstnanosti, vzdělávání subjektů působících v oblasti sociálního začleňování, poradenské činnosti a programy pro sociálně vyloučené skupiny, podpora činností odstraňujících bariéry rovného přístupu ke vzdělání a zaměstnání, posilování etických standardů a zefektivnění řízení lidských zdrojů ve veřejné správě včetně vzdělávání zaměstnanců úřadů veřejné správy, politiků a podobně.

OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Například zavádění vyučovacích metod, organizačních forem a výukových činností včetně tvorby modulových výukových programů s důrazem na mezipředmětové vazby pro rozvoj klíčových kompetencí, podpora nabídky asistenčních sluţeb pro ţáky se speciálními potřebami, rozvoj kompetencí pedagogů, rozšíření výuky v cizích jazycích, tvorba a modernizace kombinované a distanční formy studia, rozšíření výchovy k podnikatelství a inovacím, podpora mobility pracovníků mezi pracovišti výzkumu a vývoje a podnikatelským sektorem, stáže studentů, pedagogů a vědeckých pracovníků v soukromém a veřejném sektoru, podpora dalšího vzdělávání a podobně.37 Tento přehled podporovaných činností je indikativní, podrobný seznam nabízejí operační programy a navazující prováděcí dokumenty, v nichţ je také nutné si ověřit, kdo je u kterého typu podporované činnosti vymezen mezi moţnými příjemci podpory.

Nicméně i vzhledem k indikovaným číslům, uvádějícím výši prostředků směřovaných na podporu jednotlivých oblastí (viz předchozí text a přiloţený graf), myslím, ţe se ze strany firem jedná určitě o zajímavou moţnost, jak získat podporu i mimo své vlastní prostředky 36

OSVČ = zkratka pro osobu samostatně výdělečně činnou. Převzato z internetových stránek k tematickým operačním programům z Fondů evropské unie, http://www.strukturalni–fondy.cz/sektorove-op

37

88

pro investice do firmou vyhodnocených oblastí rozvoje jejich lidského kapitálu, tedy zaměstnanců a oblasti řízení lidských zdrojů a vytváření potřebné infrastruktury v tomto směru vůbec. Jednou z nejčastějších aktivit zmiňovaných v této oblasti, na kterou mohou být ze strany firem pouţity prostředky z fondů Evropské unie, je i v předchozích odstavcích několikrát uvedené další profesní vzdělávání podporované zaměstnavateli. Stanovení cílů, zamyšlení se nad formou a moţnostmi jejich dosaţení ze strany firmy a navrţení finálních metod a postupů k jejich dosaţení je tedy dalším krokem navazujícím na provedenou vnitropodnikovou analýzu.

5.3 Realizace, uvedení opatření do provozu Jakmile jsou stanoveny cíle a i postupy nebo metody k jejich dosaţení nezbývá neţ uvést tato opatření do provozu, neboli je realizovat. Pokud si firma kupříkladu stanovila jako cíl mít kvalitní a odborně zdatné pracovníky, kteří budou na základě aktuálních znalostí schopni pruţně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí (a na základě vnitropodnikové analýzy byl nezávisle potvrzen zájem zaměstnanců o rozšiřování odborných znalostí a moţnosti dalšího vzdělávání v rámci firmy), byly firmou následně vyhodnoceny a odsouhlaseny tyto kroky. K dosaţení stanoveného cíle budou zaměstnancům zajišťována odborná školení, aby při jakýchkoliv změnách v okolním prostředí, ať uţ v legislativě, v daňové oblasti, nebo přímo v konkrétní odborné oblasti, mohli zaměstnanci získat aktualizované informace a být tak nejen pro svůj dobrý pocit, ale i pro svou odbornou zdatnost dobře připraveni. Realizací tohoto opatření bude pověření personálního oddělení vypracovat shrnutí základních znalostních okruhů pro pracovníky jednotlivých oddělení, na základě jednání s vedoucími pracovníky těchto oddělení, a také shrnutí okruhů nebo znalostí, které je potřeba v průběhu roku, na základě jejich měnící se báze, pravidelně aktualizovat. Po sestavení těchto okruhů, personální oddělení prověří, zda všichni příslušní zaměstnanci jednotlivých oddělení splňují svůj povinný okruh nutných znalostí a pokud bude zjištěno,

89

ţe někomu nějaký poţadovaný znalostní okruh chybí, bude vyslán na patřičné školení, aby si tento nedostatek doplnil. U druhého okruhu znalostí, které je potřeba na pravidelné bázi aktualizovat, bude po konzultaci s vedoucími pracovníky jednotlivých oddělení dohodnut nějaký pevný časový termín, po kterém bude potřeba znalosti v měnící se oblasti obnovit, a v těchto například ročních nebo půlročních termínech, bude zaměstnanec vysílán na školení zajišťující aktuální vědomosti o dané problematice u zaměstnance. Realizací opatření, není tedy nic jiného neţ u stanovených postupů a metod naplánovat konkrétní a časově udané kroky, které zajistí splnění stanoveného cíle, předem dohodnutými metodami. Jako další příklad z jiné oblasti bych uvedla splnění cíle zlepšení komunikace mezi jednotlivými odděleními, ale i zaměstnanci jednotlivých oddělení navzájem. Jedná se opět jak o cíl managementu, který by měl zajistit, co nejrychlejší a nejefektivnější zpracování pracovních úkolů v rámci firmy, ale i o krok, vzešlý v návaznosti na provedenou vnitropodnikovou analýzu, která potvrdila zájem zaměstnanců o větší počet společných aktivit, a to i mimopracovních. Splněním cíle by tedy firma vyšla vstříc jak svým managerským cílům, tak potřebám zaměstnanců. V rámci vyhodnocení ze strany managementu a zamyšlení se nad nejlepšími návaznými opatřeními, bylo rozhodnuto, ţe firma zajistí dvě větší mimopracovní aktivity ročně na náklady firmy, kterých se budou účastnit všichni zaměstnanci, ale také zavede pravidelné mimopracovní sportovní aktivity, které budou slouţit k neformálnímu setkávání zaměstnanců a také jejich osobnímu rozvoji. Realizací těchto navrţených a ze strany managementu odsouhlasených opatření je následné zajištění jedné větší teambuildingové aktivity za půlrok ze strany personálního oddělení a zavedení pravidelných sportovních setkávání zaměstnanců ve firmou hrazeném prostředí a stanoveném čase. Jelikoţ na základě vnitropodnikové ankety, byl ze strany zaměstnanců projeven eminentní zájem o sportovní aktivity typu fotbal a volejbal na této bázi, jsou firmou zajištěny jednou týdně na tři hodiny hřiště, kde se zaměstnanci mohou za tímto účelem setkávat.

90

Realizací opatření tedy bylo opět konkrétní rozplánování dohodnuté aktivity v souladu se stanovenými cíly. Součástí této fáze je i sestavení rozpočtu na stanovená opatření a stanovení dalších s aktivitou souvisejících pravidel. Před zahájením dané aktivity by zároveň mělo být dohodnuto, i jakým způsobem se dodrţování pravidel bude kontrolovat. A to uţ se dostávám k další fázi procesu zavedení podpůrných opatření v rámci firmy a to je Kontrola, monitoring a celkové vyhodnocení.

5.4 Kontrola, monitoring a celkové vyhodnocení Podpůrné oblasti byly v rámci firmy důkladně vyhodnoceny, byly stanoveny patřičné cíle a metody jejich dosaţení, navrhnutá opatření byla uvedena do provozu a uţ jistou dobu fungují. Abychom mohli vůbec vyhodnotit, jaký zavedená opatření a podpůrné aktivity měly úspěch a efekt, a zda prostřednictvím stanovených metod a postupů dosahujeme stanovených cílů, je potřeba jako u všech činností zavést i pravidelnou kontrolu a monitoring ze strany zaměstnavatele. V některých oblastech jsou výsledky takřka očividné a není potřeba k nim psát dlouhých reportů. Pokud například firma zavedla mimopracovní teambuilding jednou za půlrok a zároveň pravidelná mimopracovní sportovní setkání zaměstnanců. Je důkazem úspěšnosti zavedení těchto podpůrných aktivit zlepšení pracovního ovzduší ve firmě, zlepšení vzájemných mezilidských vztahů, rychlejší a úspěšnější zpracování pracovních úkolů, na kterých se musí podílet více oddělení, jeţ spolu jinak nespolupracují. Průvodním hmatatelným důkazem úspěšnosti těchto aktivit je samozřejmě hojná účast ze strany zaměstnanců na těchto aktivitách. U některých aktivit výsledky však nejsou tak lehce na první pohled zřejmé a k vyhodnocení nebo sledování efektu zavedených opatření je třeba delšího časového období. Pouţila bych znovu jiţ dříve uvedený příklad se zavedením odborných školení na zajištění poţadované úrovně znalostí u zaměstnanců a zavedení školení na pravidelnou aktualizaci znalostí u měnících se oblastí. 91

Jak jsem jiţ zmínila, efekt tohoto opatření uvidíme aţ dále v čase, ale výsledky se také dají vypozorovat. Pokud tedy firma zavedla povinnou úroveň poţadovaných znalostí a na pravidelné bázi aktualizuje citlivé oblasti, u kterých často můţe docházet k jejich novelizacím, výsledkem tohoto zavedeného opatření, pozorovatelným samozřejmě aţ dále v čase, můţe být například: zvýšení objemu vyřízených objednávek nebo zvětšení počtu realizovaných obchodů, sníţení objemu reklamací, sníţení počtu opravovaných nebo rušených obchodů nebo prosté zvýšení pochvalných vyjádření ze strany klientů a navázání více obchodních příleţitostí, stejně jako kontaktování firmy novými klienty na základě doporučení od stávajících klientů. Kontrola a monitoring je v tomto případě hůře nastavitelná, ale lze ji zavést například formou čtvrtletních reportů o realizovaných odborných školeních ze strany zaměstnanců a zároveň čtvrtletním reportováním obchodních výsledků firmy, se zaměřením na v minulém odstavci vyjmenované jevy. Samozřejmostí by také mělo být následné hodnocení školení ze strany zaměstnanců a pravidelné hodnocení pracovníků a v něm zohledněná míra rozvoje příslušných odborných znalostí. Pravidelná kontrola a průběţný monitoring nám poskytují průběţné výsledky o efektu zavedených podpůrných opatření. Na konci předem stanoveného období, zpravidla na roční bázi, by mělo být ale provedeno i celkové vyhodnocení realizovaného podpůrného procesu. Smyslem tohoto finálního vyhodnocení je zhodnotit výsledky realizovaných podpůrných opatření, zda tato ze strany firmy realizovaná opatření přinesla v definovaných oblastech očekávaný efekt a zda firma těmito realizovanými opatřeními naplnila potřeby zaměstnanců, jeţ byly zjištěny prostřednictvím provedené vnitropodnikové analýzy. Na základě toho vyhodnocení by firma měla také stanovit své kroky v oblasti podpory zaměstnanců pro následující časové období. A to buď rozhodnutím o pokračování v nastavené podpoře zaměstnanců ve stávající míře, nebo přehodnocením míry podpory v určitých oblastech, na základě zjištěných výsledků, nebo v nutnosti provést další vnitropodnikovou analýzu na základě změny okolního prostředí. Základní schéma podpůrného procesu se však v dalším období opakuje.

92

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo popsat a zhodnotit jak lze a proč je důleţité posilovat lidský potenciál firmy. Myslím, ţe jsem splnila svůj cíl. Na předchozích stranách jsem popsala mnoho moţných způsobů a metod, jak lze lidský potenciál ze strany firmy zlepšovat a tím vytvořit i podmínky pro zlepšování celého potenciálu firmy. Došla jsem k závěru, ţe hlavními oblastmi, do kterých by firma měla směřovat své úsilí a prostředky, jsou: vzdělávání, aktivity a benefity. Jedná se o oblasti, v rámci kterých si firma dle svých moţností můţe najít mnoho způsobů, jak podporovat své zaměstnance, a tím je motivovat k co nejlepšímu pracovnímu výkonu. Všechno se odvíjí od motivace, takţe pokud se firma zaměří na cílenou motivaci zaměstnanců v jimi preferovaných oblastech, mělo by se to projevit i na jejich následných pracovních výsledcích. Předpokladem je, ţe firma neprovádí tyto podpůrné aktivity rutinně, a dobří zaměstnanci jsou skutečně podporováni a horší usměrňováni. Současná doba nabízí širokou škálu moţností, jak v oblasti vzdělávání, tak v oblasti aktivit a benefitů. V oblasti vzdělávání lze podporu zaměřit individuálně nebo plošně, vertikálně (postup z juniora, přes další stupně, aţ k manaţerským pozicím), nebo horizontálně (prohloubení znalostí a dovedností na stávající pozici, odborná specializace). Školení lze poskytovat externí formou, interní, nebo i prostřednictvím e-learningu v závislosti na povaze probírané látky. Prohlubování vzdělání je u zaměstnanců moţné velmi různorodými způsoby: doplňkovým vzděláváním, specializovanými kurzy, takzvaným training on the job, skládáním různých odborných certifikací, zvyšováním kvalifikace. Je moţné pečovat o rozvoj jedince formou pravidelných školení, které vyţaduje jeho práce, formou povinných školení ze zákona (oblast poţární ochrany a bezpečnosti práce), jiným doplňováním znalostí například jazykových, a také nepravidelnými nebo jednorázovými školeními, která jsou nutností v důsledku například tzv. „upgradu“ počítačových systémů, buď programů obecných, zejména Windows, nebo speciálních programů dané jednotky. Kaţdopádně oblast vzdělávání je klíčová nejen pro osobní rozvoj zaměstnanců, ale zprostředkovaně pro rozvoj firmy jako takové. Firmě se tedy opravdu vyplatí, pokud do této sféry zaměří svou pozornost a prostředky, coţ se jí v budoucnu mnohonásobně vrátí.

93

Na rozdíl od oblasti vzdělávání, která je pro firmu klíčová, ale zabývající se spíše odbornou stránkou pracovního ţivota, je oblast aktivit zaměřená zejména na kolektiv a na nepracovní stránku, a sice pracovní ovzduší a týmového ducha firmy, která je ovšem neméně důleţitá. I tuto oblast můţeme dle formy rozdělit na několik podoblastí, které jsem nazvala externí aktivity, interní aktivity a specifické akce. Uţ z jednotlivých názvů vyplývá, ţe externí aktivity jsou činnosti realizované mimo pracovní prostředí, interní aktivity v rámci pracovního prostředí a specifické akce se vyznačují netypickým obsahem. Jádrem všech aktivit je sdruţování zaměstnanců a vytváření týmové atmosféry při jiných neţ pracovních činnostech. To, ţe kladné vztahy navázané při mimopracovních akcích mají následný pozitivní vliv na pracovní atmosféru, asi není třeba dlouze dodávat. Je moţná aţ překvapením, kolik různých forem těchto společných akcí lze uskutečnit mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. V práci jsem popsala mnoho z nich, zejména na základě svých osobních pracovních zkušeností, a tak mohu i osobně potvrdit, ţe i jednoduchá aktivita můţe mít velmi posilující účinek. Poslední mnou vyhodnocenou hlavní oblastí podpory ze strany zaměstnavatele je oblast benefitů. Tyto tzv. zaměstnanecké benefity jsou pojímány jako další prvek odměňování zaměstnanců firem z titulu jejich příslušnosti k firmě. Jedná se o další oblast, která se můţe stát konkurenční výhodou firmy vůči ostatním firmám. Je na zaměstnavateli, jaký stanoví rozsah a hodnotu benefitů, které můţe zaměstnanec čerpat. V dnešní době je však poskytování určitých standardních benefitů ze strany firem jiţ samozřejmostí. Nebylo tomu tak vţdy, ale jak se v průběhu doby osvědčilo, snaha ze strany firem o vytvoření co nejlepších podmínek pro své zaměstnance, měla na zaměstnance velmi pozitivní vliv, a přinesla pozitivní výsledky i v následném pracovním výkonu zaměstnanců. Některé zaměstnanecké benefity jsou poskytovány formou peněţních poukázek na určité aktivity nebo stravování (Flexi-passy, stravenky), v určitých případech je ze strany zaměstnavatele poskytován peněţní příspěvek na podporované formy finančních, zpravidla pojistných produktů (příspěvek na penzijní připojištění nebo ţivotní pojištění zaměstnance) a někdy je benefit realizován prostřednictvím bezplatného poskytnutí určité sluţby na náklady zaměstnavatele (např. očkování proti chřipce). Cílem těchto poskytovaných zaměstnaneckých benefitů je jednak rozvoj zaměstnanců i v mimopracovních oblastech, ale zejména vytvoření maximálně kvalitních vstupních

94

podmínek pro odváděnou práci, coţ by mělo mít vliv na maximálně kvalitní výsledný pracovní výkon zaměstnanců. Spokojený a motivovaný zaměstnanec, který provádí pracovní činnost, která ho baví, podává nejlepší pracovní výkon. Přes předestřenou velmi širokou nabídku moţností v oblasti vzdělávání, aktivit a benefitů ze strany zaměstnavatele, které by zaměstnance v podávání tohoto maximálního výkonu měly podporovat, nutno dodat, ţe často velkou váhu a vliv na jedince a jeho pracovní výkon má i poděkování a verbální vyjádření nebo ocenění výkonu zaměstnance.

95

SEZNAM LITERATURY BEDRNOVÁ, Iva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. 1.vyd. Praha: nakladatelství PROSPEKTRUM, 1994. ISBN 80-7175-010-7. DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování - Kdy, jak a proč. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2047-0. KAMENÍČEK, Jiří. Lidský kapitál. Úvod do ekonomie chování. Praha: Univerzita Karlova, Nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0449-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. 1.vyd. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-116-X. KOUBEK, Josef. Řízení pracovních sil a zaměstnanosti v podniku. 1.vyd. Praha: VŠE Praha, 1995. ISBN 80-7079-030-X. LAMBERT, Tom E. Jak účinně ovlivňovat druhé. 1.vyd. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-88-3. MARQUES, Carlos; JIRÁSEK, František a kol. Řízení lidských zdrojů. Dotisk 1. vyd. Praha: Bankovní institut, a. s., 2000. ISBN 80-7265-038-6. URBAN, Jan. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2465-2. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2361-7. WHITMORE, John. Koučování. Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-75-6.

96

Vnitřní předpisy Komerční banky, a. s. Vnitřní předpisy Raiffeisenbank, a. s. Interní materiály Deutsche Bank AG, pobočka Praha Odborná periodika. Denní tisk.

97