Tradice rodinných firem v oboru hotelnictví

Tradice rodinných firem v oboru hotelnictví Bakalářská práce

Iuliia Logvynenko

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Eliška Smotlachová Datum odevzdání bakalářské práce: červen 2015 Datum obhajoby bakalářské práce: září 2015 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Tradition of family firms in field of hospitality. Bachalor´s Dissertation

Iuliia Logvynenko

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hospitality Thesis Advisor: Ing. Eliška Smotlachová Date of Submission: June 2015 Date of Thesis Defense: September 2015 E-mail: [email protected] Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma „Tradice rodinných firem v oboru hotelnictví“ zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souhlasu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne ……………………………….. ………………………………. (podpis)

Poděkování Ráda bych touto formou poděkovala paní Smotlachové za její cenné a odborné rady, které mi byly velkým přínosem, a za skvělé odborné vedení, které mi moc pomohlo v napsaní celé bakalářské práce. Také děkuji za čas, který mi věnovala po celou dobu psaní bakalářské práce.

Abstrakt LOGVYNENKO, Iuliia. Tradice rodinných firem v oboru hotelnictví. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. 54 strany. Cílem této práce je zanalyzovat tradice rodinných hotelů. V práci jsou zanalyzovány dva české rodinné hotely – Luník a Ostaš, tři rakouské rodinné hotely – Moar Gut, Grüner Baum, Stefanie. Práce je rozdělena do tří částí. První, teoretická část, definuje pojmy rodina a rodinný podnik, uvádí charakteristické vlastnosti rodinných firem, nejstarší a nejvýznamnější rodinné podniky ve světě. Praktická část se zaměřuje na analýzu historie a tradic vybraných rodinných hotelů. Na základě provedených rozhovorů s majiteli hotelů je zanalyzován vliv rodinných vztahů na podnikání, otázka následnictví, rodinné hodnoty. Návrhová část je věnována doporučením ke zlepšení provozu rodinných hotelů.

Klíčová slova: hotelnictví, tradice, rodinná firma, podnik, hotel, historie.

Abstract LOGVYNENKO, Iuliia. Tradition of family firms in field of hospitality. [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2015. 54 pages. The aim of this work is to analyze the tradition of family hotels. There are analyzed two Czech family hotels - Lunik and Ostaš, three Austrian family hotels - Moar Gut, Grüner Baum, Stefanie. The work is divided into three parts. The first theoretical part defines the concepts of family and family business, presents characteristics of family firms, the oldest and largest family businesses in the world. The analytical part focuses on characterizing the history and traditions of selected family hotels. Based on the interviews with the owners of hotels are analyzed affect family relationships in business, the question of succession, family values. Forms part is devoted to recommendations for improving the operation of family hotels.

Keywords: hospitality, tradition, family business, business, hotel, history.

Obsah

Úvod .............................................................................................................................. 10 1 Rodinné podniky......................................................................................................... 12 1.1 Rodina ................................................................................................................. 14 1.1.1 Typologie rodin .............................................................................................. 15 1.1.2 Funkce rodiny ................................................................................................ 16 1.2 Rodinný podnik .................................................................................................... 16 1.3 Životní cyklus rodinných firem .............................................................................. 19 1.4 Typy rodinných podniků ....................................................................................... 21 1.5 Historie a současnost rodinných podniků............................................................. 23 1.6 Problémy rodinných podniků................................................................................ 26 1.7 Názory na rodinné podnikání v ČR ...................................................................... 28 2 Analytická část ........................................................................................................... 30 2.1 Analýza tradic a historií vybraných rodinných hotelů ........................................... 31 2.1.1 Hotel Luník .................................................................................................... 31 2.1.2 Hotel Ostaš*** ............................................................................................... 33 2.1.3 Hotel Moar-Gut**** Superior, Rakousko ........................................................ 33 2.1.4 Hotel Grüner Baum****, Rakousko ................................................................ 36 2.1.5 Hotel Stefanie****, Rakousko ........................................................................ 37 2.2 Analýza dalších otázek ve vztahu k rodinnému podnikání ................................... 40 2.2.1 Vliv rodinných vztahů a hodnot na podnikání ................................................ 40 2.2.2 Hlava rodiny a podniku .................................................................................. 41 2.2.3 Otázka následnictví ....................................................................................... 42 2.3 Rodinný hotel z pohledu zákazníků ..................................................................... 43

2.4 Shrnutí ................................................................................................................. 45 3 Návrhová část ............................................................................................................ 47 Závěr ............................................................................................................................. 52 Použité zdroje................................................................................................................ 54 Přílohy ........................................................................................................................... 57

Seznam zkratek aj. – a jiné angl. – anglicky atd. – a tak dále cca – asi, zhruba cit. – citováno ČR – Česká republika lat. – latinsky tj. – to jest tzn. – takzvaný

Úvod Do styku s rodinnými podniky dochází skoro každý den a ani nemusí každý o tom vědět. Předpokládá se, že většina podniků v minulosti byla založena právě rodinami. Nejrozšířenější rodinné podnikání je dnes v USA, z evropských států – v Itálii a Španělsku. Lze říci, že dříve existoval velký počet českých rodinných podniků v různých sférách hospodářství. V období komunismu zákaz soukromého podnikání zničil tradice rodinného podnikání. Až po sametové revoluci v roce 1989 se začaly rodinné podniky rozvíjet. Dnes ale není známý žádný významný výzkum, který by spočítal a zanalyzoval rodinné firmy v České republice. Podle neziskové organizace Europa Club Brno počet rodinných podniků stanoví jednu třetinu všech firem v ČR, ale jak již bylo řečeno, nejsou žádné přesné údaje. Rodinné podniky mají určité jedinečné vlastnosti, které je odlišuje od tradičních firem. Například název a image rodinného podniku je často spojen se jménem rodiny. Hraje tady velkou roli komunikace uvnitř rodiny, přístup a vztahy se zákazníky. Tyto faktory výrazně ovlivňují řízení uvnitř firmy a její prosperitu. Členové rodiny mají obvykle silnou motivaci k práci, mohou jednat agresivněji v případě ohrožení jejich podniku. V rodinném podnikání jsou úzce propojeny práce a charakteristické vlastnosti rodiny, zejména její struktura, vztahy a zvyky. Rodinné podnikání je velmi zajímavým tématem, ale je málo zohledněno v literatuře. Česká republika je významnou turistickou destinací a na jejím trhu cestovního ruchu působí velký počet rodinných podniků (rodinných pivovarů, restaurací, hotelů, penzionů atd.) Tato práce zkoumá tradice a historii rodinných firem v oboru hotelnictví v ČR a jiných evropských státech. Cílem bakalářské práce je zanalyzovat tradice rodinného podnikání v oboru hotelnictví v ČR a jiných evropských státech. Objektem práce jsou rodinné hotely, subjektem zkoumání – jejich tradice. Práce je rozdělená do několika kapitol. Začíná se teoretickou části, která pomáhá porozumět rodinným podnikům, rozlišit jejich typy a poznat jejich odlišností od klasických firem. Analytická část je věnována analýze vybraných rodinných hotelů a jejich tradic. Tato část práce zohledňuje také otázky vlivu rodinných vztahu na podnikání. Pro analýzu 10

jsou vybrány rodinné hotely v ČR a Evropě, které mají dlouholeté tradice a zdůrazňují roli rodiny v provozu podniku. Návrhová část je určená pro vymezení doporučení k zefektivnění rodinného podnikání. Hypotézy práce: H1: Předpokládám, že ve většině vybraných rodinných hotelů se považuje, že rodinné podnikání je efektivní a vztahy mezi rodiči mají pozitivní vliv na provoz hotelů. H2: Předpokládám, že se nejčastěji u rodinného podniku vyskytuje vazba otec-syn. H3: Předpokládám, že snaží rodinné hotely řešit otázku následnictví co nejdříve. První teoretická část se opírá o informace z odborné literatury, především z oblasti ekonomiky, managementu a sociologie. Seznam literatury je uveden na konci této práce. Zdrojem dat pro analytickou část je internet, články o rodinných podnicích a výsledky dotazování majitelů rodinných hotelů. V práci jsou použity metody dotazování, literární rešerše, analýzy, syntézy, deskripce. Výsledek práce by měl přinést informace o rodinném podnikání v oboru hotelnictví v ČR a jiných evropských státech, zohlednit jejich tradice.

11

1 Rodinné podniky Na začátku teoretické častí jsou vysvětleny důležité pojmy pro oblast podnikání. Pak se zaměřuji na vymezení pojmu rodina, její funkci a typy rodin. Dále popisují rodinné podniky. Podnikatelem se považuje ten, „kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku. Za podnikatele se považuje také každá osoba, která uzavírá smlouvy související s vlastní obchodní, výrobní nebo obdobnou činností či při samostatném výkonu svého povolání, popřípadě osoba, která jedná jménem nebo na účet podnikatele.“1 Podnikatel musí mít k podnikání živnostenské nebo jiné oprávnění, musí být zapsán v obchodním rejstříku. „Podnikem se rozumí každý subjekt vykonávající hospodářskou činnost, bez ohledu na svou právní formu.“2 Jsou to OSVČ (osoby samostatně výdělečné činné), rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti, obchodní společnosti, sdružení, která pravidelně vykonávají hospodářskou činnost. „Obchodními korporacemi jsou obchodní společnosti a družstva. Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost a komanditní společnost (dále jen „osobní společnost“), společnost s ručením omezeným a akciová společnost (dále jen „kapitálová společnost“) a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Družstvy jsou družstvo a evropská družstevní společnost.“3 Dle §7 Organizační složka podniku Obchodního zákoníku „provozovnou se rozumí prostor, v němž je uskutečňována určitá podnikatelská činnost. Provozovna musí být

Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník. Část první, Obecná ustanovení, díl 5 Podnikatel. [online] Business center.cz [cit. 2015-05-27]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obcansky-zakonik/cast1h2d5.aspx 2 Definice malých a středních podniků [online]. Úřední věstník EU, L 187/70, 26.6.2014. [cit. 2015-05-28]. Dostupné z: file:///C:/Users/%D0%A1%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B0/Downloads/ definice-malych-a-strednich-podniku-2014.pdf 3 Zákon o obchodních korporacích č. 90 / 2012 Sb., 2014. [online]. Zákony ČR. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://zakony.centrum.cz/zakon-o-obchodnich-korporacich/cast-1 1

12

označena obchodní firmou nebo jménem a příjmením anebo názvem podnikatele, k níž může být připojen název provozovny nebo jiné rozlišující označení.“4 Rodinné podniky jsou nejčastěji malými a středními podniky (MSP), proto je třeba definovat MSP. „Za drobného, malého a středního podnikatele (MSP) se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 250 zaměstnanců, a b) jeho aktiva /majetek nepřesahují korunový ekvivalent částky 43 mil. EUR nebo má obrat/příjmy nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR. Za malého podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 50 zaměstnanců, a b) jeho aktiva/majetek, nebo obrat/příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR. Za drobného podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 10 zaměstnanců a b) jeho aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR.“ 5 Ke konci roku 2013 podnikatelskou činnost v ČR vykonávalo celkem 1 124 910 právnických a fyzických osob. Podíl malých a středních podniků na celkovém počtu stanovil v roce 2013 99,83 %.6

Obchodní zákoník § 7, zák. č. 513 / 1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. [online]. Zákony ČR. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://zakony.centrum.cz/obchodni-zakonik/cast-1-hlava-1-dil-2 5 Definice malého a středního podniku. Czechinvest.org [online]. 2014. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/1d-definice-msp-1132.pdf 6 Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2013. MPO [online]. 2014. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument151050.html s.1-2 4

13

1.1 Rodina Rodinou se předpokládá především skupina osob mající manželské a příbuzenské vztahy, případně adopcí společný způsob života. V legislativě ČR není pojem rodina přesně definován, ale rodinu zkoumají mnoho vědních oborů – filozofie, historie, ekonomie, antropologie, demografie, sociologie. Ze sociologického hlediska je rodina společenskou institucí. Rodina je „morfostatickou institucí. Představuje sociální zařízení, jehož primárním účelem je vytvářet soukromý prostor, stíněný proti vířícímu a nepřehlednému světu veřejnému. Chrání své členy, nemění svůj tvar, vnitřní uspořádání ani habitus a změny ve svém okolí vyrovnává. Vývoj či pokrok rodina ovšem nebrzdí.“7 Z psychologického hlediska je rodina spojená také odpovědností a vzájemnou pomocí. Zvýšení zájmu o zkoumání rodiny jako sociální skupiny začalo v polovině 19. století v období průmyslového rozvoje. Vědci začali analyzovat strukturu společnosti, především malé skupiny, které je tvoří. V průběhu času se mění formy, zvyky a funkce rodiny. Tradice se někdy nedodržují a rodina není výjimkou. Moderní společnost měnila svůj názor na funkce a důležitost rodiny, stále častěji docházelo ke změnám společenských norem. Tyto fakta vyvolaly úpadek tradiční rodiny, což vyvolalo zájem o její zkoumání ze strany sociálních vědců. Rodina je považována za základní jednotku společnosti, její krize vyvolává někdy krizi celé společností: „Už nejstarší etické a morálně normativní spisy poukazují na to, že jakmile lidé přestávají plnit rodinné závazky, společnost ztrácí svou sílu.“ 8 Bez ohledu na to, že tradiční vnímání rodinných vztahů zaznamenalo úpadek, rodina se dále rozvíjí, přizpůsobuje se moderním tendencím: -

zakládání rodiny neformálně,

-

rodina není již nezrušitelnou instituci, zvyšuje se rozvodovost,

-

sňatky a rození dětí v pozdějším věku,

-

omezení počtu dětí.

MOŽNÝ, I.: Sociologie rodiny. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006. 312 s. ISBN: 80-86429-05-9. s.13 8 Totéž, s.15 7

14

Členové rodiny vytváří vzájemné vztahy na základě citů, postojů, tradic, případně náboženství. U členů rodiny se obvykle objevují společné vzory chování, zvyklostí, názory apod. Je třeba také definovat pojem „tradice“ ve vztahu k tématu práce. Dle slovníku sociologických pojmů tradice (angl. „tradition“) jsou „vzorce chování předávané mezi předchůdci a následníky. Tradice předává záležitosti týkající se technického vedení, jazykových zvyklostí, hodnotových představ. Tradice vyjadřuje vazbu společnosti, skupin (kmene, lidu, státu) a jedince na výkony dosažené minulými generacemi. Tradice umožňuje díky historické paměti bez velkého váhání volit jednání, které se již v minulosti osvědčilo“9. Slovník filozofických pojmů10 uvádí podobnou definici a konkretizuje vzorce, které jsou předávány z jedné lidské generace na druhou. Jsou to: názory, mravy, zvyky, normy, kulturní souvislosti aj.

1.1.1 Typologie rodin11 Podle struktury: -

úplná (nukleární) rodina: otec, matka, děti;

-

neúplná rodina: chybí jeden z rodičů;

-

rozšířená rodina: dvě i více úplných rodin žijí v jedné domácnosti;

-

polygamní rodina: více než dva rodičů, jeden z rodičů je všem dětem společný;

-

skupinová rodina: všechny ženy a všichni muži jsou dětem společně matkami a otci.

Podle místa, kde novomanželé žijí: -

matrilokální: stěhují do sídla matky;

-

patrilokální: stěhují do sídla otce;

-

neolokální: vytváří si vlastní sídlo.

JANDOUREK, J: Slovník sociologických pojmů: 610 hesel. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. s. 239 OLŠOVSKÝ, J.: Slovník filozofických pojmů současnosti. 3. rozš. a akt. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. s. 252 11 ŽÁČKOVÁ, J: Rodina a rodinná politika. Opora pro studium. Opava : FVP SU, 2014. s.10, 14 9

10

15

Podle fáze rodinného cyklu: manželská rodina, rodina s dítětem předškolního věku, úplná rodina s minimálně dvěma dětmi, úplná rodina se všemi dětmi školního či staršího věku, úplná rodina po odchodu prvního dítěte, manželská rodina – porodičovská etapa. Podle rozdělení moci: patriarchální, matriarchální, rovnostářská. Podle způsobu výchovy dětí: s příměrnou, nadměrnou (nepřiměřené nároky na děti), sníženou či vadnou stimulaci (protekční výchova).

1.1.2 Funkce rodiny Rodina jako společenská jednotka plní různé funkce. Probíhá v ni proces primární socializace, kdy člověk osvojuje vzory chování a jednání, nabývá kulturní vzorce, zvyky, které předává pak dalším členům rodiny. Důležitou je tady verbální a neverbální komunikace uvnitř rodiny. Je to primární výchovná funkce. Plní také biologickéreprodukční funkce, zároveň ochranné a emocionální funkce: rodina je soukromým prostorem, který by měl zajišťovat bezpečí od nepříznivých okolností, především pro děti, nejslabší složku rodiny. Uvnitř rodiny je určité emocionální zázemí, které ovlivňuje psychologickou a citovou složku její členů. Měl by tady existovat pocit vzájemné lásky, jistoty, bezpečí a důvěry. Ekonomická funkce rodiny je významná z hlediska celé společností. Tyto funkce jsou dnes závislé na společenském systému, jeho změnách. Ovlivnit ji může například stav nezaměstnanosti, zaměstnanosti žen, úroveň života, státní sociální zabezpečení apod. Materiální úroveň rodiny ovlivňuje celkový sociální status.

1.2 Rodinný podnik Pojem rodinné podnikání nemá obecně používanou definici12. V posledních deseti letech byl vytvořen velký počet definicí. Vymezují rodinný podnik na základě charakteristických vlastnosti vzhledem ke struktuře, velikosti, způsobu organizování a

12

GETZ, D., CARLSEN, J., MORRISON, A.: The Family Business in Tourism and Hospitality. Wellingford: CABI Publishing, 2004. 256 s. ISBN-10: 0851998089. s.4

16

vlastnictví. Podle Heskové13 je firma rodinnou, pokud není pouze vlastněna rodinou, ale i splňuje další kritéria: -

je vlastněná jedním nebo více členy rodiny

-

je řízená členy více rodin

-

firma je tvořena více generacemi

-

firma zaměstnává minimálně jednoho člena rodiny a další lidí, které nejsou členy rodiny

-

firmu vždy řídí rodina nebo potomky zakladatele, do jejich kompetence spád i finanční kontrola

-

majitel považuje firmu za rodinnou a chce předat v budoucnosti příbuznému

Někteři autoři nesouhlasí s tím, že rodinná firma musí zaměstnávat lidi, kteří nejsou členy rodiny. Například za rodinnou firmu považují i firmu, která pracuje na základě vztahu otec-syn. Rodinný podnik musí splnit také tyto kritéria: -

„Osoby majetkově zainteresované na daném podniku musí být členy jedné rodiny.

-

Jednotlivé členové rodiny nebo celá rodina musí být v takové pozici, že daný podnik ovládají.

-

Management rodinného podniku se rekrutuje z členů rodiny, kteří musí mít pevnou vůli řídit daný podnik tak, aby sloužil dané rodině k zajištění živobytí.“14

Ve Švýcarsku je dnes používána následující definice rodinného podniku: „Rodinný podnik je takový podnik, na který vyvíjí rozhodující a určující vliv rodina. O rozhodujícím vlivu rodiny se dá hovořit tehdy, pokud rodina zcela dominuje v jednom z určujících faktorů, kterými jsou vlastní kapitál nebo členství ve statutárním orgánu, nebo pokud je menší vliv jednoho faktoru vyrovnán odpovídajícím vlivem faktoru druhého. Nutnou podmínkou je ovšem podíl rodiny na vlastním kapitálu.“15

HESKOVÁ, M.: Rodinné firmy – zdroj regionální rozvoje. 1 vyd. Praha: Profes Consulting, 2008. 138 s. ISBN 978-80-7259-062-9. 14 VOGLER, cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné po dnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 15 GOEHLER, cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 13

17

V Německu podnik je rodinným, pokud „alespoň dvě fyzické osoby se přímo podílejí na řízení tohoto podniku a tyto osoby dohromady nebo jejich rodiny vlastní minimálně 50% podíl na dotyčném podniku.“16 Jak je vidět, definice mají určité odlišnosti. V roce 2002 byla přijata univerzální stupnice, která určovala do jaké míry je podnik rodinným. Je to tzv. stupnice F-PEC, její zkrátka znamená Family influence trough Power, Experience and Culture. 17 Je založena na třech základních stupních – síla nebo moc (angl. „power“), zkušenosti („experience“) a kultura („culture“).

Obrázek č. 1 Model F-PEC

Zdroj: KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6

16

Institut fur Mittelstandforschung, Bohn. cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 17 KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6

18

Submodel „Síla“ ukazuje, jak rodina ovlivňuje podnik v oblasti managementu, vlastnictví a ovládání. Vlastnictvím tady myslíme podíly na hlasování a rozdělení zisku. Ovládání znamená, jak členové rodiny ovládají své funkce a kontrolu uvnitř firmy. Podíl na managementu podobně stanoví kontrolní práva a práva na vedení firmy. Složka modelu „zkušenosti“ zachovává hodnotu podniku v podobě cenných zkušeností rodiny. Rodina by měla být zkušenější každou následující generaci. Kultura rodiny je důležitým faktorem, který by měl ovlivnit rodinný podnik. Tato složka modelu určuje, jak jedna generace úspěšně předává firmu generaci následující. Vztahy uvnitř rodiny vždy ovlivňují rozhodování a řízení ve vztahu k firmě. Vztahy na pracovišti promítávají do rodinného života, proto rodina musí určit, do jaké míry mohou být vzájemně ovlivněny. Pokud to tak není stanoveno, může dojít k rozpadu firmy či rodiny.

1.3 Životní cyklus rodinných firem Stejně jako produkt má životní cyklus, tak i rodinný podnik prochází svým životním cyklem. Existuje mnoho různých modelů životního cyklu rodinných podniků. Často propojují cykly rodiny a firmy, protože rodina má velký vliv na fungování podniku. Následující obrázek znázorňuje životní cyklus rodinného podniku podle Rosenbauera.

19

Obrázek č. 2 Model životního cyklu rodinného podniku podle Rosenbauera

Zdroj: Rosenbauerův model životního cyklu rodinného podniku. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 Z modelu vychází, že podnikatel je hnací silou činnosti firmy, objevuje potenciál, který pak rozšiřuje. Začíná zde fáze růstu (od momentu realizace tohoto potenciálu). Na konci fáze růstu dochází ke generační obměně, kdy odchází zakladatelská generace. V momentě kdy podnik je předán následující generaci, fáze vlastníka začíná rychle klesat. Celý tento cyklus se opakuje. Ve fázi zralosti podniku již dochází ke zpracování podniku následující generací. Může tady nastat řada problémů (problémy s generační obměnou, podíl na trhu, omezené možnosti růstu firmy, zastaralost produktů apod.). V tomto momentě je třeba, aby byly přijaty důležité rozhodnutí k revitalizaci podniku. Dále je pak známý model životního cyklu rodinné firmy podle Goehlera (Obrázek č. 3). Zaměřuje se především na fázi zralosti podniku. Fáze založení podniku je v tomto případě ztotožněná s momentem dosažení významu podnikem, nikoliv vlastním faktem založení firmy, např. zápisem do obchodního rejstříku. Jsou tady důležité konkurenční výhody podniku, jako jsou např. nadšení podnikatelí, motivace personálu atd. Druhá fáze modelu je fází stárnutí podniku a s tím související problémy. 20

Obrázek č. 3 Model životního cyklu rodinného podniku podle Goehlera

Zdroj: Životní cyklus rodinného podniku podle Goehlera. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6

1.4 Typy rodinných podniků Organizační struktura rodinných podniků zachycuje členy rodiny, proto se odlišuje od klasických firem. Rodinné podniky člení na několik typů podle typu organizační struktury. Jsou to: rodičovská, manželská a příbuzenská firma18. -

Rodičovská firma

Vlastníkem a zároveň ředitelem firmy je jeden z rodičů, většinou otec. Styl řízení má vliv i na formování určité podnikové kultury. Vydělují 3 základní typy řízení.

STRÁŽOVSKÁ, L.; STRÁŽOVSKÁ E.: Rodinné podnikanie. 1. vyd. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 178 s. ISBN 80-89085-00-8. 18

21

Autoritativní styl řízení se vyznačuje konzervativním přístupem, velkou mírou kompetencí rodiče pro oblast řízení, plánování a kontroly. V této firmě jsou jasně stanovené odpovědnosti a kompetence, je tady jasně vyznačena autoritativní role rodiče, který je často i majetkovým vlastníkem. Na druhou stranu jsou často podřízené (děti) nesamostatné a manipulované. Protekcionářský styl řízení vytváří nějakou formu závislosti člena rodiny na podniku. Tento člen se nepodílí na plném chodu podniku. Avšak získává bonusy a větší odměny. Předání firmy tomuto členu rodiny může vyvolat některé problémy – nezkušenost z jeho strany, negativní vzájemné vztahy apod. Demokratický styl řízení vytváří rovné podíly na řízení firmy. Rodič bere na vědomí to, že jeho potomek může odejít z firmy a má právo na jinou činnost než v rodinném podniku. Proto se snaží udržet ho podílem na rozhodovacím procesu firmy, nabízí majetkovou část, podíl kompetencí apod. -

Manželská firma

Vlastníci podniku jsou manželským párem, které rozhodli o založení podniku spolu nebo jeden z nich již podnikal a druhý pouze vstoupil do podniku po uzavření manželství. Z psychologického hlediska, vyskytuje několik modelu chování: model přizpůsobivé rodiny (jeden z manželů má vyšší pozici, druhý se přizpůsobuje jeho cílům a pokynům); model rivalizující rodiny (rovnocenní postavení manželů, stejné zkušenosti a vědomosti, ale existují tady problémy s podřízenými při rozporu udělaných úkolů atd.), model spolupracující rodiny (aktivní spolupráce partnerů, vnímají požadavky a kritiku druhého), model nerozhodné rodiny (nemohou rozdělit pracovní povinnosti od rodinných). -

Příbuzenská firma

Pracující jsou sourozenci a jejich manželé/ky, případně i jiné příbuzné. Negativa tady může být ve formě nejasně stanovených kompetencí a podílu na plánování a zisku. Dochází tady také ke snižování kritického pohledu na situaci z důvodu přátelského vztahu mezi pracující.

22

1.5 Historie a současnost rodinných podniků Rodinné podniky tvořily základ podnikání a doposud jsou významnou složkou hospodářství. Rodinné podnikání lze najít již v období, kdy rodiny obstarávali potřeby pro přežití. Existovalo v různých podobách a prošlo dlouhým vývojem. Pravděpodobně, že nejstarším rodinným podnikem byl Kongo Gumi, provádějící stavební činnost v Japonsku. Bylo to skoro před 1,5 tisíce let – podnik byl založen v roce 578. Dalším starým rodinným podnikem byl hotel Hoshi Ryokan od roku 718, také v Japonsku. Vlastníky hotelu jsou nepřetržitě 46 generací jedné rodiny. Dnes je hotel členem klubu The Henokiens, asociace nejstarších rodinných podniků. Dalšám starým hotelem byl Pildrim Haus v roce 1304 v Německu. Je to první rodinný podnik a jeden z nejstarších hotelů Evropy. V roce 1000 byl založen rodinný podnik, vyrábějící víno ve Francii – Cháteau de Goulaine. Dalším známým rodinným podnikem pro oblast vinařství a výrobu olivového oleje byla firma Barone Ricasoli od roku 1141 v Itálii. Ve roce 1000 v Itálii také začala podnikat firma Fonderia Pontificia Marinelli ve sféře zvonařství. V r. 1295 vznikla sklářská firma Barovier & Toso v Itálii, v r. 1326 – papírenství Richard de Bas ve Francie. V Německu nejstarším rodinným podnikem, který zachoval tradice dodnes je Prym, založeny v roce 1530. V následující tabulce uvádím seznam největších a nejstarších německých rodinných podniků, které dodnes jsou ve vlastnictví jedné rodiny.

Tabulka č. 1 Nejstarší německé rodinné firmy, které jsou dodnes ve vlastnictví jedné rodiny

Název Prym Freiherr von Poschingen

Rok založení

Odvětví

Tržby v r. 2007, mln eur

1530

Elektronika

360

1568

Sklo

4 23

Chemická výroba,

Merck

1668

Moeller Group

1730

Plasty

270

Zwilling

1731

Sekající zařízení

282

J.D.Neuhaus

1745

Mechanické přístroje

25

Villeroy & Boch

1748

Franz Haniel

1756

Různorodá výroba

29173

Faber-Castell

1761

Kancelářské výrobky

418

Freudenberg

1849

Různorodá výroba

5341

farmaceutika

Keramika, sanitární technika

7057

849

Zdroj: Самые старые семейные промышленные предприятия Германии с непрерывающейся традицией [online]. Expert online, 2008 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://expert.ru/ratings/table_461495/ Dnes nejvíce rodinných podniků je v USA (více než 95 % ze všech registrovaných podniků), avšak tvoří pouze 40 % celkového HDP státu. Podle Korába nejvíce rodinných firem v Evropě je ve Finsku a Španělsku. Někdy uvádějí také Itálii, kde rodinné podniky tvoří 41 % obratu středních a velkých společností a zaměstnávají 52 % pracovníků19.

FINEMON, Š.: Rodina základ ekonomiky. Investujeme.cz, 2012. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/rodina-zaklad-ekonomiky/ 19

24

Tabulka č. 2 Rodinné podniky ve světě

Stát

Podíl

na

počtu

registrovaných podniků

Podíl na tvorbě HDP

Belgie

70 %

55 %

Finsko

80 %

> 40 %

Francie

60%

> 60 %

Německo

60 %

55 %

Nizozemí

74 %

54 %

Polsko

50 – 80 %

35 %

Španělsko

75 %

65 %

USA

95 %

40 %

Zdroj: KORÁB, V.: Rodinné podniky na venkově. VÚT : Brno, 2011. [cit. 2015-03-03]. Dostupné

z:

http://www.regionalnirozvoj.cz/tl_files/soubory/Synergie/Seminar_2011/B5_Korab_Rod_ firmy.pdf V České republice se historie rodinných podniku začala až od doby pospolité společnosti. V období první republiky dosáhlo nejvýraznějšího rozkvětu. Velký počet malých a velkých firem se nacházel ve vlastnictví jedné rodiny. Největší byly známé Baťa, Budweiser, Škoda, Tratra, Praga, Aero, Jawa, Petrof a jiné. Ve srovnání s Evropou je však v ČR velmi malý počet rodinných podniků. Vývoj rodinných podniků však byl přerušen druhou světovou válkou a pak zaznamenal velké omezení v období komunismu. Pouze od roku 1989 měli lidé možnost volně podnikat. „Mnozí z českých podnikatelů začínali před 16 lety svůj byznys z domova, z garáží nebo v pronajatých

25

kočárkárnách na sídlištích. Dost se jich však také vrátilo k podnikání dědů tak, že získali zpět majetek v restitucích. A jiní privatizovali.“20 V květnu 2014 Forbes zveřejnil seznam 50 největších českých rodinných firem 21. Jejichž souhrnné tržby dosahují 200 miliard korun. Rodinné firmy v tomto seznamu jsou ovládání alespoň dvěma generacemi rodin nebo jsou sourozeneckými podniky. Seřazení jsou podle poměru ročních tržeb a ukazatele EBITDA. První místo zaujímá firma Metalimex rodiny Otavových, druhé místo – hazardní impérium Synot, třetí – průmyslová skupina Safichem Group, která zbohatla na byznysu s drahými kovy. Jsou mezi velkými českými rodinnými podniky v seznamu Forbes firmy z různých oborů: prodejce staveních materiálů DEK, známá Kofola, velkoobchodní sklady ovoce, zeleniny a potravin Hruška, logistická společnost Hopi, zemědělská společnost Lukrom, Prosperita Holding, jejíž základem jsou firmy Energoaqua, Toma, Vinium, továrna Brano Group, mlékárny Madeta, známý Koh-i-noor od r. 1848, prodejce koupelnových doplňků Siko, potravinářsko-zemědělská skupina Interlacto, GZ Media, strojírenský podnik TOS Varnsdorf, velkoobchod Ptáček, zelinářství Čerozfrucht, Auto Jarov, Tank Ono, Z-Group Steel, Walmark, pivovar Svijany, Pražská správa nemovitostí, Asiana a další rodinné firmy.

1.6 Problémy rodinných podniků Nejčastěji problémy v rodinných podnicích vznikají z důvodu překrytí tří systémů: rodina, vlastnictví a podnikání, které potřebují odlišné přístupy. Vydělují problémy paternalismu, workoholismu a nepotismu. Paternalismus je slovem, pocházejícím od slova „otec“ (lat. „pater“). Otec je často zakladatelem podniku, koncentruje veškerou moc, většinou je i majetkovým vlastníkem. Může se projevovat tady velká míra autokracie, potřeba uznání, neschopnost delegovat

KOUBOVÁ, K.: Rodinné firmy zapouštějí v česku kořeny. Idnes [online]. 19. července 2005. [cit. 201503-03]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/rodinne-firmy-zapousteji-vcesku-koreny-fd9/ekonomika.asp?c=A050718_205313_ekonomika_miz 21 FORBES, NAŠEK, J. a kol. : 50 největších českých rodinných firem. První exkluzivní žebříček. 5.2014. ISBN 977-1805-0590-05-05 20

26

pravomoci na jiné, nedůvěra, neustálá kontrola a monitorování práce ostatních ve firmě. Takové chování často má negativní vliv na všechny členy rodiny a na samotnou firmu. Postupně se nemohou rozhodovat a pracovat samostatně, ztrácejí zájem o činnost ve firmě, nejsou schopni přijímat odpovědnost a rozvíjet podnik. Taková firma je málo flexibilní a nemůže rychle reagovat na podmínky trhu a potřebu se rozvíjet. Paternalismus má dopad i na rodinu, kde se vzniká tzv. „Ghost of Padrone“ (duch patrona). Workholismus se projevuje nejen v rodinných firmách, ale i v klasických podnicích. Je to tzv. „závislost na práci“, když je práce u člověka na prvním místě, postupně likviduje zájmy, sociální a rodinný život. Může se projevovat ve formách touhy po uznání a obdivu, získání moci a být oblíbeným u kolektivu. Workholismus se může projevit zhoršením zdravotního stavu, špatným komunikačním schopnostem, což vede ke snižování efektivity práce. Pracovně vytížený člověk přenáší unavenost na rodinné vztahy a hodnoty, tak se projevují negativní vlivy v celém rodinném podniku. Nepotismus pochází od slova synovec (lat. „nepos“). Členové rodiny mohou být upřednostňovány před pracovníky – nečlenové rodiny. Například, mají vyšší odměny, jsou více tolerovány, mají lehčí pracovní úkoly atd. Externí pracovníci jsou demotivováni a roste tady jejich fluktuace. Narcismus souvisí s vývojem dítěte v rodině a výchovou. Pokud dítěte nedostane dobrou výchovu, může to potom výrazně ovlivnit jeho osobnost: projeví se v neustálé potřebě obdivu od druhých, fixování na moc a peníze, sklon k manipulování ostatními a zneužívání je. Takové chování jednoho člena rodiny může vést k úpadku rodinného podniku. Závist a žárlivost mohou vzniknout mezi členy rodiny již od ranního věku. Konflikty, vznikající jako následek, jsou přenášeny i na rodinné, i na podnikatelské vztahy. Následnictví může mít určité problémy, ale tento proces musí být perfektně připraven a proveden. Podle statistik průměrnou dobou fungování rodinných podniků je pouze 24 let, po celou tuto dobu může být řízen zakladatelem. Pouze 30 % rodinných firem je

27

předáváno druhým generacím a pouze 13 % třetí22. Jedním z efektivních způsobů přípravy následnického procesu je obracení na poradenské služby. Během samotného procesu následnictví může dojít ke konfliktům a negativním situacím mezi rodiči. „Výzkumem, který provedla University of Connecticut (1997) bylo zjištěno, že důvodem zániku rodinného podniku byla ve 47,7 % neúspěšných podniků smrt zakladatele a ve 29,8 % náhlá neočekávaná smrt zakladatele.“23 To znamená, že v případě smrti zakladatele firmy, rodina nemůže rozhodnout o následnictví nebo nemá zájem o pokračování tradic.

1.7 Názory na rodinné podnikání v ČR Názory na rodinné podnikání jsou různé. Peterka zmiňuje, že je „v Česku zatím rodinné podnikání vnímáno jako něco, co může fungovat maximálně na úrovni malých firmiček typu „táta, máma, syn“.“24Nesouhlasí s tím Šandlová v časopisu Lobby, která říká, že v „České republice mají rodinné firmy stále velkou prestiž.“25 Dále uvádí, že mezi nejčastějšími důvody, proč lidé nechtějí zakládat rodinné podniky, jsou: „Pokud by se lidé viděli doma a navíc ještě v práci, asi by to nepřežili. Pokud by náhodou rodinný podnik zkrachoval, odnesla by to finančně celá rodina“. Podle menšího průzkumu na portálu Investujeme.cz26 35 z 41 respondentů považují, že rodinné firmy v Česku mají budoucnost. 6 lidí s tím nesouhlasilo. Žádný respondent neuvedl odpověď „nevím“.

STRÁŽOVSKÁ, L.; STRÁŽOVSKÁ E.: Rodinné podnikanie. 1. vyd. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 178 s. ISBN 80-89085-00-8. 23 HURTOVÁ, Jitka. Rodinné podnikání ve vybraném regionu. 2008. 74 s. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Marie Hesková, CSc. Dostupné z: https://www.vse.cz/vskp/public.php 24 PETERKA, R.: Rodinné podnikání dobře zvažte, má nejen řadu kladů, ale skrývá i velkou past. Hospodář. [online]. 12. listopadu 2007. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://podnikani.idnes.cz/tiskni.asp?r=firmy_rady&c=A071109_162543_firmy_rady_amr 25 ŠANDOVÁ, V., DITTMANN, L.: Rodinné podnikání. Lobby [online]. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://lobby.cz/2000/12/3-12-00.htm 26 FINEMON, Š.: Rodina základ ekonomiky. Investujeme.cz, 2012. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/rodina-zaklad-ekonomiky/ 22

28

Rodinné firmy plní mnoho funkcí. Podle Bednářové a Parmové „vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolněných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému.“27 Také „jsou zdrojem inovací pro evropskou ekonomiku, přirozenými inkubátory podnikatelské kultury a klíčem k zachování a rozvoji zaměstnanosti“28. Worley29 tvrdí, že rodinné podnikání je schopné nabízet dvě třetiny všech pracovních míst v soukromém sektoru.

BEDNÁŘOVÁ, D., PARMOVÁ, D.: Malé a střední podnikání. České Budějovice: ZF JU, 2004. 91 s. ISBN: 80-7040-625-9 28 HESKOVÁ, M.: Kooperace II: forma rozvoje regionálního trhu. Praha: Profess Consulting, 2006. 91 s. ISBN-978-80-7259-054-4 29 WORLEY, M.: Groupement Européen des Entreprises Familiales. [online] 2005. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.eesc.europa.eu/?i=portal.fr.group-1-new-news.34732 27

29

2 Analytická část Hlavním problémem pro zpracování této části bakalářské práce bylo dostat zajímavé informace o tradicích hotelů, které je charakterizují jako rodinné podniky. Kontaktováno bylo 10 českých rodinných hotelů, z nichž nutná informace poskytl pouze 1 hotel – hotel Luník. Provedla jsem rozhovor s jednou z majitelek hotelu Luník – Petrou Gryczovou. Opírám se o zjištěné informace z rozhovoru. Tradice a historii českého rodinného hotelu Ostaš charakterizuji na základě sekundárních informací – především z webových stránek hotelu. Z toho důvodu, že bylo dost obtížně zjistit informace o českých hotelech, rozšířila jsem svou analýzu na jiné evropské státy. Na základě informací z Internetu jsem zjistila, že v Rakousku je hodně rozvinuté rodinné podnikání. Ve 20. století v Rakousku nebylo přerušováno soukromé vlastnictví mnoha podniků, jak k tomu došlo v jiných evropských státech (např. V ČR za komunistické vlády). Zjistila jsem, že mnoha lázeňských hotelů v Rakousku je stále ve vlastnictví rodin, které je zakládaly. Rakouské lázně a odpočinek na horách byly velmi populární již v 19. století. Od té doby se Rakušané snaží zachovat tradice hotelů z této doby. Kontaktovala jsem několik rakouských hotelů, některé z nich mi odpověděly a poskytly informace o historii a tradicích jejich podniků. Jsou to rakouské hotely Moar-Gut, Grüner Baum a Stefanie. Když jsem začala zpracovávat bakalářskou práci, předpokládala jsem, že se mi podaří zjistit existující problémy v rodinných hotelích, které vyplývají z rodinných vztahů, přenášení rodinných problémů do podnikání, z problémů následnictví apod. Nicméně, vlastníci rodinných podniků, s nimiž jsem komunikovala, neradi poskytuji žádné negativní informace o svém podnikání, zejména o rodinných vztazích apod. Z toho vyplývá, že podnikání ještě více sdružuje rodinu, proto členové nerozšiřují žádné informace za meze své rodiny. V následujících subkapitolách uvádím zjištěné informace o tradicích a historiích dvou českých a třech rakouských rodinných hotelů. Dále analyzuji výsledky rozhovorů s třemi respondentkami, které vlastní nebo se podílejí na řízení hotelů Luník, Moar Gut a Stefanie. Otázky jsem položila především takové, které se tykají možností rozvoje, 30

překážek a výhod rodinného podnikání, vlivu rodinných vztahů na řešení pracovních situací apod.

2.1 Analýza tradic a historií vybraných rodinných hotelů V této kapitole se zaměřuji na zkoumání tradic a historii vybraných rodinných hotelů.

2.1.1 Hotel Luník Hotel Luník se nachází v Praze 2 v ulici Londýnská30. Původní budova hotelu byla postavena v roce 1875, měla 3 patra a byla činžovním domem. V roce 1924 koupila budovu Marie Skřivanová, praprababička dnešních majitelek. Marie rozhodla o přistavení čtvrtého a pátého patra a otevření Hotel-penzionu Skřivan. Syn Marie Adolf se stal majitelem hotelu před druhou světovou válkou. V hotelu bydlela i jeho rodina. Po válce si Adolf vzal hypotéku a opravil hotel. Po roku 1948 byl hotel znárodněn, Adolf zůstal v hotelu jako správce. V roce 1962 byla rodina násilně vystěhována. Vlastníkem hotelu se stala organizace Hotely a restaurace Praha 2, která také změnila název hotelu na Luník. Důvodem změny názvu je to, že původní název špatně

vyslovuje

zahraničními hosty. V roce 1991 Adolf hotel restituoval a daroval jej dceři Miladě Plzákové, která kompletně zrekonstruovala budovu a provozovala hotel do roku 2003. Po odchodu do důchodu předala vedení hotelu dcerám Petře Gryczové a Pavle Plzákově. Zajímavým faktem hotelu je to, že od založení byl veden převážně ženami. Pátá generace – dcery Petry již vyrůstají. Dnes je hotel členem AHR ČR, Petra Gryczová byla před roky zvolena předsedkyní pražské krajské sekce asociace. Petra Gryczová říká, že všichni členové jejich rodiny cíleně studovaly hotelové či ekonomické školy. Osobně ji baví specifika oboru hotelnictví, komunikace s lidmi. Říká, že fakt vlastnictví hotelu rodinou jen pozitivně ovlivňuje podnikání: tím, že je to jejich hotel, tak se k němu chovají jinak, starají se, aby

30

Hotel Luník [online], 2015 [cit. 2015-05-29]. Dostupné z: http://www.hotel-lunik.cz/

31

vše fungovalo, hosté byli spokojeni apod. Tomu učí i své zaměstnance, které berou jako součást rodiny. Z toho důvodu je fluktuace pracovníků skoro nulová, a když odcházejí, jde spíše o nutnost či obnovu života, než aby byli nespokojeni. Petra říká, že bez práce zaměstnanců se hotel neobejde, proto se k nim slušně chovají, oceňují jejich práci atd. Výsledkem je to, že pracují dobře, jejich spokojenost je přenášená i na zákazníky. Rodina je příkladem pro všechny zaměstnance. Na otázku, zda se rodinné vztahy promítají do podnikání, Petra řekla „ano“: rodina určuje podnikovou kulturu, je příkladem pro pracovníky, ukazuje ochotu držet se svých principů a dobrých vztahů. Všichni se v kolektivu baví v přátelském duchu, ale zároveň zachovávají profesionalitu při řešení jakýchkoliv pracovních situací. Tradice se v hotelu zachovávají, ale zároveň je hotel otevřen změnám, protože se odvětví hotelnictví neustále mění a vyvíjí. Například v době, kdy sestry nastoupily do vedení hotelu, neexistovaly elektronické rezervační systémy, dříve se také rezervovalo i rok dopředu. Petra řekla, že přechod od telefonických a ústních rezervací na elektronické byl asi největší změnou za období jejich vedení. Tradičním v hotelu je zachovávání stálé klientely, dobrých vztahů s hosty. Jednou z nejzákladnějších věcí v hotelu je čistota. Rozdíl mezi rodinným a klasickým podnikáním vidí Petra v tom, že je rodinné podnikání 24 hodinovým byznysem, nejsou tady víkendy a pravidelní volno. Musejí to pochopit všichni členové rodiny. Co se tyká otázky nástupnictví a převodu hotelu na děti či jiné členy rodiny, současné majitelky si myslí, že se jim to celkem povedlo. Dříve se podařilo udržet tradice rodinného hotelu, protože všichni měli blízko k podnikání. Dnes si majitelky myslí, že jejich děti musí projít celým provozem hotelu, pracovat na různých pozicích. Musí se ujistit, zda chtějí pokračovat v podnikání, připravit se k práci v hotelu. Otázka nástupnictví dcer Petry není zatím řešena.

32

2.1.2 Hotel Ostaš*** Budova hotelu byla postavena v roce 1893 na Žižkově v Praze (Orebitská 8). V přízemí budovy byl provozován hostinec „Na Závisti“, který byl jedním z prvních v této části Prahy. Po první světové válce koupil celou budovu Jan Průša, narozený v obci Police nad Metují ve východních Čechách v blízkosti hory Ostaš. Jan Průša se rozhodl provozovat hotel v nově koupené budově a název inspiroval horou Ostaš. Hotel byl postupně předáván z otce na syna. Dnes je majitelem hotelu Ostaš Jan Průša, vnuk zakladatele. Jan Průša říká, že jeho manželka a děti pomáhají s prací v hotelu. Předpokládá, že jeho děti budou pokračovat v rodinné tradici provozování hotelu. Co se tyká nějakých tradicí a zvyků, o tom neuvádí majitel žádné informace. Majitel se snaží vytvořit útulnou rodinnou atmosféru v hotelu.31

2.1.3 Hotel Moar-Gut**** Superior, Rakousko Hotel Moar-Gut**** Superior v Grosralu (Rakousko) je vedeny rodinou Kendlbacher. Zaručují kvalitní služby na základě dlouholetých zkušeností rodiny ještě od prarodičů Marie a Ferdle.

31

Hotel Ostaš [online], 2015 [cit. 2015-05-29]. Dostupné z: http://www.hotelostas.cz/

33

Obrázek č. 4 Rodina v hotelu Moar Gut

Zdroj: Hotel Moar Gut [online] 2014, [cit. 2015-05-30]. Dostupné z: http://rec.bstatic.com/images/hotel/840x460/366/36656112.jpg Název hotelu pochází z místního dialektu – slovo „moar“ nebo „mayr“ původně označoval šlechtického nebo duchovního pána, který spravoval svůj majetek. Zakladatelem podniku v roce 1914 byl pradědeček současné generace rodiny – Alois Prommegger, který koupil a řídil farmu s manželkou a 6 dětmi. V roce 1929 jeho syn Lorenz Prommegger s manželkou Kateřinou přebírá vedení farmy. Pěstuje obilí, chová zvířata a mléčný skot. Lorenzovi a Kateřině se narodilo 13 dětí. V roce 1965 vlastní farmu Ferdinand a Maria Huber. Začínají předělávat pokoje bývalých zaměstnanců na pokoje hotelového typu, které sloužily k ubytování hostů. Říkali těmto pokojům „letní střediska“. V roce 1980 rodina vybudovala vedle nový dům s 10 rodinnými apartmány. V souvislosti s názvem farmy byl dům po hosty nazýván „Mayrhof“. Ubytování bylo využito pro rodiny s dětmi mající za cíl odpočinek na farmě. V roce 1995 převzala vedení hotelem Elisabeth, která se vdala za Seppa Kenflbachera. Jsou současnými řediteli hotelu. V roce 1995 přejmenovali a přebudovali dům pro hosty na hotel „Moar-Gut“ s 15 suity a 2 apartmány. V roce 2000 byl hotel zrekonstruován a dostal označení 4 hvězdičky. Následně se hotel rozšířil a poskytoval již 35 rodinných pokojů, vybudoval wellness zónu, získal označení Superior, zaměřil se na služby pro děti a první v Salzburgu vstoupil do asociace „Kinderhotels Europe“ („Dětské hotely 34

v Evropě“). Dnes hotel poskytuje služby pro rodinný odpočinek s dětmi: je tady dětské divadlo, hřiště, malý zoo, bazén, rodinné pokoje s oddělenými pokoji pro děti. Hotel dodržuje tradice využívání místních kvalitních potravin, mají své mléčné výrobky, maso, zeleninu. Hotel zatím nemá zájem o rozšíření: bez ohledu na to, že větší počet pokojů může přinést vyšší zisky, vedení hotelu chce zachovat osobní rodinný přístup ke všem hostům.32 Dcera Elisabeth a Seppa Kenflbachera – Nora dnes pomáhá rodičům provozovat hotel. Na vedení se stále podílí i její dědeček Ferdinand. Dle slov Nory je jejich rodina přátelským týmem, který celkem žije hotelem, je to jejich životní styl. Rodinnou tradici je obědvat spolu každý den bez ohledu na to, že hotel je dost velký a potřebuje hodně práce. Autoritou pro celou rodinu je otec – Sepp Kenflbacher, přičemž mladší členi rodiny vždy poslouchají starší. Ze slov Nory základem úspěchu jejich hotelu je stabilní a pevná rodina. Budoucí cesta v životě byla pro Noru jasná již od dětství, nikdo ji nenutil k práci v hotelu, byl to její vlastní výběr a přání. Ferdinand Prommegger, otec Elisabeth a dědeček Nory, řekl o tom, že jejich rodinné podnikání hodně ovlivnily tradice minulostí: před léty bylo dost těžké bydlet v Grossarli (na farmě), byly tady velké rodiny a pouze nejlepší musely zůstávat na farmě, jiné odcházely. V minulosti lidé byly silnější, měly cíle a zodpovědnost. Ti, kteří bydlí na farmách teď, se považuji za skutečné patriotické Rakušany. Velký vliv má náboženství. Nemodlí se každý den, ale každoročně slaví náboženské svátky, kdy děkují Bohu za všechno, co pro ně dělá. Jsou tady i osoby, mající autoritu, které vždy rodina poslouchá a respektuje: kněží, staří učitelé, hlava obce a velcí farmáři. Ferdinand si myslí, že je lépe vykonávat jakoukoliv práci na farmě ručně, není potřeba nahrazovat lidskou práci technikou. Za hlavní životní princip považuje čestnost a respektování sebe a jiných lidí. Nikdy nelze prodávat rodinný dům a jiné vlastnictví. Lze ho předělávat, budovat něco nového, ale nikdy neprodávat. Je třeba vždy pamatovat svůj domov a rodinu.

The meaning of Moar-Gut [online] Hotel in Grossarl. Moar –Gut – Familien Resort, 2014 [cit. 2015-04-13]. Dostupné z: http http://www.moargut.com/de/familien-resort/chronik/ 32History.

35

2.1.4 Hotel Grüner Baum****, Rakousko Čtyřhvězdičkový ekologický horský hotel Grüner Baum se nachází v Rakousku ve městě Bad Gastein. Tento rodinný podnik má dlouholetou zajímavou historii, proto jsem si jej vybrala. První kámen pro Grüner Baum byl položen v roce 1831 Archdukem Johannem, který postavil dům jako lovecký zámeček. Dům se začal být používán jako hostinec na počátku 20. století. Dům byl koupen rodinou Blumschein v roce 1913, nyní je ve vlastnictví čtvrté generace rodiny. Dnes se podnikání rozrostlo až do „hotel village“ (hotel-vesnice) a je pod vedením Sigrid a Maximiliana Blumschein. Maximilián dostal podnik od svých rodičů Moniky a Hannsa Blumschein, kterým bylo uděleno ocenění „Welcome Trophy“ v roce 1991 a nejlepší hoteliér roku v roce 1988.

Obrázek č. 5 Hotel Grüner Baum

Zdroj:

Grüner

Baum

[online].

2015

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hoteldorf.com/fileadmin/user_upload/Familie-Blumschein2.jpg 36

Rodinná tradice, tvrdá práce a inovativnost definují vždy způsob podnikání v Grüner Baum. Ale mnoho různých věcí se v hotelu změnilo: dříve to byl malý hostinec, dnes je to čtyřhvězdičkový oceněný hotel, který se skládá z několika budov a zabírá skoro celé údolí. Pro hosty je v areálu nabízeno skoro všechno: jóga, masáže, jízda na koních, malé zoo a farma, rybaření, zimní sporty apod. V roce 2013 bylo přijato řešení o udělení hotelu zcela ekologickým. Od té doby se staly otázky udržitelnosti, zapojení do ochrany životního prostředí, povědomí o přírodě mnohem důležitější, než někdy v předchozích generacích rodiny Blumstein. Údolí, ve kterém se nachází hotel, bylo již od 19. století oblíbeným místem pro významné hosty. Grüner Baum podporuje tradici uvítání významných hostů. Hotel byl navštíven známými osobnostmi: Lasse Kjus, princezna Margiet Nizozemská, Kathy Hall, americkou velvyslankyní v Rakousku a mnoha dalšími.

2.1.5 Hotel Stefanie****, Rakousko Lázeňský čtyřhvězdičkový hotel Stefanie v Bad Voslau je rodinným podnikem od doby zakládání. Dnes je ve vlastnictví 4. generace rodiny Vitzmannových. V roce 1896 otevřela hotel Teresa Vitzmannová. Název dostal hotel na počest belgické princezny Stefanie, manželky prince Rudolfa, jediného následníka Rakousko-Uherského trůnu.

Obrázek č. 6 Hotel Stefanie

Zdroj:

Hotel

Stefanie

[online].

2015

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hotelstefanie.at/images/stories/slider/standard//01.jpg

37

Tereza Vitzermannová pocházela z bohaté rodiny vídeňského řemeslníka. Některá fakta z biografie Terezy a její rodičů lze přečíst na nástěnkách a fotografiích u hotelových schodů. V roce 1852 se vdala Tereza za Josefa Vitzermanna. Do té doby patří i dokument o koupi pozemku, na kterém byl později postaven hotel Stefanie. Na zdi u vchodu do hotelu je vidět záznam o koupi pozemku a výstavbě hotelu. Tereza a Josef měli pět synů a dvě dcery. Jedna dcera se v roce 1885 vdala za Ernsta Fridricha Jermajera, jeho otec Samuel založil také Růžovou vilu přímo naproti hotelu, která je ve vlastnictví Vitzermannových dodnes. V 90. letech zemřel manžel Terezy. Během několika let po jeho smrti Tereza vypracovala a předložila plán výstavby hotelu na pozemku, který byl koupen v Bad Vosalu více než před 40 lety. První plánek hotelu visí na zdi hotelu a je datován 13. únorem 1896. Jedinou podmínkou, která musí být splněna, aby bylo možně plán výstavby

realizovat, byl podpis syna Terezy s jeho souhlasem. Tak byla založena

tradice zodpovědnosti celé rodiny Vitzermannových za činy každého člena rodiny. Dodnes Vitzermannovi respektují jiní členy rodiny, cení jejich názory a rady. Všechna důležitá řešení v hotelu se přijímají jen ze souhlasu nejstarších členů rodiny. Tereza řídila hotel během deseti let od jeho založení. V roce 1906 zemřela ve věku 75 let. Všichni rodinní příslušníci jsou pohřebeni v rodinné hrobce na hřbitově Bad Voslau. V roce 2011 oslavil hotel 180 let od dne narození zakladatelky hotelu Teresy Vitzermannové (nar. 22.1.1831). Se jménem Teresy souvisí některé rodinné tradice, které se dodržují i dnes. Naproti vstupu do hotelu visí obraz z fotografií 60. narozenin Teresy Vitzermannové v roce 1891. Na fotografii jsou vidět dámské hodinky Teresy, které stále patří rodině. Hodinky stále fungují a jsou tradičně předávány ženským generacím Vitzermannových, které učinily největší přínos k rozvoji rodinného hotelu. Naposledy Childegard Vitzermannová předala hodinky současné majitelce hotelu Kerstin Vitzermannové v roce 2010. Rodina Vitzermannových věří, že tyto hodinky jsou symbolem jejich rodiny a podnikání. Dostat tyto hodinky znamená pro všichni ženy Vitzermannové získat nejvyšší ocenění rodiny. Historie hotelu jako zrcadlo odráží historický vývoj Bad Voslau. Dokonce i při výstavbě hotelu byl ve městě zahájen provoz první elektrické tramvaje mezi Badenem a Voslau. Zastávka tramvaje se nacházela přímo před hotelem. Voslau často navštěvovala císařská rodina. 38

Hodně se změnilo v hotelu během 20. století: byly několikrát zrenovovány pokoje, zahrada, byla pořízena technika atd. Nicméně, modernizace nezměnila kouzlo hotelu a rodinnou atmosféru, o kterou se vždy starají členové rodiny vlastníků. Dnes je v hotelu věnována velká pozornost ochraně životního prostředí. Například jsou v hotelu instalovány solární panely plochou 150 m2, které patří k největším v Jižním Rakousku. V hotelu jsou používány úsporné žárovky a spotřebiče. Hotelová zahrada byla vždy důležitou součásti hotelu, v roce 2010 byl ji celkem vrácen historický obraz. Filozofie hotelu se opírá o tradice rodiny. Vedení hotelu tvrdí, že jejich nejvyšší prioritou podnikání je individuální přístup a péče o detaily. Rodina cítí, že jejich hotel je tradičním a významným hotelem již od 19. století, proto se berou hotel jako „perlu regionu“ a snaží se spojit ve stylizované atmosféře tradice a kulturní život. Současní vlastníci hotelu vyjmenovali následující hodnoty rodinného podniku: -

individualita,

-

věnování pozornosti detailům,

-

pragmatismus a netradiční přístup,

-

laskavost, pozitivní energie a vzájemná pomoc,

-

otevřenost a důvěra,

-

svoboda a odvaha.

Tyto rodinné hodnoty tvoří základ pro úspěšné podnikání. Vlastníci hotelu věří, že dodržení rodinných hodnot jen pomáhá podnikání. Říkají, že jsou perfekcionisti, proto profesionálně přistupuji k zodpovědnému řešení pracovních a rodinných problémů. Kerstin Witzermann je doktorem medicíny, vzdělání má v lékařském oboru, nicméně jí to nevadí efektivně přispívat k řízení hotelu.

39

2.2 Analýza dalších otázek ve vztahu k rodinnému podnikání Tato část práce je věnována analýze dalších otázek ve vztahu k vlivu rodinných vztahů na podnikání, problematice následnictví apod. Položila jsem některé otázky Petře Gryczové, majitelce hotelu Luník, Nore Kenflbacher, která pomáhá rodině provozovat hotel Moar-Gut, Kerstin Witzermannové z hotelu Stefanie.

2.2.1 Vliv rodinných vztahů a hodnot na podnikání První otázka měla za cíl zjistit, jaký vliv mají rodinné vztahy a hodnoty na podnikání z pohledu členů rodiny. Všechny tři respondentky řekly, že rodinné vztahy mají jen pozitivní vliv na podnikání. Mezi důležité vlastnosti rodinných vztahů uvedly respondentky: -

vzájemnou důvěru,

-

systém hodnot,

-

silnější motivaci k prací,

-

efektivní komunikaci.

Vzájemná důvěra mezi členy rodiny celkem usnadňuje proces řízení hotelu. Rodinný podnik navíc vyvolává větší důvěru ze strany zákazníků. Obvykle každá rodina má ustálený systém hodnot, které jsou základem pro výchovu mladších generací. Pokud rodina řídí podnik, tyto hodnoty se přenášejí i na proces vedení. Obvykle se v rodinách členové uznávají jiné rodinné příslušníky, obávají se jejich osudu, proto se chovají v souladu s rodinnými hodnotami a zvyky. Nora Kenflbacher sdělila, že v její rodině se cení síla, pevná a zodpovědná osobnost, která má v životě cíle, respektuje sebe a jiné lidí. Hlavním životním principem je čestnost. Tyto hodnoty se snaží podporovat i v hotelových zaměstnancích. Myslím, že je to velmi dobrý přístup, protože se hosté nepotkají v hotelu s podvodem či neuctivým přístupem ze strany personálu. Kerstin Witzermanová uváděla celý seznam hodnot, které jsou dodržovány v jejich hotelu Stefanie. Říká, že v každé osobě je důležitá pozitivní energie, protože při její existenci lidé chtějí dělat jen dobré věci, budovat přátelské vztahy, být aktivní a 40

otevření. Říká, že každý člen jejich rodiny je odvážný, je schopen přijímat složitá řešení a dosahovat cílů.

2.2.2 Hlava rodiny a podniku Dále byla položena otázka pro zjištění, kdo je hlavou rodiny, koho všichni respektují, kdo má rozhodující slovo apod. Zjišťovala jsem taky, zda hlava rodiny je hlavou podniku. Petra Gryczová řekla, že převzala právo vedení hotelu Luník spolu s mladší sestrou v roce 2003. Sestře bylo jen 11 let, proto se Petra sama začala zabývat vedením hotelu. Samozřejmě, že na začátku jí pomáhala její matka, která odcházela do důchodu. Sestra studovala střední ekonomickou školu a pak začala pomáhat Petře. Dodnes má Petra, jako starší sestra rozhodující slovo ve vedení hotelu, nicméně většina situací je řešena společně. Málokdy se vykytuje případ, kdy mladší Pavla nesouhlasí se starší sestrou. Nora Kenflbacher říká, že pomáhá matce a otci provozovat hotel Moar-Gut. Má také mladší sestru a dva mladší bratry. Na vedení hotelu se podílí také její dědeček Ferdinand. V rodině je zvyk vždy respektovat starší, proto autoritou pro Noru je její matka, otec a dědeček. Autoritou pro celou rodinu a hlavou hotelu je otec Sepp Kenflbacher. Nora říká, že mají sinou a pevnou rodinu, která funguje nejčastěji jako přátelský tým. Podobné vztahy a hierarchie se dodržují i při řízení hotelu. Rodinným zvykem je každodenní společný oběd, bez ohledu na to, kolik mají volného času a prace. Během oběda často řeší rodinné problémy a přijímají řešení ve vztahu k provozu hotelu. Je to velmi dobrá tradice, která učí mladší členy rodiny poslouchat starší, sdružuje celou rodinu, zapojuje všechny do rodinného a pracovního života. Kerstin Witzermanová dnes řídí hotel Stefanie spolu se svým manželem. Říká, že se stejně podílejí na řízení hotelu, většinu řešení přijímají společně. Důležité jsou pro ni názory a rady starších generací jejich rodiny. Z výsledků rozhovorů plyne, že rodiny řídí hotely bez zásadních problémů, cení si každého člena rodiny a pracují jako tým. Předpokládám, že respondentky by ani neposkytly negativní informace o problémech při řízení hotelu rodinou, i pokud by je měly. Nicméně, ve společnosti existují názory, že problémy, které se občas vyskytují v každé rodině, negativně ovlivňují proces řízení podniků. Například, manželský par při 41

řešení vlastních konfliktů může přenášet špatnou náladu a agresivitu na pracovní situace, komunikaci se zaměstnanci; ve velkých rodinách může dojít k neschopnosti starších ovlivnit nerozumné řešení dětí atd. Z toho důvodu je třeba, aby rodina profesionálně přistupovala k naplnění pracovních úkolů, byla schopna rozdělit rodinný a pracovní život. Důležitá je také síla autority rodiny, jeho rozumnost a moudrost. Předpokládám, že v podnicích s dlouholetými tradicemi mají již řešené otázky financí a mezd, zodpovědnosti a pracovních hodin pro rodinné příslušníky.

2.2.3 Otázka následnictví Častý problém rozvoje rodinných podniků spočívá v otázce převodu podniku na další generace, zjištění, zda následující generace je připravená a ochotná pokračovat v rodinných tradicích. Řešení otázky následnictví dodatečně testuje rodinu a podnik na sílu řízení, správnost rozdělení odpovědnosti, dodržení rodinné filozofie a hodnot. Otázka následnictví by měla být řešena co nejdříve a zároveň ponechána možnost flexibilních řešení. S přechodem práv vlastníka souvisí také přechod vedoucího postavení v organizaci. Nová generace musí být schopna vést a řídit lidí, přičemž ostatní členové rodiny a personál by měli přijímat nového lídra. Zeptala jsem se respondentky na to, zda řeší otázku následnictví hotelů. Petra Gryczová z hotelu Luník říká, že všichni v její rodině mají sklon k podnikání, ekonomickým a manažerským profesím. Petra má dcery, proto předpokládá, že bude zanechána tradice předání hotelu ženám. Její sestra Pavla zatím děti nemá, proto není řešeno, kdo bude pokračovat v tradicích z její strany. Petra si myslí, že obor služeb a zejména hotelnictví je vyhovujícím oborem činnosti pro ženy, protože ženy mají blízko službám. Ženy rády komunikují, vytvářejí útulnou atmosféru, darují úsměv hotelovým hostům. Děti Petry budou zkoušet různou práci v hotelu, procházet tak přípravou a školením. Budou mít také možnost rozhodnout, zda se jim líbí práce v hotelu. Nora Kenflbacher říká, že rozhodnutí o praci v hotelu bylo její vlastní, žádný nátlak ze stran rodičů nebyl. Všichni děti v rodině Kenflbacherových vyrůstají v údolí, kde se nachází hotel. Předpokládá se, že málo kdo z nové generace rozhodne ji opustit. Děti manželského páru Vitzermannových pomáhají s prací v hotelu, nicméně není otázka následnictví zatím řešena. 42

Z výsledků rozhovorů je vidět, že se zatím ve vybraných rodinných hotelech detailně nezabývali otázkou následnictví. Rodiče nechají dětem prostor pro vlastní řešení, zda chtějí pokračovat v rodinných tradicích vedení hotelů.

2.3 Rodinný hotel z pohledu zákazníků Z analýzy vybraných hotelů plyne, že většina současných majitelů hodnotí rodinný způsob podnikání jako účinný, podle jejich mínění rodina jen pomáhá provozovat hotel. Zajímavým bylo zjistit, jak zákazníci vnímají rodinné hotely. Využila jsem internetové portály

Booking.com

a

Tripadvisor.com

k analýze

zákaznických

hodnocení

a

komentářů, tykajících se návštěvy vybraných hotelů. Prozkoumala jsem přibližně 50 recenzí zákazníků v češtině, angličtině a ruštině pro každý hotel. V následující tabulce uvádím porovnání důležitých charakteristik hotelů.

Tabulka č. 3 Porovnání rodinných hotelů Kritérium

Hotel Luník

Zdroj

Booking.com

Celkové hodnocení Čistota

Hodnocení

Baum

Stefanie

Tripadvisor

Booking.com 8,9

8,3

9

7,5

10

9,2

8,4

recenze pozitivně

personál

majitelovi/-ům

Hotel

9,5

hodnotí

konkrétně

Hotel Grüner

7,6

Skoro každá

Poděkování

Hotel Moar-Gut

8,6

9,1

Personál

Hotel Ostaš

Žádný záznam Žádný

8,5 Polovina recenzí obsahuje pozitivní hodnocení personálu

10 Skoro každá recenze pozitivně hodnotí personál, jeho profesionalitu

9,1 Skoro každá recenze pozitivně hodnotí personál

8,6 Skoro každá recenze pozitivně hodnotí personál

Občas

Občas

Občas

Občas

Žádný

„Z toho důvodu,

Žádný

„Velmi

43

rodinného

záznam

záznam

že vlastníci

způsobu

hotelu jsou

podnikání

rodinou a mají

záznam

přívětivé majiteli“

děti, péče o naší děti byla vynikající“ Atmosféra

Ticho, útulně

Žádný

Rodinná

Žádný

Srdečná,

záznam

atmosféra

záznam

přátelská

Zdroj: vlastní zpracování na základě informací z Booking.com a Tripadvisor.com. Hotel Luník má dost vysoké hodnocení na portálu Booking.com od zákazníků. Personál je hodnocen 9,1 body z 10 maximálních. Skoro každá recenze obsahuje poděkování personálu a nadprůměrnou spokojenost s pracovníky. Z rozhovoru s majitelkou hotelu Petrou Gryczovou jsem zjistila, že snaží se chovat ke všem pracovníkům jako ke členům rodiny. Je vidět, že personál hotelu je přátelským týmem, s nímž jsou spokojení všichni hosté. Lze udělat závěr, že rodinný způsob podnikání pozitivně ovlivňuje pracovní vztahy, spokojenost zaměstnanců, jako následek i spokojenost hostů. Hotel Ostaš dostal nižší hodnocení od zákazníků, než hotel Luník. Nicméně, přibližně polovina všech komentářů o hotelu Ostaš zahrnuje pozitivně hodnocení personálu a jeho vstřícnosti. Občas se objevují komentáře s poděkováním konkrétně majitelovi hotelu. Nicméně jsem nenašla žádný zákaznický komentář, který by potvrdil informovanost hostů o tom, že je hotel rodinný, či obsahoval pozitivní hodnocení rodinného způsobu podnikání. V hotelu Ostáš je kladen menší důraz na zapojení všech členů rodiny do práce, než v hotelu Luník. Stejně tak tady věnují menší pozornost zaměstnancům, než členům rodiny. Výsledkem je to, že personál a hotel celkem získává nižší hodnocení od hostů. Hotel Moar-Gut v Rakousku, který je rodinným hotelem a poskytuje své služby také převážně pro rodiny s dětmi, je velmi pozitivně hodnocen zákazníky. V recenzích se často vyskytuje ocenění nejen rodinné atmosféry a hotelu, ale i profesionality majitelů a všech zaměstnanců. V porovnání s českými hotely Ostaš a Luník, Moar-Gut dosáhl větších úspěchů v budování image hotelu, který řídí rodina a který ví, co potřebují cestující rodiny. Na příkladu hotelu Moar-Gut je vidět, že pro rodinné hotely je efektivní budovat pozici „hotelu pro rodiny a děti“.

44

Hotel Grüner Baum má dost vysoké ocenění zákazníky, stejně jako i personál. Většina hostů v komentářích zmiňuje spokojenost s širokou nabídkou služeb, vyhovujícími podmínkami pro ubytování se zvířaty, pro dětskou zábavu apod. Nejsou tady žádné záznamy o tom, že hotel má rodinnou atmosféru a zda jsou hosté vděčni rodině, která provozuje hotel. Nicméně je vidět výsledek pečlivé práce rodiny vlastníků, která klade důraz na každý detail. Hotel Stefanie dostal dost obecné komentáře a hodnocení – „přátelský personál“, „výhodné umístění“, „dobré snídaně“ apod. Nebyly zjištěné žádné informace o detailnějším hodnocení personálu či práce rodiny vlastníků.

2.4 Shrnutí Bylo zjištěno, že v Německu a Rakousku je více hotelů, které jsou stále ve vlastnictví jedné rodiny od doby jejich založení, než v ČR. Zpravidla rodinné podniky představují malé organizace. Nicméně, ve světě funguji velké korporace, které jsou řízeny rodinou dlouhá léta. Nejvíce informací o tradicích rodinného podnikání v oboru hotelnictví v ČR bylo získáno z rozhovoru s jednou z majitelek hotelu Luník – Petrou Gryczovou. Hotel je ve vlastnictví dvou sester. Tradicí v hotelu je předávání prav vlastnictví ženským generacím rodiny. Majitelky hotelu se snaží vytvářet rodinnou a útulnou atmosféru v hotelu Luník. Předpokládají, že obor služeb více vyhovuje ženám než mužům. Z rozhovoru s Kerstin Vitzermannovou, jednou ze současných vlastníků rakouského hotelu Stefanie bylo zjištěno mnoho zajímavých faktů o rodinných tradicích a historii hotelu. Hotel Stefanie byl vždy ve vlastnictví rodiny Vitzermannových – od doby jeho založení v 19. století a dodnes. V hotelu je cítit atmosféra bohaté historie a dlouholetých tradic. Rodina dodržuje tradice, uznává rady a názory všech členů rodiny. Nejvyšším oceněním velkého vkladu do rozvoje hotelu pro ženské generace Vitzermannových je dostat dámské hodinky Terezy Vitzermannové, zakladatelsky hotelu, které jsou stále fungující. Tyto hodinky jsou symbolem rodiny a úspěšného podniku. Dnes je hotel řízen manželským párem – Kerstin a její manžel. Hotel Moar Gut dříve byl farmou, kde bydlela celá rodina Kenflbacherových. Dnes je to hotel pro rodiny a děti, kteří mají rádi všechno ekologické, zábavu a odpočinek blízko 45

přírodě. Rodina Kenflbacherových má své děti, proto ví, co nejlepšího lze nabízet pro cestující rodiny, které navštěvují jejich hotel. V rodině Kenflbacherových dodržují tradice a hodnoty, vždy respektuje starší. Z rozhovoru s hotely Luník, Moar Gut a Stefanie plyne, že rodinné vztahy a hodnoty pomáhají podnikání, nikdy nejsou problémem pro řešení pracovních situací.

46

3 Návrhová část Tato část práce je věnována návrhům na zefektivnění provozování vybraných rodinných hotelů. Dlouhodobý udržitelný rozvoj Většina rodinných hotelů se opírájí o dlouholeté tradice a vybudované dobré jméno. Doporučuji udržovat tento image a dbát na vysokou kvalitu poskytovaných služeb. Odlišností rodinných podniků od klasických je to, že předpokládají předání řízení následující generaci. Z toho důvodu je třeba se více orientovat do budoucna, měl by být podporován dlouhodobý rozvoj. Je třeba za prvé dbát na kvalitu služeb, profesionální a individuální přístup k hostům, neustálé zavádět inovativní metody v hotelu. Vybrané rodinné hotely mají dost vysokou kvalitu služeb, o čem svědčí pozitivní hodnocení zákazníků. Je třeba, aby i následující generace, které budou řídit hotely, měly zájem o jeho neustálý rozvoj. Určité omlazení hotelu může přinést práce mladých lidí, absolventů vysokých škol, kteří jsou aktivní a otevření změnám. Z toho důvodu doporučuji rodinným hotelům poskytovat pracovní místa aktivním mladým lidem a absolventům. Dle mého názoru pozitivním je příklad rodinných hotelů, které zavádějí environmentální politiku. Ochrana životního prostředí je jedním z prvků udržitelného rozvoje, přináší užitek nejen pro přírodu, ale i pro podnik v podobě konkurenční výhody. Z toho důvodu, doporučuji rodinným hotelům zamýšlet se nad zavedením ekologických opatření. Mohou to být: -

instalace solárních panelů nebo využití energie z obnovitelných zdrojů,

-

využití úsporných žárovek a spotřebičů,

-

vysazování zelení,

-

využití ekologických materiálů a surovin (ekologické materiály v interiéru, eko tkaniny a papír, bio potraviny apod.),

-

provedení akcí pro podporu životního prostředí (doprava na kole, ekologické dopravní prostředky, vysazování zelení, recyklace papíru, skla, plastu apod.),

-

využití a nabídka ekologické kosmetiky a čisticích / mycích prostředků atd. 47

Ekologická opatření mohou přenášet i určité finanční úspory pro hotel. V ČR existuje vypracována příručka pro hotely, které mají zájem stát se ekologickým nebo „zeleným“ hotelem. V této příručce jsou uvedená kritéria, jejich splnění dělá hotel ekologickým. Seznámit se s procesem zavedení ekologických opatření v hotelech lze na webových stránkách Agentury pro životní prostředí – CENIA.

Budování image rodinného podniku Předpokládám, že mnoho lidí je unaveno z velkých měst a velkých hotelů, které přistupují ke všem zákazníkům stejně. Rodinné hotely mají výhodu v tom, že rodina představuje stmelený pracovní tým, který může zajistit osobní a srdečný přístup ke každému hostu. Je v takových hotelech často cítit zvláštní klidnou a rodinnou atmosféru, je tady pocit „jako doma“. Z analýzy vybraných rodinných hotelů plynulo, že málo zákazníků ví o tom, že ubytovací zařízení jsou ve vlastnictví rodin se svými tradicemi. Hotel Ostaš se nejméně z vybraných hotelů snaží budovat pozici rodinného podniku a rodinnou atmosféru pro zákazníky. Doporučuji rodinným hotelům následující: -

uvádět fotografii celé rodiny vlastníků na webových stránkách, vyvěsit ji v hotelu (dobrým příkladem jsou např. fotografie rodiny v hotelech Moar Gut a Grüner Baum);

-

prezentovat historii budování hotelů, tradice rodiny apod. také na webových stránkách a na nástěnkách / v podobě obrazů v hotelu (dobrým příkladem je hotel Stefanie, který vyvěsuje na zdích obrazy, vztahující k historii hotelu, portrét zakladatelky, plánek výstavby hotelu, historické fotografie);

-

používat podpis celé rodiny na dopisech, dárkových kuponech a informačních materiálech pro hosty, např.: „se srdečným pozdravem rodina Vitzermannových“ atd.;

-

v reklamních materiálech hotelu zmiňovat rodinnou útulnou atmosféru.

Vztahy se zákazníky Pro rodinné hotely doporučuji budovat přátelské vztahy se zákazníky s výhledem do budoucna. Platí to zejména pro hotely Moar Gut a Grüner Baum, které se zaměřuji na 48

cestující rodiny s dětmi, a nabízejí vynikající služby právě pro tuto zákaznickou skupinu. Předpokládám, že rodina může zůstat věrná jednomu hotelu, pokud bude spokojená s možností ubytování, péče a zábavy pro své děti. Hotely Moar Gut a Grüner Baum se nacházejí v přírodě, nabízí celou řádu služeb pro děti a pro klidný odpočinek jejich rodičů. Na základě analýzy zákaznických hodnocení bylo zjištěno, že mnoho hostů se přeje vrátit opětovně do hotelu. Lze zesílit zájem hostů o vrácení zpět do hotelu budováním přátelských, případně i neformálních vztahů. Rodina vlastníků hotelu může např. pozvat některé hotelové hosty na rodinný oběd, pěší výlet, organizovat exkurzi apod.

Plánování a vytváření strategie Výše uvedená doporučení je třeba uplatňovat systematickým budováním značky, použitím správně nastaveného marketingového mixu. Velmi důležitým je proces plánování. Podnik vždy musí přesně stanovit odpovědné za plánování osoby. Výsledky plánování musí být seznámeni všichni členové rodiny podílející se na řízení, vedoucí pracovníci, případně i ostatní zaměstnanci. Doporučuji pro analyzované rodinné hotely následující vizi: pozvednout povědomí o značce hotelu jako ekologického rodinného podniku. Pro hotel Ostaš doporučuji také se rozšířit na zahraniční trhy, které nejsou zatím zachyceny; rozpracovat reprezentativní design. Dále uvádím návrhy pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Produkt vybraných rodinných hotelů: -

zaprvé musí být vysoce kvalitní (ideální čistota pokojů, rozmanitá nabídka jídel, hotelový pokoj a jídlo – „jako doma“, neustále se rozšiřující nabídka doplňkových služeb, přizpůsobení služeb požadavkům hostů atd.);

-

osobní přístup při poskytování služeb;

-

firemní design, podpis celé rodiny – jednotný stylový design pro webové stránky, tištěné materiály apod.;

-

ekologická politika.

Cenová politika 49

Výběr cenové politiky je samozřejmě individuální pro každý z analyzovaných hotelů vzhledem k jejich finanční situaci, cílům, postavení na trhu, nákladům, možnostem, konkurenci atd. Doporučuji zavést také smluvní ceny, které mohou být individuálně stanovené pro některé zákazníky. Doporučuji také poskytovat výhody určitým skupinám zákazníků (stálé hosty, rodiny s dětmi, seniory aj.) Distribuce Distribuce by měla určovat způsob, jakým se hotelové služby dostávají k zákazníkům. Doporučuji kombinování přímých a nepřímých distribučních cest. Přímé distribuční cesty zaručují přímý kontakt se zákazníky, který je tak důležitý pro budování značky rodinného hotelu. Nicméně, existence mezičlánků v distribučních cestách (cestovní agentury a kanceláře, partnery) zajistí větší přítok zákazníků, zvýšení obsazenosti hotelu a jeho tržeb. Komunikace -

budování dobrých vztahů se stálými zákazníky,

-

rozvíjení komunikace se všemi hotelovými hosty (uvítání hostů rodinou, společná akce, pozvání na rodinný oběd, procházku atd.),

-

stabilní vztahy s dodavateli a partnery s výhledem do budoucna,

-

budování vztahů s jinými rodinnými firmami.

Ve vztahu k doporučení budování vztahů s jinými rodinnými firmami navrhuji rodinným hotelům se obracet na organizace, které sdružují rodinné podniky. Jsou to např. Family Business Network, Family Business Alliance, Family Business Forum atd. (obrázek č. 7) Pro vybrané rakouské hotely vyhovuje např. spolupráce s organizaci Family Business Network, protože jedná z jejích poboček je v Rakousku. Zajímavým příkladem činnosti organizace je nabídka stáží pro mladé členové rodin-vlastníků firem (ve věku od 18 do 40 let). Stáže probíhají na různých pozicích v rodinných podnicích po celém světě. Je to velmi výhodná nabídka získání zkušeností s organizováním zahraničních rodinných firem, poznání zákazníků z cizích států.

50

Obrázek č. 7 Mezinárodní organizace, které pomáhají rozvíjet rodinné podnikání

Zdroj: MURZINA, U.: Rodinné podnikání v RF [online] WEB zdroj vědecko-praktických konferencí, 2014 [cit. 2015-05-31]. Dostupné z: http://www.confcontact.com/2014alyans-nauk/ek8_murzina.htm

51

Závěr Bakalářská práce zkoumala téma rodinného podnikání. Cíl práce byl splněn – byly zanalyzovaný tradice rodinných hotelů v ČR a Rakousku. Rodinné podnikání je méně rozvinuté v ČR, než např. v Rakousku či Německu. Zanalyzovala jsem několik rakouských hotelů, které věnují velkou pozornost budování image rodinné firmy. Málo českých hotelů bylo ochotno poskytovat informace o rodinném způsobu podnikání. Provedla jsem rozhovor s jednou z majitelek hotelu Luník v Praze. Zanalyzovala jsem také tradice a historii českého rodinného hotelu Ostaš pomocí informací z internetu. Rozsáhlé informace o tradicích, historii hotelů a vlivu rodinných vztahů na podnikání mi poskytly rakouské hotely Moar Gut a Stefanie. Hotel Grüner Baum poskytl jen základní informace o dodržovaných tradicích a historii. Zkoumané rodinné hotely tvrdí, že rodinné vztahy jen pozitivně ovlivňují podnikání, v tom nejsou žádné problémy. K různým pracovním situacím ve většině případů přistupují jako tým, přijímají důležitá řešení společně. Otázka následnictví není zatím ve zkoumaných hotelech konečně řešena, předpokládám, že příčinou je mladý věk poslední generace rodin. Pro tuto práci byly stanoveny tři hypotézy. První hypotéza byla potvrzena: ve většině vybraných rodinných hotelů se považuje, že rodinné podnikání je efektivní a vztahy mezi rodiči mají pozitivní vliv na provoz hotelů. Myslím, že zjištěné informace mohou být do určité míry nedůvěryhodné, protože rodiny vlastníků neradi poskytují informace o případných problémech v jejich rodině a byznysu. Pro přesnější zhodnocení situace je nutná bližší komunikace s rodinou, případně práce v hotelu. Druhá hypotéza se nepotvrdila. Nelze tvrdit, že se nejčastěji u rodinného podniku vyskytuje vazba otec-syn. Hotel Luník např. tradičně předává vlastnictví ženským generacím. Hotel Stefanie byl založen ženou, naposledy hotel byl předán Kerstin Vitzermannoví, která dnes řídí hotel s manželem. Z toho lze tvrdit, že v oboru služeb – hotelnictví – často pracují ženy, proto se tady vyskytují vazby matka – dcera, matka – syn, otec – dcera.

52

Třetí hypotéza vycházela z myšlenky, že proces následnictví v rodinných podnicích je dost složitý a někdy problematický, z toho důvodu je třeba se k němu připravit co nejdříve. Nicméně, ve zkoumaných hotelech zatím nedošlo ke konečnému řešení otázky následnictví. Hypotéza č. 3 se také nepotvrdila. Tato bakalářská práce může být užitečná pro zájemce o rodinné podnikání, rodinné hotely. Dále jsou uvedeny použité zdroje.

53

Použité zdroje [1] BEDNÁŘOVÁ, D., PARMOVÁ, D.: Malé a střední podnikání. České Budějovice: ZF JU, 2004. 91 s. ISBN: 80-7040-625-9 [2] Definice malého a středního podniku. Czechinvest.org [online]. 2014. [cit. 2015-0303]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/1d-definice-msp-1132.pdf [3] Definice malých a středních podniků [online]. Úřední věstník EU, L 187/70, 26.6.2014.

[cit.

2015-05-28].

Dostupné

z:

file:///C:/Users/%D0%A1%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BB%D0%B0%D0%B D%D0%B0/Downloads/definice-malych-a-strednich-podniku-2014.pdf [4] FINEMON, Š.: Rodina základ ekonomiky. Investujeme.cz, 2012. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/rodina-zaklad-ekonomiky/ [5] FINEMON, Š.: Rodina základ ekonomiky. Investujeme.cz, 2012. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/rodina-zaklad-ekonomiky/ [6] FORBES, NAŠEK, J. a kol. : 50 největších českých rodinných firem. První exkluzivní žebříček. 5.2014. ISBN 977-1805-0590-05-05 [7] GETZ, D., CARLSEN, J., MORRISON, A.: The Family Business in Tourism and Hospitality. Wellingford: CABI Publishing, 2004. 256 s. ISBN-10: 0851998089. s.4 [8] GOEHLER, cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 [9] Gruner

Baum

[online].

2015

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hoteldorf.com/fileadmin/user_upload/Familie-Blumschein2.jpg [10] HESKOVÁ, M.: Kooperace II: forma rozvoje regionálního trhu. Praha: Profess Consulting, 2006. 91 s. ISBN-978-80-7259-054-4 [11] HESKOVÁ, M.: Rodinné firmy – zdroj regionální rozvoje. 1 vyd. Praha: Profes Consulting, 2008. 138 s. ISBN 978-80-7259-062-9. [12]

History. The meaning of Moar-Gut [online] Hotel in Grossarl. Moar –Gut – Familien Resort,

2014

[cit.

2015-04-13].

Dostupné

z:

http

http://www.moargut.com/de/familien-resort/chronik/ [13] Hotel

Luník [online], 2015 [cit. 2015-05-29]. Dostupné z: http://www.hotel-lunik.cz/

[14] Hotel

Moar

Gut

[online]

2014,

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://r-

ec.bstatic.com/images/hotel/840x460/366/36656112.jpg 54

[15] Hotel

Moar

Gut

[online]

2014,

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://r-

ec.bstatic.com/images/hotel/840x460/366/36656112.jpg [16] Hotel

Stefanie

[online].

2015

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hotelstefanie.at/images/stories/slider/standard//01.jpg [17] HURTOVÁ, Jitka. Rodinné podnikání ve vybraném regionu. 2008. 74 s. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Vedoucí diplomové

práce

doc.

Ing.

Marie

Hesková,

CSc.

Dostupné

z:

https://www.vse.cz/vskp/public.php [18] Institut fur Mittelstandforschung, Bohn. cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 [19] JANDOUREK, J: Slovník sociologických pojmů: 610 hesel. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. s. 239 [20] KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6 [21] KOUBOVÁ, K.: Rodinné firmy zapouštějí v česku kořeny. Idnes [online]. 19. července 2005. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/rodinnefirmy-zapousteji-vcesku-koreny-fd9/ekonomika.asp?c=A050718_205313_ekonomika_miz [22] MOŽNÝ, I.: Sociologie rodiny. Praha: Sociologické nakladatelství, 2006. 312 s. ISBN: 80-86429-05-9. s.13 [23] Obchodní zákoník § 7, zák. č. 513 / 1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů. [online].

Zákony

ČR.

[cit.

2015-03-03].

Dostupné

z:

http://zakony.centrum.cz/obchodni-zakonik/cast-1-hlava-1-dil-2 [24] OLŠOVSKÝ, J.: Slovník filozofických pojmů současnosti. 3. rozš. a akt. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2011. s. 252 [25] PETERKA, R.: Rodinné podnikání dobře zvažte, má nejen řadu kladů, ale skrývá i velkou past. Hospodář. [online]. 12. listopadu 2007. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://podnikani.idnes.cz/tiskni.asp?r=firmy_rady&c=A071109_162543_firmy_rad y_amr [26] STRÁŽOVSKÁ, L.; STRÁŽOVSKÁ E.: Rodinné podnikanie. 1. vyd. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 178 s. ISBN 80-89085-00-8. [27] STRÁŽOVSKÁ, L.; STRÁŽOVSKÁ E.: Rodinné podnikanie. 1. vyd. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 178 s. ISBN 80-89085-00-8. 55

[28] ŠANDOVÁ, V., DITTMANN, L.: Rodinné podnikání. Lobby [online]. [cit. 2015-0303]. Dostupné z: http://lobby.cz/2000/12/3-12-00.htm [29] VOGLER, cit. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 166 s. ISBN 978-80-2511843-6 [30] WORLEY, M.: Groupement Européen des Entreprises Familiales. [online] 2005. [cit. 2015-03-03]. Dostupné z: http://www.eesc.europa.eu/?i=portal.fr.group-1new-news.34732 [31] Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník. Část první, Obecná ustanovení, díl 5 Podnikatel.

[online]

Business

center.cz

[cit.

2015-05-27].

Dostupné

z:

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obcanskyzakonik/cast1h2d5.aspx [32] Zákon o obchodních korporacích č. 90 / 2012 Sb., 2014. [online]. Zákony ČR. [cit. 2015-03-03].

Dostupné

z:

http://zakony.centrum.cz/zakon-o-obchodnich-

korporacich/cast-1 [33] Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2013. MPO [online].

2014.

[cit.

2015-03-03].

Dostupné

z:

http://www.mpo.cz/dokument151050.html s.1-2 [34] ŽÁČKOVÁ, J: Rodina a rodinná politika. Opora pro studium. Opava : FVP SU, 2014. s.10, 14 [35] Самые

старые

семейные

промышленные

предприятия

Германии

с

непрерывающейся традицией [online]. Expert online, 2008 [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://expert.ru/ratings/table_461495/

56

Přílohy Příloha č. 1 Hotel Luník

Zdroj: Hotel Luník [online], 2015 [cit. 2015-05-29]. Dostupné z: http://www.hotel-lunik.cz/

57

Příloha č. 2 Hotel Ostaš

Zdroj:

Hotel

Ostaš

[online],

2015

[cit.

2015-05-29].

Dostupné

z:

http://www.hotelostas.cz/o-nas/

58

Příloha č. 3 Hotel Moar-Gut

59

Zdroj: Hotel Moar Gut [online] 2014, [cit. 2015-05-30]. Dostupné z: http://rec.bstatic.com/images/hotel/840x460/366/36656112.jpg 60

Příloha č. 4 Hotel Grüner Baum

Zdroj:

Hotel

Gruner

Baum

[online]

2015,

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hoteldorf.com/ru/resort/kurort/ 61

Příloha č. 5 Hotel Stefanie

62

Zdroj:

Hotel

Stefanie

[online]

2015,

[cit.

2015-05-30].

Dostupné

z:

http://www.hotelstefanie.at/en/photogallery/category/12-hotel.html

63