Základy manažerské práce pro řídící pracovníky škol

Další vzdělávání pro pracovníky škol v Plzeňském kraji CZ.1.07/1.3.47/02.0010

Základy manažerské práce pro řídící pracovníky škol Mgr. Kateřina Kubíková, Ph.D.

20. 9. 2014

Úvodní slovo pro studenta: Vážení "STUDENTI" ! E-kurz, který jsme pro Vás připravili, má funkci jakési autoevaluce stávajících předpokladů pro výkon náročné pracovní role vedoucího pracovníka. Je strukturován tak, aby vás nejdříve seznámil s povahou manažerské práce a možnostmi, jak ji naplňovat. Do kurzu je zařazeno několik psychodiagnostických technik, které se zaměřují přímo na Vás. Psychodiagnostické nástroje jsme volili tak, aby jejich transfer do online verze neměnil chápání významu a aby postihovaly charakteristiky, které je možné na vědomé úrovni alespoň částečně korigovat, či měnit. Po prostudování kurzu byste proto měli být informováni o tom, v čem by bylo dobré trochu přidat, kde je na místě přehodnotit nebo zda není naopak nejvyšší čas na chvíli ubrat. Věřím, že chvíle strávené studiem pro Vás budou přínosem. Autor

Cíle: Uvědomit si charakter manažerské práce. Znát způsoby jejího naplňování. Uvědomit si náročnost role řídícího pracovníka včetně požadavků, které to klade na osobnost jedince. Poznat vlastní silné a slabé stránky v klíčových oblastech.

Umístění kurzu: https://phix.zcu.cz/moodle/course/view.php?id=852 uživ. jméno: [email protected] heslo: qewEd7ec


1 Management a leadership Vedení druhých lidí patří mezi jednu z nejnáročnějších pracovních rolí, neboť klade vysoké požadavky na osobnost jedince. Od manažera se očekává, že bude vynikajícím odborníkem ve svém oboru. Zároveň by ale měl být i dobrý psycholog, který dokáže motivovat své podřízené. V neposlední řadě musí být také schopným učitelem, aby dokázal vysvětlovat nové myšlenky, zavádět nové technologie apod. V kapitole č.1 se pokusíme charakterizovat manažerskou profesi v celé její šíři a poodhalíme, které její části jsou Vaší silnou stránkou a kde máte rezervy.

Cíle: Porozumět klíčovým pojmům a kontextům vedení lidí. Uvědomit si, jakým způsobem osobnost vedoucího ovlivňuje uplatňovaný styl řízení. Identifikovat vlastní rizikové oblasti výkonu řídící role.

1.1 Charakter manažerské práce Cíle: Pochopit základní pojmy. Uvědomit si rozsah manažerské práce.

Základní pojmy Nejdříve si objasníme základní pojmy, se kterými se můžete v literatuře setkávat.

Management -

Řízení (zahrnuje různé činnosti, např. plánování, organizování a kontrolu.) Zaměřuje se na logickou, racionální a rozumovou stránku. Může mít i virtuální podobu.

Leadership -

Vedení (součástí řídícího procesu.) Přímé, vzájemné působení osob, kterým ovlivňuje jejich chování. Zaměřuje se na emocionální a mezilidskou dimenzi.

Postupně s tím, jak si společnost začíná uvědomovat význam řízení lidských zdrojů, začínají být oba tyto pojmy významově slučovány a leadership je chápán jako rovnocenná součást managementu. Tento přístup budeme dále volit i pro tento kurz.

Vedení - Proces, jehož podstatou je přimět lidi, aby plnili určité úkoly. - Znamená to zařídit, aby lidé realizovali vytyčené cíle a dělali určité aktivity rádi, s pocitem vlastního uspokojení. Mnozí autoři přirovnávají vedení lidí k umění.


Manažerská práce Rozměr a charakter manažerské práce se liší v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje, na charakteru manažerského místa, na velikosti firmy a oblasti jejího působení. Proto je velice obtížné vytipovat společné, univerzální rysy manažerské práce. Přesto lze v nejobecnější rovině povahu manažerské práce shrnout. • Klasické funkce, jako jsou plánování, organizování, kontrola, tvoří i nadále náplň činnosti manažera, i když postupně by mělo docházet k omezování řídícího stylu typu příkaz-kontrola a preferovat řízení ovlivňováním a přesvědčováním podřízených. • Práce s lidmi obsahuje komunikování, motivování, vzdělávání, řízení kariéry a stále více naplňování role vůdce. Základní role manažerů na jednotlivých hierarchických úrovních v organizaci sumarizují následující řádky.

Vrcholová úroveň - top management Do top managementu zahrnujeme generální ředitele, ředitele a ostatní nejvyšší posty v organizaci. Tito vrcholoví manažeři odpovídají za celkovou výkonnost organizace, formulují organizační strategie a kontrolují plnění cílů.

Obrázek 1.1-1 Top

Střední úroveň Střední manažeři odpovídají za řadové zaměstnance a nižší manažery tím, že uskutečňují plány a strategické plány organizace. Jedná se o vedoucí středisek, provozů, dílen.


Obrázek 1.1-2 Střední

Nejnižší úroveň-1.linie Na této úrovni se nacházejí mistři ve výrobě a vedoucí jednotlivých pracovních skupin. Jedná se také o nejpočetnější manažerskou skupinu v podniku. Souhrnně lze za hlavní činnosti manažerů této úrovně považovat především vedení zaměstnanců při plnění úkolů, vykonávání kontroly, řešení problémů v provozu.

Obrázek 1.1-3 Nižší

Podíl činností manažerů na jednotlivých úrovních řízení znázorňuje následující graf v odkazu č.


Obrázek 1.1-4 Podíl činností manažera

1.2 Manažerské kompetence Cíle: Porozumět pojmu "kompetence". Pochopit význam kompetenčních modelů.

Teorie rysů osobnosti V literatuře se často setkáváme s tím, jaké jsou osobnostní předpoklady pro výkon vedoucí role. Na následujících řádkách se podívejte na jeden z příkladů takových minimálních požadavků na osobnost manažera. •Schopnosti - koncepční myšlení, operativní myšlení, pružnost myšlení, soc. inteligence •Dovednosti - organizace práce, timemanagement, komunikační dovednosti, cizí jazyky, práce s PC •Osobnostní vlastnosti - emoční stabilita, odpovědnost, vytrvalost, důslednost, čestnost, pružnost reagování, extroverze •Postoje - orientace na výkon, orientace na klienty, orientace na tým •Znalosti - odborné, management Problém je ale v tom, že takoví lidé nejsou. Mnozí psychologové by i namítali, že ani nemohou být. (Např. extraverzi nemůže nikdy doprovázet vytrvalost a emocionální stabilita zároveň.) Proto se postupně upouští od hledání ideálních kandidátů na manažerské pozice a začaly vznikat nové přístupy.

Kompetence


Pojem „klíčové kompetence“ zavedl Marco Siegrist, který je chápal jako obecnější schopnosti překračující povolání a profese. Podle terminologie norem řady ISO 9000 je odborná způsobilost (kompetence) definována jako : - prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti, - prokázané osobní vlastnosti a prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti. V odkazu č.

Obrázek 1.2-1 Kompetence naleznete, co vše kompetenci tvoří. Uvedený hierarchický model znamená, že všechny prvky kompetence, jako jsou vlastnosti, schopnosti, přístupy, způsoby myšlení apod. se projevují prostřednictvím chování. Vědomosti a dovednosti lze poměrně snadno rozvíjet, ale motivy, postoje, hodnoty, přesvědčení patří spíše ke stabilním složkám osobnosti člověka.

Manažerské kompetence V přehledu manažerských standardů je manažerská kompetence vymezena jako schopnost manažera podávat výkon odpovídající standardům zaměstnání. Manažer tedy musí být vybaven potřebnými dovednostmi, schopnostmi a zkušenostmi, aby se uměl chovat požadovaným způsobem a aby byl motivován se takto chovat.

Kompetenční modely Modely kompetencí vycházejí z pozorování a analýzy konkrétního manažerského chování a výkonnosti. Zatímco popis náplně práce se zabývá úkoly, které se mají plnit, model kompetencí popisuje předpoklady a kompetence, které jsou pracovní náplní vyžadovány. V rámci jednoho kompetenčního modelu bývá


obvykle zahrnuto 5-7 klíčových kompetencí. V příloze č. modelu.

naleznete ukázku struktury kompetenčního

Obrázek 1.2-2 Kompeteční model

Kompetenční modely si organizace stanovují sami, proto se v praxi setkáváme s různými názvy i obsahy. Např. : Kompetence k vedení mohou obsahovat způsob výkonu manažerské role, plánování a organizování činností, zadávání příkazů a instrukcí, motivaci podřízených, kontrolní činnost. Interpersonální kompetence lze chápat jako umění jednat s lidmi, týmovou spolupráci a řešení konfliktních situací. Komunikační kompetence lze naplňovat komunikačními dovednostmi, schopnostmi argumentace a vyjednávání......apod.

Kompetence jsou v kompetenčních modelech popisovány duálním způsobem : názvem a popisem projevů. Název bývá obvykle doplněn požadovanými výstupy, popis projevů vymezuje, jak má být kompetence žádoucím způsobem demonstrována navenek v chování a jednání. V odkazech a naleznete příklady ze záznamů položek kompetenčních modelů. Klíčovým aspektem jejich praktického využití je stupeň podrobnosti popisu. Pokud je profil příliš obecný (obsahuje pouze obecné popisy jako např. komunikace, týmová práce apod.) nepomůže zaměstnanci v pochopení toho, co se od něho očekává, ani manažerovi, který bude podle těchto kriterií zaměstnance hodnotit.


Obrázek 1.2-3 Popis kompetencí 1

Obrázek 1.2-4 Popis kompetencí 2

1.3 Způsob výkonu vedoucí role


Cíle: Uvědomit si, jakým způsobem osobnost vedoucího ovlivňuje jeho uplatňovaný styl řízení. Znát styly řízení a způsob výkonu řídící role.

Styly vedení O uplatňovaném stylu vedení rozhoduje osobnost vedoucího. Jedná se zejména charakterové vlastnosti v oblasti vztahu k sobě i k ostatním lidem. Důležité je, jaké má vedoucí sebevědomí, zda si svých podřízených váží a do jaké míry jim důvěřuje.

Obrázek 1.3-1 Styly řízení

Autoritativní Autoritativní vedoucí soustřeďuje veškeré pravomoci i odpovědnost výhradně do svých rukou. O rozhodnutích s podřízenými nediskutuje. Uděluje pokyny a kontroluje jejich plnění.

Obrázek 1.3-2 Autoritativní styl

Demokratický Demokratický šéf dělí odpovědnost i pravomoc. Nestrhává za každou cenu veškerou řídící činnost výlučně na sebe, ale diskutuje a respektuje mínění druhých.

Obrázek 1.3-3 Demokratický styl

Liberální Liberální vedení znamená přesouvat rozhodování i odpovědnost neorganizovaně na členy pracovní skupiny. Vedoucí se tak zříká své funkce a nechává ji rozplynout mezi své podřízené. Jedná se o tzv. „řízení bez řízení“.


Způsob výkonu řídící role Vedení druhých lidí je velice náročná záležitost. Proto k této činnosti musí být vedoucí vnitřně motivován. V zásadě jej může motivovat uspokojování jedné ze tří základních sociálních potřeb : • potřeba moci, • potřeba dobrých vztahů (...vědomí přátelství), • potřeba výkonu (....který je vyšší při zapojení druhých lidí). Právě podle převažující motivační potřeby rozlišujeme způsob výkonu řídící role.

Vedoucí spolku zahrádkářů - vytváří dobré vztahy na pracovišti, a to i bez ohledu na výkon.

Týmový vedoucí - dosahuje dobrých pracovních výsledků zaujetím lidí.

Plantážník - věnuje pozornost jen výkonům, nemá zájem o problémy lidí, diktuje, odpor tvrdě potlačuje.

Kompromisník - balancuje mezi plněním úkolů, spokojeností lidí a udržením morálky.

Paternalista - kombinuje zájem o lidi a orientaci na úkol, ale nepřistupuje k lidem jako k sobě rovnocenným kolegům.

Oportunista - se snaží dosáhnout osobních výhod a stylu, který vyžadují jeho nadřízení.

1.4 Proměnné stylu vedení Cíle: Uvědomit si kontexty vedení lidí. Pochopit úrovně zralosti podřízených a vazbu na uplatňované strategie řízení. Pochopit bariéry delegování.

Proměnné stylu vedení Vedení lidí je proces probíhající v konkrétním prostředí, v konkrétním čase a vstupují do něho konkrétní lidé. Za jednu ze základních proměnných strategie stylu vedení lze považovat zralost podřízených. Tuto zralost naplňuje např. ochota přijmout odpovědnost, zkušenost ve vztahu k úkolu, touha po úspěchu apod.


Obrázek 1.4-1 Zralost

Filozofie vedení podle zralosti podřízených 1.

Přikazování

Lidem nezralým, kteří si nevědí rady nebo se zapracovávají do úkolu.

2.

Přesvědčování

Podřízení už dosáhli určité úrovně dovedností. Vedoucí vysvětluje své rozhodnutí a snaží se je získat pro věc.

3.

Participování

Lidé se již učí zvládat problémy sami. Vedoucí rozhoduje s nimi.

4.

Delegování

Pracovník zvládá úkoly samostatně a přebírá za ně odpovědnost. Pravidla efektivního delegování naleznete v odkazu č.

Obrázek 1.4-2 Efektivní delegování

Zóny delegování Ne všechny typy úkolů jsou k delegování vhodné i přesto, že by zralost pracovníka mohla být odpovídající.


•

Úkoly, které má plnit manažer sám

- celkové hodnocení pracovníků, vytyčení základních strategických cílů.

•

Úkoly, které většinou řeší manažer sám, ale může je delegovat

- úkoly, které deleguje s cílem podpořit rozvoj pracovníků, úkoly delegované v pracovní časové tísni.

•

Úkoly, které by manažer měl delegovat

- obecně jde o úkoly, k jejichž řešení a plnění mají pracovníci kvalifikaci a kompetence.

•

Úkoly, které jednoznačně musí být delegovány

- jde o základní nezbytné úkoly pro fungování oddělení - běžná administrativa, činnost apod.

Proč někteří vedoucí nedelegují ? Bariéry delegování mohou vycházet jak z osobností manažera pracovního prostředí.

nebo podřízeného

, tak z charakteru

Obrázek 1.4-3 Bariéry delegování


Obrázek 1.4-4 Bariéry delegování2

Obrázek 1.4-5 Bariéry delegování 3

1.5 Podřízení

Obecné kategorie podřízených Každý vedoucí by se měl snažit své podřízené co nejvíce poznat a zamyslet nad tím, koho vlastně vede a jaký k němu zvolí přístup. Přestože žádnou z klasifikací lidí nelze zcela generalizovat, v obecné rovině se všichni šéfové setkávají se třemi typy podřízených.

1) Rebelové Rebelové se projevují svérázným, často provokativním chováním, porušováním pravidel, kritizováním autorit, popř. cynismem zakrývajícím nejistotu či strach. Pravidla vedení "rebelů" naleznete v odkazu č.


Obrázek 1.5-1 Rebelové

2) Důvěřivci Důvěřivci dodržují pravidla a předpisy, věří systému a spravedlnosti, mají úctu k autoritám, převažuje u nich uniformní chování a neradi improvizují. Optimální přístup k "důvěřivcům" předkládá příloha č.

Obrázek 1.5-2 Důvěřivci

3) Soutěživci Soutěživci se vyznačují silnou touhou po vítězství, snahou vnutit ostatním svoji vůli a prosazovat svá řešení, odporem k nerozhodnosti a obdivem k vítězům.


Jakým způsobem pracovat se "soutěživci" se dozvíte v odkazu č.

Obrázek 1.5-3 Soutěživci

S kým je největší problém ? 1. 2. 3.

Lidé nevyrovnaní, disharmoničtí až anomální jedinci. Lidé agresivní, výrazně dominantní, egocentričtí, svalující vinu na druhé. Lidé neurotičtí, labilní, vztahovační, vznětliví, náladoví a hysteričtí.

1.6 Požadavky na chování vedoucího Požadavky ne chování vedoucího Vedoucí by měl především dobře znát své vlastní interpersonální reakce.


Obrázek 1.6-1 Interpersonální tendence • Vedoucí by se měl chovat jistě, vědět, co chce. • Zadávat úkoly tak, aby podřízený pochopil, co chce. • Příkazy dávat jasně, přesně, s přiměřeným množstvím informací. • Důležitá sdělení napsat. • Jednat s lidmi bez ironie a sarkasmu. • Identifikovat se s firemní kulturou. • Umět zadávat motivační instrukce.

1.7 Úkoly k zamyšlení

Zadání: 1.Zamyslete se nad tím, jaký styl využíváte k vedení svých podřízených? Pokuste se zhodnotit jeho slabiny a naopak přednosti. S jakým typem podřízených se nejčastěji setkáváte? Dokážete efektivně přizpůsobovat styl vedení


typologii pořízených?

Tipy pro řešení: Pokuste se o introspekci v této oblasti.


2 Sociální kontexty manažerské práce Úspěšnost jedince nesouvisí pouze s jeho schopnostmi, ale také s tím, jakým způsobem se ujímá svých sociálních rolí, jak působí na své sociální okolí, jaké vytváří vztahy apod. Následující kapitola se bude právě těmto aspektům života věnovat.

Cíle: Uvědomit si, jakým způsobem na osobnost jedince pohlíží sociální psychologie. Znát sociálně psychologické vlastnosti osobnosti. . Pochopit rozdíl mezi sociálním klimatem a atmosférou a uvědomit si, co klima pracoviště tvoří. Zjistit důsledky uplatňované míry dominance a konformity v sociálním kontextu. Sociometrická analýza pracoviště.

2.1 Sociálně psychologické vlastnosti Cíle: Uvědomit si, jakým způsobem na osobnost jedince pohlíží sociální psychologie. Znát sociálně psychologické vlastnosti osobnosti.

Sociálně psychologické vlastnosti osobnosti manažera Přímé ovlivňování podřízených, kolegů, obchodních partnerů atd.patří mezi základní činnosti manažerské profese. O úspěšnosti manažera v těchto aktivitách z velké míry rozhodují jeho sociálně psychologické dispozice. Mezi sociálně psychologické vlastnosti osobnosti řadíme právě ty, které se projevují a rozvíjejí ve styku s lidmi. V příloze

prostudujte Říčanovo pojetí sociálně psychologických vlastností osobnosti.


Obrázek 2.1-1 Sociálně psychologické vlastnosti Charakteristiky jednotlivých kategorií naleznete v odkazu

.


Obrázek 2.1-2 Popis SPV

2.2 Problematika pracovního prostředí Pracovní prostředí Problematikou pracovního prostředí se zabývá ergonomie.


Obrázek 2.2-1 Pracovní prostředí

Jednotlivé faktory pracovního prostředí: Fyzikální faktory, které na člověka působí v pracovním prostředí, jsou různorodé. Nejdůležitější je tepelně-vlhkostní mikroklima, kterému je vystaven každý pracovník, ať dělá jakoukoliv práci. Naším cílem je vytvořit takové pracovní podmínky, aby člověk pociťoval tepelnou pohodu, tj. aby veškeré teplo tělem produkované bylo odváděno do prostředí bez viditelného pocení. Ne vždy je to možné, některé práce je nutno vykonávat v horku či v chladu. Tepelná pohoda pak určuje stupeň tolerance člověka k ostatním složkám pracovního prostředí. K těm fyzikálním patří hluk, vibrace, elektromagnetické záření, osvětlení, ionizace a čistota ovzduší. Chemické. Tato oblast faktorů zahrnuje organické i anorganické sloučeniny v čistém stavu i ve směsích. Chemické sloučeniny v pracovním prostředí vstupují do organismu nejčastěji dýchacími cestami (ve formě plynů, par nebo pevných či kapalných aerosolů - dýmu, prachu, mlhy), dále pokožkou nebo požitím. Velikost expozice chemickým sloučeninám se zjišťuje nejčastěji jejich stanovením přímo v pracovním ovzduší, které zohledňuje vstup inhalační cestou. Biologické monitorování (stanovení výchozích látek nebo produktů jejich přeměny, obvykle v moči nebo krvi) zachycuje vstup do organismu všemi cestami. Z biologických faktorů jsou nejzávažnější mikroorganismy, které mohou vyvolat závažná onemocnění člověka (patogenní mikroorganismy). Jsou-li patogenní mikroorganismy využívány záměrně při výrobě nebo je jejich výskyt nedílnou součástí práce (zdravotnická a veterinární zařízení apod.), pak takové práce podléhají kategorizaci. Mikroorganismy nebo jejich produkty se do pracovního prostředí mohou také uvolňovat z klimatizačních zařízení či zaplísněných povrchů a pak je třeba příčinu výskytu odstranit. Psychologické faktory - viz následující článek.

2.3 Zátěž na pracovišti Psychologické faktory práce zahrnují psychickou pracovní zátěž, psychosociální stres na pracovišti, patologické vztahy - mobbing, bossing, šikanu. V rozvinutých zemích se psychosociální faktory a faktory spojené s organizací práce stávají hlavními pracovními riziky. Psychická zátěž v pracovním prostředí patří mezi sledované a hodnocené faktory práce a pracovních podmínek. Patří k nim:


Obrázek 2.3-1 Faktory psychické zátěže Pracovní činnost vyvolává psychické zatížení v řadě profesí, např. • rizikové profese, vedoucí pracovníci - nadměrná odpovědnost, časově náročné termínované úkoly • zdrojem mimořádně velké psychické zátěže je i rozhodování vedoucích pracovníků o závažných otázkách, k nimž nemají dostatečné podklady a příslušná fakta • práce, kde je většina zátěže způsobena jednotvárným opakováním jednoduchých výkonů (např. ve vysoce mechanizované sériové výrobě). Silnější, případně dlouhodobá zátěž znamená snížení výkonu, zhoršení psychické i fyzické kondice pracovníka. Při dlouhodobém zatížení dochází ke zhoršení výkonnosti (poruchy vnímání a koncentrace pozornosti, zpomalení motorické činnosti, zpomalení procesů myšlení a rozhodování, oslabuje se paměť aj.). V důsledku toho dochází k pracovním úrazům, nehodám, chybnému rozhodování, konfliktům na pracovišti. • Zátěžová bývá i situace, kdy člověk sotva stačí plnit své pracovní úkony. Takovou situaci označujeme jako stres. Příčinou stresu může být : 1) časová tíseň (např. u běžícího pásu, kdy pracovník nestačí tempu, které mu určuje pás nebo na konci určitého pracovního období, kdy pracovník sám na základě uložených povinností vynakládá zvýšené úsilí a zrychluje pracovní tempo) 2) nutnost řešit najednou více úkolů, než je v možnostech pracovníka konfliktní vztahy na pracovišti (nejasné perspektivy jednotlivců, subjektivní kritéria hodnocení, špatně vymezená kompetence v organizaci práce). Vedoucí pracovník by si měl být vědom toho, že zejména jeho schopnost plánování a organizování mají zásadní vliv na míru pracovní zátěže potažmo stresu u svých podřízených. Zajímavý a pro praxi podnětný je Karasekův model pracovního stresu, který si můžeme znízornit takto.


Obrázek 2.3-2 Karasekův model stresu Tento model vysvětluje, za jakých okolností dochází k pracovní zátěži vedoucí až k syndromu vyhoření.Karasek pracuje s dvěma dimenzemi - míra kontroly a nároky. Jako míru kontroly označuje možnost volnosti v rozhodování, která je určována možnostmi rozhodovat o tom, jak pracovat, provádět samostatná rozhodování a uplatňovat tvořivý přístup. Uvádí, že možnost kontroly nad situací snižuje míru stresu a naopak nedostatek kontroly může zapříčinit různé poruchy zdraví. Vysoké nároky a vysoká míra kontroly vyznačují aktivitu, kdy můžeme předpokládat vzrůst osobní kompetence a spokojenosti s prací.

Shrnutí Světová zdravotnická organizace (WHO) zavedla v r. 1988 pojem „onemocnění, mající vztah k práci“. Identifikovány rizikové faktory práce, které jsou spojeny se stresem a zdravotními důsledky: přetížení, podtížení, kombinace vysoké náročnosti práce s nízkou mírou vlastní kontroly nad svou prací (volnost v rozhodování), časový stres, konfliktní a nejednoznačné požadavky na pracovní roli, špatné vztahy mezi lidmi, rigidní organizační klima, konflikty, vnucené pracovní tempo, monotónní pracovní úkoly, střídání směn, těžká fyzická práce). Jako protektivní faktory byly shledány: sociální opora, volnost v rozhodování, vysoký motivační potenciál práce a možnost osobního rozvoje.


Zadání: Zamyslete se nad tím, které faktory nejvíce zvyšují stres u vašich podřízených? Platí Karaskova teorie pracovního stresu i v praxi dle vás?


Tipy pro řešení: Zamyslete se nad položenými otázkami a pokuste se na ně pravdivě odpovědět.


3 Motivace podřízených Motivace se vztahuje k příčinám lidského chování. Motivaci však nelze přesně měřit, nelze ji vidět ani cítit, je pouze odvozovatelná od způsobu chování. Vedoucí ovlivňuje chování svých podřízených nepřímo prostřednictvím prostředí, které v týmu vstváří. Podřízení jeho signály pak přijímají a interpretují. V následující kapitole se pokusíme rozkrýt, jak vlastně s motivací pracovat v praxi.

Cíle: Porozumět pojmu motivace. Identifikovat vnitřní a vnější motivy. Pochopit stimuly motivující k činnosti. Seznámit se s vybranými teoriemi motivace.

3.1 Motivace Problém většiny organizací: Jak dosáhnout trvale vysoké úrovně výkonu lidí? Hledáme odpověď na otázku, jaké jsou nejvhodnější způsoby motivování lidí? - Jsou to stimuly, odměny, vedení lidí, práce, podmínky …? Studium pracovní motivace se snaží odpovědět na otázku, proč se pracovník chová právě tak, jak se chová. Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivace je složitý proces. Jeden přístup k motivování nemůže vyhovovat všem lidem, protože mají různé potřeby a různé představy o možnostech jejich uspokojení. Proto musí být motivování založeno na poznání a pochopení toho, co je ve hře. Teorie pracovní motivace: 1) Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. 2) Popisuje to, co mohou organizace udělat pro povzbuzení lidí, aby uplatnili své schopnosti a aby vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Typy motivace 1. vnitřní motivace Vnitřní motivace jsou faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Lidé motivují sami sebe. Tento typ motivace má hlubší a dlouhodobější účinek. Faktory: • odpovědnost (pocit, že práce je důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi) • autonomie (volnost konat) • příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti • zajímavá a podnětná práce • příležitost k funkčnímu postupu 1.vnější motivace • to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Vnější motivace může mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusí působit dlouhodobě. Faktory: • odměny (např. zvýšení platu, pochvala, povýšení) tresty (disciplinární řízení, odepření platu, kritika)


V následujícím článku si přiblížíme některé teorie motivace. Teorie jsou vybrané tak, abychom je mohli dobře aplikovat do praxe.

3.2 Teorie motivace Hierarchie potřeb podle Maslowa A.H. Maslow na základě svých klinických zkušeností vytvořil hierarchicky uspořádaný systém lidských potřeb. uspořádány jsou sestupně podle naléhavosti potřeb. Tento model si lze představit jako pyramidu, kdy v uspokojování potřeb je třeba postupovat od základu (potřeeby fyziologické) postupně přeš další stupínky až k vrcholu, kdy mohou být uspokojovány potřeby seberalizace.

Obrázek 3.2-1 Pyramida potřebe

Zákony motivace dle Maslowa 1) Vyšší potřeby nastupují obvykle tehdy, když jsou přiměřeně uspokojeny potřeby nižší. 2) Není li naplněna potřeba nižší (vyšší) tak se tlak na její uspokojení zvyšuje (snižuje). Teorie A.H.Maslowa a pracovní motivace Autor stanovil 5 úrovní potřeb, které vytvářejí uspořádaný systém s určitým právem přednosti.


Obrázek 3.2-2 Maslow - pracovní motivace

McGregorova teorie X a Y Tato teorie pracovní motivace, kterou vytvořil D. McGregor, vychází z předpokladu, že existují dva typy pracovníků, v nichž je vhodným motivačním „stylem“ ze strany nadřízeného vyvoláno očekávané pracovní jednání. Teorie X říká, že průměrný člověk nerad pracuje, je přirozeně líný, nespolehlivý a je-li to možné, tak se práci vyhne. Z těchto důvodů musí být většina pracovníků motivována finanční odměnou a hrozbou sankcionování.

Obrázek 3.2-3 Teorie X

Naopak teorie Y vychází ze skutečnosti, že lidé přirozeně touží po svém rozvoji, tvořivé práci a nezávislosti v rozhodování. Podle posouzení pracovníků pak konkrétní manažer uplatňuje takovou motivační politiku v rozmezí hraničních „bodů“ X a Y. „Manažeři, kteří se spoléhají jen na motivační funkci peněz, s velkou pravděpodobností vytvoří ve skupině


prostředí, kde skutečně peníze budou nejdůležitější a vztahy na pracovišti budou zobrazovat to, co je obsaženo v teorii X. Naopak manažeři zaměření na lidské vztahy mohou svým působením vytvářet prostředí, kde se stanou mezilidské vztahy důležitými i pro ty členy pracovní skupiny, pro které původně hrály roli v jejich motivaci jen materiální odměny.“

Obrázek 3.2-4 Teorie Y (PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2012, s. 178.) Herzbergova dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti Dvoufaktorová teorie motivace F. Herzberga je založena na předpokladu, že jedince k plnění žádoucího pracovního výkonu stimuluje jeho pracovní spokojenost, která je v pracovním procesu utvářena dvěma skupinami faktorů - motivátory (satisfaktory) a frustrátory (hygienické faktory či dissatisfaktory), přičemž aspekty obou faktorů mohou na pracovníka působit buď pozitivním či negativním účinkem. 1. Faktory přispívající k nespokojenosti • politika a správa firmy • technické řízení a dohled • mezilidské vztahy • plat • pracovní jistota • osobní život • pracovní podmínky • postaven Tyto faktory byly označeny jako faktory hygieny či údržby, všechny se vztahují k pracovnímu prostředí 2 . Podmínky, díky nimž se lidé v zaměstnání cítí dobře • úspěch • uznání • postup • práce sama • možnosti osobního růstu • odpovědnost Jedná se o faktory, které se vztahují k obsahu zaměstnání, přinášejí člověku uspokojení a byly nazvány motivátory. DISSATISFAKTORY - udržovací, hygienické faktory - charakterizují prostředí a slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním - mají malý vliv na pozitivní postoje k práci. SATISFAKTORY - motivační faktory, motivátory - považovány za činitele motivující jedince k vyššímu výkonu a vyššímu úsilí : obsah práce, úspěch, uznání, povýšení, odpovědnost, práce samotná.


Podle Herzberga se zaměstnanci mohou pohybovat od úplné nespokojenosti k „neutrálnímu“ stavu nebo neexistenci nespokojenosti na základě podmínek spojených s faktory hygieny nebo údržby. Tito lidé však nejsou motivováni nebo spokojeni - prostě nejsou nespokojeni. K uspokojení a následkem toho k motivaci dochází pouze tehdy, jsou-li uplatněny jiné faktory = motivátory. To podle Herzbergovy teorie předpokládá vytvoření takového organizačního klimatu, které vede k motivaci podřízených.

3.3 Motivování pracovníků

Motivace zaměstnanců To, s jakou chutí se v zaměstnání denně pouštíme do plnění svých úkolů, je podmíněno naší motivací. Jsme-li jako zaměstnanci motivovaní, pracuje se nám lépe a jsme v práci spokojenější. Výhodu v tom zřejmě spatřuje i náš zaměstnavatel, neboť se domnívá, že je pak vyšší i náš pracovní výkon. Ve skutečnosti není vztah mezi motivací, spokojeností a výkonem tak jednoduchý, a dokonce ani vědecky prokázaný (Armstrong, 2009, s. 117). Nicméně platí, že je v zájmu každého zaměstnavatele, aby se zaměstnanci při práci cítili dobře a viděli v ní smysl. Musí pro to ovšem něco udělat i on sám. V pracovním prostředí hraje motivace zaměstnanců důležitou roli. Hlavním důvodem, proč se problematika pracovní motivace dostává do popředí zájmu dnešních manažerů, je předpokládaný vliv motivace na efektivitu práce. Pracovní motivace totiž ovlivňuje to, co se člověk snaží udělat, jak moc se o to snaží a také jak dlouho se o to snaží (Arnold, 2007, s. 302) Motivace a peníze Herzberg (1957) zpochybnil účinnost peněz, protože jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, ale jejich obstarání nemá za následek trvalou spokojenost. Peníze poskytují to, co většina lidí chce. Poskytují prostředky k dosažení řady různých cílů. Jsou přímo nebo nepřímo spojeny s uspokojováním mnoha potřeb. • přicházejí-li pravidelně, uspokojují potřebu přežití a bezpečí • uspokojují potřebu sebeúcty - viditelný znak ocenění • uspokojují potřebu postavení - peníze mohou člověka dostat na úroveň odlišující ho od jeho spolupracovníků • peníze pomohou získat určitou prestiž • peníze uspokojují pud touhy po majetku a pud chamtivosti Peníze samy o sobě nemusí mít žádný vnitřní význam, ale nabývají značné motivující síly, protože symbolizují mnoho nehmotných a nedefinovatelných cílů. Peníze - pro různé lidi a pro tutéž osobu v různé době hrají roli symbolu různým způsobem. Někteří lidé jsou více motivováni penězi, než jiní. Peníze nemotivují každého stejným způsobem a ve stejné míře. Je naivní se domnívat, že zavedení systému odměňování založeného na výkonu změní přes noc každého ve vysoce motivovaného jedince podávajícího vysoký výkon. Výzkumy doložily, že lidé s pevným platem nebo platovým tarifem nemají bezprostřední prospěch z pobídkového systému, protože se cítí dobře, když dostanou přidáno, protože jde o hmatatelnou formu uznání, nejen o více peněz; pocit euforie, že si jich zaměstnavatel váží, často rychle pomíjí. Motivují peněžní stimuly? ANO - v případě, že lidé jsou silně motivováni penězi a jejichž očekávání, že dostanou peněžní odměnu, je vysoké. ANO i NE - méně sebejistí lidé neočekávají, že dosáhnou výkonu splňujícího podmínky pro přiznání daného peněžního stimulu - proto na tyto stimuly nemusí reagovat. Vnější odměny mohou narušit vnitřní zájem - lidé, kteří pracují jenom pro peníze, mohou shledávat své úkoly jako méně příjemné ⇒ nemusí je plnit dobře. "Peníze mohou za správných okolností přinést pozitivní motivaci proto, že lidé potřebují a chtějí peníze,


protože peníze slouží jako vysoce hmatatelný nástroj uznání. Špatně vytvořený a řízený systém odměňování může demotivovat."

Obrázek 3.3-1 Skrblík


Zadání: 1.Jako nově dosazený vedoucí pracovník přicházíte k týmu, který nepracuje efektivně a je nutné jeho členy znovu motivovat. Jak by vám v tomto směru mohla pomoci Herzbergova teorie pracovní motivace? Pokuste se odpovědět na otázku, dle jakpřistupuje ke svým zaměstnancům dle McGregorovy teorie.


4 Hodnocení podřízených Hodnocení je jednou z nejdůležitějších manažerských funkcí. V následující kapitole se seznámíte se základními pravidly hodnocení pracovníků a rozebereme problémy, se kterými se při hodnocení zaměstanců můžete setkat.

Cíle: Porozumět problematice hodnocení. Seznámit se s pravidly kritiky. Identifikovat chyby při hodnocení. Porozumět problematice hodnotícího pohovoru.

4.1 Funkce hodnocení

Pracovní hodnocení Pravidelné hodnocení podřízených zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších činností manažera. Správně prováděné hodnocení je důležitým motivačním nástrojem a nástrojem zvyšování výkonnosti. Funkce pracovního hodnocení dle různých hledisek naleznete v odkazech , . Pracovní hodnocení umožňuje podřízeným získat důležitou zpětnou vazbu o kvalitě jejich práce a výkonu, čímž je zároveň informuje o tom, co se od nich očekává. Pomáhá identifikovat silné a slabé stránky zaměstnanců a odhaluje faktory, které podřízeným brání v práci.

Obrázek 4.1-1 Funkce hodnocení 1


Obrázek 4.1-2 Funkce hodnocení 2

Pracovní hodnocení může sloužit k mnoha dílčím konkrétním cílům (Travelers, 1978). Pro příklad můžeme uvést např. zlepšení výkonu, stanovení odměny, rozhodování o pracovním zařazení, potřeby odborného školení a přípravy a cíle mentálně hygienické. Možnosti využití výsledků pracovního hodnocení zobrazují přílohy č. , , , , .

Obrázek 4.1-3 Využití výsledků 1








4.2 Typy hodnocení

KRITÉRIA HODNOCENÍ Definovat kriteria pracovní výkonnosti patří mezi jedno z největších úskalí hodnocení. Při posuzování pracovního chování totiž vycházíme ze dvou zdrojů. Jednak z objektivních údajů o produktivitě práce, zároveň však z údajů vycházejících z pozorování. Kriteria by měla být co nejvíce objektivní. Jakékoliv subjektivní rozpětí je zdrojem problémů, zvláště u větších organizací, kde je více hodnotitelů a nemusí se mezi sebou shodnout. Standardy výkonnosti by měl pracovník předem znát. V odkazu si můžete prostudovat výčet klasicky používaných kriterií hodnocení, jak je sumarizovali Matoušek, Růžička (1966).

Obrázek 4.2-1 Kritéria hodnocení

METODY HODNOCENÍ Při výběru nebo vlastní konstrukci posuzovacích metod je třeba zvolit vždy tu nejvhodnější z hlediska její spolehlivosti, obsahové validity a odolnosti vůči standardním chybám posuzovatelů. V zásadě lze v tomto ohledu rozlišovat tři kategorie posuzovacích metod : •

metody stanovující pořadí -

,


Obrázek 4.2-2 Metody púořadí •

posuzovací stupnice -

,


Obrázek 4.2-3 Posuzovací stupnice •

metody kumulovaných bodů -


Obrázek 4.2-4 metody kumulovaných bodů

Druhy hodnocení 1.Hodnocení každodenním stykem: Vedoucí reaguje na úroveň práce, kterou jeho podřízení odvádějí. Toto hodnocení je častější, než si běžně uvědomujeme. Slova jako „Ano, v pořádku, můžete to poslat“ nebo „Matice nejsou pořádně dotažené, zkontroluj to ještě jednou“ jsou už hodnocením. Bohužel, naši manažeři se často dopouštějí dvou velkých chyb: • zapomínají sdělovat pracovníkům názor na kvalitu práce, • mistr ve stavební firmě se vyjádřil: „Lidé poznají, že jsem spokojen podle toho, že jim nenadávám.“ Takovým přístupem se manažer připravuje o významný motivační nástroj. Opravování nedostatků a posilování žádoucích pracovních návyků je také jedním ze základních prvků koučování. 2. Pohyblivá složka platu (odměny), které slouží ke spravedlivému stanovení mzdy pracovníkovi, zejména pokud jde o pohyblivou složku. I zde se můžeme setkat s chybami: • vedoucí nevysvětlují podřízeným, co je vedlo ke stanovení výše odměny a tím hodnocení ztrácí motivační účinek, • vedoucí se vyhýbají rozlišování mezi dobrými a špatnými pracovníky 3. Hodnocení při dosažení výsledků práce. Takové hodnocení provází zakončení dlouhodobých činností - předání stavby nebo zakázky, či naopak nedodržení termínu, při kterém je pozitivně nebo negativně hodnocena činnost zúčastněných osob.

4.3 Vedení hodnotícího pohovoru


Hodnotící pohovor Hodnotící rozhovor bývá zpravidla očekáván s obavami jak ze strany zaměstnance, tak ze strany nadřízeného. Mnoha obavám je možné se vyhnout, zejména budou-li splněny tyto podmínky (Wagnerova, 2005): • zaměstnanec zná normy a cíle pracovního výkonu • manažer sledoval výkon zaměstnanců v průběhu hodnotícího období • manažer je připraven na hodnotící rozhovor • manažer je čestný a spravedlivý • manažer absolvoval školení v dovednostech potřebných pro hodnocení • zaměstnanec se aktivně podílel na svém hodnoceni Má-li hodnotící rozhovor plnit roli participativního rozhovoru, s výhledem na zlepšení budoucího výkonu, měl by manažer dodržovat tyto zásady (Wagnerova, 2005; Němec a kol.,2005): • dobře se na rozhovor připravit • postupovat dle jasně strukturovaných bodů • uskutečnit rozhovor nejpozději do 2 měsíců od ukončení hodnoceného období • rozhovor začít pochvalou • rozhovor orientovat na budoucnost a rozvoj • potřeba zhodnotit cele období • hodnotit vždy pouze konkrétní případy • „žádná překvapeni“ pro hodnoceného (měl-li pracovník mimořádně špatné či vynikající výkony, měl by o nich vědět v průběhu hodnoceného období) • přípustná je pouze konstruktivní kritika, zaměřit se na pracovní výkon hodnoceného nikoliv na jeho osobnost • umožnit hodnocenému zaměstnanci zaujmout stanovisko • akceptovat argumentaci hodnoceného a společně hledat východiska • podpořit zaměstnance k sebehodnoceni

4.4 Vedení kritizujícího pohovoru

Vedení kritizujícího rozhovoru. Pokud jsme nuceni k tomu, že musíme někoho kritizovat, musíme si uvědomit, že existují dva způsoby kritiky - konstruktivní a destruktivní. K destruktivní kritice máme bohužel často sklony. Poslechněte si následující ukázku a pokuste se najít její znaky. Při destruktivní kritice často kritizující dává najevo, kdo je tady šéf či ventiluje své podráždění nad chybou, čímž vzbuzuje lidech pocit neschopnosti a někdy si i dokonce dokazuje svoji nadřazenost. Proto při destruktivní kritice často hovoříme o zneužití moci. Účelem konstruktivní kritiky je pomoci lidem poznat své chyby, pochopit je a snažit se je napravit. A zejména dohodnout se na nápravě s tím, aby se již v budoucnu nevyskytovali. Konstruktivní kritika vede ke zlepšení výkonů. Kritizování téměř v nikom nevzbuzuje pozitivní myšlenky, a pokud ano, tak by se mu to rozhodně nemělo dovolovat (ale to si řekneme v článku o asertivitě). Jak vést konstruktivní kritiku? Pomohou nám následující pravidla. 1. Kritizujte rychle, s chirurgickou přesností a hlavně v soukromí a osobně. Pokud se chyby neopraví hned, mají tendenci se opakovat. Proto je třeba na ně upozornit rychle. Nejlépe diskrétně, zabránit tomu, aby kritice byl přítomen někdo další. Pochvala je věc veřejná, kritika věc soukromá. 2. Shodněte se na faktech.


Vaším hlavním úkolem je, aby kritizovaný přijal svůj omyl a chtěl se pokusit o jeho nápravu. Nemůžete mluvit o nápravě, pokud neznáte důvody vzniku chyby. Zde se může stát, že kritik zjistí, že pracoval s výchozími informacemi, které byly mylné. 3. Ptejte se a naslouchejte. Jediný způsob, jak se držet předešlého pravidla, je začít rozhovor o tom, co se stalo. To znamená položte otázky a poslouchejte odpovědi. Klaďte otevřené otázky (začínají slovy co, proč, jak, kde, kdy, kdo), abyste se dozvěděli vše, co chcete. Uzavřené otázky (možná odpověď ano/ne) položte, pokud si potřebujete vyjasnit jednotlivé detaily nebo se chcete dohodnout na nějakém závěru 4. Kritizujte činnost, ne člověka. 5. Dohodněte se na nápravě. Pokuste se společně najít řešení, jak zjednat nápravu 6. Zakončete komplimentem. Je důležité, aby kritizující rozhovor byl zakončen pozitivně proto, aby nezanechal v aktérech negativní rozpoložení nebo emoce. Jednotlivá pravidla odpovídají tzv.“sendvičové“ kritice, kterou můžeme znázornit takto.

Obrázek 4.4-1 Sendvič - kritika


Zadání: 1.Připravte si scénář hodnotícího pohovoru. Jakých chyb se nejčastěji dopuštíte při kritice?


5 Vedení týmů V této kapitole se zaměříme na problematiku budování týmu jako stylu práce s lidmi. Budeme se věnovat základním principům spolupráce, výhodám i nevýhodám, jak podpořit efektivní spolupráci a na co si dát pozor při práci se skupinou lidí.

Cíle: Pochopit rozdíl mezi skupinou a týmem. Dokázat pracovat s různýmipracovními styly. Porozumět komunikačním stylům. Indentifikovat riziková chování v týmu a účinně je napravovat.

5.1 Pracovní skupina a tým

Pracovní tým je specifický druh pracovní skupiny. Pracovní skupina bývá definována jako malá sociální skupina, pro kterou jsou charakteristické společné cíle, činnost a vnitřní struktura pozic a rolí. V pracovních týmech ale vnitřní formální organizační struktura neexistuje. Výjimku tvoří pouze jmenování vedoucího týmu. Tato neexistence vnitřní hierarchie sebou přináší společný výkon i společnou odpovědnost za výsledky. Dalším zásadním rozdílem mezi skupinami a týmy je i časová ohraničenost pracovních týmů, která vyplývá z jejich úkolu. Toto vymezení pracovních týmů však zdaleka nelze považovat za vyčerpávající, proto si v odkazech č. , a prostudujte, jakým způsobem pohlížejí na pracovní týmy např. Hayes (2005), Katzenbach a Smith (1993) a další.

Obrázek 5.1-1 Definice týmu 1




Shrneme-li podstatné znaky uvedených definic, zjišťujeme, že pro pracovní týmy jsou charakteristické : • společné týmové úkoly a cíle, • částečné či úplné převzetí řídících funkcí ve vztahu k pracovním úkolům, • cílené spojení práce osob s různými profesními znalostmi a zkušenostmi, • multifunkcionalita. DRUHY TÝMŮ Pracovní týmy je možné členit z různých hledisek a kritérií. Podle jejich cíle se v praxi nejčastěji setkáváme s týmy projektovými a vývojovými, týmy realizačními, týmy poradními, týmy vyjednávacími, týmy poskytujícími služby a dalšími. FUNKCE TÝMŮ Specifika pracovních týmů vyžadují, aby tým v průběhu své činnosti plnil tři základní typy funkcí : • • •

Funkce orientované na dosažení věcného cíle Funkce analytické a kontrolní Funkce udržující tým

Obsah jednotlivých funkcí nalezenete v přílohách č.

,

a

.


Obrázek 5.1-4 Funkce týmu 1




5.2 Vývoj týmů

Dynamika týmů Každý tým prochází několika zákonitými a na sebe navazujícími stádii vývoje. Bruce Tuckman publikoval svoji teorii dynamiky týmů v roce již 1965 v článku „Developmental sequence in small groups”. Tato teorie je v obdoborné literatuře známá pod pojmy „forming, storming, norming, performing“. V roce 1977 Bruce Tuckmann se svojí spolupracovnicí Mary Ann Jensen přidali do modelu páté stádium, které nazvali „adjourning“ - , .

Obrázek 5.2-1 Dynamika týmů 1


Obrázek 5.2-2 Dynamika týmů 2

Forming - formování, orientace Tato fáze je zaměřena na definování a sdělování cílů a vzájemné poznávání členů týmu. Skupina se musí domluvit, co je zapotřebí udělat a jak toho dosáhnout, jaké chování bude nebo nebude vhodné.

Storming - bouření, krystalizace Tato fáze bývá také někdy označována jako turbulence, kvašení, fáze konfrontací, konfliktů a polarizací. Setkáme se i s termíny výzva nebo krize. Skutečně je toto stádium poměrně kritické, protože tým v něm může ustrnout a dlouhou dobu žít ve stádiu konfliktů. Základem řešení problémů je dokázat mluvit o svých pocitech, mluvit k věci, nikoli kritizovat lidi, přicházet s návrhy, nikoli s kritikou a neumlčovat, ale respektovat jiný názor.

Norming - normování, utváření pravidel, stabilizace Pokud se skupině podaří konstruktivně se přenést přes stádium stormingu, strany konfliktu se smíří, překoná se vzájemný odpor a akceptuje se nové rozdělení rolí. Hlavní ideou je důvěra a struktura. Jde především o ověření a zafixování nové struktury skupiny a nastolení jasných pravidel spolupráce. Toto období je provázeno jistým uvolněním napětí. Vznikají směrnice, standardy, procesy, role a struktury, normy. Normy se týkají jak společné činnosti, tak vztahů ve skupině. Rozvíjí se skupinová kultura. Pokud jsou však normování a standardizace příliš silné, může ustoupit týmová kreativita.

Performing - fáze realizace, optimálního výkonu Performing je nejvýkonnější fází skupiny. Do popředí se dostává konstruktivní práce a úsilí skupiny směřuje k dosažení efektivnosti v oblasti společného úkolu. Vytváří se soudržnost a struktura, která úkolu co nejvíce vyhovuje. Již jsou také známy silné a slabé stránky každého jednotlivce i to, jak silné stránky jednotlivců využít pro práci týmu a dosažení cíle.


Adjourning - fáze zániku, uzavírání Důležitými procesy ve fázi uzavírání nejsou jen formální procedury, ale i odměny, oslava umožňující společný prožitek potěšení a uspokojení z vykonané práce, zakončení spolupráce, rozvolňování vztahů a loučení členů týmu, další orientace jednotlivců mimo tento tým na další cíle a projekty.

Problémy týmů Vedle přirozené dynamiky, kterou prochází všechny týmy a která je nezbytná k jejich optimálnímu fungování, se týmy mohou dostat do určitých svízelných situací, které činnost týmu zbrzdí nebo i zcela zablokují. V zásadě se jedná o následující tři typy problémů : • konflikt v týmu • ztráta zájmu • nerozhodnost

Konflikt v týmu Konflikt v týmu může vycházet ze zásadní roztříštěnosti názorů jednotlivých členů nebo podskupin. Ke konfliktu v týmu také obvykle dojde v případě přetíženosti jednotlivých členů. Ta bývá často způsobena vstupním přeceněním schopností týmu - . Konflikt v týmu také často vyvolává osobní prestiž manažera.

Obrázek 5.2-3 Konflikt v týmu

Ztráta zájmu Ztráta zájmu úzce souvisí s nedoceněním významu (závažnosti) problému nebo s neznalostí možností jeho řešení. Ke ztrátě zájmu také vede malá spoluúčast - .


Obrázek 5.2-4 Ztráta zájmu

Nerozhodnost S nerozhodností se setkáváme, pokud se řešení jeví jako příliš obtížné nebo pokud tým stojí před rozhodnutím, které je pro členy týmu z nějakého důvodu nebezpečné. Tým se v tomto případě snaží před rozhodnutím uniknout - .

Obrázek 5.2-5 Nerozhodnost

5.3 Rizikové chování v týmu

Rizikové chování lidí ve skupině Při vedení lidí se můžeme setkávat s chováním, které blokuje konstruktivní řešení náročných situací a otevřenou komunikaci, např. v situacích, kdy: • když se strany nechtějí dohodnout • když někdo z týmu je černá ovce • když je v týmu nekooperativní či příliš kompetitivní atmosféra

Jak poznáte, že ve vašem týmu se rodí potenciální hrozba rizikového chování? Při analýze chování vašich podřízených se soustřeďte na následující oblasti: • při hledání chyby při řešení problémů se tým soustřeďuje zejména na hledání viníka spíše než na možné způsoby úspěšného řešení • máte pocit, že se tým stále točí v kruhu - fráze jako "nejde to; ano, ale; máme problém" vícekrát do měsíce • vaši podřízení jsou ochotni přistoupit ke změně pouze v okamžiku, když na ni přistoupí ostatní • tým pracuje s elánem na řešení úkolu, které nesplňuje ve finále zadání • jednotliví členové týmu přenášejí odpovědnost za řešení z jednoho na druhého Nyní si popíšeme nejzávažnější riziková chování v týmu a jak se jim bránit. (Zahrádková, 69-88). Hon na čarodějnice


Obrázek 5.3-1 Hon na čarodějnice Zákopová válka

Obrázek 5.3-2 Zákopová válka Socialismus v týmu


Obrázek 5.3-3 Socialismus v týmu Slepé cesty

Obrázek 5.3-4 Slepé cesty Skupinové myšlení


Obrázek 5.3-5 Skupinové myšlení

5.4 Komunikace v týmu

Zásady správné komunikace Motto: „Mluvte, pokud máte co říct.“ Správnou komunikaci ovlivňují sice veškeré faktory, které jsme si již uvedli v předchozích kapitolách, ale také musíme počítat i s něčím dalším. S čím? Odpovědi se pokusíme nalézt v tomto článku. Na začátek trochu statistiky. Víte, že: • Při seznámení máte zhruba 4 minuty na to, aby vás dotyčný člověk přijal nebo odmítl? • 87 % informací vašeho života získáte pomocí zraku, 7 % sluchem, 3,5 % čichem, 1,5 % hmatem a 1 % chutí ? • Průměrný člověk hovoří rychlostí 150 slov za minutu, ale myslí 4x rychleji (rychlost myšlení asi 600 slov za minutu)? • Lidé reagují z 55 % na řeč těla a výraz obličeje, z 38 % na intonaci hlasu a ze 7 % na to, co říkáte? Tato fakta ukazují, že každou sociální komunikaci ovlivňují tyto aspekty: • Fyzický a psychický stav komunikujících. • Prostředí. • Podlehnutí chybě prvního dojmu (působí poměrně dlouho). • Pohotové reagování. Co je třeba při komunikaci dodržovat. 1.Hovořte o tom, co zajímá ostatní - snažte se vyjadřovat se jednoduše a jasně. Málokoho ohromí


množství použitých cizích slov a termínů bez vysvětlení jejich obsahu. Říci složité věci jednoduchým a srozumitelným způsobem je složitější a předpokládá to skutečné porozumění tomu, o čem mluvíme. 2.Pamatujte si, že vlastní jméno zní každému nejlépe 3.Buďte pozornými posluchači - pozorně a aktivně poslouchejte, co druhá strana říká. Snažte se být pozorní, abyste správně pochopili, co se snaží říct. Pokud si nejste jisti, raději se ujistěte, zda tvrzení dobře chápete. 4.Soustřeďte se na budoucnost - opakováním výčtu starých sporů a nedorozumění se od vstřícné a pozitivní komunikace snadno dostane k obviňování a k obnovení minulých střetů. 5.Pamatujte na pravidla konstruktivní kritiky. 6.Pozorujte, co ostatní vyjadřují svojí řečí i svým chováním - pokud se během komunikace není možné se vyhnout emocím, je nutné je otevřeně vyjádřit, pojmenovat. Je mnohem lepší říct: "Necítím se dobře, protože jsme se minule pohádali…" než jenom "nekomunikovat a nespolupracovat". Pokud se toto nestane, zvyšuje to mezi komunikujícími napětí, hromadění negativních emocí. Nenechejte se strhnout k reakcím na citové výbuchy druhé strany. Překřikování rozhodně není možné považovat za správnou komunikaci. 7.Mějme na paměti, že jak vy, tak druhá strana jsou konkrétní lidé (ať už se při komunikaci vidíme nebo jsme "ztraceni" někde v prostředí internetu). To znamená, že jak vy, tak také oni mají své silné a slabé stránky, zkušenosti a návyky. A to vše ovlivňuje naši vzájemnou komunikaci. 8.Nezaměňovat nesouhlas s názorem nebo navrhovanou alternativou za odmítání celé osoby. Vnímejte rozdíl mezi "nesouhlasím s tím, co navrhuješ, protože..." a "máš hloupé návrhy" a "jsi hloupý"?

5.5 Komunikační styly

Komunikační styly Komunikační styly, tedy způsoby jakými jednáme s jednotlivými lidmi je velmi obtížné měnit, protože s každým člověkem nám vyhovuje něco jiného. Někteří lidé proto mohou mít s komunikací ve skupině problém, protože neví který styl vybrat. Lidé preferují různé způsoby přenosu a přijímání informací, typ i množství. Pokud členům vašeho týmu pomůžete poznat jaký styl komunikace preferuje či mu vyhovuje, dokáže sám identifikovat slabé stránky komunikace, rozpozná i důvody, proč se mu s někým komunikuje lépe a s jiným hůře. Komukačním stylům se věnuje typologie MBTI, která se zamřuje na manažery a pracovní prostředí a identifikuje právě komunikační styly. Zkrácený test si můžete vyzkoušet.


Obrázek 5.5-1 Komunikační styly

Obrázek 5.5-2 Vyhodnocení Tuto zkrácenou typologii je možné využít k tomu, abychom rozpoznali styl partnera, se kterým komunikujeme. Naučili se rozpoznat jeho potřeby v komunikaci, což nám posléze pomůže při sdělování a


přijímání informaci potřebných k plnění týmových cílů. Rozlišujte vždy zaměření na celek nebo detail. Pokud jste typ, který preferuje smyslové vnímání, nezapomínejte na kontext a celkový smysl konání. Pokud jste typ, který preferuje spíše intuici je dobré si nechat čas i na kontrolu detailů nebo spolupracovat s někým, kdo vám s tím pomůže. Pokud se ovem setkají dva stejné typy při plnění cílů je nutné zkontrolovat to, co není silnou stránkou jejich komunikačních stylů. Totéž platí i o celkové práci v týmech kde převažují stejné komunikační styly.

5.6 Asertivní komunikace

Asertivní komunikace V pracovní komunikaci a při vedení lidí se často dostáváme do nám nepříjemných situací, kdy po nás někdo něco chce, něco, co je pro nás nepřijatelné vykonat, někdo nás do něčeho nutí nebo nám naopak něco odpírá, nemůžeme se shodnout s blízkou osobou, a tak bychom mohli v tomto výčtu ještě dlouho pokračovat. A právě v řešení takovýchto situací by nám mohla pomoci asertivita. Autorem metody Američan A. Salter, který ji definoval ve významu umět něco jasně tvrdit, stát si za svým slovem a názorem Asertivitou rozumíme zdravé a přiměřené sebeprosazování. Obranu bez zbytečné agrese, obranu před manipulací. Možný způsob, jak se vyhnout konfliktu. Asertivitu lze tedy chápat jako způsob komunikace a jednání, kterým člověk vyjadřuje a prosazuje upřímně, otevřeně a přiměřeně své myšlenky, postoje a názory, a to jak pozitivní tak negativní. Asertivita klade velký důraz na schopnost správně komunikovat. Z hlediska asertivity je nutné chápat komunikaci jako vzájemné sdělování informací - dialog. Při nácviku asertivních reakcí nestačí naučit se jen správným slovům, ale celkovému stylu a tónu komunikace. Podmínkou asertivity je slušnost. Jak se zorientovat v pojmech agresivní, pasivní a asertivní jednání? Nyní si ukážeme rozdíly mezi agresivním, pasivním a asertivním jednáním. Podívejte se na následující tabulky a poslechněte si ukázku jednotlivých druhů reakcí

Nyní si jednotlivé styly blíže popíšeme: Agresivní komunikační styl


Obrázek 5.6-1 Agresivní komunikační styl Pasivní komunikační styl

Obrázek 5.6-2 Pasivní komunikační styl


Asertivní komunikační styl

Obrázek 5.6-3 Asertivní komunikační styl Pasivní versus agresivní jednání. V následujících bodech si ukážeme, jak se obě reakce od sebe odlišují a jestli mají něco společného. Na první pohled jsou reakce odlišné, ale některé z nich mohou mít stejný základ. • Protistrana je považována za nepřítele, který nemá jiný zájem, než škodit. • Rozdíl v agresivním a pasivním jednání je v tom, že agresor předem preventivně útočí, pasívní člověk jako by dával najevo, že nemá nárok prosadit se proti zlým lidem. Jak tedy vypadá správné asertivní jednání? • Klidné. • Člověk celkově působí uvolněným dojmem - jak jeho slovní a mimoslovní projev je bez jakéhokoliv napětí. • Asertivní člověk vytváří kolem sebe pohodu. • Když se asertivnímu člověku něco nedaří, neviní ze svého neúspěchu druhé ani nepřesvědčuje sebe sama, že to byl vlastně zdar. • Umí rozeznat manipulaci a ubránit se jí. • Respektuje morální zásady do té míry, že co je nemorální, nepovažuje za asertivní.


Zadání:


1. Dokážete být asertivní, když je to potřeba? 2. Pokud ne, co Vám zejména z asertivního chování dělá potíže? 3. Zhodnoťte svoje chování na škále: asertivita 1 2 3 4 0 1 2 3 4 pasivita 4. Setkali jste s některým druhem rizikového chování v týmu? Jakým způsobem jste jej vyřešili? Jste si vědomi nějakých chyb? 5. Dokážete přizpůsobit svůj komunikační styl člověku, se kterým jednáte?

5.8 Použítá literatura

Literatura • Armstrong, M. (2002). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. • Disman, M. (2000). Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. • Ferjenčík, J. (2000). Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Potrál. • Hayes, N. (2005). Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portál. • Hendl, J. (2005). Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. • Hermochová, S. (2006). Teambuilding. Praha: Grada. • Kohoutek, R., & Štěpaník, J. (2000). Psychologie práce a řízení. Brno: Akademické • nakladatelství CERM • Krüger, W. (2004). Vedení týmů. Praha: Grada • Organ, D. W. (1991). Organizational Behavior. Homewood: McGraw Hill. • Nakonečný, M. (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. • Plamínek, J. (2005). Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. Praha: Grada. • Svatoš, V. & Lebeda, P. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada. • Zahrádková, E. (2005). Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál.


Základy manažerské práce pro řídící pracovníky škol

Recommend Documents