MANAGEMENT & MENSEN
Trefwoorden Leiderschap Organisatieverandering Competentie
Must read
Uit de internationale vakliteratuur voor u vertaald
Leve de incomplete executive Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski en Peter M. Senge
Geen enkele leider is perfect. De beste leiders probéren ook niet om perfect te zijn.
coöperatief geworden, mede doordat
gaan verwachten van onze leiders.
de mondialisering en het toenemende
Top-executives, zo is de heersende me-
belang van kenniswerk vereisten dat
ning, moeten beschikken over de intel-
verantwoordelijkheden en initiatief
Zij concentreren zich erop
lectuele capaciteit om wijs te worden
breder werden verspreid. Daar komt bij
om hun sterke punten aan
uit onmetelijk complexe kwesties, over
dat het nu voor grote groepen mogelijk
de verbeeldingsmacht om een visie op
is om hun handelingen te coördineren,
de toekomst te schetsen waar iedereen
niet alleen door heel veel informatie op
warm van wordt, over de operationele
een paar gecentraliseerde plekken bij
knowhow om strategieën te vertalen in
elkaar te brengen maar ook door heel
concrete plannen en over de interper-
veel informatie naar heel veel plekken
soonlijke vaardigheden om mensen te
te brengen via steeds groter wordende
committeren aan initiatieven die ze hun
netwerken binnen en buiten de firma.
baan kunnen kosten als ze mislukken.
De complexiteit en ambiguïteit van de
Helaas is het onmogelijk dat iemand dit
tegenwoordige problemen zijn overwel-
allemaal kan waarmaken.
digend. Steeds meer beslissingen worden
Het is tijd om een eind te maken aan de
genomen in de context van mondiale
mythe van de complete leider: de onfeil-
markten en snel – soms radicaal – ver-
bare persoon aan de top die het allemaal
anderende financiële, sociale, politieke,
precies weet. Hoe eerder leiders ermee
technologische en milieukrachten. Sta-
ophouden om alles voor iedereen te zijn,
keholders, zoals activisten, regelgevers
hoe beter dat is voor hun organisatie.
en werknemers, leggen allemaal hun
In de wereld van vandaag de dag is het
claims op organisaties.
niet meer de taak van de executive om
Het is onmogelijk voor één persoon om
te commanderen en te controleren, maar
alles onder controle te houden. Maar
om de handelingen van mensen op alle
de mythe van de complete leider (en de
organisatieniveaus te cultiveren en te
bijbehorende angst om incompetent te
coördineren. Alleen als leiders zichzelf
lijken) spoort veel executives ertoe aan
als incompleet gaan zien – als mensen
om nou net precies dát te doen, en bij
van vlees en bloed met zowel sterke als
hun pogingen om dat voor elkaar te
zwakke punten – zullen ze in staat zijn
krijgen putten zij zichzelf uit en bescha-
om hun ontbrekende vaardigheden te
digen zij hun organisatie. De incomplete
compenseren via de input van anderen.
leider daarentegen weet wanneer hij
Natuurlijk zijn ondernemingen gedu-
dingen los moet laten: wanneer hij het
rende de afgelopen decennia steeds
reclameplan moet laten maken door
minder hiërarchisch en steeds meer
de mensen die de lokale markt het best
te scherpen en verzamelen mensen met de juiste kwali teiten om zich heen om hun beperkingen te compenseren.
Harvard Business Review februari 2007 Titel: In praise of the incomplete leader Vertaling: drs. E. Kerkman
18
W
e zijn zo langzamerhand heel veel
MEI/JUNI 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Leve de incomplete executive
kennen of wanneer hij de engineering-
woordig. Iemand is zelden of nooit even
precies wat het zegt: zingeving - zin
teamleden hun gang moet laten gaan
bekwaam in alle vier de domeinen. Het
(betekenis) geven aan de wereld om ons
vanuit hun ideeën over wat de klant wil.
verschil tussen incomplete leiders en in-
heen. Leiders proberen continu om de
De incomplete leider weet ook dat leider-
competente leiders is dus dat incomplete
contexten waarbinnen zij werken te be-
schap overal in de organisatiehiërarchie
leiders weten waar ze wel en niet goed
grijpen. Hoe gaan nieuwe technologieën
aanwezig is – namelijk overal waar
in zijn en goed kunnen beoordelen hoe
de bedrijfstak opnieuw vormgeven? Wat
deskundigheid, visie, nieuwe ideeën en
ze op zo’n manier met anderen kunnen
voor invloed gaan veranderende cultu-
commitment worden aangetroffen. Wij hebben gewerkt met honderden mensen die hebben geworsteld onder het gewicht van de mythe van de complete leider. De afgelopen zes jaar hebben
Executives die sterk zijn in zingeving weten snel grip te krijgen op de complexiteiten van hun omgeving
wij vanuit het MIT Leadership Center het leiderschap in talloze organisaties
samenwerken dat hun sterke punten
rele verwachtingen hebben op de rol
onderzocht en hebben wij leiderschaps-
worden uitgebouwd en hun zwakke
van het bedrijfsleven in de samenleving?
cursussen gegeven aan senior executives,
punten worden ondervangen.
Wat voor effect heeft de mondialisering
middenmanagers en MBA-studenten. In
Soms moeten leiders de capaciteiten
van arbeidsmarkten op recruitment- en
onze praktijkgebaseerde programma’s
waar ze het zwakst in zijn verder ontwik-
expansieplannen?
hebben we veel gevallen van organisa-
kelen. In de kaders in dit artikel staan
Weick vergeleek het proces van zinge-
tieverandering geanalyseerd en hebben
enkele suggesties over hoe dat moet.
ving met cartografie. Wat we in kaart
we gezien hoe leiders ermee worstelen
Andere keren is het echter belangrij-
brengen, hangt af van waar we kijken,
om strategische top-downinitiatieven te
ker voor leiders om anderen te vinden
welke factoren we kiezen om op te focus-
versmelten met sterke ideeën uit de rest
waarmee zij kunnen samenwerken om
sen en welke eigenschappen van het
van de organisatie.
hun zwakke punten te compenseren.
land we besluiten weer te geven. Omdat
Dit alles heeft geleid tot de ontwikkeling
Teams en organisaties – en niet alleen
deze keuzes bepalen wat voor soort
van een model van verdeeld leider-
individuen – kunnen dit raamwerk ge-
kaart we maken, is er niet zoiets als een
schap. In dit raamwerk, dat ons eigen
bruiken om een diagnose te stellen van
perfecte kaart van een gebied. Zingeving
onderzoek combineert met ideeën van
hun sterke en zwakke punten, en om
is daarom meer dan een daad van ana-
andere leiderschapsonderzoekers, wordt
manieren te vinden om hun capaciteiten
lyse: het is een daad van creativiteit. (Zie
leiderschap gezien als een set van vier
in balans te brengen.
kader ‘Beter worden in zingeving’.)
Zingeving
De sleutel voor leiders is dat zij moeten
begrijpen waarbinnen een bedrijf en
De term sensemaking, die voor het eerst
bepalen wat een bruikbare kaart zou
zijn mensen opereren;
op deze manier is gebruikt door orga-
zijn in het licht van hun specifieke doe-
nisatiepsycholoog Karl Weick, betekent
len en dat zij daarna een kaart moeten
capaciteiten: • sensemaking: ‘zingeving’ - de context
• relating: ‘relateren’ - relaties binnen en over organisaties ontwikkelen; • visioning: ‘visieontwikkeling’ - een meeslepend beeld van de toekomst creëren; • inventing: ‘uitvinden’ - nieuwe manieren bedenken en ontwikkelen om de visie te realiseren. Deze capaciteiten omvatten – zij het op enigszins vereenvoudigde wijze – de intellectuele en interpersoonlijke, de rationele en intuïtieve, en de conceptuele en creatieve capaciteiten die vereist zijn in de businessomgeving van tegen-
Beter worden in zingeving 1. Verwerf gegevens uit meerdere bronnen: klanten, leveranciers, werknemers, concurrenten, andere afdelingen, beleggers. 2. Betrek anderen bij je zingeving. Zeg wat je volgens jou ziet en check dat bij mensen die een ander perspectief dan jij hebben. 3. Voer op basis van vroegtijdige observaties kleine experimenten uit om je conclusies te testen. Zoek naar nieuwe manieren om alternatieven te formuleren en naar betere manieren om inzicht te krijgen in opties. 4. Pas niet simpelweg bestaande raamwerken toe maar sta open voor nieuwe mogelijkheden. Probeer de wereld niet te beschrijven op stereotiepe manieren, bijvoorbeeld in termen van ‘goeien en slechten’, ‘slachtoffers en onderdrukkkers’ of ‘marketeers en ingenieurs’.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007
19
MANAGEMENT & MENSEN
samenstellen die een goede weergave
onderhevig en moesten die constant op-
leidde, resulteerde in het ontwerp van
is van de situatie waar de organisatie
nieuw worden ingeschat. Goede leiders
een plafond dat in esthetisch opzicht
op dat moment mee wordt geconfron-
begrijpen dat zingeving een continu
prettiger is om naar te kijken en waarop
teerd. Executives die sterk zijn in deze
proces is – zij laten de kaart ontstaan uit
belangrijke informatie voor patiënten
capaciteit weten snel grip te krijgen op
een mengsel van observaties, gegevens,
kan worden getoond.
de complexiteiten van hun omgeving
ervaringen, gesprekken en analyses. In
en weten hoe ze die in simpele bewoor-
gezonde organisaties vindt dit soort zin-
Relateren
dingen aan anderen kunnen uitleggen.
geving de hele tijd plaats. Mensen voeren
Veel executives die proberen om vertrou-
Dit helpt ervoor te zorgen dat iedereen
continue dialogen over hun interpre-
wen, optimisme en consensus te kweken,
vanaf dezelfde kaart werkt, wat het veel
taties van markten en organisationele
oogsten in plaats daarvan vaak woede,
makkelijker maakt om de reis die de or-
realiteiten.
cynisme en conflict. Dat komt doordat
ganisatie voor zich heeft te bespreken en
Bij IDEO, een productdesignfirma, is
het lastig voor ze is om goed op te schie-
te plannen. Leiders moeten de moed heb-
zingeving de eerste stap voor alle design
ten met anderen, vooral met mensen die
ben om een kaart te presenteren waarop
teams. Volgens oprichter David Kelley
de wereld niet zien zoals zij dat doen.
de issues worden benadrukt die volgens
moeten teamleden zich gedragen als an-
In de traditionele visies op leiderschap
hen essentieel zijn, zelfs als die kaart
tropologen die een vreemde cultuur be-
werd niet veel waarde gehecht aan
afwijkt van het dominante perspectief.
studeren om vanuit alle hoeken inzicht
relating. Foutloze leiders hoeven geen
Toen John Reed CEO van Citibank was,
te krijgen in een potentieel product. Bij
advies te vragen aan mensen buiten hun
zat het bedrijf in een onroerendgoedcri-
het brainstormen van een nieuw design
kleine kringetje van vertrouwelingen, zo
sis. Toentertijd was iedereen het erover
nemen IDEO’s teams allerlei verschil-
werd gedacht, en zij werden geacht om
eens dat Citibank een afschrijving van
lende perspectieven in aanmerking – dat
verordeningen uit te vaardigen in plaats
2 miljard dollar moest doen, maar voor
wil zeggen: zij ‘tekenen’ meerdere kaar-
van aansluiting te zoeken op emotioneel
Reed was dat geen zekere zaak. Hij wilde
ten als inspiratiebron voor hun creatieve
niveau. De tijden zijn natuurlijk veran-
de situatie beter begrijpen. Om het
proces. Een voorbeeld. Een IDEO-team
derd en in ons tijdperk van netwerken
probleem in kaart te brengen praatte hij
had de opdracht gekregen om een nieuw
stelt effectief leiderschap als eis dat
met federale regelgevers en met zijn ma-
design te maken voor een eerstehulpka-
iemand relaties kan opbouwen die zijn
nagers, de board, potentiële beleggers,
mer. Om beter inzicht te krijgen in de
gebaseerd op vertrouwen.
economen en onroerendgoeddeskundi-
ervaring van een belangrijke stakehol-
De drie belangrijkste manieren om dat
gen. Daarbij bleef hij steeds de vraag stel-
der – de patiënt – bevestigden teamle-
te doen zijn ‘informeren (naar)’ (inqui-
len: welk stukje mis ik hier? Na deze be-
den een camera op het hoofd van een
ring), bepleiten (advocating) en relaties
sprekingen had hij veel meer grip op het
patiënt en filmden zij zo zijn ervaring
leggen (connecting). De concepten van
probleem en stelde hij de afschrijving op
in de emergency room. Het resultaat:
informeren en bepleiten zijn afkomstig
5 miljard – wat een veel nauwkeurigere
een bijna tien uur durende film waarop
uit het werk van de organisatieontwik-
inschatting bleek te zijn. Later, nadat er
alleen maar een plafond is te zien.
kelingsspecialisten Chris Argyris en Don
drie kwartalen waren verstreken van het
De zingeving waar dit perspectief toe
Schon. ‘Informeren’ betekent luisteren
acht kwartalen durende programma om de crisis op te lossen, realiseerde Reed zich dat er geen vooruitgang meer werd
Beter worden in het ontwikkelen van relaties
geboekt. Hij ging praten met CEO’s die
1. Besteed tijd aan het begrijpen van perspectieven van anderen en aan luisteren met een
bekend stonden om hun vaardigheden op het gebied van verandermanagement. Dit informele-benchmarkingproces bracht hem ertoe om het ontwerp van de organisatie te wijzigen.
open mind en zonder oordelen. 2. Stimuleer anderen om hun mening te uiten. Wat is belangrijk voor ze? Hoe interpreteren zij wat er gebeurt? Waarom? 3. Probeer, voordat je je ideeën vertelt, te anticiperen op hoe anderen erop gaan reageren en hoe je je ideeën het best kunt uitleggen.
Tijdens de hele crisis waren de waar-
4. Als je je ideeën geeft, geef dan niet alleen een bottom-line: licht je redenering toe.
debepalingen van het onroerend goed,
5. Ga na hoe sterk je huidige connecties zijn. Hoe goed kun je het vinden met mensen als je
de eisen van beleggers, de eisen van de
advies krijgt? Als je advies geeft? Als je samen nadenkt over moeilijke problemen? Als je om
board en de verwachtingen van het ma-
hulp vraagt?
nagementteam steeds aan verandering 20
MEI/JUNI 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Leve de incomplete executive
met de bedoeling om de gedachten
in Nederland. Een paar jaar geleden
van doelen te bereiken. Leiders die deze
en gevoelens van de spreker echt te
verving de firma de CEO-functie door
vaardigheid goed onder de knie hebben,
begrijpen. De luisteraar stelt zijn oordeel
een team van vier managing directors die
hebben veel mensen waarop zij kun-
daarbij uit en probeert te begrijpen hoe
samen verantwoordelijk zijn voor de
nen terugvallen, die kunnen helpen om
en waarom de spreker op basis van de
leiding. Gezien deze unieke structuur
moeilijke problemen te doorgronden
gegevens uit zijn ervaringen tot bepaalde
is het essentieel dat deze vier leiders
of die steun kunnen bieden bij initia-
interpretaties en conclusies is gekomen.
een goede relatie met elkaar hebben.
tieven. Deze leiders weten dat de tijd
‘Bepleiten’ betekent, zoals de term al
Zij hebben eenvoudige regels ingesteld.
die zij besteden aan het opbouwen en
aangeeft, dat je je eigen zienswijze
Elke leider moet bijvoorbeeld over elke
onderhouden van deze connecties tijd
toelicht. Het is de keerzijde van informe-
kwestie zijn mening geven, de meeste
is die zij investeren in hun leiderschaps-
ren, en het is de manier waarop leiders
stemmen gelden en er is vetomacht voor
vaardigheden. Omdat het onmogelijk is
aan anderen duidelijk maken hoe zij
elke director.
dat iemand alle antwoorden heeft of alle
tot hun interpretaties en conclusies zijn
Het is duidelijk dat het TG-model
juiste vragen weet te stellen, is het cruci-
gekomen. Goede leiders maken onder-
voor het senior team alleen werkt als
aal dat leiders connected zijn en beschik-
scheid tussen hun observaties en hun
alle teamleden er goed in zijn om de
ken over een netwerk van mensen die de
meningen en inzichten, en leggen hun
gezamenlijke dialoog aan te gaan. Ze
leemtes kunnen vullen.
redeneringen uit zonder agressief of de-
doen constant aan zowel informeren
fensief te zijn. Mensen met sterke relatie-
als bepleiten, en omdat elke director
Visieontwikkeling
vaardigheden hebben vaak een gezonde
zijn veto kan uitspreken moet iedereen
Zingeving en relateren kunnen worden
balans gevonden tussen informeren naar
zijn argumentatie altijd goed uitleggen
beschouwd als enabling – ‘mogelijk
andermans ideeën en het bepleiten van
om de anderen ervan te overtuigen dat
makende’ – leiderschapscapaciteiten.
Foutloze leiders hoeven geen input te vragen van mensen buiten hun kleine kringetje van vertrouwelingen, luidt de redenering
Zij helpen de voorwaarden te scheppen die aanzetten tot verandering en die veranderingen gaande houden. De andere twee leiderschapscapaciteiten – visieontwikkeling en uitvinden – zijn creatief en actiegericht: zij geven de focus en
hun eigen inzichten: ze proberen actief
zijn perspectief gegrond is. Het is niet
energie die nodig zijn om verandering
om de zienswijzen van anderen te begrij-
makkelijk om een dergelijk niveau van
daadwerkelijk te laten plaatsvinden.
pen maar kunnen ook voor hun eigen
respect en vertrouwen te bereiken, maar
Visieontwikkeling is het creëren van
zienswijzen opkomen. (Zie kader ‘Beter
in de loop van de tijd heeft de bereid-
pakkende, enthousiasmerende beelden
worden in het ontwikkelen van relaties’.)
heid van de teamleden om een eerlijke
van de toekomst. Terwijl er bij zingeving
relatie met elkaar te ontwikkelen mooie
een kaart wordt opgesteld van ‘wat is’,
We hebben talloze keren gezien dat rela-
resultaten opgeleverd. Hoewel ze niet
wordt er bij visieontwikkeling een kaart
ties werden ondermijnd doordat mensen
altijd tot consensus komen, lukt het ze
getekend van ‘wat zou kunnen zijn’ en
veel te veel nadruk leggen op bepleiten
om een gezamenlijke koers te volgen.
– belangrijker – van wat voor toekomst
en veel te weinig op informeren. Mana-
Sinds deze nieuwe vorm van leiderschap
een leider wil. Visieontwikkeling is veel
gers bewijzen nogal eens lippendienst
is geïntroduceerd, is het TG voor de
meer dan een visiestatement op de muur
aan het belang van wederzijds begrip
wind gegaan: de winst van het bedrijf is
plakken. Een gedeelde visie is niet iets
en gezamenlijke toewijding aan een
verdubbeld en de medewerkerstevreden-
statisch: het is een aanhoudend proces.
bepaalde werkwijze, terwijl ze eigenlijk
heid is toegenomen. Daarnaast heeft
Net als zingeving is visieontwikkeling
vooral hun gelijk willen halen in plaats
de leiderschapsstructuur van TG dienst
dynamisch en coöperatief, een proces
van de connectie versterken. Nog erger
gedaan als samenwerkingsmodel voor de
van helder verwoorden wat de leden van
is het dat de onbalans in veel organi-
hele organisatie én voor de relaties van
een organisatie samen tot stand willen
saties zo ver gaat dat erin slagen om je
de firma met zijn cliënten.
brengen.
zin door te drijven wordt beschouwd als
Het derde relatieaspect – relaties leggen
De essentie van visieontwikkeling is dat
leiderschap.
– heeft betrekking op het ontwikkelen
het mensen een gevoel van betekenis
Neem Twynstra Gudde (TG), een van de
van een netwerk van vertrouwelingen
geeft in hun werk. Leiders die sterk zijn
grootste onafhankelijke adviesfirma’s
die een leider helpen om een breed scala
in deze capaciteit lukt het om mensen
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007
21 21
MANAGEMENT & MENSEN
gen ontwikkelden zich daarna tot een
Beter worden in het creëren van een visie
visieontwikkelingsproces dat één jaar
1. Oefen met het creëren van een visie voor allerlei gebieden, inclusief je werkleven, je privéleven en sociale bezigheden. Stel de vraag: wat wil ik creëren?
duurde. In zijn boek Solving tough problems zegt Adam Kahane, de facilitator,
2. Ontwikkel een visie voor iets wat je inspireert. Je enthousiasme zal jezelf en anderen motiveren. Luister naar wat anderen stimulerend en belangrijk vinden.
dat de groep begon met het vertellen van verhalen over ‘linkse revoluties, rechtse
3. Ga ervan uit dat niet iedereen je passie zal delen. Wees erop voorbereid om uit te leggen
opstanden en vrije-marktutopieën’.
waarom mensen zich om je visie zouden moeten bekommeren en wat via je visie kan worden
Uiteindelijk stelde het leiderschapsteam
bereikt. Als mensen het niet meekrijgen, draai dan niet de volumeknop hoger. Probeer een
een aantal scenario’s op die een beschrij-
gedeelde visie te creëren.
ving gaven van de vele wegen naar ramp-
4. Maak je er niet druk over als je niet weet hoe je je visie moet realiseren. Als je visie pakkend
spoed en de enige weg naar duurzame
en geloofwaardig is, zullen andere mensen allerlei manieren ontdekken om haar te realiseren
ontwikkeling.
– manieren die je in je eentje nooit zou hebben bedacht.
Zij maakten gebruik van metaforen en
5. Werk voor het duidelijk maken van complexe situaties met beelden, metaforen en verhalen die mensen in staat stellen om actie te ondernemen.
heldere beeldspraak om de verschillende wegen in begrijpelijke bewoordingen duidelijk te maken. Een van de negatieve scenario’s bijvoorbeeld heette ‘Struis-
een opgewonden gevoel te geven over
samen verder te gaan. In de beroemde
vogel’. Een niet-representatieve blanke
hun visie op de toekomst, terwijl zij
speech die president F.W. de Klerk hield
regering steekt z’n kop in het zand en
anderen uitnodigen om dat beeld uit te
in 1990 – zijn eerste toespraak nadat hij
probeert te vermijden om te onder-
kristalliseren. (Zie kader ‘Beter worden
de leiding over het land had gekregen
handelen en tot een overeenkomst te
in het creëren van een visie’.) Als zij mer-
– riep hij op tot een niet-racistisch Zuid-
komen met de zwarte meerderheid. Een
ken dat andere mensen zich niet aan-
Afrika en gaf hij aan dat er alleen een
ander negatief scenario heette ‘Icarus’:
sluiten bij of committeren aan de visie,
vreedzame overgang kon worden gereali-
een constitutioneel almachtige zwarte
is hun reactie niet om de volumeknop
seerd via onderhandeling. Die toespraak
regering komt aan de macht met nobele
hoger te draaien: zij gaan de dialoog aan
zette een aantal veranderingen in gang
intenties en begint met een gigantische
over de realiteit die zij hopen te creëren.
die leidden tot de vrijlating van Nelson
geldsmijterij met overheidsgeld die de
Zij gebruiken verhalen en metaforen om
Mandela uit de gevangenis op Robben
economie kapotmaakt. Dit scenario ging
een levendig beeld te schetsen van wat
Eiland en tot de terugkeer in het land
in tegen de populaire opvatting dat het
er met de visie zal worden bereikt, zelfs
van verbannen politieke leiders.
land rijk was en dat de rijkdom simpel-
al hebben zij misschien geen allesom-
Onder de leiders in Zuid-Afrika was vrij-
weg van de blanke naar de zwarte ge-
vattend plan voor hoe ze daar moeten
wel geen overeenstemming over de toe-
meenschap kon worden herverdeeld. Het
komen. Zij weten dat als de visie geloof-
komst van het land. Het leek op zijn best
Icarus-scenario veroorzaakte een funda-
waardig en pakkend genoeg is, anderen
een gok met weinig kans op een goede
mentele (en controversiële) verschuiving
met ideeën zullen komen om haar te
afloop dat deze situatie zou kunnen
in het economisch denken binnen het
realiseren.
worden veranderd via een scenarioplan-
ANC en andere linkse partijen – een ver-
ningproces dat was geïnitieerd door een
schuiving die de ANC-regering bracht tot
In Zuid-Afrika deed begin jaren negentig
zwarte professor van de University of the
‘strikte en consistente fiscale discipline’,
de volgende grap de ronde. Gezien de
Western Cape en gefaciliteerd door een
schrijft Kahane.
duizelingwekkende uitdagingen waar
blanke Canadees van Royal Dutch Shell.
In het enige positieve scenario van de
het land voor stond, hadden mensen
Toch kregen zij – samen met leden van
groep nam de regering een aantal duur-
twee opties: een praktische optie en een
het African National Congress (ANC), het
zame beleidslijnen aan die het land tot
optie waarvoor een wonder zou moeten
radicale Pan Africanist Congress (PAC)
groei – voor iedereen – zouden brengen
plaatsvinden. De praktische optie was
en het blanke zakenleven – de opdracht
en zouden leiden tot succesvolle weder-
dat iedereen zou bidden dat er een club
om een nieuwe weg voor Zuid-Afrika te
opbouw van de economie en tot vesti-
engelen zou neerdalen uit de hemel en
vinden.
ging van democratie. Deze optie heette
dingen op zou lossen. De wonder-optie
Toen de teamleden voor het eerst
‘Flamingo’, wat het beeld oproept van
was dat mensen met elkaar zouden
bijeenkwamen, richtten zij zich op
een zwerm prachtige vogels die samen
praten en een manier zouden vinden om
gezamenlijke zingeving. Hun besprekin-
opvliegen.
22
MEI/JUNI 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Leve de incomplete executive
Dit proces van visieontwikkeling maakte
– die ze hoopten te gebruiken in meer
field waar iedereen gelijke toegang had
bij de Zuid-Afrikanen een buitengewoon
Nike-producten. ‘Milieuduurzaamheid’
tot informatie. Ik wilde de macht van de
collectief gevoel los dat er mogelijkhe-
was niet langer een abstracte term in
markt teruggeven aan individuen, zodat
den waren. In plaats van het te hebben
een visiestatement.
de macht niet meer alleen bij de grote
over wat de anderen moesten doen om
ondernemingen zou liggen. Dat was in
verder te komen met de agenda spraken
Uitvinden
het begin de belangrijkste drive om eBay
de leiders over wat zij zelf konden doen
Zelfs de meest meeslepende visie raakt
op te richten.’
om een betere toekomst voor iedereen
zijn kracht kwijt als zij blijft zweven bo-
Daarom besteedt eBay de meeste
te creëren. Zij hadden geen nauwkeurig
ven de dagelijkse realiteit van het organi-
functies van de traditionele retailing
implementatieplan klaarliggen, maar
satieleven. Om een visie op de toekomst
– inkoop, orderafhandeling en klanten-
door een geloofwaardige visie te creëren
te transformeren tot een realiteit van
service bijvoorbeeld – uit aan onafhan-
bereidden ze de weg voor anderen om
het hier en nu moeten leiders processen
kelijke verkopers wereldwijd. Het bedrijf
mee te doen en te helpen om hun visie
bedenken die de visie tot leven brengen.
schat dat meer dan 430.000 mensen het
tot realiteit te maken.
Dit ‘uitvinden’ is wat een bedrijf van
grootste deel van hun inkomen halen
Leiders die uitmunten in visieontwikke-
de abstracte wereld der ideeën brengt
uit het verkopen van goederen via eBay.
ling walk the walk – zij werken eraan om
naar de concrete wereld van de imple-
Als al deze mensen in dienst zouden
de kernwaarden en -ideeën die in de vi-
mentatie. In feite is uitvinden ongeveer
zijn van eBay, zou de veilingsite de een
sie besloten liggen te belichamen. Darcy
hetzelfde als uitvoering, met dat verschil
na grootste private werkgever van de
Over het algemeen zijn leiders sterk in één of hooguit twee capaciteiten
Verenigde Staten zijn (na Wal-Mart). De mensen die via eBay werken, zijn in wezen onafhankelijke winkeleigenaars en hebben als zodanig een enorme zelfstandigheid in hoe ze hun werk
Winslow, Nike’s mondiaal directeur
dat de term ‘uitvinden’ benadrukt dat
aanpakken. Zij bepalen wat ze verkopen,
damesschoeisel, is een goed voorbeeld.
mensen bij dit proces vaak creatief moe-
wanneer ze het verkopen, tegen welke
Winslow werkte eerder als algemeen ma-
ten zijn om nieuwe manieren om samen
prijs ze het verkopen en hoe ze adver-
nager duurzame businessopportunities
te werken te bedenken.
teren. Deze individuele vrijheid gaat
bij de schoenen- en kledinggigant. Haar
Om een nieuwe visie te realiseren kun-
gepaard met een mondiale schaal. eBay’s
werk in die functie weerspiegelde haar
nen mensen over het algemeen niet
infrastructuur maakt het ze mogelijk
eigen kernwaarden, inclusief haar passie
dezelfde dingen blijven doen die ze
om hun goederen overal ter wereld te
voor het milieu. ‘We waren gaan besef-
deden. Ze moeten nieuwe manieren om
verkopen. Wat eBay’s inventiviteit zo ra-
fen dat de gezondheid van onze klanten
te organiseren en met elkaar om te gaan
dicaal maakt, is dat er sprake is van een
en ons eigen vermogen om te concur-
concipiëren, ontwerpen en implemente-
nieuwe relatie tussen een organisatie en
reren onafscheidelijk verbonden waren
ren. Enkele van de beroemdste voorbeel-
haar onderdelen. In tegenstelling tot de
met de gezondheid van het milieu’,
den van grootschalige organisationele
gang van zaken bij gewone outsourcing
zegt zij. Daarom gaf zij de aanzet tot
innovatie komen uit de auto-industrie:
betaalt eBay zijn detailhandelaars niet
het concept van ecologisch intelligent
Henry Fords vinding van de assemblage-
– zij betalen het bedrijf.
productontwerp. Winslows team stelde
lijnfabriek en Toyota’s fameuze geïnte-
Uitvinden hoeft niet op een dergelijk
een overzicht samen van de chemische
greerde productiesysteem.
grote schaal plaats te vinden. Het ge-
samenstelling en milieueffecten van
Minder lang geleden vond Pierre Omidy-
beurt elke keer als iemand een nieuwe
alle materialen en processen waar Nike
ar, de oprichter van eBay, via zijn bedrijf
manier bedenkt om een taak te benade-
mee werkte. Zij bezochten fabrieken in
een nieuwe manier uit om aan groot-
ren of als iemand uitpuzzelt hoe een tot
China en verzamelden monsters rubber,
schalige detailhandel te doen. Zijn visie
dan toe onoverkomelijk probleem kan
leer, nylon, polyester en schuimrubber
betrof een online community waar de
worden opgelost. In hun boek Car launch
om de chemische samenstelling ervan
gebruikers verantwoordelijk zouden zijn
beschrijven George Roth en Art Kleiner
te bepalen. Dit bracht Winslow en haar
voor wat er gebeurde. In een interview
een zeer succesvol productontwikke-
team ertoe om een lijst van ‘positieve’
met BusinessWeek Online vertelde Omidyar
lingsteam in de auto-industrie dat ermee
materialen op te stellen – de materialen
in 2001: ‘Ik had het idee om een efficiën-
worstelde om zijn ontwerpen op tijd af
die niet schadelijk waren voor het milieu
te markt te creëren, en een level playing
te krijgen. De oorzaak van het probleem,
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007
23
MANAGEMENT & MENSEN
concludeerden de teamleden, lag voor
Kortom, leiders moeten in staat zijn om
overtuigingskracht heeft geleid tot op-
een groot deel in de ‘kachelpijp’-orga-
met succes uit te vinden, en dit vereist
zienbarende successen voor Apple, Next
nisatiestructuur die was aangetroffen
zowel aandacht voor details als creativi-
en Piccar. Meg Whitman, de CEO van
in de productontwikkelingsdivisie. Ook
teit. (Zie kader ‘Inventiever worden’.)
eBay, hielp om Pierre Omydiars online-
al werkten de teamleden in een ‘co-lo-
retailingvisie tot leven te brengen door een manier te bedenken om om te gaan
te ontwerpen, zij waren verdeeld door
De vier capaciteiten met elkaar in evenwicht brengen
hun onderling afwijkende technische
Zingeving, relaties leggen, visieontwik-
heid en productdiversificatie.
deskundigheid, ervaring, jargon en
keling en uitvinden zijn onderling
Als leiders een diagnose stellen van
arbeidsnormen.
afhankelijk. Zonder zingeving is er geen
hun eigen capaciteiten, waarbij zij hun
Toen het team een mechanisch proto-
gemeenschappelijke kijk op de realiteit
unieke combinatie van sterke en zwakke
typingapparaat uitvond als aanvulling
van waaruit kan worden begonnen.
punten identificeren, moeten ze zoeken
op de computer aided design-tools, onder-
Zonder relatieontwikkeling werken
naar anderen die kunnen voorzien in
vonden de teamleden dat dit een geheel
mensen geïsoleerd of, nog erger, streven
de dingen die zij missen (zie kader ‘Hoe
nieuwe manier van samenwerking mo-
ze verschillende doelen na. Zonder vi-
is het gesteld met uw leiderschapsca-
gelijk maakte. Meerdere groepen binnen
sieontwikkeling is er geen gezamenlijke
paciteiten?’). Als leiders alleen mensen
het team konden snel fysieke proefmo-
richting. En zonder inventiviteit blijft
kiezen die op hen lijken, is de kans
dellen van ontwerpideeën maken, die
de visie een illusie. Geen enkele leider is
groot dat hun organisatie naar één
vervolgens konden worden getest door
echter even goed in alle vier de capaci-
kant overhelt en één of meer essentiële
engineers van de uiteenlopende speciali-
teiten.
capaciteiten mist die nodig zijn om te
saties binnen het team. De groep noem-
Over het algemeen zijn leiders sterk in
overleven in een veranderende, com-
de het apparaat ‘the harmony buck’: het
één of hooguit twee capaciteiten. Intel-
plexe wereld. Daarom is het belangrijk
helpt mensen om zich los te maken uit
chairman Andy Grove bijvoorbeeld is
om de hele organisatie in beschouwing
hun comfortabele engineeringspecia-
de zingever pur sang, met een gave om
te nemen, want ook de organisatie als
liteiten en om onderling afhankelijke
strategische inflectiepunten te herken-
geheel moet de juiste balans hebben. Het
ontwerpproblemen gezamenlijk op te
nen die kunnen worden gebruikt om
is de verantwoordelijkheid van de leider
lossen. De ontwikkeling van een ‘full-
concurrentievoordeel te creëren. Herb
om een omgeving te creëren waarin
body’ fysiek proefmodel van de nieuwe
Kelleher, de voormalige CEO van South
mensen elkaars sterke punten aanvullen
auto stelde engineers in staat om rond
west Airlines, blinkt uit in relateren. In
en elkaars zwakke punten compenseren.
te hangen bij het prototype, waardoor
het tijdschrift Leader to leader zei hij: ‘Wij
Op zo’n manier wordt het leiderschap
er een gemeenschappelijk brandpunt
zijn niet bang om met emotie met onze
verdeeld over meerdere mensen overal in
ontstond voor hun interacties. Het stelde
mensen te praten. Wij zijn niet bang om
de organisatie.
ze in staat om interfunctionele kwes-
tegen ze te zeggen: “We houden van je.”
Jaren geleden bezocht een van ons een
ties makkelijker te identificeren en aan
Want dat doen we.’ Bij zo’n emotionele
driedaagse bijeenkomst over leiderschap
de orde te stellen, en het faciliteerde
band horen rechtvaardige beloning en
met vijftien topmanagers van verschil-
gezamenlijke probleemoplossing en
winstdeling. Apple-CEO Steve Jobs is een
lende bedrijven. Aan het eind van het
coördinatie.
visionair wiens ambitieuze dromen en
seminar werd de deelnemers gevraagd
cated’ team om samen nieuwe auto’s
met veiligheid, leveranciersbetrouwbaar-
om te reflecteren op hun ervaring als leider. Eén executive, die verantwoordelijk was voor meer dan 50.000 mensen
Inventiever worden 1. Neem niet aan dat de manier waarop dingen altijd zijn gedaan de beste manier is om ze te doen. 2. Als er nieuwe taken of veranderingsinspanningen ontstaan, stimuleer dan tot creatieve manieren om het voor elkaar te krijgen. 3. Experimenteer met verschillende manieren om het werk te organiseren. Zoek naar alternatieve methoden voor het groeperen en koppelen van mensen. 4. Als je eraan werkt om je huidige omgeving te doorgronden, stel jezelf dan de vraag: welke andere opties zijn mogelijk?
24
in zijn divisie van een productiebedrijf, tekende twee plaatjes op een flip-over. Het linkerplaatje was wat hij als de buitenwereld zag: een groot, intimiderend gezicht en een gigantische opgehouden vuist. Het rechterplaatje was hoe hij zichzelf zag: een klein gezicht met grote ogen, het haar rechtovereind, met een uitdrukking van pure angst.
MEI/JUNI 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Leve de incomplete executive
Hoe is het gesteld met uw leiderschapscapaciteiten?
3. Ik vind dat veel van mijn interacties op het werk onprettig of frustrerend zijn of uitmonden in bekvechterij.
Maar weinig mensen worden ’s ochtends wakker en zeggen tegen zichzelf: ‘Ik ben een slechte zingever’ of ‘Ik ben slecht in het opbouwen
4. Ik vind dat veel mensen op mijn werk onbetrouwbaar zijn.
van goede relaties.’ Mensen neigen er meestal eerder toe om hun eigen zwakke punten te ervaren als chronische of onverklaarbare onvermo-
Tekenen van zwakke visieontwikkeling
gens in de organisatie of bij de mensen om hen heen. De volgende
1. Ik vind dat ik in mijn werk te maken heb met een eindeloze reeks
beschrijvingen kunnen je helpen om te zien op welke punten je je leiderschapscapaciteiten kunt verbeteren en om te identificeren waar je met
crises. 2. Ik vind dat ik van hot naar her ga zonder dat er een hoger doel achter lijkt te steken.
anderen moet samenwerken om zwakke punten te compenseren.
3. Ik vraag me vaak af: ‘Waarom doen we dit?’ of ‘Is dit eigenlijk wel belangrijk?’
Tekenen van zwakke zingevingscapaciteiten 1. Ik vind dat ik het vaak juist heb en dat de anderen er vaak naast
4. Ik kan me niet herinneren wanneer ik voor het laatst enthousiast over mijn werk heb gepraat met familie of vrienden.
zitten. 2. Ik vind dat mijn zienswijzen de realiteit correct beschrijven en dat de
Tekenen van zwakke inventiviteit
zienswijzen van anderen dat niet doen. 3. Veranderingen in mijn organisatie of bedrijfstak zie ik vaak niet aan-
1. De visie van mijn organisatie komt abstract op me over. 2. Het is lastig voor me om de visie van mijn bedrijf in verband te bren-
komen. 4. Als dingen veranderen, ben ik daar meestal ontstemd over. (Wat niet
gen met wat ik momenteel doe. 3. Ik zie disfunctionele kloven tussen de aspiraties van mijn organisatie
de bedoeling is!)
en de manier waarop het werk is georganiseerd. 4. Ik vind dat dingen vaak terugvallen tot business as usual.
Tekenen van zwakke relatiecapaciteiten 1. Ik leg de schuld van mislukte projecten bij anderen. 2. Ik vind dat anderen me constant teleurstellen of niet aan mijn verwachtingen voldoen.
Wij denken dat de meeste leiders deze
alleen in het belang van talloze gefrus-
diepe dichotomie dagelijks ervaren, en
treerde leiders maar ook van de gezond-
dat is een zware last. Hoe vaak heeft u
heid van organisaties. Zelfs de meest
tegenover chefs of medewerkers ver-
getalenteerde leiders hebben de input en
trouwen geveinsd terwijl u in werkelijk-
het leiderschap van anderen nodig, waar
heid onzeker was? Heeft u zich er ooit
ze op constructieve wijze om moeten
gemakkelijk bij gevoeld om toe te geven
vragen en die ze creatief moeten toepas-
dat u in verwarring was over de laatste
sen. Het is tijd om de incomplete leider
bedrijfsresultaten of was overvallen door
te huldigen, dat wil zeggen: de mense-
de manoeuvre van een concurrent? Zou
lijke leider.
Thomas W. Malone is de Patrick J. McGovern Professor of Management aan de MIT Sloan School of Management en directeur van het MIT Center for Collective Intelligence. Wanda J. Orlikowski is de Eaton-Peabody Professor of Communication Science aan de MIT Sloan School. Peter M. Senge – auteur van onder meer de managementklassieker De vijfde discipline – is de oprichter en voorzitter van de Society for Organizational Learning en is senior lecturer aan de MIT Sloan School.
u ooit toegeven dat u het gevoel heeft dat u de complexe kwesties waar uw firma voor staat niet aankunt? Iedereen voor wie deze situaties herkenbaar zijn, weet uit de eerste hand hoe het is om verstrikt te zijn in de mythe van de complete leider – de persoon aan de top zonder zwakke punten. Het is tijd om een eind te maken aan deze mythe, niet
Deborah Ancona is de Seley Distinguished Professor of Management aan de MIT Sloan School of Management en is faculteitsdirecteur van het MIT Leadership Center in Cambridge, Massachusetts. Zij is (samen met Henrik Bresman) de auteur van X-teams: how to build teams that lead, innovate, and succeed (Harvard Business School Press, verschijnt juni 2007).
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MEI/JUNI 2007
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘In praise of the incomplete leader’ by Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski en Peter M. Senge in Harvard Business Review, Februari 2007, pp. 92-100.
25 25
