Vývoj metody Coverdale

Vývoj metody Coverdale Úvod Tento přehled o metodice Coverdale má zákazníkům i pracovníkům společnosti Coverdale ukázat, co se rozumí „metodou Coverdale“, jak tato metoda vznikla a jak je používána“. Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith Pojem „metoda Coverdale“ má své kořeny u anglického jezuity, vojáka, psychologa a manažera, který se jmenoval Ralph Coverdale a který na konci svého života pracoval jako poradce pro oblast managementu. Zemřel v únoru 1975 ve stáří 56 let. Své jméno propůjčil jak metodice tréninku pro oblast managementu (metoda Coverdale), tak i firmě zabývající se poradenstvím pro podniky, která byla založena v Londýně v roce 1965. Rozhodující měrou se na počátečním vývoji metodiky a firmy Coverdale podílel i Bernard Babington Smith, profesor psychologie na univerzitě v Oxfordu. Ralph Coverdale jej již v roce 1959 zapojil do své vývojové práce, aby tak byly jeho myšlenky vycházející z praxe potvrzeny i z vědeckého hlediska a také proto, že řetězci účinnosti sestávajícímu z pozorování – pochopení – poznání – realizace přisuzoval při zvyšování kvalifikace managerů obzvláště velký význam a Babington Smith byl v oblasti psychologie uznávanou vědeckou autoritou. K čemu slouží trénink pro oblast managementu? Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith si pokládají tuto otázku s vědomím, že v tisícileté historii vědy zcela jistě existoval bezpočet obchodníků, kteří krok za krokem sami hledali svou cestu k úspěchu – aniž by se jim dostalo jakéhokoli dalšího formálního vzdělání. Pozorování a zkušenosti, které získal Ralph Coverdale osobně v anglických firmách A.C. Nielsen a Steel Company of Wales mu ovšem ukázaly, že vedoucí pracovníci pociťují potřebu absolvovat trénink od chvíle, kdy se zřetelně ukáže, že nemají dostatečné dovednosti, „skills“, (zde nejde v takové míře o schopnosti, „abilities“) k tomu , aby mohli vyřešit svěřené úkoly. A to buď proto, že se daný vedoucí pracovník musí ujmout nového úkolu (většinou na vyšší úrovni) nebo proto, že inovace určitého druhu vyžadují nové, jiné dovednosti. Ralph Coverdale vytvořil v roce 1958 ve společnosti Steel Company of Wales nové heslo tréninků „Getting things done together with other people“ (tzn. „splnění úkolů ve spolupráci s jinými lidmi“), aby tak všem pracovníkům ukázal, že úkoly manažerů se netýkají jen oceli, ale především lidí. S těmito prvními úspěšnými pokusy při trénincích pro oblast managementu, které byly prováděny „za pochodu“, pokračoval od roku 1961 ve firmě ESSO (slogan „tygr v nádrži“, angl. tiger – zkratka vytvořená z počátečních písmen Training in Groups for Efficient Refinety – je součástí reklamy dodnes), kde zavedl podobné semináře, které pak krok za krokem rozšiřoval a vylepšoval. V roce 1965 založil Ralph Coverdale svou vlastní firmu „The Coverdale Organisation Ltd.“ (TCO) se sídlem v Londýně. Společně s Bernardem Babingtonem Smithem a s kolegy a pracovníky, jejichž počet neustále stoupal, bylo možné tréninky i poradenství postupně rozšiřovat a to i za hranice Anglie do celého světa – především do řady organizací OSN jako byla Světová banka, UNESCO, FAO atd. Význam pro současnost Vedoucí hospodářští pracovníci jsou dnes stále více „válcováni“ neustálými změnami, razantními inovacemi, rostoucí nároky kladenými na efektivitu a kvalitu. Dovednosti, kterými jsou tito pracovníci „vyzbrojeni“ pro efektivní spolupráci je proto potřeba stále více 1

prověřovat, doplňovat a zlepšovat. S těmito nároky přistupovala „metodika Coverdale“ k tréninkům pro manažery již v roce 1955 a s úspěchem je splňuje v mezinárodním měřítku již více než 45 let. Trh v oblasti tréninků a poradenství se přitom neustále rozvíjí a je na něm zastoupeno stále více různých firem nabízejících tyto služby. Zhruba 30 trenérů a poradců, kteří do dnešní doby působili ve společnosti Coverdale England, pomáhalo díky své vysoké kvalifikaci a odpovídajícím zkušenostem neustále propracovávat metody, nástroje a techniky metody Coverdale, aby splňovala rostoucí a měnící se nároky a reflektovala nové poměry a aby mohla být navíc značně rozšířena o další, nové, komplementární programy (m. j. strategii vyjednávání, management projektů). Na tomto vývoji intenzivně spolupracovaly v neposlední řadě také pracovníci tří nových firem Coverdale, které byly v uplynulých více než 20 letech založeny v německy mluvících zemích: Coverdale Deutschland (1980), Coverdale Österreich (1980) a Coverdale Schweiz (1992). Tyto společnosti rozvinuly metodiku Coverdale poprvé tak, že přesáhla kulturní hranice a přitom do ní byla vědomě začleněna odlišná, typická, národní a regionální specifika. Také firma Coverdale, která byla založena v roce 1981 v USA, se rozvíjela tímto směrem, takže se služby v oblasti tréninku, poradenství, coachingu a moderování, které jsou dnes v rámci svazku všech firem Coverdale nabízeny ve světovém měřítku, dokázaly úspěšně prosadit v novém světě globalizace.

Vývoj a zvláštnosti působení společnosti Coverdale Prvopočátky v Anglii Ralph Coverdale obdržel v roce 1955 ve své tehdejší pozici vedoucího personálního rozvoje u společnosti Steel Company of Wales za úkol vyvinout a realizovat tréninkový program pro manažery. Jeho vlastní zkušenosti zahrnovaly různé typy vzdělání a sahaly od jezuity, přes vojáka a psychologa (zde jej zajímaly především práce na experimentech v laboratoři za kontrolovaných podmínek), ale také nejrůznější praktické práce spojené s různými profesemi, např. při průzkumu trhu a zvyšování kvalifikace formou skupinových tréninků (m. j. Tavistock/Leicester). Tyto skupinové tréninky probíhaly v tehdejší době (jako pozůstatek péče o vojáky za II. světové války) pod vedením psychoterapeutů en vogue a jsou dodnes známy jako nestrukturované „Sensitivity Trainings“ nebo „T-Group-Trainings“. Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith poznali, že tyto tréninky s výlučným zaměřením na události z minulosti a na zpracování pocitů nebyly vhodné pro tréninky v oblasti managementu, které jsou zaměřené na cíl a tím orientované do budoucnosti. Využívali však princip práce v malých skupinkách, přičemž vyzvali účastníky při prvním semináři, aby vytvořili skupiny. Pozorovali přitom chování účastníků a podporovali proces vzdělávání ve skupinách psychologickým demonstrováním vnímání a přednáškami menšího rozsahu. Na základě poznatku, že účastníci v případě, že jim nebyl přidělen speciální úkol, nekonečně diskutovali a přesto byli stále znuděnější, zadali již při dalším semináři účastníkům úkol a to sestavení seznamu principů dobrého managementu. „What was striking [...] was [...] the enthusiasm with which the groups set about the task. I think this was what started the method of providing things to do as a means of developing teamwork“ (Babington Smith, 1985, str. 2). Díky tomuto způsobu, kdy jsou úkoly zpracovávány v malých skupinách a z vypozorovaných zkušeností jsou po zpětné prezentaci odvozovány principy, vznikla metoda Coverdale „učení ze zkušeností“. Na základě tohoto a dalších seminářů, které zahájili od roku 1961 u firmy Esso a od roku 1965 ve vlastním podniku Coverdale, vyvinuli Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith další metodické prvky tréninku Coverdale, typickou stavbu a design tréninku (úkol – 2

retrospektiva – principy), a také jednotlivé metody, nástroje a techniky, jako např. systematický postup. Učení ze zkušeností „Učení ze zkušeností“ zajišťuje od samého počátku společnosti Coverdale předávání dovedností („skills“), aby tak manažeři dokázali úspěšně plnit úkoly a dosahovali cílů ve spolupráci s ostatními. V souvislosti s tím se semináře po mnoho let nazývaly „Management Practices and Principles in Application“. Také v Německu začaly tréninky společnosti Coverdale probíhat v roce 1980 pod názvem „Praktiky a principy managementu a jejich praktická aplikace“. Ralph Coverdale totiž zjistil z anket prováděných mezi manažery, že manažeři, kteří nebyli tak dobří, se drželi pevně daných pravidel a postupů, zatímco ti úspěšní si pomocí základních pravidel („principů“), vycházejících z jejich vlastní zkušenosti, vytvořili sami postup přiměřeny dané situaci. Z těchto hesel je zřejmý induktivní charakter metody: z toho, co je specifické (t.j. z „praktik“ získaných ze zcela konkrétní, buď již prožité nebo pozorované situace, jako je např. zpracování úkolu) se odvozuje to, co je všeobecné (to znamená všeobecně platné „principy“, na kterých jsou založeny všechny nebo pokud možno všechny situace). A z těchto principů lze pak odvodit nové, úspěšné praktiky pro danou situaci a pro praktickou aplikaci. Z toho vyplývá struktura klasického tréninku Coverdale, který je pokaždé střižen na míru specifickým potřebám zákazníků („tailor made programme“). V následujícím textu jsou jednotlivé prvky popsány podrobněji. Skutečný úkol Vedoucí pracovníci potřebují pro své konání mnohem méně pevně daných pravidel než individuálních zkušeností s různými postupy v rozličných situacích, aby pro sebe vždy našli správné řešení dané situace. Prostředí tréninku tedy musí účastníkům umožňovat experimentování za podmínky, že riziko je nepatrné. Za tím účelem je skupině o max. 8 osobách zadán skutečný úkol (jež nevyžaduje žádné speciální odborné kompetence), který musí společně pomocí aktivní, praktické činnosti během stanovené doby dovést ke konkrétnímu výsledku, který mohou prezentovat a který lze hodnotit (to je lepší než studie případu). Účastníci zjistí, že „činnost“ jim dá často více, než „diskutování o činnosti“. Poznají, že v důsledku dlouhotrvajícího „nicnedělání“ vznikají frustrace, zatímco rozhodnutí, že budou aktivní, frustraci rychle odstraní. Tyto úkoly navíc obsahují nejrůznější zdroje poučení, které objasňují určité kroky při utváření procesu. Tyto potenciály jsou skupinou za doprovodu zkušeného trenéra společnosti Coverdale v následné analytické fázi (retrospektiva) systematicky extrahovány. Analýza úspěšnosti při retrospektivě Při tréninku musí (společné) konání smysluplně alternovat s myšlením. Díky procesu feedbacku a zpětné vazby se při retrospektivě zpracují nejen slabá místa a neúspěchy, ke kterým došlo při plnění úkolu, ale provede se především také fundovaná analýza toho, co proběhlo dobře, aby se zjistilo, jak lze tento úspěch podle vlastní vůle kdykoli zopakovat. Tato analýza úspěchu slouží účastníkům navíc jako základna, na které si skupina i jednotlivci mhou upevňovat jistotu a budovat silné stránky potřebné pro budoucnost. Důležitým komponentem je zde také pozorování prováděné trenérem a také účastníky ze skupiny. Pomocí závěrečného společného dohodnutí důležitých kroků (metody, techniky, chování), jako je např. to, že se příště zařadí jako nástroj pro časový management plánování mezníků, skupina zajistí, aby byly zkušenosti získané učením také skutečně realizovány. Tak se podaří vybudovat z pouhé skupiny (jednotlivé osoby, které nezávisle na sobě zpracovávají dílčí

3

úkoly) funkční tým (skupina osob, které si dohodnou společný cíl a které spolupracují při jeho dosahování). Metody, nástroje a techniky Tyto praktiky a principy vyvozené z retrospektivy jsou doplněny o prezentaci metod, nástrojů a technik pro management procesu. Ve velké skupině, ve které je až 24 nebo 32 účastníků, kde se dvě až čtyři paralelně pracující malé skupiny spojí do jednoho pléna, jsou tyto praktiky a principy předkládány poradci a trenéry společnosti Coverdale formou teoretických informací a poté jsou dále diskutovány. Malé skupiny pak mají příležitost otestovat si nabyté zkušenosti v novém kole úkolů – a případně je upravit. Význam pro praxi Výstavba tréninku Coverdale formou cirkulárního designu semináře zajišťuje, aby se díky tomu, že trénink má velmi blízko ke skutečnému prožitku při zvládání úkolu (účastníci nehrají žádné „role“, nepřijímají tak jako ve studii případu rozhodnutí jen „jako“, ale chovají se stejně jako v reálné pracovní situaci), díky analýze zkušeností zahrnující vyvození alternativ jednání a díky stanovení metod, nástrojů a technik i všeobecných principů úspěšné manažerské praxe daří přenášet poznatky do běžného pracovního dne účastníka. Také příklady z činností sportovních klubů, rodiny, kruhu přátel, profesních skupin pracujících na projektu nebo hudebních skupin ukazují, že např. hudebního dílo se nejprve přehraje na zkoušku, pak se uskuteční zkouška společně s ostatními, poté se dílo znovu kriticky analyzuje a odpovídajícím způsobem upravuje a to tak dlouho, až orchestr dosáhne dobře znějícího provedení. Design Coverdale, který zdůrazňuje procesy feedbacku a zpětné vazby („retrospektiva“), tak odpovídá metodě Survey-Feedback (zpětná vazba při zjišťování údajů), která je popsána v moderní psychologii organizace. Prostřednictvím úkolů a vytváření skupin je dosaženo „laboratorní situace“, která umožňuje zjistit díky vlastnímu i cizímu pozorování, jak vypadá vlastní jednání i jednání ostatních. Ve fázi následné analýzy („retrospektiva“) probíhá zjišťování skutečného stavu a poté je definován požadovaný stav, následuje přijetí dohod a plánování opatření a jejich realizace při dalším úkolu. Cíle tréninku Coverdale tak odpovídají procesům vývoje „organizací, které se učí“ a navazují na dnes často praktikovaný systematický rozvoj organizace, při kterém jsou v centru pozornosti při učení a změnách četné vazby a záměny podnikových subsystémů. Také logo Coverdale ukazuje, že u společnosti Coverdale jde o prověření a podporu silných stránek individua a jejich vzájemnou součinnost se silnými stránkami jeho týmu/jeho pracovní skupiny, celého podniku a nakonec také okolního prostředí resp. společnosti. Pozorování, která prováděl Ralph Coverdale v organizaci, ukázala, že lidé žijí a pracují nutně ve čtyřech systémech (statickém, mechanistickém, organickém a etickém systému), které na sebe navzájem působí a podmiňují vzájemná střetnutí. Proto se pak mezi účetnictvím (statické a orientované na minulost) a personalistikou (organická, zaměřená na vztahy mezi lidmi), mezi výzkumem & vývojem (mechanistický, zkoumající příčinu a účinek) a představenstvem (etické ve smyslu charakteru podniku zaměřeného např. na životní prostředí) klenou křivky napětí. Tento způsob pojímání organizace, která sestává z různých systémů, také ukazuje, že různorodé procesy v organizaci nelze řídit pouze pomocí odborných kompetencí (účetnictví, marketink), ale jsou k tomu nezbytně potřeba také kompetence potřebné pro dané procesy. Kompetence pro procesy Pro plnění úkolů a cílů v oblasti managementu jsou potřeba dovednosti, „skills“, které umožní úspěšné řízení různých procesů v systémech organizace a efektivní uspořádání spolupráce

4

mezi pracovníky od definování cíle až po jeho dosažení. Kompetence pro dané procesy jsou získávány pomocí aktivně nabytých zkušeností s postupy při procesech v nejrůznějších situacích a jsou neustále posilovány a rozšiřovány. Aby bylo jejich používání úspěšné, musí být uplatňovány odborně a nad rámec hierarchie, nezávisle na kultuře a v mezinárodním měřítku. Nejsou založeny na tom, že plnění úkolů je nařízeno z hierarchické pozice, ale jejich základem je společná dohoda všech členů týmu. Kompetence pro daný proces jsou tak mnohem více posuzovány podle stupně efektivnosti spolupráce než podle odborného knowhow. Zde se kruh uzavírá, neboť tréninky společnosti Coverdale umožňují cíleně a metodicky získat kompetence pro procesy - již od chvíle, kdy Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith zahájili v roce 1955 první trénink, až do dnešní doby. Mezi metody, nástroje a techniky (metodické „nářadí“) patří např. objasnění, stanovení a dohodnutí cílů, systematické plánování a realizace procesu, informační management, časové plánování, strukturovaný, analyzující zpětný pohled na proces s následným plánováním procesu, feedbackem a pravidly feedbacku, strategie vyjednávání, techniky managementu projektu a další. Velký význam mají také spíše sociálně zaměřené kompetence pro procesy jako je pozorování a aktivní naslouchání, předkládání přínosných příspěvků, navazování na myšlenky druhých, nezamlčování rušivých vlivů a konfliktů a jejich řešení, motivování druhých osob, vnášení humorných prvků atd. V následujících kapitolách je uvedeno několik nejdůležitějších metodických prvků z dlouholeté praxe společnosti Coverdale a historie jejich vzniku.

Metodické prvky působení společnosti Coverdale Pozorování a naslouchání Již při prvních seminářích Coverdale bylo použito „pozorování“ v rámci „učení ze zkušeností“ jako metodický prvek. Bernard Babington Smith přenesl poznatky ze svých prací prováděných v psychologických laboratořích, kde bylo pozorování používáno jako systematický pomocný prostředek pro zjišťování dat a kontrolu, do oblasti tréninku pro management a poznal přínos „pozorování pro uvědomění“ (observation for awareness). V roce 1964 napsal Ralph Coverdale ve svém článku „Management Aims by Systematic Thinking“ k tomuto tématu: „Observation is the process which provides food for thought to the mind. If proper use is to be made of events, men must know what to look for, how to interpret what they find, decide what to do next, and do it.“ (Coverdale & Babington Smith, 1989, str. 29). Zatímco proces zpracování úkolu je posuzován „zvenčí“, mohou být vyvinuty alternativy jednání, které nejsou založeny na domněnkách, ale na pozorovatelných faktech. Proto při semináři Coverdale spočívá role trenéra z velké části v tom, že pozoruje skupinu při práci, aby mohl být na základě svých poznámek v pozdější retrospektivní fázi nápomocen účastníkům při rekonstrukci příslušné situace a aby mohl poskytnout přínosný a konstruktivní feedback. Tak je možné získat celkový obrázek o vývoji skupiny a zaznamenat, že se u účastníků projevily určité silné stránky. Také členové týmu jsou školeni, aby byli schopni pozorovat proces, a to tak, že během zpracování úkolu vždy jeden nebo dva účastníci převezmou funkci pozorovatele. Vzhledem k tomu, že pozorování není v žádném případě samozřejmostí, která by „spadla s nebe“, je nutné se tomuto metodickému nástroji sociální kompetence pro proces učit, školit se v něm a zdokonalovat jej, až bude fungovat tak, že jej manažer může využít ku prospěchu podniku. Přitom lze jednotlivé kroky zvyšování pozorovací schopnosti přirovnat také 5

k osvojení schopnosti čtení. Nejprve se daří formovat ze symbolů (písmen) slova, pak jsou čtením shromažďovány informace a nakonec se čtení používá jako nástroj orientace ve světě, ve kterém žijeme (Babington Smith & Sharp, 1990, str. 41). Coverdale tak v roce 1965 rozlišoval při učení se pozorování čtyři vývojové stupně, a to vyprávěcí (co bylo řečeno), popisný (popis situací), komentující (porovnání s jinými situacemi) až po interpretující (připojují se názory a hodnocení) („Thought – A Framework for Teamwork“, Coverdale & Babington Smith, 1989, str. 32). Základem pro to, aby se člověk tyto kroky naučil, je přitom schopnost aktivního naslouchání – je nutné dbát na to, co bylo skutečně a doslova řečeno; je nutné naslouchat a nikoli okamžitě odpovídat, přijímat informace a ne okamžitě odporovat. Proto je obzvláště důležité naučit se nejprve aktivně naslouchat a sledovat výpovědi, věcný obsah, situace a jednání a teprve poté předestřít vlastní názory a interpretace. Pak je pozorování účelné jako „monitoring funktion“, kdy se podaří fundovaně porovnat požadovaný a skutečný stav stanovených cílů a jejich dosahování. Přitom se při seminářích Coverdale ukazuje, že systematický postup (viz následující kapitola) je velmi cenný systém, neboť na základě této metody mohou být pozorování, otázky a interpretace lépe strukturovány. Jsou rozlišena rozhraní a důležité „zlomové body“, aby bylo možné přesně zasáhnout. Jestliže se tento postup přenese do praxe, zjistí účastníci, jak jsou v týmech a organizacích sledovány procesy a jak je možné smysluplně intervenovat. Systematický postup „A Systematic Approach to Getting Things done“ vznikl v roce 1965, 10 let poté, co Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith začali se svými tréninky pro oblast managementu, přičemž se jednalo o produkt jejich dosavadní společné práce, který vypracovali krok za krokem. Na základě řady zkušeností došli Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith k tomu, že vyvinuli strukturu, nástroj, systém, jež usnadňuje účastníkům tréninku dosažení úspěchu při učení, upevňuje tento úspěch a také zaručuje, že je možné uplatnit to, co se účastnící naučili, ve všedním pracovním dni („back home“). Při nesčetných seminářích pozorovali, že členové skupiny se zapojovali lépe a produktivněji teprve tehdy, když byla pro diskusi i pro činnost vytvořena společná, akceptovaná struktura. A to taková struktura, která byla dohodnuta společně jako „pravidla hry“ a která nejlépe odpovídala „common sense“ a tím byla pro všechny srozumitelná a všichni ji mohli přijmout za svou. „Having a common frame of reference, the whole group can use this framework as the mental set or pathway which enables them to be aware of the things at the same time and thereby gain sufficient coordination of thouhgt to start group selforganisation at work“, prohlásil Ralph Coverdale již v roce 1965 (Coverdale & Babington Smith, 1989, str. 42). Manažeři jsou během své práce v různých situacích často postaveni před velmi „otevřené“ (ne zcela definované) úkoly, a proto musela struktura jako taková nabízet odpovídající otevřenost a nesměla mít v žádném případě charakter pouhého kontrolního seznamu, který by vzbuzoval v uživateli dojem, že pro všechny problémy existují „prefabrikovaná“ řešení. V prvním pojetí byl tento metodický nástroj označován jako Cover Learning (Coverdale & Babington Smith, 1989, str. 36) a tento proces měl následující stupně: C: Collect relevant knowledge and information O: Open out one problem V: Verify plans against success criteria E: Entering into action R: Result analysis.

6

Po dalším přepracování vzniklo v roce 1965 z podnětu Bernarda Babingtona Smithe označení „A Systematic Approach to Getting Things done“, a to poté, co byla zamítnuta jiná označení jako „systematic learning“, „systematic thinking“. Nabízel se název „postup“ (approach), neboť se jedná o systematický sled kroků vedoucích k určité činnosti (action), jež pak v případě, že není dosaženo zamýšleného úspěchu, vede k dalšímu konání. V tomto smyslu je systematický postup nástrojem týmové práce, který lze flexibilně přizpůsobit příslušnému úkolu a potřebám účastníků a který vytváří strukturu a zároveň prostor pro inovování jednání a pro kreativitu. Oba „vynálezci“ tohoto systematického postupu jej označili za komplexní „systém“, který tím, že je zaměřen na určitý účel, zahrnuje po sobě následující cykly sestávající z přípravy, konání a retrospektivy („thought-action-thought“); přitom jsou na základě pozorování neustále doplňovány nové informace a tím je zajištěn pokrok (Babington Smith & Sharp, 1990, str. 16). Systematický postup tak představuje metodický pracovní nástroj, který vznikl přímo ze zkušeností získaných v manažerské praxi a při trénincích v oblasti managementu. Může být používán flexibilně v kombinaci s ostatními nástroji pro řízení procesu a slouží v nejrůznějších oborech, podnikových kulturách i za hranicemi země jako pomocný prostředek pro dohodnutí kroků pracovního procesu. Je „červenou nití“, „nástrojem pro objasnění“ a především „společným jazykem“. Jeho neustálé prověřování v činnosti společnosti Coverdale vedlo v pozdějších letech k rozšíření v oblasti účelu/cíle o nový, pomocný, pracovní prostředek - cílový terč (viz další kapitola). Dohodnutí cílů V rámci systematického postupu stojí na začátku plánování a řízení procesu dva kroky, které tvoří jeden “tým“: vyjasnění úkolu a dohodnutí cíle. Při první analýze úkolu určí členové týmu, které pojmy nebo která slova jsou nejasné a pomocí kterých lze zajistit, aby všichni zúčastnění úkol chápali stejně. Přitom je také objasněno, zda jsou některé body týkající úkolu dány předem a pokud ano, které to jsou, a také zda se tedy jedná spíše o otevřený nebo uzavřený úkol. Již v 50. letech poznali Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith, že je důležité rozlišovat uzavřené problémy, kde existuje správná odpověď (např. Multiple Choice Tests) a otevřené problémy, kde není dáno žádné řešení. „Open situations! That´s what managers face everyday“ (Babington Smith & Sharp, 1990, str. 18). Společně přijatá dohoda týkající se cíle proto stojí při zpracování úkolu na samém začátku, aby bylo možné určit, „jakým směrem je potřeba se ubírat“ a aby se od počátku spojily dovednosti a silné stránky účastníků a aby byly správně nasměrovány. Úkoly a projekty mají většinou několik cílů, které se navzájem prolínají, probíhají paralelně a/nebo na sebe navzájem navazují. Cílem tréninků a poradenství Coverdale je, aby se do dohodnutého cíle promítly dovednosti, „skills“. Za tím účelem vyvinula společnost Coverdale Deutschland v 80. letech cílový kotouč („Aims Grid“, „Aims Quad“), který obsahuje čtyři podstatné aspekty a hlavní otázky kladené při objasnění cíle. Tak bylo objasnění cíle, které se původně ve společnosti Coverdale England skládalo ze tří otázek týkajících se smyslu/účelu úkolu („K čemu má sloužit konečný výsledek?“), konečného výsledku („Jakého výsledku má být dosaženo do ...?“) a standardů/kritérií úspěšnosti („Podle čeho hodnotíme výsledek?“) doplněno o otázku vztahující se k zákazníkovi („Pro koho to děláme?“). Pokud jde o optickou stránku, tyto čtyři otázky byly přiřazeny ke čtyřem segmentům kruhu (kvadrantům). Tak je možné rozeznat na první pohled, zda byly zodpovězeny všechny relevantní otázky týkající se dohodnutí cíle a zda jsou navzájem sladěny.

7

Otázka týkající se smyslu/účelu („K čemu má sloužit konečný výsledek?“) Na otázku položenou účastníkům „Proč jste na tomto semináři?“ obdržel Ralph Coverdale pokaždé různé odpovědi: „Abych se naučil techniky managementu.“, nebo také „Protože mě sem poslal šéf.“. To ukazovalo, že se lidé při přemýšlení o účelu zabývají jak minulostí a zkoumáním příčin (důvody: „proč?“), tak i budoucností (cíle: „k čemu?“) a docházejí tak k naprosto odlišným výsledkům. Proto je za účelem objasnění cíle pokládána otázka „Proč to děláme?“ nebo také „K čemu má konečný výsledek sloužit?“, abychom se zřetelem na budoucnost získali a vyjasnili si představy, přání a vize týkající se výsledku úkolu. Tato otázka pomůže při dalším kroku systematického postupu „shromažďování informací“ k tomu, aby byl určen rozsah, směr a způsob obstarávání informací. V diskusích s manažery zaznamenal Ralph Coverdale mimo jiné také to, že se často pohybovali v různě vzdálené budoucnosti, a proto bylo pro účastníky těžké, aby se shodli na společném cíli. Zjistil, že je možné uvádět více různých účelů, více odpovědí na otázku „K čemu“ (např. vyhotovení seznamu, aby se zkontrolovalo zboží, aby se provedla inventura, která by ukázala, které zboží chybí, aby bylo možné vypracovat finanční plán pro další rok), z čehož pak vyplývá hierarchie cílů, zatímco cíle s dlouhodobými výhledy lze naopak pomocí otázky „jak?“ rozdělit na několik kroků – viz cílový terč (např. „Jak mohu zajistit dobré finanční plánování pro příští rok, tím že ...“.). Otázka vztahující se k zákazníkovi („Pro koho to děláme?“) Zákazníci zastávají nejrůznější funkce a mají nejrozličnější zájmy, čímž ovlivňují cíl, který má být dohodnut. Zákazníky mohou být zadavatelé úkolů, koneční spotřebitelé, uživatelé, interní zákazníci (např. oddělení), externí zákazníci (např. dodavatelé), sponzoři, zainteresované osoby, stakeholder (klíčové osoby jako je např. představenstvo) atd. Pro všechny platí: pokud mají moc a mohou ovlivnit, zda bude úkol úspěšně splněn, pak je nutné jejich přání, potřeby, námitky a kvalitativní standardy zapracovat do dohod týkajících se cíle. V konečném důsledku spolurozhodují o úspěchu nebo neúspěchu projektu, o zaplacení, doporučení dalším zákazníkům a o zadání následujících projektů a zakázek. Otázka týkající se kritérií úspěšnosti/standardů („Podle čeho hodnotíme výsledek?“) Kritéria úspěšnosti nebo standardy jsou u každého úkolu rozhodující, přičemž mohou být popsány mnoha různými způsoby: jako soupis povinností, kvalitativní standardy, specifikace atd. Definují obsah a měřítka, podle kterých se hodnotí konečný výsledek. Podle smyslu a účelu, zákazníků a konečného výsledku je možné určit kritéria úspěšnosti. Standardy mohou být definovány s ohledem na proces (např. shromažďování nápadů formou brainstormingu), na produkt (např. možnost kopírování na formát A4), formulace může být neurčitá („zlepšování image“) nebo konkrétní („minimálně 5 barev“), s krátkodobým horizontem („do 18.00 hodin“) nebo s dlouhodobým horizontem („příští rok“), kvalitativní („vysoká kvalita“) nebo kvantitativní („25%“) atd. Otázka týkající se konečného výsledku („Jakého výsledku má být dosaženo do ...?“) Na konci zpracování úkolu je konečný výsledek, kterého bylo dosaženo během doby, která byla k dispozici. Členové týmu získají při zpracování úkolu a při směřování k cíli potřebnou motivaci a jsou spokojeni tehdy, když má konečný výsledek smysl, uspokojí zákazníka a když vykazuje požadovanou kvalitu.

8

Metodické uplatnění retrospektivy Zatímco dohodnutí cíle slouží k tomu, aby byl určen směr, kterým se tým při práci vydá, retrospektiva („rewiew“, dříve také nazýváno „zpětné ohlédnutí“) umožňuje zkontrolovat, zda bylo dosaženo cíle. Retrospektiva tak odpovídá fázi „feedbacku“ v kruhovém procesu porovnávání skutečného a požadovaného stavu (metoda zpětné vazby pro zjišťování dat z psychologie organizace). Ralph Coverdale a Bernard Babington Smith používali tento metodický prvek od počátku svých seminářů jako základní stavební kámen, neboť byli ovlivněni poznatkem, že zkušenost sama o sobě ještě není synonymem učení. Při práci s manažery se totiž často ukázalo, že manažeři sklon k tomu, aby se v případě, že práce proběhla dobře, okamžitě vrhli do další. Naproti tomu v případě, že skončila neuspokojivě, se snaží neúspěch rychle odsunout, aniž by jej analyzovali. Z hlediska metody Coverdale ovšem „učení ze zkušeností“ probíhá teprve při analýze a syntéze toho, co se událo a tím je dosahováno stále efektivnější a lepší spolupráce. Na jedné straně je retrospektiva jako metodický prvek poslední fází systematického postupu, na druhé straně ji lze využít při každém kroku během zpracování zakázky pro zpětné ohlédnutí. Přitom je možné cíl např. na základě nových informací znovu adaptovat; na základě toho, co již proběhlo, lze v budoucnu zlepšit plánování a organizaci a závěrečná retrospektiva může napomoci analyzování a optimalizaci celého procesu. Aby se účastníci naučili používat nástroj retrospektivy, je zpracována po každém úkolu při tréninku Coverdale společně s trenérem. Retrospektivě je při semináři věnováno stejně času jako zpracování úkolu (cca 45 minut), aby se tak zdůraznila důležitost tohoto nástroje – zatímco v běžném pracovním procesu je analýze a dalším dohodám jen zřídkakdy (pokud vůbec) věnováno více než 5% času vyhrazeného na projekt. Při retrospektivě stojí v popředí nejprve analýza toho, co proběhlo „Co bylo prospěšné, co nám pomohlo?“ a „Co bylo spíše na překážku, co rušilo?“. Každý jednotlivý účastník tak má možnost podívat se na proces ze svého úhlu pohledu – poté se společně projdou shromážděné body. Tím jsou objasněny různé perspektivy – je ukázáno, co je společné a co se liší. Tým pak na tomto základě společně určuje, jak se má příště postupovat. Přitom má velký význam poučení z úspěchu: je potřeba stavět na tom, co již dobře fungovalo. Vizualizace Trenéři a poradci Coverdale používali již od prvních seminářů jako pracovní metodu vizualizaci. V době, kdy ještě neexistovaly flipcharty, Pinwand mit Metaplankarten a zpětné projektory, cestovali trenéři s jakýmisi „moritáty“ (říkali jim „process batten“), kdy byly připravené flipcharty s jednotlivými body a metodami upevněny na terči. Pozorování praxe ukázalo, že pracovní kroky, rozhodnutí, výsledky práce byly sice hodně diskutovány, ale nedostatečně dokumentovány. Proto je lze jen stěží sledovat a neprobíhají často synchronně. Pokud se ale za pomoci flipchartu, Metalplankarten a Pinwand či zpětného projektoru zobrazují všechny fáze procesu, usnadní se tím obzvláště vyjasňování složitých bodů, shromažďování informací a nápadů i cesta k dosažení konsensu a dohody a všichni se pak jimi mohou kdykoli (i později) zabývat. Autor: Marion Schadler

9

Seznam použité literatury Coverdale, Ralph (1977): Risk Thinking. The Coverdale Organisation Coverdale, Ralph & Babington Smith, Bernard (1989): „Footsteps or Honey“. Collection of Notes and Articles of RC & BBS 1960-1965. The Coverdale Organisation Babington Smith, Bernard (1985): A Personal Account of the Origins Development and Status of A Systematic Approach to Getting Things done. The Coverdale Organisation Babington Smith, Bernard & Sharp, Allan (1990): Manager and Team Development. Ideas and principles underlying Coverdale Training. Oxford: Heinemann Professional Publishing Taylor, Max (1992): Coverdale on Management. Oxford: Butterworth-Heinemann

10