ZÁVĚREČNÁ HODNOTÍCÍ ZPRÁVA PROJEKTU
Název projektu: „Zvýšení kvality řízení, Smart Administration – město Rosice“ Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/53.00040 Příjemce podpory: Město Rosice
I.
Cíle projektu
Při přípravě projektu byl hlavní přínos hodnoceného projektu spatřován především ve zvýšení kvality řízení organizace a podpoře spolupráce zaměstnanců úřadu, města a jeho organizací. Tento proces měl být zajištěn s využitím moderních analytických metod. Záměrem bylo především vytvořit funkční systém strategického řízení rozpočtového procesu, finančního řízení a procesního řízení. Ještě před samotnou realizací tohoto projektu byla věnována značná pozornost aktivitám zaměřeným na zavádění principů průběžného monitorování a vyhodnocování kvality poskytovaných služeb. Aktuálně hodnocený projekt však měl zajistit přínos především v těch oblastech, které nebylo možné optimálně rozvíjet vlastními personálními zdroji. Projekt tak měl podpořit proces transformace úřadu na moderní organizaci využívající nejnovější poznatky v oblasti strategického řízení a procesního řízení. Současně mělo dojít ke zvýšení efektivity práce a to jak z pohledu jednotlivých procesů, tak i v případě řídících a rozhodovacích činností. Těžiště projektu se však týkalo samosprávných činností města a to především finanční stránky. Takto stanovené cíle projektu směřovaly ke zmírnění a potlačení dlouhodobě známých problémů veřejné správy, tak jak je definovala vládní strategie „Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby“. Projekt měl přispět k minimalizaci níže uvedených nedostatků: nedostatečně výkonná, efektivní a transparentní veřejná správa malá znalost a dovednost manažerů a nízká motivace úředníků k výkonům nepřehledné a nestabilní prostředí a nevhodně nastavené regulace vedoucí k nadměrnému zatížení klientů i úředníků nedostatečně rozvinutá komunikace veřejné správy s občany a dalšími partnery Inovativnost projektu v prostředí veřejné správy spočívala především ve využití moderních analytických metod procesního řízení, které se běžně využívají v komerční sféře a které poskytla dodavatelská firma. Projekt by nebylo možné efektivně realizovat pouze vlastními zdroji bez odpovídající odborné spolupráce a finančního zabezpečení. Možnost předložit projektovou žádost v rámci výzvy 53 OPLZZ a následné schválení finanční podpory projektu proto představovalo nejvhodnější příležitost pro dosažení plánovaných cílů projektu. Cílová skupina projektu – především však vedoucí pracovníci, měla možnost si postupně osvojovat (v horizontu dvou let trvání projektu) potřebné rozhodovací dovednosti. A to jak zprostředkovaně na absolvovaných školeních a workshopech, tak i individuální formou koučinku. Cílem těchto aktivit bylo změnit celkový způsob pojetí vybraných procesů za současného uplatnění principů tvůrčího myšlení. Nešlo tedy jenom o úpravu řídících procesů jako takových, ale i o dosažení změny ve způsobu chápání a řešení jednotlivých problémů a agend. Jednalo se o časově značně náročný proces, čemuž byla přizpůsobena i délka trvání projektu, který probíhal od 01. 09. 2010 do 31. 12. 2012 (celkem 28 měsíců).
II.
Průběh projektu
Projekt se svým zaměřením týkal prakticky celého úřadu, proto bylo vhodné sestavit realizační tým tvořený přímo zaměstnanci organizace, kteří disponovali znalostí místních podmínek a měli potřebné zkušenosti. Tým byl tvořen tajemníkem úřadu – Ing. Radkem Drnovským, který jako projektový metodik stál v čele projektu. Dalšími členy potom byl projektový manažer Bc. Luboš Fučík a finanční manažerka Ing. Eva Černá. Tento tým byl ještě doplněn personalistou a mzdovou účetní. Kompetence členů týmu tak byly optimálně rozděleny na odbornou a administrativní roli v projektu.
Realizační tým projektu
Nejnáročnějším úkolem, který měl vliv prakticky na celý projekt a také jeho úspěšnost byl výběr dodavatele analytické části projektu a souvisejících vzdělávacích kurzů. V tomto případě došlo zpočátku k určitému zdržení, neboť se v zadávacím řízení nepodařilo zcela optimálně nastavit hodnotící kritéria pro výběr uchazečů. Kvalita poskytovaných služeb měla v tomto případě naprosto zásadní význam, což bylo odpovídajícím způsobem zohledněno až ve druhém (opakovaném) zadávacím řízení. Vítězným uchazečem se stala firma MC Triton, s.r.o., která se po dobu trvání projektu stala odborným a komunikačním partnerem realizačního týmu. Přípravná část projektu tím skončila a nyní již bylo možné věnovat se samotné realizaci. Z plánovaných projektových aktivit bylo třeba nejdříve realizovat komplexní procesní analýzu organizace. Jedině objektivní posouzení strategických rozhodovacích procesů, včetně popsání jejich návaznosti a provázanosti s podpůrnými procesy mohlo být potřebným vodítkem pro všechny navazující opatření. Z pohledu cílové
skupiny projektu se jednalo o nejnáročnější aktivitu - především z důvodu časové náročnosti. K vybraným skupinám procesů byly vytvořeny pracovní skupiny, které se pod odborným vedením zástupců dodavatele věnovaly návrhům na jejich optimalizaci. Výstupem ze schůzek jednotlivých pracovních skupin byl především popis jednotlivých analyzovaných procesů formou vývojových diagramů tzv. „flowchart“, včetně rozboru současného a navrhovaného stavu, který byl doplněn tabulkou se specifikací jednotlivých fází procesu, systému odpovědnosti a dalšími prvky. Tyto podklady byly z velké části využity při zpracování procesní analýzy úřadu, která byla vypracována v srpnu 2011. Do procesu tvorby tohoto dokumentu se vhodně zapojili jak zaměstnanci úřadu, tak konzultanti dodavatele.
Projektový workshop 07/2011
Procesní analýza obsahuje především procesní mapu vybraných procesů, jejich podrobný popis včetně navrhovaných úprav a změn. Jsou v ní upraveny zejména návrhy opatření v oblasti organizační, řídící i rozpočtové. Podrobné popisy jednotlivých procesů byly přiloženy také v elektronické podobě, tak aby bylo možné s nimi interaktivně pracovat. Účelem této analýzy bylo systém řídících procesů popsat jako funkční celek, nezaujatým pohledem „zvenčí“ identifikovat slabá místa a možná rizika a posléze navrhnout vhodná implementační opatření. Tato fáze projektu probíhala formou konstruktivního dialogu mezi zástupci dodavatelské firmy, vedením města a tajemníkem úřadu během konzultačních dnů a projektových workshopů. Zaměstnanci úřadu, kteří se věnovali řešeným tématům ve své pracovní praxi, se do projektu zapojili především svojí účastí v pracovních skupinách. Tento se dokument stal koncepčním podkladem pro praktický postup v další fázi projektu – pilotním provozu.
Během této etapy projektu bylo třeba vyhodnotit, které z navrhovaných změn by bylo vhodné realizovat. Následně provést změny ve vnitřních předpisech a struktuře organizace a případně vytvořit i zcela nové předpisy. V této fázi projektu bohužel došlo ke komplikacím ve složení realizačního týmu, ze kterého odešel projektový metodik a tajemník úřadu Ing. Drnovský. Další vedení projektu bylo proto svěřeno starostovi města Mgr. Jaroslavu Světlíkovi, který byl již dříve zapojen ve většině pracovních skupin. Cíle projektu byly jasně stanoveny, nyní bylo třeba v novém složení týmu pokračovat v jejich realizaci. Při posuzování efektivity jednotlivých procesů byl jako oblast s největším potenciálem pro zlepšení identifikován proces tvorby a plnění rozpočtu města a problematika veřejných zakázek. Jako vhodné řešení se rovněž prosadilo využití principů projektového řízení, především v případech problémů které vyžadovaly komplexní řízení – např. problematika zavádění základních registrů v rámci úřadu. K rozvinutí těchto myšlenek sloužil 2-denní seminář zaměřený na prezentaci základů projektového a procesního řízení vedoucím pracovníkům, na který později navazoval i tematický kurz zaměřený na praktickou stránku realizace projektů.
Z průběhu pilotního provozu 02/2011
Aby bylo možné většinu navrhovaných opatření realizovat v praxi, bylo nutné jejich obsah a způsob realizace v prostředí úřadu patřičným způsobem kodifikovat. Většina zpracovaných výstupů projektu má proto povahu interních směrnic organizace, nebo rozhodnutí rady města. V případě některých návrhů (slučování příspěvkových organizací) bylo také třeba do projektu zapojit zastupitelstvo města.
Mezi dokumenty, které byly v průběhu a následně úspěšně implementovány patří:
realizace
projektu
zpracovány
směrnice č. 2/2012 o vydávání vnitřních směrnic ze dne 01. 04. 2012. Tento dokument nově definuje procesně-organizační postup tvorby a vydávání nových směrnic úřadu, včetně jejich evidování. Obsahuje také formální vzor/šablonu pro všechny nové směrnice. Tím byla zajištěna potřebná unifikace tohoto procesu. směrnice č. 4/2012 o rozpočtovém procesu města ze dne 09. 05. 2012. Praktickým výsledkem je zkrácení doby přípravy, tvorby a projednávání rozpočtu – tj. méně etap projednávání, během kterých se k návrhu rozpočtu vyjadřuje finanční výbor a další orgány města. Ve směrnici byly také přesněji definovány role jednotlivých příkazců rozpočtu, tak aby se předešlo případným kompetenčním sporům. směrnice č. 7/2012 o řízení projektů a projektových týmech ze dne 15. 08. 2012. Nově je ve směrnici řešen proces tvorby a sestavení projektových týmů, včetně finančního zajištění projektu – tak aby byl zachován jednotný charakter tohoto procesu v celé organizaci. Obdobně jako v případě dalších výstupů projektu je proces detailně popsán formou flow-chartu, včetně matice odpovědnosti. směrnice č. 14/2012 o zadávání veřejných zakázek ze dne 10. 12. 2012. Směrnice řeší především postup při realizaci zakázek malého rozsahu, které jsou rozděleny na 2 kategorie podle předpokládané hodnoty. Hlavním cílem je zvýšení efektivity hospodaření organizace díky využití nástrojů průzkumu trhu a to i při zakázkách s nižší přepokládanou hodnotou.
Školení k tématice projektového řízení 03/2012
V průběhu projektu byla věnována pozornost také podpoře praktických dovedností, především rozhodovacích a řídících schopností vedoucích pracovníků. K rozvoji těchto schopností byly využity individuální konzultace formou koučinku, které vedoucí motivovaly k využívání inovativních forem řešení problémů v organizaci. Zapojení pracovníci si názornou formou mohli osvojit základní principy této metody a uplatňovat ji při své další práci vedoucího. Tyto vzdělávací aktivity však měly převážně doplňkový charakter, větší pozornost byla této oblasti věnována především v projektech k výzvám 40 a 57 OPLZZ, které probíhaly prakticky současně s popisovaným projektem.
Momentka ze školení
III.
Vyhodnocení projektu
Při zpětném pohledu na projekt a jeho průběh je možné říci, že se jednalo o náročný úkol, který kladl značné nároky na celý realizační tým i cílovou skupinu. Realizovat projekt, jehož předmětem bude optimalizace rozhodovacích a řídících procesů ve veřejné správě je možné pouze s jasnou představou o konečném výsledku. Vzhledem k dosaženému pokroku v oblasti kvality řízení v naší organizaci za uplynulé dva roky lze projekt vyhodnotit jako úspěšný, neboť do značné míry ovlivnil způsob a především efektivitu práce zaměstnanců. Pozitivní vliv na uplatňování změnových tendencí je patrný jak v případě jednotlivých procesů, tak i v případě vedoucích pracovníků. Zpracované analýzy během projektu také poukázaly na určité mezery a nedostatky v pojetí a organizaci některých činností, které mohly být následně vhodným způsobem řešeny. Pro celkovou koncepci projektu byl také velmi důležitý aktivní přístup dodavatelské firmy, který nebyl ovlivněn konzervativním prostředím veřejné správy. Část doporučení vyplývajících z provedených analýz byla
uskutečněna až po skončení projektu v průběhu roku 2013 a to především v případě organizačních změn v rámci některých odborů úřadu a úprav jejich pracovní náplně. Jednou s důležitých stránek projektu bylo také jeho vnímání cílovou skupinou, především řadovými zaměstnanci úřadu. Nebylo snadné propagovat reálné přínosy projektu v charakteristickém prostředí veřejné správy Tento stav však měl pouze přechodný charakter. Z připojeného vyhodnocení přínosu projektu v jednotlivých oblastech a vzdělávacích aktivit je patrné, že projekt byl cílovou skupinou vnímán jako přínosný. Některé z implementovaných opatření jsou však dlouhodobějšího rázu, proto jejich efekt nelze ještě zcela vyhodnotit. Během realizace projektu se podařilo dosáhnout cílových hodnot většiny sledovaných monitorovacích indikátorů projektu. Z plánovaných 80 osob se realizací projektu podařilo podpořit 76 osob. Tato hodnota činí 95% cílové hodnoty tohoto monitorovacího indikátoru a byla ovlivněna snížením počtu pracovníků úřadu v porovnání se stavem při podání projektové žádosti. V případě počtu úspěšných absolventů kurzů byla dosažená hodnota nižší – 89 absolventů. U nově sledovaného monitorovacího indikátoru úspěšně podpořených osob byla úspěšnost 96%, v porovnání s počtem podpořených osob (úspěšně podpořeno bylo 73 osob ze 76). Posledním sledovaným monitorovacím indikátorem projektu byl počet inovovaných produktů s cílovou hodnotou 1, který byl naplněn vytvořením produktu „Analýza stávajících procesů, návrh optimalizace a jeho nasazení v pilotním provozu“. K tomuto inovovanému produktu je možné uvést, že v podstatě představuje souhrn všech úkolů, které se během realizace projektu podařilo realizovat. Vzhledem k tomu, že oblast řídících a rozhodovacích není jedinou, ve které bylo možné činnost úřadu dále zefektivňovat, na popisovaný projekt navazovaly také další projekty města Rosice k výzvám 57 a 40 OP LZZ zaměřené na strategii „Smart Administration“ pro veřejnou správu, tak aby průběh implementačního procesu měl komplexní charakter. Projekt k výzvě 57 byl zaměřen lidské zdroje, zatímco projekt k výzvě 40 se týkal vzdělávání v oblasti e-Governmentu. Oba tak s cíli tohoto projektu částečně souvisely. Přínosy projektu pro cílovou skupinu – především v odborné oblasti mají a budou mít dlouhodobý charakter. Projekt především napomohl transformaci Městského úřadu v Rosicích na moderní správní instituci 21. století, odpovídající požadavkům strategie Smart Administration.
Zpracoval: Realizační tým projektu
Dotazník k vyhodnocení realizovaných změn – projekt k výzvě 53 OPLZZ Dotazník byl vyhodnocen z odpovědí celkem 49 respondentů (členů cílové skupiny) Hodnocení projektu: Otázka
++
+
-
Informovanost o projektu a jeho cílech
22
24
3
Úroveň spolupráce se členy realizačního týmu
32
15
2
Úroveň spolupráce s dodavatelem služeb
20
27
2
Hodnocení absolvovaných kurzů v rámci projektu
31
15
3
Hodnocení projektu jako celku
28
21
--
Důvod Vašeho hodnocení
Hodnocení realizovaných změn: Otázka
++
+
-
Dopad změn na tvorbu a plnění rozpočtu
33
13
3
Dopad změn v oblasti zpracování nových směrnic
35
14
Dopad změn v oblasti projektového řízení
22
25
2
Dopad změn v oblasti zadávání veř. zakázek
19
26
4
Celkový efekt všech realizovaných opatření
23
26
pozn. ++ +
pozitivní spíše pozitivní
--
--
Důvod Vašeho hodnocení
spíše negativní negativní
