ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

E-mail: [email protected]

V PŘÍLOZE SE PŘEDSTAVUJÍ ABF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 ATELIER SPEKTRUM . . . . . . . . 8 B.I.C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Bohemia REAL INVEST . . . . . . 30 CB Richard Ellis . . . . . . . . . . 1, 7 CEVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Colliers International . . . . . . . 24 CTP Invest . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ČESKÝ TELECOM . . . . . . . . . . . . 9 ČNES bau - export . . . . . . . . . 25 DISK výrobní družstvo . . . . . . 12 Economia OnLine . . . . . . . . . . 31 GAUTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 GAVLAS . . . . . . . . . . . . . . . . 1, 31 Immoconsult Czechia . . . . . . . . 5 Ing. František Čermák . . . . . . 12 IPB Real . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Kuchař & Thein . . . . . . . . . . . . 23 Městský úřad Prostějov . . . . . 24

Komerční příloha deníku

Pro 66 procent firem je prioritou pro letošní rok růst

Inovace v 21. století

Podle studie Gartner Group chce v letošním roce 66 procent dotazovaných firem po celém světě navyšovat svůj zisk rychleji, než roste trh, na kterém se pohybují.

Růst jim nemá ale přinést jen zvýšení obratu, které je u nich až na pátém místě v seznamu priorit. Dokonce to nemá být ani vstup na nové trhy, který obsadil až osmou příčku. Růstu mají dosáhnout zejména díky moderním technologiím.

Nové technologie nutné

Moderní technologie byly v průbě-

hu lidské historie vnímány různě. Nejdříve to bylo kacířství a čarodějnictví, později lidstvo novinky bralo jako výstřední bláznovství, ale postupem času se posunulo vnímání moderních technologií směrem k prestiži, novátorství a úspěchu. Bohužel nebo bohudík, i tato doba již pominula. Jednadvacáté století se sice nestalo oním vysněným stoletím cestování po vesmíru a objevování nových forem života za branami naší sluneční soustavy, ale stalo se dobou, kdy již v podstatě není moderních technologií. Není to ale tím, že by nic nového nevznikalo, spíše naopak. Když tento týden někdo představí nějakou převratnou novinku, do půl roku je na trhu, do dalších tří měsíců ji začnou nabízet i jiní dodavatelé, do roka je to naprosto běžná věc pro většinu úspěšných firem a do pěti let si už nikdo nebude umět předsta-

vit, že by to šlo i bez této technologie. Schválně – zkuste si představit, jaké to bylo dříve, když v telefonech nebyly fotoaparáty, e-mailoví klienti a internetové prohlížeče (rok 2002). A co posunout se ještě více zpět a zavzpomínat na doby, kdy nebyly mobilní telefony vůbec (rok 1996)?

Činnost lidí řídí stroje

Doba na adaptaci nové technologie a míra inovací se neustále zrychlují. Dnes už neexistuje, aby nějaká firma získala obrovskou a střednědobou konkurenční výhodu díky tomu, že nasadí novou technologii nebo proces. Dnes už se žádné nasazení pásové výroby namísto kusové konat nebude. Konkurenční výhody je tak třeba hledat jinde a podstatně složitěji. Firmy tak podle Gartner Group budou mupokračování na str. 2

Zdeněk Jahoda, generální ředitel a majitel společnosti Emco:

Vše mi hrálo do ruky

Zdeněk Jahoda je generálním ředitelem a majitelem společnosti Emco, největšího producenta müsli ve střední Evropě. Svoji firmu založil z ničeho v pronajatém bytě v Praze v době, kdy podnikání v Československu teprve začínalo. Zažil chvíle úspěchu i chvíle neúspěchu. Kuponová privatizace mu přinesla jen problémy. Dnes ale vede společnost, která má 50% podíl na trhu s müsli v ČR, obchoduje v 25 zemích světa na území tří kontinentů, včetně Číny, Japonska či Maroka, a jejíž obrat v letošním roce překročí 800 milionů Kč. Cesta za úspěchem ale byla dlouhá a náročná.

městnance – jednoho důchodce a jednoho mladého kluka, který také předtím pracoval v zahraničním obchodu. Oba nakonec po několika málo měsících odešli. První leden 1991 byl navíc významný i tím, že česká koruna se stala volně směnitelnou měnou. Když jsem ale 10. ledna chtěl zaplatit účet našemu německému partnerovi v korunách, v bance po mně ještě chtěli povolení. Nakonec se mi je ale podařilo přesvědčit, že letos už žádné povolení není potřeba.

•Jak dlouho firma sídlila v bytě? Moc dlouho ne, něco málo přes tři měsíce. Měli jsme tam udělané dvě kanceláře Zdeněk Jahoda, zakladatel a generální ředitel společnosti •Jak to všechno a na jednu telefonní linEMCO spol. s. r. o. začalo? ku jsme měli navěšené Za socialismu jsem dva telefony a fax. Po a začaly se tak de facto psát první pracoval jako vedoucí oddělení zatřech měsících ale linka přestala funřádky historie naší společnosti. hraničního obchodu ve společnosti govat a já musel všechno řešit nouzoInvesta, která se zabývala importem vě z domova. Tenkrát jsem si uvědo•S čím jste na začátku obchodoval? strojů pro textilní průmysl. Když přimil, že takhle to dál nejde a že Měl jsem nějaké kontakty ještě šla revoluce, firma fungovala dál potřebujeme opravdové kanceláře. Ve z Investy a napadlo mě, že bych zkua zkoušela dovážet i jiné komodity. třech jsme si tak pronajali šest kancesil vyvážet do tehdy ještě Německé Příliš se jí sice nedařilo, mnoho lidí láří v budově ČTK, kde sídlíme dospolkové republiky dřevo a dřevěné z ní odešlo a odcházeli dál, takže dnes. Optimismus a očekávání růstu výrobky. Zpátky jsem pak začal dovájsem spoustu obchodů řešil vlastně bylo tehdy veliké. Díky změně sídla žet potraviny, které tu tenkrát nebyly sám. Jednou mě ale napadlo, že mohl pokračovat náš rozvoj. Nabrali a existovala po nich velká poptávka. bych mohl totéž dělat sám, i bez Injsme nové schopné lidi, z nichž dva Podařilo se. Během pár týdnů vše vyvesty. Bylo mi 35, měl jsem zkušejsou ve firmě nepřetržitě až dodnes padalo velice slibně a objemy obchonosti ze zahraničního obchodu, všua oba dva ve vedoucích pozicích. Prvdu rychle rostly. Dne 1. ledna 1991 de se rozbíhalo podnikání a brzy se ní roky podnikání, to byl boj o cashjsem si tedy pronajal malý byt v Praze, měl uvolnit trh s devizami. V říjnu flow. Tenkrát jsme museli všechny který byl vybaven jedním telefonem, 1990 jsem se tedy definitivně rozhoobjednávky platit ihned. Vždycky, což bylo tenkrát něco. Byt jsem si dl a zařídil jsem si živnostenský list když jsme prodali nějaké dřevo, vzali musel pronajmout za západoněmecpro dovoz a vývoz zboží. Na konci ké marky, koruny tenkrát nikdo neříjna jsem pak dal v Investě výpověď pokračování na str. 2 chtěl. Nabral jsem také první dva za-

PŘIPRAVILA REDAKCE KOMERČNÍCH PŘÍLOH

Dobrovského 25, 170 55 Praha 7 ŠÉFREDAKTOR Jiří Humplík, tel.: 233 071 720 ODPOVĚDNÝ REDAKTOR Zbyněk Hutar, tel.: 233 071 796 PŘÍJEM A PRODUKCE INZERCE Lenka Peterková, tel.: 233 071 702 MANAŽER INZERCE Zbyněk Budka, tel.: 233 071 793 Neoznačené texty jsou komerční prezentací.

21. května 2007

Pro další růst bude třeba udělat něco víc Michal Čupa Česká republika, a s ní samozřejmě také české firmy, byla v minulých letech extrémně úspěšná. Náš hospodářský růst předčil mnohé, nejen evropské ekonomiky. Pokud však chceme rozumět dalšímu vývoji, musíme se zamyslet nad hlavními faktory našeho úspěšného růstu. Nemůžeme se také spoléhat na to, že tyto faktory budou přetrvávat věčně. Ano, Česká republika je úspěšná, což lze dokladovat řadou kritérií, jako je růst hrubého domácího produktu, růst exportu, nízká nezaměstnanost, míra inflace atd. Je nutné vidět, že úspěch ČR byl do značné míry poháněn nízkou cenou, dostupností Michal Čupa, generální ředitel a kvalitou pracovní síly, společnosti Microsoft Česká republika zejména pak ve srovnání se západní Evropou. Vzhledem k vysokému celkovému zdanění práce však ztrácíme tuto výhodu, navíc vzrůstá konkurence ze zemí, kde cena pracovní síly je výrazně nižší. Česká republika však měla ještě další výhodu – dříve jsme nebyli plně začleněni do globální ekonomiky, nebyli jsme tudíž ani vystaveni všem jejím konkurenčním tlakům. Spolu se vstupem ČR do EU se však také tato situace mění. Nyní působíme na jednotném evropském trhu, a naše firmy se tak ocitají v přímé konkurenci vůči všem firmám v EU i ve světě. Situace se tedy oproti dřívějšku výrazně mění, a pokud si Česká republika chce dále udržet vysoké tempo ekonomického růstu, budou se muset začít hledat metody, jak zvýšit produktivitu práce. To mimo jiné znamená, že budeme muset daleko lépe zacházet s informacemi. Musíme je umět lépe získávat a vyhodnocovat a činit na základě nich rychlejší a správná manažerská rozhodnutí. Budeme muset inovovat a optimalizovat firemní procesy, automatizaci a podnikovou kulturu. Na trzích s globální konkurencí zvítězí ten, kdo je schopen všechny dostupné informace zpracovat lépe než kterýkoliv z konkurentů a přinést díky tomu na trh nabídku, která představuje největší hodnotu. Kritická bude také schopnost předvídat a pružně reagovat na měnící se situaci na trhu. World Economic Forum ve svém ocenění konkurenceschopnosti jednotlivých zemí přiřklo mezi 125 zeměmi nejnověji první místo Švýcarsku, zatímco USA se propadly na šesté místo. Úspěch Švýcarska spočívá zejména v kombinaci příznivých podmínek pro inovace spolu s vysoce vyspělou podnikatelskou kulturou. Česká republika zaujala 29. místo a proti minulému roku si ani nepohoršila, ani nepolepšila. Je zjevné, že inovace jsou dnes vnímány jako rozhodující faktor konkurenční převahy, a to jak zemí, tak i firem. Inovace jsou tím, co dělá nabídku firmy výjimečnou a odlišnou od nabídek konkurentů. Proto je důležité mít k dispozici nástroje, jež umožní tyto inovace hledat a využít. A právě v tom je síla informačních technologií, které nejenže umí procesy zefektivnit, ale také pomoci při růstu. Pokud tedy chceme být úspěšní a chceme růst, nesmíme zůstat v bodě, kam jsme se nyní dostali. Naopak, musíme využít toho, že jsme si zvykli rychle se adaptovat na nové podmínky a změny, a pokračovat v procesu inovací a změn, které našim firmám i celé České republice zajistí udržitelný růst. Autor je generálním ředitelem společnosti Microsoft Česká republika

INZERAT grafika stejná!! Hlavní nadpis: Microsoft Dynamics může změnit i Vaši firmu Volejte 841 300 300 nebo pište na [email protected] Logo + web adresa jako v původnim nazvu

Podnikové systémy - přímá cesta k moderní firmě V posledních letech stále více slýcháme o rostoucím významu tzv. podnikových systémů. Podnikové systémy jsou nasazovány do řady firem a přináší jim každodenní úspory nákladů a pomáhají na cestě k inovacím. K čemu ale konkrétně tyto podnikové systémy jsou a jak přesně fungují? Opravdu mohou přinést úspory i vaší firmě?

ci, kteří systém budou používat. Každá firma je totiž svým způsobem unikátní, má různě řešené procesy, různé počty zaměstnanců, různý styl práce a také různé produkty. Nelze tak bohužel obecně říci, který systém by firmě mohl vyhovovat a kolik by jí ušetřil. Nicméně lze to poměrně přesně zjistit při analýze stavu přímo ve firmě.

Základem je firma

Co je podnikový systém

Klíčovým aspektem ovlivňujícím míru přínosu a smysluplnosti nasazení libovolného podnikového systému je sama firma, která o jeho nasazení uvažuje, a její zaměstnan-

Pokud bychom měli podnikový systém nějak obecně definovat, mohli bychom ho označit jako soubor softwarových nástrojů (často se totiž nejedná pouze o jediný pro-

dukt) sloužící k podpoře vybrané činnosti firmy. Tento soubor nástrojů přitom zpravidla pracuje s údaji získávanými od více zaměstnanců či jiných interních nebo externích systémů (např. do účetních knih jsou zahrnuty údaje z knihy jízd, externí objednávky od obchodních partnerů) a poskytuje podporu při práci také více zaměstnancům nebo externím partnerům. V praxi může takový systém pomáhat při vedení účetních knih, skladové evidenci, řízení vztahů se zákazníky, řízení obchodního řetězce, plánování, správě cash-flow, rozhodování, komunikaci uvnitř firmy, komunikaci se zákazníky apod.

Podnikové systémy se často ovládají prostřednictvím internetových prohlížečů nebo mohou být integrovány například do poštovního klienta, jakým je Microsoft Outlook. V některých případech se však setkáte i se samostatnou klientskou aplikací (typicky účetní program).

Co umí systémy

Podnikový systém dokáže řadu věcí dělat automaticky, dokáže pracovat s obrovským množstvím dat, a tak může vidět souvislosti, které člověk nemusí postřehnout tak rychle anebo také vůbec. Některé podnikové systémy také umí odpovědět

na otázku typu: »Co by se stalo, když…« Jak to v praxi může vypadat? Zjistíte kupříkladu, že při vyřizování zakázky vám nejdéle trvá proces potvrzení objednávky klientovi a vytvoření objednávky u dodavatele. Zadáte tedy v příslušném podnikovém systému simulaci situace za předpokladu, že byste na příslušné oddělení přijali dalšího zaměstnance. Systém vám vzápětí ukáže, o kolik by se přijetím dalšího zaměstnance čekací doba zkrátila, přičemž je možné si nechat také spočítat, zda by se takový zaměstnanec firmě vypokračování na str. 6

II /

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

Inovace v 21. století pokračování ze str. 1 set hledat způsoby, jak se stávajícími prostředky dělat věci odlišně. Jako jeden z možných prostředků se přitom jeví nasazení automatizace a IT. To jsou podle studie Gartner Group také ony první čtyři priority uváděné firmami, které chtějí v letošním roce růst rychleji než trh. V něčem tedy naši předkové měli pravdu, 21. století se stane stoletím, kdy lidskou práci zastanou stroje – jen to ale nebudou humanoidní roboti, kteří budou prát, vařit a uklízet. Těmi stroji totiž budou počítače a podnikové systémy.

spokojeni. A právě navazování, udržování a rozšiřování vztahů se zákazníky je číslem tři, k jehož dosažení má firmám pomoci modernizace a aktualizace příslušných aplikací CRM a dat, se kterými pracují. Jakýkoliv software CRM je jen pouhý nástroj, který v sobě sice může obsahovat určitá »best practices«, ale změna orientace z »produktové« na »zákaznickou« firmu spočívá ve změně koncepce, řízení procesů i celkové filozofie firmy v přístupu k zákazníkům. Samotný software zde totiž nestačí, vždy je třeba za ním vidět i data v něm obsažená a zaměstnance a manažery, kteří s nimi pracují.

Vylepšení procesů

Efektivita práce

Jedna stará programátorská pravda říká, že program může být jen tak dobrý jako jeho programátor. To - přeneseno do podnikového prostředí znamená, že firemní procesy mohou být jen tak dobré, jak dobří jsou ti, kteří je vymýšlejí. To znamená, že pro nastavení těchto procesů je nanejvýš důležité mít kvalitní tým a nebát se některé procesy čas od času revidovat, a to i tehdy, kdy je považujeme za dokonale fungující. Právě ona pomyslná dokonalost totiž může být klíčovou překážkou inovacím. Kdyby Bill Gates trval na svém, dnes již tři desítky let starém nejznámějším omylu, že 640 kB operační paměti bude postačovat na libovolnou aplikaci, tak by dnešní počítače také možná vypadaly jinak.

Hitem je infotainment

Nové století přineslo ještě jeden zajímavý jev – tzv. infotainment nebo information entertainment. Podle mnoha studií se ukazuje, že s nástupem internetu tráví stále více lidí svůj volný čas tím, že pracují s nějakými informacemi – čtou si články na internetu, diskutují, hledají informace na webu, a tím se baví. Tento fenomén však existuje i ve firemním měřítku a spolu s klasickým infotainmentem sdílí i onu motivaci, proč něco takového dělat. Při shromažďování, studiu a vyhodnocování stávajících existujících údajů totiž máme možnost vytvořit si na danou věc vlastní názor, přidat si k ní vlastní souvislosti a zkušenosti a případně také zkusit analyzovat příčiny toho, proč tomu tak je, a to, jak by tomu mohlo být třeba za rok. Lidé, kteří toto umí, zastávají ve firmách obvykle manažerské posty, neboť dokážou vidět souvislosti a přinášet vize. Aby ale něco takového mohli dělat, potřebují mít k tomu ony informace a potřebují, aby informace byly ověřené, správné a dostatečně aktuální. A právě číslem dvě v letošní hitparádě je podle Gartner Group kontrola nad všemi provozními výdaji, kterou dle 3300 CIO (Chief Information Officer), kteří se průzkumu zúčastnili, mají přinést podnikové systémy.

Orientace na zákazníka

Když se v 70. letech minulého století začínala masivně rozvíjet v současné době jedna z nejpopulárnějších manažerských metod Customer Relationship Management (CRM), znamenal tento pojem něco podstatně jiného než pouhý »název pro software«. Řízení vztahů se zákazníky je velice podstatné, zákazníci jsou totiž obvykle významným (ne-li často jediným) zdrojem příjmů pro společnost. Firma tak musí vědět, kdo jsou oni zákazníci, jaká jsou jejich přání a potřeby a jak jsou s firmou

Problém, s nímž se potýkají i velké země jako Německo či USA, je ten, že skutečně dobrých lidí ve svém oboru je málo. Problém, který pociťujeme my v ČR, je ten, že Česká republika coby n-násobně menší trh má také n-násobně méně skutečně dobrých lidí. Firma si tak své klíčové zaměstnance musí předcházet, jenže to nestačí. Den má totiž jen omezený počet hodin, a i pokud vaši nejlepší zaměstnanci budou pracovat déle než obvyklých čtyřicet hodin týdně, nemusí to být dost k pro to, aby vaše firma rostla nebo si aspoň udržela svoji vydobytou pozici na trhu. Je tedy třeba podívat se na celý problém z jiného úhlu a vydat se cestou maximálního využití schopností daných zaměstnanců při daném objemu odpracovaných hodin – tj. snažit se optimalizovat a zvyšovat efektivitu práce. V žebříčku Gartner Group tento klíč k růstu zaujímá čestné čtvrté místo hned před zvyšováním obratů. Většina respondentů odpověděla, že k dosažení tohoto cíle jejich firmě mají pomoci telekomunikace. To je však málo – k čemu by byl makléři na burze telefon a počítač připojený k síti, kdyby neměl ty správné informace? Stejné je to i se zaměstnanci – ke své práci potřebují zázemí a potřebují se věnovat zejména tomu, co umí nejlépe. Cestou, která vede k dosažení tohoto cíle, jsou integrované podnikové systémy, které při správně nastavených podnikových procesech umí v rámci správy workflow významně zefektivnit práci všech zaměstnanců a delegovat na každého jen to, co je schopen a oprávněn rozhodnout.

Rychlejší inovace

Za zmínku však stojí také poslední z TOP 10 bodů k dosažení růstu pro rok 2007 – rychlejší inovace. Potřeba inovací je tedy nanejvýš zřejmá a pociťují ji všechny firmy. Ono slůvko inovace však automaticky nepadá jen do kategorie investice do nových technologií. Inovacemi jsou i revize firemních procesů, školení a zdokonalování zaměstnanců a hlavně ochota revidovat i to, co ve firmě funguje. Inovace jsou také hledání nových trhů a nových možností pro rozvoj firmy za maximálního využití stávajících prostředků a know-how. Inovace ovšem někdy také znamenají konec něčeho starého, co firmu brzdí a nepodporuje ji v rozvoji. Inovace jsou tedy především o využití vašeho stávajícího potenciálu, jsou něčím, co již ve firmě je, a na vás je jen najít prostředky, jak toho využít. Právě díky nim může být i v silně konkurenčním prostředí plném substitutů vaše firma něčím výjimečná a dí(kmh) ky tomu i úspěšná.

pondělí, 21. května 2007

[email protected]

Lubomír Hynek, finanční ředitel Central Pacific Investments, říká:

Oblékáme lidi od miminek lekce je výběr barevných kombinací, použitých materiálů a technologií. Celé to začíná tak, že se nejprve vydefinuje záměr. Pak se začíná s celým procesem úkonů, na kterých se podílí poměrně rozsáhlý tým spolupracovníků. Ten se skládá z módních návrhářů, konstruktérů, střihačů, logistiků, stylistů, referentů a obchodníků. Je potřeba vybrat materiály, barvy, střihy, způsoby šití, stanovit technické parametry, zdobící prvky, funkční parametry a celé to dohromady sladit do jednoho harmonického celku. Vše je nutné přesně vydefinovat a zorganizovat v čase. Jednotlivé procesy na sebe musí přesně a včas navazovat. Když je schválen konkrétní model, tak postupně odšíváme několik variant jeho vzorků. Finální vzorky pak prezentujeme na veletrzích a kontraktačních výstavách.

• Jak řídíte celý tento proces?

Společnost Central Pacific InLubomír Hynek, finanční ředitel, Central lPacific Investments a.s.

vestments je novým hráčem působícím na českém maloobchodním trhu s textilem. Patří do stejné skupiny jako společnost Piccollo, která se stará zejména o velkoobchodní prodej značek Loap, Columbia, Chicco, T&GO a G-mini. Skupina se také zabývá výrobou vlastního sortimentu oblečení, jehož objem nepřetržitě roste. Co stojí za jejím úspěchem? Na to nám odpověděl Lubomír Hynek, finanční ředitel Central Pacific Investments. • Zkuste nám přiblížit vaše

podnikání… Naše skupina se zabývá vývojem, výrobou, velkoobchodním a maloobchodním prodejem outdoorového a dětského oblečení, prodejem obuvi a prodejem oblečení pro volný čas. Nabízíme ale také potřeby pro camping a dětské potřeby, jako jsou hračky, kočárky, kosmetika, autosedačky a některé další věci. Naše skupina působí jako exkluzivní velkoobchodní distributor pro Českou republiku, ale své značky dodáváme i do jiných zemí a podíl našich exportních aktivit v posledních letech významně roste. Kromě Slovenska, Maďarska, Polska, pobaltských republik a ostatních zemí EU působíme například také v Rusku, Turecku nebo na Ukrajině. Původně jsme začínali jako distributor, pak se ale naše aktivity rozšířily i o vlastní vývoj a výrobu. Prozatím posledním krokem bylo spuštění vlastního maloobchodního prodeje.

odhadnout, jaké budou na trhu trendy a jaké bude mít zákazník v budoucnu požadavky. Celý proces vývoje kolekce totiž začíná přibližně o jeden a půl roku dříve, než si konkrétní výrobky můžete koupit v obchodě. Navíc existují odlišnosti mezi jednotlivými zeměmi. S rostoucí mírou globalizace se však rozdíly postupně zmenšují. Kupříkladu český spotřebitel je svojí charakteristikou spíše konzervativnější, proto je mnohdy obtížné přijít na náš trh s radikální novinkou. • Jak vzniká taková bunda, kterou

si zákazník koupí ve vašem obchodě? Celý proces je poměrně komplikovaný a náročný na řízení. Bunda je součástí ucelené kolekce a jako takovou je ji potřeba i vnímat. Součástí ko-

V procesu jsou nejdůležitější schopní lidé využívající vhodný informační systém, který musí postihovat všechny výše uvedené činnosti. My jsme si nechali vyvinout speciální modul, který je integrován přímo do našeho podnikového systému. Díky tomu, že všechny jeho součásti jsou vzájemně propojené v jediný systém, je vše přehledné a lehce dostupné oprávněným uživatelům. Zároveň má vedení společnosti ucelený přehled o rozpracovanosti jednotlivých projektů a procesů. • Co používáte za podnikový

systém? Již čtvrtým rokem používáme Microsoft Dynamics NAV, do kterého jsme sjednotili všechny dříve používané aplikace. Případné úpravy a implementace nám zajišťuje společnost Welfare Solutions. Abychom výhody jednoho systému mohli používat pro obě společnosti, nechali jsme si vyvinout speciální maloobchodní modul, ve kterém jsme zužitkovali naše zkušenosti z předchozích let. Fakt, že se jedná o jeden systém, je mimořádně důležitý nejen pro manažery společnosti, ale i pro majitele, kteří tak mají kdykoli k dispozici konsolidované výsledky a klíčové ukazatele. • Proč jste si vybrali zrovna tento

systém? Výběr podnikového systému

v naší společnosti byl významnou záležitostí. Nejprve jsme zmapovali, jaké podnikové systémy jsou na trhu dostupné. Z nich jsme pak vybrali ty, které řeší komplexní firemní problematiku s ohledem na naše specifika. Dalším kritériem byla možnost uzpůsobení systému našim konkrétním potřebám. Na výběr podnikového systému měla pochopitelně vliv i odbornost, vstřícnost a profesionalita implementátora. Hlavní prioritou nového podnikového systému byla dostupnost, přesnost a kvalita poskytovaných informací. Všechna tato kritéria byla porovnána s uvážením celkových nákladů na vlastnictví (TOC – Total Cost of Ownership) a výsledkem bylo, že náš výběr padl právě na Microsoft Dynamics NAV. Jak probíhala implementace systému? Přinesl nějaké změny? Nutnou podmínkou úspěšné implementace je vytvoření odborně i organizačně schopného společného týmu. Jeho členové musejí mít dostatek času, prostoru a informací pro kvalitní přípravu. Nám se toto podařilo a celý proces implementace probíhal podle předem stanoveného harmonogramu. Přitom jsme si od Welfare Solutions vyžádali, aby byl systém upraven na míru naší skupině. Nasazení nového podnikového systému pro nás znamenalo velké změny. Nejzásadnější je kvalita a rychlost informací, které jsou důležité k dalšímu řízení procesů ve firmě. Výrazně se zvýšila efektivita práce nejen vyšších manažerů, ale i středního článku řízení. Došlo i k několika výměnám zaměstnanců, kteří nebyli ochotni se adaptovat na nové prostředí, jež kladlo větší nároky na jejich efektivitu a produktivitu. Zvýšená efektivita v řízení a v procesech se postupně projevila v celé společnosti. Určitě největší pozitivní efekt přinesl systém do oblasti logistiky, která je důležitá pro všechny naše činnosti, od velkoobchodu, přes výrobu až po maloobchod. Dnes přesně víme, v které prodejně máme jaké zboží, a když třeba vidím, že v jedné prodejně došly červené bundy a že v druhé jich mám ještě plný sklad, můžu během pár kliknutí myší přesunout část bund do té první, kde se dobře prodávají.

(zhr)

• Charakterizujte, prosím,

podnikání ve svém oboru. Dnešní zákazník klade velké nároky na funkčnost a vzhled. Vy jako výrobce však stojíte při vývoji například zimní bundy před nelehkým úkolem správně a s dostatečným předstihem

Kdy je nejvyšší čas nasadit nový podnikový systém Přemýšlíte, co vám může takové podnikové řešení vlastně pomoci vyřešit? V jakých typických případech může vaší firmě pomoci? Kdy je ten správný čas nasadit moderní integrované řešení nebo inovovat či vyměnit to stávající? Chceme expandovat

Jedním z motivů bývá prostý fakt, že stávající řešení sice funguje a třeba dobře, ale stanoví pro nás limity, které by mohly v budoucnu omezit náš rozvoj,

a to obvykle v nejnevhodnější chvíli. Typicky to může být počet zpracovaných transakcí za den, který by mohl přinést při velkém náporu například v předvánočním čase problémy, anebo je to přílišné omezení řešení na konkrétní obor v době, kdy chceme expandovat i do jiných tržních segmentů, anebo to může být třeba nemožnost filtrovat efektivně data a zpracovávat údaje z více provozů či poboček najednou. Samostatnou kapitolou je pak zakládání poboček, pracovišť, případně expanze na zahraniční trhy.

Chceme zvýšit efektivitu práce

Zefektivnění firemních procesů, to je jeden z nejsilnějších benefitů. Pokud se vám podnikový systém umí přizpůsobit, máte vyhráno. Detailní analýza stanoví, jak vypadají stávající procesy, a často pomůže nalézt i cesty, jak je ještě ze-

fektivnit. Partner implementující podnikové řešení totiž přichází do firmy nově, má zkušenosti z předchozích implementací, a tak dokáže rychle identifikovat prostor pro potenciální zlepšení. Efektivita se však skrývá i ve zkrácení některých procesů, snižování skladových zásob nebo třeba v zavedení workflow s jednoduchým uživatelským rozhraním.

Chceme se stát pružnější

Pružně a rychle reagovat, to je zejména v některých tržních odvětvích velice důležité. Nemusí jít jen o rychlejší odbavení zákazníka, ale i například o změnu obchodní strategie díky rychle se měnícím podmínkám na trhu. Konkurence, jak se říká, nikdy nespí a o velkých zakázkách mohou rozhodovat třeba jen hodiny, kdy váš konkurent již má v ruce správná a relevantní data a může vypracovat na-

bídku, zatímco vy sedíte u stolu se stohy papírů hovořících v zásadě o tom samém, ale v podstatně odlišných, ale zaručeně správných číslech. Podnikový systém vám pomůže získat jediná správná data a mít je k dispozici, jak nejrychleji je to možné. Potřebujete mít pro své rozhodování přehled o cash-flow nebo regionální analýzu prodeje, vše v reálném čase, jedním kliknutím myší? Není to problém. Můžete ale toto říci i o své firmě?

Chceme nabídnout něco víc

Lidé u nás jsou obecně rok od roku zvyklí na stále větší komfort. Co bylo skvělým obchodním centrem před pěti lety, nemusí být skvělým obchodním centrem i dnes. Kde je vaše firma brána dnes za špičkovou, může být brána jiná firma za rok za lepší, a to i když vy budete nabízet stále stejný komfort.

Podnikové systémy umožňují i v sebevětší společnosti poskytnout zákazníkům lepší komfort. Umožňují osobní přístup, zpřístupnění informací o poloze kamionů, stavu oprav, přítomnosti zboží ve skladu, dostupnosti léků či termínů operací anebo třeba nabízejí možnost sjednání schůzky na vybraný termín.

Chceme lépe motivovat zaměstnance

Ve firmě je ale také nejdůležitější péče o to, co je pro ni nejdůležitější a co ji živí – tedy o zaměstnance. Podnikové systémy umožňují zavést on-line hodnocení zaměstnanců v reálném čase, připravit dostatečně motivující tvorbu odměn s možností osobní sebereflexe a také nabízejí možnost, jak zprostředkovat zaměstnancům klíčové údaje o změnách ve společnosti rychle a efektivně.

Proč Microsoft Dynamics

Microsoft Dynamics jsou podniková řešení, která nabízejí především přehled a kontrolu nad aktivitami vašeho podniku, snadné ovládání a propojení s ostatními systémy pro zvýšení produktivity vašich zaměstnanců. S Microsoft Dynamics dosáhnete rychlejší návratnosti vložené investice. Je velmi snadné se s ním naučit pracovat, protože se chová a vypadá stejně jako ostatní software od Microsoftu, který vaši zaměstnanci již používají. Na Microsoft Dynamics se spoléhají také světoznámé společnosti jako BMW, Raiffeisenbank či Real Madrid, ale i stovky úspěšných větších či menších českých společností. O řadě z nich se můžete dočíst v této příloze. (red)

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

pondělí, 21. května 2007

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

/ III

[email protected]

Pavel Brůna, ekonomicko-technický náměstek Nemocnice Na Homolce, říká:

Řídíme lékaře jediným číslem a přináší to výsledky Nemocnice Na Homolce patří mezi špičková lékařská pracoviště uznávaná nejen v České republice. I v obecném hodnoticím žebříčku Ministerstva zdravotnictví zaujímá přední pozice. Nemocnice se specializuje zejména na neurologicko-neurochirugická a kardiovaskulární onemocnění a disponuje moderním špičkovým vybavením a lékařskými týmy srovnatelnými s nejlepšími evropskými a americkými nemocnicemi. To vše v prostředí veřejného zdravotnictví. Jak toho dosáhla? Na to nám odpověděl její ekonomicko-technický náměstek Pavel Brůna. • Čím je zajímavá Nemocnice Na

Homolce ve srovnání s ostatními nemocnicemi v ČR? Naše nemocnice je relativně malá a nabízí na 340 nemocničních lůžek, z toho je ale celá třetina lůžek intenzivní péče. Počtem lůžek jsme dokonce menší než některé okresní nemocnice. I přesto však vytváříme obrat tři miliardy korun ročně, což je přibližně šestkrát více, než je obvyklé u podobně velkých nemocnic. Kromě toho 2,5 procenta z obratu přitom tvoří zisk, což nám umožňuje pořizovat si moderní nástroje a lépe motivovat naše lékařské týmy a zároveň získat ty nejlepší. Nemocnice Na Homolce se tak specializuje na náročné zákroky vyžadující nejmodernější techniku a lékařské postupy. Kupříkladu v půlce března jsme jako první v ČR využili pro operaci srdce robota.

• Myslíte si, že ve vašem oboru

existuje něco jako konkurence? Pro řadu čtenářů to sice bude znít asi překvapivě, ale i v systému veřejného zdravotnictví existuje konkurence, která je zejména v Praze extrémní. V Praze máte například šest srovnatelných špičkových pracovišť, která si umí poradit s obvyklými kardiovaskulárními chorobami. Pacient však může jít kamkoliv a na rozdíl od komerčního zdravotnictví není limitován nijak cenou, neboť všude bude ošetřen pro něj zdarma. Obdobná situace platí i v ostatních oblastech. Samozřejmě, je řada operací, které třeba děláme jako jediní v ČR, anebo je o nás známo, že je prostě děláme nejlépe.

S naším rozpočtem jsme také věděli, že si nemůžeme dovolit vynaložit nějakou extrémní částku. Věděli jsme ale také, že díky vlastnímu vývoji máme určité oborově specifické know-how, které můžeme předat tomu, kdo nám podnikový systém bude implementovat. Hledali jsme tak spíše partnera, který by byl ochoten přistoupit na partnerství, kdy by on nám dodal a pomohl nasadit profesionální podnikové řešení a my bychom ho na oplátku seznámili s fungováním českého zdravotnictví, procesy v nemocnici apod. Nakonec jsme takového partnera našli – byla to společnost Webcom, která nám dodala řešení Microsoft Dynamics NAV.

• Proč se vaše nemocnice rozhodla

nasadit podnikové řešení? Využívali jste nějaké řešení již v minulosti? My jako nemocnice fungujeme coby nezisková organizace placená z prostředků zdravotních pojišťoven. Naším primárním úkolem tedy není vytvářet zisk, ale léčit pacienty. V polovině devadesátých let jsme si však řekli, že to chceme dělat jinak než ostatní a že chceme vytvořit špičkové lékařské pracoviště specializované na neurologicko-neurochirurgické a kardiochirurgické zákroky. Takové špičkové pracoviště však potřebuje odpovídající špičkové vybavení a profesionální lékařské týmy. To v podstatě znamenalo, že budeme muset najít cestu, jak si na oboje vydělat z vlastních zdrojů. Logickou a v zásadě jedinou možnou cestou se ukázala být optimalizace a zefektivnění všech procesů v nemocnici a maximální přizpůsobení se specifickým podmínkám ve zdravotnictví, které jsou bohužel charakterizovány značným zpožděním v platbách od pojišťoven a neustálými změnami v systému úhrady zdravotní péče. K tomu jsme potřebovali podnikový systém. Kdysi jsme využívali systém od lokální firmy připravený spíše pro municipality, což jsme bohužel zjistili až po jeho nasazení, neboť dodavatel nás přesvědčoval řadou aplikací v jiných nemocnicích, a pak vlastní systém, který jsem vybudoval já spolu s jedním pracovníkem civilní vojenské služby v programech Microsoft Excel a Microsoft Access. Naše nemocnice však takto dlouhodobě nemohla fungovat, neboť nás to brzdilo v rozvoji a cítili jsme příležitost, jak posunout nemocnici dál. Již naše řešení vytvořené svépomocí totiž přineslo významné výsledky a naše nemocnice od roku 1999 nepřetržitě vykazuje čtrnácti- až dvacetiprocentní meziroční růst výnosů. V roce 2002 jsme se tedy rozhodli pro profesionální podnikové řešení, které by nás mohlo posunout někam dál. • Jak jste vybírali?

Tentokrát jsme se již poučili z minulosti a vybírali jsme podle řady krité-

• Co vám implementace tohoto

Pavel Brůna, ekonomicko-technický náměstek Nemocnice Na Homolce.

rií, včetně třeba počtu zmařených instalací. Hledali jsme důvěryhodného a schopného partnera s otevřeným řešením, které se bude moci přizpůsobit naším specifickým potřebám. Vždycky je to také o lidech, zejména

pak při implementaci. Pro tu jsme si také stanovili dílčí cíle a kontrolní mechanismy a vždycky, když jsme se začali odklánět od původních cílů, nás tyto kontrolní mechanismy dokázaly nasměrovat zpět na správnou cestu.

systému přinesla? Jak jsem již říkal, zdravotnictví je poměrně specifická oblast, zejména v případě financování. Pakliže jsme chtěli plnit námi vytyčenou strategii, museli jsme zajistit maximální zefektivnění chodu nemocnice. Před nasazením nového systému ale náš management 95 procent svého času soustřeďoval na sběr a ověřování správnosti dat a jen pět procent na rozhodování. Ještě teď mám v paměti situace, kdy jsem na porady vyrážel se třemi zaručeně správnými statistikami obsazení lůžek, které udávaly naprosto odlišná čísla, a cestou ve výtahu jsem se snažil zjistit, co vlastně ta data znamenají a která z nich pro naši poradu bude vhodné využít. To bylo naprosto neúnosné. Již v průběhu implementace nového systému se však situace obrátila – sběr a zpracování dat nám zabíraly najednou jen třicet procent času a ve zbylých sedmdesát procentech jsme mohli nemocnici řídit. Nyní, když systém již několik let úspěšně a spolehlivě funguje, věnujeme sběru dat jen pět procent času a zbylých 95 procent můžeme věnovat rozvoji nemocnice, našim lékařům i našim pacientům. • Jak konkrétně se nový systém

projevil na chodu nemocnice? Na to je celkem jednoduchá odpověď. Každý teď dělá to, co umí. Lékaři léčí a manažeři dělají rozhod-

nutí. Dřív se přitom lékaři museli zbytečně zabývat rozsáhlou administrativou, což je zdržovalo od pacientů. Ostatně v průběhu celé naší reformy, která započala již u oněch prvních zestručňujících reportů v Excelu a pokračovala v nasazení podnikového řešení, zefektivňování chodu nemocnice a s tím souvisejícím získáváním prostředků na kvalitnější vybavení jsme, zkrátili průměrnou dobu pobytu pacienta v naší nemocnici z 8,5 dne na šest dní. Každého půl dne pro nás přitom představuje dalších 100 milionů výnosů, protože můžeme během roku ošetřit a odoperovat více pacientů, a tím i lépe využít naše vybavení i lékařské týmy. Navíc jsme zavedli také zpětnou kontrolu toho, co se s pacientem děje poté, co naši nemocnici opustí, a zajišťujeme našim pacientům také následnou péči a rehabilitace. • Změnilo se něco ve způsobu

řízení nemocnice? Připravili jsme nový systém hodnocení kvality práce a motivace našich lékařských týmů. Systém, kterému říkáme systém řízení jedním číslem, je vcelku prostý. Každé lékařské oddělení je hodnoceno jako celek podle řady kritérií ve čtyřech klíčových oblastech – efektivita, využití kapacit, kvalita poskytované péče a rentabilita (tj. například, zda nově koupené přístroje jsou pak skutečně využívány). Výsledkem je pak jediné číslo v rozsahu od 1 či potažmo od 0 do 3,5, kterým se násobí osobní ohodnocení každého zaměstnance daného oddělení. K tomuto číslu mají vedoucí oddělení přístup a kdykoliv se mohou podívat, jak se k němu dospělo a v které z těch oblastí je potenciální problém, a mají možnost to v průběhu měsíce změnit. Toto hodnotící číslo přitom přepočteno na peníze dělá u některých oddělení rozdíl v platech i nad sto tisíc na oddělení, což je dostatečná motivace, kterou si však díky naší efektivitě můžeme z vlastních zdrojů také zafinancovat, a tím si také zajistit, aby u nás pracovali skutečně ti nejlepší a neměli důvod odejít. (bsp)

Společnost může pružněji reagovat na požadavky klientů, což přináší významnou konkurenční výhodu v boji o zákazníka

Královopolská – opravdu těžké strojírenství Společnost Královopolská, a. s., se zabývá výrobou ocelových konstrukcí, zařízení pro chemii a petrochemii a také výrobou jeřábů a zdvihacích zařízení o hmotnostech v řádech stovek tun. Ve svém oboru funguje úspěšně prakticky již od roku 1889, kdy byla založena jako společnost na výrobu železničních vagonů a parních kotlů Lederer-Porgess Königsfelder Maschinenfabrik. Od té doby nepřetržitě působí v oblasti strojírenství a pracuje pro ni na tisíc zaměstnanců.

Jeřáby, které zná celý svět

Společnost Královopolská je známá zejména díky své výrobě jeřábů, které dodává do celého světa. Výroba jednoho jeřábu, jehož hmotnost nezřídka přesahuje 250 tun, je proces trvající řadu měsíců, kdy v prázdné výrobní hale postupně vzniká obrovský kolos, který může mít prakticky neomezené rozpětí a nosnost až do 500 tun. Výroba takového jeřábu je však nesmírně náročná, a to jak na projektové řízení, tak třeba na řízení dodavatelského řetězce. Každý jeřáb je vyráběn »na míru« pro daného zákazníka. To znamená, že i jednotlivé součástky, jako převodovky, motory, nosníky, atd., je třeba nechat vyrobit na míru, dovézt a smontovat. Přitom ani převoz jednotlivých dílů z továrny, kde byly vyrobeny, do montážního závodu rozhodně není něčím snadným, neboť se často jedná o velice těžké a rozměrné kusy. Samotná výroba dílů,

zejména pak u komplikovanějších soustrojí, pak trvá často i několik týdnů. Celý projekt má přitom již od počátku daný termín, technické parametry a rozpočet, který se musí dodržet. Ceny takových jeřábů se přitom nezřídka pohybují v řádu stovek milionů korun a adekvátně tomu jsou vysoké i náklady na jejich výstavbu.

Řízení je kritické

Společnost Královopolská si zakládá na své pověsti společnosti produkující kvalitní a spolehlivé strojírenské výrobky, kterou si po desetiletí budovala. Své produkty dodává do řady států světa, včetně zemí západní a východní Evropy nebo třeba Spojených arabských emirátů. Více než padesát procent produkce jde do zahraničí a produkty z brněnské společnosti využívají společnosti jako ABB, AMRO Linz, Mittal Steel, NKM Noell či Hollandia. Společnost si tedy nemůže dovolit jakékoliv selhání. Dobrá pověst se totiž ztratí lehce, ale vybudovat ji trvá někdy i desítky let. Právě pro kritický proces projektového řízení se rozhodla Královopolská v září 2005 nasadit podnikový systém Microsoft Dynamics AX, který implementovala společnost Axperience, a. s., jež se specializuje na dodávky tohoto podnikového řešení středním a velkým společnostem.

Pružnost, rychlost, úspory

Počet zakázek na jeřáby, které společnost získávala v posledních letech, vzrostl a navíc existoval potenciál pro získávání dalších zakázek i další růst. Bylo tedy třeba přikročit k optimalizaci projektového řízení tak, aby byla Královopolská schopná efektivněji reagovat na současné i budoucí nabídky. Společnost si proto při přechodu na nové řešení

stanovila několik požadavků. První z nich byl zcela prozaický – sjednotit všechny doposud používané informační systémy, přenést stávající data do nového, jednotného řešení a zajistit součinnost nového řešení se systémem CAD používaným pro návrh konstrukce jeřábů. Požadavek na propojení systémů však nesouvisel jen se společností Královopolská, nýbrž také s jejími třemi dceřinými společnostmi, které také fungují jako dodavatelé Královopolské. Tento krok by měl jednak zjednodušit uživatelské prostředí, jednak zrychlit práci těch, kteří museli doposud pracovat s více systémy najednou, a měl by také pomoci dosáhnout lepšího synergického efektu všech čtyř společností. Navíc více systémů znamená také významný problém v okamžiku, kdy některý z nich je třeba upgradovat. V případě jediného, společného systému tento problém odpadá. Další požadavek se již týkal přímo řízení projektů – Královopolská chtěla mít možnost efektivně řídit nákup materiálu a kupovat ho opravdu až v době zahájení operace, což by ji pomohlo zlepšit cashflow a nevázat si zbytečně milionové částky v materiálu, který by pak ležel několik dnů či týdnů na skladě. Společnost však chtěla také zefektivnit výrobu. Kapacitní řízení projektu by totiž umožnilo lépe kombinovat jednotlivé projekty ve výrobě, kterých se v jednom roce řeší obvykle hned několik najednou. Pokud by se podařilo jednotlivé projekty v odpovídajících fázích výrobně propojit a navázat, přineslo by to společnosti jednak značné úspory a jednak také větší výrobní potenciál při daném počtu zaměstnanců. Poslední požadavek pak byl jen logickým důsledkem těch předchozích – totiž mít možnost reagovat pružně na požadavky klienta a nabídnout oproti jiným dodavatelům

nezanedbatelnou konkurenční výhodu, která pomůže získat nové zakázky, a využít tak uspořených výrobních kapacit.

Nasazení za provozu

Implementace nového podnikového systému v režii společnosti Axperience probíhá v několika dílčích fázích. Klíčovým požadavkem přitom bylo, aby nebyla ani na hodinu přerušena výroba. Jednotlivé operace se tak provádějí za provozu. Celý projekt byl zahájen v září 2005. Tento rok byl pro Královopolskou velice úspěšný a brány společnosti opustilo na 1600 tun jeřábů a dílů pro jeřáby, které byly dodány do SRN, Ruska, na Island, do Belgie, Nizozemska i České republiky. V lednu 2006 byla spuštěna část systému obstarávající finance. Sjednocení systémů a migrace dat tak proběhly za pouhé čtyři měsíce,

a to včetně sjednocení systémů u dalších třech dceřiných společností v jediný, společný systém, který se podstatně lépe spravuje i aktualizuje. Další fáze byla dokončena o pět měsíců později, kdy byl spuštěn modul pro řízení výrobní oblasti. Nejcitlivější součásti – projektové řízení a modul technické přípravy výroby - byly spuštěny měsíc poté. V současné době je pak dokončována oblast kapacitního řízení, vyžadující také výraznější změny některých procesů ve firmě.

Do další hry s novými kartami

Královopolská je s koncepcí řešení celkově spokojena. Podařilo se sjednotit několik nesourodých informačních systémů do jediného komplexního řešení, čímž se významně zjednodušila práce klíčových uživatelů, zvýšila se její produktivita a zá-

roveň došlo k odstranění chybných a duplicitních záznamů. Společnost také může podstatně pružněji reagovat na požadavky klientů, což přináší nikoliv nevýznamnou konkurenční výhodu v boji o zákazníka. Podařilo se docílit i možnosti realizace nákupu materiálu na konkrétní datum, a tím snížit objem finančních prostředků vázaný ve skladových zásobách. V současné době je také finalizováno plné nasazení kapacitního řízení projektů. Celkově pak firma předpokládá, že všechny tyto benefity se promítnou v kratší době potřebné na realizaci projektů, které při své náročnosti trvají řadu měsíců. Nasazení nového podnikového řešení tak Královopolské přinese klíčový přínos tím, že se v následujících letech bude moci soustředit více na práci a získávání nových klientů, které by za dřívějšího stavu nemohla obsloužit. (kph)

IV /

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

[email protected]

Vše mi hrálo… pokračování ze str. 1 jsme hned všechny peníze a přivezli kamion z Německa. Díky tomu, že za dodávky dřeva jsme dostávali zaplaceno o něco dřív, než jsme museli platit výrobci, mohli jsme si dovolit růst. I pár dnů pro nás znamenalo příležitost a zisk. Jednou nám třeba Pramen za dodávku místo dvou tisíc poslal omylem dva miliony. Těch pár dní, co jsme je měli na účtu, nám hodně pomohlo. •Zapojil jste se nějak do

privatizace? Bohužel ano. Byla to moje největší podnikatelská chyba. Viděli jsme, jak nám roste velkoobchod pod rukama, a chtěli jsme si založit vlastní síť prodejen. Původně jsme jich chtěli koupit několik, ale nakonec zůstalo jen u jedné prodejny v Ostravě. Tu jsem v privatizaci v prosinci 1991 vydražil za 18 milionů Kčs. Ty mi půjčila banka na osm let. Tehdy půjčovali při privatizaci každému, ale úrok byl dnes neuvěřitelných dvacet procent. Problém byl v tom, že jsem musel ručit nejen prodejnou, ale banka chtěla do zástavy i náš dům, který jsme postavili spolu s tchánem vedle jeho domu a kde jsme bydleli s manželkou a dvěma malými dětmi. Po půl roce přišla velká rána, odhadce banky stanovil hodnotu prodejny jen na deset milionů korun. Co bylo ale ještě horší – prodejna byla ztrátová a já si spočítal, že jestli to takhle půjde dál, tak brzy zkrachujeme úplně. Pamatuju si dodnes, jak jsem to řekl manželce. To odpoledne jsem ji viděl, jak myje schody a pláče u toho. Cítil jsem se hrozně. Bylo to nejhorší období mého života. Myšlenku vlastnit maloobchodní prodejny jsem jednou provždy upustil.

•Podařilo se vám situaci nějak

vyřešit? Naštěstí se nám ve velkoobchodu dařilo stále víc a byli jsme schopni úvěr na prodejnu i při těch úrocích splácet. Přibyly ale další problémy. Během prvních čtyř let se nám čtrnáctkrát vloupali do našeho velkoobchodního skladu a ukradli toho celkem za dva miliony. Vloupání přitom vypadala tak, že krumpáčem probourali zeď a zboží odvezli v kamionu. Navíc jsme měli i problémy s krádežemi z řad zaměstnanců. První roky byly opravdu krušné. Na konci roku 1994 se mi ale podařilo přesvědčit banku, aby ze zástavy náš dům vyjmula. Vše se začalo obracet k lepšímu. Manželka také dala výpověď v práci a začala pracovat pro naši firmu. Měl jsem štěstí, že mi všechno hrálo do ruky. •Kdy se vlastně na českém trhu

začaly objevovat výrobky Emco? Bylo to právě na konci roku 1994, který se pro nás stal zlomovým. Tenkrát jsme ještě přeci jen v podnikání neuměli chodit. Dováželi jsme již od začátku německé cereálie a jednou nás napadlo, že bychom chtěli mít vlastní značku. Zkusili jsme se zeptat našeho německého partnera a byli jsme připraveni s ním o tom tvrdě jednat. On ale hned souhlasil. Byla to pro něj běžná pra-

Detailní analýza je nejvýznamnější součástí celého projektu

xe a stejně to dělal s řadou obchodních řetězců na Západě. Jenže tenkrát jsme vůbec nevěděli, že to jde. •Vaše firma má na českém trhu

výjimečné postavení v oblasti müsli. Jak jste s ním začali? Naše firma müsli na český trh dodávala vlastně již od začátku. Jen jsme ho tenkrát nevyráběli. V roce 1998 jsme začínali s výrobou instantních polévek a kaší. Najali jsme si na to v Brně přes úřad práce paní, která měla vystudovanou potravinářskou chemii a kdysi pracovala v jedné potravinářské firmě, která zkrachovala. Jednou jsem si takhle vyrazil za ní a říkám jí: »Budeme vyrábět vlastní müsli.« A ona překvapeně na to: »Fajn, a kdo ho vyvine?« »Vy.« To ji docela překvapilo. Odpověděla, že vůbec neví, jak to má udělat. Řekl jsem jí, že v troubě, a šli jsme spolu koupit do elektra plynovou troubu. Po třech měsících přišla s něčím, co nám všem chutnalo, a tak začala naše vlastní produkce müsli. Dnes ho vyvážíme do 25 států světa a export vlastních výrobků tvoří čtyřicet procent naší výroby. Ročně ho vyrobíme tolik, že by to po okraj naplnilo na 350 kamionů. •Kolik hodin denně pracujete?

Nepřemýšlel jste, že byste firmu už nechal běžet bez vás? Již od začátku dodržuji to, že v pracovní dny jsem ve firmě od 8 do 18 hodin a o víkendech nepracuji. Tak to vlastně bývalo již v Investě, kde jsem často zůstával déle. Práce ale nechat nechci. Mě baví pracovat. Jednou jsem zkoušel být jen jednatelem a vedením firmy jsem pověřil někoho jiného a nebylo to ideální, tak jsem se vrátil a vedu firmu dál. Manželka už tolik nepracuje. V roce 1998 jsme si pořídili třetí dítě, a tak se věnuje naplno roli matky. Ve firmě pracuje jen dva dny v týdnu na čtyři hodiny. •Jak dlouho trvalo, než jste ze své

pondělí, 21. května 2007

firmy měl nějaký osobní přínos? Největším osobním přínosem pro mě byl pocit, že ovlivňuji trh. Že já jsem ten, kdo má vliv na to, co budou mít lidé k snídani na talíři. Pamatuji si, že když jsme přivezli poprvé margaríny do Bílé labutě, že jsem tam šel hned druhý den a koupil si hned tři. Přinesl jsem je pak do firmy, všem je ukazoval a říkal, že ty jsme sem dovezli my. Dodnes ještě chodím do obchodů, stojím před regálem třeba čtvrt hodiny a jen koukám, co lidi kupují a jak se rozhodují. Také když jsme někde na dovolené, manželka se jde podívat na oblečení a já do potravin k regálu s cereáliemi. Občas si přivezu ze zahraničí zajímavou inspiraci, jako třeba když jsme byli v Andách. Pokud se ale ptáte na finanční přínosy, tak to trvalo deset let. Taková byla i dohoda s bankami, že z firmy nebudu odčerpávat zisk. Ale nikdy jsem to nepociťoval jako problém. Nemám nějaké přehnané nároky, nekupuji ani sportovní auta ani žádné obrovské luxusní domy. Společnost Emco využívá od roku 2002 podnikové řešení Microsoft Dynamics NAV, které dodala společnost Webcom. (bkb)

Když potřebujete podnikový systém... Přínosy a schopnosti podnikových systémů jsou řadě firem více než zřejmé. Každá firma vlastně již nějaký takový systém používá, ať již třeba jen účetnictví či elektronickou knihu jízd.

vé uživatele. To jsou zpravidla ti zaměstnanci, kteří zodpovídají za jednotlivé oblasti chodu společnosti. Ti mají obvykle velice nabitý program, ale jejich spolupráce při implementaci podnikového systému je velice důležitá. Každá hodina, kterou věnují implementaci, se pak nesčetněkrát vrátí ve zvýšení produktivity všech zaměstnanců. Podnikový systém však může sloužit také vašim zákazníkům, partnerům a dodavatelům. Jak tedy vypadá celý proces jeho nasazení?

Komplexní podnikový systém, který by byl schopný například řídit vztahy se zákazníky, plánování investic nebo třeba dodavatele a obchodníky, je však daleko rozsáhlejší a na míru šitý nástroj, což se samozřejmě promítá i ve způsobu jeho nasazení.

Předimplementační analýza

Důležité rozhodnutí

Rozhodnutí o nasazení podnikového systému ve firmě patří nepochybně mezi jedno z nejdůležitějších. Podnikový systém není jen další softwarová aplikace. Je to komplexní nástroj, který ve firmě dokáže mnohé změnit k lepšímu, pomůže redukovat náklady, zefektivnit práci firmy a zavést třeba i nové pracovní postupy. Právě v tom spočívá jeho přínos a právě zde se objevuje ona návratnost do něj vložených investic. Podnikový systém přizpůsobený přesně na míru vaší společnosti a plně reflektující vaše potřeby vás navíc dokáže odlišit od vašich konkurentů, což je základním klíčem k úspěchu ve vysoce konkurenčním prostředí. To ale samozřejmě implikuje potřebu upravit dané řešení přímo pro vaši firmu, což ovšem vyžaduje provedení příslušných analýz fungování procesů v ní (relevantní je přitom především jejich budoucí nastavení) a vyžaduje to samozřejmě také určitou dávku spolupráce od vašich zaměstnanců.

Podnikový systém přináší lepší pracovní podmínky pro každého

Výsledkem společného snažení dodavatele podnikového řešení a některých vašich zaměstnanců je pak prospěch pro všechny. Dobře nasazený nový systém totiž zcela jistě přinese zefektivnění vašich klíčových procesů. Uspořený čas pak přinese lepší pracovní podmínky pro vaše zaměstnance a více jejich času pro nové klienty a příležitosti, jichž vaše společnost dříve nemohla využít. Zaměstnanci totiž budou mít k dispozici vždy všechny potřebné informace, budou moci vidět širší souvislosti, budou moci rychleji a snáze přijímat rozhodnutí a hlavně díky všem těmto přínosům budou produktivnější a možná je práce bude i více bavit. Implementace podnikového řešení si přitom obvykle vyžádá spolupráci jen malé části zaměstnanců spadajících mezi tzv. klíčo-

Inzerát 297x128 mm

Prvním krokem je tzv. předimplementační analýza. Tu provádí obvykle jeden či několik analytiků (dle rozsahu projektu) od firmy, která následně bude provádět implementaci anebo která se o zakázku uchází. Klíčovým bodem této fáze je odpovědět na otázky, co vlastně firma potřebuje, jaké systémy již používá, zda stávající systémy budou zachovány, nebo bude vhodnější je nahradit a zda a jak existující systémy budou napojeny na nové podnikové řešení. Tato fáze je dokončena obvykle v rozsahu několika dní.

Podepsání smlouvy

Podepsání smlouvy je fáze, ve které se stanoví orientačně cena s předem daným maximálním cenovým rozptylem a také termíny. Do smlouvy mohou být zakotveny i metriky – tj. ekonomické ukazatele, které budou hodnotit přínos daného podnikového systému. Jeho zavedení je totiž často motivováno dosažením například úspor v podobě zrychleného vyřízení objednávek, snížení stavu zásob, snížení různých druhů nákladů, snížení počtu »člověkohodin« strávených nějakou automatizovatelnou činností apod. Existují tak i případy, kdy smlouva zakotvovuje závislost celkové ceny na dosažení či nedosažení určitých vytyčených přínosů implementovaného systému. V případě větších zakázek je pak možné oddělit detailní analýzu a implementaci celého systému a smlouvu blíže specifikovat a podepsat až po provedení analýzy. U některých velkých firem je totiž podnikový systém i počet obsažených procesů natolik rozsáhlý, že není možné přesně stanovit tato kritéria předem.

Detailní analýza

Detailní analýza je nejvýznamnější součástí celého projektu. Pokud se v ní udělá chyba, podnikový systém zcela jistě neposkytne to, co měl. Z tohoto důvodu je také potřebná maximální součinnost klienta a dodavatele, který analýzu provádí. Analýzu obvykle realizuje několik specializovaných pracovníků dodavatele, které zastřešuje hlavní analytik. Analýza je prováděna formou rozhovorů s klíčovými uživateli systému, přesnou specifikací požadavků na systém a detail-

ním seznámením se se stávajícími systémy ve firmě, které má nový systém nahradit anebo s nimiž má spolupracovat. Výsledkem této fáze je detailní písemná analýza všech procesů a systémů zahrnutých do celkového řešení a přesná specifikace ceny. Tato fáze trvá v závislosti na rozsahu požadavků klienta týdny až měsíce.

Dodávka systému

Dodávka podnikového systému probíhá obvykle po částech, je rozdělena do několika etap. Zákazníkovi je nejprve dodán systém v základní verzi tak, aby se s ním mohli klíčoví uživatelé začít seznamovat a byli schopni definovat požadavky na případná specifická přizpůsobení řešení. Postupně jsou pak přidávány další součásti projektu, obvykle ve formě samostatných funkčních celků, tak jak jsou od dodavatele řešení připraveny – například oblast CRM se zákaznickými úpravami či logistika včetně pokročilého řízení skladů atd. Každá předaná část projektu podléhá testování, případně samostatné akceptaci ze strany zákazníka. Dodávka celého systému pak také, v závislosti na jeho rozsahu, trvá týdny až měsíce.

Akceptace

Poslední fáze nastává po dodání kompletního systému podle smlouvy a případně podle dodatečných požadavků zákazníka. Zákazník si spolu s dodavatelem projde celý systém, zkontroluje, zda skutečně bezezbytku plní požadavky specifikované v detailní analýze, a systém si převezme.

Podpora

Dodávkou systému samozřejmě vztah zákazník–dodavatel nekončí. Následuje fáze podpory, která je dána individuálními požadavky firmy. Je vcelku obvyklé, že po akceptaci a několikaměsíčním využívání nového systému zákazník zjistí, že by mu přišla vhod nějaká další funkce, že by bylo lepší, kdyby některá funkčnost či proces pracovala trochu jinak apod. V rámci podpory pak zástupce dodavatele například může provádět drobné úpravy podle požadavků zákazníka. Součástí podpory je pak samozřejmě také technická podpora při řešení problémů formou hotline, podpora uživatelů přímo u zákazníka apod.

Podnikový systém si na sebe vydělá

Správná implementace podnikového systému rozhodně není jednoduchým procesem. Vyžádá si na počátku od vaší firmy jisté úsilí i finanční prostředky. Obojí však dokáže firmě zase vrátit i s úroky. Podnikový systém pro vás může být pomocníkem, komunikačním nástrojem, ale i rádcem, který dokáže identifikovat problémy ve firmě dříve, než se projeví, a dokáže pomoci i s jejich řešením. Jeho prvotní implementace tak může být sice náročná, ale jakékoliv další změny, rozšiřování apod. už jsou pak mnohem snadnější a s mnoha dalšími přínosy pro firmu. Výše popsaným procesem si tak firma projde obvykle jen jednou za mnoho let, při vhodné volbě pak pouze jednou. (bjr)

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

pondělí, 21. května 2007

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

/V

[email protected]

Majitel Baumaticu si zamiloval Česko

Společnost Baumatic byla založena v roce 1992 v Londýně italskou rodinou Balestrazziů, která již řadu let žila ve Velké Británii.

V roce 1998 však byl pan Balestrazzi na dovolené v ČR a do místního prostředí se zamiloval. Přestěhoval se s rodinou do Českého ráje a následovala ho sem i firma, která má od srpna 2004 centrálu v Liberci. Jak vypadá chod firmy vyrábějící a distribuující domácí spotřebiče vyšší střední třídy v šedesáti zemích světa?

Praha je kosmopolitní a bezpečná

Přesun centrály firmy z Velké Británie do ČR není po vstupu ČR do EU nijak ojedinělý. V případě Baumaticu jsou však důvody jiné. Pan Balestrazzi si Českou republiku zamiloval natolik, že tu chce již zůstat natrvalo. Neláká ho ani návrat do domovské Itálie. Prahu vnímá jako kosmopolitní a bezpečné město, Čechy jako příjemné a vstřícné lidi. Příroda Českého ráje mu pak, stejně jako mnohým před ním, učarovala natolik, že bydlí v její blízkosti.

Každý trh je individuální

Baumatic má vedle centrály v ČR pobočky ve Velké Británii, Německu, na Slovensku, v Nizozemsku, Itálii, Hongkongu, Číně, Austrálii a na Novém Zélandu. Kromě těchto zemí se však s jeho výrobky setkáte v dalších šedesáti zemích. Každý trh má ale více či méně individuální požadavky a potřeby. Kupříkladu v Asii se neprodá jiná varná deska než plynová. Těžko si lze totiž představit pánev wok a tradiční práci asijských kuchařů s ohněm šlehajícím okolo, ale i uvnitř pánve v elektrické podobě. Zvláštní je ale také Německo. Zde se například na rozdíl od Česka prodávají trouby téměř výhradně ve spojení s varnou deskou a ne odděleně, jako je poslední dobou zvykem u nás. Němci však mají ještě jednu zvláštnost – vyžadují sady spotřebičů. Podnikový systém, který tak Baumatic používá v Německu, musí být od těch jinde ve světě trochu odlišný a počítat také s tím, jaké barvy a materiály jsou u výrobků použity, a musí umožňovat vytvářet zvýhodněné sety spotřebičů. Zvláštní je i italská pobočka, protože většina dodavatelů je uskupena v okolí jednoho čtverečního kilometru, a tudíž velké množství dodávek může být dodáváno přímo od dodavatele velkým zákazníkům, aniž by zatěžovaly vlastní sklad. Také

italský podnikový systém musí počítat s jistými národními specifiky, která by v ČR nebo Německu asi již tak pozitivně vnímána nebyla. Jediné, co spojuje všechny trhy po celém světě, je dramatická sezonnost některého zboží. V létě v prodejích suverénně vedou ledničky, v zimě zase kuchyňské spotřebiče jako trouby, varné desky apod.

namics NAV, který implementovala a v jednotlivých pobočkách skupiny také dále implementuje společnost Essence International. Jako první přišla na řadu Česká republika, která v té době byla obratově nejmenším trhem.

Velká Británie je pro nás testovací trh

Německá pobočka Baumaticu vznikla tak, že Baumatic zde koupil lokální distribuční společnost zaměřenou na odsavače par a převzal také všechny její zaměstnance. S nasazením nového systému se však ukázalo, že někteří zaměstnanci nejsou ochotni se na něj adaptovat, což byli často i ti, jejichž produktivita nebyla nijak vysoká. Zaměstnanci, kteří v Baumaticu zůstali, se však rychle přesvědčili, že nový systém jim dokáže pomoci. Baumatic dodává často malým prodejcům. To dříve občas přinášelo jisté problémy s tím, že prodejce ještě nezaplatil předchozí dodávku, a i přesto mu byla zaslána další, a dluh se tak mohl kumulovat a nepříliš kontrolovaně růst. Nový systém však toto hlídá za obchodníka. Je nastaven limit, po kterém už bez schválení obchodního ředitele není možné další objednávku realizovat. Počítá se přitom i se zbožím, které nebylo ještě dodáno, ale je již na cestě k prodejci.

Baumatic, nově jako česká firma, na rozdíl od mnohých jiných své výrobky zásadně nejprve testuje na britském trhu. Pokud tam uspějí, mohou jít dál. Druhým místem pak obvykle bývá Česká republika, kde má společnost centrálu. V ČR jsou také umístěny skladovací prostory pro sousední Německo, které používá platformu podnikového systému běžící v Liberci stejně jako česká centrála a česká část distribuce.

Globální společnost potřebovala systém

Baumatic v minulosti na každém trhu využíval lokální podnikový systém. V Nizozemsku dokonce firma fungovala jen na tabulkách Microsoft Excel. Pobočka o třech lidech totiž původně měla patřit mezi ty menší. Její rozvoj však předčil veškerá očekávání. I v jiných pobočkách firma a prodeje již narostly do objemu, který nebyl původní systém schopen zpracovávat. Navíc existoval logický požadavek mít k dispozici také konsolidované výsledky za celou skupinu a mít přehled o stavu skladů v jednotlivých zemích, popularitě různých výrobků na daných trzích apod. Firma však zároveň nepotřebovala nějaké enormně velké řešení, neboť chod firmy v dané pobočce zajišťuje zpravidla jen malý tým lidí. Ideální by tak bylo podnikové řešení pro malé a střední firmy s možností přizpůsobit systém lokálním specifikům popsaným výše. Volba tak padla na Microsoft Dy-

Neproduktivní zaměstnanci museli pryč

Máme přehled o každém pohybu

Důležitou součástí podnikového řešení jsou také čárové kódy, které Essence International nasadila v části firmy zabývající se logistikou. Každý pohyb zboží je evidován, včetně toho, kdo a odkud kam se zbožím hýbal. Pokud se pak stane, že je prodejci dovezen poškozený spotřebič, lze ihned vyvodit osobní odpovědnost a zjistit, kdo při manipulaci spotřebič poškodil. Baumatic má však přehled i o pohybech, jež se nikdy neuskutečnily, a to konkrétně o případech, kdy zákazník poptá-

Trosky

val nějaký spotřebič, který mu Baumatic v danou chvíli nemohl dodat. Tyto údaje pak firmě pomáhají při plánování výroby.

Společné řešení pro všechny trhy

Baumatic postupně implementuje Microsoft Dynamics NAV na všech národních trzích. Dochází tak ke sjednocení a optimalizaci firemních procesů v celé společnosti, ale díky možnosti zavádění individuálních úprav je možné respektovat národní kulturní odlišnosti popsané výše. Ve Velké Británii došlo k významným finančním úsporám v nákladech na dopravu a k úspoře nákladů na lidské zdroje. Nizozemsko zase přechodem na podnikové řešení získalo podstatně

lepší přehled o skladu, což umožnilo zlepšit produktivitu obchodu. V Itálii je systém implementován právě letos. Velkým přínosem na tomto trhu je systém pro tvorbu cen, který významně usnadňuje obchodníkům práci. Implementace v Itálii je ještě poměrně čerstvá, takže zaměstnanci se nyní nacházejí ve fázi prvotního seznamování se se systémem, což přináší některé zajímavé okamžiky. Někteří obchodníci v Itálii jsou totiž zatím překvapeni tím, že v ČR má centrála přehled o všem, co každý den komu a za kolik prodali, aniž by ještě měla šanci vidět pravidelný měsíční report. Právě tento nástroj však Baumaticu umožňuje pružně reagovat na změny na lokálních trzích, plánovat výrobu a lépe reflektovat požadavky trhu. (htk)

Díly, které najdete v autech většiny evropských značek

Iberofon ročně vyrobí 25 miliónů plastových dílů Společnost Iberofon je firma vyrábějící vstřikované, pokovené nebo lakované plastové díly do automobilů. S jejími výrobky, jako jsou díly pro palubní a přístrojové desky, prvky dveří či středových tunelů, součásti reflektorových sestav, nádoby palivových čerpadel, součásti airbagů a spousta dalších dílů, se setkáte v některém z automobilů prakticky každé evropské značky. Ročně je takových dílů v Uherském Brodě vyrobeno na 25 milionů. Celých 33 procent produkce jde přitom na export. Chcete vědět, jak vypadá taková cesta výlisku přístrojové desky vašeho čtyřkolového miláčka z výkresu až do automobilu?

Tři vrstvy firem

Automobilový průmysl je do značné míry unikátní. Dodavatelský sektor se dělí v zásadě do tří vrstev. Úplně nahoře stojí výrobci automobilů, kteří auta navrhují, testují, konstruují a montují. Pod nimi jsou pak firmy dodávající komplexní součásti vozidel, jako jsou sestavy reflektorů, sedačky, palubní a přístrojové desky apod. Na základní úrovni v této pyramidě pak stojí společnosti, jako je Iberofon, které pro tyto komplexní díly vyrábějí dílčí součástky jako již zmíněné plastové díly. Automobilový průmysl, podobně jako třeba potravinářství, je také velice citlivý na udržování přehledu o všech šaržích výrobků, o tom, z čeho, kdy a kolik jich bylo vyrobeno apod. Proces, který zná zákazník pod pojmem svolávací akce, kdy musí odjet s autem do servisu kvůli nějakému potenciálnímu problému, totiž prochází celou touto hierarchií a zasahuje až k dodavatelům výrobních surovin. Vždy, když se vyskytne u nějaké dílčí součásti automobilu problém, je nutné identifikovat, kolika aut a s jakými výrobními čísly se může týkat. Totéž však musí identifikovat i výrobci konkrétního dílu a výrobci konkrétních součástí tohoto dílu.

Od výkresu k palubní desce

Celá konstrukce nového plastového dílu začíná tím, že firma obdrží od dodavatele komplexních součástí vozidla žádost o vypracování nabídky na dodávku nějakého konkrétního dílu. Ten bývá přesně specifikován (včetně technických výkresů) a většinou je předem stanoven také materiál, z něhož má být daný díl vyroben. Součástí je také přibližná specifikace poptávaného množství a termín zahájení dodávek. Smlouvy se uzavírají zpravidla na dobu pěti let, po kterou je automobil prodáván, dalších patnáct let je povinností dodávat náhradní díly. Výše dodávek se odvíjí od počtu vyráběných vozů a může dosahovat statisíců kusů dílů daného typu ročně. V případě faceliftů je pak někdy třeba zavádět určité úpravy až na úrovni jednotlivých dílů. Vytvoření byť i navenek nepatrného faceliftu je tak často pro automobilku a její dodavatele poměrně časově náročné. Po podepsání smlouvy dodavatel zajišťuje obvykle výrobu lisovací formy, což je příprava, která je ukončena výrobou sady vzorků. Ty pak musí být schváleny a certifikovány odběratelem. Teprve poté může začít sériová výroba, která obvykle najíždí postupně podle předepsané náběhové křivky. Jednotlivé díly od firem typu Iberofonu jsou dalším následným stupněm v řetězci dodavatelů zakomponovány do sestav vyšších celků, jež jsou již následně dodávány přímo na montážní linky.

Jak se dodává

Automobilky plánují odběry dílů s několikaměsíčním předstihem. Vlastní dodávky dílů probíhají formou tzv. odvolávek. Odvolávka je de facto pokyn k fyzickému dodání vyrobených dílů, který vydává odběratel

– tedy firma dodávající automobilce komplexní díly – obvykle čtyři až osm týdnů dopředu. Odvolávky se přitom v průběhu celé této doby postupně upřesňují a mírně mění. Finální podoba je známa Iberofonu týden před vlastním dodáním. To pak probíhá obvykle vždy v daný den, případně v dané dny v týdnu. Automobilový průmysl přitom funguje nonstop a sedm dní v týdnu, takže dodávky se mohou realizovat i o víkendech. V množství odvolávaných dílů konkrétního typu přitom často existují nikoliv nevýznamné výkyvy, dané výrobní křivkou určitého modelu automobilu.

Klíčová je logistika

Oblastí, která je pro firmu naprosto klíčová, je logistika výroby a její zajištění. To je také oblast, o kterou se, mimo jiné, v Iberofonu stará Microsoft Dynamics NAV, který neustále analyzuje a podporuje její řízení. Celá logistika totiž stojí na čtyřech pilířích – odvolávkách, stavu zásob, řízení výroby a nákupu surovin a komponent. Všechny tyto čtyři části je nutné synchronizovat a optimalizovat, aby firma byla schopná vždy a za každých okolností dostát svým závazkům, ale neměla přitom zbytečně vázané prostředky ve skladových zásobách, nekupovala zbytečné suroviny co do druhu i množství a nevyráběla něco, co momentálně nikdo nechce. Dokud nebyla oblast řízení zásob dostatečně podporována minulými informačními systémy, každý vedoucí, který měl na starosti určitou část celého procesu, si pro jistotu držel rezervu, aby to v případě vzniku problému nebyl on, kdo zastavil výrobu. Bez uceleného systému však bylo složité vyřizování odvolávek, bylo obtížné reagovat rychle na změny, při výkyvech zajistit včas vstupní materiály apod. V nonstop provozu se

totiž vše neustále mění. Dalo by se říct, že realita předbíhala informace.

Podnikový systém byl nutností

K nasazení Microsoft Dynamics NAV došlo v období, když už tři roky společnost nepřetržitě prudce rostla. FUTURE Engineering, který měl celou dodávku na starosti, začal řešení implementovat v únoru 2004. Problém byl ale v tom, že v té době byl Iberofon tak zatížen, že jeho zaměstnanci nerozeznali v zavádění nového informačního systému dostatečnou prioritu. Přesto se v závěru roku 2004 podařilo akcelerovat a koncentrovat spolupráci s dodavatelem na postupné dokončení implementace v dosud nefunkčních částech. Zaměstnanci si již v této fázi dobře uvědomovali, že bez spolehlivého podnikového systému to dál již není možné, začali se na řešení intenzívně podílet a po dokončení implementace byli doslova vděční za informace, které jim systém začal poskytovat.

Čárové kódy udělaly divy

Klíčovou roli v procesu dokončení implementace sehrál modul evidence zásob pomocí čárových kódů. Iberofon, jehož areál se rozkládá na ploše 15 tisíc m2 a pronajímá si ještě skladovací kapacity o velikosti 4500 m2, totiž při výrobě 25 milionů výrobků ročně každý den, každou hodinu a každou minutu manipuluje s obrovským množstvím jednotek, ať již jsou to finální výrobky, výrobky připravené ke kontrole mezi suroviny či meziprodukty. Někdy se jedná o celé palety, jindy zase o balení rozměrů běžné přepravky. Každá taková manipulační jednotka je ale pro firmu důležitá. FUTURE Engineering tak připravil pro Iberofon aplikaci pracující s čárovými kódy, která je napojená na podnikový systém a na čárové kódy ukládá zejména informace o typu zboží, jeho přesném umístění ve firmě či skladu (včetně čísla regálu) a u výrobku také jeho stavu (zkontrolován/nezkontrolován). Díky tomu pracovníci zachycují operace přímo na místě a ihned při jejich

provádění prostřednictvím PDA, která jsou bezdrátově propojena se systémem. Veškeré informace jsou tak k dispozici v reálném čase. Dříve přitom sběr dat trval někdy i několik dnů. Samozřejmostí je dnes stoprocentní zpětná vysledovatelnost podmínek, za nichž byl výrobek vyroben, včetně materiálů, výrobních zařízení a příslušných obsluh. Mimo uvedený efekt se spolu s dokončenou implementací systému skokově snížil objem finančních prostředků vázaný v zásobách o padesát procent, což představovalo uvolnění zdrojů v rozsahu desítek milionů korun. Díky novému systému tak firma může pružně reagovat na jakékoliv požadavky odběratelů, dokáže rychle reagovat na případné svolávací akce a je schopna naprosto přesně stanovit, který výrobek patří do které šarže, z jaké dodávky surovin byl vyroben a případně kde konkrétně se ve firmě nachází. Díky novému podnikovému systému a souvisejícím změnám ve firmě tak může Iberofon dále růst a obsluhovat svojí kvalitní produkcí více zákazníků. (kbj)

VI /

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

pondělí, 21. května 2007

[email protected]

Údaje je třeba vyplňovat jen jednou a pokladní si je již načte ze systému, což značně snížilo čekací doby na úřadě

V Příbrami jsou městské finance pod kontrolou

Město, jehož historie se začala psát již v květnu 1216, má v dnešní době na 36 tisíc obyvatel a za sebou bohatou hornickou, ale i válečnou historii.

Těžební průmysl sice v roce 1991 zcela utichl, ale o to atraktivnější je město nyní pro turisty, kteří zde mohou navštívit hornické muzeum anebo se povozit hornickými vláčky na zemi i v podzemí. Každé dva roky se tu také koná rekonstrukce poslední bitvy druhé světové války v Evropě, která probíhala 11. až 12. května 1945. Příbram je však zajímavá i jinak.

Informační systém ve městě?

Ačkoliv to nemusí být na první pohled patrné, řada procesů a činností ve firmě a ve městě je podobných. Také město má mzdové účetnictví a personální systém, spravuje nemovitosti, má svoje příjmy i mandatorní výdaje (fixní náklady). Na rozdíl od firem však nemůže svým úsilím zvyšovat své příjmy, nemůže se přeorientovat jinam, a když přijde nějaký problém, obvykle ho musí řešit hned. Když se k tomu připočte ještě fakt, že město nemůže některé výdaje a objem agendy ovlivnit, neboť mu to určuje stát, získáváme výsledek, který by byl ve firemním prostředí značně nepříjemný. O to důležitější je však pro město, aby mělo všechny své ekonomické toky vždy pod neustálou kontro-

lou, aby zde existovala jasná a vyvoditelná odpovědnost za každý krok učiněný při rozhodování a aby celé město pracovalo maximálně efektivně, a to včetně činností, které pod ně spadají jen nepřímo anebo si je ne každý uvědomuje, jako je třeba vybírání poplatků za psy, správa sociálních dávek apod.

Chtěli jsme komplexní systém

Příbram v minulosti již využívala systém, který dokázal řešit správu některých činností města. Systém však městu příliš nevyhovoval, neboť k němu nebyla k dispozici dostatečná podpora a byl již zastaralý. Příbram se tedy rozhodla nasadit nový systém, který by byl již komplexní. Rozhodnutí padlo na řešení Proxio od společnosti Marbes Consulting, jehož jádrem je Microsoft Dynamics NAV. Nový systém již dokáže řešit téměř celou agendu města a navíc dokáže informace o stavu jednotlivých účetních knih a účtů města poskytovat de facto v reálném čase. Pokud tak vyvstane nějaký problém a je třeba delší zima než obvykle, ví město ihned, kolik peněz má v jaké oblasti volných a které prostředky může použít například na úklid a posyp silnic a chodníků.

Platby za nás hlídá systém

Právě otázka financí je pro město klíčová. Rozpočet se stanovuje jednou ročně a jasně předurčuje objem financí, se kterým bude moci v daném roce nakládat. Vlastní příjmy města z nájmů, správních poplatků apod. tvoří pouze minoritní

část rozpočtu. S financemi je tak potřeba ve městě nakládat nanejvýš opatrně. V novém systému je vše provázáno, a tak nová smlouva, která vyvozuje pro město nějaký příjem či výdaj, je automaticky zanesena do ekonomického systému. Ten zjistí, zda z dané položky rozpočtu je možné ještě tuto částku čerpat, a pokud ano, tak si také ohlídá, že bude vyúčtováno právě tolik prostředků, kolik figuruje ve smlouvě. Pokud již v rozpočtu peníze nejsou, je o tom uživatel, který danou smlouvu zadal, informován a v případě, že se jedná o položku pro město nezbytnou, musí se postoupit ke schválení městské radě stejně jako jakékoliv neplánované navýšení jakékoliv položky rozpočtu. V případě, že smlouva projde, ekonomický systém jednou denně automaticky stahuje data o všech bankovních účtech města a páruje jednotlivé bankovní operace s příslušnými položkami ve své databázi. Pokud platba nesedí byť o korunu, je o tom příslušný odpovědný pracovník ihned informován, podobně jako když je platba provedena se zpožděním. Všechny platby včetně všech správních poplatků jsou tak pod dohledem.

Důležitá je i historizace záznamů

Pro město je však také velice důležitá historizace záznamů a možnost zpětně si dohledat veškeré informace a podklady o libovolné účetní operaci, ale také o všech případných změnách, které se u těchto položek udály. Kdykoliv lze tedy zjistit, kdo, kdy, co a proč zadával či měnil. Výhodou pak není jen to,

Svatá Hora v Příbrami

že není možné něco jen tak »zamést pod koberec«. Velký přínos je i v tom, že město má v kterémkoliv okamžiku přehled, jaká je situace v čerpání jednotlivých rozpočtů. Navíc je možné si nastavit i automatické upozorňování při dosažení určité hranice, takže lze řešit vzniklou situaci s předstihem, když třeba začnou docházet prostředky určené pro úklid města. Výhodou nového systému je také možnost zakládat akce, které vyžadují financování napříč několika oblastmi. Příbram kupříkladu vlastní několik základních škol, které postupně rekonstruuje. Rekonstrukce školy je však finančně náročná a zasahuje hned do několika oblastí. To ale není problém, neboť ekonomický systém dokáže i tak ohlídat všechny platby, a umí je navíc zaúčtovat do příslušných rozpočtů.

Penzijní fond České spořitelny pro korporátní klienty Na svých účtech spravuje na devatenáct miliard korun, které mu svěřilo na 550 tisíc klientů, což čítá 15,2% podíl na trhu co do počtu klientů a 14,1 procenta trhu v objemu spravovaných prostředků. Jak vypadá práce takovéto firmy?

Penzijní připojištění jede

Enormní nárůsty klientů ukazují, že o produkt, který bez vašeho většího přičinění dokáže každý měsíc udělat z 500 Kč najednou 650 Kč, je prostě zájem. Vysoká státní podpora nabízející, byť v omezené míře, ale až třicetiprocentní výnosy, je prostě v kurzu stejně jako stavební spoření. Pro penzijní fond to však znamená spoustu práce zejména v úseku obchodu. Obchod se přitom zaměřuje v zásadě na dvě oblasti – jednotlivce, kteří se sami rozhodnou spořit si na vlastní penzi, a na firmy, které stále častěji zahrnují příspěvky na penzijní připojištění do zaměstnaneckých výhod a které mohou pro penzijní fond najednou znamenat i stovky nových klientů.

Obchod s korporátními zákazníky řízen centrálně

V tvrdém konkurenčním prostředí, které na českém trhu panuje, je nutné přijímat strategická obchodní rozhodnutí reflektující aktuální situaci na trhu. To vyžaduje, aby vedení obchodu mělo pravidelně k dispozici údaje o výsledcích obchodních manažerů a mohlo případně rychle reagovat na změny konkurenčních nabídek. S rostoucí konkurencí rostou také nároky zákazníků. Je proto nutné i přes jejich velký počet zachovávat individuální přístup. Pro obchodníky je nadmíru důležité vědět, zda danému klientovi byla již v minulosti vypracována nějaká nabídka, jak reagoval, jaké byly jeho požadavky apod. Pokud chce tedy firma uspět, potřebuje podnikový systém pro řízení vztahů se zákazníky – tedy CRM.

Excel byl už neúnosný

To si uvědomoval také Penzijní fond České spořitelny. Dříve práce obchodních manažerů v jednotlivých regionech probíhala do značné míry individuálně. Každý obchodník si za léta praxe vyvinul určitý styl práce, který mu vyhovoval. Činnost jednotlivých obchodníků se pak pravidelně reportovala v excelových souborech. Vše fungovalo poměrně dobře a efektivně. Velké množství jednotlivých excelových tabulek bylo nutné zanést do jedné tabulky a pak správně zpracovat a interpretovat. To šlo ještě relativně dobře zvládat, dokud roční nárůst počtu korporátních klientů nebyl nijak extrémní. Jenže růst počtu korporátních klientů i spravovaných prostředků se postupně zvyšoval, a stejně tak se přiostřoval i konkurenční boj. Přišel tedy čas na změnu.

Přišel čas na změnu

Tento čas přišel na začátku posledního kvartálu roku 2006. Cílem bylo pokud možno ještě v daném kvartálu implementovat systém CRM, který by umožnil za rozumnou cenu provést plné informační zajištění obsluhy korporátních klientů pomocí jednotného informačního systému pro všechny obchodní manažery. Šlo tedy o to, aby obchodníci měli na jednom místě k dispozici všechny informace o předchozí komunikaci s libovolným klientem, záz-

nam všech aktivit, jako jsou schůzky a zápisy z nich, aby bylo možné si jednotlivé firmy efektivně rozdělit mezi jednotlivé obchodníky apod. Nový systém měl ale také přinést měření výkonnosti obchodního procesu. Vedení společnosti chtělo vědět, nakolik je práce obchodních manažerů efektivní, chtělo mít možnost kdykoliv zjistit, jak dochází k plněn í obchodních plánů, plnění smluvních závazků ze strany klientů a jak jsou výkonné distribuční kanály, které nabízejí penzijní pojištění od Penzijního fondu ČS. Konečně posledním požadavkem byla možnost snadného a rychléh o vyhodnocení práce obchodních manažerů v jednotlivých regionech. To, že nový systém bude plně reflektovat konkrétní potřeby a postupy Penzijního fondu České spořitelny a že půjde napojit na stávající informační systém, bylo samozřejmostí.

7,5 týdne trochu jinak

Volba Penzijního fondu ČS padla na systém Microsoft Dynamics CRM, který měla implementovat společnost Logos. Analýza procesů a požadavků na systém začala 18. října 2006. Dne 19. prosince, tedy téměř na den po dvou měsících, byl celý systém uveden do ostrého provozu, a to včetně veškerého potřebného hardwaru a napojení na stávající systémy ve firmě.

Města se však u svých ekonomických výdajů nepotýkají pouze s rozpočtovými omezeními. Jsou také pod dohledem veřejnosti – svých občanů, ale i novinářů. Město je ze zákona povinné poskytovat svým občanům informace o svém hospodaření, pakliže o to požádají. S novým systémem to není problém, neboť tato operace představuje pro daného pracovníka jen několik kliknutí myší. Pokud tak tiskovému mluvčímu volá novinář a chce vědět, kolik stála město například výstavba nového dětského hřiště, dozví se to během několika desítek sekund.

Již žádné čekání na úřadě

Nový systém přinesl také ještě

jedno zlepšení při komunikaci s občany – zmizely totiž fronty u přepážek. Marbes Consulting totiž implementoval čárové kódy, které provázal s příslušnými částmi celého řešení. Pokud chce teď například občan nebo firma zaplatit nějaký správní poplatek, dostane lísteček s pořadovým číslem a čárovým kódem, se kterým jde pak k pokladně. Když u pokladny předloží lísteček, pokladní ho načte a ihned vidí, kolik a za co má občan či firma zaplatit. Jakmile platba proběhne, je zanesena do ekonomického systému a pokladní může pouhým kliknutím myši vytisknout daňový doklad obsahující již i údaje o plátci. Údaje je tak třeba vyplňovat jen jednou a pokladní si je již načte ze systému, což značně snížilo čekací doby na úřadě. Systém, byť slouží primárně k řízení chodu města, tak přináší přímé a viditelné výhody i občanům Příbrami. (mbk)

Podnikové systémy...

Naše zákazníky obsluhujeme efektivněji

Penzijní fond České spořitelny patří mezi jeden z největších v ČR.

Otevřenost vůči občanům

Návratnost v řádu měsíců

Investice do systému CRM se firmě, pakliže si správně vybere a správně specifikuje své požadavky, vždy navrátí. Rozdíl je jen v době, kdy a v jaké formě k této návratnosti dojde. K rozhodnutí o implementaci v Penzijním fondu ČS došlo za pouhých pět měsíců. Rozdíl v práci před a po nasazení systému CRM je významný. Styl práce obchodníků se zcela změnil. Sami uživatelé, tedy obchodníci, celý systém hodnotí jako jednoduchý a intuitivní. Velice pozitivně hodnotí uživatelské rozhraní systému CRM, jež je v podstatě stejné jako například u aplikace Microsoft Outlook, kterou běžně používají při své každodenní práci již řadu let.

Kde se vrátila investice?

Penzijní fond ČS získal hodně tím, že se sjednotil a standardizoval celý obchodní proces. Analytici Logosu při implementaci prováděli rozhovory s jednotlivými obchodními manažery a na základě toho byly stanoveny příslušné procesy. Metody a pracovní postupy těch nejúspěšnějších obchodníků tak nově mohou používat všichni obchodníci ve firmě. Obchodní manažeři navíc převedli své porady do on-line formy a radí se přímo nad konkrétními daty a případy v prostředí podnikového systému. Pravidelný týdenní reporting je nyní možné vyhodnotit prakticky v reálném čase. Vedení společnosti tak má silný nástroj, jak efektivně řídit své obchodní manažery na základě správných a aktuálních dat. Velkým přínosem pro společnost se stal také fakt, že komunikace s korporátními klienty již není závislá na konkrétním obchodníkovi či obchodním manažerovi. Pokud si tak někdo uprostřed rozpracovaného obchodu třeba zlomí ruku nebo odjede na dovolenou, může ho ihned a plnohodnotně zastoupit kdokoliv jiný. Všechna data o klientovi, nabídky a zápisy z jednání jsou totiž uloženy v podnikovém systému, a může s nimi tak pracovat kdokoliv. Klient je tak vždy obsloužen stejně kvalitně, jako by jej obsluhoval přímo jeho obchodník. (rzh)

pokračování ze str. 1 platil (tj. zda by zkrácení tohoto procesu přineslo firmě větší finanční příjem v podobě více zakázek, než by byla měsíční mzda dalšího zaměstnance). Samozřejmě velice důležitou otázkou je, jak si na sebe takový podnikový systém umí vydělat a jak rychle se vrátí do něj vložená investice (tzv. ROI – Return on Investment). Kde tedy leží tyto úspory?

Zlepšování cash-flow

Podnikové systémy umožňují pracovat s daty a získávat různé analýzy velice rychlou a efektivní formou. Díky tomu například zaměstnanec, který s daty pracuje (např. kontroluje stav cash-flow), může uspořený čas věnovat jiné práci nebo třeba svojí rodině, pakliže dříve musel pracovat přesčas. Snížení finančních prostředků vázaných v zásobách na skladě je další typickou ukázkou pozitivního vlivu na cash-flow.

Lepší obsloužení klienta

Zkrácení doby vyřízení objednávky a lepší komunikace se zákazníkem umožňují optimalizaci procesu obsluhy zákazníka. Systémy pro řízení vztahů se zákazníky však také mohou pomoci cíleně nabízet produkty správným zákazníkům ve správný čas, což vede ke zvyšování tržeb i efektivity prodeje.

Údaje pro rozhodování

Podnikový systém zajistí, že v kterémkoliv okamžiku má kterýkoliv zaměstnanec, který činí ve firmě rozhodnutí, k dispozici aktuální a správné údaje. To může hrát klíčovou roli například při rozhodování o investicích. Podnikový systém vás tak ochrání před špatnými rozhodnutími a umožní vám činit rozhodnutí rychleji. Navíc podnikový systém nedělá chyby – můžete sčítat třeba 30 tisíc položek a součet bude vždy správný.

Automatizace

Velkou výhodou podnikových systémů je, že pokud jednou nastavíte procesy ve firmě a přenesete je do podnikového systému, chod společnosti se tak do značné míry zautomatizuje. Například proces schvalování dovolené tak bude fungovat sám, aniž by bylo nutné si zjišťovat, kdo že mi má schvalovat dovolenou, pokud je přímý nadřízený nemocný.

Konkurenční výhoda

Díky podnikovému systému můžete svým zákazníkům nabídnout

něco, co jiní nemohou. Ať je to třeba on-line kontrola stavu zakázek, on-line přístup k poloze kamionu se zbožím, on-line informace o dodací lhůtě zboží nebo třeba on-line přehled vyúčtování všech služeb. Některé firmy toto svým zákazníkům nabízejí, jiné nikoliv. Kromě přenesení určitých agend na internet můžete díky podnikovému systému např. zkrátit dobu expedice zboží, což může vaši firmu zvýhodnit před konkurencí. Zákazník si také přirozeně volí toho dodavatele, který mu za obdobnou cenu poskytuje nejvyšší hodnotu.

Spolupráce v řetězcích

Všechny velké firmy (např. automobilky, stavební společnosti, obchodní řetězce apod.) mají rozsáhlé podnikové systémy, které pracují s jakýmikoliv vstupními i výstupními daty ve standardizovaném formátu. Firma, která chce s takovouto velkou společností spolupracovat (ať již jako subdodavatel či zákazník), musí data v této formě umět produkovat a zpracovávat, což je bez podnikového systému nemožné či velmi obtížné.

Růst

Jak bylo již uvedeno výše, každá velká firma používá rozsáhlý podnikový systém. Bez něj by totiž nebyla její práce možná, neboť by nebylo v lidských silách udržovat přehled o všech zaměstnancích, stavu dodávek, služeb, cash-flow atd. I vaše firma se však může stát velkou a i vaše firma jednoho dne při cestě vzhůru dospěje do bodu, kdy už nemůže dál bez podnikového systému existovat anebo kdy jí ten stávající nevyhovuje, či dokonce brání v rozvoji. Obvykle k tomuto bodu ale dospěje v tu nejnevhodnější dobu (např. před Vánocemi), kdy pak může ztratit velké množství potenciálních zákazníků a za expresní implementaci podnikového systému zaplatí zbytečně mnoho. Je proto lepší systém implementovat včas, dokud jeho absence firmu nebrzdí v rozvoji.

Systémy se zaplatí

Velkou výhodou libovolného podnikového systému je fakt, že pokud již firma vybere pro ni vhodný podnikový systém, nasadí jej a bude ho správně používat, pak se jí vždy zaplatí. Při procesu implementace se totiž ve spolupráci s dodavatelem vždy zjistí, jaké úspory a kde systém přinese, a firma tak nikdy nebude implementovat zbytečný systém.

(rbj)

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

pondělí, 21. května 2007

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

/ VII

[email protected]

Josef Matula, generální ředitel a předseda představenstva společnosti EPEE CZ, říká:

Proces změny je permanentní Společnost EPEE CZ, a. s., vznikla v roce 1999 a dnes patří mezi největší dodavatele značkových hraček v ČR. Tato původně česká firma dnes působí v Hongkongu a na pěti trzích v EU. Letos se její obrat přiblíží magické miliardové hranici a firma také plánuje expanzi do dalších odvětví; poslední tři roky zaznamenává meziroční nárůst obratu nepřetržitě na hranici 40 až 50 procent. Na to, jak vypadala cesta za úspěchem, jsme se zeptali jejího generálního ředitele a předsedy představenstva, kterým je Josef Matula. • Jaké to vlastně je obchodovat

s hračkami? Pokud chcete být úspěšní, musíte být o krok napřed. Vždy jsem prosazoval jinou cestu než konkurence. Není možné jezdit po veletrzích pro prodejce hraček a tam si hračky vybírat. Na veletrhu najdete to, co už mají všichni. Naše firma je ale úspěšná díky tomu, že nabízíme něco, co jinde nenajdete. My vše děláme jinak – objíždíme svět a hledáme zajímavé hračky. Máme informace dva roky předtím, než přijde produkt na trh. Když se rozhodujeme o tom, jestli ho uvedeme, nebo ne, máme v ruce jen maketu. Neméně zajímavý je ale i prodej. Hračky začínáme prodávat v době, kdy ještě nejsou vůbec vyrobeny, kdy jsou teprve na lodi nebo ještě v přístavu. • Díky čemu jste tak úspěšní?

Naše firma používá poměrně jednoduchý model, který funguje ve všech zemích, kde působíme. Vozí-

me výhradně produkty, které mají televizní reklamu nebo jsou podpořeny licencí – tj. například produkty vztažené k filmům, které jdou do kin, jako třeba Shrek či Harry Potter, nebo k seriálům, které se vysílají v televizi, jako třeba Simpsonovi. Naše firma ostatně ročně zaplatí za televizní reklamu na našem trhu stejný objem peněz jako všechny zbylé hračkářské firmy dohromady. Každý trh, na kterém působíme, je ale silně individuální. Když si nejsme s nějakou hračkou jisti, uvedeme ji jen na jednom z trhů, kde si ji otestujeme. Tím trhem bývá obvykle Česká republika, protože má z evropských zemí, kde působíme, největší kupní sílu. Někdy se také stane, že na nějakém trhu se nová hračka uchytí lépe než na jiných trzích. V takovém případě přesuneme zásoby v našich skladových kapacitách v jednotlivých zemích do země, kde máme největší šanci na úspěch. Tento proces je však poměrně náročný na procesní řízení. To pro nás zajišťuje podnikový systém Microsoft Dynamics NAV, který nám pomohla implementovat společnost Welfare Solutions. • Jak probíhala implementace

podnikového systému ve vaší firmě? Zpočátku jsme používali lokální software, který nám vyhovoval, dokud jsme byli česká firma. V květnu 2004 však Česká republika vstoupila do EU a nám se otevřely zcela nové možnosti. Ten samý den, co jsme vstoupili do EU, jsme otevřeli pobočku v Polsku. Brzy poté násle-

dovaly pobočky na Slovensku, v Maďarsku a naposledy také v Rumunsku. Problém byl v tom, že lokální software nám přestal naším vstupem do EU vyhovovat. Potřeboval jsem vidět skladové zásoby v Polsku a v ČR a to se stávajícím řešením nešlo. Rozhodli jsme se tedy pro řešení, které nám pomůže řídit naše činnosti na více trzích najednou. Vybrali jsme tedy jedno z globálních řešení. Prožitá zkušenost však byla extrémně odstrašující. Implementace proběhla neúspěšně a software vůbec nefungoval, jak jsme chtěli a potřebovali. Měli jsme tak k dispozici pouze drahý skladovací software, který dokonce neuměl ani vystavovat faktury. Pro patnáct tisíc faktur, které jsme vystavili, jsme tak přepisovali jednotlivé položky ručně z vytištěných papírů z našeho drahého skladovacího programu do účetnictví. Po roce a půl už mi došla trpělivost a celou tu implementaci jsem utnul. Na nový systém tak firma de facto nikdy nenajela. • Co se dělo potom?

Situace byla dál už zcela neúnosná. Chtěli jsme rychle expandovat. Polsko rozhodně nebyla poslední země, kam jsme mířili. Potřebovali jsme nutně a rychle podnikový systém, který nám umožní centrálně spravovat všechny pobočky a komunikovat s nimi a zároveň bude respektovat národní odlišnosti v legislativě. Rozhodli jsme se proto pro Microsoft Dynamics NAV, na který jsme měli dobré reference a o němž

jsme se po návštěvách několika firem, kde systém již fungoval, přesvědčili, že by to tentokrát mohlo být lepší. Otupilo to tak ostré hrany nedůvěry v podniková řešení jako taková. Implementace měla začít hned po Vánocích 2005. • Jak rychle jste nový systém

potřebovali? Systém musel být kompletně nasazen do čtyř měsíců. Welfare Solutions to s námi však neměl lehké. Po předchozí implementaci zůstala ve mně, ale i v našich zaměstnancích silná nedůvěra k podnikovým systémům. Nemohli jsme si v žádném případě dovolit další neúspěch. Z minulosti jsme byli také poučeni a věděli jsme přesně, co chceme a nechceme, a nehodlali jsme z našich požadavků ustoupit ani o milimetr. Takové byly naše podmínky. Implementátor tak vstupoval do silně nepřátelského prostředí, které v něj zpočátku nemělo důvěru. Osobně si moji důvěru partner i systém získali až v den, kdy se systém spustil a skutečně dělal to, co jsme od něho potřebovali. • Co přinesl vaší společnosti nový

systém a jeho implementace? I přes velkou nedůvěru se naši zaměstnanci proaktivně podíleli na implementaci. Při analýze měl každý zaměstnanec možnost něco změnit. A někteří zaměstnanci skutečně přišli se zlepšeními. Hodně věcí jsme museli ve firmě změnit. Některé pracovní postupy a návyky byly pro zaměstnance složité. Na světlo vypluly skryté

talenty, které dokázaly rozvíjet software a hledat jeho přednosti. Stejně tak se objevili někteří zaměstnanci, jejichž přístup tak aktivní nebyl. Krátce po nasazení systému jsme mohli přeřadit čtyři účetní a fakturantky na jinou práci; tu předešlou totiž vykonávaly zejména kvůli neúspěšné implementaci předchozího systému. Všechno jde teď více automaticky a systém konečně splnil naše očekávání. • Nebrzdil vás předchozí systém

v expanzi? Samozřejmě že brzdil, a to hodně. Systém, co jsme používali před Microsoft Dynamics NAV, nám přidělal zbytečně práci a nemohli jsme expandovat. Letos však expandovat hodláme. Máme pro český trh připraveno spuštění maloobchodního prodeje cukrovinek tematicky spojených se značkami, jako je třeba Disney, se kterými spolupracujeme i v oblasti hraček. Když budeme mít v ČR úspěch, půjdeme s tím i na další trhy. Díky novému systému to není problém, protože je univerzální, takže nám umožňuje začít podnikat v tomto pro nás novém oboru velice jednoduše a rychle. • Co plánujete do budoucna? Naše společnost také začíná sama hračky exportovat. Vymysleli jsme napří-

klad deskovou hru k Harry Potterovi, kterou vyvážíme třeba do jeho domovské Anglie. Již nyní také vyvážíme hračky do Ruska, Kazachstánu, na Ukrajinu, do Srbska či Moldavska. Producenti hraček nám svěřují stále větší teritoria pro distribuci. Založili jsme také nové joint venture společnosti s významnými zahraničními producenty hraček. Proces změn v naší firmě je permanentní stejně jako vývoj našeho podnikového systému. Ten si můžeme v řadě případů obstarat i sami, protože jde o systém otevřený. (bjk)

Bobík, hračka, které se jen v České republice prodalo téměř 100 tisíc kusů

Společnost reaguje na změny trhu již v době, kdy teprve začínají probíhat

Nowaco – mroživý business

Skupina Nowaco patří mezi největší potravinářské společnosti v ČR, s obratem přes sedm miliard korun je podle žebříčku Czech Top 100 75. nejúspěšnější firmou v ČR podle tržeb a řadí se mezi pět největších českých firem v potravinářském průmyslu.

Přestože si její jméno spojuje většina lidí s mraženými rybími výrobky, její sortiment čítá několik tisíc položek, od již zmiňovaných ryb přes zmrzliny Prima, komplexní servis pro gastronomii, distribuci zeleniny, kvalitních steakových mas, hotových jídel či vybavení a příslušenství pro gastronomické provozy.

Trocha historie

Historie společnosti Nowaco v ČR začíná v roce 1990, kdy se Československo dostalo mezi první trhy, kam se Nowaco rozhodlo vstoupit. O dva roky později pak byla založena společnost Nowaco Czechoslovakia (dnes Nowaco Czech Republic), v jejímž čele tehdy stanul Bohumil Volf, který měl československý trh již od počátku na starosti. Ten v jejím čele stojí i dnes. V létě roku 2005 došlo ke změně vlastníků společnosti, která koncem roku 2006 vyvolala významnou změnu organizační struktury, a došlo k definitivnímu osamostatnění původní československé pobočky. Nově tak skupinu Nowaco reprezentuje celkem jedenáct společností na českém, slovenském a maďarském trhu, přičemž Nowaco Czech Republic je pověřena jejich vedením a také reportováním výsledků novým majitelům společnosti.

Cesta mezi Czech TOP 100

Nowaco šest dní v týdnu denně přepraví ke svým zákazníkům ve 260 nákladních vozech a kamionech na tisíc tun výrobků. Každý den má připraveny skladovací kapacity pro potravinářské výrobky plně odpovídající přísným požadavkům EU pro 25 tisíc palet výrobků a každý den má k dis-

pozici na 1700 zaměstnanců ve třech zemích připravených pracovat v zimě, ať již je leden nebo červenec. Ostatně, to, že je práce v Nowacu hodně o mrazu, nejlépe charakterizuje fakt, že Nowaco je také největším výrobcem zmrzliny v ČR, kterou prodává pod značkou Prima, a drží také prvenství v hitparádě zmrzlin, kterou u nás vede její zmrzlina Mrož. Nowaco ale také každý den ve svých závodech vyprodukuje na sedm tun čerstvého masa a masných výrobků a doveze a zabalí čtyři tuny čerstvých ryb. Významnou část práce v Nowacu tvoří také distribuce jiných značek, jako je zelenina Bonduelle, hranolky McCain apod. Nowaco také patří k předním dodavatelům čerstvého masa do nejvyhlášenějších českých restaurací, jako je restaurace U sv. Václava, Ristorante Italiano Buschetto, Potrefená Husa, či Grosseto. Na výrobcích ze závodů Nowaco si tak denně pochutnají stovky tisíc lidí, aniž by tušili, že jejich jídlo předtím prošlo desítkami firemních procesů v podnikovém systému této společnosti.

Vše musí fungovat při nejhorším dokonale

Při pohledu výše je vcelku jasné, že v Nowacu není prostor pro chyby. Proto již po řadu let řídila společnost de facto všechny své činnosti za pomoci několika informačních systémů. Některé z nich jsou přitom velice specifické, jako systém pro optimalizaci tras vozidel či systém pro skladovou evidenci potravin Inventa s možností jejich následné dohledatelnosti, jak požaduje EU. S vcelku dobře fungujícím a klíčovým systémem pro řízení finančních toků a plánování se však ve firmě vyskytl poměrně zásadní problém. Podpora systému od výrobce skončila a tento už se dále nevyvíjel. Firma se ale plánovala rozvíjet dál. Tehdy však Roman Žičař, IT manažer společnosti, včas problém identifikoval a již v roce 2004, kdy to pro společnost nebylo nijak závažné, jej začal řešit.

Když přijde čas na změnu

Celý rok 2004 věnovalo Nowaco pečlivé analýze trhu s podnikovými řešeními vhodnými pro jeho specifické potřeby. Do prvního kola se probojovalo jedenáct řešení, do užšího výběru jich postoupilo již jen pět a mezi nimi i tři nejznámější. Jenže IT

oddělení mělo tentokrát na výběr podnikového systému poměrně přísné požadavky, především už se nemělo opakovat to, že by skončila pro nový podnikový systém podpora příliš brzy od jeho nasazení. Nový podnikový systém tak musel garantovat podporu na následujících osm let, musel do sebe umět integrovat některé stávající systémy, musel umožňovat firmě růst, musel mít nízké náklady na vlastnictví (TCO), musel nabízet snadnou práci s daty a zejména filtrování, což se ukázalo být kamenem úrazu pro řadu systémů, které se i kvůli tomu neprobojovaly do druhého kola.

Nečekaná změna

Díky včasné identifikaci problému s ukončením podpory stávajícího podnikového systému mělo být na nasazení nového systému poměrně dost času. Roman Žičař tak počítal, že by se systém mohl postupně nasazovat a ladit k dokonalosti v průběhu následujících dvou let, kdy ještě nebude ustrnutí současného systému firmu limitovat v rozvoji. Jenže přišli noví vlastníci, nová strategie, kompletně nová organizační struktura a s tím související nové potřeby v oblasti řízení firmy, řízení distribuce a reportingu. Času tedy nebylo nazbyt. Naštěstí výběr dodavatele byl takřka u konce a do užšího výběru se probojovala už jen dvě řešení. Nakonec spolurozhodlo jedno velice významné kritérium – důvěra, skvělé předchozí zkušenosti a dlouholetá bezproblémová spolupráce se společností IT SYSTEMS, která kdysi významně pomohla Nowacu s nasazením a správou tehdejšího systému a měla mu pomoci i nyní s nasazením Microsoft Dynamics AX, které vyšlo z více než rok trvajícího výběru jako vítěz.

První mezi prvními

Společnost Nowaco se však pro Microsoft Dynamics AX rozhodla v době, kdy se již pozvolna chystala na trh nejnovější verze 4.0, což ještě více hrálo do karet kritériu mít k dispozici podporu pro nový systém co nejdéle, avšak nejméně osm let, ale na druhou stranu to znamenalo pustit se do doposud neprobádaných vod. Nowaco se nakonec rozhodlo nasadit rovnou novou verzi 4.0. Velice tomu pomohlo začlenění tohoto projektu do TAP programu (Technology Adoption Program), v rámci něhož testovali a poskytovali zpětnou vazbu Microsoftu o funkčnosti nové

verze v reálných podmínkách a měli zajištěnou podporu přímo u vývojového centra Microsoftu. Termín nasazení úzce související s termínem restrukturalizace celé společnosti však musel být zachován, přičemž při implementaci nového systému samozřejmě existoval požadavek zlepšit v procesním řízení, cokoliv jen půjde. To se také povedlo. Nowaco, poučené z minulé implementace, již vědělo, že je důležité, aby společnost při analýzách a nasazení systému maximálně spolupracovala s dodavatelem. Navíc významně pomohlo i to, že s daným dodavatelem Nowaco již několik let spolupracovalo.

Dobrá analýza je klíčová

Počáteční analýza trvala čtyři měsíce a přinesla své ovoce. S analytiky dodavatele spolupracovali řídící pracovníci jako klíčoví uživatelé na všech třech úrovních řízení a nezřídka byl přizván i zaměstnanec přímo z provozu. Výsledkem bylo to, že i v dobře a bezproblémově fungujících procesech byl nalezen potenciál k optimalizaci a dosažení ještě větší efektivity. Někdy přitom tento impulz přišel třeba z dceřiné společnosti na

Slovensku, která sice používala stejné systémy, nabízela stejné produkty, ale v průběhu let prostě přišla na to, že by něco šlo dělat jinak a lépe, a do zbylých deseti společností už se tato myšlenka nedostala.

Napínavý Silvestr

Díky nasazení IT SYSTEMS se vše dařilo nakonec stihnout přesně podle plánu vytyčeného datem finální restrukturalizace všech jedenácti společností. Během pěti měsíců tak bylo pro tři největší distribuční firmy ve skupině implementováno společné podnikové řešení, které umožnilo centralizovat celou správu i hardwarová řešení, snížit tím náklady na IT a zrychlit a zefektivnit řízení a reporting. Den D nastal v sobotu 30. 12. 2006, kdy během jediného dne za plného provozu byla na nový systém převedena všechna tři distribuční depa v ČR, a mohla tak být sloučena v jednu společnost. Ještě ten den (sobota je v Nowacu pracovní) tak proběhly fakturace, kterých je v průměru na pět tisíc denně, v novém systému. Druhého ledna 2007 již celá firma »jela« na novém systému, a byla tak mezi prvními na světě, kteří nasadili Microsoft Dynamics AX 4.0.

Přínosy již po pár měsících

I když je v současné době nový systém v Nowacu v provozu jen pár měsíců, projevily se již některé přínosy. IT řešení s vysokou dostupností je pro všech jedenáct firem potřeba jen jediné, bezpečnost dat je zvýšena díky jejich centralizaci, restrukturalizované procesy pomáhají snižovat náklady a lze je využít ve všech společnostech, růst počtu položek v nabídce je možné realizovat bez nutnosti přijímat další zaměstnance a lze řídit komplikovanou hierarchii jedenácti společností a reportovat novým majitelům jak konsolidované, tak dílčí výsledky, a to vše ve velice krátkém čase. Díky tomu také vedení společnosti může pružně reagovat na změny trhu a reagovat na ně již v době, kdy teprve začínají probíhat. Firma se také v blízké době chystá implementovat modul pro řízení výroby a posílit svoji pozici na Slovensku a v Maďarsku, což by se starým systémem již nebylo možné. (bkk

VIII /

ZMĚNY V ŘÍZENÍ FIREM

HOSPODÁŘSKÉ NOVINY

pondělí, 21. května 2007

[email protected]

Volba nakonec padla na grilování, které nám posvětil i finanční ředitel, takže jsme mohli začít plánovat

Jeden den s marketingovou ředitelkou Dita Nováková pracuje jako marketingová ředitelka ve virtuální společnosti Výchozí, a. s., která se zabývá prodejem osobních vozidel značky BMW v síti autosalonů pokrývající všechny kraje v ČR.

Pojďme se podívat na to, jak vypadá její běžný pracovní den při využití technologií společnosti Microsoft. Jakákoliv podobnost se skutečností je, jak již to tak bývá, čistě neúmyslná a náhodná.

Konec měsíce a obvyklé reporty

Dnes jsem přišla do firmy krásně odpočinutá díky pěknému výletu o víkendu. Také mi to připomnělo, že je

čas na naši pravidelnou jarní prodejní akci. Ráno mě čekal pravidelný report, protože se blíží konec měsíce. To bývala vždycky moje noční můra – sepsat jednotlivé marketingové aktivity v měsíci, popsat, co naše oddělení dělalo, kolik to stálo apod. Reporty se nyní generují automaticky a dostávám je automaticky já i můj šéf přímo do e-mailu. Stačilo jen pár kliknutí myší a je to. Navíc i Marie, která se u nás stará o exekutivu, se může více věnovat kreativní práci namísto vyplňování tabulek. Možná ještě důležitější je pro mě ale to, že se nyní dostanu k datům, kvůli nimž jsem dřív musela vždycky »otravovat« našeho obchodního ředitele Jaroslava. Tudíž mám hned informace o tom, jestli se nějaká nová marketingová kampaň nebo reklama, kterou jsme tu s mými kolegy připravili, promítla pozitivně také do obchodních výsledků či nikoliv. Grafický pohled na aktuální trend v prodeji mi ukáže, který region bych měla podpořit novou kampaní. Navíc nám to umožňuje při akcích na příslušenství

včas rezervovat u importéra dostatečné množství příslušenství, letních pneumatik a disků, o kterém víme, že ho budeme v souvislosti s jarní akcí potřebovat.

A zase to jaro

Tak se vrhneme na jarní kampaň. Minule se nám docela osvědčily sety disků a letních pneumatik. Letos tam zkusím zařadit i nějakou nabídku pro vozy SUV a set s run flat pneumatikami, po nichž se loni zákazníci ptali. Na to si ale budu muset zavolat ještě Jaroslava, abychom to probrali. Podívám se do kalendářů, jestli má Jaroslav a Marie volno,a zkusím se s nimi o tom poradit. Vida, po obědě mají volno, tak si tam rovnou naplánujeme schůzku, automaticky se zarezervuje i zasedačka. Dám jim tam odkaz na analýzu prodeje do podnikového systému, aby se mohli podívat na to, jak to bylo loni. Aspoň si vše budou moci v klidu přečíst a na poradě nebudeme zbytečně ztrácet čas seznamováním se s podklady.

Porada s kolegy

Porady jsem nikdy nemívala moc ráda. Dospělo to vždycky k tomu, že »škoda, že nemám teď po ruce data z loňska« nebo »já mám z obchodu data, která říkají něco úplně jiného« apod. S novým systémem jsme na tom již lépe. Data máme jen jedna a nemusíme se dohadovat nad tím, zda jsou správnější ta z marketingu nebo ta z obchodu. Navíc na firemním portálu jsou zobrazeny vždy aktuální reporty, a tak můžeme v případě nesrovnalostí data ihned zkontrolovat. Žádné zpracovávání do příštího týdne, kdy člověk beztak trávil v pátek odpoledne hodinu tím, že vzpomínal, co že se to v pondělí na poradě probíralo. Jaroslavovi se můj nápad s novou nabídkou líbil. Marie zase měla zajímavou připomínku, že bychom mohli

do marketingového mixu kampaně přidat více online reklamy, a podložila svůj návrh průzkumem v cílové skupině, který se jí podařilo sehnat u agentury. Petra, naše nová posila, kterou přibrala na poradu Marie, také přišla s nápadem zorganizovat akci pro firemní zákazníky, jimž končí účetní životnost firemních aut. To má něco do sebe. Hlavně bylo příjemné, že jsme se hned mohli podívat, kolik klientů to vlastně je a jaké objemy nákupů u nás realizovali. Tím jsme schopni v podstatě okamžitě odhadnout potenciál i náklady s akcí spojené. Stávající klientela je pro nás nejdůležitější a obhájit extra investici do komunikace s ní nebude u vedení problém. Pokud vím, konkurence touto formou zatím nepracuje, což může být naše výhoda. Navíc je tam potenciál nabídnout stávajícím firemním zákazníkům v rámci této akce některé speciální služby v oblasti servisu.

Bude se grilovat

Volba nakonec padla na grilování, které nám posvětil ve workflow i finanční ředitel (přeci jen je to neplánovaný výdaj), takže jsme mohli začít plánovat. Dřív bych si řekla, že jde zase o práci navíc. Mívala jsem totiž s jarní kampaní tolik práce, že i bez čehokoliv dalšího jsem se dostala domů až pozdě večer. Teď to tak nevní-

mám, je to pro firmu důležité a já mám dostatek prostoru se tomu věnovat. Díky našemu systému CRM mám připravenou databázi a vyhodnoceny zákazníky podle ziskovosti. Mohu teď v klidu vymyslet všechny podrobnosti a rozsah akce. Bude třeba podle mě pozvat i drahé polovičky, což nám sice o něco zvýší náklady, ale zákazníci tím spíše přijdou.

Briefing poboček jedním kliknutím

Teď ale musím ještě dokončit briefing regionálních poboček k jarní akci. Jaroslav už, koukám, dodělal kalkulaci, Marie upravila naši loňskou kampaň, takže tady už jen párkrát kliknu a je to. Jsem moc ráda, že když teď vytvořím nějakou kampaň, nemusím si sem zbytečně zvát obchodníky ze všech prodejen a komplikovaně jim vše vysvětlovat. Zpřístupním jim jen informace v našem

Právě modul řešící případné reklamace je pro obchodníka významným pomocníkem

než šedesáti autorizovaných prodejců (dealerů) a velkoodběratelů, s působností po celé České republice. Pro obchodníky je nanejvýš podstatné, aby měli neustálý přístup ke všem datům týkajících se zakázek a měli také přehled o svých klientech, stavu pohledávek a závazků firmy vůči nim.

Firma své produkty dodává do České republiky i střední Evropy, kam směřuje 15 až 20 procent produkce. Své zahraniční partnery oslovila společnost SULKO – zejména díky úsilí majitele a jednatele společnosti Libora Suchánka – například ve Švýcarsku, Belgii, Dánsku. Velmi zajímavý je také růst obratu firmy, který v posledních letech činí kontinuálně okolo 25 procent, což převedeno do čísel znamená, že v loňském roce firma dosáhla obratu ve výši 920 miliónů korun. Letošní rok se tak s nejvyšší pravděpodobností stane pro SULKO prvním rokem, kdy padne miliardová hranice. Jak ale vypadá každodenní život takové firmy na výrobu oken?

Okna do tří týdnů

Základem je obchod

Velice důležitou část společnosti SULKO tvoří obchod. Ten tuzemský se skládá ze sítě osmnácti vlastních obchodních kanceláří, více

Dodávka plastových oken trvá přibližně tři týdny. V případě nestandardních oken a zejména oken obloukových či ve tvaru kruhu je pak výroba komplikovanější a dodání zde trvá šest až osm týdnů. Každá zakázka je individuální a vyrábí se přímo na míru konkrétnímu zákazníkovi, respektive konkrétní budově. Tím, kdo zadává zakázku do výroby, je obchodník, který sepíše se zákazníkem smlouvu, specifikuje požadavky na okna, která si zákazník vybral, a předá je dalším oddělením, zajišťujícím bezproblémový průchod zakázky firmou. Toto zadání je také jediným podkladem pro výrobu zakázky. Musí být proto naprosto přesné a bezchybné, aby se předešlo případným problémům způsobeným vyrobením nesprávných oken, která by navíc s vysokou pravděpodobností nebylo možné použít někde jinde. Veškerá komunikace mezi ob-

chodníky a dalšími odděleními probíhala pomocí e-mailů, telefonů a faxů. Primárním úkolem obchodníka je samozřejmě získávat nové zákazníky, se kterými často vede osobní jednání, během nichž není vždy k zastižení. Na druhou stranu však právě obchodník potřebuje mít kdykoli k dispozici dokonalý přehled o stavu svých zakázek. Z tohoto důvodu a s ohledem na rychlý růst firmy se musela tato situace změnit.

Růst si žádá změny

Ona klíčová změna spočívá v nasazení podnikového systému pro řízení vztahů se zákazníky. Požadavky na nový systém přitom nejsou jednoduché, neboť je nezbytně nutné, aby systém respektoval konkrétní potřeby obchodníků i ostatních oddělení. Na základě výběrového řízení si společnost SULKO nakonec zvolila produkt Microsoft Dynamics CRM, který implementuje společnost ORTEX. Při prvotní analýze ORTEX zjistil, že přístup jednotlivých obchodníků ke komunikaci s ostatními odděleními, zabezpečujícími průchod zakázky firmou, se často liší. Úkolem tedy je tento proces v rámci firmy sjednotit a nastavit ho tak, aby byl co možná nejefektivnější. Do implementace se tak zapojili vybraní zkušení obchodníci a výsledek musí reflektovat jejich požadavky.

Specifikace zakázek je jednoznačná

Cílem projektu na obnovu informačního systému je, aby podnikový systém sloužil jako nástroj vedení jednotlivých obchodních případů. Microsoft Dynamics CRM má tu výhodu, že jeho ovládání je v podstatě intuitivní podobně jako u aplikace Microsoft Outlook. Systém, který již funguje v centrále a bude postupně nasazován do jednotlivých obchodních kanceláří, však také přišel s novými požadavky na obchodníky. Ti tak musí pečlivě vyplňovat všechny potřebné položky tak, aby veškerá oddělení vždy měla k dispozici ihned po zadání do systému jednoznačné a správné informace. Jedině tak je totiž možné zabezpečit hladký průběh zakázky firmou, v jehož závěru je zakázka v pořádku vyrobena a dodána zákazníkovi. Do systému jsou také zadávány zápisy z jednání, což umožňuje vytvořit si komplexní obraz o stavu a průběhu libovolné zakázky. Každý obchodník si u svých klientů může zobrazit všechny informace o daných zakázkách, vidí, zda klient zaplatil, zda mu byla okna dodána, jestli něco nereklamoval apod. Když teď obchodníkovi volá klient, že něco potřebuje, má obchodník ihned po ruce všechny potřebné informa-

Na vytvoření přílohy se podílely firmy:

SYSTEMS

(zzh)

Použité technologie Microsoft: Microsoft Dynamics CRM 3.0, Microsoft Office SharePoint Portal Server 2007, Microsoft Office System 2007.

Jak se vyznat v Microsoft Dynamics

SULKO umí plastová okna Společnost SULKO je ryze český podnik, který patří mezi největší výrobce plastových oken a dveří v České republice.

systému a je na nich, aby si to nastudovali, což mi náš systém ostatně také ohlídá. Jakmile přijdou ráno do práce a přihlásí se do systému, hned vidí, co nabízíme. Už se tak nemohou stát trapné situace, jako když se klient dožadoval střešního boxu, co je v akci, a náš obchodník mu tvrdil, že nic takového nenabízíme, což vedlo zcela zbytečně k tomu, že nás pak daný zákazník považoval za neseriózní společnost a byl naštvaný. No nic, zadám novou kampaň do systému a vyrazím domů věnovat se rodině.

ce, včetně historie. Právě modul řešící případné reklamace je přitom pro obchodníka významným pomocníkem. Při reklamaci je totiž obvykle zákazník v situaci, kdy není spokojen s tím, co mu firma dodala, a očekává maximálně vstřícné jednání. Díky tomu, že obchodník má možnost během několika málo sekund získat o reklamované zakázce i o zákazníkovi všechny potřebné údaje, může jednat maximálně vstřícně a nemusí se ptát zákazníka na něco, na co již v minulosti odpovídal.

Bude se komunikovat i s dealery

Stejně jak pokračuje růst firmy, tak pokračuje i další rozšiřování podnikového systému. Jakmile bude plně dokončeno nasazení Microsoft Dynamics CRM ve všech obchodních kancelářích, chystá se SULKO přejít do další fáze, kdy přístup k datům nabídne i externím dealerům. Brzy bude k dispozici také manažerská nadstavba, která nabídne vedoucím pracovníkům snadný reporting výsledků jednotlivých obchodních kanceláří a usnadní tak vedení společnosti další plánování obchodu a rozvoje firmy. (hrt)

Microsoft Dynamics je souhrnné označení pro podniková řešení od společnosti Microsoft. Celá rodina produktů nabízí komplexní řešení, zejména pak pro oblasti řízení financí, řízení odběratelsko-dodavatelského řetězce, včetně řízení výroby a správy zákaznických vztahů. Produktová řada podnikových řešení Microsoft obsahuje dvě integrovaná řešení pro řízení všech podnikových agend. Microsoft Dynamics NAV, nástupce Microsoft Navision, je komplexní podnikové řešení, které je na našem trhu úspěšně prodáváno již více než deset let. Díky tomu má, prostřednictvím našich partnerů, vytvořenu celou řadu speciálních, odzkoušených řešení pro jednotlivá průmyslová odvětví. Microsoft Dynamics NAV je vhodný zejména pro dynamicky rostoucí společnosti střední a větší velikosti. Naši zákazníci si cení především jednoduchosti práce s aplikací a snadnosti jejího ovládání, přehlednosti systému při dohledávání kritických informací a možnosti přizpůsobení řešení specifickým potřebám daného podniku. Největší z rodiny podnikových řešení je Microsoft Dynamics AX, nástupce produktu Microsoft Axapta, silný nástroj typu »vše v jednom« určený pro velké i středně velké firmy. S Microsoft Dynamics AX lze řídit všechny činnosti ve firmě, včetně řešení pro e-business. Výhodou je velká flexibilita produktu, dostupné vývojové prostředí umožňující nasadit vlastní nástroje, snadná spolupráce s produkty třetích stran a možnost spravovat de facto neomezené objemy dat a uživatelů. Microsoft Dynamics CRM je flexibilní, moderní podnikové řešení, které se zaměřuje na oblast řízení vztahů se zákazníky. Mohou ho využívat jak malé firmy (small business edition), tak i organizace střední a velké (professional edition). Skládá se ze tří modulů – prodej, marketing a servis, které firmě umožňují za dostupnou cenu dosáhnout efektivních výsledků ve všech fázích komunikace se zákazníkem. Nabízí především snadné ovládání a propojení s ostatními systémy pro zvýšení produktivity zaměstnanců, funkčnost odpovídající vašim podnikovým potřebám a rychlou návratnost vložené investice. (rkp)