Waterschap Rivierenland Onze Lean reis Door:
Kees Vonk Secretaris-directeur
Wie zijn wij? Waterschap Rivierenland is 1 van de 24 waterschappen in Nederland
- 201.000 ha - 36 gemeenten - 950.000 inwoners - 1.070 km dijken
- 7.000 km watergangen - 39 rioolwaterzuiveringsinst. - 538 km persleidingen - 575 km wegen en fietspaden
Wat doen wij? De taken van ons waterschap zijn • Bescherming tegen overstroming • Oppervlaktewaterbeheer (kwantiteit/kwaliteit) • Zuiveren van afvalwater • Vaarwegbeheer • Wegen en fietspaden • Muskusrattenbeheer
Wat doen wij?
Waar willen we naar toe? Missie visie succesfactoren
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Effectieve en efficiënte taakuitvoering Beheersing en transparantie Regionale waterspecialist Goede ambtelijke-bestuurlijke samenwerking Maatschappelijke meerwaarde Kennisuitwisseling Klantgerichte dienstverlening Multischalige samenwerking Toonaangevend in het nieuwe werken Professionele organisatie en medewerkers
Hoe dit te bereiken?
Onder andere door het implementeren van de Lean filosofie bij Waterschap Rivierenland
Onze beoogde Lean-reis 4
3
2
1
Externe keten op orde (eind 2020)
Interne keten op orde (eind 2018)
Continu verbeteren geborgd (eind 2016)
Kennismaking met Lean (t/m 2014)
Instrumenten én (vooral) cultuur Waar zijn we mee bezig • Lean verbetertrajecten (processen) • 5S trajecten (opslag/werkplaatsen) • Lean golven (afdelingen continu verbeteren) • Bouwen dashboards • Ontwikkelen houding en gedrag • Werken aan sterke teams • Lean-trainingen • Lean positiebepalingen (combi met INK) • Go Gemba: o.a. wordt door ons MO iedere maand een team bezocht Voortschrijdend inzicht Lean is beperkt instrumenteel en vooral veel houding en gedrag
Goede kwaliteit Korte doorlooptijd Lage kosten
WSRL
(Medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij, bestuur en financiers)
Veiligheid voorop (Management van Medewerkers, management van medewerkers, leiderschap)
In één keer goed
Precies op tijd
Samenwerken
(management van processen / middelen)
(management van medewerkers)
(management van processen / middelen)
Stabiele processen (management van processen / management van middelen)
Zicht en grip op het werk d.m.v. sturing (management van processen / management van middelen)
Vakkundige medewerkers
Klanten centraal
(management van medewerkers)
(strategie en beleid)
Continu verbeteren
Uitdagend en faciliterend leiderschap (Leiderschap)
Verspillingen wegnemen (management van processen / middelen)
Waar draagt Lean aan bij? Betrokkenheid (continu verbeteren)
-
Houding/gedrag: resultaatgericht Klantgericht …
Hogere kwaliteit producten en diensten
(Visueel) management - dashboards/KPI’s /verbeterbord
Samenwerken / sterke teams
Veiligheid (physiek = 5S)
Snellere doorlooptijd / levering
Lean
Medewerkerstevredenheid (MTO = ..)
Hogere klanttevredenheid
Beheersing & transparantie
Lagere kosten Kennismanagement (via bij 1:3 & 3:1 / standaardisatie)
Voorbeelden Lean-opbrengsten Afdeling Vergunningen • • • • • •
Met 10% minder FTE’s meer zaken afhandelen (van 3000 naar 4000 per jaar en van 120 naar 170 per FTE) Doorlooptijd vergunningen van 8 naar 4 weken. Meldingen van 14 dagen naar 3 dagen. Meer zicht op aantallen en knelpunten. Pieken zijn verdwenen. Wekelijks terugkijken en vooruitkijken (m.b.v. cijfers) Meer uniformiteit. Kans op fouten is verkleind. Tevreden medewerkers. Men wil niet meer terug naar pre-leantijdperk!
Voorbeelden Lean-opbrengsten Team Baggeren (werkproces dwarsprofielen) • •
•
•
•
Doorlooptijd inventariseren baggerbestekken voor 5 medewerkers teruggebracht van 5 weken naar 2 weken per jaar In plaats van uitbesteden kunnen we nu zelf dwarsprofielen opnemen en verwerken Controlestap voor opname in legger wordt niet meer apart gedaan maar meegenomen bij controle meetgegevens. Deze stap is tevens geautomatiseerd Geautomatiseerde controle scheelt 45 uur op jaarbasis. Daarnaast nog eens 40 uur besparing door controle in 1 keer te doen. Doorlooptijd is tevens ingekort met 3 maanden In overall baggerproces ook meerdere besparingen (zoals moederbestek, uniformeren van documenten, etc)
Voorbeelden Lean-opbrengsten Team Geodata en monitoring (o.a. legger & beheerregister) • • • • • • • • •
Proces geoptimaliseerd, dubbele controles eruit Bewerkingstijd eenvoudige wijzigingen: van 60 min naar 30 min (- 50%) Bewerkingstijd complexe wijzigingen: van 9 uur naar 4,5 uur (- 50%) Doorlooptijd gemiddeld: van 26 dagen naar max. 7 dagen (- 73%) Inzicht (in werk, proces en rollen) Overzicht (waar blijft het steken) Duidelijke afspraken (wie doet wat) Begrip (waarom doen we dit wel of niet?) Korte lijntjes (weten elkaar te vinden voor verdere verbeteringen)
Medewerkers voelen zich er prettig bij omdat er overzicht en grip op het proces is, ze mogelijkheden krijgen om hun eigen proces te verbeteren en ze prettiger (persoonlijker) samenwerken met aanleverende collega’s !
Voorbeelden Lean-opbrengsten Kritische noot bij opbrengsten • • •
•
Er blijft binnen organisatie bij sommige medewerkers toch denkbeeld dat Lean vooral gericht is op bezuinigingen (minder FTE’s) Sommigen zien standaardiseren als inperking van hun creativiteit Lean / continu verbeteren kost ook tijd (bijvoorbeeld administratieve vastleggingen). Men ziet wel het nut, maar heeft geen tijd hiervoor over in agenda (werkdruk) Als Lean eenmaal begint te ‘lopen’ dan is standhouden van groot belang. Bij versloffen slaat balans weer verkeerd uit (en kost Lean meer dan het opbrengt)
Tips bij implementeren Lean • • • • • • • • • • • • •
Zorg voor een sponsor op directieniveau Borg Lean-activiteiten in een programma en benoem doelen Begin waar ‘pijn’ wordt gevoeld Zorg voor aantal snelle successen Organiseer inspiratie-sessies (zoals bezoeken aan Scania) Maak gebruik van bijv Lego-games voor een eerste kennismaking met Lean Laat medewerkers zelf processen verbeteren Train zelf leidinggevenden en medewerkers Zorg voor eigen Lean-adviseurs Borg ‘continu verbeteren’ Maak gebruik van visueel management Deel en vier successen …
Onze volgende (Lean) stap • Van ‘Lean-project’ naar ‘Lean-programma’ • Afstemmen met andere (bedrijfsvoerings) programma’s zoals Professionaliseren projectmanagement en HRM Lean Programma
Optimale inrichting processen
Sturing
Dashboard software? Digitale verbeterborden
PI’s benoemen/ dashboards maken (o.a. in Lean golven) Resultaten zichtbaar maken Positiebepalingen Lean / INK Service-garanties
Lean trajecten: Eigen proces Interne keten Externe keten Verkenning Asset management
Borging Lean aspecten in HR instrumenten
Samenwerking / sterke teams
Competenties
Sterke teams
Teamgerichte PI’s vs IRP’s
Profile Dynamics
Belonen teams In- en doorstroom
Borgen Leankennis en vaardigheden Trainen management Trainen medewerkers (o.a. in Lean-golven) Kennisborging in ‘systemen’ Inspiratie-events
Boek en film Lean Lean huis in Lean ruimten + hal
Mijn blik op Lean (bij WSRL) Wij willen dat onze organisatie permanent leert en verbetert • Daarvoor zetten we met betrekking tot de bedrijfsvoering een aantal methodieken in waar we in geloven: • • •
Lean-filosofie Projectmanagement Talentontwikkeling
Mijn rol als voorzitter stuurgroep Lean • Het ‘ware noorden’ bepalen en daar vast aan houden (ook bij tegenwind) • Uitdagen, aanjagen, energie geven, sturing geven, faciliteren, ondersteunen
Leerpunten afgelopen jaren Wat ging goed • • • • • • •
1e traject met extern bureau In eerste instantie alleen processen waar ‘pijn’ gevoeld wordt Voortbouwen op successen (Secretaris-)directeur trekker van Lean-programma Organisatiebreed doelen benoemd i.r.t. Lean Interne training leidinggevenden (afdelingshoofden en teamleiders) Niet meer vraag ‘waarom’, maar ‘hoe’
Wat kon beter • • • •
Rol leidinggevenden beter invullen Lean meer in lijn verankeren Meer aandacht voor overall plaatje (keten) Meer kennis van Lean bij medewerkers
Lean bij waterschappen? • • • •
Lean wordt toegepast binnen waterschappen Van slechts 1 proces tot organisatiebreed Wordt vaak niet expliciet Lean genoemd Overall staan we pas aan het begin
