Znalostní oblasti – průřezové aktivity
Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu Procesy: Vymezení předmětu projektu (Project Charter – projektový záměr viz Dokumenty projektu) Příprava Business Case (viz Dokumenty projektu) Příprava plánu řízení projektu (viz Dokumenty projektu) Řízení realizace projektu Monitorování a kontrola prací na projektu (řízení prací a řízení změn) Uzavření projektu
Procesy:
Plánování rozsahu Definice rozsahu Vytvoření WBS Ověřování rozsahu - proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran
Kontrola rozsahu
Určuje a zapisuje práci na projektu Analýza co má být produktem Výstup: Popis produktu – odsouhlasuje zákazník – obsah:
odůvodnění projektu – potřeba pro niž projekt podnikán produkt projektu – souhrn popisu produktu výsledky projektu – seznam hlavních výsledků cíle projektu – kritéria kvality splnění omezení a předpoklady
Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné), Výstupem je – podrobný rozpis prací - WBS – výsledkově orientovaný soubor prvků projektu
WBS (Work Breakdown Structure), jedná se o jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont Vazba na Ganttův diagram a plán projektu
Procesy: 1. 2. 3. 4. 5.
Definice aktivit – úloh pro vytváření výsledků Uspořádání/řazení aktivit – jejich vzájemné závislosti Odhad zdrojů a trvání aktivit Vytvoření harmonogramu projektu Kontrola harmonogramu
určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS může mít jemnější rozdělení než WBS výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu rozdíl: WBS – seznam výsledků Seznam aktivit – seznam činností
určení a zápis logických návazností úloh závislosti: 1. pevné 2. volné 3. vnější
typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start Mezníky (milníky, milestones) Ganttův diagram – aktivity a jejich závislosti
Vstupy: 1. 2. 3. 4. 5.
Ganttův diagram odhad trvání aktivit seznam zdrojů a jejich popis kalendáře omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky
Metoda kritické cesty kritická cesta – posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu
Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků
Americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora Autor mzdové úkolové soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu (jiná kombinace zvyšuje mimořádný příplatek, když předepsaný úkol je proveden dříve, než stanoveno) Vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem Zdokonalení ve válečném průmyslu USA za světové války Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919. (zdroj: Ottova encyklopedie)
Procesy: 1. 2. 3. 4.
Plánování zdrojů – jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity Odhad nákladů – odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace Vypracování rozpočtu – z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období (Cost Baseline) Kontrola nákladů
Nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika Výsledkem výchozí závazný rozpočet – cost baseline – rozpočet pro sledování výkonu projektu
Cost Baseline – nedílná součást plánu řízení projektu
Rozpočet projektu detailně specifikuje jednotlivé výdaje/náklady projektu (může být doplněn o rozpis zdrojů krytí nákladů) – vazba na WBS Finanční plán se skládá z plánu čerpání výdajů a plánu zdrojů krytí výdajů. Plán čerpání výdajů je rozpisem výdajů projektu v čase, například po jednotlivých měsících (cash flow projektu)
Kód Aktivita WBS
Typ aktivity
Platba
Náklady 1 celkem
2
3
2.1
Fáze rozpracování
Souhrn
--
4400
500
700 2500
2.1.1
Příprava prostředí
Práce, hodinová sazba
ihned
1100
500
500 100
2.1.2 Business Analýza
Subdodávka, pevná cena
+14 dní
2000
2.1.3
Práce, hodinová sazba
Ihned
900
2.1.4 Revize implementačního projektu
Práce, pevná cena
+7 dní
400
2.1.5 Schválení architektury řešení
Milník
--
0
Tvorba implementačního projektu
0
4
5
6
700
0
2000 200 400
300 400
Kód Aktivita WBS
Typ aktivity
Platba
Náklady 1 celkem
2
3
4
2.1
Fáze rozpracování
Souhrn
--
3240
150
550
2540
2.1.1
Příprava prostředí
Práce, hodinová sazba
ihned
770
130
400
240
2.1.2
Business Analýza
Subdodávka, pevná cena
+14 dní
2000
2.1.3
Tvorba implementačního projektu
Práce, hodinová sazba
Ihned
470
2.1.4
Revize implementačního projektu
Práce, pevná cena
+7 dní
0
2.1.5
Schválení architektury řešení
Milník
--
0
0
2000 20
150
300
5
ROZPOČET PROJEKTU Název projektu Odpovědná osoba Celkový rozpočet
Celkové náklady Čerpání rozpočtu 1 230 000 CZK Datum poslední aktualizace
1 145 000 CZK 93,09%
Rozpočet vs skutečné náklady 1400 000 CZK 1200 000 CZK
Náklady
1000 000 CZK
Rozpoč et kumulativně
800 000 CZK
Skutečné náklady kumulativně
600 000 CZK
Rozpoč et po měsících
400 000 CZK
Skutečné náklady měsíčně
200 000 CZK 0 CZ K 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Měsíce
Rozpočet Položka
Nákladová skupina
John Mary Server Accomod
Personal Contractor Material Other
Taxa za jednotku 60 100 40 1
000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
Jednotek Cena za měsíc měsíčně 50% 100% 1 20
30 100 40 20
000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
Celkem za měsíc Kumulativně
M1 30 000 CZK
M2 30 000 CZK
M3
M4
30 000 CZK 100 000 CZK
40 000 CZK
30 000 CZK 30 000 CZK
70 000 CZK 100 000 CZK
40 000 CZK 20 000 CZK
20 000 CZK
90 000 CZK 190 000 CZK
120 000 CZK 310 000 CZK
M5
M6
30 000 CZK 100 000 CZK
130 000 CZK 440 000 CZK
30 100 40 20
M7 000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
190 000 CZK 630 000 CZK
30 100 40 20
M8 000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
190 000 CZK 820 000 CZK
M9
M10
30 000 CZK 100 000 CZK
30 000 CZK 100 000 CZK
30 000 CZK
20 000 CZK
20 000 CZK
20 000 CZK
M11 30 000 CZK
M12 30 000 CZK
150 000 CZK 150 000 CZK 50 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 970 000 CZK ########### ########### ########### ###########
Skutečné náklady Položka
Nákladová skupina
John Mary Server Accomod
Personal Contractor Material Other
Celkem za měsíc Kumulativně
Taxa za jednotku 60 100 40 1
000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
Jednotek Cena za měsíc měsíčně 50% 100% 1 20
30 100 40 20
000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
M1 30 000 CZK
30 000 CZK 30 000 CZK
M2 30 000 CZK 80 000 CZK
110 000 CZK 140 000 CZK
M3 30 000 CZK 80 000 CZK
110 000 CZK 250 000 CZK
M4 30 000 CZK 100 000 CZK
130 000 CZK 380 000 CZK
M5 30 100 50 25
M6 000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
205 000 CZK 585 000 CZK
30 100 40 20
M7 000 000 000 000
CZK CZK CZK CZK
100 000 CZK 40 000 CZK 20 000 CZK
190 000 CZK 775 000 CZK
160 000 CZK 935 000 CZK
M8
M9
M10
30 000 CZK
30 000 CZK
30 000 CZK
20 000 CZK
20 000 CZK
20 000 CZK
M11 30 000 CZK
M12 30 000 CZK
50 000 CZK 50 000 CZK 50 000 CZK 30 000 CZK 30 000 CZK 985 000 CZK ########### ########### ########### ###########
Jaké jsou plánované náklady na skutečný výstup Odpověď na dvě otázky: Jaké byly/jsou celkové plánované náklady na daný výstup (např. v tis. Kč)? Jaká je aktuální rozpracovanost (jak jsme daleko) s vytvářením daného výstupu (v %)?
0,25 x 1100
Kód WBS
Aktivita
Náklady celkem
2.1
Fáze rozpracování
4400
2.1.1
Příprava prostředí
1100
2.1.2
Business Analýza
2000
2.1.3
Tvorba implementačního projektu
900
2.1.4
Revize implementačního projektu
400
2.1.5
Schválení architektury řešení
0
T1
T2
25%
T3
T4
50% 80% 30% 75% 10%
T1 přep.
T2 T3 přep. přep.
T4 přep.
0
275
1150
2470
275
550
880 600
1500 90
Ukazatel/období
T1
T2
T3
T4
T5
T6
Plán (PV)- kumulované plánované náklady
0
500
1200
3700
4400
4400
Skutečné náklady (AC)
150
700
3240
Vytvořená hodnota (EV)
275
1150
2470
4400
4400
4400
4400
4400
Plánovaný rozpočet (BAC)
PV – Planned Value AC – Actual Cost EV - Earned Value BAC – Budget At Completion
4400
Varování: Úspory nákladů ale práce je pozadu
Celkem OK: Úspory nákladů a práce je téměř hotova
Varování – zhoršení stavu: Malé úspory nákladů ale práce je hodně pozadu
Procesy: plánování kvality – určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu Rozlišujeme kvalitu a stupeň Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití
Vstupy:
1. 2. 3.
Procesy
Politika kvality provádějící organizace Definice předmětu projektu – dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu Standardy a předpisy Plánování kvality (stanovení standardů, určení způsobu naplnění požadavků kvality Zajištění kvality (realizace aktivit , např. testů) Kontrola kvality (monitoring důležitých výsledků a hodnocení odchylek od standardu
Výstupy: 1. 2.
Pracovní definice – velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) Plán řízení kvality – určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality
Vývojové (unit testy, testování vývojových jednotek) – ověřování správné funkčnosti jednotek zdrojového kódu (program, funkce, třída, metoda) Funkční ověřování funkčních požadavků na předávaný produkt nebo jeho část Integrační ověřování souhrnného chování skupiny funkcí nebo komponent Průřezové - jak je možné s předávaným systémem plnit úkoly Bezpečnostní – např. penetrační testy Zátěžové – optimalizace HW a SW konfigurace (např. průchodnost, doba odezvy) Kontrolní – (smoke testy) rychlé ověření funkčnosti nové verze aplikace (podpora integračních testů Havarijní – DRP testy, zálohování a obnova systémů
Audit – zvláštní kategorie zpětné vazby
Interní – provádí dodavatel Akceptační – dodavatel plus objednatel (hlavně) Provozní – dodavatel i objednatel
Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek. Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost – opravdu došlo ke zpoždění důsledek – posunutí experimentů v laboratoři Rizika známá a neznámá
Enterprise Risk
Strategic Risk
Environmental Risk
Market Risk
Credit Risk
Operational Risk
IT - related Risk IT Benefit/Value Enablement Risk
IT Program and Project Delivery Risk
IT Operations and Serrvice Delivery Risk
Compliance Risk
Řízení portfolia Riziko výběru nesprávného projektu (nesplňuje strategii)
Řízení programů Změna cíle programu Změna cíle projektů v rámci programu
Řízení projektů
Překročení rozpočtu Času Nekvalitní výstup Špatná funkcionalita, nesplnění požadavků
Identifikace rizik – určení možných rizik a jejich charakteristika Kvalitativní analýza rizik – analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu Kvantitativní analýza rizik – totéž kvantitativně Plánování odezvy na rizika – určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům
Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci Vychází z výsledků plánování projektu 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Zakládací listina projektu WBS popis produktu harmonogram prací a odhad nákladů plány zdrojů a dodávek seznamy omezení a předpokladů
Kategorie rizik: 1. 2. 3. 4.
technická, kvality nebo výkonu řízení projektu organizační vnější
Výstupy: 1. Seznam a popis rizik 2. Symptomy rizik – varovná znamení
Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti
Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika) Strategie reakcí na rizika: 1. Vyvarování se riziku – změna plánu projektu 2. Přesun rizika – přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat – finanční rizika 3. Snížení rizika – redukce pravděpodobnosti vzniku rizika 4. Přijetí rizika
Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.
Zajišťování procesů nákupu, kontroly a akvizice externích dodávek po celou dobu trvání projektu Procesy:
Plánování nákupů Plánování smluv Vyžádání nabídek Výběr dodavatelů Správa smlouvy Ukončení smlouvy
Plánování a provedení vnitřní a vnější komunikace projektu, včetně velmi důležitého řízení očekávání všech zainteresovaných stran Procesy:
Plánování komunikace Šíření informací Reporting Řízení zúčastněných/zainteresovaných stran
Plán/skutečnost Status projektu (Project Baseline)
Tvorba organizačních struktur projektu, identifikace vhodných zdrojů, jejich rozvoj v rámci projektu, stanovení obecných pravidel týmové práce Vstupy: WBS, seznam zdrojů a jejich kapacit (role projektu a dovednosti), odhad pracnosti Vazba na řízení nákladů
Vyjmenujte alespoň 5 znalostních oblastí projektu; dvě si vyberte a diskutujte jejich obsah Popište procesy znalostní oblasti Řízení nákladů na projekt; vysvětlete rozdíl mezi finančním plánem a rozpočtem Jak je možné při řízení nákladů využít údaje o plánovaných nákladech, skutečných nákladech a vytvořenou hodnotou (Earned Value) Popište procesy znalostní oblasti Řízení času projektu; vysvětlete princip Ganttova diagramu; co to je harmonogram projektu?
