Závěrečná zpráva po ukončení etap 1 až června 2008

Město Tábor

Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor, s. r. o. Závěrečná zpráva po ukončení etap 1 až 3 30. června 2008 ADVISORY

Etapa 1 Analýza současného organizačního, procesního a ekonomického stavu společnosti

© 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

2

Výchozí situace etapy 1

•

Zadání:

• Základním cílem projektu „ Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor s.r.o.“ (dále jen „BYTES“) je provedení auditu za účelem zvyšování efektivity hospodaření společnosti BYTES a identifikace příležitosti ke zvýšení výkonnosti. Audit bude založen na analýze současného stavu ve společnosti BYTES, a to jak v oblasti procesně-organizační, tak v oblasti ekonomické.

•

Postup:

• Projekt je rozdělen do tří etap: • Etapa 1 - Analýza současného organizačního, procesního a ekonomického stavu společnosti • Etapa 2 - Provedení rozdílové analýzy současného a budoucího stavu společnosti • Etapa 3 - Definování doporučení a návrh opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti

•

Cíle Etapy I:

• • • •

•

Zmapování strategického postavení společnosti Detailní zmapování současného stavu procesní a organizační struktury Provedení ekonomické a finanční analýzy Provedení analýzy majetku ve správě společnosti

Realizované výstupy Etapy I:

• Procesně organizační analýza: • zmapování a popis současného stavu funkční a procesní struktury včetně procesních atributů a klasifikace činností, • analýza nastavení kompetencí, odpovědností a vzájemných vazeb. • Ekonomická analýza: • rámcová deskriptivní a datová analýza (kvantitativní i kvalitativní) současného stavu řízení procesů ekonomiky a nákupu, • identifikace klíčových oblastí ekonomiky a nákupu. • Analýza správy a využívání majetku ve správě společnosti BYTES vhledem k zmapovaným procesům


3

•

Výchozí situace

•

Strategické postavení společnosti

•

Procesně organizační analýza

•

Ekonomická analýza

•

•

Finanční analýza

•

Bonita společnosti

•

ABC analýza výnosů a nákladů

Analýza správy a využívání majetku •

Mzdová politika

•

ABC analýza dodavatelů a nakupovaných komodit, struktura majetku společnosti

•

Analýza řízení pohledávek


4

Výchozí situace

•

Zadání:

• Základním cílem projektu „ Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor s.r.o.“ (dále jen „BYTES“) je provedení auditu za účelem zvyšování efektivity hospodaření společnosti BYTES a identifikace příležitosti ke zvýšení výkonnosti. Audit bude založen na analýze současného stavu ve společnosti BYTES, a to jak v oblasti procesně-organizační, tak v oblasti ekonomické.

•

Postup:

• Projekt je rozdělen do tří etap: • Etapa 1 - Analýza současného organizačního, procesního a ekonomického stavu společnosti • Etapa 2 - Provedení rozdílové analýzy současného a budoucího stavu společnosti • Etapa 3 - Definování doporučení a návrh opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti

•

Cíle Etapy I:

• • • •

•

Zmapování strategického postavení společnosti Detailní zmapování současného stavu procesní a organizační struktury Provedení ekonomické a finanční analýzy Provedení analýzy majetku ve správě společnosti

Realizované výstupy Etapy I:

• Procesně organizační analýza: • zmapování a popis současného stavu funkční a procesní struktury včetně procesních atributů a klasifikace činností, • analýza nastavení kompetencí, odpovědností a vzájemných vazeb. • Ekonomická analýza: • rámcová deskriptivní a datová analýza (kvantitativní i kvalitativní) současného stavu řízení procesů ekonomiky a nákupu, • identifikace klíčových oblastí ekonomiky a nákupu. • Analýza správy a využívání majetku ve správě společnosti BYTES vhledem k zmapovaným procesům


5

•

Výchozí situace

•


•


•


•

•

Finanční analýza

•

Bonita společnosti

•



Mzdová politika

•


•



6

Strategické postavení společnosti Přístup ke zpracování

•

Kapitola „Strategické postavení společnosti“ je výchozím rozborem, který by měl poskytnout základní přehled o postavení společnosti s ohledem na vnější prostředí.

•

V kapitole jsou graficky znázorněny nejvýznamnější subjekty, se kterými jsou jednotlivé útvary společnosti v běžném každodenním kontaktu. Nejvýznamnější vazby jsou příslušně okomentovány a doplněny tzv. PEST analýzou.

•

PEST analýza je metoda, při které je kladen důraz na politické, ekonomické, sociální a technologické faktory, které mají nebo mohou mít významný vliv na pozici příslušné firmy/organizace. Jednotlivé faktory jsou uvedeny bez rozlišení, zda je jejich vliv vnímán v pozitivním či negativním smyslu.

•

Politické faktory zahrnují zejména vládní politiku a právní prostředí jako celek a týkají se jak formálních, tak neformálních pravidel, která fungování dané organizace ovlivňují.

•

Mezi Ekonomické faktory patří skutečnosti související s ekonomickým růstem, úrokovými sazbami, směnnými kursy, mírou inflace apod.

•

Sociální faktory zahrnují demografické a kulturní aspekty externího makroekonomického prostředí mezi které patří např. věkové rozložení obyvatelstva, míra růstu populace apod.

•

Technologické faktory řadíme např. např. vládní výdaje na výzkum a vývoj, dopad změn v informačních technologiích, rozvoj internetu apod.

•

Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na společnost BYTES a odhadovat, jaké změny by v těchto oblastech mohly nastat.


7

Okolní prostředí – přehled

MěÚ Tábor

Hlavní externí subjekty Dozorčí rada

Vedení města

Odbor financí

Vnitřní audit

Odbor správy majetku města

Kontrolní výbor

Komise pro pohledávky

BYTES Tábor, s. r. o.

Teplárna Tábor

Dodavatelé

Soudy

Exekutorský úřad

SBD Tábor (konkurence)

Sdružení nájemníků ČR

Zákazníci

Odběratelé tepla

Nájemníci městských bytů

Společenství vlastníků jednotek


8

Okolní prostředí – komentář

• •

Fungování společnosti BYTES je ovlivňováno působením řady subjektů z okolního prostředí.

•

Hlavní vazba společnosti je na MěÚ Tábor. Tato vazba vyplývá z mandátní smlouvy s městem Tábor jakožto zřizovatelem společnosti a zahrnuje především koordinaci a kontrolu činnosti společnosti ze strany vedení města, odboru správy majetku a odboru financí. Kontrolou fungování společnosti se dále zabývá vnitřní audit MěÚ Tábor, Kontrolní výbor a dozorčí rada. Důležitou roli hraje také Komise pro pohledávky, která kompetenčně zasahuje do oblasti vymáhání pohledávek za dlužné nájemné a služby. Všechny tyto vazby na MěÚ Tábor na jednu stranu zajišťují plnění účelu zřízení společnosti a na druhou stranu do určité míry omezují její manévrovací prostor.

•

Z dalších subjektů je nejvýznamnější vazba na Teplárnu Tábor v rámci tepelného hospodářství, určování cen a systému dodávek tepla.

• •

V oblasti vymáhání pohledávek spolupracuje BYTES s exekutorským úřadem, přičemž je zde zřejmé i zapojení soudu.

•

V souvislosti s deregulací nájemného a celkové spokojenosti nájemníků je důležitý vliv Sdružení nájemníků ČR.

Společnost BYTES byla založena za účelem a) zajištění odborné správy a provozu nízkoteplotní části systému centrálního zásobování teplem, b) pro odbornou správu a údržbu nemovitostí v majetku města sloužících k nájemnímu bydlení a c) pro správu společenství vlastníků jednotek v návaznosti na prodej městských bytů do osobního vlastnictví. Z těchto tří základních činností vyplývají hlavní zákazníci společnosti.

Jednou z hlavních činností společnosti BYTES je správa společenství vlastníků jednotek. Při realizaci této činnosti je nutné brát v potaz možnou konkurenci, kterou je Stavební bytové družstvo Tábor.


9

PEST analýza

Politické faktory

• • • • • • •

konání komunálních voleb vláda pravicově orientovaných stran dlouhodobě stabilní situace na politické scéně zastupitelstvo posílilo postavení s.r.o. – zvýšení základního jmění relativní shoda názorů politických subjektů na privatizaci bytového fondu možnost využití pozitivního politického vlivu politiků z Táborska – senátor, 2x poslanec, 1x europoslanec právní vakuum v legislativě nájemného bydlení

Ekonomické faktory

• • • • • • •

Sociální faktory

• • • • •

trvale klesající počet obyvatel města (o cca 600 obyvatel oproti poslednímu sčítání) migrace obyvatel do okolních „satelitních“ měst 2 domy s cca 60 byty neplatičů deregulace nájemného rostoucí dlužné nájemné některých nájemníků

deregulace nájemného rostoucí cena tepla prodejní ceny za cca 1/3 tržní ceny bytů výstavba nových bytů v Táboře (cca 1000 bytů ve výstavbě, 600 v plánu) 4-5% míra nezaměstnanosti v regionu existence konkurenčních firem na regionálním trhu – např. Stavební bytové družstvo plánovaná výstavba průmyslové zóny

Technologické faktory

• • • • • •

zlepšení dopravní dostupnosti – výstavba D3 schválený územní plán (chybí závazná energetická část) rozvinutá internetová síť O2 a síť kabelové televize cca 4300 bytových jednotek připojeno na kabelovou televizi možnost využít místního kabelového programu (není v provozu, ale je rezervován pro potřeby města) možnost ovlivnit veřejné mínění prostřednictvím Táborských novin


10

•

Výchozí situace

•


•


•


•

•

Finanční analýza

•

Bonita společnosti

•



Mzdová politika

•


•



11

Procesně organizační analýza Přístup ke zpracování (I)

•

Kapitola „Procesně organizační analýza“ poskytuje strukturovaný přehled o organizačním uspořádání jednotlivých organizačních útvarů společnosti BYTES.

•

Na úvod kapitoly je pro názornost zařazen organigram současného uspořádání firmy a sumární model procesně organizačního uspořádání, který definuje tři základní úrovně procesů:

• • •

Strategické procesy – udávají základní směr vývoje společnosti a jsou zastřešovány vedením podniku Klíčové procesy – naplňují základní smysl existence podniku Podpůrné procesy – poskytují zázemí a nezbytnou podporu pro efektivní fungování hlavních procesů.

•

Procesem rozumíme sekvenci určitých aktivit vykonávaných pracovníky společnosti (popř. automatizovaně), které transformují vstupy na výstupy s přidanou hodnotou pro interní nebo externí subjekty.

•

Vlastníkem procesu je osoba odpovědná za návrh, implementaci, monitorování, vyhodnocování a kontinuální zlepšování procesu.

•

Dále je v kapitole uvedena organizačně - procesní matice, kde jsou v řádcích uvedeny názvy všech identifikovaných procesů a ve sloupcích pak jednotlivé názvy vedoucích pozic v organizační struktuře firmy. Smyslem této matice je přehledná vizualizace počtu procesů, které jsou zajišťovány jednotlivými útvary.

• •

Pro každý proces byla vytvořena procesní karta sestávající ze dvou listů.

•

První list obsahuje identifikaci vlastníka daného procesu (na úrovni vedoucí pozice z útvaru vykonávajícího danou činnost) a shrnuje poslání a cíle procesu, které definují směrování nutné k dosažení efektivního průběhu procesu. Dále obsahuje:

• • •

•

přehled základních vstupů, které jsou popsány informacemi, zdroji, podkladovými materiály apod., potřebnými k uskutečnění aktivit v rámci procesu, popis aktivit, popsaných jako sled činností a kroků, které ve společné logické návaznosti zabezpečují výstupy procesu, a přehled základních výstupů, prezentující koncové výsledky procesu.

Na prvním listu je rovněž specifikován údaj o časové náročnosti zajišťování činností s využitím FTE (Full Time Equivalent – přepočtený stav zaměstnanců). © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

12

Procesně organizační analýza Přístup ke zpracování (II)

•

Druhý list procesní karty obsahuje přehled o podpoře informačními technologiemi a systémech používaných při výkonu procesu. Dále jsou určena základní interní resp. externí rizika vykonávaného procesu a rámcová zjištění, ke kterým jsme dospěli na základě absolvovaných interview a studiem obdržených podkladových materiálů.

•

U všech procesů je kromě dvou listů procesních karet uvedena také tzv. RACI matice vyplněná ze strany jednotlivých vlastníků procesů (s příslušným komentářem KPMG).

•

Metoda RACI slouží k popisu kompetencí a odpovědností jednotlivých zaměstnanců organizace zapojených do výkonu příslušných aktivit. "RACI" je zkratkou počátečních písmen následujících anglických výrazů:

•

Responsible "R" - osoba, která je odpovědna za výkon dané aktivity (danou aktivitu přímo vykonává)

•

Accountable "A" - osoba, která nese finální odpovědnost za danou aktivitu a schvaluje její výstupy

•

Consulted "C" - osoba, s níž musí být daná aktivita před finálním rozhodnutím konzultována (obousměrná komunikace)

•

Informed "I" - osoba, která musí být informována o finálním rozhodnutí nebo provedení dané aktivity (jednosměrná komunikace)


13

Organizační struktura

Jednatel Sekretariát +účetní

BOZP+CO+PO Správce objektu

Úklid, archiv, kantýna

Řidiči

Vedoucí technik

Údržbář

Odbyt tepla

Hlavní ekonom

Ekonom BH +SVJ

Vedoucí provozoven BH

Mistr E+M+K

Mistr provozu Dispečink

Účetní

Správce sítí

Účetní BH+SVJ

Vedoucí TO

Vedoucí provozovny 71



Elektromontáž

Obsluha Dispečink

Vedoucí MTZ

Právník Pohledávky

Účetní BH

Stavební technik

Údržba BH

Hospodářka

Údržba BH

Personalistika M+TH

Účetní BH

Stavební technik

Bytový technik

Údržba BH

Bytový technik

Zásobovač

Účetní BH

Domovník

Bytový technik

Domovník

Účetní

Domovník

Účetní pohledávek

Účetní SVJ


14

Procesní uspořádání společnosti

Řídící procesy Strategické řízení

Klíčové procesy Bytové hospodářství

Správa bytového hospodářství

Tepelné hospodářství

Správa tepelného hospodářství

Skladové hospodářství

Skladové hospodářství a zásobování

Správa společenství vlastníků jednotek

Podpůrné procesy Finanční řízení

Personalistika a mzdy

Správa informačních technologií

Správa pohledávek

Vnitřní správa


Řízení bezpečnosti

15

Organizačně – procesní uspořádání společnosti Komentář

•

Organizačně-procesní matice zobrazuje organizační zabezpečení výkonu procesů společnosti BYTES dle jednotlivých útvarů z hlediska vlastníka procesu (útvar, který je za výkon daného procesu odpovědný) a spolupracujícího subjektu (útvar, který na výkonu daného procesu s vlastníkem spolupracuje).

•

Jako spolupracující subjekty byly v matici označeny ty útvary, které významným způsobem přispívají k výkonu daného procesu.

•

Všechny útvary společnosti BYTES jsou vlastníkem jediného procesu, spolupráce na dalších procesech je mezi útvary rozložena relativně rovnoměrně s ohledem na funkci a činnosti daného subjektu.

•

Nejvíce spolupracujících subjektů se podílí na následujících procesech: Správa bytového hospodářství, Správa pohledávek, Finanční řízení a Personalistika a mzdy

•

Významné procesní vazby existují u jednatele, hlavního ekonoma a ekonoma bytového hospodářství a SVJ.

•

Nejméně spolupracujících subjektů bylo identifikováno u procesů: Vnitřní správa, Řízení bezpečnosti, Správa IT, Skladové hospodářství a zásobování, Strategické řízení, Správa SVJ a Správa tepelného hospodářství.

•

Z rozložení vazeb mezi procesy a útvary vyplývá zejména intenzivní spolupráce mezi jednatelem, hlavním ekonomem a ekonomem bytového hospodářství a SVJ.


16

Samostatný technik BOZP, preventista PO

Vedoucí dopravy, správce objektu

Referent právního oddělení, účetní

Správce sítí

Personální a mzdová TH

Hlavní ekonom

Vedoucí MTZ

Vedoucí technik

Proces

Ekonom bytového hospodářství a SVJ

Jednatel

Subjekt

Vedoucí provozu bytového hospodářství

Organizačně – procesní uspořádání společnosti

Strategické řízení Správa bytového hospodářství Správa SVJ Správa tepelného hospodářství Skladové hospodářství a zásobování Finanční řízení Personalistika a mzdy Správa informačních technologií Správa pohledávek Vnitřní správa Řízení bezpečnosti

spolupracující subjekt

vlastník procesu


17

Strategické řízení


18

Strategické řízení Procesní karta Strategické řízení Vlastník

•

Jednatel

• • •

Stanovení hlavních směrů rozvoje společnosti BYTES

Poslání a cíle

Typ procesu

•

Řídící

Personální zabezpečení (FTE)

•

2

Základní vstupy

• • •

Mandátní smlouva

• •

Jednání rady města

Informace a podklady z MÚ Tábor Názory veřejnosti a zástupců místních neziskových subjektů Jednání dozorčí rady

Koordinace projektů realizovaných společností za účelem jejich vzájemné návaznosti a efektivnosti Zajištění komunikace se všemi dotčenými subjekty a zjišťování potřeb klientů společnosti

Základní aktivity

• • • • • •

Vedení společnosti BYTES Jednání jménem společnosti a podepisování písemností Zastupování společnosti při jednáních s externími subjekty Komunikace se zástupci města, dozorčí radou a radou města

Základní výstupy

• • •

Vnitřní předpisy, směrnice a nařízení Návrhy opatření k řešení problémů v oblasti bytového a tepelného hospodářství Podklady pro dozorčí radu a radu města

Kontrola činnosti podřízených zaměstnanců Pořádání pravidelných schůzek vedoucích


19

Strategické řízení Procesní karta Strategické řízení IT podpora Rizika (interní/externí)

Rámcová zjištění

•

Standardní softwarové vybavení

Interní:

• •

Nezachycení posledních trendů v řízení bytového a tepelného hospodářství může vést ke zhoršenému nakládání se svěřeným majetkem

•

Není k dispozici strategický dokument, který by řešil směr rozvoje bytové a tepelné politiky města Tábor; nejasně definovaný postup v oblasti privatizace městských bytů

• • •

Konání dozorčí rady je pravidelné, velmi časté

Podcenění strategické a koncepční činnosti

Nižší využívání sofistikovaných IT nástrojů Existují kontakty a spolupráce s firmami působícími ve stejném tržním segmentu; nutnost zvýšeného srovnávání se za účelem dalšího zvýšení efektivity fungování firmy


20

Strategické řízení RACI matice

Aktivita Vedení společnosti Bytes Jednání jménem společnosti a podepisování písemností Zastupování společnosti při jednáních s externími subjekty Komunikace se zástupci města, dozorčí radou a radou města Kontrola činnosti podřízených zaměstnanců Pořádání pravidelných schůzek vedoucích

• •

Jednatel Dvořák

Hlavní ekonom Pípal

Sekretářka Hertíková

R,A R,A R,A,C R,A,C R,A,C,I R,A

C R R,A R,A R,A

I

Hlavním účastníkem procesu strategické řízení je jednatel společnosti, který vykonává veškeré činnosti v rámci procesu a zároveň za ně nese finální zodpovědnost („A“). U některých činností je finální zodpovědnost stanovena jak u jednatele, tak hlavního ekonoma, což má za následek nejasné vymezení některých kompetencí. Jedná se zejména o:

• •

komunikaci se zástupci města, dozorčí radou a radou města pořádání pravidelných schůzek vedoucích.


21



22

Správa bytového hospodářství Procesní karta Správa bytového hospodářství Vlastník

•

Vedoucí provozu bytového hospodářství

Poslání a cíle

• •

Zajistit řádnou správu nemovitostí určených k nájemnímu bydlení

Typ procesu

•

Klíčový


•

20,5 (část se věnuje i správě SVJ)+ 13 (domovníci)

Zabezpečit pravidelnou údržbu a investiční činnost ve spravovaných nemovitostech

Základní vstupy

• • • • • • •

Základní aktivity

•

Stav nemovitostí Požadavky na opravy a údržbu Reklamace Finanční plán (výše rozpočtu na provozovnu) Cenový plán pro předpisy nájemného a záloh za služby Plán údržby (malé, velké) z předešlého časového období

•

Plán investic

Správa bytového fondu

–

správa agendy stížností a podnětů za oblast bytového hospodářství

– – – –

řešení akutních situací (havárie) řízení prováděných oprav a údržbových činností kontrola provedených oprav a údržbových prací řízení domovníků

Administrativa správy bytového fondu

– – –

předpisy nájemného a záloh za služby

Základní výstupy

• • • • • • • • •

Předpisy nájemného a výše záloh Podklady pro vyúčtování záloh Přehledy o stavu čerpání rozpočtu Zadávací dokumentace pro výběrová řízení Protokol o výběru uchazeče, dodavatele Projektová dokumentace Dokumentace pro aktivaci investic Technické smlouvy o dílo Plán údržby na další časové období

uzavírání smluvních vztahů s nájemníky příprava přehledů čerpání přidělených financí

• •

Technický dozor při velké údržbě a investicích

• • • •

Příprava podkladů pro zadání výběrových řízení na stavební práce

•

Sestavení plánu údržby na základě podkladů z jednotlivých provozoven

•

Koordinace činností v návaznosti na finanční možnosti přidělených prostředků (rozdělení rozpočtu na provozovny)

Zajištění technicko-organizačních činností dodavatelské údržby a investičních projektů Organizace výběrových řízení a výběr dodavatele Příprava technických částí smluv o provedení díla Příprava projektové dokumentace k dodavatelské údržbě a investičních projektů


23

Správa bytového hospodářství Procesní karta Správa bytového hospodářství IT podpora Rizika (interní/externí)

•

DES

Interní:

• • •

Použití financí na údržbu a investice v případě následné privatizace bytového domu může být pro město neefektivní Nedostatek finančních prostředků na údržbu a investice může způsobit zhoršení stavu bytového fondu Možnost zneužití přidělených prostředků z důvodu neexistence kontrolních mechanismů

Externí:


•

Zvyšující se konkurence v oblasti správy bytových domů

• • • • •

Nejasná privatizační politika týkající se konkrétních bytových jednotek určených k prodeji Není stanovena strategie přístupu k provádění údržby u bytových domů, u kterých se předpokládá privatizace Informační software je postaven na zastaralém operačním systému Neexistence interní kontroly efektivity využívání přidělených prostředků Různé přístupy k hospodaření na provozovnách (např. někde využívají na odpočty firmu, někde ne)


24

Správa bytového hospodářství RACI matice

Jednatel Dvořák

Aktivita

Správa bytového fondu – správa agendy stížností a podnětů za oblast bytového hospodářství – řešení akutních situací (havárie) – řízení prováděných oprav a údržbových činností – kontrola provedených oprav a údržbových prací – řízení domovníků Administrativa správy bytového fondu – předpisy nájemného a záloh za služby – uzavírání smluvních vztahů s nájemníky – příprava přehledů čerpání přidělených financí Technický dozor při velké údržbě a investicích Zajištění technicko-organizačních činností dodavatelské údržby a investičních projektů Příprava podkladů pro zadání výběrových řízení na stavební práce Organizace výběrových řízení a výběr dodavatele Příprava technických částí smluv o provedení díla Příprava projektové dokumentace k dodavatelské údržbě a investičních projektů Sestavení plánu údržby na základě podkladů z jednotlivých provozoven Koordinace činností v návaznosti na finanční možnosti přidělených prostředků (rozdělení rozpočtu na provozovny)

• •

• •

A I A,I C,I I I A,I A,I A,I


Vedoucí Stavební provozu technik BH Zimčík Schořálek

Vedoucí Údržba Údržba Údržba BH Stavební provozov BH BH technik zedník ny 71 elektrikář elektrikář Kosbud Havlan Hoznam Amcha Mrázek

I

R R R R

A A

R

R

Vedoucí Bytový provozov technik Domovníci ny 72 Bednářová Chlubna

R

R

A,I I I A,I

R R R

R

R

A,R

R

R

I I

A,R A,R A,R

R R R

R R R

A,I

I

A,R

R

R

A,I

I

A,R

A,I A,I A,I A,I

R

Údržba BH údržbář Klufa

I

R R

R R R R R

Údržba BH truhlář Hlinák

R

Údržba Údržba BH BH instalatér zedník Fořter Voleman

R

R

Údržba BH topenář Vaněk

R

Vedoucí Údržba Údržba Údržba provozov BH BH BH - řidič Domovníci Domovníci ny 73 topenář elektrikář + údrž. Makovec Studenov Veselý Fořterová

R

R

R R

R R R R A

R

R

R

R R

A,R

Finální odpovědnost za řešení stížností je vhodně přiřazena jednateli společnosti. U většiny ostatních činností je finální odpovědnost přiřazena duplicitně jak jednateli společnosti, tak vedoucímu provozu BH. Přesto, že jednatel společnosti zodpovídá za chod firmy jako celku, je vhodné delegovat zodpovědnost u většiny dílčích činností na nižší úrovně řízení. To znamená ponechání zodpovědnosti u vedoucího provozu BH s nutností konzultace či informování jednatele. U řízení domovníků je finální odpovědnost přiřazena hlavnímu ekonomovi namísto vedoucímu provozu. Jednotliví vedoucí provozoven nejsou konzultováni či informováni o činnostech vykonávaných stavebními techniky (např. zajištění dodavatelské údržby, sestavení plánu údržby).


25



26

Správa společenství vlastníků jednotek Procesní karta Správa společenství vlastnictví jednotek Vlastník

•

Ekonom bytového hospodářství a SVJ

Poslání a cíle

• •

Zajistit řádnou správu nemovitostí SVJ

Typ procesu

•

Klíčový


•

1,6 + využití pracovníků provozoven BH dle potřeby

Zabezpečení zpracování potřebné agendy související se správou SVJ

Základní vstupy

• • • •

Požadavky na opravy a údržbu

Základní aktivity

•

Správa bytového fondu SVJ

– – –

Reklamace Smlouvy s SVJ Stav nemovitostí

•

přijímání požadavků na opravy, vedení zakázkových knih řešení akutních situací (havárie)

Základní výstupy

• • •

Podklady pro plán údržby Podklady pro vyúčtování záloh Evidence dlužníků

provádění oprav a údržbových činností

Administrativa a účetnictví správy SVJ

– –

zpracování a zaúčtování podkladů pro jednotlivá SVJ

– –

příprava podkladů pro pravidelná shromáždění SVJ

– –

pravidelná aktualizace přijatých plateb u jednotlivých SVJ

–

vyúčtování přeplatků a nedoplatků pro SVJ, vyhodnocení dlužníků

–

zabezpečení bankovních styků za jednotlivá SVJ

spolupráce s jednotlivými výbory SVJ a organizace pravidelných shromáždění zpracování čtvrtletních rozpisů zůstatků syntetických účtů dle jednotlivých SVJ příprava nákladů pro vyúčtování služeb spojených s užíváním bytů pro SVJ


27

Správa společenství vlastníků jednotek Procesní karta Správa společenství vlastnictví jednotek IT podpora

Rizika (interní/externí)

• •

IIS DES (Domovní evidenční systém)

Interní:

•

Rozmělnění spravovaného bytového fondu (ve spojení s privatizací)

Externí:


•


• • • •

Nejasná privatizační politika týkající se konkrétních bytových jednotek určených k prodeji

•

Různé přístupy k hospodaření na provozovnách (např. někde využívají na odpočty firmu, někde ne)

Informační systém je postaven na zastaralém operačním systému (MS DOS) Nejasná strategie dalšího přístupu ke správě privatizovaných objektů Nedostatečná IT podpora pro některé činnosti (zejména ty, které jsou vykonávány personalistkou v rámci její doplňkové činnosti týkající se SVJ)


28

Správa společenství vlastníků jednotek RACI matice

Aktivita Správa bytového fondu SVJ - přijímání požadavků na opravy, vedení zakázkových knih - řešení akutních situací (havárie) - provádění oprav a údržbových činností Administrativa a účetnictví správy SVJ - zpracování a zaúčtování podkladů pro jednotlivá SVJ - spolupráce s jednotlivými výbory SVJ a organizace pravidelných shromáždění - příprava podkladů pro pravidelná shromáždění SVJ - zpracování čtvrtletních rozpisů zůstatků syntetických účtů dle jednotlivých SVJ - pravidelná aktualizace přijatých plateb u jednotlivých SVJ - příprava nákladů pro vyúčtování služeb spojených s užíváním bytů pro SVJ - vyúčtování přeplatků a nedoplatků pro SVJ, vyhodnocení dlužníků - zabezpečení bankovních styků za jednotlivá SVJ

• • •

Jednatel Dvořák


Vedoucí Vedoucí Vedoucí Vedoucí Údržba Ekonom BH Údržba Personální a Údržba provozovny provozovny provozovny provozovny Účetní BH a Účetní SVJ provozovny provozovny provozovny a SVJ mzdová BH 71 72 73 SVJ Dudáková 71 Hozmanová 72 Hanousková 73 Schořálek Hoznam Chlubna Makovec

A I I I I I

I I

A I I I I I

A A,R A,R A,R

R

R

R

R R

R R

R

I I I

A,R A,R A,R

R R R

R R R

R R A

R R A

R R A

R R

R R

R R

R

Oprava a údržba bytového fondu SVJ je vykonávána na jednotlivých provozovnách BH se zodpovědností na vedoucích provozoven, resp. vedoucím provozu BH. Finální odpovědnost za přijímání požadavků na opravy a vedení zakázkových knih je na jednateli společnosti a ne na vedoucím provozu BH. U činností týkajících se administrativy a účetnictví SVJ je nastavení rolí a kompetencí nastaveno vhodným způsobem. Těmito činnostmi se zabývá oddělení spadající pod ekonoma BH a SVJ a o jejich výkonu je informován hlavní ekonom a případně i jednatel společnosti.


29



30

Správa tepelného hospodářství Procesní karta Správa tepelného hospodářství Vlastník

•

Vedoucí technik

Poslání a cíle

• •

Zajištění bezporuchového a hospodárného provozu všech zdrojů tepla a domovních stanic

Typ procesu

•

Klíčový


•

19

Zajištění odborného provádění oprav a údržby na úseku tepelného hospodářství

Základní vstupy

Základní aktivity

• •

Vyhlášky a obecně – závazné předpisy Požadavky města na zajištění tepelného hospodářství

•

–

zajištění smluv s dodavateli a odběrateli tepla, ostatních médií včetně kontrol jejich plnění

• • •

Podklady pro fakturování

–

analýzy spotřeby tepla, paliv a ostatních médií a jejich vývoj v čase

–

kalkulace cen tepla včetně jejich kontroly a vyhodnocování v průběhu a po skončení kalendářního roku

– – –

vyřizování reklamací odběratelů

–

stanovení norem spotřeby paliv a tepelné energie do jednotlivých zdrojů na základě spolupráce s jednotlivými techniky provozu

Reklamace odběratelů Poruchy

•

Řízení správy

Základní výstupy

• • • • • • •

Uzavřené smlouvy Kalkulační ceny tepla Dokumentace a podklady pro fakturování Normy spotřeby paliv Plán oprav a údržby Opravy Záznamy o prohlídkách a revizích zařízení

kontrola správnosti fakturace dodavatelům a odběratelům vedení dokumentace pro správné účtování cen za provedené služby odběratelům tepla

Údržba a investice

–

opravy a údržba tepelného zařízení pro bytový fond pod správou společnosti BYTES a jiné organizace

–

provoz potrubí a provádění prohlídek nízkotlakových kotelen dle platných vyhlášek

–

sestavení plánu vlastní údržby


31

Správa tepelného hospodářství Procesní karta Správa tepelného hospodářství IT podpora Rizika (interní/externí)


•

Realiance (DBD)

Externí:

•

Regulované ceny za teplo snižující zisk a tím zdroje, které by se mohly vrátit do bytového fondu

• • • •

Zpoždění s plněním dlouhodobého plánu investic a údržby z roku 1995, neexistence plánu aktualizovaného Dispečeři společnosti BYTES do určité míry suplují monitoring poruch/dodávek tepla za Teplárnu Tábor V zisku nejsou tvořeny investice, což má za následek nedostatečnou reprodukci majetku Ztížená možnost ovlivnit zdroj tepla, který má pod kontrolou teplárna


32

Správa tepelného hospodářství RACI matice

Jednatel Dvořák

Aktivita Řízení správy – zajištění smluv s dodavateli a odběrateli tepla, ostatních médií včetně kontrol jejich plnění – analýzy spotřeby tepla, paliv a ostatních médií a jejich vývoj v čase – kalkulace cen tepla včetně jejich kontroly a vyhodnocování v průběhu a po skončení kalendářního roku – vyřizování reklamací odběratelů – kontrola správnosti fakturace dodavatelům a odběratelům – vedení dokumentace pro správné účtování cen za provedené služby odběratelům tepla – stanovení norem spotřeby paliv a tepelné energie do jednotlivých zdrojů na základě spolupráce s jednotlivými techniky provozu Údržba a investice – opravy a údržba tepelného zařízení pro bytový fond pod správou BYTES Tábor s.r.o a jiné organizace – provoz potrubí a provádění prohlídek nízkotlakových kotelen dle platných vyhlášek sestavení plánu vlastní údržby oprava a údržba vlastního tep.zařízení obsluha výměníkových stanic, DPS a kotelen

•


Odbyt tepla Kališ

Vedoucí technik Dařena

Účetní Stará

Topenář Pokorný

Zámečník Dvořák

Zámečník Petřík

Svářeč Brožek

Mistr E+M+R Vlček

Mistr provozuDispečink Řeháček

Elektrikář Novotný

Elektrikář Plemeník

A I

R A,R

C,I A,R

I

I

I I

I R,I

A,C A,R,C A I

R A,R,C C I

R R,C R,C R,C

A,C,I R,C A,R,C A,R,C

R

I R,C,I A,R,C

I R,C,I A,R,C

I

I

C

R,C

R,C,I

R,C,I

I I I I

A,C,I A,R,C A,R,C A,C,I C,I

A,C,I A,R,C A,R,C A,C,I

A,R,C R,C

R,A,I

R,A,I

C,I A

R,A,I

R,A,I

I I I I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

R,A,I

Dispečer Sedloň

Dispečer Fišer

Obshluha VS+K Vídeňka

Obshluha VS+K Zářecký

Obshluha DPS, dispečer Summer

Obshluha DPS, dispečer Kolář

Obshluha DPS, dispečer Mácha

Obshluha VS Růžička

I R

I R

I R

I R

I R

I R

I R

I R

V rámci řízení správy tepelného hospodářství dochází u některých činností k duplicitní finální zodpovědnosti. Konkrétně se jedná o:

• • • •

analýzy spotřeba tepla, paliv a ostatních médií a jejich vývoj v čase kalkulace cen tepla vyřizování reklamací odběratelů kontrola správnosti fakturace.

• •

Podobná situace je i u údržby a investic, kde je finální odpovědnost uvedena nejen u vedoucích, ale i u podřízených pracovníků. U všech vykonávaných činností musí proběhnout konzultace s vedoucím technikem, což může vést k delší době trvání a neefektivnosti výkonu daných činností.

•

U činnosti „stanovení norem spotřeby paliv a tepelné energie do jednotlivých zdrojů“ není stanovena finální odpovědnost.


33



34

Skladové hospodářství a zásobování Procesní karta Skladové hospodářství a zásobování

•

Vedoucí MTZ

•

Zabezpečit přiměřený stav zásob v takovém počtu a kvalitě, aby byla zajištěna spokojenost jak interních klientů (provozoven), tak klientů externích.

Typ procesu

•

Klíčový


•

2

Vlastník Poslání a cíle

Základní vstupy

• • • •

Počáteční stav komodit na skladu

Základní aktivity

•

Kompletní nákup zásob pro společnost BYTES

– – –

Požadavky – plán údržby provozoven Dodací listy Faktury přijaté

•

objednávky potřebného množství zásob příjem zásob na sklad

• • • •

Objednávky zboží Výdejky zboží Faktury vydané Přehled zásob na skladě

Správa skladu

– – – – • • •

evidence stavu zásob a materiálu na skladě

Základní výstupy

pravidelné kontroly stavu zásob administrativa vydaných zásob fakturace a příprava výdejek výdej zásob

Inventura skladu Prodej materiálu a zboží na skladě pro externí klienty Vedení pokladny


35

Skladové hospodářství a zásobování Procesní karta Skladové hospodářství a zásobování IT podpora Rizika (interní/externí)


•

IIS

Interní:

• •

Zastupitelnost vedoucího skladového hospodářství není zajištěna v případě dlouhodobého výpadku

•

Objednávání zboží není systematické (prováděno na základě osobního přehledu vedoucí skladu ad-hoc a druh objednávané zásoby na odhadu situace – princip „co bude potřeba, co chybí“)

•

Výběrová řízení na dodavatele zásob zpravidla neprobíhají. Vedoucí skladu provádí individuální průzkum. Jedná přímo s dealery, popř. výrobci jednotlivých komodit. Využívá stálé dodavatele

• • • •

Neexistence databáze dodavatelů

Možnost nesouladu stavu zásob při delším časovém rozpětí mezi přijetím a evidováním (zanesením do systému) zásob

Kontrola v průběhu roku je prováděna pouze vedoucí skladu Vedoucí MTZ není zapojen do tvorby rozpočtu Cca polovina materiálu je prodávána externím zákazníkům za účelem zisku.


36

Skladové hospodářství a zásobování RACI matice

Aktivita Kompletní nákup zásob pro společnost Bytes - evidence stavu zásob a materiálu na skladě - objednávky potřebného množství zásob - příjem zásob na sklad Správa skladu - pravidelné kontroly stavu zásob - administrativa vydaných zásob - fakturace a příprava výdejek - výdej zásob Inventura skladu Prodej materiálu a zboží na skladě pro externí klienty Vedení pokladny

• • •

Jednatel Dvořák

I

I

I I

Hlavní ekonom Vedoucí MTZ Zásobovač Pípal Plemeníková Kazda A,C,I C,I

R,A A,C,I R,A,C

R,A,C I I

R,A R,A R,A,C R,A,C R,A R,A,C R,A

A,C,I C,I I

R R,A

R,A R,A R,A

V rámci skladového hospodářství a zásobování jsou všechny činnosti vykonávány vedoucím MTZ nebo zásobovačem. U většiny činností zásobovače je přiřazena finální odpovědnost jak samotnému zásobovači, tak vedoucímu MTZ, což vede k nejasně nebo duplicitně nastaveným kompetencím. U některých činností je finální odpovědnost duplicitně přiřazena jak vedoucímu MTZ, tak hlavnímu ekonomovi. Jednatel společnosti je informován o provedení nebo výstupech významných činností.


37

Finanční řízení


38

Finanční řízení Procesní karta Finanční řízení Vlastník

•

Hlavní ekonom

Poslání a cíle

• •

Zabezpečit přípravu finančního plánu společnosti a podkladů pro sestavení rozpočtu společnosti

Typ procesu

•

Podpůrný


•

7,8

Zajistit spolehlivé vedení účetnictví a efektivní správu a vyúčtování předepsaného nájemného a záloh na služby

Základní vstupy

Základní aktivity

• •

Zákonné požadavky (daně) Účetní doklady (faktury,pokladní doklady, interní doklady)

•

–

administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti)

• • • • • • • •

Rozpočtové požadavky z provozoven

– – – – –

vedení a správa účetní agendy pro byty ve vlastnictví města

Pokladna Mandátní smlouva Objednávky Cestovní příkazy – tuzemské, zahraniční Bankovní výpisy Seznam investičních priorit Seznam plánovaných údržbových prací

•

Základní výstupy

•

Vnitřní předpisy (o cestovních náhradách, přesčasech a náhradách za dovolené )

• • • • •

Platby

• •

Finanční plán a rozpočet společnosti

Zajištění funkce rozpočtu a finančního plánu

– – – –

• • •

Analýzy rozpočtu (rozbory a přehledy hospodaření)

Zajištění ekonomických činností

realizace plateb, úhrada faktur vystavování faktur sledování peněžních toků zpracování výstupů pro MěÚ Tábor a další externí subjekty (např. finanční úřad) příprava rozpočtu a finančního plánu společnosti realizace úprav rozpočtu vyhodnocování čerpání rozpočtu dle finančního plánu zajištění analytické, přehledové činnosti

Výstupy pro finanční úřady Výstupy pro zřizovatele ( MěÚ Tábor ) Výstupy pro klienty (vyúčtování, nové předpisy) Zpracovávání podkladů pro rozhodovací procesy vedení společnosti a dozorčí radu Vyúčtovávání přidělených prostředků ( vyhodnocení plnění rozpočtu ) Účetní sestavy Daňová a účetní závěrka společnosti


39

Finanční řízení Procesní karta Finanční řízení IT podpora


• •

IIS (ekonomický software) DES (software pro správu BH)

Interní:

• •

Propad společnosti do ztráty z důvodu neočekávaných investic, rekonstrukcí apod. Nedostatek finančních prostředků pro investice a údržbu BH a TH

Externí:


•

Zvýšená poptávka po službách v oblasti finančního řízení pro SVJ při nezměněném přidělení zdrojů v rámci společnosti BYTES

•

Koncentrace pravomocí jednatele v oblasti finančního řízení, nejsou formálně stanovena pravidla, kdy může hlavní ekonom rozhodovat o financích, popř. podepisovat příslušné dokumenty

• • • •

Komunikace probíhá především na neformální bázi Absence motivačního systému v oblasti financí (např. hmotná zainteresovanost pracovníků na zlepšeném hospodaření společnosti) Nejsou využívány potencionální mimorozpočtové zdroje (zejména z fondů EU) Nedostatky v informačních systémech, jejich kompatibilitě s ostatními systémy a v uživatelském komfortu


40

Finanční řízení RACI matice

Aktivita Zajištění ekonomických činností - administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti) - vedení a správa účetní agendy pro byty ve vlastnictví města - realizace plateb, úhrada faktur - vystavování faktur - sledování peněžních toků - zpracování výstupů pro MěÚ Tábor a další externí subjekty (např. finanční úřad) Zajištění funkce rozpočtu a finančního plánu - příprava rozpočtu a finančního plánu společnosti - realizace úprav rozpočtu - vyhodnocování čerpání rozpočtu dle finančního plánu - zajištění analytické, přehledové činnosti

• • •

Jednatel Dvořák

A,I A

A,I A,I I A,I

Hlavní ekonom Ekonom BH Účetní BH Účetní BH Účetní BH Pípal Hozmanová Doležalová Kocourková Jelínková

R,A,C I A,C,I C,I A,C

Účetní Wallová

Účetní Stará

R R,A A,C,I

R

R

R

A,C

R R R R

R R

R R

R R

R R,A R

A,C

A,C

R

R

R

R

R

A,C,I R,A R,A,C R,A,C

R,A R,A R,A,C A

R

R

R

R

R

R R

Většina činností v rámci finančního řízení je vykonávána jednotlivými účetními. Finální odpovědnost za výkon činností je zpravidla přiřazena vedoucím pracovníkům, případně duplicitně i samotnému jednateli. Z analýzy vyplývá nejasná hranice rozdělení odpovědností a kompetencí hlavního ekonoma a ekonoma BH. Kompetenční profil obou pozic je v rámci finančního řízení velmi podobný.


41



42

Personalistika a mzdy Procesní karta Personalistika a mzdy Vlastník

•

Personální a mzdová TH

Poslání a cíle

• •

Zabezpečit kvalitní personální servis všem vedoucím zaměstnancům společnosti

Typ procesu

•

Podpůrný


•

0,6

Zabezpečit včasné, kvalitní a správné zpracování mzdových podkladů pro výplatu mezd

Základní vstupy

• • • • • • •

Organizační řád

• •

Uchazeči o zaměstnání

Přehled zaměstnanců Popisy pracovních náplní Požadavky na profesní rozvoj Pracovně právní předpisy Personální a platové limity/tabulky Vnitřní předpisy (mzdový, benefity, dovolená, cestovní náhrady) Požadavky na obsazení pracovního místa

Základní aktivity

• • • • •

Kompletní vedení personálních přehledů (personálních karet)

• •

Výpočty cestovného

• • •

Zabezpečení kontaktu s ÚP

Evidence absolvovaných školení Tvorba popisů pracovních náplní Vedení mzdové agendy Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců

Základní výstupy

•

Výstupy z platové agendy (platové výměry, výplatnice, zákonná hlášení a sestavy)

•

Zprávy a přehledy o stavu pracovníků a platů za společnost BYTES pro MěÚ

• •

Podklady pro přípravu finančního plánu (rozpočtu společnosti) Podklady pro ÚP, zdravotní pojišťovny a ČSSZ

Uzavíraní pracovních smluv a dohod o pracovní činnosti, popř. dohod o provedení práce Komunikace se zdravotními pojišťovnami a ČSSZ Zpracování daňových přiznání


43

Personalistika a mzdy Procesní karta Personalistika a mzdy IT podpora Rizika (interní/externí)


•

IIS (ekonomický software)

Interní:

• •

Možnost zneužití docházkového systému do zaměstnání vzhledem k existenci více druhů docházkových listů

• • • •

Nejsou nastaveny vnitřní kontrolní mechanismy

Fluktuace zaměstnanců (převážně mladších) díky nedostatečným motivačním a vzdělávacím mechanismům

Centralizace rozhodovacích pravomocí na jednatele (odměny, školení) Příslušní zaměstnanci nejsou specializováni pro rozdílnou agendu bytů ve vlastnictví města resp. bytů privatizovaných (SVJ) Zabezpečení činnosti v oblasti mzdové agendy bez patřičné zastupitelnosti (s IS není seznámen jiný zaměstnanec ekonomických oddělení)


44

Personalistika a mzdy RACI matice

Aktivita Kompletní vedení personálních přehledů (personálních karet) Evidence absolvovaných školení Tvorba popisů pracovních náplní Vedení mzdové agendy Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců Výpočty cestovného Uzavíraní pracovních smluv a dohod o pracovní činnosti, popř. dohod o provedení práce Zabezpečení kontaktu s ÚP Komunikace se zdravotními pojišťovnami a ČSSZ Zpracování vyúčtování daně z příjmu fyz.osob za BYTES - vyúčtování daně srážkové za BYTES a SVJ

• • • •

Personální a mzdová Hanousková R,A R,A

Jednatel Dvořák


I I A,I A,C

C,I C R C

R,A I

R,A A,C,I

I R,A

A,I I I

A,C,I A,C,I C,I

R R R,A

A,I

A,C,I

R

R,A

Většina činností v rámci personalistiky a mezd je vykonávána určeným personálním a mzdovým referentem. U některých činností však dochází k duplicitě ve finální odpovědnosti buď mezi hlavním ekonomem a personálním a mzdovým referentem nebo mezi hlavním ekonomem a jednatelem společnosti. Z analýzy vyplývá prostor pro snížení finální odpovědnosti ekonoma u některých činností (např. výpočty cestovného můžou být plně v odpovědnosti personálního a mzdového referenta nebo naopak uzavírání pracovních smluv ve finální odpovědnosti jednatele společnosti). Některé průběžné aktivity (např. výpočty cestovného) musí být konzultovány s hlavním ekonomem, což může způsobovat zpoždění v provedení dané aktivity.


45



46

Správa informačních technologií Procesní karta Správa informačních technologií Vlastník

•

Správce sítí

Poslání a cíle

•

Zajištění bezproblémového fungování a podpory v oblasti informačních technologií

Typ procesu

•

Podpůrný


•

0,5

Základní vstupy

• • • • •

Požadavky na nákupy hardware a software Požadavky na upgrade software a hardware Požadavky uživatelů na technickou podporu Potřeba provozu počítačové sítě a jejích prostředků Potřeba provozu IS

Základní aktivity

• • • • • •

Zabezpečení hardwarového a softwarového vybavení společnosti Správa počítačové sítě Správa technických řešení Zajištění připojení provozoven k internetu a k síti Správa kabelového vedení

Obnova software a hardware Schopnost uživatelů ovládat software a hardware Zabezpečení IT provozu společnosti Upgrade informačních systémů (IS) Schopnost uživatelů ovládat software a hardware

kompletní zajištění hardwaru a softwaru zajištění běžných oprav a výměn hardware běžná uživatelská pomoc - helpdesk

Správa dat

– – •

• • • • •

Podpora uživatelů

– – – •

Základní výstupy

zálohování výběr, zpracování a předávání dat ostatním subjektům

Příprava koncepcí a strategií v oblasti informačních technologií


47

Správa informačních technologií Procesní karta Správa informačních technologií IT podpora



• • • •

Windows server Linux IIS DES

Interní:

• •

Zastarání kvality výpočetní techniky a informačních systémů z důvodu nedostatku finančních prostředků na upgrade

•

Poddimenzované zabezpečení činností (pouze 0,5 FTE) a bez patřičné zastupitelnosti (dělení činností zaměstnance mezi IT a bytové hospodářství, přičemž se jedná o výrazně rozdílnou agendu)

• • • • •

Není stanovena IT strategie a plán obnovy hardware a software

Nepřizpůsobení se novým požadavkům a trendům (zejména s ohledem na kvalitu a včasnost) při zpracování předpisů a vyúčtování

Není nastaveno personální vzdělávání, systém školení v oblasti IT a využívání IS Centralizace rozhodovacích pravomocí na jednatele (nákup VT, školení) Nedostatek finančních prostředků na obnovu hardware a software Absence zpětné vazby k rozpočtovým požadavkům


48

Správa informačních technologií RACI matice

Aktivita

Zabezpečení hardwarového a softwarového vybavení společnosti Správa počítačové sítě Správa technických řešení Zajištění připojení provozoven k internetu a k síti Správa kabelového vedení Podpora uživatelů – kompletní zajištění hardwaru a softwaru – zajištění běžných oprav a výměn hardwaru – běžná uživatelská pomoc - helpdesk Správa dat – zálohování – výběr, zpracování a předávání dat ostatním subjektům Příprava koncepcí a strategií v oblasti IT

•

•

Jednatel Dvořák I

I I

I

I A,C,I

Hlavní ekonom Správce sítí Pípal Zímčík A,C,I C,I A,I A,C,I A,C

R R,A R R,A R,A

A,C,I A,C,I C,I

R R R,A

A,C,I A,C,I C

R R,A R

Většina aktivit týkajících se správy IT je vykonávána správcem sítí. U některých aktivit je finální odpovědnost stanovena duplicitně u správce sítí a hlavního ekonoma. Vzhledem k technické odbornosti oblasti IT existuje prostor ponechat některé činnosti pouze ve finální odpovědnosti správce sítí (např. zajištění připojení provozoven k internetu a k síti, správa kabelového vedení), přičemž by byla nutná konzultace nebo informování hlavního ekonoma jako nadřízeného pracovníka. Finální odpovědnost za koncepční a strategickou činnost v oblasti IT je vhodně přiřazena jednateli společnosti. Naopak informování jednatele o zajištění běžných oprav může být neefektivní.


49

Správa pohledávek


50

Správa pohledávek Procesní karta Správa pohledávek Vlastník

•

Referent právního oddělení, účetní

Poslání a cíle

•

Zajištění standardních příjmů z vybraného nájemného

Typ procesu

•

Podpůrný


•

2

Základní vstupy

• • •

Pohledávky po lhůtě splatnosti Požadavky dozorčí rady Žádosti o prominutí penále

Základní aktivity

• • • •

Evidence pohledávek po lhůtě splatnosti

• • • • • •

Vyřizování korespondence týkající se pohledávek

• •

Vyhotovení upomínek, včetně penalizace Příprava přehledů dlužníků pro jednání dozorčí rady Příprava podkladů pro komisi pro pohledávky (součást Odboru financí MěÚ Tábor)

Základní výstupy

• • • • • •

Vymožené pohledávky Zprávy pro dozorčí radu Podklady pro odpis pohledávek Měsíční seznamy pohledávek Dohody o uznání dluhu Žaloby, exekuce

Příprava podkladů pro externí právní zástupkyni Příprava žalob a exekucí ve spolupráci s právní zástupkyní Příprava podkladů pro jednotlivá soudní jednání Výpočet, evidence a platby soudních poplatků Kontrola placení dluhů jednotlivých dlužníků ve spolupráci s účtárnou nájmu Spolupráce s externí exekuční firmou Příprava podkladů pro odpis pohledávek


51

Správa pohledávek Procesní karta Správa pohledávek IT podpora Rizika (interní/externí)

•

DES – Domovní evidenční systém

Interní:

• •

Další zvyšování dlužné sumy u některých dlužníků vlivem nedůsledného vymáhání pohledávek Nesystémový přístup ke snižování celkové výše pohledávek za dlužným nájemným

Externí:


• •

Pomalé rozhodování soudů

• • • • •

Přetíženost informačního systému DES způsobující neflexibilní práci s daty

Zvyšování celkové zadluženosti obyvatel a tím narůstání počtu dlužníků města

Vymáhání pohledávek pomocí donucovacích prostředků (vypnutí elektrické energie), které se jeví velmi účinně, ale vnímání je problematické Vztah s externí exekuční firmou není smluvně zajištěn Velká zátěž systému v podobě nezaplaceného nájemného z 90. let Neefektivní využití nástrojů pro sledování pohledávek (statistiky, trendové analýzy a jejich vyhodnocování apod.)


52

Správa pohledávek RACI matice

Aktivita Evidence pohledávek po lhůtě splatnosti Vyhotovení upomínek, včetně penalizace Příprava přehledů dlužníků pro jednání dozorčí rady Příprava podkladů pro komisi pro pohledávky (součást Odboru financí MěÚ Tábor) Vyřizování korespondence týkající se pohledávek Příprava podkladů pro externí právní zástupkyni Příprava žalob a exekucí ve spolupráci s právní zástupkyní Příprava podkladů pro jednotlivá soudní jednání Výpočet, evidence a platby soudních poplatků Kontrola placení dluhů jednotlivých dlužníků ve spolupráci s účtárnou nájmu Spolupráce s externí exekuční firmou Příprava podkladů pro odpis pohledávek

•

• •

Jednatel Dvořák

I I

I I

I

Hlavní ekonom Pípal A,C,I C,I A,C,I C,I I A,C,I A,C,I I C,I C,I A,C,I A,C,I

Ekonom BH Účetní BH a Právní + Účetní Účetní a SVJ SVJ pohledávky pohledávky BYTES Stará Hozmanová Blažková Hlavová C C C A,C C A,C,I

C A,C,I

R,A R,A R

R

R,A

R,A R,A

R

R

R

R,A R,A R,A R,A R,A R,A

Účetní SVJ Dudáková

R,A R,A R R,A R,A

R

R,A

R

R

V rámci procesu správa pohledávek je výkon činností rozdělen mezi účetní pohledávek a referenta právního oddělení a pohledávek. Činnost referenta právního oddělení a pohledávek navazuje na činnost účetní pohledávek a týká se především spolupráce s externí právní zástupkyní a exekuční firmou. Obě zmíněné pozice jsou za výkon přidělených činností i finálně odpovědné. Některé činnosti jsou dále vykonávány také dalšími 2 účetními. Vzhledem k diverzifikaci prováděných činností není zřejmé stanovení finální odpovědnosti za oblast správy pohledávek.


53

Vnitřní správa


54

Vnitřní správa Procesní karta Vnitřní správa Vlastník

•

Vedoucí dopravy, správce objektu

Poslání a cíle

•

Zabezpečit bezporuchovou správu objektu BYTES

Typ procesu

•

Podpůrný


•

2,7

Základní vstupy

• • •

Pracovně právní předpisy a normy

Základní aktivity

•

Správa areálu

–

Vnitřní předpisy Požadavky nájemců areálu

•

•

•

správa objektů BYTES

Zajištění chodu kantýny

– –

vyhotovení přehledných seznamů na odběr obědů

– – –

příprava na výdej a samotný výdej obědů

Základní výstupy

• • • •

Seznam odběru obědů Obědy Úklid prostor Rozdělení areálu pro potřeby jednotlivých firem

kontrola a předání platby pověřenému pracovníkovi dodavatele obědů příjem platby za obědy a odpovědnost za finanční hotovost mytí nádobí a příprava várnic k odvozu pro firmu dovážející obědy

Úklid

–

celkový úklid zařízení pro výdej obědů a jejich ohřívání, kanceláří, chodeb a soc.zařízení

–

zametání a vytírání podlahových ploch, úklid koberců a stolů

Správa vozového parku

–

zajištění dopravy pro organizaci na základě požadavků vedoucích středisek a skladu (nákladní vozy)

–

řízení a péče o referentské vozidlo svěřené pro účely zásobování podniku


55

Vnitřní správa Procesní karta Vnitřní správa IT podpora Rizika (interní/externí)


•

Standardní softwarové vybavení

Interní:

• •

Nezastupitelnost vedoucího zaměstnance

• • • •

Přílišná diferenciace pracovní činnosti zodpovědných pracovníků

Nespokojenost dalších nájemců s fungováním areálu může zkomplikovat fungování celého areálu

Externí zajištění některých činností (např. vrátnice, ostraha) Zvýšení efektivity úklidu a činnosti kantýny oproti minulému období Vozový park je spravován také v rámci dalších útvarů (provozovny BH, sklad)


56

Vnitřní správa RACI matice

Aktivita Správa areálu – správa objektů BYTES Tábor s.r.o Zajištění chodu kantýny – vyhotovení přehledných seznamů na odběr obědů – kontrola a předání platby pověřenému pracovníkovi dodavatele obědů – příprava na výdej a samotný výdej obědů – příjem platby za obědy a odpovědnost za finanční hotovost – mytí nádobí a příprava várnic k odvozu pro firmu dovážející obědy Úklid – celkový úklid zařízení pro výdej obědů a jejich ohřívání, kanceláří, chodeb a soc.zařízení – zametání a vytírání podlahových ploch, úklid koberců a stolů Správa vozového parku – zajištění dopravy pro organizaci na základě požadavků vedoucích středisek a skladu (nákladní vozy) – řízení a péče o referentské vozidlo svěřené pro účely zásobování podniku

• •

Jednatel Dvořák

BOZP+CO+ PO Novotný

A,C,

R I C I

A,I A,I

Úklid, kantýna Hálová

Vedoucí MTZ Zásobovač Plemeníková Kazda

R,A R,A R R R R R

A,R A,I

R A

R R,A

V rámci procesu vnitřní správa není stanovena finální odpovědnost za výkon některých aktivit týkajících se zajištění chodu kantýny. U řízení a péče o referentské vozidlo dochází k duplicitní finální odpovědnosti.


57



58

Řízení bezpečnosti Procesní karta Řízení bezpečnosti

•

Samostatný technik BOZP, preventista PO

•

Zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ve společnosti BYTES, kontrolní a koordinační činnosti v objektech pod správou společnosti BYTES

• •

Zajišťování požární ochrany ve společnosti BYTES a kontrolní a koordinační činnosti v objektech pod správou společnosti BYTES

Typ procesu

•

Podpůrný


•

0,8 (odhad z celkového úvazku pracovníka, která má na starosti také správu objektu)

Vlastník

Poslání a cíle

Základní vstupy

• • • • • •

Pracovně právní předpisy a normy

Zajišťování koordinační a kontrolní činnosti v oblasti zabezpečení (ochrany) objektů

Základní aktivity

•

Vnitřní předpisy Bezpečnostní a požární předpisy Rozpočet Pracovní úrazy Všechny externí kontroly

•

Výkon BOZP, PO – zajištění BOZP a PO ve společnosti BYTES a koordinace ochrany objektů pod její správou (společné prostory bytového fondu) – kontrola dodržování požárních a bezpečnostních předpisů na pracovištích – prevence v oblasti PO - dohled na objekty ve správě společnosti – dozor nad prováděním revizí v oblasti plynových rozvodů, el.instalací, zdvíhacích zařízení a tlakových nádob – vedení záznamů o všech závažných opatřeních, tykajících se ochrany v požární knize a předložení jednateli společnosti 1 za 3 měsíce – organizace ročních kontrol BOZP a PO na všech pracovištích Metodické řízení BOZP, PO a ochrany objektů – zpracování metodických podkladů pro pravidelné proškolování zaměstnanců – provádění vstupních a následných školení zaměstnanců firmy v oblasti BOZP a PO – vedení příslušné dokumentace PO dle zákona – administrace agendy pracovních úrazů a předkládání návrhů na odškodnění – kontrola technického stavu krytů CO ve svěřeném majetku – komunikace s orgánem vykonávajícím státní požární dozor

Základní výstupy

• • • • •

Dokumentace PO dle zákona Návrhy metodik a směrnic Administrace pracovních úrazů Zadávání revize a zpracování dokumentace Harmonogram prověrek BOZP


59

Řízení bezpečnosti Procesní karta Řízení bezpečnosti IT podpora Rizika (interní/externí)

•

DES – Domovní evidenční systém

Interní:

• • •

Špatná implementace nastavených politik, procedur a programů Neadekvátní odezva zainteresovaných zaměstnanců na vzniklé problémy Podcenění problematiky BOZP a PO na úrovni jednotlivých zaměstnanců

Externí:


•

Znehodnocení nebo odcizení zařízení PO v bytových domech

•

Diferenciace pracovní činnosti (technik BOZP a PO má na starosti i správu areálu a další činnosti vnitřní správy)


60

Řízení bezpečnosti RACI matice

Aktivita Výkon BOZP, PO – zajištění BOZP a PO v BYTES Tábor s.r.o a koordinace ochrany objektů pod její správou (společné prostory bytového fondu) – kontrola dodržování požárních a bezpečnostních předpisů na pracovištích – prevence v oblasti PO - dohled na objekty ve správě společnosti – dozor nad prováděním revizí v oblasti plynových rozvodů, el.instalací, zdvíhacích zařízení a tlakových nádob – vedení záznamů o všech závažných opatřeních, tykajících se ochrany v požární knize a předložení jednateli společnosti 1 za 3 měsíce – organizace ročních kontrol BOZP a PO na všech pracovištích Metodické řízení BOZP, PO a ochrany objektů – zpracování metodických podkladů pro pravidelné proškolování zaměstnanců – provádění vstupních a následných školení zaměstnanců firmy v oblasti BOZP a PO – vedení příslušné dokumentace PO dle zákona – administrace agendy pracovních úrazů a předkládání návrhů na odškodnění – kontrola technického stavu krytů CO ve svěřeném majetku – komunikace s orgánem vykonávajícím státní požární dozor

• •

Jednatel Dvořák

BOZP+CO+PO, vedoucí správce provozov objektu en Novotný 71,72,73

A I AI C I A

R R,A R,A R,A R,A R

A,C,I

R R,A R R,A R,A R

A,I C C A,C,I

R R R

R

V rámci procesu řízení bezpečnosti jsou jednotlivé role a kompetence nastaveny vhodným způsobem. Pouze finální odpovědnost za prevenci v oblasti PO je přiřazena duplicitně jednateli i správci objektu.


61

Organizačně – procesní analýza Shrnutí

Shrnutí organizačně – procesní analýzy • V uvedeném shrnutí jsou uvedena zejména rámcová zjištění, která se týkají více procesů nebo mohou mít významný vliv na efektivní fungování společnosti BYTES jako celku: • absence strategického dokumentu, který by řešil směr rozvoje bytové a tepelné politiky města Tábor • nedostatek kapacity pro nastavení kontrolních mechanismů a provádění vnitřní kontroly • nižší stupeň využívání sofistikovaných informačních technologií (např. statistiky, evidence a hodnocení pro účely řízení nákupu, skladového hospodářství a zásobování, řízení pohledávek) • absence stanovených jasných cílů společnosti a na ně navázaného motivačního systému • nižší zastupitelnost na některých pozicích (např. personalistika a mzdy, skladové hospodářství, správa IT) • nejasné rozdělení kompetencí a odpovědnosti u některých vedoucích pracovníků.


62

•

Výchozí situace

•


•


•


•

•

Finanční analýza

•

Bonita společnosti

•



Mzdová politika

•


•



63

Finanční analýza


64

Finanční analýza společnosti Přístup ke zpracování •

Finanční analýza společnosti byla zpracována za roky 2005 - 2007. Zdrojem údajů byly rozvahy a výkazy zisků a ztrát obdržené od společnosti.

•

Finanční analýza byla zaměřena na zhodnocení výkonnosti společnosti z hlediska vývoje ukazatelů:

• • • •

rentability – součástí těchto ukazatelů je míra zisku vyjadřující výsledek podnikání. aktivity – vyjadřují schopnost využívání jednotlivých majetkových částí v podnikání a vázanost kapitálu v jednotlivých formách majetku financování – poskytují informace o struktuře zdrojů používaných k financování firmy likvidity – vyjadřují schopnost podniku hradit své závazky.

• •

V každé oblasti byly analyzovány čtyři základní ukazatele a z analýzy vyvozeny závěry.

•

Kolonka „Interpretace“ uvádí, zda jsou pro daný ukazatel považovány za příznivé vysoké hodnoty, nízké hodnoty, nebo hodnoty blízké stanovenému optimu.

Souhrnný vývoj finančních ukazatelů společnosti BYTES v letech 2005 - 2007 je vyjádřen pavučinovým grafem.


65

Výsledky finanční analýzy podle ukazatelů - RENTABILITA

• •

Ukazatele rentability vykazují v letech 2005-2007 klesající trend, který je způsoben především snižováním hospodářského výsledku (tj. cenovou politikou, kdy se růst tepla plně nepromítá do cen pro koncové uživatele a je dotován z vykázaného zisku). Důsledkem je snižování efektivnosti a výnosnosti aktiv a vložených prostředků. Klesající provozní hospodářský výsledek má taktéž za výsledek pokles schopnosti generovat provozní cash-flow.

ID

R1

Ukazatel

Jednotka

Rentabilita aktiv ROA

procento

2005

2006

0,93

0,25 (0,39)*

2007

Konstrukce

0,10

HV/aktiva

R2

Rentabilita vlastního jmění ROE

procento

1,36

0,56

0,22

HV/vlastní jmění; (klíčové klasické kritérium úspěšnosti vložených investic)

R3

Rentabilita tržeb ROS

procento

0,66

0,28

0,15

HV/tržby za prodej zboží a služeb; (definováno ziskové rozpětí (rozdíl mezi výnosy a náklady jako procento z tržeb)

9,96

provozní HV + odpisy/ aktiva celkem (modifikované ziskové rozpětí z provozního HV + odpisy jako zdroj rozvoje, vztaženo k výši aktiv)

R4

Provozní rentabilita

procento

9,40

4,78 (10,47)*

Interpretace

Komentář

max

Ukazatel vykazuje klesající trend; Společnosti se trvale snižuje rentabilita aktiv, to je způsobeno především klesajícím hospodářským výsledkem za účetní období (v období 2005 2007 klesl celkem o 940 tis. Kč).

max

Ukazatel, podobně jako ROA, vykazuje klesající trend; Během dvou let tento ukazatel významně klesl, což je způsobeno klesajícím hospodářským výsledkem za účetní období při stejné výši vlastního jmění ve sledovaném období.

max

Ukazatel vykazuje klesající trend. Rentabilita tržeb klesá z důvodu poklesu hospodářského výsledku za účetní období, který se snižuje rychleji než výše přijatých tržeb.

max

Společnost Bytes s.r.o. vykazuje stabilní schopnost generovat provozní cash-flow i přes klesající trend v HV. Výkyv v roce 2006 byl způsoben neúměrným navýšením celkových aktiv, které bylo způsobeno zaúčtováním krátkodobě přijatých záloh na straně pasiv (zvýšení cizích zdrojů) a tím podvojně k časovému rozlišení na straně aktiv.

*ukazatel očištěný o krátkodobě přijaté zálohy a jejich efekt na účetnictví v roce 2006 © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

66

Výsledky finanční analýzy podle ukazatelů - AKTIVITA

• • • •

Doba obratu zásob vykázala v letech 2005 a 2006 stabilní výsledek, zatímco v roce 2007 se ukazuje její nárůst. To může vyvolávat vyšší náklady spojené se skladováním. Celková hodnota obratu zásob ukazuje na příznivý výsledek. V roce 2007 se ukazuje nárůst doby obratu pohledávek, což souvisí se zvýšením pohledávek, ale také se snížením celkových tržeb společnosti. Ukazatel obratu aktiv se drží na poměrně stejné úrovni přesahující 1 obrátku ročně (pokud očistíme krátkodobé zvýšení aktiv v roce 2006). Ukazatel podílu stálých aktiv se ve sledovaných letech pohybuje se mezi 70 – 80% (v roce 2006 po očištění). ID

A1

A2

A3

A4

Ukazatel

Jednotka

Doba obratu zásob

Doba obratu pohledávek

Obrat aktiv

Podíl stálých aktiv

počet dní

počet dní

počet obrátek za rok

procento

2005

2006

3,60

3,41

26,50

14,74

1,29

0,66 (1,46)*

78,22

34,81 (76,30)*

2007

Konstrukce

5,05

zásoby / tržby za prodej zboží+za prodej vlast.výrobků a služeb/365 (počet dní, kdy jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob)

45,73

krátkodobé pohledávky / tržby za prodej zboží+za prodej vlast.výrobků a služeb/365 (počet dní, kdy jsou oběžná aktiva vázána ve formě pohledávek)

1,08

71,78

tržby / aktiva

stálá aktiva / aktiva celkem

Interpretace

Komentář

opt

Ukazatel doby obratu zásob vykázal v roce 2007 nárůst, který reflektuje vyšší stav zásob na skladě a nižší tržby. V předešlých letech je trend obratu zástob stabilní a velmi nízký počet dní naznačuje, že zásoby nevážou zdroje společnosti. Také hodnota v roce 2007 se stále pohybuje v pásmu považovaném za žádoucí v oblasti poskytovaných služeb společností Bytes s.r.o. (výrazné snižování doby obratu zásob přináší riziko neschopnosti dostát svým závazkům z důvodu nedostatku zásob).

min

Společnosti Bytes s.r.o. se v roce 2007 výražně prodloužila doba obratu pohledávek, která způsobuje, že společnost zvyšuje úvěrování svých odběratelů. Údaj v roce 2007 byl ovlivněn navýšením krátkodobých pohledávek a snížením hodnoty tržeb (zvláště v porovnání s rokem 2006). Hodnotu ukazatele nelze považovat za kritickou, nicméně reálný prostor pro zlepšení v této oblasti existuje.

max

Bytes, s.r.o. vykazuje poměrně stabilní vztah mezi tržbami a aktivy. V letech 2005 a 2007 se dokázaly aktiva obrátit více než jednou ( i přes pokles tržeb v roce 2007). Rok 2006 byl výrazně ovlivněn navýšením aktiv, které ale svým charakterem mělo pouze časově omezenou povahu (krátkodobě přijaté zálohy, které nebyly včas vyúčtovány a podvojně zaneseny do časového rozlišení na straně aktiv). V případě očištění by počet obrátek byl 1,46.

opt

Bytes, s.r.o. vykazuje velmi mírný klesající podíl stálých aktiv na celkových aktivech. Tento trend je dán snižováním absolutní výše stálých aktiv. (Pokud hodnotu celkových aktiv za rok 2006 očistíme o časové rozlišení - příjmy příštího období, dostaneme 76,3% podílu stálých aktiv na celkových).


67

Výsledky finanční analýzy podle ukazatelů - FINANCOVÁNÍ

• •

Podíl vlastního financování se v letech 2005-2007 pohybuje kolem vysoké úrovně 70 % a vykazuje mírně rostoucí trend. Celková zadluženost firmy se též drží na přibližně stejné hodnotě kolem 30 %. V obou případech je třeba očistit výkyv v roce 2006, který celkově významně ovlivnil rozvahový účet. Doba obratu závazků (po očištění v roce 2006) se pohybovala přibližně stejně jako doba obratu pohledávek.

ID

S1

Ukazatel

Jednotka

Vlastní financování

procento

2005

67,58

2006

32,57 (71,38)*

2007

71,14

Konstrukce

vlastní jmění / pasíva celkem

Interpretace

Komentář

opt

Podíl vlastního jmění na celkových pasivech společnosti Bytes, s.r.o. vykazuje stabilní stav (velmi mírné kolísání). Ukazatel roku 2006 byl ovlivněn vysokým nárůstem celkových pasiv (položkou krátokodobé přijaté zálohy, které se nestlihly vyúčtovat klientům), pokud tuto skutečnost očistíme, bude se celkový podíl vlastního jmění na celkových pasivech 71,38%.

S2

Celková zadluženost

procento

32,06

67,37 (28,48)*

28,86

cizí zdroje / pasíva celkem

opt

Ukazatel celkové zadluženosti se pohybuje doplňkově k ukazateli vlastního financování a vyjadřuje podíl cizích zdrojů (rezervy, závazky, úvěry, ale s vyloučením ostatních pasív) v celkových pasívech; zadluženost společnosti Bytes s.r.o. fluktuuje kolem 30 %. Celková zadluženost stoupá a klesá v závislosti na pohybu krátkodobých závazků, které jsou financovány cizími zdroji (tato položka také výrazně ovlivnila ukazatel v roce 2006).

S3

Krytí stálých aktiv

procento

86,40

93,55

99,11

vlastní zdroje / stálá aktiva

opt

Nárůst hodnoty krytí stálých aktiv posledních dvou letech je způsoben mírným poklesem hodnoty stálých aktiv. Hodnota blížící se ke 100% dokumentuje, že stálá aktiva jsou plně kryta vlastními zdroji.

max

Vývoj ukazatele doba obratu závazků je ovlivněn vývojem krátkodobých závazků a tržeb. Velký výkyv je opět v roce 2006, kdy byly krátkodobé závazky výrazně ovlivněny položkou krátkodobé přijaté závazky (pokud tuto položku očistíme dostaneme výsledek 20,38 dní). Při srovnání s dobou obratu pohledávek lze říci, že společnost Bytes hradí své závazky přibližně stejně rychle jako jejich odběratelé (jen v roce 2006 o něco později).

S4

Doba obratu závazků

počet dní

26,81

319,15 (20,38)*

44,82

krátkodobé závazky / tržby / 365


68

Výsledky finanční analýzy podle ukazatelů - LIKVIDITA

• • •

Všechny ukazatele likvidity vykazují mírně klesající trend. Pouze s výjimkou roku 2006, která byla způsobena navýšením krátkodobých závazků o položku přijaté zálohy v tomto roce. Pokud tuto položku očistíme dostaneme se na podobné hodnoty jako v ostatních dvou letech. Celkově z pohledu likvidity společnost BYTES vykazuje velmi vysokou schopnost v případě potřeby pokrýt krátkodobé závazky z oběžných aktiv. I v případě nejlikvidnější položky (krátkodobého finančního majetku) se poměr pohybuje téměř jedna ku jedné. Dynamické krytí úvěrů zobrazuje nízkou míru využívání bankovních úvěrů. ID

L1

L2

Ukazatel

Jednotka

Běžná likvidita

Pohotová likvidita

procento

procento

L3

Okamžitá(peněžní) likvidita

procento

L4

Dynamické krytí úvěrů

procento

2005

229,75

216,33

117,51

152,49

2006

15,25 (238,72)*

14,18 (221,97)*

9,56 (149,64)*

268,67

2007

Konstrukce

Interpretace

Komentář

opt

Společnost Bytes, s.r.o. vykazuje vysokou (více než 200%) běžnou likviditu k pokrytí svých krátkodobých závazků svými oběžnými aktivy (opět výrazná změna v roce 2006 způsobená vysokou položkou krátkodobé závazky - pokud položku očistíme dostaneme likviditu ve výši 234%).

opt

Jedná se o tvrdší kritérium posouzení platební schopnosti než běžná likvidita; po eliminaci nejméně likvidní části majetku (tj. zásob) vychází ukazatel pro Bytes, s.r.o. stále velmi příznivě (stále více než 200%); výše ukazatele reflektuje relativně nízký význam zásob v oběžných aktivech Bytes, s.r.o. V roce 2006 opět výrazný výkyv, po očištění dostaneme údaj 218%)

98,55

finanční majetek / krátkodobé závazky+běžné úvěry+časové rozlišení+dohadné účty

opt

Hodnota ukazatele okamžité likvidity poměřované nejlikvidnější částí oběžných aktiv se splatností do jednoho roku se ve sledovaném období pohybovala kolem 100% (po očištění v roce 2006 dostaneme výsledek 147%). Tento výsledek ukazuje schopnost pokrýt krátkodobé závazky pouze z krátkodobého finančního majektu.

777,62

odpisy + provozní HV / úvěry dlouhodobé a běžné

opt

Bytes, s.r.o. vykazuje dostatečnou výši provozního cash-flow ve vztahu k výši úvěrů. Vysoké hodnoty ukazatele jsou dány nízkou mírou využívání úvěrů a jejich postupného splácení a snižování úvěrového zatížení společnosti.

211,85

oběžná aktiva / krátkodobé závazky+běžné úvěry+časové rozlišení+dohadné účty

200,59

oběžná aktiva-zásoby / krátkodobé závazky+běžné úvěry+časové rozlišení+dohadné účty


69

Výsledky finanční analýzy s použitím pavučinového grafu

• Pavučinový graf vyjadřuje vzájemnou závislost mezi jednotlivými finančními ukazateli společnosti BYTES (rentabilita, aktivita, financování, likvidita) v časové řadě 2005 – 2007. • Z grafů je patrné, že rok 2006 byl velmi významně ovlivněn zaúčtovanou položkou přijaté zálohy. Zatímco roky 2005 a 2007 jsou z hlediska pavučinových trendů velmi podobné, rok 2006 se liší především v oblastech likvidity a financování. • Žádné ukazatele se nedostaly do záporných hodnot. • Pavučinový graf „2006*“ spodní vpravo - zobrazuje ukazatele v očištěné podobě. Po očištění ukazuje graf níže zmíněné trendy a vývoje ve společnosti BYTES.

LIKVIDITA

L4

150

R1 RENTABILITA

R2

100

L3

LIKVIDITA

R3

L4

L2

R4

A1

S4

A2

S3 S2

-50

A2

S3 AKTIVITA

A4

FINANCOVÁNÍ

A3 S2

S1

S1

2007

2006*

150

A4

AKTIVITA

R2

RENTABILITA

R1 RENTABILITA

R2

100

LIKVIDITA

R3

L4

150 100

L3

50

R3

50

L2

R4

L2

R4 0

0 -50

L1

A1

S4

R1

L3

R3

R4

L1

A3

L4

RENTABILITA

R2

0

-50

LIKVIDITA

R1

50

L2

0 L1

150 100

L3

50

FINANCOVÁNÍ

• Ukazatele rentability vykazují ve sledovaném období mírně klesající trend. • Ukazatele aktivity vykazují stabilní trend a zobrazují postupný růst doby obratu pohledávek, což znamená zvyšování úvěrování odběratelů. Tento ukazatel byl také ovlivněn pronajmutím části zařízení tepelného charakteru a tím snížením tržeb za služby (v roce 2007). • Ukazatelé likvidity a financování byly ovlivněny vysokým zvýšením pasív a aktiv v roce 2006 (z důvodu přijatých krátkodobých záloh), a proto z těchto ukazatelů v pavučinových grafech není patrný trendový růst či pokles. • Společnost BYTES snižuje ve sledovaném období úvěrové zatížení, a proto ukazatel L4: Dynamické krytí úvěrů výrazně roste.

2006

2005

A1

S4

A2

S3

L1

S4

S2

A4

A2

S3

A3

FINANCOVÁNÍ

A1

-50

AKTIVITA

FINANCOVÁNÍ

A3 S2

A4 S1

AKTIVITA

S1


70

Finanční analýza Shrnutí

Shrnutí finanční analýzy • Veškeré sledované ukazatele rentability dosahují u společnosti BYTES mírně klesající trend ovlivnění poklesem hospodářského výsledku za účetní období (v kontextu s vyšším podílem na spolufinancování zvyšujících se nákladů na teplo pro nájemníky bytových jednotek a snaze o „daňovou“ optimalizace firmy). • Ukazatel krytí stálých aktiv se v roce 2007 přiblížil 100 %, což znamená, že stálá aktiva nejsou kryta cizími zdroji. Zřizovatel společnosti tak nemusí mít obavy, že by měli případní věřitelé při úhradě pohledávek přednost. Na druhou stranu může jít jev, kdy nedochází k využití možnosti použít cizí zdroje pro další rozvoj společnosti (investiční činnost). • V rámci řízení vlastních obchodních pohledávek a závazků je doba obratu závazků podobná době obratu pohledávek. To znamená, že BYTES nehradí své závazky výrazně dříve než jejich odběratelé a nedochází tak k potřebě využívání jiných zdrojů na tyto úhrady. • Jednotlivé ukazatele likvidity vykazují v časové řadě příznivé hodnoty a ukazují výrazně vysokou schopnost pokrýt krátkodobé závazky z vlastních oběžných aktiv. • Z jednotlivých ukazatelů aktivity nejvýrazněji vzrostl ukazatel doby obratu zásob, ale i po nárůstu je tento obrat velmi nízký a příznivý u společnosti tohoto typu, tzn. že v zásobách nejsou zbytečně alokovány finanční prostředky. • Ostatní ukazatele aktivity byly také ovlivněny krátkodobým navýšením aktiv v roce 2006. Po očištění tohoto krátkodobého výkyvu vykazovaly ukazatele stabilní trend, popř. mírný pokles.


71

Bonita společnosti


72

Bonita společnosti Přístup ke zpracování •

Posouzení bonity společnosti bylo provedeno s využitím experimentálního modelu KAMF („Klasifikační analýza municipálních firem“).

•

Model výpočtu bonity společnosti je založen na výpočtech několika ukazatelů, mezi kterými jsou ukazatele výnosů a nákladů, okamžité likvidity, ukazatele obratu kapitálu a ukazatele produktivity práce, jenž je modifikován na poměr přidané hodnoty a osobních nákladů.

•

Všechny zařazené ukazatele jsou pozitivně hodnocené při své maximalizaci. Pouze u indikátoru okamžité likvidity by jeho maximalizace vedla k nehospodárnému „držení“ krátkodobého finančního majetku ve společnosti, což by znamenalo zbytečné vázání zdrojů ve společnosti, které by mohly být využitelné jinde a jinak. Tyto skutečnosti zohledňují škály hodnocení.

•

Všechny ukazatele jsou vypočteny pro potřeby jednotné interpretace v procentech. Celkový výsledek je prostým aritmetickým průměrem, nejsou zde aplikovány významnostní váhy jednotlivých indikátorů.

•

První tabulka ukazuje základní rozdělení škály hodnocení u jednotlivých ukazatelů. Po výpočtu ukazatele je tato vypočtená hodnota zařazena do tabulky (v posledním sloupci u následujících tabulek). V posledním řádku každé tabulky je označen celkový výsledek, tj. hodnocení bonity společnosti.

•

Hodnocení společnosti je děleno do pěti kategorií podle dosaženého výsledku, a to následovně:

• • • • •

•

„Velmi dobré“ – společnost vykazuje velmi dobrou schopnost dostát svým finančním závazkům, jde o velmi bonitního partnera. „Dobré“ – společnost s dobrou schopností splácet své finanční závazky, jde o dobrého obchodního partnera bez rizika. „Střední“ – společnost vykazuje ještě přijatelné výsledky a schopnost krýt závazky vůči svým obchodním partnerům. „Špatný“ – společnost se může dostat do finančních problémů při úhradě finančních závazků, je třeba přijmout opatření ke zlepšení finančního zdraví společnosti. „Alarmující“ – společnost se nachází před nebo ve finanční krizi, která značí problémovou schopnost dostát svým finančním závazkům. V tomto případě je nutné připravit krizový plán na finanční ozdravení společnosti.

Výpočty byly provedeny za sledované období, tj. za roky 2005 – 2007. Zdrojová data byla použita z rozvah a výkazů zisků a ztrát za jednotlivé období. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

73

Bonita společnosti v roce 2007

• •

První „Základní tabulka kritérií“ zobrazuje škálu hodnocení a jejich zařazení dle dosaženého výsledku při výpočtu ukazatele. V druhé tabulce jsou již zařazeny vypočtené ukazatele do jednotlivých stupních hodnocení. V roce 2007 je bonita společnosti BYTES hodnocena jako střední, poté co dosáhla výsledku 2,5. V letech 2005 a 2006 byla bonita hodnocena lépe, její přesun do hodnocení „3“ byl způsoben poklesem poměru výnosů ke kapitálu o více než 40 procent.

Základní tabulka kritérií Ukazatel

Výnosy / Náklady Finanční majetek / Krátkodobý cizí kapitál Výnosy / Kapitál Přidaná hodnota / Osobní náklady

1 velmi dobrý > 100% > 40% et < 60% > 300% > 200%

Dosažené hodnoty za společnost BYTES za rok 2007 Ukazatel 1 rok 2007 velmi dobrý Výnosy / Náklady > 100% Finanční majetek / Krátkodobý cizí kapitál Výnosy / Kapitál Přidaná hodnota / Osobní náklady Celkový výsledek (1+3+3+3)/4

Stupnice hodnocení 2 3 střední dobrý = 100% > 90% > 20% et < 40% > 60% > 200% > 100% > 150% > 120%

4 špatný

5 alarmující

> 80%

< 80%

< 20% > 80% > 100%

< 15% < 80% < 100%

Stupnice hodnocení 2 dobrý

3 střední

4 špatný

5 alarmující

Skutečné hodnoty v % 100,1

> 60% > 100% > 120% X

98,6 161,9 149,2 2,5


74

Bonita společnosti v letech 2005 a 2006

• •

V letech 2006 a 2005 dosáhla společnost BYTES v hodnocení bonita také „dobré“ výsledky, tj. hodnoty 2,25. V roce 2006 ukazatel okamžité likvidity (Finanční majetek / Krátkodobý cizí kapitál) dosahoval více než 300% (v případě, že byl krátkodobý cizí kapitál očištěn od krátkodobé přijaté zálohy v roce 2006). Tento výsledek ukazuje, že ve finančním majetku je vázáno více prostředků, než by bylo potřeba na krytí krátkodobých závazků.

Dosažené hodnoty za společnost BYTES za rok 2006 Ukazatel 1 rok 2006 velmi dobrý Výnosy / Náklady > 100% Finanční majetek / Krátkodobý cizí kapitál Výnosy / Kapitál Přidaná hodnota / Osobní náklady Celkový výsledek (1+3+2+3)/4 Dosažené hodnoty za společnost BYTES za rok 2005 Ukazatel 1 rok 2005 velmi dobrý Výnosy / Náklady > 100% Finanční majetek / Krátkodobý cizí kapitál Výnosy / Kapitál Přidaná hodnota / Osobní náklady Celkový výsledek (1+3+2+3)/4


3 střední

4 špatný

5 alarmující


> 60%

309,3 214,3 145,6 2,25

> 200% > 120% X


3 střední

4 špatný

5 alarmující


> 60% > 200% > 120% X

117,5 206,2 139,9 2,25


75



76

ABC analýza nákladů a výnosů Přístup ke zpracování

•

Cílem ABC analýzy nákladů je zjištění těch nákladových položek, které se největší měrou podílejí na celkových nákladech. Tyto nákladové položky pak představují největší potenciál při optimalizaci nákladů společnosti, a to v závislosti na míře jejich ovlivnitelnosti (tj. zda je lze potenciálně přímo ovlivnit na úrovni firmy).

•

Cílem ABC analýzy výnosů je zjištění těch výnosových položek, které se největší měrou podílejí na celkových výnosech. Tyto výnosové položky pak představují základnu, na níž je nutno stavět při rozvoji celkové aktivity společnosti.

•

Datovým základem pro ABC analýzu nákladů i výnosů byly rozbory hospodaření společnosti BYTES za roky 2005-2007.

•

V rámci ABC analýzy byly identifikovány účty, jejichž finanční objem představuje v součtu 80% a 95% podíl na celkových nákladech/výnosech.

•

V této kapitole je obsažena i ekonomická analýza zaměřená na vybrané položky výkazu zisku a ztrát společnosti BYTES jako celku a za jednotlivá nákladová střediska.

•

Účelem je zanalyzovat vývoj hospodaření společnosti v letech 2005 – 2007. Pro tento účel byla provedena časová analýza vybraných výnosových a nákladových položek a z nich vyplývajícího hospodářského výsledku. Položky pro časovou analýzu byly vybrány na základě jejich finanční významnosti a dle jejich věcného charakteru.

•

Podkladem pro tyto analýzy byly účetní výkazy za roky 2005 až 2007. Vypovídací schopnost trendu je omezená úměrně k relativní krátkosti časové řady.


77

ABC analýza nákladů rok 2006

Pořadové číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 …….. Celkem

Číslo účtu 5023000 5210000 5510000 5024000 5242000 5021000 5189000 5990000 5022000 5181000 5420000 ……..

Název účtu Spotreba tepla Mzdove naklady Odpisy dlouhodob.nehmot.a hmot. majatku Spotreba plynu Zakonne socialni pojisteni Spotreba elektricke energie Ostatni nakupovane sluzby Vnitropodnikove naklady Spotreba vody Najemne Prodany material

Absolutní hodnota výnosů v Kč 126 032 987 15 482 290 11 792 791 9 549 848 4 020 462 3 593 831 3 540 533 3 529 599 3 366 449 3 361 214 2 922 014 195 000 994

Kumulativní Kumulativní Podíl na podíl na hodnota celkových celkových nákladech nákladů v Kč nákladech 64,6% 126 032 987 64,6% 7,9% 141 515 277 72,6% 6,0% 153 308 068 78,6% 4,9% 162 857 916 83,5% 2,1% 166 878 378 85,6% 1,8% 170 472 209 87,4% 1,8% 174 012 743 89,2% 1,8% 177 542 342 91,0% 1,7% 180 908 791 92,8% 1,7% 184 270 005 94,5% 1,5% 187 192 019 96,0% 100,0% 195 000 994

100,0%

ABC analýza nákladů podle nákladových účtů za rok 2006 110%

•

Nejvýznamnější nákladovou položkou byla v roce 2006 spotřeba tepla, která se na celkových nákladech podílela téměř 65 %.

100%

•

Druhou a třetí nejvýznamnější položkou jsou mzdové náklady, resp. odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku. Obě tyto položky přesahují hranici 5 % celkových nákladů.

•

Tři nejvýznamnější nákladové položky dosahují hranice téměř 80% celkových nákladů.

•

Poměrně významná je v roce 2006 i položka spotřeba plynu, která tvořila 4,9 % celkových nákladů.

•

10 nákladových položek z celkového počtu 43 tvoří 95 % celkových nákladů.

95% nákladů

% nákladů

90%

80%

80% 70%

10 účtů

3 účty

6 0%

50% 1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 Počet účtů


78

ABC analýza nákladů rok 2007

Pořadové číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 …….. Celkem

Číslo účtu 5023000 5210000 5510000 5242000 5420000 5024000 5990000 5011000 5021000 5181000 5189000 ……..

Název účtu*

Absolutní hodnota výnosů

Spotreba tepla Mzdove naklady Odpisy dlouhodob.nehmot.a hmot. majetku Zakonne socialni pojisteni Prodany material Spotreba plynu Vnitropodnikove naklady Spotreba primeho materialu Spotreba elektricke energie Najemne Ostatni nakupovane sluzby

92 663 016 14 053 834 12 028 741 3 886 519 3 245 323 3 018 729 2 961 457 2 804 067 2 338 695 2 210 685 1 857 468 147246359

92 663 016 106 716 850 118 745 591 122 632 110 125 877 432 128 896 161 131 857 618 134 661 685 137 000 380 139 211 065 141 068 533

Kumulativní podíl na celkových nákladech 62,9% 72,5% 80,6% 83,3% 85,5% 87,5% 89,5% 91,5% 93,0% 94,5% 95,8%

100,0% 147 246 359

100,0%

Podíl na celkových nákladech 62,9% 9,5% 8,2% 2,6% 2,2% 2,1% 2,0% 1,9% 1,6% 1,5% 1,3%

Kumulativní hodnota nákladů

* Významné a zároveň ovlivnitelné položky jsou označeny šedou barvou ABC analýza nákladů podle nákladových účtů za rok 2007 110,0%

•

Výsledky ABC analýzy nákladů společnosti BYTES dokumentují, že za rok 2007 tvořilo 95 % nákladů 10 nákladových položek. Úhrn tří nejvýznamnějších položek pak přesáhl hranici 80% celkových nákladů.

•

Nejvýznamnější položkou nákladů je spotřeba tepla, která se na celkových nákladech podílí 63 %.

•

Druhou nejvýznamnější položkou jsou mzdové náklady ve výši 9,5 % celkových nákladů. Hned za ní na úrovni 8,2 % jsou odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku.

100,0%

95% nákladů

% nákladů

90,0%

80%

80,0%

70,0%

10 účtů 60,0%

3 účty 50,0% 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Počet účtů © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

79

ABC analýza výnosů rok 2006

Pořadové číslo

Název účtu

Číslo účtu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ……. Celkem

Trzby za dodane teplo, TUV Trzby za sluzby Vnitropodnikove vynosy Trzby z prodeje materialu Ostatni provozni vynosy Smluvni pokuty a penale Vynosy z kratkodobeho financniho majetku Trzby za sluzby - kantyna Uroky

6021000 6020000 6990000 6420000 6480000 6440000 6660000 6028000 6620000 ………

ABC analýza výnosů podle výnosových účtů za rok 2006

95%

95% výnosů

% výnosů

90% 85% 80% 75%

2 účty

70% 65%

85,9% 9,3% 1,8% 1,7% 1,2% 0,1% 0,1% 0,0% 0,0%

167 939 400,89 186 029 770,07 189 559 369,54 192 818 964,45 195 103 943,29 195 306 033,29 195 413 848,44 195 501 886,28 195 514 538,54

195 514 539

100,0%

195 514 538,54

100,0%

Podíl na Kumulativní celkových hodnota nákladů nákladech v Kč

•

Výsledky ABC analýzy výnosů společnosti BYTES ukazují, že za rok 2006 95 % výnosů tvořily 2 výnosové položky.

•

Nejvýznamnější výnosovou položkou byly tržby za dodané teplo a TUV, které se na celkových výnosech podílely 86 %.

•

Druhou relativně největší položkou jsou tržby za služby, které představují 9,3% celkových výnosů společnosti.

•

Méně podstatnou část výnosů kolem 2% zastupují položky jako tržby z prodeje materiálu, vnitropodnikové výnosy a ostatní provozní výnosy s 1,2%.

•

Ostatní položky nedosahují vyšší než 1% hodnoty na celkových výnosech.

105% 100%

167 939 400,89 18 090 369,18 3 529 599,47 3 259 594,91 2 284 978,84 202 090,00 107 815,15 88 037,84 12 652,26

Kumulativní podíl na celkových nákladech 85,9% 95,1% 97,0% 98,6% 99,8% 99,9% 99,9% 100,0% 100,0%

Absolutní hodnota výnosů v Kč

60% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Počet účtů


80

ABC analýza výnosů rok 2007

Pořadové číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

6021000 6020000 6420000 6022000 6990000 6480000 6023000 6220000 6024000 6025000 6440000 6028000 6410000 6660000 6620000 ……

…… Celkem

Absolutní hodnota výnosů

Název účtu*

Číslo účtu

Trzby za dodane teplo, TUV Trzby za sluzby Trzby z prodeje materialu Tržby za pronájem - náj. smlouva Vnitropodnikove vynosy Ostatni provozni vynosy Tržby za pronájem - podnáj. smlouva Aktivace vnitropodnikovych sluzeb Tržby za správy SVJ Ostatní tržby Smluvni pokuty a penale Trzby za sluzby - kantyna Trzby z prod.dlouhodob.nehmot.a hmot. ma Vynosy z kratkodobeho financniho majetku Uroky

116 132 734 17 278 254 3 593 254 3 206 792 2 961 457 1 279 481 1 012 292 679 037 459 742 369 769 170 124 104 727 98 108 53 077 50 087 147 448 934

116 132 734 133 410 988 137 004 241 140 211 033 143 172 490 144 451 970 145 464 262 146 143 299 146 603 041 146 972 810 147 142 934 147 247 661 147 345 769 147 398 847 147 448 934

Kumulativní podíl na celkových nákladech 78,8% 90,5% 92,9% 95,1% 97,1% 98,0% 98,7% 99,1% 99,4% 99,7% 99,8% 99,9% 99,9% 100,0% 100,0%

100,0% 147 448 934

100,0%

Podíl na celkových nákladech 78,8% 11,7% 2,4% 2,2% 2,0% 0,9% 0,7% 0,5% 0,3% 0,3% 0,1% 0,1% 0,1% 0,0% 0,0%

Kumulativní hodnota nákladů

* Významné a zároveň ovlivnitelné položky jsou označeny šedou barvou

ABC analýza výnosů podle výnosových účtů za rok 2007

•

105 ,0%

•

100,0% 9 5 ,0%

% výnosů

•

95% výnosů

9 0,0% 8 5 ,0%

•

80%

8 0,0%

1 účet

75 ,0%

4 účty

70,0%

•

6 5 ,0% 6 0,0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Výsledky ABC analýzy výnosů společnosti BYTES ukazují, že za rok 2007 tvořily 4 výnosové položky 95 % celkových výnosů. Nejvýznamnější položkou jsou tržby za dodané teplo a TUV, která představuje téměř 80 % celkových výnosů. Druhou relativně největší položkou jsou tržby za služby, které tvoří 12% celkových výnosů společnosti. Méně podstatnou část výnosů kolem 2 % celkových výnosů zastupují tržby z prodeje materiálu, tržby za pronájem a vnitropodnikové výnosy. Účet tržby za pronájem nabyl na významnosti v souvislosti s pronájmem části tepelného hospodářství Teplárně Tábor. Ostatní položky nedosahují vyšší než 1 % hodnoty na celkových výnosech.

15

Počet účtů


81

Vývoj hlavních nákladových a výnosových položek 2005-2007

Vývoj nejvýznamnejších nákladových účtů za roky 2005-2007, BYTES Tábor s.r.o., v mil. Kč Účet 2005 2006 2007 5023000 - Spotřeba tepla 112,33 126,03 92,66 5210000 - Mzdové náklady 15,41 15,48 14,05 5510000 - Odpisy dlouhod.nehm.a hmot. majetku 9,61 11,79 12,03 Celkové náklady 186,93 195,00 147,25

Δ2006/2005 12,20% 0,49% 22,71% 4,32%

Δ2007/2006 -26,48% -9,23% 2,00% -24,49%

Časový vývoj nákladů 140

•

Nejvýznamnější nákladovou položkou společnosti BYTES je spotřeba tepla, která po mírném nárůstu mezi roky 2005 a 2006 poklesla zhruba o 26 % v roce 2007. Tento pokles byl způsoben zejména pronájmem části tepelného hospodářství Teplárně Tábor (s účinností od 1. 9 2006).

•

Mzdové náklady vykazují ve sledovaném období spíše klesající trend, což je způsobeno zejména sníženým počtem zaměstnanců v roce 2007 oproti roku 2005.

•

Naopak odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku od roku 2005 mírně rostou.

Spotřeba tepla 120 Mzdov é náklady

v mil. Kč

100

Odpisy dlouhod.nehmot. a hmot. majetku

80 60 40 20 0 2005

2006

2007


82


Vývoj nejvýznamnejších výnosových účtů za roky 2005-2007, BYTES Tábor s.r.o., v mil. Kč Účet 2005 2006 2007 Δ2006/2005 6021000 - Tržby za dodané teplo, TUV 158,32 167,94 116,13 6,08% 6020000 - Tržby za služby 15,63 18,09 17,28 15,74% 6420000 - Tržby z prodeje materiálu 4,10 3,26 3,59 -20,59% Výnosy celkem 188,07 195,51 147,45 3,96%

Δ2007/2006 -30,85% -4,49% 10,24% -24,58%

Časový vývoj výnosů 180 160

v mil.Kč

140

•

V roce 2006 došlo ve srovnání s rokem 2005 k mírnému navýšení tržeb za dodané teplo a TUV, v roce 2007 však tyto tržby výrazně poklesly především z důvodu pronájmu části tepelného hospodářství Teplárně Tábor.

•

Další dvě nejvýznamnější výnosové položky (tržby za služby a tržby z prodeje materiálu) vykazují v jednotlivých letech relativně stabilní hodnoty.

Tržby za dodané teplo

120

Tržby za služby

100

Tržby z prodeje materiálů

80 60 40 20 0 2005

2006

2007


83


Vývoj celkových nákladů a výnosů za roky 2005-2007, BYTES Tábor s.r.o., v mil. Kč Účet 2005 2006 Celkové náklady 186,93 195,00 Celkové výnosy 188,07 195,51 Hospodářský výsledek 1,14 0,51

2007 147,25 147,45 0,20

Δ2006/2005 4,32% 3,96% -55,26%

Δ2007/2006 -24,49% -24,58% -60,78%

Časový vývoj nákladů a výnosů 250

Výsledek hospodaření před zdaněním Celkov é náklady

1,20

Celkov é v ýnosy

150

1,00 v mil. Kč

v mil.Kč

200

100

50

0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

0 2005

2006

2007

2005

2006

2007

•

Celkové náklady i výnosy vykazují ve sledovaném období velmi podobný trend vývoje. Po mírném nárůstu nákladů i výnosů mezi roky 2005 a 2006 došlo k jejich výraznému poklesu v roce 2007 v souvislosti s pronájmem části tepelného hospodářství.

•

Společnost BYTES ve sledovaném období vykazuje zisk, který se však postupně snižoval až na úroveň cca 200 tis. Kč v roce 2007. Toto řízené snižování zisku je způsobeno nepřenášením rostoucích cen tepla na konečné odběratele v plné výši.


84

Přehled nákladů a výnosů za jednotlivá nákladová střediska

Časový vývoj nákladů a výnosů Přehled nákladů a výnosů za jednot. náklad. střediska, rok 2007, BYTES s.r.o., v Kč 120 000 000

000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 0

Náklady

BH oz ov n 17 a 71 3 oz -B ov H n pr a ov 72 oz ov na 17 4 73 -A 17 ut 6 od -S íln kl a 17 ad 7 + -S M pr TZ áv a 17 By 8 t es -S pr áv a 17 TH 9 -O 18 1 bs -Ú lu 18 hy dr 0 žb 18 -Ú a 2 pr -Ú d rž ov dr ba oz žb 18 ov a 3 n p -Ú y ro 7 vo dr 1 zo žb a vn pr y ov 72 oz ov 18 ny 7 73 -U klí ze čk y

Výnosy

17 2

-B H

pr ov

pr ov

000 000 000 000 000 000 000 000 000 000

-S pr áv a

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

17 0

9 847 366 144 325 44 506 614 100 690 967 3 931 292 1 446 919 773 024 121 078 249 3 004 516 1 944 931 2 199 854 1 725 087 3 798

-B H

8 539 251 98 810 102 399 754 972 606 271 4 093 326 6 894 951 2 318 722 114 841 140 2 905 917 1 937 863 1 847 479 1 694 552 610 707

Výnosy

17 1

170 - Správa BH 171 - BH provozovna 71 172 - BH provozovna 72 173 - BH provozovna 73 174 - Autodílna 176 - Sklad + MTZ 177 - Správa Bytes 178 - Správa TH 179 - Obsluhy 180 - Údržba 181 - Údržba provozovny 71 182 - Údržba provozovny 72 183 - Údržba provozovny 73 187 - Uklízečky

Náklady

v Kč

Nákladové středisko

•

Největší podíl výnosů a nákladů je účtováno na nákladovém středisku 179 – Obsluhy, a to především z důvodu účtování výnosů a nákladů tepelného hospodářství na tomto středisku.

•

Údržba jednotlivých provozoven bytového hospodářství má větší výnosy než náklady, přičemž největšího zisku dosahuje údržba provozovny 72.

• •

Naopak bytové hospodářství jednotlivých provozoven (domovníci) je v zisku pouze u provozovny 71. U nákladového střediska 176 – Sklad + MTZ plně nepokrývá marže u prodeje materiálu mzdové a režijní náklady střediska, a proto je celkově toto nákladové střediska v mírné ztrátě.


85

Analýza plánovaných a skutečných nákladů a výnosů za rok 2007 Analýza nákladů UKAZATEL*

ÚČET

5011000 Spotreba primeho materialu 5012,3,4,7 Režijní materiál + OP Spotreba PHM 5016000 Materiálové náklady 501 5021000 Spotreba elektricke energie 5022000 Spotreba vody Spotreba tepla 5023000 5024000 Spotreba plynu Energie celkem 502 Opravy a udrzovani 5110000 518 Služby nemat.povahy 521 Mzdové náklady 5230000 Odmeny clenum organu spol. a druzstva Zakonne pojisteni 524 527 Zákonné soc.dávky 5420000 Prodany material Odpisy dlouhodob.nehmot.a hmot. majatku 5510000 5620000 Uroky 568 Pojištení a poplatky Vnitropodnikove naklady 5990000 Náklady celkem * V tabulce jsou zahrnuty pouze vybrané nákladové položky

• • • • •

PLÁN 2007 v tis. Kč 2 350 505 255 3 110 2 153 2 512 87 548 4 109 96 322 445 5 498 15 172 100 5 310 352 2 700 11 820 140 638 4 100 145 969

SKUTEČNOST 2007 v tis. Kč 2 804 527 306 3 637 2 339 782 92 663 3 019 98 802 257 5 283 14 944 53 5 232 678 3 245 12 029 336 289 2 961 147 246

Plnění 119% 104% 120% 117% 109% 31% 106% 73% 103% 58% 96% 98% 53% 99% 193% 120% 102% 240% 45% 72% 101%

Přibližně 20% navýšení nad plánovaný rozpočet lze zpozorovat u účtu Spotřeba přímého materiálu, Spotřeba PHM, Prodaný materiál a Materiálové náklady. Naopak podstatně nižší náklady než v plánovaném rozpočtu se podařilo dosáhnout u Spotřeby vody, kde náklady dosáhli 31% hranici plánovaných nákladů. Největší navýšení oproti plánovanému rozpočtu v roce 2007 vykázal účet Úroky, který se navýšil o 140%. V porovnání s minulými lety se však jedná také o výraznější snížení celkových skutečných úroků. Z tohoto důvodů by měl být kladen větší důraz na reálnější plánování výše úroků v rozpočtu v příštích letech. Větší nesoulad je možno vypozorovat i u účtu Zákonné sociální dávky, který převýšil plán o 93%. Pod 60% úrovni rozpočtu se udrželi ještě účty Pojištění a poplatky, Odměny členům orgánů společnosti a družstva a Opravy a udržování. Zejména u naposledy jmenovaného účtu je otázkou, zda nevyužití množství přidělených prostředků na tuto položku není spíše negativním jevem.


86

Analýza plánovaných a skutečných nákladů a výnosů za rok 2007 Analýza výnosů

UKAZATEL* Trzby za sluzby, teplo, TUV, pronajem, SVJ a ostat. Aktivace vnitropodnikovych sluzeb Trzby z prod.dlouhodob.nehmot.a hmot. maj. Trzby z prodeje materialu Smluvni pokuty a penale Ostatni provozni vynosy Uroky Vynosy z kratkodobeho financniho majetku Vnitropodnikove vynosy Výnosy celkem

ÚČET 602 6220000 6410000 6420000 6440000 6480000 6620000 6660000 6990000

PLÁN 2007 v tis. Kč 138 259 0 0 3 105 100 1 920 20 40 0 147 544

SKUTEČNOST 2007 v tis. Kč 138 564 679 98 3 593 170 1 279 50 53 2 961 147 449

Plnění 100% N/A N/A 116% 170% 67% 250% 133% N/A 100%

* V tabulce jsou zahrnuty pouze vybrané výnosové položky

• • •

Podobně jako u vyplacených úroků lze i u přijatých úroků vypozorovat podstatné navýšení a to o 150%. K této skutečnosti je však potřeba uvést, že skutečné přijaté úroky tvoří asi 15% skutečných zaplacených úroků v roce 2007. O 70% vyšší než plánované množství peněz se podařilo vybrat na Pokutách a penále. Vyšších než plánovaných výnosů se podařilo dosáhnout i u Výnosů z krátkodobého finančního majetku a vzhledem k relativní vysoké absolutní hodnotě bylo důležité navýšení u účtů Tržby z prodeje materiálů.


87

ABC analýza Shrnutí

Shrnutí ABC analýzy • Nejvýznamnější nákladovou položkou je spotřeba tepla, která se v roce 2007 podílela na celkových nákladech cca 63 %. Při optimalizaci nákladů je vhodné se zaměřit nejen na spotřebu tepla, ale i další významné a ovlivnitelné nákladové položky, tj. mzdové náklady, prodaný materiál, spotřeba plynu a spotřeba materiálu. • Nejvýznamnější výnosovou položkou jsou tržby za teplo a teplou užitkovou vodu, které se v roce 2007 podílely na celkových výnosech cca 86 %. Za účelem zvýšení tržeb společnosti je vhodné zaměřit se nejen na tržby za teplo a teplou a užitkovou vodu, ale i další výnosové položky, tj. tržby za služby, tržby z prodeje materiálu a tržby za pronájem. • Spotřeba tepla a tržby za teplo a teplou užitkovou vodu zaznamenaly v roce 2007 propad o 26,5 %, resp. 31,0 %. Tento pokles byl způsoben zejména pronájmem části tepelného hospodářství Teplárně Tábor. • V letech 2005 – 2007 docházelo k postupnému řízenému snižování zisku. Důvodem byl především růst cen tepla, který společnost BYTES plně nepromítla do výše konečných cen odběratelů. • U většiny významných nákladových položek nedošlo v roce 2007 k výraznému vychýlení oproti plánu. Výjimkou je spotřeba materiálu a prodaný materiál, jejichž skutečná suma byla o 20 % vyšší než plánovaná. • K výrazným odchylkám oproti plánu nedošlo v roce 2007 ani na straně výnosů kromě tržeb z prodeje materiálu, které byly vyšší o 16 % oproti plánu.


88

•

Výchozí situace

•


•


•


•

•

Finanční analýza

•

Bonita společnosti

•



Mzdová politika

•


•



89

Analýza správy a využívání majetku Přístup ke zpracování (I) •

V této kapitole je analýza zaměřena na správu a využívání majetku společnosti BYTES, a to včetně části zaměřené na nákup komodit. Součástí této kapitoly je také analýza mzdové politiky a vývoje počtu zaměstnanců ve společnosti a řízení pohledávek.

•

První část se zabývá mzdovou politikou společnosti a srovnáním počtu zaměstnanců ve sledovaném období (v letech 2005 – 2007), výši mzdových nákladů na zaměstnance a výši vytvořené přidané hodnoty. Z důvodů kolísání počtu zaměstnanců v těchto letech byly mzdové prostředky a přidaná hodnota přepočítána na jednoho zaměstnance a graficky srovnána. Zdrojová data byla čerpána z výročních zpráv a z výkazů zisků a ztrát v jednotlivých letech.

•

Následující část je zaměřena na rozbory nákupu komodit na sklad, analýzu dodavatelů materiálu a analýzu výběrových řízení na dodavatele staveb (popř. materiálu). Skladové hospodářství a jeho vedení je důležitou součástí každé obchodní společnosti. Při špatném vedení můžou zásoby vázat zbytečné finanční objemy, popř. komodity, které svou povahou vážou nejvíce finančních prostředků a měly by být nejvíce sledované. Podklady pro tyto analýzy jsou z evidence skladových zásob, přehledy dodavatelů materiálu na sklad a přehledy výběrových řízení na dodávku služeb. Všechny oblasti byly zpracovány do přehledných tabulek a grafů s využitím ABC analýzy. Z výsledných grafů a tabulek vyplývají nejvýznamnější komodity, popř. dodavatelé, se kterými společnosti BYTES pracuje.


90

Analýza správy a využívání majetku Přístup ke zpracování (II) •

Dále se zabývá tato kapitola analýzou struktury vlastního majetku společnosti. Tato struktura je velmi ovlivněna rozhodnutím zřizovatele (města Tábor) o množství a typu majetku, který byl v minulosti na společnost převeden. Zdrojová data byla převážně čerpána z účetnictví a evidence majetku za rok 2007. Majetek je rozdělen dle syntetických a analytických účtů, na kterých je majetek evidován. Výsledná struktura a její porovnání formou ABC analýzy nám ukazuje jaký typ majetku tvoří převážnou část aktiv společnosti. Obecně jsou tímto majetkem soubory movitých věcí a nemovitosti (stavby) a také v tomto případě je výrazná většina majetku společnosti tvořena těmito aktivy.

•

V poslední části je analyzován proces „Řízení pohledávek“, který je důležitou součástí bytového hospodářství. Na tomto řízení spolupracuje společnost spolu se zřizovatelem (odborem správy majetku). Společnost spravuje jak bytový fond, tak nebytové prostory. Jako zdrojová data byly použity evidence pohledávek vedených společností BYTES. Tyto evidence byly rozděleny na část bytovou a nebytovou. Dále pak byly analyzovány celkové předpisy plateb a vývoj nedoplatků v roce 2007. Vývoj pohledávek byl sledován v čase (v letech 2005 – 2007) a také jednotlivě na každou provozovnu, která spravuje část bytového a nebytového fondu dle územní příslušnosti. Určitým omezením při zpracování této analýzy byla nižší dostupnost kvalitní datové základny.


91

Mzdová politika


92

Mzdová politika Vývoj počtu pracovních míst

Ukazatel Počet zaměstnanců Přidaná hodnota (tis. Kč) Přidaná hodnota na zaměstnance (tis. Kč) Mzdové náklady (tis. Kč) Mzdové náklady na zaměstnance (tis. Kč) Poměr přidané hodnoty na zaměstnance ke mzdovým nákladům na zaměstnance

• •

•

2005

2006

2007

90 29 700 330,00 15 407 171,19

80 30 981 387,26 15 482 193,53

72,5 31 198 430,32 14 944 206,12

1,93

2,00

2,09

Mzdová politika je velmi úzce spojena s počtem zaměstnanců a generovanou přidanou hodnotou (produktivitou práce zaměstnanců). Tabulka zobrazuje základní hodnoty vybrané z výkazu zisku a ztrát, jako jsou: přidaná hodnota, mzdové náklady. Dále pak data z výroční zprávy (počet zaměstnanců) a vlastní výpočty ukazatelů. V průběhu sledovaného období se počet zaměstnanců snižoval (z důvodu pronájmu části spravovaných tepelných zařízení). Celkem se počet zaměstnanců v období 2005 - 2007 snížil o 17,5 přepočtených pracovních míst.

Vývoj počtu zaměstnanců v čase 100 90

90 80

80 72,5 70 60 50 2005

2006


2007

93

Mzdová politika Vývoj mzdových nákladů a přidané hodnoty na zaměstnance •

Přidaná hodnota a mzdové náklady na 1 zaměstnance společnosti v tis. Kč 430,32 387,26

400 330,00

•

300 200

171,19

100 2005

193,53

2006 Přidaná hodnota na zaměstnance (tis. Kč)

206,12

2007

Mzdové náklady na zaměstnance (tis. Kč)

• •

V druhém grafu (vpravo) je poměřena výše přidané hodnoty a mzdových nákladů na zaměstnance. Vypočtené hodnoty jsou opět zaneseny do časové osy a vykazují rostoucí trend, který potvrzuje předchozí závěry o vyšším růstu přidané hodnoty v porovnání s růstem mzdových nákladů.

Dle tabulky (viz předchozí strana) celková přidaná hodnota mírně rostla a mzdové náklady zůstaly přibližně stejné (až na mírný pokles v roce 2007). Pro srovnání těchto hodnot je třeba je přepočítat na jednoho zaměstnance společnosti, abychom tak eliminovali vliv poklesu počtu zaměstnanců ve společnosti. Po přepočtení hodnot na jednoho zaměstnance a jejich zanesení do časové osy (graf vlevo) se ukazuje, že přidaná hodnota na jednoho zaměstnance společnosti BYTES roste rychleji než mzdové náklady. Tento jev ukazuje rostoucí produktivitu práce zaměstnanců společnosti. Poměr přidané hodnoty na zaměstnance ke mzdovým nákladům na zaměstnance 2,09

2,10 2,05

2,00

2,00 1,95

1,93

1,90 1,85 1,80 2005

2006


2007

94

ABC analýza dodavatelů a nakupovaných komodit Struktura majetku společnosti


95

Analýza nákupu ABC analýza komodit podle finančního objemu Poř. číslo Nakupovaná komodita 1 Kuchyňský nábytek 2 Sporáky 3 Baterie vodovodní 4 Klozety 5 Vany 6 Elektrické ohřívače vody 7 Akumulační kamna 8 Dřezy 9 Dveře 10 Kuchyňské pracovní desky 11 Umyvadla 12 Odsavače par 13 Elektrické vařiče 14 Infrazářiče … … Celkem pořízeného materiálu (úč. 111)

• •

•

Kč 527 161 518 000 435 479 355 488 205 000 186 530 156 724 120 426 89 260 72 280 56 938 53 550 12 444 11 000 .. 6 631 000

Kumulativně 527 161 1 045 161 1 480 640 1 836 128 2 041 128 2 227 658 2 384 382 2 504 808 2 594 068 2 666 348 2 723 286 2 776 836 2 789 280 2 800 280 .. 6 631 000

% z celku % kumulativně 7,95% 7,95% 7,81% 15,76% 6,57% 22,33% 5,36% 27,69% 3,09% 30,78% 2,81% 33,59% 2,36% 35,96% 1,82% 37,77% 1,35% 39,12% 1,09% 40,21% 0,86% 41,07% 0,81% 41,88% 0,19% 42,06% 0,17% 42,23% .. .. 100% 100%

V roce 2007 byl celkový objem nakupovaného zboží stanoven dle účtu 111 – pořízení materiálu. Celkový objem nakupovaných komodit (bez služeb a energií) byl 6,63 mil. Kč. Čtrnáct nejčastěji nakupovaných komodit je uvedeno v horní tabulce (výběr nejvýznamnějších komodit byl proveden společností BYTES). Jedná se o komodity potřebné pro opravy a údržby převážně v části bytového hospodářství. Jejich celkový finanční objem byl v roce 2007 2,8 mil. Kč. Z celkového nakupovaného množství tvořily nejvýznamnější komodity přes 42% finančního objemu a prvních pět tvoří téměř 1/3 z celkového objemu nakupovaných komodit na sklad. Stav materiálu na skladě (na konci roku 2007 tvořil stav 1,92 mil. Kč) se pohybuje z hlediska celkových finančních objemů ve společnosti do výše 1,5% z celkových aktiv.

ABC analýza vybraných nejčastěji nakupovaných komodit na sklad v % 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

% kumulativně


96

Analýza nákupu ABC analýza dodavatelů skladového hospodářství a zásobování

1 389 638 899 196 563 081 513 778 274 869 217 618 196 520 153 977 151 553 123 093 93 166 90 966 64 507 18 585 ..

21,0% 13,6% 8,5% 7,7% 4,1% 3,3% 3,0% 2,3% 2,3% 1,9% 1,4% 1,4% 1,0% 0,3% ..

6 631 000

100%

Kumulativní Kumulativní podíl hodnota výše na všech dodávkách dodaného zboží v zboží Kč 1 389 638 21,0% 2 288 834 34,5% 2 851 915 43,0% 3 365 693 50,8% 3 640 562 54,9% 3 858 180 58,2% 4 054 700 61,1% 4 208 677 63,5% 4 360 230 65,8% 4 483 323 67,6% 4 576 489 69,0% 4 667 455 70,4% 4 731 962 71,4% 4 750 547 71,6% .. .. 6 631 000

100%

1 600 000

•

1 400 000 1 200 000 1 000 000

•

800 000 600 000 400 000

• •

200 000

KI L SE LI PO PA S R AM O AR M

Že le DO c VA DE SE X R V KO I S DA KO D S TA KA G RE RA AB LA A -K TO AR P CH AS ER PE NE RA PT US

0

NO

P+ P

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Kumulativní podíl na všech dodávkách zboží

Absolutní výše dodaného zboží na sklad v Kč

v Kč

ABC analýza dodavatelů zboží na sklad v roce 2007

KI L SE LI PO PA S R AM O AR M

vodoinstalační materiál elektrospotřebiče - sporáky vodoinstalační materiál kuchyňský nábytek topenářský materiál, radiátory nářadí topenářský materiál stavební hmoty elektroinstalační materiál dřezy, umyvadla dřevomateriál dveře oleje, mazací tuky elektroinstalační materiál

Podíl na dodávkách zboží celkem

Že le c NO DO D VA E SE X R VI KO S DA KO D S TA KA G RE RA A AB LA T -K AR OP CH AS ER PE R NE A PT US

P+P Želeč s.r.o DODEX (FO) NOVASERVIS a.s KODAD (FO) KOSKA s.r.o TAGREA a.s LATOP s.r.o RAAB-KARCHER a.s ASPERA s.r.o NEPTUS s.r.o KILLI s.r.o SEPOS s.r.o PARAMO a.s ARM s.r.o .. Celkem nakoupeného materiálu (úč. 111)

Absolutní výše dodaného zboží v Kč

P+ P

Nakupovaná komodita

v%

Dodavatel

•

Výsledky ABC analýzy dodavatelů skladového hospodářství a zásobování ukazují, že v roce 2007 tvořily čtyři dodavatelé více než 50 % celkových dodávek na sklad. Nejvýznamnějším dodavatelem byla společnost P+P Želeč, která dodala v absolutní hodnotě zboží na sklad za téměř 1,4 mil. Kč (tj. 21%). Další významnější dodavatelé (3) dodali zboží za více než 500 tis. Kč. Dodavatelé, kteří nepřesáhli v absolutní výši dodaného zboží 100 tis. Kč (tj. 2 % z celku), byli také čtyři. Celkový počet faktur za dodávky zboží na sklad byl u sledovaných dodavatelů 298. Průměrná fakturovaná částka byla 15 941,50 Kč.


97

Analýza dodavatelů ABC analýza výběrových řízení na dodávku služeb

10 8 6 4 2

000 000 000 000 000

GO výtahů a opláštění šachet Oprava lodžií a balkonů Výměna oken, kanal. potrubí + chodníky Výměna bytových jader a st avební práce GO střechy taškové Oprava lodžií Nátěry oken GO rovné střechy GO rovné střechy Nátěry oken Oprava lodžií Výměna oken Nátěry oken Výměna PVC na schodištích Nátěry oken Nátěry oken Úpravy osvětlení společných prostor Oprava balkonů Úpravy vzduchotechnického zařízení

Kumulativní Kumulativní podíl na všech hodnota výše výběrových služeb v Kč řízeních

Podíl na výběrových řízeních celkem

7 968 298 3 628 675 3 060 796 1 502 546 1 385 758 1 052 657 1 025 176 780 167 778 837 721 200 712 586 685 516 568 916 409 032 324 700 320 174 260 184 123 729 73 347 25 382 294

31,4% 14,3% 12,1% 5,9% 5,5% 4,1% 4,0% 3,1% 3,1% 2,8% 2,8% 2,7% 2,2% 1,6% 1,3% 1,3% 1,0% 0,5% 0,3% 100,0%

Výběrová řízení podle dodavatelů za rok 2007

• •

000 000 000 000 000 0

• VÝTAHY ABA STAKO DŘEVOTVAR EREMIÁŠ STŘECHY KAVAS V+V JALOVECKÝ MIŠKOVIČ MATOUŠEK DVOŘÁK PAMÁTKY NOVES ČERMÁK FALIKO MACHÁČEK MICHÁLEK M.Petr PEZESTAV AKLIMA

v Kč

VÝTAHY Velké Meziříčí ABA STAKO Tábor DŘEVOTVAR Chýnov EREMIÁŠ Ústrašice STŘECHY V+M Hlinice KAVAS V+V Tábor JALOVECKÝ Tábor MIŠKOVIČ Tábor MATOUŠEK Tábor DVOŘÁK Chotoviny PAMÁTKY Tábor NOVES Tábor ČERMÁK Tábor FALIKO Tábor MACHÁČEK Chýnov MICHÁLEK Tábor M.Petr ELEKTAL Tábor PEZESTAV Tábor AKLIMA Tábor Celkem

Absolutní výše služeb v Kč

•

7 968 298 11 596 973 14 657 769 16 160 315 17 546 073 18 598 730 19 623 906 20 404 073 21 182 910 21 904 110 22 616 696 23 302 212 23 871 128 24 280 160 24 604 860 24 925 034 25 185 218 25 308 947 25 382 294 25 382 294

31,4% 45,7% 57,7% 63,7% 69,1% 73,3% 77,3% 80,4% 83,5% 86,3% 89,1% 91,8% 94,0% 95,7% 96,9% 98,2% 99,2% 99,7% 100,0% 100,0%

ABC analýza dodavatelů v roce 2007 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% VÝTAHY ABA STAKO DŘEVOTVAR EREMIÁŠ STŘECHY KAVAS V+V JALOVECKÝ MIŠKOVIČ MATOUŠEK DVOŘÁK PAMÁTKY NOVES ČERMÁK FALIKO MACHÁČEK MICHÁLEK M.Petr PEZESTAV AKLIMA

Název dodané služby

%

Dodavatel

Kumulativ ní podíl na v šech v ýběrov ých řízeních

Výsledky ABC analýzy dodavatelů služeb ukazují, že v roce 2007 tvořily tři dodavatelé téměř 60 % celkových vynaložených peněz na dodávky služeb. Nejvýznamnějším dodavatelem byla společnost Výtahy Velké Meziříčí, která dodala služby v absolutní hodnotě za téměř 8 mil. Kč (něco přes 31%). Další dva nejvýznamnější dodavatelé byli ABA STAKO Tábor, která zajišťovala opravu lodžií a balkonů a DŘEVOTVAR Chýnov zabývající se hlavně výměnou oken, kanalizačních a dešťových potrubí. Dalšími dodavateli, kteří se podílejí na celkovém nákupu služeb více než 1 mil. Kč patří EREMIÁŠ Ústrašice (Výměna bytových jader a stavební práce), STŘECHY V+M Hlinice (GO střechy taškové), KAVAS V+V Tábor (Oprava lodžií), JALOVECKÝ Tábor (Nátěry oken).


98

Struktura majetku společnosti

Poř. číslo 1 2 3 4 5 6 7 Celkem

• •

• •

Majetková položka Stroje, přístroje, zařízení (0223000) Stavby (0214000) Stroje, přístroje, zařízení (0221000) Stroje, přístroje, zařízení (0222000) Budovy, haly, stavby (0215000) Drobný majetek (0224000) Software (0130000)

Pořizovací Kumulativně % z celku % kumulativně hodnota (Kč) 113 744 396 113 744 396 63,99% 63,99% 48 891 773 162 636 169 27,51% 91,49% 5 183 223 167 819 392 2,92% 94,41% 4 148 569 171 967 961 2,33% 96,74% 2 971 446 174 939 407 1,67% 98,42% 2 067 852 177 007 259 1,16% 99,58% 747 025 177 754 284 0,42% 100,00% 177 754 284 177 754 284 100,00%

Společnost BYTES vlastní majetek v celkové pořizovací hodnotě více než 177 mil. Kč. V účetnictví je evidován majetek po korekci v čisté hodnotě téměř 92 mil. Kč (dle rozvahy k 31.12. 2007). Dle ABC analýzy tvoří dva účty více než 91% z celkového majetku společnosti. Tyto účty jsou stroje, přístroje, zařízení (0223000 – soubory movitých věcí, více než 113 mil. Kč) a stavby (0214000 v hodnotě více než 48 mil. Kč). Oba tyto účty jsou převážně spojeny s vlastnictvím nemovitostí a zařízení využívaných v oblasti tepelného hospodářství. Zbylé účty (tvoří méně než 9% z celkového finančního objemu) obsahují majetek potřebný k zajištění činností společnosti BYTES (např. software). Mimo vlastního majetku hospodaří společnost také s pronajatým majetkem. Tento majetek má pronajatý od svého zřizovatele, města Tábor a platí za něj nájemné ve výši 1,67 mil. Kč. Mezi tento majetek patří prostory (areál Klokoty), kde je sídlo společnosti, ale také další části tepelného hospodářství, které nejsou přímo ve vlastnictví společnosti.

ABC analýza struktury majetku ve vlastnictví Bytes Tábor, s.r.o. 120% 100% 91 %

80% 60% 40% 20%

2 účty

0% 1

2

3

4

5


6

7

99



100

Analýza řízení pohledávek Vývoj v letech 2005 - 2007

Stav pohledávek a jejich vývoj v jednotlivých provozovnách a celkem 20 000 000

•

•

2007

10 000 000

5 000 000

73

72 P

P

ro v

ro v

oz o

oz o

vn a

vn a

vn a

71

0

oz o

•

2006 15 000 000

ro v

•

Společnost BYTES jako jednu ze svých činností vykonává řízení (ve spolupráci s zřizovatelem) pohledávek za klienty (nájemníky) využívající bytový a nebytový fond. Grafy zobrazují časový vývoj pohledávek vzniklých za nájemníky ve sledovaném období, tj. v letech 2005 – 2007, který je dále členěn na jednotlivé provozovny společnosti. Jak je znázorněno, tak v čase pohledávky vykazují stálý růst. Jedním z vlivů na růst pohledávek jsou samozřejmě úroky a penále z prodlení. Největší podíl na celkové výši pohledávek má provozovna 72, která z celkového objemu dosahuje téměř 50% podílu. Zatímco v provozovnách 72 a 73 vykazují pohledávky růst, na provozovně 71 došlo v roce 2006 k mírnému poklesu. Celkově příznivé výsledky v roce 2006 byly dosaženy díky odpisu nedobytných pohledávek (většinou se jednalo o nezvěstné či zemřelé dlužníky). Celkem společnost (se souhlasem zřizovatele) odepsala 834 tis. Kč. Výrazně nejvyšší dluh připadající na jeden byt je v provozovně 72, kde dosahuje cca dvojnásobek dluhu, který připadá na jeden byt v provozně 71 resp. 73.

P

•

2005

ke m

* Počet bytů v majetku města Tábor

C el

Stav 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007

Vývoj stavu pohledávek vzniklých pronájmem bytových prostor Provozovna 71 Provozovna 72 Provozovna 73 Celkem Počet bytů* Výše dluhu Dluh na 1 byt Počet bytů Výše dluhu Dluh na 1 byt Počet bytů Výše dluhu Dluh na 1 byt Počet bytů Výše dluhu Dluh na 1 byt 2040 4 185 454 2 052 Kč 1419 7 085 776 4 993 Kč 1852 4 892 473 2 642 Kč 5311 16 163 703 3 043 Kč 2061 4 113 829 1 996 Kč 1416 7 744 244 5 469 Kč 1852 5 243 662 2 831 Kč 5329 17 101 735 3 209 Kč 1979 4 680 083 2 365 Kč 1348 9 187 803 6 816 Kč 1850 5 494 887 2 970 Kč 5177 19 362 773 3 740 Kč

Vývoj pohle dá ve k za je dnotlivé roky 20 000 000 5 494 887 15 000 000

4 892 473

5 243 662

10 000 000

9 187 803

7 085 776

7 744 244

4 185 454

4 113 829

4 680 083

2005

2006

2007

5 000 000

0

Provozovna 71

Provozovna 72


Provozovna 73

101

Analýza řízení pohledávek Pohledávky vzniklé v nebytových prostorech v roce 2007 Pohledávky nebytové prostory v roce 2007 K datu Provozovna 71 Provozovna 72 Provozovna 73 k 31.3.2007 58 630 1 424 078 40 381 k 30.6.2007 58 590 2 833 181 38 381 k 30.9.2007 87 410 2 431 150 74 610 k 31.12.2007 48 211 1 959 712 37 251

Pohledávky z pronájmu nebytových prostor a jejjich vývoj v roce 2007

Celkem 1 523 089 2 930 152 2 593 170 2 045 174

k 31.3.2007 k 30.6.2007 k 30.9.2007 k 31.12.2007

3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000

• • •

Největší podíl na celkové výši pohledávek v nebytových prostorech má provozovna 72, která z celkového objemu dosahuje 96% podílu.

em Ce lk

3 Pr ov oz ov na 7

2

1

0

Pr ov oz ov na 7

•

Mimo pronájmu bytů jsou pronajímány také nebytové prostory. Také v těchto prostorách vznikají pohledávky, které je potřeba evidovat a řídit. Grafy zobrazují časový vývoj pohledávek vzniklých za nájemníky v nebytových prostorech v roce 2007, který je dále členěn na jednotlivé provozovny společnosti. Nezaplacené pohledávky po lhůtě splatnosti za nebytové prostory činí cca 10 % z celkového stavu dlužných pohledávek po době splatnosti. Zatímco v první polovině roku 2007 stav pohledávek po lhůtě splatnosti prudce vzrostl, v druhé polovině roku se podařilo tento stav snížit.

Pr ov oz ov na 7

•

Pohledávky z pronájm u nebytových prostor a jejjich vývoj v roce 2007 3 000 000

2 5 00 000

2 000 000 Provozovna 71

1 5 00 000

Provozovna 72 Provozovna 73

1 000 000

Celkem 5 00 000

0 k 3 1.3 .2007

k 3 0.6 .2007

k 3 0.9 .2007


k 3 1.12.2007

102

Analýza řízení pohledávek Nedoplatky a jejich vývoj v roce 2007 období/rok 71 - nedoplatky 72 - nedoplatky 1/2007 286 142 394 052 2/2007 231 336 187 776 3/2007 244 312 288 801 4/2007 240 804 220 974 5/2007 260 629 197 753 6/2007 275 802 240 243 7/2007 334 703 442 432 VT/2006 809 533 1 880 007 8/2007 292 970 250 159 9/2007 278 324 324 646 10/2007 182 942 312 955 11/2007 554 547 278 727 12/2007 358 664 277 768

Celkem

•

• •

4 350 708

5 296 293

73 - nedoplatky 481 017 425 099 323 660 399 439 393 086 354 272 423 890 693 805 322 713 514 875 324 956 255 389 536 193

Celkem 1 161 211 844 211 856 773 861 217 851 468 870 317 1 201 025 3 383 345 865 842 1 117 845 820 853 1 088 663 1 172 625

5 448 394

15 095 395

Vývoj nedoplatků z pronájmu bytových prostor v jednotlivých měsících v roce 2007 1 400 000

1 200 000

1 000 000

800 000

600 000

400 000

200 000

0 1/2007 2/2007 3/2007 4/2007 5/2007 6/2007 7/2007 8/2007 9/2007 10/2007 11/2007 12/2007 Nedoplatky z bytových prostor v jednotlivých měsících v roce 2007

V této tabulce jsou znázorněny nedoplatky po době splatnosti evidované v roce 2007. Celkový předpis za nájemné a služby byl v roce 2007 více než 233 mil. Kč, oproti tomu inkasní platby činily 218 mil. Kč, což znamená že do lhůty splatnosti bylo zaplaceno přes 93,5 % pohledávek . Pohledávky, které byly zaplaceny po lhůtě splatnosti, případně nebyly zaplaceny vůbec, činily více než 15 mil. Kč. Stav celkového dluhu vzrostl v roce 2007 o zhruba 2,3 mil. Kč, což znamená, že po době splatnosti bylo zaplaceno dalších 5,5 % z celkové výše vzniklých pohledávek (předpis) a pouze 1 % z celkových pohledávek (předpis) činily neuhrazené pohledávky. Grafy zobrazují časový vývoj nedoplatků vzniklých za nájemníky v roce 2007, který je dále členěn na jednotlivé provozovny společnosti (graf dole). Nedoplatky v čase kolísají, ale v celkové měsíční výši se pohybují mezi 800 tis. až 1 200 tis. Kč. Největší podíl na celkové výši nedoplatků v roce 2007 má provozovna 73 (36%) s částkou téměř 5,5 mil. Kč. Spodní graf zobrazuje podíly jednotlivých provozoven na nedoplatcích, zde je také zřejmé, že provozovna 73 zde dosahuje nejvyšších dlužných částek po době splatnosti po většinu měsíců, přestože tato provozovna neobsluhuje nejvyšší počet bytů. Vzhledem k tomu, že celkový stav pohledávek po době splatnosti se na této provozovně zvýšil v roce „pouze“ o 160 tis. Kč, je zřejmé, že většina pohledávek po době splatnosti byla zaplacena.

1 200 000

1 000 000

800 000

600 000

400 000

200 000

0 1/2007 2/2007 3/2007 4/2007 5/2007 6/2007 7/2007 8/2007 9/2007 10/2007 11/2007 12/2007 71 - nedoplatky

72 - nedoplatky

73 - nedoplatky


Celkem

103

Analýza správy a využívání majetku Shrnutí

Shrnutí analýzy správy a využívání majetku

• •

V průběhu sledovaného období 2005-2007 se počet zaměstnanců snížil o 17,5 přepočtených pracovních míst.

•

Mezi nejvýznamnější nakupované komodity patří kuchyňský nábytek a sporáky (přes 500 tis. v roce 2007). U těchto a případně dalších významných nakupovaných komodit neprobíhá sofistikovaný průzkum trhu s cílem jejich nákupu za nejlepších cenových, platebních a obchodních podmínek.

•

Mezi nejvýznamnější dodavatele komodit patří P+P Želeč, DODEX a NOVASERVIS. Z těchto dodavatelů je uzavírána rámcová smlouva pouze se společností DODEX.

•

V roce 2007 proběhla výběrová řízení na dodávku služeb v celkové hodnotě 25,4 mil. Kč. Jednalo se zejména o generální opravy výtahů, lodžií, balkónů a oken.

•

Dluh vyplývající z nezaplacených pohledávek u bytových prostor se v roce 2007 zvýšil o 2,26 mil. Kč na 19,36 mil. Kč. Pohledávky za nebytové prostory činily na konci roku 2007 cca 2,05 mil. Kč.

•

Z celkové výše vzniklých pohledávek (předpis) v roce 2007 bylo do lhůty splatnosti zaplaceno cca 93,5 % pohledávek, po lhůtě splatnosti pak dalších 5,5 % a 1 % činily nezaplacené pohledávky a tedy nárůst celkového dluhu.

Celková přidaná hodnota mírně vzrostla a mzdové náklady zůstaly ve sledovaném období přibližně stejné. Po přepočtení hodnot na jednoho zaměstnance to znamená, že přidaná hodnota na zaměstnance roste rychleji než mzdové náklady na zaměstnance. Tento jev ukazuje rostoucí produktivitu práce zaměstnanců společnosti.


104

Etapa 2 Provedení rozdílové analýzy současného a budoucího stavu společnosti


105

• Výchozí situace • Identifikace osvědčených postupů • SWOT analýza • Stanovení oblastí pro optimalizaci


106


•

Zadání:

•

•

Postup:

•

•

Projekt je rozdělen do tří etap: • Etapa 1 - Analýza současného organizačního, procesního a ekonomického stavu společnosti • Etapa 2 - Provedení rozdílové analýzy současného a budoucího stavu společnosti • Etapa 3 - Definování doporučení a návrh opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti

Cíle Etapy 2:

• •

•

Základním cílem projektu „ Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor s.r.o.“ (dále jen „BYTES“) je provedení auditu za účelem zvyšování efektivity hospodaření společnosti BYTES a identifikace příležitosti ke zvýšení výkonnosti. Audit bude založen na analýze současného stavu ve společnosti BYTES, a to jak v oblasti procesně-organizační, tak v oblasti ekonomické.

Na základě podkladů z analytické části provést podrobnou rozdílovou analýzu mezi zjištěným skutečným stavem procesů a budoucím navrhovaným stavem společnosti BYTES a jejího řízení. S pomocí osvědčených postupů nejlepší praxe identifikovat silné a slabé stránky a určit oblasti možného rozvoje s důrazem na respektování požadavků zvýšení výkonnosti a efektivnosti v přístupu ke klientům a zlepšení dostupnosti poskytovaných služeb.

Realizované výstupy Etapy 2:

•

Rozdílová analýza, tj.: • Vyhodnocení šetření ve formě benchmarkingu, identifikace osvědčených postupů a potenciálních úzkých míst poskytování služeb a činností ve společnosti BYTES • Vyhodnocení externích a interních faktorů SWOT analýzy včetně párového porovnání • Stanovení oblastí v nichž lze provést optimalizaci


107



108

Identifikace osvědčených postupů Přístup ke zpracování • • •

V rámci projektu byly posuzován a vyhodnocen současný stav jednotlivých procesů tak, jak byly zmapovány v etapě I. tohoto projektu. Základním přístupem pro vyhodnocení byly především příklady obecně uznávané praxe a aktuálních přístupů k procesnímu řízení, benchmarkingové porovnání s dalšími obchodními společnostmi s podobným charakterem činností a databáze znalostí z relevantních projektů KPMG. Souhrnná zhodnocení současného a požadovaného stavu jsou shrnuta podle jednotlivých procesů, tj.

• • •

v prvním sloupci je uvedena obecně uznávaná praxe, ve sloupci druhém jsou uvedena zjištění současného stavu, tak jak vyšla z verifikovaných procesních karet, ve třetím sloupci tabulky je graficky znázorněna identifikace rozdílu současného a požadovaného stavu dle následující legendy:

Legenda:

Současný stav odpovídá aktuálním trendům a postupům a jednoznačně podporuje zvýšení efektivity organizace. Současný stav odpovídá aktuálním trendům a postupům, podporuje zvýšení efektivity organizace, avšak stále existuje prostor na další optimalizaci. Současný stav není v rozporu s aktuálními trendy a postupy, k výraznějšímu zvýšení efektivity však nedochází – je třeba zvážit další optimalizaci. Současný stav vychází z aktuálních potřeb a požadavků společnosti, avšak z dlouhodobého pohledu jej není možné považovat za optimální. Současný stav je v rozporu s aktuálními trendy a postupy a představuje riziko zhoršení efektivity organizace.

• •

Aktuální stav byl hodnocen zejména z pohledu celkové efektivity organizace, podpory fungování příslušných procesů, plnění cílů jednotlivých středisek, jejich vztahu k ostatním střediskům, rozsahu vykonávaných aktivit a jejich důležitosti ve společnosti. Vyhodnocení se skládá také ze slovního komentáře (poslední sloupec), který obsahuje slovní posouzení uvedeného jako příležitost ke zlepšení.


109

Strategické řízení


110

Identifikace osvědčených postupů Strategické řízení

Postupy osvědčené v praxi

A

Provádí se průběžná analýza potřeb zainteresovaných stran (zákazníků, zřizovatele, zaměstnanců) a podnik vede se stranami aktivní dialog. Pokud dojde k významné změně je strategie aktualizována (včetně aktivní komunikace) i mimo plánovaný termín.

Postupy uplatňované ve společnosti BYTES

• Společnost pravidelně komunikuje se zákazníky i zřizovatelem. Společnost BYTES není v relevantním rozsahu obeznámena s jeho strategickými záměry (nejsou stanoveny). • Společnost komunikuje se zaměstnanci v rámci prostředků vnitřní komunikace a distribucí dokumentů.

• Společnost BYTES zná své konkurenční B

C

Společnost má definovány hlavní i potenciální konkurenty a pravidelně provádí srovnání nejdůležitějších i dalších indikátorů.

Strategie jasně vymezuje základní směry rozvoje včetně jasně definovaných klíčových indikátorů výkonnosti. Z navazujících středně a krátkodobých plánů je jednoznačně patrná návaznost na jednotlivé směry rozvoje.

Rozdíl

Příležitost ke zlepšení

• Stanovit parametry a provádět průběžnou analýzu potřeb zainteresovaných stran pro posílení komunikace, zejména se zřizovatelem (řídícími orgány). • Provázat výstupy dialogu a jednotlivých plánovacích aktů (tvorba strategického plánu i podnikatelských plánů).

prostředí, ale přístup ke srovnání s konkurencí není systémový, spíše reaguje na aktuální situaci. • Pravidelné srovnání (např. vybraných indikátorů) se neprovádí.

• V zájmu podpory podnikatelské pozice je

• Společnost nemá stanovenu vlastní strategii;

• Prioritním cílem společnosti (a zřizovatele) by

neexistuje ani strategie na straně zřizovatele a majitele spravovaného majetku. • Pro běžný rok jsou stanoveny pouze cíle navazující na plnění finančního plánu a plány v oblasti stanovení výše nájemného a výše předpisů plateb za dodávané teplo, popř. dalších služeb.

mělo být rozpracování strategie v základním nezbytném rozsahu (poslání, vize, cíle, strategické scénáře, SWOT analýza apod.). • Na tomto základě pak strukturovat faktory úspěšnosti dosažení vytčených záměrů a kvantifikované vyjádření pomocí měřitelných ukazatelů.

žádoucí vytvořit zásady pro mapování externího prostředí, znalost podnikatelských příležitostí i tržních rizik.


111

Identifikace osvědčených postupů Strategické řízení



Rozdíl


• Prioritním cílem společnosti by mělo být D

Strategie je pravidelně přezkoumána a v případě potřeby aktualizována. Strategie se nejen přezkoumává každý rok, ale i v době zásadních změn v předpokladech, za kterých byla vytvořena.

• Uplatňovaný přístup byl popsán v předchozím bodě C.

• Strategie společnosti (resp. zřizovatele) dosud nebyla aktualizována.

• Společnost nemá vybudován systém E

Vyvážená sada finančních a nefinančních cílů je pravidelně kaskádována skrze celou organizaci až na úroveň osobních cílů jednotlivců.

F

Zaměstnanci si jsou vědomi, že existuje průkazný vztah mezi strategickými cíli podniku a dílčími cíli jednotlivých útvarů a zaměstnanců. Dílčí cíle jsou nastaveny tak, aby jejich splnění zajistilo splnění strategických cílů.

nastavení cílů.

• Cíl zřizovatele je podřízen udržení společnosti v daňově optimalizovaném zisku. Z tohoto vychází i schválený finanční plán.

• Základní vazby

hlavních cílů společnosti a cíle kolektivu nebo jednotlivců neexistují a zaměstnanci jsou si toho vědomi. • Celkově systém cílů společnosti není ve společnosti plně provázán a vyvážen; schází vazba na motivaci.

rozpracování strategie v základním nezbytném rozsahu (poslání, vize, cíle, strategické scénáře, SWOT analýza apod.). • Dále stanovit zásady, podle kterých by docházelo k aktualizaci strategie (vlastnické změny, vývoj externího prostředí apod.).

• Rozpracovat

a provázat vybranou sadu finančních a nefinančních cílů dovnitř řízení výkonnosti společnosti. • Nastavit strukturu společnosti tak, aby umožnila transformaci provozních dat na data využitelná podle potřeb uživatelů a podporu manažerského rozhodování.

• Platí doporučení z předchozích bodů, tj. posoudit možnost zavedení systému řízení výkonnosti pomocí provázaných cílů vycházejících ze strategie.


112



113

Identifikace osvědčených postupů Správa bytového hospodářství



Rozdíl


• Společnost nemá formálně stanoveny

A

Jsou definované základní strategické záměry v oblasti údržby a investic, která je provázána na celopodnikovou strategii a ostatní funkční strategie. Zároveň jsou definovány měřitelné strategické cíle, které jsou průběžně monitorovány a vyhodnocovány.

B

Jsou zpracovávány a vyhodnocovány analýzy oprávněnosti uplatňovaných požadavků na zajištění údržbářských prací. Současně je vyhodnocován a kontrolován rozsah vykázané údržbářské činnosti.

C

Pro vybrané oblasti a služby je využívána forma outsourcingu, jsou pravidelně prováděny analýzy efektivity již stávajících a dalších činností vhodných k vyčlenění.

strategické záměry v oblasti údržby a investic, z čehož také vyplývá, že nelze ani monitorovat strategické cíle. • Za vyhovující lze považovat existenci ročního plánu údržby a plánu investičních akcí. Výhled investičních akcí neexistuje v elektronické podobě. • Neexistují ani strategické záměry na straně zřizovatele a majitele spravovaného majetku.

• Stanovit základní strategické záměry zejména pro oblast investic, která bude v souladu nejen se strategickými záměry firmy, ale také města Tábor. • Pravidelně vyhodnocovat naplňování základních strategických záměrů.

• Analýzy oprávněnosti uplatňovaných

• Zpracovávat analýzy oprávněnosti

požadavků na zajištění údržbářských prací se neprovádí. • Rozsah údržbářské činnosti je vyhodnocován a kontrolován pouze rámcově.

uplatňovaných požadavků na zajištění údržbářských prací • Zintenzivnit výkon kontroly významnějších údržbářských činností.

• Některé služby v oblasti bytového hospodářství jsou outsourcovány (např. havarijní služba), avšak chybí pravidelnost ve vyhodnocování a rozhodování o správnosti zvoleného postupu)

• Pravidelně vyhodnocovat potřebu a ekonomickou výhodnost outsourcingu.


114



D

V rámci controllingu jsou sledovány a analyzovány pravidelně náklady na údržbu. S využitím nákladového rozkladu jsou analyzovány náklady nakupovaných údržbářských prací.


• Náklady na údržbu nejsou hodnoceny pomocí standardních softwarových nástrojů. • Na konci třetího čtvrtletí probíhá předběžné vyhodnocení stavu rozpočtu (z pohledu údržby a investic)

Rozdíl


• V rámci zkvalitnění analytických výstupů zavést i pravidelné hodnocení nákladů na údržbu.

• Spokojenost, resp. nespokojenost zákazníků je E

Jsou stanoveny a aktualizovány požadavky na kvalitu a další technické parametry práce údržby. Jsou definovány faktory spokojenosti zákazníků se zabezpečením požadované údržby a je prováděn průzkum spokojenosti.

posuzována zejména na základě podaných stížností. • Vzhledem k tomu, že nejsou definovány faktory spokojenosti, není prováděn ani průzkum spokojenosti zákazníků s procesem údržby, resp. fungování firmy správy bytového hospodářství jako celku.

• Zavedení systému pravidelného výzkumu spokojenosti nájemníků s fungováním správy bytového hospodářství včetně spokojenosti s výkonem konkrétních činností (údržba).


115




Rozdíl


• Veškeré provozovny bytového hospodářství F

Je zavedeno analytické vyhodnocování a vzájemné srovnávání fungování jednotlivých provozoven spravujících bytové jednotky.

náleží do jednoho hospodářského střediska, čímž se snižuje možnost využití nejrůznějších srovnání jednotlivých provozoven. • Určité vyhodnocování fungování provozoven existuje, avšak není systematické.

• Společnost BYTES internetové stránky G

V rámci komunikace se zákazníky je využíváno internetových stránek, které srozumitelnou formou pomáhají v orientaci zákazníka v příslušné věcné problematice.

provozuje, jejich přidaná hodnota pro zákazníka je však nízká. • Současné internetové stránky obsahují pouze základní informace o hospodaření firmy, postrádají však nejrůznější informace, které by byly pro zákazníky přínosné.

• Útvar vnitřní kontroly, který by byl přímo H

Fungování správy bytového hospodářství je kontrolováno útvarem vnitřní kontroly, který je přímo podřízený vedení firmy.

podřízený vedení firmy, nebyl zřízen. • Útvar vnitřní kontroly Městského úřadu v tuto chvíli nevykonává žádné aktivity směrem k firmě BYTES.

• Přehodnotit systém hospodářských středisek • Systemizovat systém jejich analyzování.

• Zkvalitnit obsahovou i vizuální podoby internetové prezentace společnosti. • Doplnit internetové stránky např. o tiskopisy ke stažení, výhledy cenové politiky, informace o privatizaci, kalkulačky nájemného apod.

• Vytvořit útvar vnitřní kontroly, přímo podřízený jednateli společnosti.

• Zvážit zapojení útvaru vnitřní kontroly MÚ do kontroly společnosti BYTES.


116



117

Identifikace osvědčených postupů Správa společenství vlastníků jednotek



Rozdíl


• BYTES nemá definován jasný budoucí postup

A

Jsou definovány základní strategické záměry v oblasti správy společenství vlastníků jednotek jako jedné z klíčových činností firmy s provázáním na celofiremní strategii.

B

V rámci komunikace se zákazníky je využíváno internetových stránek, které poskytují informace o poskytovaných službách včetně rámcového přehledu cen.

v oblasti správy společenství vlastníků jednotek. • V tuto chvíli je připravována privatizace cca 2000 bytových jednotek, přičemž BYTES u těchto bytů převezme úlohu Společenství vlastníků jednotek, což bude mít za následek nárůst objemu činnosti věcně příslušných zaměstnanců firmy.

• Současné internetové stránky obsahují pouze základní informace o hospodaření firmy, postrádají však nejrůznější informace, které by byly pro zákazníky přínosné.

• Stanovit základní strategické záměry pro budoucí fungování správy společenství vlastníků jednotek, která bude v souladu nejen se strategickými záměry firmy, ale také se záměry věcně příslušných útvarů města Tábor.

• Zkvalitnit obsahovou i vizuální podoby internetové prezentace společnosti.

• Pro vedení účetnictví SVJ využívá BYTES C

Společnost využívá pro správu uživatelsky přívětivý software, který umožňuje sledování účetnictví jednotlivých společenství vlastníků jednotek v reálném čase.

systém IIS. • Přístupová a uživatelská práva však nejsou optimálně pro všechny uživatele (např. personalistka, která je zapojena do účetnictví SVJ, provádí manuálně některé činnosti spojené s fakturací a příkazy k úhradě).

• Nastavení příslušných uživatelských práv relevantním zaměstnancům v závislosti na výkonu jejich činnosti.


118



119

Identifikace osvědčených postupů Správa tepelného hospodářství



Rozdíl


• Město Tábor má zpracované strategické

A

Jsou definovány základní strategické záměry v oblasti tepelného hospodářství, která je provázána na celofiremní strategii a ostatní funkční strategie. Naplňování strategie je průběžně monitorováno a vyhodnocováno.

dokumenty, které jsou schválené radou města. Jedná se o koncepci rozvoje tepelného a bytového hospodářství z roku 1995. Vzhledem k vývoji v oblasti tepelného hospodářství není tato koncepce doposud naplněna a je stále výchozím dokumentem pro rozvoj tepelného hospodářství v Táboře. • Naplňování koncepce je ztíženo odlišnými zájmy zainteresovaných stran (společnost BYTES, MěÚ Tábor, Teplárna Tábor) • Monitoring a vyhodnocování naplňování strategie je spíše neformálního charakteru.

• Aktualizace termínů a koncepčních cílů a ustavení procesu vyhodnocování úspěšnosti naplňování včetně analýzy příčin zpoždění. • Analýza okolního prostředí (zainteresovaných stran) a její promítnutí do koncepčních cílů.

• Zaujetí formálního stanoviska včetně

B

Společnost pravidelně zpracovává analýzy tepelného hospodářství a na jejich základě posuzuje a doporučuje varianty možných způsobů provozování zařízení tepelného hospodářství.

• Analýzy tepelného hospodářství a způsobů jeho provozování jsou zpracovávány externí firmou z podnětu města Tábor.

připomínek k externě zpracovaným analýzám. • Zpracování vlastní analýzy (tj. společnosti BYTES) jako podkladu pro jednání se zainteresovanými stranami o možných variantách způsobu provozování zařízení tepelného hospodářství (ponechání, pronájem, prodej). • Definování výhod a nevýhod jednotlivých variant jak pro společnost BYTES, tak pro město Tábor jako takové.


120




Rozdíl


• Dlouhodobý plán údržby vychází z koncepce

C

V rámci údržby tepelného hospodářství je pravidelně sestavován plán údržby a investic, jehož plnění je průběžně monitorováno a vyhodnocováno. V návaznosti na pravidelné vyhodnocování dochází k aktualizaci plánu údržby.

D

Společnost provádí vyhodnocování efektivnosti a realizovatelnosti připravovaných investičních akcí (tzv. feasibility study - studie proveditelnosti).

E

Vztah s dodavatelem tepla je řízen prostřednictvím rámcové smlouvy na dodávku tepla, přičemž dochází k její pravidelné aktualizaci v závislosti na společném vyjednávání zainteresovaných stran (dodavatel, MěÚ).

tepelného hospodářství z roku 1995. • Krátkodobý (roční) plán údržby je součástí kalkulace ceny tepla na daný rok. • Údržba zařízení pronajatého Teplárně Tábor je zajišťována nájemcem, nicméně kontrola této údržby není dostatečná. • Investice zařízení pronajatého Teplárně Tábor jsou zajišťovány pronajímatelem (společností BYTES).

• Pro jednotlivé investiční akce se formální studie přínosů a nákladů neprovádí.

• Společnost BYTES má s Teplárnou Tábor uzavřenou rámcovou smlouvu na odběr tepla, která je podle potřeby aktualizována formou dodatku.

• Důsledná kontrola údržby majetku pronajatého Teplárně Tábor a zavedení sankcí za neplnění údržby Teplárnou Tábor (aktualizace smlouvy o pronájmu).

• Zpracovávání studie přínosů a nákladů pro připravované investiční akce v závislosti na jejich charakteru.

• Postupy využívané ve společnosti BYTES jsou v souladu s trendy osvědčenými v praxi.


121




• Útvar vnitřní kontroly, který by byl přímo F

Fungování správy tepelného hospodářství je kontrolováno útvarem vnitřní kontroly, který je přímo podřízený vedení firmy.

podřízený vedení firmy, nebyl zřízen. • Útvar vnitřní kontroly Městského úřadu v tuto chvíli nevykonává žádné aktivity směrem k společnosti BYTES.

Rozdíl


• Vytvořit útvar vnitřní kontroly, přímo podřízený jednateli společnosti.

• Zvážit zapojení útvaru vnitřní kontroly MÚ do kontroly společnosti BYTES.


122

Správa pohledávek


123

Identifikace osvědčených postupů Správa pohledávek



• Společnost BYTES sleduje seznam

A

Společnost provádí statistické sledování pohledávek zaplacených do lhůty splatnosti a v určité době po lhůtě splatnosti. Zároveň probíhá sledování věkové struktury nezaplacených pohledávek.

B

V rámci dodávky služeb odběratelům jsou smluvně definovány platební podmínky včetně sankcí za nedodržení lhůty splatnosti.

C

Při vymáhání pohledávek společnost postupuje důsledně podle pravidel odsouhlasených odběratelem při objednávce služeb nebo stanovených zákonem.

pohledávek po lhůtě splatnosti, který slouží dále jako podklad pro jednání dozorčí rady a pro proces vymáhání pohledávek (žaloby a exekuce). • Statistické údaje o objemu pohledávek zaplacených k určitému datu po lhůtě splatnosti (např. do 3 dnů, 1 týdne, 1 měsíce a více) nejsou systematicky sledovány.

• V nájemní smlouvě nejsou sankce za nedodržení lhůty splatnosti zpravidla explicitně stanoveny. Při stanovování penále se vychází z příslušných zákonů.

• Společnost BYTES a MěÚ Tábor důsledně nevyužívají možnosti vymáhání pohledávek (např. vystěhování), čímž dává nájemníkům signál o tolerování jejich jednání.

Rozdíl


• Zavedení systematického sledování statistických údajů o platbách pohledávek za účelem nastavení konkrétních cílů v oblasti vymáhání pohledávek (např. nezaplacené pohledávky < 1 % všech pohledávek) a vyhodnocování používaných metod vymáhání pohledávek.

• Při uzavírání nových smluv a aktualizaci smluv stávajících zvážit doplnění sankčního ustanovení.

• Nekompromisní postup vymáhání pohledávek a v odůvodněných případech řešit ve spolupráci s MěÚ Tábor ekonomické a sociální důsledky pro daného nájemníka.


124

Identifikace osvědčených postupů Správa pohledávek


D

Vůči problémovým nájemníkům existuje zvláštní přístup při sjednávání nájemních smluv. Smlouva je sjednávána na dobu určitou (např. 1 měsíc) a v případě bezproblémového průběhu dochází k prodlužování doby platnosti smlouvy.

E

V rámci vymáhání nesplacených pohledávek je využíván interní nebo externí specializovaný subjekt, jehož systém odměňování je nastaven motivačně (čím vyšší úspěšnost, tím vyšší odměna).


Rozdíl


• Nájemní smlouvy jsou zpravidla uzavírány na dobu neurčitou, přičemž není uplatňován zvláštní přístup vůči problémovým nájemníkům. • Vztah s problémovými nájemníky je řešen prostřednictvím systému upomínek, žalob a exekucí.

• Společnost BYTES využívá externích právních a exekučních služeb, nicméně nemá interního či externího pracovníka odpovědného za osobní urgování dlužných plateb.

• Zavedení flexibilní doby nájmu v závislosti na platební morálce dlužníka.

• Určení pracovníka odpovědného za urgování plateb po splatnosti na osobní bázi. • Využití příslušných pracovníků MěÚ Tábor v závislosti na jejich kapacitách.

• Používané metody jsou vyhodnocovány F

Společnost pravidelně vyhodnocuje úspěšnost zvolených metod vymáhání pohledávek a případně je inovuje či volí jiné osvědčené metody.

především v rámci zasedání dozorčí rady na bázi vývoje celkového stavu pohledávek po splatnosti. • Za účelem vymáhání pohledávek jsou používány legislativně kontroverzní metody (přerušení dodávek elektřiny - součást jiného smluvního vztahu, který nesouvisí s nájmem).

• Zavedení nových metod vymáhání pohledávek (viz předchozí body) a vyhodnocení jejich úspěšnosti po určité době na základě detailní analýzy dat (viz bod A).


125



126

Identifikace osvědčených postupů Finanční řízení



Rozdíl


• Finanční plán funguje jako základní nástroj

A

Plánování a rozpočtování je provázáno napříč celou firmou jako klíčový komunikační a závazný mechanismus. Plán a rozpočet je využíván a „vlastněn“ na všech relevantních úrovních.

finančního řízení a kontroly organizačních útvarů. • Pro zabezpečení ekonomického řízení jsou rozpočty návazně rozpracovány na dílčí organizační jednotky (střediska). • Plnění rozpočtu je jedním ze základních hodnotících výkonových kritérií. Jsou definována pravidla vyhodnocování odchylek (zprávy o plnění rozpočtu).

• Zpracování finančního plánu a rozpočtu B

Finanční plán a rozpočet jsou vzájemně provázány na strategické záměry a plány firmy.

C

Je využíván kontinuální přístup k plánování (klouzavý rozpočet) reagující na změny vnějšího prostředí.

vychází z předpokladů vývoje v oblasti nájemního bydlení. • Strategické záměry společnosti BYTES však nejsou definovány a chybí tak provázání finančního plánu na dosažení požadovaných hodnot strategických a finančních ukazatelů.

• Finanční plán je zpracováván klouzavě

na roční bázi s vymezením průběžných změn.

• Přehodnocení stávající struktury hospodářských středisek.

• V prvním kroku vytvoření jasné strategické vize a cílů, které budou definovány jednoznačnými měřitelnými ukazateli. • Návazně provázat cíle finančního plánu tak, aby plnění jednotlivých úkolů znamenalo splnění ukazatelů strategie společnosti BYTES.



127




Rozdíl


• Společnost BYTES využívá server pro D

Analytická a reportingová činnost je podpořena přístupem k informacím v reálném čase. Existuje jednotné úložiště dat analyzovaných položek a operativních analýz.

ukládání dat, zde jsou data za celou společnost. • Pravidelně je zpracováván pouze omezený výběr analýz. • Není využíván žádný sofistikovaný analyticko-reportingový nástroj

• Stanovit přehled všech typů zpracovávaných analýz včetně odpovědnosti za jejich zpracování a harmonogramu jejich zpracování. • Umožnit systémové sdílení analytických informací.

• Existuje reportingový systém, v rámci

E

Existence strukturovaného a vzájemně provázaného systému měření výkonnosti, který bude vycházet ze strategických záměrů a bude podpořen efektivním a transparentním systémem reportingu. Systém řízení výkonnosti je založen na kombinaci finančních a nefinančních ukazatelů. Firemní strategie je podporována rozpracováním do měřitelných ukazatelů.

kterého je definován a sledován finanční plán společnosti. • Chybí provázání plnění finančních plánů na strategické cíle. • Není dostatečná hierarchizace a nastavení ukazatelů, která by zajistila přehlednost a logickou provázanost ve vazbě na řízení společnosti. • Nejsou dostatečně formulovány cílové hodnoty a vývojové koridory finančních plánů a dalších ukazatelů.

• Vytvořit a implementovat koncept měření a řízení výkonnosti, jehož základem může být i stávající systém reportingu a vytvořit systém sledování finančních a nefinančních ukazatelů. • Systém měření výkonnosti by měl být provázán na strategické cíle a cílové hodnoty ukazatelů a měl by umožňovat rychlou orientaci a vyhodnocení výkonnosti jednotlivých procesů pomocí vhodné agregace a následným rozpadem ukazatelů na předem stanovené stupně řízení.


128



F

Je zabezpečen jednoduchý přístup k nejběžnějším a nejpodstatnějším informacím prostřednictvím společné databáze. Informace jsou poskytovány v elektronické formě.

G

Příprava, plánování (podrobné harmonogramy, termíny, zodpovědnosti) a vzájemná komunikace probíhá při zpracování účetní závěrky na všech příslušných úrovních.


• Neexistuje jednotná databáze, která by byla jednoduchým nástrojem pro poskytování všech potřebných a relevantních informací pracovníkům společnosti, popř. zřizovateli. • Elektronická komunikace probíhá standardním způsobem.

• K zajištění správných výsledků vykazovaných účetnictvím jsou zpracována základní metodická opatření ošetřující zpracování čtvrtletních přehledů a roční závěrky.

Rozdíl


• Vytvořit databázi, která bude obsahovat veškerá shromažďovaná data z činnosti společnosti (z jednotlivých informačních systémů). • Data budou v jednoduchém a přehledném celku přístupná pracovníkům společnosti a zřizovatele.

• Současný stav v zásadě odpovídá aktuálním trendům a postupům, podporuje zvýšení efektivity organizace, avšak stále existuje prostor na další optimalizaci.


129




Rozdíl


• Společnost využívá I

Využití stejného toku informací pro zpracování účetní závěrky a manažerského reportingu.

J

Existuje proaktivní strategie podnikového risk managementu, který definuje metodiku pro monitorování, vyhodnocování, kvantifikování a následné řešení podnikových rizik ze všech potenciálních zdrojů s cílem dlouhodobého zachování hodnoty společnosti pro zřizovatele.

stejného zdroje informací (informační systémy, data zpracována zaměstnanci), který je základnou pro zpracování jak finančních, tak i manažerských výkazů. • Různé přístupy zaměstnanců k přípravě a předání požadovaných informací, které pak často nejsou ve stejném formátu.

• Řízení rizik probíhá v současné době ad hoc, pouze na základě aktuální potřeby. • Neexistuje jednotný systém řízení rizik a ani celková kvantifikace a definice míry akceptovatelného rizika a potenciální ztráty hodnoty společnosti pro zřizovatele.

• Připravit jednotnou strukturu a sjednotit evidenci potřebných dat pro zpracování finančních a manažerských výkazů (reportingu).

• Definovat jednotnou strategii identifikace, monitorování a řízení rizik. • Kvantifikovat celkové riziko, které společnost BYTES podstupuje; stanovit přípustnou hodnotu rizika ve vazbě na celkovou strategii společnosti.


130



131

Identifikace osvědčených postupů Personalistika a mzdy



Rozdíl


• Nejsou definovány základní strategické

A

Strategické záměry v oblasti řízení lidských zdrojů jsou provázány se strategií podniku a obsahují jasné cíle a měřítka výkonnosti.

B

Detailní znalost lokálního trhu práce se promítá do funkční strategie. Jsou podporovány inovativní postupy náboru včetně použití externích firem. Je podporován aktivní rozvoj zaměstnanců ve vztahu k obsazování volných míst zaměstnanci podniku. Fluktuace je vyhodnocována a provádějí se výstupní rozhovory.

záměry pro řízení lidských zdrojů s provázáním na celkovou strategii společnosti. • Personální otázky jsou řešeny operativně dle vzniklých situací a potřeb s max. délkou plánovaní jednoho roku podle připravovaných organizačních změn ve společnosti.

• Stanovit strategické záměry pro řízení lidských zdrojů na střednědobý a dlouhodobý horizont. • Personální strategie by měla vznikat v diskusi s vrcholovým a vybraným liniovým vedením a se zřizovatelem.

• Nábor zaměstnanců vychází z aktuální potřeb společnosti (max. s krátkodobým výhledem). • Aktivita v této oblasti není příliš velká, fluktuace ve společnosti je relativně nízká. • Plánování a nábor zaměstnanců není součástí strategie oblasti lidských zdrojů (strategie není nastavena).

• V rámci základních strategických záměrů se zaměřit na nábor kvalifikovaných zaměstnanců (např. využívání specializované externí personální agentury).

• Metodika výběru je vedena na základě

C

Metody výběru zaměstnanců jsou přizpůsobeny dle různých skupin zaměstnanců. Používá se vhodný mix testů a rozhovorů a výběrových řízení. Rozhovory provádí nejen zaměstnanci personálního oddělení (specialista), ale i liniové vedení.

pohovorů s uchazečem a provádí ho příslušné liniové vedení (popř. vrcholové vedení). • Požadavky, které musí uchazeč splnit, jsou detailně stanoveny již v nabídce pracovního místa. • Není formalizována forma výběru uchazeče pro jednotlivé pozice.

• Nastavit a formalizovat pravidla pro nábor zaměstnanců (kdy použít výběrové řízení a kdy pouze formu pohovoru apod.). • Více zapojit a motivovat vlastní zaměstnance za účelem náboru nových zaměstnanců.


132

Identifikace osvědčených postupů Personalistika a mzdy


D

Organizace se plně věnuje rozvoji svých zaměstnanců. Vedení přijímá osobní odpovědnost za rozvoj. Na rozvoj je vyčleněno dostatek prostředků. Klíčoví vedoucí zaměstnanci mají stanoven kariérový plán, osobní plán školení a rozvoje obsahující konkrétní cíle rozvoje. Efektivita procesu školení je pravidelně měřena a výsledky použity k dalšímu zlepšování procesu.


Rozdíl


• Zaměstnanci mají možnost se účastnit školení k jejich dalšímu profesnímu rozvoji. Školení ale musí být schváleno a povoleno vrcholovým vedením. • Nejsou zpracovány individuální rozvojové plány ani pro vyšší manažerské pozice. • Efektivita a kvalita procesu školení není pravidelně měřena a sledována. • Není přesně vyčleněn rozpočet a prostředky na školení zaměstnanců.

• Nastavit základní plán školení a rozvoje vedoucích zaměstnanců, stanovit kritické oblasti činností, které je potřeba sledovat a ve kterých je třeba školit zaměstnance (např. účetnictví, právní základy řízení pohledávek). • Připravit finanční plán a nastavit rozpočet v oblasti školení zaměstnanců.

• Systém hodnocení je zaměřen pouze na

E

V organizaci funguje systém hodnocení formou kvalitativních ukazatelů a kvantitativních měřítek výkonnosti, který je provázán na systém odměňování formou variabilní a fixní složky mzdy a na systém motivace.

předem stanovené finanční ohodnocení (vymezené v pracovní smlouvě). • Nejsou nastaveny a používány kvantitativní indikátory výkonnosti v oblasti hodnocení zaměstnanců • Variabilní složka mzdy se využívá jako forma motivace a hodnocení v malém procentu případů a je přidělována na základě doporučení liniovým vedením.

• Nastavit systém měření výkonnosti vyplývající ze strategických měřítek výkonnosti, nastavit jasné odpovědnosti jednotlivců za stanovená měřítka. • Provázat tento systém na současný systém hodnocení a odměňování.


133



134

Identifikace osvědčených postupů Skladové hospodářství a zásobování



Rozdíl


• Jednotliví nákupčí mají přehled o

A

Společnost vyhodnocuje počty kontaktovaných dodavatelů s cílem jejich optimalizace.

B

Poskytovat možnost on-line zpracování požadavků na nákup včetně odsouhlasování nákupních požadavků.

potencionálních dodavatelích. • Rámcové smlouvy s dodavateli, např. za účelem množstevních slev či jiných zvýhodněných podmínek, nejsou příliš využívány. • Ve společnosti BYTES neprobíhá systematické pravidelné hodnocení dodavatelů komodit, hodnocení je prováděno individuálně jednotlivými nákupčími.

• On-line požadavky na nákup nejsou ve společnosti BYTES prováděny. • Přímé napojení skladu on-line není k dispozici.

• Sjednocení a zkvalitnění informací a databází o dodavatelích

• Vzhledem k předpokládaným nákladům a k velikosti společnosti a skladu by zavedení on-line systému nebylo efektivní.


135

Identifikace osvědčených postupů Skladové hospodářství a zásobování


C

D

Analyticky vyhodnocovat množství zásob (pojistná zásoba), které se vyplatí mít na skladě. Mít nastaven on-line automatizovaný systém řízení skladu včetně zabudovaných kontrolních parametrů.

Pravidelně provádět analýzy nakupovaných položek s cílem zajištění systematického vyhodnocování a následné optimalizace souvisejících nákladů


• Výše zásob je individuálně vyhodnocována zodpovědnými pracovníky. • Vedoucí skladu pravidelně sleduje stav a pohyb zásob, vyhodnocuje a dává podněty k nákupu komodit na sklad. • Řízení skladu je harmonizováno pouze na úrovni vedoucího skladu.

Rozdíl


• Nastavení závazné metody stanovování výše pojistné zásoby pro sklad. • Sledování skladové evidence (v dlouhodobějším horizontu) za účelem držby minimální pojistné zásoby disponibilní pro potřeby ostatních středisek. • Zvážit vyhodnocování zásob v rámci jednotné databáze.

• Systematicky analyzovat náklady spojené s • Vyhodnocování kvality dodavatelů a nákladů nakupovaných položek není formalizováno a je prováděno na základě dřívější zkušenosti.

nákupem jednotlivých významných položek. • Využití výsledků těchto analýz pro minimalizaci těchto nákladů (synergické efekty harmonizace zásobovacího systému, optimální zásobovací dávka, apod.).


136



137

Identifikace osvědčených postupů Správa informačních technologií


A

Jsou stanoveny strategické záměry v oblasti IT. Realizuje se vývoj a implementace nových vnitropodnikových aplikací, které jsou důležité pro fungování společnosti. Plánování těchto aktivit probíhá na základě budoucího technologického vývoje a analýz potřeb.

B

Společnost využívá integrovaný IS, pokrývající všechny oblasti její působnosti, kombinovaný s ON-LINE nástrojem pro tvorbu analýz a výkazů. Existuje jednotná databáze údajů, která eliminuje existenci duplicitních a nekonzistentních informací v rámci společnosti.


Existence intranetové komunikace na podporu sdílení informací.


• Ve firmě nejsou definovány základní

• V rámci celofiremní strategie definovat i

strategické záměry v oblasti IT a plán obnovy hardware a software. Vnitropodnikové aplikace jsou k dílčím úkonům využívány, chybí však strategie pro sjednocení. • Společnost nemá popsána rizika v rámci IT.

základní záměry v oblasti IT. Nastavit měřitelné cíle a indikátory výkonnosti, průběžně je sledovat a vyhodnocovat. • Zajistit větší homogenitu a flexibilitu používaných systémů.

• Současné softwarové zabezpečení nedostatečně podporuje procesy a plně nevyhovuje potřebám společnosti (DIS na OS DOS, problémy s konektivitou a stabilitou systému).

• Společnost BYTES nevyužívá intranetovou C

Rozdíl

komunikaci na podporu sdílení informací. pouze využívané informační systémy a důležitá data jsou zálohována na firemním serveru.

• Online jsou propojeny

• Aktualizace používaných systémů a softwaru za účelem jejich bezproblémového fungování. • Sjednotit a v co nejvyšší míře automatizovat vytváření výkazů o každodenním chodu společnosti.

• Vytvořit jednoduchou intranetovou síť, která usnadní vnitřní komunikaci a podpoří sdílení informací.


138

Identifikace osvědčených postupů Správa informačních technologií


D

Pracovníci IT vytváří výstupy podle specifických požadavků uživatelů IS. Vztah s konečným uživatelem je ošetřený formou IT Help Desk. Je zajištěné vzdělávání v oblasti IT pro konečné uživatele.

E

V rámci IT funguje pravidelná údržba HW a SW, je využívaná údržba v rámci záruk od dodavatele. Existuje snaha snižovat prostoje zapříčiněné selháním techniky do jejího opětného uvedení do provozu.


Rozdíl


• Podporu IT tvoří 1 správce sítě (pouze 0,5 FTE) bez patřičné zastupitelnosti . Tento správce plní funkci IT Help Desk pro jednotlivé uživatele • Není nastaveno personální vzdělávání, systém školení v oblasti IT a využívání IS

• Implementovat systém pravidelných

• Údržbu zařízení provádí správce sítě. • Nejsou nastavena formální pravidla pro

• Údržba HW a SW by měla probíhat dle

nárokování IT vybavení a IS. • Nedostatek finančních prostředků na obnovu hardware a software.

externích školení pracovníků v oblasti IT na úrovni uživatelské i správcovské.

nastaveného harmonogramu, včetně zabezpečení některých náročnějších činností ze strany dodavatele.


139



140

Identifikace osvědčených postupů Řízení bezpečnosti


A

Je zabezpečena pravidelná a účinná komunikace a vzdělávání v problematice bezpečnosti a péče o zdraví směrem do nižších úrovní firmy a až na úroveň jednotlivce.


• Zpracovávají se metodické podklady pro pravidelné proškolování zaměstnanců • Provádí se vstupní a následné školení zaměstnanců firmy v oblasti BOZP a PO

Rozdíl



• Oblast je písemně dokumentována B

Oblast BOZP a PO je metodicky ošetřena.

následujícími vnitřními předpisy: Povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance k zajištění BOZP, Osnova vstupního a periodického školení BOZP, místní provozní bezpečnostní předpis pro dopravu, Systém bezpečné práce podniku, Pracovní postupy k zajištění BOZP na pracovišti…atd.

• V současné době neprobíhá systémové C

Je využíván relevantní benchmarking znalosti a aplikace nejlepších postupů k posílení účinnosti BOZP a PO.

posuzování nejlepších postupů v oblasti BOZP. • Existuje snaha o monitorování aktuálních trendů v oblasti BOZP a PO.


• Přebírání a aplikace nejlepších postupů v

řízení BOZP a PO od společností v rámci stejného věcného zaměření.


141

Vnitřní správa


142

Identifikace osvědčených postupů Vnitřní správa



Rozdíl


• Systematicky sledovat externí prostředí a • Společnost identifikuje vhodné potenciální A

Průzkum nabídky trhu dodavatelů služeb ve vztahu ke správě majetku je prováděn pravidelně a cíleně.

dodavatele, ale monitorování stávající nabídky na trhu není běžně uplatňováno. • Současná struktura dodavatelů je vytvářena na základě dlouhodobějších zkušeností s nimi.

B

Je upřednostňováno uzavírání ročních rámcových kontraktů s dodavateli služeb.

• S vybranými dodavateli služeb jsou rámcové kontrakty uzavírány.

momentální dodavatelskou nabídku na trhu a optimalizovat výběr dodavatelů. • Systémově vytvářet segmentaci dodavatelů na základě databáze dodavatelských firem podle cíleně předdefinovaných parametrů a požadavků na jejich výkonnost (cena, kvalita, včasnost, dostupnost, apod.).


• Rozpracovat zásadní požadavky na

C

Jsou stanoveny požadavky na kvalitu a další technické parametry na nakupované služby, které jsou průběžně vyhodnocovány a aktualizovány.

• Současná struktura firem zabezpečující pro společnost požadované služby je ustálena na základě předchozích zkušeností s nimi, kvality zajišťovaných služeb a jejich ceny.

kvalitu, prioritní technické parametry požadované od nakupovaných služeb, spokojenost vnitřních zákazníků apod. a průběžně je aktualizovat. • Ve zvoleném časovém intervalu (cca 1 rok) vyhodnocovat, zda stávající firmy zabezpečují služby v souladu s těmito nastavenými požadavky.


143

Identifikace osvědčených postupů Vnitřní správa



Rozdíl


• Některé činnosti jako kantýna, havarijní služba D

Pro vybrané oblasti a služby je využívána forma outsourcingu, jsou pravidelně prováděny analýzy efektivity již stávajících a dalších činností vhodných k vyčlenění.

a bezpečnostní služba (vrátnice) jsou zajišťovány externě. Není pravidelně prováděno hodnocení těchto vyčleněných činností poskytovaných externími dodavateli. • Outsourcing činností probíhá na základě vytíženosti interních kapacit, nikoli na základě analýzy nákladů.

• Zvážit zavedení outsourcingu činností na

základě ekonomické analýzy. V případě outsourcingu činností je třeba brát v úvahu náklady na outsourcované služby ve vztahu ke kvalitě poskytovaných služeb.


144

Identifikace osvědčených postupů Shrnutí (I)

Proces

Rámcová charakteristika prostoru pro zlepšení

Souhrnné zhodnocení

• Zpracování strategie společnosti (tvorba strategického plánu i podnikatelských plánů) včetně provázání Strategické řízení

na základní strategické záměry v jednotlivých dílčích oblastech

• Zavedení systému manažerského reportingu jako nástroje sledování plnění strategie společnosti i jednotlivých útvarů



• Pravidelné vyhodnocování potřeby a ekonomické výhodnosti outsourcingu • Vytvoření útvaru vnitřní kontroly, přímo podřízeného jednateli společnosti • Zavedení systému pravidelného výzkumu spokojenosti zákazníků • Zkvalitnění obsahu a vizuální podoby internetových stránek společnosti • Příprava na zvýšení objemu činnosti pro SVJ včetně zpracování marketingové koncepce v této oblasti • Zkvalitnění obsahu a vizuální podoby internetových stránek společnosti • Oddělení vykonávaných činností a identifikování příslušných kapacit dle klienta (město Tábor, ostatní SVJ)

• Zpracování vlastní analýzy o možných variantách způsobu provozování zařízení tepelného hospodářství Správa tepelného hospodářství

(ponechání, pronájem, prodej)

• Důsledná kontrola naplňování smlouvy o pronájmu majetku s Teplárnou Tábor (zejména v oblasti údržby majetku). Vytvoření útvaru vnitřní kontroly, přímo podřízeného jednateli společnosti

• • Zavedení systematického sledování statistických údajů o platbách pohledávek a vyhodnocování Správa pohledávek

•

používaných metod vymáhání pohledávek. Posouzení a případné zavedení nových metod vymáhání pohledávek (flexibilní doba nájmu, určení pracovníka odpovědného za urgování plateb).


145

Identifikace osvědčených postupů Shrnutí (II)

Proces

Rámcová charakteristika prostoru pro zlepšení


Souhrnné zhodnocení

• Formalizování koncepce finančního řízení a posílení zastupitelnosti z vnitřních zdrojů • Vytvoření systému reportingu a sledování finančních a nefinančních ukazatelů • Nastavení systému měření výkonnosti vyplývající ze strategických měřítek výkonnosti, nastavení



• •

jasných odpovědností jednotlivců za stanovená měřítka včetně provázání na systém hodnocení a odměňování Nastavení základního plánu školení a rozvoje klíčových zaměstnanců Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců

• Sjednocení a zkvalitnění informací, analýz a databází o dodavatelích • Aktualizace používaných systémů a softwaru za účelem jejich bezproblémového fungování • Zavedení pravidelných školení vybraných pracovníků v oblasti IT na úrovni uživatelské, resp.

Správa IT

správcovské


Vnitřní správa

Současný stav odpovídá aktuálním trendům a postupům.

Současný stav v zásadě odpovídá aktuálním trendům a postupům, podporuje zvýšení efektivity organizace, avšak stále existuje prostor na další optimalizaci, zejména v oblasti vyhodnocování potřeby a ekonomické výhodnosti outsourcingu.


146



147

SWOT analýza Přístup ke zpracování •

SWOT analýza je metoda analýzy, díky které je možno zhodnotit silné (anglicky: Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky z pohledu interních faktorů působících na společnost BYTES, příležitosti (Opportunities) a ohrožení (Threats) z pohledu faktorů ovlivňujících společnost zvnějšku, tj. externě . Díky této metodě lze komplexně vyhodnotit fungování společnosti BYTES a nalézt problémy nebo nové možnosti růstu.

•

Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu.

•

Při aplikaci SWOT analýzy jsou silné a slabé stránky chápany jako analýza současnosti, možnosti a hrozby jako analýza dalšího možného vývoje. Slabé stránky a hrozby zároveň vnímáme jako vnitřní a vnější rizika působící na činnost společnosti BYTES.

•

Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného vztahu. Tato úroveň je v tzv. párové SWOT analýze kvantifikována následovně: Silné stránky vs. Příležitosti - Jak silná stránka podporuje využití dané příležitosti 0 bodů – malý vliv 2 body – velký vliv

Slabé stránky vs. Příležitosti - Jak slabá stránka brání využití dané příležitosti 0 bodů – malý vliv -2 body – velký vliv

Silné stránky vs. Ohrožení - Jak silná stránka eliminuje danou hrozbu 0 bodů – malý vliv 2 body – velký vliv

Slabé stránky vs. Ohrožení - Jak slabá stránka umocňuje danou hrozbu 0 bodů – malý vliv -2 body – velký vliv


148

SWOT analýza

Silné stránky

Slabé stránky

Interní faktory

         

Minimalizace nároků na město při zajištění agendy správy bytového fondu a tepelného hospodářství Stabilní personální obsazení ve vedení firmy Snaha o doplňkové komerční aktivity (např. přímý prodej materiálu a zásob externím subjektům) Srozumitelně zpracované popisy pracovních míst Nízká fluktuace zaměstnanců Nastavena pevná a variabilní složka mzdy Zajištěna stabilní zásoba komodit v přijatelné celkové finanční hodnotě Dobře zpracovaná oblast BOZP

          

Hrozby

Externí faktory

Příležitosti

     

Srovnávání se s podobnými společnostmi (např. v rámci Teplárenského sdružení ČR a Komory správců nemovitostí) Prodej městských bytů a zvýšená poptávka po službách pro SVJ Zefektivnění komunikace v rámci řešení stížností Využití prostředků strukturálních fondů EU Zvýšení ceny za poskytované služby Reforma soudnictví a sociální politiky státu

Absence strategie společnosti Konzervativní politika rozvoje firmy z důvodu neměnného personálního obsazení Narůstající výše nesplacených pohledávek z nájemného Zanedbanost bytového fondu Stanovené roční finanční cíle nejsou provázány na odměňování a motivaci zaměstnanců Není aplikován komplexní přístup k ošetření a řízení finančních, obchodních a provozních rizik Absence koncepce personální politiky a systému vzdělávání Není nastaveno jednotné sledování docházky (např. prostřednictvím IS) Nižší podpora procesů a aktivit ze strany IT Neexistence interní kontroly efektivity využívání přidělených prostředků Nesystematické řízení dodavatelů Nejasné vymezení odpovědností a kompetencí na některých pracovních pozicích (např. jednatel vs. vedoucí provozovny bytového hospodářství) Nedostatečný marketing komerčních aktivit (např. prodej materiálu)

       

Větší atraktivita (např. platové podmínky) jiných zaměstnavatelů Zvýšení cen dodávaného tepla Regulované ceny za teplo ze strany města neumožňující promítnutí zvýšených cen tepla od teplárny konečným odběratelům Zvyšující se konkurence v oblasti správy bytových domů Nedostatečná kapacita pro reagování na požadavky SVJ Pomalé rozhodování soudů (v oblasti řízení pohledávek) Zvyšování celkové zadluženosti obyvatel a tím narůstání počtu dlužníků města Nejasná privatizační politika týkající se konkrétních bytových jednotek určených k prodeji


149

SWOT analýza BYTES Tábor s.r.o Silné stránky Snaha o doplňkové komerční aktivity (např. přímý prodej materiálu a zásob externím subjektům)

Srozumitelně zpracované popisy pracovních míst

Nízká fluktuace zaměstnanců

Nastavena pevná a variabilní složka mzdy

Zajištěna stabilní zásoba komodit v přijatelné celkové finanční hodnotě

Relativně dobře zpracovaná metodika BOZP

Absence strategie společnosti

Konzervativní politika rozvoje firmy z důvodu neměnného personálního obsazení

Narůstající výše nesplacených pohledávek z nájemného

Zanedbanost bytového fondu

Stanovené roční finanční cíle nejsou provázány na odměňování a motivaci zaměstnanců

Není aplikován komplexní přístup k ošetření a řízení finančních, obchodních a provozních rizik

Absence koncepce personální politiky a systému vzdělávání

Není nastaveno jednotné sledování docházky (např. prostřednictvím IS)

Nižší podpora procesů a aktivit ze strany IT

Neexistence interní kontroly efektivity využívání přidělených prostředků

Nesystematické řízení dodavatelů

Nejasné vymezení odpovědností a kompetencí na některých pracovních pozicích

Nedostatečný marketing komerčních aktivit (např. prodej materiálu)

0

2

2

0

1

0

0

0

-2

-2

0

0

0

-1

0

0

-1

0

0

0

0

-1

Zvýšená poptávka po službách pro SVJ vlivem prodeje městských bytů

1

1

1

0

1

0

0

0

-2

-1

-1

-1

0

-1

0

0

0

0

-1

-1

-1

-5

Zefektivnění komunikace v rámci řešení stížností

0

1

1

1

1

0

0

0

-1

-1

0

-1

0

0

0

0

-1

-1

0

-1

0

-2

Využití prostředků strukturálních fondů EU

0

0

1

0

0

0

0

0

-1

-1

0

0

0

0

-1

0

0

0

0

0

0

-2

Zvýšení ceny za poskytované služby

1

1

1

0

0

1

1

0

-2

-1

-2

-1

-1

-1

0

0

0

-1

0

0

-1

-5

Větší atraktivita (např. platové podmínky) jiných zaměstnavatelů

0

1

1

1

2

1

0

1

-1

-2

0

0

-2

0

-2

-1

-1

0

0

-2

0

-4

Zvýšení cen dodávaného tepla

0

0

0

0

0

0

0

0

-1

-1

-1

0

0

-1

0

0

0

0

-1

0

0

-5

Regulované ceny za teplo ze strany města neumožňující promítnutí zvýšených cen tepla od teplárny konečným odběratelům

0

1

0

0

0

0

0

0

-1

-1

-1

0

0

-1

0

0

0

0

0

0

0

-3


1

1

2

1

2

1

1

1

-2

-2

0

-2

-1

-1

-1

-1

-1

-1

-1

0

-2

-5

Nedostatečná kapacita pro reagování na požadavky SVJ

0

1

0

1

2

1

0

0

-2

-1

0

-2

-1

-1

-1

-1

-1

0

-1

-1

0

-7

Pomalé rozhodování soudů (v oblasti řízení pohledávek)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-2

0

0

-1

0

0

0

0

0

0

0

-3

Zvyšování celkové zadluženosti obyvatel a tím narůstání počtu dlužníků města

0

0

0

0

0

0

0

0

-1

0

-2

-1

0

-1

0

0

0

0

0

0

0

-5

Nejasná privatizační politika týkající se konkrétních bytových jednotek určených k prodeji

0

1

0

0

0

0

0

0

-2

-1

0

-2

0

-1

0

0

0

0

0

0

0

-5

3

10

9

4

9

4

2

2

-18

-14

-9

-10

-5

-10

-5

-3

-5

-3

-4

-5

-4

X

Součet


Příležitosti

Součet

Stabilní personální obsazení ve vedení firmy

Srovnávání se s podobnými společnostmi (např. v rámci Teplárenského sdružení ČR a Komory správců nemovitostí)

Procesy společnosti BYTES Tábor s.r.o.

Ohrožení

Slabé stránky

Minimalizace nároků na město při zajištění agendy správy bytového fondu a tepelného hospodářství

SWOT analýza

150

SWOT analýza - komentář BYTES Tábor s.r.o

•

Z analýzy vyplývá, že nejvýznamnější silné stránky společnosti BYTES jsou její stabilní personální obsazení ve vedení firmy, snaha o doplňkové komerční aktivity a nízká fluktuace zaměstnanců, které se projevují v relativně stabilním vývoji společnosti a ve snaze neustále zlepšovat efektivitu nabízených služeb a fungování společnosti. Tyto silné stránky nejvíce podporují využít příležitosti srovnání se s podobnými společnostmi či zefektivnění komunikace v rámci řešení stížností.

•

Jako nejrizikovější slabé stránky byly identifikovány následující: absence strategie společnosti (skóre -18b.) a konzervativní politika rozvoje firmy z důvodu neměnného personálního obsazení (skóre -14b). Oba tyto faktory mohou být brzdou zejména pro další celkový rozvoj společnosti v obchodních činnostech a pro zlepšení technické infrastruktury a zázemí společnosti. Zároveň můžou tyto slabé stránky umocňovat některé hrozby – zejména nedostatečnou kapacitu pro reagování na požadavky SVJ.

•

Naopak slabou stránkou, která se jeví být nejméně rizikovou je skutečnost, že není nastaveno jednotné sledování docházky (např. prostřednictvím IS). Tato slabá stránka má z pohledu vytvořené párové SWOT analýzy minimální vliv na jednotlivé příležitosti a ohrožení.

•

Nejvíce ohrožené příležitosti jsou zvýšená poptávka po službách pro SVJ vlivem prodeje městských bytů a zvýšení ceny za poskytované služby. Na jedné straně jsou tyto příležitosti podporovány silnými stránkami a na druhé straně je hodně slabých stránek, které je brzdí –např. absence strategie společnosti (včetně strategie cenové politiky) či konzervativní politika rozvoje firmy z důvodu neměnného personálního obsazení.

•

Nedostatečná kapacita pro reagování na požadavky SVJ (skóre -7b.), zvýšení cen dodávaného tepla (skóre -5b.), nejasná privatizační politika týkající se konkrétních bytových jednotek určených k prodeji (skóre -5b.) a zvyšování celkové zadluženosti obyvatel a tím narůstání počtu dlužníků města (skóre -5b.) byly klasifikovány jako nejvýznamnější ohrožení. Tato ohrožení poukazují na hrozby, na které je potřeba se zaměřit při řízení společnosti – tj. reagovat na nové příležitosti v oblasti komerčních aktivit (požadavků SVJ), jasně stanovit privatizační politiku, politiku řízení pohledávek a cenovou politiku tak, aby společnost byla schopna pružně reagovat na vývoj situace v těchto oblastech. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

151



152

Stanovení oblastí pro optimalizaci Přístup ke zpracování

• • • •

Stanovení oblastí pro zlepšení vychází z vyhodnocení současného stavu, tj. ze srovnání s postupy osvědčenými v praxi a ze závěrů SWOT analýzy. Jednotlivé oblasti pro zlepšení se týkají buď určitého procesu nebo průřezově několika procesů probíhajících ve společnosti BYTES. Na základě identifikovaných 18 oblastí pro zlepšení je vytvořen návrh 8 akčních plánů pro realizaci doporučení. Navrhované akční plány pokrývají všechny oblasti pro zlepšení, tzn. že některé oblasti pro zlepšení byly vzhledem ke své úzké provázanosti sdruženy do jednoho akčního plánu. U jednotlivých akčních plánů je definován význam změny a náročnost realizace. Na základě těchto dvou kritérií je pak u každého akčního plánu stanovena priorita pro jeho realizaci:

• •

•

vyšší prioritu mají akční plány s vysokým významem změny a nízkou náročností realizace; nižší prioritu mají akční plány s nízkým významem změny a vysokou náročností realizace.

Pro stanovení priorit akčních plánů je použita 4-stupňová škála, přičemž význam změny má vyšší váhu než náročnost realizace:

• • • •

priorita 1: velmi vysoký význam změny a nižší náročnost realizace (v případě velmi vysokého významu změny a zároveň i velmi vysoké náročnosti realizace spadá akční plán do priority 2); priorita 2: vysoký význam změny; priorita 3: nízký význam změny; priorita 4: velmi nízký význam změny a vyšší náročnost realizace (v případě velmi nízkého významu změny a zároveň i velmi nízké náročnosti realizace spadá akční plán do priority 3).


153

Stanovení oblastí pro optimalizaci Proces tvorby akčních plánů

18 navrhovaných oblastí ke zlepšení 1. 2. 3. 4. 5.

11 PROCESŮ

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Zpracování strategie společnosti včetně provázání na strategie v jednotlivých dílčích oblastech Příprava na zvýšení objemu činnosti pro SVJ včetně zpracování marketingové koncepce v této oblasti Oddělení vykonávaných činností a identifikování příslušných kapacit dle klienta Zavedení systému manažerského reportingu jako nástroje sledování plnění strategie společnosti i jednotlivých útvarů Nastavení systému měření výkonnosti, nastavení jasných odpovědností jednotlivců včetně provázání na systém hodnocení a odměňování Vytvoření systému reportingu a sledování finančních a nefinančních ukazatelů Vytvoření útvaru vnitřní kontroly, přímo podřízeného jednateli společnosti Přehodnocení systému a struktury hospodářských středisek (provozoven) Formalizování finančního řízení a posílení zastupitelnosti z vnitřních zdrojů Zavedení systému pravidelného výzkumu spokojenosti zákazníků Zkvalitnění obsahu a vizuální podoby internetových stránek společnosti Zpracování analýzy o variantách způsobu provozování zařízení TH Důsledná kontrola naplňování smlouvy o pronájmu majetku s Teplárnou Tábor Zavedení systematického sledování statistických údajů o platbách pohledávek a vyhodnocování používaných metod vymáhání pohledávek. Posouzení a případné zavedení nových metod vymáhání pohledávek Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců a nastavení základního plánu jejich školení a rozvoje Sjednocení a zkvalitnění informací, analýz a databází o dodavatelích Pravidelné vyhodnocování potřeby a ekonomické výhodnosti outsourcingu

8 akčních plánů 1. Příprava návrhu strategických záměrů

2. Návrh systému reportingu a měření výkonnosti

3. Optimalizace organizační struktury 4. Zeefektivnění marketingové činnosti 5. Vyhodnocení možností provozování tepelného hospodářství 6. Zdokonalení systému vymáhání pohledávek 7. Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců 8. Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů


154

Stanovení oblastí pro optimalizaci Způsob hodnocení akčních plánů

Hledisko pro hodnocení

Význam změny

Náročnost realizace

Měřítko

Způsob hodnocení

Důležitost



Do jaké míry může realizace akčního plánu ovlivnit splnění cílů BYTES Tábor, s.r.o.?

Rozdíl



Jak velký je rozdíl mezi současným a požadovaným stavem v oblasti akčního plánu?

Náklady



Jak velké náklady (z hlediska lidských zdrojů, časové dotace) si vyžádá realizace akčního plánu?

Rizika



Jak významná jsou rizika spojená s implementací akčního plánu?

Škála Hod nota

Znamená

1 5 1 5

Nepodstatný vliv Výrazný vliv Nepodstatný rozdíl Výrazný rozdíl

1 5 1 5

Značné náklady Minimální náklady Značná rizika Minimální rizika


Váha měřítka

60% 40%

60% 40%

155

Stanovení oblastí pro optimalizaci Hodnocení priorit akčních plánů (I)

Význam změny

Akční plán

Náročnost realizace

Důležitost

Rozdíl

Celkem

Náklady

Rizika

Celkem

60%

40%

100%

60%

40%

100%

Příprava návrhu strategických záměrů

5

4

4,6

4

3

3,6

Návrh systému reportingu a měření výkonnosti

3

4

3,4

5

4

4,6

Optimalizace organizační struktury

4

2

3,2

3

4

3,4

Posílení účinnosti marketingové činnosti

3

4

3,4

4

2

3,2

Posouzení možností provozování tepelného hospodářství

4

2

3,2

3

5

3,8

Zdokonalení systému vymáhání pohledávek

3

2

2,6

3

3

3,0

Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců

3

4

3,4

3

1

2,2

Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů

2

3

2,4

2

1

1,6


156

Stanovení oblastí pro optimalizaci Hodnocení priorit akčních plánů (II) 5

Priorita 1

AP1 AP2 AP3 AP4 AP5 AP6 AP7 AP8

1

4

Význam změny

Priorita 2 7

4

2 3

5

Příprava návrhu strategických záměrů Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Optimalizace organizační struktury Posílení účinnosti marketingové činnosti Posouzení možností provozování tepelného hospodářství Zdokonalení systému vymáhání pohledávek Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů

3

Priorita 3 6 8 2

Priorita 4

Priorita 1: AP1 Priorita 2: AP2, AP3, AP4, AP5, AP7

1 1

2

Náročnost realizace 1 - nízká náročnost 5 - vysoká náročnost

3 Náročnost realizace

4

5

Priorita 3: AP6, AP8

Význam změny 1 - nevýznamné 5 - významné


157

Etapa 3 Definování doporučení a návrh opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti


158

• Výchozí situace • Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení • Strukturované akční plány pro zvýšení výkonnosti • Vstupy do vybraných akčních plánů • Návrh nové organizační struktury (AP 3) • Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5) • Posouzení činností zajišťovaných externě (AP 8)


159


•

•

•

•

Zadání:

•

Základním cílem projektu „ Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor s.r.o.“ (dále jen „BYTES“) je provedení auditu za účelem zvyšování efektivity hospodaření společnosti BYTES a identifikace příležitosti ke zvýšení výkonnosti. Audit bude založen na analýze současného stavu ve společnosti BYTES, a to jak v oblasti procesně-organizační, tak v oblasti ekonomické.

Postup:

•

Projekt je rozdělen do tří etap: • Etapa 1 - Analýza současného organizačního, procesního a ekonomického stavu společnosti • Etapa 2 - Provedení rozdílové analýzy současného a budoucího stavu společnosti • Etapa 3 - Definování doporučení a návrh opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti

Cíle Etapy 3:

• •

Na základě zjištěných skutečností a výstupů z druhé etapy budou navržena nová opatření ke zvýšení výkonnosti společnosti BYTES. Opatření ke zvýšení výkonnosti budou rozpracována formou detailních akčních plánů.

Realizované výstupy Etapy 3:

•

Závěrečná zpráva obsahující: • Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení • Nová procesní a organizační struktura • Možnosti provozu tepelného hospodářství • Analytické posouzení činností zajišťovaných externě • Strukturované akční plány podporující realizaci navržených opatření pro zvýšení výkonnosti, včetně harmonogramů. • Návrh dalšího postupu optimalizace a implementace


160



161

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Přístup ke zpracování

•

V této kapitole byly podrobeny bližšímu zkoumání jednotlivé aktivity, které byly identifikovány v rámci 1. etapy. Aktivity jsou opět rozděleny dle jednotlivých vykonávaných procesů a vyhodnoceny v tabulkové formě.

•

Každá aktivita byla rozdělena dle důležitosti na tyto základní typy:

•

Zásadní aktivity – prioritní činnosti, kdy v případě jejich narušení nebude zajištěn výstup / služba pro zákazníka (občana)

•

Právně / statutárně vyžadované – činnosti, které jsou právně nevyhnutelné, mají regulatorní ráz nebo jsou statutárně požadované v rámci dané organizační struktury

•

Ostatní - třetí kategorií činností je typ činností, které nespadají do zásadních nebo právně vyžadovaných

•

V dalším sloupci je uvedeno doporučení, zda výkon dané aktivity zachovat beze změny nebo zda ji v určité podobě modifikovat.

•

V případě, že je doporučena modifikace aktivity je v posledním sloupci uveden odkaz na akční plán, který tuto změnu detailně řeší. V případě, že k modifikaci aktivity nesměřuje žádný akční plán, je v tomto sloupci uveden krátký komentář, jaká změna by měla být implementována.


162

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Strategické řízení

Aktivita Vedení společnosti BYTES

Typ aktivity Zásadní

Jednání jménem společnosti a podepisování písemností

Právně vyžadované Zachovat

Zastupování společnosti při jednáních s externími subjekty Komunikace se zástupci města, dozorčí radou a radou města Kontrola činnosti podřízených zaměstnanců Pořádání pravidelných schůzek vedoucích

Zásadní / Právně vyžadované Zásadní Zásadní Ostatní

Doporučení Akční plán Modifikovat AP1 ne

Modifikovat AP1 Modifikovat AP1/AP2 Modifikovat AP3 Zachovat ne


163

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Bytové hospodářství

Aktivita Správa bytového fondu – správa agendy stížností a podnětů za oblast bytového hospodářství – řešení akutních situací (havárie) – řízení prováděných oprav a údržbových činností – kontrola provedených oprav a údržbových prací – řízení domovníků Administrativa správy bytového fondu – předpisy nájemného a záloh za služby – uzavírání smluvních vztahů s nájemníky – příprava přehledů čerpání přidělených financí Technický dozor při velké údržbě a investicích Zajištění technicko-organizačních činností dodavatelské údržby a investičních projektů Příprava podkladů pro zadání výběrových řízení na stavební práce Organizace výběrových řízení a výběr dodavatele Příprava technických částí smluv o provedení díla Příprava projektové dokumentace k dodavatelské údržbě a investičních projektů Sestavení plánu údržby na základě podkladů z jednotlivých provozoven Koordinace činností v návaznosti na finanční možnosti přidělených prostředků (rozdělení rozpočtu na provozovny)

Typ aktivity

Doporučení

Zásadní

Modifikovat

Akční plán

Zásadní Zásadní Zásadní Ostatní

Důsledná elektronická evidence Zachovat ne Modifikovat AP3 Modifikovat AP3 Zachovat ne

Zásadní Zásadní Ostatní Zásadní

Zachovat Zachovat Modifikovat Zachovat

ne ne AP2 ne

Ostatní

Zachovat

ne

Ostatní Zachovat Právně vyžadované Zachovat Ostatní Zachovat

ne ne ne

Ostatní

Zachovat

ne

Zásadní

Modifikovat AP2

Ostatní

Zachovat

ne


164

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Správa SVJ

Aktivita Správa bytového fondu SVJ

Typ aktivity Doporučení Akční plán

– přijímání požadavků na opravy, vedení zakázkových knih

Ostatní

Modifikovat

– řešení akutních situací (havárie) – provádění oprav a údržbových činností Administrativa a účetnictví správy SVJ – zpracování a zaúčtování podkladů pro jednotlivá SVJ – spolupráce s jednotlivými výbory SVJ a organizace pravidelných shromáždění – příprava podkladů pro pravidelná shromáždění SVJ – zpracování čtvrtletních rozpisů zůstatků syntetických účtů dle jednotlivých SVJ – pravidelná aktualizace přijatých plateb u jednotlivých SVJ – příprava nákladů pro vyúčtování služeb spojených s užíváním bytů pro SVJ – vyúčtování přeplatků a nedoplatků pro SVJ, vyhodnocení dlužníků – zabezpečení bankovních styků za jednotlivá SVJ

Zásadní Zásadní

Zachovat Zachovat

Důsledná elektronická evidence ne ne

Zásadní Zásadní Ostatní Ostatní Zásadní Zásadní Zásadní Ostatní

Zachovat Modifikovat Zachovat Zachovat Modifikovat Zachovat Modifikovat Zachovat

ne AP1/AP3 ne ne AP6 ne AP6 ne


165

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Správa tepelného hospodářství

Aktivita Řízení správy – zajištění smluv s dodavateli a odběrateli tepla, ostatních médií včetně kontrol jejich plnění – analýzy spotřeby tepla, paliv a ostatních médií a jejich vývoj v čase – kalkulace cen tepla včetně jejich kontroly a vyhodnocování v průběhu a po skončení kalendářního roku – vyřizování reklamací odběratelů – kontrola správnosti fakturace dodavatelům a odběratelům – vedení dokumentace pro správné účtování cen za provedené služby odběratelům tepla – stanovení norem spotřeby paliv a tepelné energie do jednotlivých zdrojů na základě spolupráce s jednotlivými techniky provozu Údržba a investice – opravy a údržba tepelného zařízení pro bytový fond pod správou společnosti BYTES a jiné organizace – provoz potrubí a provádění prohlídek nízkotlakových kotelen dle platných vyhlášek – sestavení plánu vlastní údržby

Typ aktivity

Doporučení Akční plán

Právně vyžadované Zásadní

Zachovat

ne

Zachovat

ne

Zásadní

Zachovat

ne

Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat

ne ne

Zásadní

Zachovat

ne

Ostatní

Zachovat

ne

Ostatní

Modifikovat AP5

Ostatní

Zachovat

Zásadní

Modifikovat AP5

ne


166

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Skladové hospodářství a zásobování

Aktivita Kompletní nákup zásob pro společnost BYTES – evidence stavu zásob a materiálu na skladě – objednávky potřebného množství zásob

Typ aktivity Doporučení Akční plán Zásadní Ostatní

Modifikovat AP2 Modifikovat AP2/AP8

– příjem zásob na sklad

Ostatní

Modifikovat

Zaúčtování příjmu na sklad v momentě dodání a ne se zpožděním na základě faktury

Správa skladu – pravidelné kontroly stavu zásob – administrativa vydaných zásob – fakturace a příprava výdejek – výdej zásob Inventura skladu Prodej materiálu a zboží na skladě pro externí klienty Vedení pokladny

Ostatní Zásadní Ostatní Ostatní Zásadní Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Modifikovat Zachovat

ne ne ne ne ne AP1/AP4 ne


167

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Finanční řízení

Aktivita Zajištění ekonomických činností – administrace daňové agendy (daně z příjmu, DPH, silniční a darovací daň, daň z nemovitosti) – vedení a správa účetní agendy pro byty ve vlastnictví města – realizace plateb, úhrada faktur – vystavování faktur – sledování peněžních toků – zpracování výstupů pro MěÚ Tábor a další externí subjekty (např. finanční úřad) Zajištění funkce rozpočtu a finančního plánu – příprava rozpočtu a finančního plánu společnosti – realizace úprav rozpočtu – vyhodnocování čerpání rozpočtu dle finančního plánu – zajištění analytické, přehledové činnosti

Typ aktivity Doporučení Akční plán Zásadní

Zachovat

ne

Zásadní Zásadní Ostatní Zásadní Ostatní

Modifikovat Zachovat Zachovat Zachovat Modifikovat

AP6 ne ne ne AP2

Zásadní Zásadní Zásadní Ostatní

Zachovat Zachovat Zachovat Modifikovat

ne ne ne AP2


168

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Personalistika a mzdy

Aktivita Kompletní vedení personálních přehledů (personálních karet) Evidence absolvovaných školení Tvorba popisů pracovních náplní Vedení mzdové agendy Spolupráce s vedoucími pracovníky na výběrových řízeních a náboru nových zaměstnanců Výpočty cestovného Uzavíraní pracovních smluv a dohod o pracovní činnosti, popř. dohod o provedení práce Zabezpečení kontaktu s ÚP Komunikace se zdravotními pojišťovnami a ČSSZ Zpracování daňových přiznání

Typ aktivity Zásadní Ostatní Zásadní Zásadní

Doporučení Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat

Akční plán ne ne ne ne

Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat

ne ne

Právně vyžadované Ostatní Ostatní Právně vyžadované

Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat

ne ne ne ne


169

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Správa informačních technologií

Aktivita Zabezpečení hardwarového a softwarového vybavení společnosti Správa počítačové sítě Správa technických řešení Zajištění připojení provozoven k internetu a k síti Správa kabelového vedení Podpora uživatelů

Typ aktivity Zásadní Zásadní Ostatní Ostatní Ostatní

Doporučení Modifikovat Modifikovat Zachovat Zachovat Zachovat

Akční plán AP1 AP3 ne ne ne

– kompletní zajištění hardwaru a softwaru

Zásadní

Modifikovat

– zajištění běžných oprav a výměn hardware – běžná uživatelská pomoc - helpdesk Správa dat – zálohování – výběr, zpracování a předávání dat ostatním subjektům Příprava koncepcí a strategií v oblasti informačních technologií

Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat

Zásadní Ostatní Zásadní

Zachovat ne Modifikovat AP2 Modifikovat AP1

Zavedení IT standardů dle pracovních pozic ne ne


170

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Správa pohledávek

Aktivita Evidence pohledávek po lhůtě splatnosti Vyhotovení upomínek, včetně penalizace Příprava přehledů dlužníků pro jednání dozorčí rady Příprava podkladů pro komisi pro pohledávky (součást Odboru financí MěÚ Tábor) Vyřizování korespondence týkající se pohledávek Příprava podkladů pro externí právní zástupkyni Příprava žalob a exekucí ve spolupráci s právní zástupkyní Příprava podkladů pro jednotlivá soudní jednání Výpočet, evidence a platby soudních poplatků Kontrola placení dluhů jednotlivých dlužníků ve spolupráci s účtárnou nájmu Spolupráce s externí exekuční firmou Příprava podkladů pro odpis pohledávek

Typ aktivity Zásadní Zásadní Ostatní Ostatní Ostatní Zásadní Zásadní Ostatní Zásadní Zásadní Zásadní Ostatní

Doporučení Modifikovat Modifikovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Modifikovat Zachovat


Akční plán AP2/AP6 AP6 ne ne ne ne ne ne ne ne AP6 ne

171

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Vnitřní správa

Aktivita Správa areálu – správa objektů BYTES Zajištění chodu kantýny – vyhotovení přehledných seznamů na odběr obědů – kontrola a předání platby pověřenému pracovníkovi dodavatele obědů – příprava na výdej a samotný výdej obědů – příjem platby za obědy a odpovědnost za finanční hotovost – mytí nádobí a příprava várnic k odvozu pro firmu dovážející obědy Úklid – celkový úklid zařízení pro výdej obědů a jejich ohřívání, kanceláří, chodeb a soc.zařízení – zametání a vytírání podlahových ploch, úklid koberců a stolů Správa vozového parku – zajištění dopravy pro organizaci na základě požadavků vedoucích středisek a skladu (nákladní vozy) – řízení a péče o referentské vozidlo svěřené pro účely zásobování podniku


Zachovat

ne

Ostatní Zásadní Ostatní Zásadní Ostatní

Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat

ne ne ne ne ne

Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat

ne ne

Zásadní Ostatní

Zachovat Zachovat

ne ne


172

Rozdělení aktivit dle důležitosti a možnosti pro zlepšení Řízení bezpečnosti

Aktivita Výkon BOZP, PO – zajištění BOZP a PO ve společnosti BYTES a koordinace ochrany objektů pod její správou (společné prostory bytového fondu) – kontrola dodržování požárních a bezpečnostních předpisů na pracovištích – prevence v oblasti PO - dohled na objekty ve správě společnosti – dozor nad prováděním revizí v oblasti plynových rozvodů, el.instalací, zdvíhacích zařízení a tlakových nádob – vedení záznamů o všech závažných opatřeních, tykajících se ochrany v požární knize a předložení jednateli společnosti 1 za 3 měsíce – organizace ročních kontrol BOZP a PO na všech pracovištích Metodické řízení BOZP, PO a ochrany objektů – zpracování metodických podkladů pro pravidelné proškolování zaměstnanců – provádění vstupních a následných školení zaměstnanců firmy v oblasti BOZP a PO – vedení příslušné dokumentace PO dle zákona – administrace agendy pracovních úrazů a předkládání návrhů na odškodnění – kontrola technického stavu krytů CO ve svěřeném majetku – komunikace s orgánem vykonávajícím státní požární dozor


Zachovat

Zásadní Zásadní

Modifikovat AP3 Zachovat ne

Zásadní

Zachovat

ne

Ostatní

Zachovat

ne

Zásadní

Zachovat

ne

Ostatní Zásadní Ostatní Ostatní Ostatní Ostatní

Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat Zachovat

ne ne ne ne ne ne


ne

173



174

Strukturované akční plány pro zvýšení výkonnosti Přístup ke zpracování

• U každého z akčních plánů jsou uvedeny následující údaje: • cíl akčního plánu - definuje účel realizace akčního plánu • výchozí a cílový stav - popisuje současnou a požadovanou budoucí situaci po realizaci akčního plánu • organizace řízení akčního plánu • sponzor projektu – garant akčního plánu zastřešující a podporující jeho realizaci • projektový manažer – nese odpovědnost za každodenní projektové řízení a vykonává kontrolu jednotlivých fází projektu • projektový tým – zpracovává jednotlivé výstupy projektu • popis jednotlivých fází akčního plánu – obsahuje cíle, dílčí kroky a výstupy jednotlivých fází akčního plánu • rizika a omezení realizace akčního plánu – definice základních rizik a omezení, která mohou brzdit realizaci akčního plánu, ohodnocení významnosti a návrh způsobu ošetření včetně periodicity sledování • související akční plány/aktivity – vymezení souvislostí akčních plánů, indikace nutné vzájemné koordinace, včetně definování zodpovědnosti za tuto koordinaci • harmonogram realizace akčního plánu – návrh časového vymezení realizace jednotlivých fází akčního plánu


175

Strukturované akční plány pro zvýšení výkonnosti Přístup ke zpracování

• V rámci realizace akčních plánů předpokládáme uplatnění principů projektového řízení. • Poskytneme MúT a společnosti BYTES vedení a metodickou podporu projektového řízení, • • •

které povede k efektivní implementaci všech odsouhlasených akčních plánů, za předpokladu aktivní spolupráce ze strany MúT a společnosti BYTES. Pro všechny akční plány bude pod vedením KPMG zřízena projektová kancelář. Projektová kancelář bude sloužit jako „servisní útvar“, který poskytuje služby všem pracovním týmům. Rozsah služeb poskytovaných jednotlivým projektům bude dán konkrétní povahou akčního plánu. Na úrovni řízení bude projektová kancelář zajišťovat zejména:

• • • • • • •

Vedení centrální dokumentace celé implementace akčních plánů Dohled nad dodržováním standardů pro řízení jednotlivých akčních plánů (plánování, kontrola, vykazování, jednotná prezentační kultura apod.) Zajištění informovanosti všech účastníků realizace akčních plánů o jeho průběhu, svolání pravidelných jednání řídícího výboru, kontrolních dnů a příprava podkladů pro jednání Komunikace s vedoucími jednotlivých akčních plánů Organizace změnového řízení Řízení kvality a rizik Řešení problémových situací


176

Akční plán č. 1 Příprava návrhu strategických záměrů


177

AP1 - Příprava návrhu strategických záměrů Cíle a organizace Název akčního plánu

Příprava návrhu strategických záměrů

Cíl akčního plánu

Vytvořit systém strategického řízení za účelem dosažení definovaných strategických cílů společnosti Bytes Tábor s.r.o.

výchozí stav Vymezení akčního plánu cílový stav

V současné době neexistuje aktuální strategický a koncepční dokument, který by řešil směr rozvoje společnosti BYTES Tábor jak v oblasti bytového, tak tepelného hospodářství. Jedním z podkladů pro tvorbu strategického plánu by měl být i postup v oblasti privatizace městských bytů. Nastavený systém strategického řízení s provázaností na činnost jednotlivých útvarů společnosti BYTES Tábor. Zahrnutí strategického plánování mezi základní činnosti, kdy je strategické řízení procesem, který by měl zahrnovat jak strategické plánování ve smyslu stanovení strategických cílů, tak implementaci strategie prostřednictvím konkrétních aktivit a pravidelné vyhodnocování míry dosažení strategických cílů.

Sponzor projektu

Organizace řízení

Projektový manažer (projektová kancelář)

Složení projektového týmu

Jméno

Útvar/Pozice

Simona Žirovnická

Starostka města

Jiří Bartáček Martin Jirovský

Místostarosta Místostarosta Zástupci KPMG

Pavel Dvořák Marie Hozmanová Dana Daňková Dana Švecová

Jednatel Bytes Tábor s.r.o Ekonom bytového hospodářství Odbor financí Odbor správy majetku města


178

AP1 - Příprava návrhu strategických záměrů Projektové fáze

Fáze projektu

Fáze 1

Vypracování strategie rozvoje společnosti Bytes Tábor s.r.o

Fáze 2

Vytvoření systému pravidelného vyhodnocování plnění strategických cílů společnosti

Fáze 1

Popis fází projektu

Cíl

Vypracování strategického plánu společnosti Bytes Tábor s.r.o, koncepčních materiálů včetně plánu privatizace městských bytů

Dílčí kroky

1) Vymezení STRATEGICKÝCH OBLASTÍ (oblastí, které mají klíčový význam pro rozvoj společnosti) 2) Formulace VIZE (žádoucího cílového stavu, společně sdílené představy o tom, jak má společnost v budoucnosti ve vymezených strategických oblastech vypadat) 3) Stanovení STRATEGICKÝCH ZÁMĚRŮ (klíčových požadovaných tendencí vývoje společnosti v jednotlivých strategických oblastech, zhodnocení důležitosti jednotlivých záměrů a popis jejich vzájemných vztahů) 4) Identifikace STRATEGICKÝCH AKTIVIT, které směřují k plnění strategických cílů zaměřených na to, aby dlouhodobě naplňovali hlavní účel a smysl fungování společnosti 5) Stanovení termínů pro realizaci strategických aktivit a naplnění strategických cílů 5) Schválení strategického plánu vedením společnosti a vedením města

Výstupy

Strategický plán společnosti Bytes Tábor s.r.o

Fáze 2 Cíl

Zajištění realizace strategických cílů prostřednictvím konkrétních aktivit a zároveň pravidelné vyhodnocování s využitím měřitelných a srozumitelných ukazatelů a databázových nástrojů

Dílčí kroky

1) Přiřazení odpovědností za realizaci strategických aktivit 2) Definování měřítek úspěšnosti strategických aktivit (indikátorů) a provázání až na úroveň pracovních pozic pro účely hodnocení zaměstnanců 3) Nastavení pravidel aktualizace strategických dokumentů, zejména strategického plánu

Výstupy

Systém vyhodnocování plnění strategie a pravidla pro její aktualizaci


179

AP1 - Příprava návrhu strategických záměrů Rizika, souvislosti a časový harmonogram

Jasně nastavený strategický plán je základním podkladem pro další směřování subjektu. Bez nastavení strategických záměrů nemůže podnikatelský subjekt rozvíjet svou činnost a plnit nastavené cíle. Strategie také slouží pro měření dosažených výsledků a tvoří základ pro přípravu dílčích a krátkodobých plánů a cílů.

Přínosy

Rizika / omezení

Definice rizika / omezení

Způsob ošetření rizik

Míra vlivu rizika na projekt

Jiné zájmy a priority vedení města a vedení společnosti.

Členové projektového týmu jak z vedení města, tak z vedení společnosti.

vysoká

Časové vytížení projektového týmu i ostatních zaměstnanců.

Aplikace prvků projektového řízení.

vysoká

Název akčního plánu / aktivity Související aktivity

Akční plán 2: Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Akční plán 4: Zefektivnění marketingové činnosti

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Vypracování strategie rozvoje společnosti Bytes Tábor s.r.o Fáze 2: Vytvoření systému pravidelného vyhodnocování plnění koncepčních dokumentů


180

Akční plán č. 2 Návrh systému reportingu a měření výkonnosti


181

AP2 - Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Cíle a organizace Název akčního plánu

Návrh systému reportingu a měření výkonnosti


Zavedení systému manažerského reportingu jako nástroje sledování plnění strategie společnosti, nastavení systému měření výkonnosti a vytvoření systému sledování finančních a nefinančních ukazatelů jako součásti reportingu


Systém manažerského reportingu není ve společnosti BYTES Tábor nastaven. Reporting probíhá na základě aktuálních potřeb na různých úrovních a není provázán na sledování plnění strategie společnosti. Systém sledovaných finančních a nefinančních ukazatelů je zredukován pouze na stav plnění rozpočtu (jednotlivých položek rozpočtu). Vytvořený systém reportingu, který bude navázán na strategii společnosti a bude poskytovat informace o směřování společnosti jak vedení, tak zřizovateli. Součástí bude koncept měření a řízení výkonnosti, jehož základem bude systém vybraných finančních a nefinančních ukazatelů na předem stanovených stupních řízení ve společnosti.

Sponzor projektu

Jméno

Útvar/Pozice

Martin Jirovský

Místostarosta

Dana Švecová

Odbor správy majetku města


Zástupci KPMG



Jiří Bartáček Dana Daňková Pavel Dvořák Jiří Schořálek Kamil Dařena Pavel Pípal

Místostarosta Odbor financí Jednatel společnosti BYTES Vedoucí provozoven BH Vedoucí oddělení TH Hlavní ekonom


182

AP2 - Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Projektové fáze Fáze projektu

Fáze 1

Popis a zhodnocení stávajícího systému reportingu

Fáze 2

Návrh nového systému manažerského reportingu a měření výkonnosti společnosti Fáze 1

Cíl

Popsat současný systém reportingu a identifikovat rozdíl oproti požadavkům na reporting vyplývající ze strategie společnosti

Dílčí kroky

1) Popis současného stavu reportingu na jednotlivých úrovní společnosti (kdo, co, komu, v jaké struktuře a jak často) 2) Identifikace informačních potřeb vedoucích pracovníků a zástupců města vyplývající zejména ze strategie společnosti 3) Definování rozdílu současného systému reportingu a požadavkům na reporting vyplývající z nové strategie společnosti

Výstupy

Systém a pravidla manažerského reportingu


Fáze 2 Cíl

Navrhnout nový systém reportingu a měření výkonnosti s pomocí finančních a nefinančních ukazatelů v návaznosti na strategii společnosti

Dílčí kroky

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Výstupy

Návrh systému reportingu obsahující seznam sledovaných finančních a nefinančních ukazatelů sloužících k měření výkonu společnosti a manažerskému rozhodování, včetně provázání výkonnosti na hodnocení zaměstnanců

Vytvoření seznamu finančních a nefinančních ukazatelů, jejich formalizace a provázání na datové možnosti společnosti Stanovení odpovědností za sledování jednotlivých ukazatelů a jejich reporting Definování struktury a dalších parametrů jednotlivých reportů (příjemce, způsob a termíny dodání) Volba vhodného nástroje reportingu (software) Formalizace pravidel reportingu Nastavení požadovaných hodnot u jednotlivých ukazatelů a jejich provázání na hodnocení zaměstnanců


183

AP2 - Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Rizika, souvislosti a časový harmonogram Dobře nastavený systém reportingu přinese vedení společnosti a zřizovateli přehled o aktuálním stavu ve společnosti. Při jasně definovaných potřebách, jejich provázání na konkrétní finančních a nefinanční ukazatele a navázání systému měřitelnosti výkonnosti na strategii společnosti bude možné přehledně sledovat vývoj společnosti, kde vznikají možná rizika, popř. pozitiva, a na tyto situace pružně a efektivně reagovat.

Přínosy


Rizika / omezení



Absence jasně definované strategie společnosti.

Návaznost a časový soulad s akčním plánem č. 1 – Příprava návrhu strategických záměrů

Vysoká

Požadavky na informace z reportingů a měřitelnost výkonnosti nebude možné ze stávajících dat uspokojit

Zhodnotit požadavky a možnosti pro získání relevantních dat (např. z informačních systémů společnosti)

Vysoká

Nedostatečná provázanost výkonnosti na hodnocení zaměstnanců

Využít hmotné motivace zaměstnanců a zainteresovat jejich činnost na celkový výkon společnosti

Střední


Akční plán 1: Příprava návrhu strategických záměrů Akční plán 3: Optimalizace organizační struktury

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Zavedení systému manažerského reportingu Fáze 2: Nastavení systému měření výkonnosti a sledování finančních a nefinančních ukazatelů


184

Akční plán č. 3 Optimalizace organizační struktury


185

AP3 - Optimalizace organizační struktury Cíle a organizace Název akčního plánu

Optimalizace organizační struktury


Cílem je zefektivnění komunikace a spolupráce mezi jednotlivými útvary, posílení zastupitelnosti z vnitřních zdrojů a zlepšení celkového fungování společnosti


V současné době je organizační struktura členěna podle hlavní náplně činností jednotlivých útvarů, nejsou formalizovány struktury útvarů, neexistuje samostatný útvar vnitřní kontroly a není přesně definována zastupitelnost z vnitřních zdrojů. Změna organizační struktury, vytvoření útvaru vnitřní kontroly a zabudování vnitřních kontrolních mechanizmů. Zkvalitnění nastavení kompetencí mezi jednotlivými útvary a nastavení odpovědnosti jednotlivých vedoucí za činnosti jim podřízených útvarů.

Sponzor projektu




Jméno

Útvar/Pozice

Hana Randová

Starostka města



Pavel Dvořák Pavel Pípal Jiří Schořálek Dagmar Vacková

Jednatel Hlavní ekonom Vedoucí provozovny BH Kancelář starosty


186

AP3 - Optimalizace organizační struktury Projektové fáze

Fáze projektu

Fáze 1

Příprava nové organizační struktury

Fáze 2

Zkvalitnění nastavení kompetencí a odpovědností mezi jednotlivými útvary

Fáze 1


Cíl

Zefektivnění komunikace mezi jednotlivými útvary

Dílčí kroky

1) Příprava návrhu nové struktury společnosti BYTES Tábor firmou KPMG 2) Prodiskutování návrhu se zástupci MÚ Tábor a BYTES Tábor 3) Odsouhlasení podoby organigramu pro vnitřní připomínkové řízení 4) Vnitřní připomínkové řízení 5) Schválení organigramu vedením společnosti a města

Výstupy

Nový organigram Fáze 2

Cíl

Optimalizování fungování jednotlivých útvarů a vazeb mezi jednotlivými odbory a odděleními

Dílčí kroky

1) Vytvoření organizačního řádu 2) Schválení organizačního řádu dozorčí radou společnosti BYTES Tábor a radou města 3) Vytvoření popisů pracovních činností pro vedoucí pracovníky 4) Aktualizace popisů pracovních činností pro ostatní zaměstnance

Výstupy

Organizační řád


187

AP3 - Optimalizace organizační struktury Rizika, souvislosti a časový harmonogram Zefektivnění komunikace mezi jednotlivými útvary a zlepšení celkového fungování společnosti Přínosy

Definice rizika / omezení Negativní reakce zaměstnanců na organizační a kompetenční změny

Rizika / omezení



Pravidelná komunikace vedení společnosti se zaměstnanci

Vysoká


Akční plán 1: Příprava návrhu strategických záměrů Akční plán 2: Návrh systému reportingu a měření výkonnosti Akční plán 7: Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Příprava nové organizační struktury Fáze 2: Zkvalitnění nastavení kompetencí a odpovědností mezi jednotlivými útvary


188

Akční plán č. 4 Zefektivnění marketingové činnosti


189

AP4 - Zefektivnění marketingové činnosti Cíle a organizace Název akčního plánu

Zefektivnění marketingové činnosti


Veřejné a marketingové zviditelnění činností společnosti BYTES Tábor, které pomůže k vyprofilování společnosti jako profesionálního partnera v oblasti správy nemovitostí a dalších navazujících činností pro nově vznikající SVJ a další klienty.

výchozí stav

V současné době nejsou činnosti společnosti nijak propagovány. Společnost vystupuje navenek pouze jako servisní středisko pro nájemníky městských bytů a SVJ. Komerční aktivity jsou provozovány pouze jako doplněk k hlavní činnosti. V poslední době začínají nabývat na významu aktivity pro SVJ.

cílový stav

Zavedení pravidelného výzkumu a vyhodnocování spokojenosti zákazníků. Využívání internetových stránek jako jednoho ze základních nástrojů propagace činnosti společnosti BYTES.

Vymezení akčního plánu

Sponzor projektu




Jméno

Útvar/Pozice

Martin Jirovský

Místostarosta

Lubomír Šrámek Simona Žirovnická

Tajemník Radní Zástupci KPMG

Zdeňka Cajthamlová Pavel Dvořák Jaromír Zimčík Jiří Schořálek Marie Hozmanová

Odbor vnitřních věcí Jednatel společnosti BYTES Správce IT (za stranu webu) Vedoucí provozoven BH Ekonom BH


190

AP4 - Zefektivnění marketingové činnosti Projektové fáze Fáze projektu

Fáze 1

Aktualizace internetových stránek společnosti

Fáze 2

Zavedení pravidelného průzkumu spokojenosti zákazníků Fáze 1


Cíl

Aktualizace vizuální a obsahové podoby internetových stránek jako jednoho ze základních nástrojů propagace společnosti.

Dílčí kroky

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Výstupy

Modernizované internetové stránky společnosti přehledně navigující zákazníka

Stanovení základních požadavků na vizuální a obsahovou strukturu internetových stránek Organizace výběrového řízení nebo přímé oslovení dodavatele Určení správce internetových stránek Realizace základní podoby internetových stránek Doplnění obsahu jednotlivými členy projektového týmu Spuštění aktualizovaných internetových stránek

Fáze 2 Cíl

Zavedení pravidelného průzkumu spokojenosti zákazníků prostřednictvím vhodného nástroje

Dílčí kroky

1) Definice možných způsobů oslovení zákazníka (písemně, internet, přímý osobní styk v rámci jeho návštěvy provozovny apod.) 2) Volba vhodných nástrojů oslovení zákazníka 3) Sestavení dotazníku 4) Stanovení termínů pro realizaci průzkumu a jeho vyhodnocení 5) Zpřístupnění dotazníku (např. elektronický dotazník jako součást internetových stránek společnosti)

Výstupy

Zajištění pravidelného průzkumu spokojenosti zákazníků


191

AP4 - Zefektivnění marketingové činnosti Rizika, souvislosti a časový harmonogram Využívání základních marketingových nástrojů přinese zvýšení efektivnosti z provozovaných činností společnosti, zvýšení povědomí o společnosti BYTES Tábor, jejích činnostech a podporu při získávání nových klientů v oblasti komerčních aktivit, popř. udržení se stávajících klientů po přechodu bytového fondu do privátního vlastnictví. Neméně důležitým přínosem je celkové zlepšení jména společnosti a s tím nepřímo spojené přínosy pro zřizovatele (spokojenost obyvatel města).

Přínosy


Rizika / omezení



Nesoulad se strategií společnosti BYTES

Nastavení časového harmonogramu v návaznosti na akční plán č. 1

Nízká

Promíchání činností v rámci správy nemovitostí pro město a komerčních aktivit

Jasné a přehledné oddělení činností pro město od komerčních aktivit (účetně a personálně)

Nízká

Nedostatečná reakce zákazníků v rámci průzkumu jejich spokojenosti

Volba vhodného nástroje pro průzkum spokojenosti včetně kvalitně zpracované dotazníku (jednoduchost a přehlednost)

Střední


Akční plán 1: Příprava návrhu strategických záměrů

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1 - Aktualizace internetových stránek společnosti Fáze 2 - Zavedení pravidelného průzkumu spokojenosti zákazníků © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

192

Akční plán č. 5 Posouzení možností provozování tepelného hospodářství


193

AP5 - Posouzení možností provozování tepelného hospodářství Cíle a organizace Název akčního plánu

Posouzení možností provozování tepelného hospodářství


Definování a posouzení možností provozování tepelného hospodářství.

výchozí stav

V současné době společnost BYTES pronajímá Teplárně Tábor část tepelného zařízení, a to na základě externě zpracované analýzy z roku 2004. Smlouva o pronájmu je uzavřena na dobu určitou do června 2009.

cílový stav

Zpracování analýzy společností BYTES o možnostech provozování tepelného hospodářství jako formálního podkladu pro rozhodnutí o dalším postupu v oblasti tepelného hospodářství.


Sponzor projektu




Jméno

Útvar/Pozice

Hana Randová

Starostka

Jiří Bartáček Pavel Dvořák

Místostarosta Jednatel Zástupci KPMG

Kamil Dařena Pavel Pípal Dana Daňková Dana Švecová

Vedoucí oddělení TH Hlavní ekonom Odbor financí Odbor správy majetku města


194

AP5 - Posouzení možností provozování tepelného hospodářství Projektové fáze

Fáze projektu

Fáze 1

Posouzení možností provozování tepelného hospodářství Fáze 1


Cíl

Definovat varianty provozu tepelného hospodářství a jejich vyhodnocení.

Dílčí kroky

1) Stanovení možných variant provozu tepelného hospodářství 2) Popis jednotlivých variant včetně popisu jejich organizačního zabezpečení a dopadu na spotřebitele, společnost BYTES a město Tábor 3) Rámcové ekonomické zhodnocení jednotlivých variant 4) Porovnání jednotlivých variant a stanovení doporučení 5) Oponentní posouzení analýzy 6) Předání a prezentace analýzy zástupcům města Tábora

Výstupy

Analýza možností provozování tepelného hospodářství


195

AP5 - Posouzení možností provozování tepelného hospodářství Rizika, souvislosti a časový harmonogram Formální analýza možností provozování tepelného hospodářství bude jedním ze základních podkladů společnosti BYTES v jednáních o podobě tepelného hospodářství. Analýza bude představovat ucelený a srozumitelný dokument pro představitele města Tábora, kteří budou rozhodovat o dalším postupu v oblasti tepelného hospodářství.

Přínosy

Definice rizika / omezení Nesoulad se strategií společnosti BYTES

Rizika / omezení



Nastavení časového harmonogramu v návaznosti na akční plán č. 1

Vysoká


Akční plán 1: Příprava návrhu strategických záměrů

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1 - Posouzení možností provozování tepelného hospodářství


196

Akční plán č. 6 Zdokonalení systému vymáhání pohledávek


197

AP6 - Zdokonalení systému vymáhání pohledávek Cíle a organizace Název akčního plánu

Zdokonalení systému vymáhání pohledávek


Zefektivnění a zvýšení úspěšnosti vymáhání pohledávek posouzením a případným zavedením nových metod a nastavení vyhodnocování statistických údajů a jejich promítnutí do celkové úspěšnosti nastaveného systému

výchozí stav

Společnost BYTES Tábor sleduje seznam pohledávek po lhůtě splatnosti, který slouží dále jako podklad pro jednání dozorčí rady a pro proces vymáhání pohledávek. Nejsou důsledně využívány metody vymáhání pohledávek (např. výpověď z nájmu a následné vystěhování), jsou upřednostňovány veřejné zájmy před zájmy obchodními. Systém nájemního bydlení je ve většině případů řešen smlouvou na dobu neurčitou.

cílový stav

Zavedení systematického sledování pohledávek za účelem nastavení konkrétních cílů. Nastavení tvrdších postupů proti neplatičům v případě porušení konkrétních hranic (např. více než 3 měsíční dluh). Zavedení nových preventivních (nové smlouvy na dobu určitou, doložky upravující sankční ustanovení) a následných metod (flexibilní doba nájmu, vystěhování), včetně systému vyhodnocování úspěšnosti vymáhání pohledávek.


Sponzor projektu

Jméno

Útvar/Pozice

Jiří Bartáček

Místostarosta

Dana Švecová

Odbor správy majetku města Zástupci KPMG

Dana Daňková Eva Šimončíková Helena Blažková Marie Hozmanová Martin Hozman, Jaroslav Chlubna, Jiří Makovec

Odbor financí Odbor financí Pracovník pohledávek a právní Ekonom BH Vedoucí provozoven 71, 72, 73

Projektový manažer (projektová kancelář) Organizace řízení



198

AP6 - Zdokonalení systému vymáhání pohledávek Projektové fáze

Fáze 1

Zmapování stávajícího stavu vymáhání pohledávek

Fáze 2

Definování nových přístupů k vymáhání pohledávek

Fáze projektu

Fáze 1 Cíl

Vyhodnocení stávajícího systému vymáhání pohledávek

Dílčí kroky

1) Zhodnocení stávajícího stavu vymáhání pohledávek 2) Nastavení systému reportingu a statistických přehledů o pohledávkách včetně kvantifikace cílů 3) Zhodnocení úspěšnosti stávajících postupů vymáhání pohledávek

Výstupy

Systém statistických přehledů o stavu pohledávek Přehled dosud využitých postupů pro vymáhání pohledávek


Fáze 2 Cíl

Zkvalitnění stávajícího systému vymáhání pohledávek

Dílčí kroky

1) Definování možných úprav či nových postupů v procesu vymáhání pohledávek 2) Nastavení plánu zavedení nových metod vymáhání pohledávek (včetně posouzení z právního hlediska) 3) Odsouhlasení dozorčí radou resp. radou města

Výstupy

Návrhy úprav stávajících, popř. návrhy nových metod vymáhání pohledávek


199

AP6 - Zdokonalení systému vymáhání pohledávek Rizika, souvislosti a časový harmonogram Zdokonalení systému vymáhání pohledávek přinese zlepšení finanční situace v oblasti bytové politiky a nové zdroje pro investování zpět do bytového fondu. Zlepší se celková finanční bilance u placení za poskytované služby a sníží se dluhové zatížení. Zvýšením preventivních metod vymáhání pohledávek a jejich komunikace směrem k nájemníkovi se sníží riziko vzniku nových pohledávek, popř. celkově zlepší a zrychlí jejich vymáhání.

Přínosy


Rizika / omezení



Nesoulad názorů na nové metody mezi společností BYTES a MÚ

Jasné definování dopadů a přínosů u nových metod vymáhání pohledávek, včetně příkladů z obdobné praxe v jiných městech

Vysoká

Nenalezení nových metod pro vymáhání pohledávek

Využití všech kontaktů pracovníků BYTES a MÚ ve firmách s obdobným předmětem podnikání

Střední


Akční plán 1: Příprava návrhu strategických záměrů Akční plán 2: Návrh systému reportingu a měření výkonnosti VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Zmapování stávajícího stavu vymáhání pohledávek Fáze 2: Definování nových přístupů k vymáhání pohledávek © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

200

Akční plán č. 7 Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců


201

AP7 - Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců Cíle a organizace Název akčního plánu

Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců


Formou dotazníkového šetření posoudit kompetence a schopnosti klíčových zaměstnanců zastávat příslušné pracovní pozice. Nastavení základních kritérií a minimálních požadavků pro obsazení klíčových pozic.


Společnost BYTES Tábor nemá nastavenou personální strategii a není systematicky řízena oblast rozvoje zaměstnanců. Výběr nových zaměstnanců probíhá ve spolupráci s úřady práce a ve většině případů jsou klíčové pozice již dlouhodobě obsazené (výjimka pozice hlavního ekonoma). Školení a rozvoj zaměstnanců probíhá na základě aktuálních potřeb a z vlastní iniciativy zaměstnance. Nastavení základních kritérií a požadavků na zaměstnance u klíčových pracovních pozic. Návrhy na zachování či změny u klíčových pracovních pozic na základě výsledků z testů. Vytvoření pravidel plánu školení a rozvoje pracovníků na těchto pozicích.

Sponzor projektu




Jméno

Útvar/Pozice

Hana Randová

starostka města Tábor



Lubomír Šrámek Martin Blaho Boris Halata Jan Górecki

Tajemník Zástupci KPMG


202

AP7 - Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců Projektové fáze

Fáze projektu

Fáze 1

Nastavení kritérií a požadavků u klíčových pracovních pozic

Fáze 2

Posouzení klíčových zaměstnanců a systému jejich dalšího profesního rozvoje Fáze 1


Cíl

U předem stanovených klíčových pozic nastavení minimálních kritérií a požadavků na zaměstnance zastávající danou pracovní pozici

Dílčí kroky

1) Výběr a schválení posuzovaných klíčových pracovních pozic 2) Definování minimálních požadavků na klíčové zaměstnance působící na vybraných pozicích 3) Příprava hodnotícího dotazníku 4) Nastavení systému posuzování kompetentnosti a schopností zaměstnanců na těchto pozicích

Výstupy

Požadavky na zaměstnance u klíčových pracovních pozic, Hodnotící dotazník Fáze 2

Cíl

Zhodnocení kompetentnosti a schopnosti vykonávat pracovní povinnosti u klíčových zaměstnanců na základě nastavených požadavků

Dílčí kroky

1) Představení a schválení systému posuzování zaměstnanců 2) Vlastní posouzení schopností klíčových zaměstnanců 3) Vyhodnocení proběhlých testů, popř. rozhovorů 4) Doporučení dalších kroků

Výstupy

Vyhodnocení kompetentnosti klíčových pracovníků, jejich schopnosti vykonávat pracovní povinnosti (včetně doporučení dalších postupů k jejich dalšímu profesnímu rozvoji)


203

AP7 - Posouzení kompetencí a schopností klíčových zaměstnanců Rizika, souvislosti a časový harmonogram Kvalitní zaměstnanci jsou jedním ze základních faktorů pro úspěšný vývoj podnikatelského subjektu a naplnění předem stanovených strategických cílů. Jasné definovaní požadavků na zaměstnance (hlavně na klíčových pozicích) zajistí efektivní využívání lidských zdrojů, a s tím spojenou návratnost nákladů na jejich další profesní rozvoj.

Přínosy


Rizika / omezení



Složité definování požadavků na zaměstnance u klíčových pozic

Nastavení definic požadavků podle původních požadavků s přihlédnutím k vývoji na trhu práce

Střední

Neochota a nízká spolupráce ze strany posuzovaných zaměstnanců

Absolvováním hodnotících testů podmínit další setrvaní na pracovní pozici, popř. možnost dalšího profesního rozvoje

Vysoká

Komplikované obsazení uvolněných pracovní pozic

Kvalitní příprava a rozsah náboru nových klíčových zaměstnanců

Střední


Akční plán 3: Optimalizace organizační struktury Akční plán 2: Návrh systému reportingu a měření výkonnosti

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Nastavení kritérií a požadavků u klíčových pracovních pozic Fáze 2: Posouzení klíčových zaměstnanců a systému jejich dalšího profesního rozvoje © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

204

Akční plán č. 8 Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů


205

AP8 - Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů Cíle a organizace Název akčního plánu

Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů


Sjednocení a zkvalitnění informací o dodavatelích nakupovaných komodit a služeb. Zavedení jednotné databáze a přehledů s pravidelným vyhodnocováním dodavatelů

výchozí stav

Systém dodavatelů není jednotný. Každý zaměstnanec nakupující služby či komodity pracuje individuálně a proces nákupu je řešen na základě okamžitých potřeb. Není zaveden přehled uskutečněných nákupů od jednotlivých dodavatelů.

cílový stav

Zavedení jednoduchého systému přehledu nakupovaných komodit a dodávajících subjektů, který poskytne ucelené informace, a tím poskytne vstupy pro zvýšení efektivnosti a kvality nákupu. Zvýšení zastupitelnosti pracovnice MTZ.


Sponzor projektu


Jméno

Útvar/Pozice

Jiří Bartáček

Místostarosta

Pavel Pípal

Hlavní ekonom Zástupci KPMG

Stanislava Plemeníková Jaroslav Zimčík Martin Hozman, Jaroslav Chlubna, Jiří Makovec

Vedoucí MTZ Správce sítí Vedoucí provozoven 71, 72, 73




206

AP8 - Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů Projektové fáze

Fáze projektu

Fáze 1

Příprava a zavedení jednotné databáze dodavatelů a pravidelného vyhodnocování nákupu

Fáze 1


Cíl

Zavedení do praxe jednotného přehledu o nakupovaných komoditách, využívaných dodavatelích a zvýšení informovanosti o tomto procesu

Dílčí kroky

1) Definovaní požadavků na vypovídající schopnost databáze 2) Shromáždění dostupných informacích o nakupovaných komoditách a dodavatelích 3) Výběr vhodného nástroje pro databázi 4) Příprava struktury databáze 5) Stanovení jednotných pravidel pro práci s databází 6) Nastavení systému vyhodnocování dodavatelů (např. vstupní kontrola jakosti, počet reklamací)

Výstupy

Jednoduchá databáze dodavatelů, jimi dodávaných komodit, jednotné pravidla pro práci s databází a pro vyhodnocování obsažených informací


207

AP8 - Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů Rizika, souvislosti a časový harmonogram Jednotný přehled o nakupovaných komoditách a informace o dodavatelích zajistí zlepšení přenosu informací o těchto činnostech jak mezi pracovníky nákupu, tak ekonomických oddělením, popř. zástupci dozorčí rady a zřizovatele. Databáze zvýší zastupitelnost nákupčích a sníží závislost na konkrétních osobách. Zkvalitnění vyhodnocování dodavatelů bude mít za následek zvýšení efektivnosti outsorcingových služeb a kvality nakupovaných služeb. Databáze by zároveň měla poskytovat nezbytné informace pro pracovníky, kteří rozhodují o výběru dodavatelů a uzavírají s nimi smlouvy.

Přínosy


Rizika / omezení



Příliš složité, popř. nepřehledné nastavení databáze

Zvolení systému, který je možné v budoucnu lehce opravovat, doplňovat nejlépe interními zdroji

Střední

Nedostatečné stanovení pracovních postupů práce s databází

Definování postupů a povinnosti s databází pracovat

Střední

Nedůsledné vyplňování údajů do databáze, nechuť pracovníků s databází pracovat

Povinnost pro pracovníky databázi vyplňovat podpořená vnitřními normativy a povinnostmi reportovat vyhodnocení nákupu, zavedení pravidelné kontroly

Vysoká


Akční plán 2: Návrh systému reportingu a měření výkonnosti

VIII.08

Fáze projektu

32

33

34

IX.08 35

36

37

38

X.08 39

40

41

42

43

Fáze 1: Příprava a zavedení jednotné databáze dodavatelů a pravidelného vyhodnocování nákupu © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

208

Časový harmonogram akčních plánů

Měsíc Týden

32

1

VIII.08 33 34

IX.08 35

36

Akční plán

39

40

41

42

43

Fáze 2 Fáze 1 Fáze 1

Fáze 2 Fáze 2

Fáze 1

4

Fáze 2 Fáze 1

5 6

Fáze 1

7

Fáze 1

8

38

Fáze 1

2 3

37

X.08

Fáze 2 Fáze 2 Fáze 1


209

Matice personálního zabezpečení akčních plánů

Zaměstnanci MÚ a Bytesu zapojení v projektových týmech

Akční plán 1

Hana Randová

s

Jiří Bartáček

x

Martin Jirovský

x

2

3

4

5

s

s

x

x

x

s

x

Lubomír Šrámek

Celkem 6

7

8

s s

x

4 s

7

s

x

5

x

x

2

Dana Daňková

x

x

x

x

4

Dana Švecová

x

x

x

x

4

Dagmar Vacková

x

Zdeňka Caithamlová

1 x

1

Eva Šimončíková

x

Pavel Dvořák

x

x

x

Pavel Pípal

x

x

Jiří Schořálek

x

x

Kamil Dařena

x

x

1

x

5

x

x

x

3 x

Jaromír Zimčík

2

x

Marie Hozmanová

x

4

x

x

x

2 3

Stanislava Plemeníková

x

1

Helena Blažková

x

Martin Hozman

x

x

2

s

sponzor projektu

Jaroslav Chlubna

x

x

2

x

projektový manažer

Jiří Makovec Celkem

x 9

x 7

2 -

x

člen projektového týmu

7

8

7

7

7

1

4


210



211

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3) – Přístup ke zpracování

Poznatky uvedené v této podkapitole je nutno považovat pouze za vstupy do vybraných akčních plánů a v rámci dalších aktivit budou sloužit zejména jako určité východisko resp. materiál k diskusi pro práci projektových týmů.

•

Návrh nové organizační struktury vychází ze zjištění předchozích etap projektu a jeho cílem je vhodné organizační uspořádání, které bude poskytovat žádoucí podporu pro optimální fungování procesů ve společnosti. To znamená, že příbuzné či na sebe navazující činnosti by měly probíhat v rámci jednoho útvaru, resp. tak, aby byla zajištěna efektivní komunikace a výměna informací.

•

Na prvním schématu je uvedena struktura vedení společnosti; na následujících schématech je organizační struktura jednotlivých úseků znázorněna detailně v členění po jednotlivých útvarech až do úrovně pracovních pozic.

•

Jednotlivé úrovně jsou barevně odlišeny, v případě že došlo ke změnám v pracovních pozicích bylo zvoleno červené písmo při popisu dané změny.

•

V návrhu nové organizační struktury nejsou uvedeny pozice domovníků, v jejichž počtu a úvazcích nenavrhujeme žádné změny.


212

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3) Vedení společnosti Jednatel 1

Vnitřní kontrola 1

Úsek tepelného hospodářství 1

Sekretariát 1

Úsek provozovněekonomický 1

Úsek bytového hospodářství 1

• Zásadní změnou ve struktuře vedení společnosti je vznik nového útvaru vnitřní kontroly, který dosud v BYTESu nebyl vytvořen. • Jednotlivé hlavní útvary byly pojmenovány jako úseky; účelem této změny je zpřehlednění organizační struktury pro široké spektrum subjektů. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

213

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3) Úsek tepelného hospodářství Úsek tepelného hospodářství 1

Mistr elektro a MaR 1

Elektrikář 2

Mistr obsluhy a dispečinku 1

Obsluha a dispečink 8 (10)

Údržba TH 5

Odbyt tepla 1

• Z úseku tepelného hospodářství byla přesunuta účetní tepelného hospodářství do úseku provozně – ekonomického. Její zařazení v úseku tepelného hospodářství nebylo, s ohledem na fungování útvaru účetnictví v jiné sekci, systémové. • Navrhujeme snížení tabulkového počtu pracovních míst v útvaru vedeném mistrem obsluhy a dispečinku na 8 (tj. o 2 pracovní místa, která nejsou v současnosti obsazena) © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

214

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3) Úsek provozovněekonomický 1

Úsek provozně - ekonomický Oddělení MTZ 1

Zásobovač 1

Oddělení BOZP a vnitřní správy 1

Oddělení ekonomiky BH, SVJ a TH 1

Úklid, archív, kantýna 1,5

Účetní BH 2 (4)

Řidič 2

Účetní BH+SVJ 3 (1)

Personální, Mzdy 1

Referent pohledávek 1

Správce sítí 1 (0,5)

Účetní SVJ 1

Účetní pohledávek 1

Účetní TH 1

• V úseku provozně – ekonomickém jsou navrhovány významnější přesuny v oddělení ekonomiky BH, SVJ a TH. Kromě systémového zařazení účetní tepelného hospodářství byly přehodnoceny počty účetních tak, aby jimi vykonávaná agenda lépe vyhovovala požadavkům zastupitelnosti a nové struktury ve vlastnictví bytových domů. • Pracovní úvazek správce sítí byl o 0,5 navýšen. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

215

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3) Úsek bytového hospodářství

Úsek bytového hospodářství 1 Hospodář(ka) 1

Provozovna 71 1

Provozovna 72 1

Provozovna 73 1

Údržba BH 4

Údržba BH 5

Údržba BH 2

Bytový technik 1

Bytový technik 1

Bytový technik 1

Domovník

Domovník

Domovník

Stavební technik 1,5 (2,5)

• V úseku bytového hospodářství byly stavební technici vyčleněni z technického oddělení přímo pod vedoucího úseku BH a je zrušena pozice vedoucího technického oddělení. Zároveň bude muset být na poloviční úvazek přijat nový stavební technik, neboť úvazek stávajícího správce sítí/stavebního technika je změněn na plný úvazek pro správu sítí. • Z popisu pracovní činnosti hospodářky vyplývá její zapojení do práce v podstatě všech provozoven, a proto byla její pracovní pozice zařazena přímo pod vedoucího úseku bytového hospodářství. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

216

Vstupy do vybraných akčních plánů Návrh nové organizační struktury (AP 3)

Útvar

Původní počet pracovních míst

Navrhovaný počet pracovních míst

Rozdíl

Vedení ÚTH ÚPE ÚBH Celkem

4 22 18 22,5 66,5

5 19 19,5 21,5 65

+1 -3 +1,5 -1 -1,5

• Z tabulky vyplývá, že po navrhované organizační změně by mělo být v BYTESu uspořeno jedno a půl pracovního místa. • Návrh počítá s navýšením o jedno pracovní místo ve vedení firmy (útvar vnitřní kontroly) a o jedno a půl pracovního místa v úseku provozně ekonomickém (navýšení stávajícího úvazku správce sítě a přesun účetní TH). • V úseku tepelného hospodářství by měla být uspořena 3 pracovní místa; kromě výše uvedené účetní TH se jedná o dvě místa v útvaru vedeném mistrem obsluhy a dispečinku. V úseku bytového hospodářství bylo zrušeno pracovní místo vedoucího technického oddělení.


217



218

Vstupy do vybraných akčních plánů Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5) - Přístup ke zpracování

Poznatky uvedené v této podkapitole je nutno považovat pouze za vstupy do vybraných akčních plánů a v rámci dalších aktivit budou sloužit zejména jako určité východisko resp. materiál k diskusi pro práci projektových týmů.

•

Posouzením možností provozu tepelného hospodářství se zabývá navrhovaný akční plán č. 5. Jako základní možnosti provozu tepelného hospodářství byly identifikovány následující varianty:

• • • •

Varianta 1 – Zachování stávajícího stavu (pronájem části majetku) Varianta 2 – Ponechání tepelného hospodářství ve správě Bytes bez pronájmu Teplárně Tábor Varianta 3 – Kompletní pronájem tepelného hospodářství Varianta 4 – Prodej tepelného hospodářství Teplárně Tábor

•

Vzhledem k technickému charakteru této oblasti se KPMG ve svém vstupu do tohoto akčního plánu omezila na definování základních výhod a nevýhod jednotlivých variant.

•

Cílem akčního plánu č. 5 je pak jednotlivé varianty dále rozpracovat a posoudit, případně identifikovat další varianty. Výstup by pak měl být jedním ze základních podkladů pro rozhodnutí města a společnosti BYTES ohledně řešení tepelného hospodářství po uplynutí smlouvy o pronájmu mezi společností BYTES a Teplárnou Tábor.


219

Vstupy do vybraných akčních plánů Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5) Varianta 1 – Zachování stávajícího stavu (pronájem části majetku)

•

Varianta č. 1 se zabývá zachováním stávajícího stavu, tj. pronájmu části majetku Teplárně Tábor (bez domovních předávacích stanic).

Výhody • •

Nevýhody

Zachování vlivu při tvorbě cen pro odběratele

•

Zachování provozu tepelného hospodářství ve společnosti BYTES jako jeho hlavní ziskové činnosti

Nutnost kontinuálního zabezpečení kvalitní správy (strategie, plán investic, cenová politika)

•

Nutnost kontroly běžné údržby a provozních oprav pronajatého zařízení

•

Vyšší nároky na vzájemnou komunikaci a nastavení vztahů a kompetencí mezi Teplárnou Tábor a společností BYTES Tábor

•

Nutnost návaznosti strategií Teplárny Tábor a města

•

Využití prostředků získaných z pronájmu na investice do tepelného hospodářství

• •

Fungování ověřené v praxi Delegace technického zajištění provozu, řízení provozu a částečně i organizační a obchodní činnosti na třetí subjekt


220

Vstupy do vybraných akčních plánů Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5) Varianta 2 – Ponechání tepelného hospodářství ve správě Bytes bez pronájmu Teplárně Tábor

•

Varianta č. 2 znamená návrat ke stavu před pronájmem části majetku Teplárně Tábor, tj. ponechání tepelného hospodářství bez pronájmu majetku

Výhody • • •

Nevýhody


•

Zachování provozu tepelného hospodářství ve společnosti BYTES jako jeho hlavní ziskové činnosti

Nutnost kontinuálního zabezpečení kvalitní správy (strategie, plán investic, cenová politika)

•

Nárůst vykonávaných činností v souvislosti se správou majetku

Plná kontrola nad majetkem společnosti (údržba, investice)

• •

Vyšší nároky na kvalifikaci zaměstnanců Zpětné navýšení stavu zaměstnanců společnosti BYTES


221

Vstupy do vybraných akčních plánů Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5)

Varianta 3 – Kompletní pronájem tepelného hospodářství

•

Ve variantě č. 3 dochází ke kompletnímu pronájmu veškerého majetku souvisejícího s provozem tepelného hospodářství Teplárně Tábor či jinému třetímu subjektu. To znamená pronájem včetně domovních předávacích stanic, přičemž by nájemce zajišťoval i další činnosti, které jsou v současnosti vykonávány ve společnosti BYTES (údržba DPS, obsluha a dispečink).

Výhody • • •

Nevýhody Nutnost kvalitního nastavení dohody o pronájmu


• •

Využití prostředků získaných z pronájmu na investice do tepelného hospodářství

•

Vyšší nároky na vzájemnou komunikaci a nastavení vztahů a kompetencí mezi Teplárnou Tábor a společností BYTES Tábor

•

Nutnost návaznosti strategií Teplárny Tábor a města

Snížení počtu zaměstnanců

•

Delegace většiny činností souvisejících s provozem tepelného hospodářství na třetí subjekt

•

Možnost výkonu kontroly správy majetku společnosti (údržba, investice)

Nutnost precizní kontroly a průběžného vyhodnocování dohody o pronájmu


222

Vstupy do vybraných akčních plánů Možnosti provozu tepelného hospodářství (AP 5)

Varianta 4 – Prodej tepelného hospodářství Teplárně Tábor

•

Varianta č. 4 se zabývá prodejem kompletního majetku souvisejícího s provozem tepelného hospodářství Teplárně Tábor a ukončením provozu tepelného hospodářství společností BYTES.

Výhody

Nevýhody

•

Větší prostor pro činnosti související se správou bytového hospodářství a SVJ

•

Omezení jedné z hlavních dosud ziskových činností společnosti BYTES Tábor

• •

Jednorázový příjem finančních prostředků

•

Omezení vlivu města na provoz tepelného hospodářství

•

Ztráta vlivu při tvorbě cen pro odběratele

Snížení počtu zaměstnanců


223



224

Vstupy do vybraných akčních plánů Posouzení možností externího zajištění vybraných činností - Přístup ke zpracování Poznatky uvedené v této podkapitole je nutno považovat pouze za vstupy do vybraných akčních plánů a v rámci dalších aktivit budou sloužit zejména jako určité východisko resp. materiál k diskusi pro práci projektových týmů.

• •

•

Cílem této části je identifikace vybraných činností společnosti BYTES Tábor a vyhodnocení jejich potenciálu pro externí zajištění (outsourcing). Mezi hlavní výhody outsourcingu patří zejména úspora nákladů na výkon činnosti a vytvoření prostoru pro soustředění se na hlavní předmět činnosti dané organizace. Důležitým faktorem pro outsourcing je i strategický přístup k celkovému zajišťování veřejné služby. Externí dodavatelé disponují kvalifikovanými odborníky, kteří jsou využitelní dle aktuálních potřeb a odpadají tak problémy s nedostatečnou odbornou znalostí (procesem zaškolování zaměstnanců), nedostupností pracovníka či jeho zastupitelností. S využitím externího dodavatele dochází také k celkovému zjednodušení administrativní náročnosti zabezpečování procesu a celkové vyšší flexibilitě organizace. Na základě analytické části projektu byly identifikovány činnosti, které společnost BYTES Tábor externě zajišťuje a činnosti, u kterých zpracovatel zvažoval možnost externího zajištění. Jedná se o:

• • • • • •

Právní služby Ostraha objektů Poskytování stravovacích služeb Provádění běžné údržby a havarijní služby v profesi vodoinstalatér a topenář Vedení skladu a zásobování Provoz a údržba tepelného zařízení

•

V první fázi je provedeno vyhodnocení potenciálu pro outsourcing jednotlivých činností. Každá činnost je analyzována a vyhodnocena ve vztahu ke třem prioritním osám.

•

V další fázi jsou činnosti posuzovány na základě čtyř kritérií. Výsledné hodnoty jsou pak provázány do matice spojující bodové hodnocení jednotlivých kritérií. Místo průsečíku v matici poskytne vstupní data pro hodnocení externího zajištění u sledovaných činností. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

225

Vstupy do vybraných akčních plánů Hodnocení potenciálu vybraných činností pro externí zajištění

• •

Hodnocení činností s potenciálem pro externí zajištění bylo provedeno na základě jejich vztahu ke třem osám (viz obrázek). Osy jsou popisovány jako: právní přípustnost dané činnosti, strategická vhodnost outsourcování činnosti, dostupnost činnosti na externím trhu. Činnosti

ANO Je outsourcing dané činnosti právně přípustný? (soulad s legislativou EU/ČR)

NE

Právní služby Poskytování stravovacích služeb Ostraha objektů

NE ANO NE

ANO

Je daná činnost dostupná na externím trhu? (existence nabídky na trhu)

•

Je outsourcing dané činnosti strategicky vhodný? (např. užívání důvěrných informací, koncentrace know-how společnosti)

Provádění běžné údržby a havarijní služby v profesi vodoinstalatér a topenář Vedení skladu a zásobování Provoz a údržba tepelného zařízení

Právní přípustnost

Strategická vhodnost

Dostupnost na trhu

  

  

  







 

 

 

Hodnocení činnosti (dle třech prioritních os) je vyznačeno v tabulce. Všechny činnosti jsou dle nastavených prioritních os kladné (odpověď ANO) a mají tedy potenciál pro externí zajištění. Vyhodnocení zda je pro společnost BYTES Tábor vhodné tyto činnosti outsourcovat je náplní další fáze. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

226

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností

•

•

Vhodnost externího zajištění každé činnosti byla posuzována na základě čtyř kritérií. Mezi tyto kritéria patří:

•

K1. Ekonomická náročnost (nutnost/potřeba finančních nákladů na provoz dané činnosti v porovnání s náklady na její externí pořízení)

•

K2. Náročnost na lidské zdroje (personální požadavky a náročnost pro společnost BYTES Tábor s cílem zajistit pro výkon činnosti kvalitní zaměstnance v dostatečném počtu)

•

K3. Organizační náročnost (povaha činnosti z hlediska její plánovatelnosti a jejího významu při řízení/koordinaci jiných činností společnosti)

•

K4. Přívětivost pro konečného uživatele (funkčnost a přehlednost zajišťované činnosti z pohledu konečného uživatele/klienta)

Při posuzování vhodnosti byly jednotlivé činnosti bodově ohodnoceny dle kritérií, a to v bodové stupnici 1 - činnost málo náročná / velmi přívětivá 2 - činnost spíše náročná / přívětivá 3 - činnost náročná / spíše přívětivá 4 - činnost velmi náročná / málo přívětivá.

•

Výsledné hodnoty byly zaneseny a křížově provázány v rámci matice, kde na každé ose je uvedeno jedno kritérium. Toto bodové hodnocení je propojeno spojnicí, a to v oblasti K1 s oblastí K3, resp. oblastí K2 a K4.

•

Místo průsečíku dvou spojnic poskytlo výsledné hodnocení vhodnosti externího zajištění u činností.


227

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností – bodové hodnocení

Ekonomická náročnost

Náročnost na lidské zdroje

Organizační náročnost

Přívětivost pro konečného uživatele

Právní služby

2

3

2

1

Poskytování stravovacích služeb

1

1

2

1

Ostraha objektů

1

2

2

1

Provádění běžné údržby a havarijní služby v profesi vodoinstalatér a topenář

1

3

3

1

Vedení skladu a zásobování

3

1

4

3

Provoz a údržba tepelného zařízení

2

3

3

1

Činnosti

•

• •

Důležitým vstupem pro vyhodnocení vhodnosti externího zajištění vybraných činností je rozsah a charakter činností, které jsou v současnosti (pro BYTES Tábor) zajišťovány externě. Tyto vstupní informace byly získány v průběhu první analytické části projektu. V současné době jsou externě zajišťovány činnosti: právní služby, poskytování stravovacích služeb, ostraha objektů, běžná údržba a havarijní služba v profesi vodoinstalatér a topenář. Činnost provoz a údržba tepelného zařízení je externě zajišťována částečně, kdy je externímu subjektu pronajata část tepelného hospodářství a činnost vedení skladu a zásobování je zajišťována interně pracovníky společnosti BYTES Tábor. Při bodovém hodnocení bylo využíváno srovnání s obdobnou praxí a dat získaných při strukturovaných rozhovorech s vedoucími pracovníky ve společnosti BYTES Tábor. Hodnocení kritéria přívětivosti pro konečného uživatele (jak z pohledu zaměstnanců, tak klientů společnosti BYTES Tábor) vychází velmi pozitivně s výjimkou externího zajišťování vedení skladu a zásobování. © 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Czech Republic.

228

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností – maticové hodnocení

1 - Právní služby

2 - Poskytování stravovacích služeb K1. EKONOMICKÁ NÁROČNOST

2

3

K1. EKONOMICKÁ NÁROČNOST

4

1

1

3

4

1

1 ano

2 spíše ano

3

3 spíše ne

4

K4. PŘÍVĚTIVOST KE KU

2

K2. NÁROČNOST NA LIDSKÉ ZDROJE

ano K2. NÁROČNOST NA LIDSKÉ ZDROJE

2

1

4

2

2 spíše ano

3

3 spíše ne

4

4

ne 1

2

3

ne

4

1

K3. ORGANIZAČNÍ NÁROČNOST

• •

Externí zajištění činnosti právní služby bylo vyhodnoceno jako „spíše vhodné“. V současné době jsou právní služby již externě zajišťovány, a také na základě analýzy uzavřené mandátní smlouvy a smluveného finančního plnění, je tento způsob pro společnost BYTES Tábor výhodný.


1

2

3

4


• •

Činnost poskytování stravovacích služeb je z posuzovaných hledisek „velmi vhodná“ pro zajištění z externích zdrojů. V současné době je služba částečně zajišťována externě (výroba a dovoz jídla) a částečně zaměstnancem vnitřní správy. Pro společnost o několika desítkách zaměstnanců není ekonomicky výhodné tuto službu zajišťovat kompletně z interních zdrojů. Z důvodu umístění areálu by zajištění této povinnosti zaměstnavatele formou distribuce stravenek nebylo efektivní. Externí zajištění této činnosti je pro společnost BYTES Tábor výhodné.


229

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností – maticové hodnocení 4 - Běžná údržba a havarijní sl. v profesi vodoinstalatér a topenář

3 - Ostraha objektů



2

3

1

3

4

1

1

1 ano

2 spíše ano

3

3 spíše ne

4


2



2

1

4

2

2 spíše ano 3

3 spíše ne

4

4

4 ne

ne 1

2

3

1

4

•

Zajištění ostrahy objektů je prováděno externí firmou. Na základě posouzení byla tato činnost vyhodnocena jako „spíše vhodná“ k externímu zajištění. Z hlediska hodnocených kritérií by interní zajištění této činnosti vyžadovalo vyšší organizační náročnost, než při jejím externím zajištění. Smluvně uzavřené podmínky jsou z ekonomického hlediska pro společnost velmi dobré.

2

3

4



•


1

• •

•

Provádění údržby a havarijní služby v profesi vodoinstalatér a topenář je činností, která byla vyhodnocena jako „spíše vhodná“ pro externí zajištění. Z důvodu vyšší organizační náročnosti a náročnosti na zajištění lidských zdrojů (s důrazem na havarijní službu) je tuto činnost vhodné externě zajišťovat i přesto, že velmi blízce souvisí se zásadními činnostmi společnosti BYTES Tábor, které se v obecně uznávané praxi zajišťují interními zdroji. Také vyhodnocení ekonomické výhodnosti uzavřené smlouvy o dílo vychází pro společnost BYTES kladně.


230

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností – maticové hodnocení 5 - Vedení skladu a zásobování

6 - Provoz a údržba tepelného zařízení


2

3


4

1

1

3

4

1

1 ano

2 spíše ano

3

3 spíše ne

4


2



2

1

4

2

2 spíše ano

3

3 spíše ne

4

4

ne 1

2

3

ne

4

1


• • •

Činnost vedení skladu a zásobování vychází z hodnocení jako „spíše nevhodná“ pro externí zajištění. Hlavními důvody tohoto hodnocení jsou relativně nízká náročnost na personální zabezpečení, avšak velmi vysoká organizační náročnost při koordinování zásobovacích činností, které navazují na zásadní činnosti prováděné ve společnosti BYTES. Hodnocená činnost je v současné době prováděna interními zdroji, a je využívána také ke komerčním aktivitám s ekonomickým potenciálem, což indikuje spíše horší ekonomickou výhodnost..


1

2

3

4


• • •

Provoz a údržba tepelného zařízení je v současné době částečně zajišťována externím subjektem, který má v pronájmu tepelné zařízení a částečně provozována a obsluhována zaměstnanci společnosti BYTES Tábor. V hodnocení dle nastavených kritérií tato činnost vychází jako „spíše vhodná“. Toto hodnocení vyplývá zejména z faktu, že je vhodné na nájemce tepelného zařízení delegovat i jeho údržbu. V případě, že by majetek nebyl pronajímán, bylo by externí zajištění jeho údržby spíše nevhodné. Na oblast tepelného hospodářství je zaměřen jeden za akčních plánů, kde bude tato problematika blíže popsána.


231

Vstupy do vybraných akčních plánů Vhodnost externího zajištění vybraných činností – shrnutí

• •

•

Reálný přínos zajišťování dílčích činností externím subjektem je možné vyčíslit pouze na základě detailní specifikace analyzované činnosti, průzkumu a analýzy nabídky trhu a porovnání finanční náročnosti nákupu služby na externím trhu s celkovými náklady, které vznikají při interním zajištění aktivity. Finanční výhodnost externího zajištění ovšem nemůže být jediným kritériem při výběru dílčích činností k externímu zajištění. V některých případech může být celková cena zajištění služby externím dodavatelem vyšší než celkové náklady potřebné na zajištění aktivity interně v rámci společnosti BYTES Tábor. Při výběru činností vhodných pro externí zajištění je nutné zohlednit i vedlejší náklady (mnohdy i nefinančního charakteru) spočívající například v obtížnější a časově náročnější komunikaci s externím dodavatelem, v nutnosti koordinace více činností, v riziku vysoké závislosti na externím subjektu. Na základě prvotní rámcové analýzy bylo identifikováno 6 činností, jejichž potenciál k externímu zajištění bylo vhodné analyzovat. Některé činnosti jsou externě zajišťovány již v současnosti, u těchto činností je vhodné (dle výsledků posouzení) jejich externí zajištění i v nastávajícím období. Jedná se o následující činnosti:

• • • •

• •

Právní služby Ostraha objektů Poskytování stravovacích služeb Provádění běžné údržby a havarijní služby v profesi vodoinstalatér a topenář

V současné době je jedna z posuzovaných činností zajišťována externě částečně. Jedná se o činnost: Provoz a údržba tepelného zařízení. V případě pronajatého tepelného zařízení je vhodné delegovat na nájemce i jeho údržbu. Poslední posuzovanou činností byla činnost: Vedení skladu a zásobování. Zde bylo na základě posuzovaných kritérií potvrzeno zachování této činnosti jako interně zajišťované.


232

Další postup projektových prací

DÍLČÍ KROKY • • • • • •

Zpracování časového a věcného harmonogramu implementace akčních plánů Zpracování pravidel projektového řízení akčních plánů Zřízení a vedení tzv. projektové kanceláře Vedení a metodická podpora projektového řízení za účelem efektivní implementace odsouhlasených akčních plánů Průběžné kontroly stavu plnění akčních plánů, řízení změn a rizik Informování zástupců města o plnění akčních plánů prostřednictvím průběžných jednání tzv. řídícího výboru

Výstupy etapy

• • • • •

Harmonogram

• Od 4. srpna 2008 do 31. října 2008

Předpokládaná součinnost společnosti BYTES Tábor s.r.o

Časový a věcný harmonogram implementace akčních plánů navržených změn Poskytnuté vedení a metodická podpora projektového řízení akčních plánů Pravidla projektového řízení Vedení, činnost a služby projektové kanceláře pod řízením KPMG Harmonogram jednání řídícího výboru a stanovení kontrolních dnů

• Práce na akčních plánech za metodické podpory projektové kanceláře KPMG.


233

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation. Informace zde obsažené jsou obecného charakteru a nejsou určeny k řešení situace konkrétní osoby či subjektu. Ačkoliv se snažíme zajistit, aby poskytované informace byly přesné a aktuální, nelze zaručit, že budou odpovídat skutečnosti k datu, ke kterému jsou doručeny, či že budou platné i v budoucnosti. Bez důkladného prošetření konkrétní situace a řádné odborné konzultace by neměla na základě těchto informací být činěna žádná opatření.

Martin Blaho Pavel Pelant Boris Halata Jan Górecki Josef Řeháček Lukáš Kirchner KPMG Česká republika, s.r.o. +420 222 123 955 [email protected] www.kpmg.cz


234

Závěrečná zpráva po ukončení etap 1 až června 2008

Recommend Documents