Zástupce ředitele. aneb Život mezi mlýnskými kameny

Zástupce ředitele aneb Život mezi mlýnskými kameny

Zástupce ředitele aneb Život mezi mlýnskými kameny VÁCLAV TROJAN IRENA TROJANOVÁ MONIKA PUŠKINOVÁ

Vzor citace: TROJAN, V., TROJANOVÁ I. a M. PUŠKINOVÁ. Zástupce ředitele aneb Život mezi mlýnskými kameny. Praha: Wolters Kluwer, a. s., 2015. 136 s.

KATALOGIZACE V KNIZE - NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Trojan, Václav Zástupce ředitele, aneb, Život mezi mlýnskými kameny / Václav Trojan, Irena Trojanová, Monika Puškinová. -- Vydání první. -- Praha : Wolters Kluwer, 2015. -136 stran ISBN 978-80-7478-854-3 (brožováno) 371.111-057.177.321 * 371.1 * 005.96:005.336.2 * 331.103.13 * 331.108.3 * 371 * 351.85 * 34 * (437.3) - zástupci ředitelů škol -- Česko - management školy -- Česko - kompetenční modely - pracovní náplň - přijímací řízení - školství -- Česko - školství -- právní aspekty - kolektivní monografie 371 - Školství (organizace) [22]

© PhDr. Václav Trojan, Ph.D., Mgr. Irena Trojanová, Ph.D., PhDr. Mgr. Monika Puškinová, Ph.D., 2015 ISBN 978-80-7478-854-3 (brož.) ISBN 978-80-7478-855-0 (e-pub) ISBN 978-80-7478-856-7 (pdf) ISBN 978-80-7478-857-4 (mobi)

OBSAH

Autoři jednotlivých kapitol �� 7 Seznam zkratek �� 8 Seznam právních předpisů citovaných v knize �� 9 Úvod �� 11 1. Specifika zástupce ředitele �� 1.1 Kontext �� 1.2 Teoretické ukotvení �� 1.3 Jak hrát více postav najednou �� 1.4 Základní typy struktury školy ��

15 15 17 24 27

2. Právní úprava institutu zástupce ředitele �� 2.1 Zástupce ředitele z úhlu pohledu právních předpisů �� 2.2 Zákonné podmínky, za kterých může ředitel školy zřídit (a zrušit) funkci zástupce ředitele školy �� 2.3 Zástupce ředitele – zaměstnanec, vedoucí pracovník, pedagogický pracovník �� 2.4 Oblasti činnosti zástupce ředitele školy a jeho pozice v rámci organizačního uspořádání školy �� 2.5 Kompetence delegované zástupci ředitele �� 2.6 Oprávněná úřední osoba ve správním řízení �� 2.7 Přímá pedagogická činnost zástupce ředitele a její rozsah �� 2.8 Odměňování zástupce ředitele ��

31 31 31 32 36 37 38 38 43

3. Kompetenční model �� 50 4. Vybrané činnosti zástupce ředitele �� 4.1 Tvorba rozvrhu �� 4.2 Hodnocení pedagogických pracovníků �� 4.3 Plánování �� 4.4 Administrativa zástupce ��

55 55 59 69 71

5. Zástupce ředitele a pedagogický proces �� 73 6. Výběr zástupce �� 80 5


7. Inspirace z terénu – kazuistiky �� 86 Závěr �� Přílohy �� Seznam obrázků �� Literatura a zdroje �� Věcný rejstřík ��

6

111 113 130 131 134

AU TO Ř I J E D N OT L I V ÝC H K A P I TO L

Václav Trojan Irena Trojanová Monika Puškinová

kapitoly 1, 3, 5, 7 kapitoly 4, 6, přílohy kapitola 2, přílohy

7

S E Z N A M Z K R AT E K

ČŠI DPČ DPP DVPP ECAS ICT MŠ ŠD ŠVP TK ZŘŠ ZŠ

8

Česká školní inspekce dohoda o pracovní činnosti dohoda o provedení práce další vzdělávání pedagogických pracovníků European Citizen Action Service Information and Communication Technologies mateřská škola školní družina školní vzdělávací program třídní kniha zástupce ředitele školy základní škola

S E Z N A M P R ÁV N Í C H P Ř E D P I S Ů C I TO VA N ÝC H V K N I Z E 1

zákon č. 500/2004 Sb., správní řád, v platném znění zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, v platném znění zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), v platném znění zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, v platném znění nařízení vlády č. 75/2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé vyučovací, přímé výchovné, přímé speciálně pedagogické a přímé pedagogicko-psychologické činnosti pedagogických pracovníků, v platném znění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, v platném znění nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání, v platném znění vyhláška č. 84/2005 Sb., o nákladech na závodní stravování a jejich úhradě v příspěvkových organizacích zřízených územními samosprávnými celky, v platném znění vyhláška č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků, v platném znění vyhláška č. 263/2007 Sb., kterou se stanoví pracovní řád pro zaměstnance škol a školských zařízení zřízených Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí

1

Předpisy jsou řazeny v pořadí: – kodexy, – zákony, – ostatní právní předpisy.

9

ÚVOD

Zástupce ředitele je teoreticky, výzkumně i legislativně dosud neukotvený prvek managementu české školy. Různými autory bývá řazen mezi střední (Chvál, 2012) nebo vrcholový (Trojan, 2014) management (Trojanová, 2014), legislativně není vůbec vymezen a jeho postavení i náplň činností závisí výhradně na rozhodnutí ředitele školy vzhledem k celkovému kontextu dané školy. Zástupce ředitele školy nemá stanovenou žádnou vzdělávací povinnost v oblasti školského managementu, řízení organizace či vedení lidí ani před nástupem do funkce, ani během jejího vykonávání. Stejně jako u ředitelů škol není dosud vytvořena struktura systematické pomoci a podpory během výkonu funkce. Zástupce zůstává dále pedagogickým pracovníkem (ačkoli ředitel školy může jmenovat nepedagogického zástupce např. pro oblast ekonomiky či řízení evropských projektů) a jeho povinnost dalšího vzdělávání je s pedagogickými pracovníky totožná a nepřesahuje tento rámec. Zástupce ředitele školy není jmenován ani schvalován zřizovatelem, přesto může celkem reálně řídit školu velice dlouhou dobu v případě ředitelovy dlouhodobé nepřítomnosti a zastupovat jej prakticky ve všech oblastech. Jeden ze zajímavých referátů přednesených na konferenci o zástupcích ředitele konané zhruba před rokem (kde také uzrála myšlenka napsat tuto publikaci) měl tajemný název „Jaký strom by měl ve škole zasadit ředitel školy?“. Bylo vidět na posluchačích, jak usilovně přemýšlejí, který by to mohl být. Zdali slovanská lípa či germánský dub, zdali krásná sakura či rychle rostoucí bříza. A přitom to je vrba symbolizující místo, kde je možno se vyzpovídat, vypovídat se, svěřit se, uvolnit se, ulevit si od tajemství či jiného vnitřního tlaku – vzpomeňme na pana Červíčka a jeho tajemství o oslích uších krále Lávry. Doporučení četby Knížku Radkina Honzáka Všichni žijem v blázinci přečtete jedním dechem. Jde o cyklus rozhovorů novinářky Renaty Červenkové s tímto nesmírně moudrým člověkem, které se věnují obecně lidským tématům. Je až s podivem, s jakou nadsázkou lze hovořit o chápání nemoci, o smrti, vyhoření, stejně jako o návycích na léky či úniku z reality. Podobná knížka se těžko zprostředkovává – zkuste si ji raději přečíst sami. 11


Zástupce ředitele školy žije v neustálých sociálních interakcích. Při naplňování svých povinností je logicky v kontaktu s ředitelem školy, s ostatními pracovníky školy, s rodiči a jejich žáky, nemluvě o možných kontaktech s partnery školy. Budování sociálních sítí (nikoli ve významu elektronického kontaktu, který někdy způsobí paradoxní odcizování od ostatních) patří mezi každodenní činnosti, které si možná zástupce ředitele ani ne uvědomuje. Spatřujeme na tomto místě dvě veliká úskalí: 1. Zástupce může být ovlivňován negativními pocity z obou stran, zejména ve chvílích, kdy se něco nedaří. Stane-li se onou potřebnou vrbou, ke které si chodí vylévat srdce větší množství pracovníků školy, může si postupně zaplňovat kapacitu hlavy a ztrácet potřebný optimismus či nadhled. 2. Stejně špatné je, pokud začne zástupce ředitele přebírat všechny hříchy světa na sebe a hrozí jeho vyhoření. Považuji za správné se u této problematiky na chvíli zastavit. Člověku hrozí vyhoření, pokud si neuvědomí svoje hranice, nechá si přerůst svoji práci či starosti ostatních přes hlavu a rozhodne se spasit svět. Nedivme se, že vyhoření zasahuje nejčastěji právě ty profese, které se věnují ostatním lidem – učitele, sociální pracovníky, psychology, zdravotníky, kurátory a další z tohoto okruhu. … u nebeské brány se shodou náhod potkají terapeut, učitel a zástupce ředitele. Svatý Petr je nevítá zrovna přátelsky: „Už se na vás chystám! Kolikrát jsem se snažil naznačit – máte pomáhat, a ne zachraňovat. To můžeme jen my svatí… Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem je pochopitelné, že zástupci ředitele je naprosto nezbytné věnovat patřičnou pozornost. Publikace Zástupce ředitele aneb Život mezi mlýnskými kameny má ambici tuto pozornost vyvolat a zároveň tuto nezastupitelnou osobu ve škole přesněji vymezit a popsat z různých úhlů pohledu a významu. Kniha hodlá vyvážit teorii, poučení a inspirativní praktické příklady tak, aby byla používána těmito cílovými skupinami:  zástupci ředitele  samotní ředitelé škol (jak vybírat vhodné osoby, uvědomování si jejich náplně, co po nich chtít, jak si rozdělit práci mezi sebe a zástupce)  budoucí zástupci (uvědomění si škály činností a odpovědnosti, příprava na funkci, rozvoj)  studenti oboru školský management, studenti učitelských oborů na fakultách vzdělávajících učitele  zřizovatelé a pracovníci ČŠI (inspirace, hodnocení škol a jejich managementu)  všichni další, kteří chtějí vědět zase něco navíc

12

Úvod

Zástupce ředitele zkrátka musí s ředitelem školy tvořit nerozlučný tandem. Jen tak jsou schopni v současných podmínkách skutečně rozvíjet školu. Mnohokrát byly popisovány tlaky a pnutí, v nichž se současná škola nachází. Na jedné straně je kriticky deklasována jako upadající a zastarávající, na druhé straně je poukazováno na dobrou úroveň české vzdělanosti (Průcha, 2015). Ředitel školy prostě musí mít vedle sebe někoho, na něhož je spolehnutí. Dovolte krátký právnický vstup vysvětlující dva různé pojmy – zástupce ředitele a statutární zástupce ředitele školy. Zástupce ředitele školy je vedoucí pedagogický pracovník, kterému ředitel v organizačním řádu a pracovní náplni předává určité kompetence k řízení školy a podřízených zaměstnanců. Možnost vytvoření této vedoucí pozice na škole je dána zákonem č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících (§ 2 odst. 2), a nařízením vlády č. 75/2005 Sb., o stanovení rozsahu přímé pedagogické činnosti. Ředitel školy může takovéhoto zástupce na škole mít, jednoho nebo více, ale nemusí, jejich počet také není stanoven, neodvíjí se již od velikosti školy (dříve podle počtu tříd), ale je limitován pouze rozpočtem školy na platy. Také o rozsahu svěřených kompetencí rozhoduje ředitel školy, například jeden zástupce řídí první stupeň a druhý řídí druhý stupeň školy. Je ale také možná praxe, že každý ze zástupců řídí všechny třídy a zaměstnance, ale v jiných oblastech řízení. Ředitel školy ale takovémuto zástupci nemůže předat úplně všechny kompetence, například jej zástupce nemůže zastoupit při rozhodování ve správním řízení. Statutární zástupce ředitele školy naproti tomu nemusí být vůbec pedagogický pracovník, nemusí to být vedoucí zaměstnanec, tedy zaměstnance nemusí řídit. Jde o osobu, která je oprávněna při nepřítomnosti ředitele činit právní úkony jménem školy jako právnické osoby (např. uzavírat pracovní smlouvy, dohody o provedení práce, dávat zaměstnancům výpověď, rozhodovat ve správním řízení o přijetí či vyloučení žáka). U této funkce se nestanovují obvykle kompetence, zastupování je absolutní, v plném rozsahu, bez omezení. Zastupování je zpravidla trvalé, nebo je omezeno – například při dlouhodobé nepřítomnosti ředitele školy. Zdroj: http://info.edu.cz/cs/node/28870

13

1. SPECIFIKA ZÁSTUPCE ŘEDITELE

1.1 Kontext Zástupce ředitele je velice specifickou postavou ve struktuře školy. Z významu slova označujícího tuto postavu je patrné, že by měl někoho zastupovat, tedy fungovat místo někoho jiného. Je dobré se zkraje nechat vést právě tím původním významem, protože nás nasměruje správným směrem. Jde o člověka, který musí být schopen zastoupit svého ředitele, který musí být schopen vykonávat jeho práci, postihnout všechny jeho role. Bude samozřejmě záležet na velikosti školy, na její organizační struktuře, na rozdělení oblastí mezi jednotlivými pracovníky managementu konkrétní školy. Zástupce ředitele může být kdykoli postaven do situace, kdy bude muset rozhodnout jako osoba číslo jedna. I ředitel má přeci právo čerpat dovolenou, onemocnět či z jiných vážných důvodů nebýt ve škole přítomen. Bohužel není výjimečná situace, kdy dlouhodobá nemoc či nečekaný úraz v jednom okamžiku posune zástupce ředitele (či jednoho ze zástupců) ve škole úplně nahoru. Bylo by hloupé si to nepřipustit a nebýt (nejen) na tyto situace nachystán. Zástupce musí být připraven zastoupit ředitele v plném rozsahu činností v souladu se zřizovací listinou. Doporučení četby V tomto místě se nabízí doporučit spíše autora. Libanonsko-americký filozof a ekonom Nassim Nicholas Taleb je již i českému čtenáři známý jako autor tří úžasných knih – Černá labuť, Zrádná nahodilost a Antifragilita. Všechny spojuje myšlenka, že musíme v životě počítat s neočekávatelnými situacemi, které nelze předpovědět. Čím více si namyšlení politikové, ekonomové či akademici myslí, že to umějí, tím tvrdší je pád na zem. Stačí si připomenout léta 1929 či 1938 a vyjádření krátce před světovou hospodářskou krizí či II. světovou válkou, nehledě na krize v posledních letech či třeba okupovaný Krym. Proč knížku doporučit i zástupcům ředitelů? Aby si uvědomili a připustili, že mnohé v životě naplánovat nelze a je třeba být připraven na to, že výsledek může být úplně jiný. Právě ona černá labuť je úžasným symbolem. Před objevením Austrálie každý tvrdil, že labuť je pouze bílá – a přitom černé labutě plují na řece Swan v Perthu již tisíciletí.

15


Jeden z problémů může být způsoben právě nevyjasněním postavení zástupce ředitele. Chápeme tyto dva významy:  zástupce s vlastní náplní práce samostatně přebírající část ředitelových kompetencí  zástupce tvořící s ředitelem jeden tým bez strukturovaných kompetencí Zástupce ředitele nemusí mít žádné manažerské vzdělání nejen před nástupem do své funkce, ale dokonce ani kdykoli během jejího výkonu. Bylo mnohokrát poukazováno, že ani ředitelské vzdělávání není v České republice legislativně správně vymezeno, neboť řediteli školy stačí podle platných předpisů nedostatečně dlouhý a strukturovaný kurz ukončený do dvou let od nástupu do funkce (Lhotková, Trojan, Kitzberger, 2012). Zástupce ředitele tedy nemusí být na výkon funkce vůbec vybaven ani po teoretické, ani po praktické stránce. Je možno připustit, že není zejména na počátku výkonu funkce zatížen vzdělávací povinností, ale nepřipravený zástupce může škole a jejímu řediteli přinést nepříjemná rozčarování. Zástupce ředitele by měl být schopen za nepřítomnosti lídra, tedy ředitele školy, udržovat organizaci v bezchybném chodu směřujícím k naplňování sdílené vize za optimálního využití dostupných zdrojů lidských, finančních, materiálních, prostorových a jiných.

Zástupce ředitele by se mohl stát jakýmsi mezistupněm ve vývoji ředitele školy. Dokonce ani připravovaný kariérový systém ředitele s touto funkcí speciálně nepočítá. Autor publikace je přesvědčen, že rozšíření kariérového vývoje o stupeň zástupce ředitele by bylo přínosné. V debatách o zavedení povinného „zástupcovského“ stupně ve vývoji ředitelské kariéry zvítězil argument, že by byly znevýhodněny některé skupiny pracovníků, např. z malých či mateřských škol. Stále stojí za úvahu, zdali by i v těchto případech neměla být požadována řídicí praxe, např. alespoň na úrovni středního managementu školy.

Zástupcem se může člověk stát prakticky ze dne na den. Je správné, že rozhodnutí, koho jmenuje svým zástupcem, má stále ředitel školy.2 Jeho bude zastupovat, s ním bude tvořit vrcholný manažerský tým a z tohoto důvodu je obtížné delegovat kompetenci výběru na někoho jiného, např. 2

Tato skutečnost není samozřejmostí ve všech zemích. Například na Kypru si svoje zástupce ředitel školy vůbec nemůže vybrat ani ovlivnit jejich výběr jinými osobami.

16

Specifika zástupce ředitele

na zřizovatele. Pokud ovšem domyslíme tuto situaci, může se stát zástupcem ředitele člověk s velice malou pedagogickou praxí a je zarážející, že na tak důležitou postavu ve škole nepamatují základní právní předpisy ve větší míře, než je tomu dosud. V této chvíli odkážu na kapitolu věnovanou legislativnímu vymezení. K zamyšlení V prezidentských politických systémech je budoucí viceprezident součástí volební kampaně. Je tedy předem zcela jasné, kdo bude s prezidentem tvořit onen nejvyšší tandem, kdo jej bude doplňovat a kdo bude stát v čele země v případě nenadálé (však jistě zcela reálné) události. Byla to někdy osoba viceprezidenta, která pomohla volby vyhrát, nebo naopak byla možnou příčinou volebního neúspěchu. Je na zvážení, zdali by neměl ředitel u konkurzu objasnit, podle jakých kritérií si vybere svého či své zástupce, popř. je přímo pojmenovat. Bohužel současné politické ovlivňování konkurzů tuto navrhovanou praxi komplikuje, ale je to vždy na škodu věci. Jistě by bylo namístě hrát v tak vážné chvíli s otevřenými kartami z obou stran.

1.2 Teoretické ukotvení Tradičním způsobem (např. Veteška, Tureckiová, 2008) můžeme rozdělovat role na tři základní. Role lídra, manažera a vykonavatele procesu by měla být personálně oddělena, neboť se jedná o oblast jiných odpovědností, náplní a celkového kontextu. Osoby reprezentující jednotlivé role se věnují jiným činnostem, jde o jinou práci a jiný pohled na věc. Následující pyramida zachycuje jednotlivé úrovně a jejich vzájemnou hierarchii. Obr. 1 Jednotlivé úrovně rolí a jejich hierarchie

lídr manažer vykonavatel procesu Ve větších organizacích, zejména mimo oblast školství, jsou tyto role odděleny a vykonávány různými pracovníky. 17


Na nejvyšším patře pomyslné pyramidy můžeme vidět lídra. Osobu, která přináší vize, nastavuje strategie a dlouhodobé plány, formuluje strategické cíle, zkrátka vidí skutečně velice daleko. Každá organizace potřebuje co možná nejlepší zajištění této role, ačkoli se někdy může zdát, že nelze v turbulentní době správně budoucnost odhadnout. Zejména v současné době lze cítit právě u ředitelů škol obrovské znejistění směrem k budoucnosti dané různými faktory, a tím pádem snižující se ochotu strategicky uvažovat. Lídr je člověk s vizí a schopnostmi k podání věcí tak, aby motivoval. Vyhledává nové příležitosti a zdroje.

V prostředním patře je uvedena role manažera. Pojmy manažer a lídr nejsou synonymní, jak se to může někdy zdát. Manažer má jinou úlohu a pochopitelně musí být vybaven jinými kompetencemi. Jeho základní úlohou je kontinuální přenášení vizí a myšlenek lídra přímo do organizace. Musí zajišťovat každodenní chod v souladu se základními manažerskými funkcemi, správně komunikovat s lídrem i s celým svým týmem, vyhodnocovat stav cesty a přinášet nahoru lídrovi reflexe a impulsy. Jde o velice komplikovanou a důležitou roli, jedná se o plastický prostor neustálých změn a interakcí. Znovu připomínám, že role lídra a manažera není totéž, každý se pohybuje v jiné časové rovině. Lídr ve vzdálené budoucnosti, manažer v přítomnosti, popř. budoucnosti poměrně blízké. Dobrý manažer využívá stávající možnosti a zdroje, řídí organizaci jako bezchybný mechanismus.

Vykonavatel procesu proměňuje vstupy na výstupy. Nemusí se jednat o jednoduché manuální činnosti, v našem případě může jít např. o přímou pedagogickou práci, o zajištění edukačního procesu v jednotlivých vyučovacích hodinách. Rozdělení rolí není pochopitelně tak jednoznačně černobílé, učitel musí umět řídit svěřenou třídu, popř. vést svoje žáky, ale pro základní pochopení budeme pracovat s uvedeným rozdělením. Je jasně patrno, že se role překrývají a již z povahy takto nastaveného systému se musí vedoucí pracovník školy dostávat do každodenního pnutí. Z uvedeného rozdělení vyplývá, že zástupce ředitele bude při výkonu svojí funkce nejvíce manažerem. Pro úplnost uvádíme, že nyní máme na mysli pouze tu tzv. zástupcovskou část. Zástupce ředitele školy je v podobném postavení jako ředitel školy. Tedy v okamžiku změn rolí během jednoho pracovního dne a výkonu přímé vyučovací povinnosti. Vykonává-li ovšem zrovna práci zástupce, jde nejvíce o pojetí manažerské. 18


Obr. 2 Provázání základních rolí

Úkolem manažera je přenos a naplnění myšlenek lídra dovnitř organizace. Musí jít o člověka, který dokáže řídit lidi, který dokáže zprostředkovávat informace mezi lídrem (tedy ředitelem školy) a jednotlivými pracovníky. Zprostředkovávání a tok informací musí být obousměrný proces, v tomto je funkce zástupce ředitele výjimečná. Musí jít o člověka, který přetaví myšlenky ředitele do podoby pokynů či příkazů pro jednotlivé učitele. S těmito myšlenkami se pochopitelně musí umět sám ztotožnit, a navíc je musí umět rozvinout odpovídajícím směrem. Opačným směrem jdou informace od učitelů či jiných pracovníků školy k řediteli. Z tohoto důvodu je někdy označována práce zástupce „jako život mezi mlýnskými kameny“, tvořenými ředitelem školy a ostatními pracovníky. Zástupce ředitele proto musí být nejen komunikativní osobnost, ale musí mít vysokou míru organizačních schopností, musí zvládat jednání s lidmi a oboustrannou argumentaci. Při rozhovorech s pedagogickými pracovníky jsem často slýchal jednu věc. Zástupce ředitele musí mít nezpochybnitelnou autoritu, musí se umět postavit za členy sboru a odhadnout chvíli, kdy je správné řediteli předložit myšlenku přicházející zdola. Ideální je takový stav, kdy zástupce považují za svého spojence ředitel i pracovníci školy. V tom případě bude zástupce skutečným svorníkem a spojovatelem.

Během přípravy této publikace bylo provedeno výzkumné šetření mezi zástupci ředitelů v České republice, jehož výsledky byly zakomponovány do publikace. Nyní bude uveden dílčí výsledek z výzkumné sondy: Tlumicí nárazník, můstek mezi učiteli a ředitelem, multifunkční osoba, nejnáročnější pozice na škole, stínová postava ředitele, klíčová role, největší chudák ve škole, školní důvěrník (výchovný poradce pro dospělé), první nárazník, nejlepší 19


pozice ve škole (minimální odpovědnost, nadstandardní ohodnocení, doživotní funkce, neporovnatelné s ředitelem), pilíř mezi zaměstnanci ve škole, nese hlavní tíhu a má přitom neúměrně veliký úvazek, musí být schopen věnovat se pedagogickým záležitostem (výborný pedagog), potřebné vzdělání předem, schopnost „udržet tajemství“ na obě strany, musí být ve škole přítomen, tato funkce není doceněna, stavební kámen školy i opěrná zeď pro ředitele, nevděčná role pro případ neúspěchu, síto mezi požadavky podřízených a rozhodnutími ředitele, nedisponuje účinnými nástroji, dobrá průprava na pozici ředitele školy, nesmí mít problém vyrovnat se se skutečností, že je druhý, na rozdíl od ředitelů se běžně nepotkávají (porady ředitelů), a nemohou si tak sdělovat zkušenosti. Krásnou výjimku tvoří klub zástupců v Hradci Králové, bude o něm ještě řeč. Není bez zajímavosti rozvinout poslední myšlenku formulovanou jedním z respondentů výzkumu. Zástupci ředitele se skutečně nescházejí na poradách, neexistují pro ně speciální vzdělávací programy, nemívají možnost poznat jiné školy a jiné kolegy stojící na stejném místě školní hie rarchie. V odborné literatuře bývá popisována osamělost ředitele školy, však tento faktor může paradoxně ovlivňovat ve veliké míře i činnost zástupce ředitele. Právě pro svoje popisované postavení prostředníka, který ovšem nemá tolik možností jako ředitel kompenzovat negativní stránku práce mimo školu. Ve srovnání s ředitelem školy je jeho zástupce prakticky neustále přítomen, zodpovídaje za provoz školy, za rozvrh a jeho změny, tedy za každodenní naplňování školního vzdělávacího programu. V tomto úhlu pohledu je osobou stojící na vrcholu pyramidy edukačního působení (Trojan, 2014). V okamžiku, kdy se ředitel rozhoduje o osobě zástupce ředitele, by si měl klást následující otázky: a) Bude mne tento zástupce schopen zastoupit v případě potřeby v plné šíři včetně jednání mimo školu (např. se zřizovatelem či rodiči)? b) Jaké pravomoci jsem ochoten předat svému zástupci? c) Bude náš manažerský tým vyvážený po všech stránkách? Osobnostní, sociální, spolupráce s lidmi? d) Jak tuto osobu přijme pedagogický sbor, žáci a rodiče? V následujících řádcích se budeme jednotlivým otázkám věnovat podrobněji: ad a) Je správné, pokud si tuto otázku bude klást ředitel školy hned na počátku, kdy se zdá zbytečná. Není tomu tak. Čím lépe bude vrcholný manažerský tým připraven na komplikace dlouhodobé nemoci či jiného důvodu, tím lépe dokáže svoji připravenost. Z tohoto důvodu by mělo být zváženo vzdělání, délka pedagogické praxe, zkušenosti, komunikační schopnosti, 20


a zejména odborné vybavení pro řízení celé školy. Pokud vezmeme v úvahu zkušenosti studentů oboru školský management, přibývá ředitelů škol, kteří doporučují svým zástupcům tento obor vystudovat, popř. to po nich přímo vyžadují jako podmínku nástupu do funkce. Jako minimum lze připustit, aby budoucí zástupce měl vystudováno studium pro ředitele školy v délce 100 hodin, ovšem spíše jako přechodné provizorní řešení. Lze namítnout, že některé oblasti ředitel nemůže delegovat. Často se uvádí ekonomika, přijímání nových pracovníků a ukončování pracovních poměrů, vážná rozhodnutí ohledně ŠVP a tak dále. Jistě zůstává ve hře i zřizovatel školy, který může pomoci. Je zcela jisté, že v okamžiku dlouhodobé nemoci ředitele by čas utíkal mnohem rychleji a zástupce ředitele by musel schválit finanční operaci, podepsat smlouvu s novým učitelem, udělit výchovné opatření. Při vší úctě k mnoha zástupcům, tyto kompetence skutečně nemůže mít člověk sotva opustivší vysokou školu, člověk neprošedší funkcí třídního učitele, výchovného poradce či středního managementu. Podcenění této oblasti může zcela jistě vážně ohrozit školu! Doporučení četby Sáhněte prosím za dlouhých večerů po čemkoli od Františka Koukolíka. A je to hezká řádka publikací – namátkou Vzpoura deprivantů, Lidský mozek, Mocenská posedlost či Kniha o Evě a Adamovi. Vždy jde o přínosné čtení plné poučení, přímého pojmenování. Zaručuji, že budete mít skutečně hodně dlouho o čem přemýšlet.

Bude schopen zástupce ředitele jednat s partnery mimo školu? Jednání se zřizovatelem mohou být specifická a je třeba veliké diplomacie, která je často běžnému učiteli skryta. Stejně tak jednání s rodiči jako důležitými zákazníky školy. Jsou to rodiče, kteří jsou zejména u mladších žáků rozhodujícím faktorem výběru konkrétní školy. Proto jednání s nimi ve všech fázích spolupráce (výběr školy, nástup do školy, průběh vzdělávání, ukončení spolupráce, etapa po absolvování jejich dítěte) musí být vedena korektně, profesionálně a v zájmu všech zainteresovaných stran. Citlivou otázkou v této oblasti se stává důsledek svobodné volby školy, tedy absolutního práva rodiče rozhodnout o tom, do které školy bude chodit jejich dítě. Jedná se jistě o zásadní politicko-filozofické východisko, které určuje názor, kdo má rozhodnout o tom, do které školy bude dítě chodit. Zdali je správný názor rodičovský (jak je tomu prakticky neomezeně u nás), zdali je správné teritoriální spádové rozdělování žáků nebo zdali je možná kombinace obou variant. U všech variant najdeme výhody, stejně jako úskalí a nebezpečenství.

21


Co vlastně vedlo ředitele k této volbě? To ví jistě jen on sám, ale měl by být schopen sám sobě přesvědčivě sdělit, jaké měl pohnutky. Rozumíme situaci malých škol, popř. krizových chvil, kdy příliš není z koho vybírat. Potom by měl ředitel zcela otevřeně tuto skutečnost vyjádřit a stanovit dobu, na kterou jmenuje současného zástupce a dokdy se bude rozhodovat o prodloužení či o změně. Ředitel musí mít důvěru ve svého zástupce, ovšem mnohokrát se v praxi ukázala záludnost výběru z řad blízkých kamarádů. I v případě velice úzké spolupráce budou vždy rozděleny kompetence, přesně stanovena odpovědnost. V případě kolektivní odpovědnosti to totiž znamená, že nikdo nezodpovídá za nic! Ředitelem tedy musí být zodpovězena otázka, zdali svému zástupci bude umět sdělit nepříjemnou věc, poručit mu něco udělat, popřípadě rozhodnout proti jeho stanovisku v případě, že bude potřeba rázného a rychlého rozhodnutí ve chvíli, kdy není čas na dlouhá projednávání a zvažování kladů a záporů jednotlivých řešení. ad b) Je častou chybou vedoucích pracovníků, ředitele nevyjímaje, že jsou přesvědčeni o tom, jak vše zvládnou nejlépe sami. Nejsou ochotni delegovat, předat kompletní oblast odpovědnosti svému podřízenému. Často to vede k přetížení, vyhoření, nezvládání všech činností, a nakonec k profesním i osobnostním problémům. Z tohoto důvodu musí být ředitel školy ochoten připustit, že dá svému zástupci na starosti konkrétní oblasti, za něž mu bude zcela odpovídat. Řediteli se tím uvolní ruce i hlava. Jak bylo dříve uvedeno, rozdělení pravomocí je v kompetenci ředitele. Jasným dokladem je rozmanitost pojetí funkce zástupce. Doporučuji řediteli tuto volnost využít a nesvazovat se letitým zvykovým právem. Zcela jistě může být ředitel nedostižný v některé oblasti činnosti, a naopak se očekávatelně najde oblast, kterou by konkrétní zástupce neuměl, nechtěl či nemohl dělat naplno. Jen je nutné si to umět sdělit, poznat to a správně se rozhodnout! ad c) Ředitel a jeho zástupce či zástupci budou tvořit vrcholný manažerský tým. Musí zcela jistě jít o tým, pokud možno vyvážený po všech stránkách. Citlivé jsou zejména oblasti osobnostní a sociální. Není účelné, aby byl tým složen ze dvou vizionářů. To by se v očích jejich týmu vznášeli v oblacích a školu nechali hluboko pod sebou. Vize a projektování budoucnosti je nezbytnou činností managementu, však bude-li jeden z týmu typický vizionář, měl by být druhý raději zemitě, prakticky orientován. Bude-li jeden z týmu filozof a umělec, měl by být druhý spíše pragmatický matematik. Bude-li jeden z týmu puntičkářský ve vztahu

22


k sobě i k lidem, měl by být druhý rozumně velkorysý a schopný nadhledu. Bude-li jeden z týmu cholerik, neměl by k sobě brát člověka osobnostně stejně vybaveného. Bude-li jeden z týmu spíše striktní v jednání s druhými lidmi, měla by u druhého člověka převažovat empatie, pochopení a klid. Doporučení četby Na přečtení knížky Kam zmizel můj sýr nebudete potřebovat příliš mnoho času a přitom vám zůstane v hlavě velmi dlouhou dobu. Podobenství o tom, jak dva lidé a dvě myši chodili užívat dobrého sýra, se zdá jednoznačné a průhledné. Ovšem jen do té doby, než sýr jednoho dne zmizí a my můžeme sledovat reakce zúčastněných. Přicházíme na to, co je vlastně myšleno tím sýrem a jak různě mohou lidé (i myšky) reagovat na jeho zmizení – od rychlé reakce po neustálé obviňování okolí. Už jste v tom něco poznali? Tak rychle sáhněte po knížce, jistě vás osloví.

Je samozřejmé, že běžná praxe mnohdy neumožní dokonalé vyvážení a vyladění týmu. Ovšem výše popsané rozdíly mezi lidmi jsou podle nás tak zásadní, že by měly být zohledněny. A pokud se nepodaří vytvořit jinou alternativu, než že jsou někdy oba členové ze stejného těsta, měli by mít tuto oblast speciálně ošetřenou. Máme na mysli například supervizi, kritického přítele či zaměření vlastního osobnostního rozvoje na tuto konkrétní oblast. Poznámka autora Jistě se ne vždy podaří najít takové osobnosti, jak byly popisovány. Jedna věc je ovšem zásadní – oba (či více) členové vedení musí tahat za jeden provaz, být předvídatelní a čitelní ve svých rozhodnutích. A pokud už jeden rozhodne jinak, než by si ten druhý přál, potom si to mají vyříkat mezi sebou. Do skulin vzniklých nejednotností vedení okamžitě vnikne někdo z pracovníků školy a začne nenápadný proces eroze.

ad d) Zástupce ředitele bude stejně jako ředitel komunikovat a ovlivňovat veliké množství lidí. Budou to zejména ostatní učitelé, kteří najednou budou mít jiného nadřízeného, možná svého dosavadního kolegu (na jiném místě budou popsány výhody a úskalí výběru zástupce ze stejné školy a ze školy jiné). Nejsou zodpovědní za výběr zástupce, ale bylo by hloupé si myslet, že jim to musí být jedno a že mají přijmout kohokoli. Není tomu tak. Škola je specifickým organismem po mnoha stránkách, který potřebuje týmovou práci, spolehnutí se jeden na druhého. Specifikem učitelské práce je navazování na práci kolegy a zejména společná množina žáků školy. Navíc většina pracovního výkonu učitele probíhá 23


v izolované vyučovací jednotce bez přítomnosti jiného pedagoga, proto musí o to více celý tým školy postupovat stejným směrem. Nepřijetí osobnosti nového zástupce pedagogickým sborem by bylo velice komplikované. Příklad z praxe Po bouřlivém konkurzu na místo ředitele gymnázia v menším městě zjistil nový ředitel, že pedagogický tým stojí proti jakékoli změně a vývoji. Předchozí ředitel byl osobnostně slabý, nevyžadoval pořádnou práci, na druhé straně ovšem nechal lidi na pokoji v jejich lajdáctví. Nový ředitel si proto přivedl zástupce ředitele zvenčí a pochopitelně trvalo delší dobu, než byl on i nový zástupce přijímán sborem. Bylo správné, že vydržel tu prvotní etapu odporu a vzdoru. Naštěstí nebyla až tak dlouhá. Rozumné jádro učitelů záhy přišlo na výhody pojetí nového manažerského týmu a někteří zkrátka raději odešli jinam.

Stejně citlivou otázkou je přijetí, či nepřijetí nového zástupce rodiči. Lze očekávat, že jednou z delegovaných oblastí bude řízení pedagogického procesu nebo alespoň participace na této důležité oblasti života školy. Proto bude právě komunikace s rodiči zásadní schopností a vybaveností zástupce ředitele. Bude tedy navrhovaný zástupce schopen komunikovat s rodiči o věcech příjemných i nepříjemných? Umí komunikovat s problémovými rodiči, nenechá se vyvést z míry?

1.3 Jak hrát více postav najednou Obr. 3 Široký záběr popsaných oblastí

24


Z uvedeného obrázku vyplývá mnohokrát popisovaná rozmanitost činností zástupce ředitele školy či celých oblastí. Zkusme si nyní více popsat či rozklíčovat jednotlivé oblasti a nalézt možná úskalí: 1. Oblast komunikační Dobrý zástupce ředitele musí umět komunikovat, znát jednotlivé komunikační situace a zejména se orientovat v jemných odstínech mezi nimi. Přijmeme-li tezi, že zástupce je spojnicí mezi světem ředitele a světem pracovníků školy, potom musí umět komunikovat s oběma těmito světy, musí umět přizpůsobit styl komunikace a slovní zásobu. Musí umět naslouchat, empaticky argumentovat, snažit se o pochopení často rozdílných stanovisek a názorů. Bez přehánění je možno uvažovat o tom, že dobrá práce zástupce může sbližovat nebo rozdělovat, proto je komunikaci potřeba věnovat náležitou pozornost. Komunikaci se věnuje řada publikací, na tomto místě bude vymezen základní rámec problematiky. Pro zdárnou komunikaci musí být zohledněny tyto podmínky: Obr. 4 Komunikační schéma

Není to patrné na první pohled, ale tyto podmínky jsou velice důležité. Neexistence společného tématu je prvotním problémem (např. já o koze, on o voze), znalost symbolů můžeme chápat jako společný komunikační systém (např. jazyk v širším i užším slova smyslu). Komunikační ochota znamená vůbec způsobilost formulovat myšlenky a naslouchat jim, stejně jako správné kódování a dekódování (tedy převod myšlenek na jazykové 25


či nejazykové symboly, a naopak schopnost vyhodnocení těchto symbolů správnou interpretací). V neposlední řadě jde o eliminaci šumu (hluk, špatný signál v telefonu, hovor s více lidmi naráz atd.). 2. Oblast koordinační Oblast koordinační úzce souvisí s první oblastí. Zástupce ředitele často koordinuje svoje manažerské působení s ředitelem či jinými zástupci. Koordinuje také činnost více předmětových týmů, může koordinovat práci třídních učitelů, práci učitelů podobného předmětu, učitelů jedné třídy či jiné skupiny pedagogických pracovníků. Může koordinovat činnost jiných skupin, pokud je to v jeho kompetenci – znovu připomínám rozmanitost práce zástupců, a zejména rozdílné pojetí na jednotlivých školách. Není tedy nic neobvyklého, pokud zástupce koordinuje činnost pracovníků školy a jiných osob, nemusí se přitom jednat jen o rodiče žáků školy. 3. Oblast manažerská V jiné části publikace jsou analyzovány základní role (lídr, manažer, vykonavatel procesu). Je očekávatelné, že zástupce ředitele bude manažerem, bude vykonávat základní manažerské funkce, využívat všech zdrojů školy atd. Tyto činnosti nemůže vykonávat člověk nerozhodný, či naopak prchlivý, nemůže to být také člověk laxní a povrchní, ale na druhé straně by také neměl být příliš vztahovačný. 4. Oblast pedagogická Stejně jako ředitel školy zůstává i zástupce ředitele jakkoli veliké školy pedagogickým pracovníkem. Rozhodnutí o míře přímé vyučovací povinnosti je plně v kompetenci ředitele školy. Zástupce tedy také musí dělit svoji pozornost mezi manažerské a pedagogické povinnosti. Tím, že je blíže k učitelům než ředitel, očekává se od něj i lepší pedagogický výkon, zcela jistě se bude mnohem více než ředitel zapojovat také do společných edukačních aktivit (průřezová témata, projekty apod.). Je třeba s touto skutečností počítat a rozvíjet se i v této oblasti. Neplatí to jistě černobílé, ale u některých ředitelů je patrná velká míra rezignace na pedagogické působení a je patrná rovněž vysoká míra tolerance této skutečnosti ostatními lidmi. U zástupce ředitele s tímto rozhodně nemůžeme počítat. 5. Oblast oponentská Tato oblast může působit na první pohled nepochopitelně a odtažitě. Zástupce stojí mezi dvěma světy. Ředitel školy s ním bude konzultovat myšlenky, které mají být realizovány lidmi ve škole, a tím pádem těm 26


lidem sděleny. Učitelé zase očekávají, že zástupce jejich argumenty nějak opracuje a ve vhodnou chvíli předloží řediteli školy. Zástupce musí tedy umět oponovat oběma stranám, musí umět argumenty dobře a objektivně posoudit a být pro obě strany jakýmsi primárním oponentem.

1.4 Základní typy struktury školy Škola může mít různou strukturu, jistě bude primárně záležet na druhu školy, její velikosti, charakteru, množství doplňkové činnosti a dalších aktivit. Jsou potom vytvářena různá organizační schémata, jejichž smysl je dvojí. Jednak vyjadřují strukturu řízení, tj. jak je rozloženo řízení ve škole a z něho vyplývající odpovědnost, a následně také určují rozložení základních činností školy. Organizační schéma je formálním vyjádřením kompetencí na škole, navíc určuje stupně řízení (nadřazenost, podřízenost) a charakter vazeb řízení (přímé řízení, metodické řízení, kooperace) (Solfronk, 2002). Druhy organizačních schémat (Trunda, 2012):3 a) Liniová struktura Toto uspořádání je vhodné pro menší školy a školská zařízení. V takové organizaci přímo řídí všechny pracovníky samotný ředitel. Jedná se o strukturu velmi jednoduchou, a zejména v malých organizacích jsou patrné její výhody:  je srozumitelná, pracovníci vědí, na koho se mají obracet, v čele stojí jedna osoba,  ke všem pracovníkům se dostávají stejné informace od ředitele,  k řediteli se dostávají informace od pracovníků v nezkreslené podobě. Nevýhody struktury:  není možné efektivně přímo řídit větší počet pracovníků,  pozice ředitele je natolik jedinečná, že se organizace může dostávat do obtíží v době jeho nepřítomnosti, některé problémy může řešit pouze on,  situace, kdy pracovník nemůže postoupit na vyšší stupínek v hierarchii organizace, snižuje možnost motivace (ve škole jsou pouze učitelé a ředitel, neexistuje střední management),  přetěžování ředitele školy. 3

Struktura organizace nic nevypovídá o stylu vedení ředitele školy. Ředitel malé školy s liniovým uspořádáním může být typický demokrat i autokratický despota stejně jako ředitel složitě strukturované školy se stovkami žáků. Jde o jiné oblasti, které by bylo chybné zaměňovat!

27


Obr. 5 Schéma liniové struktury

b) Štábní struktura Uspořádání odpovídá vojenské hierarchii – ředitel stojící v čele školy řídí štáb několika pracovníků, kteří jsou vedoucími pracovníky dalších osob. Několik skupin pracovníků tvoří jednotku vyššího řádu, která má svůj štáb, jehož vedením je opět pověřena konkrétní osoba. Ve školství jsou těmito jednotkami např. první a druhý stupeň, jednotlivé vzdělávací obory (zejména na velkých středních školách, ve kterých probíhá výuka různých oborů na různých místech, odloučených pracovištích). Takovou malou jednotkou může být i předmětová komise či tým učitelů vyučujících ve stejném ročníku. Výhody štábní struktury oproti struktuře liniové:  takto je možno řídit i značně velké organizace,  v případě nepřítomnosti ředitele školy nenastávají problémy – pokud jsou kompetence mezi zástupce rozděleny dobře,  možnost postupu pracovníka v hierarchii je reálná, což rozšiřuje motivační možnosti. Nevýhody struktury:  informace od učitelů se dostávají k řediteli zprostředkovaně přes několik úrovní řízení; to může vést k nechtěnému, ale i k úmyslnému zkreslování informací; ředitel může ztratit kontakt se skutečnými problémy pracovníků školy,  rozhodnutí z nejvyšší úrovně vedení školy se dostávají k pracovníkům také přes několik úrovní, které mohou způsobit efekt „tiché pošty“ (počáteční informace je neustálým drobným zkreslováním každým dalším článkem komunikačního řetězce zkreslena natolik, že je nesrozumitelná nebo vyznívá zcela jinak, než byl komunikační záměr). c) Liniově štábní struktura Graficky je podobná struktuře štábní, ředitel si v ní však kromě svého „štábu“ či širšího vedení školy ponechává skupinu pracovníků, které řídí přímo. Smyslem tohoto opatření je, aby si zachoval přímý kontakt s klíčovými zaměstnanci, popř. je ze struktury patrná konkrétní priorita školy. 28


Obr. 6 Struktura běžné základní školy s jednoduchým štábem dvou zástupců

Obr. 7 Struktura školy se čtyřmi zástupci

Obr. 8 Příklad struktury složité školy s devíti zástupci a dvěma přímo řízenými úseky

d) Funkcionální organizační struktura Tato struktura je charakteristická tím, že vedoucí řídí nikoli jasně definovanou skupinu pracovníků, ale věnují se konkrétní oblasti činnosti orga29


nizace. Tato struktura není ve školství používána jako primární uspořádání organizace, lze si ji představit jako doplňující strukturu používanou na konkrétní období. Příkladem může být období jednoho projektu nebo vytváření nového oboru na vysoké škole. Výhody struktury:  vedoucí jednotlivých oblastí se mohou specializovat,  specializací mohou dosahovat vysoké odborné kvality a tuto přenášet do organizace a šířit mezi ostatní pracovníky. Nevýhody struktury:  mohou existovat oblasti kompetenčně nevyjasněné,  pracovníci nevědí, na koho se mají s konkrétním problémem obrátit,  pracovník má více nadřízených a dostává od různých osob odlišné příkazy.

30

Zástupce ředitele. aneb Život mezi mlýnskými kameny

Recommend Documents