ZADANIE: VyhĐadajte v konkrétnej organizácii konkrétny pracovný problém. Vypracujte viac alternatív riešenia a nájdite najlepšie riešenie.
VYPRACOVANIE: Proces rozhodovania podĐa Herberta SIMONA:
1. Prieskum a) analýza problému:
SpoloþnosĢ Sova je bežnou maklérskou organizáciou, ktorá pôsobí na slovenskom poistnom trhu už šesĢ rokov. Situácia na tomto trhu je neutešená, klienti nedôverujú takýmto maklérom a konkurencia sa tiež všemožne snaží presadiĢ sa, þo spôsobuje spoloþnosti Sova nemalé problémy a sĢažuje jej "prežívanie". Akoby problémov nebolo dosĢ, v organizácii sa vyskytla zaujímavá povšimnutiahodná situácia. Už druhýkrát v priebehu jedného roka podali všetci zamestnanci výpoveć. Prvýkrát to bolo v júli minulého roka, keć poþas dvoch mesiacov odišli všetci traja zamestnanci. Organizáciu opustili približne po roþnom pôsobení. Odvtedy mala spoloþnosĢ päĢ nových zamestnancov. Milada tu pracovala ako úþtovníþka a nastúpila v decembri. Vo februári však podala výpoveć bez udania dôvodu odchodu. Neoficiálne sa však vyjadrila, že si našla lepšiu prácu. Ivan sa v kolektíve zdržal dokonca len tri novembrové dni. ďubica, þerstvá absolventka Ekonomickej univerzity, ktorá spoloþnosĢ viedla od svojho septembrového nástupu do "prázdnej firmy", podala výpoveć v marci. Teraz je evidovaná na úrade práce. Ostatní dvaja makléri odišli v apríli. Ako sa všetci vyjadrili, finanþne boli ohodnotení veĐmi dobre, ďubica, aj napriek chýbajúcej praxi v odbore mala mzdu, ktorá trikrát prevyšovala jej terajšiu podporu v nezamestnanosti. S platom boli teda všetci spokojní. Všetci zamestnanci sa sĢažovali najmä na nedostatok práce, ćalej na nedostatoþné vybavenie kancelárie, v ktorej þastokrát chýbali aj najzákladnejšie pracovné potreby (papier, toner do tlaþiarne) a na to, že napriek snahe nedosahujú temer žiadne výsledky, kećže noví klienti nemajú záujem o ponúkané služby. Napriek nízkym výsledkom však mzdu dostávali. KonateĐ a vlastník spoloþnosti v jednej osobe si bol vedomý straty, ktorú spoloþnosĢ každoroþne vykazovala a hradil ju bez námietok z vlastných zdrojov.
1
Okrem spoloþnosti Sova vlastnil aj prosperujúcu realitnú kanceláriu, ktorá mu výborne vynášala, ale naplno ho vyĢažovala. Teraz je spoloþnosĢ zase vyĐudnená a konateĐ spoloþnosti vyhlásil nový konkurz. Až 27 uchádzaþov, prevažne z úradu práce, prejavilo vzhĐadom na ponúkanú prácu a finanþné ohodnotenie veĐký záujem pracovaĢ v tejto spoloþnosti. ďubica však v tejto súvislosti dodala: "Myslím si, že tí z nich, ktorí budú prijatí skonþia tak, ako to je v spoloþnosti "tradíciou": svojpomocne sa oboznámia s prácou makléra a s ponukou poistení, rozbehnú svoju þinnosĢ, chvíĐu im vydrží ich odhodlanosĢ a nakoniec demotivovaní odídu." Vlastník (konateĐ) neprejavuje záujem o zamestnancov ani o chod firmy. V podstate mu nezáleží na ich výsledkoch. Toto poþínanie je viac ako zaujímavé a pravdepodobne je spôsobené tým, že vlastník celý svoj þas venuje podnikaniu v realitnej kancelárii a už dlhú dobu zanedbáva spoloþnosĢ Sova. SpoloþnosĢ má už len dvoch väþších klientov, ktorí þiastoþne napĎĖajú pokladnicu, þo je však nedostatoþné. Zamestnanci sú zo svojej práce demotivovaní najmä preto, lebo oslovovanie stále nových klientov sa konþí spravidla neúspechom. Zamestnanci nemajú dostatok pracovných pomôcok a peniaze na ich zakúpenie sa v prázdnej pokladnici Ģažko hĐadajú. Výplaty sú hradené "z vrecka" majiteĐa, vedené v úþtovníctve ako krátkodobé finanþné výpomoci. VeĐkým nedostatkom sa zdá byĢ komunikácia medzi zamestnancami a vlastníkom, ale najmä medzi vedúcim maklérom a vlastníkom. Možno práve neskúsenosĢ vedúceho makléra, ale najmä nedostatoþná manažérska vedomosĢ a schopnosĢ vlastníka vedie k tomu, že vedúci maklér ani nerozumie situácii, v ktorej sa sám nachádza a keć pochopí súvislosti, tak to vedie až k rozviazaniu pracovného vzĢahu s organizáciou.
b) urþenie kritérií, ktoré musí riešenie spĎĖaĢ: Ɣ základné (nevyhnutné) kritéria: -
zníženie fluktuácie pracovníkov
-
úspornosĢ / nízke finanþné náklady
-
krátke þasové zapracovanie riešenia
-
efektívnosĢ
2
Ɣ želateĐné kritéria: -
zvýšenie pocitu spolupatriþnosti
-
zainteresovanosĢ pracovníkov na celkovom chode firmy
-
dobrá sociálna klíma
-
zlepšenie finanþnej situácie firmy
2. Návrhy na riešenie situácie: Ɣ prepracovanie organizaþnej kultúry, nové hodnoty, postoje, myslenie, stimulácia tvorivého potenciálu Đudí, zvyšovanie dôvery. Firma (vlastník, vedenie a samotní pracovníci) zanedbáva významnosĢ týchto elementov. V tejto oblasti je potrebná efektívna zmena a obrat smerom k uznávaniu podnikových hodnôt, postojov, cieĐov, k vytvoreniu pracovného prostredia podnecujúceho tvorivú prácu a komunikáciu na všetkých úrovniach. Ɣ zmena organizaþnej štruktúry, prerozdelenie kompetencií. V organizaþnej štruktúre by sa malo nájsĢ pracovné miesto pre kvalifikovaného personálneho manažéra, ktorý by koordinoval pracovné vzĢahy, hĐadal riešenia pri vzniku konfliktov a problémov spoloþnosti. V rámci zlepšenia pracovných vzĢahov by firma mala pouvažovaĢ aj o prerozdelení kompetencií medzi pracovníkmi. Ɣ prijatie personálneho poradcu. Firma si evidentne dlhší þas nevie poradiĢ s þastým odchodom svojich zamestnancov. Jedným z možných riešení by bolo prizvanie personálneho poradcu na urþitý þas. Ten by na základe analýz zistených skutoþností navrhol prijateĐné riešenie problematiky. Ide však o jedno z najnákladnejších riešení. Ɣ personálna reorganizácia, nová filozofia a stratégia riadenia Đudských zdrojov. Výrazný odchod pracovníkov majú za následok, že zamestnanci majú nízku lojalitu voþi firme a absentuje pocit spolupatriþnosti. SpoloþnosĢ sa musí preorientovaĢ na moderné riadenie Đudských zdrojov, na integrovanejší a strategickejší prístup, na kvalitné personálne plánovanie. VytvoriĢ vzájomné väzby komunikácie medzi pracovníkmi, vedením a personálnym manažérom. Prepracovanie stratégie RďZ je nevyhnutné. Zamestnanci by mali byĢ viac oboznámení so strategickými cieĐmi firmy. Výrazné odchody pracovníkov mohla zmierniĢ dobre prepracovaná stratégia.
3
Ɣ zmena systému finanþného odmeĖovania. Pracovníci, ktorí opustili firmu si nesĢažovali na zlé platobné pomery. Dá sa povedaĢ, že niekedy dochádzalo až k preceneniu práce s ohĐadom na samotný výkon, þo mohlo maĢ za následok zhoršenie finanþnej situácie podniku. Ɣ pretvorenie adaptaþného programu, procesu zaškoĐovania a vzdelávania. Do budúcnosti je nevyhnutné zabezpeþiĢ vzdelanie a rozvoj vlastných pracovníkov, poprípade prijaĢ nových kvalifikovaných odborníkov, ktorí budú schopní podávaĢ vysoké výkony adekvátne ohodnoteniu, ako aj riešiĢ problémové vzĢahy medzi pracovníkmi. Ɣ optimalizácia sociálnej politiky spoloþnosti, sociálnej starostlivosti, pravidelné stretnutia pracovníkov. Prevláda nízka lojalita voþi firme. Sociálna klíma je celkove na nízkej úrovni. Tvorivý potenciál Đudí je potlaþený, chýba vyššia motivácia pracovníkov. Sociálna politika spoloþnosti by sa mala orientovaĢ na pravidelné stretnutia vedenia s pracovníkmi pri príležitostiach životných jubileí, ćalej na rekreácie a oddych vo voĐnom þase, pravidelnú zdravotnú starostlivosĢ a pod. Plat totižto nie je jediným a nevyhnutným motivátorom, ako sa to ukázalo aj na prípade p. ďubice. Ɣ odstránenie stereotypu, realizovanie zmien, nové myšlienky. Vnesenie inovácií, zmien, nových postupov a dynamiky do chodu spoloþnosti môže prispieĢ k jej lepšiemu napredovaniu. Pracovníci sa nebudú sĢažovaĢ na nedostatok práce, sami budú vyhĐadávaĢ príležitosti na trhu a vylepšovaĢ konkurenþnú pozíciu spoloþnosti. Ɣ vstup dodatoþného kapitálu do firmy (zahraniþný alebo domáci investor) a s ním, i možnosĢ vstupu personálneho know-how, poprípade fúzia spoloþnosti s inou maklérskou spoloþnosĢou. Vhodné riešenie ale vzhĐadom na nepriaznivú situáciu vnútri firmy je otázne, þi by sa našiel potenciálny investor, alebo iná maklérska spoloþnosĢ, ktorá by bola ochotná pristúpiĢ k zlúþeniu. 3. Výber vhodného riešenia: Najlepšia by bola vhodná kombinácia všetkých navrhnutých postupov. Ale s ohĐadom na možnosti firmy, obmedzenosĢ zdrojov a zvolené kritéria môžeme uvažovaĢ o nasledovných návrhoch: reorganizácia podnikovej personalistiky, vytvorenie novej filozofie a stratégie riadenia Đudských zdrojov; optimalizácia sociálnej politiky spoloþnosti, sociálnej starostlivosti a v druhom rade prepracovanie
4
organizaþnej kultúry, nové hodnoty, postoje, myslenie, stimulácia tvorivého potenciálu Đudí, zvyšovanie dôvery, pretvorenie adaptaþného programu, procesu zaškolovania a vzdelávania, odstránenie stereotypu, realizovanie zmien a prísun nových myšlienok. Zo spomínaných možných návrhov sa v danom þase a danej situácií ako najvýhodnejšie javia prepracovanie stratégie riadenia Đudských zdrojov a dôkladná optimalizácia sociálnej klímy spoloþnosti. Ostatné návrhy sú z veĐkej þasti obsahovou náplĖou vybratých riešení. Zladením riadenia Đudských zdrojov a sociálnej politiky spoloþnosti sa dá v pomerne krátkom þase s minimom vynaložených finanþných nákladov dosiahnuĢ požadovaný efektívny stav, v ktorom firma bude disponovaĢ kvalitnými pracovníkmi, ktorí už nebudú nútení k odchodu.
