Wetmatigheden in veranderingsprocessen
Nieuwsflits juni 2013
Gert Anbeek, Esmiralda Borgt, Ron van Eijk, Patrick Lybaert, Hans Pot, Gerard Schoemaker, Peter Wensveen, Harry de Weerd
Kopiëren en vrijelijk gebruiken vinden wij prima, netjes met bronvermelding graag.
www.elftraining.nl
1
EEN SUCCESVOLLE VERANDERAAR ONDERKENT DE WETMATIGHEDEN.
In organisaties die zeer verschillen komen toch min of meer vergelijkbare veranderingsprocessen voor gek genoeg. Op persoonlijk niveau is voor ieder mens iedere verandering een uniek proces. Echter het onderkennen van de wetmatigheden en weetjes bij veranderprocessen, groepsprocessen en interpersoonlijke processen, helpt enorm bij het leren veranderen in een organisatie. Voor het sturen van een veranderingsproces is het omgaan met de wetmatigheden en het weten hoe daarop vervolgens op te reageren van doorslaggevend belang voor het succesvol zijn. Goede managementteams weten dat, spreken er met elkaar over en sturen er gezamenlijk op. Wetmatigheden doen zich voor op drie gebieden: 1. Het sturen van het veranderingsproces vanuit de leiding van een organisatie. 2. Het sturen van groepsprocessen (functieniveaus, afdelingen, projectteams). 3. Het sturen van interpersoonlijke communicatie en beelden. Sturen wordt hier opgevat als: - onderkennen van de wetmatigheid, - begrijpen wat er gaande is en wat er nodig is, - het vermogen op de juiste manier te handelen (“weetjes”). Wanneer u onderstaande wetmatigheden tijdig onderkent en weet hoe er op te handelen, dan willen mensen graag met uw verandering mee. WETMATIGHEDEN EN WEETJES BIJ VERANDERINGEN: 1. Een nieuwe visie en strategie vertaald in meetpunten (KPI’s) leidt op zichzelf niet tot effectief gedrag; mensen willen begrijpen HOE te handelen om het gewenste resultaat te kunnen bereiken. 2. Alleen wanneer je weet welke oplossing voor welke concrete behoefte van de klanten tot werkelijk voordeel leidt, waar deze klanten dus ook geld voor over hebben, heeft een visie kans werkelijkheid te worden. 3. “Gras groeit niet door er aan te trekken”; financieel resultaat is gebouwd op competente en tevreden en leergierige medewerkers die toegevoegde waarde leveren aan hun klanten. Vele onderzoeken bewijzen dat steeds opnieuw. 4. “The only one who likes change, is a wet baby”. Mensen willen wel zelf veranderen, maar niet veranderd worden. 5. Zonder “bange poeperd” komt er geen beweging (URGENTIE). Urgentie bouwen vraagt dan ook veel tijd en aandacht voordat je start met het veranderingsproces zelf. Starten zonder urgentie is zelfs zinloos. 6. Urgentie bouwen lukt het beste door informatie van buiten naar binnen te benutten (bijv. de markt, de klanten, de ontwikkelingen elders, de opdoemende problemen). 7. Zonder perspectief ontstaat er angst om het bestaande los te durven laten. En angst blokkeert.
www.elftraining.nl
2
8. De veranderaar zet de grote lijn uit en mobiliseert een “leidende coalitie” die geloofwaardig is. Zonder geloofwaardigheid is er geen acceptatie en leidt het proces niet tot resultaat. 9. Een leidende coalitie met een “rotte appel” (in de ogen van de mensen), is ongeloofwaardig. 10. De initiator van veranderingen krijgt altijd veel kritiek, bij succes een paar gladiolen, bij mislukking …. . 11. 75% van de fusies (= groot veranderingsproces) mislukt doordat niet expliciet gewerkt wordt aan cultuur en samenwerking tussen mensen. 12. Emoties in veranderingsprocessen kennen 3 fasen: afscheid nemen / zoektocht / nieuw begin: anders gezegd “elk nieuwe begin, beëindigd iets bestaands”. 13. Het endingsproces aandacht geven, voelt tegenstrijdig voor de veranderaars, immers het is niet gericht op het opbouwen van iets nieuws. Derhalve wordt deze fase vaak als “weerstand” getypeerd. 14. De zoektocht waarbij het oude ophoudt te bestaan en het nieuw nog niet klaar is, vraagt om tijdelijke oplossingen, anders verstarren de mensen bij het te lang uitblijven van resultaten die in de praktijk echt werken. 15. Communicatie wordt niet in 1x begrepen, maar pas na 100x. 16. Cognitieve beïnvloeding langs modellen werkt langzaam en moeizaam. 17. Emotionele betrokkenheid creëren bij de mensen door hen mee te kunnen laten doen, werkt tempo versnellend. 18. De meeste veranderingen zijn in de besturing van een organisatie op te lossen en hoeven NIET via ingrepen in de hark. 19. Ingrepen in de hark van een organisatie leiden tot grote stagnaties doordat de informele lijnen zijn doorgeknipt en mensen op zoek gaan naar hun nieuwe rol. Dit kost gemiddeld 6-‐9 maanden vertraging op je plan. 20. Veel verandering kan bottom up, cultuurprogrammering moet top-‐down. 21. Voorbeeldgedrag is belangrijker dan woorden: “live the values!”. 22. Alleen door de echte dingen te benoemen, krijgen de veranderaars vertrouwen. “Gebakken lucht en hopen op verbetering is er al genoeg”. 23. Een goede visie is gebaseerd op een heldere analyse, een inspirerend perspectief en een samenbindend vermogen dat mensen aanzet tot bewegen. 24. Een consistent verhaal wordt geloofd, volledigheid doet er dan niet toe. 25. Minder dan 30% van de mensen weet op afdelingsniveau de juiste focus te zetten en prioriteiten te stellen die in lijn zijn met de gewenste verandering, na de communicatie van de veranderboodschap. 26. Grootschalige veranderingen waarbij voor klanten nieuwe waarde concepten worden ontwikkeld, die gedragsveranderingen vragen van de mensen, duren 4-‐ 7 jaar, terwijl managers geneigd zijn dit in 1½ -‐2 jaar te willen doen. 27. Succes in Veranderen = noodzaak x bereidheid x capaciteit.
www.elftraining.nl
3
Veranderingen worden altijd in groepsverband doorgevoerd. Het MT kent zijn eigen groepsverband en alle teams en afdelingen hebben eenzelfde groepsverband. Weten hoe de veranderingen vallen binnen de groepsdynamiek is de tweede sleutelfactor voor succes. WETMATIGHEDEN EN WEETJES BIJ GROEPSPROCESSEN: 1. Emoties worden vaak niet direct maar op indirecte manier geuit. 2. Als mensen de echtheid niet voelen, worden ze boos en cynisch. 3. Als mensen de eerlijkheid van de leiding niet voelen, gaan ze heimelijk blokkeren, saboteren en met hun voeten stemmen. 4. Een mens is er op uit om erkenning en waardering te ontvangen voor datgene dat hij/zij doet of wat hem/haar drijft en om afwijzing te voorkomen, te allen tijde! 5. Ieder mens krijgt energie van succesjes en andermans complimenten. 6. Als de emotie in een groep de ruimte krijgt, corrigeert de groep zichzelf. 7. In groepen vragen mensen zich vaak af: what makes me glad, mad, sad, bad. 8. Groepen zijn te sturen op het gemeenschappelijk maken van emoties. 9. Als u niet leert de emoties van de betrokken mensen te herkennen, daarmee om te gaan en daarop te reageren, zult u nooit een effectieve veranderaar worden. 10. Een groep is een administratieve eenheid, een goed team is een krachtig samenwerkend geheel van hoog gekwalificeerde professionals. 11. Teamvorming doorloopt altijd fases: Forming, Storming, Norming, Performing. De performance barrière wordt nooit zonder slag of stoot genomen. 12. Zonder constructieve conflicten ontstaat er zelfgenoegzaamheid. 13. Constructieve conflicten leveren inzichten, standpunten en emoties op die door de leider onmiddellijk dienen te worden benut en ingekaderd in het teambelang. 14. Groepen en afdelingen hebben focus en prioriteitstelling nodig om gezamenlijke energie te richten. 15. Groepen hebben de neiging “blind” te worden voor vernieuwing omdat ze denken dat ze het goed doen en de status quo niet graag ter discussie stellen. 16. Niet-‐toelaatbaar gedrag in de groep, dient door de leider onmiddellijk te worden bijgestuurd anders leidt dit tot verwarring over intenties. 17. Leiders met een goed humeur zijn een signaal dat dingen goed gaan en dat de omgeving veilig is à minder oplettendheid nodig. 18. Er zijn bijna geen “notoire dwarsliggers”, wel mensen die niet aangesproken worden op hun innerlijke motivatoren en daarnaar blijven zoeken op soms “ineffectieve manier”. 19. Wanneer een verandering snel (< 3-‐6 maanden) zichtbare resultaten oplevert, stappen de mensen in overgrote meerderheid in (ca.70%). 20. Onze hersenen kunnen niet tegelijk operationele actiegerichte zaken combineren met lange termijn, strategische en visionaire gedachten. Scheid deze activiteiten dan ook altijd in groepsprocessen.
www.elftraining.nl
4
Veranderingen hebben altijd impact op persoonlijke relaties en op de individuen. Ook deze processen kennen wetmatigheden waar je als managementteam op dient te leren sturen. WETMATIGHEDEN EN WEETJES IN INTERPERSOONLIJKE RELATIES: 1. Mensen handelen de eerste 30 minuten altijd volgens voorkeursgedrag. Behandel de ander daarom dan ook zoals hij/zij behandeld wil worden in deze eerste contactfase. 2. De eerste vragen bij een nieuw voorstel: – – –
De eerste vraag bij een nieuw voorstel is: What’s in it for me? De tweede vraag bij een nieuw voorstel is: Wat is mijn afbreukrisico? De derde vraag bij een nieuw voorstel is: Hoe zou dit in de groep vallen?
3. Wanneer je mensen wilt overtuigen van jouw idee, maak het dan belangrijk voor hen; beïnvloeding lukt alleen via taalgebruik / woordkeus die de ander doet denken “ik word begrepen”. 4. Als er vertrouwen is, gaat samenwerken en afspraken maken snel; spreek vertrouwen uit en benoem de condities en wees consistent. 5. Angstige mensen zijn vaak formele mensen, geef hen de tijd. 6. Helpen angst te overwinnen is belangrijker dan de kans op gewin te tonen. Het gevoel van de kans op verlies is 2,5x sterker dan op gewin. 7. Persoonlijke beïnvloeding van iemand die je niet goed kent, lukt het best via anderen die al wel vertrouwen hebben bij die persoon. 8. Mensen reageren op beelden zonder intenties van anderen de te kennen. Beelden zijn daarmee een realiteit voor hen. 9. Beelden worden, zonder kennis van de intenties, meestal aan de cynische kant geïnterpreteerd. Mensen hebben een onbedwingbare neiging tot het zoeken naar samenhang ook als deze er geheel niet is. 10. Beelden kun je goed bijsturen door deze te benoemen als zijnde herkenbaar en vervolgens aanvullende informatie te geven over de achtergrond en intenties. 11. De eerste 90 seconden in een nieuw contact bepalen of het gesprek in goede aarde valt en succesvol kan zijn of niet. Oogcontact, waardering en spiegelen van gedrag helpt bij het creëren van de voedingsbodem. 12. Vragen naar iemands mening heeft minder zin dan kijken wat hij/zij doet. “Mensen niet zeggen wat ze doen, en niet doen wat ze zeggen”. 13. Mensen willen ruimte om te mogen leren en ontvangen tegelijk graag de erkenning voor hetgeen ze al goed kunnen. 14. Het is onmogelijk om niet te communiceren. Ook niets doen is “gedrag” dat geïnterpreteerd wordt. 15. Iedere communicatie bezit een inhouds-‐ en een relatie-‐aspect. De aard van een relatie is afhankelijk van de interpretatie van de personen. 16. Wanneer je de belangen en het voorkeursgedrag van mensen kent, kun je redelijkerwijs voorspellen wat ze zullen doen. 17. Mensen hebben de neiging om alles van iemand te waarderen of te verafschuwen. Ook voor eigenschappen en kenmerken die ze nog helemaal niet gezien of ervaren hebben. Dat doen ze nog sterker wanneer ze in een groep worden beïnvloedt door de mening van mensen waarmee ze zich verbonden voelen.
www.elftraining.nl
5
