Arjo Klamer, Rolt Thung,
Maarten de Jeu
Waarden doen ertoe voor een bedrijf
Waardendoen ertoe in bedrijven.Het kan niet alleenmaar om de winst gaan; een goed functionerend bedrijfgaat om meer,om socialemaar ook cm culturelewaarOO1.Wat die waardenzijnen hoe ze te duiden is problematischomdat ze vrij\llelnimmer explicietzijn. Iederbedrijfheeft te maken met de cultureleen maatschappelijkecontext waàm het opereert.Maatschappelijkondernemenis in die zin een open deur. Een bedrijfdat haar~ rs dwingt in strijdte handelenmet de waardenvan de beschavi~ waarvanzij deel uitmaken is onhoudbaar. Daarcmdoet culturelecontext ertoe. In een besd1fijvingvan een case rna<91wij inzidltelijk hoe waardengeduid kunnenworden en hoe die duiding een rol kan spelen in een bedrijf. I
I
AIjj 1r8rJ8r~~aIs ~
~
~,i:)
de
kunst en cultuur; Erasmusuniver-
SteI:. Rolt Thung is \I\.eo1
~
&\.éf1 W KI1Ik.Alfa8lten~ Jeu is \I'oerl(-
MrJ ä9~-,~
'71U'Ig&\.8JcB" KnJk
Waardendoen ertoe. In vrijwel alleswat wij mensendoen en laten, doen ze mee.Gaathet om eenland dan bepalen de waardenwaanneeen waarnaarde inwoners leven en samenlevenhaar beschaving.Hun waarden bepalendat Amerikanen andersmet elkaar omgaandan bijvoorbeeld de Nederlandersof de Irakezen. Gezinnen hebbenhun waardenen dat die waardenniet altijd overeenkomen, mogen we belevenop trouwpartijen. Ook organisaties hebbenzo hun waarden. Neem bedrijven. 'Het gaat om de winst,' zegt de directeur van eenbergingsbedrijf. 'Bij ons gaat het om shareholders value: verklaart de ceovan eengrote bank. In hun geval staaneconomischewaardencentraal.Het enebedrijf stelt kwaliteit en resultaatgerichtheid centraal,het andere bedrijfheeft het vooral over socialewaarden als integriteit en respect.Tegenwoordig hebbenveel managershet over maatschappelijkondernemenals eenbelangrijk onderdeelvan wat zij doen. Dat zijn de waardenin het groot, de waardendie op het blazoen van het bedrijf geborduurd zouden kunnen worden. Waardenkomen ook in het klein voor, in de dagelijkseomgang. Dat zijn de waarden die bepalenhoe de mensenvan het bedrijf alledaagsedilemma'soplossen.Zoals wanneeriemand zijn collega'sin de carpool laat wachten vanwegeeenhaastklus voor een klant. Zijn zijn collega'svol begrip - 'want bij ons gaat de klant voor' - of zijn ze geïrriteerd - 'eenbeetje respect voor onze verplichtingen thuis en eldersgraag'?De verkoper vertelt eenklant dat voor wat hij wil hij beter bij de concurrent af is. Dat is eerlijk maar gaat ten koste van het resultaat.De reactievan zijn baasbevestigt de enedan wel de anderewaarde. Dat waarden er toe doen, lijkt zo vanzelfsprekend. Inmiddels staat de literatuur over organisatiesen management er vol van. Zo weten we dat eenstemmigheidover de waardende doeltreffendheid van eenorganisatie bevordert. Botsendewaardenkunnen de levensvatbaarheid van eenorganisatiebedriegen,zeker wanneer het om fundamentele waardenbetreft. Daarom is het doorvoeren van fundamentele veranderingen zo problematisch. De waardenwaarmeeprivate en publieke ondernemingen opereren,zijn veeW fundamenteel verschillend. Daarom
190fle in Bedr1jf -
nr 3
- jaargang 13 - september 200
27
Waardan doen ertoe voor een bedrijf
veranderje eenpublieke onderneming niet zomaarin een private (zie de NS). We weten nu dat waardenook verschillen tussencommerci~lebedrijven onderling. Daarom lopen fusieszo vaakspaak.Zakelijk lukt het wel afspraken te maken maar het afstemmenvan de waardenblijkt eenheel andereopgavete zijn die meestalonderschat wordt. We weten ook dat waardenverschillen van cultuur tot cultuur (Hofstede,1980;Inglehart, 1977~Daarom is het zo lastig voor bedrijven om buiten de eigen cultuur te opereren. En nu het merkwaardige.Ook al weten we dat waarden ertoe doen in de bedrijfsvoering en dat ze verschillen, dat wil nog niet zeggendat mensenin bedrijven iets met die kennis kunnen doen. Zelfs al willen ze dat, zoalswanneer managersde waardenin hun bedrijf willen veranderen, dan blijkt dat uiterst lastig, zo niet ondoenlijk. Expliciet over waarden praten, werkt niet altijd evengoed.Het gesprekblijft gauw te abstractof mist haar doel. De leiding mag dan wel bewerendat respectop het blazoen van het bedrijf geborduurd is maar dat betekent in de regel weinig voor de dagelijksebedrijfsvoering. De kans is groot dat in de onderlinge interacties respectniet expliciet aande orde is. Wellicht terecht. Respectkrijg je niet door het als waardete benoemen.En wat is respectüberhaupt? GetUigt het van respectom iemand ongezouten de waarheid te zeggenof om dat juist niet te doen?Alleen in het omgaan met de dagelijkse dilemma's kan duidelijk worden welke waardenop welke manier opereren.Het verkondigen van nieuwe waarden is zinloos als de werknemersniet ook leren wat die nieuwe waardenbetekenen voor hun dagelijkse bezighedenen hoe ze dagelijkse beslissingenkunnen veranderen,zoalsde beslissingover hoe te reagerenop eencollegadie je laat wachten met de carpool ('Hé, rustig nou, de klant gaat toch voor bij ons?')
Mensen die te koop loper met hur w.~~~;lJJ",,~. ~o" 'Y'hc,dle't811"ö - ,ij, .betrouwbaar , . Waardenzijn moeilijk te benoemenen als we ze benoemen dan werken ze niet. Het is als het Heisenberger principe in de natuurkunde: duid je de waardenvanjezelf of anderen dan zijn ze niet meer dezelfde- ze worden beïnvloed door de duiding. Mensendie te koop lopen met hun waarden zijn niet altijd betrouwbaar (zoalsde politicus die op traditionele familiewaarden hamen en ondenus-
28
Bedr
- jaarga
tptember
senzelf vreemd gaat~Zeggenwe dat eerlijkheid voor ons eenfundamentele waardeis, dan kunt u ons vervolgens laren zien hoe vaakwe de waarheid wel geweld aandoen. Waaropwij kunnen antwoorden dat we ook teeerlijk kunnen zijn. Waardenzijn bewerkelijk. Dat alles neemt niet weg dat op gezette tijden eenbedrijf er goedaankan doen de waardenwaarmeehet opereert te specificeren.Het gaat dan om een proceswaarin de werknemersonderhandelenover de waardendie ze in de huidige situatie zien opererenen welke ze wenselijk vinden. Hoe groter de groep werknemersdie hierbij betrokken wordt, hoe beter dit werkt. Want het gaat niet zozeerom het resultaat maar eerderom de bewustwording dat zo' n procesteweegbrengt.Wij zullen eenvoorbeeld gevenhoe zo'n procesvormgegevenkan worden en hoe het kan werken. Eerst willen we eenconceptUeelraamwerk aangeven waarmeeeendergelijk procesinzichtelijk wordt.
Handelen naar waarden Waardenkomen niet voor in eenstandaardeconomische benadering.Ze spelenook geenrol in het traditionele managementdenken.De redenhiervoor is dat economen de nadruk leggenop instrumentele rationaliteit: rationele agentenworden geachtmet minimale inspanning en middelen de maximale winst te behalen.Voor zover waardenen normen eenrol spelen,worden die alsgegeven (exogeen)verondersteld.Op tal van momenten in de bedrijfsvoeringkomt eendergelijk perspectiefvan pas zoalswanneerhet managementde keuzeuit verschillende opties moet legitimeren. Het is de rationaliteit die samengaatmet resultaatgerichtwerken.In de praktijk betekent eendergelijke gerichtheid veelaandachtvoor calculaties van kostenen baten,planning en evaluatiesachteraf. In werkelijkheid is het handelen in eenbedrijf veel meer dan dat. Men praat en overlegt dat het eenlieve lust is (zie McCloskey&:Klamer, 1986).Waaromzou men, als iedereenrationeel handelt?Blijkbaar voldoen preciezecalculaties niet wanneer men moet handelen.In al het gepraat legt men uit; men speculeertnaar de intenties van anderen, oordeelt, waardeerten weegt af. Naarmate men meer vanuit dezelfdewaarden opereert,neemt de noodzaak van overlegdan ook af. De socioloogMax Webermaakte reedseenonderscheid tussenformele en 'substantieve'rationaliteit (Weber,1947,
P3S).De eersteis berekenenden komt overeenmet het conceptvan instrumentele rationaliteit. Substantieve rationaliteit is in Weber'somschrijving gericht op het handelen in overeenstemmingmet de waardenen normen die ertoe doen. Is respectzo'n waardedan is het roddelen over eencollegairrationeel in de substantievezin. (Formeelgesprokendoet dat roddelen er niet toe.)Deze vorm van rationaliteit komt overeenmet de morele uitleg die Aristoteles geeft aanhet handelen.Volgensdeze Grieksefilosoof is het menselijk handelen gericht op het goede(zie bijvoorbeeld MacIntyre, 1981).Mensenwillen het goededoen, waarbij het goedeafi1ankelijk is van de rol en positie die ze hebben.Het goedeis dus voor eenleidinggevendeandersdan voor eensecretaresse of voor de stafmedewerker.Een belangrijk deel van hun handelen bestaatuit het onderhandelenover wat het goedeis en welke handeling dat goedehet besterealiseert.Dat is een belangrijke reden waarom mensenzoveelmoeten praten. ('Het is idioot wat de baasons nu weer flikt. Dat kan ze echt niet maken.' 'Hoezo?We waren toch overeengekomen dat zij meerverantwoordelijkheden krijgt?' Enzovoort.) Met al het gepraat peilen mensenelkanders meningen, delen gevoelensen leren die gevoelensom te zetten in argumenten en oordelen.Wat is nu belangrijk en wat niet? Hoe te reageren?Handelen kan ingewikkeld zijn en gehuld in onzekerheid. Het praten is eenmanier van omgaanmet die complexiteit en onzekerheid. In het strevengoed te doen, gaat het om waardenen deugden.Aristoteles benadrukt dat het handelen in overeenstemming met waardenen deugdenhet onderhandelenis tussentwee extremen. Zijn bekendevoorbeeldis het handelen van eensoldaat.In de rol van soldaatstaat moed centraal als deugd. Moed houdt het midden tussenroekeloosheid en lafheid. Wat moedig is, staat nimmer vast. Somsis het afstormen op de vijand roekeloosen zou het beter zijn dekking te zoeken.Een anderekeer is het in dekking blijven juist laf. Moedig zijn vraagt dus om het vermogensituaties op hun waardein te schattenen dat te doen dat als moedig kan gelden. Zo handelen is rationeel handelen in de substantievezin. Heeft eenmanagerdus als deugd mensgericht te zijn, dan gaathet erom precies het goedete doen, oftewel niet te weinig rekening houden met zijn ondergeschiktenmaar ook niet teveel.Gaathet erom de leider te zijn, dan is het zaak te zoekennaar het midden tussente dominant en betweterig te zijn en te veel te zijn als de anderen.Wetenwat preciesgoed is, is de kunst van het handelen.
Die kunst gaat niet alleen de leidinggevende aan.Iedereenin de organisatieheeft ermeete maken. Is klantgericht werken de norm, dan zal iedereenin de organisatie kunnen onderhandelenover wat preciesgoed is, en dus wanneereeningrijpen teoverdrevenklantgericht is en wanneer teweinig rekening wordt gehouden met de klant. Het handelen naar de waardenen normen van een bedrijf vergt dus eenvermogenom te onderhandelenen te oordelen.
Culturele verschillen tussen organisaties Wat goed is, kan afuankelijk zijn van het type organisatie waarin men werkt. Cameronen Quinn (1999)onderscheiden eenviertal typesorganisatie.De hiërarchischeorganisatie is de typischebureaucratischeorganisatie met goed vastgelegdeprocedures,duidelijke functieverdelingen. De nadruk in eendergelijke organisatieligt op stabiliteit. De clanorganisatieopereert als ware het eenfamilie of gemeenschap.Er is veel aandachtvoor werkomstandigheden en onderlinge verhoudingen. Loyaliteit en commitment staanhoog genoteerdin de rangorde van waarden. De marktgerichteorganisatie is gericht op resultaat, shareholder's value, efficiency en 'competitiveness'.Alles draait dan om prestatie en winnen. De 'ad-hoc'organisatie is dynamisch, ondernemend,decentraalen informeel in haar organisatie.De nadruk zal daar vooral liggen op creativiteit en innovativiteit. Carneronen QJ1innwillen met dezeindeling niet beweren dat eenwillekeurige organisatie onder het enedan wel het anderetype valt. veel organisatieszullen karakteristieken van meerderetypen hebben.Het gaat om ideaaltypen. Beginnendebedrijven, zeker in de lT-sector,zullen sterk lijken op de 'ad-hoc' organisatie. Overlevenzij de pioniersfasedan zullen zij zich ontwikkelen tot meer hiërarchischeorganisaties.Een typisch voorbeeldwasApple dat na eenexperimenteel begin onder leiding van Steve Jobbs- een traditionele manager- John Sculleyaanhoofd kreeg om er eenmeerhiërarchischeorganisatie van te maken. Rijkman Groenink is momenteel druk doendeom
eenhiërarchische ABN-AMRO te veranderenin eenmarktgerichte organisatie.Pentascope,eenjong bedrijf dat zich richt op implementatie van veranderingsprocessen,wil zelf eencombinatie zijn van een'ad-hoc' bedrijf, met een losseorganisatiestructuur en veel verantwoordelijkheid voor individuele medewerkersen eenclan door bewust te werken aan eenfamiliegevoel (onder meer door het
Filosofie In Bedrijf
3
- jaargang
13
- september20C
29
~
10 Klamer, Rolt Thung en Maarden de Jeu Waarden
doen ertoe voor een bedrijf
inrichten van 'huiskamers' waar medewerkerselkaar op ontspannen wijze kunnen ontmoeten). Wat goed is, hangt dus af van het type organisatie.Creativiteit zal eerderwaardering oogstenin eenad-hocorganisatie en wellicht eenclan organisatie,dan eenhi~rarchischeorganisatie.De leiders van eenclan organisatiezullen veel gelegenlaten liggen aanteamwerk en hebbenin het blazoen waardenals integriteit, respect,loyaliteit. Rijkman Groenink wil juist van dergelijke waardenaf en propageertresultaaten 'shareholdersvalue'alsde leidende waarden.Universiteiten opereerdentot voor kort vooral als clans,met eenafgetekendgemeenschapsgevoel onder de onderzoekersvan eenzelfde discipline. De huidige aanpak is meerafgestemdop het marktgerichte type organisatie. Decanenzijn alsmanagersdie de dienstenvan hoogleraren en anderedocenteninkopen om dezeals producten te verkopen aande klanten, de studentendus.(of die omslag gaatlukken is eentweede;de clan waardenkunnen wel eenste sterk blijken.)
culiniteit en feminiteit. Later voegdehij nog eentijdsdimensietoe die aangeefthoeveelgeduld mensenkunnen opbrengenvoordat hun behoeftesbevredigd zijn. Daaruit blijkt dat Nederlandersbehoorlijk feminien zijn en individualistisch, weinig waardering kunnen opbrengen voor hiërarchischeverhoudingen (in grote tegenstelling tot de zuiderburen) en redelijk goedkunnen omgaan met onzekerheid (maar minder goeddan de Amerikanen). Dit onderzoek is vooral nuttig in het geval van organisaties die in verschillendeculturen opereren,dan wel fuseren of samenwerkenmet organisatiesmet eenafwijkende culturele context. Het kan helpen om te begrijpen waarom Fransenmoeite hebbenmet de op consensusgerichte Nederlanders- omdat de eerstemeer waardehechten aan hiërarchischeverhoudingen terwijl de tweedemeer consensusgericht zijn en minder hiërarchisch. Omdat Nederlanders individuele waardenkoesteren,hebben ze moeite met Japanseorganisatiesdie het collectief eerderbenadrukken enzovoort.
Hiermee is niets gezegdover de superioriteit van het ene type over het andere.De aard van de activiteiten (maatwerk, massaproductie,kennis werk), de aard van de werknemers(productiegericht, professioneel,laag- of hoog opgeleid),de omvang en de fasewaarin het bedrijf verkeen zijn factoren die meespelen.Een verzekeringsbedrijf dat veel routinewerk verricht en betrouwbaar dient te zijn, doet er goed aanveel aandachtte bestedenaan een formele organisatie en duidelijke procedures.Voor zo'n bedrijf voldoet de hiërarchischecultuur beter dan een'adhoc'cultuur waaraaneenhightech bedrijf zo veel meer aanheeft. Neemt zo'n bedrijf toe in omvang dan zal haar ad-hocaanpaktegenhaar gaanwerken.
Hj;;H~&k
",,; ;W,"O"""""8f{a;'"\"'~W'"
~~~~~~-"""'i9t
~,~-»~§
".~
;if'&.N~.èft :ff~~ ~~ .. ,,~Y.,.., ~,~E~,.,
Volgen we de clusters die Ronald Inglehan (1997)groepeen op basisvan bepaaldewaarden,dan valt op hoe saamhorig in waardende Noord-Europeselanden zijn en hoe groot het onderscheidis tusSendie landen en de Zuid-Europeselanden (waanoeopmerkelijk genoegook Belgi~behoon). Noord-Europeanenzullen bijvoorbeeld veel eerderzeggendat anderemensente vertrouwen zijn dan Zuid-Europeanen (en Belgen)en hebben veel sterkere postmateri~lewaarden(zoalswelzijn, kwaliteit van de Culturele verschillen tussen landen leefomgeving)dan wie dan ook. De clustersvan Inglehan Wat goed is, is ook voor eendeel afuankelijk van de culturele context waarin eenbedrijf opereert.GeertHofstede is gevenniet alleen te denken aan het vermogen van Europa bekend geworden om zijn onderzoek onder IBM-bedrijven om eengemeenschappelijkesamenlevingte ontwikkelen met voldoendegedeeldewaarden om van éénEuropa te in 40 verschillendelanden. Hij richtte zijn onderzoek op spreken maar gavenextra reli~f aan de problemen in eerstvier en later op vijf dimensies.De eerstedimensie zakelijke samenwerking over de clustersheen.Fransen, had te maken met hiërarchischewaarden,calculatiesvan Belgenen Italianen denken gewoon andersdan de Nederkosten en baten en hoe mensenomgaan met de afstand landers (daarkunnen ze bij XI.M over meepraten). tussenleidinggevenden en ondergeschikten,de tweede dimensie had te maken met de houding van mensenten Naasthet praktische probleem van samenwerking. speelt aanzienvan onzekerheid, de derde dimensie met de verde culturele context een nog veel fundamentelere rol. Veel houding individu en het collectief en de vierde met mas-
30
Filosofie In Bedrtj
jaarg Ig 13
- se~tember 2001
economenen sommige managersstellen dat voor een commercieelbedrijf winst de primaire doelstelling is (en uiteindelijk is dat natuurlijk ook zo), de praktijk is zo veel weerbarstigeren 'waarden-voller'. zelfs in eenmarktgerichte organisatiezullen de medewerkersrekening moeten houden met van allerlei socialewaarden.Een belangrijke reden is dat eenbedrijf nimmer geïsoleerdkan opereren en altijd te maken heeft met de beschavingwaarin ze opereert. Beschavingis eenkwestie van waarden die bepalendzijn in eensamenleving.In zekerezin gevende waarden in de onderzoekenvan Hofstede en Inglehart aanhoe beschavingen kunnen verschillen. Om te kunnen blijven functioneren, moeten ondernemingen over eenzekerevorm van legitimiteit moet beschikken.Ontbreekt dit, dan wordt het lastig om de vereisteresourcesuit die omgeving los te krijgen (zie bijvoorbeeld DiMaggio & powell, 1998) Een van die bronnen van legitimiteit zijn de normen en waardendie het bedrij f hanteert; dezemoeten voldoende overeenkomenmet die van de omgeving. Zijn in Nederland zorgzaamheiden gelijkheid vooralsnogbepalende onderdelen van de Nederlandsebeschaving,in de Amerikaansebeschavingstaat vrijheid (van ondernemerschap en keuze)boven alles.Het gevolg is dat wat telt als beschaafdgedragin het de vs- zoalshet tentoonspreiden van vergaarderijkdom - gauw als onbeschaafdgedrag beschouwdwordt in de Nederlandsesamenleving.Harry Mens en consortenkunnen daarovermeepraten.De discussieover de salarisstijgingen in de top van het Nederlandsebedrijfsleven is eenander voorbeeldvan wat er gebeurt bij eente grote discrepantie. Bedrijven opererenin de context van eenbeschaving. Haar werknemersmaken onderdeeluit van die beschaving. Daar zullen de leidinggevenden rekening meedienen te houden. Een organisatie zoalsdie van de huidige Italiaanse premier Berluscon- die zeersuccesvolis als het gaat om grote winsten - werkt in de enebeschavingbeter dan de andere.Ze zal vrijwel niet kunnen functioneren in eenDeensebeschavingmet haar sterke afkeuring van corruptie en voorkeur voor eerlijkheid. Denendie voor een dergelijk (in onze ogen)corrupt bedrijf werken, zullen moeite hebbenhun verhaal te doen in hun omgeving en zullen weinig waardering kunnen verwachten.Nederlanders die er prat op gaandat 'gewoondoen al gek genoegis' zullen zich niet gemakkelijk inlaten met eenagressieve bedrijfscultuur waar allesdraait om snellewinst. De
moordende onderlinge competitie zal hen tegen de borst stuiten. De Amerikaanse'winners' mentaliteit kan niet zomaarhier worden geïmporteerd, dat vloekt te veel met de culturele context. In dezezin is al het ondernemenmaatschap~lijk; al het ondernemenis immers ingebed in eenkader ~an maatschappelijkewaarden.Opereerteenbedrijf in het cluster van Noord-Europesewaarden,dan ontkomt het bijna niet om ecologischeen anderemaatSChappelijkewaarden te adopteren.Want die waarden zijn zo bepalend voor de beschavingenin die cluster dat eenbedrijf het zich erg moeilijk maakt, zou ze die waarden negeren.Het klassieke voorbeeld is Shell met de Brent Spar,door schadeen schandekwam de directie er achter dat zij formeel rationeel gezien misschienwel gelijk hadden.Vanuit de maatschappij kregen zij dat niet. Niet onbelangrijk is dat de leidinggevenden producten zijn van die beschavingen dus moeite zullen hebbenmet zichzelf en hun directe omgeving, als ze in strijd met die beschavingzouden handelen.
Naar de praktijk Gezienhet 'waarden-volle' karakter van ieder bedrijf en gezien ook het feit dat veel bepaaldwordt door en afuangt van waarden,is het merkwaardig dat bedrijven zo weinig aandachtbestedenaan de waardenwaarmeeze opereren. Het moge duidelijk zijn dat de overlevingskansenvan een bedrijf dat haar waardenop orde heeft en min of meer werkt in overeenstemmingmet de waarden in haar culturele context, groter zijn dan eenbedrijf dat verward is in haar waarden.Jezou zeggendat bedrijven niet alleen hun fysiekekapitaal willen meten, maar ook hun vermogen om te handelen naar dejuiste waarden.Dat laatste vermogen zouden we hun socialekapitaal kunnen noemen.Dus waarom naasteenfinancieel verslagniet ook eensociaal verslag?Maar dan in de ware zin van het woord en niet in de vorm die we nu veel tegenkomen met veel'window dressing'. Geziende toenemendedruk op bedrijven om zich aan te passenaan nieuwe omgevingen, om over culturele grenzen heen te opereren,samente werken met andereorganisatiesen maatschappelijkte ondernemen,zal de noodzaakvoor socialemetingen toenemen.De ontwikkeling voor dergelijke metingen zal tijd kosten. Dat wasoverigensook het gevalvoor de ontwikkeling van de methoden
in Bedrijf 4
If
~ -,jaafgang 13 - gepternbsi
~OO'f
31
Arjo Klamer. Rolt Thung en Maarden de Jeu Waarden doen ertoe voor een bedrijf
voor de financiële verslaggeving.Sindspaciolo aanhet eind van de vijftiende eeuw de principes van de dubbele boekhouding beschreef,is er veel gebeurd om te komen waar we nu zijn. Zo lang zal de socialeverslaggevingniet op zich laten wachten maar tijd is eenfactor. Intussen staanbedrijven die te kampen hebbenmet problemen op het gebied van waarden,niet machteloos.Hoe moeilijk het ook is waarden te duiden en de duiding van waarden te vertalen naar de praktijk, er zijn methoden voor. Hieronder volgt eencasevan eenbedrijf dat eenprocesis aangegaanom de waardenwaarmeezij opereert inzichtelijk te maken en vervolgensveranderingenin die waarden te realiseren.
Een case EenAngelsaksischemultinational in de 'fast moving consumer goods,'neemt eenviertal werkmaatschappijenmet bijbehorende lokale A-merken over.De overgenomenpartijen worden opgeslokt; de verschillende(hoofd)kantoren worden geslotenen er wordt éénnieuwe organisatie gecreëerddie fysiek wordt samengevoegdop eennog op te zetten locatie in de Benelux. Op de tekentafel ziet het plaatje er schitterend uit. De cijfers kloppen, de organisatie bestaat(op papier) en de plannen tonen eenambitieuze groeistrategie.Gaathet ook daadwerkelijk lukken? Zoals we eerderaangaven,staanverschillen in waarden het slagenvan fusiesgeregeldin de weg. De uitdaging is het ontwikkelen van waardenwaarin de verschillende partijen zich voldoendekunnen herkennen. Het management besluit daarom eenextern bureau in te schakelen met de opdracht om (a)eerstde cultuurverschillen van de verschillendepartijen in kaart te brengen en (b) vervolgensde cultuur van de nieuwe organisatie te definiëren. Het onderzoek richt zich op eenachttal dimensies,te weten organisatiegerichtheid (de mate waarin men zijn/haar identiteit ontleent aanhet lidmaatschapvan een organisatie),resultaatgerichtheid (de mate waarin men het behalenvan doelstellingen voorop stelt), discipline (de mate waarin men als individu en organisatiebeschikt over zelfdiscipline), formalisme (de mate waarin men gericht is op het volgen van dejuiste regelsen procedures) mensgerichtheid (de mate waarin binnen eenbedrijf aandacht is voor het persoonlijk wel en weevan individuen), samenwerking (de mate waarin samenwerking wordt gestimuleerd en gewaardeerd)openheid (de mate waarin
32
Filosofie in Bedrijf
-
nr 3 -188'08no 13 - september200
men zowel intern als extern openheid betracht) en ontwikkeling (de mate waarin er actief aandachtis voor persoonlijke ontwikkeling en vernieuwing van de organisatie). In samenspraakmet vertegenwoordigersvan de organisatie worden eenveertigtal stellingen ontwikkeld die uitdrukking gevenaan de verschillendedimensies.Medewerkers kunnen de stellingen met eencijfer 1tot 10honoreren al naar gelang zij (a)de stelling vinden corresponderen met de huidige situatie en (b) zij de stelling wenselijk vinden. Van de 1874uitgestuurde vragenlijsten worden 984 ingevuld teruggestuurd; eenzeerhoge response! De uitkomsten geveneenherkenbaaren concreetbeeld van de cultuurverschillen tussende verschillendepartijen. Enkele voorbeelden:om de mate van resultaatgerichtheid te bepalendiende onder meer de volgendestelling: 'Bij ons draait allesom productie en omzet'. Met een gemiddelde scorevan tegen de '10' scoort bedrijf A zeer hoog en laat hiermee bedrijfB - dat eengemiddelde van rond de 5 scoort - verachterzich.Deoverigebedrijven komen tussendezetwee uitersten uit. Nog treffender worden de verschillen voor de stelling: 'Wij zetten makkelijk onze principes opzij om meer productie/winst te halen'. Bedrijf A scoort in lijn met de verwachting relatief hoog met eenscorevan '8'. BedrijfB daarentegenscoort een'4'. Is de stelling: 'Iedereenbehandelt elkaar met respect,' dan scoort bedrijf A een7 en bedrijfB een9. Dat verschil wordt verder geaccentueerdin de reactiesop de stelling: 'Er is bij ons bedrijf veel aandachtvoor persoonlijke ontwikkeling.' Een 4 voor bedrijf A en een9 voor bedrijf B. Het zal niet verwonderendat werknemersbij bedrijfB meer waardering voor nieuwe idee~nontmoeten dan de werknemersvan bedrijf A. Dat zijn serieuzeverschillen waarmeehet nieuwe managementgedegenrekening dient te houden. Door te veel op resultaat te hameren,riskeren ze de werknemersvan bedrijfB te frustreren en te vervreemden.Door dat te weinig te doen, zouden werknemersvan bedrijf A wel eensgedemotiveerdkunnen raken. Wat is wijsheid? Om het managementte helpen, richt het onderzoek zich ook op de gewenstesituatie. De werknemers moeten daarom aangevenin hoeverrezij de stelling wenselijk vinden. Het zou natuurlijk mooi zijn wanneer de verschillende partijen zich kunnen vinden in hun inschatting van de wenselijke situaties. Helaasis dat vrijwel nimmer het geval.De werknemersworden gevraagdook aan te geven hoe zij dezelfdestellingen idealiter zouden willen beoor-
delen. Zo worden de werknemersgevraagdde stelling: 'Bij ons geldt: afspraak is afspraak' te beoordelen.
Bedrijf
A
scoordein de huidige situatie een'6,' bedrijfB scoordein de huidige situatie eenruime '8'. Op de vraaghoe men dit idealiter zou willen zien, antwoorden beide organisaties met een'9'.
In defabrieken van ABCmoeten machines worden omgesteld wanneer er van product wordt gewisseld. Vroeger gebeurde dit door een apart team dat hier speciaal voor uitgerust was, maar het blijkt dat de operators zelfdit ook kunnen. Laat het management de oude situatie in tact of worden de operators in de nieuwe situatie verant-
woordelijk voor het omstelZen?Wanneer je daadwerkelijk
De conclusiezou kunnen zijn dat hoeweler nog duidelijke verschillenzijn, beidebedrijven dezelfderichting op willen. In het onderzoekbleekdit beeldvoor praktischallevragen te gelden.Dat geefthoop voor de toekomst. Hoe zinvol het ook voor onsis om inzicht te krijgen in wat er leeft in eenbedrijf, dit soort enquêteshebbenduidelijke beperkingen.Jekan er niet van verwachtendat zede cultuur volledig in kaart brengenDe aannamesdie ten grondslag liggen aande normen en waardenbinnen eenbedrijfleggen zeniet bloot. De gegevenszijn wel eengoedbegin voor discussiesdaaroverbinnen de organisatieom te komen tot de definitie en belevingvan eennieuwebedrijfscultuur. In die discussieskan het vermogenontwikkeld worden om de waardenen normen te beoordelenin concretesituatiesen eroveronderhandelen(Vraag:'Is die actiemisschiente resultaat gericht en gaathet ten kostevan anderewaardendie we belangrijk vinden zoalsonzeintegriteit.").
Het definiëren van een nieuwe cultuur De directie van 'ABC' wil eenfunctionele cultuur die aansluit bij de nieuwe strategie en de nieuwe organisatievan het bedrijf. Hiertoe wordt met de voltallige directie, in eendrietal (lange)sessiesonder begeleiding van dezelfde externe adviseursgebrainstormd over de kernwaarden die voor het dagelijks functioneren van belang zijn. De eerstesessieis uitgetrokken voor de definitie van eenviertal kernwaarden.Men komt uit op de volgendereeks:respect,'empowerment,' innovatie en gedrevenheid. Om te voorkomen dat de benoemdekernwaardenverworden tot loze kreten, worden in de twee daaropvolgende meetings de kernwaardengeconcretiseerd.Dit wordt gedaanmet behulp van dilemma's. Met dilemma's bedoelen wij: eenpraktijksituatie waarin eenkeuze moet worden gemaakt tusseneenaantal opties. De gekozenkernwaardenen vooral de invulling die daaraanwordt gegeven zijn bij het maken van die keuzebepalend voor de uitkomst. Een tweetal voorbeelden:
inhoud wil geven aan het begrip empowerment, spreekt de keuze voor zich. Laat je de oude situatie in stand, dan
zondigje meteentegenje nieuwekemwaardeen wordt empowermenteenloosbegrip. Er komt er bij de afdeling
'sales' nog een verzoek van een
klant vooreenofferte binnen; de order heeft grote haast. De accountmanager op volle toeren draait aanwezig. plannen.
in kwestie weet dat de fabriek en de productiemanager
Hij kan niet bepalen of deze order nog is in te Welke beslissing neemt hij en op basis van
welke waarde? Laat hij de gedrevenheid voorgaan is? Oflaat maakt
reeds
is niet
en zegt hij tegen de klant
(voor resultaat)
dat dit geen probleem
hij respect voor zijn collega's prefereren
hij een voorbehoud
en
tegenover de klant?
Aan de hand van dergelijke dilemma's, kan de directie daadwerkelijk inhoud gevenaan de kemwaarden. In feite komt dit neer op het definiëren van het gewenstegedrag in kritische situaties, waarbij op basisvan een afweging tussenkemwaarden eenkeuze wordt gemaakt.De gemaaktekeuzeskunnen als leidraad dienen voor de rest van de organisatie. In vervolgstappen hebben de onderzoekers met de overige managementlagen dezelfde dilemma's doorlopen en is er een 'standaard' veranderingstraject voor de rest van de organisatie opgestart. Daarmeeis de organisatie zeker nog niet klaar met haar waarden en normen. Geenveranderingstraject kan garanderen dat de mensen van het bedrijf zullen leven en handelen naar de 'nieuwe' waarden en normen. Het belangrijkste resultaat van deze aanpak is de bewustwording van de waarden en normen die spelen en de onderlinge verschillen op dat gebied. De hoop is dat al de aandacht de onderlinge discussiesbeïnvloeden en dat de benoemde waarden en normen een rol gaan spelen in de onderlinge onderhandelingen over wat goed en wat minder goed is.
090fle in Bedrijf
-
nr 3
- taargang
3 - september 2001
33
Ario Klamer, Rolt Thung en Maarden de Jeu Waarden doen ertoe voor een bedrijf
Conclusie Waardendoen ertoe.Ze doen ertoe in het dagelijks leven alsook in het leven van organisaties.Ze zijn bepalendvoor de omgang. Zonder ze direct te benoemen,gevenmensen hun waarden aan in hun afwegingen, oordelen, meningen en handelingen. We weten dat eenjuiste afstemming van waardencruciaal is voor het effectief functioneren van een bedrijf. We weten ook dat eenonjuiste afstemming een bedrijf in grote problemen kan brengen.En toch hebben de meestebedrijven geeninzicht in de waardendie hen bepalen.Metingen van het sociaalkapitaal- oftewel het vermogenom met waardenom te gaan- zijn er niet. De noodzaak tot bezinning op de 'waarden-dimensies' van de bedrijfsvoering doet zich vooral voor wanneer waardenbotsen en veranderingen in de weg zitten. Dit is veeW het geval na eenfusie, bij eeninternationale samenwerking, na eenreorganisatieof eenomschakeling(zoals van een pioniersfasenaar eenfasevan consolidatie).Er zijn methoden om waardeninzichtelijk te maken. Eén zo'n aanpak,die we hier hebbenbeschreven,bestaatuit eenpeiling van meningen en inschattingen met de betrekking tot de huidige situatie en die te vergelijken met wat men wenselijk acht. Door vervolgensmet mensen van het bedrijfhun uitgesproken waardente toetsenaan de hand van dilemma's waar ze daadwerkelijk meete maken hebben,kan eenbegin gemaaktworden met een bewustwordingsproces.
Een wondermiddel is eendergelijke aanpak niet. Ook al laat dezeaanpakzien dat waarden inzichtelijk gemaakt kunnen worden en bespreekbaarzijn, ze zijn niet vast te leggen.Het is in de aard van het beestje.Jekan ze ook niet zomaar opleggenen afdwingen. Benoemthet management ze nadrukkelijk, dan is nog maar de vraagof de werknemersernaar kunnen en willen handelen. Een complicatie is dat bedrijven in eenculturele context opereren. Wanneerde waardendie het managementuitgedrukt wil zien in het bedrijfbotsen met de waarden die heersenin omgeving, dan doen zich vroeg qr)aat problemen voor. Zeggenwe dat ook bedrijven er beter aan doen 'beschaafd' te zijn, dan bedoelenwe dat ze beter functioneren wanneer hun interne waardensporen met de waarden die haar culturele context bepalen.Onmaatschappelijk ondernemen is irrationeel. 'Substantieve'rationaliteit betekent in de zin die Aristoteles eraangaf, 'het goededoen'.Wat goed is, wordt bepaald door de heersendewaarden.Handelen in strijd met die waarden is irrationeel. Ook al ligt in bedrijfssituaties meer dan in anderesituaties de nadruk op de formele rationaliteit, het handelen in overeenstemmingmet zakelijke en te berekenenwaarden,ook daar heeft men te maken met allerlei minder expliciete, en onberekenbare waarden.Het omgaanmet die (veelalsociale)waardenis eenbelangrijk deel van de kunst van het leidinggeven en het werken in eenbedrijf.
Literatuur ,en 'eferenNes, Cameron, Klm S. and ROOert E. Quinn
Inglehartâ R<X1akt
McCloskey. Deirdre (DonaId) N,
1999
1997
~á1d~.
Md Arjo Klamer
tionaJ Culture. Reading: AcX1ison
tkJn:cultuta/,econcmic arKi lXJIItk:8J
1995
Wesley.
change in 43 societies. Prinootoo:
American Economic Rev1ew.May. Weber, Max "
Diagnosing aro' CtJanging 0r!1:ifJiza.
DiMaggio.
1991
Paul Jo, Powell,
Watter
PrincetooUiversity~.
W.
7he New InstilutkJnaJism in
Kott.-, Joh P, Heskett, JamM
Or!1:ifJizationaJ Analysis.Q1cago:
1992
University Pressof ~ Hofstede,
1984
Geert
Cultures ~axm: ~D..~~tI
, Re&t8d~.
~,[' -'c~ . ,:
,
~~~"'
Putjk:;atio1s
34
L
CorporatB CulturearKiPerfrmsnce, NewYar!<: ~ FreePress Maclntyre,~ 1981 AfterVltue.Notre~: Notre Dame~ ~.
Filosofie in Bedrijf - nr 3 - jaargang 13 - september ~OOf
1947
'One Quarterof (:IJ'is Pasuasioo;'
~
~
~
71IeQ-yofSoolEi arrJ~
. EditedbyTEdcctt
~lof'rlx):FIee~..
~
,~"""
J
