ÜZLETI FOLYAMATOK KULCS TELJESÍTMÉNY MUTATÓI (KPI) Fodor Tamás 2015 Minden jog fenntartva!
1
Tartalom A tervezés kulcs teljesítmény mutatói .................................................................................................3 Ttermék és szolgáltatás előállítás és értékesítés menedzsment .............................................................5 A termék és szolgáltatás fejlesztési folyamat kulcs teljesítmény mutatói ..........................................5 A gyártási folyamat kulcs teljesítmény mutatói................................................................................5 A szolgáltatási folyamat kulcs teljesítmény mutatói .........................................................................7 A marketing folyamat kulcs teljesítmény mutatói ............................................................................8 On-line marketing KPI-k .............................................................................................................8 Általános marketing KPI-k ........................................................................................................ 10 Az értékesítési folyamat KPI mutatói ............................................................................................ 10 A humán erőforrás menedzsment kulcs teljesítmény mutatói ............................................................. 13 Erőforrás menedzsment ..................................................................................................................... 17 Cash menedzsment kulcs teljesítmény indikátorai ......................................................................... 17 Az eszköz menedzsment kulcs teljesítmény mutatói ...................................................................... 19 Az információ- és tudásmenedzsment kulcs teljesítmény mutatói .................................................. 20 A külső erőforrás menedzsment kulcs teljesítmény mutatói ............................................................... 21 A vevőmenedzsment folyamat kulcs teljesítmény mutatói ................................................................. 22
2
A tervezés kulcs teljesítmény mutatói Tartalmi teljesítés = elkészült terv fajták száma/követelményben rögzített terv fajták száma Az alábbi példában az 1999. évi terv 100 %-os, az 1992. évi 17 % os teljesítéssel szemben.
A tervezésre fordított munkaórák száma Nehéz mérni, hacsak nincs egy olyan IT rendszer, amely automatikusan rögzíti a tervezésre fordított időt. Átfutási idő Ennek mérése könnyű, ez a folyamat folyási ideje, a tervezés elkezdésétől a befejezéséig tart. A tervezési folyamat során szükségessé vált módosítások száma Szintén könnyű mérni, pl. ellenirányú tervezés során hányszor kellett módosítani, amíg a a kívánt célokat el nem értük. A terv kulcs eredményeinek (bevétel, nyereség, termelékenység, stb.) pontossága = tény/terv Ezeket szintén könnyű mérni az IT rendszereken keresztül vagy az eredmény kimutatások és mérleg alapján. Szöveges értékelés Végül elmondom, hogy szóbeli adatokat is gyűjthetünk és feldolgozhatunk a fejlesztési folyamat javítására. Egy-egy tervezés befejezésekor két kérdést tegyünk fel a résztvevőknek és értékeljük 3
azokat pl. a KJ-Shiba módszerrel (könyvem mellékletében megtalálható) vagy csak írjuk fel egy-egy flip-chartra az erőséégeket és gyengeségeket, majd a válaszok alapján a konklúziókat: Mik voltak a tervezés erősségei? Mik voltak a tervezés gyengeségei?
4
Ttermék és szolgáltatás előállítás és értékesítés menedzsment A termék és szolgáltatás fejlesztési folyamat kulcs teljesítmény mutatói Fázisok átfutási ideje a tervezetthez képest Viszonylag könnyen mérhető., a munkatársak együttműködésével. Ok-okozati elemzéssel megkereshető a leghosszabb átfutási idővel rendelkező fázis sokáig tartó tevékenységei. Javítási intézkedések a következők lehetnek: HE fejlesztés (továbbképzés, bővítés, csere), eszköz (gép, szoftver ) beszerzés. Fázisok átfutási idejének aránya a teljes átfutási időhöz Az előző KPI mérésével ez az adat könnyen számolható. A jövő fejlesztéseinek tervezéséhez ad hasznos adatokat. A fázisokra fordított emberóra és költség, a tervezetthez viszonyítva A méréshez a munkatársak nagyfokú együttműködésére (a fejlesztő munkatársnak általában a legkisebb gondja is nagyobb annál, hogy regisztrálja például az egyes fázisokra fordított időt, pláne ha egyszerre több projekten is dolgozik). vagy egy jól működő kontrolling rendszerre van szükség. A jövő fejlesztéseinek tervezéséhez ad hasznos adatokat. A teljesített vagy a nem teljesített fázisok aránya az összeshez képest Könnyen mérhető, ha a fázisok teljesítésének időpontja kötelezően rögzítésre kerül. A szervezetek, személyek teljesítmény értékeléséhez, a fejlesztés erőforrás feltételei biztosításának ellenőrzésére használható. Javítási intézkedések a következők lehetnek: HE fejlesztés (továbbképzés, bővítés, csere), eszköz (gép, szoftver ) beszerzés. A PDCA ciklusok következetes alkalmazása Viszonylag nehéz mérni, mivel a mérföldkövek (fázisok) értékelési jegyzőkönyvéből derülhet ki. A legjobb, ha a jegyzőkönyvek tartalmi követelményeként előírjuk ennek értékelését. A munkatársak nagyfokú együttműködésére van szükség. Fejlesztési lehetőségek: a konklúziók feltárásán keresztül a tevékenységek javítása. A fejlesztés megtérülési ideje Hosszabb távon egy jó kontrolling rendszerrel mérhető. Adatait összehasonlíthatjuk a tervezés indításakor készített statikus vagy dinamikus megtérülési számításokkal a konklúziók levonása érdekében.
A gyártási folyamat kulcs teljesítmény mutatói Termelékenység (tény output/tény input) Egy termelékenységi mutató pl. azt mutatja meg, hogy egységnyi élőmunka ráfordítással (emberóra, emberév) mekkora értéket termel a folyamat. Mértékegysége pl. millió Ft/ember/év. Mérése egyszerű, a számviteli adatokból könnyen számolható. Fejlesztése egy ok-okozati elemzésre alapozva, elsősorban a folyamat javításával (Pl. a folyamat egyszerűsítésével, a hozzáadott értéket nem termelő (HÉN) tevékenységek kiküszöbölése) valamint a humán és eszköz erőforrások javításával érhető el. Szóba jöhet még a beszállítói, alvállalkozói teljesítések javítása is. Kihasználtság (tény input/norma input) Általában az élő munka és a gépek kihasználtságának mérésére használják. Pl. a munkaidő kihasználás azt mutatja meg, hogy a termelésben dolgozó direkt munkatársak munkaidejük hány %-ában végeznek aktív munkát (teljesített napok száma (nap/fő)/munkarend szerint teljesíthető napok száma (nap/fő)).Ebből látható, hogy mértéke sok tényezőtől függ: betegség, baleset, igazolatlan távollét, szabadság. Egy gép kihasználási tényezője pedig azt, hogy a gép a tervezetthez képest mennyi 5
munkadarabot készít el. Ha a gépet ember kezeli, a két kihasználási tényező összefügg. Egy automata esetében nyílván az előző munkafolyamat problémái okozzák a tervezettnél kisebb inputot. Termelő kapacitás kihasználás a tényleges terhelés és a rendelkezésre álló kapacitás hányadosa százalékban kifejezve. Szállítókészség A szállítókészség meghatározott mennyiségű termék szállítási igényének megjelenésétől a szállítás teljesítéséig szükséges idő (Tsz) reciprok értéke Szállítási készség=1/ Tsz A Tsz csökkentésével javítható, amely a termelésirányítás, a beszerzés és a gyártás folyamatinak javításával érhető el. Fejlesztése egy ok-okozati elemzésre alapozva, elsősorban a folyamat javításával (Pl. a folyamat egyszerűsítésével, a hozzáadott értéket nem termelő (HÉN) tevékenységek kiküszöbölése) valamint a humán és eszköz erőforrások javításával érhető el. Hatékonyság (tény output/norma output) A termelés hatékonyságát mutatja pl. a gyártott mennyiség/a termelési tervben előírt mennyiség százalékban kifejezve. Mérése egyszerű. Fejlesztése az okok feltárásával és kiküszöbölésével oldható meg. Készlet szintek Ezek számviteli adatok, tehát könnyen hozzáférhetők. A tervezett eltérések túllépése esetén meg kell vizsgálni, hogy mi okozta azt, egyszeri túllépésről, vagy rendszeresről van-e szó. Az utóbbi esetén a szállító rendszeres késése esetén tárgyalni kell a szállítóval, vagy más szállító után kell nézni. Ha ez nem megy, vagy a vevői igények nőttek, az anyagszükséglet számítást át kell állítani. Rendelkezésre állás Jelen esetben a gyártási erőforrások (általában gépek, eszközök) működőképességének idejét értjük a teljes működési időhöz képest. Mérése egyszerű, értékét százalékban adják meg. Az erőforrás fejlesztésével, cseréjével javítható. Ciklus idő Azaz időtartam, amennyi idő alatt a dolgozó egy ismétlődő műveletet, vagy műveletsort, vagy folyamatot elvégez. Mérése egyszerű, két egymást követő ciklusnak bármely két azonos pontja között eltelt idő. A hozzáadott értékeket nem termelő (HÉN) műveleteket is magába foglalja. Ebből következik, hogy a folyamat újratervezésén kívül, a fejlesztése ezen HÉN tevékenységek kiküszöbölésével, csökkentésével lehetséges. Ütemidő Az ütemidő az az időtartam, amilyen gyakorisággal egy terméknek el kellene készülnie a vevői rendelések alapján. Ütemidő= napi termelési idő/teljesített napi vevői igény. Ez akkor igaz, ha a rendelkezésre állás 100%. Ellenkező esetben a termelési hiány elkerülésére céljából a fenti módon számolt ütemidőt meg kell szorozni a tervezett rendelkezésre állással. megfelelő mennyiségű vevői igény esetén a cél az ütemidő csökkentése, amellyel az egy termékre eső költségek csökkennek. Ezzel a szállítókészség is javul. Fejlesztése egy ok-okozati elemzésre alapozva, elsősorban a folyamat javításával (Pl. a folyamat egyszerűsítésével, a hozzáadott értéket nem termelő (HÉN) tevékenységek kiküszöbölése) valamint a humán és eszköz erőforrások javításával érhető el. Átfutási idő. Az átfutási idő egy termék gyártásának átlagos ideje percben, órában. A gyártási folyamat kezdetétől,
6
annak befejezéséig tart. Mérése egyszerű. Fejlesztése a folyamat újra tervezésével valósítható meg, melyben fontos lehet a HÉN műveletek kiküszöbölése vagy csökkentése. E fő KPI mutatókra kitűzött céloktól való eltérés lehet a fejlesztés alapja. Az eltérés okait fel kell tárni a szisztematikus probléma megoldás módszerével, melyet a könyvemben mutatok be részletesen.
A szolgáltatási folyamat kulcs teljesítmény mutatói Egy főre eső szolgáltatás értéke (termelékenység) Termelékenység=Éves árbevétel/Átlagos állományi létszám Könnyen mérhető, mivel a számviteli adatokból számolható. Könnyen összehasonlítható más szolgáltatók termelékenységével. Fejlesztése a teljes folyamat elemzésével, a folyamat javításával, újratervezésével valósítható meg. Egy szolgáltatásra jutó átlagos költség Egy szolgáltatásra jutó átlagos költség=összes költség/szolgáltatások számával. Könnyen mérhető, mivel a számviteli adatokból számolható. Minél kisebb, annál jobb. A költségek csökkentésével, vagy a szolgáltatások számának növelésével javítható. A költségcsökkentés költség elemzéssel (pl. Pareto), a legnagyobb költségek redukálásával oldható meg. A szolgáltatások növelése a marketing fejlesztésével, szükség esetén erőforrás bővítéssel oldható meg. A tényleges és a tervezett átlagos költség aránya Ha van tervezett érték, akkor az előző használatával kiszámolható. Cél ennek a hányadosnak a csökkentése, amely az előbbi KPI-nál leírtakkal javítható. Ciklus idő Azaz időtartam, amennyi idő alatt a dolgozó egy, a szolgáltatási folyamathoz tartozó műveletet, vagy művelet sort, vagy a teljes folyamatot elvégez. Mérése egyszerű, két egymást követő ciklusnak bármely két azonos pontja között eltelt idő. A hozzáadott értékeket nem termelő (HÉN) műveleteket is magába foglalja. Ebből következik, hogy a folyamat újratervezésén kívül, a fejlesztése ezen HÉN tevékenységek kiküszöbölésével, csökkentésével lehetséges. Átfutási idő. Az átfutási idő egy szolgáltatási folyamat ideje. A művelet, vagy művelet sor, vagy szolgáltatási folyamat kezdetétől, annak befejezéséig tart. Rövidebb, mint a ciklusidő, mint azt a Folyamatok jellemzői c. fejezetben írtam. Mérése egyszerű. Fejlesztése a folyamat újra tervezésével valósítható meg, melyben fontos lehet a HÉN műveletek kiküszöbölése vagy csökkentése. E fő KPI mutatókra kitűzött céloktól való eltérés lehet a fejlesztés alapja. Az eltérés okait fel kell tárni a szisztematikus probléma megoldás módszerével, melyet könyvemben mutatok be részletesen. Ezen általános mutatókon kívül léteznek a konkrét szolgáltatásra jellemző specifikus mutatók is.
7
A marketing folyamat kulcs teljesítmény mutatói On-line marketing KPI-k Átkattintási arány (CTR = Click-Through Rate) Arányszám, amely megmutatja, hogy a megtekintést követően milyen gyakran kattintanak a hirdetésére. A CTR a hirdetésre leadott kattintások száma, elosztva a hirdetés megjelenéseinek számával, százalékban kifejezve. A CTR segítségével mérhetik fel, hogy milyen jó a honlapunk ergonómiája, milyen jól teljesít a kereső optimalizálás és a hirdetés. A/B split (Split Run) Két különbözően elkészített kampányelem (amely lehet szöveg, kép, hírlevél stb.) egyidejű, azonos mintavételű vizsgálata. Például a hírlevél listánk fele részének küldjük az A változatú szöveget, majd ugyanennyi személynek a B szövegváltozatot, így az A/B split teszttel mérhetjük, melyik hatékonyabb (melyik konvertál jobban). Weboldal látogatottság Egy adott időszak alatt hányan látogatták meg az oldalt. Nem csak a kereső optimalizálás jóságát és a hirdetések hatékonyságát, hanem a honlap ergonómiájának megfelelősségét, tartalmának érdekességét is mutatja. Visszafordulási arány (Bounce Rate) Az egyoldalas munkamenetek százalékos aránya (azaz olyan munkamenetek, amelyekben a személy a belépési oldalról hagyta el az oldalt anélkül, hogy műveletet végzett volna az oldallal). A túl magas érték arra utal, hogy baj van az oldal ergonómiájával vagy tartalmával. Klout érték A vállalat közösségre ( a közösségi médián keresztüli) vonatkozó befolyásának mérőszáma. A Facebook, Twittwr, LinkedIn és más közösségi oldalakon egy megnyitott fiók 0 és 100 közötti pontszámot kap, amely egy sor szempont alapján kerül meghatározásra. Például a https://klout.com/#/explore oldalon megnézhetjük a saját vagy vállalatunk fiókjának Klout értékét. Online vevői elkötelezettségi szint (Customer Online Engagement Level) Egy vevő a vállalathoz, a brandhez való elkötelezettségi szintjét méri elsődlegesen az online interakciókon keresztül. Ilyen lehet pl. a látogatások hossza, gyakorisága, mélysége, az átkattintások aránya, vásárlások, letöltések, kommentek, stb. A termék és szolgáltatás minőségének és párhuzamosan marketing fejlesztésével javítható. Online szavazat részesedés (Online Share of Voice - OSOV) Méri a vállalat vagy termék online említéseinek relatív számát a versenytársakéhoz viszonyítva (különösen a közösségi médiumok fórumain). OSOV = A brand (vállalat, termék) említésének száma/ A brand (vállalat, termék) és a versenytársak illetve termékeinek említési száma) x 100
8
A termék és szolgáltatás minőségének és párhuzamosan marketing fejlesztésével javítható. Közösségi hálózati nyom (Social Networking Footprint) Online eszközzel gyűjtött adatok, amelyek azt mérik, hogy a fogyasztók hogyan lépnek kapcsolatba a branddel vagy vállalattal a közösségi oldalon.
9
Általános marketing KPI-k Érdeklődőre eső költség (Marketing cost per lead) A teljes marketing költség és az összes új érdeklődő hányadosa. Ha a marketing költség periódusrólperiódusra állandó vagy növekvő és az érdeklődőre eső költség csökkenő tendenciát mutat, akkor jó. Ez pl. a marketingmix javításával érhető el. Márka érték Egy márka értékét méri, amely hozzáadódik a szervezet termékének vagy szolgáltatásának értékéhez. A márka érték prémium árat és vevői hűséget eredményez. (Kérdőívek útján mérhető.) Konverziós arány A látogatók érdeklődő vagy potenciális vásárlóvá válásának aránya. Konverziós arány = (Elért célok (érdeklődő vagy potenciális vásárlóvá válók száma) / Látogatók) x 100 Minél nagyobb ez az érték, annál jobb. Ez a termék és szolgáltatás minőségének javításával és a marketing fejlesztésével érhető el. Vállalati hírnév A vállalat hírnevét a vevői vagy a nyilvánosság szemében mutató indikátor. (Kérdőívek útján mérhető.) Vevői elkötelezettség Olyan mérőszám, amely megmutatja a vevők elkötelezettségi szintjét a vállalathoz vagy brandhez. (Kérdőívek útján mérhető.) A termék és szolgáltatás minőségének és párhuzamosan marketing fejlesztésével javítható. Brand meggyőző képességi pont Azon vevők százaléka, akik azt mondják, hogy a márka erőssége lényeges szempont volt a vásárlási döntésnél.Ez szintén a termék és szolgáltatás minőségének javításával és a marketing fejlesztésével érhető el.
Az értékesítési folyamat KPI mutatói A legfontosabb folyamat mutatók egy részéről már beszéltem, most megismétlem ezeket: A megrendelések aránya az ajánlatkérésekhez vagy ajánlatokhoz viszonyítva CRM rendszerrel könnyű mérni, de megteszi egy Excel táblázat is. Tudni kell a visszautasítás okát. Ezeket elemezve pl. Pareto diagrammal meghatározhatók, a visszautasítás okai, amelyek alapján a javító intézkedések elindíthatók. Az ajánlat adási idők (legrövidebb, leghosszabb, átlag, szórás) Excel táblázatban vezetve az adatokat vagy CRM rendszerrel könnyen meghatározhatók. Az átfutási időkből könnyen készíthető olyan diagram, amelyből a folyamat képességi index kiszámolható. A hosszú átfutási idők ok-okozati diagrammal elemezhetők, amely megadja a fejlesztés irányát. 10
A visszaigazolások átfutási ideje (legrövidebb, leghosszabb, átlag, szórás) Ez hasonló az előzőhöz. A szerződéskötési tervteljesítés (tény/terv) Ott lehet alkalmazni, ahol van szerződéskötési terv és pl. a CRM rendszerből az adatok kinyerhetők. Az elmaradások ok-okozati diagrammal elemezhetők, amely megadja a fejlesztés irányát. Vevők száma A CRM rendszerből vagy az ERP rendszer vevőállományából megkapható ez az adat. Törzsvevők száma Törzsvevők aránya az összes vevőhöz Törzsvevőktől származó árbevétel az összes árbevételhez Ezekhez először definiálni kell, hogy ki a törzsvevő (vásárlások száma és vásárlás összege). Ezek után a CRM rendszerből vagy az ERP rendszer vevőállományából megkapható. Új ügyfelek száma Új ügyfelek száma az összes vevőhöz Ezekhez először definiálni kell, hogy ki az új ügyfél. Ezek után a CRM rendszerből vagy az ERP rendszer vevőállományából megkapható. Visszatérő ügyfelek száma Először meg kell határozni, hogy ki a visszatérő ügyfél. Ezek után a CRM rendszerből vagy az ERP rendszer vevőállományából megkapható. Rendelésállomány Meghatározható a CRM vagy az ERP rendszerből Egy értékesítőre eső árbevétel Eredmény kimutatás adat és az értékesítők számának a hányadosa. Árbevétel növekedése Havi, negyedéves, vagy éves eredmény kimutatás adataiból nyerhető. Az első kapcsolati megoldás (First Contact Resolution - FCR) A vevő kérése (igénye) megoldásának hatékonyságát méri. Azt méri, hogy a kérések hány százalékát teljesítette a vállalat az első kérést követően. A CRM rendszerből könnyen kinyerhetők. Piaci részesedés Piac növekedés
11
A piaci KPI-k meghatározásához ismerni kell a versenytársak árbevételét. Ez az éves beszámolókból nyerhetők ki, amelyek az Igazságügyi Minisztérium beszámolókat tartalmazó portáljáról tölthetők le (http://e-beszamolo.im.gov.hu/) Új vevő költsége (New customer cost per Lead) Az összes értékesítési költség és az új vevők számának hányadosa. Az értékesítés költsége számviteli adat, az új vevők számát a CRM rendszer adja. Nyereség növekedése Az értékesítés költségének csökkenése E KPI-k meghatározásához már a számviteli adatokra is szükség van.
12
A humán erőforrás menedzsment kulcs teljesítmény mutatói Hozzáadott humán tőke (Human Capital Value Added - HCVA) A HCVA indikátor azt méri, hogy az alkalmazottak milyen mértékben növelik a hozzáadott értéket az üzletben. HCVA = Bevétel - (Összköltség - Foglalkoztatás költsége) / Teljes munkaidőben foglalkoztatottak száma A KPI számítása a számviteli adatok alapján történhet. A mutató az összes üzleti folyamat javításával, fejleszthető, amely az összköltség csökkenését eredményezi. Munkavállalói elégedettség index (Employee Satisfaction Index) Munkavállalói elégedettség index azt méri, hogy mennyire elégedettek a dolgozók olyan területekkel, mint a vezetés, a szakmai előmenetel, a képzés, a vállalati kultúra, a feltételek és a díjazás. A felmérés megmutatja azokat a területeket, folyamatokat, amelyek fejlesztésre szorulnak. Munkavállalói elkötelezettség szint (Employee Engagement Level) Munkavállalói elégedettség szint azt méri, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók a céghez. A szervezeti prioritásoktól függően olyan területeket foglalhat magában a cég eredményeihez a tanuláson, önkéntes túlmunkán keresztül a saját feladatokon, teamekben, a vevőnél. Felmérésen keresztül mérhető. Javítása a motiváción keresztül lehetséges, amely magában foglalja az önálló érdekes, kihívó feladatokat, a segítőkész, együttműködő munkatársakat, az anyagi és erkölcsi elismeréseket.
Személyzet támogatási pont (Staff Advocacy Score) Személyzet támogatási pont olyan mérőszám, amely megmutatja, hogy a munkavállalók milyen mértékben szószólói az üzletnek. Meg lehet mérni egy egyszerű kérdéssel: "Mennyire valószínű, hogy Ön mint munkavállaló is ajánlja ezt a céget a barátjának?" Ez a kérdés része lehet a munkatársi elégedettségi kérdőívnek. Javítása az elkötelezettségen keresztül lehetséges, azaz a bevonáson, a motiváción keresztül, amely magában foglalja az önálló érdekes, kihívó feladatokat (felhatalmazás), a segítőkész, együttműködő munkatársakat, az anyagi és erkölcsi elismeréseket. Munkavállalói lemorzsolódás aránya (Employee Churn Rate) A munkavállalói lemorzsolódás a személyzet megtartásának mérőszáma a cégnél. Munkavállalói lemorzsolódás = kilépők száma egy adott időszakban / foglalkoztatottak átlagos száma az adott időszakban. Minél alacsonyabb, annál jobb. A munkatársi elégedettségi felmérés eredményei megmutatják a fejlesztendő folyamatokat, területeket. Átlagos munkavállalói birtoklás (Average Employee Tenure) Átlagos munkavállaló birtoklása olyan mérőszám, amely megmutatja, hogy az alkalmazottak milyen mértékben hűek a vállalathoz. (Az átlagos létszám milyen hosszan marad a vállalatnál) Munkavállalói 13
birtoklás adhat betekintést a munkavállalói lojalitásba, a munkavállalói elégedettségbe valamint a foglalkoztatottak frissesség szintjébe. Átlagos munkavállaló birtoklása = Az összes lojálisak száma / teljes munkaidőben foglalkoztatottak Minél magasabb, annál jobb. A munkatársi elégedettségi felmérés eredményei megmutatják a fejlesztendő folyamatokat, területeket. Hiányzási Bradford tényező (Absenteeism Bradford Factor) Hiányzási Bradford tényező egy olyan mérőszám amely megmutatja a dolgozó nem tervezett hiányzásának mértékét. Ez mérhető egyénre vagy szervezetre. Bradford tényező = Hn x Tn x Tn Hn = Az összes nem tervezett hiányzási napok száma egy adott perióduson belül (ált. 52 hét). Tn = Az összes hiányzási esetek száma (a szabadsággal együtt) az adott perióduson belül. Sokszínűség index (Diversity index) A sokszínűség index általában a munkaerő sokféleségét méri. A stratégiai szükségleteknek megfelelően ezek a profilok a következők lehetnek: nem, etnika, társadalmi és kulturális háttér, a képzettség szintje, stb. Fizetés versenyképességi ráta (alary Competitiveness Ratio – SCR) Az SCR azt méri, mennyire versenyképes a jelenlegi fizetés amelyet a cég kínál speciális munkakörökben. Az SCR mérni specifikus versenytársak vagy az általános piaci fizetések vonatkozásában lehet. SCR( munkakör) = a vállalat által kínált fizetés / versenytárs által kínált fizetés SCR (ipar) = a vállalat által kínált fizetés / az ipar által kínált átlagfizetés Ez természetesen jövedelemre is alkalmazható. A fizetések vagy jövedelmek emelésével javítható. Toborzási idő (Time to hire) A toborzási idő megmutatja, hogy mennyi idő alatt lehet betölteni egy üres pozíciót. Toborzási idő = az eltelt idő az állás meghirdetésétől annak betöltéséig Javításához a toborzási részfolyamat vizsgálata szükséges: hogyan, mennyi ideig toborzunk, milyen az interjú rendszer, milyen az értékelési és döntési rendszer. Tréning ROI (Training Return of Investment) A tréningek hatékonyságát méri, azt, hogy a vállalat mennyi és milyen előnyöket kap a tréning által. ROI=(Tréning nettó hozama az első évben/Tréning költsége) X 100 Nettó hozam=A tréning által elért nyereség többlet-a tréning költsége
14
Értéke szoros összefüggésben van az oktatások hatékonyságával. Fontos mérni az oktatásokon résztvevők elégedettségét az előadóval, a tartalommal, az elsajátított tudással, készségekkel kapcsolatban. Ezek alapján fejleszthetők az oktatások szinvonala. Baleset vagy sérülés miatt kiesett idő (Lost Time Injury - LTI) LTI a a működési környezet biztonságát és balesetek kockázatát jelzi. LTI = baleset vagy sérülés miatt kiesett embernapok száma egy adott időszakban, / összes ledolgozott emberórák száma ebben az időszakban Minden baleset alapos elemzésére, a konklúziók levonására és a javító intézkedések végrehajtására van szükség a fejlesztéshez. Kilépő viselkedési pont (Leaver Attitude Score) Kilépő (felmondó) vagy a munkakörüket elhagyó munkatársak hozzáállását méri egy exit interjú kiértékelésén keresztül. Az interjúk nyelvi adatait feldolgozva kaphatunk útmutatót a fejlesztésre. Stratégia tudatosság szint (Strategy Awareness Level) Stratégia tudatosság szint azt mutatja meg, hogy munkaerő mennyire van tisztában a vállalati stratégiával. Stratégia tudatosság szint mérése általában a teljesítmény értékelés vagy a dolgozói elégedettség részeként mérik. Stratégia tudatosság szint = (Azon munkavállalók száma, akik tisztában vannak a stratégiával/ teljes munkaidőre átszámított dolgozók száma) x 100 Javítása a kommunikáció fejlesztésével valósítható meg.
Átlagos pályázatok száma az üres munkakörökre (Average Applications to Open Posts) Azt mutatja meg, hogy a vállalat mennyire érdekes a potenciális munkavállalóknak. Ez a mutató attól is függ, hogy a pályázatok hogy vannak megfogalmazva a betöltendő munkakörre, a perspektívára és a várható előnyökre vonatkozóan. Teljesítményértékelés teljesítési tényező (Performance Review Completion Factor) Teljesítményértékelés teljesítési tényező azt méri, hogy milyen mértékben teljesül az alkalmazottak rendszeres teljesítmény értékelése. Teljesítmény értékelése teljesítési tényező = (Ét / Éő) x 100 Ét = elvégzett teljesítmény értékelések száma egy adott időszakban Éö = alkalmazottak összlétszáma, akiknél a teljesítmény értékelést el kellett volna végezni. Javításához fel kell tárni azokat az okokat (ok-okozati elemzés), amelyek az elmaradást okozzák. 360 fokos értékelés pontszáma (360-Degree Feedback Score) 360 fokos visszajelzés pontszáma az alkalmazottak teljesítményét méri más munkavállalók szemével (mind főnökök és beosztottak). Olyan területeket mér, mint készség és képesség, vezetés, stb. (Könyvemben bemutatok egy 360 fokos értékelő lapot!) 15
Az értékelés gyenge pontjainak fejlesztését kell az értékelt személynek célként kitűzni. További HEM KPI-ket találhat az olvasó a következő weblapon: eel2007.uw.hu/human%20kontrolling.doc.
16
Erőforrás menedzsment Cash menedzsment kulcs teljesítmény indikátorai Tőke fedezettség A saját tőke és a hosszúlejáratú kötelezettség arányát mutatja a befektetett eszközökhöz Tőke fedezettség = (Saját tőke+Hosszú lejáratú kötelezettség)/Befektetett eszközök Az ideális érték 1 körüli, amely azt jelenti, hogy a befektetett eszközöket saját tőkével és hosszú lejáratú hitelekkel finanszírozzuk. Erre kell törekedni. Vevői futamidő (követelések futamideje) A termékek értékesítésétől az árú ellenértékének kiegyenlítéséig eltelt idő. Számolható vevőre, termékre vagy az átlag. Az a jó, ha minél kisebb. Szálltói futamidő A készletek vásárlásától azok kifizetéséig eltelt idő. Szállítóra, termékre vagy az átlag határozható meg. Minél hosszabb, annál jobb. Készpénz likviditás Azt mutatja meg, hogy az esedékes követeléseket mennyire fedezik a pénzeszközök. Készpénz likviditás = pénzeszközök/esedékes követelések Minimális értéke 0,2. Ennél jobbra kell törekedni. Periódusról-periódusra mérve megállapítható a trend és meghozhatók a szükséges javító intézkedések. Valamennyi likviditási mutató vevői futamidők csökkentésével, a szállítói futamidők növelésével, a fix költségek csökkentésével és hitellel javítható. Elsőfokú likviditás A rövid lejáratú kötelezettségek pénzeszközök és a vevőállomány általi lefedettségét mutatja. Elsőfokú likviditás = (Pénzeszközök+Vevőállomány)/Rövid lejáratú kötelezettségek Minimális értéke 1. Ennél jobbra kell törekedni. Periódusról-periódusra mérve megállapítható a trend és meghozhatók a szükséges javító intézkedések. Valamennyi likviditási mutató vevői futamidők csökkentésével, a szállítói futamidők növelésével, a fix költségek csökkentésével és hitellel javítható. Másodfokú likviditás Az előzőhöz képest a készleteket is bevonja a rövidtávú kötelezettségek kiegyenlíthetőségébe. Másodfokú likviditás = (Pénzeszközök+Vevőállomány+Készletek)/Rövid lejáratú kötelezettségek Minél nagyobb 1-nél, annál jobb. Periódusról-periódusra mérve megállapítható a trend és meghozhatók a szükséges javító intézkedések. Valamennyi likviditási mutató vevői futamidők csökkentésével, a szállítói futamidők növelésével, a fix költségek csökkentésével és hitellel javítható. Harmadfokú likviditás A teljes forgóeszközökkel számol, aza a forgóeszközöknél az értékpapírokat is figyelembe veszi. Harmadfokú likviditás = Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek 17
Minél nagyobb 1-nél, annál jobb. Periódusról-periódusra mérve megállapítható a trend és meghozhatók a szükséges javító intézkedések. Valamennyi likviditási mutató vevői futamidők csökkentésével, a szállítói futamidők növelésével, a fix költségek csökkentésével és hitellel javítható. Készletezési periódus A nyersanyagok, alkatrészek, részegységek stb. beérkezésétől a késztermékek értékesítéséig eltelt idő. Meghatározható egy-egy termékre, az átlag. Csökkentése a gyártási folyamat elemzése alapján valósítható meg. Pénz konverziós ciklus (Cash Conversion Cycle – CCC) Azt mutatja meg, hogy mennyi idő telik el a szállítói számla kiegyenlítésétől a vevői követelés beérkezéséig. Számolható egy konkrét eladásra vagy a vállalat egészére. Ezen utóbbi esetben az átlagos készletezési és átlagos vevői ill. szállítói futamidőkkel kell számolni. CCC = Készletezési periódus + vevői futamidő – szállítói futamidő
(http://www.katolikuskeri.hu/pdf/uzletfin_1-10.pdf) Annál jobb, minél rövidebb. Csökkentse a készletezési periódust és/vagy a vevői futamidőt és növelje a szállítói futamidőt. Befektetési cash flow (Capital Expenditure - CAPEX) Azt mutatja, hogy a vállalat mennyit költ befektetésekre (eszközökre, pénzügyi befektetésekre), amelyek a további növekedés biztosítékai. Szabad pénzáram (Free Cash Flow – FCF) Arra ad választ, hogy a vállalat mennyi szabad pénzzel rendelkezik a befektetések után. FCF = működési cash flow - CAPEX A működési, vagy operatív cash-flow a vállalkozás alaptevékenységéből származó pénzeszköz változást mutatja meg. A fentieken kívül a mérlegben és eredmény kimutatásban, és cash-flow kimutatásban szereplő sorok és azokból képzett mutatók.
18
Az eszköz menedzsment kulcs teljesítmény mutatói A meghibásodások között átlagosan eltelt idő (Mean Time Between Failures – MTBF) Az MTBF úgy határozható meg, ha a működő állapotban eltöltött időt elosztjuk a megfigyelt hibák számával. MTBF = Ʃ(meghibásodás időpontja – javítás utáni üzembe helyezés időpontja)/meghibásodások száma Az MTBF a megelőző ellenőrzésekkel és karbantartásokkal tartható a specifikált értéken. Átlagos javítási idő (Mean Time To Repair – MTTR) Az MTTR azt mutatja meg, hogy egy meghibásodás után átlagosan mennyi ideig tart annak javítása, újbóli üzembe helyezése (ha az egység javítható). Ezen idő függ a javító személyzet felkészültségétől, a szükséges alkatrészek rendelkezésre állásától és a karbantartási szerződéstől, ha külső cég végzi azt. Rendelkezésre állás (Availability) A rendelkezésre állás a gép, vagy gyártósor elméleti teljes munkaidejének és valós munkaidejének aránya. Az elméleti teljes munkaidőt csökkentő tényező például a karbantartás, nem tervezett javítás, állásidő anyaghiány, munkaerőhiány miatt. A = 100 * MTBF/(MTBF+MTTR+karbantartási idő+állásidő) A képletből látható, hogy az a jó, ha a szám minél jobban megközelíti az 1-et, ez pedig az MTTR, a karbantartási idő és állásidő csökkentésével érhető el. Javításához meg kell határozn, hogy mely tényezőkkel van a baj és azokt fejleszteni kell. Teljes eszközhatékonyság (Overall Equipment Effectiveness – OEE) Az OEE három termelési mutatószám szorzata. Ez a három mutatószám a minőségi mutató, a rendelkezésre állási mutató és a teljesítménymutató. A minőségi mutató a hibátlan és az összes gyártott darabszám aránya (hibátlan gyártás esetén 1). A teljesítménymutató pedig az elméletileg teljesíthető normához képest a gép valós munkaideje alatt teljesített darabszám (ideális esetben 1). OEE = (minőségi mutató) * (rendelkezésre állási mutató) * (teljesítménymutató) A képletből látható, hogy az OEE annál kedvezőbb, minél jobban megközelíti az 1-et és ez a tényezők javításával érhető el. Átlagos javítási idő Az eszközök javítási idejeinek átlaga. Fejlesztéséhez meg kell találni azokat az eszközöket, amelyek javítási ideje elfogadhatatlan és ezeknél meg kell vizsgálni, hogy mi ennek az oka. Átlagos karbantartási idő Egy-egy eszköz karbantartási idejeinek átlaga. Fejlesztéséhez meg kell találni azokat az eszközöket, amelyek karbantartási ideje elfogadhatatlan és ezeknél meg kell vizsgálni, hogy mi ennek az oka.
19
Az információ- és tudásmenedzsment kulcs teljesítmény mutatói A keresett dokumentum megtalálásának átlagos ideje A dokumentumok száma A dokumentumok életkora Új dokumentumok száma egy idő periódusban Egy adott idő periódusban megtekintett dokumentumok száma Egy adott idő periódusban a dokumentumokat használó személyek száma Egy személyre eső, megtekintett dokumentumok száma Adat redundancia = redundáns adatok száma/összes adatok száma Adatpontosság = pontatlan adatok száma/összes adatok száma A fenti adatok kinyerhetők a számítógépes információs rendszerből. Szabadalmak száma Szabadalmi költségek
20
A külső erőforrás menedzsment kulcs teljesítmény mutatói Fizetési pontosság A tényleges fizetési napok (a teljesítés és a fizetési határidő közötti napok száma) aránya a megállapodott fizetési napokhoz. Ideális esetben 1. Korábbi fizetés esetén kisebb, mint 1. Késés esetén nagyobb, mint 1. A késés cash hiányra vagy azon belül a fizetési folyamat problémájára vezethető vissza. A cash pozíció javítása hitel felvétellel, a vevői kintlévőségek felszámolásával, hosszabb távon a vevői és szállítói fizetési határidők módosításával és a fix költségek csökkentésével érhető el. A fizetési folyamatnál probléma lehet a figyelmetlenség, a rendszeresség hiánya vagy a számítógépes pénzügyi rendszer elégtelensége. Megrendelés eltérés Az előre megállapodott szállítási mennyiségektől való eltérés. Egyenlő az eltérés mennyisége és megállapodott mennyiség hányadosa. Megfelelő IT rendszer esetén abból könnyen kinyerhető. Javítása a szállítóval történő tárgyalás útján vagy a szállító cseréjével oldható meg. Előrejelzés pontosság Az egyes szállítmányok előtti, előre megállapodott határidő tartása. Értéke az előrejelzés időpontja és a szállítási határidő különbsége (napokban) és a megállapodott előrejelzési határidő és szállítási határidő különbsége (napokban) hányadosa. Előrejelzési pontosság = az előrejelzés időpontja és a szállítási határidő különbsége (napokban)/ a megállapodott előrejelzési határidő és szállítási határidő különbsége (napokban) Javítása a szállítóval történő tárgyalás útján vagy a szállító cseréjével oldható meg. Szállítás pontossága Késés napokban. Megfelelő IT rendszer esetén abból könnyen kinyerhető. Javítása a szállítóval történő tárgyalás útján vagy a szállító cseréjével oldható meg. Hibás termékek aránya A szállított mennyiséghez viszonyítva. Megfelelő IT rendszer esetén abból könnyen kinyerhető. Javítása a szállítóval történő tárgyalás útján vagy a szállító cseréjével oldható meg. Hibás termék cseréjének, javításának ideje Csere, javítás napokban. Javítása a szállítóval történő tárgyalás útján vagy a szállító cseréjével oldható meg.
21
A vevőmenedzsment folyamat kulcs teljesítmény mutatói Vevő megtartási ráta (Customer Retention Rate – CRR): a vevő lojalitás vagy annak a mutatója, hogy a vállalat mennyire tudja megtartani a vevőit. CRR = Megtartott ügyfelek száma egy adott periódusban/Az összes régi ügyfél száma egy adott periódusban (a periódusban belépő új vevők nélkül) Látható, hogy ha a periódus elején és végén a régi vevők száma azonos, akkor a mutató 1. Átlagos vevői hűség (Average Customer Loyalty - ACL): a vevőmegtartási ráta ismeretében megbecsülhető az is, hogy átlagosan mennyi ideig vásárol a cégnél az ügyfél. ACL=1/(1-CRR) Vevő nyereségesség (Customer Profitability): egy olyan indikátor, amely megmutatja, hogy egy konkrét vevő mennyi nyereséget generál a vállalatnak. (Lehet abszolút érték vagy a vevőtől származó árbevétel %-a.). Egy jó kontrolling rendszerből kinyerhető. Javítása áremeléssel vagy költségcsökkentéssel érhető el. Vevő élettartam érték (Customer Lifetime Value - CLV): egy olyan mutató, amely kifejezi egy vevő által adott pénzügyi értéket a vevőkapcsolat teljes élettartama alatt. CLV = 4*éves átlagos fedezet (Gupta és Lehmann (2003) gyakorlati alkalmazásra szánt modellje) Javítása a termék, szolgáltatás minőségének és a marketing fejlesztésével lehetséges. Vevő forgás arány (Customer Turnover Rate): a vevő lojalitását méri az elvesztett vevők, az összes megszerzett vevőkhöz mért arányán keresztül. Vevőforgás = Elvesztett vevők egy perióduson keresztül / az összes megszerzett vevő a periódus végén Vevői reklamációk: a vevőktől a termékekre, szolgáltatásokra érkező reklamációk számát adja meg. ERP vagy CRM rendszerből nyerhető adat. Trendje a termék vagy szolgáltatás minőségéről árulkodik. A beérkező reklamációkat elemezni kell (Pareto), kiválasztani azon okokat, amelyek a reklamációk 70-80 %-át adják, majd elemezni ezeket: megkeresni a termék és a folyamatok hibáját. Piaci részesedés (Market share): egy % os mutató a vállalat piaci részesedése a teljes piachoz képest. Relatív piaci részesedés (Relative Market Share): egy % os mutató a vállalat piaci részesedése a legnagyobb versenytárs piaci részesedéséhez képest. Piac növekedési ráta (Market Growth Rate): indikátor azt mutatja meg, hogy az előző évi piaci értékesítéshez képest milyen arányban növekedett (csökkent) a piaci eladás a tárgyévben. A piaci KPI-k meghatározásához ismerni kell a versenytársak árbevételét. Ez az éves beszámolókból nyerhetők ki, amelyek az Igazságügyi Minisztérium beszámolókat tartalmazó portáljáról tölthetők le (http://e-beszamolo.im.gov.hu/)
22
Brand tőke (Brand Equity): egy vállalat termékéhez vagy szolgáltatásához a brand által hozzáadott értéket fejezi ki. (A brand tőke prémium árat vagy nagyobb vevő lojalitást eredményezhet.) Kérdőívek segítségével mérhető. Konverziós arány (Conversion Rate): egy mérőszám, amely megmutatja, hogy a potenciális vevők hány %-át sikerült tényleges vásárlókká tenni.
Konverziós arány = (Elért célok (érdeklődő vagy potenciális vásárlóvá válók száma) / Látogatók) x 100 CRM adat. Minél nagyobb ez az érték, annál jobb. Ez a termék és szolgáltatás minőségének javításával és a marketing fejlesztésével érhető el. Online vevői elkötelezettségi szint (Customer Online Engagement Level): Egy vevő a vállalathoz, a brandhez való elkötelezettségi szintjét méri elsődlegesen az online interakciókon keresztül. Ilyen lehet pl. a látogatások hossza, gyakorisága, mélysége, az átkattintások aránya, vásárlások, letöltések, kommentek, stb. A termék és szolgáltatás minőségének és párhuzamosan marketing fejlesztésével javítható. Online szavazat részesedés (Online Share of Voice - OSOV) Méri a vállalat vagy termék online említéseinek relatív számát a versenytársakéhoz viszonyítva (különösen a közösségi médiumok fórumain). OSOV = A brand (vállalat, termék) említésének száma/ A brand (vállalat, termék) és a versenytársak illetve termékeinek említési száma) x 100 A termék és szolgáltatás minőségének és párhuzamosan marketing fejlesztésével javítható. Közösségi hálózati nyom (Social Networking Footprint): egy online eszközzel gyűjtött adatok amelyek azt mérik, hogy a fogyasztók hogyan lépnek kapcsolatba a branddel vagy vállalattal a közösségi oldalon. Klout pontszám (Klout Score): a közösségi média vállalatára vonatkozó befolyásának mérőszáma. A Facebook, Twittwr, LinkedIn és más közösségi oldalakon egy fiók megnyitása ad egy 0 és 100 közötti pontszámot, amely egy sor kritériumhoz van kötve, többek között a hálózat nagyságához, az interakció szintjéhez. Például a https://klout.com/#/explore oldalon megnézhetjük a saját vagy vállalatunk fiókjának Klout értékét. Teljes és időben történt szállítás aránya (Delivery In Full, On Time (DIFOT): Rate) a szállítás megbízhatóságát méri. (DIFOT) = teljesen és időben szállított megrendelések vagy egységek / az összes kiszállított megrendelés vagy egység Az adat az ERP rendszer adataiból számolható. Javítása a gyártási és szállítási folyamatok fejlesztésével érhető el. Első kapcsolati megoldás (First Contact Resolution - FCR): a vevő kérése (igénye) megoldásának hatékonyságát méri. Azt méri, hogy a kérések hány százalékát teljesítette a vállalat az első kérést követően. A CRM rendszerből könnyen kinyerhető. 23
Vállalati hírnév: a vállalat hírnevét a vevői vagy a nyilvánosság szemében mutató indikátor. Kérdőívek alapján mérhető.
24
