Working Paper #24 BIM benefits help to improve integrated tenders A case study to the benefits of BIM in integrated tenders
M. ten Klooster
[email protected]
COPYRIGHT © 2013 VISICO Center, University of Twente
[email protected]
BIM benefits help to improve integrated tenders A case study to the benefits of BIM in integrated tenders
Research Proposal |
Colophon
Title
BIM benefits help to improve integrated tenders A case study to the benefits of BIM in integrated tenders
Place and date
03-10-2013, Enschede
Author
M. ten Klooster Bsc. S0125989
[email protected]
University
University of Twente Civil Engineering & Management
Graduation committee
Dr. T. Hartmann University of Twente Civil Engineering & Management Prof. dr. ir. A.G. Doree University Twente Civil Engineering & Management Prof. dr. ir. A.M. Adriaanse Ballast Nedam N.V. BIM-centrum
University Universiteit Twente Faculteit Construerende Technische Wetenschappen Master Civil Engineering & Management Postbus 217 7500 AE Enschede www.utwente.nl/cme Company Ballast Nedam Ballast Nedam Engineering – BIM-centrum Postbus 1555 3430 BN Nieuwegein www.bne.ballast-nedam.com
Preface In this report the results of my Master thesis are presented as a scientific article. With my supervisors I’ve chosen for this form of presentation after limiting the scope of my research. This forced me to focus on the most important elements of my research to be able to create a final product with theoretical and practical contributions. The report is written in English but the process was executed and reported in Dutch. Therefore some appendices are reported in Dutch. It took me quite some time to apply the right focus in my report. However I can honestly say to be proud of my final result. Besides, where mistakes are made important lessons are learned. I still remember my ‘job’ interview where I explained my research goal with a lot of positive energy and interest. I declared to help Ballast Nedam maximizing the benefits of BIM in their integrated tenders. However underestimating the scope and complexity of integrated tendering, of BIM and of the organization dealing with it was my pitfall. So I have learned the lesson to limit the scope as much as possible to come up with contributing results: start small it is more easy to expand the research then to change the scope. My second lesson: don not have the illusion to be able to change an organization in a relatively short time. But to create the right focus in my report was not only depending on the right scope. My supervisors really pushed me to learn the lesson to focus in the writing. I will never forget some relevant quotes: ‘I am sorry I did not had time to write a shorter letter’, ‘scientific writing is killing your own babies. So only with the right focus it is possible to deliver quality. To learn me those (and more) lessons I am thankful to my supervisors who had a clear focus: quality. To finish a long process with a good result there is more needed than to have the right scope and focus. The mental aspect was important as well. My family, girlfriend and friends were some periods very important to give me new and fresh energy. Thanks! A quote I will not forget: ‘try to see it as a victory on yourself, to receive your diploma’. A final important aspect for a good end is a good start with the people you are working with. From the first moment I entered the BIM centre office I felt positive energy, a good atmosphere and sensed a lot of knowledge and skills in very different areas. Thanks for sharing your knowledge with me and make me enjoy working time.
Master Thesis | Marco ten Klooster
Master Thesis | Marco ten Klooster
Table of contents BIM benefits help to improve integrated tenders ............................................................................................ 3 Introduction ..................................................................................................................................................... 3 Integrated tendering ........................................................................................................................................ 4 Integrated contracts ............................................................................................................................................ 4 Tender phase....................................................................................................................................................... 4 Project need in integrated tenders ..................................................................................................................... 5 BIM in construction industry ............................................................................................................................ 6 Research method ............................................................................................................................................. 8 Results ............................................................................................................................................................. 9 Project needs ...................................................................................................................................................... 9 BIM benefits ...................................................................................................................................................... 11 Success factors .................................................................................................................................................. 13 Discussion ...................................................................................................................................................... 14 Benefits from literature found in cases ............................................................................................................. 14 Benefits missing in the literature frame............................................................................................................ 15 Benefits in the literature that are not found in the data .................................................................................. 15 How to determine added value of BIM in integrated tenders .......................................................................... 15 Research limitations ....................................................................................................................................... 16 Conclusion...................................................................................................................................................... 17 Acknowledgments .......................................................................................................................................... 18 References ..................................................................................................................................................... 19 Appendix 1: Detailed description of tender process (Dutch) .......................................................................... 23 Appendix 2: Procurement of integrated contracts (Dutch) ............................................................................. 27 Appendix 3: Case data (Dutch) ....................................................................................................................... 31 Appendix 4: Spreadsheet case data ................................................................................................................ 47 Appendix 5: Findings out of the research scope (Dutch) ................................................................................. 49
Pagina | 1
Figures and tables Figure 1 Organization forms .................................................................................................................................... 4 Figure 2 Tender process sequence per procurement method for integrated tenders ........................................... 5 Figure 3 Underlying framework to determine added value of BIM in integrated tenders ................................... 16 Figure 4 Phasing of integrated tender process ..................................................................................................... 26
Table 1 Project Management Body of Knowledge Areas (PMBOK) ........................................................................ 6 Table 2 BIM benefits from literature ...................................................................................................................... 7 Table 3 Overview of project information and project needs in seven cases with an indication of the criteria which covers the need .......................................................................................................................................... 10 Table 4 Project needs in numbers ......................................................................................................................... 11 Table 5 Amount of instances in which BIM applications were expected to contribute ....................................... 12 Table 6 Case data: Contribution of BIM benefits to integrated tenders ............................................................... 13 Table 7 How benefits of using BIM support the.................................................................................................... 13 Table 8 Benefits in the literature that are not acknowledged in the case study .................................................. 15
Pagina | 2
BIM benefits help to improve integrated tenders Abstract: There is not much doubt that a Building Information Model can benefit all stages of the building life cycle. To evaluate the added value of BIM in integrated tender projects, this paper presents the analysis of a case study about the project needs and how this model can contribute to these project needs. Therefore 7 integrated tender projects are studied based on ethnographic interviews with decision makers about BIM and tender documentation. The analysis shows that the benefits of using 3D, 4D and 5D can have an added value for integrated tenders by improving the quality management, risk management, communication management, cost management, time management and integration management. The need to improve this is driven by specific project risks and challenges and technological possibilities. On the basis of these findings, this paper also presents a framework for tender managers to determine the added value of BIM in integrated tender projects.
Introduction Diamonds only shine when they are polished, is the Building Information Model (BIM) such an unpolished diamond? BIM is one of the most promising developments in the architecture, engineering and construction industry, with potential benefits in all stages of the building life cycle (Grilo & Jardim-Goncalves). The use of BIM in the tender phase by Dutch construction firms was limited in 2011 (USP, 2012) but these construction firms do think it can add value to the tender phase (Ballance & Result, 2011). Integrated contracts materialize a delivery method that could most effectively facilitate the use of this model (AIA, 2009; Bryde et al, 2013, Kent & Becerik-Gerber, 2010) so it becomes important to give specific insight in how the benefits of BIM can support integrated tenders. As projects in the construction industry became more complex (Arts, 2007) the number of projects procured with integrated contracts increased (Aanbestedingsinstituut Stabi, 2011). Integrated contracts enforce market parties to better reflect the practical feasibility and life cycle of the project because it gets the responsibility of design, execution, maintenance and the risks. Construction firms in the tender phase capable of coordinating all phases of the design and incorporating construction knowledge from the outset will benefit the most of the integrated contracts (Eastman et all, 2011). The integrated tender aims to achieve close collaboration and communication among all members of a project team (Eastman et al, 2011) and has a need for better integration and coordination (Maunula, 2008). BIM has proven to be a key enabling technology for these needs (Eastman et al, 2011; AIA, 2009; Hartmann et al, 2008). The upward trend of the use of integrated contracts is in conjunction with the rising interest and use of BIM. A BIM is a data-rich, object-oriented, intelligent and parametric digital representation of the construction work, from which views and data appropriate to various users’ needs can be extracted and analyzed to generate information that can be used to make decisions and to improve the process of delivering the construction work (AGC, 2005; Azhar et al., 2011). BIM puts the traditional paper-based tools of construction projects on a virtual environment and allows a level of efficiency, communication and collaboration that exceeds those of non integrated building process (Lee, 2008; Grilo and Jardim-Goncalves, 2010). The use of this model also has an important means to improve coordination and encourage the integration of construction knowledge (Adriaanse, 2007) in early design stages (Eastman et al, 2008; Hartmann et al, 2008). It can be used by a tender team to analyze, plan, design and develop the project (Grilo and Jardim-Goncalves, 2010). Integrated contracts could effectively facilitate the use of BIM for tender projects. BIM has the potential to support integrated tenders (Adriaanse, 2007; Eastman et al, 2011; Hartmann et al, 2008; Love et al, 2011) and construction firms do expect this model to add value to tender projects. Thus it becomes important to test and evaluate the specific advantages in practice to ensure that construction firms can maximize the benefits of using BIM in integrated tenders. No such analysis in integrated contracts with BIM
Pagina | 3
is available in the published literature. This research documents the added value of BIM in integrated tender projects by addressing the specific challenges and problems and how BIM is used to overcome these. In other words polishing a diamond. The structure of the paper is as follows: It starts with a brief description of integrated tendering to explore how integrated contracts and the tender phase define the project needs for these types of tenders. This is followed by introducing the use and benefits of BIM in the construction industry. Then it gives a brief summary of the data collection and analysis efforts. The paper continues to describe the project needs in integrated tenders, the benefits of BIM to support these needs and the success factors of tenders based on the case study. The paper then discusses the contributions of BIM to integrated tenders and develops the underlying framework to determine this. The paper closes with a conclusion.
Integrated tendering This section outlines integrated tendering to be able to analyze the added value of BIM in these tenders. Integrated tendering refers to the tender phase for an integrated contract. This section first discusses the origin and aim of integrated contracts to describe how this influences the tender activities. Then it discusses the phasing of the integrated tender and how this influences the tender activities. These influences result in specific project needs to which this article aims to show the BIM benefits can contribute. Therefore the section closes with presenting a structure to analyze the project needs and discuss the general project needs according to the presented structure. Integrated contracts The purpose of integrated contracts is to distribute more tasks and responsibilities to the private sector (England and Ward, 2007). These tasks and responsibilities were transferred because it is expected that private contractors are able to identify and develop effective and innovative solutions (De Ridder, 1994), deliver the project more quickly and at lower cost, and can provide private funding and operate facilities more efficiently (Lenferink et all, 2012). The type of contract is determined by how construction process tasks are procured to one contractor. The five construction process tasks (Vernieuwing Bouw, 2012; Europeseaanbesteding, 2012) and the contract types are presented in Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.. Through these contracts people, systems, business structures and practices related to the tender activities get integrated into a process that collaboratively harness the talents and insights of all project participants. It has the goal to optimize project results, increase value to the owner, reduce waste and maximize efficiency (AIA California Council 2009, Kent & Becerik-Gerber, 2010). Contract
Type \ Tasks**
Initiative
Non integrated
Non integrated
Client
D&B
Client
Integrated
DBF
Client
DBFM
Client
DBFMO
Client
Design A*
Build
Finance
B* A*
Maintain
Operate
C*
D*
E*
B*
C*
D*
A*
B*
C* B*
A* A*
* Letters A, B, C etc. indicate different (contracted) responsible parties ** D=Design, B=Build, F=Finance, M=Maintain, O=Operate Figure 1 Organization forms
Tender phase The phasing of an integrated tender is determined by the procurement method chosen by the client. In general the phasing of a tender process can be visualized as in Figure 2 (ARW, 2005). From the five phases the contractor’s tender activities take place in the ‘Tender Phase’. The four phases executed by the client do however have an important influence on the activities in the ‘Tender Phase’. Based on Figure 2 the influences on the tender activities are discussed.
Pagina | 4
TENDER PROCESS PROCUREMENT METHOD Preparation phase Selection phase
Tender phase
Assessment phase Contract phase
ITT*
Inform
Tender
Assess&Award
Contract
Select
ITT*
Inform
Tender
Assess&Award
Contract
Prepare
Select
ITT*
Dialogue Tender
Assess&Award
Contract
Negotiation
Prepare
Select
ITT*
Inform
Tender
Assess
Negotiate Offer
Assess&Award
Contract
Negotiation 2
Prepare
ITT*
Inform
Tender
Assess
Negotiate Offer
Assess&Award
Contract
Direct agreement
Prepare
ITT*
Inform
Tender
Offer
Assess&Award
Contract
Public
Prepare
Non public
Prepare
Dialogue
Qualify
* ITT=Invitation To Tender Figure 2 Tender process sequence per procurement method for integrated tenders
In the preparation phase the client prepares the tender and tender documents. These tender documents are handed over to the market parties together with the invitation to tender (ITT). The clients’ question to the market requires a different way of specifying due to the shift of tasks and responsibilities to those market parties. Functional specifying gives meaning to this need. In contrast to the non integrated bill of quantities, functional specified requirements extend the degree of design freedom in the Tender Phase (RWS, 2005). The functional specified requirements are the main influence of the first two tender phases, defined in the ITT and complementing tender documents. The tender phase incorporates several activities (ITT, inform, assess, negotiate and offer) enabling the client and market parties to generate and award a tender for project execution. The most comprehensive activity however, is the tender activity. Tender activities start with a joint brainstorm involving the tender manager, design leader, planner and estimator to identify ideas and possible solutions. The possible solutions are being elaborated in a low level of detail for alternative studies and from the best solution the design, planning, work methodology and the cost estimate (Brook, 1998; Ashworth, 2002) are elaborated simultaneously from a coarse to a fine level of detail: Pre-design (PD), Schematic design (SD) and Definitive Design (DD). The tender activities are executed in parallel in which refining and optimizing is a continual process (CROW, 2006). The degree of collaboration with the client in this process depends on the procurement method. The dialogue method and negotiation methods require more collaboration (CROW, 2006). In the assessment and contract phase the client selects the best tender mainly based upon economical most advantageous tender (EMAT)(CROW, 2011a). The idea of EMAT is to award the tender with highest added value because price is not always most important (CROW, 2012). The EMAT-criteria can be assigned to the process or to the product to improve the quality. Criteria for product quality are: functionality, availability aesthetics & fitting, lifetime costs and sustainability. Criteria for process quality are: environment friendliness, risk management, user friendliness and sustainability (CROW, 2012). Consequently the tender activities require coordination and integration to find innovative solutions for a high EMAT-score. Project need in integrated tenders There is a high importance for good management of integrated tenders because the characteristic elements of the integrated contract and tender phase complicate the management. The Project Management Body of Knowledge Areas (PMBOK) (Table 1) gives all areas that need to be managed in a project (PMI, 2008). To analyze how BIM can support these areas the structure of PMBOK is used in this research. Managing a project typically includes identifying requirements, addressing project needs and balancing the competing project constraints (PMI, 2008). The requirements and project needs in a specific project will influence the constraints which the tender manager needs to balance in order to deliver a successful project. These requirements and project needs (further in this report: project needs) can be structured with PMI’s knowledge areas, presented in Table 1. The first area, Integration Management, includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities. Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. Time Management
Pagina | 5
contains the processes required to manage timely completion of the project. Cost Management includes the processes involved in estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget. Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken. Human Resource (HR) Management is about the processes that organize, manage, and lead the project team. Communications Management are the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information. Risk Management are the processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and monitoring and control on a project. Procurement Management includes the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results needed from outside the project team. Table 1 Project Management Body of Knowledge Areas (PMBOK) PMBOK knowledge area
Definition
Criterion
Integration Management Scope Management Time Management Cost Management Quality Management HR Management Communications Management Risk (uncertainty) Management Procurement Management
Unification, consolidation, articulation and integrative actions Defining and controlling what is and is not included in the project Manage timely completion of the project Planning, estimating, budgeting and controlling costs for completion within budget Determine quality policies, objectives, and responsibilities to satisfy the needs Organize and manage the project team Timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and disposition of project information Identify, analyze and manage risks: Increase the probability and impact of positive events, and decrease the probability and impact of adverse events Purchase or acquire the products, services, or results to perform the work
Integration, Coordination* Scope Time Cost Quality Organization Communication Risk Procurement
*In practice integration is verbally mainly used as coordination (Bryde et al, 2013)
Table 1 summarizes how the above mentioned characteristics affect the project need in integrated tenders. The project need ‘Integration Management’ is influenced by the importance to manage and coordinate the process and flow of information related to the process responsibility. The need ‘Risk Management’ increases because of risk responsibility of design and construction (and finance, maintenance, operate). The ‘Quality Management’ need increases with the shift of design effort forward in time, the importance of close collaboration to early incorporate construction knowledge, to find product and process innovations/optimizations early in the process and for a high EMAT score. This shift of design effort in time influences the need for ‘Time Management’ to spend more time on design activities and less time on construction documentation. The need for ‘Scope Management’ increases because the functionally specified requirements it becomes more complex to define and control what is and isn’t included. To prove that the requirements are met, affects the need for ‘Communication Management’. But also the importance of early collaboration with all disciplines internally and the collaboration with the client (the degree depends on organization form) requires better communication.
BIM in construction industry This section introduces the benefits of using BIM in the construction industry. It gives a definition of BIM and its applications (3D, 4D and 5D) and focuses on the potential ways in which it can benefit based on the literature. In the introduction BIM is defined as a data-rich, object-oriented, intelligent and parametric digital representation of the construction work, from which views and data appropriate to various users’ needs can be extracted and analyzed to generate information. With the object-oriented way of work the activities related to the transfer of information can be reduced, the transformation of information can be more efficient and chance of failure reduced (Van den Berg, 2004; Azhar et al., 2010).
Pagina | 6
The 3D application of BIM contains object-based parametric modelling. It represents objects by parameters and rules that determine the geometry as well as some non-geometric properties and features (physical or functional characteristics). The parameters and rules can be expressions that relate to other objects, thus allowing the objects to automatically update according to user control or changing contexts. (Grilo, 2011; Eastman et al., 2011). This is how accurate and consistent drawings can be extracted for any set of objects or specified view of the project (Eastman et al., 2011). Besides, the insight into the design enables a visual check to discover errors conflicts and risks in the design. With an integrated 3D model conflicts can be found by clash detection (Moum, 2009; Eastman et al, 2008; Azhar et al., 2010; Adriaanse, 2010; Eastman et al, 2011). It can also be used for a thorough exploration and evaluation of design alternatives to increase the quality of the design (Schade et al., 2011). Finally a 3D model contributes to a better collaboration because it improves the understanding and enables to communicate more effective, more efficient and clearer (Moum et al., 2008; Hartmann, 2007; Li et al., 2008; Eastman et al, 2011). The 4D application of BIM refers to 3D models that also contain time associations. Because (a selection of) the components contains geometrical data (which describes the 3-dimensional shape) and time data (start and finish time of the construction of the component) the 4D model is able to generate a graphical simulation of the sequence of construction activities. (Mahalingam et al., 2009; Koo & Fisher, 2000; Eastman et al, 2011). With a 4D-model planners can visually communicate the planned Construction process to all involved parties. This is more effective than a traditional Gantt chart and allows multiple stakeholder input (Eastman et al, 2008; Mahalingam et al., 2009, Eastman et al, 2011). It also allows to simulate and evaluate the planned construction sequence to compare different alternative schedules for optimization (Li et al., 2008; Mahalingam et al., 2009, Eastman et al, 2011) and to ensure the plan is feasible and meets the requirements (Mahalingam et al., 2009, Eastman et al, 2011). The basic principle of 5D is to calculate the project costs based on extracted and quantified BIM component properties. 5D contains the automatically quantity takeoff which can help estimators focus on the complex activities for cost estimating instead of calculating quantities (Popov et al, 2009; Eastman et al, 2011). It also contains parametric cost estimation in which these quantities are related to a database automatically estimating costs (Popov et al., 2009; Eastman et al, 2011). The specific BIM benefits from the literature are summarized in Table 2 together with the management areas to which they contribute. Table 2 BIM benefits from literature BIM BIM benefit application 3D
4D
5D
Discovery of design errors, conflicts and risks Generation of accurate and Consistent 2D Drawings at Any Stage of the Design Improved collaboration Visual study of alternative designs Improved collaboration Optimization of plan & planning Review and demonstrate feasibility & requirement fulfilment Visual study of alternative schedules Quantity takeoff Parametric cost estimation
PMBOK contribution Quality, Risk, Integration Quality Communication, Integration Quality Communication, Integration Quality Risk Quality, Risk Quality Time, Cost
Pagina | 7
Research method The literature review explains how BIM can potentially add value to integrated tenders. The aim of this research is to analyze the added value of BIM to integrated tenders in practice. The central question in this research was: How do the benefits of BIM contribute to integrated tenders? The data presented in this paper, to answer the research question, were collected by using the case study research according to the method of Eisenhardt (1999). Following the main idea of this research strategy the emphasis of the researcher was to obtain in depth information of various tender projects with a predominantly qualifying approach. This strategy allows the researcher to determine the project needs and added value of BIM for the integrated tender. Seven cases are selected within a Dutch construction firm. All cases are finished tender projects with an integrated organization form in which the adoption of BIM is considered. The cases are selected in a department for special infra projects varying in category: Industry, Infra and Civil. Industry projects are civil building constructions for industrial processes in the energy, gas & oil, and chemistry sectors. Infra projects contain road and railway construction but also parking and company areas development. And civil projects are civil constructions including bridges, flyovers, tunnels and underground constructions. The cases are not all dealt with consistently, with regard to the data collection. The data of five cases were collected from different sources. The researcher conducted ethnographic interviews (Spradley, 1979) in two rounds with a duration between 90 and 120 minutes. In total 17 interviews were conducted with five tender managers and five design leaders. The audio-files of all interviews are fully transcribed as basis for analysis. Additionally, a large number of documents were collected, including the tender specifications, tender guides, Tender Management Plans and tender evaluations. However the data of two cases were collected from a single source: comprehensive monitoring reports. These monitoring reports contained all relevant project information, a detailed monitoring report of the whole tender process based on the theory of Adriaanse (2007) and the findings from the interviews with involved persons. For those two cases the researcher did not conduct interviews himself because the relevant participants were not internal employees or were no longer working for the construction firm where research was done. The selected cases have fictive names in this report. Two cases (Mercury and Venus) are Design & Construct (D&C) industry projects in which 3D and 4D were considered. Two cases (Mars and Jupiter) are Infra projects with respectively D&C and Design Build Finance Maintain contracts (DBFM). In both projects 3D and 4D were considered to use. Three selected cases (Saturn, Uranus and Neptune) are Civil projects with respectively D&C, Design Build Maintain (DBM) and D&C contracts. In all three projects 3D, 4D and 5D were considered to use. This project information and details of the cases including description, procurement procedure, award criteria and tender price are provided in Table 3. The projects Saturn and Uranus are based upon the comprehensive monitoring reports. In contrast to the data collection the data analysis was done consistently for all cases. Qualitative data analysis was required to bring order and understanding. For a systematic approach to analyze the added value of BIM in tender projects, the definition of Adriaanse (2010) is used to determine the added value of BIM by weighing (1) the project need; chances, risks and challenges in the construction project (2) the BIM possibilities and the associated benefits and (3) the contribution to success factors of the tender project. For the exact understanding of what happened in every case the data - gathered from interviews, tender documents and 1 comprehensive monitoring reports - is coded according to these three elements. Each phrase identified in a case as a ‘’project need’’, a ‘’BIM benefit’’ as solution for the need, or ‘’success factor’’ is coded. The project needs are analyzed based on the Project Management Body of Knowledge Areas (PMI, 2008). The ‘’project need’’ codes were translated to one (or more) of the knowledge areas described in Table 1 to 1
The tender documents were mainly digital available. The hard copy documents were coded with marker pens and subsequently digitalized.
Pagina | 8
specifically address the management areas for which BIM can add value. The ‘’BIM benefit’’ codes were translated to one of the BIM application benefits described in Table 2 to specifically address how BIM can add value to the management areas. And the success factors were translated to the success factors to win a tender. The success of a tender project can be described with five factors of success. The first two factors are ‘high EMAT score’ and ‘low price’ caused by the price-quality assessment (CROW, 2012). The third and fourth factors are ‘meet requirements’ and ‘project management’ (PMI, 2008). The fifth factor is distinctiveness caused by the design freedom. The quantities of every ‘’project need’’ is divided to the total amount of coded project needs to calculate which project needs are expected to have the most positive value from BIM. Per ‘’project need’’ is quantified which of the ‘’BIM benefits’’ was chosen to overcome it. These quantities gave insight in the familiarity with a BIM application and its specific value per ‘’project need’’. Table 3 and Table 6 offer readers an overview of the applied data analysis. The following chapter gives the results of the research.
Results This section describes the results of the analysis of the case data by using the theoretical frame of integrated tendering and BIM benefits. The section starts with describing the analyzed project needs in the seven cases per criterion defined in Table 1. Then it describes how BIM could contribute to the project needs according to the data. And finally it describes to which success factors the tender managers mainly focussed with the use of BIM. Project needs The specific details of the project need in the seven cases are shown in Table 3 by presenting the challenges and risks per project and the project need based on PMBOK. These project needs do not reflect the total amount of needs in a project but only the needs for which BIM is considered to be beneficial. On the basis of Table 3 this subsection summarizes which specific challenges or risks determine the project needs in integrated tenders and what needs have the highest expected positive effect of using BIM.
Pagina | 9
Table 3 Overview of project information and project needs in seven cases with an indication of the criteria which covers the need Project Mercury
Tender Biomass Energy Plant
Type
Contract
Industry
D&C
Procurement procedure Negotiation
Award
Project need
EMVI
Interface management: multiple disciplines designing for the same object with high mutual influence + constantly changing design To be distinctive with presentation to the client Coordination of construction activities: a lot of disciplines had to work together, same time same place To be distinctive with visual representation of the phasing plan Create a save plan and planning with finishing date before the start of external firm: award criterion Efficient use of space: a lot of construction activities in an area with limited space Find planning optimizations and innovations: a small road for transportation. Effectively deal with changes in planning. To be distinctive with visual representation of the phasing plan Prove that the measurements to manage the risks were sufficient: core of EMVI was to prove a project execution in the limited space with minimized risk and hindrance for environment. Efficient use of space: a lot of construction activities in an area with limited space Effectively deal with changes in planning. Visual representation of the risks in time Interface management: deficient affiliation with the infrastructure of physical environment. Manage influence of environmental activities and changes of client to the planning: project execution in an area with a lot of interfaces with other construction projects. Visual insight: specific EMVI risk management criterion defined as the constructability of the design. Save time and prevent failure costs in 2D drawings: a lot of changes in the design were expected To be distinctive with visual representation of the phasing plan To be distinctive: no possibility to present the planning/design to the client Find planning optimizations: time limitation for execution plan by malus for every day the civil construction is closed for shipping traffic. Check the manually calculated quantities for the cost estimation. Find design errors by an integrated model with external firm Interface management to prevent clashes and improve coordination: multiple disciplines work together in one design Visual insight: the technical quality was 33% of the EMVI criteria and an integral 3D model was required To be distinctive with visual representation of the phasing plan Coordination in construction activities: A lot of disciplines had to work together, same time same place Find planning optimizations: time limitation for the planning by a maximum of 10 hour shipping traffic hindrance Check the manually calculated quantities for the cost estimation and couple with calculation software. Prove the safety of the area during the development and the feasibility of the area transformation: EMVI criterion Efficient coordination of the available excavated soil and the necessary soil in time; the efficient coordination of available parcels for living and the SAVE relocation of residents in time. Automatically generate quantities for the cost estimation due to huge amount of earthworks
Venus
Develop depleted gas field to gas storage
Industry
D&C
Direct agreement
Price
Mars
Expand the holding capacity of metro vehicles and rail tracks
Infra
D&C
Negotiation
EMVI
Jupiter
Geminate Nroad to 2x2 road
Infra
DBFM
Dialogue
Risk mngmt
Saturn
Expansion of sluice
Civil
D&C
Non-Public
EMVI
Uranus
Neptune
City Bridge
Land reclamation
Civil
Civil
DBM
D&C
Dialogue
Direct agreement
EMVI
EMVI
Criterion
BIM use 3D + 4D
Quality, Risk Communication Integration Communication Risk Quality Quality Time, Cost Communication Risk
3D + 4D
3D + 4D
Risk, Quality Time, Cost Risk, Communication Risk Risk
3D + 4D + 5D
Quality Time, Cost, Quality Communication Communication Quality Quality Quality Integration, Risk Communication, Quality Communication Integration Risk Quality Risk Risk, Quality
3D + 4D + 5D
3D 4D 5D
+ +
Time, Cost
Pagina | 10
From the criteria formulated in Table 1 ‘Procurement’, ‘Scope’ and ‘Organization’ do not cover any project need described in Table 3. Based on Table 3 this subsection gives an explanation of project needs per criterion to which BIM could contribute. These criteria are processed in order of quantity of analyzed project needs. The quality criterion was most often seen as receiving a positive effect from the use of BIM. On six projects there were 13 (30%) instances of quality-related project needs (Table 4). The needs were based on design, planning, estimation, or drawings’ quality aspects. Design quality was important in cases of interfaces with disciplines in design and technical complex construction. Planning quality in cases of time limitation for execution plan, limited space for all activities in execution, high amount of earthworks in time and small transportation roads. The quality of drawings due to the high amount of expected changes in the design. The need of estimation quality was not driven by a specific risk or challenge but team members were familiar with the advantage to check manual calculation with model quantities. Table 4 Project needs in numbers Project need
Quantity
Percentage (%)
Quality Management Risk Management Communication Management Cost Management Time Management Integration Management Total
13 11 7 4 4 4 43
30 26 17 9 9 9 100
The second highest project need for which BIM was expected to have positive value is Risk. The management of risks was coded for 11 (26%) specific reasons in 6 projects. The needs to manage risks were driven by the risks described in requirements, EMAT and the organization. Organization risks were interfaces with disciplines in design or planning and interfaces with the physical environment. Risks in EMAT and requirements were time limitation for the execution plan, limited hindrance for environmental traffic, a lot of activities to be planned in an area with limited space and save relocation of inhabitants in area development. The need was mainly to prove that the measurements to manage risks are sufficient. The communication criterion is the third project need with 7 instances (17%) in five projects. The project needs for improved communication were mainly not caused by specific risks or challenges but as result of team members being familiar with the benefits of BIM to improve the communication internal with the tender team and external with the client. Specific causes were the missing possibility of a physical presentation of the plan to the client and the client requirement to deliver a 3D model. In 4 projects there were 4 (9%) instances of time-related project needs and 4 (9%) of cost-related project needs. The cost and time criterion were in all cases dually used and mainly caused by technology push. Save time and costs through implementing changes in the planning with automatic consistency in phasing plan, compared to (traditionally) physical colouring drawings. The same applies to changes in the design. And experience caused the need to save time and costs with automatically extracting quantities. Four (9%) integration-related project needs in three projects were driven by multiple disciplines or firms working on a joint design or planning resulting in the need to coordinate their activities. BIM benefits In this subsection the expected contribution of BIM to the specific project needs are presented. Table 5 shows the amount of instances in the seven cases for which benefits of BIM applications were expected to support the integrated tender. The adoption of 4D modelling is considered in all cases and seen as beneficiary for 21 specific instances. 3D modelling is also considered in all cases but in just four cases and twelve instances the decision makers focussed on the benefits of 3D. In the other three cases the 3D model was necessary to benefit from the 4D or 5D application. 5D is in three projects expected to have benefits. Noteworthy is that all projects
Pagina | 11
in which 5D is used are civil projects and the three projects with the highest tender price. Table 6 summarizes how the BIM applications were expected to contribute per project need. The rest of this subsection describes these instances. Table 5 Amount of instances in which BIM applications were expected to contribute Project need
3D (n)
4D (n)
5D (n)
Quality Management Risk Management Communication Management Time & Cost Management Integration Management Total
4 (4) 3 (3) 2 (2) 1 (1) 2 (1) 12(4)
5 (4) 7 (5) 5 (3) 2 (2) 2 (2) 21 (7)
1 (1) 1 (1) 1 (1) 3 (3)
*In parenthesis the amount of projects are shown in which the instances took place
In the need for Quality Management all applications were expected to contribute. 3D by design optimization through early discovery of design errors, conflicts and risks (3 instances, 3 projects). And by automatically generating accurate and consistent 2D drawings (1 instance) to significantly reduce time and number of errors associated with generating construction drawings for all design disciplines. 4D was expected to contribute by optimizing the plan and planning (5 instances, 4 projects) through enabling visual evaluation and comparing different alternative schedules. And 4D could contribute to optimize site logistics (1 instance). 5D by automatically takeoff quantities to control the manual calculation. For the Risk Management project need BIM was expected to be beneficiary through 3D and mainly 4D. 3D by design optimization (3 instances, 3 projects) through clash detection. 4D by reviewing simulations to ensure feasibility and to demonstrate the fulfilment of requirements to the client (4 instances, 4 projects). 4D secondly contributed by visual evaluation for planning optimization (3 instances, 3 projects). And thirdly by improving collaboration through visual presentation of risks in time (1 instance). The third project need, Communication Management, was expected to be improved by the benefits of 3D (2 instances, 2 projects) and 4D (5 instances, 3 projects) to improve collaboration. The 3D model to improve the understanding of the design and communicate more effective and efficient. The 4D model to communicate the planned construction process more effectively to all involved parties. Both because the models integrate information that usually are distributed over numerous drawings. Furthermore the models support the transfer of knowledge generated within the tender team about design and planning more effectively to all involved parties. The fourth project needs, Time Management and Cost Management were expected to benefit from all BIM applications. 3D by saving time and costs through automatically generate 2D drawings (1 instance). 4D by saving time and costs on colouring activities through efficient and consistent implementation of planning changes (2 instances, 2 projects). 5D by saving time and costs on quantity calculations through automatic takeoff quantities (1 instance). The final project need, Integration Management was expected to benefit from 3D by design optimization (1 instance) through clash detection between disciplines. 4D (2 instances, 2 projects) and 3D (1 instance) both by improving collaboration through visualizing and jointly evaluate design, planning and the interfaces.
Pagina | 12
Table 6 Case data: Contribution of BIM benefits to integrated tenders Project need Quality management Improving quality of drawings when high amount of design changes
Advantages of using BIM in tenders
3D Reduce errors by automatically generate accurate and consistent 2D drawings. Improving design quality because of interfaces with disciplines or technical 3D Design optimization through early discovery of design errors, conflicts complexity of the construction and risks with early insight into the design Improving planning quality because of time limitation in execution plan, limited 4D Plan and planning optimizing through enabling visual evaluation and space for activities in execution or high amount of earthwork in time comparing different alternative schedules Improving logistics because of small transportation road 4D Optimize site logistics in time Improving quality of calculation 5D Automatically takeoff quantities to control the manual calculation
Risk Management Manage organization risks because of interfaces in design within disciplines or with physical environment Manage risks of save area development, or time limitation in execution
3D Design optimization through clash detection in design
4D Review simulations to ensure feasibility and to demonstrate the fulfilment of requirements to the client Manage organization risks because of planning interfaces within disciplines or 4D Review simulations to ensure feasibility and to demonstrate the with physical environment fulfilment of requirements to the client + Optimization of planning by Manage risk of lot of activities to be planned in small area 4D visual evaluation Manage risks of limited hindrance of environmental traffic or of save relocation 4D Optimization of planning by visual evaluation of inhabitants in area development Communicate all risks in time 4D Improving collaboration through visual presentation of risks in time
Communication Management Improve communication with tender team
Improve communication with/presentation to client
Time & Cost Management Save time & costs by implementing changes once in design with consistency in 2D drawings Save time & costs by implementing changes in planning once with consistency in phasing plan Save time & costs by automatically takeoff quantities Integration Management Coordinate multiple firms/disciplines working together in a joint design or planning
3D, Improve the understanding and communicate more effective and 4D efficient as it integrates information that usually is distributed over numerous drawings. And it helps transferring specialist knowledge 3D, Communicate the knowledge generated within the tender team about 4D design and planned construction process more effectively to all involved parties 3D Automatically generate 2D drawings 4D Efficient & consistent implementation of planning changes 5D Automatically takeoff quantities
3D Improving collaboration by visualizing and jointly evaluate the design and interfaces 3D Design optimization through clash detection between disciplines 4D Improving collaboration by visualizing and jointly evaluate the planning and interfaces
Success factors How the benefits of using BIM support the integrated tenders is analyzed based on the defined success factors and presented in Table 7. In most of the instances (44%) the focus was on the improvement of the project management. Mostly by improving the quality of design, planning and estimation but also by lower time and costs, better integration and lower risks. In 22% of the combinations the focus was on meeting the (functional) requirements by improved risk management and communicate the management of risks. 18% of the considered BIM benefits was focused on the desire to be distinctive. In all instances by improved communication management through handing over 4D model or 3D model to the client to present planning and design. And in 16% of the combinations the expected value of BIM contributed to a high EMVI-score by proving to manage the risks and improve quality of constructability and planning. In none of the instances the benefits of using BIM were expected to be able to lower the price of the tender. Table 7 How benefits of using BIM support the success factors of integrated tenders Success factor
Percentage (%)
Tender Project Management Meet requirements Distinctiveness High EMVI score Low price
44 22 18 16 0
Pagina | 13
Discussion As the cases show, most of the PMBOK’s project needs (Table 1) in integrated tenders can be supported effectively with the benefits of BIM (Table 2). Only, for the project need ‘HR Management’, ‘Procurement Management’ and ‘Scope Management’ the BIM benefits are not found to be supportive. The use of BIM in projects was most supportive in the project needs ‘Quality Management’ and ‘Risk Management’. ‘Quality Management’ is theoretically determined by the shift of design effort forward in time and the early collaboration to incorporate construction knowledge for an optimal and innovative design, plan and price estimation. ‘Risk Management’ is higher in integrated tenders than traditional tenders because of the process and risk responsibility for several construction process activities. The third need, ‘Communication Management’, is caused by the increased need for collaboration with all project parties. The last three needs are Time, Cost and Integration Management. Time and Cost Management increase by the shift of design effort to spend more time on design activities. ‘Integration Management’ is caused by the responsibility for coordination of interfaces between firms and disciplines. This section illustrates which benefits of BIM from the literature contribute to the above mentioned project needs in integrated tenders. Firstly, the section discusses the benefits from the literature which were also found in the cases. Secondly, the benefits are presented found in the cases but not formulated on basis of the literature. Thirdly, the benefits from the literature are discussed which are not found in the cases. And finally based on the research an underlying framework is presented how to determine added value of BIM in integrated tenders. Benefits from literature found in cases This subsection describes per BIM application which of the theoretical determined benefits, summarized in Table 2, are acknowledged in this case study and how they contributed to the project management of the cases. The first benefit of 3D, to discover design errors conflicts and risks, contributes to the ‘Quality’ of the design through early insight. Besides, this benefit contributes to Risk and Integration Management through design optimization with clash detection in respectively design and disciplines. The second benefit of 3D, to generate accurate and consistent 2D Drawings at any stage of the design, supports the ‘Quality Management’ by reducing errors in the design and ‘Time & Cost Management’ by saving time and costs by automatically generating drawings instead of making them by hand. The third benefit, to improve collaboration, supports the need for ‘Communication Management’ by improving the understanding and more effective and efficient communication within the tender team and with the client. Furthermore it contributes to ‘Integration Management’ by enabling visual insight to jointly evaluate the design and interfaces within all disciplines and firms. Noteworthy was that 3D was initially just considered in one project to be beneficial for its benefit to improve collaboration despite of its well known theoretical value. However the results of the tender projects show that this specific benefit had value in all projects. This indicates that the high value of BIM for improved communication and collaboration in integrated tenders is underestimated. The first benefit of 4D, improved collaboration, contributes the same way to the plan and planning in integrated tenders as 3D does for the design: improved understanding, more effective and efficient communication and joint evaluation. Furthermore it contributes to ‘Risk Management’ by visual presenting the risks in time. The second benefit of 4D, optimization of plan and planning, contributes to the ‘Quality’ of it by enabling visual evaluation of the activities and logistics. Besides, the benefit also improves the management of risks by enabling visual evaluation of risks in time. The third benefit of 4D is to review the feasibility and demonstrate the fulfilment of requirements to the client based on the 4D models which contributes to the ‘Risk Management’. The first benefit of 5D, to automatically takeoff quantities contributes to the ‘Quality’ by controlling the manual calculation but can also save ‘Time and Costs’ by using these quantities as basis for the calculation.
Pagina | 14
Benefits missing in the literature frame In this subsection the empirical benefit is discussed which is not determined in the theoretical frame. This empirical benefit stems from the 4D application and contains efficiently implementing changes in planning. The information of a phasing plan is usually distributed over numerous drawings with manually coloured sections. The 4D model enables the planner to efficiently implement planning changes once with consistency in the visual phasing plan. Therefore the benefit contributed to ‘Time & Cost Management’. Benefits in the literature that are not found in the data This section discusses the benefits described in the theoretical frame which are not found in the data of the case study. In the theory frame section the importance to coordinate the flow of information is mentioned. Furthermore it is mentioned that according to Van den Berg (2004), Azhar (2010) and Grilo (2010) BIM can contribute to this by information management. This general benefit enables a constant insight in accurate and consistent information of the project. As all disciplines work with the same information. This benefit can contribute to ‘Integration Management’ which entails the need of project deliverables to be integrated with ongoing operations (PMBOK, 2008). Tender managers have to cope with ongoing, parallel processes during the tender project but they also have to transfer the information to the executing team in case of contract award. In both cases the benefit of constant accurate and consistent information for all disciplines results in better and more transparent integration. Furthermore, project Integration Management also entails the tender activity to make trade-offs among competing objectives and alternatives (PMBOK, 2008; Brook, 1998; Ashworth, 2002). A 3D model in low level of detail can contribute to this by a thorough exploration and evaluation of design alternatives in terms of constructability, functionality, quantities, energy, logistics, aesthetics and environmental effects to increase the quality of the design (Schade et al., 2011). A 4D model in low level of detail can contribute by the comparison of different alternative schedules (Li et al., 2008; Mahalingam et al., 2009, Eastman et al, 2011). The 3D benefit ‘visual study of alternative designs’ and the 4D benefit ‘visual study of alternative schedules’ are not considered in the cases but also no specific barriers were mentioned. This could indicate a limited knowledge and experience. Finally for the 5D benefit of parametric cost estimation to automatically calculate the costs of the project, barriers were mentioned about technological immaturity. Table 8 Benefits in the literature that are not acknowledged in the case study Project need Integration Management Trade-offs among competing objectives and alternatives
Manage the flow of information
Advantages of using BIM in tenders 3D Exploration and evaluation of low detail design alternatives in terms of constructability, functionality, energy, logistics, aesthetics and environmental effects to increase the quality of the design 4D In low level of detail comparison of different alternative schedules all Constant insight in consistent and accurate information all Everybody works with the same information
How to determine added value of BIM in integrated tenders This subsection discusses the framework which the researcher developed to determine the added value of BIM in integrated tenders based on the drivers for project needs, the BIM benefits and the success factors. The study shows that the project need can be driven by a specific challenge or risk but can also be driven by BIM benefits. Cooper and Zmud (1990) define this as demand pull and technology push. The nature of demand pull can be traced back to several sources of tender information. The specific sources are the requirements in the tender specification, the award criteria (mainly EMAT), environmental information and the tender organization.
Pagina | 15
Driven by demand pull or technology push, in both cases the use of BIM only has an added value in the tender project if it contributes to (at least) one of the success factors of an integrated tender (Table 7). From the five success factors defined in the theoretical framework BIM is seen to contribute to four of them except to improve ‘Low Price’. However the right use of 5D in alternative studies can contribute to lower the costs with design optimizations. This means that BIM can positively contribute to all five success factors of integrated tenders. Altogether; the source of project needs, the benefits of using BIM to support integrated tenders and the success factors form the basis of the underlying structure to determine the added value of BIM in integrated tenders. In Figure 3 this framework is visualized and hereafter further explained. Invitation To Tender
Analyze Tender Specification
Comprehension
Determine specific project need based on risks and challenges
Analyze Award Criteria: EMVI Analyze Supplied Information Analyze Organization
Analyze how BIM can improve efficiency of product/proces
Determine per project need how BIM can contribute to the need.
Determine added value: contribution to tender succes
Work out BIM project plan
Start BIM
Figure 3 Underlying framework to determine added value of BIM in integrated tenders
The first step after receiving the invitation to tender is to closely analyze the tender information to determine the project needs of the specific tender project. The next step is to determine per specific project need how the benefits of BIM can manage/contribute to them based on Table 6 and Table 8. The combination of a project need with a BIM benefit can be defined as added value for the tender (market demand) by relating it to one of the success factors in Table 7. Once this is done for all determined project needs the technology push driven value is determined by analyzing how BIM benefits can improve the efficiency of the product or process of the tender based on the same two tables. For every specific technology driven benefit the added value have to be determined by relating it to one of the success factors in Table 7. The determined added value of BIM in the specific tender has to be worked out in a BIM project plan (Adriaanse, 2010). Adriaanse (2007) defines an important loop from the use of BIM to comprehension and perception of benefits and drawbacks of the use of BIM. This relation has an important influence to the personal motivation of the decision maker towards BIM.
Research limitations The research method was focused to find the main motives to use BIM in integrated tenders by determining the specific project needs and how the benefits of BIM helped to overcome them. The research method was not focused to gather data about qualitative statements about whether the BIM applications had the expected result for the tender project. So the results give the potential added value of BIM in integrated tenders but do not provide the proof that the BIM applications actually help in the way they are used. To enforce the results of this case study a research should be done comparing the goal of BIM use and the result of it.
Pagina | 16
Furthermore a thorough analysis of the decision making process is not in the scope of the research. The focus is limited to find the motives to use BIM and therefore the research does not give insight in the barriers for the use of BIM in integrated tenders. This means that the results of the case study give the potential benefits of BIM in integrated tenders but does not give insight in the barriers for tender managers to use BIM and how to overcome them. Finally, from two of the seven cases no in depth interviews were conducted to exactly understand the project need. On the other hand, those two projects were based upon comprehensive monitoring reports containing information from several concerned key persons during the tender project. This enables to create a better understanding of the exact added value of BIM. For the other five cases it was the other way around: In depth interviews and exact understanding of the project need but conducted after the tender project. Direct information by monitoring can give qualitative better data. For future research it is important to collect qualitative information about the added value of BIM before the start of the tender project and evaluate this during and after the tender project. Therefore the researcher recommends to choose several pilot projects of which a researcher takes place in the tender team to monitor the decision making about BIM. The tender managers of the pilot projects should be obliged to use BIM. To do 2 so there should be an internal ‘’product’’ available describing the exact company possibilities with regard to the BIM applications. With this ‘’product’’ and using the framework as presented in Figure 3 the tender manager should determine the added value of BIM and argue which BIM applications do not have added value for the integrated tender. This ‘BIM project plan’ should be reflected to the evaluation during and after the tender project to find proof for the contribution of BIM benefits to integrated tenders and to find specific barriers and problems which limit the added value.
Conclusion This paper shows the benefits of using BIM to support integrated tenders and presents a framework to determine the added value of BIM in integrated tenders. The benefits of using the BIM applications 3D, 4D and 5D, contribute to six important project management areas in integrated tenders. In order of importance these areas are ‘Quality management’, ‘Risk management’, ‘Communication management’, ‘Cost management’, ‘Time management’ and ‘Integration management’. Besides the found benefits of BIM, the research also shows the potential of BIM benefits which were not used in the cases. With the design freedom in integrated contracts and the importance of early cooperation between disciplines the benefit of 3D and 4D to visual study the alternative designs and plans can add important value to the project. But also the information management is an unused benefit with a lot of potential because of the ongoing, parallel processes in a tender project and the transfer of information to the executing team. Furthermore, a tender manager needs to find a balance in the competing project constraints and so between the different project management areas. Therefore it is important to determine how BIM can manage or improve specific project needs and how BIM can improve efficiency of the product or process based on the benefits of it. This is the core of the proposed framework by the researcher. The outcomes of the core are related to the success factors of an integrated tender to determine the added value. The proposed 7-step framework will help decision makers to find the added value and maximize the benefits of BIM for every specific tender project. Though a proper situation specific analysis to the factors influencing the applicability is required for the right decision. This will probably result in a less black-white decision about BIM and a more
2
It is called a product because it does not have to be a document but can also be something like a digital file, program or game.
Pagina | 17
optimized adoption of BIM in tender projects taking away a part of the barrier to adopt BIM in integrated tenders. Contribution to practice The practical contribution of this article is twofold. Firstly, the framework can directly be used in practice to determine the added value of BIM. It gives the decision maker a structure to define the project need, it shows how to find potential added value of BIM and it gives success factors to determine the added value for the tender project. This can help directly to maximize the added value of BIM for integrated tenders. Secondly, an overview is presented of how BIM benefits can practically contribute to integrated tenders. This overview makes it more understandable for decision makers what is BIM and how its benefits can specifically contribute to the tender. But more importantly, decision makers can not decide about what is unknown, so the more they know the more can be considered to maximize the added value. Contribution to science In the literature a lot of information is available about BIM, integrated contracts and tendering, but no research results were found specifically about the benefits of BIM for integrated tenders. This article gives the basis to create a theory about the benefits of BIM for integrated tenders. For the benefits from the literature found in the cases proof needs to be found of the actual added value to create a theory. For the benefits from the literature not found in the cases proof needs to be found for a specific barrier or for the shortage of knowledge as cause. Finally the article shows an extra benefit of BIM not found in the literature.
Acknowledgments Ballast Nedam Engineering is gratefully acknowledged for the possibility to execute my research within their department. Special thanks to the tender managers and design leaders for the interesting and valuable interviews for my research and to my co-workers of the BIM department to enjoy my office time learning about BIM. In particular Arjen Adriaanse for his great efforts of supervising me and enabling me to collect information of tenders. I also want to thank Professor Andre Doree and Professor Timo Hartmann of the department of Construction Management & Engineering at the University of Twente. Both professors never lost the importance of quality out of sight and thanks to their advices I was able to accomplish this fine work and learn some important lessons. Finally, I sincerely thank my girlfriend, family and friends for their support. Some moments they really helped me to bring this long process to a good end.
Pagina | 18
References Aanbestedingsinstituut Stabi (2011b). Analyse aanbestedingen 2011. Zoetermeer: Stichting Aanbestedingsinstituut Bouw & Infra. Adriaanse, A. (2007). The use of interorganisational ICT in construction projects. Enschede: Universiteit Twente. Associated General Contractors of America. (2005). The Contractor’s Guide to BIM, 1st ed. AGC Research Foundation, Las Vegas, NV. A.I.A. California Council, Integrated project delivery: a working definition. Available at http://www.ipdca.net/images/integrated%20Project%20Delivery%20Defination.pdf, 2 juli, 2009 A.I.A. California Council, 2009. Integrated project delivery: a working definition. Available at http://www.ipdca.net/images/integrated%20Project%20Delivery%20defination.pdf (Jul. 2, 2009) (Accessed on dec, 2012) Arts, J., 2007. Nieuwe Wegen?. Faculty of Spatial Sciences, Groningen (2007 Ashcraft, Howard W.Jr., (2008) “Negotiating an Integrated ProjectDelivery Agreement.”Hanson Bridget LLP Autodesk, Building Information Modelling for Sustainable Design, onttrokken oktober 2011, van: www.autodesk.com/sustainabilityreport Balance & Result, 2012. BIM biedt bouw business. ABN AMRO, November 2012 Azhar, M. Hein, B. Sketo, Building Information Modeling (BIM): Benefits, Risks and Challenges Leadership Manage. in Eng. 11, 241 (2011) Brydea, D., Broquetasb, M., Volmc, J.M., 2013. The project benefits of Building Information Modelling (BIM). Elsevier 14 januari 2013 COINS, 2012. Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat zetten in op http://www.coinsweb.nl/modules/news/article.php?storyid=181, December 2012
BIM.
Available
at
Cooper, R., & Zmud, R. (1990). Information technology implementation research: a technological diffusion approach. Management Science, 36, 123-139. Crow (2011a), EMVI-criteria bibliotheek, Leidraad Aanbesteden, onttrokken 22 september, 2011 van http://leidraadaanbesteden.nl/handleiding/tekst/ Crow (2011b) Geïntegreerde contracten, onttrokken augustus 2011 van http://www.crow.nl/geintegreerdecontracten Dorée, A.G., 2001. Dobberen tussen Concurrentie en Co-Development. Faculty of Technology and Management, University of Twente, Enschede. Eastman, C., Techolz, P., Sacks, R., Liston, K., 2011. BIM Handbook. John Wiley & Sons Inc, New Jersey K. Eisenhardt, Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review (1999) 4, 532-550 European Commision (EC), 2000. A proposed methodology that permits award to the economically most advantageous tender. Available at: http://ascelibrary.org/doi/full/10.1061/%28ASCE%2907339364%282006%29132%3A10%281037%29 (Accessed on dec. 2011) England, K., Ward, K., 2007. Neoliberalization: States, Networks, Peoples. Blackwell, Malden.
Pagina | 19
Grilo, A. & Jardim-Goncalves, R. (2010) Value proposition on interoperability of BIM and collaborative working environments. Automation in Construction, 19 (5), pp.522–530. Gu, N., London, K., 2010. Understanding and facilitating BIM adoption in the AEC industry. Automation in Construction 19 (2) (2010), 988-999 T.Hartmann, J. Gao, M. Fisher, Areas of application for 3D and 4D Models on Construction Projects, Construction Engineering and Management (2008) T. Hartmann, M. Fischer, Supporting the constructability review with 3D/4D models, Building Research & Information 35 (2007) 70 – 80 Routledge Kent C D*, Becerik-Gerber B. (2010) “Understanding Construction Industry Experience and AttitudesToward Integrated Project Delivery”, ASCE Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 136, No. 8, pp: 815-825 B. Koo, M. Fisher, FEASIBILITY STUDY OF 4D CAD IN COMMERCIAL CONSTRUCTION, Construction Engineering and Management (2000) 4 251-260 Lenferink, S., Tillema, T., Arts, J., Towards sustainable infrastructure development through integrated contracts: Experiences with inclusiveness in Dutch infrastructure projects. Faculty of Spatial Sciences, University of Groningen, Groningen H. Li, T. Huang, C. Kong, H. Guo, A. Baldwin, N. Chan, J. Wong, Integrating design and construction through virtual prototyping, Automation in Construction 17 (2008) 915-922 Elsevier Love, P.E.D., Edwards, D.J., Han, S., Goh, Y.M., 2011. Design error reduction: toward the effective utilization of building information modeling. London Limited (2011), 173-187 A. Mahalingam, R. Kashyap, C. Mahajan, An evaluation of the applicability of 4D CAD on Construction projects, Automation in Construction 19 (2010) 148-159 Elsevier A. Moum, C. Koch, T. Haugen, What did you learn from practice today? Exploring experiences from a Danish R&D effort in digital construction, Advanced Engineering informatics 23 (2009) 229-242 Elsevier Pollitt, C., van Thiel, S., Homburg, V., 2007. New Public Management in Europe: Adaptations and Alternatives. Palgrave Macmillan, Basingstoke. V. Popov et all, The use of a virtual building design and construction model for developing an effective project concept in 5D environment, Automation in construction (2010) 3 357-367 Porwal, A., Hewage, K.N., 2013. Building Information Modeling (BIM) partenering framework for public construction projects. Automation in Construction 31 (2013) 204-214 E. Rogers (1995), Diffusion of Innovation, Free Press RGD, 2011. BIM nor. Available at www.rgd.nl, december 2011 Rijkswaterstaat, 2008. Agenda 2012—Water, Wegen. Werken. Rijkswaterstaat, The Hague RWS, 2005. Handreiking functioneel specificeren. Expertisecentrum Opdrachtgeverschap Schade, J., Olofsson, T., Schreyer, M., 2011. Decision-making in a model based design process. Construction Management and Economics, 29 (4) (2011), 371-382
Pagina | 20
Snoei, G., Beliaeva, T., 2012. Baten van BIM. USP marketing consultancy Sebastian, R., 2011. Changing roles of the clients, architects and contractors through BIM. Engineering Construction and Architectural Management, 18 (2) (2011), pp. 176–187 Vernieuwing Bouw, Leidraad aanbesteden, onttrokken 10 januari, 2011, van http://leidraadaanbesteden.nl/
Pagina | 21
Pagina | 22
Appendix 1: Detailed description of tender process (Dutch) In deze bijlage is op basis van theorie (Brook, 1998; Ashworth, 2002), literatuur (CROW, 2006; ARW, 2005), en de werkinstructie tenderen van Ballast Nedam een stapsgewijze beschrijving weergegeven van het proces voor geïntegreerde tenderprojecten van Ballast Nedam Infra Speciale Projecten (tevens vastgesteld door tendermanagement Ballast Nedam). In Figure 4 is de fasering grafisch weergegeven. Het aanbestedingsproces is afhankelijk van de gekozen aanbestedingsprocedure door de aanbesteder (Appendix 2: ). Het proces start na de initiatieffase meestal met de aankondiging (uitgezonderd ‘Onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking’ en ‘onderhandse procedure’). Afhankelijk van de aanbestedingsprocedure volgt hierop de selectiefase, waarin een selectie van gegadigden wordt uitgenodigd om in te schrijven, op basis van de kwalificatie (CROW, 2006). De beoordeling, door de gegadigde, van de uitnodiging, contractuele uitgangspunten, scope en beoordelingscriteria is basis voor de beslissing om daadwerkelijk over te gaan tot het indienen van een inschrijving (Werkinstructie Ballast Nedam). De selectiefase wordt gevolgd door de voorlopige inschrijvingsfase. Deze fase is erop gericht om onduidelijkheden in de aanbestedingsdocumenten weg te nemen en onjuiste interpretaties van die documenten te voorkomen. De inschrijvers moeten de haalbaarheid van mogelijke oplossingsrichtingen aangeven waarbij vooral het inzichtelijk maken van risico’s belangrijk is (CROW, 2006). De fase dient gestart te worden met het maken van een overzicht van de acties die nodig zijn voor het realiseren van een inschrijving met een goede kans op succes. Het overzicht van acties wordt opgesteld aan de hand van de input van de opgestelde tenderstrategie (Werkinstructie Ballast Nedam) en de verschillende nota’s van inlichtingen (CROW, 2006). De benodigde acties voor het realiseren van een succesvolle inschrijving worden opgenomen in een ‘Tender Management Plan’ (TMP)(Werkinstructie Ballast Nedam). Op basis van het TMP wordt door de directie(s) van tenderende bedrijfsondere(e)l(en) het werk en de situatie beoordeeld en wordt beslist of het aanbestedingsproces wordt voortgezet. 3
Voor de organisatorische start van de inschrijvingsfase organiseert de Tender Manager de Kick-off (Werkinstructie Ballast Nedam). Tijdens de Kick-off wordt, op basis van inmiddels verkregen inzichten, een eerste inventarisatie gemaakt van de ideeën en mogelijkheden. Als belangrijke input hiervoor zullen dienen:
Contractbeoordeling op hoofdlijnen; Risico analyse op hoofdlijnen; Beoordeling projectspecificaties.
Hierna volgen twee stappen; een brainstormsessie en het opstellen van een ontwerpplan. In de brainstormsessie wordt aan de hand van de klantvraag gezocht naar mogelijkheden om deze te beantwoorden. Hiervan wordt in een trade-off-matrix de haalbaarheid afgewogen. Met behulp van bovenstaande input stelt de ontwerpende partij of ontwerpleider een ontwerpplan op (Werkinstructie Ballast Nedam). De Trade-off matrix, het ontwerpplan, de risicoanalyse en de voortgang zijn input voor het daaropvolgende besluit. Het besluit/bijstelmoment is tweeledig, bestaande uit een beslissing van de directie (van tenderende bedrijfsonderdeel) en een ‘nota van inlichtingen’. De beslissing is gericht op het eventueel bijstellen van doelen op bepaalde onderdelen of het al dan niet voortzetten van het tenderproces (Werkinstructie Ballast Nedam). Voor de ‘nota van inlichtingen’ moet de aanbesteder eventuele nadere inlichtingen over de verstrekte contractdocumenten geven. Het gaat hierbij om inlichtingen die dienen tot verduidelijking, aanvulling of wijziging van de aanbestedingsdocumenten. Tevens zijn deze inlichtingen van belang voor het verduidelijken van vraaggerelateerde risico’s en ter informatie van de oplossingsrichtingen (CROW, 2006)
3
Indien de aanbesteder de ‘Concurrentiegerichte dialoog’ als aanbestedingsprocedure hanteert, start na het besluit ook de dialoogfase.
Pagina | 23
Na het besluit om door te gaan met de inschrijving worden de mogelijke (twee á drie) oplossingen, die het meest kansrijk worden geacht, op hoofdlijnen uitgewerkt. Voor elke oplossing wordt een eerste uitwerking op hoofdlijnen gemaakt, waarin de volgende zaken zijn opgenomen:
Kostenraming werk; Globaal tijdschema en uitvoeringsplanning op hoofdlijnen; Korte omschrijving van te gebruiken werkmethoden; Projectgebonden risico’s.
Er wordt een keuze gemaakt voor één of twee mogelijke oplossingen. Bovenstaande informatie wordt gecompleteerd met een inschatting van de cashflow, financiering en een eventuele prijsescalatie, voor een compleet beeld van de situatie. Dit beeld wordt beoordeeld op de beoordelingscriteria en de tenderstrategie. Het daarop volgende bijstelmoment bestaat opnieuw uit een ‘nota van inlichtingen’ en een besluit van de directie van het tenderende bedrijfsonderdeel betreft de voortzetting (Werkinstructie Ballast Nedam). Indien noodzakelijk worden de gekozen oplossingen in meer detail uitgewerkt. De gekozen oplossingen worden nogmaals beoordeeld, op het ontwerp, de werkmethode en de voorlopige begroting op basis waarvan een definitieve keuze wordt gemaakt voor een aanbiedingsontwerp. Na de definitieve keuze worden op verschillende detailniveaus ramingen, begrotingen, planningen, werkmethodieken en ontwerpen gemaakt. Variërend van zeer grove uitwerkingen in het begin tot meer nauwkeurige waarden wanneer het ontwerp is voltooid. De definitieve keuze van het aanbiedingsontwerp is een belangrijke overgang in detailniveau: er wordt gewerkt van grof naar fijn, waarbij verschillende abstractieniveaus; SO, VO, DO worden aangehouden. Dit is ook in de figuur weergegeven door circulaire verbinding tussen ‘ontwerp’ en de onderliggende processen. Het verfijnen en optimaliseren van het ontwerp is een continu proces. Uit het ontwerp worden hoeveelheden per specifiek onderdeel gegenereerd. Daarnaast wordt er gewerkt aan het opstellen van de werkmethodiek en de planning. Hiermee kunnen de hoeveelheden worden geassocieerd met benodigde activiteiten en middelen. Inmiddels wordt het ontwerp verder uitgewerkt tot een bepaald abstractieniveau. Al deze processen van ontwerp, werkvoorbereiding en calculatie lopen gelijktijdig. Parallel aan bovenstaande processen loopt het verzenden van de aanvragen en het selecteren van offertes en materialen voor een database met leveranciersprijzen. Uit de verschillende processen resulteert een planning, begroting en ontwerp (Brook, 1998; Ashworth, 2002; Interviews). Deze processen worden herhaald voor de verschillende abstractieniveaus tot er een definitieve begroting, planning en ontwerp voor de inschrijving is ontwikkeld. Voor de inschrijving wordt een definitief aanbiedingsdocument opgesteld waarin alle vergaarde relevante informatie wordt gebundeld. Hieraan voorafgaand vindt de voltooiing van de begroting plaats en wordt een definitief inschrijfcijfer bepaald, inclusief winst en overhead (Brook, 1998; Ashworth, 2002; Werkinstructie Ballast Nedam). De inschrijvers dienen hun inschrijvingsdocumenten in, binnen de termijn die door de aanbesteder is gesteld. Nadat de inschrijvingen zijn ingediend bij de aanbesteder zal deze hieruit de beste inschrijving selecteren: dit wordt de beoordelingsfase genoemd. De beoordeling van de inschrijvingen vindt plaats aan de hand van de vooraf gestelde gunningscriteria. In geval van een UAV-GC basis zal de beste inschrijving gebaseerd zijn op economisch meest voordelige inschrijving. De aanbesteder kan een inschrijver vragen de inhoud van zijn inschrijving te verduidelijken wat voorafgaand aan definitieve gunning kan leiden tot een onderhandelingsfase. Dit is het geval wanneer de aanbesteder de ‘onderhandelingsprocedure’ hanteert voor de aanbesteding (CROW 2006).
Pagina | 24
Tot slot bericht de aanbesteder in de contracteringsfase alle inschrijvers welke inschrijving het beste is beoordeeld, op basis van laagste prijs of de economisch meest voordelige inschrijving. Hierna wordt overgegaan tot contracteren.
Pagina | 25
Risico analyse
Aankondiging en aanmelden
Contract beoordeling
Verzamelen selectiegegevens obv selectieleidraad
Project specificaties
Brainstorm afweging ideeen
Trade-off matrix
Kick-off
Aanmelden als gegadigde + selectiegegevens
Opstellen ontwerpplan
Ontwerpplan
Gunning
Contractering
Go / No-Go Onderhandeling Kwalificatie Bijstelmoment Uitnodiging tot inschrijving
Aanvraag ontvangen/ beoordelen
Beoordelen
Ontwerpplan
Tender Management Plan
Uitwerken gekozen oplossing(en)
Indienen Inschrijving Voorlopig begroting Definitief aanbiedingsdocument
Def. Keuze aanbiedingsontw. Tenderen?
Bepaal acties tbv realiseren tender
Aanbiedings ontwerp
Ontwerp
Bepaal tenderstrategie
Definitieve begroting
Nota’s van inlichtingen
Opstellen werkmethodiek/ planning Bijstelmoment Hoeveelheden genereren
Aanvragen verzenden
Slectiefase
Voorlopige inschrijvingsfase
Hoeveelheden associeren met benodigde activiteiten/ middelen
Beoordeel aanbieding
Definitieve planning Risico dossier
Selectie offertes materialen
Inschrijvingsfase
Leveranciers prijzen
Financiering voorstel
Cashflow
Kosten database
Beoordelingsfase
Contracteringsfase
Figure 4 Phasing of integrated tender process
Pagina | 26
Appendix 2: Procurement of integrated contracts (Dutch) Bouworganisatievorm Voor elk bouwproces geldt dat er een aantal bouwprocesfuncties moeten worden verricht om het bouwproject tot een goed einde te brengen. Voor één of meerdere van deze functies zal hij een beroep doen op professionele marktpartijen; architecten, raadgevend ingenieurs, aannemers, leveranciers en adviseurs. De aanbesteder kan de uitvoering van en de verantwoordelijkheid voor bouwprocesfuncties op verschillende manieren over hemzelf en de overige partijen verdelen. Afhankelijk van de wijze waarop hij dat doet, is er sprake van een bepaalde bouworganisatievorm. Kiezen voor een bepaalde bouworganisatievorm is niets anders dan kiezen voor een bepaalde verdeling van de taken die hoe dan ook verricht moeten worden (Vernieuwing Bouw, 2012). De belangrijkste taken binnen een bouwproces zijn het initiatief (I = Initiative), het ontwerp (D = Design), de bouw (B = Build), de financiering (F = Finance), het onderhoud & beheer (M = Maintain) en de exploitatie (O). Het initiatief ligt bij aanbestedingen per definitie bij de aanbesteder. Traditionele bouworganisatievorm en Alliantie Bij een traditionele bouworganisatievorm voert aanbesteder alle taken binnen eigen organisatie uit en wordt alleen uitvoeringstaak uitbesteed. Varianten hierop zijn een afzonderlijke uitbesteding van ook ontwerp en onderhoud en het bouwteam. Bij een alliantie verrichten aanbesteder en marktpartij(en) één of meer taken van het bouwproces gezamenlijk en dragen vervolgens ook gezamenlijk het daaraan verbonden risico. De traditionele vormen vallen echter buiten de scope van het onderzoek. Geïntegreerde bouworganisatievorm Bij geïntegreerde bouworganisatievormen vervalt de strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering zoals die in traditionele bestekken nog wel bestaat (CROW, 2011b). Dit is het geval wanneer de aanbesteder naast de uitvoeringstaak ook andere taken aan een en dezelfde externe partij uitbesteedt. Hierin zijn meerdere combinaties mogelijk (Vernieuwing Bouw, 2012). • • • •
D&C of D&B waarin ontwerp- (D) en uitvoeringstaak (B) aan één marktpartij worden uitbesteed; DBM waarbij de ontwerp- en uitvoeringstaak en de meerjarige onderhoudstaak door middel van een aanbesteding aan één marktpartij wordt uitbesteed; DBFM waarbij de aanbesteder alle taken door middel van een aanbesteding aan één marktpartij uitbesteedt, met uitzondering van exploitatie; DBFMO waarbij aanbesteder alle taken door middel van aanbesteding aan één marktpartij uitbesteed.
Met de integratie van ontwerp en uitvoering kan de aanbesteder verschillende voordelen behalen (Vernieuwing Bouw, 2012):
Beter profiteren van het innovatieve vermogen van de markt; Versnelde productietijd; Coördinatievraagstukken doen zich minder gevoelen dan bij de traditionele.
Met integratie van ontwerp, uitvoering en onderhoud krijgt de ontwerptaak een levenscyclusbenadering als uitgangspunt waardoor een onderhoudsvriendelijk en efficiënt ontworpen bouwproject ontstaat. Vraagspecificatie De vraagspecificatie is de formulering van de op te lossen vraag aan de hand van eisen. Dat kan op verschillende manieren; Programma van Eisen, Voorlopig Ontwerp, Definitief Ontwerp, Uitvoeringsontwerp of bestek. Vraagspecificatie hangt samen met bouworganisatievorm. Bij een traditionele bouworganisatievorm
Pagina | 27
worden de eisen van de vraagspecificatie technisch gedetailleerd beschreven volgens een STABU- of RAWbestek. Bij geïntegreerde bouworganisatievormen worden de eisen in de vraagspecificatie zoveel mogelijk in functionele termen beschreven waarmee eisen aan het functioneren van het bouwwerk worden gesteld. Contractvorm De Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contractvormen (UAV-GC 2005) kunnen tezamen met de Model Basisovereenkomst worden toegepast als voorwaarden voor bouwopdrachten waarin ontwerp en uitvoering zijn geïntegreerd, desgewenst gecombineerd met meerjarig onderhoud (CROW, 2012) Uitgangspunt is dan wel dat de aanbesteder zijn vraagspecificatie zelf uitwerkt of door een derde laat uitwerken tot op het niveau van een functioneel programma van eisen, een voorlopig ontwerp, dan wel een definitief ontwerp. Voor de bouworganisatievormen DBFM of DBFMO zijn er geen gestandaardiseerde juridisch-administratieve voorwaarden voorhanden die zijn opgesteld door vertegenwoordigers van (organisaties van) opdrachtgevers en marktpartijen gezamenlijk. Aanbesteders kunnen dan gebruik maken van eenzijdig ontwikkelde gestandaardiseerde contractvoorwaarden. Voor de bouworganisatievorm DBFM is dat bijvoorbeeld de DBFM Overeenkomst Rijkswaterstaat. Voor de bouworganisatievorm DBFMO is dat de Model DBFMO Overeenkomst RGD/Defensie. Aanbestedingsprocedure Een aanbestedingsprocedure is een procedure waarmee een aanbesteder probeert te komen tot gunning van een opdracht aan een marktpartij door concurrentie in de markt op te roepen. Het Aanbestedingsreglement Werken 2005 (ARW 2005) is een set praktische beleidsregels, een hulpmiddel om aanbestedingen van werken te stroomlijnen. Het document onderscheid achtereenvolgens de volgende procedures: openbare procedure; niet-openbare procedure; concurrentiegerichte dialoog; onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking; onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking; onderhandse procedure; concessieovereenkomst; raamovereenkomst met een enkele ondernemer; raamovereenkomst met meerdere ondernemers (ARW, 2005). Openbare aanbesteding Alle in de opdracht geïnteresseerde marktpartijen krijgen in beginsel de gelegenheid aan de aanbestedingsprocedure deel te nemen door direct een inschrijving in te dienen. Na ontvangst van de inschrijvingen beoordeelt de aanbesteder of een inschrijver eventueel moet worden uitgesloten en of de inschrijvers voldoen aan vooraf bekendgemaakte kwalitatieve geschiktheidseisen. Hierop volgend wordt beoordeeld welke inschrijver, die aan de geschiktheidseisen voldoet, het beste uit de bus komt op basis van het gunningscriterium. Met deze vorm van aanbesteden is bilaterale informatie-uitwisseling tijdens het proces en onderhandeling na het proces beperkt mogelijk (Vernieuwing Bouw, 2012). Niet openbare procedure Deze procedure wordt algemeen bekendgemaakt, waarna iedere ondernemer zich kan aanmelden als gegadigde. Verschil met de openbare procedure is dat de procedure in twee delen is geknipt, waarbij de aanbesteder eerst de gegadigden selecteert aan de hand van de uitsluitingsgronden en de selectiecriteria. Daarna nodigt hij de geselecteerde gegadigden uit om in te schrijven en verloopt de procedure verder net zo als de Openbare procedure (ARW, 2005; Vernieuwing Bouw, 2012). Concurrentiegerichte dialoog Volgens identiek wijze als van de niet-openbare procedure, verloopt het eerste deel van de concurrentiegerichte dialoog. De geschikte gegadigden worden vervolgens eerst uitgenodigd tot deelname aan
Pagina | 28
een bilaterale dialoog in plaats van de inlichtingenronde (lateraal). Deze aanbestedingsvorm is bedoeld voor bijzonder complexe opdrachten waarbij de aanbesteder slechts in dialoog met ondernemers de specificaties van het werk kan bepalen waaraan hij behoefte heeft. Het doel van de dialoogronde is dat de aanbesteder na kan gaan welke oplossingen van de gegadigden het meest geschikt zouden zijn om te voorzien in zijn behoefte. Na beëindiging van de dialoog schrijft iedere deelnemer aan de dialoog in met de eigen oplossing of oplossingen die hij in samenspraak met de aanbesteder heeft geformuleerd. Vervolgens gaat hij na welke inschrijving als beste uit de bus komt. Met deze vorm van aanbesteden is bilaterale informatie-uitwisseling tijdens het proces wel mogelijk, maar onderhandelen na het proces beperkt (ARW, 2005; Vernieuwing Bouw, 2012). Onderhandelingsperiode met voorafgaande bekendmaking Het eerste deel van het verloop van deze procedure is identiek aan dat van de niet-openbare procedure en de concurrentiegerichte dialoog. De geschikte gegadigden worden vervolgens uitgenodigd tot het indienen van een inschrijving. Nadat de aanbesteder de inschrijvingen heeft ontvangen en beoordeeld, nodigt hij de inschrijvers uit tot het voeren van bilaterale onderhandelingen. Het doel van die onderhandelingen is dat de aanbesteder probeert met iedere afzonderlijke inschrijver de contractuele voorwaarden van de aanbestede opdracht (nader) vast te stellen. Met deze vorm van aanbesteden is de mogelijkheid om informatie uit te wisselen met een individuele gegadigde, voorafgaande aan diens inschrijving, net zo beperkt als bij de openbare en de niet-openbare procedure. De mogelijkheid van de aanbesteder om na ontvangst en beoordeling van de inschrijvingen met een inschrijver te onderhandelen, is echter ruimer dan bij de openbare procedure, de niet-openbare procedure en de concurrentiegerichte dialoog (ARW, 2005; Vernieuwing Bouw, 2012). Onderhandelingsperiode zonder voorgaande bekendmaking Bij deze vorm van ‘aanbesteden’ heeft de aanbesteder geen andere optie dan het uitnodigen van één marktpartij voor het indienen van een inschrijving. Het proces is identiek aan de onderhandelingsperiode met voorgaande bekendmaking, maar dan zonder de mogelijkheid voor iedere ondernemer om zich aan te melden als gegadigde. Er wordt direct gestart met uitnodigen (ARW, 2005; Vernieuwing Bouw, 2012) Onderhandse procedure Een onderhandse procedure is een aanbestedingsprocedure die niet algemeen bekend wordt gemaakt. De aanbesteder bepaalt zelf welke marktpartijen mogen deelnemen aan procedure. Hij kan die deelname vervolgens op verschillende manieren vorm geven. De mogelijkheden om tijdens het verloop van de onderhandse procedure bilateraal informatie uit te wisselen met een individuele inschrijver zijn gelijk aan die van de openbare en de niet-openbare procedure. Dat geldt ook voor de mogelijkheid om na ontvangst en beoordeling van de inschrijvingen te onderhandelen (ARW, 2005; Vernieuwing Bouw, 2012). Aanbestedingsprocedure, Bouworganisatievorm en Contractvorm in de praktijk De aanbestedingprocedure, bouworganisatievorm en contractvorm zijn sterk aan elkaar gerelateerd. In het bovenstaande zijn de verschillende varianten hierbinnen toegelicht. Een aanbesteder heeft in principe (afhankelijk van functie) vrije keus in samenstelling van de varianten. Met de contractmanager van Ballast Nedam is onderstaande weergave bepaald. In het overzicht staan de meest voorkomende/logische combinaties in de praktijk weergegeven. Hierbij moet opgemerkt worden dat E&B, D&B en DBM niet vaak gepaard gaan met de openbare procedure.
Pagina | 29
Veel toegepaste bouworganisatievormen
Openbare procedure
o o
Openbare procedure
Build only (traditioneel) E&B / D&B / DBM
Veel gebruikte contractvormen
- UAV 1989 - RAW - STABU
Veel toegepaste aanbestedingsprocedure
Openbare aanbesteding
Niet openbare aanbesteding Concurrentiegerichte dialoog o o
D&B DBM
- UAV – GC
Onderhandelingsprocedure met v.a. bekendmaking Onderhandelingsprocedure zonder v.a. bekendmaking
Niet openbare procedure Onderhands
o o
DBFM DBFMO
- DBFM overeenk. RWS - DBFMO overeenk. RGD/ Defensie
Concurrentiegerichte dialoog
Gunningscriteria Nadat de inschrijvingen zijn ingediend bij de initiatiefnemer zal deze hieruit bepalen welke het beste uit de bus komt. De beoordeling van de inschrijvingen vindt plaats aan de hand van de vooraf gestelde gunningscriteria. Juridisch zijn slechts twee gunningscriteria toelaatbaar: de laagste prijs en de economisch meest voordelige inschrijving. Het aanbestedingsrecht regelt welke criteria mogen worden gesteld als onderdeel van het meeromvattende gunningscriterium (AR). deze aspecten kunnen op basis van onderzoek worden onderverdeeld in kwalitatieve criteria & kwantitatieve criteria en hoofdaspect & waardeaspect (CROW 2006, CROW 2011a, CROW-publicatie 253, Gunnen op waarde: hoe doe je dat? Praktische handreiking voor bouwopdrachten, Ede 2007, p. 25; Bouwend Nederland, 2012)).
Kwalitatief
Hoofdaspect Productkwaliteit
Proceskwaliteit
Kwantitatief
Economie
Waardeaspect Functionaliteit Duurzaamheid Esthetica en inpassing Beschikbaarheid Risicobeheersing Omgevingsmanagement Duurzaamheid Gebruikersvriendelijkheid Prijs Levensduurkosten Rentabiliteit
Pagina | 30
Appendix 3: Case data (Dutch) A. Mercury De opdrachtgever voor het project wil een ‘Biomassa Energie Centrale’ bouwen in, gebaseerd op de thermische omzetting van afvalhout in elektriciteit. Het voornaamste doel van het project is het genereren van duurzame 4 elektriciteit met een capaciteit van 50 MWe, volledig volgens de toegekende MEP-subsidie .
Figure 5 Achtergrondgegevens Tenderproject Mercury
De aanbesteding verliep volgens een aangepaste onderhandelingsprocedure zonder voorafgaande bekendmaking. De voorlopig inschrijving bestond uit dialoogrondes en na de definitieve uitnodiging was er ongeveer vier weken de tijd voor het maken van een raming met technische beschrijving van de centrale, de best haalbare en betrouwbare EPC planning en een ontwerp op Schetsontwerpniveau. Het was voor de opdrachtgever belangrijk om een aanbod te krijgen met de laagste prijs en een zo vroeg mogelijke overnamedatum van een compleet draaiende, biologisch gestookte elektriciteitscentrale. Het begrotingsvoorstel werd beoordeeld op een tiental gunningscriteria (samengevat in Table 9) en gevolgd door een fase waarin ontwerp- en onderhandelingsproces tegelijkertijd plaatsvonden (zie Figure 6). Table 9 EMVI-criteria Mercury Mercury
EMVI-aspect Product
NPV2: bepaald op budgetprijs en betaalschema Gegarandeerde prijs Prijs
Functionaliteit
Beschikbaarheid Proces
Gebruikersvriendelijkheid
% 5% 10%
Volledigheid en kwaliteit van prijsopbouw
5%
Prijs en kwaliteit van onderhoudsafspraken
5%
Kwaliteit en besparingen van door de voorgestelde verlagingen voor de totale kosten van eigenaarschap
5%
Voldoen aan specifieke en generale condities
5%
kwaliteit van beschrijving van technieken
5%
NPV1: oa bepaald op de prestaties van de energiecentrale en het verbruik & productie van producten/afval
50%
NPV1: oa bepaald op commerciële overnamedatum Volledigheid en kwaliteit van de planning
5%
Kwaliteit van projectuitvoeringsplan
5%
Het consortium is gevormd door drie partijen. Het ‘onderzoeksbedrijf’ is verantwoordelijk voor de civiele, constructieve en bouwkundige werken en het brandbestrijdingssysteem. De tweede partij is verantwoordelijk voor de boiler, sorteermachine en rookgasreiniging. De derde partij voor het elektrische eiland, turbine en brandstoftoelevering. Deze laatste partij is de consortium leider. 4
De MEP-subsidie (Milieukwaliteit van de Elektriciteitsproductie) is bedoeld voor elektriciteitsproducenten met wind-, zon- en waterkracht en biomassa en is (in tegenstelling tot 2006) nu wel verleend.
Pagina | 31
Projectbehoefte en BIM-inzet In het aanbestedingsproces zijn grofweg drie momenten aan te wijzen waarop een beslissing is gemaakt betreft de inzet van BIM: voor het eerste indieningsproduct (begrotingsvoorstel), voor de ontwerp- & onderhandelingsfase (tweede indieningsproduct) en een plotseling moment om 3D als middel te gebruiken voor het veiligstellen van de gunning (zie Figure 6). 8-4-2011 Indiening begrotingsvoorstel 10-3-2011 15-4-2011 Uitnodiging tender (ITT) Preferred supplier gekozen
14-1-2011 Uitnodiging dialoogfase
20-1-2011 - 23-2-2011 Dialoog feb-11
mrt-11
10-3-2011 - 8-4-2011 Begroting apr-11
mei-11
27-7-2011 Indiening definitieve aanbieding 1-8-2011 Gunning contract
18-4-2011 - 27-7-2011 Ontwerp & Onderhandeling jun-11 jul-11
8-3-2011 Beslissing BIM-inzet
14-1-2011 VI
15-6-2011 24-6-2011 Beslissing BIM-inzet Beslissing BIM-inzet IF / BF
1-8-2011 BF/CF
*VI = Voorlopig inschrijvingsfase | IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = Contracteringsfase
Figure 6 Beslismomenten in aanbestedingsproces Mercury
De BIM-manager heeft op eigen initiatief de algemene voordelen van BIM besproken met de tendermanager. Hierop volgend heeft de BIM-manager (samen met modelleur) de kansen concreet gemaakt aan de hand van een presentatie van een voorgaand industrieproject. De toegevoegde waarde van BIM-inzet, die de tendermanager heeft overwogen, is weergegeven in Table 10 en daaronder kort toegelicht. Table 10 Projectbehoefte en BIM-inzet Mercury
Context
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging)
3D
Veel ontwerpwijzigingen
Wijzigingen beheersen
4D
Interorganisationele invloed combinanten
3D
Gunning met presentatie
Raakvlakbeheersing tussen werkzaamheden en terreinindeling als basis voor afspraken. Veiligstellen gunning
Integraal 3D model voor: Raakvlakken visualiseren Consequenties wijzigingen inzichtelijk Integraal 4D model voor: Visueel: raakvlakken in werkzaamheden en terreinindeling Visualisatie van ontwerp
Beslissing Niet ingezet door: Geen toegevoegde waarde bij laag detailniveau (SO). Onvoldoende tijd om inhoud te geven aan BIM-model. Ingezet
Het beheersen van de wijzigingen was de primaire driver van de tendermanager. Het project had te maken met veel wijzigingen door een drietal oorzaken: 1. Er gold een ontwerpvrijheid voor de combinanten waardoor verschillende onderdelen van het ontwerp in een laat stadium konden wijzigen. 2. Het ontwerp van de civiele constructies was afhankelijk van het materieel wat daar in kwam te staan, dat niet door Ballast Nedam werd geleverd. 3. Het project diende voor 31-12-2013 in eigendom van de opdrachtgever te zijn, om fiscale voordelen te behalen. Om deze ambitieuze deadline te halen, was het noodzakelijk dat de opdrachtgever snel tot de selectie van een marktpartij kwam, waardoor de ontwerp- en onderhandelingsfase parallel aan elkaar zijn doorlopen. Het is overwogen om de wijzigingen te beheersen aan de hand van 3D-modelleren, door raakvlakken tussen partijen te visualiseren en de consequenties van wijzigingen inzichtelijk te maken. De combinanten zitten in elkaars vaarwater, waardoor de tendermanager het belangrijk vond om harde afspraken te maken over de raakvlakken in de planning, om problemen in de uitvoeringsfase te voorkomen.
Pagina | 32
Het is overwogen om aan de hand van 4D-modelleren raakvlakken in de uitvoering te beheersen door clashes te ontdekken in de samengevoegde activiteiten en terreinindeling. Tot slot hebben, om de gunning veilig te stellen, de ontwerpleider en tendermanager besloten om de opdrachtgever te overtuigen met een visualisatie uit het 3D-model. Het feit dat dit aan het einde nog snel even gedaan moest worden is een logisch gevolg van het ontbreken van een weloverwogen beslissing aan het begin van deze fase.
Pagina | 33
B. Venus De aanbesteding is uitgeschreven voor het ontwikkelen van een uitgeput gasveld tot gasopslag. De ontwikkeling bestond uit de realisatie van: 1) de infiltratie en onttrekking en 2) de gasbehandeling- en compressie-installatie. De twee locaties zijn met elkaar verbonden met 38 km pijpleiding. Om het landschappelijk beeld niet te verstoren moesten de putten volledig ondergronds gebouwd worden. De 5 werkzaamheden zijn door de opdrachtgever als EPCM – contract aan externe partij in opdracht gegeven. De externe partij zorgde voor de planuitwerking en het in de markt zetten van de contracten.
Figure 7 Achtergrondgegevens Tenderproject Venus
De aanbesteding verliep volgens een onderhandse procedure. In de aanbestedingsprocedure waren de gunningscriteria gebaseerd op de laagste prijs, de kwaliteit en snelheid van het uitvoeringsplan. Naast een prijstechnisch concurrerende aanbieding kon een optimalisatie van de werkmethode zorgen voor verhogen van de kans om tot ‘prefered bidder’ te worden gekozen. Er werd zwaar beoordeeld op het kunnen aantonen dat binnen de beschikbare tijd de uitvoering waargemaakt kon worden. Table 11 Gunningscriteria Venus
Product
Gunningsaspect
Venus
Prijs
Concurrerende aanbieding
Functionaliteit
Werkmethode met beperkte hoeveelheid op te pompen water
100% t.b.
Projectbehoefte en BIM-inzet Al vroeg in de inschrijvingsfase werd Venus als een interessant project gezien om BIM in toe te passen. Er is ook al in een vroeg stadium van de tender een beslissing gemaakt over de BIM-inzet (zie Figure 8).
5-1-2011 Bevestigen inschrijving 23-12-2010 Uitnodiging inschrijving
20-1-2011 Startbijeenkomst/ inlichten
13-1-2011 TMP
23-12-2010 - 20-1-2011 VI jan-11 23-12-2010
20-1-2011 Kick-off meeting
7-3-2011 Indiening inschrijving
20-1-2011 - 7-3-2011 IF feb-11
27-5-2011 Gunning contract
7-3-2011 - 27-5-2011 BF & CF mrt-11
apr-11
jan-11 Beslissing BIM-inzet
mei-11 27-5-2011
*VI = Voorlopige inschrijvingsfase | IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = Contracteringsfase
Figure 8 Beslismoment in aanbestedingsproces Venus
5
Engineering, Procurement & Construction Management: Het ‘wat’ en ‘waar’ voor de bouw van de installatie was reeds door de opdrachtgever bepaald; tekeningen van terreinindeling, ontwerptekeningen met binnenafmetingen (3D-model) en waar kabels en leidingen lagen, waren door opdrachtgever aangeleverd. Daarmee lag het ontwerp grotendeels vast.
Pagina | 34
De BIM-manager heeft op eigen initiatief de algemene voordelen en mogelijkheden van BIM gepresenteerd aan de tendermanager en ontwerpleider aan de hand van concrete voorbeelden. Na het lezen van de projectinformatie is de klantvraag besproken met de BIM-manager die op basis daarvan heeft aangegeven wat de specifieke toegevoegde waarde kon zijn. Op basis hiervan hebben tendermanager en ontwerpleider de toegevoegde waarde bepaald. De toegevoegde waarde van BIM-inzet, die de tendermanager en ontwerpleider hebben overwogen, is weergegeven in Table 12 en daaronder kort toegelicht. Table 12 Projectbehoefte en BIM-inzet Venus
Context 4D
Faseringsplan benodigd
4D
Veel activiteiten, beperkte ruimte
4D
Strenge deadline voor uitvoering
4D
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging) Flexibel omgaan met planningswijzigingen Optimaal afstemmen activiteiten en ruimte. Beheersmaatregelen voor risico inzichtelijk maken. Omgang met logistiek inzichtelijk maken
Beslissing
Efficiënt doorvoeren planningswijzigingen door 4D Optimalisatie werkmethodiek door alternatievenstudies en simulatie van risico’s. Aantoonbaarheid risicobeheersing door 4D
Ingezet
Visuele weergave van logistiek door planningsactiviteiten te koppelen aan transporten.
Ingezet
Ingezet
Ingezet
Het is een voorwaarde in iedere tender om inzicht te geven in de bouwmethodiek aan de hand van een faseringsplan. Een traditioneel faseringsplan had volgens de beslissers als nadeel dat een wijziging in de planning leidt tot het opnieuw fysiek inkleuren van tekeningen wat veel tijd kost. De beslissers wilden flexibeler om kunnen gaan met deze wijzigingen in de planning en hebben daarom overwogen om een 3D-model te koppelen aan de planning (4D). Hierdoor worden wijzigingen in de planning automatisch doorgevoerd in het 4D-model waardoor tijd bespaard wordt op inkleurwerk en flexibiliteit ontstaat bij planningsoptimalisaties. Daarnaast zat er een grote planningsdruk op de uitvoering, doordat er op veel plekken tegelijk gewerkt moest worden op een kleine locatie. De beperkte ruimte, met name de ontsluitingsweg, leidde tot de uitdaging voor het team om de gelijklopende werkzaamheden en de logistiek te plannen in beperkte tijd. De focus van de beslissers was het beperken van de bouwtijd en het kunnen aantonen dat in de beschikbare tijd de werkzaamheden veilig uitgevoerd konden worden. Er is overwogen om een 4D-model in te zetten voor de visualisatie van ‘wat’ zich ‘waar’ afspeelt en zo aan de hand van het inzicht, de raakvlakken, alternatievenstudies en de simulatie van risico’s, de werkmethodiek te optimaliseren. Tijd was het belangrijkste risico vanwege de vastgestelde datum wanneer de boorstelling zou starten en vanwege de zware beoordeling op de planning. Door de sterke wens van de beslissers om dit risico te beheersen wilden zij een planning opstellen waarmee aan de opdrachtgever aangetoond kon worden dat het project veilig en voor de vastgestelde datum uitgevoerd werd. Er is overwogen om aan de hand van een 4Dmodel inzichtelijk te maken dat en hoe de risico’s werden beheerst. Tot slot wilde de technisch manager visueel weergeven hoe het team om zou gaan met de logistiek in relatie tot de gelijklopende werkzaamheden, de kleine ontsluitingsweg en de beperkte ruimte. Er is overwogen om dat te bewerkstelligen door in het 4D-model, per activiteit het aantal transporten te koppelen.
Pagina | 35
C. Mars De aanbesteding van Mars is een onderdeel van een strategie die in 2009 door B&W van de betreffende stad is omarmd in de vorm van een strategiebesluit. Het besluit komt voort uit een ambtelijk onderzoek in 2008 waaruit is gebleken dat het metronet in de toekomst onvoldoende ruimte kan bieden voor het opstellen van metrovoertuigen. De vraag naar opstelcapaciteit zou het aanbod al rond 2013 overstijgen als gevolg van de instroom van nieuw en langer materieel. De metrovoertuigen dienen 's nachts te worden opgesteld op een beveiligd terrein. Het project betreft realisatie van de uitbreiding en herinrichting van opstelterreinen op twee locaties en de uitbreiding van railtracks.
Figure 9 Achtergrondgegevens Tenderproject Mars
De aanbestedingsprocedure is gevoerd conform de procedure van onderhandelingen met voorafgaande bekendmaking. Na de selectiefase startte de voorlopige inschrijvingsfase waarin tweemaal overleg plaatsvond. Gevolgd door de onderhandeling met twee geselecteerde inschrijvers in de inschrijvingsfase (zie Figure 10). De Aanbesteder heeft de gegadigden aangesproken op hun onderscheidend vermogen aan de hand van EMVIcriteria (60% EMVI en 40% prijs) en Best Value Procurement principes. De Aanbesteder beoogde een maximale reductie te bewerkstelligen van de risico's en een maximale benutting van de kansen bij de aanbesteding en uitvoering van het werk. Daarbij gold het beperken van hinder als belangrijke uitdaging vanwege de opdrachtgeverseis dat de naastgelegen winkel open moest blijven en dat de metrolijn (veilig) in dienst moest blijven. Mars
€
Realiseren van primaire functies 'opstellen', 'wassen' en 'onderhouden', waarbij een effectieve en efficiente exploitatie mogelijk is binnen de gestelde systeemgrenzen. Scores worden bepaald door de kwaliteit van de eisenanalyse, de kwaliteit van risicomanagement, het beheersen & verdelen van risico's en de SMARTness van de risicoanalyse en de voorgestelde beheersmaatregelen. Het waarborgen van een bepaalde beschikbaarheid van de opstel-terreinen en railtracks gedurende de levensduur van het object. Idem. De opdrachtgever eist dat er tijdens de realisatie geen buitendienst-stellingen van metrolijnen of het spoor van Pro-rail zijn behoudens kortdurend voor de aansluiting van wisssels. De wens is om steeds voldoende opstelplaatsen te hebben voor de nieuwe metrovoertuigen. Er geldt een geeist minimum Beschikbaarheid aantal beschikbare opstelplaatsten, voor iedere extra beschikbare opstelplaats/opstelplaats minder wordt €200.000 in mindering gebracht op/opgeteld bij de fictieve aanneemsom. Max 6 mljn. Voor iedere maand dat de wasfunctie eerder in gebruik kan dan minimaal geeist, wordt €300.000 per maand in mindering gebracht op de fictieve aanneemsom. Max 2.4 mljn Max 1.6 mljn indien de tijdelijke wasfunctie op 1 sept. 2012 operationeel is. Voor iedere maand later verliest de gegadigde €100.00 ten opzichte van de max kwaliteitswaarde Ruimtelijke inpassing van de functies 'wassen' en 'onderhouden' zonder aanpassingen voor het huidige perron Esthetica en Ruimtelijke inpassing van parkeervoorziening binnen de fysieke systeemgrensen en de eisen. inpassing Ruimtelijke inpassing van inzetplaats voor railgebonden onderhoudsmaterieel binnen fysieke syteemgrensen en eisen Optimalisatie van levensduurkosten van de opstelterreinen. Idem Levensduur
2,5
Risicobeheersing Alle cursieve onderdelen.
P r o c e s
Product
Functionaliteit
1 6
2,4 1,6 1 0,5 1 1 6
Pagina | 36
Omgevingsvriendelijkheid Gebruikersvriendelijkheid
Kwaliteit van projectmanagement: samenwerking met opdrachtgever en stakeholders, opzet projectfasering en WBS, integraliteit van aanpak, vormgeving kwaliteitsmanagement. Kwaliteit van planningsmanagement: Gedurende de looptijd van de overeenkomst kunnen diverse infrastructurele projecten in de omgeving de palnning van het project beinvloeden. Daarnaast zijn validatiesessies met stakeholders een risico voor de planning. Tot slot het risico van de aansluiting met beheers- en beveiligingssysteem op de planning. Kunnen anticiperen op gewijzigde omstandigheden en concrete beheersmaatregelen. Kwaliteit van systeemintegratie: kwaliteit van risico-analyse en beheersmaatregelen. Kwaliteit organisatiemanagment: functieprofiel sleutelfunctionarissen. Operationeel blijven van de winkels in de omgeving. Veiligheid van de opstelterreinen. Scores worden bepaald door de kwaliteit van de eisenanalyse, de kwaliteit van risicomanagement, het beheersen & verdelen van risico's en de SMARTness van de risicoanalyse en de voorgestelde beheersmaatregelen.
2 3
1,5 0,5
1,5
Projectbehoefte en BIM-inzet Direct na de selectiefase, toen het tenderteam bij elkaar kwam, is de beslissing om BIM in te zetten al genomen (zie Figure 10). Na de beslissing is verder ingevuld over hoe het precies ingezet zou worden, wat is vastgelegd in het BIM-plan (zie Figure 10). In de beslissing zijn alleen de onderdelen 3D en 4D overwogen, waarmee reeds kennis was vergaard.
8-3-2011 Aankondiging
19-4-2011 Aanmelding
14-7-2011 13-9-2011 Startbijeenkomst/ 22-6-2011 8-11-2011 Inlichten BIM 7-9-2011 Uitnodiging voorlopige Indiening Voorlopige plan inschrijving TMP inschrijving
8-3-2011 - 22-6-2011 SF apr-11 mei-11 jun-11 8-3-2011
jul-11
11-7-2011 - 8-11-2011 VI - Dialoog aug-11 sep-11 okt-11
27-12-2011 Faillissement Eiffage Rail
21-12-2011 Uitnodiging definitieve inschrijving
nov-11
dec-11
16-2-2012 Indiening definitieve 6-3-2012 inschrijving Gunning contract
17-12-2011 - 17-2-20122-12 - 3-12 IF - Onderhandeling BF/CF jan-12 feb-12 mrt-12
14-7-2011 Beslissing BIM-inzet
6-3-2012
*SF = Selectiefase | VI = Voorlopige inschrijvingsfase | IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = contracteringsfase
Figure 10 Beslismoment in aanbestedingsproces Mars
Bij de beslissing zijn de tendermanager, de technisch manager, de BIM-manager en een BIM-specialist betrokken. De tendermanager en de technisch manager hadden het idee om BIM op vergelijkbare manier als op de manier zoals zij dat hadden gedaan bij Venus. Direct na de beslissing om BIM in te zetten heeft een gesprek gevolgd met het BIM-centrum waar de situatie is voorgelegd wat het team en de opdrachtgever willen. In samenwerking met het BIM-centrum is afgestemd wat de output moet zijn en op welk niveau specifieke onderdelen werden gemodelleerd. Dit is vastgelegd in een BIM-plan. Table 13 Projectbehoefte en BIM-inzet Mars Context 4D
Faseringsplan benodigd
4D
4D
Veel activiteiten, beperkte ruimte Eis: minimalisatie hinder Invloed planning-ontwerp EMVI: risicobeheersing
4D
Eis: Risicodossier in planning
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging) Flexibel omgaan met planningswijzigingen Risico’s beperken door inzicht in planningsscenario’s Beheersmaatregelen voor risico inzichtelijk maken. Risico’s in planning verwerken
Efficiënt doorvoeren planningswijzigingen door 4D Optimalisatie werkmethodiek door alternatievenstudies en simulatie van risico’s. Aantoonbaarheid risicobeheersing door 4D Risico’s in planning verwerken en visualiseren met kleur in 4D-model
Resultaat Ingezet Ingezet
Ingezet Ingezet
Bij het project wilde men BIM inzetten om dezelfde tijdwinst en kostenwinst te boeken op de inkleurwerkzaamheden als bij Venus. Vooral omdat bij Mars meer wijzigingen werden verwacht doordat zowel het ontwerp als de bouwmethodiek nog volledig gemaakt moesten worden (bij Venus lag het ontwerp al
Pagina | 37
grotendeels vast). Hierdoor is overwogen om het 3D-model te koppelen aan de planning, zodat wijzigingen in de planning automatisch doorgevoerd werden in het 4D-model. Met als doel tijdsbesparing op inkleurwerk en flexibiliteit bij planningsoptimalisaties. De planning en het ontwerp hadden een sterke invloed op elkaar. En vanwege de beperkte ruimte, de minimalisatie van hinder op de exploitatie van het metronet, de minimalisatie van hinder op de omgeving en de gelijktijdige bouw en sloop van de railtrack, was optimalisatie van werkmethoden van groot belang voor beslissers. Vanwege de sterke wens om de risico’s te beheersen is overwogen om door planningsoptimalisaties aan de hand van een 4D-model, een goede planning/faseringsplan opstellen. De werkvoorbereiders konden door visualisatie van werkmethoden (sloop bestaande tracé en realisatie nieuwe tracé) verschillende planningsscenario’s vergelijken en optimalisaties zoeken. De beheersing van de planning inzichtelijk maken was een onderdeel van de EMVI criteria en daarbij werd zelfs beoordeeld op de snelheid van oplevering. Het tenderteam wilde inzichtelijk maken dat men in staat was om met geminimaliseerd risico en hinder de winkel open te houden en de rails in dienst te houden in een beperkte ruimte. Om aan te tonen dat de beheersmaatregelen voldoende zijn, is overwogen om door middel van het 4Dmodel inzicht te creëren in de eindsituatie en het bouwproces. Door het visuele inzicht in de planning en de fasering is het team veel beter in staat om de risico’s te beheersen en dit ook aantoonbaar te maken aan de opdrachtgever. De planning en risicodossier stonden niet los van elkaar doordat de klant het risicodossier terug wilde zien in de planning. De beslissers hebben overwogen om bepaalde risico’s te laten oplichten in het 4D-model door risico’s a.d.h.v. kleuren in het 3D-model te verwerken en deze te koppelen aan een planningsregel.
Pagina | 38
D. Jupiter Bij het project Jupiter deed zicht op een rijksweg, een eenbaanswegtraject, een verkeersveiligheidsprobleem voor en kon de doorstroming verbeterd worden. De regio en het Rijk hebben daarom afgesproken de eenbaansweg te verdubbelen tot een 2x2 autoweg (100 km/uur) zonder gelijkvloerse kruisingen en oversteken. Daarnaast bestaat het Project uit het aanpassen van knooppunten en aansluitingen. Specifiek onderdeel binnen de scope is een knooppunt die als klaverblad uitgevoerd moest worden. Het nieuwe tracé volgt de bestaande weg. Doel van de capaciteitsuitbreiding was het verbeteren van de verkeersveiligheid en het geven van een sterke impuls voor de regio op het economisch gebied en de regionale bereikbaarheid (projectdoelstellingen).
Figure 11 Achtergrondgegevens tenderproject Jupiter
De aanbestedingsprocedure werd uitgevoerd als concurrentiegerichte dialoog verdeeld in vier fasen: selectiefase, twee dialoogfasen en definitieve inschrijving. De negen gegadigden die zijn geselecteerd, dienden e aan het eind van de 1 dialoogfase een risicobeheersplan in (zie Figure 12). In het risicobeheersplan werd beschreven welke beheersmaatregelen zij zouden nemen, om de projectdoelstellingsrisico’s en de opdrachtgeversrisico’s te minimaliseren. En daarnaast welk effect de toepassing van de beheersmaatregelen e zou hebben op het verkleinen van het desbetreffende risico. Na het beëindigen van de 2 dialoogfase volgde de definitieve inschrijving. Het ‘onderzoeksbedrijf’ is op basis van het risicobeersplan niet door de aanbesteder e geselecteerd (1 dialoogfase). Projectbehoefte en BIM-inzet Al vroeg in de eerste dialoogfase is er een keuze gemaakt om BIM toe te passen voor het indieningsproduct; het risicobeheersplan (zie Figure 12). Dit is de enige keuze die is gemaakt betreft BIM-inzet. 6-9-2011 Startbijeenkomst/ Inlichten
22-8-2011 Uitnodiging dialoogfase
mei-11 29-4-2011
29-4-2011 - 22-8-2011 SF jun-11 jul-11 aug-11
16-12-2011 Geen uitnodiging 2e 1-11-2011 dialoogfase Indiening Risicobeheersplan
12-9-2011 - 14-10-2011 VI - Dialoog sep-11 okt-11 nov-11
sep-11 Beslissing BIM-inzet
dec-11
jan-12
apr-12 mei 12 Indiening definitieve Gunning contract: Inschrijving: Medio 2012 Voorjaar 2012
feb-12
mrt-12
apr-12
mei-12
jun-12 15-6-2012
*SF = Selectiefase | VI = Voorlopige inschrijvingsfase
Figure 12 Beslismoment in aanbestedingsproces Jupiter
Voor de dialoogfase was de daadwerkelijke toepassing niet aan de orde, maar is besloten om BIM toe te passen in beschrijvende vorm voor het projectbeheersplan. Bij de keuze hebben voornamelijk de tendermanager, de ontwerpleider en de BIM-manager een rol gespeeld. De ontwerpleider was bekend met de successen van BIMprojecten en wilde het inzetten in Infraprojecten. Om ook de rest van het team te overtuigen heeft hij de BIM-
Pagina | 39
manager gevraagd om een presentatie te geven over de algemene voordelen van BIM. Het idee en de toegevoegde waarde van BIM-inzet in de dialoogfase is weergegeven in Table 14 en daaronder kort toegelicht. Table 14 Projectbehoefte en BIM-inzet Jupiter
3D 4D
Context
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging)
Indieningsproduct: Risicobeheersplan Indieningsproduct: Risicobeheersplan
Risico’s aansluiting omgeving inzichtelijk maken Beheersing van planningwijzigingsrisico’s inzichtelijk maken
Raakvlakbeheersing a.d.h.v. 3Dmodel Aantoonbaarheid van risicobeheersing a.d.h.v. 4D-model
Beslissing Ingezet: beschrijvend Ingezet: beschrijvend
Het risicobeheersplan werd beoordeeld op de mate waarin risico’s werden beheerst. Hier wilde het team zo goed mogelijk op scoren. De ontwerpleider zag sterk het voordeel om deze risico’s te beheersen met een BIM, waardoor is overwogen om de kritieke onderdelen (gerelateerd aan risico’s) te modelleren en koppelen aan de planning. In het ontwerp had het tenderteam te maken met (gebrekkige) aansluitingen op de fysieke omgeving. Voor het beheersen van deze aansluitingen wilde het team vroegtijdig in beeld hebben hoe werd omgegaan met onder andere de hoogteverschillen in de aansluitingen tussen wegen, om daar het ontwerp op aan te passen. Het is overwogen om aan de hand van het 3D-model de gebrekkige aansluitingen inzichtelijk te maken zodat deze risico’s locatiespecifiek aangeduid konden worden met een illustratie. Het project ging gemoeid met vele raakvlakken met derden wat invloed had op de planning. De tendermanager wilde vanwege de korte bouwtijd weten welke invloed een wijziging op de planning heeft. Hierbij spelen een aantal risico’s een belangrijke rol: wijzigingen van de opdrachtgever, niet nakomen van afspraken met derden, tracébesluit niet onherroepelijk, kabels en leidingen niet op tijd verlegd en de spoorkruising niet op tijd gerealiseerd. Het is overwogen om een 3D-model te koppelen aan de planning om de impact van wijzigingen op de planning inzichtelijk te maken.
Pagina | 40
E. Saturn Het project Saturn valt onder het grotere project van de opdrachtgever. In het kader van dit project is het doel om de bevaarbaarheid te verbeteren. Tweebaksduwvaart en drie-/vierlaagse containervaart waren vereist om de rivier weer concurrerend te maken. De verbetering van de rivier is van Europees belang. Industriegebieden in Duitsland, België, Frankrijk en Nederland worden via deze rivier bereikt. Binnen het grotere project van de opdrachtgever werden op sommige locaties de vaargeul van de rivier verdiept, de sluizen verlengd/gerenoveerd, bruggen verhoogd en het een kanaal werd verbreed. Hierdoor kunnen grotere schepen (190 meter in plaats van nu maximaal 110 meter) de rivier bevaren en dieper geladen worden. Voor het passeren van de sluiscomplexen door de verlengde bakken, werd van elk complex één sluis verlengd met 85 meter tot 225 meter. De verlenging moest plaatsvinden, conform het tracébesluit, aan de bovenstroomse zijde.
Figure 13 Achtergrondgegevens tenderproject Saturn
De opdrachtgever heeft een niet-openbare aanbesteding gehouden conform het Aanbestedingsreglement Werken 2005. De opdrachtgever heeft gunningscriteria opgesteld op basis van de EMVI, aan de hand waarvan de inschrijvingen zijn beoordeeld. De aspecten van de EMVI-criteria waren: projectmanagement, omgevingsmanagement, technisch management en risicomanagement. Projectbehoefte en BIM-inzet In het tenderproject is één moment herkend, halverwege de inschrijvingsfase, waarin een keuze is gemaakt voor BIM-inzet (zie Figure 14). De keuze die op dat moment is gemaakt bevat meerdere BIM-onderdelen.
15-2-2007 Aankondiging
oktober ’07 oktober ’07 Combinanten Start Brainstorm bekend hoofdoplossing 25-7-2007 27-10-2007 28-8-2007 Verstrekking inschrijvingsDefinitieve keuze Kick-off meeting documenten RWS aanbiedingsontwerp
31-1-2008 Indiening definitieve inschrijving
9-9-2008 Gunning contract
feb-07 - jul-07 25-7-2007 - 28-8-2007 28-8-2007 - 31-1-2008 31-1-2008 - 8-9-2008 SF VI IF BF & CF mrt-07 apr-07 mei-07 jun-07 jul-07 aug-07 sep-07 okt-07 nov-07 dec-07 jan-08 feb-08 mrt-08 apr-08 mei-08 jun-08 jul-08 aug-08 sep-08 15-2-2007
29-10-2007 Beslissing BIM-inzet
9-9-2008
*VI = Voorlopige inschrijvingsfase | IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = Contracteringsfase
Figure 14 Beslismomenten in aanbestedingsproces Saturn
Direct na de Kick-off vond, 11 september, op initiatief van de BIM manager een vergadering plaats met de modelleur en ontwerpleider, waarin de mogelijkheden met 3D/4D zijn uitgelegd aan de hand van een afgerond voorbeeldproject. Bij de directie was namelijk het vermoedden dat het project Jupiter interessant was om BIM in te zetten. Ook de tendermanager en de werkvoorbereider zijn erbij betrokken. Beiden zagen BIM slechts als communicatiemiddel naar de opdrachtgever maar de tendermanager, die eindverantwoordelijk is, laat de
Pagina | 41
definitieve beslissing over aan de ontwerpleider. De ontwerpleider kreeg hierbij directe ondersteuning van BIM-manager en modelleur. De overwogen BIM-inzet is weergegeven in Table 15 en daaronder kort toegelicht. Table 15 Projectbehoefte en BIM-inzet Saturn Context
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging)
3D
EMVI: maakbaarheid ontwerp + risico’s
Kwaliteit maakbaarheid optimaliseren, risico’s beperken
3D
Volledig ontwerp veel wijzigingen
4D
EMVI: betrouwbaarheid + beschikbaarheid vaarweg + risico’s Klanteis: beperking hinder vaarverkeer
Efficiënt omgaan met wijzigingen Risico’s beperken voor beschikbaarheid vaarweg
4D 5D
Beslissing
Inzicht in bouwobjecten en omgeving: Ontdekken ontwerpfouten Maakbaarheidsanalyse Onduidelijkheden zichtbaar maken/reduceren Automatisch tekeningen genereren uit 3D-model Risicosimulatie en inzicht in de planning voor ontdekken risico’s
Ingezet
Optimalisatie werkmethodiek
Optimalisatie door alternatievenstudies
Ingezet
Efficiënt hoeveelheden genereren
Automatisch hoeveelheden genereren uit 3D-model
Ingezet
Ingezet Ingezet
Aan de hand van de EMVI-criteria kon een bonus/malus van €30.000.000 worden verkregen op de aanneemsom. Er is gestuurd op een zo hoog mogelijke bonus en zo laag mogelijke malus. De uitdaging en de complexiteit van het project waren te vinden in het bouwproces, de bouwmethodiek en de maakbaarheid van de sluizen. Dit was voornamelijk gedekt in het EMVI-criterium ‘Technisch management’ waarbij werd beoordeeld op technische oplossingen in relatie tot betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de vaarweg, het risico op stremminghinder, de beschikbaarheid tijdens de uitvoering van het bouwwerk en raakvlakbeheersing tussen de diverse partijen en projectonderdelen. Er is overwogen om de kwaliteit van de bouwmethodiek, bouwproces en de maakbaarheid te optimaliseren en risico’s te beperken, door aan de hand van een 3D/4Dmodel inzicht te creëren in het bouwproces en de bouwobjecten. Met het inzicht wilde men ontwerpfouten, planningsfouten, maakbaarheidsproblemen en onduidelijkheden zichtbaar maken en reduceren aan de hand van een 1) 3D-model, 2) Vormtekeningen uit 3D model, 3) Faseringstekeningen uit 3D model en 4) Animatie van het project (4D model). Het is specifiek overwogen om een 4D-model mee te sturen aan de aanbesteder om snel een beeld te geven van het bouwproces, doordat er geen mogelijkheid was voor het tenderteam om te presenteren Er werd door de aanbesteder een malus van €15.000 opgelegd per dagdeel dat de sluis niet open was voor vaarverkeer. Er werd gestuurd op een zo laag mogelijke malus, waardoor de beperking van het scheepvaartverkeer een hoge prioriteit heeft gekregen. Het is overwogen om een 4D-model in te zetten ter input voor het plan ‘beperking scheepvaartverkeer’ en voor de risico-inventarisatie, door faseringstekeningen uit het 3D model af te leiden en het bouwproces te animeren. Hiermee konden verschillende alternatieven worden beoordeeld en kon het optreden van risico’s gesimuleerd worden ter optimalisatie/verbetering van de planning. Er werden er veel wijzigingen verwacht, doordat het ontwerp nog volledig gemaakt moest worden. Om efficiënt om te gaan met de wijzigingen is overwogen om automatisch tekeningen te genereren uit het 3Dmodel, door wijzigingen eenmalig en eenduidig door te voeren in 3D model en de daaraan gelinkte tekeningen. Bijkomende mogelijkheid en daarmee wens was, om efficiënt hoeveelheden te genereren, waardoor is overwogen om automatisch hoeveelheden te genereren uit het 3D-model (5D)
Pagina | 42
F. Uranus Het project Uranus betreft een brug welke dient bij te dragen aan de afwikkeling van verkeer en dient de bereikbaarheid van de gebieden rondom de brug te verzorgen. De opdrachtgever heeft als doel om met de nieuwe brug de zware belasting van een brug in de omgeving en het binnenstedelijke wegennet te verminderen. De realisatie van de nieuwe brug was verder een noodzakelijke voorwaarde voor de ontwikkeling van een nieuw stadsdeel.
Figure 15 Achtergrondgegevens tenderproject Uranus
De aanbestedingsprocedure is verlopen via de ‘Concurrentiegerichte Dialoog’, waarvoor de opdrachtgever twee dialoogfasen heeft vastgesteld. Op 29 april 2009 is de eerste dialoogfase afgerond met het indienen van een dialoogproduct: uitwerking van het ontwerp op Schets Ontwerpniveau (SO) en een kostenraming. De tweede dialoogfase leidt tot een definitief aanbestedingsdossier gevolgd door de inschrijvingsfase. De inschrijvingsfase werd op 30 oktober 2009 afgerond met het indienen van een inschrijvingsontwerp op Voorlopig Ontwerpniveau (VO), een digitale 3D-weergave van het integrale ontwerp en een faseringsdraaiboek op hoofdlijnen (zie Figure 16). Project behoefte en BIM-inzet Er zijn in het tenderproject twee belangrijke momenten herkend waar een beslissing is gemaakt betreft de inzet van BIM. Het eerste moment is de beslissing om BIM in te zetten voor de eerste dialoogfase (19 februari 2009). Het tweede moment is de beslissing voor de uiteindelijke BIM-scope tot het eind van de inschrijvingsfase (13 mei 2009)(zie Figure 16). 18-12-2008 Informatie17-9-2008 bijeenkomst Aankondiging 1-12-2008 Selectie 4 marktpartijen / Uitnodiging dialoogfase
17-9-2008 - 2-12-2008 SF okt-08 sep-08
nov-08
dec-08
29-4-2009 Indiening 1e dialoogproduct
8-6-2009 Uitnodiging inschrijving
30-10-2009 Indiening Inschrijvingsproduct
2-12-2008 - 8-6-2009 VI - Dialoog jan-09
feb-09 mrt-09
apr-09
8-6-2009 - 30-10-2009 IF mei-09
jun-09
jul-09
aug-09
sep-09
okt-09
8-1-2010 Gunning contract
30-10-2009 - 7-1-2010 BF & CF nov-09 dec-09
19-2-2009 13-5-2009 Beslissing BIM-inzet dialoogfase Beslissing BIM-inzet inschrijvingsfase
jan-10 jan-10
*SF = Selectiefase | VI = Voorlopige inschrijvingsfase | IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = Contracteringsfase
Figure 16 Beslismomenten in aanbestedingsproces Uranus
De architect nam aan het begin van de tender (jan ’09) het initiatief voor de inzet van BIM in het project. Vanwege het aantal samenwerkende partijen en de ervaring met objectgeoriënteerd modelleren was de architect van mening dat er met BIM voordelen gerealiseerd konden worden met betrekking tot communicatie en samenwerking tussen partijen. De ontwerpleider is vanwege een deelname aan een werkgroep ‘Virtueel Bouwen’ van BAM Infraconsult en Civiel ook erg enthousiast over BIM, waardoor men besloot om de kennis te
Pagina | 43
bundelen. De architect, ontwerpleider en een betrokken onderzoeker hebben gezamenlijk een scope opgesteld, aan de hand waarvan gesprekken zijn gevoerd met de directies, de kostendeskundige, de projectorganisator en de (later in functie tredende) tendermanager. Voor BIM-inzet in de dialoogfase is niet zozeer geredeneerd vanuit probleem naar een oplossing (kloof – overbrugging), maar vanuit de toegevoegde waarde die BIM kan bieden voor de tender. De toegevoegde waarde is in redelijk algemene zin bepaald door de ontwerpleider, architect en onderzoeker. Hierdoor zijn ‘kloof’ en ‘overbrugging’ in de overwogen BIM-inzet onlosmakelijk van elkaar weergegeven in Table 16 en daaronder kort toegelicht. Table 16 Projectbehoefte en BIM-inzet Uranus Context 3D
3D
EMVI-criterium: ‘Beeldkwaliteit’. Opdrachtgevereis: 3D digitaal, integraal ontwerp Veel samenwerkende partijen
4D 4D
Eis: max. stremmingshinder
5D
Taakstellend budget
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens BIM-inzet (Overbrugging) (Kloof)
Resultaat
3D-model voor beter inzicht in het bouwwerk voor alle betrokkenen om onduidelijkheden te reduceren.
Ingezet
Raakvlakbeheersing en clashcontrole door samenvoegen van 3D-modellen om tijd en kosten te besparen. Inzicht in bouwproces voor betere afstemming tussen partijen Optimalisatie van werkmethoden aan de hand van visueel inzicht (4D-model) in terreinindeling en ruimtebenutting in de tijd. Automatisch hoeveelheden genereren uit 3D model ter input van raming, begroting en werkplannen. Koppeling tussen 3D-model en een calculatiesoftware voor inzicht in kostenconsequenties van ontwerpwijzigingen ter kostenoptimalisatie van het ontwerp.
Niet ingezet Niet ingezet
Ingezet: Hoeveelheden ter controle Niet ingezet: Koppeling met calculatiesoftware
Vanwege het EMVI-criterium ‘Beeldkwaliteit’, het aantal samenwerkende partijen en de opdrachtgeverseis om een 3D digitale weergave van het integrale ontwerp te leveren, zagen ontwerpleider en architect toegevoegde waarde die het 3D-model kon bieden voor interne en externe communicatie en ter ondersteuning van de plannen. Daarnaast heeft de opdrachtgever eisen gesteld betreft het mogelijk realiseren van de brug zonder stremmingen of met een beperkte stremming van maximaal 10 uur voor het scheepvaartverkeer op de Waal. Hierdoor werd voordeel gezien in het in kaart brengen van de stremmingshinder en de fasering van het bouwproces, door het 3D model te koppelen aan de planning. Tot slot was er een grote behoefte om het bouwproces te sturen op het taakstellend budget van €140,- mln. Door (object)hoeveelheden uit het 3D model te generen en te koppelen aan calculatie voorzagen de ontwerpleider en architect dat de kostenconsequenties van ontwerpwijzigingen snel inzichtelijk werden gemaakt, mede ter optimalisatie van het ontwerp. Na het opzetten van de ambities zijn deze in detail onderzocht en geanalyseerd op invoerbaarheid. Hierdoor is onder andere de context van de beslissers duidelijker in kaart gebracht. Het initiatief ligt opnieuw bij de ontwerpleider, architect en de onderzoeker en daarnaast zijn opnieuw de directies, de tendermanager en de gebruikers die invloed hebben gehad op de beslissing. Een verschil met de voorgaande beslissing is dat er een nieuwe kostendeskundige is aangewezen die in tegenstelling tot de voorgaande wel enthousiast is over BIMinzet. De beslissing is genomen op twee momenten (12, 13 mei) tussen door ontwerpleider, architect, projectorganisator, calculator en de tendermanager. Er is besloten om 3D-modelleren uit te voeren in Tekla, dit 3D model te koppelen aan de planning om een 4D-model te genereren en om hoeveelheden te genereren uit het 3D-model als basis voor de calculatie.
Pagina | 44
G. Neptune In 2000 heeft het kabinet het standpunt Ruimte voor de Rivier (RvdR) gekozen als uitgangspunt voor een nieuwe aanpak van hoogwater; een omslag in de manier waarop Nederland met het water omgaat. In plaats van het verder verhogen en versterken van dijken, wordt gekeken naar de mogelijkheden om water meer ruimte te geven. Veiligheid en ruimtelijke kwaliteit zijn de belangrijkste doelstellingen van RvdR. Het ontpolderen van de waard is één van deze maatregelen. De ontpoldering van de waard is de maatregel die veruit de grootste bijdrage levert aan de benodigde waterstanddaling bij Gorinchem. Een belangrijke reden om voor deze maatregel te kiezen, is dat het de eerste en meest belangrijke stap betekent in de richting van een oplossing voor de lange termijn. Op die lange termijn zullen de rivieren nog meer water moeten kunnen afvoeren. De polder werd verder verdeeld in intergetijdegebieden die permanent overstromen, een doorstroomgebied dat enkele malen per jaar overstroomt en hoog bekade gebieden die eens per 100 of eens per 1000 jaar overstromen. Aanwezige bebouwing werd hetzij gesloopt en herbouwd op een veilige plaats of door middel van een terp of ringdijk tegen hoogwater beschermd. De infrastructuur binnen het gebied werd volledig aangepast. Het landschap werd op meerdere plaatsen ingericht voor recreatieve of natuurontwikkeling doeleinden.
Figure 17 Achtergrondgegevens tenderproject Neptune
Het project is relatief omvangrijk met een grote variatie in betrokken disciplines. Hoewel het project als Design & Construct gekenmerkt is, heeft het meer het karakter van Engineering en Construct. Hierdoor zijn risico’s met betrekking tot ontwerp en de invloed op het ontwerp gering. Het basisontwerp (systeemontwerp) is, als onderwerp van het Rijksinpassingsplan, al vastgelegd en de belangrijkste vergunningen werden al door de opdrachtgever geregeld. Een groot onderdeel van het project (ca 50%) wordt gevormd door grondverzet. De aanbesteding is verlopen via de onderhandse procedure zoals weergegeven in Figure 18. Projectbehoefte en BIM-inzet In de tender zijn grofweg drie momenten aan te wijzen waarop een beslissing is gemaakt betreft de inzet van BIM in het tenderproject: voorafgaand aan de tender betreft BIM-inzet, tijdens de tender betreft GIStoepassing en een plotseling moment om 3D en GIS met elkaar te koppelen. 19-7-2010 Startbijeenkomst/ Inlichten 12-7-2010 Uitnodiging inschrijving
12-8-2010 Kick-off meeting 19-8-2010 2-8-2010 19-8-2010 TMP Inlichten Ontwerpplan definitief
12-7-2010 - 21-12-2010 IF aug-10 jul-10
17-2-2011 Gunning contract
21-12-2010 Indiening inschrijving
sep-10
19-7-2010 19-8-2010 Beslissing BIM-inzet (3D) Beslissing BIM-inzet (GIS)
okt-10
dec-10 - feb-11 BF/CF nov-10
dec-10
okt-10 Beslissing BIM-inzet (3D-GIS)
jan-11
feb-11 feb-11
*IF = Inschrijvingsfase | BF = Beoordelingsfase | CF = Contracteringsfase
Figure 18 Beslismomenten in aanbestedingsproces Neptune
Pagina | 45
De beslissing betreft BIM-inzet voor het tenderproject vond plaats voor de start aan de tender. Uiteindelijk is de tendermanager verantwoordelijk voor deze beslissing, maar hieraan vooraf heeft een teamproces plaatsgevonden. De ontwerpleider heeft een belangrijke invloed op de beslissing. Er is gekeken naar de projectinformatie en daarmee tevens naar het probleem. Aan de hand van het probleem is gekeken naar de middelen om dit probleem op te lossen. De tendermanager heeft aangegeven over te weinig kennis en ervaring te beschikken om een goede afweging te kunnen maken of BIM een bruikbaar middel is, om het probleem op te lossen. Hierover is gezegd: ‘’De mensen die in een vroegtijdig stadium beslissen over BIM-inzet, moeten wel op de hoogte zijn van de mogelijkheden: wat kan ermee en wat kan er niet mee’’. Maar ook ‘’Hoe krijg je nou echt de goede tools in je proces zonder dat je weet, dat ze bestaan’’. 3D-modelleren was goed bekend bij de teamleden van grondverzet. De overwogen BIM-inzet is weergegeven in Table 17 en daaronder kort toegelicht.
Table 17 Projectbehoefte en BIM-inzet Neptune (3D/5D) Context
Overwogen toegevoegde waarde BIM in tenderproject Situatie – wens (Kloof) BIM-inzet (Overbrugging)
Resultaat
3D
Veel grondverzet
Inzicht in de hoeveelheden grondverzet.
Automatisch hoeveelheden genereren uit 3D-model
Ingezet: Tijdwinst
4D
EMVI: Veiligheid gebied Veel grondverzet
Grondverzet in de tijd optimaliseren; Beschikbaarheid percelen in de tijd afstemmen op relocatie; Realiseerbaarheid gebiedstransformatie aantonen
Planning in GIS-model voor
Ingezet: Mislukt, te late aanlevering planning
Optimaliseren bouwstromen Aantoonbaar maken van realiseerbaarheid.
Een groot percentage van het project ging gemoeid met grondverzet: veel vrijkomende hoeveelheden, hoeveelheden die ergens anders weer toegepast werden en hoeveelheden (van) buiten de site aangevoerd/afgevoerd. Vanuit de afdeling grondverwerking is nadrukkelijk aangegeven dat zij inzicht wilden in de hoeveelheden grondverzet en de grondwerkzaamheden waardoor is overwogen om een Civil3D-model in een relatief laag detailniveau te modelleren. Het 3D model kon snel inzicht geven in de hoeveelheden, deze worden automatisch gegenereerd uit het model (5D). Voor het ‘onderzoeksbedrijf’ was het beleid om te kiezen voor een hoge toegevoegde waarde (EMVI-score) met een verantwoord prijs- en risiconiveau. Een belangrijk onderdeel van de EMVI-criteria was om gedurende het hele proces de veiligheid van het gebied te garanderen. Dat heeft te maken met welke stappen in het ontpolderen plaats kunnen hebben in de tijd en wanneer alle zaken veiliggesteld zijn om water toe te laten tot het gebied. Het aantonen dat de plannen en het proces voldoen aan de EMVI-criteria heeft een belangrijk beslissingskader gevormd voor het tenderteam, waardoor is men het ontwerp en de planning in één (GIS)model wilde verwerken en daarmee aan te tonen dat de criteria beheerst werden. Onder het aantoonbaar maken van plannen viel ook de realiseerbaarheid van de planning voor de transformatie van het gebied. De beslissers wilden in de tijd inzichtelijk maken welke hoeveelheden grond en percelen beschikbaar kwamen in de tijd. Men wilde de planning in het GIS-model verwerken (4D), om de fasering inzichtelijk te maken en daar gedurende het proces mee te puzzelen voor (1) het optimaliseren van de bouwstromen en (2) inzichtelijk maken van beschikbare percelen in de tijd.
Pagina | 46
Appendix 4: Spreadsheet case data 3D
* *
*
*
*
* *
* *
*
*
*
*
*
*
*
*
* *
*
*
*
*
*
Management of risks was the core element for project award assimilated in different EMVI criteria; functionality, esthetics, risk management, and environmental & user friendliness. The tender team wanted to prove to be able to execute the project and keep the rails and shop functioning in the limited space with minimized risk and hindrance. It was important to prove to the client that the measurements to manage the risks were sufficient.
*
*
The team had to deal with a lot of construction activities in an area with limited space. This results in the wish for efficient use of space. The wish to deal more effectively with changes in the planning. By using 4D the changes in planning just have to be implemented once so time and costs for colouring is saved.
* *
*
*
*
*
*
* *
*
*
*
*
*
Project Management
*
Distinctive
(Functional) Requirements
High EMVI score
Risk
Communication
Quality
Cost
JUP
* *
A wish to more effectively deal with changes in the planning. In the traditional method the 2D phasing drawings have been given a color by hand. By using 4D the changes in planning just have to be implemented once so time and costs for coloring is saved.
Interface management focused on the management of risks, one in specific the management of deficient affiliation * with the infrastructure of physical environment. The project had to be executed in an area which had a lot of interfaces with other construction projects. An important defined risk to be managed was the influence of those activities and changes of the client on the project planning
Time
JUP
*
A wish to find planning optimizations and innovations because of the small road for transportation.
Visual representation of the risks in time
Integration
MAR MAR
Parametric cost estimation
MAR
Quantity takeoff
MAR
knowledge areas
*
Most important risk to manage was to create a planning in which the execution was finished before the date the drilling installation started his activities. The management of the risk to finish on time with a save execution was (besides the price) important to win the tender. The tender team had to deal with a time limitation for the execution plan and planning imposed by the client because of the requirement to be ready before a determined date The team had to deal with a lot of construction activities in an area with limited space. This resulted in the wish for efficient use of space.
Visual representation of the phasing plan is seen as possibility to be distinctive.
Site logistics
VEN MAR
5D Efficient changes in planning
VEN VEN
Optimization planning
VEN
Improved collaboration
VEN
Visual representation of the phasing plan is seen as possibility to be distinctive.
feasibility & requirement
MERC VEN
Improved collaboration
MERC
Focus on interface management to manage risks because of the multiple disciplines designing for the same object * with high mutual influence and constantly changing design due to external influences. Uncertainty about winning the tender resulted in the strong wish to be distinctive with the presentation to the client by presenting the design with the 3D model A lot of disciplines had to work together, same time same place so coordination of activities in the construction process was important. It was also seen as important base for agreements with partners.
Generation 2D Drawings
Design optimizations
MERC
4D
*
*
*
*
*
*
Pagina | 47
MAR MAR MAR MAR JUP JUP SAT SAT SAT SAT SAT SAT SAT URA URA URA URA URA URA NEP NEP NEP TOTAL
*
execute the project and keep the rails and shop functioning in the limited space with minimized risk and hindrance. It was important to prove to the client that the measurements to manage the risks were sufficient. The team had to deal with a lot of construction activities in an area with limited space. This results in the wish for efficient use of space. The wish to deal more effectively with changes in the planning. By using 4D the changes in planning just have to be implemented once so time and costs for colouring is saved.
*
* *
*
Interface management focused on the management of risks, one in specific the management of deficient affiliation * with the infrastructure of physical environment. The project had to be executed in an area which had a lot of interfaces with other construction projects. An important defined risk to be managed was the influence of those activities and changes of the client on the project planning
Visual representation of the phasing plan is seen as possibility to be distinctive. The contractors did not have the possibility to present their tender/design to the client. The 4D model was seen as a chance to be distinctive by handing over a digital presentation of the solution. The tender team had to deal with a time limitation for the execution plan and planning imposed by the client because of the malus for every day the sluice is closed for shipping traffic.
*
*
*
*
*
* *
*
* *
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Focus on interface management to manage risks because of the multiple disciplines working together in one design * to prevent clashes and improve coordination.
*
*
*
It was seen as a possibility to automatically take off quantities from the 3D model to check the manually calculated quantities for the cost estimation.
Visual insight: the technical quality was 33% of the EMVI criteria and an integral 3D model was required
*
* *
* *
*
*
exchanging models with external firm
*
*
The complete design had to be made and a lot of changes in the design were expected. Generate 2D-drawings automatically can save time and prevent failure costs.
*
*
*
Visual representation of the risks in time
Visual insight: specific EMVI risk management criterion defined as the constructability of the design.
*
*
*
*
*
*
* *
*
*
Visual representation of the phasing plan is seen as possibility to be distinctive. A lot of disciplines had to work together, same time same place so coordination of activities in the construction process was important. the tender team had to deal with a time limitation for the execution plan and planning imposed by the client because of the requirement for a maximum of 10 hour shipping traffic hindrance It was seen as a possibility to automatically take off quantities from the 3D model to check the manually calculated quantities for the cost estimation. And couple with calculation software.
*
*
*
*
*
* *
An important EMVI criterion of risk management was to guarantee the safety of the area during the development and to ensure the feasibility of the area transformation. Need for efficiency: efficient coordination of the available excavated soil and the necessary soil in time; the efficient coordination of available parcels for living and the relocation of residents in time.
*
*
*
* *
* *
A need to automatically generate quantities for the cost estimation due to huge amount of earthworks 5
1
1
8
4
6
1
2
3
*
1
3
*
*
7
4
*
*
* *
12
8
10
5
7
6
14
Pagina | 48
Appendix 5: Findings out of the research scope (Dutch) A.
Learned lessons about BIM in tenders from interviews
Geleerde lessen Beperkte tijd In tenderprojecten heeft men vaak te maken met het uitvoeren van vele activiteiten in een relatief kort tijdsbestek. Hierdoor werken verschillende disciplines parallel aan elkaar en is vaak weinig tijd beschikbaar om de stappen van de ideevormingsfase grondig te doorlopen, doordat er snel gestart moet worden met de activiteiten en dus ook met BIM (Mercury, Uranus, Saturn, Neptune, Venus, Mars) Een private aanbesteder heeft vrijheid in de manier waarop het aanbestedingsproces wordt ingericht. Dit kan ertoe leiden dat de beschikbare tijd voor het indienen van een product dermate beperkt is, dat dit een barrière vormt voor de invoering van BIM. (Mercury) De beperkte voorbereidingstijd is overkomen door de scope van het idee te beperken. (Saturn) BIM-inzet per indieningsproducten Indien meerdere producten ingediend dienen te worden ter beoordeling van de opdrachtgever is het van belang om per indieningsproduct de BIM-inzet te bepalen.. (Mercury, Uranus) Specifieke toegevoegde waarde Voor de specifieke toegevoegde waarde is het van belang dat de mogelijkheden worden afgewogen tegen de projectbehoefte zodat de toegevoegde waarde zo concreet mogelijk wordt gemaakt. (Mercury, Neptune, Venus, Mars, Uranus, Saturn). Zonder de concrete toegevoegde waarde voor het tenderproject is er geen draagvlak bij beslissers. (Neptune, Mercury, Uranus) Beperkte kennis & ervaring Bij de invoering van BIM in tenderprojecten is vaak weinig kennis en ervaring beschikbaar wat kan leiden tot onvoldoende verkenning van de mogelijkheden. (Mercury, Venus, Neptune, Mars, Saturn) De beperkte kennis en ervaring kan ook leiden tot (1) keuzes die later minder verstandig blijken te zijn (Mercury, Mars), (2) het idee onvoldoende projectspecifiek wordt gemaakt (Uranus), of (3) de beslissing naar achteren wordt geschoven (Mercury, Uranus). Dit kan overkomen worden door: - Tonen van concrete voorbeelden en ervaringen uit andere projecten (Mercury, Saturn, Neptune, Venus, Mars, Jupiter) - Bij de teamsamenstelling rekening te houden met de kennis en ervaring van mensen met BIM-gebruik.(Uranus) - Tijdig betrekken van een deskundige voor een realistisch advies betreft mogelijkheden en onmogelijkheden (Mercury, Venus, Mars, Uranus, Saturn) - Ervaring opdoen met BIM(-onderdelen (Mars, Jupiter, Neptune) - Beslissers aanzetten tot het beslissen tot en dus nadenken over de invoering van BIM (Neptune) Een tekort aan mensen met kennis en ervaring leidt tot onzekerheid over de resultaten en risico van het wegvallen van mensen met kennis en ervaring. Dit kan overkomen worden door een terugvaloptie te creëren. (Saturn) Gevolgen van BIM-inzet Het inzicht in de gevolgen van BIM-inzet voor betrokken organisaties, personen/functies en ICT-systemen leidt tot een afweging waarin de belangen van alle betrokken partijen zijn meegenomen voor het bepalen van de toegevoegde waarde en invoerbaarheid. Dit is van belang om hier voorafgaand aan/aan de start van de tender op te kunnen sturen. (Uranus, Mercury, Saturn) Kosten & Baten Voor beslissers is de afweging tussen de belangrijkste kosten en baten voor de beslissing om BIM in te zetten (Neptune, Venus, Mars) Het tenderbudget is een beperkende factor doordat de invoering van BIM specifiek betrekking heeft op het tenderproject
Pagina | 49
en niet integraal voor het hele project (inclusief uitvoering). (Neptune, Mercury, Venus, Mars) Draagvlak op gebruikers- en beslissers- en managementniveau De houding van de beslisser wordt beïnvloed door het draagvlak bij de gebruikers en door de houding van het management. Om verrassingen te voorkomen tijdens het tenderproject is draagvlak op alle drie niveaus van belang voor de keuze. (Uranus, Saturn, Neptune) Indien de inzet van BIM raakvlakken heeft met de activiteiten van combinanten is het van belang om ook bij hen vroeg het draagvlak te bepalen en/of te creëren. (Neptune, Uranus, Saturn, Mercury) Uitwerken van idee De toegevoegde waarde dient bepaald te worden aan de hand van de relevante projectstukken. Daarbij moet de focus liggen op de belangrijkste risico’s waarvoor BIM meerwaarde kan bieden. (Mars, Neptune, Venus, Mercury) Het uitwerken van het idee in meer detail is van belang om de scope aan te scherpen en concreter te maken. Indien het projectteam hier zelf niet toe in staat is kunnen deskundigen worden ingeschakeld. (Uranus, Saturn) Het is van belang om het idee aan deskundigen voor te leggen ter beoordeling en om gezamenlijk te bepalen wat benodigde input en output is. In de uitwerking van het idee is het van belang dat er op basis van de doelstelling een heldere afstemming plaatsvindt tussen activiteiten, input en output van disciplines. Voor optimalisatie moeten tussentijdse ‘uitwisselmomenten worden’ gedefinieerd. (Venus, Mars, Neptune) Aantal wijzigingen Het aantal wijzigingen wat wordt verwacht in een tender heeft invloed op het detailniveau waarin onderdelen van het ontwerp uitgewerkt worden. Door de gebruikers te betrekken bij de analyse op invoerbaarheid kan er zo efficiënt mogelijk geanticipeerd worden op het inzicht in de gevolgen van de wijzigingen, zodat tijdens het tenderproject de problemen beperkt worden. (Mars) Analyse op invoerbaarheid Een analyse van het idee op de invoerbaarheid is van belang om niet onnodig tijd te besteden (in een periode waarin tijd kostbaar is) aan het uitwerken van ideeën zonder dat ze haalbaar zijn. De analyse maakt inzichtelijk binnen welk kader een beslissing genomen kan worden en welke risico’s daartoe beheerst moeten worden. (Venus, Uranus) Tijdigheid van informatie De tijdigheid van informatie is een belangrijk risico in tenderprojecten waardoor een goede afstemming en formulering van de ‘uitwisselmomenten’ nodig is. (Uranus) Concrete aanpak voor implementatie Aan de start van het tenderproject dient een weloverwogen besluit vastgelegd te worden in een BIM-plan en het TMP. Hierdoor wordt vastgelegd wat de doelstelling is, welke activiteiten daarvoor plaatsvinden, de werkwijze met detailniveaus en wie daarvoor verantwoordelijk is. Hierdoor wordt voorkomen dat er onduidelijkheden ontstaan tijdens het gebruik van BIM. (Uranus, Mars, Venus, Neptune) Teamsamenstelling Bij de teamsamenstelling kan er rekening worden gehouden met draagvlak voor en kennis en kunde van het invoeringsidee. (Uranus)
Pagina | 50
B. Moment of decision making (Dutch) In Table 18 zijn de beslismomenten per case weergegeven. In de tabel is eerst de totale inschrijvingstijd weergegeven welke start bij de uitnodiging tot inschrijven (na selectiefase indien aanwezig) en eindigt bij de definitieve indiening van de inschrijving. Daarna is weergegeven waarop de beslissing betrekking heeft. In een aantal gevallen (Mercury, Uranus, Jupiter) had de beslissing voor BIM-inzet betrekking op een specifieke fase van de inschrijving en in een aantal gevallen (Neptune, Mars, Venus, Saturn) had de beslissing voor BIM-inzet betrekking op de volledige inschrijving. De fase waarop de beslissing betrekking had, is tevens weergegeven in weken. Daarnaast is weergegeven na hoeveel weken het beslismoment heeft plaatsgevonden en welke BIMonderdelen onderdeel van de beslissing waren. Tot slot staat weergegeven hoeveel tijd is verstreken van de fase waarop de beslissing betrekking heeft, voordat de beslissing is genomen. Table 18 Beslismomenten van BIM inzet in aanbestedingsproces Case
Totale tijd Inschrijving (weken)
Mercury
28
Uranus
48
Jupiter
+/- 30 (10)
Neptune
21
Mars Venus Saturn
32 15 25
Beslissing heeft betrekking op Fase
Weken*
Beslismoment na (weken)*
Beslissing tot inzet van (-)
Verstreken tijd voor beslissing Deel %
1e indieningsproduct def.Indieningsproduct Gunning Dialoogfase Indieningsproduct 1e indieningsproduct
1-12 13-28 13-28 1-21 22-48 1-10
7 20 22 12 26 3
3D/4D 3D/4D 3D 3D/4D/5D 3D/4D/5D 3D/4D
7/28 20/28 22/28 12/48 26/48 3/30
25 71 79 25 54 10
Inschrijving Inschrijving Inschrijving Inschrijving Inschrijving Inschrijving
1-21 1-21 1-21 1-32 1-15 1-25
2 6 14 3 5 12
3D GIS 3D-GIS 3D/4D 3D/4D 3D/4D/5D
2/21 6/21 14/21 3/32 4/15 12/25
10 29 67 10 33 48
Verstreken fasetijd % 58 47 60 57 25 30
*Week 1 start bij de uitnodiging tot inschrijven.
Pagina | 51
Table 19 Citaten van beslissers betreft beslismoment Case BEC
Stadsbrug Dialoogfase Stadsbrug – Indieningsproduct N33 Noordwaard – 3D Noordwaard – GIS
Citaten van beslissers betreft beslismoment ‘’Achteraf gezien had er veel eerder een beslissing gemaakt moeten worden om BIM in te zetten. Naast de voordelen die het kan hebben tijdens de inschrijving, is het ook een belangrijke inhaalslag op de uitvoering. Er moet vroeg in de tenderfase een afweging gemaakt moet worden tussen de risico’s (investering en geen gunning, nieuwe materie) en de baten voor zowel de tenderfase als uitvoeringsfase’’ (Schaap, 2012) ‘’Er is een kaal TMP waarin met blauw staat aangegeven waar je aan moet denken. Dit is wel een moment waar je als beslisser gedwongen moet worden om de BIM-beslissing te verantwoorden’’ (Schaap, 2012) ‘’In feite is uiteindelijk de keuze gemaakt om het idee naar achteren te schuiven, omdat er geen draagvlak en geen tijd voor is om deze voor de eerste dialoogfase uit te werken’’ (Adriaanse, 2010). ‘’Er is te lang gewacht met het creëren van draagvlak bij de tendermanager, waardoor geen actie ondernomen kon worden om het invoeringsidee uit te werken. Pas toen de scope en de verandering volledig in kaart waren gebracht, is de houding van de tendermanager op specifieke punten duidelijk geworden. Deze houding is veranderd door het inzicht dat hij heeft gekregen nadat het idee verder is uitgewerkt en de (on)mogelijkheden aan hem zijn gepresenteerd’’ (Adriaanse, 2010). ‘’Laten we vooropstellen dat het keuzeproces gewoon goed doorlopen is’’ (Schaap, 2012). ‘’3D was al vastgesteld door het in het TMP op te nemen’’ (Janssen, Van der Laan, 2012). ‘’Het bepalen van het doel en de toegevoegde waarde van een informatiesysteem (als GIS en BIM) is van groot belang, maar gebeurde voor Noordwaard te laat. Als er tijdens de beginfase, nog voor de start up, een bijeenkomst wordt gepland waar iedereen bij elkaar zit (in ieder geval de tendermanager, ontwerpleider en iemand van het BIM-centrum) dan kan besproken worden wat de mogelijkheden zijn en wat realistisch is. Er moet vroeg, gezamenlijk gekozen worden voor een informatiesysteem en een plan van aanpak opgesteld worden, om tijdens de tender op terug te kunnen vallen. Hiervoor is het belangrijk dat in ieder geval één iemand alle informatie bestudeert en zorgt dat deze efficiënt wordt gelezen door de rest’’ (Van der Laan, 2012). ‘’Als er een informatiesysteem wordt gekozen, moet daar op tijd mee worden gestart. Daar kan niet halverwege mee gestart worden, want dan loop je achter de feiten aan. Voor Noordwaard was het team ook aan de late kant. Er is eerst een start gemaakt met de tender en toen kwam het voorstel om GIS in te gaan zetten. Bij de beslissing om GIS ook daadwerkelijk in te zetten, was het team al een aantal weken onderweg en eigenlijk moet dat voor de start duidelijk zijn. De keuze had genomen kunnen worden in het TMP, voordat er überhaupt aan de tender werd begonnen. Dat is niet gebeurd, want het is pas tijdens de tender gekozen en dan loop je eigenlijk constant achter’’ (Janssen, 2012) ‘’Eigenlijk zou men in de strategie al moeten nadenken of bepaalde informatiesystemen bewust ingezet moeten worden. Voor Noordwaard zijn ze daarmee te laat begonnen, maar in de tenderstrategie moet dat al bedacht zijn. De tenderduur bepaalt uiteindelijk wat wel en niet kan en de diepgang van de uitwerking binnen de beschikbare tijd’’ (Janssen, 2012)
Noordwaard GIS-3D
Metro
TAQA
‘’Als er te laat een besluit wordt genomen, heeft dat een gevolg voor wat daarna komt. En dat betekent een hogere kans op fouten en de faalkosten nemen daarmee toe ‘’(Janssen, 2012). ‘’3D is later pas bijgevoegd aan het model door de aanlevering van nieuwe informatie. Deze informatie was niet in te lezen in een 3D pakket, maar het GIS systeem kon dat wel. Dus in plaats van Civil3D kwam deze informatie in GIS beschikbaar. Nadat het 3D model en het GIS model in elkaar werden geïntegreerd, kwamen er nog meer mogelijkheden beschikbaar, waardoor het is een iteratief proces is gebleven’’ (Van der Laan, 2012) ‘’Voor het Metroproject is wel een strategie bepaald en opgenomen in het TMP, maar BIM is daar niet in opgenomen. Dat zou eigenlijk wel moeten ‘’(Koning, 2012) ‘’Voor de Metro was ook de klantvraag heel duidelijk. Maar ook hier is de keuze voor BIM eigenlijk al vrij snel gemaakt zonder dat de strategie daar een heel grote invloed op heeft gehad. Bij de regiokantoren kan daar meer aandacht aan geschonken worden’’ (Keijdener, Koning). ‘’Het is belangrijk om de klantvraag duidelijk te vertalen naar een strategie. De vraag was helder, maar er is niet genoeg tijd voor genomen om dit in het TMP te verwerken. Was dit wel gedaan, dan was er ook beter nagedacht over het presenteren van het product’’ (Keijdener, Koning, 2012) ‘’Het is van enorm belang om in het TMP zaken als BIM vast te leggen na een weloverwogen beslissing. Voor met name TAQA heeft dit helemaal geen rol gespeeld, zowel het BIM vastleggen in het TMP niet als de strategie daarin vastleggen niet. Dat zou eigenlijk wel zo moeten’’ (Koning, 2012)
Sluizen
Pagina | 52
C.
Implementability of BIM (Dutch)
Een beslissing wordt beïnvloed door de context van de beslisser. In de case-analyses zijn de drijfveren, risico’s en barrières die invloed hebben gehad op de beslissing beschreven aan de hand van de mechanismen van Adriaanse (2007). De contextuele factoren ‘persoonlijke motivatie’, ‘externe motivatie’, ‘kennis & vaardigheden’ en ‘handelingsmogelijkheden’ die een belangrijke invloed hebben gehad op de beslissing, zijn in deze paragraaf uiteengezet. Table 20 geeft aan de hand van de mechanismen van Adriaanse (2010) de drijfveren en risico’s weer die invloed hebben op de beslissingen tot BIM-inzet. In de hierop volgende paragrafen is per mechanisme toelichting gegeven op de algemene invloedsfactoren en de invloedsfactoren die specifiek gelden voor een BIM-onderdeel. Table 20 Invoerbaarheid van BIM a.d.h.v. mechanismen van Adriaanse Contextuele drijfveren, risico’s Persoonlijke motivatie
Beslissers zien toegevoegde waarde op basis van kennis & ervaring of op basis van overtuiging door initiatiefnemer. Concrete voorbeelden van voorgaande resultaten van BIM-inzet creëren een juiste perceptie van voordelen bij beslissers. Beperkte concrete voorbeelden van BIM-inzet bij projecten in de categorie infra resulteren in een terughoudende houding bij betrokken actoren. Beperkte ervaring met BIM-inzet bij projecten in de categorie infra leidt tot de sterke drang om daarin ervaring op te doen. De afweging tussen beschikbare tendertijd en benodigde tijd voor BIM beïnvloedt de motivatie. Beperkte tendertijd heeft tot gevolg dat er onvoldoende vertrouwen is in het op tijd gereed hebben van een 3D-model en output voor verschillende disciplines. Draagvlak bij gebruikers en directies kan een belangrijke invloed hebben op de motivatie van de beslissers. Beslissers vinden 3D-modelleren een betrouwbaar/controleerbaar middel. Mate van ervaring met digitaal aangeleverde hoeveelheden stimuleert de motivatie bij gebruikers. BIM wordt gezien als een goed middel om de risico’s in een tenderproject te beheersen. Kosten-baten-afwegingen specifiek voor de aanbesteding hebben een belangrijke invloed op de houding die de beslisser aanneemt ten aanzien van BIM-inzet. Een afweging van kritieke onderdelen in het project legt vaak een basis voor de baten. Door hoge tijdsdruk of beperkte tendertijd is er weinig voorbereidingstijd en weinig leertijd. Deze problemen kunnen overbrugd worden door de scope van de BIM-inzet te beperken. Onzekerheid over de kwaliteit van output en risico’s door wegvallen van keypersons kunnen opgevangen worden door het creëren van een terugvaloptie op de traditionele werkwijze. Onzekerheid over de kwaliteit van de output. Een terugvaloptie op 2D-tekenen kan dit risico wegnemen. Externe motivatie
Het ‘BIM-tenzij beleid’ zet in beperkte mate aan tot nadenken over BIM-inzet in tenderprojecten. Positieve of negatieve stimulans van de directie heeft grote invloed op de beslissing door overbrengen van enthousiasme of beperking in mogelijkheden. Een benodigde extra investering voor BIM-inzet kan vanwege tenderbudget een beperkend effect hebben. Kennis & vaardigheden
De stimulans voor beslissers om na te denken over BIM wordt beperkt door de kennis ervan. De beperkte kennis & ervaring leidt tot een onjuiste perceptie van voordelen. Het probleem van beperkte kennis en ervaring kan overbrugd worden door het (tijdelijk) betrekken van een BIMexpert. Een gebruiker met kennis van en ervaring met BIM in een team leidt tot betere herkenning van kansen. Zonder kennis en ervaring met het gebruik van digitaal aangeleverde hoeveelheden wordt de toegevoegde waarde niet erkend. Binnen civiele projecten blijkt meer kennis en ervaring met 5D dan binnen infra- of industrieprojecten. Handelingsmogelijkheden
De te gebruiken applicaties kunnen geen gegevens uitwisselen
Pagina | 53
