VNG‐ bijeenkomst Roosendaal: ‘Samenwerken en dienstverlening’
Welkom door Marlies Terwindt, projectleider Antwoord©, VNG De VNG wil gemeentemedewerkers in deze themabijeenkomsten bijeen brengen, informatie laten uitwisselen en een breder kader bieden. Daarbij gaat de VNG uit van de wensen van gemeenten. Gemeenten vertellen in de VNG themabijeenkomsten steeds hun eigen ervaringen en dat hoeven niet altijd succesverhalen te zijn. Deze bijeenkomst gaan deze ervaringen over samenwerking in dienstverlening. Er is inmiddels veel instrumentarium voor handen om gemeenten te helpen bij het leveren van dienstverlening. Dat is handig, maar je moet het menselijke aspect niet vergeten. Blijf in de huid van de burger kruipen. We denken wel dat we weten wat de burger wil, maar uit onderzoek blijkt, dat dat niet waar is. Houd daarom je doelstellingen voor ogen. En werk samen!
Eerste spreker Fredo Schotanus, onderzoeker UT, gepromoveerd op samenwerking Er zijn, zo vertelt Schotanus, twee soorten samenwerking. Verticaal, bijvoorbeeld tussen gemeente en klant of bedrijf, maar ook horizontaal, tussen gemeenten onderling. Dat laatste is waar het vandaag om gaat. Dat kan door het delen van kennis en informatie, bundelen van volume en delen van capaciteit met als doel het behalen van symbiose, ofwel profijt van samenwerking. Samenwerken kan lastig zijn. Er is geen standaard stappenplan voor samenwerking, er zijn veel theorieën bedacht over hoe men met elkaar kan samenwerken. Maar er is geen allesomvattende theorie. Elke context vraagt om een andere aanpak (de contingentietheorie). Samenwerking is een organisch veranderproces in 6 fases: Fase 1: strategische intenties fase 2: Business case Fase 3: Ontwerp fase 4: Inrichting Fase 5: implementeren fase 6: beheer en bewaking Eerlijkheid De verdeling van kosten en baten is voor een succesvolle samenwerking erg belangrijk. Deze moet ‘eerlijk’ verdeeld. Soms is dat 50/50, maar vaak zijn er andere verdeelsleutels. Het is belangrijk dat alle partijen zich ‘eerlijk’ bedeeld voelen, omdat uit onderzoek blijkt dat anders tegenwerking op de loer ligt. Dat leidt echter tot een dilemma: er is namelijk een verschil tussen de theoretische eerlijkheid en de beleefde eerlijkheid. We herkennen verschillende eigenschappen van eerlijkheid: symmetrie van eerlijkheid, methodieken (proportioneel, gelijk) en de uiteindelijke verdeling. Er zijn ingewikkelde, wetenschappelijke methoden om een eerlijke verdeling te maken en simpele, minder eerlijke. Probleem is, dat de simpele methode over het algemeen als eerlijker beleefd wordt, terwijl de ingewikkelde methode eerlijker is.
Vormen Er zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk, deze kunnen onafhankelijk van elkaar succesvol zijn. Schotanus bundelt deze in de vorm van een ‘snelwegmatrix’, waarbij samenwerkingsvormen als autotypes gecategoriseerd worden. De bovenste vormen hebben weinig inzet en invloed, hoe meer naar onder, hoe meer inzet en invloed. Elke vorm heeft eigen voor- en nadelen. • Kennisnetwerk (leren) • Meeliften met een andere partij. • busrit: samen een 3e partij inhuren en je ‘laten rijden’. • Privé busrit: hierbij koop je een kaartje en stap je in, en bij jouw halte weer uit, je deelt de diensten en de kosten. • Konvooi: een eenmalige samenwerking. • Carpoolen: activiteiten worden door geschiktste lid uitgevoerd. • F1 team: leden, projectteamstructuur met ‘trekker. Succesfactoren Schotanus en zijn medeonderzoekers hebben veel samenwerkingsverbanden bekeken en geëvalueerd. Op grond daarvan hebben ze de volgende succesfactoren geïdentificeerd, die essentieel bleken voor succesvolle samenwerking. - Opleggen: 1. Geen opgelegde samenwerking, dat werkt niet - Resources 2. Voldoende (aanvullende) kennis 3. Voldoende (aanvullende) inzet - Verdeling 4. Eerlijke verdeling van besparingen - Commitment/draagvlak 5. Voldoende commitment van de partijen 6. Voldoende bestuurlijk en ambtelijk draagvlak - Communicatie 7. Communicatie (huidige projecten) 8. Communicatie (nieuwe projecten) - invloed 9. Leden hebben gelijke invloed op processen (geldt niet voor alle vormen) - Doelen 10. de partijen moeten overeenkomende doelen hebben. De zes onderstreepte factoren zijn de belangrijkste en die zijn essentieel. Ook onderscheidden Schotanus en de zijnen nog enkele categorieën zonder succesfactoren. Deze zijn niet onbelangrijk maar verklaren niet de verschillen tussen succesvol en niet- succesvol. Vertrouwen en formaliteit Uniformiteit
Tweede spreker, José Mattheussens, hoofd publiekszaken Roosendaal ‘Ketenwerken als instrument voor verbetering van de dienstverlening’ Mattheussens analyseert de samenwerking binnen haar eigen gemeente. We hadden in 2005 een sectorenmodel zonder integraal beleid. De burger kon toen niet op één loket terecht voor dienstverlening en we luisterden niet naar de burger. Onze organisatie kon bovendien geen verandering aan. Roosendaal besloot hiertoe tot een veranderingtraject: ‘Beter samen, samen beter’.
Nieuw model Dat resulteerde van een sectorenmodel in een directiemodel: drie directeuren die ketens aanstuurden met verschillende schakels. Het besturingsmodel functioneerde volgens ‘Plan-Do-Check-Act’. Er zijn nu 5 schakels/afdelingen met bijbehorende taken: 1. Beleid: Op hoofdlijnen vertalen van bestuurlijke ambities in de vorm van integrale beleidsdocumenten met concrete opdrachten aan andere afdelingen. 2. Beleidsimplementatie: Vertaling en uitwerking van beleid in de vorm van subsidies, verordeningen, richtlijnen, bestemmingsplannen etc. 3. Dienstverlening: voert verordeningen uit, verleent product en diensten, maakt geen beleid meer, dat wordt allemaal voor ze geregeld, ze staan dicht bij de burger. 4. Handhaving: Gecoördineerde handhaving van gemeentelijke taken. 5. Control: Controle en evaluatie van gevoerde beleid Afhankelijkheid Echter, al snel blijkt het model in praktijk niet te werken. Er is geen symbiose, geen samenwerking, maar afhankelijkheid. De dienst Publiekszaken, waaraan Mattheussens de leiding geeft, mag enkel uitvoeren en geen beleid maken. Hierdoor is publiekszaken compleet afhankelijk van de afdeling regelgeving en de tak ‘advisering’ van de afdeling handhaving. Die afdeling levert echter niet op tijd de benodigde producten. En dat maakt het voor Mattheussens en haar afdeling zeer moeilijk hun werk goed te doen: ‘We zijn nu zó afhankelijk van andere afdelingen, dat we voor bijna alles goedkeuring van andere afdeling nodig hebben.’ Publiekszaken Alle dienstverlening per mail/balie/telefoon zit in het team dienstverlening. Het motto van de hele afdeling is: betrokken, betrouwbaar en professioneel. Extern gaat het goed: • De burger ziet een integrale balie. • Goed vanwege spreiding drukte • Ook merkt de burger dat we eenduidige informatie verstrekken via post, email, internet. • Invoering kwaliteitshandvest • Verruiming openingstijden, vrije inloop, introductie werken op afspraak Maar intern niet: • samenwerking tussen afdelingen is slecht • houding en gedrag van medewerkers van afdelingen ‘matcht’ niet. • er wordt geen verantwoordelijkheid genomen voor het eindproduct van de hele keten • er is sprake van concurrentie tussen afdelingen • er zijn geen goede afspraken gemaakt over onderlinge werkprocessen: wat je van elkaar kunt verwachten. Waar ze die wel hadden waren ze onduidelijk of niet genormeerd in kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid. • er is sprake van het niet nakomen van afspraken • Roosendaal mist een aanspreekcultuur
Wat is er misgegaan in Roosendaal? • Tijdens de hele reorganisatie is niet met buitenstaanders gewerkt. • De grootste fout is dat we de samenwerking opgelegd hebben gekregen. De medewerkers hebben dat zo gevoeld. We hebben onze mensen niet meegenomen. • Voor elke vorm van samenwerking moet je je eigen belang soms opzijschuiven om een gezamenlijk doel te bereiken. Ook dat is niet meegenomen in het verandertraject, het was puur een organisatieverandering. Niet in cultuur. • Soms moet je na twee jaar concluderen dat sommige producten echt beter door uitvoeringsorganisaties kunnen worden gemaakt. En nu? Er worden tussen de afdelingen momenteel duidelijke afspraken gemaakt, en daarbij wordt stevig overlegd of deze ook echt duidelijk zijn. Ook aan sancties wordt gewerkt. Er is in de reorganisatie geen aandacht geweest voor cultuurcomponent, ook daar wordt nu naar gekeken hoe dat te implementeren. Optimale samenwerking is mogelijk: in vele organisatievormen, met goed doordachte procedures, duidelijke afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden en met goede ondersteuning. Maar zonder wil tot samenwerken, de totale verantwoordelijkheid zien, verder kijken dan je neus lang is en bewustzijn van houding en gedrag lukt het niet.
Derde spreker: Simon Rijsdijk, concernadviseur Etten‐Leur “KCC: noodzaak tot samenwerking?” Simon Rijsdijk, concernadviseur kwaliteitszorg en dienstverlening in de gemeente Etten-Leur en vice-voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB), portefeuille dienstverlening, gaat in op de opzet van een KCC richting 2015 tegen de achtergrond van ontwikkelingen in dienstverlening en mogelijke trends in de samenleving in het komende decennium. Toekomst van ‘Antwoord©’ Gemeenten moeten binnen 10 jaar voor burgers, bedrijven en instellingen de eerste ingang zijn tot de hele overheid. Rijsdijks visie is een andere: gemeenten moeten kritisch blijven of zo’n portaal een meerwaarde is voor burger. Het gaat om gemak, om wat goed is voor de burger. Een KCC wordt vaak gezien als een gebouw, een organisatieonderdeel. Het is echter, zo meent Rijsdijk, eerder een virtueel begrip met meer een logistiek vraagpunt dan een inrichtingsvraagstuk. ‘Ik zie de ontwikkeling in verschillende lagen plaatsvinden. De balies blijven in de gemeenten, dichtbij. Maar Rijsdijk vraagt zich af wat qua telefoon staat te gebeuren. Het telefoniekanaal kan op regionaal niveau. Ook wat betreft websites vraagt Rijsdijk zich af in hoeverre die ‘lokaal’ blijven.’ New York, 311 Rijsdijk is in november met een groep naar New York gegaan om te kijken wat we daar kunnen leren. Er is daar één telefoonnummer: 311, waarnaar iedereen kan bellen met vragen over alles in en over NY. 311 is altijd bereikbaar, met toegang in 180 talen. Er werken ruim 600 callcenter medewerkers. 311 krijgt 42.000 telefoontjes per dag, die binnen 30 seconden worden beantwoord. Maar: de medewerkers zijn dan ook HBO/universitair geschoold. Wat is de kracht van 311? Het gemak.
Toekomstverkenning Gemeentelijke Dienstverlening 2020 Rijsdijk is bezorgd over de stand van zaken bij de overheid wat betreft de e-kanalen. Zo signaleert hij: de overheid investeert in web 1.0, terwijl web 2.0 al realiteit is. De overheid loopt alweer achter op de nieuwe generatie burgers. Het onderzoek ‘100 procent’ analyseert welke ontwikkelingen invloed zullen gaan hebben op dienstverlening: hoe kunnen we inspelen op de Einstein- en Post-Einsteingeneratie? Welke behoefte hebben personen in 2020? We kampen met een burger 2.0 versus een overheid 1.0. Samenwerking in de Drechtsteden De Drechtsteden werken samen. De keuze voor een samenwerkingsvorm is buitengewoon belangrijk. Het hulpmiddel ‘de positiebepaling’ voor Antwoord©, heeft de Drechtsteden enorm geholpen. Dat is goed geweest, want zo zie je dat ze allen een verschillende ontwikkelfase hebben. Er waren vijf mogelijke samenwerkingsvormen, waaruit de Drechtsteden konden kiezen: 1. Samen beheren (alleen beheren maar verder alles zelf) 2. Samen ontwikkelen(een nummer waarbij je je gemeente noemt, één kennisbank) 3. Samen afhandelen (nieuwe organisatie waar alle telefoongesprekken worden afgehandeld, geen uitbesteding aan extern callcenter) 4. Samen afhandelen over meerdere kanalen (dan ook per internet een post in éen organisatie en fysieke dienstverlening vanaf een uniform model) 5. Samen afhandelen ook voor andere organisaties ( zelfde model maar ook voor alle uitvoeringsorganisaties) Keuze 3 paste het beste bij de ambitie en positiebepaling Antwoord© bij de Drechtsteden. Deze keuze geeft ruimte voor eigen identiteit en eigen groeipaden. Uiteindelijk gaan de Drechtsteden naar één callcenter, zonder dat de klant iets merkt. In 2015 volgt één callcenter op alle kanalen. Etten-Leur Etten-Leur heeft de beste telefonische dienstverlening van Nederland. De helpdesk is deskundig en goed, zo komt uit onderzoek. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers wordt een middag per twee weken ‘onderhouden’ middels bijscholing. Ze gaan ook op stage bij vakafdelingen. Dat heeft resultaat. Maar het kost veel geld. Hoe moet dat met het groeipotentieel, en de kosten per call? De kosten per telefoongesprek zijn in Etten-Leur erg hoog. Het is moeilijk om efficiënt te zijn als je volledig wilt zijn. We willen doorgroeien naar volgende fase, maar lukt dat? Als we ook vragen van andere overheden moeten beantwoorden, meer bijscholing nodig. We gaan letterlijk en figuurlijk tegen grenzen aanlopen. Het wordt samenwerken, of verzuipen. Etten-Leur is blijkbaar te klein. KCC: noodzaak tot samenwerking? Het 14+ netnummer dwingt gemeenten samen te werken. Rijsdijk raadt aan kleinschalig te beginnen, de samenwerking langzaam laten groeien en vooral niet te verzanden in grote plannen en belangen. Rationele problemen en natuurlijk euro’s zijn valkuilen bij nieuw op te zetten samenwerking.
Samenvatting Marlies Terwindt, VNG Er is geen mooi concreet plan voor samenwerking. Wel belangrijk is de ervaren eerlijke verdeling van de opbrengsten en dat je met elkaar goed moet kijken naar de succesfactoren, do’s en dont’s. Opleggen van samenwerken werkt niet. Samenwerking is een groeiproces en het is nooit een doel op zich. Urgentie en communicatie zijn toverwoorden. Van Roosendaal leerden we de leus betrokkenheid, betrouwbaarheid, professionaliteit. José Mattheussens heeft openhartig gesproken over hun koers naar verbeterde dienstverlening. Dat gaat goed naar de burger toe, ze zijn nu naar buiten gericht. Maar we vergeten als gemeenten vaak, dat effectiviteit naar buiten ook afhangt van effectiviteit naar binnen toe. Samenwerking is op de ander gericht zijn, je kunt het niet opleggen, en je moet het zoeken in gedrag. Praat met elkaar. Simon Rijsdijk is pleitbezorger van de visie Antwoord©, 100% en de Drechtsteden. Maar wat vooral interessant is met betrekking tot Etten-Leur: vraag je als kleine gemeente af: waar ligt de grens waarop we het zelf kunnen doen? En wanneer kun je beter groter denken en samenwerken? En last but not least: laat vooral het gemak voor de burger boven alles staan.
