Zorgen voor morgen Gesprekken over de toekomst van veiligheidshuizen
Mr. drs. Lucien Stöpler December 2013
Zorgen voor morgen Gesprekken over de toekomst van veiligheidshuizen
© 2013 Lucien Stöpler. Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd zonder toestemming van de auteur.
Vooraf Veiligheidshuizen hebben een grote ontwikkeling doorgemaakt sinds het kabinetsbesluit voor hun oprichting in 2007 en veel wijst er op dat ze een bijdrage leveren aan de bestrijding van ernstige problemen.1 De ontwikkelingen bij de partners en in de aansturing van de veiligheidshuizen hebben echter zo'n intense verandering ondergaan dat er in de praktijk vragen en problemen ontstaan bij het realiseren van de ambities. In de afgelopen maanden is met diverse managers (en enkele medewerkers) van veiligheidshuizen gesproken over hun obstakels bij het realiseren van hun doelstellingen: een effectieve aanpak van ernstige overlast en criminaliteit door de daders een combinatie van straf en (verbeter-)zorg te bieden. Het viel al snel op dat de moeilijkheden sterk op elkaar leken, terwijl de ketenmanagers zelf aangaven dat hun veiligheidshuis waarschijnlijk niet te vergelijken was met anderen! Daar waar ten minste twee ketenmanagers stil stonden bij een bepaald probleem zijn ze in deze verzameling opgenomen. De onderwerpen zijn geordend op de volgende thema's: Gezamenlijke visie, Samenwerking en regie, Productiviteit en doelbereik. Die onderwerpen komen overeen met de indeling van de methode Samenwerking van veiligheidspartners die beschreven staat achteraan deze publicatie.
Gezamenlijke visie Het veiligheidshuis is een netwerksamenwerkingsverband voor gemeenten, partners in de strafrechtketen en de zorgketen dat hardnekkige problemen of casuïstiek die niet op een reguliere manier kunnen worden opgelost, behandelt.2 Doordat de doorontwikkeling een einde maakt aan de doelgroepen moet er weer gezocht worden naar een gezamenlijke visie op welke casussen behandeld worden. De veranderingen bij zowel veiligheidshuizen als partners legt ook een beslag op de capaciteit en aandacht. Dit zijn veranderingen die voor meerdere ketenmanagers aan het weefsel van een gezamenlijke visie hebben getornd. In een visie gaat het niet om wat de organisaties precies in gezamenlijkheid doen, maar het doel dat ze daar mee beogen. Dit loopt als een rode draad door dit stuk heen omdat er spanning is ontstaan tussen de gezamenlijke visie op de veiligheidshuizen en de praktijk zoals die is ontstaan, onder andere doordat gemeenten regisseurs zijn en de komst van ZSM.
Vasthouden aan de combinatie van straf en zorg De combinatie van zorg en strafrecht is de kern van het veiligheidshuis, maar het contact met het OM en de politie is in veel veiligheidshuizen afgenomen. Dit heeft te maken met de reorganisatie van de politie en de invoering van ZSM (waarover hieronder meer). Wat is dan nog 1 Dammen e.a. 2008: 2; Bakker e.a. 2013: 36 2 Landelijk kader veiligheidshuizen: 11
de connectie met het straftraject? Sommige ketenmanagers van veiligheidshuizen zijn laconiek onder de terugtrekkende beweging en anderen vinden het frustrerend. Het resultaat is een toegenomen focus op het zorgaspect van de veiligheidshuizen. Er wordt door meerdere mensen (ook buiten de managers van veiligheidshuizen) gevraagd: wat moeten we eigenlijk nog met het OM? Zijn zij eigenlijk wel een directe partner? De redenatie achter deze vraag is dat als van een gezamenlijke afweging bij de afdoeningen geen sprake meer is, er verder geen zaken zijn waar het OM bij betrokken moet zijn. De nadruk komt dan te liggen op meer preventieve activiteiten. Dat is een belangrijke wijziging in de bezigheden van veiligheidshuizen. Feit is dat preventieve activiteiten, juist nog vóór zaken ook onder de doelgroepen-benadering zouden worden aangemeld, in een groot deel van de veiligheidshuizen warme aandacht krijgt. De vraag is nu hoe veiligheidshuizen weer kunnen zorgen voor een 'integrale justitievoorziening' zoals de oorspronkelijke doelstelling was3 en zoals dat ook bij de oorspronkelijke JCO's in enkele veiligheidshuizen tot voor kort plaatsvond. De veiligheidshuizen die zich puur gaan richten op het coördineren van de zorgaspecten krijgen daardoor meer afstand van de strafrechtketen; ze hollen als het ware met een koffertje voor zorg achter het OM aan. Het OM, dat steeds minder tijd krijgt en neemt voor de zorgaspecten, weert dat af en daarmee komen de partijen die in het veiligheidshuis moeten samenwerken, tegenover elkaar te staan.
Complexe zaken of lokale prioriteiten De nadruk op complexe zaken betekent voor de veiligheidshuizen een sterke vermindering – tussen de 30% en 50% minder op het totaal – van de instroom. Dit zijn zaken die vanaf het moment dat de doorontwikkeling een feit is – en dat is vanaf ongeveer half 2014 – die door de ketenpartners zelf of in duo's moeten worden afgedaan. Deze zaken kunnen nog wel onder het veiligheidshuis worden behandeld als het onder een lokale prioriteit valt. Er zijn enkele veiligheidshuizen die proberen alle 'oude' zaken laten vallen onder lokale prioriteiten, maar zij blijven wel de uitzondering die de regel bevestigt dat veiligheidshuizen minder gaan doen. Er is een verschil tussen de officiële doelstelling van veiligheidshuizen voor de aanpak van complexe problematiek en de lokale prioriteiten, waarin veiligheidshuizen worden gebruikt omdat ze een integraal podium kunnen zijn, ook voor zaken die niet onder definitie vallen van het landelijk kader. De lokale prioriteiten worden volgens sommige ketenmanagers veel minder ondersteund door de partners die niet vanuit de gemeente worden aangestuurd, waardoor de vraag rijst of lokale prioriteiten wel verwezenlijkt kunnen worden door de veiligheidshuizen. Ketenmanagers krijgen vanuit hun bestuurlijke omgeving twee vragen: kan ik nog wel terecht met problemen uit mijn regio? En, Vallen er nu meer probleemgevallen tussen wal en schip? Veiligheidshuizen die met de doorontwikkeling een taakstelling hebben, kunnen de terugkeer naar hoe het vroeger ging – met de gebrekkige coördinatie en samenwerking die aanleiding waren voor de oprichting van veiligheidshuizen4 – niet begeleiden. Al met al lijkt het dat zij die het liefst op oude voet verder gaan zullen worden teleurgesteld. 3 Ministerie van Justitie, november 2004 4 Bakker e.a. 2008: 11
Een gezamenlijke visie op het punt van de te behandelen problematiek moet helderheid scheppen over welke maatschappelijke effecten de veiligheidshuizen nog voor hun rekening kunnen nemen, gezien de prioriteiten en de randvoorwaarden, en wat niet.
Informatiestrategie De informatiestrategie van een organisatie zorgt dat de informatievoorziening aansluit op de bedrijfsprocessen. De mogelijkheden van GCOS zijn beperkt tot de operationele bedrijfsprocessen maar niet voor de tactische of strategische bedrijfsprocessen die van belang zijn voor bestuurders en partners. Informatiemanagement is belangrijk om te monitoren of de inspanningen succes hebben en of de vele bestuurlijke verwachtingen kunnen worden ingelost. Een veiligheidshuis moet werken met een informatiemodel waaruit kan worden afgeleid in welke mate strategische doelen worden bereikt en met welke capaciteit en middelen. Er zijn niet veel veiligheidshuizen die over een dergelijke informatievoorziening beschikken, wat tot gevolg heeft dat hun inspanningen niet tot zichtbare resultaten leiden boven de casuïstiek. Niet in grote lijnen kunnen aangeven wat de resultaten zijn van de opbrengst van de bijdrage van alle partners maakt het lastig om overtuigend te pleiten voor een inzet van de partners. Dit onderwerp komt terug in de paragraaf Samenwerking en regie onder het kopje 'Kwantificeren van capaciteit'.
Jeugd heeft de toekomst Als thema is jeugd de grote aandachtstrekker bij veiligheidshuizen. De problemen zijn groot en met de juiste aanpak valt er heel veel te verbeteren. Meerdere veiligheidshuizen zoeken daarom via vroegsignalering manieren om jeugdigen eerder binnen het veiligheidshuis te bespreken. Dit past niet binnen de opzet van de veiligheidshuizen, die eigenlijk ter completering van een strafrechtelijke afdoening dienen. Doordat veiligheidshuizen naar gemeenten worden geschoven en de invloed van subsidiëring afneemt worden ze meer een instrument voor lokaal beleid, dat momenteel veel op jeugdgroepen gericht is. Het was in het kader van deze gesprekken niet mogelijk om te bepalen of de overlast van jeugdgroepen de aandacht verdiende die het kreeg. Voor veiligheidshuizen is dat ook niet meer overwegende factor, nu ze primair uitvoeringsorganisatie zijn van gemeenten. Het is een opvallende verschuiving van de focus die terug te voeren is op de overgang van de besturing van het OM naar de gemeente.
Samenwerking en regie Het veiligheidshuis functioneert alleen als partners investeren in de gezamenlijke aanpak. Anders gezegd: de daadwerkelijke investering in het veiligheidshuis is meer bepalend voor de resultaten dan de visie waarop het veiligheidshuis is gestoeld. Komen tot een succesvolle samenwerking begint met een aansprekend perspectief maar komt alleen verder als er positieve resultaten zijn. Dit blijkt een terugkerend thema: overtuigen om deel te nemen is niet zo belangrijk als zorgen dat deelname leidt tot positieve resultaten. Alleen dat laatste leidt namelijk tot een kwalitatieve inzet.
Kritische massa en tekenen van gebrek eraan Voor een duurzame samenwerking van partners is een kritische massa nodig die een bijdrage levert aan een collectief goed dat een partner niet of nauwelijks in zijn eentje kan verkrijgen. 5 Het collectieve goed waar het hier om gaat is natuurlijk de integrale aanpak en de bijdrage betreft een aandeel van de betrokken partners in zowel de integrale aanpak als in de organisatie van de samenwerking. Met duurzame samenwerking wordt bedoeld dat de samenwerking productiever is dan de partners dat apart zouden kunnen. Er zijn enkele tekenen van een teruglopend animo bij een aantal veiligheidshuizen. Ketenmanagers geven aan dat telkens nieuwe mensen aan casusoverleggen deelnemen, dat de bijdrage van enkele individuele leden onvoldoende is en dat sommige deelnemers aan de casusoverleggen de afspraken die ze daar maken niet kunnen nakomen. Deze symptomen doen zich in veel veiligheidshuizen voor. De effectiviteit van een veiligheidshuis neemt af door een mindere bijdrage van partners en daarmee komt de duurzaamheid van de samenwerking potentieel in gevaar. Het correctiemechanisme hiervoor bestaat vooral uit sociale druk wanneer deelnemers worden aangesproken of met de directeuren wordt besproken hoe de bijdrage van hun organisatie beter kan en moet. In tijden van bezuiniging is het voor partners echter noodzakelijk dat er een meetbaar voordeel aan deelname aan casusoverleggen verbonden is. Dat kunnen ketenmanagers lang niet allemaal bieden, waardoor ze niet kunnen aansturen op een rationele onderbouwing voor samenwerking. Een andere, minder gebruikte strategie is om geen druk uit te oefenen maar het aan de deelnemers over te laten of ze willen blijven werken met het veiligheidshuis. Er is dan de ervaring dat deelnemers van casusoverleggen zelf wel zullen zien dat het veel oplevert. Hierbij moet opgemerkt worden dat dit relatief kleine gebieden zijn met een beperkt aantal personen dat deelneemt aan casusoverleggen, want het werkt alleen als je niet iedere keer een ander ongeïnformeerde deelnemer stuurt om casussen te overleggen. Die zullen er weinig baat bij hebben. Het meest genoemde voorbeeld van een teruglopende animo en productiviteit is ZSM. Daarin hebben het OM en de politie minder aansluiting met zorgpartners maar heeft de verontwaardiging hierover bij partners nog niet geleid tot verbetering. Aanwijzingen dat betere 5 Marwell en Oliver: 91-94
aansluiting tot verminderde werkdruk voor het OM zou leiden kan de kloof helpen dichten maar zo'n business case is nog niet gepresenteerd. De rendementsanalyse is daarvoor wel een interessant beginpunt.6 Een belangrijke kanttekening bij dit voorbeeld is dat het niet onderzocht is of de kwaliteit van de behandelingen die op deze manier tot stand komen ook lager is, dus of de recidive hoger is. Is de recidive namelijk niet hoger, dan is de vraag of er wel iets mis is met de ZSM-zonder-zorg aanpak.
Kwantificering van capaciteit Na enkele jaren van experimenteren waarin verschillende partners in verschillende mate hebben bijgedragen ontstaat er bij meerdere veiligheidshuizen de behoefte om een prognose te maken over de hoeveelheid capaciteit van partners en andere (zorg)dienstverleners er moeten zijn om een verwacht aantal casussen af te ronden. Het is weliswaar een minderheid van de bezochte veiligheidshuizen, maar het zijn wel veiligheidshuizen die goed op orde zijn, zodat gezegd zou kunnen worden dat zij voorlopers zijn op de rest. De inzet van verschillende partners om een bepaalde productiviteit te halen kan bij sommige veiligheidshuizen uit de systemen gehaald worden. Zoals bekend kan dit niet bij GCOS maar er zijn diverse veiligheidshuizen die niet met dit systeem werken maar met systemen die uitgebreidere management-rapportage functies hebben. Als veiligheidshuizen geen zicht hebben op de inzet van de verschillende partners moeten partners dit zelf proberen te kwantificeren. Bij de veiligheidshuizen die echt verder komen met het prognosticeren van de inzet van partners is er een schifting in het type zaken gemaakt waarbij tevens informatie over doorlooptijd en besteedde tijd beschikbaar is. De mogelijkheid om de behoefte aan capaciteit nauwkeurig te kunnen voorspellen geeft een veiligheidshuis een sterkere positie ten opzichte van de stuurgroep die bepaalde verwachtingen koestert over haar productiviteit. De neiging van meerdere stuurgroepen is om veel te willen met weinig middelen. Een veiligheidshuis kan met een goed zicht op de totale productiviteit van haar partners onderbouwde uitspraken doen over de haalbaarheid van deze wensen. Het feit echter dat er zicht is op de productiviteit van het veiligheidshuis in haar huidige werkwijze en capaciteit is nog geen bewijs dat er niet meer gedaan kan worden met minder middelen. Die kans is zelfs aanzienlijk, en daarop zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan.
Verantwoordelijkheden van regisseurs Het landelijk kader geeft een specifieke omschrijving van de verantwoordelijkheden van de verschillende niveaus van regisseurs. Met name de verantwoordelijkheid van de casusregisseur is uitgebreid ten koste van die van het veiligheidshuis. De casusregisseur is nu niet alleen verantwoordelijk voor zijn of haar eigen werkzaamheden, maar voor het realiseren van het volledige plan van aanpak. De procesregisseur (vaak van het veiligheidshuis), die eerder tot taak had de voortgang van het plan van aanpak te realiseren, heeft nu een monitorende functie. 6 Bakker e.a.
Dit betekent dat er een andere werkwijze ontstaat. Er moet aan de voorkant duidelijk zijn welke stappen er genomen worden – of genomen kunnen worden in het geval er verschillende scenario's uitgewerkt worden – en door welke partners. Een integraal plan van aanpak wordt zo vroeg mogelijk uitgewerkt (liefst bij de instroom, vóór behandeling) onder regie van de casusregisseur, met input van (betrokken) partners. De inhoudelijke uitwerking komt voor de rekening van de partners, de realisering van het integrale plan voor rekening van de casusregisseur en voor het veiligheidshuis is er een monitorende rol. Een andere rol van de veiligheidshuis is te zorgen dat de samenwerking tot stand komt en er een plan tot stand komt. De verantwoordelijkheid van het veiligheidshuis kan goed gezien worden als de zorg dat een bepaalde capaciteit behaald wordt. De monitorende rol sluit daarom niet uit dat termijnen voor acties kunnen worden genormeerd of dat (te) lange doorlooptijden worden gesignaleerd. Veiligheidshuizen kunnen immers namens hun partners ook aangeven wat realistisch is? Bij deze rolopvatting is het logisch dat de monitorende rol zich vertaalt in een meer normerende en aanjagende rol op het totale maatschappelijk effect. Dat vergt nog altijd een subtiel evenwichtsspel omdat inhoudelijke aanwijzingen aan partners niet gepast zijn, maar er kan wel degelijk opgetreden worden door best practices aan de partners voor te houden en als norm te stellen. Meermaals genoemde onderwerpen die voor een best practice aanpak of norm in aanmerking zouden komen zijn het beschikken over voldoende mandaat en gezag in de organisatie, het leveren van een effectieve bijdrage aan de casusoverleggen en buiten de eigen organisatie kunnen denken bij het bedenken van oplossingen. Enkele ketenmanagers gaven aan te zoeken naar deze praktische invulling van hun verantwoordelijkheden.
De stuurgroep en de kerngroep Vanuit meerdere ketenmanagers komt het signaal dat hun stuurgroep en kerngroep (of directeurenoverleg, zoals de laatste ook wel wordt genoemd) onvoldoende sturing en controle bieden als bestuurlijke opdrachtgevers respectievelijk partner bij operationele effectiviteit. Door de ketenmanagers worden de stuurgroep en de kerngroepen vooral als formaliteit gezien en ze geven aan zich niet altijd gedekt of gesteund voelen door hen in problematische situaties. Dat wil niet zeggen dat de ketenmanagers daardoor niet kunnen functioneren, verre van. Van een ketenmanager mag verwacht worden dat zij of hij problemen kan oplossen en een organisatie runnen. Maar een dergelijke opstelling helpt niet om de samenwerking te versterken, waar dat nu hard nodig is. Het voorbeeld van buiten de eigen organisatie kunnen denken, denken in termen van maatschappelijke effecten en productiviteit verhogen door samen te werken kan in deze organisaties een krachtig signaal zijn als ze vanuit de kerngroep en stuurgroep komen.
Juridische belemmeringen Hoewel het leek dat met de privacyconvenanten de veiligheidshuizen goed konden functioneren, zorgt de decentralisatie van onder andere jeugdzorg toch weer problemen bij de uitwisseling van informatie. De meeste ketenmanagers beschouwen dit onderwerp gelaten als iets dat er bij hoort en wachten de uitkomsten af. Het proactief benaderen van het CBP voor advies en een goedkeuringsproces voor de nieuwe werkwijze zou veel problemen kunnen voorkomen.
Productiviteit en doelbereik Naarmate veiligheidshuizen minder gesubsidieerd worden en de behaalde resultaten normaal of zelfs minimumeisen worden, wordt het belangrijker om te richten op productie en het bereiken van de doelen.
Beter plannen van de interventies Het landelijk kader dwingt partijen, zoals hierboven al beschreven, om voorafgaand aan de interventies goed na te denken over de opeenvolging van de behandeling. Er wordt vanuit gegaan dat dit in een multidisciplinaire setting gebeurt. Een goed doordachte interventiereeks voorkomt dat er telkenmale bij de casusoverleggen de voortgang van iedere casus te behandelen. Dit hoeft immers alleen als er problemen of onverwachte wendingen zijn. Dat bespaart veel tijd. Bij de partners zal eveneens meer zicht zijn op de werklast vanwege het betere inzicht in de komende werkzaamheden. Gezamenlijke planning geeft bovendien de mogelijkheid om bepaalde taken te verdelen.
De maatschappelijke behoefte als organiserend principe Meerdere ketenmanagers geven aan dat een probleemgerichte aanpak nog niet goed van de grond komt. Er is bij de behandeling van casussen soms de neiging om het eigen aanbod van de organisatie standaard te beschouwen als een goed antwoord op zeer diverse problemen. Dat wil niet zeggen dat het aanbod niet voldoet, maar wel dat het efficiënter is dat er wordt gedaan wat nodig is, en niet standaard het hele pakket van a tot z wordt gegeven. Probleemgericht denken wordt geassocieerd met eigenzinnige professionals. Vos, Balder et al (2013) geven aan dat de eigenzinnige professional in complexe zaken het verschil kunnen maken in een systeem dat kennelijk moeite heeft met samenwerken, verbinden en communiceren 7. De vraag rijst of de professionals niet ook gefaciliteerd kunnen worden om te doen wat gedaan moet worden – dat wil zeggen om de echte problemen op te lossen. Vanuit de ketenmanagers is de vraag ontstaan hoe zij kunnen helpen zorgen voor een systeem waarin professionals het verschil kunnen maken, of hoe zij professionals kunnen helpen het verschil te maken. Boven het casusniveau speelt het verschil in sturing ook; daar is het verschil tussen een organisatie die aangestuurd wordt om doelstellingen na te streven die ze zelf kan verwezenlijken versus maatschappelijke effecten die een organisatie nastreeft maar daarin afhankelijk is van de samenwerking met anderen. Ketenmanagers geven aan te verlangen naar meer gezamenlijkheid in de aanpak, juist overigens door de inpassing van de eigen deskundigheid van de verschillende organisaties, maar worden gehinderd doordat alle partners weer worden afgerekend op doelstellingen die niet gezamenlijk zijn. De maatschappelijke behoefte werkt als een voor alle organisaties externe maar wel gezamenlijke, aantrekkende kracht. Net als het probleem van een persoon die in het casusoverleg wordt behandeld extern is aan de individuele hulpverleners maar ook alle hulp moet 'sturen', zo is het ook bij de 7 pp. 29-33
maatschappelijke behoefte die de gezamenlijke organisaties proberen te vervullen.
Inefficiënt en ineffectief gedrag Door de samenwerking van partners vallen elkaars inefficiënties en ineffectiviteit op: casussen die wekenlang blijven liggen of waar de uitvoering voortijdig wordt afgebroken zonder opvolging. Ketenmanagers zijn niet verantwoordelijk voor de uitvoering, maar bewaken wel de samenwerking – deze nadruk zal in de doorontwikkelde situatie nog sterker worden. Een ketenmanager kan een bepaalde mate van inefficiëntie toestaan als noodzakelijke speelruimte om de aansluiting van partners juist niet onder druk te zetten en aan partners zelfs de vrije hand geven hoe ze casussen behandelen. Op het uitvoeringsniveau leidt inefficiënt en ineffectief gedrag wel tot verminderde motivatie om samen te werken. De ketenmanager (dan wel procesmanager) draagt bij aan de motivatie en effectiviteit door improductief gedrag te signaleren en partners te helpen dit op te lossen. Een voorbeeld van een professional die aanschuift alleen om te luisteren wat er zoal speelt maar verder niets aandraagt of bijdraagt is een tussenvariant: men heeft er geen last van maar de casusoverleggen mogen geen zetels worden waar men een tijdje kan zitten niksen.
Zorgen voor het veiligheidshuis van morgen Een veiligheidshuis is in haar puurste vorm volledig gericht op de verbinding tussen zorg- en strafrechtketens ten dienste van een betere bestrijding van maatschappelijke problematiek. Mede door de stelselwijzigingen, reorganisaties en veranderende prioriteiten bij partners zijn er in de praktijk grote veranderingen in het functioneren van veiligheidshuizen. Die zijn niet verdisconteerd in de visie en staan er daarom mee op gespannen voet. De nadruk op complexe problematiek biedt tegelijkertijd een goed kader om na te denken over het ideale veiligheidshuis van morgen. Door de gesprekken met verschillende ketenmanagers zijn er een aantal uitgangspunten te noemen die in dit veiligheidshuis thuis horen. 1. Er wordt probleemgericht gedacht, de oplossingen zijn flexibel en bestaan uit maatwerk. Aanbodgerichte oplossingen zijn niet altijd effectief. 2. De visie op de functie van veiligheidshuizen wordt weerspiegelt in de praktijk van samenwerking. 3. Er wordt gestuurd op maatschappelijk effect, partners voelen zich verbonden met dit doel en zien hun inzet als bijdrage aan dat doel, niet als zelfstandig streven. Deze denkwijze wordt in de stuurgroep en kerngroep gehanteerd en dat geldt weer als voorbeeld naar het organisatorisch en casuïstisch niveau. 4. De organisatie van casusbehandeling is ondersteunend aan een flexibele maatwerkaanpak die professionals – eigenzinnig of niet – helpt om hun klanten verder te helpen en de maatschappij te ontdoen van overlast en criminaliteit. 5. Er wordt door alle veiligheidshuizen informatie verzamelt over besteedde uren, doorlooptijd en effectiviteit (bijv. recidivevermindering) van behandelde casussen. Deze informatie wordt gebruikt om een realistische inschatting te maken van de behandelcapaciteit en meerwaarde van het veiligheidshuis. 6. Door casussen vooraf te plannen op basis van de reële behoefte en door inefficiënt en ineffectief gedrag te signaleren kunnen de inspanningen voor de personen die in het veiligheidshuis worden besproken beloond worden met meer resultaat.
Bronnen Bakker, I., R. Verwijs en B. Tierolf. Rendementsanalyse: Uitwerking van een Ontwikkeltraject Rendementsanalyse jeugd en veelplegers binnen veiligheidshuizen. Verwey-Jonker Instituut, 2013. Dammen, R. et al. Quick scan veiligheidshuizen. COT, 2008. Marwell, G. en P. Oliver. The critical mass in collective action: a micro-social theory. Cambridge University Press, 1993. Ministerie van Justitie, DG Rechtshandhaving, directie handhaving (2004), Factsheet Jib Veiligheidshuizen, november 2004,F&A 4745. Ministerie van Veiligheid en Justitie. Landelijk kader Veiligheidshuizen: vóór en dóór partners. Januari 2013. Pols, R. van der, R. Donatz en F. van Outvorst. BiSL – Een Framework voor business informatiemanagement. Van Haren, 2005. Seddon, J. Systems Thinking in the Public Sector. Triarchy Press, 2008. Teeuwen, B. Lean for the public sector. CRC Press, 2010. Vos, J., C. Balder, B. van Hemert, en H. Wagenaar. Onmogelijke levens, botsende logica's en eigenzinnige professionals: Organisatorische uitdagingen bij de aanpak van veelplegers. Platform 31. Januari 2013.
Samenwerking van veiligheidspartners
Schatkaart
Schaken
Schakelen
Deze methode geeft richting en vorm aan een inhoudelijke samenwerking van diverse veiligheidspartners, publiek en privaat. In de module Schatkaart vormt de oproep voor een maatschappelijk effect het startsein om de problematiek zo te analyseren dat diverse partners er in samenhang aan kunnen werken. Deelnemers laveren tussen een dwingende politieke context en wettelijke obstakels om tot een visie te komen die de status quo rekt en het hart raakt. De module Schaken maakt inzichtelijk hoe leiderschap te ontwikkelen om de samenwerking te concretiseren en steun te verwerven. Het betrekken van partners en belangrijke investeerders komt aan bod. Inzicht in de stappen van het komen tot een gezamenlijk resultaat helpt deelnemers om ineffectieve werkwijzen te ontdekken. De module Schakelen laat zien en ervaren hoe beter werk makkelijker en stimulerend is. Samenwerking zal alleen in stand blijven als het voor alle veiligheidspartners meer oplevert dan als ze apart werken en deze module garandeert daarmee een duurzaam verband. De methode is ontwikkeld door Justice in Practice op basis van theorieën over samenwerking, criminaliteitsanalyse en lean management, getoetst in de praktijk van veiligheidspartners.
