Vzdělávání zaměstnanců Úseku operativní správy sítí Jihomoravské plynárenské, a.s

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a manage ment

Studijní obor:

Marketing a management

Vzdělávání zaměstnanců Úseku operativní správy sítí Jihomoravské plynárenské, a.s. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Karel Tikovský

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Věra Plhoňová, PhD.

Znojmo, 2010

Abstrakt Bakalářská práce je zaměřena na druhy vzdělávacích potřeb a systém vzdělávání ve skupině RWE, Jihomoravská plynárenská, a.s. Práce se soustředí zejména na koncepci zvyšování kvalifikace na úseku „Operativní správy sítí“, usiluje o hledání nedostatků a jejich následné odstranění. Práce je rozdělena do dvou hlavních částí. První část se věnuje principům vzdělávání a učení obecně, ve druhé části se pojednává o novém způsobu hodnocení a definování vzdělávacích potřeb úseku operativní správy sítí.

Abstract This bachelor thesis focuses on educational needs and the training system in RWE. Its main focus is on company's policy on gaining higher qualification in Operational Net Management division, and aims to find and remedy deficiencies in it. The work consists of two parts: the first looks into education and learning in general terms, the second deals with a new way of evaluation and defining of educational needs in the Operational Net Management division.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem práci zpracoval samostatně a všechny citované zdroje (včetně internetových) jsou uvedeny v seznamu citované literatury. Jsem si vědom toho, že případná nepravdivost tohoto prohlášení by mohla mít za následek i předčasné ukončení mého studia. Ve Znojmě, 23. listopadu 2010 ………………………………………... Karel Tikovský

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí bakalářské práce paní Ing. Věře Plhoňové, Ph. D. za cenné rady a připomínky, které mi při zpracování bakalářské práce velmi pomohly.

Obsah Úvod ................................................................................................................................... 7 Cíl práce a metodika ........................................................................................................... 9 Teoretická část .................................................................................................................. 11 3.1 Znalostní zázemí organizace ...................................................................................... 11 3.1.1 Efektivní vzdělávání zaměstnanců ..................................................................... 11 3.2 Učící se organizace .................................................................................................... 14 3.2.1 Definice učící se organizace ............................................................................... 15 3.2.2 Charakteristické rysy učící se organizace ........................................................... 15 3.2.3 Proč potřebujeme řídit znalosti? ......................................................................... 16 3.2.4 Cesty k řízení znalostí......................................................................................... 16 3.2.5 Znalostní řetězec D – I – Z ................................................................................. 17 3.3 Výchova a vzdělávání ................................................................................................ 17 3.3.1 Charakteristiky podnikového vzdělávání ........................................................... 18 3.3.2 Identifikace a analýza potřeb vzdělávání............................................................ 19 3.3.3 Teoretická východiska organizačního učení....................................................... 20 3.3.4 Způsoby učení..................................................................................................... 21 3.3.5 Všeobecné podmínky učení ................................................................................ 21 3.3.6 Řízení znalostí .................................................................................................... 22 3.3.7 Problémy řízení znalostí ..................................................................................... 23 3.3.8 Efektivní získávání znalostí ................................................................................ 27 3.3.9 Předávání informací ............................................................................................ 28 3.4 Znalostní ekonomika.................................................................................................. 28 3.4.1 Principy fungování znalostního podniku ............................................................ 29 3.4.2 Tvůrčí myšlení .................................................................................................... 29 4 Praktická část .................................................................................................................... 30 4.1 Společnost RWE ........................................................................................................ 30 4.1.1 Jihomoravská plynárenská a.s. ........................................................................... 30 4.1.2 Lidské zdroje společnosti ................................................................................... 33 4.1.3 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ...................................................................... 33 4.1.4 Úsek operativní správy sítí ................................................................................. 34 4.1.5 Vzdělávací potřeby pracovníků ÚOSS ............................................................... 35 4.1.6 Druhy nadefinovaných potřeb ÚOSS ................................................................. 35 4.1.7 Internetová aplikace - E- learning........................................................................ 42 4.1.8 Týmová spolupráce............................................................................................. 43 4.2 Kvalitativní výzkum................................................................................................... 45 4.2.1 Výpočet nákladů školení..................................................................................... 47 4.3 Návrhy zlepšení systému vzdělávání ......................................................................... 52 5 Závěr ................................................................................................................................. 54 Seznam použitých zdrojů 1 2 3

1 Úvod Téma bakalářské práce se zabývá vzděláváním pracovníků úseku „Operativní správy sítí“ společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. Vzdělávání představuje proces osvojování znalostí, dovedností a postojů. Tento proces probíhá učením během výuky, získáváním zkušeností a podobně. Teprve výsledkem vzdělávacího procesu je vzdělání, což je systém vědomostí člověka rozvíjející jeho poznávací a praktické činnosti, kterými se kultivují jeho vlastnosti a ovlivňují jeho postoje. Vzdělávání lze chápat jako cílené, postupné a systematické zdokonalování znalostí a odborný růst člověka, který je v souladu s naplněním strategie firmy, nebo společnosti ve které pracuje. 1 Vzdělávací programy vytváří ucelené bloky vzdělávání šité na míru pro konkrétní organizaci, kde dlouhodobým postupným školením získají pracovníci rozšířené a prohloubené kvalifikace a znalosti. Podnikové vzdělávání zahrnuje proces vzdělávání organizovaného podnikem. Cílem podnikového vzdělávání je získávání nových znalostí zaměstnanců (vztahujících se zpravidla k jejich povolání), jejich osobností a pracovní rozvoj, ale i vytváření podmínek pro seberealizaci jako nejúčinnějšího motivačního nástroje. Podnikové vzdělávání je jednou ze základních personálních činností. Souvisí s plánováním lidských zdrojů, s náborem, s výběrem pracovníků a je součástí protifluktuačních opatření.

Podnikové vzdělávání představuje jednoznačně

investici

do lidských zdrojů. Z praxe vyplývá, že konkurenceschopné mohou být jen ty podniky, v nichž je rychlost učení větší než rychlost změn v jejich okolí. Vzdělávací proces organizovaný podnikem zahrnuje jak vzdělávání v podniku, tak i vzdělávání mimo podnik či vzdělávání na pracovišti. Jedná se o systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a dovedností včetně motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou – subjektivní kvalifikací pracovníků a požadavky na ně kladenými – kvalifikací objektivní, tj. kvalifikovaností práce. V podnikovém vzdělávání dochází ke sjednocování osobních a podnikových cílů. Vzhledem k neustále se rozvíjejícím se technologiím, a v životním stylu člověka,

změnám v legislativě

je neustálé zvyšování znalostí a kvalifikace jedním

z nejdůležitějších aspektů, které je nutné neustále rozvíjet a podporovat. Bez pravidelného 1

Wikipedia [online]. Poslední rev ize 2010 [cit. 7

2010-11-15].

Dostupné

z:

vzdělávání pracovníků a rozvíjení jejich znalostí, přestává být organizace v delším časovém horizontu konkurenceschopná, což může vést k úplnému zániku, nebo úpadku na hranice přežití a stability na dokonale konkurenčním trhu.

8

2 Cíl práce a metodika Cílem bakalářské práce je popsat stávající druhy vzdělávacích potřeb pracovníků operativní správy sítí ve společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. od roku 2005 do roku 2009, analyzovat jejich četnosti pro jednotlivé pracovní pozice a navrhnout možné změny, zlepšení a doporučení. V současné uspěchané době je patrné, že schopnost rychle a pružně reagovat na změny, přizpůsobovat se jim, předvídat je, či je dokonce vyvolávat, je existenčně důležitá v soukromém i „firemním“ životě. „V budoucnosti bude schopnost "učit se rychleji než konkurence" rozhodujícím předpokladem úspěchu organizace v konkurenčním boji. V této souvislosti často bývá užíván pojem "učící se organizace".“2 Cíle: 1. vymezení kompletního reprezentativního vzorku a výběr zaměstnanců pro vyhotovení kvalitativní výzkumu,

2. zjištění druhů vzdělávacích potřeb u jednotlivých pracovníků úseku, zjištění jejich četností a posouzení nové internetové aplikace v praxi, 3. navržení případných možných změn ve vlastním systému vzdělávání, doporučení jiných druhů vzdělávacích potřeb. Cíl č. 1 Jako komplexní reprezentativní vzorek budou použiti všichni zaměstnanci úseku od jednotlivých techniků, přes vedoucí pracovníky až po ředitele úseku. Pro získání informací budou použita hard data získaná z interních zdrojů společnosti a soft data získaná kvalitativním

výzkumem,

kde s vybranými

zaměstnanci úseku na

všech postech

bude proveden osobní rozhovor. Vzhledem k malému počtu všech pracovníků úseku, bude kvalitativní rozhovor mít větší vypovídací schopnost, než kvantitativní výzkum. Cíl č. 2 Po zjištění všech druhů vzdělávacích potřeb na celém úseku společnosti a posouzení jejich vhodnosti pro jednotlivé pracovní pozice, zjištění četnosti v daném období se bude práce zaobírat uvedením do provozu nové intranetové aplikace, určené pro hodnocení zaměstnanců, identifikaci vzdělávacích potřeb a E- learningu.

2

PAUKNEROVÁ, D. Bariéry rozvoje učící se organizace [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2010-11-17]. Dostupné z:

9

Cíl č. 3 Na základě zjištěných výsledků budou navržena konkrétní doporučení na zlepšení situace, doporučení ke změnám a navržení nových druhů a systémů, které by byly přínosem pro efektivní vzdělávání a jejich větší uplatnění pro růst firmy. Dřívější výsledky budou porovnány se současným stavem a budou navržena konkrétní doporučení na zlepšení situace a změnu ve výběru vzdělávacích potřeb pro jednotlivé zaměstnance.

10

3 Teoretická část 3.1 Znalostní zázemí organizace Znalostní zázemí organizace zdůrazňuje vztah pracovníků k vytváření, sdílení a hodnocení informačního a znalostního kapitálu organizace. Obvykle působí diferencovaně podle skupinových hledisek odpovídajících profesním charakteristikám a kvalifikačnímu profilu pracovníků. „V dnešní době informační, resp. znalostní společnosti je naléhavou výzvou, aby si organizace dokázaly účelně vytvořit a účinně zhodnotit své znalostní zázemí. Smyslem tohoto úsilí je významné zlepšení konkurenční pozice organizací a snaha zajistit si dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu.“3 V současné době se otázkami zlepšování znalostního zázemí pracovníků organizací zabývají tři hlavní koncepce. Jsou to: -

koncepce „učící se organizace“ („Learning Organization“),

-

koncepce „organizace vytvářející znalosti“ („Knowledge-Creating Company“),

-

koncepce „intelektuálního kapitálu“ („Intelectual Capital“).

Výše popsané koncepce vstupují do širšího rámce nové disciplíny, která bývá obvykle označována jako „Management znalostí“ („Knowledge Management“). Prozatím není jednotná definice, ani vymezené pole výzkumu a aplikace. Tato disciplína má hlubší kořeny, širší záběr a dřívější začátky než výše uvedené tři koncepce zlepšení znalostního zázemí a zcela pochopitelně se s nimi částečně překrývá. Definice Karla Wiga popisuje management znalostní jako systematické, explicitní a záměrné vytváření, obnovu a aplikaci znalostí, s cílem maximalizovat účelnost a návratnost znalostních aktiv podniků. 4

3.1.1 Efektivní vzdělávání zaměstnanců Má-li se firmám na dnešním silně konkurenčním trhu dařit, musí být ochotné učit se. Toto však vyžaduje, aby si firmy uvědomily, že nejsou dokonalé. Každý úspěšný podnik by si měl uvědomovat důležitost neustálého zlepšování a hledání možností prosaze ní se na trhu. Proto firmy hledají a investují nemalé finanční prostředky k efektivnímu rozvoji potenciálu vlastních zaměstnanců a zajímají se o metody, kterými mohou vyhodnocovat aplikované procesy. Většina podniků vytváří vlastní strategie a doufá, že zvolená strategie může nějakým výraznějším způsobem ovlivnit úspěšnost podniku, aniž by si uvědomovaly 3

VODÁ ČEK, L., VODÁ ČKOVÁ , O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, ISBN 80-7261-143-7 4 VODÁ ČEK, L., VODÁ ČKOVÁ , O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, ISBN 80-7261-143-7 11

problémy se zaváděním vlastní strategie do každodenního života. Měli by si uvědomit, že nedostatek kvality produktivity je překážka. Musí být zabezpečen alespoň minimální standard kvality. 5 Jedním z nejužitečnějších nástrojů tvorby a implementace strategie je metodika Balanced Scorecard (BSC). Tato produktivní metoda poskytuje velmi užitečný jazyk ke komunikaci vize a strategie podniku celého podniku na všech úrovních řízení. Aby byla celá strategie úspěšná, musí být dobře pochopena a propojena s cíli ve všech částech podniku až ke všem jednotlivcům podílejícím se na chodu podniku. Základem metodiky jsou čtyři perspektivy: -

finanční a zákaznická perspektiva,

-

perspektiva interních zdrojů,

-

perspektiva učení,

-

perspektiva růstu.

Propojení jednotlivých perspektiv obsahuje princip příčiny a důsledku od perspektivy učení a růstu k perspektivě finanční a dále k vlastní vizi daného podniku. Vhodný systém vyhodnocování výkonnosti a odměn výrazně ovlivňují motivaci zaměstnanců. Přínosem využití metody jsou: -

zvýšení efektivity měření a řízení výkonnosti,

-

propojení strategie a cílů podniku,

-

vysokou míru efektivnosti investic do rozvoje lidského kapitálu,

-

jasná základna pro komunikaci směřování podniku a jeho strategie.

Celkovou hodnotu podniku vytvářejí finanční a intelektuální kapitál. Finanční kapitál vyjadřuje peněžní aktiva v podobě hotovosti nebo cenných papírů. Intelektuální kapitál jsou znalosti zaměstnanců podniku využívané k vytváření bohatství a patří sem například patenty a chráněné technologie. Znalosti se považují za nehmotné zdroje podílející se na celkové hodnotě podniku. Nehmotné zdroje přispívají ke zkvalitnění interních procesů, které vytvářejí hodnotu pro zákazníky. Tyto zdroje jsou zároveň hodnotou vztahů mezi jednotlivými složkami organizace a vztahů směrem k zákazníkovi a dodavatelům. (viz. Obr. č. 1) 6

5

DRUCKER, P. F. Management challanges for the 21ST century. Oxford Buterworth – Heinemann, 2006, ISBN 978-60-7506-8509-2 6 Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit [online]. Poslední revize 31. 5. 2009 [cit. 2010-4-3]. Dostupné z:

12

Obr. č. 1: Skladba intelektuálního kapitálu organizace Zdroj: Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit [online]. Poslední revize 31. 5. 2009 [cit. 2010-4-3]. Dostupné z:

Lidský kapitál podniku tvoří zaměstnanci svými vlastními, vrozenými a získanými znalostmi, dovednostmi, schopnostmi, postoji a kompetencemi. Lidské složky jsou schopny učení, změny, inovace a tvořivosti, což zajišťuje dlouhodobé přežití. Z hlediska budoucnosti je velmi důležitým faktorem rozvoje a perspektivy podniku kvalita a rozvoj aspektů lidského kapitálu. Intelektuální kapitál se rozvíjí správným výběrem a rozvojem zaměstnanců, kteří k tomuto mají nejlepší předpoklady a jsou ochotni se seberealizovat. Strukturální kapitál je tvořen intelektuálním kapitálem a lidskými zdroji organizace, a proto se někdy nazývá jako „Organizační kapitál“, tento představuje znalosti vlastněné organizací. Do strukturálního kapitálu patří pracovní postupy, pracovní náplně, organizační struktura podniku, databáze obchodních partnerů, manuály technologie a značky. Vývoj tohoto kapitálu je spojen extrémními aspekty, ke kterým patří např. tvorba značky a image podniku, že s jejich pomocí bude podnik znám mnoha zákazníkům a bude v jejich očích prezentován jako stabilní a důvěryhodná organizace. Strukturovaný kapitál je velice úzce propojen s interními procesy, schopnostmi a znalostmi. Zákaznický kapitál jako součást strukturálního kapitálu představuje hodnotu značek, dobré jméno organizace u zákazníků a v podvědomí veřejnosti. Organizační 13

kapitál je schopnost podniku vytvářet přidanou hodnotu pomocí účinného organizování procesů v podniku. 7 Lidský kapitál je významnou součástí tržní hodnoty podniku a schopnost zaměstnanců dělat věci odpovídající za úspěch podniku. Je zásobou vrozených a během života jedince získaných znalostí, schopností, dovedností, talentu a invence. Tento druh kapitálu je možné považovat za dynamickou veličinu. Lidské zdroje jsou vlastní zaměstnanci v pracovním procesu. Rozdíl mezi lidskými zdroji a lidským kapitálem je v tom, že lidský kapitál vlastní i ti zaměstnanci podniku, kteří nejsou přímo zapojení do pracovního procesu a nemusí být v pracovněprávním vztahu se žádnou organizací podniku. Lidský potenciál je souborem dispozic a předpokladů každého člověka orientovaných na výkon v těch činnostech, které z hlediska kvality a kvantity umožňují podniku postupovat vpřed a napomáhají zvyšování jeho konkurenceschopnosti na daném trhu. Je to schopnost člověka produkovat výrobky a služby a přitom přetvářet vlastní osobnost ku prospěchu sebe i podniku. Získávání, vývoj a přenášení znalostí, stejně jako modifikace chování ve vztahu k novým znalostem, jsou charakteristické pro učící se organizaci. 8

3.2 Učící se organizace Organizace se musí naučit, jak se učit. Pro učící se organizaci by mělo být charakteristických pět disciplín: 1. Systémové myšlení - organizace jsou komplexní systémy vzájemných vztahů a měly by se proto naučit vidět modely v těchto vztazích a odkrýt problémy, které v nich tkví. 2. Osobní mistrovství - důraz je kladen na důležitost jednotlivců pro učící se organizaci. Při splňování běžných cílů by měli mít jednotlivci stanovené své vlastní cíle, ne pouze v obchodním smyslu, ale také ve smyslu osobního rozvoje. 3. Vnitřní modely - tyto modely se vztahují ke kultuře společnosti, teoriím a různým myšlením, které utváří rámec pro působení společnosti. Učící se organizace si je těchto modelů vědomá a je zvědavá na vliv, který mají na rozvoj společnosti.

7

VODÁ K, J., KUCHA RČÍKOVÁ , A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1904-7 8 VODÁ K, J., KUCHA RČÍKOVÁ , A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1904-7 14

4. Sdílené vize - učící se organizace má společné vize zakotvené ve svých spolupracovnících. Důraz musí být kladen na důležitost prolínání osobních cílů a tužeb s vizí společnosti. 5. Týmové učení - důležitost dialogu a diskuzí ve skupině. Abychom usnadnili učení v týmu, musíme se naučit překročit bariéry a dosáhnout shody pro skutečné zaměření na cíl a efektivitu. Benchmarking je jednou z metod, která napomáhá týmovému učení. 9

3.2.1 Definice učící se organizace Učící se organizace je organizace, ve které si lidé soustavně rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, o něž stojí, pěstují nové způsoby myšlení a učí se, jak se učit společně. Taková organizace usnadňuje a podporuje učení všech svých členů a současně se transformuje. Organizace je schopná vytvářet, získávat, přenášet a předávat znalosti a v reakci na nové znalosti a pohledy. Učící se organizace musí být schopny se adaptovat na souvislosti, ve kterých existují a fungují a formovat lidi tak, aby těmto souvislostem odpovídali a vyhovovali. Mnoho jednotlivých prací se lze naučit spíše přirozeným objevováním než podle předkládaných receptů. 10

3.2.2 Charakteristické rysy učící se organizace Pro učící organizaci jsou typické určité prvky: -

strategie vzdělávání a podniková strategie jsou úzce propojeny,

-

organizace se vědomě učí na základě příležitostí a rizik podnikání,

-

jednotlivci, skupiny a celá organizace se jenom neučí, ale také se učí, jak se učit,

-

informační systémy a technika jsou podpůrnými prostředky.

Jedním ze způsobů jak uvádět tyto zásady do života mohou být tzv. podnikové univerzity, které nabízejí vzdělávání a učení šité na míru konkrétním potřebám podniku. Zde je kladen velký důraz na pracovníky, kteří se učí trvale a kteří přenáší a předávají informace dále. 11

9

KARLOF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. Brno: Co mputer Press, a.s., 2006, ISBN 80-2511001-X 10 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 11 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 15

3.2.3 Proč potřebujeme řídit znalosti? Povaha znalostí vychází z lidského poznání, které je výsledkem působení dvou činitelů, člověka a reálného prostředí. Znalosti, metody jejich zpracování, data a informace se staly velmi významnou obchodní komoditou a znalostní management i se všemi svými složkami (oblast tvorby, sdílení a využití znalostí) jsou ve stále větší míře komerčně využívány. Znalostní management v praxi znamená dostat všechny správné znalosti ke správným lidem, ve správný čas a ve správné formě. Vývoj ukazuje velikou důležitost znalostního

managementu a jeho neustálý růst,

který pravděpodobně bude stoupat

i v budoucnu, ukazuje důležitost tohoto neviditelného bohatství. 12

3.2.4 Cesty k řízení znalostí Cesty k řízení znalostí jsou v každém podniku spatřovány v podpoře znalostí zaměstnanců, kteří jsou schopni díky svým znalostem vytvářet nové nápady, tím vytvořit jedinečnou konkurenční výhodu podniku. Znalosti se rozdělují na dvě roviny. Explicitní znalosti (formální), které mohou být vyjádřeny ve hmotné podobě a mohou být ukládány například do podnikového systému. Druh těchto znalostí je zásadní pro procesy spojené s fungováním podniku. Tacit znalosti (znalosti v mozku člověka) jsou klíčové a tvoří podstatu managementu znalostí. České názvosloví tento název dos ud nemá. Tento druh znalostí je spojován s praxí v daném oboru a vyžaduje poměrně dlouhou dobu a nasazení velkého množství úsilí jak na straně podniku, tak na straně zaměstnance. Podnikové managementy většinou náklady na tento typ znalostí odmítají, neboť výsledek se nedostaví ihned a lze jej hodnotit až z dlouhodobého hlediska. Velkou měrou sem také přispívá myšlení lidí z minulých let, a proto se i tato skutečnost projevuje na nejistém výsledku s ohledem na návratnost vynaložené investice. V obecné rovině lze konstatovat, že managementem znalostí se rozumí systematický přístup ke tvorbě, získávání, uchovávání, šíření, sdílení a k aktivnímu využití znalostí s cílem zvýšit výkon organizace. Management znalostí je v současné době považován za první krok ke znalostní ekonomice. 13

12 13

TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-884-3 TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-884-3 16

3.2.5 Znalostní řetězec D – I – Z Tento řetězec znázorňuje vznik znalostí a ve většině případů se znázorňuje schématem „data- informace-znalosti“. Můžeme se setkat s rozdílným výkladem v teorii i v praxi u jednotlivých pojmů. Například pojem informace nabývá jiného pojmu v kybernetice, jiného v biologii, jiného v managementu atp. Informace jsou účelově zpracovaná data, kterým jejich uživatel přisuzuje určitý význam při jejich výkladu. Tento pojem se používá v mnoha oborech lidské činnosti a v mnoha vědeckých disciplínách a existuje mnoho definic a výkladů tohoto pojmu. Informace poskytují odpovědi na otázky Kdo? Co? Kdy? Kde? Nabývají významu vzájemným propojením dat. Hodnota informací závisí především na znalosti uživatele, je důsledkem interpelačního procesu a má proto i subjektivní charakter. Znalost je směs proměnlivě

uspořádaných

zkušeností a

hodno t,

která stanovuje pravidla

pro hodnocení a začleňování nových informací a zkušeností. Znalost vzniká a je používána v hlavách

pracovníků,

v organizacích

je

často

obsažena

nejen

v databázích,

ale i organizačních pravidlech, procesech, postupech a normách. 14

Obr. č. 2: Od dat ke znalosti Zdroj: KOUT, J. Management znalostí [online]. Poslední revize 2006 [cit. 2010-4-3]. Dostupné z:

3.3 Výchova a vzdělávání Vzdělávání a výchova

společně

přispívají k rozvoji potřebných schopností

zaměstnanců. Tyto dva procesy spolu velice úzce souvisejí a velmi významným způsobem se navzájem ovlivňují. Výchovu můžeme chápat jako proces vytváření osobnosti člověka a vzdělávání lze chápat jako formu dotváření a rozvoje osobnosti. Výchovou v prostředí 14

TRUNEČEK, J. Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-884-3 17

podniku se rozumí proces vytváření vzdělávacích návyků a schopností přetvářet získané poznatky do požadované normy chování. Proces výchovy a vzdělávání je možné chápat jako spojení pěti otázek: -

Kdo? - subjekt vzdělání,

-

Jak? - forma vzdělávání,

-

Co? - obsah vzdělání a výchovy,

-

Proč? - motivace ke vzdělávání,

-

Kdy? - časový horizont procesu.

Výchova a vzdělání jsou významnou složkou personálního managementu, a jsou prostředkem ke sladění měnících se nároků na pracovní činnosti, kvalifikaci a chování zaměstnanců. Cílem výchovy a vzdělávání je dosáhnout cílů vytýčených strategií podniku. Současně je to i prostředek k dosažení vyššího uspokojení pracovníků při výkonu jejich činností. U jednotlivých

zaměstnanců

jde především o

pocit

uspokojení vnitřních potřeb,

které jsou samozřejmě odlišné u jednotlivých osob. Nezbytnost vzdělávání je dána především rychlými změnami na trzích způsobených globalizačními tlaky a vznikem nových oblastí podnikání, rozvojem technologií a rozvojem nových pracovních činností. Rozvoj zaměstnanců znamená nutnou měnu proto, aby lidé nestagnovali, museli se přizpůsobit měnícím se podmínkám, a tak je třeba rozvíjet schopnosti zaměstnanců. Pro realizaci podnikového vzdělávání volíme tři přístupy: -

musí se realizovat - jde o základní požadavky na vzdělání, bez nichž není možné, aby pracovníci vykonávali požadované práce,

-

mělo by se realizovat - jde o dovednosti, které přináší podniku užitek, jako jsou např. manažerské dovednosti,

-

podnik

je

chce

realizovat

-

přínosy

nemusí být okamžitě

viditelné,

ale v dlouhodobém horizontu vytváří požadovanou podnikovou kulturu. 15

3.3.1 Charakteristiky podnikového vzdělávání Podnikové vzdělávání se stává každodenní součástí personální činnosti, podnik tím, že organizuje a podporuje vzdělávání zaměstnanců, dává najevo, že si jich váží a dává jim tím výhledově perspektivu dlouhodobějšího setrvání v podniku. Aby vzdělávání nebylo

15

VODÁ K, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1904-7

18

jen náhodnou a nepravidelnou záležitostí a zaručila se návratnost vložených peněžních prostředků, musí být systematické a dodržovat podnikovou strategii. Tato skutečnost vyžaduje spolupráci všech odborů a oddělení včetně spolupráce s interními a externími vzdělávacími institucemi. Systém podnikového vzdělávání je cyklus neustále se opakujících vzdělávacích akcí nadefinovaných jednotlivým složkám podniku dle jejich určení a zaměření. Vzdělání je vždy orientováno na jednotlivé pracovníky dle pracovního zařazení a je vždy zamřeno na doškolování, přeškolování a rozvoj na základě iniciativy firmy a její náklady. Podnikové vzdělávání není jen krátkodobá záležitost, ale představuje dlouhodobý proces, který je tvořen čtyřmi fázemi: 1. identifikování vzdělávacích potřeb a definování cílů vzdělávání, 2. plánování identifikovaného vzdělávání, 3. vlastní realizace vzdělávacího procesu, 4. hodnocení výsledků vzdělávání. Investice podniku do vzdělávání a rozvoje vlastních zaměstnanců slouží k přitažení a stabilizaci lidského kapitálu a mohou se rovněž stát nástrojem k dosahování lepší návratnosti vložených finančních prostředků. 16

3.3.2 Identifikace a analýza potřeb vzdělávání Podporou rozvoje a osobního růstu zaměstnanců přispívají podniky ke zkvalitnění a rozvoje podniku jako celku. Proces vzdělávání a rozvoje vychází z vize, poslání, cílů, filozofie a kultury podniku a z jeho strategie rozvoje lidského kapitálu. Podstatou analýzy vzdělávacích potřeb podniku je shromažďování informací o stávajícím stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců a v porovnání s požadovanou úrovní. Výsledkem analýzy by mělo být zjištění mezery výkonnosti mezi nadefinovanými požadavky a současným stavem, eliminace nežádoucího dopadů výkonnostní mezery a návrh vhodného vzdělávacího programu. Hlavním cílem vzdělávacích aktivit v podniku je zvýšení výkonnosti, a to nejen jednotlivce, ale i oddělení, popř. celého podniku. Vzdělávací standart je schopnost, kterou pracovník získá během procesu podnikového vzdělávání. Výkonnostní standart poskytuje informaci o tom, co zaměstnanec dokáže vykonat za normálních podmínek.

16

VODÁ K, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1904-7

19

Při analýze potřeb je třeba jasně definovat a odlišovat podnikovou výkonnost, výkonnost týmu, individuální výkonnost a schopnosti jednotlivce, čímž se na začátku samotného procesu může předejít mnohým nedorozuměním. 17

3.3.3 Teoretická východiska organizačního učení Organizace i jednotlivci se učí neustále, ale znalostní organizace jsou něčím víc. Je možné zajistit svým zaměstnancům různá školení na vysoké úrovni, ale nikde není zaručeno, že vyškolení lidé vytvoří efektivní organizaci. Samozřejmě to neznamená, že by organizace neměly školení provádět, ale velmi důležitým faktem zůstává individuální učení každého zaměstnance. Není důležité to, jakým způsobem a co se jednotlivci v organizaci naučí, ale jaký bude jejich přínos do vlastní organizace. Získávání znalostí je cestou k tomu vědět proč, což je konceptuální stránka učení a získávání dovedností je vědět jak, což je aplikovaná část. 18 Cyklus učení je proces neustále se opakujících cyklů, kde se znalosti získané z těchto cyklů neztrácí, ale ukládají do paměti. V dalších cyklech je pak původní znalost využívána jako předpoklad, představa a názor na danou problematiku. Tento soubor předpokladů se nazývá mentální model. Mentální model je vnitřní hlas, je to hluboce zakořeněná představa, která jedinci říká něco, co ani sám nechce a přesto se tomuto hlasu podvoluje a dělá. Tento model je velice mocný činitel, určuje to, jak se člověk cítí, jak co vnímá, co vidí, slyší, čemu věnuje pozornost a ve velké míře ovlivňuje chování a jednání osobnosti. Během cyklu učení se v organizaci se člověk učí realizovat rutinní úkoly, aniž by se nad nimi nějakým způsobem pozastavoval a přemýšlel nad vlastním úkolem. Jakmile začne člověk sdílet své znalosti a zkušenosti (know how i know why), tak dochází k tzv. organizačnímu učení. S rostoucím podnikem, roste i snaha vedení podniku o to, aby se část znalostí a zkušeností zaměstnanců přenesla i k ostatním lidem, čímž jsou v podniku udržovány a zachovávány.

19

17

VODÁ K, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1904-7 18 TICHÁ, I. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2005, ISBN 80-86851-19-2 19 TICHÁ, I. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2005, ISBN 80-86851-19-2 20

3.3.4 Způsoby učení V zásadě existuje pět základních aktivit spojovaných s lidskými procesy učení a myšlení. Mezi tyto aktivity patří pokus a omyl, organizace, modelace chování, zprostředkování a důsledek jako způsob učení. Pokus a omyl je nejjednodušší formou učení, kdy posluchač jedná a chová se tak, aby dosáhl jistého výsledku. Jakákoliv činnost, která vede k dosažení požadovaného výsledku, ještě více utvrzuje jedince v tom, že vše směřuje ke stanovenému cíli a vždy je opakována. Pokud však činnost není úspěšná, nebo není dosaženo požadovaného, potom většinou již jedinec tuto činnost neopakuje a hledá výhodnější alternativu. Modelace chování je stav, kdy většina lidského učení je výsledkem pozorování chování, ocenění a trestů v daných situacích, a následujícího pokusu o provedení správného a nejvhodnějšího výkonu. Ve zprostředkování se používá jazyk ve své písemné nebo mluvené podobě zprostředkující formou. Díky této aktivitě lidé získají velké množství toho, co se učí během svého života. Komunikace nemusí obsahovat jen slova, ale také symboly, tabulky a schémata. Důsledek je způsob učení, který je úzce propojen s organizací a v mnoha případech se může pohybovat od metody pokusu a omylu, přes modelace chování či zprostředkování. Trénink v obchodu, průmyslu a veřejném sektoru zahrnuje všechny formy učení. Všechny formy učení mají te ndenci se vzájemně ovlivňovat a kombinovat a mohou dát vzniknout změnám ve znalostech, porozumění, dovednostech a přístupech k získávání znalostí. 20

3.3.5 Všeobecné podmínky učení Za účelem dosažení požadovaných změn ve znalostech pracovníků organizace, musí trenér posluchače zapojit do tréninku aktivním způsobem. Školitel musí umět stimulovat posluchačovu motivaci, nesmí zapomínat na individuální rozdíly mezi jednotlivými účastníky a musí zajistit dostačenou ostražitost všech zúčastněných. Zaujmout hned na začátku je velmi dobrým znakem kvalitního a zkušeného trenéra, neboť první dojmy posluchačů jsou většinou rozhodující a sami si udělají hned od počátku obrázek o průběhu školení. Hned na začátku by měl trenér posluchačům představit smysluplný kontext celého výukového programu, kde bude podrobný rozpis včetně časového harmonogramu. Po představení je důležité udržovat zájem zúčastněných neustálým kladením otázek, zajímavým výkladem proloženým příběhem týkajícího se vykládané látky a především stimulovat posluchače k neustálé 20

BUCKLEY, R., CAPLE, J. Trénink a školení. Praha: Co mputer Press, a.s., 2005, ISBN 80-251-0358-7 21

spolupráci. Dále je možné zaujmout zapojením vizuálních pomůcek, tempem a tónem hlasu, změnou fyzické pozice, zapojením humoru a obměňování činností ve skupinách. Pokud trenér zjistí, že posluchači ztrácejí koncentraci, je vhodné použít následující pomůcky: -

bez ohledu na povahu populace je dobré během dne měnit tréninkové metody,

-

do tréninkového programu je vhodné zapojit přirozené brzdy, pauzy na odpočinek a relaxační čas,

-

je důležité, být si vědom možných problémů přesycení posluchačů materiálem, zvláště pak u skupin s menšími schopnostmi chápání,

-

na trénink je nutné sestavit si posilující strategii,

-

hygienické faktory, jak fyzické, tak psychologické nesmí mít negativní vliv na tréninkový výkon. 21

3.3.6 Řízení znalostí Řízení znalostí se zaměřuje na shromažďování, uchovávání a předává ní znalostí a vědomostí v organizaci, které se přímo týkají jejich procesů, metod a činností. Už po celá staletí si předávají vlastníci rodinných podniků svou podnikatelskou a obchodní činnost, mistři řemesla svým učňům a vyměňují si tak své myšlenky a know- how. 22

3.3.6.1

Definice řízení znalostí

Řízení znalostí je každý proces získávání, zvládání, předávání a využívání znalostí sloužících ke zlepšení výkonu v organizaci. Řízení znalostí vyžaduje přeměnu zdrojů znalostí pomocí vhodných informací a jejich následného šíření tak, aby mohlo docházet k učení. Znalosti lze uchovávat v databankách a nalézat v prezentacích, zprávách, knihovnách, učebnicích a příručkách. 1. Kodifikační strategie - v této strategii jsou znalosti pečlivě a systematicky tříděny (kodifikovány) a uloženy v databázích, odkud je možné je kdykoliv v potřebné době nalézt a použít. Tyto znalosti jsou explicitní a ukládány od člověka k dokumentu, neboť tato strategie je vždy založena na dokumentech. Znalosti jsou získávány od jiných osob, které je vytvořily, dále jsou tyto znalosti změněny na nezávislé na původních lidech a použity pro jiné účely.

21 22

BUCKLEY, R., CAPLE, J. Trénink a školení. Praha: Co mputer Press, a.s., 2005, ISBN 80-251-0358-7 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 22

2. Personifikační strategie - druh těchto znalostí je úzce spojen s osobou, která je vytvořila, a jsou předávány pomocí přímého kontaktu mezi osobami, kde se vždy předávají znalosti tacitní. K této strategii se používá neformálních setkání nebo seminářů, či jiných akcí organizace. 23

Systémy řízení znalostí

3.3.6.2

Dle průzkumu amerických a evropských firem bylo zjištěno, že při systému řízení znalostí se uplatňuje následující: -

vytváření intranetu (47 %),

-

vytváření skladiště dat (33 %),

-

používání podpůrných systémů pro rozhodování, které spojují analýzu dat a složité, propracované modely podpory rozhodování (33 %),

-

používání groupware, skupinově používaných informačních komunikačních technologií (33 %),

-

vytváření sítí a zájmových společenství (24 %),

-

mapování zdrojů vnitropodnikové odbornosti (18 %). 24

3.3.7 Problémy řízení znalostí Různé přístupy nenabízejí jednotný přístup k systému řízení, a proto je nutné při vytváření procesů k tomuto přihlédnout a přizpůsobit se následujícím přístupům: -

Tempo změny - je jedním z velkých problémů v řízení znalostí. Je problém, jaké tempo udržovat a jak zjistit, jaké znalosti si osvojovat a jaké dále předávat.

-

Vztah strategie a řízení znalostí s podnikovou strategií - jen znalosti samy o sobě nejsou to, co je rozhodující v konkurenceschopnosti. Rozhodujícím faktorem je jejich uplatnění v zájmu strategických cílů organizace.

Význam procesu a společenský kapitál a kultura - zaujetí pro technologii může znamenat, že se bude příliš málo pozornosti věnovat pozornosti ostatním procesům (sociálním, technologickým i organizačním), jejichž prostřednictvím se znalosti různými způsoby spojují a mísí a vstupují do interakce. Společenské sítě mohou být velmi významné při předávání znalostí. Při společenském předávání je velice důležitým faktorem důvěra, neboť lidé nejsou 23 24

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-37 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 23

ochotni se dělit o znalosti s někým, komu nedůvěřují. Kultura podniku může být velice velkým brzdným faktorem v předávání znalostí. Lidé se totiž nebudou snažit předávat znalosti dále, pokud to bude možné, protože znalosti, jsou moc. Pokud však bude v podniku otevřená kultura, je velká pravděpodobnost, že lidé budou ochotni se o své znalosti dělit s ostatními. 25

Obr. č. 3: Přístupy k řízení znalostí Zdroj: KOUT, J. Management znalostí [online]. Poslední revize 2006 [cit. 2010-4-3]. Dostupné z:

Vytváření kultury - kultura otevřenosti je kulturou, kde lidé přispívají svojí solidaritou a oddaností organizaci. Pro každý, nejen pracovní vztah, je velice důležitá důvěra a vzájemnost, a proto organizace, které takovou kulturu mají, považují za nejvyšší priority vzájemnou pomoc a podporu, spolupráci, kreativitu a konstruktivní vztahy. V tomto směru neexistuje žádný spolehlivý způsob, jak stávající kulturu změnit, ale personální útvar může vést management k tomu, aby formuloval taková prohlášení o cílech a hodnotách organizace, kde budou zdůrazněny významné cíle, kterých je třeba dosáhnout. Taková prohlášení mohou být prázdnými slovy, ale také mohou reálně uskutečněny.

26

Definice učení - učení je proces, v němž daná osoba získává nové znalosti, dovednosti, schopnosti, zatímco vzdělávání je způsob, který podnik dělá za účelem podpory učení. Učení neznamená mít jen nový úhel pohledu, novou myšlenku, nebo nové chápání. K učení dochází za předpokladu, že podnikneme kroky, v nichž se snažíme odhalit a napravit předchozí chybu. Proces učení - učení je složité a rozmanité a týká se všech druhů záležitostí, jako jsou znalosti, dovednosti, chápání, přesvědčení, hodnoty, jazyky a zvyky. Lidé se učí pro sebe od ostatních lidí ať jako členové nějakého týmu a vzájemného působení se svými nadřízenými, spolupracovníky, nebo lidmi mimo organizaci. Způsoby učení jsou různé a jsou závislé do velké míry na tom, jak jsou lidé motivováni svým okolím, nebo sami sebou. 25 26

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 24

Aby bylo možné efektivně učit jedince, je nutné pěstovat takové prostředí, ve kterém bude jedinec povzbuzován takovým způsobem, aby byl ochoten podstupovat riziko experimentu, kde je možné tolerovat omyly a kde je možné učit se ze zkušeností. 27

Obr. č. 4: Proces zkušenostního učení Zdroj: KOLB, D. A. Zkušenostního učení [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2010-4-2]. Dostupné z:

Styly učení - teorie učení popisují obecné způsoby, jak se lidé učí, avšak jednotlivci budou mít velmi rozdílné styly v přístupu k učení. Styly učení dle Kolba: -

konkrétní zkušenost - může být plánovaná, či náhodná,

-

reflexivní pozorování - zde je důležitá zkušenost a aktivní přemýšlení,

-

abstraktní vytváření pojetí - vytváří obecné pojmy na základě zkušeností (zážitku) a za účelem vytvoření různých pojetí myšlenek, které lze použít v případě, že se v nich člověk ocitne,

-

aktivní experimentování - testování myšlenek v nových situacích, což poskytuje východisko pro nové zkušenosti.

Křivka učení (viz. Obr. č. 5) - pojetí této křivky se týká doby, kterou nezkušená osoba potřebuje k osvojení si požadovaných znalostí pro danou pracovní pozici, nebo pro plnění úkolu. Tvar křivky výrazně ovlivňuje faktor času potřebný k dosažení normy zkušeného pracovníka a rychlost, s níž učení probíhá v různé době, která se nemění. Učení je často stupňovité, s jednou, nebo více stagnačními fázemi, při kterých dochází k zastavení v učení. Stupňovitost může být často způsobena neschopností osoby zvyšovat své dovednosti, 27

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 25

nebo rychlost práce, kdy tyto osoby potřebují přestávku, aby si byly schopny zapamatovat to, co se naučily.

28

Koncepce učící se organizace - typickým rysem je nepřetržité osvojování a využívání nových znalostí a aktivace lidí i jejich předpokladů. Je to účelové přetváření organizace vycházející z vlastního pracovního kapitálu včetně jejich úspěchů, omylů, proher a chyb. Každá učící se organizace se učí do té míry, do jaké je schopna provádět korekci svých vlastních chyb. K procesní inovaci organizace přispívá zejména pět vzájemně a uceleně propojených faktorů, kterými jsou: -

systémové myšlení (Systems Thinking),

-

osobní dokonalost (Personal Mastery),

-

myšlenkové modely (Mental Models),

-

vytvořené sdílené vize (Bulding Shared Vision),

-

skupinové učení (Team Leading).

Tyto faktory se označují jako disciplíny učící se organizace. Jsou to ucelené teorie a techniky, které musí být v organizaci studovány, osvojeny a používány.

29

Obr. č. 5: Křivka učení Zdroj: Křivka učení [online]. Poslední revize 2010 [cit.

28

2010-4-2].

Dostupné

z:

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247-1407-3 VODÁ ČEK, L., VODÁ ČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, s.r.o., 2006, ISBN 80-7261-143-7 29

26

3.3.8 Efektivní získávání znalostí Efektivní získávání znalostí je fáze, kdy se slučují již nové a existující znalosti dostupné v organizaci, kdy je cílem nabídnout řešení problémů. Tato fáze zahrnuje vygenerování technologických a tržních znalostí a trans fer technologie (mezi interními a externími zdroji). Efektivní získávání znalostí vyžaduje od organizace jasný strategický směr, efektivní komunikaci a motivaci pracovníků pro daný směr. Pro firmu není nezbytně nutné vlastnit všechny technologické prostředky v rámci podniku, ale je nutné vědět, kde lze tyto prostředky získat z externích zdrojů. Tento model se nazývá „rozšířený podnik“ a lze jej zaznamenat v řadě odvětví, kde funguje velmi těsná spolupráce mezi dodavateli a uživateli technologie. Efektivní učení jak ve smyslu technologických znalostí, tak i znalostí v řízení vlastního procesu, vyžaduje ochotu provádět otevřenou revizi procesu. Dynamické schopnosti pro vytvoření procesů v rámci organizace jsou klíčem k úspěchu. Také se nesmí zapomínat na otázky odnaučování, neboť není vždy důležité získávat jen nové znalosti a osvojit si nové modely chování, a hlavně je nutné zapomenout na ty staré. Efektivní získávání poznatků vyžaduje vytvořit učící cyklus kolem těchto témat pomocí řady nástrojů a mechanismů, jakými jsou např. revize, audity a benchmarking. 30

Obr. č. 6: Expertní systém Zdroj: KOUT, J. Management znalostí [online]. Poslední revize 2006 [cit . 2010-4-3] Dostupné z:

30

TIDD, J., BESSANT, J., PA VITT, K. Řízení inovací. Praha: Co mputer Press, a.s., 2007, ISBN 978-80-2511466-7 27

3.3.9 Předávání informací Předat informace a zadávat úkoly by se mohlo zdát jako ve lice jednoduchá záležitost, ale k tomu, aby byl úkol splněn, to zdaleka nestačí. K orientaci pracovníků ve firmě, je potřeba poskytnout informace ze tří základních okruhů: Co dělat, jak to dělat a proč to dělat. K tomu, aby lidé v organizaci mohli efektivně pracovat, potřebují mít informace o tom, kterým směrem se firma ubírá a jaké jsou její cíle. Je třeba informovat zaměstnance o tom, jak co dělat, jaké jsou postupy, metody a procesy, které se budou používat k dosažení stanovených cílů.

Po dokončení úkolu je nutné, zaměstnancům

poskytnou zpětnou vazbu o tom, zda práce byla provedena úspěšně či nikoliv. Všechny informace je proto nutné předávat jednoduchým a srozumitelným způsobem, aby je znal každý zaměstnanec a neříkat to pouze jed nou, ale neustálým opakováním a ověřováním, zda lidé rozumí a jak tomu rozumí. Každodenní srozumitelná komunikace se spolupracovníky znamená připravit si a promyslet informace, které chceme druhým sdělit a odpovědět si na otázku, komu informaci sdělujeme, čeho chceme dosáhnout, co přesně chceme sdělit, jakým způsobem, kdy a kde. Nevhodné místo ke sdělení často zhatí záměr a zkreslí to, co chceme říci. 31

3.4 Znalostní ekonomika Z mikroekonomického hlediska je produkt závislý na využití vzácných výrobních faktorů, kde za hlavní vstupy, jsou považovány přírodní zdroje, práce a kapitálové statky. Velký význam zde má i způsob, jakým je výrobní faktor kombinován, tj. použitá technologie. Myšlenka znalostní ekonomie zdůrazňuje význam znalostí a technologických a informačních předpokladů pro rozvoj ekonomiky. Možnost využívat v ekonomice určitou úroveň znalostí a dovedností a jejich dynamický rozvoj je podmíněn kvalitou vzdělávacího systému v dané zemi.

Znalosti

a vzdělání

se

stávají

komoditou

s vysokou

přidanou

hodnotou,

kterou lze velice dobře exportovat. 32

31

HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008, ISBN 978-80-2471737-1 32 KISLINGEROVÁ, E., a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck. 2008, ISBN 978-80-7179-882-8 28

3.4.1 Principy fungování znalostního podniku Po zhodnocení všech vývojových trendů a všech pozitivních a negativních signálů vývoje podniku, odhalí se následující charakteristiky a požadavky na fungování znalostního podniku: -

strategie a výkonnost

-

zákaznický imperativ

-

procesní orientace podnikového dění

-

týmová práce

-

tvořivé uplatnění znalostí a inteligence

-

akční firemní hodnoty

Z těchto požadavků je možné zkonstruovat a logicky odvodit šest principů fungování znalostního podniku, zaměřených na strategii, zákazníka, p rocesy, znalosti, týmy a hodnoty. 33

3.4.2 Tvůrčí myšlení Tvořivá práce obsahuje tři složky: -

schopnost překonat současný stav managementu

-

schopnost produkovat invence

-

schopnost vyvinout odvahu k inovačnímu činu

Tvořivé myšlení, jako zdroj invencí, nezná hranice, avšak je do určité míry determinováno etickými postoji. Lze říci, že tam, kde kritické myšlení dostatečně nefunguje, je velký prostor pro činy, které mohou být neuvážené a mít dalekosáhlé následky. 34

33

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Kamil Mařík-Professional Publishing, 2004, ISBN-80-86419-67-3 34 DYTRT, Z., STŘÍTESKÁ, M. Odpovědnost v managementu. Praha: Computer Press, a.s., 2009, ISBN978-80251-2771-1

29

4 Praktická část 4.1 Společnost RWE RWE je třetí největší evropskou energetickou skupinou se sídlem v Německu. Hlavní trhy RWE představuje Německo a střední a východní Evropa. Energií zásobuje celkem 44 milionů zákazníků. Společnosti skupiny RWE v ČR jsou organizačně začleněny pod německou RWE AG. Řídicí společností v České republice je společnost RWE Transgas, jejímiž hlavními obchodními aktivitami jsou dovoz zemního plynu a obchod se zemním plynem. Do skupiny RWE v ČR patří regionální plynárenské společnosti: RWE Energie (dříve Západočeská plynárenská, Středočeská plynárenská a Severočeská plynárenská, Východočeská plynárenská, Severomoravská plynárenská a Jihomoravská plynárenská), zaměřené na prodej zemního plynu koncovým zákazníkům.

Obr. č. 7: Trhy s působností skupiny RWE Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z ro ku 2009

4.1.1 Jihomoravská plynárenská a.s. Jihomoravská plynárenská, a.s. (JMP) je regionální společností, která zajišťuje obchod se zemním plynem a zabezpečení jeho dodávek zákazníkům v Jihomoravském kraji. Zemním plynem zásobuje všechny kategorie zákazníků od domácností přes drobné podnikatele a živnostníky až po největší průmyslové podniky. Sídlo společnosti se nachází v Brně. Jednotlivá regionální centra jsou v Blansku, Jihlavě, Uherském Hradišti, Hodoníně, Kroměříži 30

a Znojmě. Společnost zároveň zajišťuje správu, provoz, údržbu, rekonstrukce a dispečerské řízení distribuční soustavy dceřiné společnosti JMP Net, s. r. o, která je od začátku roku 2007 distributorem zemního plynu na jižní Moravě.

Obr. č. 8: Hodnoty společnosti RWE Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z ro ku 2009

Jihomoravská plynárenská, a.s. (JMP, a.s.) je regionální společností, která zajišťuje obchod se zemním plynem a zabezpečení jeho dodávek zákazníkům v Jihomoravském kraji. Jihomoravská

plynárenská,

a.s.

dělí

své

zákazníky,

odběratele

zemního

plynu,

do čtyř základních kategorií a to: domácnost, maloodběr, střední odběr a velkoodběr (dle Vyhlášky č. 329/ 2001 Energetického regulačního úřadu). Jednotlivé kategorie odběratelů se od sebe liší velikostí spotřeby zemního plynu a následně také cenou zemního plynu, odečtovým a fakturačním obdobím, platebními podmínkami a v neposlední řadě také jejich obsluhou. Tyto kategorie jsou tzv. strategickými obchodními jednotkami (SBU).

31

Graf č. 1: Podíl na základním kapitálu Jihomoravské plynárenské, a.s. k 31. 12. 2009 v % Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z ro ku 2009

Společnost (dříve monopol) hledá možné cesty, jak reagovat na tyto změny a obstát v konkurenčním prostředí. Řešením může být aplikace principů učící se organizace. -

Jihomoravská plynárenská, a.s., garantuje dodávku plynu a jeho transport, tzv. dodavatel plynu,

-

JMP Net, s.r.o., poskytuje distribuci plynu, tzv. distributor plynu. Všechny tyto činnosti jsou regulovány Energetickým regulačním úřadem.

Obr. č. 9: Působnost Jihomoravské plynárenské, a.s. v roce 2008 Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z roku 2008

32

4.1.2 Lidské zdroje společnosti V roce 2008 byl ve Skupině JMP průměrný přepočtený stav zaměstnanců 817 osob, což je oproti roku 2007 snížení o 166 zaměstnanců. V témže roce se JMP v rámci Jihomoravského kraje umístila na 3. místě v soutěži „Firma kraje 2008“. základní 1%

vysokoškolské 12%

středoškolské 51%

úplné střední 36%

Graf č. 2: Kvalifikační struktura zaměstnanců v roce 2009 Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z roku 2009

4.1.3 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců V roce 2008 byla značná pozornost věnována vzdělávání a rozvoji zaměstnanců, a to zejména

v

oblasti

povinného

legislativního

a

plynárenského

vzdělávání.

Dále byly rozvíjeny jazykové a manažerské dovednosti a prohlubovány profesní a odborné IT znalosti,

včetně využití development center a

moderních

zážitkových

metod.

JMP umožnila zvyšování a prohlubování kvalifikace zaměstnanců podporou jejich studia při zaměstnání. Zaměstnanci s vysokým potenciálem měli již pátým rokem možnost růstu ve dvouletém programu Perspektivy, který pružně reaguje na nové trendy ve vzdělávání mladých manažerů. JMP realizovala pilotní program identifikace a vzdělávání interních lektorů a navázala úzkou spolupráci s vybranými školami a univerzitami.

33

4.1.4 Úsek operativní správy sítí Úsek operativní správy sítí (ÚOSS) společnosti Jihomoravská plynárenská, a.s. zajišťuje služby pro dceřinou společnost JMP Net, s.r.o, který je výhradním vlastníkem veškeré distribuční sítě s výjimkou VVTL plynovodů, které provozuje firma Transgas a.s. JMP Net s.r.o. zodpovídá za bezpečný a spolehlivý provoz veškeré distribuční sítě, který je jejím vlastnictvím a je investorem veškerých oprav a rekonstrukcí. Na úseku operativní správy sítí, pracuje v současné době 49 zaměstnanců včetně postu ředitele a vedoucího úseku. Nejčetněji zastoupenou funkcí úseku je „Technik plynárenských zařízení“ a „Vedoucí regionální operativní správy sítí“, kteří působí na jednotlivých regionálních centrech společnosti, kde jsou kontaktní místa pro zákazníky. Jednotlivá regionální oddělení jsou situovány ve městech Brno, Hodonín, Jihlava, Kroměříž, Zlín a Znojmo. Každé oddělení spravuje dva okresy Jihomoravského kraje. Hlavními úkoly úseku operativní správy sítí jsou: -

konzultace technických řešení plynárenských zařízení vydávání stanovisek k projektovým dokumentacím plynárenských a

neplynárenských

zařízení,

spolupráce na návrhu technického řešení při úpravě, opravě, obnově, rozvoji a přeložkách plynárenských zařízení s příjemcem a třetími stranami, konzultace při vydání stanoviska k územním plánům a energetickým koncepcím, spolupráce na návrhu technického řešení při připojení odběrného plynového zařízení s příjemcem a třetími stranami, -

vydávání stanovisek k dotčení ochranných a bezpečnostních pásem p lynárenských zařízení,

-

činnosti související s připojováním zákazníků kategorie maloodběr/ domácnost, zejména stanovení technických podmínek připojení k distribuční soustavě,

-

uzavírání smluv na odkup individuálně budovaných přípojek pro zákazníky kategorie maloodběr/ domácnost,

-

uzavírání smluv na přeložky plynárenských zařízení,

-

uzavírání smluv na provozování přípojky,

-

přebírání staveb plynárenského zařízení k provozování,

-

udělování souhlasu k vpuštění plynu do plynárenských zařízení,

-

jednání s úřady státní správy a místní samosprávy při řízeních vyplývajících ze stavebního zákona a navazujících vyhlášek,

34

-

zajištění smluvního vztahu na přípojku dle § 66, odst. 4 Energetického zákona č. 458/2000 Sb. v platném znění,

-

předávání a převzetí staveb plynárenských zařízení v investorství příjemce ke vpuštění plynu a potvrzení protokolu o přejímce dokončeného díla,

-

evidence a archivace technické dokumentace staveb plynárenského zařízení.

4.1.5 Vzdělávací potřeby pracovníků ÚOSS Všichni pracovníci úseku jsou pravidelně proškolováni v odborných znalostech, ve znalostech stanovených zákonem a někteří dle pracovní pozice v měkkých dovednostech. Druhy školení a vzdělávacích potřeb se liší dle pracovní pozice každého zaměstnance úseku a dle požadavků přímých nadřízených. Nelze tedy říci, že na stejné pracovní pozici budou mít stejně postavení zaměstnanci stejné druhy a rozsahy vzdělávacích potřeb, ale někdy se mohou diametrálně lišit. Je to dáno zejména účastí některého ze zaměstnanců na právě probíhajícím projektu, do kterého jsou pečlivě vybíráni ti nejschopnější zaměstnanci. Zvláštními, v dnešní době velice propagovanými školeními, jsou měkké dovednosti, zaměřené na zlepšení týmové práce, komunikace na pracovišti, asertivitu a poznávání spolupracovníků navzájem. Velkou

měrou

jsou

na

úseku

zastoupena

odborná

školení

a konference,

která jsou důležitým faktorem pro fungování jednotlivých oddělení, potažmo celého úseku. Bez pravidelného získávání nových informací o novinkách v problematice plynárenství, nebo změnách v technických pravidlech a normách, by se pracovníci úseku mohli stát těmi nejslabšími články celého systému firmy, což by v budoucnu mohlo mít nedozírné následky. Proto jsou školení v oblasti novelizací či změny energetického zákona, stavebního zákona, technických pravidel GAS a norem, jedněmi z nejdůležitějších vzdělávacích potřeb úseku.

4.1.6 Druhy nadefinovaných potřeb ÚOSS Anglický jazyk - patří k jazykovému druhu vzdělávání, kterým si všichni zaměstnanci úseku od roku 2005 mají možnost zvyšovat své jazykové znalosti. Výuku pro společnost vykonává externí jazyková škola. Všichni přihlášení jsou na začátku výukového období dle rozřazovacích testů zařazeni do skupin, dle úrovně znalostí a po dobu jednoho roku navštěvují pravidelné dvouhodinové kurzy jedenkrát za týden. Kurzy jsou situovány v místě výkonu pracovní činnosti zaměstnanců a jsou plně hrazeny zaměstnavatelem. Pracovníci s pokročilejšími znalostmi mají povinnost tento kurz absolvovat včetně obchodní stránky 35

jazyka. Na konci každého kurzu se provádí test znalostí s porovnáním výsledků rozřazovacích testů a provede se celkové vyhodnocení jednotlivých praco vníků. Tento druh vzdělávání je zcela dobrovolný a v současné době jej navštěvuje 8 pracovníků ze 49, což je 16,33 % z celkového počtu zaměstnanců.

Graf č. 3: Jednotlivé typy vzdělávacích potřeb úseku v roce 2009 a počet účastníků Zdroj: Interní zdroje RWE

Školení „řidič referent“ je pravidelné školení řidičů probíhající periodicky v každém roce. Je povinné pro všechny zaměstnance, kteří jsou oprávněni řídit služební vozidla. Tento druh školení je daný zákonem a každoročně jsou v něm zohledněny všechny nové změny v zákoně o provozu na pozemních komunikacích a s ním souvisejících vyhlášek. V roce 2010 bylo toto školení poprvé prováděno novou výukovou formou „E- learning“ a stejným způsobem byl proveden i závěrečný test. Školení probíhá na zák ladě přihlášení pracovníka přes internetovou aplikaci k tomu určené a její časová náročnost se mění dle přístupu jednotlivých zaměstnanců a jejich časovému vytížení. Není tedy určen přesně termín a čas, kdy musí být školení provedeno, ale zaměstnanci si jej nastavují dle vlastního uvážení a časových možností na pracovišti. Tímto druhem školení dochází k velké časové úspoře díky proškolení přímo na pracovišti (dříve byl nutný přesun zaměstnanců na jedno

36

místo, kde byli hromadně proškoleni externím lektorem) a samozřejmě ke snížení nákladů. V roce 2009 se tohoto školení zúčastnilo 44 pracovníků ze 49, což je 89,80 %. MS Word, MS Excel, MS Power Point patří do skupiny tvrdých školení a je rozdělen dle úrovní do tří stupňů úrovně znalostí pracovníků. Ti jsou na školení nominováni svými přímými nadřízenými na základě svých stávajících znalostí a potřeby pro rozvoj na pracovní pozici. Školení je vždy jednodenní s časovou náročností 8 hodin a je vždy prováděno v počítačové učebně společnosti v kompetenčním centru Brno. Tyto druhy školení patří k méně

preferovaným,

neboť

pracovníci

jsou

již

proškoleni

z dřívějších

let,

a proto se neopakují tak často a v takovém rozsahu jako jiné vzdělávací potřeby. Důvodem je i to, že počítačová technika a softwary jsou neustále zdokonalovány, avšak společnost RWE neprovádí tak častou obměnu těchto softwarových produktů a není tedy třeba proškolovat zaměstnance na nový, nebo nadstavbový model Microsoft. Školení revizních techniků je profesním druhem vzdělávání a především je zaměřeno na rozvoj a osvojení nových platných předpisů a technických norem pracovníků, kteří jsou revizními techniky, anebo se chystají se jimi stát na základě požadavku zaměstnavatele. Provádí se pravidelně každým rokem z důvodu neustálých změn, vydávání dodatků a vyhlášek ke stávajícím normám a technickým pravidlům. Časová náročnost není vždy stejná, neboť je determinována rozsahem nových změn, dodatků a vyhlášek v dané problematice. V roce 2009 se školení zúčastnili 4 pracovníci, což je 8,16 % z celkového počtu 49. Plynárenská konference

představuje

každoroční,

profesní setkání odborníků

v plynárenství, kteří se pravidelně setkávají na dvoudenní konferenci. Zde jsou přednášeny všechny novinky v oblasti používání materiálů na výstavbu plynárenské sítě, postupu prací při výstavbě, opravách a rekonstrukcích, novinky v oblasti bezpečnosti práce a při provozu a údržbě distribuční sítě. Tato konference je určena pouze pro vedoucí pracovníky a je limitována počtem účastníků z každé distribuční společnosti. Proto se této akce v roce 2009 zúčastnil pouze jeden pracovník ze 49, což je 2,048 %. Stavební zákon č. 183/2006 je od roku 2006, kdy byla provedena novela původního stavebního

zákona

pravidelným,

jednodenním,

profesním

školením,

určeným

pro zaměstnance, kteří si potřebují osvojit své již nabité znalosti, novým zaměstnancům, nebo pro ty, kteří si potřebují ujasnit problematiku, se kterou se v praxi setkali. Časová náročnost je 8 hodin a v roce 2009 se školení zúčastnilo 20 pracovníků ze 49, což je 40,81 %.

37

Energetický zákon, č. 458/2000 Sb. je pravidelným, jednodenním, profesním školením pro všechny zaměstnance,

kteří si potřebují osvojit problematiku tohoto

zákona,

nebo s lektorem prodiskutovat problémy, se kterými se při své každodenní činnosti setkávají v praxi. Tohoto školení se v roce 2009 zúčastnilo 40 pracovníků ze 49, což je 81,63 %. Školení energetického zákona je velmi specifickým druhem, který je však nedílnou součástí každodenní pracovní náplně pracovníků a patří mezi nejvýznamnější druhy vzdělávacích potřeb, které je prováděno s každoroční pravidelností. Cílem školení „Správní řád“ je kvalifikované poskytnutí komplexní, výběrově hlubší a aktuální informace (především úředníkům územních samosprávných celků) vztahující se k základní (obecné) právní regulaci postupů při výkonu působnosti v oblasti veřejné správy. Program je tak aktualizující a prohlubující ve vztahu k absolvovanému vstup nímu vzdělávání, popř. k ziskaní zvláštní odborné způsobilosti (nicméně přínosný může být i pro osoby připravující se ke zkoušce zvláštní odborné způsobilosti). Zvláštní pozornost bude věnována aktuálním problémům veřejnosprávní praxe, stanoviskům poradního sboru ministra vnitra ke správnímu řádu, jakož i rodící se judikatuře k novému správnímu řádu. Obsah semináře: -

ústavněprávní a mezinárodněprávní východiska právní regulace výkonu veřejné správy,

-

charakteristika současného stavu právní úpravy a její historická východiska,

-

působnost a struktura správního řádu, jeho vztah ke speciálním právním úpravám,

-

základní zásady činnosti správních orgánů, vyjádření, osvědčení a sdělení, veřejnoprávní smlouvy, opatření obecné povahy, stížnosti,

-

správní řízení a jeho obecná úprava, správní orgány, účastníci řízení, lhůty a počítání času ve správním řízení, postup před zahájením řízení, průběh řízení v prvním stupni, rozhodnutí, náklady řízení, ochrana před nečinností, opravné prostředky ve správním řízení, správní exekuce,

-

zvláštní ustanovení o správním řízení - zvláštní ustanovení o správních orgánech, dotčené orgány, zvláštní ustanovení o postupu před zahájením řízení, zvláštní ustanovení o některých řízeních, zvláštní ustanovení o zajištění účelu a průběhu řízení, zvláštní ustanovení o některých rozhodnutích, zvláštní ustanovení o přezkoumávání rozhodnutí,

-

stručná charakteristika soudního přezkumu postupů správních orgánů,

-

diskuse a individuální konzultace. 38

Školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - je pravidelným školením povinným pro všechny zaměstnance, koná se jedenkrát ročně a jeho časová náročnost je 8 hod in. Na tomto školení se pracovníci dozvídají o pracovních úrazech z předešlého roku, možnosti jejich předcházení a jsou zde prezentovány i smrtelné pracovní úrazy, které se staly v jiných společnostech či firmách, avšak na zúčastněné zaměstnance mají velký vliv.

Obr. č. 10: Systém spolupráce Zdroj: Systém spolupráce [online]. Poslední rev ize 2008 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z:

Týmová spolupráce je manažerským, dvoudenním školením pro vedoucí pracovníky úseku.

Jedná

se

outdoorové

aktivity

pod

vedením

profesionálních

agentur,

které se specializují na týmové spolupráce. Školení probíhá ve venkovním prostředí, pokud to počasí umožní, pracovníci si zde osvojují nové metody týmové spolupráce. Zkušenosti získané na tomto školení mohou uplatnit jak na jednotlivých odděleních, tak i mezi odděleními vlastními. V roce 2009 se školení zúčastnilo 11 pracovníků ze 49, což je 22,45 %.

39

Obr. č. 11: Školení týmová spolupráce Zdroj: Interní zdroje RWE

Měkké dovednosti „Táhneme za jeden provaz“ je školení, které se zakládá na osvědčené

výchově

prožitkem a

zkušeností.

Tato

metoda

vychází

z

faktu,

že si zapamatujeme nejvíce z toho, co opravdu vykonáme či prožijeme (až 80 %) a méně z toho, co vidíme (50 %) nebo slyšíme (20 %). Každý člověk kultivuje návyk učit se životem, prožíváním. Staví se do výzvových situací, které probíhají z větší části v přírodním prostředí, kde se člověk přirozeně chová, používá stejné vzorce chová ní jako v každodenním životě, a tím jim nabízíme prožitky, které jsou dále zpracovávány za pomoci správně vedené reflexe. Účastníci programu jsou vedeni k diskuzím, analýzám a komentářům k právě prožité aktivitě a je kladen důraz na širší souvislosti mezi "nevážnou" aktivitou a vážným osobním a pracovním životem. Tímto procesem se totiž prožitk y přeměňují v nové zkušenosti a kvalitně provedená reflexe tak zaručuje transfer nabytých zkušeností a poznatků do podmínek reálného života. Během programů se spojují jednotlivé aktivity v harmonicky propojený celek s předem stanoveným cílem. Nehledí se jako spíš na její průběh.

Velká

váha

až tak

se přikládá

na samotný výsledek aktivity,

zpětné

vazbě (reflexi)

následující

bezprostředně po dané aktivitě a na závěr programu. Směrodatným je známý Kolbův cyklus učení. Tento cyklus, připomínající spíš točité schody než kruh, se vztahuje k procesu, během kterého účastníci kurzu a potažmo celé týmy pracují se svými prožitky a následně se snaží adekvátně modifikovat vlastní chování při další aktivitě. Tento model má čtyři fáze, v první 40

fázi probíhá vlastní aktivita a v následujících třech se účastníci snaží za absolvovanou aktivitou ohlédnout (reflexe). Jednotlivé fáze: -

vlastní aktivita - členové týmu jsou zapojeni do řešení společného úkolu, vlastní prožívání,

-

ohlednutí - členové týmu zrekapitulují, jak pracovali a co prožili, příp. ohodnotí výsledek,

-

zobecnění - členové týmu prodiskutují špatné i dobré postupy a posoudí, co pro ně znamenají,

-

plánování - členové týmu si odpoví na otázky: "Co se stane příště? Co máme pro příště měnit?"

Nový cyklus začíná další aktivitou a využívá poznatky získané v cyklu předešlém. 35

Obr. č. 12: Kolbův cyklus učení Zdroj: Kolbův cyklus učení [online]. Poslední revize 2010

35

Metoda vzdělávacích programů [online]. Poslední revize 41

[cit.

2010-9-29].

Dostupné

z:

2010 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z:

Obr. č. 13: Školení táhneme za jeden provaz Zdroj: Interní zdroje RWE

Programy na podporu týmového ducha (teamspirit events) si kladou za hlavní cíl teamspirit. Jsou určeny převážně firemním kolektivům. Účastníkům je nabídnut příjemný a zábavný zážitek při neformální otevřené atmosféře, který má napomoci k budování pocitu sounáležitosti s firemní kulturou, zvyšování úrovně loajality vůči společnosti a posilování motivace zaměstnanců. „Cílem programů teamspirit je motivovat, pobavit a zanechat silný pozitivní zážitek. Důraz je kladen především na originalitu, dynamiku a organizaci. Z těchto důvodů jejich součástí není rozbor jednotlivých aktivit nebo řešení problémů, ale spíše snaha účastníky pobavit, zanechat v nich silný pozitivní zážitek, posunout ducha týmu do jiných dimenzí.“ 36

4.1.7 Internetová aplikace - E-learning Od roku 2009 je v celé skupině RWE aplikován nový druh školení, který je prováděn přes internetový portál a kde se pracovníci přihlašují každý z vlastního pracoviště. V roce 2009 bylo touto formou prováděno školení řidičů pro všechny pracovníky s přístupem k osobnímu počítači na pracovišti, kde pracovníci úsek u Operativní správy sítí nebyly 36

Teamspirit [online]. Poslední revize 2008 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z:

42

výjimkou. Vzhledem k tomu, že se jednalo o první krok k nové aplikaci, byla u pracovníků úseku zjištěna jistá nedůvěra k tomuto typu školení. V grafu č. 5 je uveden podíl E- learningu k ostatním školením v roce 2009 a 2010.

ostatní školení 220 79%

elearning 60 21%

ostatní školení 200 78%

elearning 56 22%

Graf č. 4: Podíl E- learningu za rok 2009 a 2010 Zdroj: Interní zdroje RWE

Po prvním roce bylo však dotazníkově zjištěno, že nová internetová aplikace má velký přínos jak pro samotné zaměstnance, kteří nejsou nuceni cestovat do místa konání školení, tak i pro zaměstnavatele, který pro splnění zákonných povinností není nucen vynakládat vysoké finanční náklady na daný druh vzdělávací potřeby, které jsou ve velké míře ovlivněny cenou lektora interního, či externího, časovou náročností spojenou s vlastním přesunem pracovníků na místo konání, nákladů na dopravu a vyp lácením stravného v případě služební cesty delší než 5,5 hodin. Velkou nevýhodou tohoto typu školení je neosobní přístup a není zde možné uplatnit zpětnou vazbu mezi vlastním lektorem a školenými zaměstnanci. Samozřejmě jakékoliv dotazy a nejasnosti nemohou být objasněny a tak je se musí řešit formou jiné komunikace, například telefonicky, nebo elektronicky. Vzhledem ke kladnému hodnocení internetové aplikace, bylo v roce 2010 rozhodnuto, že se touto aplikací budou nově provádět i školení bezpečnosti práce, požární ochrany a první pomoci. Pokud bude mít tento druh školení a vzdělávání stále stejně dynamický, je hodně pravděpodobné, že v následujících letech bude mít neustále rostoucí tendenci.

4.1.8 Týmová spolupráce Hlavním cílem výcvikového programu je posílení spolupráce a výkonnosti pracovních týmů. Rozvoj týmové spolupráce je založen na aktivitě a osobní angažovanosti každého člena

43

týmu pro naplnění společných cílů. Vychází se z potřeby vzájemného respektu v mezilidských vztazích a neustálé snahy být lepším, touhy po sebevzdělávání a sebezdokonalování. Stavíme na iniciativě u jednotlivců i malých skupin, která je základem rozvoje celé firmy. Outdoor training tuto iniciativu významně podporuje. Týmovou spolupráci, týmové řešení problémů a styl týmové práce zakládáme na důkladnosti, která je spojitou nádobou se spolehlivostí a kvalitou. Výcvik týmové spolupráce rozvíjí potřebu být důkladným. Základní komunikační pravidla v týmu: -

„trychtýř“ komunikace,

-

nácvik vhodných komunikačních postupů,

-

týmové role,

-

analýza problémových klientů,

-

metody a techniky zvládání krizových rozhovorů,

-

strategie řešení problému, podpora kreativního přístupu ve skupině,

-

budování vzájemných vztahů – interakce mezi členy týmu,

-

komunikace a předávání zkušeností v rámci týmu,

-

poznání sebe i druhých,

-

sebemotivace,

-

zvládání námitek,

-

time management,

-

rozvoj kreativního potenciálů účastníků,

-

tvůrčí řešení úkolů,

-

rozvoj týmové dynamiky v praxi – jednotlivé etapy rozvoje týmu z pohledu účinných metod vedení,

-

řešení náročných situací v týmu.

Cílem rozvojového programu je zdokonalení pracovních týmů ve schopnostech a dovednostech efektivní komunikace a spolupráce v rámci týmu při plnění zadaných úkolů, a to vše prostřednictvím zážitků v neobvyklých situacích. Vychází se z ověřené teorie ZIPu, která říká, že kvalita spolupráce je určována dvěma vzájemně se ovlivňujícími faktory – znalostí principů a technik týmové práce a zájmem a ochotou tyto techniky využívat. 37

37

Týmová spolupráce [online]. Poslední

revize

44

2009

[cit.

2010-9-29].

Dostupné

z:

4.2 Kvalitativní výzkum Během zpracování dat pro bakalářskou práci, bylo z celého úseku vybráno deset pracovníků na různých pracovních pozicích, z různých regionů, kde muži byli zastoupeni v sedmi případech a ženy ve třech případech. Výzkum byl prováděn osobním rozhovorem s každým pracovníkem zvlášť, aby nedošlo ke vzájemnému ovlivňování a délka trvání byla 30 minut. Otázky byly pokládány vždy ve stejné chronologii a v následujícím znění: 1. Kolika vzdělávacích aktivit jste se zúčastnil/a v roce 2009? 2. Jaké druhy vzdělávacích aktivit Vám byly Vašim nadřízeným schváleny? 3. Jaký přínos pro Vás tyto aktivity měly? 4. Byly pro Vás něčím užitečné? 5. Co byste změnil/a na vlastních aktivitách? 6. Myslíte si, že se v průběhu let vzdělávací potřeby zlepšily, nebo naopak zhoršily? 7. Co si myslíte, že je největším problémem nastavených vzdělávacích potřeb úseku? 8. Myslíte si, že druhy a rozsah všech vzdělávacích potřeb je dostatečný? 9. Které druhy vzdělávacích potřeb byste nejraději odbourali a které naopak zavedli? 10. Jak jste spokojeni s nově aplikovaným způsobem školení pomocí E-learningu?

profesní 120 43%

e-learning 60 21%

jazyk 9 konference 3% 3 1% legislativní 51 18%

počítačové 19 7%

manažerské 18 7%

Graf č. 5: Druhy školení za rok 2009 Zdroj: Interní zdroje RWE

V průběhu vlastních rozhovorů spatřovali všichni respondenti největší problém v kvalitě služeb externích organizací, které vlastní školení provádějí. Tento poznatek byl nejvíce spatřován u měkkých dovedností celkem v 80 %. Kvalita je snižována množstvím agentur, které své služby nabízejí sice levněji, než zavedené společnosti, ale kvalitou velice

45

zaostávají za nastavenými měřítky jiných firem, se stejnými službami, zavedeným jménem, ale také tomu úměrně vyšší cenou. Mnohokrát opakovaným problémem, u 70 % většiny respondentů, bylo i to, že vzhledem k často se měnícím agenturám dochází velice často k opakování informací a průběhu školení, což snižuje zájem o tento druh vzdělávací aktivity. Pro zaměstnance se stává již nezajímavý. Zde by bylo vhodné nechat jednu agenturu dělat daný druh vzdělávací aktivity alespoň v délce pěti let, čímž by se problém s opakováním výrazně snížil, i když

ne

zcela

jistě

odstranil,

neboť

pokud

se

nemění

agentura,

tak

lidé

v ní pravděpodobně ano. Ve většině případů se u respondentů, celkem u 80 %, na nižších pracovních pozicích opakoval problém s nastavením druhů vzdělávacích potřeb, kdy technici plynárenských zařízení nemají možnost zúčastnit se školení na týmovou spolupráci a jiné měkké dovednosti a kdy tato aktivita je pouze pro vedoucí pracovníky. Zde se nejvíce (60 %) opakovala nemožnost neformálního setkání mimo pracoviště a nemožnost vyzkoušet si jakoukoliv spolupráci v jiném prostředí a v jiném týmu, ve kterém by se smazaly rozdíly v pracovním postavení jednotlivých zúčastněných. Respondenty často poukazovaným nedostatkem, a to v 70 %, zejména u odborných školení, je odklánění školitele od vlastního tématu, kdy lektor zabíhá do zcela jiných oblastí mimo

rozsah

dané

látky,

zkracuje

tímto

čas

určený pro

danou

problematiku

a to má samozřejmě velmi negativní dopady na zúčastněné pracovníky. Po takovém školení, se již většinou odmítají zúčastnit dalšího se stejnou agenturou zúčastnit s argumenty, že se stejně nic nového nedozví z odborného hlediska, ale pouze z osobního života lektora. Tato skutečnost potom představuje negativum pro celou agenturu, či organizaci, ale většinou je způsobena pouze lidským faktorem neschopným zaujmout posluchače svou odborností, a tak se odvrací k jiné problematice, o které ví více. Kladně všichni pracovníci hodnotili opakované školení tvrdých dovedností, energetického zákona a správního řádu, kde fundovaní lektoři byli schopni reagovat na četné dotazy k danému tématu vznesené pracovníky úseku. Dle vlastních zjištění byla nejvíce přínosná pro 90 % respondentů. Celý sledovaný vzorek respondentů (100 %) byl spokojen s novou internetovou aplikací E- learning, kde byla kladně hodnocena možnost provést školení přímo z vlastního pracoviště bez nutnosti přepravy na jiné místo, rychlost s jakou je možné toto školení provést 46

a hlavně možnost časového horizontu v délce čtrnácti dnů, ve kterém je nutné školení dokončit a elektronicky odeslat příslušnému pracovníkovi personálního oddělení společnosti.

4.2.1 Výpočet nákladů školení V průběhu let se neustále snaží společnost RWE snižovat náklady na jednotlivé druhy vzdělávacích potřeb, která jsou povinná ze zákona a která musí prodělat všichni pracovníci společnosti Jihomoravská plynárenská a.s. včetně pracovníků úseku Operativní správy sítí. Výpočet nákladů se orientuje na jednodenní školení požární ochrany v délce 8 hodin, kde je počítáno s účastí všech pracovníků, kteří mají školení nadefinované, v tomto případě 49 zaměstnanců. V případě, že školení probíhá přímo v kompetenčním centru Brno, kde externí lektor je z brněnské agentury, jsou náklady následující: Hodinová sazba lektora v ceně 1000,- Kč KC= cena/ hod. x délka KC = 1000 x 8 = 8000,- Kč V případě, že školení probíhá mimo Brno, kde externí lektor musí k dopravě na místo samé použít automobil, popř. veřejný dopravní prostředek, přičítá se k celkové částce navíc dopravné. Při stejné hodinové sazbě a délce školení jsou náklady následující: Hodinová sazba lektora v ceně 1000,- Kč Sazba za použití vozidla 7,- Kč/ km z Brna do Znojma KC = cena/ hod. x délka + náklady na dopravu KC = 1000 x 8 + (140 x 7) = 8980,- Kč V případě, že školení provede zaměstnanec společnosti Jihomoravská plynárenská, který má v náplni práce celoroční kontroly dodržování bezpečností práce a požární ochrany, a který je zároveň slouží jako interní lektor společnosti pro tuto činnost, bude celková cena ovlivněna hlavně mzdovými náklady zaměstnance, dopravou služebním vozidlem na místo samé a při služební cestě delší více než 5,5 hodiny i stravné. Průměrná hodinová mzda interního lektora v ceně 200,- Kč Sazba za použití služebního vozidla lektora 7,- Kč/ km z Brna do Znojma Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x délka kurzu včetně cesty + náklady na dopravu 47

KC = 200 x 10 + (140 x 7) + 70 = 1050,- Kč Dalším výpočtem jsou náklady na školení, absolvovaného ve městě Znojmě, kam přijedou všichni zaměstnanci z ostatních regionů, kteří se na místo musí dopravit služebními vozidly, a kde je nutné připočítat délku jízdy a stravné. Hodinová mzda je počítána průměrně: Zaměstnanci z Jihlavy - 5 pracovníků (1 automobil) Hodinová mzda pracovníka 150 Kč/ hod. Délka cesty do Znojma a zpět - 160 km Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x počet zaměstnanců x délka školení + cesta + stravné + doprava KC = (150 x 5) x 11 + (5 x 70) + (160 x 7) = 9720,- Kč Zaměstnanci ze Zlína - 5 pracovníků (1 automobil) Hodinová mzda pracovníka 150 Kč/hod. Délka cesty do Znojma a zpět - 320 km Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x počet zaměstnanců x délka školení vč. cesty + stravné +doprava KC = (150 x 5) x 12 + (5 x 70) + (320 x 7) = 11590,- Kč Zaměstnanci z Kroměříže - 5 pracovníků (1 automobil) Hodinová mzda pracovníka 150 Kč/ hod. Délka cesty do Znojma a zpět - 260 km Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x počet zaměstnanců x délka školení + cesta + stravné + doprava KC = (150 x 5) x 11 + (5 x 70) + (260 x 7) = 11170,- Kč Zaměstnanci z Hodonína - 5 pracovníků (1 automobil) Hodinová mzda pracovníka 150 Kč/ hod. Délka cesty do Znojma a zpět - 210 km Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x počet zaměstnanců x délka školení + cesta + stravné + doprava KC = (150 x 5) x 11 + (5 x 70) + (210 x 7) = 10170,- Kč Zaměstnanci z Brna - 29 pracovníků (6 automobilů) Hodinová mzda pracovníka 150 Kč/ hod. Délka cesty do Znojma a zpět - 140 km 48

Stravné nad 5,5 hod. 70,- Kč KC = mzda/ hod. x počet zaměstnanců x délka školení + cesta + stravné + doprava KC = (150 x 29) x 10 + (29 x 70) + (140 x 7) = 46510,- Kč Náklady celkem 89160,- Kč. Z výše uvedených výpočtů je patrné, že v případě školení úseku ve Znojmě v budově společnosti, kde by nebyly vynaloženy žádné další náklady na pronájem školících prostor, energie a jiné nákladové položky, by celková suma byla 89160,- Kč. Dále je zřejmé, že pokud by byla celá vzdělávací potřeba provedena v Brně, snížili by se úměrné náklady na dopravu z jednotlivých regionů, neboť přepravní vzdálenosti by se snížili a do Brna by jelo pouze pět automobilů, namísto jedenácti. Zároveň by došlo k úspoře času na přepravu nejvíce pracovníků z kompetenčního centra. Je nutné uvést, že vzdělávací aktivitou prováděnou v prostorách společnosti RWE nedochází k navýšení fixních nákladů, které by v případě pronájmu vhodných prostor dále navyšovaly vlastní cenu školení. Nejméně nákladnou formou školení je použití internetové aplikace E- learning, která je od roku

2009

standardní

formou

proškolování

ve

společnosti

RWE,

a která se po prvních zkušebních vzdělávacích aktivitách dále rozšiřuje. Tato orientace na internetovou aplikaci E- learning, který je jak časově, tak i prostorově flexibilní formou s relativně fixními náklady na pořízení kurzu, mohou provést pracovníci přes internetovou aplikaci na vlastním pracovišti a odpadají tak náklady jak na dopravu, tak na stravné a náklady ať už na externího, či interního lektora. Zde se musí pouze zohlednit časová náročnost a platba licence za vlastní internetovou aplikaci. Velkou výhodou je skutečnost, že pracovník může toto školení provést v jistém časovém horizontu, který bývá nastaven na čtrnáct dní, ve kterých je nutné školení provést a není nutné soustřeďovat všechny pracovníky úseku do jednoho místa a v jeden den, což zajistí 100 % proškolení všech pracovníků.

49

22 22

1

2005

50

7

85

0

2006 9 0

rok

69

26 34 20

34

2007 6

2008 11

67

3

120 51

9

0

431

47

19 18

2009

145

45

41

0 2 4

3 0

54

60 50

100

150

200

250

300

350

400

450

počet účastníků profesní

počítačové

manažerské

legislativní

konference

jazyk

elearning

Graf č. 6: Druhy školení za rok 2005 - 2009 Zdroj: Interní zdroje RWE

V níže uvedeném grafu jsou popsány všechny druhy školení úseku Operativní správy sítí za rok 2009, ze kterého je patrné jednoznačné zaměření na odborná a legislativní školení. Tyto druhy vzdělávacích potřeb jsou pro chod celého úseku stěžejní, neboť zvyšování odbornosti uplatňují pracovníci každý den.

50

1 1 1

49 47

1 1 3 3 1 1 1 1

45 1 1 1 1 1

43 41

2 2

2

1 1 3

1

3 2

2 1

3

1

3 2

3

3

39

35

1 1 1 1

33

1

37

3 1

1

4

1

3

2

1

1 3

2 1

2

1

3 3 3

31 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

29

účastníci školení

1

2

27 25

23 21

19 17

15 13 11 9

5

1 1

1 0

1 4

Elearning

3

Legislativní

3 1 1

2 2

Počítačové Jazyky

3 1

Profesní

2

3

4

2

Manažerské

3 3 3

1 1 1 1 1 3 1 1

Konference

1 3 1

3

3

1

5

2

8 2

3

1

1

2 1 1

1

3 1

1 1

2

1 3

2 2

3

1 2

1 1 1 1

1 1 1

7

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 3 1 1

1 1 2

1 1

1

1

4

2

2 4

6

8

10

12

druhy školení

Graf č. 7: Počet jednotlivých účastníků na školeních za rok 2009 Zdroj: Interní zdroje RWE

51

4.3 Návrhy zlepšení systému vzdělávání V Jihomoravské plynárenské, a.s. se uplatňují především zvyky (kontinuita a dlouhodobost, - opakování chyb, automatismus), paměť (udržování, - odpor ke změnám) a modelování (učit se od lepších, - podceňování se). Naopak společnosti chybí hledání (zkušenosti, široký pohled - orientace na detail), experimentování (inovace, učení se z chyb zaslepenost). Na základě stanovených cílů byl zkoumán z pohledu vzdělávání celý úsek, z něhož byli vybráni jedinci pro kvalitativní výzkum. Z celkového počtu 49 lidí, byl vybrán vzorek 10-ti zaměstnanců úseku, se kterými byl proveden osobní rozhovor, a každému z nich bylo položeno deset otázek. Na základě vyhodnocení bylo zjištěno, že pracovníci spatřují největší slabinu ve vzdělávacích aktivitách v neustále rostoucím počtu společností nabízejících své služby ve stejném oboru, ale každá v jiné kvalitě. Proto dochází i k celkovému snižování kvality vlastních vzdělávacích aktivit, i když jsou tato školení pravidelně se opakující, nejsou vždy stejně přínosná. Návrhem pro zlepšení vzniklé situace je výběr stejných společností na jednotlivé druhy školení, aby nedocházelo ke snižování kvality. Navíc jedna společnost zajistí, že se nebude opakovat školení stejnou formou a ve stejném stylu jako v předchozím roce a bude přínosnějším pro vlastní pracovníky. Dalším přínosem by dle vyhodnocení rozhovorů bylo více vzdělávání v získávání měkkých dovedností a outdoorové aktivity pro všechny zaměstnance úseku, neboť tyto jsou vyhrazeny pouze pro vedoucí pracovníky a ostatní pracovníci se tak nemají možnost setkat v mimopracovních činnostech, které by jim mohly být nápomocné při vlastní práci. Tato situace je však limitována finančními prostředky úseku, které jsou omezeny. Dále jsou vzdělávací potřeby také nadefinovány z personálního úseku společnosti, kde všechny pracovní pozice mají jasně dány všechny vzdělávací potřeby na kalendářní rok. Jako strategii navrhuji, aby vlastní zaměstnanci úseku formou dotazníku navrhli změny ve vlastních vzdělávacích aktivitách, popřípadě nové druhy vzdělávání. Dále je nutné stabilizovat

stávající

klíčové,

zkušené

zaměstnance

na

jednotlivých

odděleních,

kteří vlastními zkušenostmi a znalostmi budou určitými interními lektory a budou ostatní zaměstnance každý den motivovat ke zvýšení znalostí. Zde je však nutné samotného klíčového zaměstnance motivovat ať již formou finanční, či formou věcnou. 52

Dalším způsobem, který by byl zcela jistě přínosem bez většího finančního zatížení rozpočtu úseku, je rotace zaměstnanců, kteří by byli postupně měněni v určitém časovém intervalu po jednotlivých odděleních a měli by možnost se seznámit s rozdílným chodem pracovních úseků dle jednotlivých regionů. Při implementaci navržené strategie je třeba navodit prostředí naléhavosti, nutnosti změny, doprovázet ji komunikací se všemi zaměstnanci, aby změnu přijali. Důležitý je i prosazovatel této změny (nositel formální i neformální moci) a v neposlední řadě i průběžné informování o výsledcích. Po formulaci strategie je třeba se zamyslet nad zdroji, které b udou pro realizace výše uvedených kroků potřeba. Obecně můžeme zdroje potřebné pro realizaci změn pojmenovat jako hmotné a fyzické, lidské, finanční a nehmotné. Návrh strategie by měl být posouzen z hlediska vhodnosti z dlouhodobého hlediska vzhledem ke zlepšení konkurenční pozice firmy, dále pak z hlediska přijatelnosti, která je v souladu s očekáváním zájmových skupin z vnitřního i vnějšího prostředí (stakeholders), kde přijatelnost je spjata s rizikem nepřijetí ze strany zaměstnanců, překážek bránících učení se, stinných stránek organizace. Dalším hlediskem by měla být proveditelnost, která může být úspěšně implementována (je v souladu s firemní strategií, hodnotami i vizí, zdroje jsou dostačující, firemní kultura je v souladu s očekávanými změnami, pro vedení společnosti je strategie akceptovatelná).

53

5 Závěr Bakalářská práce si kladla několik cílů. Hlavním zaměřením byl výběr uceleného reprezentativního vzorku k provedení kvalitativního výzkumu mezi pracovníky úseku Operativní správy sítí, a dále zjištění současných vzdělávacích aktivit, které byly nadefinovány personálním oddělením společnosti. Druhým cílem bylo zjistit všechny vzdělávací potřeby v průběhu let 2005 až 2009 a bylo provedeno porovnání změn a nadefinovaných vzdělávacích aktivit, a posouzení nové internetové aplikace E-learning, která byla implementována ve společnosti v roce 2009. Tato aplikace byla velkou novinkou mezi stávajícími druhy školení. Výhodou je, že zde odpadá časová náročnost na dopravu účastníků na místo konání vzdělávací potřeby, nejsou žádné náklady na dopravu zaměstnanců, zcela odpadají náklady interního nebo externího lektora a jsou nulové výdaje na stravné pracovníků. Během zpracování bakalářské práce bylo zjištěno, že dochází ke zvyšování počtu jednotlivých vzdělávacích akcí, avšak jejich náplň se často překrývá či opakuje a kvalita není vždy odpovídající. Aby bylo tomuto stavu zabráněno, bylo by přínosné, aby společnost Jihomoravská plynárenská a.s. vytvořila jednotný plán vzdělávacích aktivit ve spolupráci s jednou vzdělávací agenturou či společností, která bude garantovat standardní kvalitu a unikátnost každé akce. Dále by měla společnost Jihomoravská plynárenská a.s. připravovat akce, jejichž cílem by bylo utužit neformální vztahy mezi všemi pracovníky úseku. V současné době jsou tyto připravovány pouze pro vedoucí pracovníky, což je z pohledu kultury společnosti, jež usiluje o podporu budování neformálních vztahů zcela nedostatečné. Přestože jsou tyto akce limitovány finančními prostředky, bylo by vhodné připravit alespoň jednu za rok pro všechny zaměstnance. Současně je třeba brát zřetel na potřeby vzdělávání z pohledu jednotlivých zaměstnanců úseku, kteří jsou na základě letitých zkušeností schopni částečně posoudit, kterým druhům vzdělávání by se měli věnovat více, které jsou pro ně nezbytné, a kterým pouze okrajově. Tento požadavek by měl být řešen spolu s personálním oddělením společnosti a ve spolupráci s jednotlivými úseky.

54

Seznam použitých zdrojů AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BUCKLEY, R., CAPLE, J. Trénink a školení. 1. vyd. Praha: Computer Press, a.s., 2005. 288 s. ISBN 80-251-0358-7. DRUCKER, P. F. Management challanges for the 21STcentury. 1. vyd. Oxford Buterworth – Heinemann, 2006. 123 s. ISBN 978-60-7506-8509-2. DYTRT, Z., STŘÍTESKÁ, M. Odpovědnost v managementu. 1. vyd. Praha: ComputerPress, a.s., 2009. 150 s. ISBN978-80-251-2771-1. KARLOF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X. HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 130 s. ISBN 978-80-247-1737-1. KISLINGERO VÁ, E., a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8. KOLB, D. A. Zkušenostního učení [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2010-4-2]. Dostupné z: http://www.outdoored.cz/metody.html. Kolbův cyklus učení [online]. Poslední revize 2010 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z: . KOUT, J. Management znalostí [online]. Poslední revize 2006 [cit. 2010-4-3]. Dostupné z: . Křivka

učení

[online].

Poslední

revize

2010

[cit.

2010-4-2].

Dostupné

z:

. Metoda vzdělávacích programů [online]. Poslední revize 2010 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z: . PAUKNEROVÁ, D. Bariéry rozvoje učící se organizace [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2010-11-17]. Dostupné z: .

Systém spolupráce [online]. Poslední revize 2008 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z: . Teamspirit [online]. Poslední revize 2008 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z: . TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. 1. vyd. Praha: Computer Press, a.s., 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7. TICHÁ, I. Učící se organizace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, s.r.o., 2005. 141 s. ISBN 8086851-19-2. TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 807179-884-3. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Kamil MaříkProfessional Publishing, 2004. 312 s. ISBN-80-86419-67-3. Týmová spolupráce [online]. Poslední revize 2009 [cit. 2010-9-29]. Dostupné z: . VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 328 s. ISBN 80-7261-143-7. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z roku 2008. Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské, a.s. z roku 2009. Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit [online]. Poslední

revize

31. 5.

2009

[cit.

2010-4-3].

Dostupné

z:

. Wikipedia

[online].

Poslední

revize

2010

[cit.

2010-11-15].

.

Dostupné

z:

Seznam obrázků Obr. č. 1: Skladba intelektuálního kapitálu organizace ............................................................ 13 Obr. č. 2: Od dat ke znalosti ..................................................................................................... 17 Obr. č. 3: Přístupy k řízení znalostí .......................................................................................... 24 Obr. č. 4: Proces zkušenostního učení ...................................................................................... 25 Obr. č. 5: Křivka učení ............................................................................................................. 26 Obr. č. 6: Expertní systém ........................................................................................................ 27 Obr. č. 7: Trhy s působností skupiny RWE .............................................................................. 30 Obr. č. 8: Hodnoty společnosti RWE ....................................................................................... 31 Obr. č. 9: Působnost Jihomoravské plynárenské, a.s. v roce 2008 ........................................... 32 Obr. č. 10: Systém spolupráce .................................................................................................. 39 Obr. č. 11: Školení týmová spolupráce..................................................................................... 40 Obr. č. 12: Kolbův cyklus učení ............................................................................................... 41 Obr. č. 13: Školení táhneme za jeden provaz ........................................................................... 42

Seznam grafů Graf č. 1: Podíl na základním kapitálu Jihomoravské plynárenské, a.s. k 31. 12. 2009 v % ... 32 Graf č. 2: Kvalifikační struktura zaměstnanců v roce 2009 ....................................................... 33 Graf č. 3: Jednotlivé typy vzdělávacích potřeb úseku v roce 2009 a počet účastníků ............. 36 Graf č. 4: Podíl E- learningu za rok 2009 a 2010 ...................................................................... 43 Graf č. 5: Druhy školení za rok 2009 ....................................................................................... 45 Graf č. 6: Druhy školení za rok 2005 - 2009 ............................................................................ 50 Graf č. 7: Počet jednotlivých účastníků na školeních za rok 2009 ........................................... 51