Wat komt er allemaal kijken bij duurzaam talentmanagement en hoe kun je dat

› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0163

juli/augustus 2009

Duurzaam talentmanagement Het creëren van een match tussen organisatie X en generatie Y Fritz Korten en Thomas Verhiel

De economische crisis heeft invloed op talentmanagement. Het overdreven pamperen van jonge talenten is voorbij en het binnenhalen, behouden en benutten van talent is belangrijker geworden, want wie nu durft te investeren in talent is na de crisis spekkoper. Kortom, de tijd van duurzaam talentmanagement breekt aan.

W

at komt er allemaal kijken bij duurzaam talentmanagement en hoe kun je dat vormgeven? Om deze vragen te kunnen beantwoorden voerde Twynstra Gudde een tweejarig onderzoek uit naar jong talentmanagement. Hiervoor werd gesproken met vijftig organisaties, negentig trainees en talloze experts. Het onderzoek resulteerde in een vernieuwende visie en praktische handvatten op talentmanagement die in dit artikel worden belicht.

Traineeships in de polder

Fritz Korten is beleid- en organisatiewetenschapper en adviseur bij Twynstra Gudde. Hij voert vooral opdrachten uit op het snijvlak van veranderen, ontwikkelen en leren. Hij is gespecialiseerd in (jong) talentmanagement. [email protected] Thomas Verhiel is organisatiewetenschapper en werkt bij Twynstra Gudde. Zijn expertise is onderzoek en advies op het gebied van onderzoek en advies op het gebied van talentmanagement. [email protected]

Internationale opdrachten, survivalweekenden, luchtballonvaarten, dure opleidingen, ontbijten met de raad van bestuur, minisabaticals in Afrika, coachingstrajecten, auto van de zaak én uiteraard de garantie op een uitdagende functie en prachtige loopbaan. Het ‘binden en boeien’ van hoogopgeleide starters uit de generatie Y is de afgelopen jaren tot een ware kunst verheven. Een kunst die soms sterke overeenkomsten vertoont met de entertainmentindustrie: talentertainment is geboren! Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten sinds de jaren negentig als paddenstoelen uit de grond. Waren er in 2002 nog zo’n vijftig traineeships in Nederland, in 2007 barstte de ‘war on talent’ echt los en werden er alleen al op vacaturesites zo’n driehonderd verschillende traineeships aangeboden.

Kosten voor de baat uit? Aan een editie (twee jaar) van een traineeship nemen gemiddeld vijftien trainees deel, een gemiddelde investering van € 25.000 per trainee per editie. Daaruit vloeit voort dat in traineeshipland € 112.500.000 per twee jaar wordt geïnvesteerd in hoogopgeleide jonge talenten (exclusief salaris en coördinatiekosten).

Een kijkje in de keuken van een aantal jong talentprogramma’s leert dat de beloften vaak mooier zijn dan de praktijk, de begeleiding te wensen over laat en het jong talentprogramma dynamischer is dan de daaropvolgende functie.

www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2009

Het middel traineeship is op veel plekken tot doel verheven en staat los van de doelen en kenmerken van de organisatie. Daar komt nog bij dat de generatie Y anders in het werk staat dan vorige generaties. In 2008 bleek uit onderzoek van Ad Rem Young Professionals onder 798 Nederlandse starters, dat maar liefst 90 procent van de hoogopgeleide starters binnen twee jaar weg is bij hun eerste baas. En hoewel het middel traineeship dit hoge verloop tegengaat, rijst toch de vraag: wat is het rendement van de investering in talent?

Binnenhalen, behouden en benutten In tijden van crisis betalen jonge werknemers vaak als eerste de rekening. Door tijdelijke contracten en het last-in-first-outsysteem is het gemakkelijk om ze aan de kant te zetten. Op korte termijn scheelt dit in de kosten, op lange termijn is het desastreus voor het succes van de organisatie. Om minimaal twee redenen is het onverstandig om niet te investeren in talent: • Vergrijzing en ontgroening: tussen 2010 en 2015 verlaten maar liefst 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt. Slechts 420.000 jongeren uit de generatie Y en Einstein vangen deze uitstroom op (CBS-onderzoek, 2009). • In onze kenniseconomie is het cruciaal om te blijven professionaliseren en te vernieuwen: hier heb je hoogopgeleide talenten voor nodig. Organisaties beseffen te weinig dat binnenhalen en behouden van talent cruciaal is in crisistijd. Het zijn de toptalenten die voor extra omzet zorgen, innovatie realiseren of de keyprojecten tot een goed einde brengen. Organisaties die nu durven te investeren in (jonge) talenten zijn straks spekkoper om twee redenen: 1. talenten worden loyaler en blijven langer bij de organisatie (na de crisis); 2. de innovatie- en concurrentiekracht van het bedrijf wordt groter. Uit onderzoek van StepStone (2009) onder enkele honderden topmanagers wereldwijd, blijkt ook dat organisaties met het volgende dilemma zitten: hoe kunnen we bezuinigen én talenten behouden? Enkele conclusies: • 59 procent van de ondervraagden is het er mee eens dat de recessie de mogelijkheid biedt om zakelijke activiteiten te stroomlijnen op basis van ontslagen; • 42 procent geeft aan van plan te zijn actief mensen te benaderen die elders in de branche overtollig zijn geworden; • 53 procent geeft aan dat het steeds moeilijker is om talent te werven en te behouden; • 47 procent investeert het komende jaar extra in training en opleiding om goede mensen te behouden. Door de vergrijzing, de ontgroening, de krappe arbeidsmarkt en de hang naar innovatie blijft de behoefte aan hoogopgeleide starters hoog en is jong talentmanagement gegroeid van ‘nice to have’ naar ‘need to have’. Maar de tijd van talentertainment zonder gedegen onderbouwing of noodzaak is echt voorbij. Bedrijven zullen de komende jaren kostenbewust moeten opereren en gericht moeten investeren. Het is tijd voor relativering, verwachtingenmanagement en afstemming tussen de behoeften van de organisatie en de behoeften van jong talent. Kortom, tijd voor een match op maat tussen organisatie X en generatie Y!



juli/augustus 2009

Van de babyboomers tot de generatie Einstein • De babyboomgeneratie Met de term babyboom wordt verwezen naar de geboortegolf in Nederland vlak na de Tweede Wereldoorlog. Babyboomers zijn geboren tussen 1945 en 1960. Nederland was in wederopbouw en kende tijden van grote economische groei. Deze generatie maakte kennis met de stijgende welvaart en ging studeren in de woelige periode tussen 1960 en 1975 en was rebels. Het hoogtepunt was de bezetting van het Maagdenhuis in Amsterdam, dat symbool stond voor het verzet van studenten tegen de gevestigde orde. Ook was er veel technische vooruitgang, met de opkomst van de kleurentelevisie als dominante factor. Babyboomers hebben eigenlijk amper grote tegenslagen meegemaakt: het welvaartspeil in Nederland steeg en het is ze nagenoeg altijd voor de wind gegaan. Het waren heftige tijden, niet in de laatste plaats omdat de flowerpowertijd, Brigitte Bardot en de optredens van de Beatles en de Rolling Stones voor veel opschudding zorgden. Babyboomers zijn de huidige leiders en experts in onze organisaties. • Generatie X Generatie X wordt ook wel de verloren generatie genoemd. Ze zijn geboren tussen 1960 en 1975. In tegenstelling tot de babyboomers waren er weinig ideologieën of zaken waarvoor men persoonlijk wilde en kon strijden. Er waren gewoonweg geen zaken waar je voor kon staan: voor alles was al gestreden. De periode tussen 1975 en 1990 was een grillige waarin de nasleep van de koude oorlog en de wapenwedloop voelbaar waren. Dat liep uiteindelijk positief af met de val van de muur. Ook de kraakbeweging en de beruchte kroningsdag van Beatrix (‘geen woning geen kroning’) zijn gebeurtenissen die bij de generatie X horen. Gelukkig was er nog het A-team, dat in de serie in staat was alles op te lossen. De Generatie X zijn de huidige managers of professionals in onze organisaties. • Generatie Y Generatie Y, ook wel millennium-, netwerk- of internetgeneratie genoemd, is geboren tussen 1975 en 1990 en opgegroeid in een tijd van technologische vooruitgang en economische voorspoed. Ze hebben nooit échte zorgen gehad over geld of werk maar hebben bij hun ouders wel gezien wat het betekent als hard werken op de eerste plaats staat. Het grootste verschil ten opzichte van eerdere generaties is dat ze zich bewust zijn van de grote diversiteit aan keuzen en kansen die ze tot hun beschikking hebben. Ze hoeven het niet per se beter te doen dan de generatie voor hen, maar wel anders. Daarbij is generatie Y: • extreem zelfbewust; • sterk gericht op zelfontplooiing en authenticiteit; • maatschappelijk betrokken (binnen de kaders van de eigen invloedscirkel); • netwerkers; • wars van bureaucratie en hiërarchische lijnen; ze houden niet van het politieke spel en de ongeschreven regels. Maar ze zijn ook: • jobhoppers; • ongeduldig en snel verveeld; • zelfoverschattend; • emotioneel onvolwassen; tijd nemen voor rust en echte reflectie vinden ze lastig;



juli/augustus 2009

• geen bouwers of afmakers; ze willen alles meemaken, beginnen overal aan en doen vijf projecten tegelijkertijd. Gelijkwaardigheid, vrijheid en respect voor authenticiteit zijn een aantal primaire behoeften van de generatie Y. Behoeften die niet altijd overeenkomen met die van de voorgaande generaties die nu de scepter zwaaien binnen organisaties. Y’ers zijn de trainees en young professionals in organisaties. • Generatie Einstein De generatie Einstein (ook wel screenagers, generatie knip-en-plak, i-generatie, steedsmeergeneratie, apenstaartgeneratie, Fox Kids-generatie) is geboren tussen 1990 en 2005 en is qua kenmerken en behoeften vergelijkbaar met de generatie Y. Er is echter één groot verschil en dat betreft het feit dat ze zijn opgegroeid in een nog sterker gefragmenteerde wereld waarin enorme hoeveelheden, vaak tegenstrijdige, (digitale) informatie 24/7 beschikbaar is (Boschma en Groen, 2007). Waar je voorgaande generaties ziet worstelen met deze informatieoverload is de generatie Einstein in staat een filter toe te passen dat vliegensvlug bruikbare van niet-bruikbare informatie onderscheidt. Over generatie Einstein is nog weinig bekend, ze zijn immers nog jong en zitten in hun vormende periode. De Einsteiners zitten momenteel op school, studeren of lopen net stage.

Generaties binnen organisaties De nieuwe (hoogopgeleide) jonge talenten die nu hun eerste stappen zetten op de arbeidsmarkt behoren tot de Y- of Einstein-generatie. Ze hebben een totaal andere kijk op werk en op organisaties dan werknemers uit de vorige generaties (babyboomgeneratie en de generatie X). Succesvol talentmanagement sluit aan bij deze veranderende behoeften zonder de kracht van de babyboomers en X’ers uit het oog te verliezen.

Duurzaam talentmanagement Duurzaam talentmanagement gaat om een succesvolle match tussen organisatie X en generatie Y. Om dit te realiseren is een aantal uitgangspunten belangrijk: • Tweezijdig vraagstuk: rekening houden met zowel de behoefte en kenmerken van de toetredende generatie talenten als met de behoefte en kenmerken van de organisatie. • Organisatiebelang voorop: talentmanagement is een middel om de doelstellingen van de organisatie te behalen, het is géén doel op zich. • Uitdagend spel tussen generaties: verschillende generaties moeten (leren) samenwerken in organisaties. • Toegevoegde waarde voor twee: talentmanagement is gericht op resultaten en rendement voor de organisatie en een gewenste ontwikkeling voor het talent. • Expliciet over verwachtingen: het is duidelijk wat de toegevoegde waarde van het jong talent voor de organisatie moet zijn en welke inspanning de organisatie daarvoor levert. Deze generieke uitgangspunten geven richting aan de uitvoering van talentmanagement. Het is de kunst om de kenmerken en behoeften van zowel de organisatie als van het jonge talent te integreren in een jong talentprogramma. Succesvolle integratie vraagt om een ‘stra-



juli/augustus 2009

tegy match’ en een ‘identity match’. Deze twee samen worden geconcretiseerd in een ‘match op maat’.

Strategy match Jong talentmanagement is een strategisch hrm-middel dat is afgeleid van de organisatiestrategie en daarmee in lijn is met en bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Jong talentmanagement dat hier niet aan bijdraagt is een nutteloze investering en gedoemd te mislukken. Wanneer jong talentmanagement in lijn is met en bijdraagt aan de organisatiestrategie en -doelstellingen kan gesproken worden van een ‘strategy match’.

Identity match Hoe mooi jong talentmanagement ook aansluit op de organisatiestrategie en -doelstellingen, je koopt er niets voor wanneer er geen ‘klik’ is tussen de twee partijen die zich aan elkaar verbinden. Deze partijen betreffen de organisatie en het jonge talent. Succesvol jong talentmanagement kan enkel gerealiseerd worden wanneer beide zich met elkaar kunnen identificeren. Wanneer jong talentmanagement in lijn is met de karakteristieken van de organisatie en tevens invulling geeft aan de behoeften van het gewenste jonge talent kan gesproken worden van een ‘identity match’.

Match op maat De ‘strategy match’ en de ‘identity match’ komen samen in de ‘match op maat’. In de ‘match op maat’ is bepaald wat een organisatie beoogd met jong talentmanagement, welk type jong talent hierbij past en hoe zowel in de behoeften van de organisatie als het betreffende talent kan worden voorzien door middel van een jong talentprogramma. Figuur 1 geeft de drie onderdelen weer in het match op maatmodel (nader uitgewerkt in het boek Jongleren met Talent; de match tussen organisatie X en generatie Y).

Match op maatmodel



juli/augustus 2009

De hiervoor genoemde uitgangspunten en het match op maatmodel vormen het fundament voor duurzaam talentmanagement. Van hieruit kan praktisch invulling worden gegeven aan een duurzame vorm van talentmanagement. Daarvoor moeten drie stappen worden doorlopen. Stap 1. Het bepalen van de jong talentmanagementdoelstellingen: wat willen we ermee bereiken? • de persoonlijke vaardigheden van talent direct benutten (advies-, sales-, intermediairfuncties)? • de professievaardigheden van talent direct benutten (beroepsspecifieke functies zoals advocaten, leraren, artsen, agenten, et cetera)? • de leiderschapsvaardigheden van talent op termijn benutten (leidinggevenden van de toekomst)? • de expertvaardigheden van talent op termijn benutten (R&D-functies, specialisten en experts van de toekomst)? Stap 2. Het bepalen van het jong talenttype: welk type talent zoeken we? • iemand met generalistische of specialistische kwaliteiten? • een organisatiegeoriënteerd of een werkgeoriënteerd talent? Stap 3. Het bepalen van het jong talenttraject: welk type traject past bij onze doelstellingen en bij het type talent? • het ontdektraject waardoor de persoonlijke vaardigheden van het adviseurtype direct worden benut? • het professietraject waardoor de professievaardigheden van het advocaattype direct worden benut? • het leiderschapstraject waardoor de leiderschapsvaardigheden van het algemeen managerstype op termijn kunnen worden benut? • het experttraject waardoor de expertvaardigheden van het analisttype op termijn kunnen worden benut?

Vijf lessen Aangezien de verbinding tussen het ontwerp en de daadwerkelijke uitvoering niet altijd gemakkelijk is, hebben we vanuit elke jong talentmanagementdoelstelling een succesvol jong talentprogramma onder de loep genomen, te weten: • een luchtvaartmaatschappij: leiderschapsvaardigheden op termijn benutten; • een energiebedrijf: expertvaardigheden op termijn benutten; • een adviesbureau: persoonlijke vaardigheiden direct benutten; • een advocatenkantoor: professievaardigheiden direct benutten. Uit interviews met de betreffende programmamanagers zijn vijf lessen gedestilleerd die kunnen helpen bij de vertaling naar de praktijk.

Les 1. Helderheid over doelstellingen en resultaten Duidelijkheid over doelstellingen en beoogde resultaten is van groot belang. Waar werken de trainees naartoe, wat of wie zijn ze aan het eind van het traject? Wat mogen managers en collega’s van ze verwachten? Hoe kun je ze het best inzetten? Heldere antwoorden op deze vragen zorgen voor betere resultaten.



juli/augustus 2009

Match op maatmatrices

Les 2. Verantwoordelijkheden benoemen en beleggen Duidelijkheid over wat er van mensen die betrokken zijn bij het talenttraject wordt verwacht is cruciaal. Dit geldt zowel voor lijnen leermanagers als voor het jonge talent zelf. Opvallend is dat de jong talentprogramma’s die zich bezig houden met meer generiek talent (luchtvaartmaatschappij en adviesbureau) meer verantwoordelijkheid bij het jonge talent zelf leggen dan de overige twee trajecten.

Les 3. Verbinding tussen werk en leren Verbinding van de leeractiviteiten met de dagelijkse praktijk is noodzakelijk. De technische trainees bij het energiebedrijf en de jonge juristen bij het advocatenkantoor leren voornamelijk door te doen. De managementtrainees bij de luchtvaartmaatschappij en de jonge adviseurs maken stappen door hun vak in alle facetten en in verschillende contexten voorbij te zien komen.

Les 4. Inbreng van de jonge talenten in het traject Het blijkt dat de inbreng van talenten vooral gericht is op aspecten van het eigen ontwikkelingstraject. In geen van de interviews is de inbreng van het talent benut bij het ontwerp van het traject zelf. Echter, dit zou kunnen leiden tot betere resultaten gezien de kenmerken en behoeften van de generatie Y.



juli/augustus 2009

Les 5. Diversiteit in leren Hoewel maatwerk naar individu en professie een aandachtspunt is in de verschillende trajecten, blijkt de verscheidenheid in leervormen geen onderwerp van zorg. Dit kan wellicht verklaard worden door de diversiteit in werkvormen en begeleiding die al aanwezig is in de programma’s. Maar ieder individu en elke groep leert anders; het rendement van leren wordt vergroot als je tegemoet komt aan deze diversiteit. Het is een hele kunst om een talentmanagmentbeleid uit te voeren dat past bij de opgaven en de kenmerken van de organisatie en dat tegelijkertijd inspeelt op de behoeften van het jonge talent. Pas als dat zo is kun je spreken van duurzaam talentmanagement. Duurzaam omdat het toptalent langer bij de organisatie blijft (als dat wenselijk is), maar ook duurzaam omdat het rendement van talentmanagement hoger wordt omdat het gericht bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Literatuursuggesties • Bontekoning, A.C., Generaties in organisaties: een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties, Academisch proefschrift Universiteit van Tilburg, 2007. • Boschma, B. en I. Groen, Generatie Einstein slimmer, sneller en socialer, Pearson Education Benelux, 2007. • Dessing, M en E. Lap, Talent Management: de waarde van talent in organisaties, Pearson Education Benelux, 2004. • Jolink, J., Korten, F. en T. Verhiel, JongLeren met Talent; de match tussen Organisatie X en Generatie Y, Scriptum, 2009. • Sluijs, L.E.C., van der, Talentmanagement in strategisch perspectief, Nyenrode Business Universiteit, 2008. In het boek JongLeren met Talent; de match tussen organisatie X en generatie Y worden de resultaten van het tweejarig onderzoek van Twynstra Gudde uitvoerig beschreven. Tevens staat een visie op en een methode voor jong talent management centraal met tal van hulpmiddelen en praktijkvoorbeelden. www.twynstragudde.nl/talentive www.talentive.nl


Wat komt er allemaal kijken bij duurzaam talentmanagement en hoe kun je dat

Recommend Documents