XVIII. fejezet A csonka ötéves terv

MAJDNEM 100 ÉV… A NITROKÉMIA TÖRTÉNETE 1921–2010

XVIII. fejezet

1986–1989 – A csonka ötéves terv Az 1986 évi tervek a nyereség szinten tartását, a termelés kis-, az exportnak viszont nagyobb mértékű növekedését tartalmazta. Mivel a termelés keretei jelentősen nem voltak bővíthetők, továbbra is csak az igen takarékos gazdálkodással lehetett a célkitűzéseket elérni. A piaci igények növényvédőszerekből csökkentek, de magasabbak lettek az igények a munkaerő többletet kívánó intermedierekből. Változatlanul igen nagy probléma volt a nem rubel relációjú importanyagok megfelelő mennyiségben és ütemben történő beszerzése, ezért az anyagtakarékosság és az importkiváltása változatlanul kiemelt feladat volt. A műszaki fejlesztési tervben 14 új termék (mint például nátrium-metilát, Erunit A 530 WP, Atrazin 500 FW, Ronilan Fl, Butilát, Policarbacin, Acetoklór) bevezetése szerepelt, amihez a források rendelkezésre álltak. 1986-ban a gyárrészlegek a következő termelési terveket kapták:

Az év nagyon nehezen indult. Két hónapig nem volt alapanyag az Aktinit gyártásához, üvegszál hiány miatt is állt a termelés, nem készültek el a poliészter hullámlemezek. A metanilsav gyártása csak júniusban, a foszforkloridos klóracetilklorid-üzem csak márciusban indult. Cianürklorid hiánya miatt 100 tonna Triazin gyártása esett ki. Az amikolok belföldi kereslete csökkent, a gyártás visszafogott kapacitással ment. Etilbenzol hiány miatt 65 tonna Para-nitro-aceto-fenon kiesés volt. ACH szállítási problémák miatt három hónapos állás 89


volt az MMA üzemben. A Dryvit-féleségek gyártásához nem érkezett be a szükséges menynyiségű koncentrátum. A tervezett ftálsavanhidrid kapacitás bővítésére április, május hónapokban nem került sor. A tömény acetoklórüzem kivitelezése nem fejeződött be határidőre. Folyamatban lévő nagyobb beruházás volt még a dimetilfoszfit-üzem, amely már így is egy évet késett, ezért jelentős veszteségeket okozott a vállalatnak. Ezen kívül nagyobb tétel még a Nitrocellulóz üzemi rekonstrukció, ami állami kölcsön felhasználásával történt. A vállalat munkaerő állománya évről-évre csökkent. Az 1970 évi 6500-zal szemben a jelenlegi létszám kettőezerrel kevesebb. A létszámcsökkentést az elmúlt két évben sikerült megállítani, elsősorban a tízszázalékos alapbéremelésekkel és premizálással. 1986. június elsejével változás következett be a vállalat vezetésében. Harsányi Imre az Országos Tervhivatal elnökhelyettese lett, a vezérigazgatói posztra, ötéves időszakra Kovács Tibort nevezte ki az ipari miniszter, Kapolyi László. Műszaki vezérigazgató-helyettessé Baracskai József lépett előre. Az év beruházásai voltak: A P-3 üzem intenzifikálása licencvásárlással. (A 60 g/Nm3 o-xilol-levegő arány melletti üzemelés bevezetésével évi 5000 tonna többlet gyártókapacitás jött létre, jelentősen csökkentve a fajlagos energiafelhasználást.); Az 1980-ban üzembe helyezett évi 6000 tonna kapacitású Monoklórecetsav üzemet know-how vásárlás útján intenzifikálták. (Az üzem kapacitása tízezer tonnára növekedett.); A klórellátás biztosítása érdekében bővítették az üzemet; A C-üzem teljes gyártási folyamata rekonstrukcióra került; Az Amikol gyártásának korszerűsítésére érdekében know-how-t vásároltak, megkezdték az E-1 minőségű faipari ragasztó gyártását. Végül az 1986-os évet a sok baj és anyaghiány ellenére viszonylag jól, 7,1 milliárdos árbevétellel zárták. Az év sikerének titka volt a fokozott importkiváltás (200 millió forint), a nem rubelexport dinamikus növelése (35 százalékkal), az export gazdaságosságának javítása, a takarékos költséggazdálkodás. Ugyanakkor már látszódtak a gyenge pontok is. Első helyen kell kiemelni a termelő kapacitások elöregedését, majd ezt követően a termelés magas importszükségletét, ezek következményeként a termelés stagnálását, a belföldi forgalom csökkenését. A befejezett beruházásaikkal nem tudták ellensúlyozni azt a csökkenést, amit a 234 millió forintos évi értékcsökkenés és a közben nullára leírt 121 millió forint bruttó értékű állóeszköz-állomány kiesése okozott. A beruházások fokozása piacképes termékeket (kevés importanyag és munkaerő szükséglettel) és fejlesztési forrásokat igényelt. A pénzügyi fedezet megteremtését segítették a világbankkal már aláírt kölcsönszerződések, amely révén a ftálsavanhidrid-, a monoklórecetsav-, és az ioncserélő új üzemre kaptak hitelt. A hitel igénybevétele azonban csak a vállalati saját források mellett volt lehetséges. Az 1986-os eredmények jó bázist biztosítottak az 1987 évi gazdálkodáshoz, de közben az ország gazdasági helyzete tovább romlott. A népgazdaság területén egyre nagyobb zűr90


zavar uralkodott. A több mint tízmilliárd dolláros külső adósságnak már a törlesztése is nehézségekbe ütközött. A felvett hiteleket nem beruházásokra, fejlesztésekre fordították, hanem az életszínvonal emelésére, életkörülmények javítására. A gazdasági fejlődés megtorpant. A Nitrokémiánál az év indulásakor rendelkeztek azokkal a személyi és tárgyi feltételekkel, melyek az éves feladataik realizálásához szükségesek voltak. A termelés mégsem úgy indult, ahogy tervezték, mert megismétlődtek azok a problémák, melyek az 1986-os évet is jellemezték. Az alapanyagok, importhatóanyagok kései beérkezése zavarta, gátolta a folyamatos termelést, melyet a januári rendkívüli időjárás tovább nehezített. A tervhez képest lemaradások keletkeztek. Az akadályok fokozatos megszűnésével a termelés fellendült, s a hiányzó termelést jelenősen csökkenteni tudták. A vállalat és a népgazdaság számára egyaránt fontos tavaszi növényvédőszer-programot, a Saprol, Purivel és Ronilan kivételével (importanyag hiánya) legyártották. Éppen ezért a fejlesztési munkákban fokozni kellett az importanyagok kiváltását. Sürgető változásokra volt szükség, nem lehetett azt a gyakorlatot tovább folytatni, hogy az évente beérkező mintegy 150 ezer tonna anyagból létrejön 130 ezer tonna késztermék, mellette pedig keletkezik 9000 tonna hulladék és 8,7 millió köbméter szennyvíz. A keletkező szennyvizekre és hulladékokra pontos normákat kellett előírni és a szennyvíztisztítás, a hulladék ártalmatlanítás költségeit az illető termék gyártási költségeinél kellett elszámolni, amely például 1986-ban mintegy 130 millió forintot tett ki. A Nitrokémia még csak-csak működött valahogy, mert sok termékkel rendelkezett. Ha nem volt alapanyag az egyikhez, gyártották a másikat, s így nem mentek csődbe. Az ismertetett állandó szabályozó változások is azt jelezték, hogy egy évre előre sem lehet számolni biztosan. Ráadásul kialakult egy bázisszemléletű gazdálkodás, értékelési mód. Ez halálát jelentette azoknak a vállalatoknak, amelyek tudtak és akartak fejlődni. Eljutottak oda, hogy egy olyan alapanyag behozataláért, amely feldolgozva és exportálva dollárban dupla bevételt hozott volna, a behozatali engedély megszerzésére heteket, hónapokat kellett várni! A termelés alakulását jelentősen befolyásolták a kapacitásbővítések, a gyártmányfejlesztések, amelyek késztermékekben öltöttek testet. Befejeződött a P-3 ftálsavanhidrid-, a monoklorecetsav-, a Reonit-üzemek kapacitásának bővítése, a termelés intenzitásának növelése. Stabilizálódott az évi 3000 tonna kapacitású kloracetilklorid-, az évi ezer tonna tömény Acetoklor-, és évi ötezer tonna Acenit EC üzem bővítése és korszerűsítése. Mindkét technológia a tőkés piacon is értékesíthető minőségű termék előállítására tette képessé a társaságot. A termelési érték alakulásához nagymértékben hozzájárult az a piaci munka, amelyet kereskedőik végeztek. Mindezek eredményeként az évet 7,7 milliárd forint árbevétellel zárhatták. 91


Termelésük alakulása termékcsoportonként:

1987. október 27-én vezetői értekezletet volt a vállalatnál. Ezen dr. Kurbucz Ferenc vezérigazgató-helyettes bevezető előadást tartott az 1988-ban érvénybe lépő új vállalati jövedelemszabályozásról, annak sajátosságairól, Németh József főosztályvezető a személyi jövedelemadóval kapcsolatos bérbruttósításról, Kiss Mária főosztályvezető az általános forgalmi adó (ÁFA) bevezetésével kapcsolatos tudnivalókról tartott ismertetőt. Az általános forgalmi adó bevezetése nagymértékű változást hozott a számvitelben is. Megváltozott a vállalaton kívüli és belüli munkakapcsolatok rendszere, átszervezték a nyilvántartást, módosult a mérlegrendelet. A vállalat és egyben a termelő egységek számvitelét is át kellett szervezni. Új szabályozások, új bizonylatok bevezetésére került sor, új adók léptek be: ÁFA, SZJA, termelési adó, az alkohol jövedéki adója. Az előre látszott, hogy az adóreform a Nitrokémiára mínusz 718 millió forintos hatással lesz: belföldi árcsökkentés (-196 millió forint), belföldi árcsökkentéssel nem érintett termékek utáni termelési adó (-96), exporttámogatási rendszer megváltozása, bér és egyéb költségek növekedése, személyi jövedelemadó bevezetése (-86), társadalombiztosítási járulék vonzata (-35), a forintleértékelés árhatása jelentős az import anyagoknál, kapcsolódó behozatali és statisztikai illetékek (-30), hiteligények növekedése és a kamatok emelkedése (-170), kamatteher többlet (-90), adómentes tevékenységhez (jóléti, kulturális, szociális, sport, lakótelep, orvosi ellátáshoz) elhasznált anyagok után (-15). Az év indulásával életbe lépő változások hatására felborultak az eddigi értékrendek, termékrangsorok. Megnőtt a termékek önköltsége, csökkentek a termelői árak, ahol nem, ott viszont 4-6 százalékos termelési adót kellett fizetni. Mindezek hozadékaként a nyereség negyedére csökkenhet. Megnőtt a vállalat költségérzékenysége, csökkentek saját forrásaik, hi92


teligényük jelentősen nagyobb és drágább lett. Növekedett a piacérzékenységük, elsősorban vevőik fizetőképessége szempontjából. Éppen ezért 1988. év fő feladta a likviditás fenntartása volt. Ehhez nagy szükség volt külföldi működő tőke behozatalára. Az I-VI. gyárrészleg éves összesített terve 7,575 milliárd forint volt.

1988-ban jelentőn emelkedtek az anyagárak (styrol, polistyrol, és a többi), újabb forintleértékelés volt, csökkent a szocialista exporttámogatás és az egyéb dotációk mértéke, tovább nőtt a kamatláb, jelentős plusz terhek jelentkeztek a környezetvédelmi nehézségek miatt. Ebben az évben már nem az importanyagok hiánya volt a fő baj, hanem a nagymértékű drágulása volt a probléma. Beruházási terveik teljesítése érdekében nagy erőfeszítéseket tettek. Külön figyelmet fordítottak a környezetvédelemre. Jól haladt a szennyvíztisztító bővítésével kapcsolatos munka, a C-üzemi rekonstrukció, és az ioncserélő-üzem beruházása. Változatlan intenzitással folytak a műszaki fejlesztési munkák, intermedierek, növényvédőszerek, műanyagkutatások, gyártásfejlesztések. Beindult a biotechnológiai program, licenc eladásokról is folytak tárgyalások (Titavit technológia értékesítése Japánba.) Hosszas előkészítő munka után a Nitrokémia közreműködésével 1988. március 3-án Fűzfőgyártelepen aláírták a Biotechnológiai Kutatási-fejlesztési Társaság keretszerződését az alábbi résztvevőkkel: MTA Szegedi Biológiai Központ, MÉM Növényvédelmi és Agrokémiai Központ, MTA Martonvásári Kutató Intézete, Szegedi Gabonatermesztési Kutató In93


tézet, a Szegedi Biotechnika Rt, Vetőmag-termeltető és Értékesítő Vállalat, Nitrokémia Ipartelepek. A „hetek” a növényvédelmet gyökeresen megváltoztató koncepciók megvalósítására törekedtek, hármas feladatot kívántak megoldani: kifejleszteni a megfelelő vetőmagot; a megfelelő herbicidet; és az ehhez tartozó termesztési technológiát. A társaság célja: új herbicid rezisztens haszonnövények kifejlesztése génsebészeti és mutáns-szelekciós úton. A haszonnövények nemesítése, szaporítása. Átfogó komplex növényvédelmi technológia kidolgozása az optimális herbicidek, illetve herbicid kombinációk alkalmazására, és a létrehozott új herbicid rezisztens növények elterjesztésére. A Nitrokémia hazánk legnagyobb peszticid gyártó vállalatánál az elmúlt két évtized alatt kifejlesztett intermedier bázis alapvető stabilitást biztosított a növényvédőszer hatóanyagok fejlesztésében és a gyártásában. A létrejött megállapodással biztosították a ma ismert legkorszerűbb vetőmag és herbicid rendszerek kifejlesztését a világ vezető növényvédőszergyártó vállalatainál már folyó fejlesztésekhez hasonlóan (Ciba-Geigi, Du Pont, Monsanto, Bayer). A fejlesztés eredményei megszüntették azt a gyakorlatot, amely szerint a gyomtalanításhoz nagyon sokféle, szinte a termesztett növényekkel azonos számú vegyszer szükséges. A változást úgy kívánták elérni, hogy nagyhatású és éppen ezért kis mennyiségben szükséges gyomirtó anyaghoz igazították a termesztett növények tulajdonságát, mégpedig oly módon, hogy a kultúrnövények ellenállók legyenek az adott nagy hatású vegyszerekkel szemben. Mindez olyan magas színvonalú növénynemesítő munkát igényelt, amely elképzelhetetlen a Magyar Tudományos Akadémia Szegedi Biológiai Központjának génsebészeti sikerei, továbbá a martonvásári, valamint a szegedi növénynemesítő eredményei és az utóbbi években szerzett igen gazdag tapasztalatai nélkül. A kezdet nagy reményekkel kecsegtetett, de a rendszerváltozás után a fejlesztés elveszítette fontosságát. Az év kapcsán beszélni kell a dimetilfoszfit-üzem létesítésével kapcsolatos problémákról. A dimetilfoszfit technológiát a IV. gyárrészleg dolgozta ki. Elkezdődött a tervezés, de a gyárrészleg nem tudott megfelelő adatokat szolgáltatni a Vegytervnek. A Nitrokémia azonban az üzem megvalósításához a gyárrészleg által korábban szolgáltatott adatok alapján a hitelszerződést már megkötötte a Nemzeti Bankkal 1984. szeptember 24-én. E szerint az átadási határidő 1986. augusztus 31. Mivel a beruházás nem kezdődött meg, a hitelszerződést 1986-ban módosítani kellett, de beruházás az újabb, az 1987. augusztus 31-i határidőre sem készült el. Végül 1988. májusában megkezdték az üzemi próbákat, de folyamatos termelésre csak 1988. negyedik negyedévében került sor. A beruházás végösszege közel 160 millió forinttal mutatott többet, mint az eredeti összeg. Tanulsága az ügynek, hogy így nem szabad beruházást indítani, nem volt megfelelő az előkészítés, sem pedig az adatszolgáltatás. Ez intő példa volt arra, hogy a gyárrészlegek számára önálló beruházások illetve fejlesztések intézését nem lehet megadni, ezt továbbra is 94


központilag kell intézni. Ha a nagyvállalat nem állt volna a gyárrészleg mögött, ebbe belebuktak volna. Annak ellenére, hogy a kivitelezésnél, illetve a beruházás egész folyamatában hibák sorozatát követték el, végül a kor követelményeinek megfelelő üzem készült el. 1988-as elszámolás alapján a vállalat közel kilencmilliárdos árbevétellel és 381 millió forintos eredménnyel zárta az évet. Az éves export több mint hatvanféle termékből állt, és 37 országba szállítottak. Ezen eredmények eléréséhez meg kellett mozgatni körülbelül 350 ezer tonna árut, alapanyagot, készterméket, csomagolóanyagot, csak a vasúti forgalom 12200 vagon volt. A termelés megoszlása gyártási áganként:

Az 1989-es gazdasági évet vizsgálva meg kell állapítani, hogy az évi gazdálkodás csak az elérhető nyereségre és bizonyos külső forrásokra támaszkodhatott. A nyereségtartalékokat elfogyasztották. Ez a helyzet lényegesen kockázatosabb vállalati gazdálkodással járt együtt, és sokkal nagyobb felelősséget, gazdálkodási fegyelmet kívánt, mint amit a korábbi években megszoktak. Ezúttal is a szabályozó rendszer újbóli változásaival kellett számolni. A bérgazdálkodás merev szabályai feloldódtak, az importanyag beszerzés bizonyos területeken liberalizálódott. Több területen a feltételek egyértelműbbek, tisztábbak lettek. Ezzel szemben az elvonások mértéke erősödött, a támogatások mértéke pedig csökkent. Az infláció ellenhatásaként jelentős volt a pénzszűkítés, a kamatterhek tovább nőttek. Ilyen körülmények között kellett a vállalat működésének hatékonyságát növelni. Ennek érdekében a következő négy főbb feladat végrehajtását rendelték el: szervezeti átvilágítás (el kellette érni, hogy a feladatok egyértelmű meghatározásával kiküszöböljék a párhuzamos munkavégzést, javítsák és gyorsítsák a döntési rendszert); a termékszerkezet felülvizsgálata (az erőforrások – pénz, munkaerő, vagyon, – a tevékenységék felülvizsgálatával jobb 95


összhangot, érdekeltséget kellett kialakítani); a munkaerő kezelése (a munkaerő közel egymilliárd forintjába került a vállalatnak, „hozama” pedig fokozatosan csökkent); biztosítani kellett bizonyos visszafejlesztéseket (például a 2,4 D féleségek vonatkozásban). 1989-ben a gyárrészlegekkel és a kereskedelemmel egyeztetve, a termelés feltételeit és az igényeket úgy kellett egyensúlyba hozni, hogy a meglévő gyártósorokon a tervezett termékösszetétellel a maximális nyereséget termelje ki, érvényesüljön piacpolitikájuk a hosszabb távú érdekeiknek megfelelően, az 1988 évi kimagasló nem rubel elszámolású exportot túl tudják teljesíteni. Ehhez képest az év elején azonnal anyaghiány jelentkezett, most már nem a dolláros, hanem a rubeles alapanyagok beszerzésével volt probléma, főleg a Szovjetunióból érkező alapanyagok maradtak el, és okoztak átmeneti termeléskiesést (például ecetsav, stirol, metanol) Az áraik emelését még 1988-ban kezdeményezték, döntően a költségeik növekedése miatt, amivel az elmúlt év veszteségeit lehetett csökkenteni. Exportnál más volt a helyzet, mind a dollár-, mind pedig a rubelexport árnyeresége az árfolyamváltozással, és a szocialista export „támogatási rendszerének” megszűnésével kedvezőtlenül hatott. Igen jelentős volt a vállalat gazdálkodására a vegyipari anyagok importjának liberalizálása. A piacgazdaság következetes megvalósítása a vállalatnál is sürgette a kereskedelmi, a marketing tevékenység erősítését, megfelelő szervezeti hátterének biztosítását. A Pénzügyi Minisztérium külön engedélye alapján az Agrokémiai Egyezmény keretében kivitt növényvédőszerek pénzügyi elszámolását 1989-ben úgynevezett „zárt kasszában” végezték. Ez azt jelentette, hogy a Szovjetunióba kiszállított termékek ellenértékeként beérkező anyagokat az exportáló vállalatok értékesíthették. Az importanyagok rubel ára és a magasabb eladási ár közötti különbözetet az export támogatására használhatták, ezzel a szocialista export jövedelmezősége jelentősen javult. Szólni kell még arról is, hogy az utóbbi évek sikerterméke, a ftalsavanhidrid iránti kereslet csökkent, az ára – dollárban – folyamatosan csökkent, miközben a hozzá szükséges alapanyagok (orto-xilol) ára igen jelentősen, több mint 50 százalékkal emelkedett. Több évi előkészítő munka után 1989. július 12-én megtörtént Donichem Kft. cégbejegyzése, az alaptőkéhez a Nitrokémia 45-, a Dow Chemical 50-, a Chemolimpex 5 százalékkal járult hozzá. A Dow gépeket és berendezéseket, a Nitrokémia infrastruktúrát adott a közös vállalathoz. A II. világháborút követően ez volt az első amerikai-magyar gyár. A társaság extrudált polisztirol lemezek gyártására alakult. Felgyorsult az ioncserélő beruházás is. Több külföldi tőketulajdonossal tárgyaltak, de ahhoz hogy ezeket tudják vonni a Nitrokémia fejlesztéseibe, szükségesnek látszott a vállalat átalakítása. A változások megfontolásához szükséges tanulmányok elkészültek. Az év során a vállalat működési költségei szinte minden területen jelentősen növekedtek. A helyzet a fizetőképességet veszélyeztette, ezért azonnali adminisztratív intézkedésekre volt szükség: Teljes beszerzési zárlatot rendeltek el. Felülvizsgálták a kiadott rende96


léseket. Korlátozták az idegen munkaerő foglalkoztatását. Az értékesített termékek ellenértékének gyors realizálására törekedtek. Meggyorsították a kiszállításokat. Felülvizsgálták a fenntartási munkákat. Befagyasztották a bértömeget. Mindezekkel együtt tovább nőtt az árbevétel, amely a vállalat életében először haladta meg a tízmilliárd forintot. A tervidőszak négy éve alatt ezen kívül még egy csúcsot is elértek, a dollárexport 245,3 százalékkal növekedett négy év alatt. Az éves tervekben csak egy címszóval és egy összeggel szerepel, ennél azonban sokkal fontosabb területről van szó, hiszen mindenkit érint, ez pedig az egészségügy. Nem árt erre is kitérni pár mondat erejéig. Az elmúlt öt évben e célra 47 millió forintot fordított a vállalat. Jól működött az üzemi rendelőintézet – általában hét orvossal –, és volt, amikor 12 féle szakrendelésen is álltak rendelkezésre a szakorvosok. A szakellátáshoz úgyszintén a vállalat biztosította a feltételeket. 1987-ben az Országos Mentőszolgálattal közösen új mentőállomást építettek. Szoros kapcsolatot alakítottak ki – együttműködési szerződések megkötésével – a környezetükben lévő egészségügyi intézményekkel, így többek között a balatonfüredi Szívkórházzal, a Veszprém Megyei Kórház és Rendelőintézettel. Támogatták a tapolcai kórház barlangterápiás részlegének rekonstrukciós munkáit. A Fogtechnikai Vállalat 17. sz. laboratóriumának fogászati centrifugát (pumpákkal, palackokkal) adtak át. A Nitrokémia fontosnak tartotta a szív és érrendszeri megbetegedésekben szenvedő dolgozóik ellátásáról kiemelten gondoskodni. Ennek érdekében már 1977-től írásos együttműködési szerződést kötöttek a balatonfüredi Állami Szívkórházzal. Ennek keretében a vállalat elvégezte a kórház elektromos rendszerének tűzvédelmi szabványossági felülvizsgálatát. 1981-ben több, mint kétmillió forint értékű echocardiograph-ot adtak át tartós használatba. 1982-ben a Szívkórház radioizotop laboratóriuma által felhasznált radioizotop értékének kiegyenlítését vállalták ötvenezer forintig. Az évek során az alábbi segítséget nyújtották a kórháznak (a teljesség igénye nélkül): öt darab GS 80 típusú NILFISK porelszívó, 1-1 darab SOWONIT 2, illetve VASO FLO 3C típusú vénás véráramlást vizsgáló berendezés, kettő darab VASCULÁR BV-105 típusú érszűkület vizsgáló berendezés, Spectrum analizátor, (perifériás Doppler készülék). A vállalat által nyújtott segítségért a balatonfüredi kórház évente 100-150 nitrokémiás beteget fogadott gyógykezelésre vagy rehabilitációra. A Veszprém Megyei Tanács Kórházával való kapcsolatot 1983. óta szintén együttműködési szerződés szabályozta, de már 1977-től milliós nagyságrendű segítséget nyújtottak az intézménynek. A fűzfőiek támogatása révén állítottak üzembe például egy méhen belüli magzat vizsgálatához szükséges monitort, képmagnót színes televíziókat, gyomor és bélrendszeri megbetegedésben szenvedő betegek vizsgálatát segítő műszert, vesevizsgáló és vesekő-eltávolító komplett berendezést. A fentiekért cserébe a megyei kórház kiemelten biztosította a nitrokémiás dolgozók egészségügyi ellátását és az üzemi rendelőintézeten belül szakorvosi ellátást. 97


XIX. fejezet

1990–1992 – A rendszerváltás következményei A rendszerváltás első évére, 1990-re nagyon nehéz volt a terveket összeállítani, nagy gondot okozott, miként változik a gazdasági rendszer. Bizonytalanná vált a belföldi felhasználás éppen úgy, ahogy a szocialista export, de főleg az import. A vegyipar sok szállal kapcsolódott a szovjet gazdasághoz, a magyar külkereskedelem fele a Szovjetunióval volt kapcsolatos, de senki nem tudta mi történik ezekkel a kereskedelmi kapcsolatokkal, Fűzfőre több fontos alapanyagot is a Szovjetunióból kaptak. Kovács Tibor vezérigazgató a nyugdíjba vonulását fontolgatta. Ez ügyben beszélt Körtvélyes István miniszterhelyettessel, hiszen dolgozott már eleget, majdnem negyven évet, de ő marasztalta. Egyelőre elfogadta a tanácsát, hiszen nem volt oka panaszra. Az 1989-es év első fele túl jól sikerült, a második félévre pedig alig maradt kiemelt feladat. Mindenki azt gondolta, minden rendben van, de a gyárrészlegvezetők, akik ekkor már igazgatók voltak, gondolták, hogy bizony semmi sincs rendben. A vezérigazgató az év első hetében ismét találkozott a miniszter-helyettessel és a ’89-es évről tájékoztatta. Elmondta neki, hogy árbevételük a Nitrokémia történetében a legnagyobb lesz, nyereségük ugyan kevesebb a vártnál, de a megadott alsó és felső határ között a felsőhöz közelít, a dolláros export előírásait teljesítették, 1985-höz viszonyítva 1989 őszére elérték az 50 százalékos növekményt. Ekkor közölte vele azt is, hogy döntése megmásíthatatlan, évindítás után nyugállományba vonul. Az előzetes megbeszélés alapján kérte Horváth Ferenctől 1990. január 31-vel a vezérigazgatói beosztásából való felmentését, amit az ipari miniszter elfogadott. A minisztérium ideiglenesen Réti Tamást bízta meg a vezérigazgatói teendők ellátásával, majd pályázatot írt ki a poszt elnyerésére. A vezérigazgató váltás miatt február 5-én volt az első vezetői értekezlet. Réti Tamás szólt arról, hogy a terveket vezetőtársai mennyire tartják magukénak, mennyire tudják a célok megvalósítását biztosítani a munka jobb megszervezésével és a feltételek biztosításával. Értékelte a vállalat helyzetét is. A múltról azt állapította meg, hogy a Nitrokémia sikeresen oldotta meg feladatait, ezzel növelte hírnevét. Úgy látta, az 1990-es év minden eddiginél bizonytalanabb lesz, a gazdaságpolitika feltételrendszere gyökeresen megváltozott, még nehezebb körülmények között kell megvalósítani a kitűzött feladatokat. A terv szűkebb volt, mint az 1989. évi volt, s ez további gondot jelentett. Keresni kellett a többlettermelés biztosításának a feltételeit, a nagyobb eredmény realizálásának lehetőségeit. A munkaerő helyzetről azt mondta, meg kell oldani az ésszerű munkaerő gazdálkodást, ami népszerűtlen és hálátlan dolog, de ez elkerülhetetlen. A felesleges munkahelyeket meg kellett szűntetni, a munkaerőt a vállalati célok megvalósítása érdekében a 98


leghatékonyabban kellett felhasználni. Legfontosabb célkitűzés a vállalati eredmény maximális elérése, és a készletekkel ésszerű és takarékos gazdálkodás volt. A megüresedett vezérigazgatói helyre pályázat útján Réti Tamás, megbízott vezérigazgató került, aki 1990. április 1-vel összehívta a vállalat teljes vezető testületét. Elmondta, legfőbb gond az eladósodás és a kettőmilliárdot meghaladó készletállomány, amelynek növekedését nem sikerült megállítani. Az eladósodást a folyamatba lévő beruházások kamatterhei, valamint a készletek kamatai (20-30 százalék) okozták. Elemezte a környezetvédelemmel kapcsolatos helyzetet, eredményeket, hiányosságokat. A helyzet megváltozott, mind politikai, mind lakossági vonatkozásban. Támadások tömkelege indult a vállalat ellen, egyedül a Nitrokémiát tették felelőssé a környéken bekövetkezett környezeti változásokért. Éppen ezért az 1990. évi környezetvédelmi tervüket még inkább a környező lakosság közreműködésével, ellenőrzésével kívánták végrehajtani. A környezetvédelmi terv erre az évre is 300 millió forintot tartalmazott. A hulladék- és szennyvízkezelő-üzem terhelésének mérséklése érdekében az üzemek a szennyvizek toxicitásának, illetve magas sav-, és só koncentrációjának csökkentését helyi kezeléssel kellett megoldania. A korábban említett úgynevezett környezetkárosító hatások kimérésére is intézkedett a vállalati környezetvédelmi terv. Az előző évben elkezdett légszennyezés méréseken túl, ebben az évben egy hatásvizsgáló hálózatot állítottak fel, szintén külső szakértők bevonásával. A vállalatot körülvevő 15 kilométer sugarú körben mintavevő pontokat állítottak fel, ahol mintázták és mérték a légteret, az ott élő növényi kultúrát, a talaj felszíni és mélyebb rétegeit, a jellemző állatpopulációt, valamint a talaj- és az esővizek minőségét. Ez a vizsgálórendszer alkalmas volt arra, hogy bemutassa a Nitrokémia esetleges károsításainak mértékét és elkülönítse a már általánosan jelentkező komplex természetkárosító hatásoktól (mint például a széntüzelés füstgázai, savas esők, mezőgazdasági kemizáció, tarlóégetések, tömegközlekedés, kommunális hulladékkezelések, nitrátos ivóvíz). A környezetvédelem tényleges érzékelhető javítása nélkül a túlélés, a talpon maradás elképzelhetetlen. Éppen ezért rövidtávon fő feladatuk volt, a környezetvédelmi problémák minimalizálása, a vállalati költséggazdálkodás javítása, a pénzügyi egyensúly folyamatos fenntartása. Hoszszabbtávon viszont az egész vállalati stratégiát át kellett alakítani, és a rendszerváltozás feltételeinek megfelelően kidolgozni. Látszott, a nagyvállalati, állami monopólium nem maradhat fenn, hiszen gyorsított ütemben beindult a privatizáció. Az irányítás a jelenlegi formájában tarthatatlan, működésképtelen volt. Úgy határoztak, egy-másfél éven belül részvénytársasággá alakulnak, az irányító apparátus teljesen megszűnik, csak a kis létszámú vagyonkezelő központ marad. A vállalat ereje a sokprofilúságban volt, ennek megtartása az önállóan, hatékonyan, körülhatárolt jogkörrel és teljes felelősséggel működő társaságokon (kft-ék) keresztül valósulhatott meg. E folyamat során 1990. június 1-ig megszűnt a termelési főosztály szervezete (a termelési prog99


ramozási osztály a kereskedelmi igazgatóság keretében csoportként folytatta munkáját), a központi anyagellátási üzem (szintén a kereskedelmi igazgatóság egyik osztálya lett), a szállítás szintén a kereskedelmi igazgatósághoz tartozott, a gépkocsi és a vasútüzem pedig önálló vállalkozási formában működött tovább. Jelentős mértékben átalakult a technológiai főosztály is, amelynek keretéből a műszaki szolgáltató csoport átkerült a kereskedelmi igazgatósághoz. Az újítási iroda, a dokumentációs és szabadalmi osztály, valamint a védjegy tevékenység egy kis létszámú blokkban az átalakult technológiai főosztályhoz került. A minőségvédelemmel összefüggő tevékenység adminisztratív része ugyanitt maradt. Önálló független szervezetté vált a volt MEO és központi kutató laboratórium összevont analitikai részlege, amely a minőségi vizsgálatokat végezte. Az átalakulás egyben az új minőségbiztosítási rendszer kiépítését szolgálta. A speciális MEO és a speciális fejlesztési osztályok megszűntek, funkciójukat a III. sz. műszaki osztály vette át. Az önálló speciális szervezési osztály szintén megszűnt. Nagy horderejű lépés volt a gépészeti és energetikai főmérnökség létrehozása, amely magába foglalta valamennyi gépészeti és energetikai tevékenységet. A beruházási főosztályból egy iroda maradt, amely foglalkozott a stratégiai tervező munkával, adminisztratív előkészítéssel, figyelte a költségek alakulását, feladta a szükséges megrendeléseket. A sportlétesítmények osztálya, a személyzeti és az üzemgazdasági főosztály ugyancsak megszűntek. Módosult a munkásellátási osztály tevékenysége, amelynek lényeg az volt, hogy az ellátásokat biztosító részlegek önfenntartó vállalkozási formában működtek tovább. Személyzeti szociális iroda keretébe vonták össze a személyzeti, munkaügyi, szociális tevékenységet. A biztonságtechnikai főosztály ugyancsak átalakult, az új vállalatbiztonsági szervezethez tartoztak a vagyonbiztonsággal összefüggő tevékenység, az üzemrendészet, biztonságtechnika, munkavédelem, polgári védelem, a gépbiztonsági csoport és a környezetvédelmi ellenőrző szolgálat. A műszaki fejlesztés és a környezetvédelem szoros összefüggése, összetartozása miatt, a tevékenységek szervezetileg is egy blokkba kerültek. A dolgozók sorsa szorosan összefüggött a vállalatéval. A szervezet átalakításának alapvető velejárója, hogy jelentős számban szűntek meg munkakörök. A vállalat a szakszervezet segítségével mindent megtett az egyéni, emberi problémák megoldásáért, a leépítések során minden esetben az előírásoknak megfelelően jártak el, felmondásra, átképzésre, korengedményes nyugdíjazásra, végkielégítésre egyaránt volt példa. A vállalati bérgazdálkodás is alapvető változásokon ment keresztül. A nemzetközi és hazai gyakorlatok elemzését követően fogalmazódott meg a munkaköri bérrendszer gondolata. A besorolásokkal, súlyozással nem volt baj. A bevezetésnél azonban elkövették azt a hibát, hogy a kategóriákhoz minimum tételeket rendeltek, és ezt követően nem a munkakört értékelték objektívan, hanem a munkakört betöltő személyt. A besorolás egyébként 3367 munkavállalót (ebből 2341 fizikai) érintett. 100


1990. májusában a Nitrokémia című újságban egy beszélgetés jelent meg: Mi van, mi lesz az ioncserélő beruházással? címmel. Ebben Gyuricza László, Kolonics Zoltán, Szigeti István, Mihálovics László fejtették ki véleményüket, hogyan készíthető el a beruházás határidőre (1991) és egyáltalán a mai politikai viszonyok figyelembe vételével szükség van-e rá. A vita során abban mindenki egyetértett, a beruházást mielőbb be kell fejezni és a termelést el kell indítani. A termék eladható, minősége kiváló, egyezik a világ legjobb ioncserélő gyantájával, a Bayer cég által gyártott Levatit márkanevűvel. A beruházás végül elkészült, de ekkor már teljesen más világ volt Magyarországon és részben a Szovjetunióban is – az ioncserélő már nem volt érdekes… A vállalati átszervezések bizonytalanságot, nyugtalanságot szültek. Réti Tamás a szakszervezeti bizottság által feltett kérdésekre közölte, nagy a baj, a vállalat gazdálkodása és pénzügyi lehetőségei elszakadtak egymástól. A vállalat gazdálkodási eredményeit igen gyengének értékelte, ezt az eredményt hasonló nyugati vállalatok 1000-1200 emberrel produkálták, Fűzfőn ennek a háromszorosa dolgozott. Ebből következett, hogyha versenyképesek akarnak maradni, piacorientált vállalattá kellett válnunk, háttérbe kerültek a szociális célok. Alapvető cél volt a jövedelmek növelése, a munkalehetőségek biztosítása, bővítése, amit idegen tőke bevonásával, saját vagyon megtartásával igyekeztek megteremteni. A májusi budapesti BNV-n a Nitrokémia nagy sikerrel szerepelt. A magasban forgó Nike embléma vonzotta a látogatókat, a pavilonban pedig a világot körülhajózó Gál József új hajójának makettje volt látható, amely az 1988-ban megkötött szerződés alapján a Nitrokémia poliészter gyantájának felhasználásával készül el. A Donichem Kft. sajtótájékoztatója is igen élénk érdeklődés mellett zajlott. Charles Thomas, az Amerikai Egyesült Államok új magyarországi nagykövete október elején látogatást tett a vállalatnál, ahova elkísérte őt a Rene Wild, a Dow európai alelnöke. Charles Thomas elmondta, Magyarország egyik jelenlegi legnagyobb beruházója az Amerikai Egyesült Államok, amely eddig 650 millió dollárt invesztált a magyar gazdaságba (többek között General Motors, General Electric, Ford, Dow Chemical) A rendszerváltás évében a korábbinál kevesebb volt a technikai probléma, ugyanakkor egyre több gond akadt a piaccal, az értékesítéssel. A nagykereskedelmi hálózatban felhalmozódott növényvédőszer készletek jelentős problémát okoztak a termelésében. Az új DMP üzem megrendelés hiánya miatt állt, az Amikol termelése csak húszszázalékos szinten ment az olcsó áru megjelenése miatt. Már az előző évben is visszaesett az építőipar, ami most tovább erősödött, ezért különösen visszaesett a Nikecell termelése. A külföldi értékesítések felemásak voltak, a dolláros export jól sikerült, viszont komoly gondot jelent a szovjet-magyar agrokémiai egyezmény keretében bonyolított rubel export. A fűzfői termékek kiszállítása ütemesen ment, az importáru beszállítása viszont már nem ment ilyen jól. Nem volt megfelelő az importtermékek összetétele sem, a vállalat csak bonyolult exportok útján jutott bevételhez, ami számunkra pénzügyi és jövedelemtermelő vo101


nalon nehézséget okozott. A külföldi kintlévőségük egy év alatt megduplázódott, 600 millió forintra nőtt. Egyre égetőbb feladattá vált a magas árukészletek leépítése, egyes termékek értékesítésénél jelentkező piaci gondok felszámolása, illetve az értékesítési csatornák megkeresése. Külföldi tőke bevonásával új társaságok alapítását kezdték meg, új profilok meghonosításához vártak társat, valamint az ioncserélők gyártókapacitásának bővítéséhez kerestek befektetőt. 1990. december 17-én megalakult a Nitrokémia-Fiocchi Sportlőszergyártó Kft. amelynek 700 millió forintos alaptőkéjéből 50 százalék a Nitrokémia részesedése volt. A lőszereket NIKE márkanévvel forgalmazták. Elkészítették az igazgatótanács és a felügyelő bizottság által elfogadott saját privatizációs programjukat, amit beadtak az alapító minisztériumhoz. A privatizációs program keretében elvégezték a vagyon újraértékelését, átalakították a vállalatirányítási rendszerüket, végrehajtották a termelés hatékonyabbá tételét szolgáló szervezeti változásokat. Mindezekkel együtt a vállalat közel 9,8 milliárdos árbevétellel zárta az évet. 1990. a talpon maradás éve volt. A gazdasági rendszerváltás az egész országot megrázta, s erre a magyar gazdaság nem volt felkészülve. A nyugati határaink „gazdasági értelemben” csak most nyíltak ki. A hagyományos struktúra, amely négy évtizeden keresztül működött, 1989-től már nem tudott normálisan működni. A Nitrokémia már csak 800-900 millió forint célhitellel volt képes működni, csak a kamatok 540 millió forintot tettek ki. A pici viszonyok között sok minden megváltozott, nem kellett annyi növényvédőszer sem. Mintegy kettőmilliárd forintra nőttek a készletek, ez a helyzet nem volt tartható. A tízmilliárdos árbevételű, négyezer embert foglalkoztató gyár ilyenformán nem volt versenyképes. A megkezdett átszervezések igazolták az elvárásokat. A vállalat 500 emberrel karcsúsodott. Az már az első pillanatban látszott, 1991-nek a gyors alkalmazkodás és a környezetvédelem évének kell lenni. Bod Péter Ákos Ipari és Kereskedelmi Miniszter moszkvai tárgyalásai alapján meghatározták a szovjet import egyes tételeit, ebből a vállalatot kettő érintette: ioncserélő gyantákból 7,1 ezer tonna-, növényvédőszerekből összesen 61,7 millió dollár értékű áru szerepelt a szovjet importban. A gyógyszeripar termékekből (intermedierek) a szovjet fél országosan 400 millió dollár értékben kötött le kapacitást. A kiszállítandó árualap jelentős részét a megkötött szerződésekre biztosították, legyártották, a szovjet fél azonban nem tudta maradéktalanul előteremteni ennek a pénzügyi fedezetét. A fizetőképes kereslet drasztikus csökkenése a szovjet és belföldi növényvédőszer piacot jelentősen visszavetette, ezért a gazdálkodásukban még szigorúbb költségtakarékossági és készletcsökkentő intézkedéseket vezettek be. A költségek csökkentése miatt, azokon a helyeken, ahol rendeléshiány miatt a kapacitások nem voltak kitöltve, karbantartási-, felújítási munkákat rendeltek el. Május 1-vel megkezdte működését a Dunamont Rt. (ma Dunastyr Rt.), amely ütésálló, és habosítható típusú polistirolhabot állított elő a Dunai Kőolajipari Vállalat területén. Ez 102


két okból is fontos volt a Nitrokémia számára, egyrészt már nem kellett importálni a polistirol gyöngyöt, másrészt pedig a Nitrokémia is részt vett a vállalat alapításában. Július 3án felavatták a Donichem Kft. évi 120 ezer köbméter kapacitású Styrofoam szigetelőanyaggyártó üzemét. A termelés, illetve az áruk értékesítése nem úgy sikerült, ahogy várták. Egyes termelő területeken létszámhiány alakult ki, az egyéb helyeken pedig bizonyos többlet, ezért a nem termelő területekről 200 embert átvezényeltek a termelő üzemekhez. Az intézkedés nagy vitákat váltott ki, de a versenyképesség fenntartása érdekében szükséges volt. Az 1991-es változások a gazdasági és kereskedelmi szervezetre vonatkoztak, a korábbi irányítási lépcsőket csökkentették. Az átszervezést a megváltozott gazdasági, gazdálkodási feltételek tették szükségessé. Az új felállás 1991. szeptember 1-gyel lépett életbe. Az új gazdaságpolitika egyik legfontosabb kérdése a privatizáció volt, amely a tervezettnél ugyan lassabban, de jó irányba haladt. Az olasz és japán vegyesvállalat alapításán már túl volt a társaság, az amerikai partnerrel az ioncserélővel kapcsolatban folytatott tárgyalásokkal eljutottak az előszerződés aláírásáig. A külkereskedelmi feladatokat ellátó Nitrochem Kft. úgy jött létre, hogy a Nitrokémia és az Inter-Chemol 80-20 százalékos arányban megvásárolt egy már bejegyzett és működő kereskedelmi kft-t, amelyben a munkát a Chemolimpex NIKE irodájának volt dolgozói végezték. A Nitrokémia (50 százalék), a Homex Kft. Debrecen (16,7), Unitrade Kft. (német, 16,7), Olitrade Kft. (osztrák, 16,6) közreműködésével megalapították Hunor Kft-ét, amelynek tevékenységi köre vadászlőszer-, vadászfegyver-, vadászfelszerelés-, sporteszközök kis-, és nagykereskedelmi forgalmazása volt. A november 18-i igazgatótanácsi ülésen döntöttek a lakótelep értékesítéséről is. Sajnos ilyen nehéz gazdasági körülmények között került sor a vállalat 70 éves évfordulójának megünneplésére. Az 1991-es évet 8,85 milliárdos árbevétellel és 308 millió forint adózás előtti nyereséggel sikerült zárni. Talán mondani sem kell, 1992. szintén nagyon sok problémával indult. A kárpótlási törvény és a különféle privatizációs kezdeményezések nagyon nagy zavart okoztak a mezőgazdaságban. A különféle termelési rendszerek sem tudtak normálisan működni, ezért tovább csökkent a hazai növényvédőszer felhasználás. Másrészt a nyugati növényvédőszer gyártók is magyarországi cégeket alapítottak, jelentős konkurenciát teremtve ezzel a Nitrokémiának. Továbbá a Szovjetunióban fennálló változások sem kedveztek a keleti exportnak. További bonyodalmakat okoztak a felhasznált vegyipari anyagok árváltozásai, valamint néhány, a vállalat által forgalmazott késztermék árának jelentős csökkenése. Csak néhány érdekesség: Alapvető anyag az ipari só (NaCl) amelynek 1991-es tonnánkénti egységára 3123 forint volt, egy év alatt leforgása alatt viszont 68 százalékkal drágult. Miközben az ipari só ára ilyen mértékben emelkedett, az ebből készülő klór ára az 1991. évi 9508 forintról 6400 forintra csökkent. De ilyen példákat lehetne sorolni a foszfor-pentaszulfiddel, a különféle aminokkal kapcsolatban. 103


Mindezekkel együtt is a legnagyobb bajnak a privatizáció sikertelensége látszott. A vállalat átalakítására az első koncepció 1991-ben készült el, melyet az Ipari- és Kereskedelmi Minisztérium is elfogadott. Ezen elképzelések alapján külföldi pénzügyi és szakmai befektetők bevonásával valósult volna meg a privatizáció. Csakhogy a kétéves tárgyalási sorozat végén csalódottan kellett megállapítani, a Nitrokémia nem jelent vonzó befektetési lehetőséget komoly szándékú külföldi számára. A vállalat Balaton-parti elhelyezkedését és környezetvédelmi gondjait nem kompenzálják a vállalat egyébként meglévő valós értékei. Az 51 százalékos állami tulajdonban maradás is több érdeklődött elriasztott. További nehezen áthidalható nehézségnek mutatkozott a meglévő széles termékválasztékhoz szakmai befektetőket találni. Megjelentek viszont olyan úgynevezett kockázati befektetők, amelyekről rövid idő alatt kiderült, csak a vállalat piacainak megszerzésében érdekeltek, a termelés fenntartásában, fejlesztésében nem, a terület környezetvédelmi szanálását pedig a Magyar Állammal akarták elvégeztetni. Mindezek miatt Réti Tamás vezérigazgató új koncepciót vázolt fel: „Szükségesnek és megvalósíthatónak tartjuk, hogy kialakuljon egy nemzeti elkötelezettségű, a feladatok hoszszú távú felvállalásában érdekelt hazai tulajdonos réteg. Ezen pályázatot készítő vállalati management meg van győződve arról, hogy képes a vállalat reorganizációja után megmaradó vagyoneszközök működtetésére. Megteremthetők a hosszú távú nyereséges működés feltételei úgy, hogy a meglévő munkahelyek jelentős része fenntartható. Az új, leendő vállalat méretét jelentősen csökkenteni kívánjuk. A jelenlegi vállalatnak meg kell szabadulnia vagyonának minden olyan részétől, amely nem tartozik a közvetlen termeléshez. A termelés vertikális logikájába nem tartozó területileg és biztonsági szempontból is elkülöníthető termelő területek egyedi privatizációját kívánjuk szorgalmazni. A karcsúsított „vállalatmag” tulajdonosi szerkezetében, a tartós állami tulajdon mellett a dolgozók részvénytulajdonhoz való jutását kívánjuk elősegíteni. A vagyon működtetése is egyidejű tulajdonosi elkötelezettség szerzésére a vállalati management kíván szerződés alapján vállalkozni. Lízing konstrukcióval egybekötött management buy out révén hosszú távon (10-15 év) többségi részesedést kíván elérni, ha a szerződéses kötelezettségeinknek maradéktalanul képesek leszünk megfelelni. A türelmi idő alatt a vállalati reorganizáció előrehaladásával további jelentős külföldi tőkebevonást kívánunk kezdeményezni és elérni. A kialakuló új tulajdonosi szerkezet biztosítékot ad arra, hogy a Nitrokémia Rt. hosszú távon képes lesz fennmaradni. Nyereséges és környezetbarát működése pedig a hazai privatizáció sikerét fogja reprezentálni.” A beadott előterjesztés alapján a Nitrokémia részvénytársasággá alakulását az Állami Vagyonkezelő Részvénytársaság a 17/1993. (II. 4.) számú határozata alapján jóváhagyta, így a Nitrokémia Ipartelepek 1993. január 1-jével újra részvénytársasággá alakult. A cég vagyonát 6.403.188 ezer forintban állapították meg, amiből 4.075.000 ezer forint a jegyzett tőke, 2.328.188 ezer forint tőketartalék. A privatizáció módjáról, terjedelméről az rt-vé alakulással egyidejűleg nem történt döntés. Ez ideig a Nitrokémiánál néhány terület már kftvé szerveződött: 104


Vállalkozás neve:

Nike Trans Kft

tevékenységi kör:

Alapítás idpontja:

létszám f

Nitrokémia tulajdon hányada %

szállítás,

1990. május 15

170

100

épületfenntartás

1990. január 2

53

100

szabadid sport

1990. november 1

18

100

export-import

1990. december 7

25

99,6

Nike-Fiocchi Kft

vadászlszergyártás

1990. december 17

90

50

Nicolor Rt

vegyitermék gyártás

1991. április 30

29

40

Nike Építk Kft

NitrokémiaMentor Kft Nitrochem Kft

105


XX. fejezet

1993–1995 – Privatizációs előkészületek 1993. január 1-gyel, a részvénytársasággá válással a Nitrokémia gazdálkodási feltételei szélesedtek. Ugyanakkor továbbra is állami tulajdonban maradtak, és a kormány a 3112/1993 számú határozata alapján a pénzügyi-gazdasági stabilitás megteremtése érdekében segítséget nyújtott a társaságnak. Az Ipari és Kereskedelmi Miniszter kezdeményezte a Nitrokémia Ipartelepeknél lévő, jelenleg kihasználatlan hadiipari kapacitás állami alapjuttatásból és állami kölcsönből végrehajtott bővítésével kapcsolatos kötelezettségek törlését. Ez az összeg két részből, 178,616 ezer forint állami alapjuttatásból, valamint 9,696 ezer forint állami kölcsönből állt. A kormány hozzájárult ahhoz is, hogy a mintegy 1,2 milliárd forint értékű környezetvédelmi beruházások érdekében a vállalat privatizációjából és vagyonértékesítésből befolyó bevétel feléből a környezetvédelmi beruházásokra felhasználható pénzügyi alapot képezzenek. A legszükségesebb környezetvédelmi projektek beruházási munkálatainak megindítása érdekében az ÁV Rt. 300 millió forint vissza nem térítendő támogatást nyújt a vállalatnak, amelyet a környezetvédelmi célokra fordítandó privatizációs bevétel előlegeként adtak. A szovjet-magyar ioncserélő bővítés még fennálló 396 millió forintos hiteltartozását szintén törölte a kormány. Bár 1993-ban nőtt a termelés és főleg az export, de tovább fokozódtak az értékesítési nehézségek, és ez érzékelhető volt az árszínvonal mérsékelt növekedésében is. Az összes belföldi értékesítés a 4,1 százalékos árszintnövekedés ellenére is folyó áron 15 százalékos csökkenést mutatott. A negatív tendenciák a belföldi értékesítés fedezetét az 1992. évi 39,2 százalékról 37,8 százalékra rontották. Külön figyelmet érdemel a glicin, a glicinészter, a monoklorecetsav és a ftálsavanhidrid 20-22 százalék körüli fedezete. Az árszint csökkenését a fumársav, a Varion KS és a ftálsavanhidrid árcsökkenése okozta. Kihatását tekintve ez utóbbi volt a legjelentősebb. Összességében olyan kedvezőtlenné vált a helyzet, hogy az összes ftálsavanhidrid értékesítés árbevétele nem érte el a közvetlen ráfordítások összegét. A termékek közül ezt az évet még az acetoklór uralja, amelyet közvetlenül a 2,4 származékok követik. Az összehasonlítható exportértékesítés folyóáras árszint növekedése 5,1 százalékos volt, ami közel tíz százalékos valutában mért árcsökkenést jelentett, mert az USA dollárnál 15,2-, a német márkánál 7,3 százalékos átlag árfolyam növekedés volt az 1992-es átlaghoz viszonyítva. A kutatás, kísérleti termékek előállítása és az exporttermelés növekedett, a belföldi értékesítés pedig évről-évre csökkenő tendenciát mutatott. Fejlesztések, kutatások sok témában folytak, az eredmények is látszódtak, hiszen az eladásra gyártott kísérleti termékek évről-évre nagyobb bevételt hoztak a vállalatnak. Az Országos Középtávú Kutatási-Fejlesztési 106


Terv (OKKFT) témák között komoly eredmények születtek, annak ellenére, hogy az OKKFT nem volt igazán sikeres és gazdaságilag hatékony megoldás. Az alábbi témákban mutattak fel előrelépést: bentazon, új antidotumok, metalaxil, (fenil-alain fungicid), tioimid fungicidek, originálási molekula kutatás. Az év során valamivel sikerült felülmúlni az előző évi árbevételt, miközben a nyereség több mint a felére apadt. A Nitrokémia Rt. Igazgatósága 1993. november 10-én tárgyalt a társaság privatizációjának előkészítéséről, javaslatként két alternatíva fogalmazódott meg: Egyszintű privatizáció, amikor a vállalatot egészben értékesítik egy tulajdonosnak vagy csoportnak. E megoldás a legkényelmesebb, de valószínűsége rendkívül kicsi. A vállalat profitábilis, átlag feletti műszaki állapotú és technikai színvonalú üzemeinek, üzleti egységeinek gyorsított eladása üzletileg ugyancsak megoldható, de nagy a veszélye a „kimazsolázásnak”, a visszamaradó részek gyorsan ellehetetlenülnek. A másik lehetőség volt a kétszintű privatizáció. Ez esetben a vállalatot homogén profilok szerinti üzleti egységekbe (5-6) kell átszervezni. Az egyes üzleti egységeket műszakilag és gazdaságilag fel lehet javítani, ezután lehet befektetőket keresni. Ilyen módon az egyes profilok, amelyek nem tartoznak bele „core business”-be, döntéstől függően ütemezetten eladhatók, vagy holding szervezetben továbbra is működhetnek, ha profitabilitásuk javítja a holding eredményét és imázsát. A sikeres üzletágak alkotta holding tőzsdepiaci bevezetésének és értékesítésének reális esélye látszott, e megoldás révén kizárhatók a befektetni szándékozók jogos konkurencia aggodalmai. A kétszintű privatizáció megvalósításának megalapozottságát erősíti az eddig elfogadott középtávú stratégiai terv és a kötvény kibocsátás terve. A nemzetközi vegyipari vállalatokra a koncentrált holding szervezet a jellemző, amelynek tulajdonosai a részvénypiacon alakulnak ki. A környezetvédelmi adósságok felszámolása ilyen módon ésszerűen elvégezhető. A Nitrokémia a kormány döntése értelmében stratégiai vállalat volt, olyan tevékenységekkel, amelyek fenntartása túlment a hagyományos vállalkozói érdekeken. A honvédelem szempontjait ezért számításba kellett venni az adott terület privatizációjánál. Az időbeli ütemezésénél pedig a kormány 1994 évi vagyonpolitikai irányelveire kellett tekintettel lenni. A vállalat terveiben 1994-ben öt fontos téma szerepel a biotechnológia kutatások terén. Így például a klórszulforon rezisztenciáért felelős gént hordozó vektor kifejlesztése és szulfonilkarbamid rezisztens transzgén növények. Az itakonsav és származékainak előállítása biotechnológiai módszerekkel. Egyes rákbetegségek gyógyításában, esetleg reménnyel kecsegtető titánvegyület előállítása. Az L+ almasav biotechnológia úton történő előállítása fumarát enzimmel, amit 1993. második félévében kezdtünk el. Szulfanilsavnál rögzített sejtes biológiai lebontási módszerek fél-üzemi kísérletei. Az év érdekessége még, hogy az amerikai Monsanto céggel újabb kereskedelmi kapcsolat alakult ki, és évi négyezer tonna antidotum szállítására ötéves szerződést kötöttek. In107


termedierek (FSA, ftálimid, szulfanilsav, nátrium-metilát, MCA, egyéb) értékesítése során az 1994. évi tény 1,7 milliárdos árbevétel, nagyjából ugyanezen termékekkel egy évvel később már hárommilliárd volt az árbevétel. A műanyagok eladása 1994-hez viszonyítva ugyancsak jelentősen nőtt: ioncserélőknél 44-, lakkgyapotoknál 4-, polikonoknál 26 százalék volt a növekedés – szép, szép, de gyakorlatilag eredményt nem hozott. Az év eseményeihez tartozik, hogy 1994. december 6-án a Nikecell Kft. 70 millió forintos törzstőkéjét 348 millióra emelte a Nitrokémia, majd ennek 51 százalékát megvásárolta a HDS és Schwenk, így a Nitrokémia kisebbségi (49 százalékos) tulajdonossá vált. Az üzletrész vételára 1995. januárjában törzsbetét hozzájárulás formájában került a Nitrokémia számlájára. 1995. január 31-én végre sor került az áhított értékesítésre, a Nitrokémia 49 százalékos tulajdonrésze magánkézbe került. Az év eredménye volt, hogy sikerült megőrizni az előző éves árbevételt, a nyereség azonban már közel nullára apadt. Az 1995.ben az acetoklór vezetett a növényvédőszerek között, de már látszott, hogy kezd visszaszorulni, az 1994/95 termelési évben 300 tonna a raktárban maradt. A proponit termelése viszont az előző évvel összehasonlítva 150-ről 235 köbméterre, az Erunit pedig 508ról 646 köbméterre nőtt. (A Proponit a kukorica mellett még négy növénynél volt használható, így érthető, hogy versenytársa lett az acetoklornak.) A termékek 72 százalékát a következők értékesítették: KITE, Agrotrade Rt, Chemol Rt, Agroker Rt, KSZE, Agrocentrál Bt, Agrotek Bt. Meg kell jegyezni, a levéltárban lévő kevés adatból az 1993, 1994 és 1995-ös évekre vonatkozólag kerek képet nem lehetett alkotni, kevés volt az információ a működés feltételeiről, a termelésről, a kereskedelemről, a privatizációról, a pénzügyekről. Ezekben az években keletkezett iratokból látható, hogy egyre több, és egye nagyobb a hitelfelvétel, a vállalat nagyobb részén – a bankok részéről – jelzálog bejegyzések szerepeltek. Ami még látszott, hogy a Nitrokémia által alapított társaságok a Nike Trans Kft. kivételével nyereséget nem hoztak. Az alábbi adatok illusztrálják, hogy 1990-től, a rendszerváltás kezdetétől hova jutott a Nitrokémia. 1990. december 31-én a Nitrokémia Ipartelepek saját mérleg szerinti vagyona 8,1 milliárd forint volt. 1993. január 1-jén, a részvénytársasággá történő átalakuláskor a vagyon 6,4 milliárdra csökkent. 1993-ban törölték az 178,6 millió forint állami alapjuttatást, és az államkölcsönből még fennálló 9,7 millió forint tartozást. 1994-ben a saját tőke még 6,3 milliárd forint volt, 1995-96-ban további tőkecsökkenés következett be. Az 1997. július 29-i kormányhatározat alapján megállapítható, hogy a Nitrokémia Rt. saját tőkéje 3,9 milliárd forint.

108

XVIII. fejezet A csonka ötéves terv

Recommend Documents