Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
VÝZNAM NEFINANČNÍCH UKAZATELŮ V MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU The importance of non-financial indicators in measuring business performance Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Petra ŠTAMFESTOVÁ
Autor: Martin ODEHNAL
Brno, 2010
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:
ODEHNAL Martin
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
VÝZNAM NEFINANČNÍCH UKAZATELŮ V MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU The importance of non-financial indicators in measuring business performance
Zásady pro vypracování Problémová oblast: Nefinanční ukazatele výkonnosti podniku. Cíl práce: Zhodnotit důvody potřeby zahrnout do hodnocení firemní výkonnosti nefinanční ukazatele. Postup práce a použité metody: Klasifikace nefinančních ukazatelů, jejich význam, měření a vztah ke strategickému plánování. Pro jednotlivé nefinanční oblasti podniku definovat moţné metriky jejich kvantifikace. Popis vybraných ucelených systémů obsahujících nefinanční ukazatele a jejich praktickou aplikaci na konkrétní podnik. Aplikace vybraných komplexních metod hodnocení podniku.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. Edited by Jarmo Lehtinen. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 158 s. ISBN 978-80-247-1814. Kaplan, Robert S. - Norton, David P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. Translated by Marek Šusta. 5. vyd. Praha : Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-7261-177. Synek, Miloslav. Ekonomická analýza. Vyd. 1. V Praze : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2003. 79 s. ISBN 80-245-0603-3. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti: výstup z projektu podpory jakosti č. 3/14+25/2004. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 192 s. ISBN 80-02-01684-X. Pollak, Harry. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2003. xii, 122 s. ISBN 80-7179-803-7. Veber, Jaromír. Managemen: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Manažerská ekonomika. Edited by Miloslav Synek. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992. Nenadál, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd.. Praha : Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. Synek, Miloslav. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. xxv, 475 s. ISBN 80-7179-892-4. Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Petra Štamfestová
Datum zadání bakalářské práce:
21. 6. 2010
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 21. 6. 2010
………………………………………… děkan
J mé no a p ř í j mení aut or a:
Martin Odehnal
Ná z e v bakal ář ské pr áce:
Význam nefinančních ukazatelů v měření výkonnosti podniku
Ná z e v pr áce v angličt i ně:
The importance of non-financial indicators in measuring business performance
Ka t e dr a:
Podnikového hospodářství
Ve doucí di pl omové pr áce:
Ing. Petra Štamfestová
Rok obhaj oby:
2010
Anotace Předmětem bakalářské práce „Význam nefinančních ukazatelů v měření výkonnosti podniku“ je zhodnocení důvodů pro zahrnutí nefinančních ukazatelů do měření výkonnosti společností a aplikace získaných poznatků na konkrétní podnik. V teoretické části jsou nejprve vysvětleny základní pojmy v oblasti měření pomocí nefinančních ukazatelů, je provedena jejich obecná klasifikace a následně jsou uvedeny nejrozšířenější ukazatele pouţívané pro hodnocení výkonnosti v různých oblastech podniku. Závěr teoretické části obsahuje popis nejznámějších systémů hodnocení podniku zahrnujících nefinanční ukazatele. Praktická část je zaměřena na analýzu systému ukazatelů firmy podnikající v automobilovém průmyslu a jeho optimalizaci.
Annotation The object of the thesis „The importance of non-financial indicators in measuring business performance“ is to assess the matters for including non-financial indicators into measuring company performance and apply the findings to the factual company. The theoretical part is focused on explanation of basic conception of measuring performance by using non-financial indicators. The next two parts describe basic classification and the most common nonfinancial indicators used in various spheres of company performance. The ending of theoretical part is devoted to the most widely used complex performance measurement systems. The findings are applied in practical part to the car industry supplier in analysis and optimalization of its performance measurement system.
Klíčová slova Výkonnost, ekonomická analýza, nefinanční ukazatele, technická a systémová měření, komplexní systémy ukazatelů, EFQM Model Excelence, Balanced Scorecard, metoda Harryho Pollaka, Argentiho Model
Keywords Performance, economic analysis, non-financial indicators, technical and system measurement, complex performance measurement systems,EFQM Excellence Model, Balanced Scorecard, Harry Pollak’s technique, Argenty’s model of measuring business performance
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Význam nefinančních ukazatelů v měření výkonnosti podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petry Štamfestové a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 24. června 2010 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petře Štamfestové za vedení, ochotu, trpělivost a cenné rady během zpracování této práce.
Obsah Úvod......................................................................................................................................11 Obecná klasifikace nefinančních ukazatelů ......................................................................13 1.1 Základní pojmy .........................................................................................................13 1.2 Klasifikace nefinančních ukazatelů ..........................................................................14 1.3 Měření nefinančních ukazatelů .................................................................................17 1.4 Zavádění nefinančních ukazatelů do hodnocení podniku .........................................18 2 Klasifikace ukazatelů podle podnikových oblastí ............................................................19 2.1 Oblast zákazníků .......................................................................................................19 2.1.1 Ukazatele spokojenosti zákazníků ....................................................................19 2.1.2 Ukazatele loajality zákazníků ...........................................................................20 2.2 Oblast dodavatelů .....................................................................................................22 2.2.1 Ukazatele strategicko-nákupní výkonnosti .......................................................22 2.2.2 Ukazatele nákupně-logistické výkonnosti ........................................................23 2.2.3 Ukazatele technologické výkonnosti ................................................................23 2.3 Oblast lidských zdrojů ..............................................................................................24 2.3.1 Ukazatele spokojenosti zaměstnanců................................................................24 2.3.2 Ukazatele udrţení zaměstnanců ........................................................................25 2.3.3 Ukazatele kompetencí a angaţovanosti zaměstnanců ......................................25 2.4 Oblast inovací ...........................................................................................................26 2.4.1 Ukazatele pro vstupy do inovačního procesu ...................................................27 2.4.2 Ukazatele pro průběh inovačního cyklu ...........................................................27 2.4.3 Ukazatele pro výsledky inovační činnosti ........................................................28 2.5 Oblast interních procesů ...........................................................................................28 2.5.1 Univerzální ukazatele výkonnosti .....................................................................30 3 Známé systémy nefinančních ukazatelů ...........................................................................32 3.1 Nutnost zavedení nefinančních ukazatelů.................................................................32 3.2 Tvorba systému ukazatelů pro konkrétní podnik ......................................................34 3.3 Model Excelence EFQM ..........................................................................................36 3.3.1 Popis modelu.....................................................................................................36 3.3.2 Sledovaná kritéria .............................................................................................37 3.4 Balanced Scorecard...................................................................................................41 3.4.1 Základní principy Balanced Scorecard .............................................................41 3.4.2 Charakteristika jednotlivých perspektiv ...........................................................44 3.5 Metoda Harryho Pollaka ...........................................................................................45 3.6 Argentiho model .......................................................................................................49 4 Praktická část ....................................................................................................................51 4.1 Představení společnosti .............................................................................................51 4.1.1 Popis činnosti ....................................................................................................51 4.1.2 Systémy managementu .....................................................................................51 4.2 Podnikový systém ukazatelů .....................................................................................52 4.3 Analýza podnikových procesů ..................................................................................57 4.3.1 Proces nákup .....................................................................................................58 4.3.2 Procesy vývoj a výroba .....................................................................................59 4.3.3 Proces údrţba ....................................................................................................60 4.3.4 Proces odbyt ......................................................................................................61 4.3.5 Proces plánování výroby ...................................................................................62 4.3.6 Proces řízení lidských zdrojů ............................................................................62 1
4.3.7 Proces motivace a zlepšování ........................................................................... 63 4.3.8 Proces zajišťování jakosti, ekologie a bezpečnosti ........................................... 63 4.3.9 Proces finanční řízení ....................................................................................... 65 4.4 Převedení poţadavků na podnik na cíle procesů ...................................................... 65 4.4.1 Poţadavky zákazníků........................................................................................ 65 4.4.2 Poţadavky zaměstnanců ................................................................................... 69 4.4.3 Poţadavky vlastníků ......................................................................................... 71 4.4.4 Poţadavky státu ................................................................................................ 73 4.5 Procesní cíle .............................................................................................................. 74 4.6 Návrh řešení .............................................................................................................. 75 Závěr ..................................................................................................................................... 80 Seznam pouţitých zdrojů ...................................................................................................... 82 Seznam tabulek ..................................................................................................................... 84 Seznam obrázků .................................................................................................................... 84 Seznam pouţitých zkratek .................................................................................................... 84 Seznam příloh ....................................................................................................................... 85
Úvod Vyuţívání nefinančních ukazatelů v měření výkonnosti podniku je poměrně novou praxí spadající do posledních přibliţně dvaceti let. Nutnost zahrnutí nefinančních stránek do hodnocení podniku si vynutil ekonomický vývoj, během kterého se prostředí většiny podniků charakteristické vysokou stabilitou vnitřních i vnějších podmínek se stabilní poptávkou a převládající homogenní masově vyráběnou produkcí změnilo na vysoce nestabilní prostředí charakteristické globální konkurencí a rychlým technologickým pokrokem. V tomto prostředí se jiţ klasické způsoby hodnocení výkonnosti podniku ukazují jako nedostačující zejména vzhledem k historickému charakteru finančních výsledků a s tím související nízké vypovídací schopnosti většiny souhrnných finančních ukazatelů jako je EBIT nebo ROE1 v předpovídání budoucí výkonnosti a konkurenceschopnosti podniku. Nestabilita ekonomického prostředí si navíc vynucuje zavedení strategie zaměřené na kritické oblasti a faktory mající vliv na přeţití firmy v dlouhodobém horizontu a její důsledné prosazování. Systémy hodnocení výkonnosti zaloţené na souborech ukazatelů se tak stávají především nástrojem pro řízení a prosazování firemní strategie jak v krátkém, tak zejména v dlouhém období. K tomuto účelu je však nutné mít k dispozici vhodný nástroj zobrazující současný vývoj a směřování podniku na cestě k dosaţení jeho dlouhodobých cílů, jímţ se ukazuje být právě vhodně zvolený soubor nefinančních ukazatelů zahrnutý do hodnocení podniku a sledující různé oblasti jeho činnosti, který doplňuje tradiční finanční ukazatele zaměřené na finanční stránku hospodaření. Navázání cílů nefinančních ukazatelů na vrcholové finanční cíle společnosti pak významnou měrou přispívá k dosahování dlouhodobě udrţitelné vysoké výkonnosti a posiluje konkurenceschopnost podniku. Hlavním cílem mé práce je zhodnocení důvodů pro zahrnutí nefinančních ukazatelů do hodnocení podniku se zvláštním důrazem na ucelené soubory ukazatelů sledované na vrcholové úrovni podniku a vyuţívané jako nástroj řízení podnikové výkonnosti. V úvodní kapitole teoretické části jsem se nejprve zaměřil na obecnou klasifikaci ukazatelů z různých pohledů, jako je způsob jejich konstrukce nebo věcný obsah. Věnuji se také hlavním soudobým koncepcím, které definují potřebu pouţívání systémů nefinančních ukazatelů v podnikové praxi a určují konkrétní poţadavky na jejich konstrukci a měření a hlavní oblasti, na které by měl podnik soustředit svoji pozornost. V následující části se věnuji popisu jednotlivých oblastí podnikové činnosti a zhodnocení moţností podniků měřit v těchto oblastech výkonnost pomocí nefinančních ukazatelů. Konkrétně jsem se zaměřil na oblast vztahu se zákazníky, řízení vztahů s dodavateli, inovační schopnosti podniku, řízení lidských zdrojů a oblast podnikových procesů. V kaţdé podkapitole pak popisuji také základní ukazatele, které jiţ v dané oblasti podniky s úspěchem sledují. Poslední kapitolu teoretické části jsem věnoval zhodnocení historických souvislostí měření podnikové výkonnosti a důvodům k přechodu od systémů sledujících výhradně finanční měřítka k systémům zahrnujícím převáţně nefinanční ukazatele. Dále jsou popsány dnes nejrozšířenější a nejčastěji pouţívané ucelené systémy nefinančních ukazatelů, jako je Evropský model podnikatelské úspěšnosti EFQM, systém strategického řízení Balanced Scorecard, a také se věnuji popisu dvou nejznámějších metod hodnocení pomocí nefinančních
1
Ukazatele vyjadřující zisky před platbou úroků a zdaněním (EBIT – Earnigs before Interests and Taxes) a výnosnost vlastního kapitálu (ROE – Return on Equity).
11
ukazatelů vyuţívaných ve finanční analýze podniku, metodě Harryho Pollaka a Argentiho modelu. V praktické části se zaměřuji na rozbor podnikového systému ukazatelů společnosti s.n.o.p. cz a.s. podnikající v automobilovém průmyslu. Cílem této části je analýza podnikového systému ukazatelů a jeho optimalizace. Při řešení jsem proto stanovil tři základní hypotézy. Za první hypotézu jsem zvolil tvrzení, ţe systém ukazatelů je vyváţený a sleduje tedy všechny oblasti podnikání. Druhou hypotézou je tvrzení, ţe podnikový systém sleduje všechny podstatné faktory, které mají vliv na jeho výkonnost. V třetí hypotéze jsem se zaměřil na posouzení toho, zda jsou jednotlivé ukazatele zahrnuté v podnikovém systému měřeny vhodným způsobem vzhledem k procesu, jehoţ výkonnost daný ukazatel sleduje. Při hledání odpovědí pro potvrzení nebo vyvrácení těchto hypotéz jsem se zaměřil na tři oblasti. Nejprve jsem provedl analýzu podnikových procesů, kde jsem hledal procesy probíhající v podniku a jejich vazby, dále jsem se zaměřil na analýzu nákladů podniku a určení procesů, které vyvolávají největší náklady, a nakonec jsem se pokusil nalézt všechny poţadavky, které jsou na společnost kladeny ze strany jejích vlastníků, zákazníků, zaměstnanců a státu. Na základě závěrů z jednotlivých metod jsem odvodil návrh řešení v podobě doplnění nefinančních ukazatelů do současné podoby podnikového systému.
12
1 Obecná klasifikace nefinančních ukazatelů 1.1 Základní pojmy V této části práce budou uvedeny některé základní pojmy související s nefinančními ukazateli a následně bude provedena jejich obecná klasifikace. Jako první bude vysvětlen samotný pojem výkonnost. Ten bývá v praxi popisován mnoha různými definicemi. V nejobecnějším vyjádření je pak moţné výkonnost popsat následujícím způsobem:1 - výkonnost je charakteristika, která popisuje způsob nebo průběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává určitou činnost, ve srovnání s referenčním způsobem vykonání nebo průběhu této činnosti. Jedná se tedy o míru dosahované úrovně výsledků ve srovnání s referenčním prvkem, který obvykle představuje ideální stav nebo průběh zkoumané činnosti. Hodnocení podniků pomocí souboru ukazatelů je pak moţné zařadit do oboru tzv. ekonomické analýzy. Ekonomická analýza Ekonomickou analýzou se myslí „rozklad určitého ekonomického celku (jevu, procesu) na dílčí části, jejich podrobné zkoumání, hodnocení a určení moţností jejich zlepšení, a následně opětovná skladba do upraveného celku s cílem zlepšení jeho fungování a zvýšení výkonnosti.“2 Tato analýza pak můţe být zaměřena jak na finanční, tak na nefinanční stránku podniku. Předpokladem k provedení analýzy na souhrnné i dílčí úrovni je existence odpovídajících údajů o zkoumaném objektu. Tyto údaje jsou v případě analýzy podniku a jeho částí reprezentovány pomocí různých ukazatelů. Pojem ukazatel je moţné vymezit několika způsoby. Pro účely této práce je moţné pouţít jeho širší vymezení, které pouţívá následující pojmy: - Ukazatel - Jedná se o obecné vyjádření určitého jevu, které nám podává zprostředkovaný obraz o zkoumané skutečnosti.3 Kaţdou skutečnost je moţné popsat pomocí vyjádření a zachycení jedné nebo několika jejích charakteristik. Tyto charakteristiky vyjadřujeme právě pomocí ukazatelů. Například u výrobního stroje je moţné sledovat jeho výkonnost, kterou můţeme zprostředkovaně vyjádřit pomocí ukazatele počet výrobků za minutu.4 Místo termínu ukazatel se někdy pouţívají i pojmy měřítko, metrika nebo údaj. - Hodnota ukazatele - Pokud jiţ máme ukazatel, pak k jím ztělesněné charakteristice můţeme přiřadit konkrétní hodnotu vyjadřující např. skutečný počet výrobků za minutu, tedy skutečnou výkonnost stroje. Hodnota ukazatele tedy představuje vyjádření zkoumané charakteristiky pro konkrétní subjekt nebo objekt, na němţ ji zkoumáme. K tomuto vyjádření je ovšem potřebné definovat způsob, jakým budeme konkrétní hodnoty zjišťovat. Proto musí mít kaţdý ukazatel také svoji konstrukci.
1
WAGNER, J. Měření výkonnosti, 2009, s. 17 SYNEK, M. Ekonomická analýza, 2003, s. 7 3 SYNEK, M. Ekonomická analýza, 2003, s. 11 4 WAGNER, J. Měření výkonnosti, 2009, s. 40 2
13
-
Konstrukce ukazatele - Představuje obvykle určitý matematický vzorec, podle kterého budou vypočítávány konkrétní hodnoty ukazatele. Například pro zmíněnou výkonnost stroje můţeme pouţít měření pomocí stopek a počítat jednotlivé vyrobené kusy, nebo také můţeme na konci měsíce zjistit z odpovídajících zdrojů celkový počet vyrobených kusů, a celkovou dobu chodu stroje v minutách, a jejich podělením následně opět získáme poţadovaný ukazatel počet výrobků za minutu.
Po vysvětlení pojmů ekonomická analýza a ukazatel je moţné ekonomickou analýzu dále vymezit v závislosti na jejím rozsahu a okruhu osob, jimţ jsou určeny její výsledky, na analýzu dílčí a komplexní:1 - Dílčí analýza se zaměřuje na rozbor a hodnocení jen určité části podniku, například určité oblasti jeho činnosti nebo konkrétního útvaru. Příjemcem informací získaných na základě dílčí analýzy jsou osoby odpovědné za výkonnost zkoumaného útvaru nebo oblasti. Příklady jednotlivých oblastí činnosti podniku a nefinančních ukazatelů, které se pro ně pouţívají, jsou uvedeny v kapitole 2. - Komplexní analýza se zaměřuje na rozbor podniku jako celku a týká se všech jeho částí nebo oblastí působnosti. Příjemcem informací získaných pomocí komplexní analýzy je vrcholový management podniku, kterému slouţí jako podklad pro rozhodování a řízení. Do oblasti komplexní analýzy je moţné zařadit některé dnes pouţívané systémy ukazatelů, které budou blíţe popsány v kapitole 3. Tyto systémy se obvykle zaměřují na všechny oblasti dílčí analýzy a vyuţívají k tomu vybrané ukazatele pouţívané v těchto oblastech.
1.2 Klasifikace nefinančních ukazatelů Ukazatele pouţívané v podnikové praxi při dílčí nebo komplexní analýze je moţné dělit podle mnoha různých hledisek. Konkrétní rozdělení závisí na tom, zda se posuzuje samotná konstrukce ukazatele, druh a charakter hodnot, které jsou jeho výstupem, časové hledisko a podobně. Většina způsobů dělení ukazatelů se vztahuje jak na finanční, tak na nefinanční ukazatele. S ohledem na zaměření práce budou u jednotlivých skupin ukazatelů uváděny, pokud to nebude v rozporu se samotným rozdělením, příklady pouze nefinančních ukazatelů. Ukazatele můţeme dělit na tyto základní skupiny:2 Absolutní a relativní ukazatele Absolutní ukazatele zachycují určitý jev samostatně bez vazby na ostatní jevy. Absolutním ukazatelem je například objem produkce nebo počet pixelů. Naproti tomu relativní (poměrové) ukazatele zachycují vztah mezi dvěma různými jevy, vyjádřenými absolutními ukazateli. Můţe se jednat například o počet hodin práce připadajících na dokončení jedné zakázky nebo počet zakázek připadajících na jednoho pracovníka. Jedná se tedy o vyjádření velikosti jednoho jevu, která připadá na jednotku druhého jevu. Primární a sekundární ukazatele Určení, zda se jedná o ukazatel primární (prvotní), nebo sekundární (druhotný), vychází ze způsobu získání jeho hodnoty. U primárních ukazatelů je moţné jejich hodnotu zjistit pomocí měření, například otáčky za minutu. Pokud pomocí určitého výpočetního vztahu odvodíme z několika primárních ukazatelů nový ukazatel, jedná se o ukazatel sekundární. V zásadě jsou tři moţné způsoby získání sekundárních ukazatelů: 1 2
SYNEK, M. Ekonomická analýza, 2003, s. 8 SYNEK, M. Ekonomická analýza, 2003, s. 12-14
14
-
rozdílem nebo podílem dvou primárních ukazatelů, například podíl celkového času stroje a celkového počtu výrobků za jeden měsíc dosazením různých hodnot téhoţ primárního ukazatele do funkčního vztahu, například průměrný čas na obslouţení zákazníka získáním výsledné hodnoty ukazatele pomocí kombinace různých výpočtů z několika různých primárních ukazatelů, například
Peněžní a naturální ukazatele Hodnoty peněţních ukazatelů jsou vyjádřeny v penězích, například cena výrobku, nebo náklady. Naturální ukazatele mají hodnoty vyjádřené v tzv. naturálních měřících jednotkách, které se skládají z kombinace nějaké fyzikální veličiny a uţitné hodnoty, například 1 t ţeleza, nebo 1 litr nafty. K naturálním ukazatelům můţeme řadit i tzv. pracovní ukazatele, jejichţ hodnoty jsou vyjádřené např. v hodinách nebo normohodinách apod. Vyjadřují počet standardizovaných jednotek výkonu (lidské práce, stroje apod.). Časové, prostorové a věcné ukazatele Toto dělení vyuţívá teorie statistiky. Pokud má ukazatel určitý věcný obsah, pak mluvíme o věcných ukazatelích. Prostorové ukazatele zachycují jev podle prostoru jeho výskytu, např. podle podniku, podnikového útvaru nebo třeba státu (počet zaměstnanců určité divize). Pokud ukazatel vyjadřuje hodnotu vztaţenou k určitému času, pak se jedná o ukazatele časové. Časové ukazatele se pak dělí na okamţikové a intervalové (viz následující rozdělení). Intervalové a okamžikové ukazatele Tyto ukazatele zachycují daný jev z hlediska času. Jejich základní dělení je na ukazatele okamţikové, které vyjadřují stav k určitému konkrétnímu okamţiku, například stav zásob na začátku roku, počet pracovníků výroby na začátku měsíce apod., a na intervalové (úsekové), které vyjadřují změnu během určitého časového období, například za jednu hodinu, měsíc, nebo rok. Intervalové ukazatele je pak ještě dále moţné rozdělit na ukazatele absolutní, jako je například objem vyprodukovaného odpadu za jednu hodinu, a nebo relativní, pokud bychom objem odpadu za hodinu přepočítali na jednoho pracovníka ve výrobě. Kvantitativní a kvalitativní ukazatele Ukazatele kvantitativní můţeme vyjádřit jako číslo. Dále se dají rozdělit na ukazatele měřitelné (metrické), a pořadové (ordinální). Kvalitativní ukazatele vyjadřují danou skutečnost pouze slovně, představují určitý druh nebo kategorii. Tyto ukazatele mohou nabývat buď pouze dvou moţných hodnot, a pak se označují jako alternativní ukazatele, například pohlaví – muţ, ţena, anebo je moţné zvolit mezi více variantami, a pak se jedná o tzv. mnoţné ukazatele. Příkladem můţe být výbava – základní, střední, nadstandardní. Ukazatele extenzitní, intenzitní a ukazatele struktury Extenzitní ukazatele vyjadřují například objem, rozsah, mnoţství apod. Pokud se pouţívají, označují se písmenem q. Intenzitní ukazatele (ukazatele úrovně) zachycují úroveň a značí se písmenem p. Běţně se těchto dvou typů ukazatelů vyuţívá například v ekonomických modelech, příkladem je klasický model nabídky a poptávky určující objem produkce (obecně výstupu - q) při určité úrovni ceny p. Ukazatele struktury vyjadřují, jaký podíl má dílčí část na celku. Podrobněji se pak rozlišuje, zda se vztah části k celku zkoumá podle druhu (tzv. druhová struktura), např. podíl reklamací kvality na celkovém počtu reklamací, nebo se můţe jednat o strukturu prostorovou, vyjádřenou např. podílem prodejů v zahraničí na celkovém počtu prodejů. Posledním typem je struktura časová, například podíl hodin práce věnovaných 15
novým projektům na celkovém počtu odpracovaných hodin. Toto rozdělení je určitým zjemněním dělení ukazatelů na absolutní a relativní. Extenzitní ukazatel je vţdy zároveň i ukazatelem absolutním, ukazatele relativní se pak dělí na ukazatele intenzitní a ukazatele struktury. Monetární a nemonetární ukazatele Rozdělení na monetární a nemonetární ukazatele se vyuţívá při diskuzích o systémech měření výkonnosti (Performance measurement systém) a jedná se o základní rozdělení ukazatelů, které bude pouţíváno v této práci. Monetární (ekonomické, finanční) ukazatele jsou vyjádřeny ve finančních veličinách (v penězích), a v souvislosti se systémy měření výkonnosti se jedná o tradiční ukazatele finanční analýzy, například ROI, ROCE1 atd. V širším pojetí se pak můţe jednat například o ukazatel vyjadřující překročení nákladů (rozdíl plánovaných a původních) apod. Ukazatele nemonetární (neekonomické, nefinanční) jsou všechny ostatní, které nejsou vyjádřeny v penězích. Nefinanční ukazatele mohou mít různorodou podobu, například v systémech měření podnikové výkonnosti zahrnují takové oblasti jako inovační schopnost, kvalita produkce, spokojenost zákazníků apod. Je nutné je odlišovat od ukazatelů nepeněţních, které představují jen část mnoţiny nefinančních ukazatelů. Měkké a tvrdé ukazatele Jedná se o další označení pouţívané zejména ve spojitosti se systémy měření výkonnosti pouţívanými v podnikové praxi. Jejich charakteristika se podobá rozdělení ukazatelů na kvantitativní a kvalitativní, s tím rozdílem, ţe měkké ukazatele vyjadřují „úroveň“, v jaké je naplňována určitá vlastnost sledovaná takovým ukazatelem a obvykle není moţné přesně zjistit jeho hodnotu nějakým objektivním měřením, jako například spokojenost zákazníků nebo zapojení zaměstnanců, jedná se tedy spíše o subjektivní zachycení dané skutečnosti. Hodnoty tvrdých ukazatelů jsou naopak dobře získatelné z dostupných dat (např. účetnictví), měřením pomocí technických přístrojů apod. Analytické a syntetické ukazatele Toto rozdělení ukazatelů vychází z úhlu pohledu na zkoumané jevy, který se uplatňuje při jejich analýze. Cílem analýzy je najít takové analytické (dílčí) ukazatele, jejichţ změny (změny jejich hodnot) mají vliv změnu hodnoty jiného ukazatele, který označíme za ukazatel syntetický (souhrnný). Snaţíme se tedy najít vztahy příčin a následků ve vývoji hodnot analytických ukazatelů na vývoj hodnoty syntetického ukazatele. Tuto změnu pak můţeme posuzovat z hlediska času nebo prostoru. U obou hledisek můţeme změny měřit buď jako absolutní rozdíl nebo index. Typickým příkladem analýzy vztahů příčin a následků můţe být vícerozměrná regresní analýza vyuţívaná ve statistice, kdy říkáme, ţe nezávisle proměnné (analytické ukazatele) vysvětlují závisle proměnnou (syntetický ukazatel). Můţeme pak navíc hledat i těsnost (sílu) takového vztahu. Příkladem můţe být vliv dosaţené úrovně vzdělání, věku a pohlaví na průměrný roční příjem ze zaměstnání. Rozdíly a indexy Rozdíly jsou takové ukazatele, které získáme jako rozdíl dvou hodnot stejného ukazatele. Od jedné hodnoty tedy odečteme jinou hodnotu. Tyto ukazatele mohou být získány buď z dvou hodnot zjištěných v odlišném čase (časové rozdíly), v odlišném prostoru (prostorové rozdíly), nebo pro dvě odlišné kategorie určitého jevu (druhové rozdíly). Zvláštním způsobem výpočtu rozdílu je poměření přírůstku hodnoty ukazatele s velikostí jeho hodnotou ve výchozím čase. 1
Finanční ukazatele hodnotící výnosnost investice (ROI – Return on Investment) a rentabilitu dlouhodobě investovaného kapitálu (ROCE – Return on Capital Employed).
16
Takto získaný ukazatel se nazývá relativní přírůstek. Indexy se mohou stejně jako rozdíly dělit na časové, prostorové a druhové. Vyjadřují, jak se změnila hodnota určitého ukazatele v závislosti na čase, prostoru nebo druhu zkoumaného jevu. Výpočtem indexu lze vyjádřit, kolikrát nebo o kolik procent je jedna hodnota větší nebo menší neţ druhá. Jejich výsledek získáme podílem těchto dvou hodnot a vyjadřuje se jako bezrozměrné číslo, popřípadě po vynásobení stem je moţné získat vyjádření v procentech.
1.3 Měření nefinančních ukazatelů Nezbytnou podmínkou pouţitelnosti ukazatele je získání jeho hodnoty pomocí vhodného postupu měření. Pojem měření můţeme charakterizovat jako „soubor operací ke stanovení hodnoty určité veličiny v daných jednotkách.“1 Z uvedených rozlišení mezi jednotlivými druhy ukazatelů vyplývají následující nejběţněji pouţívané měřící jednotky, které mohou být výstupem (hodnotami) nefinančních ukazatelů:2 - fyzikální – běţně se pouţívají zejména jednotky, které jsou zařazené do tzv. Mezinárodní soustavy jednotek SI, a které jsou většinou běţně známé (např. sekunda, kilogram, metr apod.) - naturální – obvykle obsahují všechny fyzikální jednotky, navíc mohou vyjadřovat například počet kusů apod. - někdy se jako tzv. zvláštní skupiny měřících jednotek označují například jednotky vyjadřující čas, procenta ze základu, smíšené jednotky (např. km/h) a jednotky bezrozměrné (např. hodnoty indexů) V souvislosti s nefinančními ukazateli je moţné měření dále rozdělit na dvě základní skupiny:3 - technická měření – při nich se zjišťují veličiny, které obvykle souvisejí s hmotnými výsledky určitého souboru činností (procesu), tj. zejména s výrobky. Měřit je tak moţné například jejich rozměry, různé vlastnosti materiálů, z kterých jsou vyrobeny, jejich výkon apod. - systémová měření – tato měření mají klíčový význam právě z hlediska pouţívaných systémů nefinančních ukazatelů při hodnocení výkonnosti podniku, protoţe umoţňují určitým způsobem kvantifikovat zejména nehmotné výsledky práce managementu a ostatních pracovníků, a jejich měření tak má zásadní význam pro další rozhodování manaţerů na různých úrovních řízení podniku. Systémová měření mohou mít různou podobu od velmi intuitivního zachycení zkoumané skutečnosti po velmi sloţité metody výpočtu. Přesnost měření je dána zejména tím, jak jasné se pozorovateli jeví vymezení zkoumaného jevu a jak viditelně se tento jev navenek projevuje. Není proto vţdy moţné získávat takové údaje, které by co nejvěrněji vypovídaly o skutečnosti, kterou se snaţíme zachytit například právě pomocí různých nefinančních ukazatelů. Přesto je moţné vymezit celou řadu poţadavků na systémová měření zajišťující jejich maximální objektivitu a tím i maximální vypovídací schopnost souvisejících ukazatelů:4 - validita výsledků (jejich obecná akceptovatelnost) - úplnost, tzn. postiţení všech souvisejících aspektů zkoumaného jevu - dostatečná podrobnost, zejména ve vztahu k počtu dílčích měření - poţadavek odhalit měřením nedostatek ve výkonnosti 1
NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti, 2004, s. 19 SYNEK, M. Ekonomická analýza, 2003, s. 12 3 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 19 4 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 20 2
17
-
dostatečná četnost měření správné načasování měření poţadovaná přesnost a efektivnost (zejména ve vztahu k náročnosti měření) stálost v čase a moţnost převodu získaných údajů na srovnatelnou základnu snadná interpretovatelnost a srozumitelnost výsledků odpovědnost za průběh měření a získané výsledky důvěra uţivatelů dat z měření k těm, kteří měření provádějí
1.4 Zavádění nefinančních ukazatelů do hodnocení podniku Rostoucí podíl nefinančních ukazatelů v systémech řízení a hodnocení podniků v současné době souvisí zejména se zaváděním tzv. systémů managementu jakosti, který se dnes stává pro mnohé firmy samozřejmostí. Tyto systémy soustředí hlavní pozornost managementu společnosti na maximální snahu naplňovat očekávání a poţadavky zákazníka. V praxi se pak management jakosti rozvíjí v rámci několika koncepcí, z nichţ jsou dnes nejvýznamnější především:1 - koncepce ISO – která je v současné době zastoupena souborem norem ISO 9000. Tyto normy definují základní poţadavky na systémy managementu jakosti jako například zaměření na zákazníka, zapojení zaměstnanců do činnosti společnosti, neustálé zlepšování nebo partnerství ve vztahu s dodavateli. - koncepce TQM (Total Quality Management) – která se prosazuje zejména v podobě tzv. Evropského modelu pro dosahování podnikatelské úspěšnosti (EFQM), který bude podrobně popsán v kapitole 3.3. Jeho principy se v mnohém podobají principům obsaţeným v normách ISO, a také „management totální kvality“ klade důraz na zaměření na zákazníka a provádění nejrůznějších systémových měření. Obě tyto v současnosti nejrozšířenější koncepce vycházející z managementu kvality pak zmiňují jako jeden z poţadavků zaměření vedení společnosti na řízení procesů: - Procesní řízení je dnes běţně pouţívaným prvkem v managementu většiny úspěšných společností a jeho základním předpokladem je měření výkonnosti všech v podniku probíhajících souborů činností. Tyto soubory logicky na sebe navazujících činností – procesy – je moţné řídit především pomocí především pomocí nalezení vhodných nefinančních ukazatelů a stanovení jejich cílových (poţadovaných) hodnot. Procesnímu řízení se věnuje kapitola 2.5. Systémy ukazatelů vycházející z těchto koncepcí se pak obvykle zaměřují na sledování nefinančních ukazatelů zejména v těchto oblastech: - zákazníci podniku - dodavatelé - řízení lidských zdrojů - inovační schopnost podniku - oblast podnikových procesů V následující kapitole se proto zaměřím na popis jednotlivých oblastí sledovaných systémy nefinančních ukazatelů a nejpouţívanější ukazatele v těchto oblastech.
1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 12
18
2 Klasifikace ukazatelů podle podnikových oblastí 2.1 Oblast zákazníků V současné době se pozornost všech firem soustředí zejména na zákazníka a na naplnění jeho představ na poskytované výrobky a sluţby. Tato oblast je pro firmu důleţitá především z toho důvodu, ţe jsou to právě zákazníci, kteří za produkci firmy platí a jsou tak zdrojem v podstatě veškerých jejích příjmů. Zároveň ne všichni zákazníci jsou pro firmu stejně důleţití a také jejich struktura se postupem času mění. Pro podnik má tedy velký význam právě určení, na které zákazníky se zaměřit, poznání jejich potřeb a očekávání a přenesení těchto poznatků do odpovídajících výrobků a sluţeb, které bude moţné na trhu prodat. Pro tyto účely je proto nutné vytvořit vhodný systém měření vztahu firmy se zákazníky, a pomocí různých ukazatelů tento vztah sledovat a řídit. V této souvislosti se pouţívají tři základní pojmy: - Spokojenost zákazníka1 - Spokojenost zákazníka je moţné vyjádřit jako „souhrn pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho poţadavky a vnímanou realitou na trhu.“ Tyto poţadavky vznikají jednak na jeho reálných potřebách, ale také na očekáváních ovlivněných jeho předchozími zkušenostmi s daným výrobkem nebo sluţbou a informacemi z jeho okolí, například reklamou, nebo referencemi ostatních uţivatelů. - Loajalita zákazníka2 - Loajalita je takový způsob chování, který se u zákazníka projevuje zejména opakovaným nákupem a kladnými referencemi o produktu a firmě v jeho okolí. Rozdíl mezi spokojeností a loajalitou je v tom, ţe spokojenost zákazníka nemusí nutně znamenat i jeho věrnost. Ta je ovlivněna zejména dostupným mnoţstvím konkurenčních výrobků, celkovým vývojem na daném trhu, ale třeba i prestiţí výrobce apod. - CRM (Customer Relationship Management) – Jedná se o označení pro vytvoření a trvalé řízení vztahu podniku se zákazníky.3 Měření výkonnosti firem ve vztahu k jejich zákazníkům se tedy obvykle soustředí zejména na tyto dva aspekty. Ukazatele, které se k tomu pouţívají, jsou pak následující:
2.1.1 Ukazatele spokojenosti zákazníků Spokojenost zákazníků je pro firmu je důleţitá jak pro udrţení těch stávajících, tak pro získávání nových zákazníků. Pro měření spokojenosti zákazníků je obvykle nutné přesně identifikovat jejich jednotlivé poţadavky na produkt a s ním související sluţby. K vyjádření těchto poţadavků se obvykle pouţívají tzv. znaky spokojenosti:4 - Znaky spokojenosti – Jsou jimi měřitelné i neměřitelné znaky produktu a souvisejících sluţeb, které jsou odrazem poţadavků zákazníka a mají přímý vliv na jeho výsledné hodnocení daného výrobku nebo sluţby. K určení těchto znaků se v praxi pouţívají různé metody, které se dají v zásadě rozdělit na takové, kdy dochází k přímému kontaktu se zákazníkem, a na ty, kdy je zákazník osloven například klasickou formou dotazníku. Po zjištění mnoţiny všech poţadavků zákazníka a odvození znaků spokojenosti je potřeba přidělit kaţdému znaku odpovídající váhu podle důleţitosti, jakou jim zákazník přisuzuje.
1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 63 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 65 3 PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 105 4 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 70 2
19
Porovnáním úrovně naplnění znaků spokojenosti vnímané zákazníkem ve srovnání s očekáváním podniku pak získáme index spokojenosti zákazníků. Je moţné jej vypočítat několika způsoby, jeho nejjednodušší podoba je pak následující:1 n
Index spokojenos ti zákazník ů i 1
vnímaná hodnota znaku
i
oččekávan hodnota znaku
* váha znaku
i
i
Jiný ukazatel, který firmy obvykle vyuţívají k hodnocení spokojenosti zákazníků, bývá počet reklamací. Tento ukazatel však má některé podstatné nevýhody. Reklamace totiţ není projevem spokojenosti, ale silné nespokojenosti zákazníka, a navíc ne všichni zákazníci dávají najevo svoji nespokojenost prostřednictvím reklamace. Pokud se tedy chce firma zaměřit na zvyšování spokojenosti svých zákazníků, měla by pro tento účel pouţívat vhodně zvolený ukazatel jako například výše uvedený index spokojenosti.
2.1.2 Ukazatele loajality zákazníků Z důvodu výše uvedeného rozdílu mezi spokojeností a loajalitou se firmy nezaměřují pouze na měření spokojenosti svých zákazníků. Jejich loajalita je totiţ velmi důleţitá zejména z pohledu dosahování dlouhodobé finanční výkonnosti firmy.2 Ukazatele měřící loajalitu je moţné zařadit do tří základních oblastí:3 - měření budoucích záměrů zákazníků - měření tzv. efektivní loajality - měření získání a ztrát zákazníků Měření budoucích záměrů Zjišťuje se nejčastěji zahrnutím otázek týkajících se budoucího chování zákazníka ohledně koupě a referencí do dotazníku spokojenosti zákazníků. Na základě odpovědí je moţné určit ukazatel „stupeň věrnosti zákazníka“ s hodnotami rozdělenými do několika intervalů vyjadřujících pravděpodobnost opakovaného nákupu: Stupeň věrnosti = interval pravděpodobnosti dalšího nákupu u firmy (např. 80-100%) Měření efektivní loajality Tento ukazatel se snaţí určitým způsobem nepřímo zachytit celkový efekt plynoucí podniku z věrnosti jeho zákazníků. Firmy jej pouţívají z toho důvodu, ţe měření loajality pomocí finančních ukazatelů nedokáţe přesně vyjádřit přínosy spojené přímo s věrností zákazníka, protoţe na změnu zisků z uskutečněných prodejů působí i mnoho jiných faktorů, které tak mohou konečný výsledek významným způsobem zkreslit.4 Proto se nejčastěji pouţívají následující ukazatele loajality: Setrvání zákazníků = počet zákazníků na konci roku – nově příchozí během roku/počet zákazníků na začátku roku
1
PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 114
2
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 106 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 108 4 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 109 3
20
Výše uvedený ukazatel je vhodný pouze v případě, ţe firma má moţnost sledovat, kteří zákazníci jsou stálými a naopak kteří vztah s firmou ukončily, například na základě registrace apod. Pokud firma nemá tuto moţnost, můţe vyuţít alternativní variantu ukazatele zachycující objem obchodů na zákazníka: Objem obchodů na zákazníka = objem obchodů firmy za období/počet zákazníků za období Dalšími variantami ukazatele setrvání zákazníků jsou následující obměny: - průměrná frekvence objednávek v čase - průměrné mnoţství odebraného objemu za čas Některé firmy pouţívají k měření věrnosti zákazníků i ukazatel doby vztahu se zákazníkem. Tento ukazatel vychází ze skutečnosti, ţe výše zisku firmy je závislá i na délce jejího vztahu se zákazníkem (například poskytování úvěrů s různým úročením v závislosti na jejich délce nebo objem dodávek závislý na délce dodavatelské smlouvy): Doba vztahu se zákazníkem = součet délek vztahů se zákazníky/celkový počet zákazníků se smlouvou Pro mnoho společností je také důleţitým měřítkem úspěšnosti podíl jejich produkce na daném trhu. K jeho zjištění můţe slouţit například ukazatel podíl na trhu: Podíl na trhu = objem obchodů firmy ve sledovaném období/množství realizovatelné na trhu za dané období Měření získání a ztrát zákazníků Věrnost je moţné vyjádřit i pomocí ztracených a získaných zákazníků. Pokud se firmy rozhodnou pro sledování této stránky loajality, mají v podstatě na výběr ze dvou základních ukazatelů: - počet získaných/ztracených zákazníků za období - podíl získaných/ztracených zákazníků ku všem zákazníkům v daném období V podstatě se ale jedná jen o určité rozšíření původního ukazatele setrvání zákazníků. Firmy mohou také například sledovat účinnost svých reklamních kampaní pomocí podílu získaných zákazníků k počtu všech oslovených v kampani.1 Z uvedených příkladů je tedy jasně vidět, jak důleţité jsou v oblasti vztahů se zákazníky pro kaţdý podnik právě vhodně zvolené nefinanční ukazatele. Tyto ukazatele poskytují kaţdému podniku velmi důleţité informace pro rozhodování o dalším směřování a nutnosti případných změn v politice nebo dokonce celé strategii firmy, pokud si taková firma chce udrţet svoje postavení na trhu a udrţet nebo dokonce zvyšovat svoji konkurenceschopnost. Bez důleţitých informací z oblasti zákazníků nemohou být zaručeny tedy ani dlouhodobě dobré hospodářské výsledky (finanční výkonnost).
1
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 67
21
2.2 Oblast dodavatelů Pro mnoho zejména výrobních podniků je v dnešní době jedním z klíčových faktorů ovlivňujících jejich výkonnost efektivita spolupráce s dodavateli. Vzhledem k trendu v podobě udrţování co nejmenšího mnoţství zásob a souvisejícímu slaďování výrobního cyklu se zásobovacím jsou podniky často odkázány na výkonnost a spolehlivost svých dodavatelů. Navíc podíl hodnoty nakupovaných vstupů podniků (materiál, sluţby, informace) na hodnotě jejich výstupů (výrobky nebo sluţby) neustále roste a udává se, ţe v některých případech dosahuje i více jak 70%.1 Oblast řízení dodavatelských vztahů je tedy pro mnoho podniků velmi důleţitá a její hodnocení tak vyţaduje taková měřítka, na základě nichţ je moţné komplexně posoudit jednotlivé dodavatele a na výsledky navázat další postup firmy jak z hlediska krátkodobého, tak zejména strategického rozhodování. Měření výkonnosti v oblasti dodavatelů slouţí dvěma základním účelům:2 - Pro účely interního pouţití k hodnocení výkonnosti dodavatelů a jejich rozvoje. Na základě výsledků přijímá podnik rozhodnutí ohledně dalších vztahů s dodavateli a nákupní strategie. - Pro externí účely jako zpětná vazba od firmy jednotlivým dodavatelům, která dává předpoklady ke zvyšování jejich výkonnosti. Podnik obvykle připojí poţadavky na konkrétní nápravná opatření v oblastech, kde je výkonnost dodavatele nedostačující. Hodnocení výkonnosti dodavatelů je obecně moţné rozdělit do čtyř oblastí, v nichţ se kromě oblasti zaměřené na cenové podmínky hodnotí výhradně nefinanční charakter dodávek a spolupráce:3 - Měření strategicko-nákupní výkonnosti - Měření nákupně-logistické výkonnosti - Měření technologické výkonnosti
2.2.1 Ukazatele strategicko-nákupní výkonnosti Zde podniky sledují zejména způsobilost dodavatele z hlediska jeho odpovědnosti za smluvní vztahy a v oblasti nákupních vyjednávání. V této oblasti se sleduje velký počet ukazatelů, které se obvykle vyjadřují hodnotami v podobě slovního ohodnocení sledovaného parametru. Jako příklad je moţné uvést následující výběr:4 - Počet opakovaných jednání o ceně - Vystupování na cenovém jednání - Spolehlivost a platnost nabídky - Úplnost a včasnost nabídky - Úroveň cen v trţním srovnání - Vlastní iniciativa ke sníţení cen
1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 219 ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 102-103 3 ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 105 4 ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 116 2
22
2.2.2 Ukazatele nákupně-logistické výkonnosti1 V této oblasti se hodnotí zejména schopnost dodavatele plnit smluvené termíny dodávek a dodávat smluvená mnoţství. Poţadavkem podniků na dodavatele bývá přitom obvykle dodávka dodaná na čas, nesplnění termínu tedy znamená i předčasné dodání. K hodnocení těchto stránek se pouţívá nejčastěji index dodavatelské spolehlivosti: Index dodavatelské spolehlivosti = správně dodané dodávky*100/celkový počet dodávek Dále se sleduje například přizpůsobivost dodavatele na změny poţadavků, jeho kapacitní rezervy apod. Jako konkrétní příklady je moţné uvést následující ukazatele: - Kvalita balení, značení a dokumentace (verbálně) - Kvalita sledovatelnosti zásilek (verbálně)
2.2.3 Ukazatele technologické výkonnosti2 Z hlediska technologických parametrů dodávek se hodnotí zejména kvalita samotného dodávaného materiálu. Obecně se posuzuje tzv. kvalita na vstupu a ve výrobě, případně i kvalita materiálů po prodeji výrobku zákazníkovi: Kvalita na vstupu = počet akceptovaných dodávek*100/celkový počet přijatých dodávek Kvalita ve výrobě = počet vadných dílů zachycených ve výrobě*100/celkový počet dílů Dodavatelské reklamace od zákazníka = počet zákaznických reklamací na vadu materiálu Dále se sledují například tyto ukazatele: - úroveň akceschopnosti – sem patří kvalita komunikace, rychlost reakce a dostupnost klíčových osob. Hodnotí se verbálně. - efektivita řešení – ukazatel zohledňující analýzu příčin, iniciativu dodavatele ke zlepšování jeho procesů, rychlost zavedení opatření a jejich účinnost. Hodnotí se rovněţ verbálně. - PQA (Purchasing Quality Assurance – zajištění kvality nákupu dodavatelem) – zda smlouva s dodavatelem obsahuje vymezení parametrů kvality dodávky a zda je zajištěn způsob jejího prokázání). Jedná se opět o slovní hodnocení. Při hodnocení dodavatelů se obvykle vyuţívá strukturovaný formulář obsahující všechny výše uvedené oblasti a kritéria rozdělená do jednotlivých oblastí hodnocení, kdy je ke kaţdé slovně vyjádřené hodnotě konkrétního ukazatele přiřazena i určitá bodová hodnota. Body za jednotlivé ukazatele se pak sečtou a výsledek celého hodnocení je moţné vyjádřit jako index představující míru plnění poţadavků dodavatelem. Vzhledem k velké náročnosti se ovšem toto komplexní hodnocení neprovádí častěji neţ dvakrát ročně a pokud má firma velký okruh dodavatelů, pouţívá se pouze pro strategické dodavatele.3 Kromě tohoto indexu podniky obvykle sledují některé vybrané ukazatele obsaţené v souhrnném formuláři například i na měsíční bázi. Takovým ukazatelem pak můţe být například počet dodavatelských reklamací za měsíc. Nefinanční měřítka tedy představují velmi důleţitý nástroj pro hodnocení
1
ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 117 ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 119 3 ŠLAPOTA, B., GRABARCZYK, K., LETÁK, J. Nákup? 2005, s. 120 2
23
výkonnosti dodavatelských vztahů podniku a následné rozhodování o další spolupráci s konkrétními dodavateli.
2.3 Oblast lidských zdrojů V dnešní době je pro stále více firem jedním z klíčových faktorů úspěchu kvalita jejich lidského kapitálu. V dřívějších dobách bylo moţné hodnotit lidskou práci metodami přesně stanovujícími jednotlivé výkony a operace jako například normování práce. V dnešní době jsou ale nároky na lidskou práci a její kvalitu mnohem vyšší a kvalita lidského kapitálu je navíc chápána v mnohem širším kontextu. S rostoucím podílem sluţeb v ekonomice se také stále častěji jedná o práci zaloţenou na duševních schopnostech a dovednostech člověka, kterou nelze hodnotit a měřit takovými veličinami jako jsou standardní mnoţství a kvalita. Je proto potřeba pouţívat taková měřítka, která odpovídají dnešním poţadavkům na hodnocení a řízení lidských zdrojů. K hodnocení výkonnosti v této oblasti pouţívají firmy obvykle nefinanční ukazatele související s těmito základními parametry:1 - Spokojenost zaměstnanců - Udrţení zaměstnanců - Kompetence a angaţovanost zaměstnanců
2.3.1 Ukazatele spokojenosti zaměstnanců Firmy se zaměřují na hodnocení spokojenosti svých zaměstnanců zejména z toho důvodu, ţe tato spokojenost přímo ovlivňuje kvalitu jimi vykonávané práce. Důleţitost tohoto hodnocení roste zejména s růstem počtu pracovníků. V malých firmách můţe být vedení v osobním vztahu se všechny zaměstnanci a tím znát i úroveň spokojenosti s jejich prací, ale s růstem velikosti podniku se tento osobní kontakt vytrácí.2Měření spokojenosti se nejčastěji provádí pomocí dotazníků, které jsou rozdány buď reprezentativnímu vzorku, nebo všem zaměstnancům podniku obvykle jednou ročně. Zaměřují se zejména na tyto stránky spokojenosti zaměstnanců: - kvalita pracovního prostředí - přesvědčení o uţitečnosti vykonávané práce - vztahy na pracovišti - ztotoţnění se s rozhodováním vedoucích - podmínky výkonu práce - úroveň informovanosti a komunikace - moţnost angaţovat se a vyjádřit svůj názor - moţnost osobního růstu a vzdělání Odpovědi na jednotlivé otázky se obvykle hodnotí pomocí bodování a jejich součtem se získá souhrnný index spokojenosti zaměstnanců: Index spokojenosti zaměstnanců = počet získaných bodů*100/maximálně možný počet bodů
1 2
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 114 PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 116
24
Tento index je moţné dále rozdělit na dílčí indexy vypovídající o úrovni spokojenosti například v závislosti na oddělení, konkrétní pracovní pozici, pohlaví pracovníka apod.1
2.3.2 Ukazatele udržení zaměstnanců Kaţdý podnik má určité pracovní pozice, které jsou klíčové z hlediska jeho kaţdodenní výkonnosti a schopnosti plynulé činnosti. Obvykle se jedná o klíčové výkonné pracovníky zajišťující například samotnou výrobu nebo poskytování sluţeb zákazníkům firmy. Kromě toho se můţe jednat také o pracovníky, pro jejichţ výkon práce je poţadována vysoká kvalifikace a jejichţ ztráta tedy můţe podniku způsobit problémy z hlediska rychlosti jejich nahrazení i následných nákladů spojených se zaučením nových zaměstnanců. Nejčastěji pouţívaným ukazatelem je procento obratu klíčových zaměstnanců:2 Procento obratu klíčových zaměstnanců = počet výpovědí klíčových zaměstnanců*100/počet všech klíčových zaměstnanců – nově příchozí
2.3.3 Ukazatele kompetencí a angažovanosti zaměstnanců Schopnosti a kvalifikace zaměstnanců spolu s jejich aktivním zapojením do neustálého zlepšování různých oblastí v podniku mají velký význam pro dosahování poţadované výkonnosti i v budoucnosti a pro udrţení konkurenceschopnosti firmy. Některé moderní přístupy vztahující se k měření výkonnosti podniku a jejímu řízení přímo vyţadují zavedení mechanismu zajišťujícího neustále zlepšování, příkladem můţe být soubor norem ISO 9000, který je v současné době zaveden u naprosté většiny zejména středních a velkých firem.3 Velký význam je přitom kladen právě zapojení řadových zaměstnanců do procesu zlepšování, protoţe tito zaměstnanci jsou v nejbliţším kontaktu s činnostmi a prostředím, které je potřeba zlepšovat. V této oblasti se sleduje několik základních ukazatelů. Nejjednodušším měřítkem hodnotícím mírů zapojení zaměstnanců do zlepšovacích aktivit ve firmě je ukazatel počet zlepšovacích návrhů na zaměstnance: Počet zlepšovacích návrhů na zaměstnance = počet podaných návrhů/celkový počet zaměstnanců V nejlepších podnicích je pak moţné dosahovat hodnoty přesahující např. i 10 návrhů na jednoho zaměstnance ročně.4 Toto měřítko je vhodné doplnit ukazatelem podílu realizovaných návrhů, který vypovídá o jejich kvalitě. Nejlepší podniky se mohou pohybovat i kolem hodnoty 90%5: Procento realizovaných návrhů = počet zavedených návrhů/počet všech návrhů Pro některé podniky je důleţitá i vzájemná zastupitelnost zaměstnanců na některých klíčových pozicích přispívající například ke schopnosti firmy rychle reagovat na změněné poţadavky zákazníků. Míru zastupitelnosti zaměstnanců oproti úrovni poţadované podnikem
1
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 116 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 116 3 PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 72 4 PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 72 5 PLÁŠKOVÁ, A. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 72 2
25
je moţné sledovat například ukazatelem vyuţívaným mnoha podniky, které zavedly koncepci BSC, vyjadřujícím míru pokrytí strategických míst:1 Procento pokrytí strategických míst = počet zaměstnanců kvalifikovaných na danou pozici*100/požadovaný počet zaměstnanců na danou pozici Měřítko je pak moţné doplnit i dalším ukazatelem, sledujícím dobu potřebnou pro rekvalifikaci pracovníků na poţadovanou úroveň kvalifikace. Kromě těchto nejpouţívanějších ukazatelů v oblasti lidských zdrojů podniku je moţné najít i řadu dalších. Mnohdy jejich podoba záleţí na konkrétní situaci a záměrech firmy, která je zavádí. Kromě běţných ukazatelů hodnotících například pracovní kázeň v podobě míry absencí poskytuje mnoţství příkladů opět např. koncepce BSC. Pro ukázku je moţné uvést následující ukazatele hodnotící podporu týmové spolupráce ve firmě nebo úroveň výkonnosti jednotlivých pracovníků při realizaci strategie:2 - Procento týmů se sdíleným odměňováním - Procento zaměstnanců plnících osobní cíle Na rozdíl od ostatních podnikových oblastí, stanovení vhodných nefinančních ukazatelů v oblasti lidských zdrojů a jejich rozvoje a tím i řízení výkonnosti v této oblasti je firmami často podceňováno. Přitom právě kvalita lidských zdrojů je jedním z nejvýznamnějších konkurenčních faktorů firmy v dnešní globální konkurenci.
2.4 Oblast inovací Inovace jsou v dnešních podnicích rovněţ jedním z klíčových faktorů ovlivňujících zejména jejich dlouhodobou finanční výkonnost. Vzhledem k rychlému technologickému pokroku se u většiny výrobků a sluţeb zkracuje jejich ţivotní cyklus a na jejich místo nastupují vyspělejší produkty schopné lépe plnit očekávání zákazníků a uspokojovat jejich potřeby.3 Konkurenceschopnost firmy tak závisí na tom, zda se dokáţe těmto rychlým změnám přizpůsobovat a přicházet na trh s takovými výrobky, které odráţejí aktuální moţnosti a poţadavky zákazníků. Z tohoto důvodu je také stále více finančních prostředků vynakládáno právě na výzkum a vývoj nových produktů, a roste tak potřeba najít vhodné metody hodnocení těchto činností. Vzhledem k tomu, ţe efekt vývoje nového výrobku nebo sluţby a jeho zavedení na trh v podobě rozdílu celkových nákladů na výzkum a příjmů z prodeje se obvykle projeví aţ po velmi dlouhé době v řádu několika let, je nutné najít i jiné charakteristiky, které by výkonnost podniku v této oblasti umoţnily odpovídajícím způsobem sledovat a řídit. Samotný pojem inovace lze popsat mnoha různými způsoby a dělit podle různých hledisek, obvykle se ale slovo inovace chápe ve dvou základních rovinách:4 - Inovace ve smyslu změn stávajících činností a postupů v rámci podniku jako celku, které vedou buď k lepší organizaci a efektivitě řídících a administrativních činností, nebo ke zdokonalení výrobních procesů (výroby). Tyto inovace se označují jako procesní, nebo se někdy za inovace nepovaţují vůbec, ale pouţívá se pojmu invence. 1
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 118 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 127 3 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 17 4 KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 15 2
26
-
Inovace ve smyslu vytvoření nového nebo změny stávajícího produktu (výrobku nebo sluţby) a jeho následné uvedení na trh. Tento druh inovací se označuje jako inovace produktové.
Vzhledem k tomu, ţe inovace související se změnami uvnitř podniku mohou být zahrnuty do oblasti neustálého zlepšování, které bylo zmíněno jiţ v kapitole o řízení lidských zdrojů, je moţné je měřit a hodnotit zejména podle jiţ dříve uvedených ukazatelů jako například počet zlepšovacích návrhů na zaměstnance, procento jejich realizace apod. Je ale moţné tyto ukazatele doplnit o některé další, například procento vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců v podniku nebo procento zaměstnanců, kteří kromě zaměstnání i podnikají.1 Tyto ukazatele se vztahují spíše k obecné předpoklady pro vznik zlepšovacích návrhů a jejich převedení do praxe, které je pak moţné měřit předchozími dvěma ukazateli. V oblasti inovací zaměřených na zcela nové nebo změněné výrobky nebo sluţby je pak moţné pouţívané nefinanční ukazatele rozdělit do tří základních skupin podle jednotlivých obecných sloţek inovačního cyklu, které je jimi moţné měřit: - vstupy do inovačního cyklu - samotný vývoj výrobku nebo sluţby - výstupy (výsledky) inovačního cyklu
2.4.1 Ukazatele pro vstupy do inovačního procesu Vstupy, které stojí na začátku vývoje kaţdého nového výrobku nebo sluţby, mohou být jak finanční povahy, například kapitál vyčleněný na výzkum a vývoj, tak nefinanční, jako např. pracovníci, jejichţ úkolem je zabývat se činnostmi v rámci inovačního cyklu, nebo různé inovační podněty jak uvnitř podniku tak v jeho okolí. Vstupy tak vlastně představují potenciál pro vznik nového produktu, a s jeho zvyšováním roste i pravděpodobnost vzniku inovace.2 Ukazatele sledující vstupy do inovačního procesu tak nepřímo měří inovační schopnost podniku. Nejčastěji se pouţívají následující:3 - počet zaměstnanců vyčleněných na výzkum a vývoj - procento zaměstnanců školených pro oblast inovací - procento času, které vedoucí věnují inovacím místo provozních činností (obecně lze počítat i s procentem času všech zaměstnanců, který je věnován výzkumu a vývoji) - počet předloţených inovačních podnětů - podíl realizovaných inovačních nápadů ku předloţeným - počet nástrojů a metod pro inovační činnost dostupných zaměstnancům
2.4.2 Ukazatele pro průběh inovačního cyklu Průběh činností souvisejících s vývojem nového výrobku nebo sluţby a jednotlivé fáze vývoje bývají obvykle v určitém odvětví velmi podobné a opakují se při vývoji kaţdého nového produktu. V kaţdé vývojové fázi je proto moţné stanovit odpovídající měřítka pro hodnocení jejich průběhu a výsledků.4 Tato měřítka se tedy mohou pro kaţdou jednotlivou fázi pro jednotlivé podniky lišit, ale lze najít i některé obecné ukazatele, např.: - průměrná doba přeměny nápadu do jeho realizace (uvedení na trh) - počet návrhů postupujících z jedné fáze vývoje do druhé 1
KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 48 KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 15 3 KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 48 4 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 93 2
27
-
propustnost jednotlivých fází (podíl návrhů postupujících do další fáze ku všem) průměrná délka jednotlivých fází
2.4.3 Ukazatele pro výsledky inovační činnosti Výsledkem inovační činnosti podniku by měl být v ideálním případě nový výrobek zavedený na trh, jehoţ prodejem se firmě vrátí veškeré náklady spojené s jeho vývojem a výrobou a který navíc umoţní dosáhnout zisku. Jak uţ bylo uvedeno, to, zda byl vývoj a následný prodej ziskový a v jaké míře, podnik zjistí vţdy aţ po určité době závislé na ţivotnosti daného produktu na trhu. Proto se kromě finančních měřítek pouţívají např. také ukazatele hodnotící některé nefinanční efekty spojené s dokončením inovačního cyklu a zachytitelné s menším časovým odstupem. Na rozdíl od měření inovační schopnosti se v případě úspěšnosti jejich přeměny na výstupy mluví o měření inovační výkonnosti.1 Mezi nejčastěji sledované ukazatele v této oblasti patří například: - počet nově uvedených produktů (zavedených inovací) - počet získaných patentů (patenty, které podnik sám přihlásil, a uvedl na trh) - podíl patentovaných výrobků na celkovém objemu prodeje (jedinečné výrobky) - uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí nebo plánem - změna trţního podílu - podíl nově uvedených výrobků na celkovém objemu prodeje - počet nově získaných trhů Z uvedeného přehledu je tedy vidět, ţe existuje mnoho způsobů, jak měřit výkonnost podniku z hlediska jeho inovační aktivity. Za nejdůleţitější nefinanční měřítka v této oblasti jsou obecně povaţovány doba zavedení inovace na trh a podíl na trhu získaný prodejem nových produktů.2 Tyto dvě měřítka odráţejí hlavní význam vysoké výkonnosti v oblasti inovací a důleţitost jejího řízení, který spočívá v moţnosti podniku upevnit nebo alespoň udrţet si svou stávající konkurenční výhodu oproti ostatním firmám, která je v současné době vzhledem ke globální konkurenci a rychle postupujícímu technologickému pokroku nutností pro její dlouhodobé přeţití.
2.5 Oblast interních procesů Dříve převládající uspořádání podniků, kdy se úkoly zadávaly jednotlivým útvarům a ty pak byly odpovědné za jejich plnění, je dnes nahrazováno procesním řízením, které se dívá na celý podnik jako na mnoţinu procesů. Oproti řízení výkonnosti útvarů má procesní přístup výhodu v tom, ţe pozornost se zaměřuje přímo na konkrétní činnosti a jejich vztah k tvorbě konečného produktu v podobě výrobku nebo sluţby. Kaţdá činnost probíhající v podniku určitým způsobem přispívá k naplnění základního poslání, kterým je poskytovat produkci zákazníkům. Procesní řízení umoţňuje firmám soustředit pozornost na zvyšování výkonnosti kaţdé činnosti s ohledem na její vazby a vztahy s ostatními činnostmi, které v podniku probíhají, a na základě těchto vztahů určovat její konkrétní cíle (např. cílem manipulace s materiálem je jeho příprava k dalšímu pouţítí procesem výroby). Tyto procesy je pak moţné řídit efektivněji a dosahovat tak i vyšší výkonnosti ve všech oblastech podniku. Zaměření na procesy a řízení jejich výkonnosti je proto v současnosti základem všech moderních metod řízení podniku.
1 2
KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 12 KLIČKA, J. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření, 2007, s. 45
28
Vzhledem k tomu, ţe hledání vhodných nefinančních ukazatelů pro jednotlivé procesy bude i náplní praktické části práce (viz. kapitola 4), budou v této části vysvětleny pouze základní pojmy procesního řízení, které budou v dalším textu vyuţívány. Dále budou uvedeny pouze některé příklady ukazatelů, které je moţné pouţít pro většinu podnikových procesů. Mezi pojmy, které jsou základem procesního přístupu k podniku, patří následující: Proces Proces je moţné popsat jako skupinu pravidelně se opakujících, logicky uspořádaných a navazujících činností, které přetvářejí hmotné a informační vstupy na hmotné a informační výstupy za spotřeby zdrojů a v regulovaných podmínkách.1 Výstupem procesu jsou kromě informací především výrobky a sluţby, které mají vţdy svého konkrétního zákazníka. Za proces tak můţeme označit například sériovou výrobu, nákup materiálu, přijímání nových pracovníků nebo údrţbu a opravy. Charakteristickým znakem procesů je i to, ţe obvykle neprocházejí jen jedním, ale hned několika podnikovými útvary. Například proces opravy výrobních nástrojů můţe probíhat z části v oddělení oprav, ale dokončen můţe být ve výrobní dílně při odzkoušení funkčnosti opraveného nástroje na příslušném stroji. K zobrazení procesu se pouţívají různé druhy tzv. vývojových diagramů, které obvykle zachycují začátek procesu, jednotlivé aktivity v jeho průběhu včetně jejich logické posloupnosti, a konec procesu. Tyto vývojové diagramy pak mohou mít značně sloţitou strukturu a pro jejich tvorbu se proto obvykle pouţívají různé softwarové produkty.2 Proces se tedy skládá z jednotlivých aktivit (činností), jejich návazností (způsobu, jakým jsou propojeny) a zdrojů, které jsou při přetváření vstupů na výstupy jednotlivými aktivitami spotřebovávány (např. lidská práce, práce stroje a nástrojů, spotřeba energie apod.). Vlastník procesu Vlastníkem procesu je osoba, která zodpovídá za zajištění jeho chodu, samotný průběh a výsledky jeho činnosti. Kaţdý proces musí mít svého vlastníka, který je také hlavním příjemcem informací o výkonnosti procesu a na základě nich tuto výkonnost zpětně ovlivňuje. Například vlastníkem procesu výroba bude nejspíše vedoucí výroby. Zákazník Zákazníky procesu můţeme rozdělit na dvě skupiny. Externí zákazníci jsou koneční příjemci výrobků nebo sluţeb poskytovaných podnikem. Jedná se tedy buď přímo o konečné zákazníky na cílovém trhu produkce podniku, nebo v případě dodavatelů o podniky odebírající jejich výkony (např. materiál, polotovary) jako vstup do jejich vlastní výroby. Druhou skupinou jsou zákazníci interní. Těmi jsou vlastníci procesů probíhajících uvnitř podniku, kteří přijímají výstupy zkoumaného procesu jako vstupy pro jimi řízený proces. Například výstupem procesu nákup materiálu a skladování je uskladněný materiál, který se při zahájení výroby stává vstupem procesu sériová výroba. Zákazníkem procesu nákup a skladování je tedy proces sériová výroba. Procesní mapa Po nalezení všech procesů, které v podniku probíhají, je moţné zobrazit jejich vzájemné vztahy a provázanost pomocí tzv. procesní mapy. Procesní mapa můţe být vytvářena na různých stupních podrobnosti, obvykle ale zachycuje základní procesy probíhající v podniku a sdruţuje je do skupin podle základních funkcí, které plní. Podle těchto základních funkcí je moţné procesy rozlišit následovně:3 1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 202 Jako příklad je moţné uvést program FirstSTEP Designer, blíţe viz FIALA [14] 3 FIALA, J. Průvodce analýzou a modelováním procesů, 2003, s. 8 2
29
-
-
-
Hlavní procesy – Jedná se o ty procesy, které vytvářejí ty výrobky nebo sluţby, jejichţ příjemcem je externí zákazník dané firmy. Můţe se jednat jak o procesy společné většině podniků, například marketing, distribuce a prodej výrobků, zpracování objednávek, poprodejní servis apod., tak o procesy specifické pro kaţdé odvětví, například pro banky je oborově specifickým hlavním procesem poskytování úvěrů. Tyto oborově specifické hlavní procesy se pak obvykle označují jako tzv. klíčové procesy. Podpůrné procesy – Podpůrnými procesy jsou takové procesy, které vytvářejí výrobky nebo sluţby pro interní zákazníky a jsou nezbytné pro zajištění efektivního chodu podniku. Můţe se jednat například o údrţbu strojů a nástrojů, řízení odpadů, školení zaměstnanců, nákup apod. Řídící procesy – Tato skupina zahrnuje procesy vykonávané vedoucími pracovníky v podobě různých opatření a postupů zajišťujících organizaci a podporu ostatních podnikových procesů (hlavních i podpůrných). Mezi řídící procesy je moţné zařadit například stanovování cílů, operativní plánování, alokaci zdrojů, následnou kontrolu výsledků a odměňování.
Při měření výkonnosti procesů je jednou z klíčových otázek právě volba vhodných ukazatelů, které by tuto výkonnost objektivně charakterizovaly.1 Ukazatele pouţívané pro jednotlivé procesy se totiţ mohou velmi lišit v závislosti na konkrétní podobě procesu, a pro kaţdý proces je navíc obvykle moţné najít mnoţství různých ukazatelů. Jejich počet by měl obecně odpovídat počtu míst, kde můţe vzniknout variabilita, tzn. jak na vstupu a výstupu procesu, tak v jeho průběhu.2 Variabilitou se pak má na mysli situace, kdy se výsledek dílčí činnosti procesu vstupující do jeho další fáze (aktivity), nebo jako vstup do jiného procesu, můţe v závislosti na různých vnějších nebo vnitřních vlivech lišit. Například výsledkem výrobní operace probíhající v rámci procesu výroba můţe být jak standardní, tak vadný výrobek. Obecně je moţné ukazatele pouţívané při měření výkonnosti procesů rozdělit do tří základních skupin:3 - Univerzální ukazatele výkonnosti - Ukazatele výkonnosti výrobních procesů - Ukazatele výkonnosti nevýrobních procesů Konkrétní příklady ukazatelů pro výrobní i nevýrobní procesy budou uvedeny v praktické části práce, proto budou následně popsány pouze ukazatele pouţitelné pro většinu procesů:
2.5.1 Univerzální ukazatele výkonnosti Kaţdý proces je moţné popsat určitými obecnými charakteristikami, jako je například doba trvání procesu, mnoţství spotřebovaných zdrojů apod. Proto existují některé univerzální nefinanční ukazatele výkonnosti, které je moţné pouţít pro většinu procesů. Specifické ukazatele sledované u konkrétního procesu pak mohou často představovat pouze určitou obměnu těchto univerzálních ukazatelů vycházející ze specifického charakteru činností, spotřebovávaných zdrojů nebo návazností mezi jednotlivými aktivitami. Univerzální ukazatele se mohou vztahovat zejména k těmto charakteristikám:4 - doba trvání procesu 1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 214 NENADÁL, J. Příspěvek k měření a monitorování výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti, dostupné na WWW: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj24-cz.htm 3 Členění převzato z: NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004 4 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 215 2
30
-
kvalita dílčích i konečného výstupu schopnost reagovat na změny v procesu vliv na prostředí (např. hladina hlučnosti)
Obecné ukazatele pouţívané nejčastěji k zachycení těchto charakteristik jsou pak např. následující:1 - průběţná doba trvání procesu (čas od příjmu vstupů do vytvoření výstupu) - efektivní vyuţití doby procesu (poměr doby zpracování vstupů k celkové době trvání procesu zahrnující i dopravu, prostoje při seřízení strojů apod.) - podíl neshod v procesu (poměr neţádoucích výstupů k ţádoucím) - počet zaznamenaných odchylek během procesu (nejen u výstupů) - úroveň vyuţití kapacity procesu (poměr skutečně zpracovaných vstupů k maximálně moţnému počtu zpracovatelných vstupů v průběhu určitého času chodu procesu) Kromě těchto obecných ukazatelů se v podstatě i všechny ukazatele uvedené v předcházejících kapitolách zaměřených na ostatní oblasti podniku dají přiřadit k některému z podnikových procesů. Z definice procesu vyplývá, ţe kaţdý soubor navazujících činností, které v podniku probíhají se společným cílem vytvořit určitý výsledek, je moţné označit za proces. Procesem tak můţe být jak výzkum a vývoj produktu, tak například řízení lidských zdrojů, řízení vztahů se zákazníky apod. Ukazatele sledované v těchto oblastech jsou pak tedy vţdy zároveň ukazateli zachycujícími výkonnost jednoho nebo několika procesů.
1
NENADÁL, J. Příspěvek k měření a monitorování výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti, dostupné na WWW: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj24-cz.htm
31
3 Známé systémy nefinančních ukazatelů Z předcházejících kapitol jasně vyplývá, ţe nefinanční ukazatele jsou důleţitým prostředkem ke zjišťování výkonnosti podniku v různých oblastech jeho činnosti. Nyní si můţeme uvést důvody, proč je důleţité sledovat vhodné nefinanční ukazatele pro jednotlivé oblasti i na úrovni podniku jako celku, tedy pomocí vhodně sestavených systémů nefinančních měřítek, které slouţí jeho vrcholovému vedení.
3.1 Nutnost zavedení nefinančních ukazatelů Důvody pro zavádění nefinančních ukazatelů do systémů hodnocení podniku souvisejí zejména se změnami v jejich ekonomickém prostředí, které se udály během posledních zhruba padesáti let. Tyto změny souvisí s přechodem od éry tradičního průmyslu ke společnosti informačního věku charakteristické pro současnost. Pokud zkusíme popsat charakter prostředí typický pro průmyslovou éru zhruba v období 50. aţ 60. let minulého století, můţeme najít zejména následující znaky významné pro oblast měření výkonnosti podniku:1 - Ekonomické prostředí se vyznačovalo poměrně vysokou stabilitou znamenající pro jednotlivé podniky zejména poměrně stabilní poptávku po jejich produkci. Ta pak měla podobu standardizovaných hromadně vyráběných výrobků. - V důsledku nejrůznějších omezení neexistovala moţnost přesunů větších objemů peněţních prostředků (investic) mezi podniky ani mezi jednotlivými státy. - Tradiční způsoby dopravy a komunikace znamenaly vysoké náklady pronikání na nové trhy, a proto firmy nabízely pouze na trzích národních, případně v jejich blízkém okolí. Růstu mezinárodní konkurence bylo navíc bráněno také ze strany národních vlád v podobě zavádění různých protekcionistických opatření ve snaze ochránit domácí výrobce. - Nejvyšší podíl nákladů podniku tvořily náklady na spotřebu materiálu a mzdy výrobních dělníků. Výše uvedené charakteristiky měly pro firmy některé významné důsledky. Díky neexistenci globální konkurence a stabilitě vnějšího prostředí v čase se podniky mohly soustředit zejména na řízení v krátkém aţ střednědobém horizontu. Navíc jedinou výraznější oblastí, v níţ si mohly vzhledem k homogenním výrobkům vzájemně konkurovat, bylo sniţování výrobních nákladů a tím i cen nabízené produkce. Pozornost se proto soustředila zejména na co nejhospodárnější výrobu a sniţování nákladů spojených s výrobou. Omezená velikost firem v důsledku nemoţnosti větších přesunů kapitálu mezi podniky pak umoţňovala řízení podniku přímo jeho vlastníky, kteří tak měli dostatečný přehled o všech činnostech prováděných v podniku, které řídili pomocí přímých příkazů podřízeným pracovníkům. Výkonnost firmy se proto hodnotila zejména podle dosaţené výše zisku jakoţto rozdílu trţeb a nákladů a podle míry zhodnocení vloţeného kapitálu. Z toho také vyplývaly poţadavky na systémy ukazatelů hodnotící výkonnost podniku. Výkonnost firmy byla chápána jako výkonnost finanční, a proto také pouţívané ukazatele a jejich soubory vycházely výhradně z hodnocení finanční stránky hospodaření podniku. 1
WAGNER, J. Měření výkonnosti, 2009, s. 123
32
V následujících desetiletích se však vlivem postupného odbourávání překáţek v oblasti mezinárodního obchodu a přesunů kapitálu začaly významným způsobem měnit také podmínky, ve kterých se podniky aţ doposud nacházely. Tyto změny byly způsobeny jednak vlivem výše uvedených vnějších okolností v podobě liberalizace světového hospodářství, ale také následnými změnami ve struktuře a velikosti podniků a stále se urychlujícím technickým pokrokem. Pro současné podniky podnikající v éře tzv. informačního věku je tedy jejich vnitřní i vnější prostředí charakteristické zejména následujícími skutečnostmi:1 - V důsledku liberalizace přesunů kapitálu a jeho následné koncentrace výrazně vzrostla velikost firem a jejich vzájemné propojení, a mnohdy tak vznikají sloţité struktury a organizační uspořádání podniků (např. různé koncerny, sdruţení apod.). Se sloţitostí vztahů mezi těmito podniky spolu s rostoucí úrovní specializace jednotlivých výrobců roste také počet činností a jejich vzájemných vazeb v rámci podniku i celého sdruţení a tím i nutnost jejich efektivního řízení. Je proto nutné delegovat část pravomocí na niţší organizační jednotky v rámci sdruţení a stanovit jim cíle odpovídající jejich úrovni odpovědnosti a moţnosti ovlivnit výsledky jimi řízených jednotek. - Liberalizace mezinárodního obchodu způsobuje nárůst konkurence mezi jednotlivými podniky, která jiţ navíc nemá pouze národní, ale globální charakter. Proto se dnes běţně mluví o globální konkurenci nebo dokonce o superkonkurenci. Ta pak nutí výrobce zaujmout své zákazníky i jinými parametry své produkce,neţ pouze niţšími cenami. Vlivem silného převisu nabídky nad poptávkou charakteristického pro současnou dobu mají zákazníci moţnost velkého výběru, a cena se tak stává pouze jedním z kritérií při jejich rozhodování. Podniky jsou proto nuceny diferencovat svoji produkci s ohledem na co největší vyhovění poţadavkům zákazníků, kteří v konečném důsledku rozhodují o úspěšnosti nebo neúspěšnosti daného produktu na trhu. - Rostoucí konkurence a technologický pokrok pak mají vliv také na zkracování ţivotního cyklu výrobků a sluţeb nabízených jednotlivými podniky, které mohou být velmi rychle nahrazeny novým produktem, který je vyspělejší a lépe uspokojuje potřeby a očekávání zákazníků.2 Zkracování ţivotního cyklu výrobků následně znamená také zkracování doby, po kterou můţe firma vyuţívat konkurenční výhody, která se tak stává pouze dočasnou, a je nutné hledat nové způsoby jejího získání. V této souvislosti se běţně mluví o tzv. faktorech úspěšnosti podniku, které zajišťují její vysokou finanční výkonnost nejen v současnosti, ale zejména v budoucích rychle se měnících podmínkách. Jako tyto faktory pak bývají uváděny zejména takové hodnoty jako právě zaměření na zákazníka, ale také rozvoj lidského kapitálu, snaha o neustálé zlepšování, přicházení na trh s novými produkty apod. Všechny uvedené okolnosti pak pro firmy znamenají především nutnost zavedení odpovídající strategie navazující na faktory konkurenceschopnosti, které mohou být často velmi individuálního charakteru v závislosti na konkrétní situaci a odvětví, ve kterém se podnik nachází. Vzhledem k vysoké proměnlivosti vnějších podmínek je také nutné mít odpovídající nástroj, který umoţní sledovat důsledné dodrţování zvolené strategie a v případě změn nebo odchýlení se od poţadovaného směru vývoje společnosti na tyto změny průběţně reagovat. Tyto důsledky začaly být ve zvýšené míře vnímány na konci 80. let, kdy se objevuje výrazná potřeba zahrnout do hodnocení výkonnosti podniku i nefinanční ukazatele. Tato potřeba vzniká v důsledku charakteristických vlastností aţ doposud výhradně vyuţívaných finančních 1 2
WAGNER, J. Měření výkonnosti, 2009, s. 128 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 17
33
ukazatelů, které se v této době začínají projevovat jako nedostatky zabraňující efektivnímu řízení společností ve změněných trţních podmínkách. Jako hlavní nevýhody nefinančních ukazatelů při hodnocení výkonnosti podniku a jejím řízení se proto uvádějí následující:1 - Většina absolutních a poměrových finančních ukazatelů pouţívaných při hodnocení podniků vychází z účetních údajů, které je moţné zjistit aţ na konci příslušného finančního nebo kalendářního roku. Tyto ukazatele proto mají historický charakter a vypovídají o důsledcích činností a rozhodnutí, které proběhly v podniku v minulosti. - Pokud je podnik řízen výhradně podle výsledků těchto ukazatelů, jeho vedení se zaměřuje pouze na krátkodobé cíle. Poţadované hodnoty finančních ukazatelů jsou stanovovány ve shodě s moţností jejich zjištění, tedy obvykle jako půlroční nebo roční cíle. Přitom vzhledem k výše uvedeným skutečnostem je v dnešních podmínkách nutností firmy zaměřit se právě na vytváření předpokladů pro budoucí výkonnost a sledování především dlouhodobých cílů vycházejících z faktorů, které na tuto výkonnost mají zásadní vliv. - Pro management na niţších úrovních řízení podniku nejsou hodnoty souhrnných finančních ukazatelů dostatečně návodné. Neříkají, co by měl management dělat, aby bylo daného finančního cíle dosaţeno. Hodnoty finančních ukazatelů je tedy moţné ovlivnit různými způsoby, z nichţ některé ovšem nemusejí být pro podnik z dlouhodobého hlediska příznivé (například k plnění cíle sníţit výši nákladů je moţné přispět také sníţením výdajů na školení zaměstnanců, které ale určitě z dlouhodobého hlediska povede spíše ke sníţení jeho schopnosti dosahovat dobrých finančních výsledků). - Finanční ukazatele nemají přímou spojitost se strategií podniku. Jedná se o tzv. zpoţděné indikátory v důsledku jiţ zmíněné návaznosti na účetnictví podniku. Nepodávají tedy ţádný obraz o průběhu činností v podniku v současnosti a jejich vlivu na budoucí výsledek. Podnik sledující prosazení určité strategie však potřebuje právě taková měřítka, která by mu podávala informace o současném stavu a průběhu činností v podniku a v případě nepříznivého vývoje umoţnila učinit potřebná opatření. Strategie navíc určuje cíle pro všechny oblasti, které je nutné plnit v současnosti pro dosaţení poţadovaných budoucích výsledků, zatímco finanční ukazatele poskytují pouze jednorozměrný pohled na podnik a umoţňují sledovat pouze plnění cílů finančních. Z tohoto důvodu podniky v dnešní době zahrnují do souborů ukazatelů sledovaných na vrcholové úrovni vedení vedle tradičních finančních ukazatelů také řadu ukazatelů nefinančních, které mají spojitost zejména s hodnocením plnění strategie a napomáhají jejímu prosazení.
3.2 Tvorba systému ukazatelů pro konkrétní podnik Vytvoření a sledování systému finančních a nefinančních ukazatelů odpovídajícího potřebám konkrétního podniku má v dnešní době zásadní význam. Jak bylo uvedeno v předcházející části textu, je nutností kaţdé firmy podnikající v dnešním nestálém prostředí především zvolit vhodnou strategii a následně také prosadit a promítnout do všech v podniku probíhajících činností. Proto je v současnosti měření výkonnosti podniku pomocí podnikového systému ukazatelů chápáno především jako účinný nástroj pro jeho řízení jak z hlediska krátkodobého, tak zejména dlouhodobého. Návaznost na strategii je tedy základním poţadavkem při 1
SYNEK, M. Nová ekonomika – nové ukazatele. Dostupné na WWW: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-nova-ekonomika-nove-ukazatele.html
34
vytváření systému ukazatelů pro daný podnik. Obecně je moţné měření výkonnosti pomocí systému ukazatelů podniku rozdělit do tří základních fází:1 - identifikace hlavních faktorů ovlivňujících výkonnost podniku a jejich přetvoření do měřitelných ukazatelů - měření ukazatelů - vyuţití ukazatelů v praxi pro potřeby plánování Nejdůleţitějším prvkem v systému ukazatelů je však samotná strategie. Na kvalitě strategie především závisí, zda všechny učiněné kroky také nakonec povedou k poţadovanému záměru. Samotný postup tvorby systému ukazatelů v podniku je moţné rozdělit na tyto kroky:2 1) Vybudování příčinného strategického modelu, který zachycuje vazby mezi činnostmi a jejich výsledky. Tento model pak zobrazuje vztahy příčin a následků a dává tak informace o moţných způsobech dosaţení zvolené strategie. 2) Podle strategického modelu je dále nutné zvolit klíčové oblasti a ukazatele, které umoţní vývoj v těchto oblastech efektivně sledovat. Po stanovení klíčových ukazatelů je nutné zjistit dostupnost informací v současných podnikových databázích a případně zavést nové techniky zjišťování dat a jejich záznamu. 3) Zvolit způsoby vyhodnocení měřených dat pomocí vhodných způsobů výpočtu a statistických metod. Po zahájení měření ověřit platnost vztahů příčin a následků v modelu ukazatelů a model v případě potřeby zdokonalovat a promítat změny ve vnějším prostředí (změně klíčových faktorů) také do změn v systému ukazatelů. 4) Vyuţívat výsledky měření v systému ukazatelů k jejich analýze a na základě jejich vyhodnocení přijímat odpovídající rozhodnutí. 5) Podrobit výsledky měření hodnocení z hlediska jejich skutečného přínosu k původním záměrům sledovaným strategií. Toto jsou tedy základní kroky při tvorbě systému ukazatelů odpovídajícího situaci konkrétního podniku. Samotný systém ukazatelů ale nebude mít ţádný význam, pokud nebudou pro jednotlivé ukazatele stanoveny odpovídající cíle, které určují poţadovaný stav nebo výsledek, kterého se má dosáhnout.3 Tyto cíle pak mají v případě ukazatelů podobu jejich poţadovaných hodnot. Teprve na základě srovnání skutečných hodnot s plánovanými je moţné přijímat patřičná rozhodnutí a model se tak stává schopným plnit svůj základní účel. Tyto cíle ukazatelů by však měli mít vţdy příčinnou vazbu na vrcholové cíle podniku, tedy finanční ukazatele.4 Z uvedeného vyplývá, ţe systémy ukazatelů sledované jednotlivými podniky mohou být v mnohých ohledech jedinečné, existují však některé ucelené koncepce zaměřené na hodnocení výkonnosti podniku, které vyuţívají některé více či méně ustálené soubory ukazatelů, a při zohlednění poţadavků konkrétního podniku mohou být úspěšně vyuţívány jako podnikový systém ukazatelů splňující všechny výše uvedené předpoklady a poţadavky. Neznámějším komplexním systémům hodnocení podniků, které zahrnují hodnocení různých oblastí podniku a opírají se především o nefinanční ukazatele, se věnuje následující kapitola.
1
SYNEK, M. Nová ekonomika – nové ukazatele. Dostupné na WWW: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-nova-ekonomika-nove-ukazatele.html 2 SYNEK, M. Nová ekonomika – nové ukazatele. 3 SYNEK, M. Podniková ekonomika, 2006, s. 55 4 SYNEK, M. Nová ekonomika – nové ukazatele.
35
3.3 Model Excelence EFQM Evropský model podnikatelské úspěšnosti EFQM představuje další komplexní přístup k hodnocení organizací (nejen podniků) a jejich výkonnosti, který v hojné míře vyuţívá i nefinanční měřítka. O jeho vznik se zaslouţila Evropská nadace pro management kvality (European Foundation for Quality Management), která vznikla v roce 1988 v Bruselu spojením čtrnácti evropských podniků, mezi nimiţ byly i takové společnosti jako VW nebo Elektrolux. Původně model slouţil pouze k hodnocení a porovnávání organizací zapojených do soutěţe o Evropskou cenu za jakost (The European Quality Award – EQA), kterou nadace uděluje od roku 1989. Toto ocenění vzniklo jako reakce evropských firem na tradici v udílení cen kvality v USA nebo v Japonsku, kde byl tento postup zaveden jiţ v roce 1951, a kde se také poprvé projevila jeho uţitečnost ve zvyšování výkonnosti takto hodnocených podniků.1 Na počátku 90. let tak sílí i v Evropě tendence k formulování kritérií úspěšnosti organizace a určení správného směru jejího vývoje zajišťujícího neustálý rozvoj kvality a konkurenceschopnosti, a postupně si tak EQA vybudovala postavení prestiţní ceny udělované jiţ v mnoha evropských zemích v podobě národních cen za jakost těm nejlepším podnikům a organizacím a model EFQM v současnosti slouţí mnoha podnikům jako plnohodnotný nástroj řízení jejich výkonnosti. O jeho úspěšnosti svědčí například statistiky sledované samotnou nadací EFQM, podle nichţ podniky, které její model vyuţívají, dosahují zlepšení svých hospodářských výsledků v průměru o 40 – 60% oproti společnostem, které model EFQM nevyuţívají, a jen v Evropě je hodnocení pomocí modelu zavedeno ve více jak 30 000 podniků.2 Výrazného zlepšení výsledků je však moţné dosáhnout aplikací modelu i na organizace veřejné zprávy a ostatní organizace v neziskové sféře.
3.3.1 Popis modelu Přístup zaloţený na modelu EFQM slouţí manaţerům k lepšímu pochopení podniku skrze komplexní posouzení jeho výkonnosti a potenciálu ve všech oblastech podnikové činnosti. Na tomto základě je pak moţné nalézt silné a slabé stránky a pracovat na odstranění nedostatků a dalším prohlubování předností, čímţ je podniku umoţněno se neustále zlepšovat ve všech aspektech své existence a zvyšovat tak svoji konkurenceschopnost. Uplatňování EFQM při řízení výkonnosti podniku ale vyţaduje dodrţování určitých zásad, které jsou zároveň základní filozofií modelu:3 Zásada orientace na výsledky Maximální výkonnosti je schopen dosahovat pouze takový podnik (organizace), který svou činností trvale a v maximální míře uspokojuje všechny zainteresované strany. Zásada zaměření na zákazníka Na prvním místě musí stát spokojenost zákazníka a poskytování takových výstupů, které mu přinášejí trvalou hodnotu
1
Policie ČR: Model EFQM a Národní ceny kvality. Dostupné na WWW:
http://www.policie.cz/clanek/model-efqm-a-narodni-ceny-kvality.aspx 2 3
Policie ČR: Model EFQM a Národní ceny kvality. NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 38
36
Zásada vůdcovství a stálosti účelu Manaţeři musí být zejména vůdci, kteří svoje zaměření odvozují z vize a při vedení sledují stálý účel. Zásada Managementu prostřednictvím procesů a faktů Organizace musí být řízena vzájemně spolu souvisejícím souborem systémů, procesů a faktů. Zásada rozvoje a zapojení lidí Trvale vysoký úspěch organizace je zaručen pouze maximálním vyuţitím lidského potenciálu, který je podporován neustálým rozvojem a zapojením lidí do činnosti organizace. Zásada neustálého učení se, inovací a zlepšování Vysoce výkonná organizace vyhledává nové výzvy a dosahuje efektivních změn díky neustálému učení se, které přenáší do aktivit zaměřených na neustále zlepšování se a inovace. Zásada rozvoje partnerství Vynikajících výsledků dosahuje organizace rozvíjející a zachovávající partnerství přinášející prospěch. Zásada sociální odpovědnosti Vysoce úspěšná organizace usiluje o stálé poznávání a naplňování očekávání všech zainteresovaných stran způsoby daleko přesahujícími standardní poţadavky. Z výše uvedených zásad je patrné, jak velkou váhu přisuzuje model EFQM právě nefinančním stránkám výkonnosti podniků a vhodným metodám jejich měření a řízení. Na základě těchto zásad pak model definuje pojem excelence následujícím způsobem: - Excelence je „vynikající působení organizace v oblasti řízení i dosahovaných výsledků, vycházející ze souboru základních principů.“1
3.3.2 Sledovaná kritéria Samotný model obsahuje devět základních kritérií, které tyto základní principy odráţejí. První pětice kritérií bývá označována jako kritéria předpokladů (nebo jako nástroje a prostředky)2 a zaměřují se na reálnou činnost společnosti a její srovnání s doporučenými postupy. Hlavní roli u těchto kritérií hraje management a hodnocení jeho činnosti, protoţe právě manaţeři udávají směr vývoje organizace, zajišťují materiální, finanční i lidské zdroje a mají tak zásadní vliv na činnost podniku.3 Následná čtveřice kritérií, označovaných jako kritéria výsledků, se pak zaměřuje na měřitelné výsledky, jakých jiţ organizace dosáhla v různých oblastech své činnosti a na jejich srovnání se zamýšlenými výsledky, tedy poţadovaným cílem. Hlavní kritéria jsou ještě dále rozdělena celkem na 32 dílčích kritérií. Jednotlivá kritéria a subkritéria mají následující podobu:4 1. Vůdcovství Kritérium vůdcovství sleduje úspěšnost managementu společnosti při plnění úlohy tvorby rámce pro veškerou činnost podniku, tedy určité koncepce, podle které podnik postupuje. Posuzuje se činnost vedení ze dvou hlavních hledisek, kterými jsou jednak to, jak jasně a 1
NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 38 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 41 3 ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 58 4 NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 41-57 2
37
srozumitelně jsou vedením společnosti vyjádřeny záměry rozvoje podniku např. v jejím poslání, vizi, formulaci podnikové politiky, jaké jsou vyţadovány etické kvality zaměstnanců apod., a jednak to, jak dalece se daří pro tyto hodnoty a náleţité chování nadchnout své zaměstnance. Subkritéria jsou následující: - Je rozvíjen základní rámec dalšího směřování společnosti (vize, strategie, kultura, etika atd.) - Osobní zainteresovanost vrcholového vedení na rozvoji a zlepšování systémů managementu - Spolupráce vrcholového vedení se zákazníky, partnery a zástupci společnosti - Prosazování organizační kultury podle zásad modelu vrcholovým vedením - Vrcholové vedení zajišťuje prosazování změn v organizaci e jejich sledování 2. Politika a strategie Toto kritérium hodnotí management podniku z pohledu míry, s jakou se daří poţadované záměry v podobě strategie a firemní politiky přenášet i do plánů a běţné činnosti podniku při respektování poţadavků a očekávání všech zainteresovaných stran. Dílčími kritérii sledovanými v této oblasti jsou: - Strategie a politika odvozená od současných a budoucích potřeb zainteresovaných stran - Strategie a politika vycházejí z informací získaných měřením výkonnosti, výzkumných činností, aktivit zaměřených na učení se a činností zaměřených na okolí podniku. - Rozvoj, přezkoumávání a aktualizace strategie a politiky - Distribuce strategie a politiky v organizaci 3. Řízení lidských zdrojů Hodnocení v této oblasti se zaměřuje na posouzení toho, jak dokáţe vedení vhodnými nástroji řízení vyuţívat potenciálu svých zaměstnanců, vytvářet prostředí týmové práce, motivovat zaměstnance vyjádřením uznání a důvěry, zacházet rovně a spravedlivě se všemi zaměstnanci a tím vytvářet pozitivní pracovní prostředí a potenciál pro výkonnost celého podniku. Posuzovaná subkritéria mají tuto podobu: - Plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů - Identifikace, rozvoj a trvalé udrţování lidského potenciálu - Delegace pravomocí a odpovědnosti a zapojení zaměstnanců - Komunikace mezi vedením organizace a zaměstnanci - Uznání, odměňování a péče o zaměstnance 4. Zdroje a partnerství Kritérium se zaměřuje na hodnocení schopnosti společnosti efektivně a účinně řídit vyuţívané zdroje a udrţované partnerství při respektování nároků na organizaci z pohledu jejího vnějšího okolí a ţivotního prostředí. Konkrétně se pomocí dílčích kritérií sledují tyto aspekty: - Řízení partnerských vztahů s vnějšími subjekty - Řízení finančních zdrojů organizace - Řízení materiálů, zařízení a budov - Řízení technologií - Řízení informací a znalostí 5. Procesy Poslední kritérium z oblasti kritérií předpokladů hodnotí míru, v jaké je organizace řízena podle zásad procesního řízení a zaměřuje se na systematické sledování a řízení výkonnosti 38
jednotlivých procesů, na vytváření přidané hodnoty v rámci kaţdého procesu a dílčí činnosti a také na zapojení všech zaměstnanců do zlepšování těchto procesů. Subkritéria jsou zaměřena na: - Existence systému návrhu a řízení procesů - Přizpůsobení zlepšování procesů maximalizaci hodnoty pro zainteresované strany - Návrh a vývoj produktů organizace odvozený od poţadavků a potřeb zákazníka - Naplnění podstaty produkce výrobků a sluţeb (dodávání k zákazníkovi) - Řízení a rozvoj vztahů se zákazníky 6. Spokojenost zákazníků V souvislosti s tímto kritériem se v organizaci posuzuje její schopnost naplňovat očekávání svých zákazníků, schopnost udrţet si své zákazníky, zkoumá se vztah k zákazníkům a nebo například míra, s jakou je organizace schopna předvídat a přizpůsobovat se změnám v podobě a rozsahu poţadavků a potřeb zákazníků.1 Dílčí kritéria se zaměřují na tyto oblasti: - Ukazatele (nefinanční) zachycující vnímání organizace z pohledu zákazníků - Ukazatele (nefinanční) výkonnosti v oblasti vztahů se zákazníky 7. Spokojenost zaměstnanců Jedná se o kritérium hodnotící, jak úspěšně dokáţe organizace při své činnosti uspokojovat poţadavky svých zaměstnanců a přispívat tak k jejich spokojenosti jakoţto jednomu z předpokladů dobrého výkonu a zda výsledky v této oblasti sleduje a vyhodnocuje. Posuzují se následující subkritéria: - Ukazatele vnímání organizace zaměstnanci - Ukazatele výkonnosti zaměstnanců 8. Výsledky organizace ve vztahu ke společnosti Toto kritérium se zaměřuje na hodnocení podniku z hlediska jeho vztahů s vnějším okolím. Posuzuje jeho společenskou odpovědnost jako je vztah k ţivotnímu prostředí, naplňování poţadavků společnosti například na kvalitu ţivota v národním i širším rámci a zahrnuje i hodnocení vztahů s vládními orgány a organizacemi, které zajišťují její vnější kontrolu.2 Kritérium je dále rozděleno na tyto dílčí kritéria: - Ukazatele vnímání organizace společností - Ukazatele výkonnosti v oblasti vztahů se společenským okolím 9. Měření výkonnosti Toto poslední kritérium hodnotí, jak se společnosti daří dosahovat svých plánovaných výsledků definovaných ve strategii a firemní politice jak finančních, tak vzhledem k uspokojování poţadavků všech na činnosti podniku zainteresovaných zájmových skupin. Subkritéria se zaměřují na: - Klíčové výsledky výkonnosti (zahrnují jak finanční, tak nefinanční plánované výsledky a porovnání se skutečností) - Klíčové ukazatele výkonnosti (nezachycují výkonnost podniku jako celku, ale jeho jednotlivých částí, a mohou se stejně jako v předchozím případě dělit jak na finanční, tak nefinanční ukazatele – například týkající se jednotlivých procesů nebo většinou vnitropodnikových oblastí) Kaţdému z hlavních kritérií je pevně přiřazena určitá váha, resp. počet bodů, které vyjadřují různou důleţitost ve vztahu k celkové výkonnosti podniku. Při bodování se posuzuje jednak 1 2
ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 60 ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 60
39
to, v jaké míře je poţadovaný přístup v podniku uplatňován, a jednak míra úspěšnosti pouţitých postupů.1 K hodnocení pomocí modelu EFQM se obvykle pouţívají dva postupy zjišťování výsledků pro jednotlivá kritéria a jejich dalším zpracování:2 - Výpočet výsledků pomocí sebehodnocení v rámci podniku - Benchmarking, tzn. externí hodnocení srovnáním výsledků dosaţených podnikem s výsledky jiných podnikatelských subjektů Samotný postup při získávání informací pro hodnocení podle jednotlivých kritérií bývá obvykle spojen s vyplňováním dotazníků nebo formulářů, a jejich následnou diskuzí v rámci managementu.3 Na základě výsledků mohou být z mnoţiny slabých stránek vybrány ty, kterým dává podnik prioritu, a následně jsou sestaveny zlepšovací plány.4 Maximální počet bodů dosaţitelný v rámci hodnocení pomocí metodiky EFQM je 1000, za velmi dobrý výsledek z pohledu kvality managementu se povaţuje hodnota 500 bodů, přičemţ nejlepší evropské podniky dosahují i hodnot 800 bodů.5 Model EFQM také dává jednoduchý návod, jak by měla společnost postupovat při zlepšování své výkonnosti, který se označuje zkratkami začínajících písmen jednotlivých fází jako RADAR:6 - Určit cílový stav - cílové hodnoty výkonnosti (Results) - Definovat vhodné přístupy pro dosaţení plánovaných výsledků (Approach) - Tyto přístupy dále rozvíjet (Deployment) - Hodnotit dosaţené výsledky (Assessment) - Následně přezkoumat dosaţené výsledky (Review)
1
ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 61 ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 61 3 Business Excellence Consulting: Model excelence EFQM. Dostupné na WWW: http://www.becon.cz/index.php/cs/sluzby/efqm 4 Business Excellence Consulting: Model excelence EFQM. 5 ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 61 6 ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 58 2
40
Obrázek č. 1: Schéma modelu EFQM Předpoklady 500 bodů (50%)
Výsledky 500 bodů (50%)
Personální řízení 90 bodů (9%)
Vůdcovství 100 bodů (10%)
Politika a strategie 80 bodů (8%)
Spokojenost zaměstnanců 90 bodů (9%)
Procesy 140 bodů (14%)
Zdroje a partnerství 90 bodů (9%)
Spokojenost zákazníků 200 bodů (20%)
Měření výkonnosti společnosti 150 bodů (15%)
Vliv na společnost 60 bodů (6%) Inovace a vzdělávání se
Zdroj: ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem, 2005, s. 62
3.4 Balanced Scorecard Nejrozšířenějším a nejpropracovanějším systémem komplexního hodnocení podniků je v současné době Balanced Scorecard (BSC).1 Tento systém byl vytvořen v reakci na změny, které se odehrály ve světové ekonomice v poslední třetině 20. století, a které byly jiţ v úvodu této kapitoly označeny jako příčiny pro přehodnocení přístupů k měření výkonnosti výhradně pomocí finančních ukazatelů a umoţnily vznik systémů zaměřených i na hodnocení nefinanční stránky podniku. Jeho autory jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton, kteří svůj vlastní systém hodnocení a řízení podnikové výkonnosti poprvé představili v roce 1992. Hlavním posláním Balanced Scorecard je zajistit implementaci strategie do plánování a samotné činnosti podniku a tím dosáhnout jejího splnění.2 BSC se zaměřuje na celý proces převodu vize a strategie do odpovídajících strategických cílů, ke kterým jsou následně přiřazena odpovídající měřítka, a následně na sledování a dodrţování stanoveného směru vývoje společnosti a dosahování stanovených výsledků poţadovaným způsobem.
3.4.1 Základní principy Balanced Scorecard Postup sestavení Balanced Scorecard je postaven na několika základních principech, které mají napomoci úspěšné realizaci strategie a její následné hodnocení: 1
Synek, M. Nová ekonomika – nové ukazatele. Dostupné na WWW: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-nova-ekonomika-nove-ukazatele.html 2 Hrsg. HORWÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi, 2002, s. 9
41
Vyváženost systému ukazatelů Důraz při vytváření systému ukazatelů podle BSC je kladen zejména na rovnováhu v zastoupení jednotlivých oblastí podniku a na pohled na jeho výkonnost z více úhlů. Tím je zajištěn komplexní způsob tvorby strategie a její realizace, kdy není upřednostněno jedno hledisko na úkor jiných (typicky například upřednostnění finanční stránky výkonnosti). Pro jednotlivé úhly pohledu se pouţívá pojem perspektivy. Základní podoba Balanced Scorecard zahrnuje čtyři perspektivy, které ale mohou být v podmínkách jednotlivých podniků v případě potřeby rozšířeny o další, nebo je naopak moţné některou perspektivu vypustit. Konkrétní počet a obsah perspektiv tak závisí zejména na konkrétní oblasti podnikání a situaci daného podniku a na podobě jeho strategie.1 Mezi základní perspektivy patří: - finanční perspektiva - zákaznická perspektiva - perspektiva interních procesů - perspektiva učení se a růstu K poţadavku na vyváţenost výběru oblastí hodnocení je ještě moţné připojit poţadavek na vyváţenost měkkých a tvrdých ukazatelů. Týká se výhradně nefinančních ukazatelů a zdůrazňuje potřebu nezaměřovat se jen na ty aspekty činnosti a výsledků podniku, které jsou dobře měřitelné, ale hledat i ukazatele, které postihují některé např. pouze subjektivně hodnotitelné a měřitelné, avšak pro podnik významné skutečnosti (např. spokojenost zákazníka). Propojení systému měřítek se strategií Převedení strategie do systému ukazatelů je pomocí BSC prováděno na základě tří principů:2 - zjištění vztahů příčin a následků - nalezení hybných sil výkonnosti - navázání BSC na finanční stránku podniku Zjištění vztahů příčin a následků Strategie definuje způsoby, jakými se má dosáhnout stanovených cílů společnosti. V systému Balanced Scorecard je tedy strategie chápána jako soubor hypotéz vyjadřujících posloupnost příčin a jejich důsledků,3 neboli na základě jakých činností bude moţné dosáhnout stanovených cílů. Nalezení hybných sil výkonnosti Pro převedení strategie do systému měřítek sledujících její plnění je potřeba zvolit takové ukazatele, které vztahy příčin a následků umoţní patřičným způsobem sledovat. V této souvislosti se rozlišují dvě skupiny měřítek: - Výstupní měřítka jsou obvykle tzv. zpoţděnými indikátory, protoţe zachycují výsledky činností provedených v minulosti. Poměřením jejich skutečných hodnot s plánovanými ukazují, zda se podařilo pomocí dané strategie dosáhnout zamýšlených výsledků, ale tyto výsledky se obvykle projeví aţ s určitým zpoţděním a jejich hodnoty lze tedy obvykle zjistit aţ po určité době. Typickým příkladem je většina finančních měřítek jako například zisk, ale můţe se jednat i o nefinanční ukazatele, například spokojenost zákazníků, kterou podnik zjišťuje většinou aţ na konci daného roku pomocí dotazníků. Tato měřítka jsou 1
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 40 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 131 3 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 131 2
42
obvykle společná všem strategiím a vyjadřují obecné cíle kaţdého podniku bez ohledu na odvětví nebo konkrétní situaci, a proto se uvádějí jako obecná měřítka pro jednotlivé perspektivy, která by měla být obsaţena v kaţdé BSC. - Hybné síly výkonnosti jsou naopak tzv. předstiţnými indikátory, protoţe umoţňují měřit, zda je poţadovaných výsledků dosahováno poţadovaným způsobem. Jde právě o vyjádření příčiny, která má podle strategie vést k poţadovanému výsledku (měřenému zpoţděnými indikátory). Jejich charakteristikou je jedinečnost pro kaţdý podnik, protoţe vypovídají o specifických podmínkách, ve kterých se daná strategie realizuje, a schopnost sledovat jejich vývoj v „reálném čase“, protoţe se odvozují od různých aspektů kaţdodenní činnosti podniku. Vhodně sestavený BSC by tedy měl obsahovat jak výstupní měřítka, která říkají, zda bylo skutečně dosaţeno plánovaných cílů, tak ukazatele znázorňující hybné síly, aby bylo jasné, jakým způsobem se má daných výsledků dosáhnout a moţné včas reagovat na odchylky od poţadovaného směru.1 V ideálním případě by pro kaţdé výstupní měřítko mělo existovat i měřítko představující hybnou sílu. Pouţití pouze výstupních měřítek by mohlo vést k dosahování jejich cílových hodnot neţádoucími způsoby, a naopak při sledování pouze měřítek zobrazujících hybné síly by v konečném stavu nebylo moţné posoudit, zda splnění cílů stanovených pro hybné síly skutečně vedlo k výsledkům, kterých firma zamýšlela dosáhnout. Měřítka hybných sil jsou v podstatě téměř vţdy nefinančního charakteru, protoţe říkají, co by pracovníci podniku měli kaţdý den dělat, aby podnik jako celek dosahoval dlouhodobých cílů.2 Navázání BSC na finanční stránku podniku Tento princip zdůrazňuje, ţe vrcholovým cílem společnosti je bez ohledu na její zaměření dosahování poţadované finanční výkonnosti. Jednotlivá měřítka a cílové hodnoty, které se pro ně v systému Balanced Scorecard stanoví, by tedy měla být odvozena od cílů, kterých se má dosáhnout v oblasti finančního hospodaření podniku. Ani nejvyšší výkonnost dosahovaná v různých oblastech činnosti podniku totiţ nemusí být zárukou, ţe jejich efektem bude poţadovaný přínos pro podnik, který vytvoří zdroje pro jeho další existenci a růst. Proto by všechna měřítka měla být pomocí stejného vztahu příčin a následků svázána i s finanční stránkou podniku.3 Hierarchie tvorby měřítek pro jednotlivé perspektivy Tento princip vyţaduje, aby jako vrcholový cíl podniku při vytváření a implementaci strategie do soustavy měřítek byl chápán finanční výsledek. Důvodem je skutečnost, ţe „kaţdý podnik je v poslední instanci zodpovědný svým vlastníkům, a proto by měl usilovat v prvé řadě o splnění jejich cílů.“4 Dále je však nutné ve strategii určit, jak bude těchto cílů dosaţeno. V tomto smyslu je druhou nejdůleţitější skupinou, se kterou podnik udrţuje trvalé vztahy, a která je nakonec i zdrojem všech jeho příjmů, skupina zákazníků. Proto by se jako druhý krok měly odvodit poţadované výsledky v oblasti zákaznické perspektivy, které umoţní splnění poţadavků vlastníků podniku vyjádřených ve finanční perspektivě. Následně je potřeba určit, jak by měla kaţdodenní činnost firmy vypadat, aby byly splněny poţadavky prvních dvou oblastí, jedná se tedy o určení cílů pro procesy probíhající v podniku klíčové z hlediska plnění cílů finanční a zákaznické perspektivy. Nakonec je potřeba určit, co je nezbytné dělat pro to, aby dosahování cílů v předchozích třech oblastech bylo dlouhodobé, tzn. aby firma byla 1
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 132 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 139 3 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 133 4 Hrsg. HORWÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi, 2002, s. 26 2
43
dlouhodobě konkurenceschopná. To je úkolem perspektivy učení se a růstu, která zajišťuje neustálý vývoj společnosti a udrţení její konkurenceschopnosti. Postup při odvozování měřítek pro jednotlivé perspektivy je tedy moţné vyjádřit jako hledání odpovědí na následující otázky:1 - Jaké cíle vyplývají z finančních očekávání našich investorů? - Jaké cíle týkající se struktury a poţadavků našich zákazníků bychom měli stanovit, abychom dosáhli našich finančních cílů? - Jaké cíle týkající se našich procesů bychom měli stanovit, abychom mohli splnit cíle finanční a zákaznické perspektivy? - Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy? Realizace strategie vyjádřené BSC pomocí strategických akcí Poté, co jsou stanoveny strategické cíle a k nim odpovídající měřítka, vyţaduje Balanced scorecard přesné definování aktivit, kterými bude dosaţení cílových hodnot těchto měřítek zajištěno. Tyto aktivity se označují jako strategické akce, a jsou souhrnným označením pro veškerá opatření, programy, projekty nebo iniciativy, které mají zajistit dosaţení konkrétního strategického cíle.2 Strategická akce se určí pro kaţdé měřítko zahrnuté do BSC a na základě srovnání jeho skutečné hodnoty s plánovanou je zároveň hodnocen přínos této akce pro realizaci strategie a vyvozována odpovědnost a přehodnocení nutnosti případných změn. Teprve na základě tohoto kroku je tedy dosahováno samotné realizace strategie pomocí Balanced Scorecard. Výhodou strategických akcí vzhledem k provázanosti jednotlivých měřítek vazbou příčin a následků je i skutečnost, ţe jedna strategická akce obvykle přispívá k plnění hned několika strategických cílů.
3.4.2 Charakteristika jednotlivých perspektiv Finanční perspektiva Cíle v této výchozí perspektivě jsou odvozeny od poţadavků vlastníků na finanční výsledky podniku. Z velké většiny se jedná o cíle vyjádřené pomocí tradičních finančních ukazatelů sledovaných na celopodnikové úrovni jako např. EVA, ROCE apod.,3 některé podniky ale mohou v této perspektivě sledovat i některá nefinanční měřítka, jako je např. odchylka skutečných výsledků od plánu a přidělit jim konkrétní poţadavek v podobě cílové maximálně přípustné hodnoty (zejména v případě nadhodnocení výsledků). Ukazatele zachycující hybné síly se ve finanční perspektivě nepouţívají, protoţe se jedná o všechny ostatní zařazené ve zbylých třech perspektivách. Zákaznická perspektiva Zákazníci téměř ţádného podniku nepředstavují homogenní skupinu, ale odlišují se jak příjmem, tak např. i poţadavky na produkty společnosti. Proto se hledání měřítek pro zákaznickou perspektivu zaměřuje na určení cílových trţních segmentů a skupin zákazníků, na které se chce podnik zaměřit, a následně se pro ně definují konkrétní měřítka vycházející z poznání jejich konkrétních poţadavků.4 Kromě obvykle sledovaných obecných měřítek si kaţdý podnik stanoví vlastní tzv. „hodnotové výhody“, které představují hybné síly zákaznické perspektivy. Vyjadřují ty hodnoty, které jsou pro zákazníky daného podniku 1
Hrsg. HORWÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi, 2002, s. 24-25 Hrsg. HORWÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi, 2002, s. 48 3 EVA je kazatel vyjadřující tzv. ekonomickou přidanou hodnotu firmy (Economic Value Aded). 4 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 61 2
44
klíčovými kritérii pro výběr právě jejich výrobku a ovlivňují jejich věrnost. Konkrétní měřítka zachycující hybné síly v zákaznické perspektivě mají obvykle spojitost s vlastnostmi výrobku nebo sluţby, vztahy se zákazníky a image a pověstí podniku.1 Mezi obecná měřítka, která se obvykle vyskytují v oblasti zákaznické perspektivy, patří tyto ukazatele: - Podíl na trhu - Udrţení zákazníků - Získávání nových zákazníků - Spokojenost zákazníků (poznámku pod čarou ţe vysvětleny uţ v oblasti zákazníku u dělení ukazatelů) - Ziskovost zákazníků Procesní perspektiva V této perspektivě se hledají klíčové procesy a jejich parametry, které mají zásadní vliv na dosaţení cílů finanční a zákaznické perspektivy. Obvykle je moţné v kaţdém podniku bez ohledu na odvětví nebo konkrétní podmínky moţné najít minimálně tři hlavní procesy nebo skupiny procesů, které představují vývoj výrobku nebo sluţby, provozní proces a proces zajišťující poprodejní servis zákazníkům. Pro tyto procesy je nutné stanovit odpovídající cíle a ukazatele. Pro kaţdý proces je obvykle moţné určit čtyři základní oblasti měřítek, z nichţ tři jsou nefinančního charakteru: - Náklady na proces - Kvalita výstupu - Propustnost (kapacita procesu) - Doba trvání cyklu (časová náročnost procesu) Perspektiva učení se a růstu V této perspektivě hledá podnik faktory, které vytvářejí potenciál pro vysokou výkonnost ve všech třech předcházejících perspektivách a umoţňují dlouhodobé dosahování jejich cílů.2 Protoţe ve stále více podnicích hrají zaměstnanci a kvalita jejich práce nejdůleţitější roli, jedná se zejména o měřítka zaměřená na neustálý rozvoj schopností a způsobilosti zaměstnanců, jejich motivaci, samostatnost a angaţovanost na činnosti a výsledcích podniku. Hybné síly a jim odpovídající ukazatele pro perspektivu učení se a růstu se vztahují obvykle k jedné ze tří základních kategorií, kterými jsou rekvalifikace zaměstnanců, schopnosti informačního systému a motivace, delegování pravomocí a angaţovanost zaměstnanců.3 Obecná měřítka vyuţívaná pro perspektivu učení se a růstu jsou následující: - Spokojenost zaměstnanců - Udrţení zaměstnanců - Produktivita zaměstnanců
3.5 Metoda Harryho Pollaka Další pohled na výkonnost podniku a moţnosti jejího měření, který se opírá z velké části o nefinanční ukazatele, představuje model vytvořený Harry Pollakem. Účelem tohoto modelu je zjištění ţivotaschopnosti hodnoceného podniku v budoucnosti. Pollak tento model vyvinul v souvislosti s potřebou zjistit míru pravděpodobnosti, s jakou se podnik blíţí k úpadku a na základě získaného výsledku posoudit nutnost jeho sanace a nalézt hlavní oblasti pro zlepšení. Vycházel z přesvědčení, ţe všechny do té doby pouţívané metody pro hodnocení 1
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 69 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 112 3 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Balanced Scorecard, 2005, s. 117 2
45
ţivotaschopnosti podniků, které se opíraly výhradně o finanční ukazatele zjišťované z podnikového účetnictví, byly zatíţeny stejným nedostatkem, který spatřoval v zaměření na data o minulosti, která pro účely předpovědi budoucí výkonnosti podniku a jeho schopnosti přetrvání v konkurenčním prostředí nemají dostatečnou vypovídací schopnost.1 Pollak pro zdůraznění této argumentace rozděluje okolí podniku na dva protipóly, vnitřní a vnější: - Vnitřní okolí podniku se vyznačuje tím, ţe všechny činnosti, které v něm probíhají, lze poměrně úspěšně řídit pomocí vhodně zvolené organizace podniku, postupů vyjádřených ve vnitřních podnikových instrukcích, směrnicích a podobných dokumentech, které příslušné jednání upravují a na jejichţ základě je moţné ho vynutit. Přitom právě podnikové účetnictví se zaměřuje výhradně na získávání údajů o vnitřním okolí podniku. - Vnější okolí podniku je naproti tomu charakteristické tím, ţe jeho charakteru a vývoji se musí podnik víceméně přizpůsobit, a moţnosti jeho ovlivnění vlastním podnikem jsou poměrně omezené. Úplná kontrola tohoto prostředí je pak v podstatě úplně vyloučena. Finanční ukazatele pro hodnocení úspěšnosti podniku ve vztahu ke svému okolí však prakticky není moţné z výše uvedeného důvodu pouţít. Proto jím vytvořený model zohledňuje v hodnocení výkonnosti a na jejím základě budoucí vitality podniku zejména oblasti týkající se vnějšího prostředí (8 z 10 kritérií), a klade tak podobně jako ostatní ucelené systémy orientované převáţně na nefinanční měřítka při hodnocení současné i budoucí úspěšnosti podniku na první místo schopnost, s jakou se daří podniku přizpůsobovat se a naplňovat očekávání vnějších subjektů, které jsou vůči podniku v určitém vztahu. Tato schopnost je ovšem podmíněna dobrým zvládnutím vedení v rámci podniku. Model Harryho Pollaka je zaloţen na subjektivním hodnocení deseti podle něj klíčových oblastí charakterizujících hospodaření zkoumaného podniku. Kaţdá oblast je vyjádřena souhrnnou charakteristikou, které se přiděluje určitý počet z předem maximálně dosaţitelného mnoţství bodů. Maximální výše bodového ohodnocení není pro všechny charakteristiky stejná, ale liší se podle váhy, jaká je přisuzována jejímu vlivu na budoucí vývoj podniku. Po ohodnocení všech charakteristik se body sečtou a výsledek se vyjádří jako podíl dosaţeného výsledku k maximálnímu moţnému v procentech. Celkový výsledek představuje ukazatel vitality podniku:2 100-81% - ţivotaschopnost podniku je téměř jistá 80-61% - ţivotaschopnost podniku je velmi pravděpodobná 60-41% - zajištění ţivotaschopnosti si vynucuje určitý zásah do činnosti podniku 40-21% - podnik hospodaří nezdravě 20-0% - podnik je v krizi
1 2
Pollak, H. Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podniků, 2003, s. 25 Pollak, H. Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podniků, 2003, s. 28
46
Tabulka 1: Hodnocení podle modelu Harryho Pollaka Charakteristika
Cíl bodů
Ohodnocení před po sanaci
Výzkum trhu cílený na pokrok 13 Výrobky odpovídající trhu 12 Spokojení zákazníci 11 Spokojenost finančních účastníků 11 Poměr k ţivotnímu prostředí 11 Kapitálová základna 10 Výhodná lokalizace podniku 9 Školení a motivovaní zaměstnanci 8 Finanční výsledek 8 Spolehlivý dodavatelé 7 Celkem Činitel % % Zdroj: POLLAK, H. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků, 2003, s. 28, vlastní úprava Z pořadí jednotlivých kritérií podle počtu bodů je vidět významnost nefinančních stránek činnosti podniku pro jeho budoucí výkonnost a přeţití. Finanční výsledek je aţ na předposledním místě. Kaţdé z 10 kritérií je ještě dále specifikováno rozkladem na mnoţství dílčích ukazatelů, z nichţ naprostá většina jsou nefinanční ukazatele. Příklady těchto ukazatelů pro jednotlivá kritéria a popis důvodů, proč představují indikátory budoucí výkonnosti podniku, jsou následující:1 1. Finanční výsledek Finanční stránka podniku je odrazem úspěšnosti jeho činnosti a dobré politiky, je tedy důkazem zdravého hospodaření podniku. Dále se posuzují například tyto ukazatele: - stagnace - pod rizikem podnikání těţce zatíţený podnik - podnik úvěru nehodný 2. Spokojenost finančních účastníků Pokud jsou spokojené ty strany, které jsou zdrojem příjmů podniku, pak to s velkou pravděpodobností znamená i zajištění budoucích příjmů. Spokojení zákazníci se budou vracet. Dílčí ukazatele spadající do této oblasti jsou: - veškeré pohledávky zaplaceny - všechny závazky dodrţeny - vyuţití úvěru od dodavatelů 3. Spokojení zákazníci Podle Pollaka jsou spokojení zákazníci důkazem dobrého marketingu a odpovídající motivace zaměstnanců podniku. Příklady ukazatelů hodnotících tuto oblast: - kvalita a sluţby odpovídající očekávání - ţádné reklamace - nepřetrţitý reciproční styk se zákazníky
1
Pollak, H. Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podniků, 2003, s. 28-33
47
4. Výrobky odpovídající požadavkům trhu Pokud chce podnik svou produkci prodat, musí nabízet takové výrobky nebo sluţby, o které je zájem. Důkazem výkonnosti v této oblasti můţe být: - iniciativní výzkum trhu - flexibilita nabídky - opakované zakázky 5. Výzkum trhu zaměřený na pokrok Je povaţován autorem za nejdůleţitější faktor pro budoucí úspěch podniku. Podnik, který nehledá nové moţnosti pro zlepšení a získání nové výhody, o tu stávající velmi pravděpodobně brzy přijde. Sledované ukazatele jsou např.: - sledování vývoje ve vyspělých zemích - velkorysá svoboda ve vývoji nových produktů a ocenění úspěchů - výzkum a sledování alternativ pro zralé výrobky a sluţby 6. Školení a motivovaní zaměstnanci V dnešní době je lidský kapitál povaţován za nejcennější zdroj podniku, který představuje předpoklad pro moţnost odlišit se od ostatních a získat konkurenční výhodu. Mezi nefinanční ukazatele v této oblasti patří: - přísný výběr zaměstnanců - vzdělávání zaměřené na zdokonalování dovedností - odměny (povýšení) za dobrý výkon 7. Zdravá kapitálová základna Základem efektivní činnosti podniku jsou vhodné a dostatečné finanční i hmotné zdroje. Model Harryho Pollaka se zaměřuje zejména na následující oblasti: - absence dluhů - velkorysá amortizace - zdravé investice 8. Spolehliví dodavatelé S dnešním důrazem na nízký stav zásob představují zejména pro průmyslové podniky často jeden z klíčových faktorů, na kterých následně závisí vlastní výkonnost podniku. Pollak jim ale jinak přisuzuje nejniţší vliv na budoucí ţivotaschopnost podniku. Sleduje se např.: - zodpovědnost dodavatelů za kvalitu - včasné a kvalitní dodávky - existuje výběr dodavatelů 9. Výhodné umístění podniku Tento faktor můţe představovat výhodu oproti konkurenci např. v dostupnosti nebo nákladech na produkci podniku. Posuzovat je moţné: - blízko k trhu - sociální klid - zanedbatelná konkurence o zaměstnance 10. Vztah k životnímu prostředí V dnešní době je jedním z pozorně sledovaných vztahů podniku ke svému okolí, podle něhoţ je moţné si k němu vytvořit postoj. Příkladem mohou být tyto ukazatele: - ţádné restriktivní předpisy proti vlastní činnosti - účast v místních institucích 48
-
angaţovanost v otázkách zabránění ohroţení prostředí
I kdyţ se jedná o metodu zaloţenou na subjektivním hodnocení, upřesnění jednotlivých charakteristik pomocí dílčích kritérií a určení míry jejich plnění umoţňuje manaţerům, kteří dobře znají poměry ve svém podniku, s dostatečnou přesností určit bodové ohodnocení jednotlivých kritérií a získat tak poměrně přesný celkový obraz o stavu podniku a oblastech, kde je nutné zvýšit jeho výkonnost, popřípadě přímo o nutnosti sanace. Za podnik, který je „zdráv“ a má zajištěnou budoucnost, Pollak povaţuje takový podnik, který se dokáţe přizpůsobovat potřebám ţivotního prostředí a cenám, kvalitě a šíři sluţeb, které poskytuje svým zákazníkům.1
3.6 Argentiho model Argentiho model je další alternativou ke klasickým modelům finanční analýzy podniku. Podobně jako metoda Harryho Pollaka se snaţí určit „zdraví podniku“ a předpovědět pravděpodobnost jeho prosperity i v budoucnosti. Vznikl na základě empirického výzkumu a diskuze s bankami, podnikateli a ostatními uţivateli informací finanční analýzy.2 Také on zdůrazňuje potřebu zahrnout do hodnocení současného a budoucího finančního zdraví podniku i některé jeho nefinanční charakteristiky, protoţe současná rozhodnutí vedení nejsou z účetních údajů patrná hned, ale projeví se aţ s určitým časovým odstupem v budoucnosti. Naopak znalost současných postojů a některých praktik managementu podniku mohou poměrně spolehlivě předurčovat jeho budoucí vývoj pozitivním či negativním směrem. Také Argentiho model je zaloţen na hodnocení jednotlivých ukazatelů pomocí bodování, kde výše bodů pro danou charakteristiku je odvozena od důleţitosti, jaká je jí přikládána pro budoucí vývoj výkonnosti podniku. Rozdíl oproti metodě Harryho Pollaka je pak v tom, ţe se nepřiděluje poměrná část z maximálního počtu bodů, ale buď pouze plný počet, nebo nula. Podnik tedy buď danou charakteristiku splňuje, nebo nesplňuje. Hodnotí se přitom výhradně nedostatky ve vedení podniku. Ukazatele jsou rozděleny do tří okruhů, které se zaměřují nejprve na hodnocení nedostatků přímo v systému managementu a v účetnictví podniku, následně se hodnotí nedostatky odráţející chybná rozhodnutí vedení, a nakonec jsou uvedeny konkrétní varovné signály, které předurčují blíţící se úpadek. Kaţdý okruh i test jako celek jsou navíc doplněny tzv. hranicí nebezpečí, po jejímţ překročení je jiţ moţné situaci v dané části povaţovat za nebezpečnou. Je definována i tzv. šedá zóna, která se nachází v rozmezí mezi 18 a 25 body.3 Výsledky modelu je pak moţné interpretovat následujícím způsobem: - 25 bodů a méně – podnik není ohroţen bankrotem - 25 bodů a více – podnik můţe v následujících 5 letech zbankrotovat; s rostoucím počtem bodů se zkracuje období s pravděpodobností úpadku - 10 bodů a více v části „Nedostatky“ – v podniku je nízká úroveň managementu, existuje tak riziko závaţných chyb v rozhodování - méně jak 10 bodů v části „Nedostatky“ a současně více neţ 15 bodů v části „Ostatní chyby“ – podnik je řízen kompetentním managementem při určité míře rizika, které si je ale s největší pravděpodobností vědom 1
Pollak, H. Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podniků, 2003, s. 35 Pilch, C. Bonitné modely hodnotenia bankového klienta. Dostupné na WWW: www.derivat.sk/files/konferencia_forfin2009/Pilch.pdf 3 Tatíčková, J. Metody hodnocení rizikovosti klienta v bance, 2009, s. 48. Dostupné na WWW: http://www.vsfs.cz/?id=1441 2
49
I tento model (někdy se označuje jako A-skóre) je stejně jako v předchozím případě zatíţen určitou nepřesností související se subjektivitou, se kterou jsou přiřazovány hodnoty některým ukazatelům. Stejně jako model Harryho Pollaka se však v praxi osvědčil, coţ jasně naznačuje, jak významné je hodnocení i nefinančních stránek hospodaření jednotlivých podniků. I kdyţ je pro maximální objektivitu hodnocení výkonnosti dané firmy vhodné tyto nefinanční modely doplnit i některým klasickým modelem finanční analýzy, mohou poskytnout cenné informace v podobě konkrétních nedostatků v řízení, na jejichţ odstranění se můţe management v budoucnosti zaměřit a v konečném důsledku tak dosáhnout i vyšší finanční výkonnosti. Tyto nedostatky klasické finanční modely odhalit nemohou. Tabulka 2: Hodnocení podniku podle Argentiho modelu Počet bodů 1a) Nedostatky v managementu firmy Autokratický generální ředitel Spojená funkce předsedy představenstva a generálního ředitele Nevyrovnané schopnosti a kvalifikace členů představenstva Pasivní představenstvo Slabý finanční ředitel Nedostatek profesionálních manaţerů na niţších úrovních managementu 1b) Nedostatky v účetnictví Chybějící rozpočtová kontrola Chybějící plánování cash flow Chybějící kalkulační systém Chybějící reakce na změny, zastaralé produkty a zařízení, zastaralý způsob marketingu Maximální počet bodů v 1. části Hranice nebezpečí v 1. části 2) Ostatní chyby Růst výroby a trţeb bez potřebného finančního zajištění stálým kapitálem Nerozumná úroveň zadluţení vůči bankám Příliš velké budoucí záměry v porovnání s moţnostmi podniku Maximální počet bodů v 2. části Hranice nebezpečí v 2. části 3) Varovné příznaky Zhoršující se Z-skóre (poznámka) Příznaky přikrášlování hospodářských výsledků Zhoršení morálky, kvality produkce, podílu na trhu Příznaky blíţícího se konce: direktivní příkazy, šířící se fámy, rezignované chování Maximální počet bodů v 3. části Maximální počet bodů celkem
8 4 2 2 2 1 3 3 3 15 43 10 15 15 15 45 15 4 4 3 1
12 100 25 Zdroj: PILCH, C. Bonitné modely hodnotenia bankového klienta. Dostupné na WWW: www.derivat.sk/files/konferencia_forfin2009/Pilch.pdf
50
4 Praktická část 4.1 Představení společnosti Pro praktickou část jsem si vybral společnost s.n.o.p. cz a.s. Předmětem její činnosti je výroba lisovaných a svařovaných ocelových dílů pro automobilový průmysl. Jedná se o jeden ze dvou výrobních závodů francouzské společnosti s.n.o.p. v České republice, konkrétně o pobočku umístěnou v Pohořelicích. Druhý závod se pak nachází v Písku. Oba závody jsou řízeny mateřským podnikem a patří do širšího koncernu Groupe FSD, který zahrnuje výrobce dílů pro automobilový průmysl a společnost Zde jsou základní data o rozvoji společnosti v ČR. HISTORIE s. n. o. p. cz .a.s (www)1 Prosinec 1995: Zakoupení lisovny a nástrojárny v Písku od firmy Schneider Electric Říjen 1997: První výroba pro automobilový průmysl Září 2000: Otevření nového závodu v Písku - 5 000 m2 (pro VW a Škoda) Prosinec 2002: První rozšíření v Písku o 700 m2 Únor 2004: Druhé rozšíření v Písku o 3 700 m2 (pro TPCA) Říjen 2004: Třetí rozšíření v Písku o 4 200 m2 Září 2006: Otevření druhého závodu v Pohořelicích – 4 000 m2 Listopad 2007: První rozšíření v Pohořelicích o 4 600 m2 Červenec 2008: Poslední rozšíření v Písku o 2 000 m2 na současnou celkovou plochu 15 600 m2 Červenec 2008: Druhé rozšíření v Pohořelicích na současnou celkovou plochu 10 000 m2
4.1.1 Popis činnosti Společnost se zabývá dvěma hlavními činnostmi, kterými jsou vývoj výrobního procesu a následná výroba pro firmy podnikající v odvětví automobilového průmyslu. Zákazníky společnosti jsou jednak samotné automobilky, ale firma vyrábí také pro ostatní dodavatele v odvětví. Vývoj nového výrobku je zcela řízen centrálou ve Villepinte ve Francii, která přijímá původní návrhy na projekty od zákazníků a po dokončení vývoje výrobku a výrobních nástrojů je projekt podle dostupných kapacit a blízkosti konečného zákazníka přidělen jednotlivým výrobním závodům. Jejich úkolem je pak vyvinout výrobní proces schopný sériové výroby dílů poţadovaných zákazníkem. Zakázky jsou uzavírány obvykle na období několika let, coţ vyplývá z charakteru výroby v odvětví. Zakázka pro konkrétního zákazníka pak má obvykle podobu výroby většího mnoţství dílů a soustav a řídí se podle dlouhodobých výhledových plánů, které bývají zákazníkem aktualizovány podle jeho momentálních potřeb.
4.1.2 Systémy managementu Společnost s.n.o.p. cz a.s. sleduje tzv. strategii jakosti a neustálého zlepšování. Toto zlepšování je zaměřeno na oblasti jakosti, ekologie a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, od nichţ také společnost odvozuje pojmenování pro svoji politiku, kterou nazývá politikou jakosti, ekologie a bezpečnosti. Firma je certifikována příslušnými normami ve všech oblastech této politiky. Konkrétně se jedná o tyto normy:
1
Oficiální internetové stránky společnosti s.n.o.p. cz a.s. Dostupné na WWW: http://www.snop.cz/?jazyk=cz
51
-
ISO TS 16 949:2002 definující zavedení a udrţování systému zabezpečování jakosti v oblasti automobilového průmyslu ISO 14001:2004 definující poţadavky na podnik v oblasti systému environmentálního managementu zaměřeného na ochranu ţivotního prostředí OHSAS 18001:1999 v oblasti udrţování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci
Kromě toho má společnost v systému řízení zavedeny také prvky normy ISO 9001:2008 definující obecné poţadavky na management kvality. Ve společnosti je v souladu s normami ISO zaveden systém procesního řízení, ze kterého vychází také podnikový systém ukazatelů, který společnost označuje jako RAKETA.
4.2 Podnikový systém ukazatelů Politika neustálého zlepšování v oblastech jakosti, ekologie a bezpečnosti je ve společnosti prosazována pomocí tzv. zlepšovacího programu RAKETA. Do tohoto programu jsou zařazeny vybrané procesy a pomocí zvolených ukazatelů je sledována a hodnocena jejich výkonnost. Jednotlivé ukazatele jsou rozděleny do 6 základních os: - ORganizace - NÁkup - Kvalita - ProstřEdí - Technologie - LogistikA V základní podobě představuje RAKETA soubor ukazatelů sledovaných útvarem controllingu. Pro kaţdý ukazatel je stanovena odpovědná osoba, tedy vlastník příslušného procesu, která zodpovídá za plnění cílových hodnot. Mimo hlavní soubor ukazatelů se pak sledují také další oblasti v podniku, které zahrnují například hodnocení vývoje finančních výsledků společnosti v uplynulém měsíci. Cíle pro jednotlivé osy jsou stanoveny vedením mateřské společnosti Groupe FSD ve Francii vţdy dvakrát ročně na období následujícího finančního roku (prosinec – květen, červen – listopad) a mají přímou návaznost na finanční cíle mateřského koncernu. Tyto cíle pak pro podnik představují tzv. „Cíle jakosti společnosti“ a jsou pro kaţdou osu v případě potřeby rozvedeny na odpovídající podcíle. Hodnoty ukazatelů zahrnutých do RAKETY jsou kaţdý měsíc vyhodnocovány útvarem controllingu, který se zaměřuje na analýzu odchylek skutečných výsledků od plánovaných hodnot a v případě neplnění daného cíle je vlastník procesu zodpovědný za navrţení nápravných a preventivních opatření a nese odpovědnost za jejich realizaci. Tato nápravná opatření spolu s příčinami nesplnění plánované hodnoty v uplynulém měsíci jsou následně zanesena do karty příslušného ukazatele pro dokumentaci učiněných opatření a ověření jejich účinku v dalších měsících. Kaţdá karta pak také obsahuje graf zobrazující vývoj hodnot ukazatel v uplynulých šesti měsících, který slouţí ke sledování trendů ve vývoji hodnot a jejich odchylek od plánu. Měsíční výsledky RAKETY jsou pak podkladem pro hodnocení nejprve v rámci vedení společnosti, a následně se zasílají k dalšímu vyhodnocení také do centrály ve Francii. Na konci finančního roku potom vedení mateřské společnosti stanoví na základě hodnocení výsledků za uplynulých šest měsíců zlepšovací programy pro následující finanční rok.
52
Jednotlivé osy programu RAKETA se zaměřují na tyto oblasti: Osa organizace Tato osa se zaměřuje na činnost managementu společnosti, řízení lidských zdrojů, controlling a účetnictví. Cíle mají podobu úkolů zaměřených na dosahování poţadované míry absence, odpovídajících hospodářských výsledků a zavádění poţadavků norem ISO 14001 a OHSAS 18001 do činnosti společnosti. Hodnotí se také například vývoj přesčasové práce. Osa nákupu V této ose se sleduje plnění nákupní politiky a rozvoj dodavatelů podniku. Hlavní cíl má podobu nepřekročení plánovaného navýšení nákupních cen dodávek. Podcíle jsou zaměřeny zejména na vývoj externích nákladů (za dodávky externě nakupovaného pomocného materiálu a sluţeb jako jsou např. externí opravy strojů a nástrojů, nebo sluţby externích expertů). Osa kvality Pozornost v této oblasti je věnována zejména vývoji nákladů na jakost. Podcíle jsou zaměřeny na vývoj počtu zákaznických reklamací, výsledky auditů pracovišť, čistoty a pořádku na pracovištích, na ceny spojené s likvidací nekvalitních výrobků a náklady na pracovníky a postupy zajišťující udrţování kvality. Osa prostředí Tato osa sleduje plnění poţadavků týkajících se zejména systému environmentálního managementu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Mezi podcíle v oblasti ţivotního prostředí patří například vývoj spotřeby energií, náklady na likvidaci nebezpečného odpadu a celkové náklady na odpady. Podcíle pro bezpečnost a ochranu zdraví se zaměřují na sniţování výskytu pracovních úrazů. Osa technologií Tato osa se zaměřuje na oblast podnikových technologií, industrializace, výroby a údrţby strojů a nástrojů. Podcíle jsou zaměřeny zejména na převádění výrobků z předvýrobní fáze vývoje do sériové výroby ve stanovených termínech a na plnění TRS, dále se vyhodnocují doby potřebné pro opravy strojů a nástrojů. Osa logistiky Poslední z os programu RAKETA se soustředí zejména na hodnocení kvality poskytovaných sluţeb a vývoje v úrovni skladových zásob a mimořádné dopravy. Hlavním cílem osy je plnění termínů dodávek zákazníkům. Podcíle pro zajištění hlavního cíle mají podobu poţadované úrovně zásob v jednotlivých skladech (materiály, komponenty, rozpracovaná výroba, hotové výrobky). Následující tabulka pak shrnuje všechny ukazatele sledované v jednotlivých osách zlepšovacího programu RAKETA:
53
Tabulka 3: Systém ukazatelů společnosti s.n.o.p. cz a.s.
nÁkup
oRganizace
Ukazatel Absence výroba – výrobní Absence – celkem Fluktuace zaměstnanců Externí náklady výroba Ext. náklady – údržba nástrojů Ext. nák. – údržba strojů + experti Externí náklady celkem Dodavatelské reklamace Dodavatelské reklamace od zákazníka Ppm – OEM
Kvalita
Ppm – Tier 1 Ppm – interních neshod Náklady na jakost Cena za nekvalitu
Ppm – jednotlivý zákazníci
prostřEdí
Spotřeba energií Náklady na likvidaci nebezpečného odpadu Celkové náklady na odpady
Popis procentuální podíl hodin na nemocenské a odpracovaných hodin (nemocnost výrobních pracovníků) procentuální podíl hodin na nemocenské a odpracovaných hodin (nemocnost výrobních i nevýrobních pracovníků) procentuální podíl odcházejících stálých zaměstnanců z firmy a všech zaměstnanců firmy v daném měsíci procentuální podíl externě nakupovaného pomocného materiálu a sluţeb pro výrobu k celkovému obratu za daný měsíc procentuální podíl nákladů na údrţbu nástrojů zabezpečované externími dodavateli procentuální podíl nákladů na údrţbu strojů a sluţeb expertů zabezpečovaných externě k celkovému obratu za daný měsíc procentuální podíl všech nákladů za budovy, energie, údrţbu, externí výrobní a logistické náklady, externě nakupovaný materiál a sluţby k celkovému obratu za daný měsíc počet reklamací na dodaný materiál a komponenty počet reklamací na dodávky zákazníkům, kde jako příčina neshody byla označena chyba u dodavatele podíl ks reklamovaných dílů na milion ks dodaných k OEM zákazníkům (automobilky) podíl ks reklamovaných dílů na milion ks dílů dodaných k dodavatelům OEM (dodavatelé pro automobilky) podíl interních zmetků na milion vyrobených dílů procentuální podíl nákladů na jakost - na nová měřidla, školení, audity,… - k celkovému obratu za daný měsíc procentuální podíl nákladů na nekvalitu (zmetky, opravy, reklamace, neshody, třídění,…) k celkovému obratu za daný měsíc podíl ks reklamovaných dílů na milion ks dílů dodaných konkrétnímu zákazníkovi (kaţdý zákazník toleruje jinou úroveň ppm) procentuální podíl spotřebované energie k celkovému objemu výroby za daný měsíc náklady vznikající v souvislosti s likvidací nebezpečných odpadů vznikajících při výrobě nebo skladování celkové náklady na odpady (likvidace odpadů, utěrky, papír,…)
54
Počet pracovních úrazů
Technologie
Ta/Tp
Počet referencí předaných do série Počet referencí předaných do logistického režimu Plnění termínů oprav nástrojů Plnění termínů oprav strojů Kvalita služeb
logistikA
Sklady
Počet logistických reklamací – série Počet logistických reklamací – projekt Q Počet logistických incidentů (TAXI) – série Počet logistických incidentů (TAXI) – projekt Q Mimořádná doprava – série Mimořádná doprava – projekt Q
počet pracovních úrazů – ukazatel se dělí podle závaţnosti na těţké, ostatní (vyţadující pracovní neschopnost delší neţ 3 prac. dny), drobné (bez pracovní neschopnosti) respektování plánovaného času výroby (podíl skutečného a naplánovaného času výroby) – ukazatel se dělí podle pracovišť (kaţdé pracoviště má stanoven jiný cíl) počet nových dílů předaných k prvním zkouškám v sériových podmínkách počet nových dílů převedených do sériové výroby
procentuální podíl oprav nástrojů provedených načas dle plánu a všech oprav nástrojů procentuální podíl nucené odstávky stroje v důsledku jeho oprav a disponibilního času stroje procentuální podíl načas připravených dodávek pro vyzvednutí zákazníkem a všech dodávek velikost skladu na průměrnou denní produkci – ukazatel se dělí na sklady – materiál, komponenty, rozprac. výroba, hotová výroba, celkem počet logistických reklamací (záměna dílů, záměna etiket,…) sériových dodávek počet logistických reklamací (záměna dílů, záměna etiket,…) v rámci projektové výroby počet případů, kdy bylo potřeba urychleně objednat dodatečnou dopravu pro sériové dodávky počet případů, kdy bylo potřeba urychleně objednat dodatečnou dopravu pro projektovou výrobu náklady na mimořádnou expresní přepravu v rámci sériové výroby náklady na mimořádnou expresní přepravu v rámci projektové výroby
Zdroj: Interní nformační systém společnosti s.n.o.p. cz a.s. Do širšího rámce RAKETY pak patří kromě výše uvedeného souboru ukazatelů také následující měření:
55
Tabulka 4: Širší rámec podnikového systému hodnocení výkonnosti Monitorovaný proces
Předmět hodnocení
Perioda hodnocení
Vedení
Hodnocení hospodářských výsledků a jejich vývoje
1 x za měsíc
Logistika
Hodnocení plnění termínů dodávek a mnoţstevních poţadavků, jejich vývoje (zpoţděných dodávek a příčin zpoţdění) včetně logistických reklamací
1 x za měsíc
Logistika
Hodnocení zkoušek sériových nástrojů
1 x za měsíc
Logistika
Hodnocení navýšení cen nakupovaných produktů a jejich vývoje
1 x za měsíc
Industrializace
Hodnocení plnění termínů realizace NO a PO1
Zdroj: Interní směrnice společnosti s.n.o.p. cz a.s.
1
NO – nápravné opatření, PO – preventivní opatření
56
dle harmonogramu
4.3 Analýza podnikových procesů Procesy probíhající ve společnosti s.n.o.p. cz a.s. je moţné zařadit do několika hlavních skupin podle jejich primárního účelu. Při vytváření procesní mapy jsem se proto pro větší názornost vzájemných vazeb mezi procesy zaměřil na zobrazení těchto hlavních skupin procesů na místo běţnějšího způsobu, kdy se jednotlivé procesy sdruţují do skupin podle jejich druhu na procesy hlavní, řídící a podpůrné. Mapa procesů v klasické podobě, tak jak ji uvádí příručka jakosti, ekologie a bezpečnosti dodrţovaná podnikem, je zobrazena v příloze 1. Obrázek 2 : Procesní mapa společnosti s.n.o.p. cz a.s. Zajišťování jakosti, ekologie a bezpečnosti
Plánování výroby
Vývoj Finanční řízení
Nákup Nákup
Odbyt
Řízení lidských zdrojů
Výroba
Údrţba
Motivace a zlepšování Zdroj: vlastní tvorba na základě provedené procesní analýzy Na obrázku jsou vyobrazeny základní podnikové procesy a směr šipek znázorňuje jejich vzájemné vazby. Jako klíčové jsou znázorněny procesy vývoje a výroby. Procesy zobrazené v jejich těsné blízkosti pak bezprostředně zajišťují podmínky potřebné pro jejich správný a plynulý chod. Jedná se o údrţbu, která zajišťuje jejich technickou způsobilost, nákup, který obstarává materiální a ostatní hmotné zdroje do obou procesů a také do procesu údrţby, a odbyt, který zajišťuje vazbu klíčových procesů na zákazníka. Všechny tyto procesy jsou pak řízeny pomocí plánování výroby. Poslední skupinu představují procesy nacházející se na vnějších okrajích obrázku. Ty zajišťují hmotné a informační zdroje a ostatní podmínky nutné pro provoz všech dříve zmíněných procesů. Procesy finanční řízení a řízení lidských zdrojů pak navíc zajišťují i chod procesů zajišťování jakosti, ekologie a bezpečnosti a motivace a zlepšování, coţ je na obrázku znázorněno jejich přesahem přes zbylé dva procesy. 57
Kaţdý z těchto hlavních procesů je pak moţné rozdělit na několik dílčích procesů. V následujícím textu se proto pokusím popsat základní podobu těchto procesů a jejich základní vazby.
4.3.1 Proces nákup Jak jiţ bylo uvedeno, nákup zajišťuje všechny potřebné materiální a jiné hmotné zdroje do procesů vývoj, výroba a údrţba. Do oblasti nákupu spadají tyto konkrétní procesy: Nákup materiálu, komponentů Tento proces slouţí k zajištění materiálových potřeb pro sériovou výrobu. Vstupem je jednou týdně poţadavek na materiál, který je výstupem procesu plánování výroby. Oddělení nákupu ověří, zda je poţadovaný materiál a komponenty na skladě, a v případě potřeby vyhledá v databázi vhodného dodavatele a zašle objednávku. Dodavatel se vybírá podle kvality předchozích dodávek a plnění termínů na základě hodnocení prováděných v rámci procesu skladování při příjmu dodávky. Výstupem procesu je dodávka materiálu vstupující do procesu skladování, případně neshodná dodávka, která je vstupem procesu řízení dodavatelských reklamací. Nákup kooperací Kooperacemi jsou ve společnosti označovány povrchové úpravy dílů pomocí různých chemických látek. Dodavatelé kooperací jsou vybíráni stejně jako dodavatelé materiálu a komponentů. Vstupem do procesu je rozpracovaná výroba nebo hotové výrobky a výstupem výrobky přijaté zpět z kooperace vstupující do procesu skladování a následně sériové výroby nebo expedice, popřípadě neshodná dodávka vstupující do procesu řízení dodavatelských reklamací. Drobné nákupy Do drobných nákupů se počítají nepravidelné nákupy malých objemů. Nejčastěji se jedná o nákup náhradních dílů pro proces údrţba nástrojů. Vstupem do procesu je poţadavek na nákup příslušného typu náhradního dílu. Je vystavena objednávka a výstupem procesu jsou náhradní díly určené k uloţení v oddělení údrţby nástrojů, kde se následně stávají vstupem do procesu údrţby. Skladování Účelem procesu skladování je příjem dodávek, jejich skladování a následný výdej do výroby a příjem zásob zpět na sklad. Vstupem do procesu jsou především dodávky od dodavatelů materiálu, komponentů a kooperací. Je provedena vstupní kontrola a v případě zjištění odchylek se výstupem stává dodávka vstupující do procesu řízení dodavatelských reklamací. V případě dodávky splňující předepsané parametry je výstupem materiál a komponenty vstupující do procesu sériové nebo projektové výroby. Po jejich zpracování do procesu vstupuje nespotřebovaný materiál, rozpracovaná výroba nebo hotové výrobky. Ty se stávají znovu vstupem do procesu výroba, nebo v případě hotových výrobků vstupují do procesu expedice hotových výrobků nebo audit výrobku. Důleţitým výstupem je také záznam výsledků vstupní kontroly dodávky, který slouţí jako vstup do procesu výběr dodavatele při sériových objednávkách.
58
Zařazení nového dodavatele do seznamu dodavatelů Pokud některý ze současných dodavatelů není schopen nadále do podniku dodávat nebo ukončí spolupráci, hledá se nový dodavatel. Vstupem do procesu je tedy poţadavek na nalezení nového dodavatele. Pomocí databáze dodavatelů v odvětví se vyhledají potenciální budoucí dodavatelé a je jim zaslán poţadavek na referenční díly a cenové nabídky. Výstupem jsou zamítnuté poţadavky na dodání nebo dodané referenční díly určené pro proces skladování a následně vstupující do procesu schvalování referenčních vzorků. Periodické hodnocení dodavatelů Toto hodnocení se provádí dvakrát ročně. Vstupem procesu jsou dodavatelé zařazení v seznamu dodavatelů společnosti. Na základě výsledků hodnocení jejich dodávek a spolupráce v uplynulém období jsou tito dodavatelé zařazeni do tří skupin podle jejich kvality a četnosti spolupráce. Výstupem je aktualizovaný seznam dodavatelů, který je následně vyuţíván procesem nákup materiálu a komponentů, a výsledky odeslané kaţdému hodnocenému dodavateli. U dodavatelů skupin B a C jsou vyţadována nápravná opatření a znovu provedeno hodnocení, a pokud je výsledkem znovu zařazení do skupiny C, výstupem procesu je vyřazení dodavatele ze seznamu a poţadavek na výběr nového dodavatele vstupující do procesu zařazení nového dodavatele do seznamu dodavatelů. Periodické hodnocení dodavatelů náhradních dílů a oprav Tento proces probíhá podobně jako hodnocení dodavatelů materiálu, komponentů a kooperací s tím rozdílem, ţe dodavatelé jsou zařazování do čtyř skupin. K vyřazení dodavatele ze seznamu musí být tento dodavatel hodnocen dvakrát písmenem D. Změna dodavatele Tento proces probíhá v případě změn výrobních podmínek nebo delší odstávky ve výrobě u některého z dodavatelů společnosti. Vstupem do procesu je zpráva o zvláštním stavu přijatá od dodavatele. Následuje návštěva zástupců společnosti u dodavatele a zjištění závaţnosti změn. Výstupem procesu je poţadavek na dodání referenčních vzorků, který vstupuje do procesu nákup materiálu a komponentů. Po dokončení schvalovacího řízení v rámci procesu schvalování referenčních vzorků se výsledek tohoto hodnocení stává vstupem procesu a na jeho základě je konečným výstupem buď poţadavek na výběr nového dodavatele, nebo je dodavatel ponechán v seznamu dodavatelů. Řízení dodavatelských reklamací Tento proces slouţí k řešení situace vzniklé přijetím neshodné dodávky materiálu, komponentů nebo kooperací od externích dodavatelů. Vstupem je dodávka nesplňující poţadavky na kvalitu nebo označení a dokumentaci. Nejprve je kontaktován odpovědný dodavatel a v případě neshody kvality se posuzuje další zpracovatelnost dodávky. V případě zpracovatelnosti je dodávka uskladněna v příslušném skladu. V opačném případě je výstupem procesu izolovaná dodávka a zpráva zaslaná dodavateli obsahující poţadavek na nápravná opatření.
4.3.2 Procesy vývoj a výroba Jedná se o klíčové procesy probíhající ve společnosti s.n.o.p. cz a.s. Vývoj procesu slouţí k zajištění takového výrobního procesu, který bude schopen vyrábět výrobky splňující zákazníkem určené specifikace i v sériových podmínkách. Jedná se o úpravy původního návrhu procesu během série výrobních zkoušek. Výsledkem vývoje je proces výroby, který 59
zajišťuje uspokojení pravidelné poptávky zákazníka. Do oblasti vývoje a výroby spadají následující procesy: FMEA procesu Tento proces slouţí k předcházení vzniku vad u nových dílů nebo procesů zaváděných do sériové výroby a je vyuţíván i v případě jakékoliv změny dílu nebo výrobního procesu v průběhu vývoje. Zkratka vychází z anglického termínu Failure Mode and Effects Analysis a překládá se jako analýza moţností vzniku vad a jejich následků. Vstupem tohoto procesu jsou všechny změny výrobku nebo procesu provedené během vývoje, které jsou následně analyzovány, a v případě potřeby jsou výstupem procesu odpovídající nápravná opatření ve výrobním procesu. Schvalování referenčních vzorků Vstupem do procesu jsou nástroje, materiály, přípravky a další vstupy nebo zdroje nově zaváděného výrobního procesu. Výstupem je nejprve poţadavek na rezervaci příslušného výrobního zařízení, který přejímá proces plánování výroby. Následně je na tomto zařízení provedena zkouška, která má určit způsobilost všech vstupů a zdrojů procesu k zavedení do sériové výroby. Výstupem jsou v případě potřeby realizovaná nápravná opatření, která vstupují do FMEA procesu. Pokud nevyhovující vzorky pocházejí od externích dodavatelů, je zaslán buď poţadavek na nápravná opatření, nebo je v případě přetrvávajících odchylek od specifikací výstupem poţadavek na zařazení nového dodavatele (nástrojů, přípravků, materiálu apod.), který následně vstupuje do procesu zařazení nového dodavatele do seznamu dodavatelů. Pokud nejsou nutná nápravná opatření, testované vzorky vstupují do procesu interní referenční vzorky. Interní referenční vzorky Tento proces představuje první zkoušku nového výrobního procesu v sériových podmínkách. Vstupem jsou nástroje, materiály, přípravky a jiné vzorky přijaté od procesu schvalování referenčních vzorků, které se následně testují v provozu za sériových podmínek. Tento postup se obvykle několikrát opakuje (dva aţ třikrát). Výstupem je vzorový díl určený k následným kontrolám v rámci procesu sériová výroba a vzorky určené k odeslání zákazníkovi, který následně schválí zahájení procesu sériové výroby daného dílu. Sériová výroba Jedná se o klíčový proces probíhající ve společnosti. Výroba dílů probíhá pomocí lisování, svařování a ohybu materiálu. Kaţdý výrobek nebo soustava dílů má určen specifický tok aktivit v rámci výrobního procesu. Vstupem do procesu je výrobní příkaz přijatý od procesu plánování výroby určující typ výrobku a plánovaný termín dokončení výroby. Výstupy mohou mít podobu rozpracované výroby určené k dalšímu zpracování v procesu nebo k odeslání na kooperaci k externím dodavatelům, hotových výrobků, nespotřebovaného materiálu a odpadu vznikajícího při výrobě. Specifickým výstupem jsou pak neshodné výrobky vstupující do procesu řízení interních nebo zákaznických reklamací.
4.3.3 Proces údržba Tento proces je klíčový z hlediska zajištění technické způsobilosti procesů vývoje a výroby. Konkrétně jej lze dále rozdělit na tyto dílčí procesy:
60
Údržba nástrojů Vstupem do procesu je výrobní nástroj určený k údrţbě nebo opravě a náhradní díly potřebné k opravám. Nejprve je zjištěna závaţnost poškození a v případě opravitelnosti na místě je nástroj opraven a předán na příslušné výrobní pracoviště k odzkoušení. Pokud je závada váţnějšího charakteru, je určen termín dokončení opravy a nástroj je po tuto dobu pro další výrobu nepouţitelný. Výstupem procesu je opravený nástroj určený k opětovnému pouţití ve výrobě a odpad v podobě nepouţitelných dílů nebo nástrojů. Údržba strojního zařízení Údrţba strojů se dělí na preventivní a predikční. Cílem procesu je zajistit způsobilost všech strojních zařízení k výrobě. Při preventivní údrţbě je stroj seřízen, jsou doplněny potřebné náplně a odstraněny menší závady. Predikční údrţba probíhá podle předem stanoveného plánu a slouţí k předcházení vzniku blíţících se poruch. Vstupem do procesu údrţby je strojní zařízení určené k údrţbě a výstupem zařízení splňující všechny normy pro další výrobu, nebo v případě váţnější závady poţadavek na externí opravu. Jedním z výstupů procesu jsou i odpady vzniklé při údrţbě.
4.3.4 Proces odbyt Odbyt zajišťuje vazbu procesů vývoje a výroby na zákazníka společnosti. Jeho úkolem je zajistit tok výrobků směrem k zákazníkovi a tok informací o poţadavcích zákazníka zpět do společnosti. Do této oblasti jsem proto zařadil tyto procesy: Expedice hotových výrobků Vstupem procesu jsou hotové výrobky uskladněné v expedičním skladu. Pokud nebyly zkontrolovány po dokončení výroby, provede se výstupní kontrola a v případě zjištění nedostatků přebírá výrobky proces řízení interních reklamací. Pokud výrobky splňují specifikace zákazníka, jsou zabaleny, nachystány k expedici a po povolení k odeslání propuštěny k zákazníkovi. Audit výrobku Jedná se o proces namátkové kontroly hotových výrobků ve skladu. Proces probíhá podle předem vytvořeného plánu. Vstupem se stává skupina výrobků náhodně vybraných z poslední výrobní dávky. Tyto výrobky jsou podrobeny vizuální kontrole vzhledu, povrchu a popisu a také kontrole rozměrů. Výstupem je bodové ohodnocení auditu a v případě dobrého výsledku i povolení k zabalení a expedici výrobků. V případě zjištění vad je výstupem karta neshody vstupující spolu s neshodnou dávkou výrobků do procesu řízení interních reklamací. Řízení zákaznických reklamací Vstupem procesu je přijatý reklamační protokol od zákazníka. Následně je informován příslušný vlastník procesu a je zjištěna příčina reklamace. Pokud se zjistí, ţe příčinou je neshoda zaviněná dodavatelem, stává se reklamace vstupem procesu řízení dodavatelských reklamací. V případě odpovědnosti společnosti jsou výstupem provedená nápravná opatření a vyplněný reklamační protokol, který se odesílá zpět zákazníkovi. Zjišťování spokojenosti zákazníků Proces probíhá dvakrát ročně vţdy na konci finančního roku. Vstupem jsou názory zákazníků vyjádřené ve vyplněném dotazníku, které jsou vyhodnoceny v rámci společnosti a zasílány k dalšímu posouzení do centrály ve Francii. Jsou přijaty návrhy na odpovídající nápravná 61
opatření a zlepšovací plány. Výstupem jsou realizované zlepšovací plány zvyšující spokojenost zákazníků. Externí audit Tento proces slouţí k poskytnutí všech potřebných informací zákazníkům ohledně průběhu procesu výroby ve společnosti. Vstupem je poţadavek zákazníka na ověření způsobilosti výrobního procesu ve společnosti. Na základě jeho přání je domluvena návštěva zástupce zákazníka ve společnosti, kterému je umoţněno sledovat proces výroby a případně nahlédnout do potřebných dokumentů. Výstupem je zákazník seznámený s podobou podnikového výrobního procesu.
4.3.5 Proces plánování výroby Plánování výroby zajišťuje sladění činnosti procesů nákupu, vývoje a výroby a následně odbytu s poţadavky zákazníků. Vstupem procesu jsou výhledové a skutečně uzavřené objednávky od zákazníka, které jsou na základě přímé komunikace se zákazníkem průběţně aktualizovány. Dalším vstupem jsou poţadavky na rezervaci výrobních zařízení, na kterých bude probíhat proces vývoje. Na základě těchto údajů je zjištěna potřeba dodávek materiálu a komponentů a ostatních výrobních surovin, potřebná kapacita strojů a nástrojů, potřeba pracovníků a termín expedice. Tyto údaje se stávají v podobě týdenního výrobního plánu a ostatních dokumentů vstupem do procesů nákup materiálu a komponentů, vývoj a sériová výroba a příjímání nových pracovníků a expedice a slouţí k řízení chodu těchto procesů.
4.3.6 Proces řízení lidských zdrojů Tento proces zajišťuje lidské zdroje pro všechny ostatní podnikové procesy. Jeho hlavním úkolem je získávání a zajištění pracovníků splňujících poţadavky společnosti na jednotlivé pracovní pozice. Konkrétně je moţné rozlišit následující podprocesy: Přijímání nových pracovníků Tímto procesem je zajištěno obsazování volných pracovních míst. Vstupem do procesu je poţadavek na obsazení pracovního místa a uchazeč o zaměstnání ve společnosti. V průběhu zkušební doby probíhají vstupní školení v oblasti jakosti, ekologie a bezpečnosti a zaškolení pracovníka na daném pracovišti. Součástí procesu jsou také dvě hodnocení pracovníka. Výstupem je v ideálním případě zaměstnanec přijatý na dlouhodobou spolupráci, nebo do trvalého pracovního poměru. Výstup stávajících pracovníků Vstupem do procesu je zaměstnanec opouštějící pracovní místo v podniku. V průběhu procesu jsou vyrovnány všechny závazky vyplývající z pracovního poměru. Výstupem procesu je propuštěný zaměstnanec a v případě zachování pracovní pozice také poţadavek na obsazení volného pracovního místa. Výcvik stálých zaměstnanců Tento proces zajišťuje prohlubování a rozšiřování kvalifikace stálých zaměstnanců společnosti.Vstupem do procesu je zaměstnanec, kterému je podle poţadavků společnosti předepsáno konkrétní školení. Plány školení se stanovují dvakrát ročně vţdy pro následující finanční rok. Výstupem procesu je zaměstnanec s rozšířenou kvalifikací a v případě externího školení také hodnocení školení, které slouţí pro další výběr školících agentur. 62
4.3.7 Proces motivace a zlepšování Jedná se o proces, jehoţ úkolem je vytvářet potenciál pro trvalé zlepšování společnosti a tento potenciál následně odpovídajícím způsobem vyuţívat. Do této oblasti je moţné zařadit tyto procesy probíhající ve společnosti: Zlepšovací návrhy Tento proces poskytuje kaţdému zaměstnanci moţnost osobně se účastnit trvalého zlepšování. Vstupem procesu je zlepšovací návrh zaměstnance, který je následně posouzen komisí sloţenou ze zástupců výkonných pracovníků a podnikových expertů. V případě zjištění přínosnosti návrhu pro společnost je výstupem realizovaný zlepšovací návrh zvyšující výkonnost společnosti. Podávání námětů zaměstnanci Tento proces zajišťuje zpětnou vazbu ohledně rozhodnutí vedoucích pracovníků, kterou vzhledem k velkému počtu zaměstnanců ve výrobě není moţné provádět osobně. Vstupem jsou náměty a připomínky zaměstnanců vhazované do schránky, z nichţ se kaţdý měsíc vyberou konstruktivní podněty, a z těch po porovnání nákladů a přínosu konkrétní návrhy, které budou realizovány. Výstupem procesu je v případě nepřijetí zamítnutý návrh, v případě přijetí realizovaný návrh zlepšující komunikaci mezi zaměstnanci, pracovní prostředí nebo organizaci práce. Hodnocení spokojenosti zaměstnanců Hodnocení spokojenosti zaměstnanců probíhá vţdy na konci kalendářního roku. Vstupem do procesu jsou názory, pocity a postoje zaměstnanců vyjádřené pomocí vyplněného dotazníku, které se poté vyhodnocují a výsledky jsou přezkoumány vedením společnosti. Výstupem procesu jsou realizovaná nápravná opatření zvyšující spokojenost zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců Tento proces probíhá dvakrát ročně, vţdy na konci finančního roku. Slouţí k posouzení úrovně plnění osobních cílů u administrativních a řídících pracovníků. Vstupem do procesu je kromě potřebných informací zejména samotný zaměstnanec, který se podrobuje hodnocení své práce v uplynulém období a jsou mu stanoveny cíle pro období následující. Výstupem by měl proto být zaměstnanec motivovaný plnit cíle i v dalším období. Motivace zaměstnanců Cílem tohoto procesu je vytvářet a pouţívat takové motivační nástroje, které vedou pracovníky k trvale vysokému pracovnímu výkonu. Vstupem se stávají poznatky vedoucích pracovníků s průběhem činností na pracovištích a výsledky pouţívání zavedených motivačních nástrojů, které slouţí k přehodnocení nebo stanovení nových cílů v oblasti motivace a případné aktualizaci těchto nástrojů. Výstupem je tedy aktualizovaný soubor motivačních nástrojů působících na zaměstnance.
4.3.8 Proces zajišťování jakosti, ekologie a bezpečnosti Procesy patřící do této oblasti zajišťují v celé společnosti prosazování zásad politiky jakosti, ekologie a bezpečnosti v souladu s poţadavky jednotlivých norem, kterými je společnost certifikována. Mezi tyto procesy patří:
63
Řízení interních reklamací Vstupem tohoto procesu jsou neshodné výrobky zachycené v průběhu všech procesů, jejichţ součástí je kontrola jakosti rozpracované výroby nebo hotových výrobků. Po zjištění příčiny neshody jsou informovány odpovědné osoby a jsou učiněna nápravná opatření, která mohou mít podobu přepracování nebo opravy neshodných výrobků, třídění v případě záměny dílů, udělení výjimky nebo zamítnutí dalšího pouţití. Výstupem procesu je tedy buď výrobek určený k dalšímu pouţití, nebo nepouţitelný výrobek. Řízení odpadů Proces je z větší části zabezpečován externě spolupracujícími firmami. V rámci společnosti probíhá pouze třídění odpadů vznikajících jako výstup při výrobě a ostatních procesech, které jsou následně pracovníky externí firmy vyváţeny ze závodu. Identifikace nebezpečí, hodnocení a omezování rizik Tento proces slouţí k zajištění bezpečnosti práce na všech pracovištích společnosti. Vstupem do procesu můţe být např. nový proces nebo výrobek, změny technologie, vstupů nebo výstupů procesů, změna právních předpisů nebo norem a také vzniklé havárie. V průběhu procesu se identifikují všechna moţná rizika a ta se následně hodnotí podle pravděpodobnosti jejich vzniku a závaţnosti. Následně se vytvoří plán nápravných opatření a výstupem jsou změny v procesech minimalizující riziko ohroţení ţivotního prostředí a zdraví pracovníků společnosti. Údržba budov Údrţba budov slouţí k zajištění jejich dobrého technického stavu a poţadavků na image společnosti. Vstupem je budova nesplňující poţadavky ze strany podniku. Poţadavky na údrţbu jsou vyhodnocovány dvakrát ročně vţdy na konci finančního roku a je potřeba získat svolení od mateřské společnosti. V případě schválení se stanoví plán údrţby a přistupuje se k samotné realizaci. Výstupem procesu je budova splňující aktuální poţadavky a odpady související s provedenou údrţbou. Řízení změn Cílem tohoto procesu je zajistit soulad podnikové dokumentace se současným stavem. Vstupem jsou veškeré změny v procesech nebo organizaci ve společnosti. Proces zajišťuje změnu příslušných dokumentů, jako jsou podnikové směrnice, instrukce a související formuláře. Výstupem jsou dokumenty odpovídající aktuální podobě procesů ve společnosti. Hodnocení souladu Tento proces zajišťuje dodrţování aktuálních poţadavků na podnik v oblasti ekologie a bezpečnosti. Vstupem jsou změny zákonů, vyhlášek, nařízení a jiných poţadavků vyplývajících z příslušné legislativy. V průběhu procesu jsou hodnoceny změny poţadavků na společnost a výsledky hodnocení jsou přezkoumány vedením a následně zaslány do centrály ve Francii. Po schválení návrhů na nápravná opatření a jejich realizaci jsou výstupem změny v procesech zajišťující soulad s aktuálními poţadavky na společnost v oblasti ekologie a bezpečnosti. Interní audit Tento proces se zaměřuje na hodnocení činnosti společnosti v oblasti jakosti, ekologie a bezpečnosti v porovnání se stanoveným plánem. Probíhat můţe jednak podle stanoveného ročního plánu, ale také operativně v případě přání zákazníka nebo zjištěných problémů v uvedených oblastech. Vstupem do procesu jsou pozorování průběhu vybraných procesů, 64
rozhovory s pracovníky a podniková dokumentace, které slouţí k posouzení efektivnosti realizovaných činností z hlediska dosahování stanovených cílů jakosti, ekologie a bezpečnosti. Výstupem je hodnocení z auditu a na jeho základě navrţená doporučení a preventivní nebo nápravná opatření, která po jejich realizaci zlepšují stav podnikových činností z pohledu naplňování podnikové politiky.
4.3.9 Proces finanční řízení Finanční řízení v podniku má podobu vedení finančního účetnictví, úhrady faktur a controllingu zaměřeného na srovnávání odchylek skutečných nákladů od rozpočtovaných. Vstupem do procesu je podnikový rozpočet zadávaný na období finančního roku centrálou ve Francii a účetní doklady zachycující skutečné náklady a výnosy podniku v průběhu jednotlivých měsíců. Tyto údaje jsou na konci měsíce podrobeny analýze odchylek od finančního plánu a na konci finančního roku se provádí také souhrnná inventura. Výstupem jsou měsíční analýzy zasílané zpět vedení ve Francii a podklady pro tvorbu dalšího rozpočtu.
4.4 Převedení požadavků na podnik na cíle procesů Při hledání vhodných nefinančních ukazatelů pro společnost s.n.o.p. cz a.s. jsem se dále zaměřil na poţadavky, které jsou na společnost kladeny ze strany různých zájmových skupin. Při řešení jsem vycházel z jednoho ze základních principů procesního řízení, který je zakotven také v jednom z článků normy ISO 9001:2000, který vyţaduje v manaţerských systémech zaměřených na řízení jakosti vykonávat měření výkonnosti všech procesů. Výkonnost procesu jsem přitom chápal v souladu s definicí výkonnosti uvedenou na začátku práce, tedy jako úroveň plnění poţadavků kladených na hodnocený subjekt. Jako základní skupiny zainteresované na výsledcích společnosti mající největší vliv na její činnost povaţuji následující strany: - Zákazníci - Zaměstnanci - Vlastníci - Stát Po zjištění poţadavků jednotlivých skupin jsem se snaţil tyto poţadavky na celý podnik převést na poţadavky na jednotlivé procesy. Vzhledem ke skutečnosti, ţe jiţ z definice procesního řízení kaţdý proces probíhající v podniku určitým způsobem přispívá k plnění jeho celkového poslání, zaměřil jsem se v práci pouze na tzv. strategické procesy, které mají na plnění konkrétního poţadavku zásadní vliv. Na konci kapitoly jsou pak shrnuty závěry z provedené analýzy a pro jednotlivé procesy jsou stanoveny procesní cíle.
4.4.1 Požadavky zákazníků Zákazníci jsou pro společnost s.n.o.p. cz a.s. hlavním zdrojem příjmů, a společnost sama deklaruje jako jednu ze svých vrcholových hodnot zaměření na zákazníka. Proto jsem se v řešení zaměřil především na hledání poţadavků ze strany zákazníků podniku. Při řešení jsem vycházel z rozhovorů s vedoucím kvality, výroby a logistiky. Získanou mnoţinu poţadavků jsem se následně v souladu s definicí v kapitole 2.1 snaţil vyjádřit jako znaky spokojenosti zákazníka pro zdůraznění skutečnosti, ţe na úrovni jejich plnění nebo neplnění závisí ve výsledku celková spokojenost zákazníka se sluţbami podniku. Tyto znaky jsem navíc rozlišil podle dvou hlavních oblastí na poţadavky na sériovou výrobu a poţadavky na vývoj. Souhrn znaků spokojenosti zákazníků společnosti s.n.o.p. cz a.s. má tedy následující podobu: 65
Tabulka 5: Znaky spokojenosti zákazníků společnosti s.n.o.p. cz a.s. Výroba Zajištění dodávek - Dodané výrobky splňují všechny poţadavky - Dodavatel akceptoval objednávku - Dodávka byla doručena na čas - Stabilní cena výrobků - Dodavatel akceptuje změny v přijaté objednávce - Dodavatel umoţňuje ověření způsobilosti výrobního procesu - Dobrá komunikace s dodavatelem - Výrobky mají vysokou ţivotnost - Servis náhradních dílů je zajištěn Řešení problémů - Dodavatel minimalizuje výskyt a rozsah problémů - Problém je vyřešen rychle - Dodavatel poskytuje informace o moţném problému v předstihu - Problémy jsou řešeny způsobem maximálně odpovídajícím původním poţadavkům - Dodavatel přebírá odpovědnost za řešení problému - Dodavatel přizpůsobuje řešení poţadavkům zákazníka - Dobrá komunikace při řešení problému Vývoj - Jsou dostupné všechny poţadované informace o dodavateli - Dodavatel akceptoval projekt zákazníka - Vývoj byl podřízen poţadavkům zákazníka - Dodavatel akceptuje změny poţadavků v průběhu vývoje - Dodavatel přebírá odpovědnost za průběh a dokončení projektu - Vývoj byl dokončen v poţadovaném termínu - Byla nabídnuta nejniţší moţná cena - Dobrá komunikace během vývoje Zdroj: vlastní tvorba, vychází z NENADÁL, J. Měření výkonnosti v systémech managementu jakosti, 2004, s. 78 Pro plnění naprosté většiny znaků spokojenosti se pak ukazují jako strategické tyto procesy: - Plánování výroby - Sériová výroba - Údrţba strojů a nástrojů - Přijímání nových pracovníků - Nákup - Řízení zákaznických reklamací Plánování výroby Pokud se podíváme na moţnosti, které má pro uspokojování poţadavků zákazníků k dispozici proces plánování výroby, můţeme identifikovat následující: - plánování výrobní kapacity - znalost poţadavků zákazníka 66
-
běţné dodávky pojistné zásoby
Plánování kapacit ve společnosti je moţné rozdělit na dlouhodobé a krátkodobé. Dlouhodobé (výhledové) vychází z výhledových plánů poptávky poskytovaných kaţdým jednotlivým zákazníkem. V nich jsou definovány předběţné potřeby zákazníka na období v řádu přibliţně dvou aţ tří let. Tyto výhledy jsou tedy základním rámcem pro dlouhodobé plánování vytíţení výroby, popř. nákup dodatečných investic do strojních zařízení a výrobních prostor. Tím je v největší míře zajištěn poţadavek na kapacitu pro přijímání budoucích objednávek. Pokud by nebylo počítáno s výhledovými objednávkami v době jejich upřesnění zákazníkem, jednalo by se o hrubou chybu v dlouhodobém plánování společnosti. Krátkodobou kapacitu pak v největší míře ovlivňuje vytíţení výroby současnými sériovými zakázkami a projektovou výrobou. Plánování výroby má moţnost reagovat na změny v poptávce zákazníka (zejména na její navýšení) v podstatě pouze zavedením přesčasové práce ve spojení s případným navýšením počtu pracovníků (prakticky se ve společnosti řeší najímáním brigádníků). K tomu je však potřeba udrţovat dostatečnou pojistnou zásobu pro případ, ţe na změnu poţadavků nebude moţné reagovat dodatečnou objednávkou materiálu. Druhou moţností je pokrytí zvýšených potřeb zákazníka z pojistné zásoby hotových výrobků, kterou je moţné krátkodobě eliminovat nedostatek výrobních kapacit. V podstatě stejné moţnosti má pak plánování výroby také pro řešení případných komplikací ve výrobě nebo při řešení zákaznických nebo dodavatelských reklamací. K tomu, aby bylo moţné reagovat na změny v potřebách zákazníků, je však v prvé řadě nutné mít k dispozici poţadované informace. V průběhu plánování výroby je tento předpoklad řešen denními úpravami výrobních příkazů na základě komunikace se zákazníkem. Sériová výroba a údržba Tyto procesy jsou z pohledu plnění poţadavků zákazníka zcela klíčové. Sériovou výrobu je moţné popsat dvěma základními charakteristikami, kterými jsou: - časový plán - kvalita Výkonnost procesu sériová výroba má především zásadní vliv na schopnost plánování výroby přizpůsobovat výrobní plány aktuálním poţadavkům zákazníků. Jedná se přitom zároveň o zákazníkem nejčastěji vnímaný znak spokojenosti. Zařízení pouţívaná ve výrobě mají univerzální charakter, slouţí tedy k výrobě pro většinu zákazníků a také k vývoji nových výrobních procesů. Nedodrţování výrobních plánů proto nemá vliv pouze na plnění zakázky pro konkrétního zákazníka, ale sniţuje dostupnou kapacitu také pro všechny ostatní výroby včetně probíhajících projektových zkoušek a jejich schopnost přizpůsobit se případným změnám. Kvalitu procesu pak můţeme chápat jednak ve smyslu jeho samotného průběhu a výsledků, a jednak jako způsobilost k výrobě. V prvním případě jsou výsledkem nekvality neshodné díly. Jejich vznik jednak znamená prodluţování výrobních časů v důsledku nutnosti jejich nahrazení dodatečnou výrobou, které následně přispívá k neplnění výrobních plánů, a navíc vzniká nutnost dodatečných prací v důsledku jejich oprav, přepracování, třídění apod. Tyto důsledky pak mají opět vliv na dostupnost výrobní kapacity pro ostatní výrobu a vývoj a plynulost výrobního procesu jako celku. Pokud se navíc neshodné díly nepodaří zachytit ve výrobě a dostanou se v podobě neshodné dodávky aţ k zákazníkovi, je neplněn další ze základních znaků ovlivňujících jeho spokojenost.
67
K zajištění technické způsobilosti výroby jsou v podniku zavedeny procesy údrţby. Procesy údrţby je moţné charakterizovat těmito základními vlastnostmi: - rychlost opravy - účinnost opravy V případě poruchy nástroje je obvykle nutné zastavit probíhající výrobu do doby dokončení jeho opravy. V případě poruchy stroje se navíc přerušení výroby dotýká také všech ostatních zakázek vyuţívajících k výrobě dané výrobní zařízení. Pro tyto situace bývá na základě určení úrovně pojistných zásob hotových výrobků pro daného zákazníka a jeho aktuálních potřeb stanoven procesem plánování výroby nejzazší termín dokončení opravy. Plnění termínů a obecně rychlost oprav procesu údrţby je tedy jedním ze základních předpokladů pro co nejrychlejší obnovení způsobilosti výrobního procesu a sníţení rizika vzniku moţných problémů při plnění poţadavků zákazníka na dodávky. Kvalita výrobního procesu pak také závisí na účinnosti oprav, které sniţují riziko dalších závad a prodluţují intervaly mezi opravami a nutnou údrţbou. Přijímání nových pracovníků Kvalitu výrobního procesu ovlivňují také pracovníci, kteří obsluhují výrobní zařízení, provádějí kontrolu kvality vyrobených dílů a zajišťují nezbytnou administrativu. Svojí výkonností proto mohou ovlivnit jak rychlost výroby, tak kvalitu výrobků a jejich případné zachycení před dalším pouţitím, a v neposlední řadě nesou odpovědnost také za správné vyplňování výrobní dokumentace. Nekvalita jejich práce tak můţe výrazně ovlivnit výkonnost celého výrobního procesu se všemi negativními důsledky, které byly popsány výše. Zajištění výrobních pracovníků je hlavním úkolem procesu přijímání nových pracovníků, a proto kvalita výběru můţe mít zásadní vliv na konečnou výkonnost výrobního procesu a zprostředkovaně pak také na moţnosti procesu plánování výroby. Nákup Proces nákupu můţe spokojenost zákazníků společnosti ovlivnit zejména kvalitou vybíraných dodavatelů. Dodavatele opět můţeme hodnotit podle dvou základních parametrů: - kvalita dodávek - plnění termínů Zpracovaný materiál představuje podstatnou část hotových výrobků, a proto jeho kvalita v zásadní míře ovlivňuje i kvalitu konečného výrobku. Nekvalitní materiál se pak můţe projevit buď při přejímce, kdy je nutné jej nahradit z pojistných zásob, ve výrobě v podobě neshodných výrobků, nebo v případě jejich nezachycení příslušnými kontrolami jako neshodná dodávka u zákazníka. Plnění termínů pak ovlivňuje zejména schopnost udrţovat poţadované pojistné zásoby ke krytí neplánovaných výkyvů ve spotřebě. Řízení zákaznických reklamací Tento proces pak v případě vzniku problému s dodávkou u zákazníka musí zajistit patřičnou nápravu zejména v podobě přijetí dostatečně účinných nápravných a preventivních opatření k zamezení dalšího výskytu problému. Výše uvedené procesy tedy mají největší podíl na schopnosti společnosti s.n.o.p. cz a.s. plnit poţadavky zákazníka a přispívat tak k jeho maximální spokojenosti. Sdílení společné výrobní kapacity jednotlivými zakázkami je pak faktorem, který významným způsobem zvyšuje 68
důleţitost vysoké výkonnosti těchto procesů, protoţe jakékoliv komplikace v rámci jedné výroby mohou zvyšovat riziko komplikací také u ostatních výrob. S rostoucí závaţností a rozsahem nedostatků v těchto procesech tak roste i pravděpodobnost neplnění dodacích termínů, neschopnosti přizpůsobit se změnám v poptávce a termínech dodání, nekvalitních dodávek, neplnění termínů vývoje a dalších znaků ovlivňujících spokojenost zákazníků podniku. Mezi uvedené procesy by pak bylo moţné zařadit ještě vývoj, který je ale ve velké míře ovlivněn vnějšími faktory. Vzhledem k tomu ţe, mateřská společnost Ve Francii zajišťuje jak výběr dodavatelů, tak i výrobní nástroje, vzniká nejvíce problémů při vývoji právě v těchto oblastech. Rychlost vývoje je tak ze strany společnosti nejvíce ovlivněna zejména dostupnou kapacitou pro projektové zkoušky, která závisí zejména na jiţ zmíněné výkonnosti procesu výroba. Důleţitým procesem k zajištění spokojenosti zákazníka můţe být také proces hodnocení spokojenosti zákazníka, ve kterém je moţné získávat zpětnou vazbu ohledně plnění některých těţko měřitelných znaků spokojenosti, jako je například úroveň komunikace společnosti s jednotlivými zákazníky. Tyto parametry jsou zahrnuty v dotazníku, který se na konci finančního roku zasílá všem zákazníkům společnosti.
4.4.2 Požadavky zaměstnanců Zaměstnanci jsou pro podnik často klíčovým zdrojem a jejich spokojenost pak zásadním způsobem ovlivňuje i kvalitu jejich práce. Také ve společnosti s.n.o.p. cz a.s. závisí úroveň dosahovaných výsledků z velké části na kvalitě pracovníků a jejich výkonu, zejména v procesu sériové výroby. Proto jsem se dále zaměřil právě na hledání faktorů ovlivňujících spokojenost zaměstnanců podniku a procesy, které jejich plnění podporují. Při identifikaci poţadavků zaměstnanců společnosti jsem vyuţil nejpouţívanější způsob znázornění potřeb vyuţívaného pro odvozování motivačních faktorů, pyramidu potřeb podle Abrahama Maslowa:
69
Obrázek 3: Pyramida lidských potřeb podle Maslowa Nalezení sebenaplnění, rozvoj vlastního potenciálu
Seberealizace
Uznání, úspěch, souhlas ostatních
Potřeba uznání
Sociální potřeby
Pocit sounáleţitosti, přijetí od ostatních, spojení
Potřeba bezpečnosti
Pocit bezpečí a absence skutečného nebezpečí
Fyziologické potřeby
Základní poţadavky na ţivot (jídlo, pití,…)
Zdroj: PLÁŠKOVÁ, A., a kol. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 66 Podle Maslowovy pyramidy se dají základní lidské potřeby rozdělit do pěti kategorií. Přitom v případě aplikace této teorie v prostředí podniku obvykle není moţné uspokojování potřeb na nejniţších úrovních této pyramidy vyuţívat k motivaci zaměstnanců. Tyto potřeby jsou brány jako samozřejmost a jejich plnění nevede k vyšší spokojenosti, ale pouze k absenci nespokojenosti.1 Ve společnosti s.n.o.p. cz a.s. jsou základní poţadavky zaměstnanců vyjádřeny v kolektivní smlouvě, která určuje základní platové podmínky a ostatní prostředky zajišťující uspokojování základních potřeb a dodrţování základních práv zaměstnanců. Ve společnosti je dále zavedeno několik procesů, které slouţí k uspokojování potřeb zaměstnanců a jejich motivaci k vyššímu výkonu. Mezi tyto procesy patří: - Identifikace nebezpečí, hodnocení a omezování rizik - Hodnocení souladu - Motivace zaměstnanců - Podávání námětů zaměstnanci - Zlepšovací návrhy - Školení zaměstnanců - Hodnocení zaměstnanců - Hodnocení spokojenosti zaměstnanců První dva zmíněné procesy zajišťují plnění základních poţadavků v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci vyplývající z prvních dvou nejniţších úrovní hierarchie potřeb. 1
PLÁŠKOVÁ, A., a kol. Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti, 2004, s. 66
70
Základním způsobem, jakým mohou uvedené procesy přispět k plnění těchto poţadavků, je sniţování rizika pracovních úrazů a vytváření prostředí s příznivými podmínkami pro výkon práce (např. hlučnost, teplota apod.). Mezi procesy naplňující poţadavky zaměstnanců související s potřebami na vyšších úrovních hierarchie potřeb pak patří procesy školení zaměstnanců, podávání námětů zaměstnanci, zlepšovací návrhy, hodnocení zaměstnanců a hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Hodnocení spokojenosti zaměstnanců přispívá k plnění poţadavků souvisejících se sociálními potřebami pracovníků. Tím, ţe se společnost zajímá o spokojenost svých zaměstnanců, u nich posiluje pocit sounáleţitosti a v pracovním kolektivu. Hodnocení spokojenosti zároveň slouţí k získávání zpětné vazby ohledně výkonnosti všech ostatních procesů vyuţívaných k zajišťování potřeb zaměstnanců a případným změnám těchto procesů. Také proces podávání námětů zaměstnanci slouţí k uspokojování sociálních potřeb zaměstnanců, zejména tím, ţe zajišťuje zváţení názorů zaměstnanců na rozhodnutí přijímaná vedením společnosti, a tím je ujišťuje o tom, ţe jsou jejich názory při tomto rozhodování brány v úvahu. Proces zlepšovací návrhy zajišťuje uspokojení potřeb uznání a seberealizace. Zaměstnanci mají moţnost zapojit se do zvyšování výkonnosti společnosti a v případě přijetí jejich návrhů k uznání a ocenění jejich snahy. Způsob, jakým tento proces probíhá, můţe mít tedy na spokojenost zaměstnanců podstatný vliv a na druhé straně můţe být intenzita, s jakou je zaměstnanci vyuţíván, také projevem míry jejich spokojenosti a zájmu o práci a výkonnost celého podniku. Hodnocení zaměstnanců slouţí rovněţ k uspokojení prvních dvou nejvyšších potřeb Maslowovy pyramidy. V případě dobrého výkonu je zaměstnanci udělena nadřízeným pochvala, která jej můţe spolu s vytyčením nových cílů motivovat k dalšímu zvyšování své výkonnosti. V případě nesplnění cílů stanovených pro předchozí období můţe sebereflexe zaměstnance přispět k motivaci v příštím období nově stanovené cíle splnit. Školení zaměstnanců můţe kromě zajištění souladu kvalifikace pracovníků s potřebami společnosti slouţit také k uspokojování potřeby seberealizace zaměstnanců. Rozvojem znalostí, schopností a dovedností pracovníků můţe u zaměstnanců významným způsobem přispívat k motivaci k vyššímu výkonu a dalšímu rozvoji jejich potenciálu. Proces motivace zaměstnanců pak zajišťuje zpětnou vazbu na výstupy všech procesů ovlivňujících spokojenost zaměstnanců. Pomocí sledování účinku zavedených procesů a motivačních nástrojů obsaţených v kolektivní smlouvě přehodnocuje jejich efektivitu a v případě potřeb upravuje jejich podobu nebo zavádí nové procesy a motivační nástroje.
4.4.3 Požadavky vlastníků Vzhledem k tomu, ţe společnost s.n.o.p. cz a.s. je jedním z výrobních podniků mateřského koncernu ve Francii, při hledání poţadavků vlastníků jsem se zaměřil pouze na finanční cíle stanovené podniku v rozpočtech zadávaných na období finančního roku. Tyto rozpočty a finanční cíle jsou pak vlastníky přenášeny také do programu RAKETA v podobě aktualizovaných cílových hodnot pro jednotlivé ukazatele. Při řešení jsem se tedy soustředil pouze na hledání procesů, které mohou ovlivnit dosahování těchto finančních cílů 71
zaměřených na dodrţování rozpočtu nákladů a výnosů, a nebral jsem v úvahu cíle spojené se strategií mateřské společnosti zahrnující i záměry v oblasti dlouhodobých investic. Při hledání procesů klíčových z hlediska plnění finančních cílů společnosti jsem vycházel z analýzy výše měsíčních nákladů na jednotlivé procesy, které společnosti v souvislosti s její činností vznikají. Zaměřil jsem se přitom na rozlišení nákladů podle čtyř základních kategorií: - variabilní náklady - fixní náklady - standardní náklady - nestandardní náklady Z provedené analýzy pak vyplývá, ţe většinu variabilních nákladů nesou procesy sériové výroby a údrţby strojů a nástrojů. Náklady vzniklé v procesu vývoje jsou zcela hrazeny mateřskou společností ve Villepinte, a proto o nich společnost neúčtuje. Společnost můţe svou provozní činností ovlivňovat v podstatě pouze variabilní sloţky nákladů, zbytek tvoří většinou fixní mzdy administrativních a řídících pracovníků, jejichţ objem je vůči činnosti společnosti víceméně konstantní a jejichţ změny souvisejí zejména s dlouhodobým plánováním investic do struktury podniku, jejichţ výše a účel jsou však určovány mateřskou společností. Variabilní sloţky nákladů je dále moţné rozdělit na dvě základní skupiny, standardní výrobní náklady a náklady na nekvalitu zahrnující veškeré dodatečné práce spojené s řízením interních neshod nebo zákaznických reklamací. Podíl nákladů na procesy sériová výroba a údrţba k celkovým měsíčním nákladům společnosti je pak následující: Proces výroba ( % z celkových měsíčních nákladů) - z toho standardní výrobní náklady (%) - náklady na nekvalitu (%) Proces opravy ( % z celkových měsíčních nákladů) Základní finanční veličiny, které můţe společnost svou činností ovlivnit, jsou tedy v podstatě pouze výše nákladů a výnosů a poţadavky na tok peněţních prostředků (cash flow). Mezi procesy, které mají významný vliv na plnění finančních cílů, je pak moţné zařadit i některé další. Celkový výčet těchto procesů je pak následující: - Plánování výroby - Sériová výroba - Údrţba strojů a nástrojů - Přijímání nových pracovníků - Nákup - Řízení reklamací - Procesy zlepšování (sniţování nákladů) - Vývoj Jak vyplývá z kapitoly věnované poţadavkům zákazníků, jedním z poţadavků na proces plánování výroby ve společnosti s.n.o.p. cz a.s. je udrţování potřebné úrovně provozních a pojistných zásob. Doba obratu zásob pak má vliv také na vztah mezi tokem přijímaných plateb za dodané výrobky a tokem plateb vyplácených za sluţby dodavatelů. Udrţování poţadované úrovně zásob tak má vliv také na jeden z rozměrů finanční výkonnosti podniku, kterým je ukazatel peněţních toků. Vzhledem k tomu, ţe schopnost plánování výroby ovlivnit náklady a výnosy v krátkém období závisí zejména na výkonnosti procesu sériová výroba,
72
celkovém vytíţení výrobních kapacit a aktuálních změnách v poţadavcích zákazníků, jsou moţnosti pro ovlivnění výše nákladů a výnosů omezené. Proces sériové výroby nese hlavní část variabilních nákladů společnosti, a je proto z hlediska výše nákladů a výnosů pro společnost klíčový. Jedná se zejména o kvalitu výroby, která má největší vliv na spotřebu materiálních a ostatních zdrojů (například nutnost nahradit neshodné výrobky dodatečnou výrobou, přesčasy apod.). Zvýšená potřeba vstupů ve výrobě nebo nedodrţování výrobních časů se pak také mohou projevit na nutnosti udrţovat vyšší úroveň zásob a můţe tedy ovlivnit i peněţní tok v rámci společnosti. Údrţba strojů a nástrojů pak ovlivňuje stejně jako v případě poţadavků zákazníka sériovou výrobu z hlediska rychlosti a efektivity oprav. Časté přerušování výroby v důsledku nutnosti oprav nebo dlouhé termíny jejich dokončení tak mohou také sniţovat celkovou finanční výkonnosti podniku. Kvalita výrobních pracovníků spolu s kvalitou dodavatelů byly také označeny za jedny z hlavních faktorů ovlivňujících výkonnost, a tedy i náklady a výnosy v procesu výroba. Procesy řízení reklamací (dodavatelských, interních, zákaznických) a procesy v oblasti motivace a zlepšování pak mohou také velmi výrazně ovlivnit finanční výkonnost podniku. Proces kontinuálního zlepšování všech podnikových činností a vysoká výkonnost zaměstnanců jsou totiţ v konkurenčním prostředí společnosti jedním z hlavních předpokladů vysoké finanční výkonnosti společnosti i v budoucnosti. Mnoţství nově zavedených výrobků v rámci procesu vývoje pak předurčuje budoucí velikost příjmů společnosti a v případě jejich nezavedení v termínu znamená pro společnost vysoké sankce.
4.4.4 Požadavky státu Společnost s.n.o.p. cz a.s. jako jakýkoliv jiný podnik podléhá také poţadavkům v podobě různých právních předpisů. Na rozdíl od většiny poţadavků ostatních skupin, dodrţování zákonů je právně vynutitelné a představuje tedy pro společnost významný rámec určující její chování v mnoha oblastech. Na základě procesní analýzy a studia podnikových předpisů jsem dospěl k závěru, ţe základní oblasti, ve kterých je společnost v největší míře ovlivněna poţadavky různých státních institucí, jsou následující: - Daňové zákony - Pracovní právo - Zákony na ochranu ţivotního prostředí Dodrţování daňových zákonů ve společnosti zajišťuje proces finanční řízení, který stanovuje postupy v souladu s daňovou legislativou platnou v ČR a souvisejícím zákonem o účetnictví. V jeho rámci dochází k pravidelnému sledování změn v příslušných předpisech a tyto změny jsou následně implementovány také do podoby a průběhu tohoto procesu. Plnění poţadavků vyplývajících z pracovního práva a zákonů na ochranu ţivotního prostředí a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je ve společnosti zajišťováno procesem hodnocení souladu, který vychází z poţadavků příslušným norem a právních předpisů.
73
K hodnocení praktického dodrţování zákonů a poţadavků v oblasti jakosti, ekologie a bezpečnosti pak slouţí proces interní audit.
4.5 Procesní cíle Závěry této kapitoly shrnuje následující tabulka. Ke kaţdému procesu jsou přiřazeny procesní cíle odvozené od poţadavků na proces z pohledu jednotlivých zainteresovaných stran. V pravé části jsou pak uvedeny ukazatele, které společnost pro daný proces sleduje v programu RAKETA. Jednotlivé ukazatele jsem přiřazoval podle procesu, jehoţ výkonnost je daným ukazatelem měřena. Pokud není moţné některý z ukazatelů jednoznačně přiřadit k procesu, je ukazatel zařazen v řádku označujícím oblast, ke které se vztahuje (např. zaměstnanci). Tabulka č. 6: Strategické procesy společnosti s.n.o.p. cz a.s., jejich cíle a ukazatele sledované v podnikovém systému RAKETA Proces/oblast Zákazníci Plánování výroby
Procesní cíle
RAKETA
- uspokojit poptávku zákazníků - zajistit přiměřenou úroveň zásob - reagovat na změny v poptávce
- kvalita sluţeb - sklady
Expedice
- zachytit neshodné dodávky - zajistit správnost označení a balení
Sériová výroba
- dodrţovat výrobní plány - dodrţovat kvalitu výroby - zachytit neshodné výrobky
Údrţba strojů a nástrojů
- dodrţovat termíny oprav - zajistit kvalitu opravy
Řízení zákaznických reklamací Řízení interních reklamací
- zajistit co nejrychleji nápravu nevyhovujícího stavu u zákazníka - zamezit opakování problému - zajistit co nejrychlejší řešení vzniklých neshod - zamezit opakování problému - zjistit nedostatky společnosti ve vztahu k zákazníkům
- počet logistických reklamací - počet logistických incidentů - externí náklady – výroba - ppm - náklady na jakost - cena za nekvalitu - spotřeba energií - náklady na odpady - Ta/Tp - externí náklady – údrţba - plnění termínů oprav - hodnocení doby oprav - hodnocení plnění termínů NO, PO
Hodnocení spokojenosti zákazníka Dodavatelé Nákup Řízení dodavatelských reklamací
- vybírat kvalitní dodavatele - zajistit co nejrychleji nápravu nevyhovujícího stavu u dodavatele - zajistit řešení komplikací v podniku 74
- hodnocení plnění termínů NO, PO
- dodavatelské reklamace - hodnocení plnění termínů NO, PO
- absence - fluktuace zaměstnanců - spokojenost zaměstnanců - hodnocení plnění NO, PO
Zaměstnanci
Přijímání nových pracovníků Analýza rizik Hodnocení souladu Motivace zaměstnanců Podávání námětů zaměstnanci Školení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Hodnocení spokojenosti zaměstnanců Interní audity Inovace Vývoj
- přijímat pracovníky splňující poţadavky společnosti - zamezit vzniku událostí ohroţujících zaměstnance - zajistit soulad s právními předpisy
- počet pracovních úrazů - hodnocení plnění NO, PO - počet pracovních úrazů - hodnocení plnění NO, PO
- motivovat zaměstnance k vysokým výkonům - Zajistit zpětnou vazbu od zaměstnanců k vedení - umoţnit zaměstnanci vyjádřit názor - zajišťovat soulad kvalifikační struktury zaměstnanců s potřebami podniku - rozvíjet potenciál zaměstnanců - motivovat zaměstnance k vysokým výkonům - Zjišťovat nedostatky v péči o zaměstnance - Zajistit soulad všech činností s poţadavky politiky jakosti, ekologie a bezpečnosti
- hodnocení plnění NO, PO
- splnit poţadavky zákazníků na kvalitu dodrţet termín vývoje
- počet referencí - počet logistických reklamací - počet logistických incidentů
Zlepšovací návrhy
- umoţnit zaměstnancům účast na zlepšování výkonnosti společnosti - zajistit neustálé zlepšování Zdroj: vlastní tvorba na základě provedené analýzy cílů
4.6 Návrh řešení V předchozí kapitole jsem se snaţil pro jednotlivé poţadavky nalézt procesy, které mají největší vliv na jejich plnění. Procesy, které pak mají zásadní vliv na plnění hned několika nebo převáţné většiny poţadavků některé z uvedených skupin zákazníků, zaměstnanců, vlastníků nebo státu, jsem pak označil za strategické v dané oblasti. Všechny tyto procesy by tedy měli být logicky v zájmu podniku a měla by být sledována jejich výkonnost přímo na vrcholové úrovni vedení. Z výše uvedené tabulky je dále patrné, které ukazatele společnost pouţívá pro měření kaţdého z těchto procesů ve svém programu RAKETA. Největší pozornost je věnována procesům sériová výroba a údrţba strojů a nástrojů v souladu se závěry předchozí kapitoly. 75
Z tabulky je ale také vidět, ţe nejmenší pozornost společnost věnuje hodnocení výkonnosti procesů v oblasti lidských zdrojů. Ve vztahu k zaměstnancům společnosti se sledují pouze ukazatele hodnotící absenci ve výrobě a celkem, fluktuaci stálých zaměstnanců a dodrţování termínů při zavádění nápravných a preventivních opatření v oblasti zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při výkonu práce, a jednou ročně je zjišťována spokojenost pracovníků pomocí dotazníku. Sledované ukazatele ale není moţné jednoznačně přiřadit k hodnocení konkrétního procesu, protoţe se do nich promítá souhrnný vliv všech procesů, které více či méně působí na celkovou spokojenost a výkonnost zaměstnanců. V souvislosti s procesem výroba byla také zmíněna důleţitost kvalitních pracovníků a jejich rozvoje pro výkonnost výrobního procesu i celého podniku. Schopnosti pracovníků a jejich rozvoj se sice zprostředkovaně promítají do všech ukazatelů, ale nejsou sledovány ţádné ukazatele, které by přímo hodnotily kvalitu lidských zdrojů ve společnosti a jejich rozvoj. Při rozhovoru s vedoucím kvality byl přitom lidský faktor označen jako jeden z hlavních problémů společnosti. Konkrétně se jedná o nízkou pracovní morálku a schopnosti pracovníků ve výrobě. Jako příčina tohoto stavu byl označen zejména neefektivní výběr nových pracovníků. Na nově přijímané pracovníky jsou kladeny minimální nároky z hlediska jejich dovedností a znalostí. Společnost sice vyhodnocuje úroveň kompetencí pomocí testů v průběhu zkušební doby, ale tyto výsledky nemají v podstatě ţádný vliv na konečné rozhodnutí o přijetí či nepřijetí zaměstnance. Dalším problémem je vysoký podíl brigádníků ve výrobě, u kterých jsou s docházkou a kvalitou práce největší problémy. Tyto okolnosti se projevují jednak vysokým podílem lidského faktoru na celkových nákladech na nekvalitu společnosti, ale také ve vysoké fluktuaci pracovníků a vysokou mírou absencí. Ve výrobě se tak střídá velký počet pracovníků, kteří se teprve zaučují, a dosahují tedy i vyššího mnoţství chyb, a vysoký podíl brigádníků s krátkodobým pracovním poměrem má navíc vliv na nízkou úroveň motivace při práci. U stálých pracovníků je pak sice úroveň kvality práce vlivem získaných zkušeností vyšší, ale vhledem k neexistenci dostatečně účinných prostředků motivujících k vysokému výkonu a jiţ zmíněnému neefektivnímu výběru jsou i zde časté a opakující se problémy. Proto jsem se při řešení zaměřil na hledání vhodných ukazatelů právě pro oblast rozvoje lidských zdrojů. V podniku se v důsledku výše zmíněných problémů plánuje zavedení přísnějšího výběru zaměstnanců. Zefektivnit se má jednak samotný předvýběr v agenturách, které poskytují nové pracovníky, ale také samotné hodnocení v průběhu zkušební doby s důslednou návazností těchto výsledků na rozhodování o přijetí nebo nepřijetí zaměstnance do stálého poměru. Zároveň se má změnit i přístup k pracovníkům se stálým pracovním poměrem. Současný systém hodnocení v procesu výběru nového pracovníka zahrnoval hodnocení pomocí vyplnění krátkého testu obsahujícího otázky týkající se záměrů firemní politiky a znalosti konkrétních postupů potřebných pro výkon dané pozice. Tento systém bude nahrazen náročnějším testem s tím, ţe pokud jej pracovník v průběhu zkušební doby napoprvé nesplní, bude mít k dispozici ještě jeden pokus na konci zkušební doby. Pokud v testu neuspěje ani napodruhé, bude s ním definitivně ukončena spolupráce. Podobný systém se zároveň zavede i do hodnocení stálých pracovníků ve výrobě, kde se budou důkladně ověřovat znalosti a dovednosti poţadované pro práci na daném místě. Toto hodnocení bude probíhat vţdy jednou za tři měsíce a také zde bude tolerováno maximálně jedno nesplnění testu. Navíc se zvýší četnost jiţ zavedeného procesu auditu pracoviště (součást procesu interní audit), který bude probíhat jednou za čtrnáct dní. 76
V důsledku těchto změn a po konzultaci s vedoucí výroby a logistiky jsem podniku navrhnul zařadit do hodnocení v programu RAKETA ukazatele související s nově zaváděným systémem hodnocení výrobních pracovníků. Vzhledem k tomu, ţe hlavním cílem tohoto opatření je zefektivnění procesu výběru, jeví se jako vhodný ukazatel sledování fluktuace ve zkušební době. Tento ukazatel by jasně odráţel hlavní cíl tohoto procesu, kterým je nalezení nového pracovníka odpovídajícího poţadavkům společnosti. Cílem tedy není zajistit, aby nekvalitní pracovník byl na konci zkušební doby propuštěn, ale aby byl přijat takový pracovník, který v případě krátkodobé spolupráce bude pro společnost maximálně přínosný, a v případě zájmu ze strany podniku jej bude moţné přijmout i ke spolupráci dlouhodobější. Zkušební doba u výrobních pracovníků navíc trvá obvykle tři měsíce, coţ v případě výběru nekvalitního pracovníka můţe na delší dobu negativně ovlivnit výkonnost celého podniku. Následně vzniká potřeba najmout za nevyhovujícího pracovníka nového uchazeče, který při neefektivním výběru můţe znamenat nové problémy. Vývoj ukazatele fluktuace ve zkušební době tedy dává podniku jasný signál o efektivitě jejího výběru a umoţňuje zaměřit se na hledání takového postupu, který by tuto efektivitu maximalizoval. Pro hodnocení kvality stálých pracovníků ve výrobě se v souvislosti se zaváděním nového procesu hodnocení kvality pracovníka ve výrobě nabízí zařazení hodnocení výsledků tohoto hodnocení také do RAKETY. Ukazatel odráţející výsledky jednotlivých prověrek by měl podobu procentuálního podílu zaměstnanců, kteří auditem prošly úspěšně. Vedení by tak mělo jasný obrázek o úrovni výrobních pracovníků. Navrhnul jsem proto ukazatel „hodnocení pracovníků - výroba“, který by představoval procentuální podílu pracovníků, kteří auditem prošly úspěšně. Vzhledem k tomu, ţe prověrky stálých pracovníků budou probíhat jednou za tři měsíce, ukazatel by se nevyhodnocoval přímo v hlavním bloku RAKETY, ale byl by součástí jejího širšího rámce. Dalším způsobem, jak je moţné hodnotit výkonnost výrobních pracovníků, je hodnocení úrovně plnění časových norem jednotlivých strojů. Pro kaţdý stroj je stanovena norma udávající mnoţství dílů, které by měl zaměstnanec za určitý čas zvládnout vyrobit. Plnění norem je tedy jedním z významných ukazatelů výkonnosti zaměstnanců ve výrobě. Navíc se vztahuje jak na pracovníky ve zkušební době, tak na stálé zaměstnance. Tento ukazatel se v současnosti sleduje pouze operativně v rámci výroby. Proto jsem navrhnul sledování jeho vývoje v podobě ukazatele Plnění TPM (Total Productivity of Machine - podniková zkratka pro výrobní normy strojů) přímo v rámci měsíčního hodnocení RAKETY. Ukazatel by zachycoval podíl výrobních pracovníků, kteří plní výrobní normy. Vzhledem ke zvýšení četnosti auditů pracovníků je moţné začít i tyto výsledky pravidelně sledovat pomocí odpovídajícího ukazatele. Audit se provádí namátkově pokaţdé v jiné oblasti podniku, není tedy zaměřen pouze na hodnocení úrovně pracovníků ve výrobě. Při kaţdém auditu se vţdy namátkově vybere jeden zaměstnanec a ten je podroben hodnocení. Ukazatel „audity pracovníků“ se bude vyhodnocovat jednou měsíčně v rámci základní tabulky RAKETY a bude stejně jako předchozí ukazatel vyjadřovat procento pracovníků, kteří audit absolvovali úspěšně. Protoţe všechny uváděné ukazatele se zatím vztahovaly zejména k hodnocení pracovníků ve výrobě, navrhnul jsem v řešení sledovat také ukazatel plnění osobních cílů, který by hodnotil výkonnost řídících pracovníků společnosti. Stanovení cílů probíhá v rámci procesu hodnocení 77
zaměstnanců na období následujícího finančního roku, a proto by bylo moţné ukazatel sledovat v návaznosti na tento proces jednou za šest měsíců. Vyjadřoval by procento řídících pracovníků, kteří plní své osobní cíle. Dále jsem se v řešení zaměřil také na angaţovanost pracovníků v systému neustálého zlepšování. Jak bylo uvedeno v kapitole o lidských zdrojích, náměty ke zlepšování musejí přicházet v prvé řadě od pracovníků, kteří jsou nejblíţe jednotlivým procesům. Klasickými ukazateli sledovanými v této oblasti jsou počet zlepšovacích návrhů na zaměstnance a procento realizovaných námětů. I kdyţ je jedním z vrcholových cílů společnosti s.n.o.p. cz a.s. právě neustálé zlepšování všech oblastí v podniku a je zaveden proces přijímání zlepšovacích návrhů od zaměstnanců, jednotlivé návrhy jsou hodnoceny samostatně pouze z hlediska jejich konečného přínosu pro společnost. Neexistují tedy ţádné záznamy, které by hodnotily účinnost tohoto procesu jako celku. Nesleduje se podíl pracovníků, kteří aktivně přispívají ke zlepšování činností ani jejich produktivita. Proto jsem navrhnul do širšího rámce RAKETY přidat také tyto dva ukazatele s tím, ţe by je podnik vyhodnocoval jednou za půl roku. Poslední oblast, která ve společnosti souvisí s kvalitou pracovníků, je jejich další rozvoj prostřednictvím školení. Také zde má společnost v rámci procesu školení zaměstnanců k dispozici hodnocení kvality a výsledků školení, ale výstupy tohoto procesu slouţí zejména jednotlivým vedoucím školených pracovníků k jejich dalšímu hodnocení a k výběru vhodných školících agentur. Chybí tedy celkový pohled na úroveň a výsledky školení v podniku jako celku. V této souvislosti je moţné pouţít další ukazatel často pouţívaný ve firmách, zmíněný jiţ v kapitole popisující koncepci Balanced Scorecard, kterým je pokrytí strategických míst. Společnost s.n.o.p. cz a.s. vyuţívá ve výrobě čtyři úrovně operátorů. Na nejniţší úroveň jsou pracovníci přijímáni přímo, ale na kaţdou další se jiţ musí dostat postupem. Ukazatel by tedy sledoval úroveň pokrytí potřeb na jednotlivých pracovních pozicích a umoţňoval by tak zachytit profesní postup pracovníků ve výrobě na vyšší pozice a přibliţování jejich počtu k poţadované úrovni. Po diskusi s vedoucí výroby a logistiky byla zvolena podoba ukazatele zachycující procentuální podíl stálých pracovníků s kvalifikací na 2. a vyšší úroveň operátora k poţadavkům podniku. Ukazatel by tedy byl rozdělen na tři dílčí ukazatele. Pokrytí potřeb na první úrovni operátorů bylo vynecháno z důvodu potřeby určitého mnoţství brigádníků ve výrobě. Ukazatel by se sledoval v intervalu tří měsíců. Vzhledem k tomu, ţe v době návrhu řešení jiţ byl ve společnosti zahájen nový finanční rok, budou navrhované ukazatele zatím vyhodnocovány mimo RAKETU, a zavedeny budou aţ v listopadu ve fázi schvalování cílů na období dalšího finančního roku. Souhrn navrhovaných ukazatelů poskytuje následující tabulka:
78
Tabulka č. 7: Navrhované ukazatele pro program RAKETA Monitorovaný proces
Ukazatel
Popis Procentuální podíl pracovníků ve výrobě odcházejících ve zkušební době k celkovému počtu pracovníků v daném měsíci. Procentuální podíl stálých pracovníků ve výrobě, kteří uspěli v hodnocení k celkovému počtu stálých pracovníků ve výrobě v daném měsíci.
Perioda hodnocení
Přijímání nových pracovníků
Fluktuace – zkušební doba
Motivace pracovníků
Hodnocení pracovníků výroba
Přijímání nových pracovníků/motivac e pracovníků
Audity pracovníků
Procentuální podíl pracovníků (výrobních i nevýrobních), kteří uspěli v hodnocení.
1x za měsíc
Sériová výroba
Plnění TPM
Procentuální podíl pracovníků, kteří plní výrobní normy.
1x za měsíc
Hodnocení pracovníků
Plnění osobních cílů
Procento vedoucích pracovníků, kteří plní své osobní cíle.
1x za 6 měsíců
Počet ZN na zaměstnance – přijatých
Průměrný počet přijatých zlepšovacích návrhů (prošly předvýběrem) připadajících na zaměstnance.
1x za 6 měsíců
Procento realizovaných ZN
Procentuální podíl realizovaných zlepšovacích návrhů na všech přijatých zlepšovacích návrzích.
1x za 6 měsíců
Pokrytí strategických míst
Procentuální podíl počtu pracovníků na dané úrovni výroby k celkovým poţadavkům podniku.
1x za 3 měsíce
Podávání zlepšovacích návrhů Podávání zlepšovacích návrhů Školení zaměstnanců
1x za měsíc 1x za 3 měsíce
Zdroj: vlastní tvorba Co se týče ukazatelů jiţ zahrnutých v programu RAKETA, povaţuji je pro měření výkonnosti příslušných procesů za vhodné. Většina ukazatelů je vyjádřena v procentech (absence, fluktuace, plnění termínů oprav,…), jedná se tedy o ukazatele relativní vyjadřující podíl zkoumaného jevu na určitém celku. Se změnou velikosti srovnávaného základu se tak mění i měřítko hodnocení zkoumaného procesu a tím je zajištěna objektivita měření. Skupina ukazatelů zachycujících vývoj zmetkovitosti (ppm) je přepočítávána k pevnému základu, coţ umoţňuje rovněţ objektivní srovnání v závislosti na velikosti produkce firmy v daném měsíci. Absolutní ukazatele zahrnuté v RAKETĚ (např. počet dodavatelských reklamací, počet závaţných pracovních úrazů apod.) pak obvykle vyjadřují tzv. „strategii nulové tolerance“, která vyjadřuje záměr společnosti eliminovat při své činnosti tyto negativní jevy. Tomu také odpovídají cílové hodnoty stanovované pro tyto ukazatele, které mají obvykle podobu poţadavku na nulový výskyt daného jevu. Ukazatele vývoje (počet referencí předaných do série nebo do logistického reţimu) pak vycházejí z harmonogramu pro zavádění nových výrobků, je pro ně tedy stanoven cíl zohledňující plnění tohoto harmonogramu.
79
Závěr Nefinanční ukazatele jsou v dnešní době běţně vyuţívaným nástrojem hodnocení výkonnosti ve všech oblastech podniku. Zvláštní místo pak mají v systémech ukazatelů sledovaných na vrcholové úrovni managementu podniku, kde plní významný úkol v podobě nástroje pro převedení firemní strategie do jeho kaţdodenní činnosti a hodnocení jejího plnění, a tedy také pro řízení výkonnosti celého podniku. Mezi nejrozšířenější koncepce, které definují potřebu měření pomocí nefinančních ukazatelů a popisují také konkrétní oblasti hodnocení podniku, patří koncepce norem ISO, koncepce managementu totální kvality (TQM) a komplexní systémy nefinančních ukazatelů v podobě Evropského modelu podnikatelské úspěšnosti EFQM a koncepce Balanced Scorecard. Cílem této práce bylo zhodnocení důvodů pro zahrnutí nefinančních ukazatelů do měření výkonnosti podniku. Z jednotlivých kapitol je patrné, ţe nefinanční ukazatele poskytují cenné informace ve všech oblastech činnosti podniku, zejména proto, ţe se zaměřují na takové faktory, které není moţné zachytit finančními ukazateli, ale jejichţ vývoj má přitom na konečnou výkonnost firmy v oblasti dosahovaných hospodářských výsledků zásadní vliv. V praktické části jsem si pak jako cíl stanovil zhodnocení systému ukazatelů vyuţívaného společností s.n.o.p. cz a.s., kde jsem se zaměřil zejména na vyváţenost a zahrnutí všech podstatných faktorů do hodnocení pomocí nefinančních ukazatelů. V případě první hypotézy o vyváţenosti podnikového systému ukazatelů je moţné vyslovit závěr o její platnosti. Společnost se na vrcholové úrovni vedení věnuje hodnocení výkonnosti ve všech základních oblastech podniku, kterými byly v práci označeny oblasti řízení vztahu se zákazníky a dodavateli, inovační výkonnost, řízení lidských zdrojů a také oblast interních podnikových procesů. Procesní řízení je navíc zakotveno také v systému managementu podniku. Hypotézu o zahrnutí všech důleţitých faktorů ovlivňujících výkonnost podniku do systému hodnocení je pak moţné označit za neplatnou. Jedním z klíčových faktorů ovlivňujících výkonnost podniku je kvalita lidské práce. Společnost se ovšem prakticky nevěnuje jejímu hodnocení a tento rozpor je pak moţné označit za hlavní příčinu vzniku problémů ve výrobě, která je však pro společnost klíčovým procesem. Jako hlavní chybu vidím neefektivní výběr nových pracovníků a nedostatečnou motivaci k dobrému výkonu stálých pracovníků. Proto jsem společnosti navrhnul doplnit do systému ukazatelů ukazatele hodnotící výkonnost pracovníků a zaměřil jsem se také na jejich rozvoj a účast v systému neustálého zlepšování. Navrhované ukazatele jsou následující: - Fluktuace – zkušební doba (podíl výrobních pracovníků nepřijatých ve zkušební době v %) - Hodnocení pracovníků – výroba (podíl výrobních pracovníků, kteří uspěli v hodnocení v %) - Audity pracovníků (podíl pracovníků, kteří uspěli v auditu v %) - Plnění TPM (podíl výrobních pracovníků, kteří plní výrobní normy v %) - Plnění osobních cílů (podíl řídících pracovníků, kteří plní osobní cíle v %) - Počet zlepšovacích návrhů na zaměstnance (průměrný počet těchto návrhů na zaměstnance podniku) - Procento realizovaných zlepšovacích návrhů (podíl zlepšovacích návrhů, které byly zavedeny do praxe v %) - Pokrytí strategických míst (podíl počtu pracovníků na dané pozici k poţadovanému počtu v %)
80
Přínos v zavedení všech těchto ukazatelů vidím zejména v moţnosti zaměřit se na zefektivnění výběru pracovníků a zvýšení kvality jejich práce ve výrobě. Společnost získá zpětnou vazbu o efektivitě řízení v oblasti lidských zdrojů a plnění cílů těchto ukazatelů pak výrazným způsobem přispěje ke sníţení celkových nákladů společnosti, coţ se následně příznivě projeví také v řadě finančních ukazatelů. Kromě základního ukazatele v podobě zisku také například ve zvýšení rentability vlastního kapitálu (ROE), coţ jsou základní ukazatele vyjadřující finanční výkonnost podniku. Všechny navrhované ukazatele budou ve firmě zavedeny do systému hodnocení pro období následujícího finančního roku společně se stanovením nových finančních cílů, které je nezbytnou podmínkou pro zavedení nových ukazatelů z důvodu zajištění návaznosti jejich hodnot na finanční cíle podniku. Do té doby je proto bude společnost vyhodnocovat mimo rámec hlavního systému ukazatelů. Poslední ze zkoumaných hypotéz o vhodnosti jiţ pouţívaných ukazatelů pro měření výkonnosti sledovaných procesů je pak moţné označit za platnou. Jednotlivé ukazatele umoţňují objektivní srovnání skutečnosti s poţadovaným stavem a odpovídají charakteru zkoumaných jevů a poţadavkům společnosti kladeným na hodnocené procesy. Jako hlavní přínos podnikového systému ukazatelů vidím zejména moţnost sledovat trend ve vývoji hodnot jednotlivých ukazatelů přímo v systému, kde je ke kaţdému ukazateli přiřazen graf zobrazující vývoj jeho hodnot za posledních šest měsíců a linie vyjadřující cílovou hodnotu a současný trend.
81
Seznam použitých zdrojů Literatura [1] Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. Edited by Jarmo Lehtinen. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 158 s. ISBN 978-80-247-1814. [2] Kaplan, Robert S. - Norton, David P. Balanced scorecard :strategický systém měření výkonnosti podniku. Translated by Marek Šusta. 5. vyd. Praha : Management Press, 2007. 267 s. ISBN 978-80-7261-177. [3] Synek, Miloslav. Ekonomická analýza. Vyd. 1. V Praze : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2003. 79 s. ISBN 80-245-0603-3 [4] Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti: výstup z projektu podpory jakosti č. 3/14+25/2004. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 192 s. ISBN 80-02-01684-X. [5] Pollak, Harry. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2003. xii, 122 s. ISBN 80-7179-803-7. [6] Veber, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. [7] Manažerská ekonomika. Edited by Miloslav Synek. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992. [8] Nenadál, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd.. Praha : Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. [9] Synek, Miloslav. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006. xxv, 475 s. ISBN 80-7179-892-4. [10] Horváth & Partners (Hrsg.). Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. V ČR. Praha: Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 80-7259-018-9. [11] Šlapota, B., Grabarczyk, K. Leták, J. Nákup? 1. vyd. Havířov: Question Marks, 2005. 247 s. [12] Wagner, Jaroslav. Měření výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-2472924-4. [13] Šulák, M., Vacík, E. Měření výkonnosti firem. 1. vyd. Praha: Západočeská univerzita, 2005. 137 s. ISBN 80-86754-33-2. [14] Fiala, Josef. Průvodce analýzou a modelováním procesů. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická univerzita, 2003. 109 s. ISBN 80-248-05000-6. [15] Duda, Jiří. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: KEY Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. [16] Společný management kvality v dodavatelském řetězci. Přeloţil Křeček, Stanislav. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2009. 185 s. ISBN 978-80-02-02196-4 [17] Petřík, Tomáš. Procesní a hodnotové řízení firem a organizací. Praha: Linde, 2007. 911 s. ISBN 978-807201-648-8
82
Internetové zdroje [1] Nenadál, Jaroslav: Příspěvek k měření a monitorování výkonnosti procesů v systémech managementu jakosti. Dostupné na WWW: http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj24-cz.htm [2] Policie ČR: Model EFQM a Národní ceny kvality. Dostupné na WWW: http://www.policie.cz/clanek/modelefqm-a-narodni-ceny-kvality.aspx [3] Oficiální internetové stránky společnosti s.n.o.p. cz a.s. Dostupné na WWW: http://www.snop.cz/?jazyk=cz [4] Oficiální stránky společnosti SNOP. Dostupné na WWW: http://www.snop.eu/cz/ [5] Klička, Jaroslav. Inovační schopnost podniku a způsoby jejího měření. Diplomová práce. Brno, 2007. Dostupné na WWW: https://is.muni.cz/auth/th/63177/esf_m/ [6] Tatíčková, Jana. Metody hodnocení rizikovosti klienta v bance. Diplomová práce. Praha, 2009. Dostupné na WWW: http://www.vsfs.cz/?id=1441 [6] Business Excellence Consulting: Model excelence EFQM. Dostupné na WWW: http://www.becon.cz/index.php/cs/sluzby/efqm [8] Kejdová, Zuzana. Sebehodnocení pomocí modelu EFQM a Malcolm Baldridge Quality Award. Bakalářská práce. Brno, 2005. Dostupné na WWW: https://is.muni.cz/auth/th/73473/esf_b/ [9] Pilch, Ctibor. Bonitné modely hodnotenia bankového klienta. Dostupné na WWW: www.derivat.sk/files/konferencia_forfin2009/Pilch.pdf [10] BPM portál: BPM prakticky. Dostupné na WWW: http://bpm-sme.blogspot.com/
[11] Synek, Miloslav. Nová ekonomika – nové ukazatele. Dostupné na WWW: http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-nova-ekonomika-nove-ukazatele.html
83
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Hodnocení podle modelu Harryho Pollaka………………………………..46 Tabulka č. 2: Hodnocení podniku podle Argentiho modelu……………………………..49 Tabulka č. 3: Systém ukazatelů společnosti s.n.o.p. cz a.s………………………………53 Tabulka č. 4: Širší rámec podnikového systému hodnocení výkonnosti.........................55 Tabulka č. 5: Znaky spokojenosti zákazníků společnosti s.n.o.p. cz a.s..………………65 Tabulka č. 6: Strategické procesy společnosti s.n.o.p. cz a.s……………………………73 Tabulka č. 7: Navrhované ukazatele pro program RAKETA……………………………78
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Schéma modelu EFQM…………………………………………………….40 Obrázek č. 2: Procesní mapa společnosti s.n.o.p. c.z. a.s………………………………..56 Obrázek č. 3: Pyramida lidských potřeb podle Maslowa………………………………...69
Seznam použitých zkratek BSC EBIT EFQM EVA ISO Ppm ROCE ROE TQM
Balanced Scorecard zisk před úroky a zdaněním (provozní zisk) Evropský model podnikatelské úspěšnosti (EFQM Model Excellence) ekonomická přidaná hodnota soubor norem zajišťujících jakost v činnosti podniku počet vadných kusů na milion vyrobených dílů rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu rentabilita (výnosnost) vlastního kapitálu management totální kvality
84
Seznam příloh Příloha č. 1: Procesní mapa společnosti s.n.o.p. cz a.s. Příloha č. 2: Vývojový diagram – sériová výroba – klíčový proces společnosti s.n.o.p. cz a.s.
85
Příloha č. 1 – Procesní mapa společnosti s.n.o.p. cz a.s.
Zdroj: Příručka jakosti, ekologie a bezpečnosti-základní interní dokument společnosti s.n.o.p. cz a.s.
Příloha č. 2 – Vývojový diagram – sériová výroba – klíčový proces společnosti s.n.o.p. cz a.s.
Příjem pracovního příkazu
Výběr pracovníků
Zajištění materiálu
Předání výrobní dokumentace
Příprava výrobních nástrojů
Mistr výroby
Mistr výroby
Mistr výroby
Seřizovač
1
Ţádost o opravu
Seřizovač Kontrola výrobních nástrojů 2
Seřizovač
OK?
3 Seřízení nástrojů
Zahájení výroby
Kontrola prvního dílu
Seřizovač
Seřizovač
Seřizovač
OK?
4
OK?
Výroba dílu (lisování/svařování/ohyb)
Kontrola dílu
Operátor
Operátor
5 Výroba archivního dílu
Označení archivního dílu
Operátor
Seřizovači
Konec série?
Odloţení vadného dílu mimo shodné výrobky
Řízení interních reklamací
Operátor
Vedoucí kvality
Odvoz materiálu/výr. do skladu
6
Vyplnění ţádosti o opravu
Přípraváři
Označení nespotřebova ného materiálu
Označení obalů s výrobky
Operátor
Operátor
Seřizovač 7
Vrácení výrobní dokumentace mistrovi
Kontrola nástrojů Seřizovač
OK?
Operátor
Aktualizace databáze nástrojů Uloţení nástrojů do oddělení údrţby Seřizovač 8
Údrţbáři
Předání posledního dílu k archivaci Seřizovač
Předání výrobní dokumentace odď. logistiky
Zadání údajů o provedené výrobě do systému
Mistr výroby
Plánovačka výroby
Oprava/údrţba nástroje
Údrţbáři
