ZAMĚSTNANCI VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ POD TÍHOU STÁLE PŘEVLÁDAJÍCÍHO STEREOTYPNÍHO VNÍMÁNÍ VÝZKUMNÁ STUDIE

ZAMĚSTNANCI VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ POD TÍHOU STÁLE PŘEVLÁDAJÍCÍHO STEREOTYPNÍHO VNÍMÁNÍ – VÝZKUMNÁ STUDIE

THE 50+ EMPLOYEES BURDENED BY THE STILL PREVAILING STEREOTYPICAL PERCEPTION – RESEARCH STUDY

Jiří BEJTKOVSKÝ Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky

Anotace: Současná společnost je charakteristická nejen proměnami v oblasti politické, ekonomické, technologické, environmentální, ale také sociální – zejména demografickou změnou nejen na trhu práce. Stárnutí populace je většinou stále vnímáno jako hrozba či problém. Ovšem zlepšující se životní úroveň, podmínky a rostoucí ekonomický blahobyt podporující postupné prodlužování průměrné délky lidského života hovoří o jiné tezi. Cílem článku je zamyšlení a tvorba diskuse nad zaměstnanci věkové kategorie 50+ z hlediska posilování konkurenceschopnosti korporace. Článek prezentuje některé z výsledků kvantitativního a kvalitativního výzkumu realizovaného v korporacích v České republice. Zjištěné výsledky prezentují spíše neutrální až negativní postoje k zaměstnancům věkové kategorie 50+. Jako jedno z možných řešení se jeví komplexnější a cílenější personální práce se zaměstnanci věkové kategorie 50+ v odrazu filosofie Age managementu a budování dlouhodobé prosperity korporace.

Abstract: The current society is characteristic not only by changes in the area of politics, economy, technology and the environment but also in social area – especially the demographic change not only in the labour market. Population ageing process is mostly still perceived as a threat or a problem. However, improving quality of life, conditions of life and increasing economic welfare which support gradual lengthening of the average length of human life speak in favour of a different thesis. The aim of the article is to think about and discuss the issue of the 50+ employees from perspective of strengthening competitiveness of a corporation. The article presents some of the results of quantitative and qualitative research conducted in corporation in the Czech Republic. The identified results present rather neutral or even negative attitudes to the 50+ employees. One of the possible solutions seems to be more complex and targeted HR work with the 50+ employees reflecting the philosophy of the Age management and building of long-term prosperity of a corporation.

Klíčová slova: Age management, konkurenceschopnost, proces stárnutí populace, řízení lidských zdrojů, zaměstnanec věkové kategorie 50+.

Keywords: Age management, competitiveness, population ageing process, human resource management, employee 50+.

Úvod Problému stárnutí pracovní síly a situaci stárnoucích zaměstnanců i korporací (firem, institucí, organizací, podniků, společností), které stárnoucí zaměstnance zaměstnávají, je v posledních letech věnována významná pozornost. Analýzy demografické situace jednoznačně ukazují, že většina vyspělých zemí světa prochází demografickou změnou spojenou s postupným stárnutím (či dokonce zrychlujícím se stárnutím) populace, z níž plyne značný nárůst podílu osob v post-produktivním věku a pokles podílu osob ve věku produktivním. Způsob, jakým lze této situaci čelit, se stal předmětem rozmanitých debat a workshopů v rámci sociální politiky i korporací. Dva donedávna oddělené problémy – individuální stárnutí a stárnutí populace – začínají být postupně řešeny ve vzájemných souvislostech. Individuální procesy stárnutí, řešené především z pohledu medicíny a gerontologie, a měnící se věková struktura populace, řešená v rámci sociální politiky, jsou nově vnímány jako jeden vzájemně provázaný problém.1 Pro zabezpečení zvyšování i ekonomické konkurenceschopnosti se musí Česká republika stát zemí vstřícnou k zaměstnancům různého biologického věku. Mezi hlavní výzvy k dosažení tohoto cíle bude bez pochyby patřit: • •

•

• •

změna postojů k procesu stárnutí jak na úrovni společnosti, tak mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. propojení opatření konceptu Age managementu s důchodovou reformou tak, aby došlo ke změně přístupů k aktivnímu stárnutí na trhu práce, neovlivňované pouhým zvýšením věku odchodu do důchodu. zajištění široké publicity filosofie Age managementu a jeho využití jakožto nedílné součásti (strategického) personálního řízení a společenské a sociální odpovědnosti korporací (firem, institucí, organizací, podniků, společností). příprava věkově staršího obyvatelstva na aktivní stárnutí, období aktivního stárnutí a období důstojného stáří. sběr a šíření příkladů dobré praxe na národní i mezinárodní úrovni.2

1

KRYŃSKA, E. & SZUKALSKI, P. Active ageing measures in selected European Union countries Final Report. Lodz: University of Lodz, 2013.

2

NOVOTNÝ, P., BOSNIČOVÁ, N., BŘENKOVÁ, J., FUKAN, J., LAZAROVÁ, B., NAVRÁTILOVÁ, D., PALÁN, Z., POKORNÝ, B. & RABUŠICOVÁ, M. Age management: jak rozumět stárnutí a jak na něj reagovat. Možnosti uplatnění Age managementu v České republice. Průvodce pro jednotlivce, organizace a společnost. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2014.

Prodloužení pracovní kariéry zvyšováním zákonného věku pro odchod do starobního důchodu se stal povinný ve většině západních zemí s cílem zachování ekonomické produktivity země, podpoření předávání a sdílení znalostí či zkušeností v korporacích (firmách, institucích, organizacích, podnicích, společnostech) nebo snížení rizika finanční nerovnováhy v systémech sociálního zabezpečení.3

1

Demografický vývoj populace

Dnešní struktura populace v zemích Evropské unie se vyznačuje obzvláště vysokým počtem lidí, kteří se narodili ve dvou desetiletích po skončení druhé světové války. I když se tento nárůst u jednotlivých členských států liší, tato generace je často nazývána jako generace baby-boomu a zahrnuje kohorty obyvatel, které se narodily ve druhé polovině čtyřicátých a na konci šedesátých let minulého století. Osoby z první kohorty baby-boomu již vstoupily do důchodového věku. Evropské populační prognózy předpokládají, že počet lidí ve věku nad 60 let se bude v příštích desetiletích zvyšovat asi o dva miliony osob ročně. Současně se počet obyvatel v produktivním věku v důsledku nižší porodnosti u osob z post baby-boom generací začne snižovat. To bude mít za následek zvyšující se počet velmi starých osob (ve věku 80 nebo více let) a zároveň méně mladých lidí o ně pečujících a přispívajících na jejich důchody. Současné věkové složení populace v České republice se vyznačuje relativně nízkým počtem a podílem dětí, silným zastoupením osob v ekonomicky aktivním věku a zatím nepříliš vysokým počtem a podílem osob ve vyšším věku. Budoucí vývoj věkové struktury však bude dynamický, a to ve směru výrazného stárnutí populace.4 Proces stárnutí populace je nejenom v České republice nezvratný. Proto je zapotřebí, aby management korporací začal s tímto faktem aktivně a efektivně pracovat a promítl jej do celé své koncepce tak, aby se konkrétní korporace i z pohledu strategického řízení nestala neziskovou či nekonkurenceschopnou.

2

Věk a jeho diferencované pojetí v korporátní praxi

Management moderních a inovativních korporací (firem, institucí, organizací, podniků, společností) by měl vnímat věk svých zaměstnanců minimálně z deseti dalších pohledů, a to: •

Fyzicky-kognitivní věk. Fyziologické změny ovlivňují schopnost zaměstnanců pracovat. Zaměstnavatelé by v tomto směru měli posuzovat tři věci: 1) fyzické a intelektuální kapacity

3

MARCALETTI, F. Age Management and Sustainable Careers for the Improvement of the Quality of Ageing at Work. Active Ageing and Healthy Living, Volume 203, 2014, pp. 134-144.

4


•

•

•

•

•

•

•

•

•

zaměstnance, 2) úkoly, které je v rámci konkrétní práce třeba plnit, 3) jaký typ podpory je třeba pro tento typ věku na pracovišti. Socioemocionální věk. V jednotlivých stádiích života se rozvíjí odlišné vnímání času. Zatímco zaměstnanci věkové kategorie 50- z tohoto pohledu přistupují k životu s tím, že mají ještě hodně před sebou, starší zvažují, kolik ještě mají času. Od toho by se měla odvíjet jejich motivace. Sociální věk. Tento způsob vnímání věku je spojen s typickou ukázkou věkové diskriminace. Jde o to, jak si ostatní myslí, že je někdo starý. Běžně se pak stává, že je zaměstnanec považován za příliš mladého nebo příliš starého, aby něco uměl, i když to ve skutečnosti umí. Zaměstnavatelé by proti tomu měli bojovat tím, že budou sledovat, jak různé věkové skupiny přispívají k úspěchu korporace. Kariérní věk. Věk lze vnímat také v kontextu kariéry zaměstnanců. Zde by zaměstnavatelé měli vědět především jednu věc – zaměstnanci věkové kategorie 50+ mají zájem o nové výzvy a chtějí se učit novým dovednostem. Organizační věk. Tento věk se rovná délce období, po které zaměstnanec pracuje pro jednoho zaměstnavatele, jedno oddělení nebo jednoho nadřízeného. Měl by být zohledňován při povyšování jako klíčový ukazatel zkušeností a schopností. Normativní věk. Korporace a jednotlivci mají odlišné názory na to, co je odpovídající pro mladého a co pro staršího člověka. Zaměstnavatelé by proto měli pomáhat zaměstnancům věkové kategorie 50+ s rozvojem jejich pracovního potenciálu, nikoli jim ubírat na odpovědnostech. Generační věk. Tradičně se mluví o tom, že na pracovištích dnes působí zaměstnanci Generace Millennials/Generace Y (narozeni v letech 1981 – 1999), Generace X (narozeni v letech 1965 – 1980), Baby Boomers (narozeni v letech 1946 – 1964) či ještě Tiché generace (narozeni v letech 1900 – 1945). Nelze však paušalizovat, že všichni zástupci jednotlivých generací jsou stejní. Relativní věk. To, jak zaměstnanci vnímají svůj věk vzhledem k ostatním, ovlivňuje také to, jak vnímají své schopnosti. Zaměstnavatelé by proto měli počítat s tím, že zaměstnanec, který se cítí ve srovnání s kolegy příliš starý, může sám sebe zbytečně považovat za méně efektivního. Věk daný životními událostmi. Věk může být vnímán také v souvislosti s významnými životními událostmi, jako je svatba nebo založení rodiny. Zaměstnavatelé by se proto měli zajímat i o to, jaký vliv má osobní život na pracovní život jejich lidí. Subjektivní věk. Každý je tak starý, jak se cítí. Subjektivní věk má velmi výrazný vliv na osobní rozhodování. Zaměstnavatelům proto nezbývá než usilovat o to, aby se jich lidé cítili mladí a svěží.5,6

Na základě výše uvedeného rozličného pojetí věku zaměstnanců by tak nemělo v korporátní praxi docházet k věkové diskriminaci ať již potenciálních či stávajících zaměstnanců. Na každého 5

PITT-CATSOUPHES, M., MATZ-COSTA, Ch. & JAMES, J. Through a different looking glass: The prism of age. Boston: Chestnut Hill, MA: Sloan Center on Aging & Work, 2012.

6

SERVER HRNEWS.CZ. Studie: Jak staří jsou vlastně vaši lidé? [online]. cit. 2015-06-28. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/dual/lidske-zdroje/studie-a-trendy-id-148711/studie-jak-stari-jsou-vlastnevasi-lide-id-1718942.

zaměstnance by mělo být nahlíženo diferencovaně, individuálně a bez určitých stereotypů či předsudků. Každý by měl mít stejné možnosti a měl by být posuzován eventuálně hodnocen konkrétní zaměstnanec – jeho osobní know-how, které je množinou jeho dosavadních životních a pracovních zkušeností, znalostí, schopností a dovedností. Novým trendem v oblasti řízení intelektuálního kapitálu se jeví koncept Age managementu, který se mimo jiné zaměřuje právě na oblast prevence a odstraňování určitých podob a prvků diskriminace zaměstnanců na základě jejich biologického věku a zajišťování adekvátních a vhodných pracovních podmínek pro všechny věkové kategorie zaměstnanců v dané korporaci.

3

Koncept Age managementu

Koncept Age managementu (Age diversity management) je termínem pro dynamický soubor zásad, pravidel, postupů, nástrojů, rezerv a investic týkající se uplatnitelnosti a zaměstnatelnosti jednotlivců, přitom podporuje optimum ekonomické a společenské produktivity v průběhu celého života, a umožňuje zaměstnancům všech věkových kategorií vést produktivní, smysluplný a zdravý život, včetně období odchodu do důchodu.7 Filosofie Age managementu tak přímo souvisí s procesem stárnutí populace, aktivním stárnutím či vedením věkově heterogenních pracovních týmů či skupin, čímž by mělo docházet k zamezování věkové diskriminace. Mezi personální činnosti, ve kterých lze prvky strategie Age managementu například implementovat, jsou: personální plánování, nábor zaměstnanců, vzdělávání, rozvoj a plánování kariéry zaměstnanců, začleňování nových zaměstnanců, pracovní vztahy, péče o zaměstnance, ergonomie, nebo flexibilní formy zaměstnávání lidských zdrojů v konkrétní korporaci. Důraz je kladen zejména na prevenci – tedy například zamezení zdravotních problémů souvisejících s výkonem dané práce či zvyšování odborné (kvalifikační) úrovně zaměstnanců.8,9 Řízení stárnoucí pracovní síly je předmětem zájmu na mnoha úrovních, přičemž motivace k tomuto zájmu a jeho konkrétní projevy se samozřejmě liší. Obecně lze rozlišit tři úrovně, na kterých hlavní aktéři zainteresovaní na programech Age managementu své zájmy vyjadřují a realizují. Jedná se o: • •

úroveň individuální. úroveň korporace (firmy, instituce, organizace, podniku, společnosti).

7

KUPERUS, H., STOYKOVA, P. & RODE, A. Baseline Study. Brusel: ESF-Age Network. [online]. cit. 201506-28. Dostupné z: http://esfage.eu/sites/esfage/files/attachments/Baseline_Study_August2011.pdf.

8

TAEN – The Age and Employment Network. Managing the Ageing Workforce: an introductory guide to age management for HR professionals. London: TAEN, 2007.

9

FABISIAK, J. & PROKURAT, S. Age Management as a Tool for the Demographic Decline in the 21st Century: An Overview of its Characteristics. Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI), Volume 8, Issue 4, 2012, pp. 83-96.

•

perspektivu veřejnou, tedy širší společenský zájem.10

Opatření strategie Age managementu neznamenají upřednostňování zaměstnanců věkové kategorie 50+ vůči ostatním a už vůbec není Age management otázkou soupeření generací. Naopak, pokud jsou zaměstnancům všech generací zajištěny rovné příležitosti a práce s lidskými zdroji je vedena sociálně zodpovědně, přispívá to všem bez ohledu na věk.11

4

Cíl a metody

Článek přináší pohled na některé z výsledků kvantitativního a kvalitativního výzkumu realizovaného v korporacích (firmách, institucích, organizacích, podnicích, společnostech) v České republice. Cílem těchto výzkumů a samotného článku je tvorba vzájemné diskuse všech zainteresovaných subjektů a následné zamyšlení se nad postavením zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce, jejich uplatnitelností a přínosem pro korporaci (firmu, instituci, organizaci, podnik, společnost) dnes, na prahu 21. století. Tento přínos by se měl určitou formou mimo jiné promítnout do oblasti konkurenceschopnosti a celkového fungování (interního i externího) konkrétní korporace (firmy, instituce, organizace, podniku, společnosti). Oblasti, které byly předmětem zájmu realizovaných výzkumů, v sobě odráží vybrané personální činnosti, ve kterých lze hledat návaznost na koncept Age managementu. Konkrétně se jedná o tyto činnosti: • • • •

personální plánování lidských zdrojů. proces vyhledávání lidských zdrojů. vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů. péče o lidské zdroje.

Výzkumný soubor pro kvantitativní výzkum (dotazníkové šetření) představoval 80 HR manažerů (zaměstnanců zodpovědných za oblast lidských zdrojů) a 400 zaměstnanců věkové kategorie 50+. Přičemž bylo osloveno celkem 80 korporací a z každé korporace byl osloven jeden HR manažer (zaměstnanec zodpovědný za oblast lidských zdrojů) a pět zaměstnanců věkové kategorie 50+. Kvalitativní výzkum probíhal s vybranými představiteli korporací, kteří již byli osloveni v rámci kvantitativního výzkumu. Výzkumný soubor pro kvalitativní výzkum představoval celkem 15 korporací různého podnikatelského zaměření, kde byla realizována polostrukturovaná interview vždy s jedním 10

CIMBÁLNÍKOVÁ, L., FUKAN, J., LAZAROVÁ, B., NAVRÁTILOVÁ, D., NOVOTNÝ, P., ODRAZILOVÁ, R., PALÁN, Z., RABUŠICOVÁ, M., RAJMONOVÁ, M., ŘEHÁKOVÁ, L. & ŠTOROVÁ, I. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+. Metodická příručka. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2014. 11


HR manažerem (zaměstnancem zodpovědným za oblast lidských zdrojů) a dvěma zaměstnanci věkové kategorie 50+ dané korporace. Při volbě vhodných výzkumných metod k realizaci definovaných cílů bylo zohledňováno několik aspektů. Bylo zvažováno, zda zvolené metody zabezpečí pravdivost odpovědí respondentů a dále pak přispějí k dosažení stanovených cílů. Z výzkumných metod bylo využito dotazníkové šetření, pozorování a analýza personálních či jiných dokumentů. Tyto metody byly dále doplněny polostrukturovanými interview se zaměstnanci vybraných korporací (firem, institucí, organizací, podniků, společností).

5

Výsledky a diskuse

Výsledky realizovaných výzkumů se zaměřují na čtyři vybrané oblasti personálních činností v oslovených korporacích (firmách, institucích, organizacích, podnicích, společnostech), ve kterých lze hledat souvislost se strategií Age managementu, tedy personálním řízením, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců, dále podporuje věkovou diverzitu a individualitu každého zaměstnance.

5.1

Personální plánování lidských zdrojů

Při studiu personálních analýz, personálních dokumentů, personálních politik a personálních postupů v konkrétních oslovených korporacích (firmách, institucích, organizacích, podnicích, společnostech) lze na první pohled vyslovit tezi, že personální plánování lidských zdrojů v určitých (velmi jednoduchých až strategicky propracovaných) formách existuje. V mikrokorporacích a malých korporacích lze říci, že detailně a komplexně rozpracované analýzy věkové struktury zaměstnanců, vzájemné zastupitelnosti, stanovení konkrétních kompetencí, způsobu uchovávání cenných znalostí, dovedností či informací klíčových zaměstnanců v korporaci nebo efektivně rozfázovaný odchod starších zaměstnanců do důchodu (předčasného i řádného) prakticky neexistují. Náhlá potřeba zaměstnance je obvykle řešena operativně bez hlubšího strategického plánování. Nicméně je zde analyzována zejména finanční náročnost související s konkrétním pracovním místem. Autorovy realizované výzkumy ovšem potvrdily, že ve středních a velkých korporacích existují zpracované akční plány, které jsou rozděleny do několika kroků, a které jsou přímo zaměřeny na konkrétní personální oblast či pracovní místo v korporaci. Většina těchto plánů má strategický charakter. Nicméně otázky globálního stárnutí pracovní síly či efektivních opatření, která by se měla v korporaci realizovat, jsou všeobecné, ne vždy konkrétní či adresné. Na druhou stranu lze říci, že implementaci prvků konceptu Age managementu lze najít i v malých korporacích. Dále bylo ale zjištěno, že tyto prvky nejsou součástí systematicky propracované strategie malé korporace.12,13

12

FUERTES, V., EGDELL, V. & MCQUAID, R. Extending working lives: age management in SMEs. Employee Relations, Volume 35, Issue 3, 2013, pp.272-293.

5.2

Proces vyhledávání lidských zdrojů

Ve většině industrializovaných zemí se začíná opravdu vážně brát demografické stárnutí pracovní síly a management zdejších korporací implementuje řízení lidských zdrojů bez ohledu na biologický věk každého zaměstnance. Mimo to se management korporací snaží neustále udržovat produktivitu zaměstnanců věkové kategorie 50+.14 V oslovených českých korporacích jsou preferováni zaměstnanci zejména z vnitřních zdrojů, a pakliže se nikdo vhodný na obsazovanou pracovní pozici nenalezne, přistupuje se k vnějšímu trhu práce. Kvantitativním výzkumem bylo zjištěno, že žádná věková kategorie zaměstnanců není výrazně preferována. Nicméně kvalitativní výzkum potvrdil určitý tlak na obsazování pracovních pozic zaměstnanci věkové kategorie 50-. Tento tlak se ukázal jako odraz na stále přetrvávající předsudky, mýty a stereotypy v očích HR manažerů (zaměstnanců zodpovědných za oblast lidských zdrojů) oslovených korporací vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+. Je tedy za potřebí do korporátní praxe vnášet jednu z myšlenek konceptu Age managementu, tedy individualitu každého zaměstnance. Přičemž se mimo jiné ukazuje, že zaměstnanci věkové kategorie 50+ více preferují dobré vztahy se svými kolegy, přátelskou atmosféru na pracovišti, zatímco příjmy či příležitost k povýšení jsou pro ně méně důležitým stimulem.15 Otevřená komunikace, týmová spolupráce či společně sdílená korporátní vize jsou mimo jiné důležité prostředky pro její fungování. Aby mohla korporace dosáhnout vnitřní harmonie, je zapotřebí, aby byla korporátní vize slučitelná s osobní vizí jednotlivých zaměstnanců.16 Stereotypní chování, myšlenky, postoje a praktiky lze najít nejen v mikrokorporacích či malých korporacích, ale také ve středních i ve velkých korporacích, a to nejen tuzemských, ale také zahraničních.17

13

URBANCOVÁ H. & ČERMÁKOVÁ H. The costs of Age Management in agricultural companies. Agricultural Economics – Czech, Volume 61, 2015, pp. 14-22. 14

SCHRÖDER, H., MULLER-CAMEN, M. & FLYNN, M. The management of an ageing workforce: organisational policies in Germany and Britain. Human Resource Management Journal, Volume 24, Issue 4, 2014, pp. 394–409. 15

DRABEA, D., HAUFFB, S. & RICHTERA, N. F. Job satisfaction in aging workforces: an analysis of the USA, Japan and Germany. The International Journal of Human Resource Management, Volume 26, Issue 6, 2015, pp. 783-805. 16

SLINTÁK, K. The principles of biotic organization. In: Proceedings of the 7th International Scientific Conference Finance and the Performance of Firms in Science, Education and Practice. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, 2015, s. 1346-1361. 17

FUERTES, V., EGDELL, V. & MCQUAID, R. Extending working lives: age management in SMEs. Employee Relations, Volume 35, Issue 3, 2013, pp.272-293.

5.3

Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů

Na základě výzkumů lze říci, kromě mikrokorporací mají všechny korporace zpracován alespoň částečně rámcový plán vzdělávání a rozvoje svých lidských zdrojů. V mikrokorporacích jsou zaměstnanci vzděláváni podle aktuálních možností dané korporace. Mezi nejčastěji aplikované formy vzdělávání, které korporace implementují do procesu vzdělávání svých zaměstnanců, patří nabídka různých forem kurzů, školení, workshopů, seminářů a podobně dle pracovní pozice zaměstnance v dané oslovené korporaci, jak to vyplynulo z realizovaných autorových výzkumů. Jak uvedli někteří HR manažeři (zaměstnanci zodpovědní za oblast lidských zdrojů), někdy může být limitujícím činitelem nikoliv biologický věk zaměstnance, ale finanční prostředky, které se na konkrétní vzdělávací akci vztahují. Tuto tezi více méně potvrdili i samotní zaměstnanci věkové kategorie 50+. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ by uvítali takové vzdělávací aktivity, kde budou účastníci tvořit alespoň přibližně homogenní skupinu (vzdělávání pak bude bez zbytečného stresu, pocitu nervozity a podobně).18 Homogenní vzdělávací skupiny lze v určité formě také chápat jako jedno z opatření konceptu Age managementu. V tomto kontextu by mohly také korporace realizovat vzdělávací programy pro manažery, které by byly zaměřené na problematiku stárnutí na pracovišti a výhody věkově diverzifikovaných pracovních týmů či skupin. V některých, zejména velkých korporacích, je uplatňováno také vzdělávání či proces sdílení znalostí formou mentorování, koučování, poradenství či asistování. Zajímavostí je, že v rámci práce se znalostmi či přímo v procesu jejich sdílení ženy i muži (zaměstnankyně i zaměstnanci) upřednostňují stejné způsoby práce s nimi.19

5.4

Péče o lidské zdroje

Oslovené korporace poskytují svým zaměstnancům vedle povinné péče také péči smluvní a dobrovolnou. Samozřejmě, že dobrovolnou péči nelze standardizovat. Korporace využívají zejména flexibilních forem pracovních úvazků. Střední a velké korporace implementují také koncept Work Life Balance. Oblast ergonomie a bezpečnosti práce a ochrany zdraví zaměstnanců je samozřejmostí. V souvislosti s konceptem Age managementu by bylo vhodné v této oblasti také zohledňovat

18

BEJTKOVSKÝ, J. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů. Žilina: Georg, 2013. 19

MLÁDKOVÁ, L. Impact of gender on work with knowledge. In: Znalosti pro tržní praxi 2014: Média a komunikace v 21. století (Knowledge for Market Use 2014: Media and Communication in the 21st Century). Olomouc: Katedra aplikované ekonomie, Filozofická fakulta, Univerzita Palackého v Olomouci, 2014, s. 239-244.

schopnosti, (pracovní) možnosti a vytvářet programy na podporu zdraví a funkční kapacity nejen zaměstnanců věkové kategorie 50+.

V rámci moderního procesu řízení lidských zdrojů lze v souvislosti s konceptem Age managementu a v důsledku posilování a zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti korporace uvažovat o třech základních pilířích personální práce se zaměstnanci nejen věkové kategorie 50+, a to: • • •

oblastí organizace práce. oblastí stimulů pracovní motivace. a oblastí vzdělávání a rozvoje kvalifikace zaměstnanců.20

Grafické znázornění této myšlenky je uvedeno na obrázku (Obr. 1).

Obrázek 1: Specifikace podmínek personálního řízení s akcentem na zaměstnance nejen věkové kategorie 50+ v přímé souvislosti s konceptem Age managementu

Zdroj: BEJTKOVSKÝ, J. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů. Žilina: Georg, 2013.

20

BEJTKOVSKÝ, J. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů. Žilina: Georg, 2013.

Z výše uvedeného obrázku (Obr. 1) je patrné, že integrujícím článkem, který pozitivně působí na všechny tři vybrané pilíře personální práce se zaměstnanci nejen věkové kategorie 50+ je filosofie Age managementu, tedy personálního řízení, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců dané korporace, dále podporuje věkovou diverzitu zaměstnanců a individualitu každého zaměstnance korporace.

Závěr V současné době je proces demografického stárnutí populace diskutován nejen na makroekonomické úrovni, jako je například zdravotnictví, infrastruktura, bydlení či trh práce, ale také na úrovni mikroekonomické a to v souvislosti s růstem a pracovní sílou korporací (firem, institucí, organizací, podniků, společností).21 Moderní koncepce řízení lidských zdrojů se bude muset vypořádat a aktivně naučit pracovat s tímto neodvratitelným faktem. Na proces stárnutí pracovní síly a situaci stárnoucích zaměstnanců je a bude třeba uplatňovat holistický přístup.22 Článek prezentuje dílčí výsledky kvantitativního a kvalitativního výzkumu realizovaného v korporacích (firmách, institucích, organizacích, podnicích, společnostech) v České republice. Cílem realizovaných výzkumů a samotného článku je zamyšlení a tvorba diskuse nad postavením zaměstnanců věkové kategorie 50+ na trhu práce, jejich uplatnitelností a přínosem pro korporaci. Výsledky autorových výzkumů se zaměřily na čtyři vybrané oblasti personálních činností v oslovených korporacích, ve kterých lze hledat souvislost s konceptem Age managementu, tedy personálním řízením, které zohledňuje věk a měnící se schopnosti zaměstnanců, dále podporuje věkovou diverzitu a individualitu každého zaměstnance. Významným nedostatkem se ukázaly stále přetrvávající předsudky, mýty a stereotypy zejména v očích HR manažerů (zaměstnanců zodpovědných za oblast lidských zdrojů) oslovených korporací vůči zaměstnancům věkové kategorie 50+. Je tedy za potřebí do korporátní praxe vnášet jednu z myšlenek filosofie Age managementu, tedy individualitu každého zaměstnance. Strategie Age managementu by dále mohla být dána do vzájemné součinnosti s oblastí organizace práce, oblastí stimulů pracovní motivace a oblastí vzdělávání a rozvoje kvalifikace nejen zaměstnanců věkové kategorie 50+, čímž by mohla být zabezpečena dlouhodobá prosperita a konkurenceschopnost korporace (firmy, instituce, organizace, podniku, společnosti). 21

SCHIMKE, A. Ageing workforce and firm growth in the context of “extreme” employment growth events. Structural Change and Economic Dynamics, Volume 30, 2014, Pages 86-100.

22

AALTIO, I., SALMINEN, H. M. & KOPONEN, S. Ageing employees and human resource management – evidence of gender-sensitivity? Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, Volume 33, Issue 2, 2010, pp. 160-176.

Literatura BEJTKOVSKÝ, J. Zaměstnanci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů. Žilina: Georg, 2013. CIMBÁLNÍKOVÁ, L., FUKAN, J., LAZAROVÁ, B., NAVRÁTILOVÁ, D., NOVOTNÝ, P., ODRAZILOVÁ, R., PALÁN, Z., RABUŠICOVÁ, M., RAJMONOVÁ, M., ŘEHÁKOVÁ, L. & ŠTOROVÁ, I. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+. Metodická příručka. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2014. KRYŃSKA, E. & SZUKALSKI, P. Active ageing measures in selected European Union countries Final Report. Lodz: University of Lodz, 2013. NOVOTNÝ, P., BOSNIČOVÁ, N., BŘENKOVÁ, J., FUKAN, J., LAZAROVÁ, B., NAVRÁTILOVÁ, D., PALÁN, Z., POKORNÝ, B. & RABUŠICOVÁ, M. Age management: jak rozumět stárnutí a jak na něj reagovat. Možnosti uplatnění Age managementu v České republice. Průvodce pro jednotlivce, organizace a společnost. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2014. PITT-CATSOUPHES, M., MATZ-COSTA, Ch. & JAMES, J. Through a different looking glass: The prism of age. Boston: Chestnut Hill, MA: Sloan Center on Aging & Work, 2012. TAEN – The Age and Employment Network. Managing the Ageing Workforce: an introductory guide to age management for HR professionals. London: TAEN, 2007. AALTIO, I., SALMINEN, H. M. & KOPONEN, S. Ageing employees and human resource management – evidence of gender-sensitivity? Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, Volume 33, Issue 2, 2010, pp. 160-176. DRABEA, D., HAUFFB, S. & RICHTERA, N. F. Job satisfaction in aging workforces: an analysis of the USA, Japan and Germany. The International Journal of Human Resource Management, Volume 26, Issue 6, 2015, pp. 783-805. FABISIAK, J. & PROKURAT, S. Age Management as a Tool for the Demographic Decline in the 21st Century: An Overview of its Characteristics. Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI), Volume 8, Issue 4, 2012, pp. 83-96. FUERTES, V., EGDELL, V. & MCQUAID, R. Extending working lives: age management in SMEs. Employee Relations, Volume 35, Issue 3, 2013, pp. 272-293. MARCALETTI, F. Age Management and Sustainable Careers for the Improvement of the Quality of Ageing at Work. Active Ageing and Healthy Living, Volume 203, 2014, pp. 134-144. SCHIMKE, A. Ageing workforce and firm growth in the context of “extreme” employment growth events. Structural Change and Economic Dynamics, Volume 30, 2014, pp. 86-100. SCHRÖDER, H., MULLER-CAMEN, M. & FLYNN, M. The management of an ageing workforce: organisational policies in Germany and Britain. Human Resource Management Journal, Volume 24, Issue 4, 2014, pp. 394-409.

URBANCOVÁ H. & ČERMÁKOVÁ H. The costs of Age Management in agricultural companies. Agricultural Economics – Czech, Volume 61, 2015, pp. 14-22. MLÁDKOVÁ, L. Impact of gender on work with knowledge. In: Znalosti pro tržní praxi 2014: Média a komunikace v 21. století (Knowledge for Market Use 2014: Media and Communication in the 21st Century). Olomouc: Katedra aplikované ekonomie, Filozofická fakulta, Univerzita Palackého v Olomouci, 2014, s. 239-244. SLINTÁK, K. The principles of biotic organization. In: Proceedings of the 7th International Scientific Conference Finance and the Performance of Firms in Science, Education and Practice. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, 2015, s. 1346-1361. KUPERUS, H., STOYKOVA, P. & RODE, A. Baseline Study. Brusel: ESF-Age Network. [online]. cit. 201506-28. Dostupné z: http://esfage.eu/sites/esfage/files/attachments/Baseline_Study_August2011.pdf. SERVER HRNEWS.CZ. Studie: Jak staří jsou vlastně vaši lidé? [online]. cit. 2015-06-28. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/dual/lidske-zdroje/studie-a-trendy-id-148711/studie-jak-stari-jsou-vlastnevasi-lide-id-1718942.

Kontakt: Ing. Jiří Bejtkovský, Ph.D. Ústav managementu a marketingu, Fakulta managementu a ekonomiky, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Mostní 5139 760 01 Zlín Česká republika [email protected] www.fame.utb.cz

Krátká informace o autorovi: Jiří Bejtkovský je odborným asistentem Ústavu managementu a marketingu Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Na této fakultě působí od roku 2007. Od roku 2012 je členem profesní neziskové organizace People Management Forum. Od roku 2013 je členem otevřené, nepolitické platformy AMSP ČR. Od roku 2014 je členem odborné Platformy proti vícenásobné diskriminaci obecně prospěšné společnosti Alternativa 50+. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se věnuje problematice zaměřené na populaci věkové kategorie 50+ z pohledu řízení lidských zdrojů a marketingu. Výsledky svých výzkumů aktivně publikuje a prezentuje na odborných vědeckých konferencích či v tuzemských a zahraničních periodikách.

Hesla pro jmenný rejstřík: Bejtkovský, Rabušicová, Štorová. Hesla pro věcný rejstřík: Age management, proces stárnutí populace, zaměstnanec věkové kategorie 50+.

ZAMĚSTNANCI VĚKOVÉ KATEGORIE 50+ POD TÍHOU STÁLE PŘEVLÁDAJÍCÍHO STEREOTYPNÍHO VNÍMÁNÍ VÝZKUMNÁ STUDIE

Recommend Documents