ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACE POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ

Společný hodnotící rámec (Model CAF)

ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACE POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ Třetí, aktualizované vydání

Orig. dokument, říjen 2002 České 3., upravené vydání 2005

Společný hodnotící rámec

Společný hodnotící rámec CAF 2002 Tato brožura byla vypracována s cílem představit novou verzi Společného hodnoti-cího rámce na Druhé konferenci o kvalitě ve veřejné správě v EU, která se konala v Kodani, Dánsko, ve dnech 2. až 4. října 2002. Anglickou originální verzi ve formátu PDF lze stáhnout na webové stránce konference na adrese www.2qconference.org. Česká verze je zveřejněna na webové stránce Národního informačního střediska pro podporu jakosti www.npj.cz. Otázky týkající se publikace lze zasílat na adresu: Danish Ministry of Finance Office for Modernising Government Christiansborg Slotsplads 1 DK-1218 Copenhagen K Denmark Tel.: + 45 33 92 42 68 S dotazy v českém jazyce je možno se obracet na: Národní informační středisko pro podporu jakosti Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 Tel.: + 420 221 082 637 fax: + 420 221 082 229 http://www.npj.cz e-mail: [email protected] Z anglického originálu The Common Assessment Framework, CAF 2002, Improving an organisation through self-assessment, October 2002 přeložila Ivana Petrašová, dpt. Odbornou korekturu 3. vydání provedl Ing. Pavel Ryšánek (Rada ČR pro jakost). Aktualizaci textů 3. vydání provedli Ing. Štěpánka Steinbachová (Úřad vlády ČR), Ing. Veronika Soukupová (Česká společnost pro jakost) a Ing. Milan Trčka (Česká společnost pro jakost). Vydání 3., upravené, Praha 2005 ISBN 80-02-01704-8 (3. vydání) ISBN 80-02-01640-8 (2. vydání) ISBN 80-02-01566-5 (1. vydání)

Obsah

Obsah PŘEDMLUVA .................................................................................................................

5

ÚVOD .............................................................................................................................. 7 KRITÉRIA PŘEDPOKLADŮ ........................................................................................ 11 Kritérium 1: Vedení ............................................................................................... 11 Kritérium 2: Strategie a plánování ................................................................... 15 Kritérium 3: Pracovníci (řízení lidských zdrojů) ........................................... 17 Kritérium 4: Partnerství a zdroje ....................................................................... 19 Kritérium 5: Procesy (řízení procesů a změn) .............................................. 23 KRITÉRIA VÝSLEDKŮ .................................................................................................. 25 Kritérium 6: Zákazníci/občané – výsledky ..................................................... 25 Kritérium 7: Pracovníci – výsledky .................................................................... 29 Kritérium 8: Společnost – výsledky .................................................................. 33 Kritérium 9: Klíčové výsledky činností a výkonnosti ................................... 35 PANELY HODNOCENÍ ................................................................................................. 37 SMĚRNICE PRO POUŽÍVÁNÍ MODELU CAF ........................................................ 39 BENCHMARKING A DALŠÍ MOŽNOSTI ................................................................. 45 PROHLOUBENÍ POSTUPU HODNOCENÍ ............................................................. 43 SLOVNÍK POJMŮ ......................................................................................................... 45 DODATKY RADY ČR PRO JAKOST KE 3. VYDÁNÍ ............................................... 51 Dodatek č. 1 Metody sebehodnocení a hodnocení ................................... 51 Dodatek č. 2 Propojení v modelu CAF ........................................................... 52


PŘEDMLUVA Vážení přátelé, Rada České republiky pro jakost Vám předkládá již třetí, aktualizované vydání publikace CAF – Společný hodnotící rámec, která je metodickou příručkou pro zlepšování organizací veřejného sektoru pomocí sebehodnocení. Rada ČR pro jakost (Rada) přistoupila ke zpracování tohoto vydání zejména z následujících důvodů: Byl získán dostatek zkušeností z pilotních projektů Rady při realizaci modelu CAF ve 29 organizacích územní veřejné správy. Tyto zkušenosti jsou uplatněny při realizaci projektů Rady „CAF 2005“ v dalších 23 organizacích a jsou předmětem změn provedených v tomto vydání. Zatímco pilotní projekty CAF byly směrovány do oblasti organizací územní veřejné správy, zájmem Rady je uplatnit tento model i v dalších organizacích veřejného sektoru, a to nejen ve školství, zdravotnictví, dopravě a dalších veřejných službách, ale také v dozorových orgánech a v orgánech ústřední státní správy. Především těmto organizacím by jako první informace měla sloužit tato příručka. Každý z typů výše zmíněných organizací představuje určitou specifiku, která se projeví především v koncipování příkladů uvedených u jednotlivých subkritérií a ve formulování případných námětů na možná řešení těchto příkladů v praxi. Předpokládáme vznik specifických příruček či případových studií pro jednotlivé typy organizací. Příkladem může být Případová studie pro oblast organizací územní veřejné správy, která vychází souběžně s touto příručkou. Vážení přátelé, přeji Vám v úsilí o zlepšování kvality ve všech oblastech Vaší práce hodně úspěchů a spokojenost Vašich zákazníků, kterými jsou především občané.

Doc. Ing. Zdeněk Vorlíček, CSc. výkonný místopředseda Rady ČR pro jakost

5

Úvod

ÚVOD Společný hodnotící rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na žádost generálních ředitelů této oblasti vypracovala skupina „Innovative Public Service Group“ novou verzi modelu CAF. Pilotní verze modelu CAF byla prezentována v květnu 2000 na První evropské konferenci kvality ve veřejné správě, která se konala v Lisabonu. Současná verze vychází ze zkušeností získaných při zavádění a používání první verze modelu CAF. Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru1 v celé Evropě využívat metody řízení kvality* ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti*. Model CAF poskytuje jednoduchý, snadno použitelný rámec, který je vhodný pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru. Model CAF má čtyři hlavní cíle: 1. respektovat jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru, 2. sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací, 3. působit jako „most“ přes různé modely používané v řízení kvality, 4. usnadnit benchmarking* mezi organizacemi veřejného sektoru. Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní, regionální i místní úrovni. Může být použit za různých okolností, např. jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejného sektoru. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo oddělení.

1

Vysvětlení slov označených hvězdičkou lze nalézt ve slovníku pojmů.

7


Model CAF se zobrazuje takto2: PŘEDPOKLADY

VÝSLEDKY

Pracovníci (řízení lidských zdrojů)

Vedení

Strategie a plánování

Pracovníci – ýsledky

Procesy (řízení procesů a změn)

Partnerství a zdroje

Zákazníci/ občané – výsledky

Klíčové výsledky činnosti a výkonnosti

Společnost – výsledky

INOVACE A UČENÍ SE Tento rámec, který je tvořen devíti kritérii, identifikuje hlavní hlediska vyžadující pozornost při jakékoliv analýze a hodnocení organizace. Každé z devíti kritérií se rozpadá do několika subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní otázky, které je třeba při hodnocení organizace veřejného sektoru zvážit. Použitím modelu CAF získá organizace veřejného sektoru výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování*. Model CAF poskytuje: – hodnocení založené na důkazu, – prostředek pro dosažení shody ve směru řízení a konsenzu v tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace, – hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě, – prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení, – vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy*, – prostředek pro zaměření zlepšovacích aktivit tam, kde je to nejvíce zapotřebí, – příležitosti pro prosazování a sdílení dobré praxe* v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi, 2

Inspirováno modelem EFQM.

8

Úvod

– prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování, – příležitosti pro nalezení pokroku a vynikajících úrovní úspěchu, – prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti kvality do běžných činností organizace. Stručně řečeno, sebehodnocení podle modelu CAF nabízí organizaci příležitost dozvědět se více o sobě. Ve srovnání s plně vyvinutým modelem excelence EFQM je CAF „snadným“ modelem vhodným zejména pro získání prvotní představy o tom, jak organizace funguje. Předpokládá se, že každá organizace, která chce jít dále, si zvolí jeden z podrobnějších modelů. Model CAF má tu výhodu, že je s těmito modely kompatibilní, a může být tudíž prvním krokem organizace, která chce se svým řízením kvality pokročit. Model CAF je veřejným majetkem a poskytuje se k obecnému použití. Organizace mohou používat tento model podle svého přání.

9

Kritérium 1: VEDENÍ

3

Kritéria předpokladů : Kritérium 1: VEDENÍ Definice Způsob, jakým vedoucí pracovníci* a manažeři rozpracovávají poslání* a vizi* organizace veřejného sektoru a jak usnadňují jejich dosahování; jak rozvíjejí hodnoty* potřebné pro dlouhodobý úspěch a jak je realizují vhodnými opatřeními a chováním; jak jsou vedoucí pracovníci a manažeři osobně zapojeni do zajišování rozvoje a uplatňování systému vedení organizace.

Klíčová hlediska Je třeba upozornit na rozdílné potřeby mezi rolí politického vedení* a rolí vedoucích pracovníků/manažerů organizace veřejného sektoru. Sebehodnocení a zlepšování organizace by mělo oslovovat funkci vedení organizace a její rozhraní s politickou funkcí. Model CAF neusiluje o hodnocení „kvality“ veřejné politiky*, nýbrž spíše o hodnocení vedení organizace a způsobu, jakým jsou politiky formulovány a informace z oblasti politiky poskytovány, a to formou analýzy, sledování obzorů a strategického plánování. Hlavní rysy organizace veřejného sektoru, důležité pro hodnocení výkonnosti (kromě příslušných politických aspektů), jsou: – úspěšnost v poskytování služby, – inspirativní změna, – řízení změn*, – fungování v oblasti legislativy, právního a předpisového rámce, – demokratická přiměřenost/odpovědnost, – zapojení zainteresovaných stran* a vyrovnávání jejich potřeb, – efektivita vynakládaných prostředků, – dovednosti v komunikování na politické úrovni, – dosahování cílů. Vedoucí pracovníci/manažeři* v organizaci veřejného sektoru musí obvykle pracovat tak, aby dosahovali cílů ve vztahu k občanům vyváženě s politickými záměry* či záměry zainteresovaných stran. Klíčovým prvkem hodnocení způsobu vedení* je to, aby vedoucí pracovníci ukázali, že jasně pochopili, kdo jsou jejich zákazníci, jaké jsou jejich požadavky a jak toto vše může být v rovnováze s politickými příkazy, a současně aby prokazovali jasný závazek vůči zákazníkům/občanům, stejně jako vůči jiným zainteresovaným stranám. 3

Kritéria 1 až 5 pojednávají o hlavních rysech předpokladů organizace; tato kritéria určují, jak to funguje. Hodnocení kroků týkajících se předpokladů by mělo vycházet z panelu předpokladů.

11


Subkritérium 1.1

4

Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot. Příklady: a. vypracování a formulování vize (kam chceme jít) a poslání (jaké jsou naše cíle) organizace, b. stanovení základních hodnot organizace a pravidel chování*, c. přetvoření vize a poslání na strategické* (střednědobé*) a operativní (konkrétní a krátkodobé*) cíle* a činnosti, d. zapojení příslušných zainteresovaných stran do zpracování vize, poslání, hodnotového rámce, strategických a operativních cílů (např. pracovníků, občanůklientů, volených představitelů a dodavatelů), e. přizpůsobování vize, poslání a hodnot změnám vnějšího prostředí, f. sdělování vize, poslání, hodnot, strategických a operativních cílů všem pracovníkům v organizaci a jiným zainteresovaným stranám. Přidělte body pomocí panelu předpokladů.

4 Články, které následují, jsou popsány jako subkritéria. Každé subkritérium obsahuje formulaci postupu, kterým by se prokázalo dosažení nejlepšího postupu v jednom hledisku výkonnosti organizace. Opatření uvedená za touto formulací jsou nabízena jako konkrétní příklady opatření, která by mohla doložit úspěch při dosahování tohoto dílčího kritéria

12

Kritérium 1: VEDENÍ

Subkritérium 1.2 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro vypracování a uplatňování systému řízení organizace. Příklady: a. stanovení organizační struktury a definování procesů v souladu s úkoly organizace a potřebami a očekáváními zainteresovaných stran, b. definování vhodných úrovní řízení, funkcí, odpovědností a pravomocí, c. vypracování a odsouhlasení měřitelných dlouhodobých a krátkodobých cílů pro všechny úrovně v organizaci, d. stanovování cílů pro výstupy* a důsledky (dopady)* s ohledem na potřeby a očekávání různých zainteresovaných stran, e. vybudování manažerského informačního systému*, který zahrnuje vnitřní audit* a kontrolu, f. vytvoření odpovídajícího prostředí pro projektovou a týmovou práci, g. dlouhodobé využívání přístupů TQM*, jako jsou kupříkladu Model excelence EFQM* nebo model CAF, h. rozvíjení systému stanovování operativních cílů nebo měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard*, ISO 9001*).

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 1.3 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro motivování a podporování pracovníků v organizaci a vedení příkladem*. Příklady: a. vedení pomocí příkladů, b. prokazování osobní ochoty měnit se, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby a podnětů pro zlepšování osobního stylu vedení, c. jednání v souladu se stanovenými cíli a hodnotami, d. neustálé informování pracovníků o významných skutečnostech, e. podporování pracovníků při plnění jejich plánů a cílů v návaznosti na cíle organizace, f. stimulování a povzbuzování při přidělování odpovědností (zmocnění*), g. povzbuzování a podporování pracovníků při předkládání jejich návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce, h. posilování vzájemné důvěry a respektu, i. rozvíjení kultury pro inovace prostřednictvím stimulování, identifikování, plánování a uplatňování inovací, j. stimulování a financování přípravy pracovníků a jejich zlepšovatelských aktivit, k. poskytování zpětné vazby a diskutování o výkonnosti s pracovníky, l. uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců, m. pochopení a přiměřené naplňování individuálních potřeb a situací pracovníků.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. 13


Subkritérium 1.4 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami. Příklady: a. udržování aktivních a pravidelných vztahů s politickými představiteli příslušné výkonné a legislativní oblasti, b. vybudování partnerství* a vazeb s důležitými zainteresovanými stranami (občany, nevládními organizacemi, zájmovými skupinami, průmyslem, jinými veřejnými orgány atd.), c. zapojení politických a jiných zainteresovaných stran do formulování cílů pro výstupy a jejich důsledky a do rozvoje systému vedení organizace, d. usilování o veřejné povědomí, reputaci a uznání organizace (např. budování image), e. rozvoj marketingu (se zaměřením na produkty a veřejné služby) a jeho šíření uvnitř i vně organizace, f. podílení se na činnostech profesních sdružení, zastupitelských organizací a zájmových skupin.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů.

14

Kritérium 2: STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ

Kritérium 2: STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Definice Způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a vizi prostřednictvím jasné strategie* zaměřené na zainteresované strany, podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy.

Klíčová hlediska Politika a strategie musí odrážet interní kulturu, strukturu a činnosti (jak z hlediska krátkodobého, tak dlouhodobého*), přičemž se berou v úvahu priority, směry a potřeby zainteresovaných stran. Politika a strategie organizace by měly odrážet zásady modelu CAF a způsob, jak organizace dosáhne svých záměrů prostřednictvím těchto zásad. Organizace by měly trvale a kriticky monitorovat svoji politiku a strategii, včetně svých procesů a plánů, a vykazovat, jak odpovídají (jako celek) jejich vlastním okolnostem. Politika a strategie musí odrážet přístup organizace k uplatňování procesů modernizace a řízení změn.

Subkritérium 2.1 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro shromažování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran. Příklady: a. identifikování všech příslušných zainteresovaných stran, b. systematické shromaž ování informací o zainteresovaných stranách a jejich potřebách a očekáváních, a to prováděním odpovídajících průzkumů* u zákazníků/občanů, pracovníků, společnosti a vlády, c. pravidelné shromaž ování informací o důležitých proměnných, např. sociálním, ekologickém, ekonomickém, právním a demografickém vývoji, d. pravidelné hodnocení kvality* informací a způsobu jejich shromaž ování.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 2.2 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování. Příklady: a. zapojení zainteresovaných stran do procesu vypracování, přezkoumání a aktualizování strategie a plánování a stanovování priorit s ohledem na jejich očekávání a potřeby,

15


b. analyzování rizik a příležitostí a identifikování kritických faktorů úspěchu*, a to pravidelným hodnocením faktorů v prostředí organizace (včetně politických změn), c. vytváření strategických a operativních cílů na základě vize, poslání a hodnot organizace a jejich propojení s operativními plány a procesy, d. hodnocení kvality strategických a operativních plánů, e. vyvažování úkolů a zdrojů, dlouhodobých a krátkodobých vlivů a požadavků zainteresovaných stran, a. hodnocení existujících úkolů z hlediska jejich výstupů a důsledků, ověřování stupně dosažení cíle na všech úrovních a podle potřeby aktualizace strategie a plánování, b. hodnocení potřeby aktualizovat a rozvíjet strategie a metody, c. systematické analyzování interních silných a slabých stránek (např. analýza SWOT*).

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 2.3 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro uplatňování strategie a plánování v celé organizaci. Příklady: a. uplatňování strategie a plánování, a to dosahováním konsensu* a stanovováním priorit, určováním časových rámců a vhodné organizační struktury, b. převádění strategických a operativních cílů organizace do plánů a úkolů v organizaci a jejich propojování s klíčovými procesy*, c. vytváření interních komunikačních kanálů k rozšiřování cílů, plánů a úkolů v organizaci, d. vytváření a aplikování metod pro měření výkonnosti organizace na všech úrovních, e. sestavování pracovních a poradních orgánů (např. rady, komise, výbory, pracovní skupiny) a hodnocení jejich činnosti. Přidělte body pomocí panelu předpokladů

16

Kritérium 3: PRACOVNÍCI (řízení lidských zdrojů)

Kritérium 3: PRACOVNÍCI

(řízení lidských zdrojů)

Definice Způsob, jakým organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců, týmů a celé organizace; jak plánuje tyto činnosti, aby podpořila svoji politiku a strategii a efektivní činnost svých pracovníků.

Klíčová hlediska Mezi pracovníky organizace patří všichni, kteří přímo nebo nepřímo poskytují služby zákazníkům/občanům. Patří sem všechny zaměstnanecké skupiny a dobrovolníci, někteří z nich však mohou potřebovat zvláštní pomoc, aby bylo možné využít jejich plný potenciál. Organizace mohou při hodnocení své výkonnosti zohlednit jakákoli omezení své svobody jednání, vyplývající z všeobecné personální politiky ve veřejné správě, mzdové politiky atd., a určovat, jak v rámci těchto omezení pracují, aby se optimalizoval jejich lidský potenciál. Přichází-li to v úvahu, měly by organizace rovněž zvážit, jak ku prospěchu vlastnímu i svých pracovníků usilují o rozšíření prostoru pro řízení lidských zdrojů.

Subkritérium 3.1 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování. Příklady: a. vypracování a sdělování politiky řízení lidských zdrojů*, založené na strategii a plánování organizace, b. pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů, při zohledňování potřeb a očekávání zainteresovaných stran, c. rozpracování a schválení politiky včetně stanovení objektivních kritérií s ohledem na přijímání pracovníků, jejich kariérní růst, odměňování a jmenování do manažerských funkcí, d. sla ování úkolů, pravomocí a odpovědností pracovníků (např. pomocí popisů práce), e. promítnutí popisů práce do přijímání pracovníků a plánování jejich rozvoje, f. sla ování plánování úkolů s rozmísováním a rozvojem lidských zdrojů, g. definování manažerských a vůdcovských schopností a dovedností, které jsou požadovány u vedoucích pracovníků (využívá se při jejich přijímání), h. zajišování dobrých pracovních podmínek v celé organizaci, i. řízení přijímání pracovníků a jejich kariérního růstu s ohledem na dostupnost zaměstnání a rovné příležitosti (např. pohlaví, invalidita, rasa, náboženské vyznání), j. věnování pozornosti osobním potřebám a vybavení pro osoby se sníženou pracovní schopností, k. zohledňování pracovní a životní rovnováhy pracovníků.



Subkritérium 3.2 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro identifikování, rozvíjení a využívání kompetencí* pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů. Příklady: a. identifikování současných odborných způsobilostí na úrovni jednotlivců a organizace, pokud jde o znalosti, dovednosti a postoje, b. vypracování a seznamování pracovníků s plány jejich přípravy založenými na současných a budoucích organizačních a osobních potřebách (např. povinná a dobrovolná příprava), c. rozvíjení a schvalování plánů osobního rozvoje všech pracovníků, d. rozvíjení manažerských dovedností v celé organizaci, e. podporování nových pracovníků a napomáhání jim (např. pomocí instruktáží, výuky), f. prosazování interní a externí mobility pracovníků, g. rozvíjení a prosazování moderních metod vzdělávání (např. multimediální přístup, výcvik při výkonu zaměstnání, e-learning), h. řízení a sledování globálních a individuálních plánů rozvoje, i. rozvíjení a podporování osobních dovedností a schopností jednat se zákazníky/občany, j. monitorování podílu nákladů vynaložených na výcvik k celkovým mzdovým nákladům.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 3.3 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocněním. Příklady: a. prosazování kultury otevřené, nehierarchické komunikace a dialogu, b. aktivní dotazování pracovníků na jejich nápady a názory a rozvíjení vhodných mechanismů (schémata návrhů atd.), c. zapojování pracovníků do přípravy plánů a strategií, návrhu procesů a do identifikování a uplatňování činností při zlepšování, d. usilování o dohodu mezi manažery a pracovníky ohledně cílů a způsobů měření jejich dosahování, e. pravidelné organizování a provádění průzkumů u pracovníků, f. vyzývání pracovníků k hodnocení svých nadřízených* (např. 360stupňovým hodnocením), g. jednání s přestaviteli pracovníků (např. odbory).


Kritérium 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE

Kritérium 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE Definice Způsob, jakým organizace plánuje a řídí svá partnerství a interní zdroje, aby podpořila svoji politiku a strategii a efektivní fungování svých procesů.

Klíčová hlediska Organizace veřejného sektoru jsou často při řízení svých finančních zdrojů vystaveny omezením a tlakům, které jsou vyšší než v soukromém sektoru. Schopnost veřejných organizací vytvářet dodatečné finanční zdroje může být omezena, stejně jako jejich svoboda přidělovat nebo přerozdělovat své finanční prostředky službám, které hodlají poskytovat. Požaduje se, aby organizace veřejného sektoru řídily komplexní vztahy s jinými organizacemi ve veřejném i soukromém sektoru, stejně jako se zákazníky/občany považovanými za partnery. Úspěšné řízení těchto vztahů může být velmi důležité z hlediska úspěchu při dosahování cílů organizace. Při svých hodnoceních by měly organizace zvážit dopad jakýchkoli omezení na využívání finančních zdrojů a také jakýchkoli omezení, která mohou ovlivnit využívání jiných zdrojů, kterých se týká toto kritérium. Organizace mohou mít omezeno řízení svých zdrojů. Neměly by měřit správné nebo chybné úrovně zdrojů nebo jejich přidělování, nýbrž jak se zdroje v rámci stupně volnosti organizace řídí, aby byla podpořena politika a strategie.

Subkritérium 4.1 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů. Příklady: a. identifikování strategických partnerů a povahy vzájemných vztahů (např. odběratel – poskytovatel, společný produkt, hierarchie a řízení, spolupráce), b. uzavření vhodných partnerských dohod, které berou v úvahu povahu vzájemných vztahů, c. definování odpovědností při řízení partnerských vztahů, d. pravidelné monitorování a hodnocení procesů, výsledků a povahy partnerských vztahů, e. stimulování a organizování partnerství pro řešení určitých úkolů a společných projektů s jinými organizacemi veřejného sektoru, f. vzdělávání pracovníků s cílem umožnit jim efektivně spolupracovat s partnery, g. vyměňování pracovníků mezi partnery.



Subkritérium 4.2 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany*. Příklady: a. povzbuzování zapojení zákazníků/občanů v záležitostech, které se týkají společnosti, b. zapojování zákazníků/občanů do politických rozhodovacích procesů (např. konzultační skupiny, ankety, průzkumy veřejného mínění), c. otevřenost myšlenkám, námětům a stížnostem zákazníků/občanů a rozvíjení a využívání vhodných mechanismů (např. prostřednictvím anket, konzultačních skupin, dotazníků, sběrných boxů pro stížnosti, průzkumů veřejného mínění atd.), d. aktivní povzbuzování občanů/zákazníků, aby se organizovali, a k činnostem v různých občanských seskupeních, e. zajišování aktivní informační politiky (např. o kompetencích různých veřejných orgánů, o jejich procesech atd.), f. zajišování individuálního přístupu k zákazníkům/občanům (např. identifikováním pracovníků veřejné správy, kteří s nimi jednají), g. zajišování transparentnosti organizace a také jejího rozhodování a rozvíjení (např. vydáváním ročních zpráv, pořádáním tiskových konferencí a poskytováním informací na internetu).

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 4.3 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro řízení znalostí. Příklady: a. rozvíjení systémů pro řízení, udržování a hodnocení poznatků v organizaci, b. zajišování, že znalosti a informace jsou sdíleny s partnery, c. neustálé monitorování znalostí, které jsou v organizaci k dispozici, a jejich přiřazení ke strategickému plánování a k současným a budoucím potřebám všech zainteresovaných stran, d. zajišování přístupu pracovníků k poznatkům a znalostem týkajícím se jejich úkolů a cílů, e. zajišování přístupu k příslušným informacím pro všechny zainteresované strany, f. zajišování správnosti, spolehlivosti a ochrany informací, g. rozvíjení interních kanálů pro šíření informací v celé organizaci (intranet, informační zpravodaje, ilustrované časopisy atd.), h. povzbuzování vzájemné interní výměny informací v rámci organizace a se všemi příslušnými zainteresovanými stranami, i. zajišování, aby externě dostupné informace byly zpracovávány a využívány efektivně, j. předkládání informací způsobem, který je pro uživatele optimální, k. zajišování, aby byly znalosti pracovníků, kteří organizaci opouštějí, v organizaci zachovány.


Kritérium 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE

Subkritérium 4.4 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro finanční řízení. Příklady: a. sla ování finančního řízení se strategickými cíli, b. zajišování finanční a rozpočtové transparentnosti, c. zavádění inovačních systémů pro rozpočtové plánování (např. víceleté rozpočty, program pro rozpočty projektů), d. stálé monitorování nákladů na poskytování standardních služeb nebo produktů, e. zajišování nákladově efektivního* řízení finančních zdrojů, f. vyvažování delegování a decentralizování finančních odpovědností v rámci finančního řízení, g. založení finančního řízení na analýze nákladů a výnosů* (tj. analýze ekonomické efektivnosti), h. analyzování rizik a možností finančních rozhodování, i. rozvíjení a zavádění moderního finančního řízení (např. pomocí interních finančních auditů atd.), j. prosazování transparentnosti finančního řízení pro všechny pracovníky, k. efektivní využívání základních prostředků k podpoře strategických cílů organizace.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 4.5 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro řízení technologií. Příklady: a. uplatňování jednotné politiky technologií v souladu se strategickými a operativními cíli, b. efektivní aplikování příslušné technologie na: – řízení úkolů, – řízení znalostí, – vzdělávání a činnosti zlepšování, – interakce se zainteresovanými stranami a partnery, – rozvíjení a udržování interních a externích sítí*, c. monitorování technologického pokroku a uplatňování příslušných inovací.


21


Subkritérium 4.6 Zvažte důkaz o tom, co vedoucí pracovníci/manažeři organizace dělají pro řízení (správu) budov a aktiv. Příklady: a. vyvažování účinnosti* nákladů umístění pracoviš s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace versus decentralizace budov), b. zajišování nákladově účinného a efektivního využívání kancelářských prostředků (např. velkoprostorové kanceláře versus jednotlivé kanceláře, mobilní kanceláře) a technických zařízení (např. počet PC a kopírek pro služby), přičemž se berou v úvahu strategické a operativní cíle organizace, osobní potřeby pracovníků, místní kultura a jakákoli fyzická omezení, c. zajišování účinné a nákladově efektivní údržby budov, kanceláří a zařízení, d. zajišování účinného, nákladově efektivního a udržitelného využívání dopravních prostředků a energetických zdrojů, e. zajišování vhodné fyzické dostupnosti budov v souladu s potřebami a očekáváními pracovníků a zákazníků/občanů (např. dosažitelnost parkování nebo veřejná doprava), f. rozvíjení jednotné politiky správy fyzického majetku, např. vlastními kapacitami nebo nákupem externích služeb.


22

Kritérium 5: PROCESY (řízení procesů a změn)

Kritérium 5: PROCESY

(řízení procesů a změn)

Definice Způsob, jakým organizace řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy*, aby inovovala a podpořila svoji politiku a strategii a zcela uspokojila své zákazníky a jiné zainteresované strany a vytvořila pro ně zvyšující se hodnotu.

Klíčová hlediska Klíčové (též kritické) procesy ve veřejném sektoru se týkají poskytování klíčových služeb a podporování procesů, které jsou podstatné pro fungování organizace. Klíčem k identifikaci, hodnocení* a zlepšování procesů by měl být jejich přínos a efektivnost* ve vztahu k poslání organizace. Povaha procesů v organizacích veřejné služby se může značně lišit, a to od relativně abstraktních činností, např. podpory rozvoje politiky nebo regulování hospodářských činností, až po velmi konkrétní činnosti poskytování služeb. Ve všech případech by měla být organizace schopna identifikovat procesy a klíčové procesy, které provádí, aby poskytla očekávané výstupy a důsledky. Příklady procesů jsou: – poskytování hlavní služby (závisí na typu a funkcích organizace), – vypořádání se s politickým rozhraním, – rozhodovací procesy, – formulování a uplatňování legislativní politiky, – formulování a uplatňování předpisové politiky, – kontakty/konzultace s dodavateli a partnery a používání externích služeb, – rozpočtování a plánování, – přidělování zdrojů, – nakupování a zásobování, – procesy pro řízení lidských zdrojů: přijímání pracovních sil, výcvik, rozvíjení a oceňování, – procesy pro řízení fyzických zdrojů: aktiva, informační systémy a technologie, – komunikování s pracovníky a občany, – poskytování služby zákazníkům prostřednictvím vyřizování dotazů, – postupy pro vyřizování otázek spojených s životním prostředím.

Subkritérium 5.1 Zvažte důkaz o tom, jak vedoucí pracovníci/manažeři organizace identifikují, navrhují, řídí a zlepšují procesy. Příklady: a. identifikování, popisování a dokumentování procesů, b. identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědností vlastníkům procesů,

23


c. analyzování a hodnocení klíčových procesů při zohlednění cílů organizace a jejího měnícího se prostředí, d. zapojování pracovníků a externích zainteresovaných stran při navrhování a vývoji klíčových procesů, e. zajišování, aby klíčové procesy podporovaly strategické cíle, a. přiřazování zdrojů procesům na základě relativního významu jejich přínosu strategickým záměrům organizace, b. neustálé optimalizování a nastavování procesů na základě jejich měřené účinnosti a efektivnosti.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů. Subkritérium 5.2 Zvažte důkaz o tom, jak vedoucí pracovníci/manažeři organizace rozvíjí a poskytují služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů Příklady: a. zapojování zákazníků/občanů při navrhování a zlepšování služeb a produktů (např. pomocí dotazování, které služby nebo produkty jsou žádoucí a užitečné), b. zapojování zákazníků/občanů a jiných zainteresovaných stran při zpracování standardů kvality* služeb, produktů a informací, c. zpracování jasné a jednoduché legislativy s využitím jednoduchého jazyka, d. zapojování zákazníků/občanů při navrhování a vývoji informačních zdrojů a kanálů, e. zajišování vhodných a spolehlivých informací, pomoci a podpory pro zákazníky/občany, f. prosazování zpřístupnění organizace (např. pružné otevírací hodiny, dokumenty jak v papírové, tak v elektronické verzi), g. prosazování elektronické komunikace a interakce se zákazníky/občany, h. rozvíjení systémů a postupů pro spolehlivé vyřizování stížností.

Přidělte body pomocí panelu předpokladů Subkritérium 5.3 Zvažte důkaz o tom, jak vedoucí pracovníci/manažeři organizace plánují a řídí modernizaci a inovaci. Příklady: a. neustálé monitorování interních signálů pro změnu (např. nežádoucích trendů poruch, stoupající úrovně stížností) a externích vlivů směřujících k modernizaci a inovaci, b. provádění benchmarkingu* s cílem trvalého zlepšování*, c. vytvoření rovnováhy mezi přístupem shora dolů* a zdola nahoru* při provádění změn v organizaci,

24

Kritérium 5: PROCESY (řízení procesů a změn)

d. analyzování rizik a identifikování kritických faktorů úspěchu, e. efektivní řízení procesů změn (např. s využitím milníků, měřítek, řídících skupin, zpráv z následných sledování*), f. jednání se všemi partnery (např. se zastupitelskými asociacemi) o otázkách plánovaných a již prováděných změn, g. poskytování zdrojů potřebných pro dokončení procesu změny, h. hodnocení a řízení procesů změn.


25

Kritérium 6: ZÁKAZNÍCI/OBČANÉ – výsledky

Kritéria výsledků Kritérium 6: ZÁKAZNÍ/OBČANÉ – výsledky

5

Definice Jakých výsledků dosahuje organizace při uspokojování svých interních a externích zákazníků.

Klíčová hlediska Organizace veřejného sektoru mají komplexní vztahy s širokou veřejností, což lze v některých případech charakterizovat jako vztah se zákazníkem (zejména v případě přímého poskytování služby organizacemi veřejného sektoru) a v jiných případech se musí popisovat jako vztah s občanem, kdy je organizace zapojena do určování a prosazování prostředí, v němž probíhá hospodářský a sociální život. Protože tyto dva případy nejsou vždy snadno oddělitelné, tento komplexní vztah bude popisován jako vztah se zákazníkem/občanem. Zákazníci/občané jsou příjemci či uživatelé činností, produktů nebo služeb organizací veřejného sektoru. Pojem zákazníci/občané musí být definován, ale ne nevyhnutelně omezován pouze na primární uživatele poskytovaných služeb. Organizace veřejného sektoru poskytují služby podle místní a/nebo ústřední vládní politiky a odpovídají za svoji výkonnost politickým zainteresovaným stranám. Výkonnost podle zákonných požadavků je kryta organizačními výsledky (kritérium 9). Politické záměry jsou stanoveny spíše národní vládou, než řízeny zákazníkem/občanem. Opatření pro dosažení spokojenosti zákazníka/občana obvykle vycházejí z oblastí, které byly zákaznickými skupinami identifikovány jako důležité, a jsou založeny na tom, co může organizace ve své specifické oblasti služeb zlepšit. Pro všechny typy organizací veřejného sektoru je důležité, aby přímo měřily spokojenost svých zákazníků/občanů s ohledem na celkový image organizace, produkty a služby, které organizace poskytuje, na otevřenost organizace a zapojení zákazníků/občanů. K zaznamenání spokojenosti využívají organizace obvykle průzkumy zákazníků/občanů, ale mohou využívat i jiné nebo doplňkové nástroje (např. skupiny s určitým zaměřením, panely uživatelů atd.).

5 Dosud jsme hodnotili pomocí panelu předpokladů (znaky organizace, které určují, jak organizace funguje). Nyní se posuneme k výsledkům a výstupům, kterých organizace dosahuje. Tento posun se odrazí i ve způsobu hodnocení. Hodnocení kritérií 6 až 9 vyžaduje jiný soubor odpovědí, a proto hodnocení od kritéria 6 vychází z panelu výsledků.

27


Subkritérium 6.1 Zvažte, jakých výsledků organizace dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků a občanů, a to prostřednictvím výsledků měření spokojenosti zákazníků/občan. Příklady: a. Výsledky týkající se celkové image organizace, například – celková úroveň spokojenosti s výkonností organizace, – vlídnost a nestrannost při jednáních, – vstřícné a aktivní chování, – flexibilita a schopnost řešit jednotlivé situace, – otevřenost změnám, – hledání podnětů a shromaž ování myšlenek pro zlepšování, – vliv organizace na kvalitu života zákazníků/občanů. b. Výsledky týkající se angažovanosti – úsilí o zapojení zákazníků/občanů do navrhování služeb nebo produktů a do procesu rozhodování. c. Výsledky týkající se dostupnosti – otevírací a čekací doby, – množství a kvalita použitelných, dostupných a transparentních informací, – úsilí zaměřené na administrativní zjednodušení a využívání jednoduchého jazyka, – umístění budov (blízkost veřejné dopravy, parkovací možnosti atd.). d. Výsledky týkající se produktů a služeb – kvalita, spolehlivost, soulad se standardy kvality a s deklaracemi práv uživatelů nebo občanů, – doba vyřizování, – kvalita rad poskytovaných zákazníkovi/občanovi.

Přidělte body pomocí panelu výsledků. Subkritérium 6.2 Zvažte, jakých výsledků organizace dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků a občanů, a to prostřednictvím ukazatelů* měření orientovaných na zákazníka/občana. Organizace rovněž disponují řadou interních ukazatelů, které lze používat k měření výsledků, jichž dosáhly u zákazníků/občanů. Příklady: a. Výsledky týkající se celkové image organizace – počet stížností, – rozsah úsilí o zlepšování důvěry veřejnosti v organizaci a v její služby a produkty, – doba vyřizování stížností, – počet intervencí od ombudsmana, – doba zpracování, – rozsah vzdělávání pracovníků zaměřeného na efektivní a přátelskou komunikaci a jednání se zákazníky/občany.

28

Kritérium 6: ZÁKAZNÍCI/OBČANÉ – výsledky

b. Výsledky týkající se angažovanosti - rozsah zapojení zainteresovaných stran do navrhování a poskytování služeb a produktů a/nebo do navrhování rozhodovacích procesů, - návrhy – přijaté a zaznamenané, - uplatňování a rozsah využívání nových a inovačních způsobů jednání se zákazníky/občany. c. Výsledky týkající se produktů a služeb - dodržování zveřejněných standardů pro služby, - počet souborů vrácených zpět s chybami a/nebo případů vyžadujících kompenzaci, - rozsah úsilí zlepšit dostupnost, přesnost a transparentnost informací.

Přidělte body pomocí panelu výsledků.

29

Kritérium 7: PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY

Kritérium 7: PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY Definice Výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu k uspokojování svých pracovníků.

Klíčová hlediska Lidmi v organizaci jsou všichni pracovníci a ti, kteří přímo nebo nepřímo poskytují služby zákazníkům/občanům. Toto kritérium by mělo zahrnout spokojenost všech lidí v organizaci a mělo by být svázáno s kritériem řízení lidských zdrojů. Externí omezení budou často limitovat volnost organizace v této oblasti. Omezení a úsilí organizace ovlivňovat tato omezení by tudíž měla být jasně prezentována. Měření by měla být zaměřena na oblasti, v nichž má organizace volnost jednat. Pro všechny typy organizací veřejného sektoru je důležité, aby přímo zaznamenávaly výsledky ve vztahu k pracovníkům týkající se představ pracovníků organizace o jejím poslání, o pracovním prostředí, vedení organizace a o systémech vedení organizace, o kariérním postupu, rozvíjení osobních dovedností a o produktech a službách, které organizace poskytuje. K zaznamenávání spokojenosti používají organizace obvykle průzkumy lidí (pracovníků), mohou však také využívat jiné nebo doplňkové nástroje (např. skupiny s určitým zaměřením). Organizace rovněž disponují řadou možných interních ukazatelů, pomocí nichž mohou měřit výsledky, kterých dosahují ve vztahu k pracovníkům v organizaci z hlediska jejich spokojenosti, výkonnosti, rozvíjení dovedností, jejich motivace a jejich angažovanosti v organizaci.

Subkritérium 7.1 Zvažte, jakých výsledků organizace dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků a občanů, a to prostřednictvím výsledků měření spokojenosti pracovníků a motivace. Přímá měření spokojenosti a motivace pracovníků mohou zahrnovat: Příklady: a. Výsledky týkající se celkové spokojenosti pracovníků – s celkovou image organizace, – s celkovou výkonností organizace, – s významem přínosu organizace pro společnost, – se vztahy organizace s občany a společností, – s úrovní angažovanosti v organizaci a jejím poslání.

31


b. Výsledky týkající se spokojenosti pracovníků s vedením a se systémy řízení – vrcholové vedení* a střední úroveň vedení organizace (např. jejich schopnost řídit organizaci a komunikovat), – dohoda o úkolech, systémy hodnocení pracovníků, oceňování, stanovování cílů a hodnocení výkonnosti, odměňování úsilí jednotlivců a týmů, – navrhování procesů organizace, – přístup organizace ke změnám a modernizaci c. Výsledky týkající se spokojenosti pracovníků s pracovními podmínkami – návrh pracoviště, – pracovní prostředí a kultura organizace, – rekreační zařízení, – přístup k sociálním otázkám a otázkám životního prostředí, – řízení stejných příležitostí a čestné jednání v organizaci, – flexibilita pracovních hodin a možnost sladit práci s rodinným životem a osobními záležitostmi, – způsob, jakým organizace řeší problémy pracovníků. d. Výsledky týkající se motivace a spokojenosti pracovníků s profesním růstem a rozvojem dovedností – řízení lidských zdrojů (např. výcvik a příležitosti profesního růstu), – motivace pracovníků, – znalosti pracovníků o cílech organizace, – ochota přijímat změny, – ochota vyvíjet zvláštní úsilí při zvláštních okolnostech. e. Výsledky týkající se spokojenosti pracovníků s možnostmi zapojit se do procesu rozhodování, – činností zlepšování, – mechanismů poradenství a dialogu.

Přidělte body pomocí panelu výsledků. Subkritérium 7.2 Zvažte, jakých výsledků organizace dosáhla ve svém úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků a občanů, a to prostřednictvím ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům. Příklady: a. Výsledky týkající se spokojenosti, například prostřednictvím ukazatele: – úroveň absentérství a nemocnosti, – úroveň fluktuace pracovníků, – počet stížností podaných pracovníky, stávek pracovníků atd. b. Výsledky týkající se výkonnosti, například prostřednictvím ukazatele: – míra produktivity, – oceňování, – výkonnost jednotlivce, – vazba mezi výkonností jednotlivce a kvalitou služeb a produktů.

32

Kritérium 7: PRACOVNÍCI – VÝSLEDKY

c. – – – – – d. – – – –

Výsledky týkající se rozvoje dovedností, například prostřednictvím: úrovně účasti a úspěchu ve vzdělávání, využívání rozpočtu určeného na vzdělávání, využívání informační technologie pracovníky, důkazu o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby, rotace pracovníků uvnitř organizace (mobilita). Výsledky týkající se motivace a angažovanosti, například prostřednictvím: míry reakce na průzkumy pracovníků, účasti v činnostech zlepšování (např. schémata návrhů), účasti na společenských událostech, účasti v interních diskusních skupinách, na setkáních s vrcholovým vedením nebo na setkáních všech pracovníků atd., – důkazu o ochotě akceptovat změny, – důkazu o ochotě vyvíjet zvláštní úsilí při zvláštních okolnostech.


33

Kritérium 8: SPOLEČNOST – VÝSLEDKY

Kritérium 8: SPOLEČNOST – VÝSLEDKY Definice Čeho organizace dosahuje při uspokojování potřeb a očekávání místní, národní a mezinárodní společnosti jako celku. Patří sem vnímání přístupu organizace ke kvalitě života, k životnímu prostředí a k ochraně globálních zdrojů a vlastní interní opatření týkající se hospodárnosti* organizace. Patří sem také její vztahy s úřady a orgány, které ovlivňují a řídí její záležitosti.

Klíčová hlediska Mnohé organizace veřejného sektoru ovlivňují společnost právě charakterem své primární funkce nebo mandátem vyplývajícím ze zákona; výsledky těchto základních činností se odrážejí ve spokojenosti zákazníků a jsou prezentovány kritérii výsledků práce. Toto kritérium měří vliv organizace na společnost mimo její primární funkci nebo mandát daný zákonem. Tato opatření se týkají jak míry vnímání*, tak – přichází-li to v úvahu – kvantitativních ukazatelů.

Subkritérium 8.1 Zvažte, jakých výsledků organizace dosahuje ve vztahu ke společnosti prostřednictvím výsledků v oblasti sociální. Příklady: a. dopad na místní, národní a mezinárodní ekonomiku a společnost, b. kvalita a četnost vztahů s místními a společenskými partnery, c. etické chování organizace, d. zapojení se do společenství, v němž organizace působí, prostřednictvím podpory (finanční nebo jiné) místních a společenských činností (sociálních, ve vztahu k životnímu prostředí atd.), e. podpora sociálně znevýhodněných (např. předávání pracovních zkušeností a poskytování pracovních míst), f. rozsah podpory vůči rozvojovým projektům třetího světa, g. povědomí lidí o vlivu organizace na kvalitu života občanů, h. rozsah podpory pro společenskou angažovanost občanů i pracovníků, i. druh pozornosti věnované organizaci sdělovacími prostředky, j. míra zavádění společenských změn do fungování organizace, k. programy na ochranu zdraví před riziky a nehodami.


35


Subkritérium 8.2 Zvažte, jakých výsledků organizace dosahuje ve vztahu ke společnosti prostřednictvím výsledků v oblasti životního prostředí. Příklady: a. začlenění zásad udržitelného rozvoje do procesu rozhodování (úspory energie, využívání obnovitelných zdrojů energie, celkové využívání energie atd.), b. snižování množství odpadů a obalů, c. využívání recyklovaných materiálů, d. propagování druhů dopravy šetrných k životnímu prostředí (např. veřejná doprava, společné používání vozidel a jízdní kola), e. úroveň shody s normami pro životní prostředí, f. snaha snižovat škodlivé činnosti nebo škody způsobené organizací a zajišovat ochranu a bezpečnost občanů, g. opatření ke snižování hluku, h. zohledňování ochrany životního prostředí v procesu rozhodování (např. konstrukce a výstavba budov).


36

Kritérium 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI

Kritérium 9:

KLÍČOVÉ VÝSLEDKY ČINNOSTÍ A VÝKONNOSTI

Definice To, čeho organizace dosahuje s ohledem na svůj mandát a specifikované cíle a při uspokojování potřeb a očekávání každého, kdo má v organizaci finanční nebo jiný hmotný zájem.

Klíčová hlediska Klíčové výsledky výkonnosti se vztahují k čemukoli, co organizace stanovila jako podstatné, k měřitelným výsledkům úspěchu organizace v krátkodobých a dlouhodobých termínech. Klíčové výsledky výkonnosti jsou míry efektivnosti a účinnosti nebo poskytování služeb/produktů, krátkodobých a dlouhodobých cílů, včetně specifických záměrů řízených politikou. Tyto míry jsou jak finanční, tak nefinanční a mnoho z nich bude těsně spjato s politikou a strategií (kritérium 2) a s kritickými procesy (kritérium 5). Výsledky se týkají měření výkonnosti organizace s ohledem na dosahování cílů a důsledků klíčových aktivit (efektivnost), stejně jako interního fungování organizace. Kromě toho zahrnují měření výkonnosti organizace při racionálním a hospodárném využívání jejích finančních zdrojů (hospodaření) a při účinném využívání finančních zdrojů.

Subkritérium 9.1 Zvažte, jaký je vývoj ukazatelů výsledků dosahovaných organizací ve vztahu k dosahování cílů. Příklady v oblasti externích výsledků: a. rozsah, ve kterém jsou cíle dosahovány (efektivnost), b. zlepšení kvality poskytovaných služeb nebo produktů, c. nákladová efektivnost (výsledky dosažené při nejnižších možných nákladech), d. účinnost, e. výsledky kontrol a auditů, f. výsledky účasti v soutěžích a cenách za kvalitu, g. výsledky činností benchmarkingu. Příklady v oblasti interních výsledků: a. důkaz o angažovanosti všech zainteresovaných stran v organizaci, b. důkaz o schopnosti plnit a navzájem vyrovnávat potřeby všech zainteresovaných stran, c. důkaz o úspěchu při zlepšování a inovování strategií, struktury a/nebo procesů organizace, d. důkaz o lepším využívání informační technologie (při řízení interních poznatků a/nebo při interní a externí komunikaci a síovém informačním propojení), e. důkaz o (zvýšené) shodě se standardy kvality, s deklaracemi práv uživatelů a občanů.

Přidělte body pomocí panelu výsledků. 37


Subkritérium 9.2 Zvažte, jaký je vývoj ukazatelů výsledků dosahovaných organizací ve vztahu k finanční výkonnosti. Příklady: a. míra plnění finančních rozpočtů, b. míra plnění finančních cílů (záměrů) c. důkaz o schopnosti plnit a navzájem vyrovnávat finanční zájmy všech zainteresovaných stran, d. opatření pro efektivní využívání operativních finančních prostředků (aby se zabránilo překročení jakéhokoli úvěrového limitu nebo nevyužívání zdrojů), e. rozsah činností tvořících příjmy, f. četnost a výsledky finančních auditů a kontrol (interní a externí), g. opatření pro obezřetné a riziku přizpůsobené finanční řízení.


38

PANELY HODNOCENÍ

PANELY HODNOCENÍ Panel předpokladů Podle následující stupnice bodů se provede hodnocení skupiny předpokladů. Bodové hodnocení 0

Žádný důkaz, nejasný důkaz nebo pouze nepodstatný důkaz o jakémkoli přístupu.

1

Přístup je plánován (P – plánuj).

2

Přístup je plánován a uplatňován (D – dělej).

3

Přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván (C – kontroluj).

4

Přístup je plánován, uplatňován, přezkoumáván a nastaven na základě údajů z benchmarkingu (A – jednej).

5

Přístup je plánován, uplatňován, přezkoumáván a nastaven na základě údajů z benchmarkingu a zcela začleněn a rozšířen v organizaci.

Panel výsledků Podle následující stupnice bodů se provede hodnocení skupiny výsledků. Bodové hodnocení 0 Nejsou měřeny žádné výsledky. 1

Jsou měřeny klíčové výsledky a vykazují negativní nebo stabilní trendy.

2

Výsledky vykazují mírný pokrok.

3

Výsledky vykazují značný pokrok.

4

Jsou dosaženy vynikající výsledky a jsou provedena pozitivní porovnání s vlastními cíli a záměry.

5

Jsou dosaženy vynikající výsledky, jsou provedena pozitivní porovnání s vlastními cíli a záměry a jsou dosaženy pozitivní výsledky benchmarkingu s příslušnými organizacemi.

39

SMĚRNICE PRO POUŽÍVÁNÍ MODELU CAF

SMĚRNICE PRO POUŽÍVÁNÍ MODELU CAF Tato směrnice byla vypracována na pomoc organizacím veřejného sektoru, které plánují provedení sebehodnocení s využitím modelu CAF. Na základě zkušeností uživatelů předchozího modelu CAF a v zájmu maximalizace významu procesu se doporučuje, aby při plánování sebehodnocení byl vzat v úvahu popsaný postup. Aplikování této směrnice rovněž napomáhá k zajištění určitého stupně standardizace samotného procesu hodnocení.

Jak organizovat proces hodnocení Získat závazek vrcholového vedení a informovat o procesu sebehodnocení podle modelu CAF Před zahájením projektu sebehodnocení by mělo vrcholové vedení organizace: – projednat a schválit podmínky provádění hodnocení; – projednat, jak vnímá účel hodnocení (proč je prováděno); – Projednat, jaká opatření předpokládá po dokončení hodnocení. Je vhodné, pokud vrcholové vedení stanoví svoji představu o cílech a cílových hodnotách. Jmenovat vedoucího projektu CAF Odpovědnost vedoucího projektu CAF zahrnuje: – zajištění, aby skupině provádějící sebehodnocení byly poskytnuty předem všechny potřebné informace, dokumentace, plány, důkazy a výsledky; – zajištění, aby byly skupině sděleny podpůrné kontakty a další informace uvnitř skupiny potřebné pro provádění sebehodnocení; – uspořádání jednání, zajištění místa pro jednání; – zpracování protokolu sebehodnotící zprávy a akčního plánu zlepšování; – reporting. Vytvořit skupinu pro sebehodnocení – Složení skupiny: Obvykle uspořádání skupiny pro implementaci CAF vyžaduje vytvoření ad hoc skupiny pro sebehodnocení, která co nejlépe reprezentuje celou organizaci. Je obvyklé jmenovat (zařadit) členy z různých sektorů/úrovní organizace. Cílem je vytvořit co nejmenší a zároveň co nejefektivnější skupinu, ale současně i skupinu, která poskytne nejpřesnější a nejpodrobnější vnitřní náhled na organizaci a její výsledky. Důležité je volit účastníky spíše na základě jejich osobních (např. analytických a komunikativních) dovedností než dovedností profesních. – Předsedající skupiny může být zároveň vedoucím projektu. Předsedající osoba je spolu s vedoucím projektu odpovědná za správné provedení všech postupů skupiny. Informovat skupinu o tom, co/jak se bude provádět Školení skupiny: – Je třeba představit model CAF, jeho zásady a základní pojmy,

41


– vysvětlit účel sebehodnocení (zadání od vrcholového vedení), – vysvětlit zásady postupu při sebehodnocení (panel hodnocení pro kritéria předpokladů a pro kritéria výsledků, přidělování bodů na základě důkazů atd.). Ujištění skupiny: Skupinu je třeba ujistit, že nikdo nebude pykat za vyjádření upřímného názoru. Podklady a nutný postup: – Skupina by měla mít k dispozici seznam se všemi příslušnými dokumenty a informacemi potřebnými pro efektivní hodnocení své organizace. Aby skupina lépe pochopila, jak model CAF funguje, měla by se společně posuzovat jedna otázka z kritérií pro výsledky a jedna (nebo několik navazujících) z kritérií pro předpoklady. – Je třeba dosáhnout konsenzu z hlediska hodnocení důkazu a přidělování bodů.

Proces hodnocení Provést individuální hodnocení – Předsedající musí být v průběhu jednotlivých hodnocení k dispozici, aby se zabýval otázkami členů skupiny provádějících individuální hodnocení. – Od každého člena skupiny se požaduje, aby poskytl přesné hodnocení minimálně podle každého subkritéria, a to na základě zkoumání důkazů a svých vlastních znalostí a zkušeností z práce v organizaci. (Bližší specifikace viz dodatek.) – Je důležité, aby jednotlivci ve skupině napsali kromě vlastního bodového hodnocení i klíčová slova a důkaz o silných a slabých stránkách, aby tak podpořili svá bodová hodnocení. Dosáhnout konsenzu – Po provedení individuálních hodnocení by se měla skupina co nejdříve sejít a provést hodnocení v rámci celé skupiny, a to opět minimálně na úrovni subkritérií. – K dosažení konsenzu je zapotřebí „vyjednávat“. Alternativně lze použít výpočet aritmetického průměru v rámci skupiny. – V procesu dosahování konsenzu lze využít čtyřstupňovou metodu: 1. Předložení rozsahu jednotlivých bodových hodnocení podle každého subkritéria, stejně jako aritmetický průměr jednotlivých hodnocení. 2. Identifikování důležitých bodů konsenzu a rozdílu. 3. Prodiskutování pozadí všech důležitých případů rozdílu. 4. Pokus o dosažení konsenzu, popř. na základě druhého kola hodnocení zvolených subkritérií. – Předsedající hraje při vedení tohoto procesu a při dosahování konsenzu skupiny klíčovou roli. – Ve všech případech by měla být diskuse založena na konkrétním důkazu o projevené snaze a o dosažených výsledcích. – Skupina může hledat doplňující příklady, které považuje pro svou organizaci za důležité.

42

SMĚRNICE PRO POUŽÍVÁNÍ MODELU CAF

Jak využít výsledky Sestavit akční plán zlepšování Zpráva o sebehodnocení (sebehodnotící zpráva) by měla být v rámci organizace projednána a pečlivě přezkoumána vrcholovým vedením z hlediska identifikování: – hlavních zjištění ze sebehodnocení, – oblastí, v nichž je nejnutnější učinit opatření, – typu požadovaného opatření. Při přípravě akčního plánu zlepšování by vrcholové vedení organizace mohlo zvážit použití strukturovaného přístupu, včetně těchto otázek: – Kde chceme být za 5 let? (stanovení cíle) – Jaká opatření je třeba učinit, abychom dosáhli těchto cílů? (strategie/definování dílčích úkolů) Vrcholové vedení může shledat užitečným seskupit oblasti pro zlepšování do společných témat, dříve než rozhodne o skutečných prioritách. Akční plán schvaluje vrcholové vedení. Realizovat plán zlepšování Zatímco sebehodnocení podle modelu CAF je startem pro dlouhodobou strategii zlepšování, hodnocení nevyhnutelně poukáže na několik oblastí, kterými je možné se zabývat relativně rychle a snadno. Práce na nich napomůže věrohodnosti programu zlepšování a bude znamenat okamžitý návrat investovaného času a investic do vzdělávání nebo výcviku. Dobrou myšlenkou je zapojení pracovníků, kteří prováděli sebehodnocení, do zlepšovatelských do zlepšovatelských aktivit. Monitorovat pokrok a opakovat hodnocení Když byl sestaven akční plán zlepšování a začalo uplatňování změn, je důležité se ujistit, zda změny mají pozitivní vliv a zda záporně neovlivňují věci, které organizace dělala dobře. Některé organizace začlenily pravidelné (každoroční) hodnocení do svých procesů plánování činností – jejich hodnocení jsou načasována tak, aby byly poskytnuty informace pro každoroční stanovování cílů a požadavků na finanční zdroje. Panely hodnocení podle modelu CAF jsou jednoduchým, ale účinným nástrojem, který se používá při hodnocení neustálého rozvoje akčního plánu zlepšování.

43

BENCHMARKING A DALŠÍ MOŽNOSTI PROHLOUBENÍ POSTUPU HODNOCENÍ

BENCHMARKING A DALŠÍ MOŽNOSTI PROHLOUBENÍ POSTUPU HODNOCENÍ Sdílení zkušeností a výsledků benchmarkingu Účelem benchmarkingu je nalézt způsob, jak věci dělat lépe, a to na základě lepších výsledků dosažených jinými organizacemi. Model CAF a další vhodné nástroje zabývající se analýzou organizace mohou být použity za účelem podpory benchmarkingu. Benchmarking je ve své podstatě proces hledání relevantní organizace (partnera pro benchmarking), se kterou se může daná organizace porovnat (ze všech možných hledisek) a přejmoutdo své praxe nejlepší praktiky partnera pro benchmarking. Tato metoda může být užitečným a efektivním nástrojem pro rozvoj organizace, poněvadž využívá spolehlivé zásady, jako např. „neobjevovat Ameriku“ a „učit se od druhých“. Internetové stránky EIPA – European Institute of Public Administration (Evropský institut veřejné správy) – www.eipa.nl – umožní organizaci po provedení sebehodnocení vyplnit formulář hodnocení v on-line režimu. Dosažené výsledky zůstanou anonymní, ale organizace veřejného sektoru obdrží zpětnou vazbu o svém bodovém hodnocení ve srovnání s průměrem jiných organizací, které použily model CAF v rámci Evropy, ve stejné zemi nebo ve stejném odvětví činnosti. Výsledky sebehodnocení zůstanou součástí Evropské databáze modelu CAF, jež obsahuje informace týkající se organizací, které využily model CAF, jejich odvětví činnosti, velikosti organizací podle počtu pracovníků a kontaktních osob. Nabídnutím klíčových informací může databáze pomoci organizacím veřejného sektoru identifikovat vhodné partnery pro benchmarking.

Další možnosti prohloubení postupu hodnocení Ve snaze upevnit hloubku a přesnost hodnocení organizace veřejného sektoru pomocí modelu CAF je třeba si uvědomit, že model byl vypracován jako relativně „snadný“ úvodní nástroj, který umožňuje organizacím veřejného sektoru vyzkoušet si techniku sebehodnocení při malých nákladech. Organizaci, která plánuje aplikovat zásady komplexního managementu kvality (TQM) do hloubky, se doporučuje použít některý z vyvinutějších a podrobnějších modelů, které jsou dostupné z jiných zdrojů. Při použití modelu CAF jako analytického rámce lze využít dalších alternativních postupů hodnocení, doplňujících prvky sebehodnocení externím ověřováním a certifikací. Přítomnost externích odborníků/konzultantů v hodnotící skupině Jedním z možných přístupů pro zpřesnění a zvýšení spolehlivosti procesu a výstupu hodnocení je doplnění hodnotící skupiny o jednoho nebo několik externích odborníků. Mohou to být externí poradci s výcvikem v oblasti hodnocení organizace veřejného sektoru a v používání nástrojů hodnocení.

45


Zapojení externích zainteresovaných stran do hodnotící skupiny Organizace může zapojit jednoho či více představitelů zainteresovaných stran do hodnotící skupiny a přidat tak element vnějšího pohledu a kritického úsudku. Zainteresované strany se mohou účastnit celého procesu hodnocení nebo pouze té části hodnocení, která se týká jejich

oblasti zájmu. V závislosti na situaci mohou mezi zainteresované strany patřit pracovníci jiných organizací veřejného sektoru, představitelé zainteresovaných stran, představitelé dozorových orgánů a/nebo zákazníci/občané. Externí hodnocení Toto hodnocení, které se uskutečňuje na základě úplných výsledků interního sebehodnocení, bu potvrdí objektivitu a přesnost sebehodnocení, koriguje výsledky, jestliže by to bylo opodstatněno přezkoušením, nebo zamítne sebehodnocení pro externí použití (např. určitý způsob certifikace kvality). Program udělování cen Organizace, která chce mít větší prospěch z intenzivnějšího aplikování řízení kvality a výkonnosti, může rovněž zvážit účast v jednom z národních nebo mezinárodních programů udělování cen, které jsou zvyšující se měrou využívány organizacemi veřejného sektoru. Existuje rovněž možnost kontaktování některých organizací, které jsou specializovány na řízení kvality, např. EFQM – European Foundation for Quality Management nebo Speyer Quality Award, pro získání jejich konzultační podpory při rozvíjení hlubší aplikace řízení kvality a/nebo z hlediska účasti v jejich programech udělování cen.

46

SLOVNÍK POJMŮ

SLOVNÍK POJMŮ analýza SWOT (SWOT analysis) Komplexní metoda vyhodnocení všech relevantních stránek fungování organizace a jejího současného stavu. Je nástrojem pro celkovou analýzu silných stránek (Strength), slabých stránek (Weakness), příležitostí – možných výhod (Opportunities) a ohrožení – možných obtíží (Threats) organizace. analýza nákladů a výnosů (Cost - Benefit Analysis – CBA) Metodický postup analyzující veškeré negativní dopady (Costs) a pozitivní dopady (Benefits) na zkoumaný subjekt. Jedná se tedy o zhodnocení kladných a záporných efektů plynoucích například z investice. audit (audit) Auditování je nezávislé hodnocení k přezkoušení a vyhodnocení činností organizace a jejíchvýsledků. Nejběžnějšími audity jsou: finanční audit, provozní audit, audit ICT, audit shody a audit vedení. Lze rozlišovat tři úrovně kontrolní činnosti auditu: – interní kontrolu prováděnou vedoucími pracovníky/manažery organizace, – interní auditování prováděné nezávislým útvarem organizace; mimo jiné má kontrolovat efektivnost interního vedení organizace, – externí auditování prováděné nezávislým orgánem mimo organizaci. Balanced Scorecard – BSC, též systém vyvážených ukazatelů výkonnosti Jedná se o metodu, která s využitím ukazatelů hodnotí organizaci z několika strategických hledisek. Model zdůrazňuje důležitost vytvoření rovnováhy mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, stabilitou a změnou, stejně jako mezi interními procesy a vztahy s externími zainteresovanými stranami. benchmarking (benchmarking) Dva nebo několik účastníků provádějících systematické porovnávání procesů a/nebo výsledků organizací, aby se dozvěděli o nejlepších praktikách a uplatňovali je způsobem vhodným pro jejich vlastní organizaci. dlouhodobý (long term) Obvykle se týkající období od pěti do deseti let nebo vzdálenějšího. důsledek (outcome) Dopad (vliv), který mají výstupy (služba nebo produkt) na společnost nebo na životní prostředí. efektivnost (effectiveness) Rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Jedná se o stupeň plnění cíle, tj. co je dosaženo oproti plánovaným záměrům.

47


efektivnost nákladů (cost effectiveness) Efektivnost (viz Efektivnost) při nakládání s veřejnými prostředky. hodnocení (evaluation) Přezkoušení, zda provedená opatření vyvolala požadované účinky a zda jiná opatření by mohla při nižších nákladech vyvolat lepší výsledek. hodnota (value) Hodnota je atribut, který je člověkem nebo organizací uznávaný. Tento vzorec nemusí mít písemnou formu. Lze rozlišit podle jejich povahy finanční, sociální, kulturní a morální hodnotu. Morální hodnoty jsou více méně univerzální, zatímco kulturní hodnoty se mohou měnit podle organizací, stejně jako podle zemí. Kulturní hodnoty v organizaci by měly být vztaženy k poslání organizace. Mohou být zcela odlišné v neziskových organizacích a v soukromých firmách. hospodárnost (economy) Ukazatel hospodárnosti se vztahuje k použití zdrojů (lidské, finanční, materiální apod.), přičemž se posuzuje, zda byly za daných podmínek a při dosažení požadované kvality výstupů minimalizovány náklady. ISO 9001 Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění požadavků zákazníka. klíčový proces Z pohledu zákazníka se jedná o proces, který přímo souvisí s tvorbou přidané hodnoty pro zákazníka. Z pohledu organizace jde o proces, který vede k naplňování poslání a vize organizace a který je kritický pro fungování organizace v daném období. kompetence Kompetence zahrnují odborné způsobilosti, znalostí schopnosti a dovednosti pracovníků organizace. konsenzus Shodné vyjádření účastníků například v rámci hodnocení. krátkodobý Obvykle se týká období do dvou let. krátkodobý cíl (short term goal) Cíle, které mohou být uskutečněny během krátké doby, obvykle kratší než jeden rok. kritický faktor úspěchu (critical success factor) Klíčové činnosti nebo výsledky, kde je pro úspěšnost činností podstatná vyhovující výkonnost.

48

SLOVNÍK POJMŮ

kvalita (též jakost) Kvalita je míra naplňování požadavků zákazníků na služby a výrobky poskytované organizací. (Přesnější definice viz definice „ISO 9001“.) manažerský informační systém Souhrn informací a dat potřebných pro rozhodování vedoucích pracovníků/manažerů organizace a její řízení. míra vnímání (perception indicator) Subjektivní hodnocení nějakého jevu, např. vnímání kvality produktu nebo služby zákazníkem. Model excelence EFQM Model vytvořený Evropskou nadací pro management kvality (EFQM) je diagnostickým nástrojem pro hodnocení současného stavu organizace. Prostřednictvím sebehodnotícího procesu je organizace schopna lépe vyvážit své priority a jasně rozeznat silné stránky a oblasti, ve kterých se může zlepšit. Model předpokládá i využití benchmarkingu jako nástroje zlepšování. Proces je završen plánovanými činnostmi vedoucími ke zlepšení, které jsou pak dále sledovány. Struktura modelu EFQM byla východiskem pro vytvoření modelu CAF. nadřízený (principal) Role vedoucího pracovníka a manažera (viz Vedoucí pracovníci/manažeři). následné sledování (follow-up) Pokračování po procesu sebehodnocení a změnách v organizaci; následné sledování má za cíl měření dosažených cílů a na tomto základě zavedení nových iniciativ a případně úpravy strategie a plánování v souladu s novými okolnostmi. nejlepší praxe (best practice) Prvotřídní výkonnost, metody nebo přístupy, které vedou k výjimečné výkonnosti. Nejlepší praxe je relativní pojem a někdy označuje inovační postupy nebo zajímavé praktiky v řízení a fungování organizace, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu. Někdy je vhodnější hovořit o „správné praxi“ (good practice), poněvadž si nikdo nemůže být jist, zda neexistuje lepší. operativní cíl (operational objective) Nejkonkrétnější formulování cíle na úrovni jednotky (útvaru). Operativní cíl může být přímo přeměněn na soubor činností. organizace veřejného sektoru (public service organizations) Organizace veřejného sektoru je jakákoli instituce, organizace nebo systém poskytující veřejnou službu, které jsou politicky vedeny a řízeny volenou vládou (národní, federální nebo místní). Patří sem i organizace, které se zabývají rozvojem politiky a aplikací práva, tj. záležitostmi, které by nemohly být přímo považovány za služby.

49


partnerství (partnership) Spolupráce s jinou stranou na komerčním nebo nekomerčním základě, v zájmu dosažení společného cíle. politika (policy) Politikou je soubor zásad, metod, postupů a činností pro dosažení celkových cílů a záměrů organizace. Představuje tedy konkrétní a srozumitelné rozpracování poslání a vize organizace do činností jejích jednotlivých útvarů. Každá politika musí být v souladu s celkovými a dílčími strategiemi organizace (definice strategie viz Strategie). politické vedení Jedná se o ty vedoucí pracovníky/manažery v organizaci, jejichž mandát vznikl na základě voleb. poslání (mission), též mise Smysl existence organizace. pracovník Dle české právní úpravy též „zaměstnanec“ či „úředník“. pravidla chování (code of conduct) Pravidla a doporučení pro odbornou skupinu nebo organizaci, která se týkají chování. Pravidla chování se mohou rovněž aplikovat pro specifické činnosti, jako je např. auditování nebo benchmarking. proces (process) Proces je definován jako soubor činností, který přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo důsledky, čímž se přidává hodnota. Povaha procesů v organizacích veřejného sektoru se může velmi lišit, od relativně abstraktních činností, např. podpory rozvoje politiky nebo regulace ekonomických aktivit, až po velmi konkrétní činnosti při poskytování veřejné služby (definice klíčového procesu viz Klíčový proces). proces neustálého zlepšování (continuous improvement process) Zapojení všech členů organizace do probíhajícího zlepšování procesů z hlediska kvality, ekonomiky nebo doby cyklu. průzkum (survey) Slouží ke shromaž ování údajů týkajících se názorů, stanovisek nebo poznatků od jednotlivců a skupin. Často se žádá účast pouze vzorku (průřezu) celé populace. řízení (management) Proces koordinace činností skupiny pracovníků realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení výsledků, kterých nelze dosáhnout individuální prací. Jako specifická činnost používá osobité činnosti – rozhodování, plánování, organizování, ovlivňování, kontrolu apod. a řadu metod vyvinutých speciálně pro účely

50

SLOVNÍK POJMŮ

řízení. Jde o aktivity zaměřené na klíčové záležitosti, podstatné skutečnosti, významným způsobem ovlivňující vývoj řízené organizace do budoucnosti. řízení lidských zdrojů (human resource management) Řízení, rozvíjení a využívání poznatků a úplného potenciálu pracovníků organizace s cílem podpořit politiku, plánování činnosti a efektivní fungování procesů organizace. řízení změn (change management) Řízení změn zahrnuje jak vytváření potřebných změn v organizaci, tak ovládání dynamiky změny, a to organizováním, uplatňováním a podporováním změny. shora dolů (top-down) Tok informací a rozhodnutí z vyšších úrovní v organizaci k nižším úrovním. Opakem je zdola nahoru (bottom-up). sí (network) Neformální organizace spojující lidi nebo organizace, která nemá žádnou formální linii řízení. Členové sítě často sdílejí hodnoty i zájmy. standard kvality Kvalitativní ukazatel, se kterým jsou služby, výrobky a informace v souladu. strategický cíl Cíl nezbytný pro naplňování strategie organizace. strategie (strategy) Plán činností k dosažení cílů organizace. střednědobý (medium term) Obvykle se týká období od dvou do pěti let. technologie Ve smyslu subkritéria 4.5 Řízení technologií uvažujeme pouze informační a komunikační technologie (ICT). TQM – komplexní management kvality (TQM – total quality management) Filosofie managementu zaměřená na zákazníka, využívající analytické nástroje a týmovou práci, která vyžaduje zapojení všech pracovníků, usilující o trvalé zlepšování hlavních činností. Existuje několik modelů TQM, z nichž jsou nejčastější Model excelence EFQM, Speyer, Malcolm Baldrige, ISO 9001. účinnost (efficiency) ukazatel účinnosti určuje vztah mezi plánovanými a skutečnými výsledky činnosti organizace, a to vzhledem k použitým zdrojům. Vypovídá o tom, zda byli zdroje použity optimálně pro dosažení daných výsledků, resp. jestli nemohl být výsledek se

51


stejnou kvalitou a časovou dostupností dosažen při nižších nákladech. ukazatel (indicator) Míra, která svědčí o určitém jevu, tj. neměří tento jev jako takový, ale měří jej nepřímo. vedení (leadership) Způsob, jakým vedoucí pracovníci a manažeři rozvíjejí a usnadňují dosahování poslání a vize, rozvíjejí hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch a uplatňují je prostřednictvím vhodných opatření a způsobů chování a jak jsou osobně zainteresováni na tom, aby byl systém vedení rozvíjen a uplatňován. vedení příkladem (management by examples), též management, řízení příkladem Způsob, jakým vedoucí pracovníci a manažeři vystupují a jsou ostatním pracovníkům příkladem. vedoucí pracovníci/manažeři Osoba nebo skupina osob řídící organizaci. Jsou odpovědni za uplatňování poslání a vize organizace a přijímají strategická rozhodnutí. vize (vision) Dosažitelná představa o budoucnosti organizace, o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. vrcholové vedení Osoba nebo skupina osob, která na nejvyšší úrovni řídí organizaci. Jeho hlavní činností je vytváření vize, politik a strategických cílů, které jsou v souladu se zaměřením organizace. výsledky orientované na zákazníka/občana (customer/citizens results) To, čeho organizace dosahuje ve vztahu k zákazníkům, např. krytí potřeb nebo plnění požadavků. Důkazem může být spokojenost zákazníků/občanů nebo ochota zaplatit. výstup (output) Okamžitý výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Výsledkem může být bu zboží, nebo služba. Existuje rozdíl mezi útvarovými výstupy a koncovými výstupy, přičemž útvarové výstupy jsou výstupy dodávané z jednoho oddělení/útvaru do druhého v rámci organizace a koncové výstupy jsou výstupy dodávané jinému subjektu mimo organizaci. zainteresované strany (stakeholders), též dotčené strany Zainteresovanými stranami jsou osoby nebo skupiny mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. zákazníci/občané, pracovníci, společnost, inspekční orgány, média, dodavatelé, ale také například vláda, reprezentovaná volenými (nebo jmenovanými) vedoucími pracovníky, a nadřízené vládní organizace. Zainteresovanou

52

SLOVNÍK POJMŮ

stranou může být také sama organizace nebo její části. Všechny zainteresované strany nemají stejné postavení. zákazník/občan (customer/citizen) Termín zákazník/občan se používá pro zdůraznění dvojího vztahu veřejné správy k uživatelům veřejných služeb na straně jedné a na straně druhé ke všem členům společnosti, kteří jako občané a daňoví poplatníci mají zájem na službách a jejich výstupech. záměr (target) Úroveň výsledků (výstup, důsledek, kvalita, účinnost atd.), které se má dosáhnout. Záměry mohou být stanoveny pro krátkodobé i dlouhodobé cíle, a to nadřízenými nebo samotnou organizací. zdola nahoru (bottom-up) Směr toku například informací nebo rozhodnutí od nižších úrovní v organizaci k vyšším úrovním. Opakem je shora dolů (top-down). zmocnění (empowerment) Proces, při němž je dán skupině lidí větší vliv (např. občanům nebo pracovníkům), a to zapojením této skupiny v procesu rozhodování, udělením samostatnosti atd.

53


54

DODATKY RADY ČR PRO JAKOST KE 3. VYDÁNÍ

DODATKY RADY ČR PRO JAKOST KE 3. VYDÁNÍ Tímto si dovolujeme upozornit uživatele této příručky, že dodatek není součástí originální verze modelu CAF vydané v roce 2002 u příležitosti 2. konference o kvalitě ve veřejné správě v Kodani. Jde pouze o rozšíření informací o nejvhodnějších postupech sebehodnocení získaných na základě realizace projektů Národní politiky podpory jakosti v uplynulých letech.

Dodatek č. 1 Metody sebehodnocení a hodnocení Pro objektivizaci výsledků sebehodnocení využila Rada ČR pro jakost u všech dosud realizovaných projektů postup, který byl v prvním vydání této příručky nazván „CAFČR“. Ten vychází z předpokladu posouzení a hodnocení všech příkladů u jednotlivých subkritérií při sebehodnocení. Není nezbytně nutné hodnotit všech 260 příkladů uvedených v rámci modelu CAF. Skupina provádějící sebehodnocení by se měla předem dohodnout (kritériem je důležitost pro organizaci), které příklady nebudou případně hodnoceny. Lze vynechat pouze příklady, které nejsou pro danou organizaci relevantní. Důvod nehodnocení příkladu by měl být vždy stanoven. Za důvod nehodnocení není možné považovat neznalost obsahu příkladu nebo to, že skupině schází důkaz nebo měřené výsledky (jde o snahu nadhodnocovat své sebehodnocení). Je naprosto nezbytné hodnotit ty příklady, které jsou pro organizaci důležité (důležitost je dána významem pro zlepšení výsledků, případně jejich předpokladů). Z již zrealizovaných projektů vyvstala další možnost, jak lze s příklady pracovat. Jednotlivým příkladům lze přiřadit váhy podle významu, jaký jim v rámci daného subkritéria hodnotící skupina přikládá. Povinné je u těchto projektů i hodnocení třetí, nezávislou stranou pro potvrzení nebo nepotvrzení výsledků sebehodnocení. Toto hodnocení slouží dané organizaci jako zpětná vazba, která poskytne organizaci vnější pohled na jinak do značné míry subjektivní hodnocení organizace, kterým sebehodnocení jako takové zajisté je. Metoda „CAF-ČR“ je používána rovněž v německy mluvících zemích (metoda Speyer) a na Slovensku. Na základě získaných zkušeností a také na základě zpětných zpráv a reakcí od účastníků již zrealizovaných projektů lze říci, že zmíněná metoda je podstatně objektivnější a přesnější, nežli ta, kterou doporučují někteří pracovníci EIPA (Evropský institut pro veřejnou správu) a MV ČR. Metoda EIPA je založena na posuzování slabých a silných stránek jednotlivých subkritérií a nezabývá se detailně jednotlivými příklady. Je proto více subjektivní než metoda „CAF-ČR“. Další nevýhodou této metody je obtížnější možnost porovnávat výsledky z implementací modelu CAF navzájem, a nutno připomenout, že benchmarking výsledků je významnou součástí a podstatou modelu CAF. Metoda „CAF-ČR“ přibližuje model CAF modelu EFQM, je proto náročnější na práci jednotlivých hodnotitelů i celých týmů, umožňuje ale daleko lépe porovnávat výsledky jednotlivých organizací a formulovat (a následně kontrolovat) akční plány zlepšování, které byly na základě sebehodnocení přijaty.

55


Dodatek č. 2 Propojení v modelu CAF Model CAF představuje vyvážený pohled na systém řízení organizace. Vyváženost umožňuje propojení existující v rámci modelu na úrovních: • modelu, • kritérií, • subkritérií. Propojení v každé úrovni mají svá specifika. Při zpracovávání sebehodnotící zprávy umožní propojení dosáhnout ucelený popis systému řízení s odkazy na jiné části zprávy. Při hodnocení umožní nacházet souvislosti v různých částech zprávy a zároveň ověřit úplnost a pravdivost faktů uvedených v sebehodnotící zprávě. a) Propojení v celém modelu Propojení vycházejí ze základní logiky modelu, podle které cílem systému řízení je dosahovat plánované výsledky na základě vytvoření předpokladů a následného posouzení přiměřenosti vytvořených předpokladů. Jedná se o propojení skupiny kritérií předpokladů se skupinou kritérií výsledků. Aktivity popisované v jakémkoli kritériu předpokladů mají dopad na konkrétní zainteresovanou stranu, které je popsaná v kritériu výsledků. b) Propojení na úrovni kritérií Propojení vycházejí ze vztahů mezi jednotlivými kritérii. Na úrovni kritérií nacházíme propojení dvou nebo více kritérií. Příklady propojení dvojic kritérií, vždy propojení kritéria předpokladů s kritériem výsledků. kritérium 1 kritérium 2 kritérium 3

kritérium 9 kritérium 9 kritérium 7



Propojení charakterizují základní vztah mezi jedním kritériem předpokladů a jedním kritériem výsledků. Příklad propojení více kritérií předpokladů a výsledků. kritérium 1 kritérium 1 kritérium 1





Východisko z vedení, přes strategii a plánování, vytvoření zdrojů, začlenění procesů a sledování dopadů na zainteresované strany. Tato úroveň propojení zajistí, aby nebyl popis jednoho kritéria vytvořený na úkor jiného.

56


Zkoušku správnosti hodnocení poskytne tzv. otočená logika, kdy postupujeme od kritéria 9, tzn. od výsledků, které organizace dosáhla. kritérium 1 kritérium 1 kritérium 1





Prostřednictvím tohoto postupu hodnotíme organizaci od dosažených výsledků k předpokladům. Dochází zde ke konfrontaci, při které zkoumáme, jakými předpoklady byl konkrétní výsledek podmíněný a dosažený. Odhalíme tím tzv. slepé předpoklady, které nevytvářejí žádaný efekt ve výsledcích. c) Propojení na úrovni subkritérií Propojení na úrovni subkritérií mohou procházet celým modelem na úrovni subkritérií prostřednictvím určitého atributu modelu CAF (zainteresované strany, strategie a plánování, lidské zdroje, procesy apod.). Jejich využitím je možné ověřit „cestu“ konkrétního atributu celým modelem. Na této úrovni propojení se již objevují specifika jednotlivých organizací veřejného sektoru. Poznámka: Následující přehled propojení na úrovni subkritérií zpracoval Ing. Milan Trčka, poradce České společnosti pro jakost realizující projekt Národní politiky podpory jakosti „Zavedení systému CAF (Společný hodnotící rámec posuzování a hodnocení) v dozorových orgánech“, konkrétně v České obchodní inspekci. Kritérium 1: Vedení Subkritérium

1.1 1.2 1.3 1.4

Nasměrování organizace: vypracování a sdělování vize, poslání a hodnot Vypracování a uplatňování systému řízení organizace Motivování a podporování pracovníků v organizaci a vedení příkladem Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami

Související subkritéria výsledků

2.2; 2.3; 7.1 5.3; 8.2; 9.1 7.1 9.1; 6.2

Kritérium 2: Strategie a plánování Subkritérium

2.1 2.2 2.3

Shromaž ování informací týkajících se současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování Uplatňování strategie a plánování v celé organizaci


4.2; 4.3; 7.1 1.1; 9.1 1.1; 3.1; 4.3; 7.1

57


Kritérium 3: Pracovníci (řízení lidských zdrojů) Subkritérium

3.1 3.2

3.3

Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Identifikování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocněním


2.3; 7.2 7.1 7.1

Kritérium 4: Partnerství a zdroje

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Subkritérium


Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany Řízení znalostí Finanční řízení Řízení technologií Řízení (správa) budov a aktiv

6.2 2.1; 6.1; 6.2 2.1; 2.3; 6.2; 9.1 9.2 9.1 9.2

Kritérium 5: Procesy (řízení procesů a změn) Subkritérium

5.1 5.2 5.3

Identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů Rozvíjení a poskytování služeb a produktů při zapojování zákazníků/občanů Plánování a řízení modernizace a inovace


9.1 6.2; 8.1 1.2; 8.2; 9.1

Kritérium 6: Zákazníci/občané – výsledky

6.1 6.2

58

Subkritérium


Výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Ukazatele měření orientovaných na zákazníka/občana

4.2 1.4; 4.1; 4.2; 5.2


Kritérium 7: Pracovníci – výsledky Subkritérium

7.1 7.2


Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 1.1; 1.3; 2.3; 3.2; 3.3 Ukazatele výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům 3.1

Kritérium 8: Společnost – výsledky

8.1 8.2

Subkritérium


Výsledky v oblasti sociální Výsledky v oblasti životního prostředí

5.2 1.2; 5.3

Kritérium 9: Klíčové výsledky činností a výkonnosti

9.1 9.2

Subkritérium


Dosahování cílů Finanční výkonnost

1.2; 1.4; 2.2; 4.3; 4.6 4.4; 4.6

59

Přehled dosud vydaných titulů v rámci publikační řady Národní politiky podpory jakosti

PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI

60

61


NEPRODEJNÁ PUBLIKACE CAF Společný hodnotící rámec (Model CAF) Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení – Třetí, aktualizované vydání Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 44. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 55 Vydání třetí, únor 2005 Vazba brožovaná Grafický návrh obálky: KG ateliér Tisk: Ottova tiskárna s.r.o. © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01704-8

ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACE POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ

Recommend Documents