ZILVER VERDIENT GOUD Verbeterplan voor hooggewaardeerde verpleeghuiszorg
2
Recent is de Nederlandse verpleeghuiszorg negatief in het nieuws gekomen. De aanleiding is dat de kwaliteit van zorg in veel Nederlandse verpleeghuizen volgens diverse betrokkenen tekortschiet. Deze klacht is niet nieuw: onvoldoende gekwalificeerd personeel, medicijn fouten, doorligwonden, pyjamadagen, uitdroging en ondervoeding, vastbinden en drogeren zijn voorbeelden van misstanden die in de afgelopen tien jaar in de media zijn beschreven. Veel is al verbeterd, maar het moet nog beter. Zo gaf de Inspectie voor de Gezondheidszorg haar rapport over de ouderenzorg dat in de zomer van 2014 verscheen de titel ‘Verbetering kwaliteit ouderenzorg gaat langzaam’.
Zilver verdient goud: verbeterplan voor hooggewaardeerde verpleeghuiszorg Gelukkig zijn er ook ouderenzorgaanbieders die al jaren kwalitatief hooggewaardeerde verpleeghuiszorg leveren op locaties waar bewoners een, naar omstandigheden, zo goed en prettig mogelijk leven leiden. Vanuit de geleerde lessen van deze zorgaanbieders, waarvan Berenschot een aantal tot zijn klantenkring mag rekenen, hebben wij dit verbeterplan opgesteld. Het verbeterplan bestaat uit twintig min of meer grotendeels chronologisch op te volgen adviezen waarvan wij verwachten dat dit erin resulteert dat hooggewaardeerde verpleeghuiszorg nog voor 2020 de standaard wordt in Nederland. Navolgende adviezen zijn vooral bedoeld voor aanbieders van verpleeghuiszorg die ruimte zien voor verbetering van de door hen geleverde (kwaliteit van) zorg en hiermee aan de slag willen. Wij zijn van mening dat verdere verbetering van de verpleeghuiszorg primair door de sector zelf moet worden opgepakt. 1. Voer een wijk-/omgevingsscan uit per locatie. Analyseer in het bijzonder welke zorg- en overige diensten op iedere locatie worden geboden, hoe de huidige samenstelling van bewoners is, wat de demografische en sociaal-economische samenstelling en ontwikkeling is van de wijken waar de locaties zijn gevestigd en welke andere zorg- en welzijnsaanbieders actief zijn. 2. Maak een keuze voor doelgroepen. Bepaal per locatie voor welke groep ouderen in de wijk/omgeving jouw organisatie het verschil wil maken. Om welke zorg en dienstverlening staat de locatie bekend? Waar liggen kansen voor specialisatie? Somatische zorg, geestelijke gezondheidszorg voor ouderen en/of psychogeriatrische zorg? Of wellicht specifieke aandoeningen zoals Korsakov, of een specifieke doelgroep, bijvoorbeeld hoogopgeleiden? Of wellicht wilt u juist een brede doelgroep van ouderen bedienen? Houd daarbij in gedachten dat grenzen tussen doel-
3
groepen in sommige gevallen vervagen: lever je zorg aan een gehandicapte oudere of een oudere met een handicap? Dit vraagt extra aandacht voor de behoeften en wensen van je doelgroep, en dus ook slimme allianties met andere aanbieders uit bijvoorbeeld de gehandicaptenzorg (ghz) en de geestelijke gezondheidszorg (ggz), als kennis van en ervaring met de doelgroep onvoldoende aanwezig is. 3. Denk vanuit toegevoegde waarde voor de bewoners. Maak een (her)ontwerp van de toekomstige organisatie met maximale toegevoegde waarde voor de bewoners als uitgangspunt. Zeggen dat de cliënt centraal staat, doen alle zorgaanbieders. De succesvolle aanbieders die wij kennen vertalen dit in een ‘ja-cultuur’, waarin het antwoord aan de cliënt is ‘ja het kan, mits’. Andere leidraden voor het handelen van medewerkers in relatie tot cliënten zijn bijvoorbeeld ‘hoe zou je het thuis doen?’ of ‘wat zou je doen als de bewoners je (groot)ouders waren?’ 4. Stel kwaliteit van leven van bewoners centraal. Ontwikkel een visie op beschermd wonen/verpleeghuiszorg waarin kwaliteit van leven en daarmee aandacht voor het welzijn van de bewoners centraal staat. Ga daarbij uit van wat de (toekomstige) bewoners, al dan niet met hulp van hun naasten, zelf kunnen. Juist verpleeghuizen die de kwaliteit van leven en welzijn centraal stellen (en daarbij de kwaliteit van de medische zorg niet het oog verliezen), hebben een hoge cliënttevredenheid en doen het financieel goed. 5. Besteed veel aandacht aan de invulling van dagbesteding en goed eten. Uit diverse onderzoeken blijkt dat ondervoeding van ouderen een probleem is én dat ouderen veel waarde hechten aan goed eten. Uit ons onderzoek voor het boek ‘De Vergrijzing Voorbij’ kwam naar voren dat mensen als eerste bereid zijn om
Figuur 1.
een eigen financiële bijdrage te leveren aan vers bereide maaltijden (figuur 1).
Bereidheid tot doen van eigen bijdragen
70 60 50 40 30 20 10 0 Extra m2
Extra logeermogelijkheid
Totaal gemiddelde
Eigen sanitaire voorzieningen
Eigen Keuken
De rationele professional
Extra terras/tuin
De sociale avonturier
Vers bereide maaltijden
Vakanties onder begeleiding
De rustige denker
Vervoer op maat
De vrije geest
Dagactiviteiten Aanvullende onder huishoudelijke begeleiding verzorging
Aanvullende persoonlijke verzorging
4
6. Organiseer de zorg rond kleine groepen bewoners in zelforganiserende teams. In onze ervaring werken groepen van acht tot tien bewoners het beste. Een team van medewerkers is verantwoordelijk voor een of maximaal twee groepen bewoners. Een team bestaat uit acht tot vijftien, en niet meer dan twintig medewerkers om de betrokkenheid bij het team te waarborgen. Het team organiseert zelf het leveren van goede zorg aan de bewoners en is steeds bezig deze met elkaar te verbeteren. Van belang is dat de teams de verantwoordelijkheid voelen en pakken voor het welbevinden van de eigen bewoners en zo veel mogelijk inspelen op de wensen van de bewoners. 7. Organiseer kapitaal. Onderzoek welk menselijk en financieel kapitaal je structureel beschikbaar kunt maken om de zorgvisie zo goed mogelijk te realiseren. Onderzoek hierbij ook de mogelijkheden tot (differentiatie in) het vragen van eigen bijdragen van bewoners. Verken de mogelijkheden om inkomsten te genereren via activiteiten aan derden. Betrek zoveel mogelijk de naasten van bewoners en zet in op vrijwilligers. Uit onze praktijk kennen wij zowel voorbeelden van aanbieders die succesvol zijn in het vragen van eigen bijdragen, aanbieders die met succes inzetten op vrijwilligers en aanbieders die beide doen. De inzet van vrijwilligers dient optimaal aan te sluiten bij de professionele zorg. De dagelijkse afstemming met vrijwilligers kan daarom het beste decentraal gebeuren.
5
8. Vertaal de organisatiestrategie. Succesvolle aanbieders maken een vertaling van de organisatiestrategie naar wat dit betekent voor de gehele organisatie. Onderzoek daarom welke (organisatorische) transformatie nodig is om de visie te realiseren en vertaal dit in een heldere organisatiestrategie. Formuleer strategieën voor onder meer de zorg, het personeel, vrijwilligers, vastgoed, ict en domotica als afgeleide van de organisatiestrategie. 9. Investeer in personeel. Het opleidingsniveau in de ouderenzorg (VVT) blijft al jaren achter bij dat van de ghz en de ggz (zie figuur 2). In de ghz heeft de grootste groep medewerkers niveau 4 (mbo verpleegkunde) en in de ggz niveau 5 (hbo verpleegkunde) terwijl verreweg de meeste medewerkers in de VVT verzorgenden zijn (niveau 3). Nu de zorgvraag van verpleeghuisbewoners steeds zwaarder wordt, is het noodzakelijk dat het opleidingsniveau van medewerkers mee omhoog beweegt. Dit betekent ook investeren in scholing. Succesvolle aanbieders die wij kennen investeren meer in scholing dan de ongeveer 2% van de loonsom die in de sector VVT als richtlijn geldt. Investeer bovendien in een eigen flexibele schil om wisselingen in bezetting op te vangen, maar beperk zo veel mogelijk het aantal verschillende gezichten van medewerkers per bewoner. 70%
VVT
Figuur 2.
60%
GHZ
Opleidingsniveaus personeel
GGZ 50% 40% 30% 20% 10% 0% Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
10. Organiseer spoedplaatsen. De vraag naar spoedopvang zal toenemen doordat ouderen steeds langer thuis wonen. Vaak tot het thuis echt niet meer gaat en zich een crisissituatie voordoet. Creëer hiertoe flexibele wooncapaciteit. Doe dit bij voorkeur op regionaal niveau door met collega-instellingen afspraken te maken over plaatsen voor tijdelijke logeer en/of crisisopvang. 11. Zet in op maximale cliëntgebonden tijd van personeel ondersteund door moderne ict en domotica. Het is onze ervaring dat door de inzet van moderne ict, domotica en arbeidsbesparende technologie medewerkers in het primair proces tijd over houden voor de cliënt. Bijvoorbeeld doordat administratie minder tijd kost of doordat slimme personenalarmering met infrarooddetectie personeel alleen in actie hoeft te komen als er echt iets aan de hand is. In onze optiek vervangt technologie geen personeel, maar draagt technologie ertoe bij dat de kwaliteit van zorg verbetert, onder meer doordat meer tijd over blijft voor persoonlijke aandacht voor bewoners.
in de VVT, ghz en ggz
6
12. Organiseer ondersteuning van de zorg in kleine efficiënte ondersteunende diensten. In onze benchmark care zien wij het percentage overheadformatie en overheadkosten (alle kosten voor het aansturen en ondersteunen van het primair proces) de afgelopen tien jaar ongeveer gelijk blijven. In vergelijking met andere sectoren is de overhead in de ouderenzorg relatief laag (zie figuur 3). Dit is echter niet het brede maatschappelijk beeld dat bestaat. Op dit moment ligt de overheadformatie in de VVT gemiddeld op 13,3%. De overhead kan Figuur 3.
verder omlaag, maar een totaaloplossing zal dit niet bieden. Veel belangrijker
Overheadformatie VVT in
is het dat de overhead goed aansluit op het primair proces. Zeker wanneer dit
vergelijking met andere sectoren
georganiseerd wordt in zelforganiserende teams.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
Ju r
Pr ov i W Ge nci e id oni me s ng is e ch nt c o e e di rpo n en r st atie ve s rle ni U Ve itv ng W rz oe re eke ate ZB O nd rs ra ’s c e a pu rs/ hap pe pe bl ie n ke sio n e or ga nen ni sa Re Ge ties va rec lid h at ten G iece oe d nt Ag e d ra G en oe ee l ts st ch en el a ijk H og ppe e ge e n zo sch nd o he len id s U itg zor g U eve Vo r or niv er ijen tg s ez et itei on ten Fi na d nc er w ie ijs el ad vi In e ge R s ni eu IBW rs bu ’s re au s U Zi ek MC en ’s hu Aa ize nb W n ie el de Bu zij rs r n Je eau F ug s PC J deu ’s en gd zo o IC Ki nd T-d pvo rg ed ie er op ns h va tve ulp n rl G gor eni ga ng Ve eh a n rp le ndi isa tie ca gi ng p s en ten ve zor Ba rzo g si so rgin g nd er w i j In s du s Tr trie an s D et por ac t he rin g
0%
13. Stel een transformatie- c.q. realisatieplan op. Het is onze ervaring dat zorg aanbieders die de afgelopen jaren een transformatie hebben doorgemaakt, enerzijds een duidelijk doel voor ogen hadden en anderzijds een goed plan om tot dat doel te komen. Vervolgens is het zaak zo veel mogelijk vast te houden aan de koers geënt op bewoners, ook wanneer zich nieuwe ontwikkelingen voordoen van buiten. 14. Regel duurzame financiering. Daar waar mogelijk blijkt het altijd goed te zijn om langetermijnafspraken te maken met zorgkantoren en banken. Wij zien dat succesvolle aanbieders ondersteund door goede businesscases ook in de afgelopen jaren konden doorgaan met bijvoorbeeld ontwikkeling van vastgoed. 15. Organiseer kwalitatief hoogstaand project- en programmamanagement. De uitvoering van grote veranderingen staat of valt met deugdelijk project- en programmamanagement. Investeer in (de opleiding van) eigen projecten programmaleiders of betrek deze expertise van buiten. Succesvolle aanbieders die wij kennen werken met businesscases per project en krachtige projectplannen. 16. Monitor de uitvoering en evalueer de voortgang periodiek. Pas plannen en uitvoering aan waar nodig. Succesvolle aanbieders houden enerzijds vast aan hun plannen, maar zijn anderzijds bereid tot aanpassing wanneer dat echt moet. Het instellen van een effectieve stuurgroep helpt om deze balans tussen doorgaan op de ingeslagen weg en bijsturen te vinden.
7
17. Zorg voor goede onderlinge afspraken en afstemming tussen alle zorg- en welzijnsaanbieders op wijkniveau. Ouderenzorglocaties krijgen in toenemende mate een wijkfunctie. Succesvolle locaties die wij kennen zijn nooit eilanden. Veel vaker bestaat een ecosysteem in de wijk waarvan de locatie integraal onderdeel uit maakt. Door korte lijnen tussen zorg- en welzijnsaanbieders krijgen ouderen die het onverhoopt niet meer redden om zelfstandig thuis te wonen een soepele overgang naar een verpleeghuis. 18. Sluit slimme allianties. Denk goed na over welke expertise je organisatie zelf in huis wil houden en welke expertise je beter elders kunt betrekken. Dit geldt zowel voor de dienstverlening aan bewoners als voor de ondersteunende diensten. We kennen voorbeelden van organisaties die bijvoorbeeld alle behandeldiensten en alle ict-dienstverlening extern inhuren, of het vervoer van bewoners organiseren met behulp van studentenchauffeursdiensten of vrijwilligers.
8
19. Professionaliseer de communicatie. Denk na over de communicatie met familie van bewoners, gemeenten, zorgkantoren en -verzekeraars, etc. Iedere medewerker, maar ook iedere bewoner en zijn of haar netwerk kan een ambassadeur zijn van de organisatie mits deze daarin op de juiste wijze ondersteunt. Er moet op doordachte en gestructureerde wijze worden omgegaan met de communicatie met belanghebbenden. Succesvolle aanbieders van verpleeghuiszorg zijn zich hiervan bewust en kennen vaste aanspreekpunten voor verschillende belanghebbenden (accountmanagers) en overlegstructuren die zijn afgestemd op de behoeften van deze belanghebbenden. 20. Scheid vastgoed en zorg alleen financieel. Scheiden van wonen en zorg is goed op financieel gebied. Bijvoorbeeld door bewoners (of hun familie) te laten (bij) betalen aan huur. Maar ten aanzien van dienstverlening moet deze scheiding niet worden doorgevoerd. De fysieke omgeving dient juist naadloos aan te sluiten bij de visie op zorg. Zo is de inrichting van het gebouw bepalend voor de omvang van de groepen bewoners en de omvang van de teams waarin kan worden gewerkt. Ook domotica dient in samenhang met de zorg te worden georganiseerd. Succesvolle aanbieders van verpleeghuiszorg zien vastgoed en domotica niet als kostenpost, maar als integraal onderdeel van het zorgconcept. Deze adviezen zijn geschreven vanuit de jarenlange ervaringen van Berenschot in de ouderenzorg. Dat neemt niet weg dat er verschillende wegen naar Rome leiden of in dit geval naar verbetering van de kwaliteit van de Nederlandse verpleeghuiszorg. Wij hopen alle mensen die in de verpleeghuissector actief zijn met deze adviezen te inspireren. Hooggewaardeerde verpleeghuiszorg binnen de huidige beschikbare middelen: het kan!
9
Feiten en cijfers verpleeghuiszorg Ontwikkeling intramurale capaciteit ouderenzorg De capaciteit aan verpleeghuisplaatsen is in de periode van 1980 tot 2010 gestegen van 46.000 naar 74.000 (groene lijn in figuur 4). In dezelfde periode daalde het aantal verzorgingshuisplaatsen van 150.000 naar 84.000 (rode lijn in figuur 4). De totale intramurale capaciteit in de ouderenzorg daalde in deze periode van 196.000 naar 158.000 plaatsen (donkerblauwe lijn in figuur 4) terwijl het aantal 80-plussers in deze periode ruim verdubbelde. Het aantal intramurale plaatsen per 100.000 80-plussers daalde als gevolg van deze ontwikkelingen in de periode 1980 tot 2010 van 63.000 naar 24.000 (lichtblauwe lijn in figuur 4). Dit is een daling van 0,6 plaatsen per 80-plusser naar 0,2 plaatsen per 80-plusser zo blijkt uit cijfers van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
250.000
Totale intramurale capaciteit ouderenzorg
Figuur 4.
200.000
Verzorgingshuiscapaciteit
Intramurale capaciteit ouderenzorg
Verpleeghuiscapaciteit 150.000
Aantal plaatsen per 100.000 80-plussers
100.000 50.000 0 1980
1990
2000
2010
Doordat het aantal intramurale plaatsen in de ouderenzorg sinds 1980 ongeveer met een kwart is gedaald, zijn de kosten van de intramurale ouderenzorg na correctie voor inflatie ongeveer gelijk gebleven ondanks dat de gemiddelde zorgvraag van intramurale bewoners sterk is gestegen. De kosten van de intramurale ouderenzorg liggen op dit moment rond de € acht miljard per jaar. Na 2010 zijn geen sluitende capaciteitscijfers beschikbaar. Met de invoering van de ZZP-financiering in 2009 is het onderscheid tussen verpleeg- en verzorgingshuizen bovendien vervaagd. Uit cijfers over indicaties van het CIZ (figuur 5) valt wel af te leiden hoe de capaciteitsvraag zich heeft ontwikkeld. Van januari 2010 tot januari 2013 is deze gestegen tot ongeveer 180.000 indicaties. Van januari 2013 tot medio 2014 is het totaal aantal indicaties gedaald (tot ongeveer 170.000). Uit de indicatiecijfers valt af te leiden dat de vraag naar verpleeghuisplaatsen (inschatting op basis van het aantal indicaties ZZP 5, 6, 7, 8, en 10) in de periode januari 2010 tot juli 2014 verder is gestegen. Het totaal aantal verpleeghuisindicaties steeg in de periode van 1 januari 2010 tot 1 juli 1014 van 87.000 naar 105.000. Na een daling in de periode 1980 tot 2010, is het aantal mensen met een geldige
10
verzorgingshuisindicatie (ZZP 1 tot en met 4) in de periode januari 2010 tot juli 2012, gestegen van 79.000 naar 86.000. In de periode van juli 2012 tot 1 juli 2014 is het aantal verzorgingshuisindicaties vervolgens weer gedaald naar 64.000 indicaties. Deze omslag heeft te maken met het feit dat ZZP 1 en 2 per 1 januari 2013 en ZZP 3 per 1 januari 2014 niet meer worden geïndiceerd (extramuralisering) en zorgkantoren hierop reeds in 2012 anticipeerden.
VV01 18
VV02 VV03
16
VV04 VV05 VV06
14
VV07 VV08
12
VV10 10 8 6 4 2
Juli 2014
april 2014
januari 2014
oktober 2013
Juli 2013
april 2013
januari 2013
Juli 2012
oktober 2012
april 2012
januari 2012
Juli 2011
oktober 2011
april 2011
januari 2011
oktober 2010
0 Juli 2010
ouderenzorg
Totaal
april 2010
Geldige indicaties intramurale
20
januari 2010
Figuur 5.
Aangezien het kabinet en de zorgkantoren streven naar het in drie jaar tijd afbouwen van ZZP’s 1 tot en met 3 zullen uiterlijk 1 januari 2017 alle bewoners met ZZP 1 tot en met 3 zijn uitgestroomd dan wel doorgestroomd naar hogere ZZP’s. Vanaf dat moment zal het totaal aan indicaties voor intramurale ouderenzorg naar verwachting weer gaan groeien. De extramuralisering heeft daarmee een tijdelijk dempend effect op de benodigde intramurale capaciteit in de ouderenzorg. Aan gezien echter nu al veel bewoners met een verpleeghuisindicatie in een verzorgingshuis wonen is het de vraag of de capaciteit aan verpleeghuisplaatsen over een aantal jaar voldoende zal blijken. Voor meer informatie of vragen naar aanleiding van deze publicatie kunt u contact opnemen met Wine te Meerman (
[email protected]) of Eveline Castelijns (
[email protected]) of via 030 291 68 03.
11
Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E
[email protected] www.berenschot.nl
Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. Al ruim 75 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij de E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor OrganisatieAdviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.
