VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Bakalářské studium kombinované

Štěpán Šulc

Podnikatelský plán – společnost se zaměřením na outsourcing inventur

The Business Plan — Company Focusing on Inventory Outsourcing

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Praha 2011 Vedoucí bakalářské práce: Ing. Pavla Břečková, Ph.D.

Poděkování

Rád bych poděkoval paní doktorce Břečkové za ochotu a trpělivost při vedení mé práce a panu Šilhavému za pomoc s technickým rozborem dat.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto závěrečnou práci vypracoval zcela samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu literatury. Prohlašuji, že svázaná a elektronická podoba závěrečné práce jsou shodné.

(28.7.2011, Štěpán Šulc)

Abstrakt

Předmětem mé práce je zpracování podnikatelského plánu společnosti specializující se na provádění inventur zásob a hmotného majetku. Tato práce je rozdělena do dvou hlavních částí – na část teoretickou a aplikační. V části teoretické jsou představeny obecně důležité kroky pro zpracování podnikatelského plánu na založení nového podnikatelského subjektu a v aplikační části jsou pak tyto teoretické znalosti využity pro konkrétní podnikatelský záměr. V závěru práce jsou obě části shrnuty a je zhodnoceno splnění cílů uvedených v úvodu této práce.

Klíčová slova Podnik, Podnikatelský plán, Analýza, Rizika, Návratnost, Obchodní strategie, Finanční plán, Inventura.

Abstract

The subject of my thesis is the processing of the business plan of companies specializing in the inventory of goods and tangible property. This thesis is divided into two main parts - the part of theoretical and applied. In the theoretical part, I would like to introduce generally important steps for processing a business plan for establishing a new business entity and the application of these theoretical knowledge to use for a specific business plan. In the final part of my work will be part of both Summary and evaluation of achievement of the objectives listed at the beginning of this work.

Keywords Enterprise, Business Plan, Analysis, Risk, Return, Business strategy, Financial plan, Inventory.

Obsah

1

Úvod ........................................................... 7

2

Teorie a metody zpracování podnikatelského plánu .............. 10 2.1

Podnik a zakladatelský podnikatelský plán ................. 15

2.1.1 Zakladatelský podnikatelský plán pro účely získání cizích zdrojů 15 2.1.2

Zakladatelský plán jako nástroj pro vlastní účely ....... 18

2.1.3 účely

Struktura zakladatelského podnikatelského plánu pro interní 19

2.1.3.1 Osnova zakladatelského plánu ................................ 2.1.3.2 Titulní strana .............................................. 2.1.3.3 Exekutivní souhrn ........................................... 2.1.3.4 Popis podniku ............................................... 2.1.3.5 Analýza vnitřních a vnějších podmínek, metody a nástroje .... 2.1.3.6 SWOT analýza ................................................ 2.1.3.7 SLEPT (někdy též PEST) analýza .............................. 2.1.3.8 Porterův model pěti konkurenčních sil ....................... 2.1.3.9 Model 7S .................................................... 2.1.3.10 Marketingový plán ........................................... 2.1.3.11 Operační plán ............................................... 2.1.3.12 Personální zdroje ........................................... 2.1.3.13 Finanční plán ............................................... 2.1.3.14 Finanční analýza ............................................ 2.1.3.15 Hospodářský výsledek ........................................ 2.1.3.16 Přehled o peněžních tocích - Cash Flow ...................... 2.1.3.17 Dlouhodobý finanční plán .................................... 2.1.3.18 Krátkodobý finanční plán .................................... 2.1.3.19 Hodnocení rizik ............................................. 2.1.3.20 Shrnutí .....................................................

2.2

19 20 20 20 23 26 27 27 28 29 30 30 31 33 35 36 37 38 39 39

Zdroje financování podniku ................................ 40

2.2.1

Externí zdroje financování. ............................. 43

2.2.2

Interní zdroje financování. ............................. 44

2.3

Inventura a tržní potenciál ............................... 45

2.3.1

Inventarizace ........................................... 45

2.3.2

Inventura ............................................... 46

2.4

Zhodnocení ekonomické efektivnosti a rizik ................ 50

2.4.1

Hodnocení a řízení rizik ................................ 50

2.4.1.1 Identifikace rizikových faktorů ............................. 50

2.4.1.2 Kvantifikace rizik .......................................... 52 2.4.1.3 Plánování krizových scénářů ................................. 53 2.4.1.4 Monitoring a řízení ......................................... 54

2.4.2

Ekonomická efektivnost .................................. 55

2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.4.2.4 2.4.2.5

3

Ukazatele rentability ....................................... Doba úhrady ................................................. Kritéria založená na diskontování ........................... Metoda doby návratnosti investičního projektu ............... Finanční výkonnost ..........................................

55 56 57 57 58

Aplikační část ................................................ 61 3.1

Obsah podnikatelského plánu .................................... 63

3.2

Exekutivní souhrn ......................................... 64

3.3

Popis podniku a jeho strategie ............................ 66

3.3.1

Zjednodušený popis podniku .............................. 66

3.3.2

Produkty/služby nabízené naší společností ............... 67

3.3.3

Startovací vybavení ..................................... 69

3.3.3.1 Softwarové komponenty systému AROI: ......................... 69 3.3.3.2 Ostatní technické komponenty: ............................... 69 3.3.3.3 Další vstupní zařízení: ..................................... 70

3.3.4 3.4

Organizace podniku: ..................................... 70 Analýza vnitřních a vnějších podmínek podniku ............. 71

3.4.1

SWOT analýza: ........................................... 71

3.4.2

Porterův model konkurenčních sil ........................ 76

3.4.3

SLEPT ANALÝZA – analýza makroprostředí .................. 78

3.4.4

Analýza trhu ............................................ 80

3.4.4.1 Obchodní řetězce. ........................................... 80 3.4.4.2 Další obchodní příležitosti ................................. 85

3.4.5 3.5

Analýza dodavatelů ...................................... 85 Marketingový plán ......................................... 87

3.5.1

Segmentace .............................................. 87

3.5.2

Produkt ................................................. 90

3.5.2.1 3.5.2.2 3.5.2.3 3.5.2.4 3.5.2.5

3.5.3

Zajištění jednotlivých služeb ............................... Inventura zboží, základy inv. procesů ....................... Inventura majetku ........................................... Technické procesy inventur zboží ............................ Ostatní služby ..............................................

90 90 92 93 96

Cena .................................................... 96

3.5.3.1 3.5.3.2 3.5.3.3 3.5.3.4

Obtížnost prováděných prací a APH ........................... Logistika ................................................... Specializace pracovníků ..................................... Cena ostatních služeb .......................................

97 99 99 99

3.5.4

Propagace .............................................. 100

3.5.5

Distribuce ............................................. 100

3.6

Operační plán ............................................ 101

3.7

Personální zdroje ........................................ 102

3.8

Finanční plán ............................................ 104

3.8.1

Počáteční rozvaha (Start-up Balance) ................... 104

3.8.2

Zakladatelský rozpočet ................................. 106

3.8.2.1 Kalkulace vstupních technologií ............................ 107 3.8.2.2 Cena lidských zdrojů ....................................... 108 3.8.2.3 Vstupní (start up) výdaje .................................. 109

3.8.3

Prognóza prodejů ....................................... 110

3.8.4

Plán příjmů (resp. výnosů) a výdajů (resp. nákladů) .... 113

3.8.5

CASH FLOW .............................................. 113

3.8.6

Hospodářský výsledek ................................... 114

3.8.7

Rezervní fond s.r.o. ................................... 115

3.9

Finanční analýza ......................................... 117

3.9.1

Likvidita .............................................. 117

3.9.2

Doba a rychlost obratu pohledávek ...................... 117

3.9.3

ZISK / ZTRÁTA .......................................... 118

3.9.4

Poměrové ukazatele ..................................... 119

3.9.5

Přehled o peněžních tocích (cash flow) ................. 121

3.10

Hodnocení rizik .......................................... 122

3.10.1 Rizikové faktory ....................................... 122 3.11

Zhodnocení ekonomické efektivity podniku ................. 123

3.12

Závěr .................................................... 124

4

Přílohy ...................................................... 130 4.1

Seznam příloh ............................................ 131

1

Úvod

Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na vytvoření nového funkčního podniku poskytujícího outsourcing inventur zboží, zásob a hmotného majetku. Česká legislativa ukládá povinnost inventarizovat majetek a závazky všem účetním jednotkám prostřednictvím zákona o účetnictví (zákon č. 563/1991 Sb. ve znění pozdějších předpisů). Součástí samotné inventarizace účetní jednotky je vedle dokladové kontroly vždy také fyzická kontrola zásob a hmotného majetku – neboli inventura. Problémem větších firem, především mají-li více poboček, prodejen či skladů, je právě složitá logistika fyzických inventur, jejich koordinace, efektivnost a často také věrohodnost. Jako manažer široké obchodní sítě jsem ve svém dlouholetém zaměstnání osobně takovým problémům čelil. Právě potřeba objektivního, věrohodného a efektivního procesu inventury mne přivedla na myšlenku tuto službu outsourcovat. Záhy jsem ale zjistil, že kromě dílčí podpory spíše technického charakteru, inventurní službu jako takovou nikdo nenabízí. Později se již několik málo firem zaměřených na oblast inventur v ČR objevilo, nicméně zatím možný trh těchto služeb v České republice nepokrývá. Proto jsem se rozhodl této mezery využít a založit společnost, která ji zaplní. K tomuto rozhodnutí přispěla také má dvouletá praxe v zahraniční společnosti RGIS, která se v USA a Západní Evropě na inventury zboží specializuje. Získané zkušenosti jsem průběžně promýšlel - jak je přizpůsobit potřebám, trendům, možnostem a specifikům našeho trhu.

7

V tuto chvíli bych rád své zkušenosti zapracoval do podnikatelského plánu a vytvořil společnost na danou problematiku plně specializovanou. Téma inventarizací a potažmo inventur najdeme v odborné literatuře zpracované samostatně velmi řídce. Zpravidla je toto téma součástí jiného celku, obecně a stručně zmíněno v různých ekonomických publikacích, v účetních metodických příručkách nebo v publikacích zabývajících se podnikovými financemi a procesy. Jednu z výjimek tvoří například publikace Jaroslavy Svobodové, která se věnuje tomuto tématu v celém rozsahu. Čerpám tedy kromě této publikace a zákona o účetnictví především z praktických zkušeností. Cílem mé práce pak je vytvořit kvalitní a proveditelný podnikatelský plán, který jasně stanoví kroky vlastní realizace a zároveň vyhodnotí efektivnost, rizikovost a především návratnost investice. První část, teoreticko-metodologická, je věnovaná podnikatelskému plánu teoreticky a v obecném měřítku – co to vlastně podnikatelský plán je, k čemu slouží, jaké druhy známe a jaké náležitosti nesmí postrádat. Obecně se zde také věnuji základním analytickým metodám, které jsou standardní součástí kvalitního podnikatelského plánu. V neposlední řadě představuji obor podnikání, samotnou problematiku inventur a možnosti uplatnění. Ve druhé, aplikační části pak zpracovávám konkrétní podnikatelský plán. Jeho součástí je detailní analýza dle metod popsaných v teoretické části. Analýza přináší konkrétní podklady pro vytvoření obchodní strategie firmy, tedy finančního a marketingového plánu. Na základě těchto návrhů zhodnocuji rizika a návratnost počáteční investice. Ve své práci používám elementární metody výzkumu, zejména pak pozorování a analýzu silných a slabých stránek projektu, stejně jako výpočty, a s jejich pomocí ověřuji efektivnost a návratnost investice. Celá práce přináší odpověď na otázku, zda se hrubá myšlenka může přeměnit v efektivní a funkční druh podnikání, a zda se vyplatí do něj investovat. 8

9

2

Teorie a metody zpracování podnikatelského plánu

Plánování je zásadní v každém stadiu podnikání a v každé jeho velikosti. Ať jde o začínající rodinnou firmu nebo nadnárodní korporaci. Je podstatné si uvědomit, že očekáváme-li nějaký výstup, potřebujeme naplánovat, jak se k němu dostat. Každý podnik, který se chce přiblížit co nejvíce svým cílům, v jakékoli fázi svého vývoje, se bez kvalitního plánování neobejde. Základem každého plánování je: 1. Analýza aktuálního stavu – kde jsme 2. Definice cíle – kam jdeme 3. Plánování – jak se tam dostaneme Plánovat lze v podniku v podstatě vše. Pro potřeby této práce se budu věnovat pouze úzkému okruhu plánů – plánům podnikatelským. Podnikatelský plán je písemný dokument, vypracovaný podnikatelem, popisující komplexně klíčové vnitřní a vnější faktory, které ovlivňují podnik a jeho podnikáním. Důležitý je účel, pro jaký je podnikatelský plán tvořen, resp. komu je plán adresován. Obecně můžeme říci, že podnikatelský plán slouží ke dvěma základním účelům: •

K vnitřní potřebě podniku

•

K vnější potřebě, pro mimopodnikové účely

10

Toto základní rozdělení také předznamenává dvě základní skupiny osob, které mají ze zpracovaného plánu prospěch: •

Majitelé řízení

•

Investoři, „andělé“1

podniků

a

manažeři

Bankéři,

rizikoví

na

různých

úrovních

investoři,

obchodní

Interní podnikatelské plány jsou manažerským nástrojem a mohou být vypracovávány jak pro rozjezd podniku (start up), tak pro podnik již

Obrázek 1 Adresáti interních PP

běžící, obr. 1. Pro majitele podniků mají plány význam především při zahájení podnikání a řízení růstu podniku, pro určení a sledování naplňování strategie podniku, pro nastavení a řízení změn v podniku a konečně i jako efektivní kalkulace peněz pro různé případy použití. Manažerům podniku naproti tomu napomáhají podnikatelské plány při odstraňování neznámých a snižování známých podnikatelských rizik. Často se tak děje pomocí

1

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 20

11

tzv. studie proveditelnosti. V některých případech se vytváří podnikatelský plán i při vytváření týmu. Manažeři se také podílejí na podnikatelských plánech pro získávání peněz. Příklady situací, kdy se interní PP vypracovávají,

naznačuje obr. 2.

Podnikatelské plány určené pro vnější použití jsou zpravidla tvořeny za účelem získání cizích zdrojů nebo k prodeji podniku. Cizí zdroje mohou mít formu investice, pak podnikatelské plány oslovují investory. Nebo mohou mít formu úvěru – a pak jsou zpravidla určeny bankám. Tito adresáti na základě předloženého podnikatelského plánu hodnotí rizika investice / úvěru a kvalitu managementu. Je třeba mít na paměti, že i jednotlivé podnikatelské plány pro získání cizích zdrojů se od sebe razantně liší s ohledem na různost zájmů, které sledují. Jiné plány je třeba vypracovat pro externí investory, jiné pro banky. Detailněji je těmto typům plánů věnována kapitola 2.1.1. 12

Pro potřeby každého podnikatelského plánu musí být především jasně definované strategické cíle a to v měřitelné podobě, případně pomocí struktury dílčích cílů. Dále je k vytvoření každého podnikatelského plánu zcela zásadní důkladná analýza. Ta je podstatná pro podnik ve všech etapách svého rozvoje. Až na základě výstupů takových analýz může podnik zpracovat jednotlivé strategie a scénáře. Provádí se analýza jak vnějších tak i vnitřních podmínek. Mimo analytické části obsahuje podnikatelský plán často několik druhů konkrétních dílčích plánů. Těmi jsou například marketingový plán, výrobní plán, organizační plán, finanční plán, plán řízení kvality, plány R&D (Research and Development – plán výzkumu a vývoje), a další. Které plány budou v celkovém podnikatelském plánu zpracovány a jak hluboce, určuje opět jeho účel. Z hlediska termínování je možné plány rozdělit: •

krátkodobé – operativní plány,

•

střednědobé – taktické plány,

•

dlouhodobé – strategické plány.

Důležitou součástí podnikatelského plánu je zhodnocení ekonomické efektivnosti a rizik. K tomuto účelu slouží propočet ukazatelů ekonomické efektivnosti, které měří výnosnost (návratnost) zdrojů, vynaložených na realizaci projektu. Nejčastěji používaná kritéria jsou: •

rentabilita kapitálu, a to kapitálu vlastního, resp. celkového (return of capital), pomocí ROE, ROA, ROI, ÚRP…,

•

doba úhrady či doba návratnosti (payback period),

•

kritéria založená na diskontování zahrnující čistou současnou hodnotu (net present value), index

13

rentability (profitability index) a vnitřní 2 výnosové procento (internal rate of return), Lze tedy konstatovat, že všechny podnikatelské plány se zabývají čtyřmi základními oblastmi: trhem, výrobkem, lidmi a financemi. Odlišnost jednotlivých druhů podnikatelských plánů tkví v šíři a hloubce propracování jednotlivých oblastí.

2

FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Vyd 1. Praha: Grada Publishing, 2005, s. 64

14

2.1

Podnik a zakladatelský podnikatelský plán

Jedním z motivů sepsání podnikatelského plánu je samotné založení živnosti či podniku. Jelikož aplikační částí této práce je zakladatelský podnikatelský plán konkrétní společnosti, budu se dále detailně věnovat právě tomuto druhu podnikatelského plánu. Je zřejmé, že zakladatelský plán pro živnostníka bude mnohem stručnější a rámcovější než zakladatelský plán obchodní společnosti. Z předešlých kapitol vyplývá, že se bude výrazně lišit podnikatelský plán zpracovaný jako manažerský nástroj pro majitele firmy, tedy „primárně pro sebe“, a podnikatelský plán pro získání cizích (finančních) zdrojů, tedy „primárně nikoli pro sebe“. Zakladatelský plán tedy může sloužit jako podklad pro vlastní zásadní rozhodnutí, zda podnikatelský záměr zrealizovat či nikoliv, zda do něj více investovat vlastní čas, energii a finance. Nebo poslouží jako dokument, kterým se snažíme oslnit investora či banku za účelem získání cizích zdrojů pro rozvoj podnikatelského záměru. V obou případech jde ale o investice, vlastní nebo cizí. Na místě je známé rčení Petera Lynche: „Investování bez důkladného průzkumu je jako hrát poker a nedívat se na karty“. Zakladatelský podnikatelský plán je výstupem průzkumu trhu, potenciálu, rizik a hranic plánovaného podnikání. Zároveň zpracovává strategie, jak se k daným faktům postavit, jak rizika minimalizovat a co naopak maximálně vytěžit k prospěchu podniku.

2.1.1 Zakladatelský podnikatelský plán pro účely získání cizích zdrojů Pokud je podnikatelský plán určen „cizím očím“, je jednou ze základních otázek, zda je lepší připravit plán stručný a přehledný, vypracovaný jen v obrysech nebo naopak precizně propracovaný do nejmenších detailů. Michael Prokop doporučuje ve své publikaci „Jak napsat podnikatelský plán“ 15

připravit vždy hned několik variant zakladatelského podnikatelského plánu. Tyto varianty by se měly lišit co do rozsahu a hloubky, nikoliv však v předpokladech: a) Prezentace ve výtahu (Elevator pitch) Verbální prezentace, která trvá maximálně minutu. Nikdy nevíte kdy, kde a potkáte. Má jediný cíl, chytit případnou šanci za pačesy a zaujmout. b) Executive summary Písemný dokument v rozsahu A4. Opět bude k dispozici, potkáte-li někoho, kdo může být získání investice nápomocen, lze jej i zaslat jako prvotní nabídku VC fondům s cílem zjistit zájem o oblast či výši investice. c) Zkrácený podnikatelský plán Obsahuje všechny body plného podnikatelského plánu, je ovšem mnohem povrchnější, každé části věnuje max. 1-2 odstavce. Poslouží například i tehdy, potřebujeme-li ochránit své duševní bohatství a nechceme vyložit na začátku jednání hned všechny karty. d) Plný podnikatelský plán Tento plán dáváme většinou k dispozici pouze těm, kdo podepsali NDA (Non Disclosure Agreement, neboli Smlouvu o utajení) a vážnému zájemci o investici. e) Internetová verze Někteří investoři to považují za rozumnou moderní formu komunikace. V tomto případě je třeba zvážit ochranné prvky a vzhledem k velikosti dokumentu i využití grafických prvků.3 Cílem podnikatelského plánu této kapitoly je jednoznačně získání cizích zdrojů: půjčky nebo investice. Abychom vytvořili úspěšný podnikatelský plán a dosáhli kýženého cíle, je třeba se zabývat i motivacemi investora či věřitele. Už samotná podstata cizího zdroje nám napovídá, v čem se budou plány lišit. Zatímco tzv. 3

PROKOP, Michael. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha : CzechInvest, 2005, s. 36

16

„podnikatelský anděl“ nebo VC fondy (Fondy rizikového kapitálu) peníze investují, banky peníze půjčují (detailněji v kapitole 2.2). Jak banka, tak investor chtějí dostat své peníze zpět. Toto je ale jediný shodný bod, ostatní cíle se již výrazně liší. Pro rozhodování banky je zásadní jistota, že bude podnik schopný splácet po celé smluvené období půjčku, včetně úroků. To investora moc nezajímá. Vyplácení dividendy, tedy jakéhosi ekvivalentu úroků, není při investování do malých a středních podniků (MSP) příliš obvyklé. Svoji investici získá zpět až v momentě prodeje, tzv. exitu. Investora tedy zajímá, kolikanásobně se investice zhodnotí a v jakém časovém horizontu. Banku naopak nezajímá, dokud podnik řádně platí, jak se mu průběžně daří, zda se rozvíjí či stagnuje. Naopak pro investora to jsou zásadní údaje. Banku i investora zajímají zásadně negativní dopady, ale ty pozitivní jsou stěžejní pouze pro investora. Podnikatelský plán, který je koncipován primárně pro investora by se měl tedy detailněji věnovat situacím, ve kterých se kapitál zhodnocuje. Jde např. o potenciál rozšíření do dalších zemí nebo prodeje nadnárodní společnosti a o možnosti exitu (konečného prodeje). Nicméně i mezi investory je rozdíl. VC fondy investují pasivně, zatímco podnikatelský anděl většinou požaduje aktivní účast na řízení podniku. Pokud je tedy podnikatelský plán určený primárně pro podnikatelského anděla, je třeba jeho roli zohlednit, konkrétně definovat a tím posílit jeho motivaci k účasti na podniku. Stejná pasáž by ale v případě ucházení se o VC kapitál či bankovní úvěr pravděpodobně působila jako slabina. Další otázkou, kterou je třeba se u tohoto druhu plánu věnovat, je určení ceny podílu. K tomu je třeba ohodnotit svůj podnik a vypracovat předpoklady vývoje. Zde je

17

naprosto nezbytný realismus. Snad jediné pravidlo je: „když to prodáváte je to kůň, když to kupujete je to osel“.4 Zásadním údajem podnikatelského plánu pro investory je výše investice. Ta by měla být součástí každé varianty, i té výtahové. Pomůže tak rychleji vyřadit ty investory, pro které je taková suma nezajímavá. Naopak v žádné z variant se z obchodních důvodů neuvádí cena podniku a výše podílu. Stačí naznačit, zda jde o minoritní či majoritní podíl. Často kladená otázka v souvislosti s výší požadovaného kapitálu je, zda požadovat co možná nejvíce či naopak nejméně. Obě varianty mají svá úskalí. Získávání cizích zdrojů je dlouhodobý a vyčerpávající proces a opakovat stejné kolečko z důvodů podcenění potřebných vstupů je nežádoucí. Investor dokonce může „zavětřit“ náznak nereálnosti a ztratit kompletně důvěru v čísla uváděná v podnikatelském plánu. Navíc finančníci považují druhé kolo financování jako znamení neúspěchu. U nadhodnocení požadavků záleží na rozložení nákladů. Pokud je plánováno nový kapitál využít k růstu firmy, není třeba se reakcí investorů bát. Naopak tomu může být např. v případě vysokých odměn managementu.

2.1.2 Zakladatelský plán jako nástroj pro vlastní účely Zakladatelské plány pro vnitřní účely bývají tvořeny v několika kolech. Začíná se prvotními úvahami o základních otázkách: co, komu a jak chceme nabízet. Teprve má-li podnikatel jasno v těchto základních otázkách, může se věnovat podrobně studii trhu, konkurence a dalším náležitostem, které do takového podnikatelského plánu patří. Právě podnikatelský plán by měl pomoci podnikateli definovat své cíle a dát svým představám reálné základy. Díky podnikatelskému plánu by měl být připraven na možná

4

PROKOP, Michael. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha : CzechInvest, 2005, s. 38

18

rizika, která ho mohou během podnikání potkat a mít pro tyto případy připravené záložní scénáře a strategie. A také právě při tvorbě podnikatelského plánu často poprvé dostanou výdaje reálné obrysy a podnikatel se začne zabývat zdroji financování. Největším rizikem bývá samotný druh podnikatelského plánu, resp. ten fakt, že je určen „jen“ pro vlastní potřebu. Podnikatel, který začíná podnikat, je přirozeně nadšený svou myšlenkou a tak má sklony přehlížet „drobná rizika“, možnou konkurenci a dokonce i nevyhnutelné výdaje. Naopak předpoklady obchodních úspěchů jsou zpravidla idealizované. Tím, že podnikatelský plán není primárně zpracováván pro někoho jiného, je pro podnikatele daleko těžší držet se reality a hledat možná rizika a slabé stránky svého záměru. Proto je potřeba mít toto nebezpečí neustále na paměti a raději vždy počítat s „horším scénářem“, jelikož ten je, jak praxe dokazuje, tím reálnějším.

2.1.3 Struktura zakladatelského podnikatelského plánu pro interní účely 2.1.3.1 Osnova zakladatelského plánu Každý zakladatelský plán je jiný, ale základní struktura by měla obsahovat podstatné části: •

titulní strana,

•

exekutivní souhrn,

•

popis podniku,

•

analýza vnitřních a vnějších podmínek podniku,

•

marketingový plán,

•

operační plán,

•

personální zdroje, 19

•

finanční analýza,

•

finanční plán,

•

hodnocení rizik,

•

zhodnocení ekonomické efektivity podniku,

•

závěr,

•

přílohy.

2.1.3.2 Titulní strana V případě sestavování plánu „pro sebe sama“ se jeví tato pasáž nepodstatnou. Nicméně každý „slušný“ obsáhlejší dokument mívá svou identifikační část, minimálně obsahující název společnosti, logo, datum a jméno autora. V profesionálně zpracovaném podnikatelském plánu se v této části nachází také stručný výklad obsahu, popis podniku a podnikání, formální údaje o podniku a kontakty.

2.1.3.3 Exekutivní souhrn Obvykle se sestavuje až po vypracování celého plánu a jedná se o jedno až dvou stránkový stručný souhrn nejdůležitějších aspektů podnikatelského plánu. Nazýván je také abstraktem. Za klíčovou část platí zejména v případech, kdy je podnikatelský plán sestavován pro získávání cizích zdrojů a má jediný cíl – podnítit zájem adresáta o přečtení celého dokumentu. Pro interní potřeby takovou váhu pochopitelně nemá.

2.1.3.4 Popis podniku V této části podnikatelského plánu a konkrétně představuje podnik zákonná forma zakládaného podniku, podnikání, vize podniku a strategického cíle podniku.

se stručně, ale výstižně samotný. Uvádí se zde klíčová živnost či obor definice dlouhodobého

20

Sem patří také prezentace produktů a služeb, jejichž prostřednictvím plánuje podnik zajišťovat své výnosy a zisk. Popis produktů a služeb je třeba rozepsat jen tak hluboko, aby bylo zřejmé, z čeho pramení přesvědčení, že jde o produkty prodejné a konkurenceschopné. Podrobně popsat a zdůvodnit organizační strukturu podniku také patří do této části podnikatelského plánu. Pro vznikající podnik jsou podstatní manažeři, kteří budou projekt realizovat, jejich zkušenost a renomé – jim je třeba věnovat část této pasáže. Podle charakteru podniku a jejího významu v něm zde může být umístěna zaměstnanecká politika podniku nebo může být přílohou podnikatelského plánu. K organizaci podnikání patří též popis podnikové infrastruktury, tedy provozoven, startovacího vybavení (např. strojního a přístrojového, počítačové infrastruktury, autoparku apod.). Pro popis chodu celého podniku jsou vedle organizační struktury k dispozici formalizované analytické nástroje typu analýzy hodnotového řetězce Michaela Portera (obr. 3)5 nebo méně formalizované konstrukce žebříku tvorby hodnoty (obr. 4)6.

5

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 57 6

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 58

21

Obrázek 3 Hodnotový řetězec podle Michaela Portera

V neposlední řadě se v této části plánu uvádí, jakým způsobem bude vedeno účetnictví, jakými způsoby budou plněny legislativní povinnosti a jaká pojištění podnik uzavře.

22

2.1.3.5 Analýza

vnitřních řních ních

a

vnějších vn jších

podmínek podmínek, ,

metody

a

nástroje Obrázek 4 Příklad íklad žeb žebříčku ku hodnot Součástí ástí každého podnikatelského plánu musí být jednoznačně jednozna ě analýza vnitřních vnit ních a vn vnějších jších podmínek.

Analýza vnějších vn jších podmínek se snaží o podchycení všech faktorů ů, , které by mohly podnikání ovlivnit (konkurence, vývojové trendy, historická data, přírodní p rodní a ekonomické faktory, politická situace, legislativní podmínky, a na základě ě segmentace trhu také analýza zákazník zákazníků). Analýza vnit ních vnitřních podmínek se skládá zpravidla z analýzy obecných oblastí, které pokrývají komplexně komplexně vnitřní ní faktory podniku, a z dílčích ích analýz zam zaměřených ených na konkrétní skupinu skupinu vnitřních vnit ních faktorů faktorů. To vše s ohledem na účel el a adresáta podnikatelského plánu. Podp rných Podpůrných analytických nástrojů nástroj a metod je celá řada, ada, nejčast astěji ji se vychází ze SWOT a SLEPT analýz. Pro analýzu vnitř vnitřních ních podmínek se využívá model 7S a analýza marketingového mixu 4P. Jednou z nejdůležit nejd ležitějších jších analýz, je analýza trhu a zákazník zákazníků. Na základě představ edstav o budoucím trhu si 23

podnikatel vytvoří základní „seznam“ a segmentaci, které následně podrobí srovnáním s reálnými daty. Získá tak přehled o celkové velikosti trhu, jeho obsazení a tzv. „tržním koutku“. O možných rezervách trhu a o tom, zda je trh přesycen nebo nenasycen. V podstatě vytvoří přehled svých podnikatelských příležitostí. Málokterá společnost se obejde bez dodavatelů, ať už materiálu, polotovarů, zboží nebo služeb, proto je třeba analyzovat také možnosti v této oblasti. Analýza konkurence je další velmi důležitou součástí. Nezná-li podnikatel dokonale svou konkurenci, nemůže se na ní připravit, vyrovnat se jí ani ji překonat. Nejčastěji se analýza konkurence opírá o Porterův model pěti konkurenčních sil. Analýza slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb, tzv. SWOT analýza je nedílnou součástí uvědomění si vlivů, které mohou podnik a jeho podnikání zásadně ovlivňovat. Pokud je provedena poctivě, může podnikateli ukázat řadu pozitivních i negativních faktorů, které je potřeba zvážit, a zjistit, zda se lze připravit na potenciální rizika a nebezpečí, minimalizovat slabé stránky podnikatele, využít příležitostí a silných stránek a vybudovat tak v budoucnu prosperující firmu. SLEPT analýza přehledně podchycuje makroekonomické vlivy a využít lze i celou řadu dalších analýz. Pokud např. podnikat plánujeme v jiné zemi než v ČR, měli bychom provést také analýzu politické situace dané země, legislativní podmínky (každá země má jinou legislativu a pro podnikatele z ní plynou jiná práva a povinnosti), daňové zatížení atd. Pro analýzu vnitřních podmínek lze také použít modelu 7S nebo analýzu marketingového mixu 4P. Pokud se jedná o zakladatelský plán, měla by se vnitřní analýza podniku zaměřit především na produkt. Už samotné odpovědi na základní ohrané otázky – zda budou mít zákazníci o koupi produktu vůbec zájem a proč by jej měli kupovat právě u nás – pomáhají formulovat konkurenční výhody. Zároveň přirozeně dochází k prolnutí zkoumání externích vlivů.

24

Vlivy okolního světa sv ta jsou z pozice vznikajícího podniku těžko žko ovlivnitelné, a proto se v rámci externí analýzy považují za neměnné. nem To neznamená, že se ji jim m nemáme dostate dostatečně věnovat. novat. Pokud tyto faktory dostate dostatečně poznáme, můžeme žeme odvodit budoucí trendy a změny zm ny vývoje a tomu strategie podniku přizp řizpůsobit. sobit. Faktory, které má podnik šanci v některých kterých p případech ípadech ovlivnit, ovlivnit, a týkají se blízkého okolí podniku, podniku, se nazývají mikroprostředím mikroprost edím podniku. Z této definice vyplývá, že ostatním faktorů faktorům m obecného charakteru, velmi těžce t nebo spíše vůbec v bec podnikem ovlivnitelným, se říká makroprostředí makroprost edí podniku podniku. Jak lze vysledovat na obr. 5, 5, makro makro i mikroprostředí mikroprost edí se vzájemně vzájemn ovlivňují ovli a stejně tak zásadně zásadn ovliv ovlivňují ují i naše podnikání podnikání.

Obrázek 5 Vlivy makro a mikroprostředí mikroprost

Analýza faktorů faktorů makroprost makroprostředí edí se v rámci tuzemských poměrů pom ů bude zaměřovat zam ovat p především edevším na makroekonomické trendy (vývoj HDP, tedy životní životní úrovně úrovn a na ní závislé poptávky, vývoj investic, zahraničního zahrani ního obchodu, …), na strukturální změny zm ny ekonomiky (např. (nap . utlumení některých n kterých typ typů výrob nebo zemědělství), lství), cykly ekonomiky, vývoj ceny pen peněz, z, situaci na trhu práce, míru zdanění, zdan ní, technologické trendy a platnou legislativu legislativu. Analýza mikroprostředí mikroprost edí budoucího podniku se zaměřuje zam uje především edevším na plánovaný trh, dodavatele a konkurenci. Trh definují zákazníci. 25

2.1.3.6 SWOT analýza Jedná se o oblíbený a nejčastěji používaný nástroj analýzy, ve kterém se identifikují a posuzují silné (strenghts) a slabé (weaknesses) stránky zkoumaného objektu, a dále příležitosti (opportunities) a hrozby (threats), kterým může být zkoumaný objekt vystaven. Silné a slabé stránky jsou interní faktory, které může podnik sám do určité míry ovlivňovat. Hrozby a příležitosti jsou pak externími vlivy, na které se může podnik v podstatě jen dobře připravit. Náměty pro hledání silných a slabých stránek popisuje tab.17: Oblast podniku

Silné stránky

Slabé stránky

Procesy

Vysoká práce

Doba uvádění na trh

Management

Vize, "tah na branku"

Není řízení

Obchod a marketing

Perfektní prodeje

Není znalost trhu

Personál

Loajální tým

Jiné znalosti dovednosti

a Skvělý potenciál

produktivita

zakázky,

a

nadšený Závislost profesi vývojový

strategické

na

jedné

Problematický servis

Zkušenosti

Znalost trhu a trendů

Nekompetentní pracovníci

Průmyslové vlastnictví

Značka, patenty

Uplynutí práv

Areál podniku

Perfektní poloha

Výroba

Špičkové vybavení

Informační technologie

Skvělé informací

lokalita, Špatná smlouva výrobní Zastaralé linky řízení Zastaralý, IS

patentových

nájemní

výrobní

poruchový

7

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 49

26

Finance

Solidní Cash-flow

Předlužení, likvidita

nízká

Tabulka 1 Náměty pro SWOT analýzu

2.1.3.7 SLEPT (někdy též PEST) analýza Tento analytický nástroj zkoumá externích faktory a taktéž má původ z anglických termínů, nicméně v tomto případě odpovídají i termíny české. Zkoumání jsou podrobeny oblasti sociální, legislativní, ekonomická, politická a technologická.

2.1.3.8 Porterův model pěti konkurenčních sil Dle tohoto modelu se zkoumají hrozby ze strany existující a možné budoucí konkurence našeho podniku, a to v pěti oblastech, jak znázorňuje schéma Porterova modelu na obr. 6.

Obrázek 6 Porterův model konkurenčních sil

27

Konkurenci konkurence.

z téže

oblasti

podnikání

říkáme

vnitřní

Za nové konkurenty považujeme všechny subjekty, které vstupují nebo by mohly chtít vstoupit na náš trh a konkurovat našemu podniku. Zásadní je také nepodcenit otázky spojené se zpětnou integrací v dodavatelském řetězci. Ta plyne z rizika zvýšení konkurence v případě, že se naši existující či potenciální odběratelé rozhodnou zajistit si naše produkty či služby vlastními silami. Toto riziko roste přímo úměrně s velikostí odběratele a našich zakázek. Jednoho dne zkrátka může odběratel zjistit, že jej vlastní výroba i s ohledem na náročnost vyjde levněji. Také se může na trh za dostupné peníze dostat technologie, která mu to náhle umožní. Příkladem může být dodávání plastových kelímků a krabiček. Vzhledem k dostupnosti stroje na výrobu plastových výrobků a jejich jednoduchou obslužnost mnoho firem zvolilo tuto alternativu a dodavatelům těchto výrobků skutečně ze dne na den odešli velcí zákazníci s dlouhodobými odběry. Dopředná integrace je opakem zpětné integrace, tedy odběratel se rozšířením svého původního oboru podnikání dostane do oboru našeho, a z odběratele se stane přímou konkurencí. Navíc s výhodami znalostí ze spolupráce s námi. A jako poslední z výčtu pěti porterovských konkurenčních sil je samozřejmě riziko konkurence substitutů. Jedná se o produkty s našimi více či méně příbuznými, které umožňují nějakým způsobem naše produkty nahradit. Jako příklad lze uvést denní tisk, který velké procento pravidelných čtenářů nahradilo zprávami na internetu. Stejným příkladem jsou snowboardy, které zčásti nahradily lyže.

2.1.3.9 Model 7S Model 7S zkoumá firmu prostřednictvím sedmi základních vnitřních oblastí, kde písmeno S je původní anglický název těchto oblastí. V českých ekvivalentech jde o strategii, 28

systémy, strukturu, spolupracovníky, styl manažerské práce, schopnosti a sdílené hodnoty.

2.1.3.10

Marketingový plán

Marketingový plán je strategickým plánem podniku, který popisuje, jakým způsobem se podnik bude prosazovat na trhu proti konkurenci. Cílem a nosnými základy marketingového plánu je vize, jak zajistit, aby zákazníci nakupovali náš produkt. Alfa a omega našeho úspěchu. Zároveň je to pravděpodobně jedna z nejtěžších částí našeho podnikání. Podnik, kterému se podaří najít způsob, jak vytvořit poptávku po svém produktu, má velkou šanci na úspěch. Nesmíme ovšem zapomínat na další důležité faktory. Zákazník, který má zájem o produkt, musí být také ke koupi způsobilý. Nejde jen o platební schopnost, ale o informace, které se k němu musí dostat. I to je úkol marketingu. Pak teprve můžeme tento potenciální trh považovat za trh využitelný. Plán může zohledňovat rozdílný marketing pro období vstupu podniku na trh a jeho etablování se na trhu a jiný pro následné období po úspěšném etablování se na trhu. Pro každé období také může používat odlišné nástroje. Typickým příkladem je např. zaváděcí cenová politika, odlišná od pozdějších standardních cen, apod. V kontextu analýzy trhu, jeho případné segmentace, odhadu velikosti dostupných tržních segmentů a reálných možností jejich využití podnikem (obchodní predikce), by se měl každý podnikatel při vytváření marketingového plánu zabývat 4 základními oblastmi, tzv. „P komponent marketingového mixu“ – produkty (product), cenou (price), podporou obchodu a prodeje (promotion) a distribucí (place). Ať už ale zvolíme jakékoli metody, je třeba stále si opakovat zásadní otázky: Proč si zákazníci vůbec budou náš produkt kupovat? Proč si produkt budou kupovat právě od nás a nikoli od naší konkurence?

29

2.1.3.11

Operační plán

Operační plán vzniká na podkladě rozpracované strategie podniku (v případě malého podniku marketingové strategie) a převádí jednotlivé operační detaily do časové osy a zpracovává jejich souvislosti a návaznosti. Jedná se tedy o projektové zpracování realizace podnikatelského záměru, jehož rozsah by měl být přímo úměrný velikosti plánovaného podniku. Dnes se již běžně využívá softwarových nástrojů, které jsou standardní výbavou kancelářských počítačů, nejčastěji formou Ganttových diagramů a síťových grafů. V rámci plánu je definována tzv. kritická cesta, tedy milníky, na které je vždy při řízení a realizaci potřeba přednostně zaměřovat pozornost. Pokud podnik bude mít vlastní výrobu, měl by v této části být popis výroby, pokud tak nebylo dostatečně učiněno v předešlých částech.

2.1.3.12

Personální zdroje

Zda se věnovat v podnikatelském plánu personálním zdrojům v samostatné kapitole je pochopitelně závislé od typu a rozsahu podnikání. Je-li podnikání závislé na větším počtu zaměstnanců či na specifických odbornostech, je dobré tuto kapitolu přeci jen více rozpracovat. Obecně uplatňované pravidlo, že lidské zdroje se dají za ty finanční snadno pořídit, nemusí být zcela na místě a jeho podcenění se nemusí vyplatit. Je třeba si uvědomit, že v případě trhu práce a trhu znalostí jde o ryze externí faktory a nebudeme je mít jako takové nikdy plně pod kontrolou. Navíc jsou poplatné momentální situaci jak na trhu práce samotném, tak té ekonomické. Pro společnosti zakládající své dceřiné podniky je velmi důležité, aby se plánem personálních zdrojů zabýval někdo, kdo zná cílovou zemi (oblast) – jak legislativní část, tak mentalitu a motivace jejího obyvatelstva.

30

2.1.3.13

Finanční plán

Sestavení finančního plánu, který promítá podnikatelský záměr do peněžních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je pojítkem mezi představami a realitou. Při přípravě finančního plánu je dobré si stále uvědomovat, která data jsou historicky podložená, která jsou současná a která jsou jen předpokládaná. V případě zakladatelského plánu se hodně pracuje právě s odhady, navíc často „vařenými z vody“ – nevycházejí, na rozdíl od odhadů u již běžících podniků, z dat „včerejších“. Tady platí především: být dostatečně skeptičtí. Finance podniku vystupují jako integrující prvek systému podnikového řízení, v němž se komplexně projevují všechny stránky činnosti podniku. Veškerá činnost podniku se vždy projeví v pohybech peněžních prostředků a je hodnocena s ohledem na kritéria efektivnosti podnikání.8 Souhrn všech věcí, peněžních prostředků i práv, které patří podnikateli a slouží k podnikání, představuje majetek podniku. Každý podnikatelský subjekt je povinen evidovat pohyby majetku v účetnictví. Při tvorbě plánů jsou tyto účetní informace využívány a porovnávány s finančním cílem podnikání. Finanční cíle jsou součástí podnikových cílů a jsou hlavním kritériem rozhodování vlastníků, investorů a manažerů. Základními a podstatnými účetními podklady, poskytující informace o hospodaření podniku jsou: •

rozvaha – přehled majetku podniku, jeho struktuře a finančních zdrojů, ze kterých byl majetek pořízen,

•

výkaz cash-flow (CF), odhady / plány peněžních toků (případně rozpočty),

•

výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka (IS – „Income Statement“) – evidence výnosů a nákladů podniku,

8

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 127

31

•

příloha účetní závěrky – obsahuje např. informace o použitých účetních metodách, nevykázaných závazcích apod. ,

•

soupisy a aplikace vlastních (půjček, úvěrů, dotací …),

•

analýza bodu zvratu („Break Even point Analysis"),

•

soupisy finančních potřeb podniku.

zdrojů,

fondů

Pro začátek podnikání je, vedle existence dostatečně zajímavého produktu stěžejní, existence disponibilních finančních zdrojů pro realizaci záměru. Proto je podstatné začít plán s reálným rozpočtem výdajů na zahájení podnikání a financování provozu, s tzv. zakladatelským rozpočtem. Při sestavování zakladatelského rozpočtu, by se měl podnikatel zaměřit na výši: • předpokládaných objemů prodeje a z toho odvozených tržeb, výnosů, nákladů a zisku, •

dlouhodobého majetku nutného předpokládaného objemu prodeje,

•

oběžného majetku potřebného k zajištění plynulosti výroby či poskytování služeb a jeho strukturu,

•

objemu potřebných zdrojů financování,

•

výnosnosti z podnikání, která se realizací dosáhne.

k zabezpečení

Výstupem zakladatelského rozpočtu je jasná představa o celkových výdajích potřebných k realizaci záměru a výnosech plynoucích z realizace. Nad těmito údaji dochází k prvnímu kolu rozhodování, zda záměr začít realizovat či nikoli. Hlavním předpokladem je snaha o maximální vazbu na reálné ceny a výnosy. Výdaje spojené s vlastním začátkem podnikání má většinou podnikatel naprosto přesně spočítané. Často se ale zapomíná na to, že než budou moci poprvé fakturovat v dostatečném objemu, musí mít z čeho hradit veškeré provozní a režijní náklady (nájmy, platy zaměstnanců, 32

materiál,…). Více se tomuto Zdroje financování podniku.

tématu

věnuje

kapitola

2.2

Finanční plán podniku vychází z podnikové strategie a konkretizuje ji na zvolený časový horizont. Podle jeho délky se jedná o dlouhodobý (strategický) nebo krátkodobý (operativní) finanční plán.

2.1.3.14

Finanční analýza

Finančnímu plánování musí předcházet důkladná finanční analýza podniku a jeho okolí, která zajistí mimo jiné náš pohyb v rámci reálných dat. V případě zakladatelského plánu finanční analýze podrobíme všechny části finančního plánování. Finanční analýza se dělí na několik dílčích oblastí. Z rozvahy je zjišťována finanční situace podniku. Je to peněžní charakteristika složení zdrojů financování podnikových potřeb a alokace těchto zdrojů do podnikových aktiv. K tomu se využívají různé techniky. Za všechny lze jmenovat - procentní rozbor, poměrové ukazatele, ukazatele rychlosti obratu prostředků a další. Důležité je definování cílů pro zvolený časový horizont. Tyto cíle jsou značně ovlivněny stadiem životního cyklu podniku a mohou jimi být např. výše dosahovaných tržeb, výše zisku, objem investic, zisková marže, návratnost investovaných zdrojů, apod. Prognóza prodeje pak dodává odhad sumárně i pro jednotlivé roky celého plánovaného období. Prognóza prodeje je stěžejní část finančního plánu. Nesmí ale zapomínat subjektivně zohlednit předpokládaná rizika či trendy – např. chování konkurence, její reakce na nás, technologický vývoj, apod. Při zakládání společnosti se vychází z odhadovaných prodejů a nákladů. Aby byly tyto odhady co možná nejpřesnější, je třeba stanovit a tedy znát jednotlivé procesy podniku, v analýze pak mohou být zachyceny a spočítány i některé důležité ukazatele. Na rozdíl od ukazatelů rentability, kterým se věnujeme při hodnocení podniku (kapitola 2.4 Zhodnocení ekonomické efektivnosti a 33

rizik), v případě finančního plánování se věnujeme také ukazatelům likvidity podniku, provozním cyklem podniku, cash-flow. Cílem finanční analýzy je poznat finanční zdraví podniku, určit slabé stránky, které by mohly firmě v budoucnu způsobit problémy a naopak stanovit její silné stránky, o které by se mohla v budoucnu opřít. O finančně zdravém podniku hovoříme tehdy, pokud podnik zhodnocuje vložený kapitál tj. je rentabilní a pokud nemá problémy se svou schopností včas uhrazovat splatné závazky, tj. je-li likvidní. Pokud má podnik rostoucí problémy v peněžních tocích a zároveň klesá jeho hospodářský výsledek, nelze jeho finanční zdraví označit než jako chatrné, vedoucí k úpadku podniku. Naopak finanční tíseň nastává tehdy, když podnik má velké potíže s likviditou a nemůže je vyřešit bez výrazných změn v činnosti podniku a ve způsobu jeho financování. Likvidita jako krátkodobé měřítko solventnosti nám ukazuje, zda bude schopen podnik, dle našich předpokladů, hradit své krátkodobé závazky. Provozní cyklus podniku zachycují ukazatele aktivity podniku (obratovosti). Popisují relativní vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv, tedy rychlost obratu (tzn. počet obrátek za dané období vybrané položky aktiv) a dobu obratu (počet dní či let). V případě podnikového zaměření na služby, kdy se nepočítá se zásobami, je pro analýzu zajímavá doba a rychlost obratu pohledávek (neboli doba inkasa DI) a doba splatnosti závazků (neboli doba odkladu plateb DOP). Ukazatele obratovosti, sečteme-li je, stanový Obratový cyklus peněz – dobu, která uplyne mezi platbou za nakoupený materiál/služby a přijetím inkasa za prodej výrobků/služeb. Obratový cyklus peněz je podstatným činitelem pro určení výše kapitálu pro financování oběžného majetku. Dalším činitelem jsou jednodenní náklady na prodané zboží. Z toho vyplývá, že kapitálovou potřebu na krytí oběžného majetku vypočítáme součinem těchto dvou činitelů. Finanční analýza také pracuje s ukazateli kapitálové struktury a dluhové schopnosti podniku (dlouhodobé 34

solventnosti). Zaměřují se na dlouhodobé fungování podniku a na jeho dlouhodobou schopnost plnit své závazky a na poskytování určité míry jistoty svým dlouhodobým věřitelům např. bankám i vlastníkům. To byly poměrové ukazatele. Finanční analýza pracuje i s dalšími ukazateli, jako Čistý pracovní kapitál (ČPK), Čisté pohotové prostředky (ČPP) či Čisté peněžně pohledávkové finanční fondy, které spadají mezi rozdílové ukazatele. Pro finanční analýzu a finanční plánování jsou podstatné ukazatele založené na modifikaci zisku a přidané hodnoty. Tyto modifikace se v českém účetnictví nesledují, ale pro manažery a investory jsou velmi výhodné.

2.1.3.15

Hospodářský výsledek

Výkaz zisků a ztrát předkládá účetní informace o nákladech, výnosech a hospodářském výsledku v jednotlivých stupních: provozní, finanční a mimořádné činnosti. Informace o nákladech, výnosech a hospodářském výsledku jsou zde poskytnuty v jednotlivých stupních: provozní, finanční a mimořádná činnost. Podrobnější struktura hospodářského výsledku umožňuje zobrazit jeho postupnou tvorbu a uvádět následující mezisoučty: •

účetní prvotní HV před zdaněním daní z příjmů (vyjadřuje rozdíl mezi výnosy a náklady provozního charakteru, tj. přidaná hodnota + ostatní prvotní výnosy - ostatní provozní náklady);

•

účetní HV z finančních operací před zdaněním daní z příjmů (finanční výnosy - finanční náklady);

•

účetní HV za běžnou činnost po zdanění daní z příjmů (provozní HV + finanční HV - daň z příjmů za běžnou činnost);

•

účetní mimořádný HV po zdanění daní z příjmů (mimořádné výnosy - mimořádné náklady - daň z příjmů za běžnou činnost);

35

•

celkový účetní HV po zdanění daní z příjmů (běžný HV + mimořádný HV)9

Pro potřeby zakladatelského plánování se často vystačí se zjednodušenou formou výpočtů HV.

2.1.3.16

Přehled o peněžních tocích - Cash Flow

Nesoulady mezi náklady a výdaji, stejně jako mezi výdaji a příjmy při hospodaření podniku jsou důvodem využívání cash flow přehledů. Informace o peněžních tocích podniku utváří ucelený obraz o schopnosti podniku vytvářet peníze a peněžní ekvivalenty, a také o potřebě jejich využití v podniku. Pro podnik je tedy velmi důležité mít nejen vysoký zisk, ale také mít vyrovnaný nebo kladný cash flow. Na rozdíl od rozvahy, která zobrazuje momentální finanční situaci (k určitému okamžiku), výkaz cash flow odráží toky finančních prostředků za určité (zpravidla roční) období, tj. změny v položkách rozvahy a jejich příčiny. Definuje také vztah mezi ziskem a čistým peněžním příjmem. Rozdíly mezi výnosy a náklady a výdaji a příjmy ovlivňují minimálně oblasti tyto podniku: • Nezaplacené pohledávky jsou z hlediska účetního výnosem. Příjmem ale mohou být až v okamžiku, kdy je podnik obdrží. • Odpisy jsou naopak z účetního hlediska nákladem v příslušném období, ale podnik je jako výdaj neuskutečnil. • Investice jsou přímým výdajem a podnik je musí platit, ale nejsou nákladem. Účetně vstupují do nákladů formou odpisů. Platební neschopnost a problémy s Cash Flow výrazně ovlivňují podnikání a nesou s sebou zásadní komplikace. Proto ani při plánování nového projektu nebo podniku nesmíme tyto rozbory podcenit.

9

http://www.eamos.cz/amos/kat_spo/externi/kat_spo_2966/8/kap812.html#1

36

2.1.3.17

Dlouhodobý finanční plán

Dlouhodobý finanční plán se sestavuje na období delší než jeden rok, zpravidla na 3 až 5 let. V tomto plánu je třeba stanovit souhrnné cílové ukazatele, na které se je třeba zaměřit. Dílčí informace nejsou až tak podstatné. Strategický finanční plán by měl odpovídat na otázky strategického charakteru, typu: •

V jaké výši lze počítat s tvorbou vlastních zdrojů?

•

Jakým způsobem se tyto zdroje budou dělit?

•

Kritéria odměňování manažerů externích obchodních zástupců?

•

S jakou výší zdrojů lze počítat do reinvestic?

•

Které investiční záměry budou požadovaná minimální návratnost investic?

•

Jaká bude míra zadlužení?

•

Jaké úročení při dluhovém financování pro nás budou výhodnější?

a

interních

i

realizovány, a výnosnost

Finanční plán stanovuje finanční politiku podniku. Jedná se kupříkladu o cenovou politiku, úvěrovou politiku, dluhovou nebo zásobovací politiku pro daný časový horizont a s ohledem na stanovené cíle a předpokládané prodeje. Dále stanovuje plán investiční činnosti (kapitálové plánování). To je velmi podstatná část finančního plánování, jelikož budoucí příjmy podniku jsou závislé na dnešních investičních rozhodnutích. A nakonec určuje plán dlouhodobého financování. Tento plán zachycuje jak budoucí potřebu finančních zdrojů, tak jejich získávání. Vychází z předpokládaných vlastních zdrojů – budoucích zisků i z možností externího financování. Pokud ale např. výnosnost investičních záměrů nebude dosahovat ani předpokládaných úrokových sazeb úvěrů, je třeba přestat o tomto způsobů financování přemýšlet.

37

Z výše uvedeného tedy vyplývá, že osou finančního plánu je plán peněžních toků.

dlouhodobého

Dlouhodobý finanční plán musí rozkládat finanční plán na kratší období a neustále a jej aktualizovat, jinak by se jednalo pouze o formální a neaktuální dokument.

2.1.3.18

Krátkodobý finanční plán

Krátkodobý finanční plán se oproti tomu sestavuje v ročním a kratším horizontu (čtvrtletí, měsíce, …) a obsahuje daleko více podrobností. Plnění plánu je třeba průběžně a pravidelně kontrolovat a v případě větších odchylek přijímat adekvátní opatření. Vzhledem k tomu, že výsledky podniku jsou zřejmé z účetních výkazů, tvoříme a kontrolujeme krátkodobý finanční plán na jejich základě. Výstupem krátkodobého finančního plánu je pak: •

plán výnosů, nákladů a tvorby zisku,

•

plánovaná rozvaha,

•

plán peněžních toků (cash-flow),

•

plán rozdělení zisku,

•

plán externího financování.

I v tomto případě hraje hlavní roli plán peněžních toků. Zpravidla se sestavuje nepřímou metodou na základě očekávaného zisku. Velmi dobré použití má v krátkodobém finančním plánování metoda ukazatelů doby obratu. V této metodě využíváme známé vztahy z finanční analýzy mezi tržbami a položkami oběžného majetku, případně krátkodobých závazků, tzv. ukazatele aktivity. Ukazatele obratu vyjadřují v jednotkách dní, za jakou dobu se příslušná složka majetku vrátí v tržbách. Výsledky této metody nám pomohou správně nastavit např. splatnosti odběratelů, a minimalizovat problémy s tokem peněz.

38

Nejdůležitějším přínosem finančního plánování je možnost modelovat různé varianty možného vývoje. To managementu umožňuje odhadnout důsledky jakéhokoliv rozhodnutí v souvislostech a vybrat optimální variantu. Vhodnou pomůckou jsou připravené modely finančního plánu, zpracované v tabulkovém kalkulátoru, kde je pak možné rychle zanést, propočítat a zhodnotit jakoukoli změnu.

2.1.3.19

Hodnocení rizik

V této části plánu se snažíme podchytit veškerá možná rizika, která mohou vyplynout. Tato rizika je třeba detailně analyzovat a připravit alternativní strategie pro jejich eliminaci. Hodnocení rizik je věnována celá kapitola 2.4.

2.1.3.20

Shrnutí

Kapitola 2.1. rámcově seznamuje s jednotlivými částmi podnikatelského plánu a jeho různými typy. Jak by měl nakonec podnikatelský plán vypadat, závisí především na tom, k čemu a komu je určen. Aplikační částí této práce je podnikatelský záměr, proto jsem se tomuto typu věnoval více.

39

2.2

Zdroje financování podniku

Zdroje financování podniku jsou obsahem strany pasiv v rozvaze podniku a jejich skladba se označuje pojmem finanční struktura podniku nebo kapitálová struktura. Zdroje členíme na vlastní a cizí a dále na dlouhodobé a krátkodobé. Mezi vlastní zdroje financování patří vklady vlastníků do podnikání (vlastní kapitál, případně rezervní fond) a hospodářské výsledky vytvořené podnikatelskou činností a ponechané majiteli v podniku za účelem dalšího rozvoje. Vlastní kapitál je trvalým, tedy dlouhodobým zdrojem financování. Proti tomu cizími zdroji financování jsou veškeré závazky podniku vůči třetím osobám. Jedná se zejména o dodavatele, banky, stát, či investory. Využití cizích zdrojů pomáhá k rychlejšímu rozvoji podniku tam, kde vlastní zdroje nestačí. Do kategorie cizích zdrojů patří také rezervy, které svou podstatou nejsou cizím zdrojem financování, ale mají charakter „vlastního pojištění“ proti nenadálým výkyvům hospodaření.10 Konkrétní formu financování nového podniku určuje: •

zaměření podniku – jiné množství financí potřebuje např. podnik provozující velkosklad a jiné firma poskytující konzultační činnost,

•

možnosti a postoj investora k podniku a rizikům spojeným s poskytnutím vstupního kapitálu.

Na základě zakladatelského rozpočtu, který kvantifikuje potřebné finanční zdroje, podnikatel stanovuje, odkud zdroje budou plynout.

10

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 131

40

41

Aby podnikatel mohl co nejpřesn nejp esněji ur určit skutečnou skute nou výši potřebných pot ebných zdroj zdrojů ů pro začátek začátek podnikání, je nutné znát koloběh h oběžného o žného majetku, jak ukazuje schéma na obr. 7.

Obrázek 7 Koloběh Kolob oběžného žného majetku

Doba oba od platby dodavatelům dodavatel m do inkasa hotovosti za prodej se nazývá Obratový bratový cyklus peněz pen OCP a jde jednu ze složek ovlivňujících ovlivň ících potřebu potřebu ebu finan finančních ních zdroj zdrojů na financování provozu. Další jsou průměrné pr rné denní provozní náklady PDPN. Součinem inem těchto t chto dvou složek získáme CPK čistý istý pracovní kapitál CPK. Potřebu Pot ebu majetku je třeba t eba plánovat velice pečlivě, pe , včetně všech možných alternativ jeho získávání. Potřebu Pot ebu dlouhodobého majetku je například nap íklad možné snížit využitím např leasingu, případn p ípadně volbou doč dočasného asného pronajímání objektu či i stroje, namísto místo jeho koupě. koup . Pro snížení snížení pot potřeby eby oběžného ob žného majetku je t eba třeba systematicky pracovat s efektivním nakupování a splatnostmi faktur – jak odbě nakupováním odběratelských ratelských tak dodavatelských. I to je důležitou dodavatelských. d ležitou součástí sou ástí plánování. Zdroje financování mohou být také děleny d leny podle toho, odkud plynou, zda zd z činnosti innosti podniku či i od jiných subjekt subjektů. . Dělíme líme je v zásadě zásad na vnitřní řní ní (interní) zdroje a zdroje vnější jší (externí) (externí). K interním zdrojům zdroj m patří pat í zisky podniku a odpisy, k externím pak vklady majitele/majitel majitele/majitelů (včetně (v ě 42

navyšování vkladů), úvěry, zvláštní formy (leasing, faktoring, forfaiting) a dotace.

financování

2.2.1 Externí zdroje financování. Základním externím zdrojem financování podniku jsou vklady majitele, ať už jednotlivce či podnikatelských partnerů. Konkrétní podoba vkladu je upravena právně, nicméně horní hranice je zpravidla závislá na možnostech majitelů a záměrů podniku. Velmi důležitým zdrojem většiny podniků jsou úvěry, tedy dočasně poskytnuté prostředky (dlužníkovi) věřitelem. Dělit je můžeme různě, nejdůležitější je ale časové hledisko a proto nejčastěji dělíme úvěry na krátkodobé (splatné do 1 roku), střednědobé (od 1 roku do 4-6 let) a dlouhodobé (nad 4-6 let). Mezi nejstarší a nejrozšířenější formu patří obchodní úvěr. V podstatě se jedná o odložené splacení odebrané služby či zboží, které dodavatel dle smluvených podmínek poskytuje. Písemným dokladem je faktura, kde je termín splatnosti uveden. Krátkodobé bankovní úvěry poskytují podnikům banky formou kontokorentního úvěru, krátkodob. účelové půjčky, lombardního úvěru eskortního úvěru či převzetím úvěrové záruky. Trvalé závazky vůči zaměstnancům nebo státu mají také charakter dočasných prostředků a jsou tedy považovány za druh úvěru. Mezi formy střednědobých a dlouhodobých úvěrů patří obligace (dluhopisy), finanční úvěry a dodavatelské úvěry. Za zvláštní formy financování jsou považovány faktoring, forfaiting a leasing. Faktoring a forfaiting je typ financování, kdy mezi dodavatele a odběratele vstupuje prostředník, který odkoupí pohledávky odběratele před dobou splatnosti. Leasing (operativní a finanční) je specifické financování formou pronájmu. Jednosměrnou transferovou platbou, tedy nenávratným zdrojem financování, jsou dotace. Jedná se vlastně o podporu cizím subjektem (stát, EU, město). Podnik může 43

získat dotace přímo (příplatky, prémie), pak mu zvyšují příjmy, nebo nepřímo (např. daňové úlevy), kdy jde naopak o snížení výdajů.

2.2.2 Interní zdroje financování. Nejdůležitějším vnitřním zdrojem financování je kladný hospodářský výsledek hospodaření firmy za určité období.

44

2.3

Inventura a tržní potenciál

2.3.1 Inventarizace Inventarizace majetku a závazků je povinnost každého podniku, která vyplývá ze Zákona o účetnictví (563/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů). Bez provedení inventarizace majetku a závazků není možné ověřit věcnou správnost účetnictví a správně ocenit majetek a závazky pro účely účetnictví.11 Zákon o účetnictví v § 29 rozlišuje inventarizaci: •

řádnou, periodicky účetní závěrky,

•

průběžnou tam, kde je možné provést inventarizaci podle druhu, místa uložení nebo podle hmotně odpovědných osob,

•

mimořádnou v momentě, kdy vznikne nenadálá potřeba inventarizace (např. při organizačních změnách, změnách v hmotně odpovědných osobách atp.).

prováděnou,

zejména

ke

dni

A podle metody inventury rozlišujeme:

je

•

fyzickou – přepočítání stavu zásob nebo majetku,

•

dokladovou – tam, kde není z povahy nebo podstaty věci možné provádět inventuru fyzickou; zejména se jedná o inventuru závazků, pohledávek, nákladů na příští období apod.12

Dále lze inventarizaci majetku hmotné povahy rozdělit inventarizace stálých aktiv (hmotného majetku, a

11

SVOBODOVÁ, Jaroslava. Inventarizace : Praktický průvodce. 5., aktual. a rozšíř. Olomouc : ANAG, 2008, s. 45 12

SVOBODOVÁ, Jaroslava. Inventarizace : Praktický průvodce. 5., aktual. a rozšíř. Olomouc : ANAG, 2008, s. 99

45

oběžných aktiv), zejména zásob. Kromě naplňování účelu plynoucího ze Zákona o účetnictví, slouží inventarizace zásob a majetku jako podklad pro výkon dohody o hmotné odpovědnosti se zaměstnanci. 13 V některých případech je pro podnik navíc výhodné provádět inventarizaci častěji než právní předpisy nutně vyžadují. Vrcholové vedení může z častěji prováděné inventury získávat aktuální informace o hospodaření podniku. Dobrovolně – z pohledu zákona – inventarizaci mohou také provádět podniky, které hospodaří se svěřeným majetkem. U nich takto svěřený majetek neovlivňuje účetnictví. Inventarizovat svěřený majetek pak může být smluvně daná povinnost vůči tomu, kdo majetek svěřil, anebo jen činnost opravdu dobrovolná, ve vlastním obchodním zájmu podniku. Podkladem pro inventarizaci majetku slouží výsledky inventury. Inventura je činnost, při které dochází k fyzickému spočítání majetku a srovnání s předpokládaným stavem.

2.3.2 Inventura Samotná inventura se realizuje s ohledem na to, aby pracovníci, kteří inventuru provádějí, nebyli motivováni její výsledek ovlivňovat, případně aby k tomu neměli možnost. Toho lze dosáhnout kombinací více možných způsobů: •

inventuru neprovádí ten, kdo je motivován na jejím výsledku (tj. zejména ten, kdo nese hmotnou odpovědnost),

•

ten, kdo inventuru provádí, nemá k dispozici informace o předpokládaném cílovém počtu. Pokud je to možné, nemá ani přístup k informacím o

13

SVOBODOVÁ, Jaroslava. Inventarizace : Praktický průvodce. 5., aktual. a rozšíř. Olomouc : ANAG, 2008, s. 17

46

průběžných výsledcích inventury, kterou provádějí jiní pracovníci.

47

Přesnosti výsledků se pak dosahuje: •

vícekolovým a víceúrovňovým počítáním,

•

namátkovou kontrolou počítaných položek,

•

střídáním pracovníků inventury,

•

správným zvolením toho, kde je povolené hromadné sečtení kusů položky a kde je povinnost spočítat každý kus zvlášť (např. u oblečení, kde může lehce dojít k započítání různých velikostí do jedné položky),

•

průběžnou kontrolou jednotlivých sledováním jakosti jejich práce.

mezi

jednotlivými

koly

pracovníků

a

Náklady a čas nutný k provedení inventury se snižuje: •

zkušeností zaměstnance s prováděním inventury,

•

využitím pomůcek a techniky pro načítání zboží (sčítací archy, přenosné terminály),

•

využitím techniky pro vyhodnocení jednotlivých kol inventury a určení postupu pro další kolo inventury,

•

zjednodušenou metodou pro různá kola inventury: první kolo hromadně, při rozdílu teprve dohledávání evidenčních čísel nebo variant zboží. Druhé a další kolo jen pro položky, na kterých byl dohledaný rozdíl proti předpokládanému cílovému stavu (evt. navíc kontrolní výběr ze zboží, které rozdíly nevykazuje).

Středně velké podniky se potýkají s využitím techniky a znalostí, jak inventuru provádět přesně. Korporace proti tomu více bojují s objektivitou výsledků. Ve firemní struktuře korporací bývá nastavený motivační systém zaměstnanců tak, že na cestě informace o výsledku inventury bývá několik pater zaměstnanců, v jejichž společném zájmu je vykázat výsledek co nejlepší. To jde proti přirozenému zájmu vrcholového vedení korporace. 48

Tržní potenciál pro službu, která by nabízela segmentu středních a velkých podniků inventarizaci majetku je tedy velký a z podstaty věci trvalý a stabilní.

49

2.4

Zhodnocení ekonomické efektivnosti a rizik

Každý plán, včetně těch postavených na základě kvalitních dat a analýz, pracuje s předpoklady vývoje v čase budoucím. Nese s sebou tedy i jistou míru nejistoty, že se realita bude od těchto předpokladů lišit. Proto je neopominutelnou součástí každého podnikatelského plánu analýza rizik, která má za cíl minimalizovat důsledky možného vývoje konkrétních rizikových faktorů. Rizika lze hodnotit a „řídit“ na různém stupni odbornosti a za pomocí rozličných analytických nástrojů. Řízením rizik rozumíme vytvoření variabilních scénářů a strategií, které umožní podniku pružně reagovat na eskalaci rizikového faktoru a následně úspěšně novou situaci zvládnout. Obecně platí, že čím pečlivější analýza rizik při tvorbě podnikatelského plánu, tím „bezpečnější“ naše podnikání bude a roste také použitelnost takového plánu, co by manažerského nástroje.

2.4.1 Hodnocení a řízení rizik 2.4.1.1 Identifikace rizikových faktorů Čím pečlivěji je provedena analýza rizik, tím bezpečnější a odolnější vůči těmto rizikům podnik je. Za klíčový krok k řízení rizika je považována identifikace rizikových faktorů.

50

Ty nejtypičtější nejtypi jší zachycuje o obr. br. 8.

Obrázek 8 Obvyklá rizika podniku

V zásadě zásad to znamená důsledn d sledně promýšlet všechny možné důvody vody a p příčiny, iny, které by mohly náš plán odklonit jiným směrem, rem, než pot potřebujeme. ebujeme. Takovými rizikovými faktory jsou především: edevším: •

Trhy – náhlá změna zm na nebo porucha našich trhů trh – mohou nastat? V jakém časovém asovém h horizontu? orizontu? Jaký budou mít dopad na naše tržby? Lze jim p předejít? edejít?

•

Makroekonomická rizika – zvyšování úrokových měr, m r, zdražení úvě úvěrů, změny ny daňového da ového systému nebo výše, kurzovní výkyvy.

•

Produkt – útlum poptávky, problém s kvalitou služeb, životní cyklus produktu, produktu, tlak na cenu.

•

Obchodní výsledky – neplně ění ní plánovaných obrat obratů, , množství neprofitabilních obchodů obchod obchodů, , nezvládnutí zakázek v potřebném pot ebném časovém asovém úseku.

•

Kvalita – rizika nízké kvality negativních referencí a poškození následné ztráty zákazníků. zákazník

•

Zdroje – riziko nedostatečnosti nedostate nosti zdroj zdrojů, př řecenění ní vlastních kompetencí a schopností.

produktů, produkt , jména a

51

•

Cash-flow – chybějící peněžní prostředky, riziko ztráty likvidity

•

Management – nekvalitní, nekompetentní řízení, riziko vlivu vnitřních politik, neproduktivní konflikty uvnitř podniku, neshody ve vedení.

•

Klíčovost – riziko plynoucí z klíčového postavení jedinců, produktu, zákazníků, malá diverzifikace rizik.

•

Produktivita – nedostatečná produktivita, nízká pracovní morálka, neloajální zaměstnanci.

•

Vlastní vývoj – riziko utopení nákladů ve vývoji, rizika přecenění technického hlediska a podcenění komerčních aspektů vyvíjených produktů, neprodejné výstupy vývoje.

•

Sklady – nedostatečné nebo neodpovídající skladové prostory, riziko utopení prostředku v nadměrných skladech, riziko ztrát z neprodejných zásob.

•

Distribuce – riziko podcenění nákladů, neúplná distribuce.

•

Investice – riziko zátěže ze špatných investic, riziko neefektivního marketingu, neefektivního vlastního vývoje.

•

Informační technologie – riziko ztráty dat a recovery systém, rizika spojená se stárnutím technologie, podcenění zálohování, úniku dat.

distribučních

2.4.1.2 Kvantifikace rizik Pomocí vhodných technik nebo „selského rozumu“ vyčíslit daná rizika, odhadnout pravděpodobnost výskytu jednotlivých rizik, jasně popsat možné důsledky.

52

2.4.1.3 Plánování krizových scénářů Je více než vhodné připravit strategie, plány, postupy, politiky a procedury podniku pro případ eskalace rizikového faktoru. Součástí by měla být i jednoduchá finanční analýza dopadů různých variant na podnik, která umožní rychlou orientaci v připravených scénářích a zjednoduší výběr. Součástí analýzy rizik bývá také tzv. what-if analýza, kdy pomocí předpokladů typu „pokud by se stalo, že…, pak by to znamenalo…“.

53

V neposlední řadě zde bývá zahrnuta nejhoršího scénáře (worst-case analysis).

také

analýza

2.4.1.4 Monitoring a řízení Monitoring a řízení jsou součástí implementace, tedy už samotné realizace podnikatelského záměru. Průběžně a trvale je třeba sledovat a vyhodnocovat možná rizika a především externí vlivy na podnik. Následně se v případě potřeby rozhodne o spuštění naplánovaných kroků – krizové 14 strategie). Zjednodušíme-li výše uvedené a převedeme do praktické polohy k tvorbě podnikatelského plánu, příprava analýzy rizik by mohla vypadat přibližně následovně: 1. Vytvoříme si seznam rizikových faktorů. Využít můžeme slabé stránky a hrozby zanesené ve SWOT analýze záměru. 2. Seznam následně seřadíme podle závažnosti (z pohledu naplnění rizika) a určíme si provázanost mezi jednotlivými faktory. 3. A nakonec k těmto jednotlivým bodům seznamu vytvoříme strategie a krizové plány pro případ jejich eskalace.

Důraz je třeba klást v případě začínajícího podniku na riziko z nesplněného předpokladu výnosů. Ať už je důvod jakýkoli, např. se podniku nepodaří zajistit dostatek zakázek, nebo musel přistoupit ke změně cenové politiky, pak důsledkem jsou problémy s cash-flow, s pokrýváním provozních nákladů, se splácením úvěrů, případně plánovaným rozvojem podniku. Základním krokem je tedy rozhodně musí být ubrat na optimismu, plán výnosů a peněžních příjmů držet velmi reálně při zemi a samotný trh spíše podcenit než nadhodnotit.

14

KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007, s. 90-92

54

Prostředkem pro analýzy rizika je teorie pravděpodobnosti a statistika, přičemž se využívají různé metody a principy. V čase tvorby podnikatelského plánu ale pravděpodobně takto důkladné analýzy není podnikatel schopen. Jednou z možností jak lze v podnikatelském plánu pracovat s předpokládanou budoucností je vytvořit několik variant finančního plánu – tzv. optimistickou variantu, neutrální (střední) variantu a pesimistickou variantu, která počítá s naplněním možných rizik.

2.4.2 Ekonomická efektivnost Základem rozhodnutí o tom, zda realizovat daný projekt či podnikatelskou vizi je propočet určitých kritérií (ukazatelů) ekonomické efektivnosti. Tyto ukazatele měří zpravidla výnosnost neboli návratnost zdrojů, vynaložených na realizaci projektu. Nejčastěji se jedná o ukazatele: •

rentabilita celkového,

•

doba úhrady či doba návratnosti,

•

kritéria založená na diskontování zahrnující čistou současnou hodnotu, index rentability a vnitřní výnosové procento.

kapitálu

–

vlastního,

resp.

2.4.2.1 Ukazatele rentability Představují poměr zisku k nějaké základně, s jejíž pomocí bylo zisku dosaženo např. k aktivům, nákladům, tržbám, výkonům. Za zisk používáme nejčastěji EBIT, EBT, EAT, zisk po zdanění a úroky po zdanění, ale také přidanou hodnotu nebo hrubé rozpětí: •

EBIT – pokud rozhodnutí financování a na daních subjekt nemůže ovlivnit,

•

EBT – pokud chceme analyzovat provozní a výkonnost managementu, management má

subjektu není závislé na a úrocích, nebo je daný

finanční pravomoc 55

rozhodovat o placené úroky, •

struktuře

financování

a

ovlivňuje

EAT - management má možnost ovlivňovat výši placených daní, např. zvýšením úvěrů, investic, nebo rozložením činnosti do tzv. daňových rájů u nadnárodních firem.

Nejčastěji se rentabilitu vlastního rentabilitu celkového rentabilitu dlouhodobě on investment) a účetní

využívají kritéria vyjadřující kapitálu ROE (return on equity), kapitálu ROA (return on assets), investovaného kapitálu ROI (return rentabilitu projektu ÚRP.

Rentabilita vlastního kapitálu ROE vyjadřuje tedy míru zhodnocení vlastních zdrojů užitých k financování projektu. Rentabilita celkového kapitálu ROA neboli rentabilita aktiv je považována za hlavní měřítko rentability celkových zdrojů investovaných do podnikání. Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu ROI se liší od ROA v tom, že počítáme pouze s dlouhodobě investovaným kapitálem. Ukazatele rentability jsou vhodné především pro rychlou orientaci a posouzení výhodnosti projektu, dále pokud se nedostává detailnějších dat potřebných k hlubší analýze, nejčastěji právě v přípravné fázi projektu.15 Čím je hodnota rentability vyšší, tím je projekt výhodnější.

2.4.2.2 Doba úhrady Doba úhrady se definuje jako doba potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů projektu jeho budoucími čistými příjmy. Stanovení není složité a vychází z peněžních toků projektu, které tvoří příjmy a výdaje za celé období. Tato doba úhrady se porovnává s její určitou normovanou (mezní) hodnotou, zvolenou firmou (obvykle na základě předchozích zkušeností), přičemž tato hodnota se

15

FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Vyd 1. Praha : Grada Publishing, 2005, s. 64-65

56

pro různá odvětví podnikání liší. kratší, tím je projekt výhodnější.

Čím

je

doba

úhrady

Nevýhodou je v tomto případě ovšem ignorování časového průběhu peněžních toků, ignorování příjmů podniku po době úhrady a nerespektování faktoru času.

2.4.2.3 Kritéria založená na diskontování Základní kritéria této skupiny tvoří čistá současná hodnota, index rentability a vnitřní výnosové procento. Všechna tato kritéria eliminují základní nedostatky doby úhrady spojené s časovou hodnotou peněz. Faktory působící na časovou hodnotu peněz jsou především: • • •

nejistota budoucích příjmů, inflace, oportunitní náklady.

Vzhledem k odlišné časové hodnotě peněz není zcela možné sčítat příjmy a výdaje realizované v různých časových obdobích taj, jak je tomu v případě výpočtu doby úhrady, ale je nutné přepočíst ke stejnému milníku, zpravidla zahájení projektu. Tyto přepočtené hodnoty se označují jako současné hodnoty a proces přepočtu jako diskontování.16

2.4.2.4 Metoda doby návratnosti investičního projektu Na rozdíl od všech předešlých metod, zde je podstatná doba, za kterou se investovaný kapitál vrátí. Dobu návratnosti DN určujeme pomocí kumulativního součtu předpokládaných diskontovaných příjmů v jednotlivých obdobích. Rok, kdy se diskontované peněžní příjmy rovnají kapitálovým výdajům, představuje počet let návratnosti investice

16

FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Vyd 1. Praha : Grada Publishing, 2005, s. 67

57

2.4.2.5 Finanční výkonnost Klíčovým faktorem úspěšnosti firmy je vysoká prodejnost produktů (služeb). Aby podnik docílil dlouhodobého obchodního úspěchu, je pro něj nezbytná „finanční rovnováha“, mezi hodnotami vytvářenými podnikem a hodnotami vynaloženými na proces tohoto vytváření. Pro finanční rovnováhu je nezbytná adekvátní finanční výkonnost, která je ovlivňována všemi aktivitami spojenými s chodem podniku a jejímž důsledkem je výsledná hodnota podniku. Největší riziko je spojeno s prodejem, tedy s nedostatečnou úrovní tržeb. To má za následky porušení finanční rovnováhy, což často znamená platební neschopnost, předlužení, nestabilitu.

58

Tomuto riziku m žeme můžeme předejít, p edejít, budeme budeme-li li měřit m it výnosnost jak jednotlivých produktů, produkt , tak v celém podniku. Provozní riziko měříme m íme pomocí analýzy bodu zvratu, zvratu, která popisuje vztah mezi náklady, tržbami a ziskem17. Finanční Finan ní rovnováhy lze docílit při p i konkrétní výši tržeb a to, jak ukazuje obr. č. č. 9, za předpokladu, p edpokladu, že tržby porostou rychleji než celkové náklady . Jinými slovy bod zvratu je kritickým bodem rentability, pro který platí, že se tržby a celkové náklady rovn rovnají. ají.

Obrázek 9 Bod zvratu

Z grafu na obr. 9 lze také vydedukovat, že vysoký vysoký podíl fixních nákladů náklad na celkových nákladech podniku způsobí sobí i p při i relativn relativně malé změně zm ě tržeb pom poměrně ě velkou změnu nu provozního zisku. Tato vlastnost fixních nákladů náklad se nazývá provozní páka. Můžeme M žeme měřit, m it, resp. spo spočítat ítat stupeň stupeň provozní páky. Jedná se o procentní změnu zm nu zisku vyvolanou jednoprocentní změnou zm nou prodaného prodaného množství. Podnik, který má

17

MARINIČ, , Pavel. Plánování a Praha : Grada Publishing, 2008, 2008, s. 68

tvorba

hodnoty

firmy firmy. .

1.

vyd.

59

vysoký stupeň provozní páky, má předpoklad, že překročí-li bod zvratu, jeho zisk se bude rychle zvyšovat.

60

3

Aplikační část

Podnikatelský plán společnosti ARO Inventory s.r.o.

61

ARO Inventory s.r.o. Inventury zboží a majetku

PODNIKATELSKÝ PLÁN

Dne 25. července 2011 Vypracoval Štěpán Šulc

62

3.1

Obsah podnikatelského plánu •

Exekutivní souhrn.

•

Popis podniku.

•

Analýza vnitřních a vnějších podmínek podniku.

•

Marketingový plán.

•

Operační plán.

•

Personální zdroje.

•

Finanční analýza.

•

Finanční plán.

•

Hodnocení rizik.

•

Zhodnocení ekonomické efektivity podniku.

•

Závěr.

•

Přílohy.

63

3.2

Exekutivní souhrn

ARO Inventory s.r.o. je nová společnost poskytující profesionální služby v oblasti inventur a evidence zboží a hmotného majetku živnostníků a společností. Své sídlo má v Praze, nicméně pokrývá svými službami celou ČR. Hlavní klientelu by měly tvořit retailové řetězce a to českých i nadnárodních holdingů. Samotná organizace a koordinace inventur je v případě většího počtu prodejen interně pro obchodníky velmi obtížná. Navíc inventury je třeba provádět v jednom zvoleném období a zpravidla bez přerušení provozu. Průměrný obchodní řetězec střední velikosti má po ČR něco mezi 60 a 100 prodejnami. Naše společnost je schopná plně pokrýt celou síť a dle předem schváleného harmonogramu inventury zajistit od A až do Z, tedy od techniky, personálu, několikakolové kontroly po kompletní import dat. Našim cílem je nezatížit provoz prodejen a tím minimalizovat náklady klienta. Očekáváme větší zájem nadnárodních společností a to hned ze dvou důvodů. Jednak jsou oproti českým obchodníkům zvyklí běžně tyto služby outsourcovat, především však mají větší potřebu objektivního, tedy ideálně externího, provedení inventur. Důvod je nasnadě. Při velikosti těchto řetězců v podstatě nemohou mít pevný vztah ani důvěru k personálu jednotlivých provozoven a samozřejmě nelze pominout také negativní zkušenosti s poctivostí právě v našich krajinách. Druhý rok existence společnosti plánujeme již oslovit i významné řetězce, typu super a hyper market. Menším, ale ne méně významným podílem našich služeb by měly být inventury hmotného majetku. Našim cílem je získání zakázek v oblasti státní správy a zdravotnictví. Výhodou jsou pro naši budoucí společnost prozatím neobsazený trh v ČR a zkušenosti, které mám jak z práce v oboru v několika zemích (Velká Británie, Maďarsko, 64

Polsko, Slovensko, Řecko, Německo a ČR). Dále je naší silnou stránkou IT odbornost a technické zázemí (jedním ze společníků je prosperující IT společnost s vlastními techniky a programátory. Již v tento moment máme vážnou poptávku 3 významných řetězců (pro celou síť počtu nad 50 prodejen, každý) a jedné celorepublikové distribuční společnosti. Kromě malých drobných podniků jsme v jednání se dvěma krajskými nemocnicemi a významným hráčem automobilového průmyslu se zájmem o inventury majetku. Potřebný kapitál bude vložen dvěma podílníky, mnou a firmou XY spol. s r.o., o které jsem již výše psal. Z dlouhodobého hlediska plánujeme rozšíření služeb o nabídku kompletní inventarizace, průzkumy trhu a merchandising.

65

3.3

Popis podniku a jeho strategie

ARO Inventory s.r.o. - společnost zajišťující kompletní služby související s inventurami zboží a majetku. Společnost bude založena jako s.r.o. na podzim 2011, plátce DPH. Sídlo: Praha (ve druhé fázi svého vývoje se počítá s pobočkami v Brně a Ostravě). Vlastníci: Štěpán Šulc, podíl 51%, XY spol. s r.o., podíl 49 %.

3.3.1 Zjednodušený popis podniku Našim klientům nabídneme technickou správu databáze, pravidelné i nárazové fyzické inventury hmotného majetku a zboží na prodejnách i skladech, následně porovnání skutečných a evidovaných stavů, jako základ inventarizace, import a export dat. Název tvoří iniciály základního motta naší společnosti: Accurate, Rapid and Objective, tedy přesně, rychle a objektivně, které zároveň odpovídá na základní otázku – proč vlastně tyto služby outsourcovat. Pro naše klienty je zásadní nejen garantovaná přesnost (smluvně 99,5 %), ale i rychlost, především pro inventury zboží, která vychází z jasného požadavku uzavřít inventuru prodejny a skladu v rámci jednoho nočního provozu, tedy standardně za max. 7-9 hodin práce. Jedině tak klient nepřichází o své tržby. Samotná objektivnost je pro naše klienty momentálně skutečným a stále častějším problémem interního řešení. Především řetězce prodejen, které běžně organizují inventury v rámci každé jedné prodejny, řeší problematiku nevěrohodnosti těchto inventur. Vzhledem k tomu, že často samotní manažeři a vedoucí prodejen jsou osobami, které mají zájem z rozličných důvodů manipulovat výsledky, nemá TOP management společnosti v podstatě šanci jejich jednání odhalit a většinou se na nesrovnalosti narazí až po 66

personálních změnách, kdy je ale již velmi obtížně zjistitelné, kdy a jak k nesrovnalostem došlo, čili jednoduše pro společnost jde o nevymahatelné ztráty. Díky naší nestrannosti, historické evidenci dat a schopnosti okamžitých „přepadových“ inventur, jsme pro takové společnosti žádoucím řešením. Naší misí je tedy následovat naše motto a navíc poskytovat takový servis, že klient v podstatě od schválení námi rozpracovaného harmonogramu inventur není jejich realizací vůbec zatížen.

3.3.2 Produkty/služby nabízené naší společností •

technické zpracování, import, export a přenos dat, případně dovývoj a programování přemostění či individuálně požadovaných výstupů,

•

fyzické provádění inventur zboží (kompletní včetně personálního a technického obsazení),

•

fyzické provádění inventur majetku,

•

zavádění kódů a vytváření inventury majetku,

•

vytváření specializovaných databází pro náročné klienty (např. zdravotnická zařízení, kde část majetku nemůže být kódem fyzicky označována, řeší se tedy alternativně, zpravidla focením či měřením),

•

porovnání stavů a analýza dat,

•

merchandising,

•

mystery shopping, store audit,

•

poradenství,

•

IT suport.

Připravujeme sběru dat.

také

služby

v

vstupních

oblasti

řešení

databází

výzkumu

pro

trhu

a

67

Služby se dají objednat i jednotlivě, fyzické inventury ovšem vždy vyžadují technické zpracování dat, a má-li klient atypické formáty, také programování, (pakliže si nezajistí interně).

68

3.3.3 Startovací vybavení Z předešlé procesní analýzy vycházející:

3.3.3.1 Softwarové komponenty systému AROI: •

Software centrálního serveru – slouží pro import, normalizaci, uchování, zpracování a export dat. Poskytuje zabezpečené rozhraní pro synchronizaci s PC leadera v místě inventury.

•

Software PC pro leadera v místě inventury; z velké části přebírá funkce centrálního serveru, ale je dimenzovaný na menší datovou zátěž. Doplňuje rozhraní pro ovládání leaderem, aby mohl určovat práci pro jednotlivé terminály (tj. pracovníky).

•

Software terminálu. Aktuálně pro platformu Windows CE / Windows Mobile. Platforma Windows CE / Mobile pokrývá profesionální terminály se zvýšenou odolností.

•

Software bude zadán externímu dodavateli, ale bude vyvíjen a výhradní práva k užívání, zdrojovým kódům a dokumentaci budou patřit AROI.

3.3.3.2 Ostatní technické komponenty: •

Centrální server: hardware zpracovávat velké objemy dat.

•

Firemní server: entry-level server pro potřebu firmy – úložiště souborů, tiskové služby, poštovní služby, vzdálené pracoviště.

•

Software pro firemní server: Microsoft Small Business Server 2011 OEM.

•

Microsoft Office 2010 Small Business OEM.

•

Kyocera FS-C1020MFP – laserová multifunkce se zapojením do sítě; dobrá kvalita tisku pro prezentace a rozumné náklady na provoz.

se

schopností

rychle

69

•

Základní HP LaserJet – s předpokladem častého nahrazování těchto strojů za nové v důsledu poškození neustálými přesuny.

•

Lenovo ThinkPad odolností.

•

Windows Enterprise přidávají systému možnost šifrovat veškerá uložená data – tj. při ztrátě nebo odcizení stroje nedojde k úniku velmi citlivých zákaznických dat.

•

Eset NOD32 AntiVirus Business Edition.

•

Motorola řady MC3000 v provedení Gun čtečkou a 48 klávesami, viz příloha F.

řada

T

se

zvýšenou

mechanickou

s laserovou

3.3.3.3 Další vstupní zařízení: •

kancelářské zařízení,

•

automobil,

•

mobilní aparáty.

3.3.4 Organizace podniku: V první fázi podniku bude management současně plnit funkce OZ, HR a trenéra, dále zaměstnaný na HPP bude asistent / ka a Area manažer. Účetní, technické a programátorské práce budou odebírány v počátku externě za smluvní hodinovou sazbu, inventurníci budou pracovat na DPP nebo DPC.

Obrázek 10 Organizace podniku

70

3.4

Analýza vnitřních a vnějších podmínek podniku

Před samotným začátkem podnikání je třeba provést v rámci daných možností důkladnou analýzu svého podnikatelského záměru, prostředí a trhu, na kterém chceme operovat, potenciální odběratele i dodavatele, konkurenci atd. Čím více rizikových faktorů odhalíme na začátku, což nám umožní se na ně připravit a minimalizovat tak budoucí ohrožení našeho podnikání. Proto této části podnikatelského plánu je věnována větší část. Obsahuje analýza trhu, zákazníků, dodavatelů, konkurence, SWOT a SLEPT analýzu. Finanční analýza je pak samostatnou kapitolou podnikatelského plánu.

3.4.1 SWOT analýza: SILNÉ STRÁNKY – maximalizovat, rozšiřovat •

Know-how. Zkušenost managementu v oboru provádění inventur jak z českého tak zahraničního trhu.

•

Díky zapojení IT společnosti do projektu - zkušenost managementu s IT technologiemi, vnitropodnikovými infrastrukturami, systémovými řešeními a vlastním programováním.

•

Zkušenost managementu se školením a řízením personálu, včetně zaměstnávání pracovníků na DPP/DPC, včetně výhod a nevýhod z této formy zaměstnání plynoucích.

•

Vlastní IT specialisté (technici, programátoři, vývojáři) – znalost postupů i schopností jednotlivých pracovníků umožňuje práce poměrně přesně naplánovat a koordinovat. Velkou související výhodou je schopnost kvalitního a přesného zadání, které pro běžný management, neznalý hlouběji IT technologie a hranice, je velkým oříškem a rizikem, nejen po stránce finanční, ale také samotné implementace. Flexibilita z tohoto technického zázemí je také značným zvýhodněním. 71

•

Zkušenost managementu „z druhého břehu“ – každý z manažerů má klíčové zkušenosti s vedením společností, které samozřejmě řešily inventarizace, resp. provádění inventur.

•

Již v tento moment evidována poptávka 3 významných řetězců (pro celou síť v ČR) a jedné celorepublikové distribuční společnosti. Kromě malých drobných podniků jsme v jednání se dvěma krajskými nemocnicemi a významným hráčem automobilového průmyslu, se zájmem o inventury majetku.

•

Nevytěžený trh.

•

Nízké fixní náklady, v plném rozsahu cenou provádění služby.

•

Práce inventurníků nepotřebuje žádných zvláštních schopností a vzdělání, což nám umožňuje pracovat s „dohodáři“, či spolupracovat s personálními agenturami a odebírat „garantované“ počty pracovníků.

•

Situace na trhu práce se za poslední roky také změnila, a jelikož se kvalitními a „věrnými“ pracovníky pro naše služby ukázala např. generace 40 nad, která v současnosti bojuje s nezaměstnaností, předpokládám a ekonomickým nedostatkem, že z tohoto hlediska je pro naši společnost doba příznivá.

•

S vývojem ekonomiky souvisí také nárůst problematiky krádeží a zpronevěr. Také zvýšená fluktuace v posledních letech na důvěryhodnosti zaměstnancům nepřidá, a možná i z tohoto důvodu jsme zaznamenali zvýšenou poptávku po službách externě prováděných inventur, společnosti svým zaměstnancům zkrátka nemohou důvěřovat, a ruku v ruce s ekonomickou krizí stoupá větší opatrnost ve správě majetku.

•

Vazby a kontakty na některé nadnárodní společnosti (řetězce, distribuce), které mají s prací našeho managementu dobrou zkušenost.

•

Flexibilita služeb.

variabilní náklady pokryté služby, vznikají až v době

72

•

V případě kvalitního provedení inventur, jde dle zkušenosti ze zahraničí, o dlouhodobé obchodní vztahy s odběrateli.

•

Systém inventur umožňuje přesné sledování výsledků jednotlivých pracovníků, jejich rychlosti a přesnosti, zlepšování či stagnace, schopnost plnění obtížnějších úkolů. Toto nám umožňuje pracovat s motivační pohyblivou složkou odměny, podchycení kvalitních pracovníků a naopak ukončení spolupráce s nekvalitními inventurníky.

•

Naše společnost je schopna zaměstnat lokální pracovníky, což snižuje cestovní náklady a usnadňuje personální pokrytí.

SLABÉ STRÁNKY – monitorovat, koncepčně řešit •

Závislost na kvalitě práce jednotlivých pracovníků.

•

Závislost na makroekonomické situaci – pokud například pro nezaměstnané bude výhodnější nepracovat, stíží se nám pokrývání pracovních sil. Z principu nabízených služeb a strategie naší společnosti nemůžeme nabídnout, rozhodně ne v první fázi (prvních 2 let), běžným inventurním pracovníkům hlavní pracovní poměr.

•

„Dohodáři“ jsou méně motivovaní k pravidelné a zodpovědné práci, pokud se jim naskytne např. lepší brigáda, na smluvenou inventuru se nedostaví. Pokud bychom „pro jistotu“ objednávali více pracovníků, než na danou inventuru je třeba, zvýší se neúměrně náklady. Souvisí to se způsobem cenotvorby. V případě cestování stoupají náklady na dopravu. Navíc u některých zákazníků jsou prostory tak vytěžené, že se více pracovníků zkrátka na práci nevejde.

•

Potřeba vybudovat nový zvyk u společností, kterých je momentálně vzhledem k nevytěžení trhu v ČR většina, outsorsovat tyto služby. Pokud jsou společnosti zvyklé využívat vlastního personálu, a nezabývají se přesností či objektivitou, mohou mít pocit zdánlivě „levného řešení“ vlastními silami (proto počítáme 73

v rozjezdu spíše s nadnárodními značkami, jelikož tito klienti jsou na externí služby více zvyklí).

HROZBY – monitorovat, eliminovat •

Konkurence – je třeba sledovat důsledně náš trh, pokud se služby ujmou a zviditelní, což je náš cíl, vzniknou další společnosti a budou mít výhodu rozráženého vzduchu v čele peletonu. Proto klademe důraz na průběžnou analýzu trhu, využití časového náskoku k budování dlouhodobých a kvalitních obchodních vztahů.

•

Konkurence ze zahraničí – pokud se nám podaří oslovit trh naší nabídkou, je možné, že se lídr této oblasti služeb – RGIS – rozhodne do Čech vstoupit a vytvořit zde svou pobočku. Ze znalosti strategie této společnosti sice vyplývá, že by spíše oslovili naší společnost ke spolupráci, jelikož je jejich problémem jazyková bariera – především v technologii - a že by nám cenově nemohli konkurovat, nicméně hrozba to jistě je.

•

Prohloubení ekonomické krize, šetření společností – služby budou maximálně zajišťovat vlastními silami.

•

Změna legislativy – především zákoníku práce, které by „zdražily či jinak znevýhodnily“ zaměstnávání formou „dohod“.

•

Nezvládnutí personálního řízení.

•

Nedůvěra klientů v zajištění dat (strach ze zneužití) – překážka prodeje.

•

Špatná platební morálka odběratelů.

PŘÍLEŽITOSTI – monitorovat, maximalizovat, REALIZOVAT •

Ekonomická situace - společnosti hledají „díry“ více než dříve, čili naše nabídka by pro ně mohla být zajímavá.

74

•

Obchodní řetězce mají problém s logistikou provádění inventur v celé síti, objektivitou a věrohodností evidence. Často najímají brigádníky, jelikož jsou omezeni časem – inventuru musí stihnout do otvírací hodiny. Brigádník je velmi těžce motivován k efektivní a přesné práci, navíc vlastními silami prodejna není zpravidla schopna efektivitu a přesnost brigádníků určit. Zpravidla s nimi stráví příliš času vedením, vysvětlováním a konzultováním práce. Oslovovat a prodat. Příloha 1 – seznam obchodních příležitostí.

•

Nadnárodní společnosti, které již služeb konkurence využívají v jiných zemích – oslovit, včetně nadnárodního vedení.

•

Podniky v prodeji – noví majitelé vyhledávají externí, nezávislou společnost, pokud je předávaný majetek a zboží většího rozsahu.

•

Jsme schopni nabídnout své služby také likvidátorům pojišťoven či exekutorům.

•

Rozšíření služeb o merchandising a sběr dat, využití sezonních výkyvů prací pro stálé či zaměstnané pracovníky, při využití technologického a personálního zázemí.

•

Rozšíření služeb o dataminig.

•

Pro každého klienta, kterého data jsme již zpracovali, jsme schopni zajistit v případě.

•

Společnosti pronajímající dlouhodobě zařízení – např. mrazicí boxy na zmrzliny či bagety na benzínových pumpách. Potřebují evidovat stav mrazících boxů, včetně fotodokumentace, merch.kontroly závozů, vystavení zboží. Momentálně řeší zaměstnáním či mandátní smlouvou s OSVČ dodavateli - finančně i logisticky náročné. Spolupráce s 1 externím dodavatelem – finančně výhodnější, jednodušší. Stejný problém řeší např. společnost CHEP, pronajímající palety.

•

Jelikož součástí naší nabídky je také IT suport, a řešení podnikových infrastruktur, znalost klientské 75

jednou

technologie nám umožní rozšířit nabídku o tyto služby, najít slabá místa či potenciál vývoje, modernizace, renovace.

Obrázek 11 SWOT analýza

3.4.2 Porterův model konkurenčních sil Dle tohoto modelu zkoumáme hrozby ze strany existující a možné budoucí konkurence našeho podniku, a to v pěti oblastech: 1. Vnitřní konkurence – konkurence v téže oblasti podnikání V ČR se v současné době kompletní inventurní služby nabízí pouze jedna společnost. Specializuje se na inventury hmotného majetku a působí v okruhu několika stálých klientů. Společnost zkoušela rozšířit svou nabídku a provádět také inventury řetězců, nicméně několik zkušeností ukázalo, že nejsou schopni tuto práci kvalitně a bez problémů realizovat. Základ jejich neúspěchu tkvěl v nedostatečné zkušenosti vedení a podcenění organizační a školící procesy. Nicméně pokud bychom trh otevřeli, a byli na něm úspěšní, je pravděpodobné, že se pokusí o návrat. Proto je třeba sledovat tuto společnost a vnímat ji jako hrozbu konkurence. 76

Dále působí v ČR ještě několik firem, které mají v nabídce realizaci inventurních prací, ale ve všech případech jako doplňkovou službu k prodeji technologií nebo v rámci logistických služeb pro své klienty. Svou specializací, technologickým vybavením, zkušenostmi bychom měli v konkurenci těchto společností obstát. Detailní informace týkající se naší vnitřní konkurence jsou uvedeny v příloze B této práce. 2.

Nová konkurence

Samozřejmě se kdykoli může vytvořit konkurence zcela nová. Nicméně dobrá zkušenost zákazníků je pro tyto služby velmi zásadní, proto časový náskok hraje významnou roli. Reálnou hrozbou je příchod zkušeného specialisty v oboru ze zahraničí. I tuto část máme momentálně analyzovanou a společnost, která by připadala v úvahu – RGIS Inventory specialist – vstup na Český trh v současnosti s pobočkou neplánuje, ačkoli poptávku větších nadnárodních řetězců mají. Jazyková bariera ovšem zvyšuje požadavky na personální obsazení, a tím i náklady, natolik, že ceny inventur jsou v našich měřítkách neúnosné. S tímto obrem a celosvětovým specialistou jsme v úzkém vztahu a na otevřených jednáních jsme hovořili o případné formě spolupráce. Naše strategie proti těmto hrozbám je průběžná analýza konkurence, rychlý nástup a využití časového náskoku, a samozřejmě budování kvalitních a dlouhodobých obchodních vztahů. 3. Porterův model dále varuje před zpětnou integritou v dodavatelském řetězci, která plyne z rizika, že se naši současní či budoucí odběratelé rozhodnou službu realizovat vlastními silami. V našem případě oslovujeme v řadě případů klienty právě v období, kdy si služby zajišťují sami interně, a ze zkušenosti víme, že pokud je služba provedena kvalitně, pro klienty se jedná o výraznou úlevu. Navíc, pro náš typ služeb je podstatnou motivací objektivnost externího vykonavatele, čili pravý opak zpětné integrity.

77

4. Dopředná integrace naopak značí hrozbu, že se z našich odběratelů stanou přímí konkurenti tím, že své služby rozšíří o služby naše, a navíc s výhodou znalosti našich postupů, technologie a cen. 5. Poslední z porterovských konkurenčních sil je riziko konkurence substitutů. Technologie se neustále vyvíjí, procesy inventur také, nicméně nahrazení lidského faktoru a potřeby objektivní kontroly. V daný moment náhrada substitutem nehrozí.

3.4.3 SLEPT ANALÝZA – analýza makroprostředí Analýzou makroprostředí se snažíme se podchytit základní vlivy v oblasti: •

Sociální

•

Legislativní

•

Ekonomické

•

Politické

•

Technologické

1. Sociální vlivy Jak již dříve v práci zaznělo, naše služby jsou hodně závislé na schopnosti flexibilně a dostatečně personálně obsadit jednotlivé projekty. Vzhledem k tomu, že zpočátku naše společnost pravděpodobně nebude mít zakázkami pokrytý celý rok, a v sezoně naopak budeme potřebovat pracovníků více, základní běžný pracovník u nás pracuje formou pracovních dohod, či zprostředkovaně dodán přes personální agenturu. Sociální situace (především míra nezaměstnanosti, podmínky a výše podpor a důchodů), je v současnosti pro naše potřeby příznivá. Výhodou také je, že práce inventurníka není fyzicky ani mentálně nijak náročná, a můžeme tedy spolupracovat i s generací 40+, která ze zkušenosti je pro tyto práce velmi vhodná. Tato generace má s prací a příjmy problémy a má tedy o práci skutečný zájem. Navíc inventury provádíme po celé ČR a dáváme proto 78

příležitost i „brigádníkům“ z venkova či menších měst, kde je pracovní trh ještě slabší. Pracovníci si mohou dle našeho systému sami zvolit termíny práce, a protože standardní inventury zboží jsou prováděny v nočních hodinách, počítáme i s pracovníky, kteří využijí tuto možnost přivýdělku vedle své standardní práce. Nárůst počtu soukromých škol také zvýšil poptávku studentů po dlouhodobějších a přesto časově flexibilních brigádách. V nejbližší době se změnou sociální situace nižších a středních vrstev směrem vzhůru nelze počítat, ba naopak, čehož chceme využít. 2. Legislativní vlivy V současné době dochází k řadě změn, včetně těch legislativních. Nás se týká především legislativa z oblasti pracovního práva. Zákoník práce v tomto roce např. zaznamenal změny týkající se právě pracovních dohod, ale také výpovědních podmínek a dob zaměstnanců. Všechny tyto aspekty je třeba sledovat a vyhodnocovat, abychom případně změnili strategii využívání lidských zdrojů a samozřejmě zapracovali do naší podnikové cenové politiky. 3. Ekonomické vlivy Strukturální změny a cykly ekonomiky, vývoj ceny peněz ovlivňuje nejen nás, ale také naše odběratele. Potřebujeme silné a zdravé klienty, kteří si mohou pohodlí našich služeb dovolit. Na druhou stranu, jak již bylo zmíněno v předešlých kapitolách, potřeba obezřetně sledovat případné úniky, která v ekonomicky slabších obdobích vyvstává, je motivací pro naše klienty opustit interní formy řešení. Daňový systém, který prochází změnami, samozřejmě ovlivňuje každý podnik. Pro nás jsou s odkazem na náklady a cenotvorbu podstatné samozřejmě i ceny paliva.

79

4. Politické vlivy Nestabilní politická scéna, kterou v současné době sledujeme, má a bude mít vliv na všechny předchozí oblasti. 5. Technologické vlivy Technologické trendy posouvají, ale nenahrazují, naše služby směrem dopředu. Pokud je můžeme sledovat a využívat, mohou tyto vlivy pracovat pro nás. Vzhledem k technologickému zaměření společnosti, která je společníkem AROI, můžeme konstatovat, že máme před konkurencí výraznou výhodu a náskok.

3.4.4 Analýza trhu Jak již bylo uvedeno v popisu podniku, naším cílovým trhem jsou pro inventury zboží především retailové řetězce a pro majetek v podstatě každý větší a velký podnik.

3.4.4.1 Obchodní řetězce. Náš hlavní cíl. Přehled republice:

obchodních

řetězců

působících

•

všeobecné a potravinářské,

•

drogistické řetězce,

•

knihkupecké řetězce,

•

oděvní řetězce,

•

hobby markety,

•

řetězce s nábytkem a bytovými doplňky,

•

řetězce se spotřební elektronikou,

•

řetězce se zbožím pro sport a volný čas,

•

řetězce s obuví,

v České

80

•

řetězce lékáren, zdraví,

•

řetězce hračky, výtvarné a školní potřeby,

•

ostatní řetězce.

Obrázek 12 nastiňuje, jaký byl podíl jednotlivých typů řetězců na obratech v ČR v roce 201018.

HYPERMARKETY SUPERMARKETY 43% Albert Globus Interspar Kaufland Tesco

15% Albert Billa Tsco

DISKONTY 25% Coop Diskont Lidl Norma Penny Market

MENŠÍ PRODEJNY

JINÉ

15%

3%

COOP Flosman/Flop Hruška Jednota Konzum Spar Terno Tuty/Tip Žabka a další

Statistika nákupů (2010) 3% 15% 42%

HYPERMARKETY SUPERMARKETY

25%

DISKONTY 15%

MENŠÍ PRODEJNY JINÉ

Obrázek 12 Procentní podíl obratů za rok 2010

18

Internetové stránky http://franchisinginfo.cz/mojefirma/782/hypermarketum-dava-prednost-43-ceskych-domacnosti/

81

Detailní zpracování analýzy zákazníků předkládám jako přílohu A této práce. Zde se budu věnovat subjektivnímu hodnocení objektivními specifikami jednotlivých segmentu.

nad

Všeobecné a potravinářské řetězce Pro řetězce typu Hyper a Supermarket a Diskont je potřeba velké množství zkušených pracovníků v rámci jedné provozovny, proto inventury tohoto rozměru můžeme nabízet nejdříve po 1 až 2 letech aktivních zkušeností. Zkušenost je zde potřeba nejen organizačního charakteru, ale především vzhledem k jistým specifikům této oblasti. V tomto segmentu je třeba zaznamenat také čárovými kódy neoznačené zboží nebo zboží na váhu (maso, zelenina), zboží v rozsáhlých mrazících boxech – pro naše pracovníky fyzicky náročné, ve skladech se pracuje s paletami, vysokozdvižnými vozíky, jsou potřeba potravinářské průkazy, dokonce je třeba inventurníky hlídat, aby pochutiny či nápoje nekonzumovali, a jiné. Prodejny typu Menší prodejny a Jiné budeme oslovovat již od začátku podnikání, ty nejsou zdaleka tak náročné. Nejzajímavějším jsou Žabka a Spar, které svou poptávku již vyslovily.

Drogistické řetězce Tento trh je pro nás velmi zajímavý. Obsahuje řetězce, kde máme s námi nabízenými službami osobní, oboustranně pozitivní, zkušenost a předběžnou poptávku. Dále jde o čitelné, logisticky snadněji uchopitelné inventurní celky, než potravinářské řetězce. Není zde příliš produktů bez čárových, zpravidla je zboží přehledně skladováno i vystaveno, práce s paletami nebo vysokozdvižnými vozíky je jen v centrálních skladech.

Knihkupecké řetězce

82

I v tomto segmentu je třeba jistých zkušeností, jelikož ne všechny knihy mají čárové kódy, manipulace s nimi musí být školená. Poptávku tvoří i samotní vydavatelé, kteří zpravidla celou svou produkci umístí do prodejen a distribucí (dříve komisní prodej, nyní do „konsignačních“ skladů) a fakturují dle hlášených prodejů. Je tedy pro ně navýsost zajímavá kontrola těchto stavů. Navíc evidované zboží stavem může být zcizené nebo poničené. V segmentu kontakty.

knih

máme

hluboké

zkušenosti

a

zajímavé

Oděvní řetězce Prodejny s oděvy jsou velmi slibným trhem. Jde o širokou škálu řetězců se značkovým zbožím, víceméně nadnárodních značek, které jsou na externí služby zvyklé. Prodejny jsou menší rozlohy, uspořádané a čisté s minimálními sklady. K realizaci je tedy třeba menší množství pracovníků a zajištění personálního obsazení je obvykle poměrně snadné. Problémem může být specifické značení, např. řešení velikostí. Často se stává, že typ produktu má pro všechny velikosti jeden číselný kód, ale klient žádá evidenci i dle velikostí – pak je třeba zadávat i alfanumerické označení a inventura tak může být až trojnásobně dlouhá. Hrozí zde také velké množství „sin binu“, produktů bez označení, s utrženými cedulkami – tedy s potřebnou asistencí zástupce klienta a dodatečným vyhledáváním. Náročná je také samotná manipulace s produkty, kdy označení bývá na cedulkách vnořených do srovnaného oblečení. Vzhledem k této náročnosti není pro řetězce příliš vhodné pokrývat inventury brigádníky. Zároveň nedůvěra v zaměstnance je v tomto segmentu, zřejmě postaveno na reálných zkušenostech, velmi pošramocená. Specifickou oblastí tohoto segmentu je obuv, která patří k logisticky nejjednodušším, dobře se s krabicemi manipuluje, nicméně náročným na přípravu dat – opět se zde pracuje s velikostmi, navíc s několika typy (US, EU), které se nesmí zaměnit.

83

Hobby markety Hobby získávání.

markety

jsou

velmi

náročnými

klienty

na

Řetězce s nábytkem a bytovými doplňky Poměrně složité inventury, nicméně naši manažeři mají bohatou zkušenost ze zahraničí, např. s inventurami IKEA prodejen. Komplikací je hned několik faktů. Velké množství vystaveného zboží, které se do stavu nezapočítává. Velkou koncentraci a zpomalení práce sebou nese nábytek, který je rozložen na jednotlivé díly, s odlišným označením (např. nohy stolu a deska), nicméně stav se eviduje na celek. Tento segment rozhodně můžeme oslovit až po větší praxi a stabilizaci základního týmu pracovníků.

Řetězce se spotřební elektronikou Velmi žádoucí klientela, i zde je velká potřeba externí a objektivní služby, jelikož i zde dochází k častému zcizování ze strany zaměstnanců. Samotný proces inventur zde není náročný, potřeba je dávat pozor na párování prázdných obalů a vystaveného zboží.

Řetězce se zbožím pro sport a volný čas S těmito řetězci mají naši manažeři zkušenost, jak na českém tak zahraničním trhu. Jedná se o kombinaci standardních produktů – typu drogistického zboží a textilií. Poměrně náročné realizace, nicméně patří k nejvěrnějším klientům. Řetězce s hračkami Pro nás velmi zajímaví klienti, poměrně bezproblémová organizace, rychlé počítání, nekomplikovaná logistika.

Lékárenské řetězce, prodejny zdravé výživy, doplňků stravy 84

Lékárny mají samy velmi dobře zpracovanou logistiku a vnitřní procesy, důvěru v zaměstnance. Nicméně poptávku z důvodu potřebné objektivnosti či nezávislosti, nevylučujeme.

3.4.4.2 Další obchodní příležitosti Předpokládáme, že inventury zboží budou zajímat, stejně jako v zahraničí, také rozsáhlé velkosklady a logistická centra. Trh pro inventury majetku: •

zdravotnická stacionáře,

zařízení,

polikliniky,

nemocnice,

•

státní podniky,

•

finanční domy – banky, pojišťovny vlastního i v klientského majetku likvidace škod),

(inventura - v rámci

•

podniky – bez omezení.

3.4.5 Analýza dodavatelů Pro tento podnikatelský záměr v podstatě 3 základní dodavatele:

vnímáme

•

dodavatele technického vybavení,

•

dodavatele SW a IT podpory,

•

dodavatele lidských zdrojů.

jako

podstatné

Dodavatele HW jsme již kontaktovali, z několika možností vybrali nám nejlépe odpovídající a jejich nabídky jsme zapracovali do finančního plánu záměru. Alternativ je několik, jak lokálních tak zahraničních dodavatelů, nejsme limitováni tedy jedním dodavatelem. Evidujeme termíny dodání i platební podmínky a v plánu jsme je zohlednili.

85

Dodavatelem SW a IT podpory je právnická osoba, která je společníkem AROI. Lidské zdroje, budeme v případě potřeby odebírat od zprostředkovatelských firem, personálních agentur. V ČR je jich několik, liší se kvalitou, rozsahem i cenami. Zmapovali jsme jejich nabídku (osobní kontakt, poptávka), alternativ je opět několik, vybrané jsme započítali do finančních plánů.

86

3.5

Marketingový plán

Nosnými základy každého marketingového plánu je vize, jak zajistit prodejnost vlastních produktů. Klíč k úspěchu. V rozsahu našeho podnikatelského záměru se prolíná s dalšími částmi podnikatelského plánu a soustředí se na plán pro vstup na trh. S marketingem souvisí jako popis podnikání tak jednotlivé analýzy a nelze je tedy jednoznačně oddělit.

3.5.1 Segmentace Již v popisu podniku a analýze trhu a zákazníků je poměrně detailně pospána vize našich zákazníků. Shrnu-li, jedná se o: •

retailové řetězce,

•

sklady a velkosklady,

•

logistická centra,

•

zdravotnická stacionáře,

•

státní podniky,

•

finanční domy a instituce,

•

výrobní podniky,

•

veškeré společnosti inventarizace majetku.

zařízení,

polikliniky,

se zákon.

nemocnice,

povinností

Z principu samotného charakteru našeho podnikání dělíme naše služby, které určují i segment zákazníků, na inventury zboží, inventury majetku a služby ostatní (do kterých spadá především IT podpora, merchandising, datamining a sběr dat). Zásadním klientem pro oblast inventur zboží jsou veškeré retailové řetězce. Jedná se o především o řetězce 87

všeobecné a potravinářské, drogistické řetězce, knihkupecké řetězce, oděvní řetězce, hobby, nábytkářské řetězce, řetězce se spotřební elektronikou, se zbožím pro sport a volný čas, s obuví, řetězce lékáren, hraček a výtvarných a školní potřeb, a jiné. Tyto řetězce rozdělujeme dle rozsahu, na: •

Hypermarkety, Supermarkety, Diskonty,

•

menší prodejny,

•

jiné.

Další segmentace vychází z náročnosti a tedy i procesu provádění samotných inventur: •

řetězec - typ hypermarket,

•

řetězec - typ supermarket, diskont,

•

řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny,

•

řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů,

•

řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky,

•

řetězec - nábytek, hobby,

•

sklady, velkosklady, distribuce.

Inventury majetku nabízíme všem podnikatelským subjektům a dělíme je dle charakteru majetku: •

státní správa,

•

zdravotnická zařízení,

•

banky, pojišťovny,

•

ostatní podniky – rozsáhlé,

•

ostatní podniky – střední a malé velikosti,

•

ústavy.

88

Ostatní služby (porovnání ( orovnání stavů stav a analýza dat dat, , datamining, merchandising merchandising, erchandising mystery ystery shopping, store tore audit, audit, poradenství oradenství, IT suport) suport dělíme líme do větších v tších skupin: •

merchandising erchandising erchandising,

•

mystery ystery shopping, sho ping, store audit, audit

•

poradenství oradenství oradenství,

•

technické echnické zpracování dat, datamining, IT suport. suport

správa

databáze,

Rozložení obratů obrat v prvních letech podnikání našich předb edběžných žných odhadů odhad zobrazuje obr. 1 13.

dle

Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport

Obrázek 13 Analýza trhu - AROI

89

V kontextu analýzy trhu a reálných možností se v marketingovém plánu budeme soustředit na 4 oblasti marketingového mixu – produkt, cenu, propagaci a distribuci.

3.5.2 Produkt Nabízíme služby pro převážně větší a velké společnosti. Především se jedná o komplexní služby zboží a majetku na míru a vše s touto službou související.

3.5.2.1 Zajištění jednotlivých služeb Technickou část zajišťuje naše IT oddělení. Fyzické inventury zboží a majetku, vytváření databází a merchandising provádějí námi vyškolení a zkušení pracovníci. Pracujeme rychle a efektivně prověřenému know-how a pečlivé přípravě.

především

díky

3.5.2.2 Inventura zboží, základy inv. procesů Prodejna a sklad jsou rozděleny a označeny podle našeho interního systému. Tomuto rozdělení jsou následně přiřazeny skupiny inventurníků. Každá skupina má svého teamleadera, který za ni zodpovídá a zároveň řídí první samotné počítání a 1. úroveň následných kontrol. Skupina se plně soustředí pouze na přidělenou lokalitu, pracovníci se nemíchají. Po dokončení inv. dané lokality je skupině přidělena lokalita další. Inventura je předem pečlivě naplánovaná a tak počet pracovníků odpovídá předpokládané, smluvně vázané, doby trvání inventury. V závislosti na velikosti prostoru tak pracují souběžně jednotky či desítky těchto skupin. Většina inventur je navíc rozdělena dle typu načítání. Zjednodušeně řečeno, jinak pracujeme se zbožím, kde je třeba "vzít do ruky" a načíst každý jednotlivý kus (tzv. 90

"single"), jinak s "multi" načítáním, kde k načtenému kódu produktu pracovníci zadávají počty kusů a zcela odlišně např. s paletovým balením. Setkáváme se i s klienty, kde část produktů je potřeba zadávat zcela individuálně, pokud např. nemají čárové kódy či jde o vážené produkty. Skupiny inventurníků jsou přiřazeny tak, aby jejich schopnosti a zkušenosti odpovídaly danému typu počítání. Inventuru zboží dělíme na 3 části: a) Příprava •

rozdělení prostor na jednotlivé lokality podlokality. Označení všech těchto lokalit,

•

je-li nutné (pokud merchandising zboží,

•

import dat, příprava počítačů a čteček,

•

„brífing inventurníků“, seznámení se specifiky klienta, rozdělení do pracovních skupin, přidělení na lokality.

klient

zanedbá

a

přípravu),

b) Fyzické počítání (Klient má zpravidla na místě několik svých zaměstnanců, kteří v druhé části inventur mohou kontrolovat namátkově či jimi konkrétně zvolené lokality. Procento těchto kontrol - "rechecků" je zpravidla zaneseno přímo ve smlouvě.) •

první kolo fyzického počítání zboží a zadávání do systému,

•

stahování, lokalit,

•

první úroveň "rechecks" – kontrol již uzavřených lokalit, vyhodnocování a opravy chyb (souběžně pokračuje načítání dalších lokalit),

•

dohledávání neoznačeného zboží, ruční zadávání do systému (nutná spolupráce zástupce klienta), probíhá současně s rechecky,

•

druhá úroveň "detail rechecks", vyhodnocení, opravy chyb,

přenášení

a

párování

dat

uzavřených

91

•

kontrola lokalit, zkompletování lokalit,

•

třetí úroveň "rechecks".

dohledání

neuzavřených,

c) Závěr inventury, úklid: •

analýza recheků, dle výstupu volba další úrovně,

•

uzavření všech lokalit,

•

uzavření "sin binu", spec. vytvořená lokalita, do které jsou umísťovány produkty bez označení,

•

záloha dat,

•

odstranění area lístečků a tagů,

•

export dat.

3.5.2.3 Inventura majetku Na rozdíl od inventury zboží je naopak vykonávána v pracovní době klienta, a to, dle rozsahu, jednotky či desítky dnů. Druhou zásadní odlišností je, že inventury majetku provádí jeden pracovník (vždy teamleader se zkušeností z inventur majetku), případně malá skupinka pracovníků, jedná-li se o nadprůměrně velkého klienta. Klient má tak zajištěn nejen osobní přístup, ale i bezpečnost svého majetku a jasnou evidenci, kdo se v jeho prostorách může pohybovat. Pokud klient nemá již vytvořenou databázi a označený majetek, učiníme tak my. Další rok již provádíme běžnou inventuru, méně náročnou na čas, databáze je pouze upravena o nové či odepsané kusy. Službu lze rozšířit také o evidenci stavu majetku, případného poškození. Akceptujeme také speciální požadavky, pokud např. majetek nelze označovat, je nutná fotodokumentace, a pod…

92

3.5.2.4 Technické procesy inventur zboží Tato detailní analýza procesu je nezbytná pro vstupní rozpočet a zjištění potřebného technického vybavení. Detailní inventur: •

procesní

analýza

technického

zpracování

Datová příprava o Zákazník dodá data nebo poskytne přístup k datům. AROI data převezme a zkontroluje, že sedí do požadované vstupní struktury programu;


Primární importním formátem je XLS soubor, alternativně vše, co lze jednoduše do XLSX převést, tj. např. ODS, CSV, DBF, XLS, …

o V případě, že se data budou přebírat ze systému zákazníka, technik AROI se spojí se zákazníkem, zajistí informace pro nacenění práce s přebíráním dat; po odsouhlasení AROI-zákazník technik data převezme. o Nebude-li sedět vstupní struktura, analytik AROI nacení převod dat do požadované struktury. Ve spolupráci s obchodníkem určí, zda-li je vhodnější:

•




provést jednorázový ruční převod,




vyrobit univerzální převodní můstek, k použití i s dalšími zákazníky (např. pro běžné ERP systémy, u kterých lze očekávat, že se v obchodních vztazích AROI znovu vyskytnou) – zákazník se podílí na nákladech určeným podílem,




vyrobit speciální zákaznický převodní můstek – plně k tíži zákazníkovi, může mu však být k prospěchu v dalších inventurách.

Import dat do systému AROI o Požadovaná struktura skladových karet:


interní ID zboží v systému AROI, 93




kód zboží (např. EAN),




alternativní kód zboží (vnitřní zákazníka, může být i maska),




počet jednotek v této kartě zboží,




ID odkazovaného jednotkového zboží.

o Požadovaná skladu:

struktura

předpokládaného




identifikace zákazníka,




identifikace pobočky (obchodu),




identifikace skladu,




interní ID zboží v systému AROI,




výrobní číslo,




šarže (případně rozlišení zboží – např. XS, S, M, …),

řada

stavu

velikost




očekávaný počet kusů,




rozpad lokací, kusů a výrobních čísel nebo šarží dle systému zákazníka.

o Po importu dat se provedou kontroly součtů kusů a položek na jednotlivých pobočkách a skladech; touto kontrolou se zajistí, že vstupní stav AROI je identický se stavem v systému zákazníka. •

Systém AROI je synchronizovalelný s jakýmkoliv PC. Předpokládáme, že ve skladu zákazníka bude aspoň jeden leader vybavený laptopem, ve kterém budou synchronizovaná data. Data se synchronizují s centrálním serverem AROI zabezpečeným kanálem SSL pomocí běžného přístupu k internetu. Přístup k internetu bude realizován pomocí mobilního připojení, případně prostředky, které v součinnosti poskytne zákazník.

•

Terminály se v místě inventury sesynchronizují s PC leadera. Synchronizace je možná jak po kabelu, tak pomocí bezdrátového připojení. Je-li v místě funkční 94

bezdrátová síť (dle potřeby ji může dočasně vybudovat i leader pomocí přenosných access pointů), synchronizují se data s terminálem průběžně i během práce – tj. minimalizuje se riziko ztráty dat. V ideálním případě se systém synchronizuje natolik pravidelně, že se způsob práce blíží plně onlinovému řešení. •

Teamleadři před inventurou rozdělí celou inventurovanou oblast na drobné celky, které vizuálně označí příslušnou ID řadou s vlastním kódem. Následně area manažer seznámí teamleadery a pracovníky AROI s procesem vlastní inventury a případnými odlišnostmi od standartních kroků či procesů (např. jak načítat celé palety, jak pracovat s testery – marketingovými produkty …). Pracovníci jsou poté rozděleni do jednotlivých týmů, který řídí přidělený teamleader, zodpovědný za práci celé jednotky a stahování dat. Týmům jsou přiděleny řady oblastí, dle jejich zkušenosti a kvalitám (různé produkty mají různou obtížnost, některé zboží se načítá „multi“ technikou – načte se čárový kód produktu a zadá se počet, nebo „single“ technikou – každý produkt se „musí vzít do ruky“ a načíst samostatně…). Dle pokynů teamleaderů týmy stahují data jednotlivých oblastí a po stažení zpravidla zhruba třetiny oblastí se provádí několik kol „rechecků“, kontrol různých úrovní.

•

V průběhu inventury a při skončení určeného inventurního celku může být jakýkoliv terminál synchronizován s PC leadera. Podle výsledků, které vidí, určuje další postup a kola inventury.

•

Po skončení inventury (anebo i kdykoliv v průběhu) jsou data synchronizována na centrální server AROI.

•

Po schválení výsledků jsou data předána zákazníkovi analogicky opačným způsobem proti tomu, jak byla získána.

95

3.5.2.5 Ostatní služby Vyplývají z technického zázemí našeho podniku, know how a specializací, které jsou pro podniky zajímavé. Základem je IT vývoj, podpora a poradenství. Dále plánujeme s rozvojem databáze a zkušeností našich pracovníků rozšířit naše služby o merchandising a sběr dat, který je v úzké vazbě na inventury zboží a její klienty.

3.5.3 Cena Ceny stanovujeme na základě know how a zkušeností. V podstatě každá zakázka je třeba individuálně kalkulovat, s ohledem na obtížnost prováděných prací, logistiky a potřebných specializací pracovníků. Na základě těchto dále vysvětlených faktorů, které výrazně ovlivňují cenu našich nákladů, je stanovena cena za 1000ks. Zjednodušení těchto komplikovaných kalkulací pomáhá kalkulační excelová tabulka, kde se po vložení základních vstupních dat automaticky dopočítají všechny přímé náklady pro každou provozovnu celého řetězce, v závislosti na rozsahu inventury, vzdálenostech prodejen, na době strávené na cestě všech zúčastněných pracovníků, na počtu užitých vozidel, výše per diem, aj.. S touto tabulkou seznamuje detailně příloh M. V oranžových buňkách se změnou jednoho údaje přepočítá najednou celý řetězec. Pokud tedy např. klient oznámí, že Obrázek 14 cenotvorba

místo 7 hodin může uvolnit provozovny k inventuře pouze hodin 6, jednoduchou změnou jedné buňky tabulka nejen vše přepočítá, ale automaticky zanese i změny počtů pracovníků, vozidel, atd.. Stejně jednoduše lze sledovat vývoj např. marže změnou ceny za jednotku (jednotka = 1000 spočítaných ks), obrázek 14. Aby nedocházelo ve výpočtu k velkým rozdělujeme vždy řetězec dle vzdálenosti od provozovny:

odchylkám, Prahy, na

96

•

nad 100 km od Phy,

•

pod 100km od Phy

•

v Praze.

3.5.3.1 Obtížnost prováděných prací a APH Obtížnost prováděných prací definujeme pomocí interního indexu APH. Jedná se o průměrnou rychlost načítání za hodinu (Average Per Hour). Za stanovení správného APH je zodpovědný Area Manažer případně nadřízený manažer. APH stanovují na základě seznámení se s provozovnou, jejím uspořádáním, potřebami a specifikami klienta a pochopitelně zkušeností se segmentem a typem zboží. Pro zpracování cenové nabídky je často potřeba, pokud nejde o stálého klienta nebo typizovaný obchod, aby se přidělený manažer domluvil na prohlídce místa konání. Spousty faktorů může ovlivnit kvalitu i rychlost naší práce, a tím snížit její hodnotu a dokonce ji i zbytečně prodražit. Pokud manažer učiní kvalitní analýzu zakázky, může poměrně přesně stanovit očekávané APH a díky tomu dobře odhadnout náklady s realizací spojenými. Ty jsou základem tvorby našich cen, (příloha M). Ačkoli kalkulujeme také s počty kusů, které nám většinou klient rámcově je schopen dopředu sdělit, není možné se na ně příliš spoléhat. Nejenže sdělená informace již v tu chvíli zestárla, ale pokud se manažer dobře nezorientuje, připraví sobě i týmu horké chvilky, velmi pravděpodobně tým pouze demotivuje, může se stát, že inventuru nebude schopen dokončit, rozhodně na ni ale prodělá.. Analýza prostor znamená především identifikace odlišností a překážek, které na výsledné APH a tedy cenu služby mohou mít dopad. Může se jednat o vysoké regály, kde budou naši pracovníci závislí na limitovaném počtu „ještěrek“, nebo naopak o stísněné prostory, kam se nevejde potřebný počet pracovníků. Překážkou může být také samotný způsob balení produktů a další bariery.

97

Pro lepší představu si dovolím demonstrovat práci s APH a riziky, která musíme znát a včas detekovat, na konkrétním modelu příkladu tvorby takové cenové kalkulace: Osloví nás například klient s menším řetězcem, zhruba 60 obchodů. Jedná se o sportovní vybavení. Z praxe manažer ví, že sportovní potřeby mají běžně průměrné APH okolo 1200 (tzn., že jeden invneturník spočítá a zaeviduje průměrně 1200 položek za hodinu). Manažer si detailně prohlédne typickou prodejnu, zjistí umístění zboží ve výškách a v krabicích, správně odhalí i malé skládky za prodejními regály, do kterých se vejde stěží 1 inventurník a i ten bude mít velmi omezený manipulační prostor. Dále zcela správně zaznamená jiné APH pro míče, které se prodávají smíchané ve velkých koších a je potřeba je po jednom načítat a překládat, navíc dle odhadu zhruba ve 30% je štítek slepený a je třeba k míči dohledat míč se štítkem. Po započtení všech těchto faktorů je stanoveno pro tohoto klienta nové APH = 830. Manažer dopočítá dle standardního postupu (příloha M) náklady a zpracuje cenovou nabídku. Po schválení a naplánování, se týmy rozjedou po prodejnách k realizaci zdánlivě bezproblémových inventur. Během práce se však zjistí dvě drobnosti, které manažer při seznamování se s prodejnami a zbožím přehlédl, bohužel s fatálním dopadem. Veškeré oblečení, které má kapsy (bundy, teplákové soupravy, outdoor kalhoty a košile,…), má cedulky s kódem umístěny právě v těchto kapsách, stejně tak tašky a batohy. Inventurníka zpomalí manipulace spojená s načítáním kódu o neuvěřitelných 75 - 80%. Druhým problémem jsou sportovní a sluneční brýle, které musí být jednotlivě vyjímány ze specifických uzamykatelných stojanů, a podle nestandardní číselné řady na pokladně přiřazovány k EAN kódům, a teprve následně načteny. Zde zpomalení znamenalo 48% ztrátu. Výsledkem bylo tedy vedle velkých problémů se samotným dokončením inventury řádně a včas, snížení marže z 35% na 4%. Jak příklad dokládá, je pro kalkulace cen našich služeb praxe a důkladná analýza bariér a odlišností provozoven či zboží stěžejní. Zjištěné bariery se s klientem předem konzultují, a pokud nemohou být v rámci 98

příprav na inventuru klientem zohledněny v ceně naší služby.

odstraněny,

musí

být

3.5.3.2 Logistika Důležitá je také logistika prováděných služeb. Tou se myslí zejména počet inventurníků a jejich doprava. Vzhledem k tomu, že realizujeme služby po celé ČR, je potřeba zajistit dopravu equipmentu i pracovníků včas na provozovnu / provozovny dle smluveného harmonogramu. Manažer je zodpovědný za efektivitu logistiky, především zvolení a využití / zaplnění dopravních prostředků.

3.5.3.3 Specializace pracovníků Potřebnými specializacemi pracovníků mohou být např. práce na vysokozdvižném vozíku, potravinářské průkazy, znalost konkrétního typu zboží a práce s ním (vážení masových produktů, specifické balení knih, apod.).

3.5.3.4 Cena ostatních služeb Inventura majetku se kalkuluje jednodušeji, příslušnou sazbou za hodinu, dle typu a rozsahu zakázky. Pokud klient nemá majetek řádně označen a evidován, připočítává se i tvorba vstupní databáze a „okódování“ majetku. Pro IT služby bude požit také hodinových sazeb. V této oblasti služeb se s ohledem na kvalitu se pohybujeme lehce v nadprůměru běžných cen. Ceny IT služeb nemáme důvod snižovat, jelikož nejde o primární nabídku našich služeb a přidanou hodnotou je právě vazba na práce spojené s inventurami. Jinými slovy tyto doplňkové služby hodláme poskytovat jen, bude-li jejich realizace dostatečně finančně zajímavá. Zaváděcí ceny odlišné od standardní cenové politiky využívat neplánujeme.

99

3.5.4 Propagace Naše služby se zaměřují na podnikatelské subjekty. Jedná se o služby takového charakteru, jejichž řešení spadá pod rozhodování zpravidla TOP managementu. Jinými slovy, oslovovat potřebujeme především tzv. „decision makers“. Naší marketingovou komunikací bude tedy především aktivní osobní kontakt a direct maily. Využívat budeme nástrojů internetového marketingu, tedy webové prezentace (CZ, EN, FR), reklamních bannerů, kontextové reklamy a s nimi související SEO optimalizace. Standardní výbavou jsou tištěné prezentační materiály. Doplňující „Brandbuildingovou“ podporou bude označení vozidel a jednotné vesty inventurních pracovníků. Jednou z velmi zajímavých způsobů prezentace je pasivní účast na různých veletrzích, kde se aktivně prezentují naši potenciální klienti, a osobně je s naší nabídkou oslovovat. Náklady na plánovanou marketingovou komunikaci jsou samozřejmě třeba zohlednit ve finančním plánování.

3.5.5 Distribuce V našem případě se jedná v podstatě o způsob předání a převzetí zakázek, zajištění záručních a servisních služeb, včetně držení „pohotovosti“, způsoby zajištění a organizace případných externích subdodávek, apod. S ohledem na zkušenosti s nedostatečností příprav ze strany klienta, nabízíme také zajištění „nutné spolupráce“ nad rámec původně sjednaných prací.

100

3.6

Operační plán

V rozsahu v podstatě realizaci vzájemných

našeho podnikatelského záměru operační plán lehce rozpracovává marketingový plán, resp. jeho v čase, co do operačních detailů, jejich souvislostí a návazností.

Jelikož jde o podnikatelský plán pro interní účely a se zaměřením na zhodnocení ekonomické efektivnosti projektu, omezíme se na velmi hrubé rozfázování především první fáze realizace, příloha L.

101

3.7

Personální zdroje

Základem úspěchu naší společnosti je kvalitní management a dobrá organizace. Důraz klademe na získávání praxe a doplňujících znalostí. Samotné inventurní činnosti jsou řízené naším zaměstnancem – area manažerem (AM). Pod jeho vedení spadají také jednotliví teamleadři (TL), kteří jsou jakýmisi vedoucími jednotlivých úseků. Na začátku počítáme s podílem externích pracovníků, následně se zaměstnáváním teamleaderů. TL hodláme recruitovat ze samotných auditorníků, kteří prokáží svůj potenciál a zájem při samotných realizacích. Šance na budoucí zaměstnání a seberealizaci je jednou z motivačních položek inventurníků. Z teamleaderů se následně mohou stát area manažeři. Samotní inventurníci budou u nás pracovat v prvních letech na dohody o provedené práci či o pracovní činnosti. Nicméně na úplný začátek je plánujeme najímat přes personální agentury, teprve v průběhu času budeme budovat vlastní databázi pracovníků a oslovovat potenciální zájemce přímo. S agenturami budeme pracovat v rámci dlouhodobé smluvní spolupráce, což pro začátek vyhovuje i z důvodu snížení administrativní zátěže s DPČ A DPP. S kvalitními agenturami lze dohodnout přednostní přidělování stejných pracovníků. Na začátku je třeba kalkulovat s nezkušeností pracovníků, tedy menším APH a větší fluktuací. Základní mzdy jsou doplněny z tohoto důvodu motivačními složkami (mimo zákonné příplatky), typu: •

Odměna za překročení průměrné APH dané inventury

•

Odměna za bezchybnost

•

Odměna za dobu strávenou v kapitole 3.9.2.2.

•

..

na

cestě

(podrobněji

102

S pracovní agendou je spojená pečlivá evidence nejen docházky pracovníků, ale i jejich kvality co do chybovosti, APH, dochvilnosti nebo ochotě cestovat. Evidovat budeme také zájem o pracovní uplatnění trvalého charakteru, další schopnosti, jako např. IT dovednosti, spec. řidičská oprávnění a další. Všichni pracovníci musí dodržovat pracovní řád, vytvořený pro jednotlivé typy provozů, a pokyny nadřízeného. Součástí je také dodržování dress code, pro AROI konkrétně černé kalhoty, černá pevná obuv, firemní vesta. Potřebný počet pracovníků na jednotlivé inventury stanovuje area manažer, dle zpracované nabídky a kalkulace. Platí pravidlo, že cca na 10 inventurníků je třeba 1 TL. Během prvních dvou let předpokládáme vznik druhé základny, pobočky v Ostravě, případně Brně. Kalkulační vzorce pak budou upraveny o tyto pobočky a km vzdálenosti pro prodejny budou počítání od nejbližší pobočky AROI. Tím bychom měli být schopní výrazně snížit náklady na cestování.

103

3.8

Finanční plán

O podniku a jeho službách již máme poměrně jasnou představu, ale to nejdůležitější přichází v této fázi. Skutečné odpovědi potřebné pro rozhodování o tom, zda podnikatelský záměr realizovat či nikoli, poskytuje až finanční plán a na jeho základě vypracovaná finanční analýza. Finanční plánování tradičně pracuje s účetními výkazy (výsledovka, cash flow, bilance a dalšími). V případě zakládání společnosti samozřejmě nejsou tyto podklady k dispozici s historickými daty. Vycházíme tedy z co nejreálnějších předpokladů, opírajících se o vypracované analýzy a další detailní materiály, které jsme si pečlivě předem připravili. V případě plánování pro AROI byla velkou výhodou osobní zkušenost jak se samotným poskytováním inventurních služeb, tak s řešením problematiky spjaté s inventurami zboží a majetku spojené s provozním řízením středně velké obchodní sítě.

3.8.1 Počáteční rozvaha (Start-up Balance)

Úvodní rozvaha zobrazuje stav k době vzniku společnosti z pohledu struktury majetku na straně aktiv a přehledu finančních zdrojů, ze kterých byl majetek pořízen, na straně pasiv. Vklad společníků (tzn. výše základního kapitálu se v nově založené společnost ARO Inventory s.r.o. rovná částce 10 000 000 Kč. Vklady proběhnou způsobem stanoveným společenskou smlouvou bankovním převodem v plné výši: ⇒ Štěpán Šulc, 2 500 000 Kč ⇒ Společnost XY, 7 500 000 Kč

fyzická

osoba,

peněžitý

vklad

spol.

s r.o.,

peněžitý

vklad

104

105

Počáteční rozvaha AROI tedy vypadá následovně (obr. 15): POČÁTEČNÍ ROZVAHA

1.1.2012

AKTIVA

PASIVA v tis.

AKTIVA CELKEM

10 000

v tis. PASIVA CELKEM

10 000

Pohledáv ky za upsaný základní kapitál

0

Vlastní kapitál

10 000

Dlouhodobý majetek

0

Základní kapitál

10 000

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

Kapitálov é f ondy

0

Dlouhodobý hmotný majetek

0

Rezerv ní f ondy , nedělitelný f ond a ostatní f ondy ze zisku

0

Dlouhodobý f inanční majetek

0

Výsledek hospodaření minulých let

0

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

0

Oběžná aktiv a

10 000

Zásoby

0

Cizí zdroje

0

Dlouhodobé pohledáv ky

0

Rezerv y

0

Krátkodobé pohledáv ky

0

Dlouhodobé záv azky

0

10 000

Krátkodobé záv azky

0

Bankov ní úv ěry a v ýpomoci

0

Krátkodobý f inanční majetek

A

10 000

= P

10 000

Obrázek 15 Počáteční rozvaha

3.8.2 Zakladatelský rozpočet Jak je vysvětleno v teoretické části práce, k realizaci záměru je třeba vedle existence kvalitního produktu také dostatek disponibilních zdrojů. Z rozvahy víme, jakou výši má k dispozici AROI. Tušíme, že se bude se vstupními výdaji suma rychle ztenčovat. Abychom mohli realisticky posoudit, zda je tento kapitál pro rozjezd naší společnosti dostačující, potřebujeme zpracovat velmi pečlivě zakladatelský rozpočet. Do tohoto rozpočtu jsou zahrnuty všechny vstupní výdaje související se založením a vybavením podnikatelského subjektu a s počátkem jeho podnikání. Rozpočet zohledňuje také (odhadovanou) dobu, po kterou společnost pravděpodobně nebude ještě zdaleka dosahovat dostatečných obratů, resp. příjmů. Po tuto dobu musí společnost hradit své závazky. Dokonce i v době, kdy obraty významně porostou, je třeba stále počítat s tím, že platby budou realizovány s určitým zpožděním - odhadnutelným dle plánovaných splatností.

106

V českém prostředí, bohužel, praxe varuje před riziky, spojenými s platební kázní odběratelů.

dalšími

Následující subkapitoly seznamují s dílčími podklady a výpočty pro zakladatelský rozpočet AROI.

3.8.2.1 Kalkulace vstupních technologií Jedná se o technologie pro AROI nezbytné, ačkoli není třeba pořizovat kompletně celé vybavení v momentě založení společnosti. V závislosti na nutnost nákupu jednotlivých komponent pro dané fáze projektu jsem zpracoval možné rozložení pořizování tohoto vybavení v čase. S tímto rozkladem pracují další části rozpočtování. 1) Softwarové komponenty systému AROI: Software

Pořizovací cena

Měsíční údržba

celkem na projekt

na kus

1.

Centrální server

450.000 Kč

6.000 Kč / měs.

2.

Přenosný server/PC leadera

120.000 Kč

2.000 Kč / měs. a PC

3.

Software pro terminál

70.000 Kč

1.000 Kč / měs. a terminál

CELKEM

640.000 Kč

Tabulka 2 Rozpočet - SW kompenenty

2) HW a ostatní komponenty: Varianta

Životnost

pořízení

hosting

1.

Centrální server

65.000 Kč

3 roky

2.

Firemní server

25.000 Kč

3 roky

3.

Firemní

11.000 Kč

3 roky

server

–

software

Varianta pronájem /

Windows Server pro 5 uživatelů

2.000 Kč / měs.

Office365 (570 Kč /

4.

Microsoft Office

5.000 Kč / 1 PC

3 roky

měs. a PC)

5.

Tiskárna multifunkční

17.000 Kč

3 roky

-

6.

Tiskárna do terénu

1.500 Kč

1 rok

-

7.

Notebook

24.000 Kč

2 roky

-

107

8.

Licence Windows Enterprise

5.000 Kč / PC

2 roky

9.

Licence Antivirus

1.000 Kč / PC

1 rok

10.

Terminál Motorola

40.000 Kč / ks

3 roky

Intune (270 Kč / měs. a PC)

-

Tabulka 3 Rozpočet - HW kompenenty, licence

3) Varianta pronájmu: •

Centrální server lze nahradit hostovaným řešením, resp. Virtuálním privátním serverem; hardware je v režii dodavatele. Toto řešení přináší možnost škálovat výkon (a platbu) podle aktuální potřeby. Ceny VPS serverů přiměřeného výkonu se pohybují kolem 2.000 Kč / měs.

•

Firemní server – lze z části nahradit licencí Microsoft Office 365 v plánu E3, který v sobě zahrnuje přímo Microsoftem poskytovaný hostovaný Exchange Server a licenci pro Microsoft Office – v ceně za € 22,75 (570 Kč / měs.) za 1 uživatele (minimum = 5 uživatelů). Výhodou je škálovatelnost podle aktuální potřeby firmy (i sezonně) a odpadnuvší starost o provoz vlastního hardware. Do kanceláře firmy je vhodné pořídit malé úložiště dat v ceně cca 3.000 Kč.

•

Windows Enterprise – upgrade licence, hlavním přínosem je nástroj BitLocker, který umí bezpečně šifrovat data a předejít tak jejich zcizení. Zákaznická data jsou citlivá a jejich únik by mohl přímo ohrozit existenci firmy. Windows Enterprise jsou zahrnuty v pronájmu programu Windows Intune, který v sobě zahrnuje nástroje na ujednodušení správy stroje externím správcem, licenci na Windows Enterprise a licenci na antivirové řešení. Cena € 11 (270 Kč / měs.) za 1 uživatele.

Detailní rozpisy a rozložení obsahem přílohy D a E.

těchto

výdajů

v čase

jsou

3.8.2.2 Cena lidských zdrojů Zásadní podíl na nákladech našich služeb mají právě lidské zdroje. I přesto, že náš systém počítá především 108

s pracovníky na DPP a DPČ (viz kapitola 3.7), v kalkulacích jsem vycházel z tržních cen zprostředkovatelských společností. Vedly mne k tomu dva důvody. V případě potřeby jsou tyto agentury rychlou variantou řešení nedostatku lidských zdrojů (tento problém nastane už s prvním větším klientem. Není reálné budovat a držet aktivní databázi brigádníků ještě než získáme první větší zakázku. Zprostředkovatelská provize zvyšuje cenu lidského zdroje, a proto s ní musíme pro jistotu kalkulovat. Druhým důvodem byl fakt, že nebude -li třeba služeb personálních agentur využít, „ušetřené provize“ nám rozpočet negativně neovlivní. V příloze C je uvedeno několik nabídek s aktuálními cenami lokálních personálních agentur. Příloha H je přehledem kalkulací mezd pro jednotlivé pozice v rámci AROI. Dlouhodobý finanční plán počítá s navýšením počtu zaměstnanců (HPP) v průběhu prvních let, včetně růstu jejich mezd a bonusů. V nákladech (i v samotném procesu tvorby cen (viz příloha M) je kalkulováno se zákonnými cestovními náhradami (stravným). Praxe nás varovala před rizikem, které vyplývá z možnosti volby pracovníků statusem „dohodář“, kdy a které inventury se zúčastnit. Jedná se o dobu strávenou na cestě, která je pro ně demotivující a personální zajištění vzdálenějších inventur je o to složitější. Z důvodu snížení popisovaného rizika jsme se rozhodli dobu strávenou na cestě delší jak 1h odměnit motivačním příplatkem. I s tímto systémovým nastavením je v kalkulaci nákladů a při tvorbě cen počítáno (viz dělení provozoven kalkulovaného řetězce do skupiny dle vzdálenosti od Prahy, kap. 3.5.3., str. 82).

3.8.2.3 Vstupní (start up) výdaje Výdaje před samotným založením společnosti zahrnují kompletně všechny výdaje spojené se založením společnosti (právní a administrativní poplatky), příprava na okamžitý rozjezd činnosti ode dne vzniku společnosti.

109

Také počítáme zhruba s 2 měsíčním „předstihem“ před samotným založením společnosti, především s provozem kanceláře, nástupem asistenta / ky a area manažera, vč. potřebného pracovního příslušenství pro jejich činnost (auto, mobil, internet,..). Na základě kalkulací potřebných technologií (tabulka 2 a 3), jsem do rozpočtu zanesl odděleně výdaje na koupi a měsíční poplatky. Podrobný přehled výdajů pro fázi start up a první rok představuje příloha G, druhý list této přílohy obsahuje totéž, jen v časovém horizontu prvních 5 let.

3.8.3 Prognóza prodejů Na rozdíl od zcela konkrétně podchycených výdajových položek, odhad reakce trhu na náš vstup a potažmo prodejů se opírat opravdu jen o důkladnou analýzu, realistické představy, vlastní zkušenosti a šestý smysl. Jednou z možností, jak zmírnit rizika spojená se špatným odhadem, je vypracovat variant několik. Já jsem zvolil varianty 3, pesimistickou (zkr. PES), optimistickou (OPT) a střední (MIDL). Detailní rozpracování těchto variant tvoří přílohy I – K. Souhrnné výstupy těchto kalkulací zobrazuje tab. 4 - 6 pro varianty dle jednotlivých segmentů a tab. 7, kde jsou výstupy seřazeny dle oblastí nabízených služeb.

110

Pesimistická varianta Trh - segmentace jednotky prodejen, provozoven

Potenciální klienti

Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont

5 7

průměrná cena za jednotku

2012

2013 Inventura zboží 0 Kč 0 0 Kč 0

130 130 000 Kč 1500 75 000 Kč

0 0 2

5 400 000 Kč

2014

2015

2016

0 Kč 0 Kč

1 3 380 000 Kč 1 16 071 429 Kč

1 2

3 380 000 Kč 32 142 857 Kč

2 3

6 760 000 Kč 48 214 286 Kč

5 13 500 000 Kč

6 16 200 000 Kč

6

16 200 000 Kč

8

21 600 000 Kč

Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny

26

2600

Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby

14

1100

43 000 Kč

1

3 378 571 Kč

2

6 757 143 Kč

3 10 135 714 Kč

4

13 514 286 Kč

5

16 892 857 Kč

90

550

14 000 Kč

2

171 111 Kč

5

427 778 Kč

6

513 333 Kč

6

513 333 Kč

10

855 556 Kč

13 25

260 140 000 Kč 100 180 000 Kč

0 0

1 2

2 800 000 Kč 1 440 000 Kč 50 540 476 Kč

2 3

5 600 000 Kč 2 160 000 Kč 73 510 476 Kč

2 4

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 102 802 698 Kč

6000 70 000 Kč 1000 250 000 Kč 2000 75 000 Kč 200 80 000 Kč 10000 35 000 Kč 150 15 000 Kč

2 1 0 0 2 0

0 Kč 1 2 800 000 Kč 0 Kč 1 720 000 Kč 8 949 683 Kč 24 204 921 Kč Inventura majetku 140 000 Kč 8 560 000 Kč 250 000 Kč 3 750 000 Kč 0 Kč 1 75 000 Kč 0 Kč 1 80 000 Kč 70 000 Kč 2 70 000 Kč 0 Kč 0 0 Kč 460 000 Kč 1 535 000 Kč Ostatní služby 0 Kč 0 0 Kč 0 Kč 10 55 000 Kč 30 000 Kč 25 75 000 Kč

12 4 1 1 4 1

840 000 Kč 1 000 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 140 000 Kč 15 000 Kč 2 150 000 Kč

16 4 1 1 6 2

1 120 000 Kč 1 000 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 210 000 Kč 30 000 Kč 2 515 000 Kč

20 6 1 1 8 3

1 400 000 Kč 1 500 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 280 000 Kč 45 000 Kč 3 380 000 Kč

2 640 000 Kč 220 550 000 Kč 250 255 000 Kč 130

2 640 000 Kč 1 375 000 Kč 390 000 Kč

Sklady, velkosklady, distribuce

27 000 Kč

Total Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy

Total Merchandising Poradenství

6240 6240 10000

12 000 Kč 0 5 500 Kč 0 3 000 Kč 10

Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport

10000

1 200 Kč 25

Mystery shoping, store audit

Total OBRAT

SubTotal

30 000 Kč 75

10 30 60

90 000 Kč 140

120 000 Kč 220 165 000 Kč 100 180 000 Kč 85 168 000 Kč 260

312 000 Kč 400

480 000 Kč

60 000 Kč

220 000 Kč

633 000 Kč

3 757 000 Kč

4 885 000 Kč

9 469 683 Kč

25 959 921 Kč

53 323 476 Kč

79 782 476 Kč

111 067 698 Kč

Tabulka 4 Prognóza PES dle segmentace Střední varianta Trh - segmentace jednotky prodejen, provozoven

Potenciální klienti

Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont

5 7

průměrná cena za jednotku

2012

2013 Inventura zboží 0 Kč 0 0 Kč 0

130 130 000 Kč 1500 75 000 Kč

0 0 3

8 100 000 Kč

2014

2015

2016

0 Kč 0 Kč

1 3 380 000 Kč 2 32 142 857 Kč

1 2

3 380 000 Kč 32 142 857 Kč

2 3

6 760 000 Kč 48 214 286 Kč

6 16 200 000 Kč

8 21 600 000 Kč

8

21 600 000 Kč

11

29 700 000 Kč 20 271 429 Kč

Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny

26

2600

Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby

14

1100

43 000 Kč

1

3 378 571 Kč

2

6 757 143 Kč

4

13 514 286 Kč

6

90

550

14 000 Kč

3

256 667 Kč

6

513 333 Kč

9

770 000 Kč

20

1 711 111 Kč

26

2 224 444 Kč

13 25

260 140 000 Kč 100 180 000 Kč

0 1

1 3

2 800 000 Kč 2 160 000 Kč 72 988 571 Kč

2 4

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 80 828 254 Kč

2 5

5 600 000 Kč 3 600 000 Kč 116 370 159 Kč

6000 70 000 Kč 1000 250 000 Kč 2000 75 000 Kč 200 80 000 Kč 10000 35 000 Kč 150 15 000 Kč

2 1 0 1 2 0

0 Kč 1 2 800 000 Kč 720 000 Kč 1 720 000 Kč 12 455 238 Kč 26 990 476 Kč Inventura majetku 140 000 Kč 8 560 000 Kč 250 000 Kč 3 750 000 Kč 0 Kč 1 75 000 Kč 80 000 Kč 2 160 000 Kč 70 000 Kč 5 175 000 Kč 0 Kč 1 15 000 Kč 540 000 Kč 1 735 000 Kč Ostatní služby 0 Kč 3 36 000 Kč 0 Kč 12 66 000 Kč 36 000 Kč 30 90 000 Kč

12 4 2 4 10 4

840 000 Kč 1 000 000 Kč 150 000 Kč 320 000 Kč 350 000 Kč 60 000 Kč 2 720 000 Kč

16 6 4 6 20 6

1 120 000 Kč 1 500 000 Kč 300 000 Kč 480 000 Kč 700 000 Kč 90 000 Kč 4 190 000 Kč

22 10 4 8 28 8

1 540 000 Kč 2 500 000 Kč 300 000 Kč 640 000 Kč 980 000 Kč 120 000 Kč 6 080 000 Kč

2 820 000 Kč 320 770 000 Kč 260 300 000 Kč 180

3 840 000 Kč 1 430 000 Kč 540 000 Kč

Sklady, velkosklady, distribuce

27 000 Kč

Total Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy

Total Merchandising Poradenství

6240 6240 10000

12 000 Kč 0 5 500 Kč 0 3 000 Kč 12

Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport

10000

1 200 Kč 33

Mystery shoping, store audit

Total SubTotal

OBRAT

3 10 135 714 Kč

20 40 70

240 000 Kč 235 220 000 Kč 140 210 000 Kč 100

39 600 Kč 125

150 000 Kč 200

240 000 Kč 310

75 600 Kč

342 000 Kč

910 000 Kč

4 262 000 Kč

372 000 Kč 450

6 350 000 Kč

540 000 Kč

13 070 838 Kč

29 067 476 Kč

76 618 571 Kč

89 280 254 Kč

128 800 159 Kč

Tabulka 5 Prognóza MIDL dle segmentace

111

Optimistická varianta Trh - segmentace jednotky prodejen, provozoven

Potenciální klienti

Řetězec - typ hypermarket

5 7

Řetězec - typ supermarket, diskont

průměrná cena za jednotku

2012

2013 Inventura zboží 0 Kč 1 3 380 000 Kč 0 Kč 0 0 Kč

130 130 000 Kč 1500 75 000 Kč

0 0

4 10 800 000 Kč

Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny

26

2600

Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby

14

1100

43 000 Kč

1

3 378 571 Kč

90

550

14 000 Kč

3

256 667 Kč

13 25

260 140 000 Kč 100 180 000 Kč

0 1

6000 70 000 Kč 1000 250 000 Kč 2000 75 000 Kč 200 80 000 Kč 10000 35 000 Kč 150 15 000 Kč

2 1 0 1 2 0

Sklady, velkosklady, distribuce

27 000 Kč

Total Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy

Total Merchandising Poradenství

6240 6240 10000

12 000 Kč 0 5 500 Kč 0 3 000 Kč 12

Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport

10000

1 200 Kč 40

Mystery shoping, store audit

Total OBRAT

SubTotal

8 21 600 000 Kč 3 10 135 714 Kč

2014

2015

2016

1 3 380 000 Kč 2 32 142 857 Kč

1 3

3 380 000 Kč 48 214 286 Kč

2 4

6 760 000 Kč 64 285 714 Kč

10 27 000 000 Kč

14

37 800 000 Kč

18

48 600 000 Kč

5

16 892 857 Kč

6

20 271 429 Kč

684 444 Kč

14

1 197 778 Kč

20

1 711 111 Kč

30

2 566 667 Kč

0 Kč 1 2 800 000 Kč 720 000 Kč 2 1 440 000 Kč 15 155 238 Kč 40 040 159 Kč Inventura majetku 140 000 Kč 8 560 000 Kč 250 000 Kč 3 750 000 Kč 0 Kč 1 75 000 Kč 80 000 Kč 3 240 000 Kč 70 000 Kč 10 350 000 Kč 0 Kč 2 30 000 Kč 540 000 Kč 2 005 000 Kč Ostatní služby 0 Kč 5 60 000 Kč 0 Kč 15 82 500 Kč 36 000 Kč 30 90 000 Kč

2 4

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 85 714 921 Kč

2 5

5 600 000 Kč 3 600 000 Kč 117 198 254 Kč

3 7

8 400 000 Kč 5 040 000 Kč 155 923 810 Kč

14 6 2 5 18 4

980 000 Kč 1 500 000 Kč 150 000 Kč 400 000 Kč 630 000 Kč 60 000 Kč 3 720 000 Kč

18 10 3 8 26 6

1 260 000 Kč 2 500 000 Kč 225 000 Kč 640 000 Kč 910 000 Kč 90 000 Kč 5 625 000 Kč

24 15 4 10 35 8

1 680 000 Kč 3 750 000 Kč 300 000 Kč 800 000 Kč 1 225 000 Kč 120 000 Kč 7 875 000 Kč

3 000 000 Kč 460 880 000 Kč 280 420 000 Kč 200

5 520 000 Kč 1 540 000 Kč 600 000 Kč

8

4 13 514 286 Kč

35 45 80

420 000 Kč 250 247 500 Kč 160 240 000 Kč 140

48 000 Kč 150

180 000 Kč 260

84 000 Kč

412 500 Kč

1 219 500 Kč

312 000 Kč 350

4 720 000 Kč

420 000 Kč 500

8 260 000 Kč

600 000 Kč

15 779 238 Kč

42 457 659 Kč

90 654 421 Kč

127 543 254 Kč

172 058 810 Kč

Tabulka 6 Prognóza OPT dle segmentace

PES

2012

2013

2014

2015

2016

8 949 683 Kč

24 204 921 Kč

50 540 476 Kč

73 510 476 Kč

102 802 698 Kč

Inventura majetku

460 000 Kč

1 535 000 Kč

2 150 000 Kč

2 515 000 Kč

3 380 000 Kč

Ostatní služby

60 000 Kč

220 000 Kč

633 000 Kč

3 757 000 Kč

4 885 000 Kč

Inventura zboží

Celkem roční obrat

MIDL

9 469 683 Kč 25 959 921 Kč 53 323 476 Kč

2012

2013

2014

79 782 476 Kč 111 067 698 Kč

2015

2016

12 455 238 Kč

26 990 476 Kč

72 988 571 Kč

80 828 254 Kč

Inventura majetku

540 000 Kč

1 735 000 Kč

2 720 000 Kč

4 190 000 Kč

6 080 000 Kč

Ostatní služby

75 600 Kč

342 000 Kč

910 000 Kč

4 262 000 Kč

6 350 000 Kč

Inventura zboží

Celkem roční obrat 13 070 838 Kč 29 067 476 Kč 76 618 571 Kč

OPT

2012

2013

2014

89 280 254 Kč 128 800 159 Kč

2015 117 198 254 Kč

2016

15 155 238 Kč

40 040 159 Kč

Inventura majetku

540 000 Kč

2 005 000 Kč

3 720 000 Kč

5 625 000 Kč

7 875 000 Kč

Ostatní služby

84 000 Kč

412 500 Kč

1 219 500 Kč

4 720 000 Kč

8 260 000 Kč

Inventura zboží

85 714 921 Kč

116 370 159 Kč

155 923 810 Kč

Celkem roční obrat 15 779 238 Kč 42 457 659 Kč 90 654 421 Kč 127 543 254 Kč 172 058 810 Kč Tabulka 7 Souborná Prognóza

112

3.8.4 Plán příjmů (resp. výnosů) a výdajů (resp. nákladů) Vedle start up výdajů je třeba naplánovat i výdaje následné. Pro zakladatelský plán je vhodné předpokládané náklady, resp. výdaje zpracovat nejen pro první rok, ale i dlouhodobě, pro min. 3 – 5 let. Plán nákladů pro první rok podnikání – 2012 a pro roky 2013 – 2016 (včetně) je zobrazen v příloze O, pro variantu PES, OPT i MIDL. Abychom mohli zpracovat následně přehledný Cash Flow report, náklady zobrazíme z pohledu výdajů, tedy skutečných úhrad nákladů. Pro tento přehled jsem zpracoval tabulku výdajů (příloha P), kde jsem zohlednil jak nákupy za hotové peníze, tak nákupy na fakturu. Jelikož se rozhodujeme o tom, zda realizovat projekt či nikoli, uvažuji spíše horší podmínky, čili ačkoli pravděpodobně budeme mít splatnost delší, počítám max. s 1 měsíční. Variabilní náklady jsou zaznamenány dle prognóz prodejů našich služeb a dob a způsobu splatností. Zvlášť pak dopočítávám úhrady DPH, počítám s přihlášením k měsíční platbě DPH – pro jednoduchost jsem v tabulkách místo 55 dnů, počítal s platbou DPH po 30 dnech. Druhý list přílohy P ukazuje tyto výpočty i pro variantu optimistickou a střední. Stejně jako výdaje jsem zpracoval do tabulek i přehledný plán příjmů (příloha Q). Navazuje na prognózu prodejů a zohledňuje nejen splatnosti, které naším odběratelům nastavíme, ale také s nedodržením data splatnosti. Příloha je zpracovaná pro všechny 3 varianty a v rozmezí 5 let.

3.8.5 CASH FLOW Výkaz Cash Flow pak tvoří porovnání příjmů a výdajů na časové ose 5 let pro každou z variant (příloha R). Jako první příjem je započítán vklad společníků a spočítáno je vždy kumulované CF.

113

3.8.6 Hospodářský výsledek Výkazem, ze kterého vyčteme hospodářský výsledek (dále jen HV) za dané účetní období je výkaz zisků a ztrát. Pro účely tohoto podnikatelského plánu postačí zjednodušená forma (jelikož neplánujeme v tento moment využívat žádného úvěru ani mimo náš podnik investovat, HV finančních operací můžeme tedy zanedbat, stejně tak nebudeme uvažovat mimořádný HV). Od daňového základu odečteme daň z příjmů právnických osob. Ztrátou jednoho účetního období můžeme snížit daňový základ následného období. Výsledkem je hospodářský výsledek, ZISK nebo ZTRÁTA. Zjednodušenou formu Výkazu zisků a ztrát jsem použil opět pro všechny 3 varianty (PES, OPT, MIDL) a pro horizont 5 let, tab. 8. Grafické vyjádření hospodářského výsledku jednotlivé roky a varianty zobrazuje je připojen příloha N.

pro jako

114

Výkaz zisků a ztrát - PESIMISTICKÁ VARIANTA Provozní výnosy a náklady

Přímé náklady

Fixní náklady

Provozní HV

Daňový základ pro DPPO

Daň z příjmů (19%)

HV za příslušné období

ROK

Tržba

2012 2013

9 469 000

6 334 000 4 954 000

-1 819 000

-1 819 000

0

25 959 000 17 360 000 7 674 000

925 000

0

0

2014

53 323 000 35 655 000 9 744 000

7 924 000

2015

79 782 000 53 511 000 10 959 000 15 312 000 15 312 000 2 909 280

2016

111 067 000 74 327 000 11 835 000 24 905 000 24 905 000 4 731 950

7 924 000 1 505 560

-1 819 000 925 000 6 418 440 12 402 720 20 173 050

Výkaz zisků a ztrát - OPTIMISTICKÁ VARIANTA Provozní výnosy a náklady

ROK

Přímé náklady

Tržba

Fixní náklady

Provozní HV

2012

15 779 000 10 559 000 4 954 000

266 000

2013 2014

42 457 000 28 409 000 7 674 000

6 374 000

Daňový základ pro DPPO 266 000

Daň z příjmů (19%) 50 540

6 374 000 1 211 060

90 654 000 60 659 000 9 744 000 20 251 000 20 251 000 3 847 690

2015

127 543 000 85 445 000 10 959 000 31 139 000 31 139 000 5 916 410

2016

172 058 000 115 332 000 11 835 000 44 891 000 44 891 000 8 529 290

HV za příslušné období

215 460 5 162 940 16 403 310 25 222 590 36 361 710

Výkaz zisků a ztrát - STŘEDNÍ VARIANTA Provozní výnosy a náklady

ROK 2012

Tržba 13 070 000

Přímé náklady

Fixní náklady

8 745 000 4 954 000

Provozní HV

Daňový základ pro DPPO

-629 000

Daň z příjmů (19%)

-629 000

-119 510

1 445 510

274 647

2013 2014

29 067 000 19 438 000 7 674 000

2015

89 280 000 59 747 000 10 959 000 18 574 000 18 574 000 3 529 060

2016

128 800 000 86 248 000 11 835 000 30 717 000 30 717 000 5 836 230

1 955 000

76 648 000 51 255 000 9 744 000 15 649 000 15 649 000 2 973 310

HV za příslušné období

-509 490 1 680 353 12 675 690 15 044 940 24 880 770

Tabulka 8 Výkaz zisků a ztrát AROI

3.8.7 Rezervní fond s.r.o. Společnost vytvoří rezervní fond (§ 67) v době a ve výši určené ve společenské smlouvě. Není-li rezervní fond 115

vytvořen již při vzniku společnosti, je společnost povinna vytvořit jej z čistého zisku vykázaného v řádné účetní závěrce za rok, v němž poprvé zisk vytvoří, a to ve výši nejméně 10 % z čistého zisku, avšak ne více než 5% z hodnoty základního jmění. Tento fond se doplňuje ročně o částku určenou ve smlouvě nebo ve stanovách, nejméně však 5 % z čistého zisku, až do dosažení výše rezervního fondu určené ve společenské smlouvě nebo ve stanovách, nejméně však do výše 10% základního jmění. (§ 124). PES 2013, zisk 925 000

RF = 92 500 Kč

PES 2014, RF = 321 000 Kč PES 2015, RF = 587 000 Kč

116

3.9

Finanční analýza

Výkazy s předpokládanými finanční analýze.

údaji

můžeme

nyní

podrobit

Cílem finanční analýzy je zhodnotit, zda je podnikatelský záměr rentabilní a za jakou dobu. Dále posoudit zda kapitál, který má AROI k dispozici bude dostatečný. Vypracovány byly celkem 3 kalkulace, varianta pesimistická, optimistická a střední. V analýze se budeme věnovat vždy nejdříve analýze pesimistické, pokud ukazatele budou pozitivní, není třeba se zabývat variantami dalšími.

3.9.1 Likvidita Na základě prognózy prodeje, pro 3 různé varianty (pesimistickou, optimistickou a střední) a plánu příjmů a výdajů pro každou variantu byl vypracován CF výkaz (příloha R) Pohledem do tabulky zjistíme, že v případě pesimistické varianty budeme mít v prvních letech podnikání nedostatek CF. Vzhledem k tomu, že tento stav má sestupnou tendenci a podnik zatím nevyužil možností cizích zdrojů, lze pravděpodobně schodek zajistit bankovním úvěrem. Varianta optimistická s likviditou nemá problém, pro variantu střední vyplývá potřeba hotovosti ve výši do 1,5mio pro první rok podnikání.

3.9.2 Doba a rychlost obratu pohledávek K lepší vypovídací schopnosti údajů z výkazu zisků a ztrát se používají i tzv. ukazatelé aktivity. Zde uvedeme jako příklad ukazatele doby obratu zásob (DO) - vyjadřuje se ve dnech. Jelikož AROI nepracuje se zásobami je z pohledu finanční analýzy zajímavý ukazatel doby a rychlosti obratu pohledávek (DI) a doba splatnosti závazků (DOP). Varianta PES 117

DI

= 72 dní

DOP = 30 dní Zde vidíme, že je třeba s dodavateli jednat a zajistit delší dobu splatnosti. Naopak snižováním doby obratu pohledávek se zvyšuje platební schopnost podniku. Naší snahou tedy bude tento ukazatel zlepšit, aby doba obratu pohledávek byla co nejkratší, resp. aby doba obratu závazků byla delší než doba obratu pohledávek.

3.9.3 ZISK / ZTRÁTA Zisk hraje důležitou úlohu jako kritérium úspěšnosti řízení podniku, jako základna pro výpočet daně z příjmu, jako podklad pro rozhodování o podniku i jako hlavní výdělkové měřítko podniku. Podrobnějším zkoumání struktury výkazů zisků a ztrát analyzujeme hospodářské výsledky v rámci horizontu prvních 5 let. Vidíme, že pro variantu PES se podnik dostane do zisku za 2 roky své existence a meziročně v prvních letech podnikání pak nárůst zisku pohybuje mezi 40 – 45%. Tento pozitivní trend je způsoben získáním větších řetězců a v letech následujících bude mít naopak klesající tendenci. Další varianty, které jsou optimističtější, tedy již nepotřebujeme hlouběji analyzovat. Ze struktury výpočtu zisku je vidět, že konečnou velikost zisku (tzv. čistý zisk nebo zisk po zdanění) ovlivňují dva faktory. Prvním je velikost výnosů a nákladů firmy. Druhým je daňová politika. Vztažením hospodářských výsledků na různé základny můžeme vypočítat efektivnost hospodářské činnosti podniku.

118

3.9.4 Poměrové ukazatele Sledujeme nejen velikost, růst nebo pokles zisku, ale i efektivnost jeho dosahování. Zde mluvíme o rentabilitě (výnosnosti) podnikání. Rentabilitu lze zjistit vztažením hospodářského výsledku různým základnám (např. částce vlastního jmění, celkovým aktivům, 1 akcii apod.). Tím lze z různých úhlů vidět výdělkovou schopnost podniku za příslušné období. Je tomu tak např. u ukazatele rentability tržeb, rentability celkových aktiv nebo rentability vlastního kapitálu.

Výnosnost vloženého kapitálu se zjišťuje zejména u dlouhodobých rozhodnutí, neboť jejich důsledky se projevují v průběhu více let. Tedy jedná se o vhodný ukazatel pro posuzování našeho podnikatelského záměru. Obecně se výnosnost vloženého kapitálu zjišťuje pomocí vzorce, v němž se výnos (zisk) poměřuje k částce vloženého kapitálu: (zisk/vložený kapitál) x 100. PES 2012 = 0% PES 2013 = 9,25% PES 2014 = 64,2% PES 2015 = 124% PES 2016 = 202%

Uvedený ukazatel je základní formou měření výnosnosti vloženého kapitálu a je komplexním ukazatelem celkové efektivnosti podniku. Protože částka vloženého kapitálu odvozená ze strany aktiv v průběhu zjišťovaného období kolísá, dosazuje se do jmenovatele průměrná výše aktiv za dané období.

Rentabilita vlastního kapitálu ROE ROE PES (2012) = 0%, ROE PES (2013) = 8%, ROE PES (2014) = 37%, ROE PES (2015) = 42%, ROE PES (2016) = 40% 119

Tento ukazatel je významný pro akcionáře, resp. podílníky společnosti, protože ukazuje, jak „vydělává“ jejich kapitál. Hodnota by měla být vyšší než výnosnost jiných příležitostí (vklady na termínovaných účtech, výnosy z obligací atd.

Rentabilita tržeb ROS ROS PES (2012) = 0%, ROS PES (2013) = 4%, ROS PES (2014) = 12%, ROS PES (2015) = 16%, ROS PES (2016) = 18%

Vstupní veličiny pro výše uvedené výpočty se mění v průběhu jednotlivých let. Je výhodnější pracovat s ukazatelem Účetní rentabilita investic (ÚRP). Pracuje se zde s veličinami PZ – průměrná roční výše zisku po zdanění, a PDM – průměrná hodnota pořízeného dlouhodobého majetku. PZ PES = 9 264 tis. Kč PDM = 6 250 tis. Kč  



100 

URP = 148,2

Čím je výhodnější.

hodnota

rentability

vyšší,

tím

je

projekt

Ukazatel nákladovosti PES (2012) = 46%, PES (2013) = 21%, PES (2014) = 17%, PES (2015) = 13%, PES (2016) = 9%

120

3.9.5 Přehled o peněžních tocích (cash flow) Ve výkazu cash flow vidíme všechny změny ve finanční situaci podniku, můžeme tedy posoudit schopnost podniku zajistit v budoucnu dostatečnou tvorbu peněžních prostředků na úhradu splatných dluhů, na výplaty mezd atd. Vidíme také vztah mezi ziskem a čistým peněžním příjmem. Ve variantě PES, 2012 a 2014 platí, že ani v době, kdy podnik bude vykazovat zisk, nebude mít dostatek finančních prostředků. Analýzou tohoto nesouladu bylo zjištěno, že jej způsobuje především horší platební morálka odběratelů. Pomoci by tedy mohlo přísnější řízení rizik.

121

3.10 Hodnocení rizik 3.10.1 Rizikové faktory Pro AROI uvažujeme následující rizikové faktory •

Makroekonomická rizika –změny daňového systému.

•

Produkt – malá poptávka, sezónnost služeb, tlak na cenu.

•

Obchodní výsledky – neplnění plánovaných obratů, neprofitabilní obchody.

•

Kvalita – rizika nízké negativních referencí.

•

Cash-flow – chybějící peněžní prostředky, naplníli se varianta PES, riziko ztráty likvidity (nutnost zajištění úvěru)

•

Produktivita – nedostatečná produktivita, nízká pracovní morálka, neloajální zaměstnanci.

•

Špatná platební morálka odběratelů

kvality

produktů,

122

3.11 Zhodnocení ekonomické efektivity podniku S ohledem na cíl práce a účel, pro který byl podnikatelský plán sestaven, je nyní třeba posoudit z výsledků finanční analýzy, zda se vyplatí do podnikatelského záměru AROI investovat. Podstatná je pro toto zhodnocení doba investice a také ukazatel rentability tržeb.

návratnosti

Dobu návratnosti udává podíl investice a CF. Pro jednotlivé varianty: − PES

4,5 roku

− MIDL

3 roky

− OPT

2 roky

− Finanční analýza varianty bude projekt navíc dokladuje, že i do 5 let. Standardně za investici dobrou. mohl být dle výsledků

ukázala, že i v případě pesimistické rentabilní. Spočtená doba návratnosti pro tuto variantu se investice vrací se investice vratná do 5 let považuje Představený podnikatelský záměr by finanční analýzy úspěšný.

Poněkud alarmující je v případě pesimistické varianty stav cash flow v prvních 2 letech. Proto jsme se rozhodli, že ověříme možnost úvěru ve výši 5 mio. Pokud bude tato možnost doplnění finančních zdrojů dostupná, podnikatelský záměr zrealizujeme.

123

3.12 Závěr Předmětem bakalářské práce bylo sestavení a posouzení zakladatelského podnikatelského plánu. Cílem bylo zjistit, zda je podnikatelský záměr rentabilní a pro investici vhodný. V teoretické části jsem se zabýval typy a strukturou podnikatelského plánu, s důrazem na plán zakladatelský. Vyzdvihuji důležitost plánování před zahájením samotného podnikání a pečlivých příprav. Součástí těchto příprav je důsledná analýza vnitřních i vnějších podmínek, díky které nabyde podnikatelský plán reálných rozměrů. V praktické části jsem následně dle získaných teoretických znalostí, vypracoval konkrétní individuální plán svého podnikatelského záměru. Vzhledem k oboru podnikání jsem některé části plánu rozšířil, jiné naopak potlačil. Jelikož se jedná o plán zakladatelský, soustředil jsem se především na analýzu trhu a samotný produkt. Výstupy analýz jsem použil jako stavební kameny prognózy prodejů a zakladatelského rozpočtu. Detailněji jsem se věnoval tvorbě cen, které jsou pro služby popisované společnosti složitější. Abych byl v predikcích co nejpřesnější, rozhodl jsem se vypracovat 3 varianty Finančního plánu, pesimistickou, optimistickou a střední. Díky metodické části, jsem mohl poměrně snadno dopočítat podstatné ukazatele, které jsou zásadní pro zhodnocení rentability záměru a doby návratnosti investice. Výpočtem cash flow jsem zjistil, že bude potřeba navýšit kapitál o cca 5 mio Kč. Nakonec jsem zhodnotil spočítané ukazatele a došel jsem k rozhodnutí, že pokud bude možnost navýšení kapitálu např. formou bankovního úvěru možná, podnikatelský plán lze bez větších rizik realizovat. Dovoluji si konstatovat, že cíl bakalářské práce byl splněn. Zpracováním reálného podnikatelského plánu jsem teoretickou část dovedl k praktickému využití. Vyzkoušel jsem si, že není snadné stanovit prognózy bez důkladnějších analýz vnitřních i vnějších podmínek. Pro reálné zhodnocení 124

výnosnosti a tedy rentability podnikatelského záměru bylo třeba učinit celou řadu výpočtů a dedukcí. Poznatky teoretické části i zkušenost části praktické považuji za velmi přínosné a v praxi využitelné.

125

Seznam obrázků Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek Obrázek

1 Adresáti interních PP .................... 11 2 Kdy se interní PP vypracovávají. ......... 12 3 Hodnotový řetězec podle Michaela Portera . 22 4 Příklad žebříčku hodnot .................. 23 5 Vlivy makro a mikroprostředí ............. 25 6 Porterův model konkurenčních sil ......... 27 7 Koloběh oběžného majetku ................. 42 8 Obvyklá rizika podniku ................... 51 9 Bod zvratu ............................... 59 10 Organizace podniku ...................... 70 11 SWOT analýza ............................ 76 12 Procentní podíl obratů za rok 2010 ...... 81 13 Analýza trhu - AROI ..................... 89 14 cenotvorba .............................. 96 15 Počáteční rozvaha ...................... 106

126

Seznam tabulek Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka

1 2 3 4 5 6 7 8

Náměty pro SWOT analýzu .................. 27 Rozpočet - SW kompenenty ................ 107 Rozpočet - HW kompenenty, licence ....... 108 Prognóza PES dle segmentace ............. 111 Prognóza MIDL dle segmentace ............ 111 Prognóza OPT dle segmentace ............. 112 Souborná Prognóza ....................... 112 Výkaz zisků a ztrát AROI ................ 115

127

Seznam literatury − ABRAMS, Rhonda. 2003. Successful Business Plan : Secrets & Strategies. 4. vyd. Canada : The Planning ShopTM, 2003. 417 s. ISBN 0-9669635-6-3. − BLAŽKOVÁ, Martina. 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 80-247-1535-3. − FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. 2005. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Vyd 1. Praha : Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. − KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŽŇÁKOVÁ, Mária. 2007. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 80-251-1605-0. − MÁČE, Miroslav. 2006. Finanční analýza investičních projektů : Praktické příklady a použití. Vyd 1. Praha : Grada Publishing, 2006. 80 s. ISBN 80-247-1557-0. − MARINIČ, Pavel. 2008. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 80247-2432-4. − PROKOP, 2005. Michael. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha : CzechInvest, 2005 [cit. 2011-07-25]. Dostupné z WWW: . − SVOBODOVÁ, Jaroslava. 2008. Inventarizace : Praktický průvodce. 5., aktual. a rozšíř. Olomouc : ANAG, 2008. 272 s. ISBN 978-80-7263-476-7. − SYNEK, Miloslav a kol. 2006. Podniková ekonomika. 4. přepracované vydání. Praha : C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4.

128

− VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka. 2008. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 80-247-2409-6.

129

4

Přílohy

130

4.1

Seznam příloh

− Příloha A: Detailní přehled trhu − Příloha B: Existující konkurence služeb AROI − Příloha C: Personální agentury − Příloha D: Investice do SW komponent, rozložení v čase − Příloha E: Investice do HW a ostatních tech. komponent, rozložení v čase − Příloha F: Technické parametry typu MC3000 − Příloha G: Finanční plán investic a FN − Příloha H: Kalkulace mezd − Příloha I: Prognóza prodejů – varianta PESIMISTICKÁ − Příloha J: Prognóza prodejů – varianta OPTIMISTICKÁ − Příloha K: Prognóza prodejů – varianta STŘEDNÍ − Příloha L: Hrubý operační plán − Příloha M: Kalkulace cen – případové studie − Příloha N: PES varianta – dlouhodobý plán obratů − Příloha O: Finanční plán dlouhodobý - Náklad − Příloha N: PES varianta – dlouhodobý plán obratů − Příloha O: Finanční plán dlouhodobý – Náklad − Příloha P: Cash Flow – Výdaje − Příloha Q: Cash Flow – Příjmy − Příloha R: Přehled Cash Flow – pro všechny 3 varianty

131

Příloha A

1)

Detailní přehled trhu

Obchodní řetězce působící v České republice

Všeobecné a potravinářské −

Schwarz ČR ⇒ Lidl (213 prodejen k 2009, dlouhodobý plán počítá s provozem zhruba 300 prodejen v horizontu následujících pěti let) ⇒ Kaufland (78 prodejen k 13.6.2007) ⋅

−

V.o.s (Kaufland Tschechien Warenhandel GmbH(Německo))

Ahold ⇒ Albert Supermarket (244 supermarketů, převzal většinu supermarketů Sesam a Julius Meinl) ⇒ Albert Hypermarket (55 hypermarketů) - před přejmenováním Hypernova ⋅

AHOLD Czech Republic, a. s., dcera nadnárodní společnosti Ahold se sídlem v Amsterdamu

−

REWE Group ⇒ Billa (200 prodejen, cca 5700 zaměstnanců) ⋅

Vlastník: Euro-Billa Holding Aktiengesellschaft(Německo)

⇒ Penny market (330 Prodejen a cca 6000 zaměstnanců) ⋅ −

Vlastník: REWE-Beteiligungs-Holding International GmbH (Německo)

Globus ⇒ 14 hypermarketů v ČR (Praha a okolí 3)

−

Tesco (supermarkety, hypermarkety, obchodní domy a maloobchody Tesco Express) ⇒ Franch. na obchody Žabka ⇒ Po akvizici Žabky (81) (Střední Čechy) a Koruna (47) (severní Morava) má včetně stávajících obchodů (154) 282 obchodů. 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ⇒ Tesco

35

84

97

113

133

135

1

Příloha A −

Detailní přehled trhu

Interspar ⇒ Patří do skupiny Spar Rakousko ⇒ 38 obchodů (33 hypermarketů Interspar a 5 supermarketů Spar)

−

ENAPO ⇒ Jen maloobchod ⇒ 600 prodejen pod značkou ENAPO a MINIPO ⇒ Obchodní název v ČR: ENAPO OBCHODNÍ a.s.COOP ⇒ Soustředí přes 40 družstev (jedná se o formu franchizingu) ⇒ Celkem přes 1700 prodejen

−

K-Mart ⇒

−

Sesam ⇒

−

−

nyní Tesco hypermarket

Edeka ⇒

−

nyní Albert supermarket

Carrefour ⇒

−

převzal Julius Meinl

Julius Meinl ⇒

−

nyní Albert supermarket

Pronto plus ⇒

−

v roce 1996 jeho 13 obchodních domů v Česku a na Slovensku koupilo Tesco.

nyní Tesco supermarket

Delvita ⇒

nyní Billa

⇒

po převzetí společností REWE byly některé prodejny předělány na Penny Market a

Plus

některé na Billu (většinou podle toho, který z obchodů ve městě chyb

Řetězce drogistické −

DM ⇒ 192 prodejen a cca 1800 zaměstnanců ⇒ Matka - Drogerie Markt DE. Od Německa, přes Výchdní Evropu až k Bulharsku

−

Schlecker ⇒ Droxi – Převzato v roce 2007 ⇒ V ČR 170 prodejen z toho v Praze 35 ⇒ V Evropě 14000 obchodů ve 13 zemích

2

Příloha A

Detailní přehled trhu

⇒ Obchoduje i v lékarenském maloobchodu (má svoje lékárny) −

Rossmann ⇒ Obor: Drogerie a parfumerie ⇒ 111 prodejen po celé ČR, z toho 25 prodejen v Praze ⇒ V ČR 660 zaměstnanců ⇒ V Evropě 1200 prodejen a 17000 zaměstnanců ⇒ Společnost ROSSMANN CENTRAL EUROPE (RCE) (Joint venture firem A.S.Watson Group a Rossmann)

−

Teta drogerie ⇒ Více než 700 prodejen, z toho v Praze 10 prodejen

−

Sephora

Knihkupecké řetězce −

Kanzelsberger - působnost v ČR ⇒ V ČR 40 prodejen, z toho v Praze 8 prodejen ⇒ A.s., ale v zásadě rodinná firma Kanzelsberger

−

Neoluxor (knihkupectví) ⇒ Vlastněno společností Central European Books, s.r.o. sídlící v Bratislavě. Všichni ze statutátního orgánu jsou Slováci. ⇒ Působnost v Praze, celkem 7 prodejen

−

LIBREX ⇒ 21 Prodejen na Moravě, hlavně Ostrava ⇒ Obor: Nakladatelství, distribuce, knihkupectví ⇒ Rodinná firma zřejmě, s.r.o.

−

BETA - Dobrovský ⇒ Nakladatelství, distribuce, prodejní síť ⇒ 21 prodejen, z toho 3 v Praze ⇒ 4 distribuční místa v ČR ⇒ Rodinná firma, forma v.o.s.

−

Academia ⇒ 6 prodejen v ČR ⇒ Distribuce a nakladatelství

3

Příloha A −

Detailní přehled trhu

Levné knihy ⇒ Levné knihy, a.s. (Ing. Jan Maivald) ⇒ Nakladatelství, distribuce, prodejní sít ⇒ 49 prodejen, z toho 14 v Praze

Hobby markety −

Bauhaus ⇒ 200 obchodů v 15ti evropských zemích ⇒ Franchizing?

−

Baumax ⇒ Celkem 147 prodejen, z toho 24 v Čechách ⇒ Vlastněno Rakouskou firmou bauMax AG (99,968% vkladu)

−

Hornbach ⇒ 7 prodejen v ČR, z toho 2 v Praze ⇒ Vlastněno Německou společností HORNBACH International GmbH (základní kapitál – 600mio Kč)

−

Mountfield ⇒ V ČR 54 prodejen, z toho 2 v Praze ⇒ ZK také přes 600mio. Veřejná nabídka akcíí, v OR není veden majoritní vlastník

−

OBI ⇒ Celkem 561 prodejen v Evropě. V ČR 26 prodejen. ⇒ Společnost je s.r.o., (ZK 140 mio KČ) ⇒ Vlastník Německá firma OBI AG

Řetězce s nábytkem a bytovými doplňky −

Ikea ⇒ Franchising od společnosti Inter IKEA Systems B. V. ⇒ Majitel Ingka Holding Europe B.V. ⇒ Na světě 280 prodejen (127 000 zaměstnanců) v CŘ 4, z toho 2 v Praze

−

Asko ⇒ V ČR 10 prodejen, z toho v Praze 1(byly dvě, ale v roce 2009 byla jedna zrušena)

4

Příloha A

Detailní přehled trhu

⇒ Vlastněno skupinou Porta Möbel −

Jysk ⇒ Ve světě 1800 obchodů a 16000 zaměstnanců. U nás 46 prodejen, z toho 6 v Praze. ⇒ Vlastněno společností JYSK Holding A/S (Dánsko)

−

KIKA ⇒ V ČR 7 obchodů (51 na světě), toho 2 v Praze ⇒ Franchisingový systém ⇒ Vlastněno skupinou Koch (rodinná firma) ⇒ A.s., ZK 2 mio. Majoritní vlastník je MEG Möbelhandels GmbH (Rakousko)

−

Sconto ⇒ V ČR 7 prodejen, z toho 2 v ČR ⇒ Patří do koncernu Höffner, majoritní vlastník Möbel Walther AG ⇒ Byla ks, teď je s.r.o.

−

Mobelix ⇒ 7 prodejen v ČR, toho 1 v Praze ⇒ Má dva vlastníky. XLCZ-Holding GmbH (78%) a XLCEE-Holding GmbH (22%). Oba z Rakouska.

−

IDEA ⇒ V ČR 10 prodejen, z toho 1 v Praze ⇒ Vlastní IDEA-NÁBYTEK, s.r.o.

−

JENA ⇒ V ČR 6 velkoplošných prodejen, z toho 1 v Praze ⇒ JENA-nábytek, s.r.o.

Řetězce se spotřební elektronikou −

Datart ⇒ Člen skupiny KESA Electricals plc. (Datart Investments S.A.) ⇒ 42 Prodejen. Z toho 31 V ČR (12 v Praze) a 11 na Slovensku. ⇒ 1200 zaměstnanců

−

Electro World ⇒ Patří do skupiny Dixons Retail (DSG Overseas Investments Limited. ZK= 881mio Kč) ⇒ ČR a SK 22 prodejen a v ČR e-shop

−

Euronics

5

Příloha A

Detailní přehled trhu

⇒ V ČR 180 prodejen ⇒ Akciová společnost −

Okay ⇒ Vlastník OKAY Holding a.s. ⇒ Prodejny v 80 městech ČR

−

Proton ⇒ Vedena v OR pod názvem HP Tronic Zlín, spol. s.r.o. ⇒ Zřejmě patří do skupiny Euronics ⇒ Franchizingové pobočky

−

Elektro Expert ⇒ Člen mezinárodní kooperace Expert International (obratem 4. V Evropě) ⇒ V OR vedena pod názvem Expert ČR s.r.o ⇒ V Praze 2 prodejny, po ČR celkem 54

−

Alza.cz

−

Korunka

Řetězce se zbožím pro sport a volný čas −

Giga sport ⇒ V ČR 10 obchodů ⇒ Akciová společnost v rodinném vlastnictví ⇒ Dcera Německé firmy Kastner + Öhler s.r.o.

−

Intersport ⇒ Největší společnost se sportovním vybavením na světě ⇒ 5400 obchodů, z toho 34 v ČR ⇒ Dcera společnosti INTERSPORT ÖSTERREICH reg. Gen.m.b.H. u nás podniká pod názvem INTERSPORT ČR s.r.o.

−

Hervis ⇒ Hervis Sport a móda s.r.o. je členem skupiny Hervis International GmbH (matka SPAR Österreichische Warenhandels-AG) ⇒ V ČR 24 poboček a 200

−

Sportisimo ⇒ V ČR 60 prodejen ⇒ Majoritní vlastník LV GLOBAL s.r.o.

−

Cyklo World ⇒ V ČR 5 mimopražských prodejen

6

Příloha A

Detailní přehled trhu

⇒ Nový řetězec (4 roky) −

Decathlon ⇒ Mezinárodní síť, v ČR začíná, 2 prodejny. V Praze žádná. Jinak podniká v 15 zemích po celém světě. ⇒ 4 společníci, s.r.o.

−

Worker ⇒ V ČR 4 prodejny, z toho 1 v Praze ⇒ Podniká pod názvem SEVEN SPORT s.r.o.

Řetězce s oděvy −

C&A ⇒ V ČR 39 poboček, z toho 10 v Praze ⇒ C&A Moda s.r.o. ⇒ Pravděpodobně franchizing

−

H&M ⇒ V ČR 24 prodejen, z toho v Praze 11.

−

Kenvelo ⇒ V ČR 44 prodejen, z toho 9 v Praze ⇒ Vlastník: KENVELO (H.K.) LIMITED (HongKong)

−

Reserved ⇒ V ČR 16 prodejen, z toho 5 v Praze ⇒ Podniká pod názvem LPP Retail Czech Republic s.r.o. ⇒ Vlastník LPP SPÓŁKA AKCYJNA (Polsko)

Další oděvní řetězce −

Levis

−

Intimissimi

−

Adidas

−

A3 Sport

−

Zara

−

Bushman

−

Mexx

−

Lee

−

Mark and Spencer

−

4U store

−

Humanic

−

Adamis

−

Triumph

−

Diesel

−

Etam

−

Mothercare

7

Příloha A

Detailní přehled trhu

−

NordBlanc

−

RipCurl

−

Pietro filipi

−

Blažek

−

Next

−

Denny Rose

−

Mustang Jeans

−

Billabong

−

New Yorker

−

Azzaro

−

Promod

−

Alpine PRO

−

Puma

−

ColumbiaSportswearCompany

−

Pull&Bear

−

GANT

−

TimeOut

−

Košile

−

Mango

−

Humanic

−

Salomon

−

LOAP

−

Apanage

−

Kara

−

Calzedonia

−

Luggi

−

Camaieu

−

Mondo

−

Delmas

−

Pepe Jeans

−

Dům značkové módy

−

Piere Cardin

−

Manhatan

−

NAPAPIJRI

−

Springfield

−

Sergio Tacchini

−

Tie Rack

−

Sunset Suits

−

Uncle Sam

−

S.Oliver

−

Vero moda

−

Esprit

−

Timberland

−

Bershka

−

Replay

−

Guess

−

Steilmann

−

Lindex

−

Tatuum

−

Orsay

−

Six

−

Miss sixty

−

Nike

−

Tommy Hilfinger

−

Tom Tailor

Řetězce s obuví −

Baťa ⇒ V ČR 83 prodejen (ve světě 4600 obchodů a zaměstnává 40 000 lidí) ⇒ Prodává i jiné značky (Adidas, Nike, Power, Salomon, Vans, DC Shoes, New Balance, Columbia a Reebok)

9

Příloha A

Detailní přehled trhu ⇒ Akcionáři: INTERNATIONAL FOOWEAR INVESTMENT, B.V. (Nizozemí)

−

Deichmann ⇒ V ČR 81 prodejen, z toho 9 v Praze ⇒ Společníci Deichmann-Schuhe Service-GmbH(ZK 30mio Kč) (Německo)

−

Destry

−

Beltissimo

−

Salamander

−

Vagabond

−

Scholl ⇒ Prodává zdravotní obuv ve velkém množství lékáren a obchodech se zdravím po celé ČR

Řetězce lékáren, zdraví −

Dr. Max ⇒ Vlastněn skupinou Penta ⇒ Provozuje 182 lékáren v ČR, toho v Praze 16 ⇒ Franchizing?

−

Pharmaland ⇒ V ČR 105 lékáren, z toho v Praze 20 ⇒ Franchizing?

−

Lloyds ⇒ V ČR 53 lékáren, z toho v Praze 8 ⇒ Majoritní akcionář: Admenta Deutschland GmbH (Německo) dále i 3% vkladu vlastní Lloyds Holding CZ s r.o. (CZ)

−

Schlecker ⇒ Provozuje i síť lékáren i drogistické zboží ⇒ V ČR 8 lékáren, z toho v Praze 5 ⇒ Více viz. Drogerie

−

Vitaland

10

Příloha A

Detailní přehled trhu

Hračky - řetězce −

Sparkys

−

Bambule

−

Little Tike

−

Pompo

−

Puntanela

Řetězce jinak zaměřené

2)

−

PetCentrum

−

FOTO Škoda

−

Grand Optical

−

Breno – koberce

−

Tchibo

−

Koberce TREND

−

Erotic City

−

SIKO koupelny

−

HomeArt

−

Home decor

−

Bontonland

−

Husqvarna

−

Beruška

−

Vekra

−

Eiffel Optic

−

Popron

−

Fokus Optik

−

Quelle

−

AZ FOTO

−

TV Products (20 v ČR, 3 v Pze)

Další obchodní příležitosti mimo retailové řetězce −

Velkoobchodní sklady

−

pojišťovny

−

Distribuce

−

Státní podniky

−

Nakladatelé

−

Nemocnice a polikliniky

−

Distribuční

−

Farmaceutické firmy

−

Automoto

−

Výrobci (Unilever, CocaCola..)

−

Operátoři a jejich pobočky

−

Zmrzliny.. – kontrola mrazáků…

−

Banky

11

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

1. Společnosti na Českém trhu již služby inventur

nabízející V České republice momentálně existuje jen jedna společnost, která nabízí tyto služby, jako externí dodavatel na klíč. Ostatní firmy, které inventury také v nabídce mají, se specializují na HW či SW řešení, či provádějí inventury podnikům, kterým např. poskytují logistické služby, jako službu doplňkovou a jsou schopni pokrýt zpravidla maximálně jednu inventurní jednotku. Na inventury se tedy nespecializují. Navíc společnosti inventury prováděné stejnou firmou, která je zodpovědná za logistiku a skladování, spíše nemají zájem využívat, jelikož výsledky inventur mohou a mají odhalit právě případné nedostatky této společnosti.

Telomar http://www.telomar.cz/co-dovedeme-inventury specializují se na velkosklady a distribuci, balení, polepování, kontroly vráceného zboží.., komplexní logistika, pro své klienty nabízejí i inventury – ale jinak jde o službu vedlejší. Služby v inventarizaci kontrola dat před inventurou, fyzické přepočítání stavu zboží v prodejně, skladu, úřadu apod., štítkování, skenování, zpracování výsledků, naši pracovníci mají mimo jiné znalosti prostředí informačního systému SAP Výpis z OR IČ:

27638952

obchodní firma:

TELOMAR, s.r.o.

právní forma:

112 - Společnost s ručením omezeným

sídlo:

Hábova 1517, 15500 Praha 5 - Stodůlky

stav subjektu:

aktivní subjekt

datum zápisu:

5.1.2007

Rozsah podnikání (celkem) činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti zpracování dat, služby databank, správa sítí poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software výroba, instalace a opravy elektronických zařízení vydavatelské a nakladatelské činnosti

1

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

reklamní činnost a marketing pronájem a půjčování věcí movitých skladování zboží a manipulace s nákladem zasilatelství balicí činnosti

Společníci jméno:

Ondřej Bužga, rodné číslo: 7506210382

bydliště:

Bubenská 412/7, 17000 Praha 7 - Holešovice

vklad:

120 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

60%

jméno:

Martin Šelelyo, rodné číslo: 8111230523

bydliště:

Dětská 2457/13, 10000 Praha 10 - Strašnice

vklad:

60 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

30%

jméno:

Lukáš Papala, rodné číslo: 8312303208

bydliště:

Modrá 1980/8, 15500 Praha 5 - Stodůlky

vklad:

20 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

10%

2

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

Dantem http://www.dantem.cz/

jediný zásadní konkurent, specializovaný na inventury. Nyní se, po neúspěchu s inventurami několika větších řetězců, vrátila ke své původní nabídce – inventurám majetku. Společnost nemá aktivní obchodníky a již několikátý rok provádí inventury majetku cca 5 stálým společnostem. Služby v inventarizaci −

Zásoby

−

Inventury zboží a skladových zásob

−

Čárové kód (např. kódy EAN, UPC nebo Bookland ISBN)

−

Rozsah služeb:

−

fyzická inventura zboží a skladových zásob – zaznamenání množství pro každý druh

−

zaznamenání umístění inventarizovaného zboží v rámci definovaných lokalit

−

průběžná namátková i cílená kontrola přesnosti inventury s využitím celé řady kontrolních mechanizmů

−

zpracování výsledků do zákazníkem požadované podoby

−

Asistované inventury zboží

−

Kompletní outsourcing.

−

zpracování výsledků do zákazníkem požadované elektronické podoby, vytvoření signovaných inventurních soupisů

Ostatní −

Outsourcing

−

Zavedení čárových kódů

−

Hromadný tisk štítků

−

Odborné poradenství

3

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

Výpis z OR IČ:

26421232

obchodní firma:

DANTEM s.r.o.

právní forma:

Společnost s ručením omezeným

sídlo:

Patočkova 712/3, 16900 Praha 6 - Střešovice

stav subjektu:

aktivní subjekt

datum zápisu:

21.12.2000

Rozsah podnikání (celkem) zpracování dat, služby databank, správa sítí činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy skladování zboží a manipulace s nákladem pronájem a půjčování věcí movitých činnost technických poradců v oblasti zpracování, evidence a inventarizace majetku poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb zpracování a vedení evidence majetku koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

Společníci jméno: Petr Adámek, rodné číslo: 7806110257 bydliště: Podolská 113/144, 14700 Praha 4 vklad:

20 000 Kč

splaceno:

100 %

podíl:

30/100

4

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

jméno:

Andrea Stoklásková, rodné číslo: 7162132791

bydliště:

Osmého listopadu 597/62, 16900 Praha 6 - Břevnov

vklad:

20 000 Kč

splaceno:

100 %

podíl:

5/100

obchodní firma:

MESSENGER service s.r.o.

IČ:

26125145

sídlo:

Patočkova 3/712, 16900 Praha 6

vklad:

60 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

65/100

5

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

d-PROG http://www.d-prog.cz/

Služby −

Analýza, návrh architektury řešení

−

Expertní návrhy HW infrastruktury

−

Datové integrace

−

Aplikační programové vybavení

−

Aplikační integrace

−

Podpora a údržba IT infrastruktury

−

Outsourcing řešení

−

Outsourcing IT specialistů, konzultantů a řešitelských týmů

−

Poradenská činnost v oblasti bezdrátových technologií, čárových kódů a RFID

−

Financování

−

Služby v inventarizaci

−

Inventury na klíč – doplňková činnost, v rámci komplexních služeb

−

čárových kódy

−

RFID čipy

−

magnetických proužky

−

označení majetku

−

Inventarizace majetku (o zásobách explicitně nemluví) na klíč. Tj. od zadání, po personál a vybavení až po report.

6

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

Výpis z OR

IČ:

27188027

obchodní firma:

d-PROG s.r.o.

právní forma:

Společnost s ručením omezeným

sídlo:

Pod pekárnami 5/152, 19000 Praha 9 - Vysočany

stav subjektu:

aktivní subjekt

datum zápisu:

15.10.2004

Rozsah podnikání (celkem) velkoobchod poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software zpracování dat, služby databank, správa sítí zprostředkování služeb zprostředkování obchodu pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti

Společníci jméno:

Ing. Romana Opletalová,

bydliště:

Švehlova 30/3147, 10200 Praha 10 - Hostivař

vklad:

105 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

1/2

jméno:

Ing. Pavel Krutina, rodné číslo: 6007301300

bydliště:

Drobná 6/237, 10200 Praha 10 - Štěrboholy

vklad:

105 000 Kč

splaceno:

100 %

obchodní podíl

½

7

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

ICS Identifikační systémy, a.s. http://www.ics.cz/

Společnost ICS Identifikační systémy, a.s. nabízí následující služby: −

poradenství při zavádění čárového kódu

−

individuální i standardní řešení

−

projektové studie

−

implementaci

−

kompletní uživatelský software

−

možnost napojení na různé systémy

−

instalaci a zaškolení

−

technickou i uživatelskou podporu

−

prodej a pronájem hardwaru

−

záruční i pozáruční servis

−

tisk etiket

−

semináře k tématu využití čárového kódu

Inventury také mají v nabídce, ale jako doplňkovou službu, v referencích neuvádějí −

Služby v inventarizaci

−

Fyzické inventury majetku

Předpoklady lokality (místnosti) jsou označeny identifikátorem jednoznačným v rámci celé databáze lokalit předměty jsou označeny etiketou s názvem a inventárním číslem majetku

Průběh: −

Standardní inventura se provádí již na základě nahrané referenční databáze předmětů a místa jejich očekávaného uložení, případně dalších informací o předmětu.

−

Pořizovací inventura

−

Přehled polepených předmětů a jejich umístění

8

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

−

lokalita

−

nové evidenční číslo

−

staré inventární číslo nebo typový název předmětu

Výpis z OR

Č:

43875742

obchodní firma:

ICS Identifikační systémy, a.s.

právní forma:

Akciová společnost

sídlo:

V Holešovičkách 1492/42, 18000 Praha 8

stav subjektu:

aktivní subjekt

datum zápisu:

27.11.1991

Rozsah činnosti (celkem) koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej výroba, instalace a opravy elektronických zařízení poskytování software a poradenství v oblasti software a hardware zpracování dat, služby databank, správa sítí

Údaje o a.s. jmění:

základní

vklad:

2 000 000 Kč

splaceno:

100 %

akcie:

Akcie na jméno, hodnota: 10 000 Kč,

počet akcií:

100

akcie:

Akcie na jméno, hodnota: 10 000 Kč,

počet akcií:

100

akcie v zaknihované podobě

9

Příloha B

Existující konkurence služeb AROI

2. Zahraniční společnosti, které poskytují outsoursing

inventur a mohou vstoupit na český trh

RGIS Inventory specialist Společnost, která momentálně působí v poměrně blízkém okolí, v Německu a Polsku. Na českém trhu zkušenost již mají, nicméně vrátit se zatím neuvažují. Ačkoli neměli o klienty nouzi, nedokázali se dostat na ceny dle své firemní politiky, především díky potřebě pracovníků se znalostí angličtiny – takoví pracovníci jsou daleko dražší, a k ruční práci obtížněji oslovitelní. Zkušenost s jazykově vybavenými student ukázala na nestabilitu a fluktuaci. Vstup RGIS do ČR není vyloučený, nicméně pravděpodobnější je možnost spolupráce s naší společností v rámci jejich nadnárodních největších klientů, typu hypermarket.

10

Příloha C

Personální agentury

Několik vybraných cenových nabídek z poptávaných personálních agentur. Research: Červen 2011, ČR.

Axial Cena za osobu 110-140Kč (dle počtu pronajatých zaměstnanců) Příplatky:

Noc = +10Kč Víkendy = 0Kč …………………..

GoodWorker Příloha

č.4. náklady

fond/měsíc náklady/ 1 osoba Hrubého/hod Fakturační částka 58,70- X X 168hod 152,-/hod 25.536,-/měsíc

nádklady 10 osob náklady 50 osob náklady 100osob 255.360,1.276.800,2.553.600 při tomto objemu sleva 2% při tomto objemu sleva 2,5% při tomto objemu sleva 2,5% 5.107,31.920,63.840,-

Hrubého/hod 55,- X

144,-/hod

X 168hod

náklady/1 osoba 24.192,-/měsíc

nádklady 10 osob náklady 50 osob náklady 100osob 241.920,1.209.600,2.419.200,při tomto objemu sleva 2% při tomto objemu sleva 2,5% při tomto objemu sleva 2,5% 4.838,30.240,60.480,-

Hrubého/hod 50,10 X

133,-/hod

X 168hod

náklady/ 1 osoba 22.344,-/měsíc

nádklady 10 osob náklady 50 osob náklady 100osob 223.440,1.117.200,2.234.400,při tomto objemu sleva 2% při tomto objemu sleva 2,5% při tomto objemu sleva2,5% 4.469,27.930,55.860,-

Hrubého/hod 73,90 X

186,-/hod

X 168hod

náklady/ 1 osoba 31.248,-/měsíc

nádklady 10 osob náklady 50 osob náklady 100osob 312.480,1.562.400,3.124.800,při tomto objemu sleva 3,5%při tomto objemu sleva 3,5% při tomto objemu sleva 3,5% 10.937,54.685,109.370,-

…………………..

1

Příloha C

Personální agentury

ManPower

2

Příloha D

Investice do SW komponent, rozložení v čase

SW Software technologické komponenty 1 Centrální server 2 Přenosný server/PC leadera 3 Software pro terminál

Pořizovací cena Měsíční celkem na údržba / projekt ks 450 000 Kč 120 000 Kč 70 000 Kč

6 000 Kč 2 000 Kč 1 000 Kč CELKEM

Start up

2012 = fee*ks*12 měs

2013 = fee*ks*12 měs 72 000 Kč 312 000 Kč 840 000 Kč

2014 = fee*ks*12 měs

2015 = fee*ks*12 měs

2016 = fee*ks*12 měs

450 000 Kč 120 000 Kč 70 000 Kč

72 000 Kč 108 000 Kč 180 000 Kč

72 000 Kč 432 000 Kč 900 000 Kč

72 000 Kč 552 000 Kč 960 000 Kč

72 000 Kč 792 000 Kč 1 320 000 Kč

640 000 Kč

360 000 Kč 1 224 000 Kč 1 404 000 Kč

1 584 000 Kč

2 184 000 Kč

1

Příloha E

Investice do HW a ostatních tech. komponent, rozložení v

čase

Ostatní technologické komponenty 1 Centrál ní s erver 2 Fi remní s erver 3 Fi remní s erver – s oftwa re Wi ndows Server pro 5 uži vatel ů 4 Mi cros oft Offi ce / 1PC 5 Ti s kárna mul ti funkční 6 Ti s kárna do terénu 7 Notebook 8 Li cence Wi ndows Enterpri s e / 1PC 9 Li cence Anti vi rus / 1PC 10 Termi ná l Motorol a / termi nál Total

Varianta Životnost pořízení 65 000 Kč 25 000 Kč 11 000 Kč 5 000 Kč 17 000 Kč 1 500 Kč 24 000 Kč 5 000 Kč 1 000 Kč 40 000 Kč 194 500 Kč

3 roky 3 roky 3 roky 3 roky 3 roky 1 rok 2 roky 2 roky 1 rok 3 roky

Varianta pronájem / hosting 2.000 Kč / měs . Offi ce365 (570 Kč / měs . a PC) Intune (270 Kč / měs . a PC) -

-

finančně var. Pronájem / měs 2 000 Kč 570 Kč 270 Kč 1 111 Kč

Nutno pořídit

Měsíčně / ks

Start up

2012 nákup

2 000 Kč 25 000 Kč -

24 000 Kč

fee*ks*poč. fee*ks*poč. 2014 - nákup měs měs 24 000 Kč

30 780 Kč

5 840 Kč

Investice - nákup dlouhodbého majetku

24 000 Kč

88 920 Kč 35 000 Kč

fee*ks*poč. měs

2016 nákup

24 000 Kč

123 120 Kč 25 000 Kč 17 000 Kč 15 000 Kč 120 000 Kč

7 500 Kč 168 000 Kč 14 580 Kč

3 000 Kč 800 000 Kč

2015 nákup

fee*ks*poč. měs 24 000 Kč

25 000 Kč

15 000 Kč 15 000 Kč 17 000 Kč 3 000 Kč 4 500 Kč 48 000 Kč 72 000 Kč

270 Kč 1 000 Kč 40 000 Kč 3 000 Kč

3 951 Kč 113 500 Kč

2013 nákup

25 000 Kč 570 Kč

5 000 Kč 17 000 Kč 1 500 Kč 24 000 Kč

fee*ks*poč. měs

42 120 Kč

3 000 Kč 0 Kč

5 000 Kč 2 000 000 Kč

911 000 Kč 94 500 Kč

69 360 Kč 2 215 500 Kč

Start up 2012 800 000 Kč 72 000 Kč

2013 2 168 000 Kč

407 000 Kč 2014 527 000 Kč

205 440 Kč

225 720 Kč 50 000 Kč

15 000 Kč 120 000 Kč

18 000 Kč 240 000 Kč

58 320 Kč 5 000 Kč 200 000 Kč

155 040 Kč

157 320 Kč 25 000 Kč

74 520 Kč

106 920 Kč

5 000 Kč 200 000 Kč

10 000 Kč 2 000 000 Kč

365 000 Kč

255 840 Kč 2 318 000 Kč

2015 320 000 Kč

2016 2 290 000 Kč

356 640 Kč

1

Příloha F

Technické parametry typu MC3000

1

Příloha F

Technické parametry typu MC3000

2

Příloha G

Finanční plán investic a FN

Forecast start-up výdaje + FN 2012

2012

Start-up Výdaje Založení firmy, včetně právních služeb a zakl.listin Webové stránky - výroba, hosting Corporate identity

25 000 30 000 20 000

25 000 30 000 20 000 měsíc Start-up

Auto první leasingová splátka (vč.pojištění), akontace Dálniční známka Pohonné hmoty (mimo inventury) Servis aut PC, tiskárna,mobilní aparát (pořízení) SW (viz kalkulace SW) HW (viz kalkulace HW) Mobilní operátor, vč.internetu Kanceláře a sklad, měsíční nájem a poplatky / 2 měsíce Internet, měsíční platba / 2x Mzda 1 area manager (35000 kč hrub.mzda), 2 měsíce Mzda 2x manager (55000 kč hrub.mzda), 2 měsíce Mzda 1x Asistent/ka (28000 kč hrub.mzda), 2 měsíce účetní a právní služby Spotřební materiál - kancelářské potřeby, kabeláž,..) Účetní systém - POHODA 2011 Stand.NET 3 (síť), pořízení Ochraná známka MRK (tisk, internet) Vizitky Total Start-up výdaje

I

II

III

IV

V

VI

Celkem VII

VIII

IX

XI

XII

2012

start-up výdaje + FN 2012

42 000 640 000 1 005 500 3 000 60 000 7 000 93 800 294 800 75 040 30 000 10 000 14 370 20 000 50 000 3 000

7 500 3 500 22 000 4 520 3 000 30 000 3 500 46 900 147 400 37 520 13 000 2 000 20 000 -

7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 90 000 1 200 1 200 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000 5 000 - 10 000 15 000 - 20 000 20 000 22 000 22 000 22 000 22 000 22 000 38 000 38 000 38 000 38 000 38 000 38 000 360 000 4 520 4 520 4 520 4 520 4 520 7 040 7 040 7 040 7 040 7 040 7 040 69 360 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 42 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 360 000 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000 46 900 46 900 46 900 46 900 46 900 93 800 93 800 93 800 93 800 93 800 93 800 844 200 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 147 400 1 768 800 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 37 520 450 240 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 156 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 29 000 0 0 20 000 20 000 20 000 20 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 170 000 3 000 3 000

147 500 Kč 2 400 Kč 45 500 Kč 15 000 Kč 62 000 Kč 1 000 000 Kč 1 074 860 Kč 45 000 Kč 420 000 Kč 49 000 Kč 938 000 Kč 2 063 600 Kč 525 280 Kč 186 000 Kč 39 000 Kč 14 370 Kč 20 000 Kč 220 000 Kč 6 000 Kč

2 482 710

340 840

340 840 340 840 340 840 345 840 350 840 397 260 398 260 398 260 398 260 398 260 409 460 4 459 800

6 942 510 Kč

57 500 1 200 3 500

Investiční náklady

Investice - nákup dlouhodbého majetku : 800 000 Kč 72 000 Kč 2 168 000 Kč 527 000 Kč 320 000 Kč 2 290 000 Kč Poznámky Mobilní aparát Dálniční známka Druhý AM Laptop TL Terminál MRK vizitky

X

Start up 2012 2013 2014 2015 2016

další nákup měsíc 2012 2x VI 1x VII 1x XII 3x VI 20x VII internet + DM VII

}

→

Start up 2012 2013 2014 2015 2016

800 000 Kč 72 000 Kč 2 168 000 Kč 527 000 Kč 320 000 Kč 2 290 000 Kč

Fixní náklady (mi mo ná kup dl .ma jetku)

1 682 710 Kč 4 387 800 Kč 5 506 040 Kč 9 217 640 Kč 10 639 840 Kč 9 545 040 Kč

Celkem 2 482 710 Kč 4 459 800 Kč 7 674 040 Kč 9 744 640 Kč 10 959 840 Kč 11 835 040 Kč

1

Příloha G

Finanční plán investic a FN

2013

2014

Auta leasing Dálniční známka Pohonné hmoty (mimo inventury) Servis aut 1x PC, tiskárna, wifi, mobilní aparát (pořízení) SW (viz kalkulace SW) HW (viz kalkulace HW) Mobilní operátor, vč.internetu Kanceláře a sklad, pronájem, poplatky Internet Mzda Area manager Mzda TOP manager Asistent/ka účetní a právní služby Spotřební materiál - kancelářské potřeby,.. Účetní systém - POHODA 2011 Stand.NET 3 - aktualizace Ochraná známka MRK (tisk, internet) Vizitky

295 000 Kč 295 000 Kč 2 400 Kč 2 400 Kč 8 000 Kč 8 000 Kč 15 000 Kč 30 000 Kč 20 000 Kč 30 000 Kč 1 224 000 Kč 1 404 000 Kč 155 040 Kč 205 440 Kč 48 000 Kč 72 000 Kč 360 000 Kč 360 000 Kč 45 000 Kč 45 000 Kč 1 688 400 Kč 2 251 200 Kč 2 653 200 Kč 3 537 600 Kč 504 000 Kč 600 000 Kč 180 000 Kč 300 000 Kč 60 000 Kč 84 000 Kč 6 000 Kč 10 000 Kč 0 Kč 0 Kč 400 000 Kč 500 000 Kč 10 000 Kč 10 000 Kč

Total plán. výdaje

7 674 040 Kč

2015

295 000 Kč 2 400 Kč 8 000 Kč 30 000 Kč 30 000 Kč 1 584 000 Kč 255 840 Kč 96 000 Kč 360 000 Kč 45 000 Kč 2 814 000 Kč 3 537 600 Kč 600 000 Kč 660 000 Kč 120 000 Kč 12 000 Kč 0 Kč 500 000 Kč 10 000 Kč

2016

295 000 Kč 2 400 Kč 8 000 Kč 50 000 Kč 50 000 Kč 2 184 000 Kč 356 640 Kč 130 000 Kč 360 000 Kč 45 000 Kč 3 376 800 Kč 2 653 200 Kč 720 000 Kč 840 000 Kč 240 000 Kč 14 000 Kč 0 Kč 500 000 Kč 10 000 Kč

9 744 640 Kč 10 959 840 Kč 11 835 040 Kč

2

Příloha H

AREA MANAGER, HR Hrubá měsíční mzda Počet dětí Počet dětí ZTP/P Invalidita Držitel průkazu ZTP/P Student Služ.vůz souktomě Čerpaná dovolená Nemoc

Zdravotní pojištění Sociální pojištění Superhrubá mzda Sleva na dani Daňové zvýhodnění Záloha na daň Daňový bonus Čistá mzda bez daň.bonusu Čistá mzda bez daň.bonusu Mzdové náklady zaměstnavatele

DPP Hrubá měsíční mzda Počet dětí Počet dětí ZTP/P Invalidita Držitel průkazu ZTP/P Student Podepsaáno prohlášení Čerpaná dovolená Nemoc

Zdravotní pojištění Sociální pojištění Superhrubá mzda Sleva na dani Daňové zvýhodnění Záloha na daň Daňový bonus Čistá mzda bez daň.bonusu Čistá mzda bez daň.bonusu Mzdové náklady zaměstnavatele

Kalkulace mezd

35 000 Kč N N N N N N N N zaměstnanec zaměstnavatel 1 575 Kč 3 150 Kč 2 275 Kč 8 750 Kč 46 900 Kč 1 970 Kč 0 Kč 5 065 Kč 0 Kč 26 085 Kč 26 085 Kč 46 900 Kč

12 000 Kč N N N N A A N N zaměstnanec zaměstnavatel 540 Kč 1 080 Kč 780 Kč 3 000 Kč 16 100 Kč 2 305 Kč 0 Kč 110 Kč 0 Kč 10 570 Kč 10 570 Kč 16 080 Kč

district manager, BDM, Hrubá měsíční mzda Počet dětí Počet dětí ZTP/P Invalidita Držitel průkazu ZTP/P Student Služ.vůz souktomě Čerpaná dovolená Nemoc

Zdravotní pojištění Sociální pojištění Superhrubá mzda Sleva na dani Daňové zvýhodnění Záloha na daň Daňový bonus Čistá mzda bez daň.bonusu Čistá mzda bez daň.bonusu Mzdové náklady zaměstnavatele

DPČ Hrubá měsíční mzda Počet dětí Počet dětí ZTP/P Invalidita Držitel průkazu ZTP/P Student Podepsaáno prohlášení Čerpaná dovolená Nemoc

Zdravotní pojištění Sociální pojištění Superhrubá mzda Sleva na dani Daňové zvýhodnění Záloha na daň Daňový bonus Čistá mzda bez daň.bonusu Čistá mzda bez daň.bonusu Mzdové náklady zaměstnavatele

55 000 Kč 2 N N N N N N N

zaměstnanec zaměstnavatel 2 475 Kč 4 950 Kč 3 575 Kč 13 750 Kč 73 700 Kč 1 970 Kč 1 934 Kč 7 151 Kč 0 Kč 41 799 Kč 41 799 Kč 73 700 Kč

Team leader, asistentka Hrubá měsíční mzda Počet dětí Počet dětí ZTP/P Invalidita Držitel průkazu ZTP/P Student Služ.vůz souktomě Čerpaná dovolená Nemoc

Zdravotní pojištění Sociální pojištění Superhrubá mzda Sleva na dani Daňové zvýhodnění Záloha na daň Daňový bonus Čistá mzda bez daň.bonusu Čistá mzda bez daň.bonusu Mzdové náklady zaměstnavatele

28 000 Kč 1 N N N N N N N

zaměstnanec zaměstnavatel 1 260 Kč 2 520 Kč 1 820 Kč 7 000 Kč 37 600 Kč 1 970 Kč 967 Kč 2 703 Kč 0 Kč 22 217 Kč 22 217 Kč 37 520 Kč

12 000 Kč N N N N N A N N zaměstnanec zaměstnavatel 540 Kč 1 080 Kč 780 Kč 3 000 Kč 16 100 Kč 1 970 Kč 0 Kč 445 Kč 0 Kč 10 235 Kč 10 235 Kč 16 080 Kč

1

Příloha I varianta PESIMISTICKÁ

Prognóza prodejů –

Prognóza prodejů Produkty počet zakázek Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Cena prům. / provozovna (hod.)

PESIMISTICKÁ VARIANTA 2012

2013

2014

2015

2016

0 0

0 0

1 1

1 2

2 3

2

5

6

6

8

1

2

3

4

5

2

5

6

6

10

0 0 2 1 0 0 2 0 0 0 10

1 1 8 3 1 1 2 0 0 10 25

1 2 12 4 1 1 4 1 10 30 60

2 3 16 4 1 1 6 2 220 100 85

2 4 20 6 1 1 8 3 220 250 130

25

75

140

260

400

45

139

283

719

1073

2012

2013

2014

2015

2016

Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod)

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

Obrat Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

2012 0 Kč 0 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

2013 2014 2015 2016 0 Kč 3 380 000 Kč 3 380 000 Kč 6 760 000 Kč 0 Kč 16 071 429 Kč 32 142 857 Kč 48 214 286 Kč

5 400 000 Kč 13 500 000 Kč 16 200 000 Kč 16 200 000 Kč 21 600 000 Kč 3 378 571 Kč

6 757 143 Kč 10 135 714 Kč 13 514 286 Kč 16 892 857 Kč

171 111 Kč

427 778 Kč

513 333 Kč

513 333 Kč

855 556 Kč

0 Kč 0 Kč 140 000 Kč 250 000 Kč 0 Kč 0 Kč 70 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 30 000 Kč

2 800 000 Kč 720 000 Kč 560 000 Kč 750 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 70 000 Kč 0 Kč 0 Kč 55 000 Kč 75 000 Kč

2 800 000 Kč 1 440 000 Kč 840 000 Kč 1 000 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 140 000 Kč 15 000 Kč 120 000 Kč 165 000 Kč 180 000 Kč

5 600 000 Kč 2 160 000 Kč 1 120 000 Kč 1 000 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 210 000 Kč 30 000 Kč 2 640 000 Kč 550 000 Kč 255 000 Kč

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 1 400 000 Kč 1 500 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 280 000 Kč 45 000 Kč 2 640 000 Kč 1 375 000 Kč 390 000 Kč

30 000 Kč

90 000 Kč

168 000 Kč

312 000 Kč

480 000 Kč

9 469 683 Kč

25 959 921 Kč

53 323 476 Kč

79 782 476 Kč

111 067 698 Kč

1

Příloha íloha I varianta PESIMISTICKÁ

Prognóza prodej prodejů –

Přímé náklady Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Obchodní marže Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

2

Příloha íloha I varianta PESIMISTICKÁ

Prognóza prodej prodejů –

PESIMISTICKÁ VARIANTA

120,000,000 Kč

100,000,000 Kč

80,000,000 Kč

60,000,000 Kč

40,000,000 Kč

20,000,000 Kč

0 Kč 2012

2013

2014

2015

2016

Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport Poradenství Mystery shoping, store audit Merchandising Ústavy Ostatní podniky - střední velikosti Ostatní podniky - rozsáhlé Banky, pojišťovny Zdravotnická zařízení Státní správa Sklady, velkosklady, distribuce Řetězec - nábytek, hobby Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - typ hypermarket

3

Příloha J varianta OPTIMISTICKÁ

Prognóza prodejů –

Prognóza prodejů Produkty počet zakázek Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Cena prům. / provozovna (hod.)

OPTIMISTICKÁ VARIANTA 2012

2013

2014

2015

2016

0 0

1 0

1 2

1 3

2 4

4

8

10

14

18

1

3

4

5

6

3

8

14

20

30

0 1 2 1 0 1 2 0 0 0 12

1 2 8 3 1 3 10 2 5 15 30

2 4 14 6 2 5 18 4 35 45 80

2 5 18 10 3 8 26 6 250 160 140

3 7 24 15 4 10 35 8 460 280 200

40

150

260

350

500

67

250

506

1021

1606

2012

2013

2014

2015

2016

Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod)

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

130 000 Kč 75 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

Obrat Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

2012 0 Kč 0 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

2013 2014 2015 2016 3 380 000 Kč 3 380 000 Kč 3 380 000 Kč 6 760 000 Kč 0 Kč 32 142 857 Kč 48 214 286 Kč 64 285 714 Kč

10 800 000 Kč 21 600 000 Kč 27 000 000 Kč 37 800 000 Kč 48 600 000 Kč 3 378 571 Kč 10 135 714 Kč 13 514 286 Kč 16 892 857 Kč 20 271 429 Kč 256 667 Kč

684 444 Kč

1 197 778 Kč

1 711 111 Kč

2 566 667 Kč

0 Kč 720 000 Kč 140 000 Kč 250 000 Kč 0 Kč 80 000 Kč 70 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 36 000 Kč

2 800 000 Kč 1 440 000 Kč 560 000 Kč 750 000 Kč 75 000 Kč 240 000 Kč 350 000 Kč 30 000 Kč 60 000 Kč 82 500 Kč 90 000 Kč

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 980 000 Kč 1 500 000 Kč 150 000 Kč 400 000 Kč 630 000 Kč 60 000 Kč 420 000 Kč 247 500 Kč 240 000 Kč

5 600 000 Kč 3 600 000 Kč 1 260 000 Kč 2 500 000 Kč 225 000 Kč 640 000 Kč 910 000 Kč 90 000 Kč 3 000 000 Kč 880 000 Kč 420 000 Kč

8 400 000 Kč 5 040 000 Kč 1 680 000 Kč 3 750 000 Kč 300 000 Kč 800 000 Kč 1 225 000 Kč 120 000 Kč 5 520 000 Kč 1 540 000 Kč 600 000 Kč

48 000 Kč

180 000 Kč

312 000 Kč

420 000 Kč

600 000 Kč

15 779 238 Kč

42 457 658 Kč

90 654 421 Kč

127 543 254 Kč

172 058 810 Kč

1

Příloha J varianta OPTIMISTICKÁ Přímé náklady Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Obchodní marže Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

Prognóza prodejů –

2012 0 Kč 0 Kč

2013 2014 2015 2016 2 264 600 Kč 2 264 600 Kč 2 264 600 Kč 4 529 200 Kč 0 Kč 21 535 714 Kč 32 303 572 Kč 43 071 428 Kč

7 236 000 Kč 14 472 000 Kč 18 090 000 Kč 25 326 000 Kč 32 562 000 Kč 2 263 642 Kč

6 790 928 Kč

9 054 572 Kč 11 318 214 Kč 13 581 858 Kč

171 967 Kč

458 577 Kč

802 511 Kč

1 146 444 Kč

1 719 667 Kč

0 Kč 482 400 Kč 93 800 Kč 167 500 Kč 0 Kč 53 600 Kč 46 900 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 12 600 Kč

1 876 000 Kč 964 800 Kč 375 200 Kč 502 500 Kč 50 250 Kč 160 800 Kč 234 500 Kč 20 100 Kč 45 000 Kč 45 375 Kč 31 500 Kč

3 752 000 Kč 1 929 600 Kč 656 600 Kč 1 005 000 Kč 100 500 Kč 268 000 Kč 422 100 Kč 40 200 Kč 315 000 Kč 136 125 Kč 84 000 Kč

3 752 000 Kč 2 412 000 Kč 844 200 Kč 1 675 000 Kč 150 750 Kč 428 800 Kč 609 700 Kč 60 300 Kč 2 250 000 Kč 484 000 Kč 147 000 Kč

5 628 000 Kč 3 376 800 Kč 1 125 600 Kč 2 512 500 Kč 201 000 Kč 536 000 Kč 820 750 Kč 80 400 Kč 4 140 000 Kč 847 000 Kč 210 000 Kč

31 200 Kč

117 000 Kč

202 800 Kč

273 000 Kč

390 000 Kč

10 559 609 Kč

28 409 130 Kč

60 659 322 Kč

85 445 580 Kč

115 332 203 Kč

2012 0 Kč 0 Kč

2013 2014 2015 2016 1 115 400 Kč 1 115 400 Kč 1 115 400 Kč 2 230 800 Kč 0 Kč 10 607 143 Kč 15 910 714 Kč 21 214 286 Kč

3 564 000 Kč

7 128 000 Kč

8 910 000 Kč 12 474 000 Kč 16 038 000 Kč

1 114 929 Kč

3 344 786 Kč

4 459 714 Kč

5 574 643 Kč

6 689 571 Kč

84 700 Kč

225 867 Kč

395 267 Kč

564 667 Kč

847 000 Kč

0 Kč 237 600 Kč 46 200 Kč 82 500 Kč 0 Kč 26 400 Kč 23 100 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 23 400 Kč

924 000 Kč 475 200 Kč 184 800 Kč 247 500 Kč 24 750 Kč 79 200 Kč 115 500 Kč 9 900 Kč 15 000 Kč 37 125 Kč 58 500 Kč

1 848 000 Kč 950 400 Kč 323 400 Kč 495 000 Kč 49 500 Kč 132 000 Kč 207 900 Kč 19 800 Kč 105 000 Kč 111 375 Kč 156 000 Kč

1 848 000 Kč 1 188 000 Kč 415 800 Kč 825 000 Kč 74 250 Kč 211 200 Kč 300 300 Kč 29 700 Kč 750 000 Kč 396 000 Kč 273 000 Kč

2 772 000 Kč 1 663 200 Kč 554 400 Kč 1 237 500 Kč 99 000 Kč 264 000 Kč 404 250 Kč 39 600 Kč 1 380 000 Kč 693 000 Kč 390 000 Kč

16 800 Kč

63 000 Kč

109 200 Kč

147 000 Kč

210 000 Kč

5 219 629 Kč

14 048 528 Kč

29 995 099 Kč

42 097 674 Kč

56 726 607 Kč

2

Příloha K prodejů – varianta STŘEDNÍ Prognóza prodejů Produkty počet zakázek Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Cena prům. / provozovna (hod.) Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Obrat Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

Prognóza

STŘEDNÍ VARIANTA 2012 0 0

2013 0 0

2014 1 2

2015 1 2

2016 2 3

3

6

8

8

11

1

2

3

4

6

3

6

9

20

26

0 1 2 1 0 1 2 0 0 0 12

1 1 8 3 1 2 5 1 3 12 30

1 3 12 4 2 4 10 4 20 40 70

2 4 16 6 4 6 20 6 235 140 100

2 5 22 10 4 8 28 8 320 260 180

33

125

200

310

450

59

206

393

884

1345

2012 130 000 Kč 75 000 Kč

2013 130 000 Kč 75 000 Kč

2014 130 000 Kč 75 000 Kč

2015 130 000 Kč 75 000 Kč

2016 130 000 Kč 75 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

27 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

43 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

14 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

140 000 Kč 180 000 Kč 70 000 Kč 250 000 Kč 75 000 Kč 80 000 Kč 35 000 Kč 15 000 Kč 12 000 Kč 5 500 Kč 3 000 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

1 200 Kč

2012 0 Kč 0 Kč

2013 2014 2015 2016 0 Kč 3 380 000 Kč 3 380 000 Kč 6 760 000 Kč 0 Kč 32 142 857 Kč 32 142 857 Kč 48 214 286 Kč

8 100 000 Kč 16 200 000 Kč 21 600 000 Kč 21 600 000 Kč 29 700 000 Kč 3 378 571 Kč

6 757 143 Kč 10 135 714 Kč 13 514 286 Kč 20 271 429 Kč

256 667 Kč

513 333 Kč

770 000 Kč

1 711 111 Kč

2 224 444 Kč

0 Kč 720 000 Kč 140 000 Kč 250 000 Kč 0 Kč 80 000 Kč 70 000 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 36 000 Kč

2 800 000 Kč 720 000 Kč 560 000 Kč 750 000 Kč 75 000 Kč 160 000 Kč 175 000 Kč 15 000 Kč 36 000 Kč 66 000 Kč 90 000 Kč

2 800 000 Kč 2 160 000 Kč 840 000 Kč 1 000 000 Kč 150 000 Kč 320 000 Kč 350 000 Kč 60 000 Kč 240 000 Kč 220 000 Kč 210 000 Kč

5 600 000 Kč 2 880 000 Kč 1 120 000 Kč 1 500 000 Kč 300 000 Kč 480 000 Kč 700 000 Kč 90 000 Kč 2 820 000 Kč 770 000 Kč 300 000 Kč

5 600 000 Kč 3 600 000 Kč 1 540 000 Kč 2 500 000 Kč 300 000 Kč 640 000 Kč 980 000 Kč 120 000 Kč 3 840 000 Kč 1 430 000 Kč 540 000 Kč

39 600 Kč

150 000 Kč

240 000 Kč

372 000 Kč

540 000 Kč

13 070 838 Kč

29 067 476 Kč

76 618 571 Kč

89 280 254 Kč

128 800 159 Kč

1

Příloha K prodejů – varianta STŘEDNÍ Přímé náklady Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total Obchodní marže Řetězec - typ hypermarket Řetězec - typ supermarket, diskont Řetězec - drogerie, hračky, knihy, elektro, menší potraviny, prodejny Řetězec - oděvy, obuv, sport / větších rozměrů Řetězec - oděvy, obuv, sport / drobné krámky Řetězec - nábytek, hobby Sklady, velkosklady, distribuce Státní správa Zdravotnická zařízení Banky, pojišťovny Ostatní podniky - rozsáhlé Ostatní podniky - střední velikosti Ústavy Merchandising Mystery shoping, store audit Poradenství (hod) Technické zpracování dat, správa databáze, IT suport (hod) Total

2012 0 Kč 0 Kč

Prognóza

2013 2014 2015 2016 0 Kč 2 264 600 Kč 2 264 600 Kč 4 529 200 Kč 0 Kč 21 535 714 Kč 21 535 714 Kč 32 303 572 Kč

5 427 000 Kč 10 854 000 Kč 14 472 000 Kč 14 472 000 Kč 19 899 000 Kč 2 263 642 Kč

4 527 286 Kč

6 790 928 Kč

171 967 Kč

343 933 Kč

515 900 Kč

1 146 444 Kč

1 490 377 Kč

0 Kč 482 400 Kč 93 800 Kč 167 500 Kč 0 Kč 53 600 Kč 46 900 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 12 600 Kč

1 876 000 Kč 482 400 Kč 375 200 Kč 502 500 Kč 50 250 Kč 107 200 Kč 117 250 Kč 10 050 Kč 27 000 Kč 36 300 Kč 31 500 Kč

1 876 000 Kč 1 447 200 Kč 562 800 Kč 670 000 Kč 100 500 Kč 214 400 Kč 234 500 Kč 40 200 Kč 180 000 Kč 121 000 Kč 73 500 Kč

3 752 000 Kč 1 929 600 Kč 750 400 Kč 1 005 000 Kč 201 000 Kč 321 600 Kč 469 000 Kč 60 300 Kč 2 115 000 Kč 423 500 Kč 105 000 Kč

3 752 000 Kč 2 412 000 Kč 1 031 800 Kč 1 675 000 Kč 201 000 Kč 428 800 Kč 656 600 Kč 80 400 Kč 2 880 000 Kč 786 500 Kč 189 000 Kč

25 740 Kč

97 500 Kč

156 000 Kč

241 800 Kč

351 000 Kč

8 745 149 Kč

19 438 369 Kč

51 255 242 Kč

59 847 530 Kč

86 248 107 Kč

2012 0 Kč 0 Kč

9 054 572 Kč 13 581 858 Kč

2013 2014 2015 2016 0 Kč 1 115 400 Kč 1 115 400 Kč 2 230 800 Kč 0 Kč 10 607 143 Kč 10 607 143 Kč 15 910 714 Kč

2 673 000 Kč

5 346 000 Kč

7 128 000 Kč

7 128 000 Kč

9 801 000 Kč

1 114 929 Kč

2 229 857 Kč

3 344 786 Kč

4 459 714 Kč

6 689 571 Kč

84 700 Kč

169 400 Kč

254 100 Kč

564 667 Kč

734 067 Kč

0 Kč 237 600 Kč 46 200 Kč 82 500 Kč 0 Kč 26 400 Kč 23 100 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 23 400 Kč

924 000 Kč 237 600 Kč 184 800 Kč 247 500 Kč 24 750 Kč 52 800 Kč 57 750 Kč 4 950 Kč 9 000 Kč 29 700 Kč 58 500 Kč

924 000 Kč 712 800 Kč 277 200 Kč 330 000 Kč 49 500 Kč 105 600 Kč 115 500 Kč 19 800 Kč 60 000 Kč 99 000 Kč 136 500 Kč

1 848 000 Kč 950 400 Kč 369 600 Kč 495 000 Kč 99 000 Kč 158 400 Kč 231 000 Kč 29 700 Kč 705 000 Kč 346 500 Kč 195 000 Kč

1 848 000 Kč 1 188 000 Kč 508 200 Kč 825 000 Kč 99 000 Kč 211 200 Kč 323 400 Kč 39 600 Kč 960 000 Kč 643 500 Kč 351 000 Kč

13 860 Kč

52 500 Kč

84 000 Kč

130 200 Kč

189 000 Kč

4 325 689 Kč

9 629 107 Kč

25 363 329 Kč

29 432 724 Kč

42 552 052 Kč

2

Příloha L

Hrubý operační plán

Operační plán listopad 2011 prosinec 2011 I/2012 II/2012 Založení firmy, včetně právních služeb a zakl.listin Webové stránky - výroba, hosting Tvorba Corporate identity Automobil, zajištění leasingu, nákup vozidla Nákup HW vybavení, Servery, Laptopy, tiskárny, mobily, Nákup čteček Zadání SW Zajištění firemního mobilní operátora, vč.internetu Kanceláře a sklad, měsíční najít, uzavřít smlouvu o pronájmu Výběr Area managera, uzavření smlouvy Zaškolení area managera Výběr Asistenta/tky, uzavření smlouvy Uzavření smlouvy s právní a účetní firmou Nákup nábytku, zařízení kanceláří Nákup spotřebního (admin) materiálu Pořízení účetního systému (Pohoda) Zajištění ochranné známky Vytvoření MRK podkladů Tisk MRK podkladů Uzavření smlouvy s personální agenturou Marketingová komunikace (internet, osobní kontakt)

1

Příloha M

Kalkulace cen – případová studie

PRAHA Provoz. 15 56 6 5 13 14 26 23 78 2 17 22 113 46 12 117 94 39 47 11 96 45 99 81 41

Klient X Provozovna PRAHA 1 PRAHA 1 PRAHA 1 - NOVÉ MESTO PRAHA 1 - STARÉ MESTO PRAHA 10 PRAHA 10 PRAHA 10 PRAHA 2 PRAHA 3 PRAHA 4 PRAHA 4 PRAHA 4 PRAHA 4 PRAHA 4 - HÁJE PRAHA 4 - MODRANY PRAHA 5 PRAHA 7 PRAHA 8 - KARLÍN PRAHA 9 - CERNÝ MOST PRAHA 9 - HLOUBETÍN OSTRAVA

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

OSTRAVA - CENTRUM OSTRAVA - HRABŮVKA OSTRAVA 3 OSTRAVA PORUBA

Předpoklad

Odvody

APH - průměrný počet ks na hodinu Sales floor % ks Sales floor doba inventury - v hod odměna za dobu strávenu na cestě (hod) Počet manažerů na inv. cena manažera za hod Administrativa - počet hodin Hotel - cena za pokoj Průměrná cena za palivo / litr Firemní vozidla / měs Půjčovné - vozidla /den Minimum FA Požadovaný Hrubý Zisk %

doba doprava 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Předpoklad

Inventurníci počet hodin 81,3 114,7 124,4 110,6 153,2 67,9 98,1 84,1 61,5 129,4 135,7 123,6 91,9 21,6 116,4 74,5 103,5 103,4 110,9 90,0 79,7 81,2 77,9 89,5 112,6

Průměr.náklady - hod inventurníka

1 706 402 Odvody

TOTALS

Průměr.náklady - hod inventurníka

Počty odhad 56 877 80 289 87 050 77 450 107 259 47 534 68 645 58 890 43 024 90 611 95 016 86 531 64 308 15 129 81 505 52 122 72 460 72 403 77 625 63 028 55 765 56 864 54 547 62 644 78 826

Praha

Z toho Sales Počet Floor (hod) Inventurníků 60,9 9 86,0 13 93,3 14 83,0 12 114,9 17 50,9 8 73,5 11 63,1 10 46,1 7 97,1 14 101,8 15 92,7 14 68,9 10 16,2 3 87,3 13 55,8 8 77,6 12 77,6 12 83,2 12 67,5 10 59,7 9 60,9 9 58,4 9 67,1 10 84,5 13

Total lidé - náklady 10 888,00 Kč 15 370,00 Kč 16 664,00 Kč 14 826,00 Kč 20 532,00 Kč 9 099,00 Kč 13 141,00 Kč 11 273,00 Kč 8 236,00 Kč 17 346,00 Kč 18 189,00 Kč 16 565,00 Kč 12 310,00 Kč 2 896,00 Kč 15 602,00 Kč 9 978,00 Kč 13 871,00 Kč 13 860,00 Kč 14 860,00 Kč 12 065,00 Kč 10 675,00 Kč 10 885,00 Kč 10 442,00 Kč 11 992,00 Kč 15 090,00 Kč

100,00 Kč

2437,7

1828,3

Lidé Per Diem 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 69,00 Kč 69,00 Kč 69,00 Kč 69,00 Kč 69,00 Kč

Fakta

Odvody

Lidé cestovné 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 1,00 Kč 3,00 Kč 4,00 Kč 5,00 Kč 6,00 Kč 7,00 Kč

Manažeři Admin/set-up Cost Cost 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč 500,00 Kč 300,00 Kč

Hotel auta Co. Nájem Cost ks auta bus 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0 0,00 Kč 1 1 0

34,00 Kč

Total odměny inventurníků, 12 500,00 Kč 34,00%326 655,00 Kč 345,00 Kč včetně odvodů

7 500,00 Kč

0,00 Kč 134,00 Kč

Půjčovné vozidla 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč 0,00 Kč

Náklady palivo 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 100,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč

Total Cost 789,00 271,00 565,00 727,00 433,00 000,00 042,00 174,00 137,00 247,00 090,00 466,00 211,00 797,00 503,00 879,00 772,00 761,00 761,00 967,00 548,00 759,00 317,00 868,00 967,00

11 16 17 15 21 10 14 12 9 18 19 17 13 3 16 10 14 14 15 12 14 14 14 15 18

Data volně formovatelná

Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

Kč 364 051,00 Kč Vstupní0,00 informace - od klienta

Total k FA dle % 18 668,28 Kč 26 352,61 Kč 28 571,71 Kč 25 420,78 Kč 35 204,75 Kč 15 601,70 Kč 22 530,79 Kč 19 328,99 Kč 14 121,42 Kč 29 740,51 Kč 31 186,33 Kč 28 401,37 Kč 21 107,29 Kč 4 965,67 Kč 26 751,72 Kč 17 107,58 Kč 23 782,96 Kč 23 764,25 Kč 25 478,22 Kč 20 687,17 Kč 18 303,29 Kč 18 664,01 Kč 17 903,52 Kč 20 561,13 Kč 25 872,42 Kč

MRG % 37% 38% 39% 38% 39% 36% 38% 37% 35% 39% 39% 39% 37% 24% 38% 36% 38% 38% 38% 37% 21% 21% 20% 23% 27%

560 078,46 Kč

35,00%

Total k FA Pohyb.rate 17 063,10 24 086,70 26 115,00 23 235,00 32 177,70 14 260,20 20 593,50 17 667,00 12 907,20 27 183,30 28 504,80 25 959,30 19 292,40 4 538,70 24 451,50 15 636,60 21 738,00 21 720,90 23 287,50 18 908,40 16 729,50 17 059,20 16 364,10 18 793,20 23 647,80

Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

MRG % 31% 32% 33% 32% 33% 30% 32% 31% 29% 33% 33% 33% 32% 16% 33% 30% 32% 32% 32% 31% 13% 13% 13% 16% 20%

511 920,60 Kč

28,89%

Fakta 100,00 Kč

34,00%

700 0,75

7 0,00 Kč 1 500,00 Kč 5 2 000,00 Kč 36,00 Kč 0,00 Kč 1 500,00 Kč 300,00 Kč 35,00%

Odvody

APH - průměrný počet ks na Data volně formovatelná 34,00 Kč 700 hodinu

Total odměny inventurníků, včetně odvodů

Vstupní informace - od klienta

Sales floor 134,00 % ksKč 0,75 Sales floor doba inventury - v 7 hod automatické dopočítávání za 328,22 dobuKčstrávenu na Dopor.zákl.taxa / odměna 1000 ks 0,00 Kč Celkem FA 560 078,46 Kč cestě (hod) Počet manažerů na inv. 1 Obchodní marže 35,00% cena manažera za hod

Požadovaná zákl taxa / 1000 ks Celkem FA Obchodní marže

300,00 Kč

511 920,60 Kč 28,89%

Administrativa - počet hodin Hotel - cena za pokoj Průměrná cena za palivo / litr Firemní vozidla / měs Total FA / Total SF Hod. 280,00 Kč Půjčovné - vozidla /den Minimum FA Požadovaný Hrubý Zisk %

500,00 Kč 5 2 000,00 Kč 36,00 Kč 0,00 Kč 1 500,00 Kč 300,00 Kč 35,00%

automatické dopočítávání Dopor.zákl.taxa / 1000 ks Celkem FA Obchodní marže

Požadovaná zákl taxa / 1000 ks Celkem FA Obchodní marže

Total FA / Total SF Hod.

328,22 Kč 560 078,46 Kč 35,00%

300,00 Kč 511 920,60 Kč 28,89%

280,00 Kč

1

Příloha M

Kalkulace cen – případová ípadová studie

2

Příloha M

Kalkulace cen – případová ípadová studie

3

Příloha M

Kalkulace cen – případová ípadová studie

4

Příloha M

Kalkulace cen – případová ípadová studie

5

Příloha M

Kalkulace cen – případová ípadová studie

6

Příloha N

Výkaz zisků a ztrát

PESIMISTICKÁ VARIANTA

Výkaz zisků a ztrát - PESIMISTICKÁ VARIANTA Provozní výnosy a náklady

Přímé náklady

ROK

Tržba

2012 2013 2014

9 469 000

Fixní náklady

25 000 000

Provozní HV

Daňový základ pro DPPO

Daň z příjmů (19%)

HV za příslušné období

6 334 000 4 954 000

-1 819 000

-1 819 000

0

25 959 000 17 360 000 7 674 000

925 000

0

0

2015

7 924 000 7 924 000 1 505 560 79 782 000 53 511 000 10 959 000 15 312 000 15 312 000 2 909 280

2016

111 067 000 74 327 000 11 835 000 24 905 000 24 905 000 4 731 950

53 323 000 35 655 000 9 744 000

-1 819 000 925 000 6 418 440 12 402 720 20 173 050

20 000 000 15 000 000

5 000 000 0 2012 2013 2014 2015 2016 -5 000 000

OPTIMISTICKÁ VARIANTA

Výkaz zisků a ztrát - OPTIMISTICKÁ VARIANTA Provozní výnosy a náklady

ROK 2012 2013 2014

Přímé náklady

Tržba

Fixní náklady

40 000 000

Provozní HV

15 779 000 10 559 000 4 954 000

266 000

42 457 000 28 409 000 7 674 000

6 374 000

Daňový základ pro DPPO 266 000

Daň z příjmů (19%) 50 540

6 374 000 1 211 060

2015

90 654 000 60 659 000 9 744 000 20 251 000 20 251 000 3 847 690 127 543 000 85 445 000 10 959 000 31 139 000 31 139 000 5 916 410

2016

8 529 290

172 058 000 115 332 000 11 835 000 44 891 000 44 891 000

35 000 000

HV za příslušné období

215 460 5 162 940 16 403 310 25 222 590 36 361 710

30 000 000 25 000 000 20 000 000 10 000 000 5 000 000 0 2012 2013 2014 2015 2016

STŘEDNÍ VARIANTA

Provozní výnosy a náklady

Tržba

Přímé náklady

Fixní náklady

HV za příslušné období

15 000 000

Výkaz zisků a ztrát - STŘEDNÍ VARIANTA

ROK

HV za příslušné období

10 000 000

25 000 000

Provozní HV

Daňový základ pro DPPO

Daň z příjmů (19%)

8 745 000 4 954 000

-629 000

-629 000

-119 510

29 067 000 19 438 000 7 674 000

1 955 000

1 445 510

274 647

2012 2013 2014

13 070 000

2015

89 280 000 59 747 000 10 959 000 18 574 000 18 574 000 3 529 060

2016

128 800 000 86 248 000 11 835 000 30 717 000 30 717 000 5 836 230

76 648 000 51 255 000 9 744 000 15 649 000 15 649 000 2 973 310

HV za příslušné období

-509 490 1 680 353 12 675 690 15 044 940 24 880 770

20 000 000 15 000 000 HV za příslušné období

10 000 000 5 000 000 0 2012 2013 2014 2015 2016 -5 000 000

1

Příloha O

Finanční plán dlouhodobý - Náklady

2012 TYP SLUŽEB

PES OPT MIDL

Tržby

Obchodní marže

Variabl. Náklady (v)

2013 Fixní Náklady (FN)

Celkové náklady (N)

Podíl v Podíl FN na N na N

9 469 683 3 135 195 6 334 487 4 954 300 11 288 787 56% 15 779 238 5 219 629 10 559 610 4 954 300 15 513 910 68% 13 070 838 4 325 689 8 745 150 4 954 300 13 699 450 64%

44% 32% 36%

TYP SLUŽEB

PES OPT MIDL

Tržby

PES OPT MIDL

Tržby

Obchodní marže

Variabl. Náklady (v)

Fixní Náklady (FN)

Celkové Podíl v na Podíl FN náklady (N) N na N

25 959 921 8 599 174 17 360 747 7 674 040 25 034 787 42 457 659 14 048 527 28 409 130 7 674 040 36 083 170 29 067 476 9 629 107 19 438 369 7 674 040 27 112 409

2014 TYP SLUŽEB

Obchodní Variabl. marže Náklady (v)

69% 79% 72%

31% 21% 28%

2015 Fixní Náklady (FN)

Celkové náklady (N)

Podíl v Podíl FN na N na N

53 323 476 17 667 907 35 655 569 9 744 640 45 400 209 79% 90 654 421 29 995 099 60 659 322 9 744 640 70 403 962 86% 76 618 571 25 363 329 51 255 242 9 744 640 60 999 882 84%

21% 14% 16%

TYP SLUŽEB

PES OPT MIDL

Tržby

Obchodní Variabl. marže Náklady (v)

Fixní Náklady (FN)

Celkové Podíl v na Podíl FN náklady (N) N na N

79 782 476 26 270 857 53 511 619 10 959 840 64 471 459 127 543 254 42 097 674 85 445 580 10 959 840 96 405 420 89 280 254 29 432 724 59 847 530 10 959 840 70 807 370

83% 89% 85%

17% 11% 15%

2016 TYP SLUŽEB

PES OPT MIDL

Tržby

Obchodní marže

Variabl. Náklady (v)

Fixní Náklady (FN)

Celkové náklady (N)

Podíl v Podíl FN na N na N

111 067 698 36 740 540 74 327 158 11 835 040 86 162 198 86% 172 058 810 56 726 607 115 332 203 11 835 040 127 167 243 91% 128 800 159 42 552 052 86 248 107 11 835 040 98 083 147 88%

14% 9% 12%

1

Příloha P

Cash Flow – Výdaje

Obrázek nelze zobrazit. V počítači prav děpodobně není k dispozici dostatek paměti pro otev ření obrázk u nebo by l obrázek pošk ozen. Restartujte počítač a otev řete příslušný soubor znov u. Pok ud se opět zobrazí červ ený k řížek , bude nutné obrázek odstranit a vložit jej znov u.

1

Příloha P

Cash Flow – Výdaje

2

Příloha Q

Cash Flow – Příjmy

Obrázek nelze zobrazit. V počítači prav děpodobně není k dispozici dostatek paměti pro otev ření obrázk u nebo by l obrázek pošk ozen. Restartujte počítač a otev řete příslušný soubor znov u. Pok ud se opět zobrazí červ ený k řížek , bude nutné obrázek odstranit a vložit jej znov u.

1

Příloha Q

Cash Flow – Příjmy

Obrázek nelze zobrazit. V počítači prav děpodobně není k dispozici dostatek paměti pro otev ření obrázk u nebo by l obrázek pošk ozen. Restartujte počítač a otev řete příslušný soubor znov u. Pok ud se opět zobrazí červ ený k řížek , bude nutné obrázek odstranit a vložit jej znov u.

2

Příloha Q

Cash Flow – Příjmy

Obrázek nelze zobrazit. V počítači prav děpodobně není k dispozici dostatek paměti pro otev ření obrázk u nebo by l obrázek pošk ozen. Restartujte počítač a otev řete příslušný soubor znov u. Pok ud se opět zobrazí červ ený k řížek , bude nutné obrázek odstranit a vložit jej znov u.

3

Příloha R

Přehled Cash Flow – pro všechny 3 varianty

1

Příloha R

Přehled ehled Cash Flow – pro všechny 3 varianty

1