Kortgeschoolden. een meerwaarde ook voor uw bedrijf

Kortgeschoolden een meerwaarde ook voor uw bedrijf

VOORWOORD

Verhoog de participatie Deze brochure is het resultaat van een studie over de tewerkstelling van kortgeschoolden, uitgevoerd door Jobkanaal, een initiatief van de werkgeversorganisaties Voka, UNIZO, Verso, en VKW met ondersteuning van de Vlaamse Overheid. Deze studie kadert in het Werkgelegenheidsen Investeringsplan (WIP), dat werd afgesloten om de strijd op te voeren tegen de negatieve impact van de economische crisis. De verhoging van de participatiegraad van kortgeschoolden is één van de belangrijkste uitdagingen op de Vlaamse arbeidsmarkt. De helft van de werkzoekenden in Vlaanderen is namelijk kortgeschoold en heeft bijgevolg geen diploma secundair middelbaar onderwijs. Een honderdtal werkgevers en een tiental arbeidsbemiddelaars, sectoren en scholen werden bevraagd en samengebracht in focusgroepen. Zij vertelden over hun noden en ervaringen met betrekking tot kortgeschoolden. Deze brochure omvat naast onderzoeksresultaten ook aanbevelingen en is doorspekt met praktische bedrijfscases en getuigenissen, citaten en links naar interessante websites over kortgeschoolden. De brochure volgt het traject van een rekruteringsproces. Tijdens het onderzoek werd er een beroep gedaan op de expertise van Professor Luc Sels, decaan aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KULeuven; en de heer Lou Van Beirendonck, founder-director van Quintessence Consulting. We willen u in deze brochure een aantal tips en tricks meegeven die u kunnen helpen bij de aanwerving en begeleiding van kortgeschoolden. Zoals iedereen, hebben ook zij eigen behoeften, wensen en mogelijkheden. En omdat elke organisatiecontext verschillend is, is het ook niet mogelijk om een sluitende aanpak te formuleren die zal werken voor elke kortgeschoolde en elke organisatie. Maatwerk is belangrijk. Wij nodigen u uit om de verschillende praktijken aan te passen, aan de eigen context van uw organisatie. Wij wensen u alvast veel succes! 2

INHOUD

INLEIDING

Rekrutering 4 Rekruteringsproblemen

6

Rekruteringsmogelijkheden

12

SELECTIE 16 Kies de gepaste selectiemethode

18

Een betrouwbare selectieprocedure

20

integratie in de organisatie

22

Onthaal

24

Introductie

26

competenties managen

Het benutten van het Arbeidspotentieel Niet iedereen heeft van thuis uit of vanuit zijn of haar arbeidsverleden de attitudes meegekregen die u verwacht van een medewerker. Verschillen in opvoeding, cultuur of socio-economische achtergrond uiten zich ook op de werkvloer. De spanningsgraad in Vlaanderen (de verhouding tussen het aantal werkzoekenden en het aantal openstaande vacatures) bedraagt 2.8 werkzoekenden per openstaande vacature. Onafhankelijk van de competenties

en de effectieve werkbereidheid van de werkzoekende mag je als werkgever gemiddeld genomen een drietal kandidaten verwachten. Hoewel ondernemers aangeven dat de schaarste eerder kwalitatief dan kwantitatief is, kampen sommige regio’s met een nijpende wervingsproblematiek. In Roeselare bijvoorbeeld, waar de spanningsgraad 1 bedraagt, wordt het vinden van geschikt personeel een nog grotere uitdaging. Bovendien moeten er in Vlaanderen tegen 2015 maar liefst 485.200 jobs worden ingevuld, waarvan 304.800 vervangingen van oudere werknemers. De activiteitsgraad van kortgeschoolden zal dus opgedreven moeten worden om aan de huidige en

toekomstige vraag tegemoet te komen. Van de 200.140 werkzoekenden in Vlaanderen is meer dan de helft kortgeschoold. Maar wat zegt het woord kortgeschoold nu? Op zich is het niet meer dan een formeel gegeven en impliceert het niet automatisch een zwakke arbeidsmarktpositie. Ondanks deze veronderstelling zijn kortgeschoolden toch oververtegenwoordigd in de werkloosheid. De werkzaamheidsgraad (het aandeel werkenden in de bevolking op beroepsactieve leeftijd) van kortgeschoolden bedroeg 53.3% in 2010, tegenover een werkzaamheidsgraad van 86.2% van hooggeschoolden.

28

Coaching

30

Opleiding

34

De praktische tips op een rijtje

36

Bronnen en literatuur

38

Aanbevolen websites

39

jo libeer CEO Voka

Karel Van Eetvelt CEO UNIZO

Bruno Aerts CEO VERSO

Caroline Ven CEO VKW

3

Rekrutering Maar liefst 78% van de bevraagde ondernemingen heeft moeite met het vinden van geschikt personeel. Er is echter een heel grote arbeidsreserve wat betreft kortgeschoolden. Vanzelfsprekend moet dit potentieel meer en beter worden toegeleid naar de arbeidsmarkt. Daar ligt een opdracht voor het beleid. Zo zijn er de oneindige werkloosheidsuitkeringen die de werkloosheidsval voeden, die voornamelijk bij de lagere inkomens en kortgeschoolden speelt. Dit gebrekkige beleidskader zorgt voor heel wat frustraties bij werkgevers.

4

5

Rekruteringsproblemen

Niet alleen de krappe arbeidsmarkt en het gebrekkige beleidskader liggen aan de oorzaak van de rekruteringsproblemen van werkgevers. In wat volgt wordt een opsomming van factoren gemaakt die rekruteringsproblemen in de hand werken, gekoppeld aan tips & tricks om deze het hoofd te bieden.

Arbeidsattitudes De uitspraak van Woodtex, waarin het belang van arbeidsattitudes aangegeven wordt, typeert de onderzoeksresultaten over de gestelde selectiecriteria aan kortgeschoolden. Selectiecriteria zoals motivatie, flexibiliteit, sociale vaardigheden, leergierigheid, zin voor discipline, voorkomen en basiskennis van het Nederlands primeren, onafhankelijk van de sector of de grootte van het bedrijf. Op het gebied van vakspecifieke kennis en ervaring worden er zelden eisen gesteld. Het zijn dus voornamelijk socionormatieve vaardigheden die belangrijk zijn en die, gezien de verschuiving van industrie naar de dienstensector, in de toekomst nog aan belang zullen winnen. Maar wat zijn arbeidsattitudes nu? Een attitude is een complex geheel van persoonskenmerken, normen, waarden, gevoelens, ideeën en meningen, dat bepaalt hoe een persoon zich in een bepaalde situatie gedraagt. Het is niet makkelijk om bepaalde attitudes te herkennen. Je kan ze afleiden uit concreet, observeerbaar gedrag. Als je bepaalde verwachtingen van attitudes gaat formuleren, moeten deze in concreet uitwendig 6

gedrag omschreven worden in een verstaanbare taal voor de medewerker. Ze moeten eveneens zinvol en haalbaar zijn. Naast het omschrijven van verwachtingen, is het belangrijk om het gedrag van medewerkers concreet te benoemen zodat ze zicht krijgen op het eigen handelen. Een serene en constructieve dialoog tijdens functioneringsgesprekken is vereist om gedragsverandering te bewerkstelligen. Bovendien kan het hanteren van zelfevaluatie perceptieverschillen over het gedrag tussen de medewerker en de leidinggevende aan het licht brengen en bespreekbaar maken. De medewerker krijgt door zijn/haar eigen gedrag te benoemen inzicht in het eigen handelen. De gedragsindicatoren worden het best gelinkt aan een frequentieschaal (bijna nooit – soms – meestal – bijna altijd). Het ontbreekt kortgeschoolden vaak aan motivatie. Om deze te vergroten kan je als organisatie een aantal maatregelen nemen. Medewerkers zijn namelijk sterker gemotiveerd als ze het gevoel hebben dat je in hun talenten gelooft, door: • de verantwoordelijkheid van het individu en team voor planning

“

Arbeiders vind ik relatief snel omdat mijn eisen niet te hoog zijn. Ik leid ze namelijk zelf op. Bij kortgeschoolden moet er een basis van attitudes zijn waarop ik kan bouwen, zoals motivatie, leergierigheid, …

en uitvoering te vergroten; • bepaalde controle-activiteiten weg te laten; • vrijheden en bevoegdheden te vergroten; • de medewerker te betrekken bij de geboekte resultaten; • stapsgewijs moeilijkere en meer uitdagende taken te geven, die bijdragen tot de ontwikkeling van de medewerker. Deze maatregelen zullen resulteren in een versterking van de zelfmotivatie, een lager verloop, een geringer verzuim en een grotere arbeidstevredenheid. “Op het moment dat er functioneringsgesprekken gevoerd werden, hebben we gemerkt dat leidinggevenden niet altijd de nodige kapstokken hadden om de verwachtingen te benoemen en door te spreken. Daarom zijn we gestart met competentieontwikkeling in de organisatie. We hebben een aantal kerncompetenties bepaald en daar definities aan gekoppeld. Nu gaan we concrete gedragsindicatoren formuleren waarop werknemers beoordeeld kunnen worden.” Ann Vancompernolle, Borgerstein vzw

Stany Mebis Woodtex

Arbeidsmarktkennis Uit het onderzoek ‘lager geschoold, lagere verwachtingen’ blijkt dat lager geschoolden een gemiddeld netto startloon verwachten van 1468 euro (De Wilde & De Vos, 2007). Blijkbaar zien ze de arbeidsmarkt op financieel vlak te rooskleurig. De hoge nettobedragen van vakantiewerk of studentenjobs spelen hierin een rol. De bevraagde werkgevers geven aan dat voornamelijk jonge kortgeschoolden beter voorbereid moeten worden op de arbeidsmarkt. Ze wijzen op de rol van het onderwijs. Een onrealistisch en te rooskleurig beeld van de arbeidsmarkt leidt bovendien tot een hoog verloop in organisaties. Ondernemingen kampen met een hoog verloop van jonge kortgeschoolden. Dit doet zich voornamelijk voor in de proefperiode. Verschillende organisaties proberen een zo realistisch mogelijk beeld van de job te schetsen om het hoge verloop in te dijken. Het organiseren van rondleidingen op de werkvloer tijdens de sollicitatieprocedure kan helpen om een realistisch beeld van de job te schetsen. “Op basis van ons exitonderzoek kan geconcludeerd worden dat het verloop het hoogst is tot een tweetal jaren

na indiensttreding. Waarschijnlijk hadden ze een fout beeld van security. Een job van bewakingsagent wordt door jongeren toch dikwijls anders gepercipieerd dan ze in werkelijkheid is. We proberen hen daar in al de selectiegesprekken op te wijzen en goed de tijd te nemen om uit te leggen wat de job juist inhoudt. Het is immers vaak een complexe controlejob met badges, kaarten en systemen, en niet altijd die avontuurlijke droomjob.” Gert Conings, G4S

Flexibiliteit Globalisatie, snelle technologische veranderingen en de toenemende eisen van de klant, confronteren bedrijven vandaag met een snel veranderende markt. Om in deze markt succesvol te zijn, en vooral te blijven, moeten bedrijven en werknemers zich flexibel opstellen en snel inspelen op veranderende behoeften. Hiervoor is een divers en breed inzetbaar personeelsbestand noodzakelijk en moet er geïnvesteerd worden in de continue ontwikkeling van competenties. Maar wat is zich flexibel opstellen? Flexibiliteit is een containerbegrip dat betrekking kan hebben op de arbeidsduur, de arbeidsvoorwaarden, 7

“ de functie-inhoud, de tijdstippen waarop gewerkt wordt, de contractduur, het contracttype, de locatie van tewerkstelling, … Werkgevers geven aan dat flexibiliteit met betrekking tot de arbeidsduur en de tijdstippen waarop gewerkt wordt een rem zet op de rekrutering en de tewerkstelling van voornamelijk jonge kortgeschoolden. De resultaten van de studie ‘lager geschoold, lagere verwachtingen’ uitgevoerd door de Vlerick Management school worden door de bevraagde werkgevers bevestigd. Het onderzoek geeft aan dat laaggeschoolde jongeren zich willen engageren om goede prestaties te leveren, maar zonder veel overuren of weekendwerk, of een engagement op langere termijn. Voornamelijk jonge kortgeschoolden hebben problemen met de vereiste flexibiliteit. Oudere kortgeschoolden worden over het algemeen als flexibel beschouwd. Onder andere vzw IN-Z beaamt deze bevinding. Het succesvol ontwikkelen van een loopbaan vereist niet enkel flexibiliteit wat de arbeidstijd betreft, maar ook flexibiliteit met betrekking tot het takenpakket. Werknemers die mobiel zijn en zich bewegen binnen en buiten de organisatie om zo con8

tinu nieuwe uitdagingen te ontdekken zullen hun competenties verder ontwikkelen. Om interne mobiliteit in de hand te werken en medewerkers kansen te geven op een nieuwe uitdaging, organiseert G4S elk jaar een Career Development Center.

dan niet meevalt, haken ze snel af. Als ze doorbijten krijgen ze de kans om door te groeien. We geven een vast contract, maar geen vaste job. We willen flexibele mensen, want als er één machine stilvalt, moeten zij elders ingeschakeld worden.”

“We sturen jaarlijks een uitnodiging naar onze medewerkers. Zij die hun weg niet goed weten en willen doorgroeien, kunnen intekenen op assessments. De resultaten hiervan worden op feedbackgesprekken besproken. Soms willen mensen salesmanager worden zonder te weten wat die job juist inhoudt. Langs de andere kant zijn er mensen die realistische ambities hebben maar een te grijze muis zijn. Sommigen moeten we dus temperen en anderen moeten we activeren. We houden onze medewerkers een spiegel voor.“

Jourik Meus, Ebema

Gert Conings, G4S

Jobrotatie is een vorm van horizontale mobiliteit en geeft werknemers het gevoel dat zij hun competenties verder kunnen ontwikkelen. Ebema zet deze gedachte in de praktijk om. “We proberen onze mensen zoveel mogelijk verschillende functies te laten uitvoeren, zodat ze zien wat ze moeten kunnen om te groeien. Als het

Uit de interviews blijkt dat werkgevers zeer inventief omgaan met flexibiliteit wat de functie-inhoud betreft. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt hen ertoe om medewerkers aan te werven waarbij een aanpassing van de functie-inhoud vereist is. Ook naar complexiteit kunnen bepaalde functies aangepast of uitgesplitst worden. Thermote & Vanhalst doet dit voor kortgeschoolden. “We hebben een onderscheid gemaakt tussen twee productielijnen. Ze verschillen in complexiteit. Mensen kunnen starten in de ene en doorgroeien naar de andere productielijn. De taken moeten wel nog zinvol en waardevol blijven voor werknemers. Als het puur afstompend werk is, blijven die mensen ook niet. Deze aanpak wordt gedragen door onze mensen.” Stijn Van Peteghem, Thermote & Vanhalst

Onze vijftigplussers zijn zeer flexibel. De kinderen zijn de deur uit, wat maakt dat ze soms minder om handen hebben. Ze moeten met niet zoveel factoren rekening houden, waardoor ze ’s avonds of in het weekend willen en kunnen werken.

Werkbaarheid De uitdaging om personeel te vinden, hangt samen met de werkbaarheid van laaggeschoolde jobs. Als organisatie wordt het belangrijk om zich in een concurrentiële krappe arbeidsmarkt op te stellen als een aantrekkelijke werkgever. Het bieden van loopbaanondersteuning kan de werkbaarheid van laaggeschoolde jobs verhogen. Kortgeschoolden hebben het namelijk moeilijk om hun eigen loopbaan te sturen en hun inzetbaarheid te vergroten. Competentiemetingen, functioneringgesprekken, interne opleiding en ontwikkeling kunnen hiertoe bijdragen. Verschillende werkgevers geven aan dat ze hun vacatures moeilijk ingevuld krijgen omdat het fysiek zware jobs zijn. Eenmaal dat ze ingevuld zijn, is de kans op verloop ook groter. Wim Bosman Expeditie NV, een logistiek bedrijf uit West-Vlaanderen, heeft ervaring met deze problematiek. Wim Bosman Expeditie NV geeft de medewerkers na verloop van tijd wel de kans om opleidingen te volgen en hen te laten doorgroeien. Ze hebben geen specifieke sollicitatievereisten en vragen een basis van motivatie.

Veerle Bormans IN-Z vzw

“We zoeken vooral naar mensen die de wil hebben om er iets van te maken. Iemand die naar hier komt en wil werken, heeft werk. We hebben een basis van motivatie nodig waar we op kunnen bouwen. We hopen dat die mensen na verloop van tijd zin hebben om verder te evolueren. Ze kunnen dan een opleiding volgen voor orderpicker of heftruckbestuurder. We hopen zelfs dat ze op termijn doorgroeien en stappen zetten naar leidinggevende functies. ”

een groep werknemers die zijn positie zou kunnen verbeteren door de loopbaan meer actief te sturen. Organisaties kunnen een rol spelen in het verbeteren van de inzetbaarheid door kortgeschoolden voldoende loopbaanondersteuning te bieden, bijvoorbeeld competentiemetingen, functioneringsgesprekken, interne opleiding en ontwikkeling.

Stefan Maertens, Wim Bosman Expeditie NV

Bovenstaande quote wijst op de gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever om een loopbaan te sturen. Het begrip ‘nieuwe loopbaan’, waarin de werknemer werkondernemer wordt die de touwtjes in handen heeft en zijn eigen loopbaan stuurt, lijkt voor kortgeschoolden niet vanzelfsprekend. Ze scoren namelijk zeer zwak op individueel activerend loopbaanmanagement. De verklaring luidt dat kortgeschoolden minder initiatief nemen om hun externe inzetbaarheid te vergroten omdat ze er van overtuigd zijn dat ze extern weinig kans maken. Dit komt de omkeerbaarheid van hun zwakkere arbeidsmarktpositie niet ten goede. Het gaat om 9

Rekruteringsmogelijkheden

Het vinden van geschikt personeel voor laaggeschoolde functies blijkt niet evident. Ondernemingen proberen deze problemen het hoofd te bieden door alternatief te rekruteren, af te stemmen met trajectbegeleiders van werkzoekenden, beroep te doen op tewerkstellingsmaatregelen en werkplekleren mogelijk te maken binnen het bedrijf.

Alternatief rekruteren loont Vroeger werden vacatures voor laaggeschoolde functies vaak ingenomen door hoger geschoolden. Werkgevers maken melding van een omgekeerde evolutie, waarbij ze zich richten op niet-traditionele wervingsgroepen, zoals bijvoorbeeld langdurig werklozen. Om deze doelgroepen te bereiken gaan bedrijven alternatief rekruteren. Ondanks de vele werklozen raken meer dan 55.000 jobs niet ingevuld. Het maakt pijnlijk duidelijk dat vraag en aanbod niet meer op elkaar zijn afgestemd. Bedrijven zien zich haast gedwongen om elkaar de loef af te steken om toch maar werknemers te vinden. Het alternatief rekruteren heeft niet enkel betrekking op de doelgroepen, maar ook op de manier waarop ondernemingen werkgevers gaan werven. Door verschillende wervingskanalen te gebruiken proberen de bevraagde werkgevers een groter doelpubliek te bereiken. Zowel formele als informele wervingskanalen worden gehanteerd. Bij formele wervingskanalen maakt de werkgever de vacature openlijk bekend zodat in principe iedereen de kans krijgt om te solliciteren. 10

Traditionele voorbeelden hiervan zijn advertenties in dag- of weekbladen, websites, uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus, enzovoort… Daarnaast zijn er ook informele wervingskanalen. Hierbij worden de vacatures slechts aan een beperkte doelgroep bekendgemaakt. Voorbeelden hiervan zijn het werven via scholen, kennissen, families, het aanmoedigen van werknemers om de vacature te verspreiden, … Voor werving van kandidaten voor kortgeschoolde functies, blijkt vooral de informele weg via familie en kennissen van werknemers het meest succesvolle kanaal. Sommigen bedrijven reiken zelfs al premies uit aan personeelsleden die een geschikte kandidaat vinden. Hoewel dergelijke wil om mensen aan het werk te helpen bewonderenswaardig is, markeert het ook hoe de huidige situatie escaleert. Ebema ondervindt dit dagelijks. “We hebben vorig jaar een onderzoek gedaan naar onze wervingskanalen gekoppeld aan de kwaliteit van onze mensen, om zo de beste vacaturetool eruit te halen. Daar is uit gebleken dat mensen die aangebracht zijn door ons eigen personeel, de beste mensen zijn. We hebben dan ook een campagne opgezet waarin mensen premies kunnen krijgen. Als een aangebrachte

“

Het is zeer moeilijk om geschikt personeel te vinden. Op dat gebied was ik aangenaam verrast door Jobkanaal. Er zijn zoveel kanalen of mogelijkheden die de industrie niet kent. Ook over het OCMW, het tweede luik dat ik heb aangesproken, ben ik zeer positief. Door die nieuw aangeboorde instroomkanalen hebben we veel minder problemen om de geschikte mensen te vinden. Jef Akkermans B.C.S

persoon na zes maanden hier nog werkt, krijgt de persoon die hem heeft aangebracht, een premie. Dat werkt eigenlijk zeer goed. Mensen gaan niet zomaar iemand aanbrengen en de nieuweling wordt zelfs in het oog gehouden door de persoon die hem heeft aangebracht.” Jourik Meus, Ebema

Doorverwijzing op maat Als organisatie is het belangrijk om de juiste kandidaat-werknemers aan te trekken. Een duidelijke profielschets is daarom onmisbaar. De nieuwe medewerker moet passen bij de functie, de organisatie en haar cultuur. Het is van groot belang dat de vacature duidelijk omschreven wordt. Door het opnemen van een competentieprofiel in de vacature krijgt een kandidaatwerknemer een duidelijk beeld van de vereisten waaraan hij of zij moet voldoen. Het competentieprofiel zegt hoe u iets moet doen. Het bepaalt welke vaardigheden noodzakelijk zijn om een functie uit te voeren. De functieomschrijving bepaalt op haar beurt wat u moet doen. Naast de kandidaat-werknemer is het belangrijk dat de arbeidsbemiddelaar, die de werkzoekende begeleidt, een goede kennis heeft van de vacature

zodat een bedrijfsrealistische doorverwijzing kan gebeuren. Jobkanaal probeert de brug te slaan tussen deze arbeidsbemiddelaars en de bedrijfswereld.

Tewerkstellingsmaatregelen Om de participatie van ondermeer kortgeschoolden aan de arbeidsmarkt te verhogen, ontwikkelden de verschillende overheden en sectoren in ons land een hele resem opleidingsen tewerkstellingsmaatregelen. Deze moeten werkgevers stimuleren om werkzoekenden op te leiden of in dienst te nemen. Voor welke maatregel iemand in aanmerking komt, hangt af van de leeftijd van de werkzoekende, de duur van de inschrijving als werkzoekende, de graad van kortgeschooldheid, het recht op leefloon, origine, … Deze verschillende variabelen en het feit dat de maatregelen uitgaan van verschillende beleidsniveaus zorgt voor een complex spinnenweb aan tewerkstellingsmaatregelen. Om u te helpen de bomen door het bos te zien ontwikkelde Voka de overzichtelijke website www.wga.be.

Deeltijds leren en werken Naast het voltijds secundair onderwijs bestaat voor jongeren vanaf de leeftijd van 15 of 16 jaar de mogelijkheid om over te stappen naar het stelsel van leren en werken. Ze kunnen een opleiding volgen die wordt georganiseerd door de centra voor deeltijds beroepssecundair onderwijs (CDO). In het deeltijds beroepssecundair onderwijs wordt de component ‘leren’ altijd aangevuld met een component ‘werkplekleren’. Als onderneming kan u een jongere financieel voordelig in dienst nemen en opleiden. Voor meer informatie kan u terecht op de website www.lerenenwerken-dbo.be. Ondermeer Allard Europe maakt werkplekleren mogelijk. Een vergelijkbaar onderwijstype is de leertijd, georganiseerd door SYNTRA. Deze opleiding bestaat eveneens uit een gedeelte ‘leren’ binnen een centrum en uit een gedeelte ‘werkplekleren’ binnen een bedrijf. Syntra richt zich eerder op opleidingen voor een beroep als zelfstandige. Voor meer informatie kan u terecht op de website www.leertijd.be.

11

SELECTIE

Ondernemingen trachten door middel van een selectieprocedure informatie te verzamelen om de toekomstige arbeidsprestaties van kandidaat-werknemers te voorspellen. Deze ontmoeting van vraagen aanbodzijde vraagt naast tijd, energie en kosten, ook de nodige knowhow van selectieprocessen. Verschillende ondernemers geven aan dat een inschatting van competenties geen sinecure is.

12

13

Kies de gepaste selectiemethode De Sign benadering stelt dat gedrag afhangt van relatief stabiele eigenschappen, zoals persoonlijkheid en intelligentie. De sample benadering stelt dat gedrag afhangt van competenties en context. Voor de eerste benadering wordt gebruik gemaakt van persoonlijkheidsvragen of intelligentietests. De tweede benadering hanteert cases, een gedragsgericht interview of deelname aan assessments. Welke benadering levert nu de hoogste voorspellende waarde op? In onderstaande tabel vindt u de validiteit terug van een aantal selectietechnieken (Schmidt & Hunter, 1998). Dit cijfer drukt een waardeoordeel uit tussen -1 (iemands prestatie is volledig het tegengestelde als de latere prestatie op de werkvloer) en 1 (perfecte voorspelling). Een correlatie van 0 zou betekenen dat selectie op de grond van toeval even goede resultaten zou opleveren. Onderstaande waarderingen van de validiteit van een selectietechniek zijn indicatief. Assessment centers halen bijvoorbeeld een gemiddelde validiteit van .37. Deze waarde kan stijgen naar .60 als de oefeningen goed ontwikkeld en begeleid worden, maar kan ook zakken naar .10. Bovenstaande tabel is eerder een maatstaf, een benchmark om toepassingen van selectietechnieken mee te vergelijken. De voorspel14

Het komt er op aan om een evaluatietechniek te selecteren met een hoge voorspellende waarde. Competenties en talenten kunnen door twee benaderingen beoordeeld worden.

Selectietechniek

Voorspellende validiteit

Cognitieve vaardigheidstests

.51

Work samples (arbeidsproeven)

.54

Integriteitsvragenlijsten

.41

Peersoonlijkheidsvragenlijsten

.31

Gestructureerde interviews

.51

Ongestructureerde interviews

.38

Tests naar functiekennis

.48

Proefperiode

.44

Referenties

.26

Jaren werkervaring

.18

Biodatavragenlijsten

.35

Assessment centers

.37

Jaren opleiding

.10

Belangstellingsvragenlijsten

.10

Grafologie

.002

Leeftijd

-.01

lende validiteit is niet de enige variabele die een rol speelt bij de keuze van evaluatietechnieken. Organisaties kunnen er bewust voor opteren om evenveel waarde te hechten aan de diversiteit of de aanvaardbaar-

heid van de selectietechnieken als aan hun voorspellende validiteit. Selectietesten moeten bijvoorbeeld geen onnodige eisen stellen op vlak van taalkennis indien dit niet relevant is.

“

Mensen krijgen een sollicitatiegesprek en een individuele praktische proef. Die proef geeft sollicitanten meer kansen. Sommigen zijn nu eenmaal niet zo mondig. Zo testen we naast hun persoonlijkheid ook hun technische vaardigheden.

Floortje Deley Levanto

15

Een betrouwbare selectieprocedure

Het is belangrijk om zoveel mogelijk contactmomenten in te bouwen vooraleer een selectiebeslissing genomen wordt, zodat voldoende informatie ingewonnen wordt. Het hanteren van een minimale selectieprocedure houdt het gevaar in dat de eerste indruk de basis vormt voor het scoren van een aantal criteria. De betrouwbaarheid kan vergroot worden door meerdere beoordelaars in het selectiegesprek te betrekken.

Een gestructureerde vragenlijst op basis van een functieanalyse kan bovendien helpen om kandidaten objectiever te vergelijken. Als er onvoldoende informatie ingewonnen wordt over kandidaat-werknemers is de verleiding groot om de selectiebeslissing te baseren op een aantal karakteristieken van kandidaten, zoals onderwijsniveau, arbeidsverleden, leeftijd, geslacht,… Dit zijn echter geen individuele eigenschappen en kwaliteiten, maar eerder groepskenmerken. “Kandidaat-werknemers die op sollicitatiegesprek komen, worden meerdere malen uitgenodigd. De eerste keer dat ze op gesprek komen zijn ze vaak zenuwachtig en hebben ze zelfs schrik om iets te zeggen. Bij een tweede gesprek voelen ze zich al beter op hun gemak, waardoor je een realistischer beeld krijgt van de 16

kandidaat-werknemer. Je steekt er veel tijd in, maar het loont.” Stany Mebis, Woodtex

Bij bedrijven waar een minimale selectieprocedure gehanteerd wordt voor werving en selectie van laaggeschoolde functies, speelt de houding van wie selecteert een meer doorslaggevende rol bij het nemen van de selectiebeslissing dan bij bedrijven waar een uitgebreide selectieprocedure gehanteerd wordt. Dit kan leiden tot een negatieve houding ten aanzien van kortgeschoolden, bijvoorbeeld op basis van slechte ervaringen. Woodtex laat hun sollicitanten meerdere malen op gesprek komen. Het vraagt een grotere investering van het bedrijf, maar de return blijkt ook groter. Niet alle kandidaat-werknemers beschikken over de nodige sollicitatie-

“

“Mondigheid is iets waar het vaak op fout loopt. De jongeren die wij begeleiden zijn geen praters. Ze kunnen zich moeilijk ergens inpraten en weten niet wat hun positieve en negatieve eigenschappen zijn. Ze moeten heel goed voorbereid worden om te gaan solliciteren.”

vaardigheden. Een praktische proef in combinatie met een selectie-interview verhoogt de betrouwbaarheid en de validiteit. Levanto hanteert deze combinatie alvorens een selectiebeslissing te nemen.

Dirk Castro, Arktos vzw

bestaat erin dat men belandt in een vicieuze cirkel, waarbij een minimale selectieprocedure zowel oorzaak als gevolg is van een negatieve houding ten opzichte van kortgeschoolden.

Ook de trajectbegeleider van Arktos vzw duidt op een gebrek aan sollicitatievaardigheden bij kortgeschoolde jongeren. Arktos vzw traint hen intensief en betrekt hiervoor mensen uit het bedrijfsleven. Ondernemingen maken melding van een groot verloop bij jonge kortgeschoolden. Een uitgebreide selectieprocedure kan dit probleem verhelpen. Bedrijven die een minimale selectieprocedure hanteren, kampen met een hoger verloop. Dit draagt niet bij tot een positieve houding ten aanzien van kortgeschoolden, waardoor men nog minder zal investeren in selectieprocedures. Het gevaar 17

integratie in de organisatie Na het selecteren van nieuw personeel is communicatie de basis voor een vlotte integratie van de medewerker in de organisatie. Onthaal en introductie zijn twee verschillende begrippen. Het onthaal focust zich op de nieuwe medewerker als mens en bij de introductie ligt de nadruk op de job. Het is belangrijk dit proces op te bouwen in overeenstemming met de missie en de basiswaarden van de onderneming.

18

19

“ ONthaal Eens aangeworven, kan het onthaal ervoor zorgen dat iemand zich welkom voelt of net heel onwennig. Dit laatste valt vaak voor bij kortgeschoolden. Het eerste contact legt de fundamenten van de vertrouwensrelatie. Een goed onthaal maakt duidelijk wat de organisatie van de medewerker verwacht. Het zorgt voor een gevoel van zekerheid en bevordert het engagement ten aanzien van de bedrijfsmissie en -visie. Een aanspreekpunt voor de werknemer is belangrijk om de onzekerheid weg te nemen. Het hanteren van een gedetailleerd draaiboek, de aanduiding van een onthaalverantwoordelijke, peter of meter en het opstellen van een inventaris van werkopdrachten, kan helpen om het onthaal vlot te laten verlopen. Een peter of meter maakt de nieuwe medewerker vertrouwd met de organisatiecultuur, de ongeschreven regels, de normen en gewoonten, en de praktische zaken om de opname van de medewerker in een team te bevorderen. Men doet hiervoor best beroep op een meer ervaren collega met de vereiste competenties. Deze competenties situeren zich voornamelijk op sociaal gebied. Een peter/ meter moet kunnen luisteren, reflecteren, enthousiasmeren en boven20

Nieuwe medewerkers moeten zich in de job integreren. Er wordt constant aangegeven dat mensen gerust vragen mogen stellen. Het is de bedoeling om de communicatie laagdrempelig te houden. We trachten via verschillende kanalen de betrokkenheid van onze werknemers aan te wakkeren, via brochures, een magazine, informele contacten, ... De doorstroom van informatie is dus zeer belangrijk tijdens de opstart van een tewerkstelling.

Het komt er op aan om een evaluatietechniek te selecteren met een hoge voorspellende waarde. Competenties en talenten kunnen door twee benaderingen beoordeeld worden.

dien ook kennis hebben van de cultuur en structuur van de organisatie.

ontwikkelen, wat leidt tot een grotere arbeidstevredenheid.

Het is belangrijk om op voorhand te bepalen wat de organisatie begrijpt onder peterschap en wat de doelstellingen zijn. Bovendien moet beslist worden welke werknemers een peter/meter krijgen en moet er een onderscheid gemaakt worden tussen de taken van de leidinggevende en de peter/meter. Maak naast een competentieprofiel ook een functieomschrijving op en train de medewerkers indien nodig, zodat deze de nodige competenties kunnen ontwikkelen.

Een onthaalmap kan de peter/meter assisteren om de nieuwkomer de nodige informatie te geven. U kan volgende checklist hanteren:

Investeren in peterschap leidt tot een hogere productiviteit van de medewerker aangezien de inwerking sneller verloopt. Zowel de motivatie van de medewerkers als deze van de peter/meter wordt op een positieve manier beïnvloed, wat een lager verloop met zich meebrengt. Bovendien kan het aanstellen van een oudere peter/meter deze deels ontlasten van zware fysieke arbeid. Het implementeren van peterschap heeft niet alleen voordelen voor de nieuwe medewerker en de organisatie. Ook de peter zelf krijgt hierdoor meer zelfvertrouwen en de gelegenheid om nieuwe vaardigheden te

• missie, visie en geplogenheden van de onderneming • historiek, activiteit, omzet, personeelsbezetting, prognose, … • structuur, organigram, directie: samenstelling, bevoegdheden, … • bereikbaarheid via openbaar vervoer • werktijden, afspraken parkeergelegenheid, tijdsregistratie, ploegensysteem, … • veiligheidsvoorschriften, werkkledij: onderhoud en herstelling, …

Miranda Van den Broeck Care

Introductie

Bij de introductie is het de bedoeling dat de nieuwe medewerker zich snel en efficiënt inwerkt in zijn functie opdat hij op de geplande termijn op het verwachte niveau zou presteren.

Terwijl een peter/meter zich richt op de integratie van de nieuwe medewerker in de organisatie, zal een mentor of coach zich eerder op de taakuitvoering en het ontwikkelen van arbeidsattitudes en beroepsspecifieke competenties richten. Deze rol wordt meestal opgenomen door de direct leidinggevende.

niet geschikt is voor de job. Meestal wordt hiervoor een periode van 6 maanden voorzien, onafhankelijk van de proefperiode. De introductieperiode wordt afgesloten met een functioneringsgesprek.

De duur van de introductieperiode moet voldoende lang zijn opdat de direct leidinggevende kan oordelen of de nieuwe medewerker al dan

• vakantieregeling, verlofaanvragen • melding van ziekte • arbeidsreglement

21

competenties managen Elke werknemer heeft een aantal (potentiële) competenties. Dit geldt ook voor kortgeschoolden. Werkgevers die erin slagen die competenties efficiënt te managen, plukken er al snel de vruchten van. We staan even stil bij twee belangrijke aspecten: coaching en opleiding van de kortgeschoolde.

22

23

“ COACHING

Het komt er op aan om een evaluatietechniek te selecteren met een hoge voorspellende waarde. Competenties en talenten kunnen door twee benaderingen beoordeeld worden.

Miranda Van den Broeck Care

Opleidingen organiseren is onvoldoende om de kloof tussen de aanwezige en wenselijke competenties op te vullen. Medewerkers moeten ook actief gecoacht worden. Coachen is volgens Lou Van Beirendonck, founder-director van Quintessence Consulting, een competentie. Hij omschrijft coachen als “het nemen of ondersteunen van acties ter bevordering van de professionele en/ of persoonlijke ontwikkeling van anderen.” U kan het GROW coaching model hanteren als een leidraad voor het coachen van uw medewerkers.

klanten hebben. Dat wordt dan hun leerthema.“

• Wat als die belemmering er niet meer zou zijn?

Stein Tant, Bofrost Zedelgem

• Wat zijn de voor- en nadelen van deze optie?

Goals: De eerste stap van het GROWcoachingmodel omvat het vaststellen van doelen, zowel op korte als op lange termijn. Er dient een centraal thema voor het coachingstraject afgebakend te worden. Het doel wordt best opgesteld volgens de SMART-vereisten: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.

• Wat is het resultaat daarvan?

“Iedere maand is er een doelstellingengesprek. Er wordt samen met de medewerker een thema afgesproken waaraan gewerkt moet worden. Ze moeten bijvoorbeeld een bepaald percentage aan kopende 24

Als het professioneel mijn petje te boven gaat, ga ik een jobcoach van Vokans of de VDAB inschakelen. Ik ben namelijk zelf geen maatschappelijk werker. Het blijkt vaak dat kortgeschoolde werknemers privé en werk moeilijk gecombineerd krijgen. We kijken wat we daar aan kunnen doen. De jobcoaches kunnen externe hulp aanbieden en hen motiveren.

Reality: Een tweede stap richt zich op het verkennen van de actuele situatie. Het gekozen leerthema moet doorgrond en aangescherpt worden. De rol van de coach is om de werknemer te stimuleren tot zelfevaluatie en het aanhalen van concrete voorbeelden over het leerthema. Voorbeelden van vragen voor de coach kunnen zijn: • Wat gebeurt er nu? • Wat loopt er mis/gaat er goed? • … Options: In stap drie van het coachingsmodel dient gezocht te worden naar concrete ideeën die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem. De coach bevordert het denkproces van de werknemer, structureert de output en brengt eventueel ook zelf ideeën aan. Voorbeeldvragen om opties te bedenken kunnen zijn: • Wat zou je kunnen doen?

• … Will: De vierde en laatste stap van het GROW coachingsmodel is het komen tot een afrondende conclusie, een optie waarvoor de werknemer zich volledig voor wil inzetten. Deze stap wordt afgesloten met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) over wie, wat binnen welk tijdsbestek gaat uitvoeren. Voorbeeldvragen om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen kunnen zijn: • Wat zal je doen om je doel te bereiken? • Welke van de genoemde ideeën ga je uitvoeren? • Welke concrete stappen kan je nu al zetten? • Welke ondersteuning heb je daarvoor nodig? • Op welke termijn zal je het doel bereiken?

Het eigenaarschap van het POP ligt bij de medewerker die zich wenst te ontwikkelen. De lerende zal zijn leerproces moeten sturen, wat bijdraagt tot een hogere betrokkenheid ten opzichte van de gestelde leerdoelen. De coach is wel mede verantwoordelijk voor de haalbaarheid, de tijd en de middelen die nodig zijn om de verwachtingen te realiseren. Als coach is het belangrijk over de nodige coachingsvaardigheden te beschikken: vragen stellen, luisteren, feedback geven en confronteren. Scheuten Glas Diest beseft het belang hiervan en zorgt voor een opleiding coachingsvaardigheden voor ploegbazen en productieleiders. “Als het professioneel mijn petje te boven gaat, ga ik een jobcoach van Vokans of de VDAB inschakelen. Ik ben namelijk zelf geen maatschappelijk werker. Het blijkt vaak dat kortgeschoolde werknemers privé en werk moeilijk gecombineerd krijgen. We kijken wat we daar aan kunnen doen. De jobcoaches kunnen externe hulp aanbieden en hen motiveren.”

Als onderneming kan je beroep doen op een jobcoach van de VDAB. Deze begeleidt de kortgeschoolde werknemer tijdens de eerste 6 maanden van de tewerkstelling in jouw bedrijf. Hij richt zich hierbij niet op technische vaardigheden, maar op hun motivatie, werkattitude, omgangsvormen en communicatieve vaardigheden. De jobcoach ondersteunt ook bij het onthaal en de opvang van deze werknemers, bevordert het diversiteitsdenken in jouw bedrijf, is een neutraal aanspreekpunt en een vertrouwenspersoon en informeert over tewerkstellingsmaatregelen zodat er kan bespaard worden op de loonkost. Voor meer informatie: zie www.vdab.be/werkinzicht/ jobcoaching.shtml

Miranda Van den Broeck, Care 25

Opleiding

Eenmaal het persoonlijk ontwikkelingsplan is opgesteld, kan de ‘gap’ tussen de aanwezige en de gewenste competenties door middel van opleiding opgevuld worden. Bij ondernemingen is er echter vaak sprake van weerstand tegenover loopbaanondersteuning van kortgeschoolden, gezien het hoge verloop bij deze doelgroep.

Ondernemingen kunnen met behulp van gerichte loopbaanondersteuning de diplomakloof deels overbruggen. Deelname aan opleiding en taakverrijking vergroot de interne en de externe inzetbaarheid van kortgeschoolden. Bovendien vergroot het geven van kansen de motivatie en de loyaliteit aan het bedrijf, wat het verloop inperkt. Tabaknatie tracht hun werknemers die kansen te geven. “We doen eerst een nulmeting om te kijken waar die persoon staat. We hebben ook een functiematrix. Zo kan je zien wat de persoon goed doet of waar hij zich nog in kan verbeteren. Na zes maanden worden de punten die te verbeteren waren opnieuw besproken. Daarna volgt er na een jaar een evaluatie. Indien deze gunstig is, wordt het loon aangepast aan de capaciteiten van de medewerker. Dit blijkt een goede motivator te zijn.” Heidi Drijvers, Deliva

Deliva zet eveneens sterk in op opleiding en hanteert een nulmeting om 26

de groeimarge van de medewerker te bepalen. Deliva gebruikt het gesprek als basis voor competentie-assessment. Het gesprek zit vervat in de prestatiemanagementcyclus. Deze bestaat uit drie fases. In het planningsgesprek worden een aantal prestatie- en ontwikkelingsdoelstellingen voor een bepaalde termijn vastgelegd. Na verloop van tijd volgt een functioneringsgesprek om de huidige stand van zaken met betrekking tot de doelstellingen te bespreken en bij te sturen waar nodig. Nadien volgt een evaluatiegesprek waarin de realisatie van de doelstellingen worden besproken. Het is belangrijk om oog te hebben voor zowel de prestatiedoelstelling als de ontwikkelingsdoelstellingen. Het ontbreek kortgeschoolden vaak aan bedrijfsbetrokkenheid. Om deze te vergroten is het belangrijk dat de missie en visie van een organisatie mee opgenomen wordt in de opleidingen. Het is belangrijk dat de medewerkers een persoonlijke match

“

Dankzij een IBO wordt er niet van dag één druk gezet op de werknemer. Voor laaggeschoolden zou het altijd zo moeten zijn. Die mensen hebben dan tijd om aan het bedrijf te wennen. De werkgever heeft het voordeel dat hij geen 100 procent moet betalen, maar krijgt ook geen volledig rendement. Veel van die jongens hebben een aanpassingsperiode en inlooptijd nodig. Een medewerker is geen kant en klaar product vanaf de eerste werkdag. Eric Heutz Rega Bouw

met het bedrijf ervaren en achter de bedrijfswaarden staan. Deze kunnen best al toegelicht worden tijdens het sollicitatiegesprek, zodat werknemers kunnen uitmaken of deze bij hen passen. Het is eveneens essentieel om de eigen bedrijfswaarden zelf uit te dragen. Care neemt deze mee in hun opleiding.

Indien de IBO succesvol wordt afgerond, ben je als werkgever verplicht om de werknemer een contract van onbepaalde duur te geven. Het is financieel voordelig omdat je geen loon en RSZ moet betalen, enkel een productiviteitsvergoeding. Voor meer informatie: zie www.vdab.be/ibo

“Wij hechten zeer veel belang aan opleiding. We hebben een basisopleiding die opgesplitst is in modules. De eerste module gaat over de onderneming: wie zijn we, wat verwachten we, onze normen en waarden, …. Een andere module gaat over de schoonmaaktechnische zaken.” Miranda Van den Broeck, Care

Een zeer voordelige tewerkstellingsmaatregel is de individuele beroepsopleiding (IBO). Gedurende de IBO krijgt de werknemer training en opleiding op de werkplek. De opleiding kan 1 tot 6 maanden duren. De duurtijd wordt bepaald door de VDAB. 27

De praktische tips: een overzicht 1 2 3 4 5 6 7 28

Hou er tijdens de rekrutering rekening mee dat de helft van de werkzoekenden in Vlaanderen kortgeschoold is. De spanningsgraad van slechts 2.8 werkzoekende per openstaande vacature zal door onnodige diplomavereisten nog verkleind worden. Vertaal verwachtingen van arbeidsattitudes in concreet observeerbaar gedrag en in een voor de medewerker verstaanbare taal. Benoem het gedrag van medewerkers tijdens een functioneringsgesprek zodat deze zicht krijgen op het eigen handelen. Vergroot de arbeidstevredenheid van je medewerkers en geloof in hun talenten, vergroot hun verantwoordelijkheid en vrijheden, beperk de controle, betrek je medewerkers bij de geboekte resultaten en investeer in hun ontwikkeling. Schets tijdens de sollicitatieprocedure een zo realistisch mogelijk beeld van de job om een hoog verloop te vermijden. Het organiseren van een rondleiding op de werkvloer kan hiertoe bijdragen. Schets bovendien geen valse verwachtingen. Een uiteenzetting van de bedrijfswaarden, -missie en -visie stelt de kandidaat-werknemer in staat om te oordelen of er een match is met de organisatie. Jobrotatie laat toe dat werknemers zich mobiel bewegen in de organisatie om nieuwe uitdagingen te ontdekken en hun competenties verder te ontwikkelen. Vergroot je arbeidsmarkt door alternatief te rekruteren, samen te werken met trajectbegeleiders van werkzoekenden en deeltijds lerende jongeren te werk te stellen. Het bieden van loopbaanondersteuning kan de werkbaarheid van laaggeschoolde jobs vergroten. Competentiemetingen, functioneringsgesprekken, interne opleiding en ontwikkeling kunnen hiertoe bijdragen.

8 9 10 11 12 13 14

Neem naast een functieomschrijving, die bepaalt wat gedaan moet worden, ook een competentieprofiel op in uw vacature. Deze laatste geeft de vaardigheden die vereist zijn om een functie uit te voeren weer. Doorverwijzingen op maat van het bedrijf besparen tijd en geld. Overweeg een samenwerking met Jobkanaal, dat de brug legt tussen bedrijven en organisaties die werkzoekenden doorverwijzen. Een georganiseerd bezoek van arbeidsbemiddelaars op de werkvloer verhoogt de kwaliteit van de doorverwijzingen. Jobkanaal kan u hierbij helpen. Vergroot uw instroom van medewerkers door de combinatie van formele- en informele wervingskanalen. Voor werving van kandidaten voor kortgeschoolde functies, blijkt voornamelijk de informele weg via familie en kennissen van werknemers het meest succesvolle kanaal. Doe beroep op tewerkstellingsmaatregelen voor kansengroepen. Voka ontwikkelde de overzichtelijke website www.wga.be om u te helpen de bomen door het bos te zien. Probeer zoveel mogelijk informatie te verzamelen over de kandidaat-werknemer tijdens de selectieprocedure. Kies een betrouwbare selectietechniek, betrek meerdere beoordelaars, hanteer een gestructureerde vragenlijst en maak gebruik van praktische proeven. Bij een minimale selectieprocedure speelt de houding van wie selecteert ten aanzien van de kandidaat een te grote rol. Het onthaal legt de fundamenten van de vertrouwensrelatie tussen de onderneming en de werknemer. Maak duidelijk wat de organisatie van de medewerker verwacht. Het onthaal zorgt voor een gevoel van zekerheid en bevordert het engagement met de bedrijfsmissie en -visie. Een aanspreekpunt voor de werknemer is belangrijk om de onzekerheid weg te nemen. Communicatie is de basis voor een vlot onthaal. Stel een peter/meter en mentor/coach aan om het onthaal en de introductie vlot te laten verlopen. Organiseer coaching in uw organisatie, bijvoorbeeld via het GROW-model. Stel een persoonlijk ontwikkelingsplan op en gebruik de prestatiemanagementcyclus als basis voor competentie assessment. Zorg bovendien dat uw leidinggevende over de nodige coachingsvaardigheden beschikt. 29

Bronnen en literatuur Om de leesbaarheid te vergroten is in de tekst van de brochure niet verwezen naar de bronnen waaruit is geput. U vindt onze bronnen hieronder. Meteen weet u ook waar u terecht kan voor verdere lectuur.

• VDAB (2010). Kansengroepen in kaart - Laaggeschoolden op de Vlaamse Arbeidsmarkt. • Verbruggen, M., Forrier, A., Sels, L., & Bollen, A. (2008). Investeren in employability: wiens • verantwoordelijkheid? Gedrag en Organisatie, 21(1), 56-70. • Vergauwen G, Desserano G, Attitudes evalueren, een zeiltocht. Garant, 2005

• Baert, H., De Witte, K., & Sterck, G. (2011). Werken aan leren. Naar een strategisch VTO-beleid. Antwerpen: Garant. • Campion, M., Cheraskin, L. & Stevens, M. 1994. Career-related antecedents and outcomes of job rotation. Academy of Management Journal, 37(6): 1518-1542.

• Voka (2009). Wegwijs in competenties. Toolbox voor instroom, doorstroom en uitstroom. • Wernimont, P. & Campbell, J. (1968). Signs, sample, and criteria. Journal of Applied Psychology, 52, 372-376. • Whitmore, J. (2002). Succesvol coachen. Baarn, H. Nelissen.

• De Hauw, S., Van Laere, K., Willemse, I. & De Vos, A. (2010). Best Practices in competentieontwikkeling: een barometer voor bedrijven. Rapportering tweede bevragingsgolf van de tweede steekproef. Onderzoeksrapport Steunpunt Werk en Sociale Economie. • Dewilde, T. & De Vos, A. (2007). Lager geschoold, lagere verwachtingen? Over.Werk. 17 (2): 124 -128 • Karaevli, A., & Hall, D. T. (2006). How career variety promotes the adaptability of managers: A theoretical model. Journal of Vocational Behavior, 69, 359-373. • Krathwohl, D., Bloom, B., & Masia, B. (1971). The classification of educational goals. New York: McKay, 196p. • Lamberts, M., Gheldof, E. (2000), Werving en selectie van laaggeschoolden. Oorzaak van of oplossing voor verdringing op bedrijfsniveau. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven (HIVA), Viona project. • Saliën, K. & De Rick, K. (2009), ‘Deelname aan levenslang leren door jongeren met beperkte kwalificaties’, OverWerk, Tijdschrift van het Steunpunt WSE, 19 (2), p. 122-128. • Sels, L. (2011). De arbeidsmarkt van morgen. Op weg naar de knelpunteconomie. Focusgroep Jobkanaal • Schmidt, F., & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnelpsychology. Pscychological Bulletin 12, 264-274. • Teughels, S. (2011). Werkbaarheid: kwaliteit van arbeid. Hype of reëel probleem? Voka. • Van Beirendonck, L. (2010). Iedereen Content. Uitgeverij Lannoo. • Van Beirendonck, L. (2011). Competenties en talent. Vergroot je talentenvijver als ondernemer. Focusgroep Jobkanaal

www.competentiebeleid.be

www.rva.be

• Van Dam, K. (2004). Antecedents and consequences of employability orientation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 29-51.

www.jobkanaal.be

www.vdab.be

www.leertijd.be

www.voka.be

www.lerenenwerken-dbo.be

www.wga.be

• Vander Steene, T., Pollet, I, De Weerdt, Y., Van Hootegem, G. & De Witte, H. (2000). Kwaliteit en kwantiteit van de arbeid bij laaggeschoolden. In: Administratie Werkgelegenheid van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (red.), Arbeidsmarktonderzoek in Vlaanderen: Viona, p. 55-71. • Van Hemel, L., Darquenne, R. (2009). Een andere kijk op hardnekkige jeugdwerkloosheid: Aanbevelingen en succesfactoren bij de inschakeling van laaggeschoolde jongeren. HIVA en FUSL. 30

Aanbevolen websites www.overcompetentiesentalenten.be 31

Voor meer informatie over deze brochure en de contactgegevens van uw lokale Jobkanaal-consulent, raadpleeg www.jobkanaal.be Jobkanaal is een gezamenlijke project van Voka, UNIZO, Verso en VKW, met de steun van GSIW en de Vlaamse Overheid

e medewerker Vind gratis uw geschikt

E W W W.J O B K A N A A L .B

. len, subsidies en HRM ies over steunmaatrege Jobkanaal geeft ook adv

Redactie Joris Rutsaert. Met bijzondere dank aan Jochen Bessemans, Sigrid De Bie, de geïnterviewde bedrijven en de Jobkanaal-consulenten. Vormgeving Absoluut

ze passen NIET altijd IN HET PLAATJE MAAR WEL IN UW BEDRIJF