Výkony, řízení a financování Státní opery Praha po jejím sloučení s Operou Národního divadla

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská obor Arts Management

Výkony, řízení a financování Státní opery Praha po jejím sloučení s Operou Národního divadla Bakalářská práce

Autorka: Tereza Palasová Vedoucí práce: prof. Václav Riedlbauch

2014

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Výkony, řízení a financování Státní opery Praha po jejím sloučení s Operou Národního divadla vypracovala samostatně s použitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze, dne 14. 5. 2014

Tereza Palasová

Téma bakalářské práce Výkony, řízení a financování Státní opery Praha po jejím sloučení s Operou Národního divadla

Abstrakt Práce srovnává dostupné informace o hospodaření Národního divadla a Státní opery Praha před jejich sloučením a po něm. Neklade si za cíl vyslovit definitivní závěry o efektivitě sloučení, neboť zatím byly uskutečněny jen počáteční fáze tohoto rozsáhlého procesu. Cílem práce je uspořádat informace o nepřehledném dění v pražském operním prostředí, analyzovat doposud dosažené výsledky, učinit srovnání s předchozím stavem a dojít k vlastnímu zhodnocení směřování transformačního procesu. Sloučení institucí je zkoumáno z několika pohledů. Za prvé jsou sledovány výsledky hospodaření a ekonomické ukazatele v dlouhodobém časovém horizontu a jsou interpretovány jak z hlediska organizací samotných, tak v kontextu kulturního sektoru a veřejných financí České republiky. Informace o ekonomické situaci autorka čerpá převážně ze sekundárních materiálů, jako jsou výroční zprávy, koncepce řízení a dále interní dokumenty, které byly autorce poskytnuty ekonomickým oddělením Národního divadla. Kromě ekonomických dopadů sloučení operních domů jsou tematizovány i jiné aspekty fúze, které jsou spíše kvalitativního charakteru – například dramaturgie nebo uskutečněné změny pro zaměstnance. Pro tyto účely autorka získala primární informace prostřednictvím osobních rozhovorů se současnými a bývalými zaměstnanci. V závěru jsou představeny záměry vedení a vize do blízké budoucnosti.

Klíčová slova Národní divadlo, Státní opera Praha, příspěvková organizace, operní produkce, kultura, financování, sloučení, transformace, řízení, hospodaření, srovnání, výkonnost.

Title of the Bachelor’s Thesis: Performance, management and financing of the Prague State Opera after its merger with the Opera of the National Theatre.

Abstract The work compares available pieces of information about the management of the National Theatre and the Prague State Opera before and after the merger. The work does not aim to formulate final conclusions about the merger, as this extensive process is only in its early stages of development. The aim is to organize unsorted information about opera sphere in Prague, to analyse results achieved so far, to create a comparison with the previous status, and conclude author’s own assessment of the direction of the transformation process. The merger is examined from several perspectives. Firstly, the author surveys the economic results and indicators in the long term horizon and interprets them in terms of the organizations themselves, but also in context of the cultural sector and public finance of the Czech Republic. The author draws information on the economic situation mainly from secondary documents, such as annual reports, management conceptions and also internal documents that were provided to the author by economic department of the National Theatre. In addition to economic impacts, the author also looks at other aspects of the merger, which are more qualitative – such as dramaturgy or changes concerning employees. The author has received primary information for this purpose through personal interviews with current or former employees. In conclusion, the author presents the intentions of the institutions’ leadership, as well as its visions for the near future.

Key words The National Theatre, The Prague State opera, contributory organization, opera production, culture, financing, merger, transformation, leadership, management, comparison, effectiveness.

Poděkování Poděkování autorky patří především vedoucímu práce, prof. Václavu Riedlbauchovi, za podnětné připomínky, návrhy a rady. Dále autorka děkuje Ing. Tamaře Čuříkové, správní ředitelce ND, za poskytnutí informací o hospodaření instituce v roce 2013, Radimu Dolanskému za rozhovor o situaci ve Státní opeře Praha na počátku roku 2011 a zaměstnancům Opery Národního divadla za vyjádření názorů a osobních reflexí sloučení institucí.

Seznam zkratek a. s. atd.

akciová společnost a tak dále

č. ČR ČSÚ

číslo Česká republika Český statistický úřad

DPH hl. m.

daň z přidané hodnoty hlavní město

ISPROFIN JČ LM mil. MKČR, MK např. NATO

Informační systém programového financování jiná činnost Laterna magika miliony Ministerstvo kultury České republiky například Severoatlantická aliance (North Atlantic Treaty Organization) Národní divadlo Národní informační a poradenské středisko pro kulturu obecně prospěšná společnost občanské sdružení oběžná aktiva Umělecký soubor Opera Národního divadla a Státní opera příspěvková organizace společnost s ručením omezeným stránka Státní opera Praha svatý tisíce výsledek hospodaření/hospodářský výsledek Vysoká škola ekonomická v Praze zapsaný spolek zapsaný ústav zlatý (měna Rakouska-Uherska)

ND NIPOS o. p. s. o. s. OA Opera ND a SO PO s. r. o. s. SOP sv. tis. VH/HV VŠE z. s. z. ú. zl. r. m.

Obsah Rešerše literatury ........................................................................................................7 Úvod ..........................................................................................................................9 1. Charakteristika divadelní sítě ČR ....................................................................10 1.1 Vymezení pojmů ...........................................................................................10 1.2 Specifika kulturní sféry a obecné principy řízení uměleckých organizací .......10 1.3 Právní formy českých divadel ........................................................................12 1.4 Příspěvkové organizace .................................................................................13 1.4.1 Příspěvkové organizace Ministerstva kultury ČR....................................15 1.4.2 Postavení Národního divadla jako státní příspěvkové organizace v současné české legislativě ...................................................................18 2. 3.

Historické souvislosti ......................................................................................20 Činnost ND a SOP jako samostatných příspěvkových organizací ....................22 3.1 Stručný průběh činnosti Státní opery Praha ....................................................22 3.2 Národní divadlo bez Státní opery ...................................................................26 3.2.1 Ekonomický význam operního souboru v rámci ND ...............................28 3.3 Porovnání ekonomických výsledků Státní opery Praha a Národního divadla do konce roku 2011 ............................................................................................31 3.3.1 Celkové výsledky hospodaření v hlavních činnostech.............................31 3.3.2 Soběstačnost ..........................................................................................35 3.3.3 Porovnání výkonnosti Opery SOP a Opery ND před jejich sloučením ....36

4.

Sloučení Státní opery Praha s Národním divadlem...........................................42 4.1 Důvody sloučení ............................................................................................43 4.2 Průběh ...........................................................................................................45 4.3 Analýza ekonomických dopadů .....................................................................50 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

5.

Dopady na veřejné výdaje ......................................................................51 Hospodaření Národního divadla .............................................................56 Změny pro umělecký soubor Opera ND a SOP .......................................61 Výkonnost uměleckého souboru Opera ND a SO ...................................65

Mimoekonomické dopady sloučení Národního divadla se Státní operou Praha 67 5.1 Dotazník na zaměstnance Opery ND a SO .....................................................67

6.

Vize do budoucna............................................................................................69

6.1 Návrhy legislativních změn............................................................................70 7.

Závěr ...............................................................................................................72

Seznam literatury ......................................................................................................74 Online zdroje.........................................................................................................75 Jiné zdroje .............................................................................................................77 8.

Přílohy ............................................................................................................78 8.1 Seznam příspěvkových organizací zřizovaných MK ......................................78 8.2 Vedlejší činnosti - výčet.................................................................................79 8.2.1 Vedlejší činnosti ND ..............................................................................79 8.2.2 Vedlejší činnosti SOP.............................................................................79 8.3 Rozhovor s Radimem Dolanským ..................................................................80 8.4 Podrobné schéma uměleckého souboru Opera ND a SO.................................84 8.5 Otázky dotazníku ...........................................................................................86

Rešerše literatury Autorka čerpá z výročních zpráv obou srovnávaných institucí a z výročních zpráv Ministerstva kultury ČR. Jednotlivé zdroje se často rozcházejí (MKČR má ve stejných položkách někdy jiná čísla než výroční zprávy ND i SOP) nebo neuvádějí jejich přesné popisy (např. zda je zahrnuta daň, zda jde o hlavní, vedlejší činnost nebo o obojí atd.), někdy dokonce údaje chybí úplně. Státní opera Praha zveřejňovala běžně pouze celkové výnosy bez určení poměru hlavní a vedlejší činnosti, ve výkazech často chybí nebo je špatně dohledatelný výsledek hospodaření z hlavní činnosti, výsledek hospodaření z vedlejší činnosti vůbec nebývá zveřejněn. Odvozená čísla (jako např. míra soběstačnosti) jsou zveřejňována bez možnosti ověření výpočtu ze surových dat – chybí účetní výkazy, jež by měly být součástí výroční zprávy. Z výročních zpráv Národního divadla, které naopak účetní výkazy obsahují, lze vyčíst podrobné informace o účetnictví hlavních i vedlejších činností a je zde vidět snaha o transparentnost. Možnost zkreslených informací v účetních výkazech existuje, ale tato práce si neklade za cíl odhalit pochybení, cílem je co možná nejméně zkreslené zhodnocení obou institucí na základě dostupných údajů a srovnání stavů před a po sloučení. V rámci takové komparace autorka upozorňuje na zjevné nesrovnalosti. Dalšími sekundárními zdroji jsou koncepční dokumenty vedení institucí i zřizovatele a interní materiály, které autorce poskytlo ekonomické oddělení ND. Knižních zdrojů k problematice managementu kulturních organizací se specializací na divadlo, případně operu není příliš velké množství. Mezi zásadní publikace z tohoto oboru patří na české scéně texty Bohumila Nekolného, Jana Dvořáka a Bedřicha Gregoriniho. Bedřich Gregorini se spoluautory v Základech divadelní činnosti seznamují čtenáře s problematikou neziskových organizací a jejich financováním, popisují základní prvky řízení divadla, jako je organizační a pracovní řád, a přibližují specifika divadelního provozu: Popisují postup realizace dramaturgického plánu, práci inscenačního týmu na přípravě inscenace, práci s jevištní technikou a jednu kapitolu věnují také problematice autorských práv. Jan Dvořák se zaměřuje na vyložení základních pojmů, které souvisejí s provozem divadla, a klade důraz na marketing. Tyto pojmy shrnuje ve své publikaci Malý slovník managementu divadla. Jeho předchozí kniha s názvem Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak má velmi podobný charakter jako slovník, je však rozsáhlejší a pojmy jsou řazeny do kapitol podle logických souvislostí a doplněny o průvodní text, obrázky a příklady z praxe. Kniha Divadelní systémy a kulturní politika Bohumila Nekolného je ucelený přehled vývoje řízení divadel v České republice po roce 1989 a poskytuje i možnost srovnání se 7

systémy 16 evropských zemí. Autor shrnuje stav, ke kterému česká divadla dospěla od roku 1989 do roku 2004, rozebírá stanoviska ke kultuře v programových prohlášeních polistopadových vlád, analyzuje stav financování kultury, pojmenovává hlavní problémy a podává konkrétní návrhy na zlepšení, např. teze pro transformaci organizací za předpokladu vytvoření nové legislativy, upravující kulturní sféru. Bohužel, některé části knihy jsou dnes už neaktuální, protože byly uskutečněny jiné koncepce, než navrhuje autor. I přesto je ale kniha inspirující. Naopak méně inspirující je kniha Giepa Hagoorta Umělecký management v podnikatelském stylu, která kromě množství zajímavých příkladů z praxe nepřináší žádné nové poznatky a není pro svou obecnost příliš využitelná v české realitě. K tématice specifických rysů příspěvkových organizací autorka čerpala informace ze skript Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách I. díl: Účetnictví příspěvkových organizací od Štěpánky Novákové, z aktualizovaného vydání v roce 2013. Skripta obsahují kromě čistě účetních postupů i charakteristiku postavení příspěvkové organizace ve veřejném sektoru, přehled práv a povinností příspěvkových organizací a vybrané části souvisejících zákonů a vyhlášek. Autorka dále pro teoretické podklady vlastního zkoumání využila literaturu z oblasti ekonomie, managementu, podnikové ekonomiky, veřejných financí a dalších oblastí.

8

Úvod Ať už existují samostatně, nebo pod jedním názvem, jsou Národní divadlo a Státní opera Praha předními českými operními scénami s dlouhou historií a tradicí. Jejich úloha nespočívá jen v produkci určitého množství představení a uspokojení poptávky po tomto druhu kulturních statků, ale v především předávání celospolečenských hodnot a reprezentaci českého umění na mezinárodní úrovni. Toto poslání je kodifikováno v preambuli Zřizovací listiny Národního divadla:1 „Národní divadlo je reprezentativní scéna České republiky. Je jedním ze symbolů národní identity a součástí evropského kulturního prostoru. Je nositelem národního kulturního dědictví a zároveň prostorem pro svobodnou uměleckou tvorbu. Je živým kulturním organismem, který chápe tradici jako úkol ke stále novému řešení a jako úsilí o nejvyšší uměleckou kvalitu.“ Již zde je obsažen základní paradox: Poslání a cíle Národního divadla jsou součástí veřejného zájmu, což je legitimním důvodem pro spolufinancování jeho činnosti z veřejných prostředků. Využívání těchto prostředků organizaci ale zavazuje zodpovědností za hospodaření s nimi. Vedle toho bohužel někdy tento závazek komplikuje vztahy zájmů a určení priorit, a v praxi znamená zvýšený výskyt omezení (jinak svobodné) tvorby, která jsou spojena s měnícími se podmínkami poskytování finančních prostředků. V současné době dochází k transformaci struktury řízení, jejíž součástí bylo mimo jiné sloučení dvou operních scén. Původ potřeby transformačních kroků je právě v hledání optimální podoby organizace a sladění ekonomických cílů všech zainteresovaných stran (včetně veřejnosti) s uměleckými záměry samotné organizace.

1

MINISTERSTVO KULTURY ČR. Zřizovací listina Národního divadla [online]. Praha, 2012 [vid. 15. 4. 2014], s. 1. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/uploads/assets/statut-nd-novela06032013.pdf

9

1.

Charakteristika divadelní sítě ČR 1.1

Vymezení pojmů

Pokud je zřizovatelem divadla soukromá fyzická nebo právnická osoba, jde o nevládní neziskovou organizaci. U mnoha českých divadel je ale zřizovatelem stát (organizační složka státu), anebo municipalita, tato divadla jsou jejich příspěvkovými organizacemi. Příspěvkové organizace jsou součástí veřejného sektoru. Tím rozumíme přímou příslušnost příspěvkových organizací pod státní správu či územní samosprávu, tedy jsou předmětem veřejného financování2 a politického rozhodování. Součástí veřejného sektoru však nemusí být pouze ty instituce, které jsou státní nebo které mají právní formu příspěvkové organizace. Mohou to být i jiné právní subjekty, které nabízejí veřejné statky a hospodaří s veřejnými zdroji. V současnosti jsou česká divadla (ať už jsou zřizována jakýmkoli subjektem a mají jakoukoli právní formu) většinou ekonomicky zajišťována systémem tzv. vícezdrojového financování, které znamená částečné financování jejich činnosti z veřejných zdrojů. Vícezdrojové financování snižuje riziko při náhlém zániku nebo snížení některého ze zdrojů, jsou-li zdroje na sobě nezávislé.3 Částečné financování různých právnických osob je realizováno především prostřednictvím dotací a grantů (v případě podnikání subvencí). Podíl na financování v tomto případě však mají i jiné než veřejné zdroje, především vlastní výnosy z hlavní i vedlejší činnosti, mezinárodní finance, soukromé zdroje, dary a různé formy sponzoringu (či partnerských barterových smluv). Získáváním těchto zdrojů se zabývá fundraising.4

1.2

Specifika kulturní sféry a obecné principy řízení uměleckých

organizací Divadelní síť je charakterizována jako pomyslná struktura všech divadelních kapacit na určitém územním celku.5 Česká divadelní síť má výrazný metropolitní ráz,6 alespoň co se týká velkých vícesouborových divadel. Z právního hlediska se od počátku devadesátých let česká divadla nacházejí převážně v neziskovém sektoru a v podobě různých právních forem, produkujících specifický ekonomický statek – živou kulturu. Mnohá taktéž tvoří vedle živé kultury ještě hmotné kulturní statky (např. scénická výtvarná činnost nebo záznamy z představení a nahrávky či historicky cenné archivní materiály). Živá kultura jako produkt si nárokuje speciální přístupy managementu organizací, především neustálé přizpůsobování 2

PEKOVÁ, Jitka. Veřejné finance: teorie a praxe v ČR. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011. 3 DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla. Praha: Pražská scéna, 2005, s. 293. 4 Viz BOUKAL, Petr. Fundraising pro neziskové organizace. Praha: Grada, 2013. 5 DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla. Praha: Pražská scéna, 2005, s. 58 6 Tamtéž, s. 59.

10

změnám, a má mnohdy také speciální finanční požadavky. „Pro neziskové organizace lze použít i pojem ‘morální sektor‘ – činnost organizace takového typu výrazně ovlivňují internalizované morální normy jednání, které jsou i interně sankcionovány.“7 Z důvodu rozmanitosti druhů a žánrů kulturních produktů nelze vždy uplatňovat obecné manažerské postupy a teoretické principy, které jsou rozšířené v jiných oborech. Více než jiné je tento sektor založen na důvěře všech zainteresovaných stran. Pro každou kulturní organizaci je nutné vytvářet koncepce řízení na míru.8 Proto je ve většině takových institucí dvoje vedení – umělecké a administrativní. Pracovní prostředí se vyznačuje menšími týmy s neformálními pracovními vztahy,9 velkou dynamičností, způsobenou kromě jiného také odlišným uměleckým vkusem účastníků. Jedním z úkolů uměleckého vedení je tyto rozdíly propojit a vytvořit ucelenou vizáž organizace, se kterou se v ideálním případě výkonní umělci do značné míry ztotožní, což je samozřejmě nelehký úkol. Živá produkce je proto založená na osobních vztazích v organizaci, více než v jiných oborech je zde důležitá dobrá a přesná komunikace a informační propojenost jednotlivých pracovních týmů. Navíc v těchto týmech zastávají nejvyšší pozice zpravidla výrazné osobnosti s kontroverzními světonázory. Je to na jednu stranu vysoce inventivní a inspirující prostředí, na druhou stranu je zde však zvýšené riziko vlivu osobních konfliktů vycházejících z prosazování protichůdných uměleckých názorů a jejich promítání do chodu organizace. Například volba dramaturgie není jen uměleckým rozhodnutím, její dopady na finanční situaci a chod organizace mohou být zásadní. Záleží tedy na konkrétní instituci, jak je schopná propojit a koordinovat všechny své články pro vytvoření fungující živé struktury, která dosahuje svých cílů. Na rozdíl od podnikatelských subjektů v jiných oborech mají organizace v kulturní sféře většinou na předních místech jiné než ekonomické cíle: předávání kulturních hodnot, historie a tradic, tvorba kulturní identity, vzdělávání a mezinárodní reprezentace. Cílem těchto subjektů může být také „snaha změnit jednotlivce i společnost.“10 Odtud plynou i postoje a některá kritizovaná rozhodnutí řídících pracovníků kulturních institucí, která mnohdy nejsou primárně ekonomicky orientovaná. Někdy velmi obtížným, ale vždy nutným úkolem vedení takové instituce je najít soulad mezi uměleckou (hodnotovou, ideovou) a ekonomickou stránkou fungování.

7

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. s. 395. Viz ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada, 2009 9 HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: Kant, 2003, s. 20 10 BOUKAL, Petr a Hana VÁVROVÁ. Ekonomika a financování neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2007, s.16. 8

11

1.3

Právní formy českých divadel

Ačkoli se tato práce zabývá převážně neziskovým sektorem jako typickým kulturním prostředím, autorka považuje za nutné podotknout, že také v tomto oboru lze podnikat, a to ve formě společností s ručením omezeným (například Městské divadlo v Mostě, s. r. o. nebo Severočeské divadlo v Ústí nad Labem) a akciové společnosti – ta ale v divadelnictví není příliš rozšířená (nicméně ji využívají pražská muzikálová divadla Broadway a Kalich). Podnikání do kulturní sféry proniká od devadesátých let, kdy pozbyl platnosti divadelní zákon č. 33/1978 Sb., který monopolizoval stát jako jediného zřizovatele divadel. Oproti jiným odvětvím postupuje podnikání v kultuře poměrně pomalu a problematicky vzhledem ke specifickým rysům uměleckých a kulturních organizací, o nichž byla řeč v předchozí kapitole. Tato bakalářská práce je zaměřena na Národní divadlo a Státní operu Praha, tedy neziskové organizace, proto bude neziskový sektor zkoumán podrobněji než podnikatelský. Z hlediska právních forem do konce roku 2013 tvořila nezanedbatelnou složku veřejného sektoru občanská sdružení. Od ledna 2014 došlo podle nového občanského zákoníku11 k automatické změně názvu na spolek nebo také zapsaný spolek (zkratka z. s.) v případě, že nedošlo zároveň k transformaci na jinou právní formu. Spolky jsou důležitým doplňkem divadelní sítě; zastávají kompenzační roli tam, kde je nedostatek kulturních služeb v podobě volnočasových aktivit, podněcují dobrovolnictví, vzdělávání v oboru formou zájmové činnosti a rozvíjejí tvorbu i na nižší úrovni profesionality nebo nabízejí další zdokonalování profesionálů a také doplňují divadelní síť o nekonvenční druhy umění. Spolek je nejjednodušší právní formou neziskové organizace, proto je jejich počet v ČR vysoký.12 Hlavním důvodem jejich vzniku bývá naplnění potřeb členů, dalším cílem může být poskytování veřejných statků. Tato forma ale není dostatečná pro větší subjekty, které poskytují služby veřejnosti jako primární cíl své existence. U divadel se proto často vyskytuje forma obecně prospěšné společnosti nebo příspěvkové organizace. Obecně prospěšné společnosti už však nemohou nově vznikat, tuto právní formu budou nadále mít pouze subjekty, registrované jako o. p. s. před 1. lednem 2014. Nový občanský zákoník zavádí právnický termín zapsaný ústav (zkratka z. ú.), podobný obecně prospěšné společnosti. Některé subjekty proto zvažují transformaci, 11

ZUSKA, K. a KLIMAN, M. Vybrané aspekty nového občanského zákoníku a jejich dopad na neziskový sektor – obecně prospěšné společnosti od roku 2014. In: Nový občanský zákoník – oficiální stránky Ministerstva spravedlnosti [online]. 25. 6. 2013 [Vid. 25. 3. 2014]. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/infocentrum/media/vybrane-aspekty-noveho-obcanskeho-zakoniku-a-jejichdopad-na-neziskovy-sektor-obecne-prosp/ 12 Databáze NIPOS uvádí necelých 20 000 občanských sdružení s (jakýmkoli) kulturním zaměřením, ale vzhledem k tomu, že registrované spolky nemají povinnost hlásit zánik, je toto číslo zavádějící. Viz: NIPOS – CIK. Občanská sdružení. Centrum informací a statistik kultury [online]. 1. 2. 2014 [Vid. 25. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.nipos-mk.cz/?p=1744

12

nejčastěji jsou to vzdělávací nebo vědecké instituce. Většina divadel s formou obecně prospěšné společnosti si ale nejspíš svoji podobu ještě ponechá. Legislativní změny v pojetí neziskových organizací jsou dlouhodobě zvažovány i v případě příspěvkových organizací, ale návrhy nové podoby zatím nejsou příliš konkretizovány. O předloženém konceptu nového zákona pojednává blíže kapitola 6.1 Národní divadlo v Praze, které je předmětem této bakalářské práce, je právní formou příspěvková organizace a v době své samostatné existence (1992 – 2011) měla tuto formu i Státní opera Praha, proto se práce v dalším textu zabývá příspěvkovými organizacemi podrobněji než ostatními právními formami neziskového sektoru.

1.4

Příspěvkové organizace

Příspěvkové organizace jsou účetní jednotky s vlastní právní subjektivitou. Tyto organizace nemohou být zakládány fyzickými osobami, ale zřizuje je výhradně stát nebo municipalita. Hospodaří se svěřeným majetkem zřizovatele, nemohou jím volně disponovat mimo účel své činnosti, který je jasně definovaný ve zřizovací listině. Jako jiné neziskové subjekty nemohou ani příspěvkové organizace rozdělovat zisk mezi své členy, ale použijí ho k financování své hlavní činnosti, která také musí být jasně definovaná ve zřizovací listině. Vedle této činnosti mohou provozovat i podnikatelskou (někdy bývá nazývána jinou, vedlejší, doplňkovou, hospodářskou) činnost, ale zisk z ní je rovněž použit k financování činnosti hlavní. Kromě vlastních výnosů přijímají organizace pro financování své hlavní činnosti transfery od zřizovatele (příspěvek na provoz), vlastní fondy a také dary od jiných fyzických či právnických osob z ČR nebo i ze zahraničí. Rozpočet se sestavuje včetně schválené výše příspěvku od zřizovatele jako vyrovnaný. Z příspěvku lze financovat pouze náklady, které souvisejí s hlavní činností. Výše nákladů na hlavní činnost tedy může přesáhnout vlastní výnosy organizace, a to o částku přijatého příspěvku od zřizovatele. Jako všechny neziskové organizace usilují i příspěvkové organizace o vyrovnaný (nulový) výsledek hospodaření z hlavní činnosti. Pokud výnosy (včetně příspěvku) převýší náklady a není nařízen odvod zřizovateli, hovoříme o zlepšeném výsledku hospodaření. Z případného zlepšeného výsledku hospodaření mohou příspěvkové organizace tvořit fondy: Fond odměn, Fond kulturních a sociálních potřeb, Rezervní fond, Fond reprodukce majetku.13 Problémem některých neziskových organizací, provozujících doplňkové činnosti, může být rozlišení nákladů (tzv. klíčování) na hlavní a vedlejší činnost. Důvodem klíčování jsou především rozdílné daňové předpisy. Problematické je rozdělení fixních nákladů jako teplo, elektřina, voda atd. nebo nákladů na služby, pokud

13

NOVÁKOVÁ, Štěpánka. Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách. I. díl: Účetnictví příspěvkových organizací. Vyd. 2., přeprac. Praha: Oeconomica, 2013, s. 109.

13

jsou využívány oběma činnostmi současně. Problémy s určením daňových nákladů pramení z nejasností v daňové legislativě.14 Příspěvková organizace má na provozní příspěvek nárok a předem s ním může počítat. Přestože není v době plánování jasná výše příspěvku a zřizovatel ji někdy upravuje i v průběhu roku, je příspěvek přece jen jistějším zdrojem než jednorázové granty a dotace, na nichž jsou ostatní neziskové právnické osoby mnohem více závislé. „Zajistit demokratický a tedy rovný přístup (ne nárok) všech k veřejným zdrojům – na tom se všichni shodneme. Na způsobu, jak toho dosáhnout, se zase všichni rozejdeme.“15 Jsou-li výnosy (včetně příspěvku od zřizovatele) převýšeny nákladovými položkami, pak je hospodářský výsledek záporný, v oborové terminologii zhoršený. Takový výsledek je signálem nezdarů organizace v hospodaření a může být (v případě neschopnosti jeho uhrazení z fondů organizace, následně ze zlepšeného výsledku v dalším roce nebo v případě nemožnosti uhrazení z rozpočtu zřizovatele) důvodem k rozhodnutí zřizovatele o ukončení činnosti organizace.16 Podle zřizovatele rozlišujeme dva druhy příspěvkových organizací:17 a) státní příspěvkové organizace zřizované organizačními složkami státu b) příspěvkové organizace zřizované územními samosprávnými celky Rozdílem mezi těmito dvěma druhy je ve své podstatě „pouze“ subjekt zřizovatele, ale od jeho postavení se odvíjejí další opatření. V důsledku je nutná existence rozdílné legislativy, týkající se tvorby rozpočtů, hospodaření s poskytnutými příspěvky atd. Státní příspěvkové organizace jsou zpravidla instituce většího rozsahu a významu, reprezentují celostátní zájmy a hodnoty, jsou symbolem svého oboru a jejich stav je také výpovědí o stavu celého tohoto oboru v ČR. Ovšem některé organizace samosprávných územních celků se svým významem řadí na úroveň celostátních, a to zejména díky kvalitě své produkce. Konkrétní rozdíly18 jsou například v možnostech přijímání a poskytování půjček nebo úvěrů: příspěvková organizace zřízená samosprávným celkem může smlouvy o půjčce či úvěru uzavírat, pokud má k tomu souhlas zřizovatele, zatímco státní příspěvková organizace vysloveně nesmí. Dále je odlišně stanovena pravomoc zřizovatele o nařízení odvodů do svého rozpočtu. Výrazným rozdílem mezi výše uvedenými typy příspěvkových organizací je způsob financování dlouhodobého majetku – na rozdíl od samosprávných příspěvkových organizací nemají státní organizace investiční fond, ale pouze Fond reprodukce majetku.

14

PAVLÍNKOVÁ, S. Zdanění příjmů neziskových organizací v ČR. Bakalářská práce. VŠE. Praha:

2010. 15

NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy a kulturní politika. Praha: Divadelní ústav, 2006, s. 61. NOVÁKOVÁ, Štěpánka. Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách. I. díl: Účetnictví příspěvkových organizací. 2. přeprac. vydání, Praha: Oeconomica, 2013, s. 26. 17 NOVÁKOVÁ, Š. Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách. I. díl: Účetnictví příspěvkových organizací. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2013. s. 25. 18 NOVÁKOVÁ, Štěpánka. Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách. I. díl: Účetnictví příspěvkových organizací. Vyd. 2., přeprac. Praha: Oeconomica, 2013, s. 26. 16

14

Pro tuto práci jsou důležité především státní příspěvkové organizace. Národní divadlo je zřizováno Ministerstvem kultury ČR, jedná se tedy o státní příspěvkovou organizaci, stejně tak byla MKČR zřizována i Státní opera Praha. Následující kapitola je věnována MKČR a jím zřizovaným subjektům.

1.4.1 Příspěvkové organizace Ministerstva kultury ČR V druhé polovině dvacátého století byl stát výhradním zřizovatelem kulturních organizací. Po roce 1989 nastala tendence transformovat tuto síť do jiných právních forem, privatizovat některé jednotky a jiné převést pod územní samosprávu, a tím kulturní síť decentralizovat a vymanit z přímého vlivu státu. V rámci transformace se postupně snížil počet příspěvkových organizací MK ČR z původních asi osmdesáti19 postupně až na 29. I tak představují výdaje na provoz a investiční příspěvky věnované těmto institucím zhruba polovinu výdajů rozpočtu MK, v posledních letech i více než polovinu. Tabulka 1: Podíl výdajů na činnost příspěvkových organizací na celkových výdajích MKČR Rok

Celkové výdaje MKČR

Z toho výdaje na PO

Procentuální podíl

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

4 809 333,58 6 233 477,45 6 549 237,20 6 497 302,88 7 095 092,68 8 300 418,69 7 940 638,13 7 844 220,73 7 706 358,38 7 863 232,48 8 499 459,00 10 481 670,42

2 412 826,34 2 754 529,47 3 048 834,22 3 165 111,27 3 239 778,70 4 100 538,14 3 793 726,14 4 346 349,06 4 563 819,39 4 403 698,00 4 937 089,00 4 875 864,58

50% 44% 47% 49% 46% 49% 48% 55% 59% 56% 58% 47%

Zdroj: MINISTERSTVO KULTURY ČR. Výroční zprávy 2002 – 2013 [online]. Praha: [vid. 25. 2. 2014]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/ministerstvo/vyrocni-zpravy/default.htm

19 Údaje o přesném počtu příspěvkových organizací MKČR před rokem 1989 se nepodařilo dohledat, přibližný údaj je převzat z: ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. Praha, 2013. Diplomová práce. VŠE. s. 41.

15

Pro větší přehlednost je poslední sloupec tabulky znázorněn graficky: Graf 1: Vývoj podílu příspěvků PO na výdajích MKČR 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Zdroj: Tabulka 1.

Ostatní výdaje MKČR jsou mnohem menší. Nejvýznamnější část tvoří příspěvky církvím a náboženským společnostem, dále příspěvky na podporu hmotného kulturního dědictví, podpora živého umění a další programy (viz následující graf).

16

Graf 2: Struktura výdajů MKČR v roce 2013 4,03%

0,22%

4,79%

0,05%

4,50%

4,79%

32,47%

46,52%

2,63%

Výzkum, vývoj a inovace

Církve a náboženské organizace

Zabezpečení plnění úkolů MK

Příspěvkové organizace MK

Živé umění a kulturní služby

Záchrana a obnova památek

Podpora kultury národnostních menšin

Podpora regionálních kulturních zařízení

Podpora filmové produkce

Zdroj: MINISTERSTVO KULTURY ČR. Výroční zpráva Ministerstva kultury za rok 2013 [online]. Praha: [vid. 11. 4. 2014], s. 12. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/ministerstvo/vyrocni-zpravy/default.htm

V současné době zřizuje Ministerstvo kultury ČR celkem 29 příspěvkových organizací různého zaměření, jejichž ředitele jmenuje a odvolává ministr kultury. Společné znaky právní povahy těchto organizací (právní forma a stejný zřizovatel, kulturní povaha) mohou vést k podobným postupům a podobným problémům, proto je jejich seznam uveden v příloze 8.1 Je zde především problém rozdělení kompetencí řízení,20 který je způsoben možnostmi zasahování zřizovatele do rozhodování o činnosti instituce, a neadresnost zodpovědnosti za nejvyšší úroveň rozhodování. Mezi ministrem kultury a ředitelem instituce není legislativně ukotven žádný zprostředkující orgán, který by koordinoval jejich záměry a vedl rovný dialog, případně jej obohacoval o expertní posudky. Ministr má pravomoc rozhodovat samostatně o zásadních věcech, což může vést k nestabilitě těchto institucí, ke ztížení podmínek činnosti, v krajních případech dokonce i k ohrožení jejich další existence. Jde především o pravomoc jmenovat a kdykoli odvolat ředitele a o další možné zásahy do jeho rozhodování, zejména personální a finanční změny. Také není jasně stanovená kontrolní pravomoc a poskytování zpětné vazby příspěvkové organizaci. Je bohužel realitou, že ministr rozhoduje na základě informací, které se k řediteli dané příspěvkové organizace mnohdy nedostanou. 20

GREGORINI, Bedřich, GREGORINI, Jindřich a Jiří SRSTKA. Základy divadelní činnosti. Praha: AMU, 2007, s. 14

17

K organizacím, které pracují s živým uměním nebo se snaží uchovávat historické hodnoty v co nejlepší kvalitě pro další generace, nelze přistupovat stejně jako k výrobním podnikům. Kulturní produkty jsou totiž mnohdy samostatné a každý z nich má specifické potřeby, z nichž některé jsou těžko vyčíslitelné (v živém umění hrají roli psychologické přístupy, uznání a prestiž, svoboda tvorby atd.). Pro podrobnější rozlišení problémů, které souvisejí s kulturním a uměleckým zaměřením, lze 29 příspěvkových organizací Ministerstva kultury ČR rozdělit do tří skupin. Vedle problémů plynoucích z právní povahy státních příspěvkových organizací se v oblasti kultury oproti jiným odvětvím ekonomiky také významně projevují úskalí, která plynou ze samotné podstaty kulturních statků. 1) živá umění – divadla, orchestry, sbory, nehmotné kulturní dědictví 2) neživá umění – galerie, muzea, architektonické památky, hmotné kulturní dědictví 3) podpůrné instituce, poskytující zázemí předchozím dvěma typům, vzdělávání, vědecká práce, publikace a šíření informací atd. Mezi živá umění patří Národní divadlo a dříve patřila i Státní opera Praha. Z výše uvedeného plyne, že podobnost jejich problémů není náhodná. Tomu se podrobněji věnuje další kapitola.

1.4.2 Postavení Národního divadla jako státní příspěvkové organizace v současné české legislativě „Čím se Národní divadlo liší od ostatních českých divadel? Je bezesporu nejstarší, největší, a tedy také nejvíce zatížené historií a tradicí.“21 Národní divadlo, jehož součástí je v současné době Státní opera Praha, je podle platné legislativy státní příspěvkovou organizací, jejímž zřizovatelem je organizační složka státu a kapitola státního rozpočtu č. 334 Ministerstvo kultury ČR. Jak již bylo zmíněno, tuto formu měla také Státní opera Praha od devadesátých let, kdy vznikla jako samostatná instituce odpojením od Národního divadla, až do opětovného spojení institucí, které vešlo v platnost 1. ledna 2012. Hospodaření státních příspěvkových organizací se řídí zákonem č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, který stanoví sestavování, provádění a kontrolu plnění státního rozpočtu. Ministerstvo kultury podle schváleného státního rozpočtu uděluje svým organizačním složkám (tedy státním příspěvkovým organizacím) každoroční příspěvek na činnost, který se u ND pohybuje řádově kolem půl miliardy korun (vývoj přesných částek bude uveden níže). Kromě tohoto příspěvku organizace hospodaří s vlastními příjmy z hlavní činnosti, v případě Národního divadla hlavně příjmy ze vstupného, s prostředky z vlastních fondů, s dary od jiných právnických nebo fyzických osob – Národnímu divadlu každoročně 21

NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy a kulturní politika. Praha: Divadelní ústav, 2006, s. 67.

18

věnují prostředky jak dobrovolní dárci, tak marketingoví partneři za dohodnutou nefinanční protislužbu. Jakožto příspěvková organizace ND dále hospodaří s prostředky ze zisku z vedlejší činnosti.22 Má také možnost žádat o poskytnutí dotací z mezinárodních zdrojů. Jako státní příspěvková organizace však ND nesmí hospodařit s půjčkami ani úvěry, pouze v několika konkrétních výjimečných situacích se souhlasem zřizovatele lze přikročit k dočasnému překlenutí zhoršeného výsledku hospodaření či akutního nedostatku finančních prostředků. Ani státní příspěvkové organizace tedy nejsou plně zabezpečeny státem, naopak jsou pobízeny k vícezdrojovému financování stejně jako jiné neziskové právnické osoby. Ředitele, totiž statutární orgán státní příspěvkové organizace, jmenuje a odvolává ministr kultury. Ředitel ve funkci musí respektovat rozhodovací pravomoci zřizovatele, provádět jeho nařízení a zároveň nést zodpovědnost za jejich výsledky. Jeho zodpovědnost je tedy širší než pravomoci. Nedávné odvolání dvou ředitelů Národního divadla, střídání ředitelů Státní opery Praha, ale i dalších institucí, je dokladem nestability tohoto systému řízení státní příspěvkové organizace. Ačkoli by měla podléhat veřejnému zájmu, není žádoucí, aby příspěvková organizace byla tímto způsobem ovlivňována politickým děním. Toto je jeden z hlavních důvodů uvažování o možných změnách stávající legislativy, která upravuje řízení státních příspěvkových organizací. Jak bylo zmíněno v kapitole 1.3 organizace hospodaří s majetkem České republiky, který je jí svěřen do užívání. V případě Národního divadla jde o komplex budov – nejen o samotné divadelní prostory a známé historické objekty, ale také o technické prostory, jako jsou sklady rekvizit, výrobny divadelních potřeb, zkušebny souborů a také prostory využívané doplňkovými činnostmi nebo rekreační zařízení pro zaměstnance. Velká část budov je památkově chráněná, dokonce (v případě historické budovy ND) i na nejvyšším stupni památkové ochrany ČR jako Národní kulturní poklad.23 Majetkem ČR jsou také cenné movité věci a jejich soubory, které divadlo využívá, a samozřejmě nehmotný majetek (software a autorská práva). K pořizování a spravování dlouhodobého majetku je u státní příspěvkové organizace určen Fond reprodukce majetku. Hospodaření Národního divadla v souladu s platnou legislativou je rozděleno na hlavní a vedlejší činnosti. Hlavní činnost státní příspěvkové organizace má charakter neziskové činnosti, očekává se od ní tedy vyrovnaný hospodářský výsledek. Vedlejší činnosti jsou předmětem podnikání, týkají se jich tedy příslušné právní předpisy, především daňové. Ačkoli vedlejší činnost může být významným finančním zdrojem, není žádoucí, aby svým rozsahem a důležitostí přesahovala činnost hlavní – to vyplývá z poslání organizace. Seznam vedlejších činností ND i SOP v době samostatného působení je uveden v přílohách 8.2.1 a 8.2.2

22

Seznam vedlejších činností ND je uveden v příloze 8.2.1 MINISTERSTVO KULTURY ČR. Program Péče o národní kulturní poklad [online]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/assets/media-centrum/aktualne/3-TK-Pece-o-narodni-kulturni-poklad.pdf 23

19

2.

Historické souvislosti

Za příspěvkovou organizaci bylo Národní divadlo poprvé prohlášeno zákonem č. 33/1978 Sb., divadelním zákonem. Ministerstvo kultury bylo ale jeho zřizovatelem již dříve, ještě před existencí příspěvkové organizace jako právní formy, která se v české legislativě vyvíjela pozvolna od padesátých let dvacátého století. Do rukou státu bylo Národní divadlo předáno již zákonem č. 83/1929 Sb., o Národním divadle v Praze, který vešel v platnost 1. 1. 1930. Pojmy jako „právní forma“ nebo „nezisková organizace“ tehdejší zákon ještě nespecifikoval, ale položil základ jejich obsahu: §1. Stát přejímá správu a provozování Národního divadla v Praze. §2. K tomuto účelu přísluší státu právo užívati budov a jiných věcí sloužících v den účinnosti tohoto zákona k účelům Národního divadla v Praze, čítajíc v to i budovu Stavovského divadla. §3. Náklady na správu a provozování Národního divadla v Praze, pokud nejsou uhrazeny vlastními jeho příjmy, jakož i náklady na jeho udržování nese stát na svůj vrub, nemá však povinnost platiti náhradu za užívání budov a věcí, uvedených v § 2. §4. (1)

Ve služebním poměru zaměstnanců Národního divadla v Praze vstupuje stát na místo země České.24

V kontextu celé historie existence však ND vystřídalo více právních forem. První z nich bylo od roku 1880 družstvo. Členové družstva, pocházející z řad pražských měšťanů, chápali jeho správu jako vlasteneckou povinnost, nikoli příležitost k investici: „Stanoveno, že podíl má dělati 500 zl. r. m.25 – kterýžto peníz v tehdejších poměrech a zvláště po zkušenostech s předchozími družstvy divadelními jednomyslně pokládán byl za nejvyšší možný – a že nikdo nemá z něho žádati a čekati žádného zisku. Mlčky vzdávali se vlastně členové i samy složené jistiny; neboť málo kdo doufal, že by z ní kdy vůbec něco dostal nazpět.“26 V roce 1900 přešla správa organizace pod podnikatelský subjekt, kterým byla Společnost Národního divadla, s. r. o. Následně řídil divadlo Zemský výbor Království českého, od něhož po necelých deseti letech převzal divadlo stát výše zmíněným zákonem.

24

Vládní návrh zákona č. 83/1929 Sb., Digitální depozitář Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR [online] 12. 6. 1929 [17. 2. 2014] Dostupné z: http://www.psp.cz/eknih/1925ns/ps/tisky/t2035_00.htm 25 Zlatý – měna habsburské monarchie, používaná do roku 1892. 26 ŠUBERT, F. A. Dějiny Národního divadla v Praze 1883 – 1990. Česká grafická akciová společnost. Praha: 1908, 639 s.

20

Zatímco Národní divadlo původně zřídil „národ sobě“,27 aby v něm mohl pěstovat českou vysokou kulturu, produkovat tvorbu v českém jazyce, která tematizovala české problémy a zájmy, Státní opera Praha (tehdy Nové německé divadlo) vzniklo jako protiváha z iniciativy německy mluvících obyvatel. Cílem provozování Nového německého divadla bylo uvádět velká a významná díla evropských autorů, která v repertoáru Národního divadla (záměrně) chyběla, ale byla zde po nich poptávka, neboť tato díla tvoří základ vysoké kultury společnosti. Nové německé divadlo tedy mělo v Praze své místo a pokrývalo kulturní potřeby jiné části publika (jiného segmentu trhu) než Národní divadlo. Jeho činnost ale byla přerušena v roce 1938, pak se budovy využívalo k různým jiným účelům. Po skončení války byl znovu obnoven divadelní provoz pod názvem Opera 5. května, kdy ale v souvislosti se změnou sociálního postavení německého obyvatelstva a k poválečným politickým krokům došlo ke změně dramaturgie, vzhledem k výraznému počeštění, a tedy částečnému přiblížení své společenské funkce k funkci Národního divadla. Zmizelo jasné národnostní rozdělení diváků a instituce si začaly konkurovat. Tehdy se poprvé objevila koncepce sloučení s Národním divadlem, které následně opravdu nastalo v roce 1949. Národní divadlo pojalo Operu 5. května jako svou další scénu, budova byla přejmenována na Smetanovo divadlo (název zdůrazňuje počeštění). Sloučené soubory připravovaly inscenace na obou scénách.

27

Národ sobě – známý nápis nad jevištěm v historické budově Národního divadla. Toto si národ namlouvá v pověstech, ve skutečnosti však stavbu slavná veřejná sbírka nemohla zaplatit, financoval ji z velké části rakouskouherský stát. Císař František Josef I. přispěl údajně i osobními penězi, dále přispěla tuzemská i zahraniční šlechta, dokonce také ruský car.

21

3.

Činnost ND a SOP jako samostatných příspěvkových organizací 3.1

Stručný průběh činnosti Státní opery Praha

Sloučený stav, popsaný v předchozí kapitole, setrval do roku 1992, kdy došlo k rozdělení vedení souborů a vytvoření samostatné instituce jménem Státní opera Praha, která přišla s vlastním dramaturgickým konceptem, jímž se opět pokusila zaměřit na jiný segment diváckého trhu, než saturovalo Národní divadlo. Uváděním nejslavnějších děl celosvětově uznávaných autorů se snažila přitáhnout pozornost mezinárodního publika. Marketing tedy orientovala na prostředí cestovního ruchu. Už při jejím vzniku28 bylo jasné, že příspěvky od zřizovatele pokryjí jen ty nejnutnější potřeby organizace a že bude nutné hledat jiné zdroje financování.29 Diskuse o podpoře Státní opery Praha ze strany Magistrátu hl. m. Prahy probíhala dlouhou dobu bezvýsledně. Její výkonnost po finanční stránce byla zdánlivě zcela v pořádku, dokonce by se mohlo (při povrchním čtení výkazů) zdát, že se opernímu domu daří dobře. Míra soběstačnosti ve financování totiž byla neobvykle vysoká, pohybovala se až kolem 50%. Tato výše soběstačnosti se možná dnes zdá být přiměřená, protože se stává téměř běžnou,30 ale zda je přiměřená vzhledem k poslání a společenské funkci kulturních organizací, je diskutabilní. Srovnání s evropskou praxí, kde se strop soběstačnosti pohybuje pod 30%,31 je alarmující. Nejde-li o popkulturu, je většina kulturních institucí po celém světě závislá na nějaké finanční podpoře – neziskovost, ale dokonce i určitá míra přepychovosti je s vysokým uměním všude spjata odnepaměti, neboť plní kromě jiného také reprezentativní funkci. Stoprocentní závislost na státu samozřejmě není ekonomicky udržitelná, ale ani výhodná pro tyto organizace, které pro svou tvorbu potřebují svobodné postavení. Jenomže není správný ani opačný extrém: Zařazení soběstačnosti mezi hlavní cíle českých divadel je výsledkem tlaku, který na ně vyvíjí současná politika. Jak dalece je možné tyto organizace finančně 28

ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. Praha, 2013. Diplomová práce. VŠE, s. 67 29 MINISTERSTCO KULTURY ČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo [online]. Praha: září 2011 [vid. 2. 3. 2014] s. 4. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 30 Alespoň v Praze, kde je velká konkurence mezi žadateli o granty a dotace, mnohá divadla přesahují v soběstačnosti 40%, některá i 50%. U malých divadel, která jsou převážně činoherní, jsou podmínky financování velmi odlišné od velkých vícesouborových institucí, ještě více se liší od operních domů, proto je nutné srovnávat podobně rozsáhlé instituce s podobnými žánry. To není vždy dodržováno – po velkých divadlech se stále častěji vyžadují úspory na základě srovnání s menšími, snadněji ovladatelnými subjekty. 31 Přesné statistiky soběstačnosti divadel neexistují. Vzhledem k rozdílné legislativě a financování je mezinárodní srovnávání komplikované. Oborníky odhadovaná čísla uvádí NIPOS. Viz: Komentář ke statistickým údajům o divadle v ČR v roce 2008. Nipos [online]. Praha, 2009 [vid. 12. 4. 2014], s. 3. Dostupné z: http://www.nipos-mk.cz/wp-content/uploads/2010/01/Koment%C3%A1%C5%99-ke-statistick%C3%BDm%C3%BAdaj%C5%AFm-o-divadle-v-%C4%8CR-v-roce-2008%E2%80%A6.pdf

22

osamostatnit, aby zároveň zůstala zachována jejich společenská funkce? Kolik času a úsilí mají divadla věnovat zvyšování finanční soběstačnosti a kolik umělecké práci? Po roce 1989 sice do kulturní sféry proniklo podnikání a rozšířily se možnosti styku se zahraničím, což přineslo i nové finanční příležitosti, avšak pro mnoho nepodnikatelských kulturních subjektů se postupně stala dobrá výše soběstačnosti, kterou jim určuje zřizovatel (snižováním dotací či příspěvků) jedním z hlavních kritérií existence. Mnohá divadla spolu s transformací své právní formy musela přistoupit na stále se snižující granty a dotace a podle toho přizpůsobit své činnosti. Tyto subjekty jsou nuceny věnovat větší pozornost doplňkovým činnostem nebo komercionalizovat některé z hlavních činností za účelem zvýšení vlastních příjmů.32 Častým vedlejším efektem je snížení kvality produkce bez adekvátního snížení ceny, neboť organizace upozaďuje svůj původní cíl (vytvořit kvalitní kulturní produkt) před ekonomickými cíli. V některých případech se hledají úspory v základních provozních potřebách, jako je zajištění uspokojivých podmínek pro své umělce a ostatní zaměstnance. Nejlepší čeští umělci z těchto důvodů často odcházejí do zahraničí (v případě opery a baletu) nebo do tzv. svobodného povolání (činoherci, režiséři, choreografové, dirigenti). To se neděje pouze státním příspěvkovým organizacím, ale i těm, které jsou řízeny samosprávnými územními celky,33 stejně jako jiným právnickým osobám, jako je např. o.p.s. Jak je definováno v ekonomických učebnicích,34 cílem neziskové organizace je naplňování jejího mimoekonomického poslání, které je většinou spojeno s kompenzační úlohou produkce statků, jichž je ve společnosti nedostatek následkem tržního selhávání. Stěžejním úkolem neziskové organizace by tedy neměla být tvorba zlepšeného výsledku hospodaření z hlavní činnosti, ani maximalizace zisku z doplňkové činnosti (na úkor umění), ale v případě Národního divadla šíření kulturních hodnot, vzdělávání a vytváření platformy pro reflexe společenského dění, tematizace soudobých problémů, polemizování se světonázory, snad dokonce i společenská kritika. To však bohužel ustupuje požadavkům na schopnost co nejvyššího samofinancování. I zde by měla existovat určitá střední míra, při které je možné plnit jak ekonomické, tak kulturní cíle – úkolem státu i kulturních organizací je tuto míru najít. Ukázkovým příkladem popsaného procesu se stala právě Státní opera Praha, která pro dosažení maximální možné soběstačnosti ve financování ustoupila od premiér soudobé tvorby i od uvádění méně známých kusů dřívějších autorů, což bylo součástí dramaturgického plánu na počátku jejího osamostatnění, kdy byl ředitelem Karel Drgáč.

32

V roce 2013 ukončilo působení mini-divadlo Černá labuť a v současnosti připravuje přeměnu na kulturní platformu, která si klade ovšem za cíl produkovat kvalitní umění a zajišťovat jeho soběstačnost komerčními činnostmi (provoz restaurace, reklamní činnost) a plánuje znovuotevření. 33 V roce 2012 ukončilo činnost Divadlo Komedie z důvodu krácení dotací od zřizovatele Hlavního města Prahy. 34 Viz např.: SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 393 nebo BOUKAL, Petr a Hana VÁVROVÁ. Ekonomika a financování neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2007 a další.

23

Postupně došlo k úplnému omezení premiér a v roce 2011, v poslední sezóně před opětovným spojením s Národním divadlem, uvedla Státní opera pouze jedinou premiéru nově nastudovaného operního díla a jednu předpremiéru na další rok. V průběhu roku reprízovala dalších 15 operních titulů (včetně jednoho obnoveného). Podobně tomu bylo u baletu – za celý rok nastudoval soubor jediné nové baletní představení a jedno další obnovil. Až na jeden koncert operních árií v Rakousku soubory nepodnikly žádné zahraniční cesty a jen výjimečně se prezentovaly na jiných scénách v ČR. Zato však zahraniční publikum tvořilo převážnou část návštěvnosti na domácí scéně. V dokumentu Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo, vydaném MKČR v roce 2011, je doslova řečeno: „SOP je přes veškerou uměleckou snahu v podstatě kulturním stánkem v majetku státu produkujícím operní a baletní kasovní trháky pro turisty ve snaze o udržení své vlastní existence.“35 Pokud se některá představení nedařilo prodat českým divákům (ať už proto, že se stále hrály dokola stejné tituly, anebo proto, že cena vstupenky do Národního divadla byla zkrátka nižší), řešila tento problém za příspěvkovou organizaci externí soukromá firma Bohemia Ticket International (později nástupnická firma Bohemia Ticket), která získala neobvykle velkou důvěru managementu Státní opery Praha, a tedy i nebývale velký prostor pro vlastní nakládání s prodejem vstupenek. Do prodeje (někdy i celých představení) byla dále zainteresována firma Sportpropag a cestovní kancelář Prague Tourist Centre. Nakolik měla státní příspěvková organizace pod kontrolou skutečné příjmy z prodeje svých vstupenek a nakolik zde byla možnost manipulace s jejich počty a cenami, je dnes těžko dohledatelné. To, že většinu vstupenek měly pod kontrolou uvedené firmy, jednoznačně potvrzují i výroční zprávy SOP: „Agentura Bohemia Ticket neposkytuje SOP pouze prodejní software, ale aktivně se podílí na obchodní a cenové politice divadla, včetně systému předplatného, a to po celou dobu existence samotné Státní opery Praha.“36 Až teprve ve zprávě z roku 2011 se objevila zmínka o tom, že „díky cenové politice Státní opery Praha byla zhruba třetina kapacity divadla cenově běžně dostupná tuzemskému publiku,“37 což znamená, že v předchozích letech to muselo být méně než jedna třetina, produkce byla orientovaná na trh cestovního ruchu. Pokud se představení, napůl financovaná z veřejných zdrojů, stala obchodním artiklem soukromých prodejců, není divu, že samotné Státní opeře Praha nezbývalo, než šetřit na kvalitě umění. Úspory neovlivnily jen divadelní produkci. V nepříliš dobrém stavu se ocitl i dlouhodobý majetek svěřený této státní příspěvkové organizaci. Historická budova sice v průběhu samostatné existence SOP prošla rozsáhlou venkovní opravou v letech 2000 až 2006, ale technické vybavení a interiér byl shledán zastaralým a také provozní budova si 35

Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo. Praha: Ministerstvo kultury České republiky, 2011, [online], [vid. 3. 3. 2014], s. 3, dostupné z www: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 36 STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zpráva SOP za rok 2011 [online]. Praha: [vid. 4. 3. 2014]. s. 15. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty 37 Tamtéž.

24

žádala investice. Nakolik jsou investice neodkladné, by vždy měli posoudit nezainteresovaní odborníci. Úsporná opatření a změny, které byly provedeny pro překlenutí finančně kritického období přelomu let 2010 a 2011, podrobněji popisuje Radim Dolanský, který byl v té době pověřen řízením SOP. Podle jeho slov byly existující posudky provedeny sice odborníky, ti však patrně jednali v ovlivnění různých zájmů jejich zadavatelů. Rozpory zájmů dokumentuje fakt, že Radim Dolanský byl po několika měsících z funkce odvolán stejným ministrem, který jej před tím jmenoval, což vzbudilo mnoho nesouhlasných reakcí odborníků i veřejnosti. Podle jeho mínění byla organizace před rozhodnutím o sloučení s Národním divadlem na cestě k samostatnému vyřešení finanční situace. Příloha 8.3 obsahuje osobní rozhovor, ve kterém Radim Dolanský blíže přibližuje průběh přelomového období činnosti Státní opery Praha. Ačkoli SOP vykazovala dlouhodobě soběstačnost kolem 50%, v roce 2010 byla výsledkem hospodaření ztráta 13.530.110 Kč. Reakci MKČR na tyto výsledky lze najít ve zmíněné Koncepci: „SOP dospěla do bodu, kdy opakovaně není schopna dosáhnout vyrovnaného rozpočtu a stát, resp. MK ČR, již nemůže a ani nechce sanovat opakující se deficit.“38 Nicméně ztráta z roku 2010 byla uhrazena a instituci se v průběhu roku 2011 podařilo pomocí úsporných opatření dosáhnout vyrovnaného výsledku hospodaření a zamezit dalším problémům. Zřizovatel předpokládal na konci roku 2011 opět zhoršený hospodářský výsledek, a tento předpoklad použil jako argument pro sloučení s Národním divadlem. Předpoklad se nenaplnil, přesto ke sloučení došlo. Radim Dolanský zdůrazňuje, že Státní opera Praha nebyla ve ztrátě dva roky za sebou, a že tendence ke zlepšení byla jasná dříve než na konci roku 2011. Situace se stala důvodem pro zesílení vnější kontrolní činnosti, která odhalila pochybení v oblasti veřejných zakázek. Od roku 2006 zajišťovala bezpečnost ve Státní opeře Praha firma ABL (později přejmenovaná na Mark2 Corporation), která inkasovala ročně kolem 3,5 mil. Kč, tedy nad limitem pro veřejnou zakázku malého rozsahu.39 Na tuto zakázku nebyla vypsána veřejná soutěž, což je v rozporu s legislativou. Vyjadřuje se i k problematice rekonstrukce hlavní budovy.

38

MINISTERSTCO KULTURY ČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo [online]. Praha: září 2011 [vid. 3. 3. 2014], s. 3, Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 39 U služeb byl pro veřejnou zakázku malého rozsahu v roce 2011 (před ukončením činnosti SOP) zákonný limit předpokládané výše zakázky bez DPH ve výši 2 000 000 Kč. Při překročení limitu je zakázka klasifikována jako velká a je nutné postupovat podle zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách.

25

3.2

Národní divadlo bez Státní opery

Státní opera není v historii jedinou problematickou součástí-nesoučástí komplexu Národního divadla. I po jejím odtržení tato instituce stále střídala různé koncepty a dodnes pokračuje v neustálém hledání optimálního rozložení svých aktivit. V roce 1992 se kromě Státní opery Praha oddělila od komplexu ND i Laterna magika (dále též LM) a působila jako samostatná příspěvková organizace až do roku 2010, kdy byla opět připojena k Národnímu divadlu. 1. 1. 2012 (tedy zároveň s připojením SOP k Národnímu divadlu) dostala Laterna magika větší autonomii – stala se samostatnou sekcí v rámci ND. Od roku 1984 byla LM spojena s budovou Nové scény, ta totiž pro špatné akustické podmínky nevyhovovala operní ani činoherní produkci. Laterna magika v této budově působí i v současnosti pod vedením ředitele Zdeňka Prokeše, který v lednu 2014 nastoupil na místo odvolaného Štěpána Kubišty. Laterna magika však již nemá samostatný umělecký soubor, jedná se spíše o tvůrčí tým, na jehož projektech se podílejí vždy speciálně angažovaní umělci. Národní divadlo je vícesouborovým divadlem. Provoz vícesouborového divadla je vždy organizačně náročný a nákladný. „Vícesouborová divadla patří k naší specifické divadelní tradici a tato podoba je v Evropě, mimo německou jazykovou oblast, naprosto unikátní.“40 Z proměn organizační struktury a způsobů řízení jednotlivých souborů ND v posledních dvaceti letech je patrné, že nalezení optimální podoby není jednoduchou otázkou. Sloučení Státní opery Praha s Národním divadlem z tohoto hlediska není bezprecedentním krokem, jen dalším pokusem o uskutečnění vizí pro nalezení ideálu. V období mezi rokem 1992 a současností byly stabilními úseky umělecké produkce ND tyto soubory: •

Opera ND

•

Činohra ND

•

Balet ND

Po celé sledované období pak byly stabilními scénami ND kromě jeho hlavní budovy Divadlo Kolowrat a Stavovské divadlo. O prostor Nové scény se dělila Činohra ND se samostatně působící Laternou magikou. Počty fyzických i přepočtených zaměstnanců Národního divadla měly do roku 2011 mírně klesající trend (který odstartovalo rapidní snížení počtu zaměstnanců po roce 1989, dále stav klesal jen pozvolna a udržoval se nad tisícem lidí). V roce 2011 byly sníženy stavy zaměstnanců pod tisíc, tehdejší ředitel ND Ondřej Černý viděl výhody v outsorcingu, který měl vést k úsporám. Mnoho činností začalo být zajišťováno externě. Není známo, že by byly provedeny analýzy na zjištění nákladové efektivnosti těchto kroků. Dalším jevem bylo

40

NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy a kulturní politika. Praha: Divadelní ústav, 2006, s. 68.

26

zmenšování rozdílu mezi fyzickým a přepočteným počtem zaměstnanců, tedy naplnění úvazků.41 V organizační struktuře ND měl každý soubor ND svého uměleckého šéfa, který byl podřízený přímo řediteli ND, tomu byla podřízena centrální správa divadla, odbor vnějších vztahů, sekretariát, útvar vnitřního auditu, poradci ředitele a sekretariát. V každém souboru ND byl kromě uměleckých zaměstnanců vlastní správní úsek a sekretariát.42 V roce 1994 byl zřízen statutární orgán Rada Národního divadla. Ta měla být prostředníkem mezi vedením divadla a jeho zřizovatelem, měla převzít některé jeho pravomoci a zaručovat stabilitu fungování příspěvkové organizace. Jednou z pravomocí Rady bylo zasahování do personálních změn v organizaci – v tomto ohledu se často názorově lišila od Ministerstva kultury a vedla s ním dlouhé diskuse o jmenování ředitelů nebo uměleckých šéfů. V roce 2001 spory vyústily v rozpuštění Rady ND, tedy posílení pravomocí ministra kultury. Už v té době se uvažovalo o transformaci Národního divadla do nové právní podoby a organizační struktury a právě zřízení Rady ND měl být jeden z přípravných kroků. Nejen jejím rozpuštěním byla transformace pozastavena. Nadále v organizaci působil pouze poradní orgán ředitele ND, který taktéž nese název Rada Národního divadla, ale výstupy z jeho činnosti byly pouze na úrovni odborných doporučení. Orgán tvoří 11 až 13 členů, které jmenuje a odvolává ředitel ND. V radě zasedají významní odborníci na českou divadelní scénu a zástupci zřizovatele. Tento statutární poradní orgán nelze zaměňovat s orgánem, jenž byl v roce 2001 rozpuštěn a v současnosti je nahrazen nově ustanovenou Garanční radou ND. Ta je naopak poradním orgánem na straně zřizovatele a má zamezit náhlému nekoncepčnímu rozhodování zprostředkováním kvalitní komunikace mezi zřizovatelem a vedením ND a vytvářením expertních posudků, na jejichž základě by pak měl zřizovatel rozhodovat. Na jaře 2013 byl v ND proveden audit v souvislosti s nástupem nového ředitele Jana Buriana, který odhalil nesrovnalosti v pracovních smlouvách, podvody se sociálním zabezpečením a zdravotním pojištěním a poukázal na nelegální vyplácení odměn na základě autorských smluv či jiné kuriózní způsoby zvyšování příjmů některých zaměstnanců. Bývalý ředitel ND Ondřej Černý audit zpochybnil. Výsledky nebyly zveřejněny a nebyly o nich podány ani podrobnější zprávy, je však zřejmé, že v hospodaření nesrovnalosti byly.

41 ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. Praha, 2013. Diplomová práce. VŠE, s. 57. 42 Srovnání se stavem roku 2014 viz kapitola 4. a příloha 8.4

27

3.2.1 Ekonomický význam operního souboru v rámci ND Samostatně existující instituci Státní operu Praha nelze v konkrétních otázkách porovnávat s celým komplexem Národního divadla, neboť jeho činnosti jsou mnohem širší. Proto se tato kapitola podrobněji zaměří na operní soubor ND. Operní úsek patří od počátku existence Národního divadla k jeho nejvýznamnějším částem z hlediska poslání divadla i po ekonomické stránce. Jeho podíl na výnosech z prodeje vstupenek tradičně převyšuje ostatní úseky: Tabulka 2 - Tržby Opery ND

Rok

Tržby Opery ND [tis. Kč]

Tržby ND celkem [tis. Kč]

Podíl tržeb Opery ND na celkových tržbách ND

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

49 366,00 46 282,00 50 928,01 54 077,90 61 260,00 56 899,00 56 263,00

97 672,00 105 574,00 109 403,96 114 201,18 125 767,00 135 861,00 146 597,00

51% 44% 47% 47% 49% 42% 38%

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Druhý největší podíl na celkových tržbách ND po opeře dlouhodobě vykazuje činohra, balet je v tomto pomyslném pořadí třetí. Po připojení Nové scény a Laterny magiky v roce 2010 výnosy z tržeb doplnily dvě odděleně vykazované položky: Nová scéna, která se výnosy z tržeb zařadila hned za Operu ND, a položka Produkce Laterny Magiky, která měla v roce 2010 i 2011 dle zveřejněných údajů ve výročních zprávách nižší výnosy z prodeje vstupného než úsek baletu. Tato skutečnost negativně ovlivnila podíl tržeb Opery ND na celkových tržbách instituce, i tak ale zůstal její ekonomický význam stěžejní, jak je patrno z následující tabulky, která uvádí průměrnou tržbu z jednoho představení: Tabulka 3: Průměrné tržby za představení [tis. Kč]

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Průměrná tržba za představení Opery ND

245,60

267,53

252,12

250,36

284,93

296,35

281,32

Průměrná tržba za představení ND

127,84

135,87

139,72

145,85

156,62

134,52

137,65

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

28

Důvodů pro vyšší tržby z operních představení je mnoho. Nejen že je na operní představení průměrně vyšší cena vstupenky než na činohru, koncert, balet nebo Laternu magiku, ale také je operní žánr více navštěvovaný a je po něm v Praze stabilně vysoká poptávka. Další důvody mohou být v sociologickém rozložení publika, které se odráží v nárocích na uplatňování slev. Opera ND měla v posledních letech průměrnou roční návštěvnost nad 70%, v roce 2006 dokonce přes 80%. Jak je patrno z následujícího grafu, operní úsek zvyšuje celkovou průměrnou roční návštěvnost Národního divadla. Bylo tomu tak i v roce 2011, kdy nastal největší pokles návštěvnosti Opery ND za zobrazené období, i přesto však operní úsek převýšil celek Národního divadla, byť jen o 0,62 procentních bodů. Graf 3: Vliv návštěvnosti Opery ND na celkovou návštěvnost 100

%

95 90 Návštěvnost Opery

85 80 75

Celková návštěvnost ND

70 65 60 55 50 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Počet odehraných představení ND postupně rostl. Skokový růst v roce 2010 je však způsoben připojením Laterny Magiky k Národnímu divadlu. To se odráží i na procentuálním vyjádření podílu představení Opery ND na celkovém ročním počtu představení. Samotný operní úsek uskutečnil před spojením se SOP po zaokrouhlení na celá čísla průměrně 200 představení za rok, tato částka se v posledních letech jeho samostatného fungování nijak výrazně neměnila:

29

Tabulka 4: Podíl Opery ND na celkovém počtu odehraných představení ND Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Počet odehraných představení ND 764 777 783 783 803 1010 1065

Z toho Opera ND 201 26% 173 22% 202 26% 216 28% 215 27% 192 19% 200 19%

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Změnily se ale počty premiér. Produkce nových inscenací má podle Tabulky 5 celkově klesající tendenci. Ačkoli produkce operního úseku ND stále představuje zhruba polovinu nově uvedených děl, je zde patrná tendence odklonu od nové operní tvorby. V posledním sloupci tabulky je uveden počet premiérovaných oper, který se zpočátku zcela shoduje s prostředním sloupcem, tedy počtem premiér, které vyprodukoval operní soubor v daném roce. Patrně tedy došlo ke změně dramaturgie a postupnému zaměření na koncertní nastudování operního materiálu a různé jiné akce nebo jen koncerty dříve nebyly uváděny mezi premiérami. Přestože nejsou k dispozici přesné záznamy o nákladech na jednotlivé premiéry, je velmi pravděpodobné, že důvodem těchto změn jsou úspory nákladů nebo zjednodušení příprav, neboť koncertní provedení obvykle nevyžaduje náročnou režii, scénografii, kostýmy atd. Tabulka 5: Premiéry ND a premiéry Opery ND

Rok

Celkový počet premiér ND

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

24 25 19 20 23 26 20

Z toho premiéry Opery ND (včetně koncertů) 10 12 8 11 8 9 9

Z toho premiéry oper 10 9 6 5 4 5 4

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

30

3.3

Porovnání ekonomických výsledků Státní opery Praha a

Národního divadla do konce roku 2011 Následující kapitoly vycházejí převážně z údajů zveřejňovaných ve výročních zprávách institucí. Vzhledem k neúplnosti informací čerpá autorka také z údajů MKČR a dalších zdrojů (viz citace). Pro nejednotnost údajů jsou v grafech a tabulkách porovnávána pouze ta období, která bylo možno dohledat ve stejném zdroji.

3.3.1 Celkové výsledky hospodaření v hlavních činnostech Vzhledem k neustálým proměnám organizační struktury je poměrně problematické srovnávat ekonomické výsledky komplexu ND v čase. Náklady neustále rostly, což bylo kromě činnosti divadla také způsobeno vnějšími makroekonomickými faktory.43 Zároveň rostly i výnosy Národního divadla, takže se dařilo udržet vyrovnané hospodářské výsledky z hlavní činnosti. Údaje o nákladech a výnosech SOP nelze dohledat ve výročních zprávách. Většinou je uveden hospodářský výsledek, vlastní výnosy (bez rozlišení hlavní a vedlejší činnosti) a skutečná výše příspěvku od zřizovatele. Celkové náklady a výnosy SOP uvádí Ministerstvo kultury ČR ve své Koncepci transformace Státní opery Praha. V tomto dokumentu jsou ale jiné výše příspěvku od zřizovatele i vlastních nákladů, a není jasné, co všechno je v informacích zahrnuto (úpravy rozpočtu, daně, atd.). Dopočtení chybějících údajů nemá význam, výpočty se značně odlišují podle použitého zdroje. Hospodářské výsledky se ale shodují v obou zdrojích. Hlavní činnost obou institucí v průběhu samostatného působení většinou dosahovala vyrovnaných výsledků hospodaření, ale několikrát se pohybovala ve ztrátě. Zatímco u Národního divadla lze konstatovat zlepšení v posledních letech, hospodaření Státní opery Praha začalo kolísat.

43

PAVELKA, Tomáš. Makroekonomie: základní kurz. Vyd. 3. Slaný: Melandrium, 2007.

31

Graf 4: Srovnání výsledků hospodaření ND a SOP [tis. Kč] 20 000,00 10 000,00 (10 000,00)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(20 000,00)

ND

(30 000,00)

SOP

(40 000,00) (50 000,00) (60 000,00) (70 000,00)

Zdroj: MKČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opery Praha a Národního divadla [online]. Praha: září 2011 [vid. 5. 3. 2014]. s. 4, Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf

V grafu na první pohled upoutají ztráty Národního divadla ve dvou následných letech 2000 a 2001. Jestliže je v kapitole 3.1 zmíněno, že důvodem ke zrušení SOP v roce 2011 byla ztráta kolem 13 mil. Kč, nabízí se otázka: Jak je možné, že Národní divadlo neukončilo činnost po roce 2001? Ministerstvo kultury argumentuje,44 že stěžejním důvodem těchto ztrát byly rozdílné účetní postupy v odepisování dlouhodobého majetku, což nebyl problém na straně ND, ale v tehdy platné legislativě a zřizovatel o tomto problému věděl. Mnoha dalším příspěvkovým organizacím se kumulovaly v hospodářských výsledcích ztráty způsobené nedostatečným krytím odpisů.45 Tyto fiktivně vytvořené ztráty však ND dorovnalo účetními operacemi v roce 2004 na základě prováděcí Vyhlášky Ministerstva financí ČR č. 549/2004 Sb. Podle výkazů by pak správně zisk ND z roku 2004 měl být 227.234.010 Kč, ale tato výše zisku byla způsobena Vyhláškou, v souladu s níž byl rozpuštěn Fond reprodukce 44

MKČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opery Praha a Národního divadla [online]. Praha: září 2011 [vid. 5. 3. 2014]. s. 5, Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 45 Viz tamtéž.

32

majetku ve výši 208.348.680 Kč a zaúčtován do výnosů. Pro lepší výpovědní hodnotu o činnosti instituce je tedy v grafu uveden zisk 18.885.330 Kč, dosažený zisk snížený o částku rozpuštěného fondu. Národní divadlo ve svých výkazech také uvádí snížení zisku kvůli povodním v roce 2002, kdy byla zasažena přímo historická budova ND a další majetek, přesto se však podařilo dosáhnout zlepšeného výsledku hospodaření. Tento důvod uvádí také Státní opera Praha v souvislosti se ztrátou ve výši 23.962 tis. Kč v roce 2002, kdy ovšem majetek organizace nebyl zasažen, SOP uvádí škody na návštěvnosti a dalších vedlejších faktorech. Zmiňuje také summit NATO, jehož konání v Praze bylo důvodem zrušení tří představení v SOP. Výnosy z jednoho představení se ovšem pohybují v řádech statisíců korun, je tedy otázkou, jaké jsou další příčiny ztráty v desítkách milionů. Ministerstvo kultury ve své Koncepci transformace naznačuje, že v případě Státní opery Praha nešlo pouze o zkreslení v důsledku zavádějícího účtování odpisů, ale konkrétní problémy neuvádí.46 Ani výroční zprávy bohužel neposkytují dostatek informací k možnému vysvětlení.

46

MKČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opery Praha a Národního divadla [online]. Praha: září 2011 [vid. 5. 3. 2014]. s. 4-5, Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf

33

Graf 5: Porovnání výše příspěvků od zřizovatele SOP a ND v letech 2005 - 2011

tis. Kč 600 000,00 500 000,00

480 991,00 500 596,00 477 256,00 423 400,00 437 536,00 463 256,00 439 974,00

400 000,00 300 000,00 200 000,00

125 304,00

140 126,00 139 515,00

100 000,00

140 126,00 147 725,00 147 725,00 120 702,00

2005

2006

ND 2007

2008

2009

SOP 2010

2011

Zdroj: STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 4. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 6. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Nabízelo se zjednodušující vysvětlení ztrát Státní opery Praha v letech 2008 a 2010 jako důsledku prohlubujících se dlouhodobých problémů financování a řízení organizace, tudíž byly podnětem k zásahu MKČR do její existence. Podíl zodpovědnosti zřizovatele za některé kroky, vedoucí k těmto problémům, nebyl tematizován. Příspěvky na provoz od zřizovatele, které z většiny pokrývají rozdíl mezi celkovými náklady a vlastními výnosy příspěvkové organizace, jsou u ND tradičně vyšší. Není to způsobeno jen tím, že má Národní divadlo více souborů a scén. Už při vzniku samostatné Státní opery Praha v roce 1992 se zřizovatel zavázal pokrývat pouze nejnutnější potřeby instituce, a ta si další finance musí obstarat ze soukromých zdrojů. Tento model financování se nyní ukázal jako neudržitelný při snaze o dodržení kvalitativních požadavků zřizovatele.

34

3.3.2 Soběstačnost V důsledku nižších příspěvků ze strany zřizovatele vykazovala Státní opera Praha neobvykle vysokou míru soběstačnosti financování. U Národního divadla se tento ukazatel ustálil mezi 30 a 40 procenty, a už to je v evropském měřítku velmi slušný standard. V průměru činí rozdíl mezi soběstačností ND a SOP 13 procentních bodů. Graf 6: Srovnání celkové soběstačnosti organizací 60%

50%

40% ND

30%

SOP 20%

10%

0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroje: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření [online]. Praha: [vid. 6. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 4. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/cs/dokumenty

Srovnávané údaje jsou ukazatelem celkové soběstačnosti,47 která počítá s celkovými výnosy divadel, tedy i s výnosy z vedlejších (hospodářských) činností. Národní divadlo vedle toho ještě vždy uvádí soběstačnost, počítanou pouze z výnosů hlavní činnosti, Státní opera Praha ale neuvádí žádné výsledky vedlejších činností, pouze jejich výčet, proto lze srovnávat pouze celkovou soběstačnost.

47

Počítáno dle vzorce: (celkové výnosy – příspěvek od zřizovatele)/celkové výnosy

35

3.3.3 Porovnání výkonnosti Opery SOP a Opery ND před jejich sloučením Výkonnost operních úseků Národního divadla a Státní opery Praha je srovnatelná. Národní divadlo odehraje ročně v průměru 209 operních představení a Státní opera Praha 201. Obě instituce se v posledních letech potýkaly s postupným klesáním operní produkce, ale pokles nebyl nikterak drastický ani u jedné z nich. Národnímu divadlu se po nejméně produktivním roce 2006, kdy na vlastních scénách odehrálo pouze 173 operních představení, podařilo vrátit operní produkci hned v následujícím roce nad 200 představení. Státní opera Praha v operní produkci převýšila Národní divadlo v letech 2005, 2006 a 2011. Nejméně produktivní byla v roce 2010, ale i tak je její minimální počet odehraných operních představení ve sledovaném období vyšší než u Národního divadla. Graf 7: Počet odehraných představení operních souborů na vlastních scénách 260 240 220 200 Opera ND

180 160

Opera SOP

140 120 100 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroje: Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Pro obě organizace jsou operní představení důležitá z hlediska vlastních příjmů, operní představení zvyšují celkovou tržebnost institucí.

36

Tabulka 6: Porovnání tržeb

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tržby SOP

Tržby Opera SOP

% podíl Opery

Tržby ND

Tržby Opera ND

% podíl Opery

86 013,19 86 428,70 83 395,92 84 221,31 73 408,91 77 412,20 90 182,55

76 897,22 76 526,38 69 586,63 69 100,72 60 990,87 63 242,80 73 382,42

89% 89% 83% 82% 83% 82% 81%

97 672,00 105 574,00 109 403,96 114 201,18 125 767,00 135 861,00 146 597,00

49 366,00 46 282,00 50 928,01 54 077,90 61 260,00 56 899,00 56 263,00

51% 44% 47% 47% 49% 42% 38%

Zdroje: STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 24. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Z dlouhodobého hlediska je na tom Opera SOP celkově lépe, její průměrná roční tržba v uvedeném období byla 69.961,01 tis. Kč, což je o 16.378,73 tis. Kč více než průměrná roční tržba Opery Národního divadla. Při velmi podobných počtech představení a podobné návštěvnosti bylo (až na rok 2009) dosaženo vyšších tržeb ve Státní opeře Praha. Příčiny menší úspěšnosti ND mohou vycházet z oblasti dramaturgie (úspěšnost neznámých titulů a netradičních nastudování děl přece jen není tak vždy jistá) a marketingu: zacílení na jiný segment diváckého trhu, ale také cenová politika instituce. U Státní opery Praha tvořily tržby z operních představení (za období, uvedené v Tabulce 6) průměrně 84% celkových tržeb instituce, zbylé tržby jsou za balet a koncerty. U Národního divadla je toto číslo nižší vzhledem k více souborům a rozsahu jejich produkce. Přesto však v průměru produkce operního souboru ND se zasloužila o 45% celkových tržeb instituce v uvedeném období na vlastních scénách, což je největší podíl ze souborů ND. Průměrné tržby z operního představení v ND jsou vyšší než celková průměrná tržba za jedno představení (všech souborů) Národního divadla. Tržby baletního představení, koncertu, činohry i představení Laterny magiky celkový průměr spíše snižují. Graf 8 zobrazuje pouze celkové roční tržby z operních představení, tedy druhý a čtvrtý řádek Tabulky 6. Ilustruje takřka přesně opačný vývoj tržeb obou oper, což je velmi zajímavá skutečnost. Je možné, že mezi tržbami obou oper existuje vzájemný vztah podobný nepřímé úměře, který dokládá existenci konkurenčního prostředí dvou oper v Praze a boj o získání podílu z omezeného množství prostředků, vynakládaných společností na návštěvu opery.

37

Graf 8: Tržby operních souborů [tis. Kč] 80 000,00 70 000,00

Opera SOP

60 000,00 Opera ND

50 000,00 40 000,00 30 000,00 20 000,00 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroj: Tabulka 6

Tabulka 7: Součet tržeb Opery ND a Opery SOP

[tis. Kč]

Tržby Opery SOP a ND celkem = objem finančních prostředků, vynaložených publikem na zhlédnutí opery v Praze

Odchylka od průměru

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Průměr

126 263,22 122 808,38 120 514,64 123 178,62 122 250,87 120 141,80 129 645,42 123 543,28

-2 719,94 734,90 3 028,64 364,66 1 292,41 3 401,48 -6 102,14 0,00

[tis. Kč]2

9 674 323,78

[tis. Kč] %

3 110,36 3%

Rozptyl48 49

Směrodatná odchylka Variační koeficient50

Zdroje: Tabulka 6. STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/cs/dokumenty 48

Průměr druhých mocnin odchylek od průměru. Směrodatná odchylka je odmocnina z rozptylu. Používá se ve statistice jako ukazatel míry variability, který eliminuje záporné odchylky umocněním (rozptyl) a následným odmocněním pro dosažení původní jednotky. 50 Variační koeficient je procentuální vyjádření podílu směrodatné odchylky na průměru hodnot. Vzorce viz: HINDLS, Richard, Stanislava HRONOVÁ a Jan SEGER. Statistika pro ekonomy. 5. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004, s. 43. 49

38

Po sečtení ročních tržeb opery SOP a ND se ukazuje, že celkové prostředky, vynaložené publikem na návštěvu operního představení v tuzemsku, se v jednotlivých letech příliš nemění (viz Tabulka 7). Směrodatná odchylka od průměru celkového objemu prostředků vychází v absolutní hodnotě 3.110.357,50 Kč, což je v porovnání s výší tržeb velmi nízká variabilita, variační koeficient vypovídá, že hodnoty se průměrně odlišují od průměrné hodnoty jen o 3%, prostý průměr odchylek (který obsahuje kladné i záporné odchylky) je dokonce přesně nulový. Podle Grafu 7 tedy jde jen o to, jakým způsobem budou rozloženy mezi dva pražské operní domy. Tento vztah samozřejmě nelze jednoduše ověřit kvůli množství jiných vlivů na výši tržeb. Některé faktory jsou do značné míry náhodné, tedy špatně předvídatelné a ovlivnitelné. Jedním z těchto faktorů je návštěvnost. Její dopad na výši tržeb při stabilní cenové politice je nesporný. V realitě je situace složitější kvůli rozdílným cenám vstupenek, zvýhodnění, hromadným slevám atd. (tedy vyšší návštěvnost nemusí nutně znamenat vyšší tržby). Průměrnou roční návštěvnost operních představení znázorňuje Graf 8. I tento ukazatel u obou institucí pozvolna klesal, ale v obou případech se podařilo jej udržet nad 70%, což je dobrý výsledek. Opera Národního divadla měla stabilně vyšší návštěvnost, rozdíl za sledované období je průměrně 4,52 procentních bodů. Nízké meziroční rozdíly v návštěvnosti a tržbách operních představení dokládají existenci stabilního operního trhu v Praze. Graf 9: Srovnání průměrné návštěvnosti oper 100,00 95,00 90,00 85,00 80,00 Opera SOP

75,00

Opera ND

70,00 65,00 60,00 55,00 50,00 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Zdroje: STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 25. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 26. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

39

Jak bylo zmíněno v kapitole 3.2.1 , návštěvnost Opery ND zvyšuje celkovou návštěvnost Národního divadla, ve které je započítána i Činohra ND, Balet ND a Laterna magika. V průměru je tomu tak i u Státní opery Praha, kde byla návštěvnost operních představení ve sledovaném období vyšší než průměrná návštěvnost ostatních produkcí instituce. Ale dochází zde ke zkreslení průměru – vzhledem ke klesajícímu trendu návštěvnosti Opery SOP v posledních letech se tento poměr v roce 2009 obrátil a operní představení v SOP v letech 2009 – 2011 byla méně navštěvovaná než balet a koncerty. Udržení návštěvnosti je jeden z hlavních dlouhodobých cílů každé kulturní organizace. Je součástí strategického plánování ve všech oblastech – ekonomických i uměleckých. Jeho naplňování je ale velmi obtížné, protože vliv může mít mnoho vnějších faktorů, např. fakt, že podléhá sezónním výkyvům. Příliš vysoká nebo příliš nízká návštěvnost má nejen rozdílný vliv na tržby z představení, ale nese s sebou celou řadu multiplikačních efektů, které mohou zpětně nepřímo ovlivňovat produkci instituce v pozitivním i negativním smyslu. Např. extrémně nízká návštěvnost, která by byla způsobena špatnou marketingovou koncepcí, může vyvolat v psychologii diváka dojem nekvalitní produkce i v případě, že by shlédl vysoce kvalitní představení, neboť běžný divák nemusí být vždy dostatečně vybavený na odborné posouzení kvality. Nespokojený divák je však mnohem aktivnější v šíření pomluv než spokojený divák v šíření doporučení: „Spokojený zákazník se pochvalně vyjádří před dalšími třemi lidmi, o své nespokojenosti řekne v průměru dalším jedenácti lidem.“51 Sekundárním efektem nízké návštěvnosti může být následné faktické snížení kvality představení, v důsledku nízké motivace umělců vystupovat před poloprázdným hledištěm a zklamání z neodpovídajícího potlesku. V extrémním případě může dlouhodobě nízká návštěvnost vyústit v odchod nejlepších umělců do jiné organizace. Strategie k zachování návštěvnosti musí respektovat jak požadavky umělců, tak očekávání diváka. Stabilní vysoká návštěvnost se odvíjí od dobře zvolené dramaturgie, umělecké kvality, ale i od kvality doprovodných služeb, marketingu i celkové image organizace. Náklady na propagaci u pražských divadel se pohybují od 3 do 15 procent celkových nákladů.52 Forma propagace vychází ze segmentace zákazníků53 (diváků) a analýzy jejich potřeb či očekávání – analýzy se provádějí prostřednictvím uvádění základních údajů diváka (např. při koupi abonentní vstupenky se někdy sleduje věk a sociální situace – student/zaměstnanec/důchodce, národnost, bydliště atd.). Je nutné nabídnout přiměřeně široký repertoár k uspokojení jak domácího, tak i zahraničního publika. Domácí divák ocení spíše neznámé tituly a k jeho udržení by mohlo pomoci časté inovování repertoáru o nezvyklé kusy. Zároveň je třeba nabízet dostatek známých titulů a slavných českých i zahraničních autorů, 51

JOHNOVÁ, Radka a Jitka ČERNÁ. Arts marketing: marketing umění a kulturního dědictví. Praha: Oeconomica, 2009, s. 40. 52 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: pražská scéna, 2004, s. 123. 53 JOHNOVÁ, Radka a Jitka ČERNÁ. Arts marketing: marketing umění a kulturního dědictví. Praha: Oeconomica, 2009, s. 59.

40

kvůli kterým Prahu navštíví zahraniční diváci. Uvádění nových premiér je tedy předpokladem k rozvoji organizace a základním projevem aktivity. Ovšem s novou premiérou souvisí zvýšení nákladů. Proto je právě počet premiér Státní opery Praha a Národního divadla tolik diskutovaným ukazatelem. Tabulka 8: Premiéry 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Počet premiér ND

24

25

19

20

23

26

20

Z toho premiéry Opera ND (včetně koncertů)

10

12

8

11

8

9

9

Premiéry Opery ND bez koncertů

10

9

6

5

4

5

4

Počet premiér SOP

3

4

6

6

4

5

6

Z toho premiéry Opera SOP (včetně koncertů)

2

3

4

4

4

4

4

Premiéry Opery SOP bez koncertů

2

3

2

3

2

2

3

Zdroje: STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 26. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 26. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Optimalizace objemu nové produkce byla citlivou otázkou obou institucí. Počet premiér je důvodem vyšších nákladů Národního divadla. Národní divadlo před rokem 2011 uvádělo průměrně 22 premiér ročně, z toho Opera ND jich vyprodukovala průměrně 10. Z tabulky je patrné, že postupně docházelo ke změnám v dramaturgii a zatímco v roce 2005 šlo opravdu o deset nově nastudovaných operních titulů, v dalších letech se postupně těžiště nové tvorby přesunulo směrem ke koncertům. V roce 2011 už byly nastudovány pouze 4 opery a zbylé premiéry Opery ND měly podobu koncertu. Důvodem mohla být nejspíše úspora nákladů na jejich přípravu. Úspory nákladů byly bohužel většinou doprovázeny nižšími výnosy z tržeb za koncert v porovnání s operním představením. Státní opera Praha průměrně za rok vyprodukovala 5 nových představení, z toho 2 opery, 1 balet a 2 koncerty. Podobně jako Národní divadlo v roce 2005 koncerty buď neprodukovala, nebo je nezahrnovala mezi počet premiér.

41

4.

Sloučení Státní opery Praha s Národním divadlem

V rámci přípravy transformace systému řízení příspěvkových organizací Ministerstva kultury ČR byla dne 31. prosince 2011 zrušena samostatná instituce Státní opera Praha. Od 1. ledna 2012 se stala součástí Národního divadla. Tímto datem byl plně převeden majetek a administrativa, ale sezónu 2011/2012 ještě dokončily obě instituce podle svých původních plánů, především šlo o zachování dramaturgie. Výraznější změny nastaly v září 2012 se začátkem nové sezóny. Název nového útvaru zachovává oba předchozí názvy, oficiálně zní: Umělecký soubor Opera Národního divadla a Státní opera (dále jen Opera ND a SO). Reálně došlo ke sloučení souboru sólistů, ale orchestry a pěvecké sbory zůstaly zachovány odděleně. Soubor baletu SOP byl spojen s baletní složkou ND a přijal název Balet Národního divadla. Nejvyšší úroveň vedení Opery ND a SO je společná pro oba původní soubory, ale dále má každý útvar ještě vlastní vedení na nižším stupni. Administrativní pracovníci byli sloučeni pod společné vedení, ale v případě orchestrů působí ještě na nižší úrovni samostatně manažeři, tajemníci a oddělení produkce. Existuje tedy funkce ředitel Opery ND a SO, jehož podřízenými jsou ekonomové, marketéři, tajemník opery ND a SO, koordinátor zahraničních vztahů a umělecký ředitel Opery ND a SO. Umělecký ředitel Opery ND a SO je z hlediska řešení dopadů sloučení institucí klíčovou osobou mezi umělci a vedením celé instituce, neboť je to on, kdo z popisu funkce „realizuje uměleckou koncepci Opery ND a SO, navrhuje dramaturgický a realizační plán, inscenátory a obsazení jednotlivých rolí po dohodě s hudebními řediteli ND a SO. Odpovídá za uměleckou úroveň jednotlivých inscenací a jejich repríz v rámci činnosti Opery ND a SO. Navrhuje koprodukční projekty Opery ND a SO.“54 Podřízenými uměleckého ředitele Opery ND a SO jsou samostatně hudební ředitel Opery ND a hudební ředitel SO, kteří organizují činnost dirigentů, orchestru, sboru, pomocných uměleckých sil, technických i administrativních pracovníků na jednotlivých scénách. Oba hudební ředitelé komunikují s uměleckým ředitelem ND a SO, podílejí se na plánování dramaturgie a koncepce operního úseku ND. Za všechna administrativní oddělení zodpovídají hudebním ředitelům vedoucí umělecké správy ND a vedoucí umělecké správy SO. Hudební ředitel je nadřízený dirigentům a sboru své scény, ale není nadřízeným šéfsbormistra Opery ND a SO, který má pod sebou ještě sbormistra Opery ND a sbormistra SO, kteří tvoří jakousi samostatnou jednotku. Vedoucí hlasových skupin jsou součástí sboru, tedy v kompetencích hudebních ředitelů, nikoli sbormistrů (viz podrobné schéma v příloze 8.4 ). Dramaturgie je sloučená stejně jako soubor sólistů. Společně obě scény také využívají notový archiv a knihovnu. 54 NÁRODNÍ DIVADLO. Organizační řád Národního divadla. Kap. 4. 2 Umělecký soubor Opera Národního divadla a Státní opera. [Interní předpis.] 1. 9. 2013 [vid. 19. 2. 2014]. Dostupné z: Osobní komunikace s ekonomickým oddělením ND.

42

4.1

Důvody sloučení

„V kontextu jednoho zřizovatele (ministerstva kultury), „majitele“ obou institucí (SOP i ND) nabízejících stejnou službu (opera, balet) ve stejném městě (Praha), nelze řešit problémy SOP odděleně.“55 Často skloňovaným souslovím v souvislosti s hledáním důvodů pro fúzi Národního divadla a dalších státních příspěvkových organizací byla možnost úspor na veřejných zdrojích. Na podzim roku 2011, tedy před sloučením institucí, prohlásil ministr kultury Jiří Besser,56 že prvním krokem transformace (tedy zamýšleným sloučením ND a SOP od 1. ledna 2012) se uspoří 22,3 milionů korun na provozní dotaci. Prohlášení se později stalo předmětem kritiky. Nebylo objasněno, o jakou oblast financování se jedná a který z proměnlivých plánů je ten úsporný, proto ani nelze ověřit, zda k plánovaným úsporám došlo nebo ne. Objevily se naopak další transformační náklady. V důsledku personálních změn na Ministerstvu kultury ČR i v samotných příspěvkových organizacích bylo vytvořeno mnoho návrhů, jak uspořit, ale většinou nebyly dovedeny do zdárného konce, nebo ještě čekají na uskutečnění. Je stále možné, že se nějaké úspory z pozdějších kroků transformace projeví v budoucnosti. Současný ředitel Národního divadla Jan Burian podle svých vyjádření ve zveřejněném dokumentu Transformace ND jako předpoklad jeho dalšího rozvoje57 nepovažuje úspory veřejných financí za stěžejní důvod transformace, naopak označuje českou kulturní scénu za podfinancovanou ze strany zřizovatele. O podfinancování české kultury v souvislosti s mnoha organizacemi (zejména pak se Státní operou Praha) hovoří již řadu let odborná i laická veřejnost. Jsou předkládána srovnání se zahraničními scénami a v souladu s jejich vývojem je požadováno zvýšení celkových prostředků na kulturu ze státního rozpočtu na úroveň jednoho procenta. Ačkoli se heslo „1% na kulturu“ stalo součástí programových prohlášení několika vlád a koncepčních politických dokumentů,58 k realizaci tohoto požadavku stále nedošlo. Jan Burian připouští, že v důsledku plánovaného zefektivnění provozu veřejnoprávních kulturních organizací by mělo také dojít k úsporám, ale ty se neprojeví ihned – už jen proto, že změny musí být komplexní a jejich uskutečnění je plánováno ve střednědobém až dlouhodobém časovém horizontu.

55

Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo. Praha: Ministerstvo kultury České republiky, 2011, [online], [vid. 3. 3. 2014], s. 7, dostupné z www: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 56 ČTK. První fáze transformace ND uspoří podle ministerstva 22 milionů. In: Parlamentní listy [online]. Praha: 3. 10. 2011 [vid. 1. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/Prvni-fazetransformace-ND-uspori-podle-ministerstva-22-milionu-209953 57 BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014 [vid. 29. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf 58 Viz např.: MINISTERSTVO KULTURY ČR. Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007 – 2013 [online]. Praha, 2006 [vid. 17. 4. 2014], s. 38. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/scripts/detail.php?id=106

43

Jan Burian uvádí mezi důvody pro transformaci také spolupráci Magistrátu hlavního města Prahy na financování organizace.59 Způsoby podpory ani rozsah nejsou zatím blíže specifikovány. Ani tento plán nemá za cíl snížit celkovou sumu veřejných financí, vynaložených na provoz organizace, spíše naopak. V každém případě je tento krok opírán o argument, že hlavní město získává ekonomické i mimoekonomické výhody a těží z multiplikačních efektů,60 jež jsou s provozem velkých divadel spojeny. Souvislost mezi sloučením Státní opery Praha s Národním divadlem a podílem Hlavního města Prahy na financování organizace není příliš jasná, jednání s magistrátem byla zahájena již v době samostatné existence Státní opery Praha. V roce 2011 byla domluva pověřeného ředitele Radima Dolanského o spolufinancování Státní opery Praha dotacemi od pražského magistrátu užívána naopak jako argument pro zachování samostatnosti instituce. Mezi důvody transformace zmiňuje Jan Burian i nutnost hledání nových soukromých zdrojů financování, přenastavení systému sponzoringu a zaměření pozornosti na konkrétní projekty (cílený sponzoring). Vazba na sloučení operních domů opět není příliš jasná. Mohlo by se zdát, že i další uvedený důvod, kterým je rekonstrukce budov a zařízení obou organizací, je také bez vazby ke sloučení. Rekonstrukce, kterou vyžaduje SOP, by jistě byla proveditelná i při její samostatné existenci. Z hlediska Státní opery Praha se údajně jeví jako jednoznačná výhoda fakt, že Národní divadlo je součástí speciálního fondu vybraných památek, tzv. Národního kulturního pokladu. Tento fond je určen pouze několika nejvýznamnějším památkám české historie. Státní opera Praha, jakožto součást Národního divadla, získala přístup k čerpání prostředků z tohoto fondu na opravy svých budov a zařízení. Opět je ale otázkou, zda by Státní operu Praha nebylo možné zařadit do tohoto fondu i jako samostatně existující instituci. Možnosti fondu nejsou neomezené, v zásadě jde jen o jiné přerozdělení veřejných financí. Je otázkou, jaký dopad bude mít rekonstrukce SOP na Národní divadlo, jež také plánovalo obnovy budov (mezi nimi obnovu zkušebního zázemí historické budovy ND, provozní budovy Stavovského divadla, Nové scény, skladů dekorací a dalších prostor) – je možné, že některé záměry budou odloženy, rekonstrukce Nové scény ND byla přesunuta zatím na rok 2018. V případě Státní opery Praha se dokonce několikrát uvažovalo i o jejím dočasném uzavření či přerušení provozu v době rekonstrukce. Po sloučení s ND je možné přemýšlet o alternativních kombinacích dočasného omezení provozu a částečného využití jiných scén ND (i přes jejich plné vytížení ostatními soubory ND) po dobu rekonstrukce – to je pro SOP jednoznačná výhoda, plynoucí ze sloučení s ND. Velmi závažnou potřebou obou organizací je zavedení střednědobého plánování v oblasti financování provozu, plánování investic, ale i dramaturgie. V tomto bodě se 59

BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014 [vid. 29. 3. 2014]. s. 14. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf 60 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, s. 220.

44

předpokládá, že střednědobé plánování pomůže v koordinaci činnosti obou oper a že v budoucnu nebude docházet např. k uvádění stejných titulů na obou scénách atd. Střednědobé plánování ale musí být umožněno dostatečným poskytováním informací o budoucích záměrech od zřizovatele, fúze zde kromě centralizace plánování vliv nemá.

4.2

Průběh

Proces slučování de facto začal již v březnu roku 2011 odvoláním pověřeného ředitele Státní opery Praha Radima Dolanského a předáním pověření dohledu na provoz SOP tehdejšímu řediteli Národního divadla Ondřeji Černému. V té době vyšel najevo záměr ministra Jiřího Bessera o ukončení činnosti SOP k 31. prosince 2011. Od záměru ministerstvo neupustilo ani přes protestní akce zaměstnanců. Při ukončení činnosti SOP byly vyčerpány všechny fondy organizace a byly provedeny mimořádné odpisy majetku (nespotřebované zásoby ve výši 5 mil. Kč byly přidány do nákladů), svěřeného této instituci, a jeho správu spolu s účetnictvím a stavy převzalo Národní divadlo. Konkrétně šlo o následující majetek a závazky:61

61

NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zpráva o činnosti a hospodaření Národního divadla za rok 2011 [online]. Praha: [vid. 5. 3. 2014], s. 31. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

45

Obrázek 1: Aktiva a pasiva SOP při ukončení činnosti

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zpráva o činnosti a hospodaření Národního divadla za rok 2011[online]. Praha: [vid. 28. 3. 2014]. s. 31, Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/cs/dokumenty

Národní divadlo tedy převzalo od zaniklé Státní opery Praha kromě majetku poměrně vysoké závazky vůči dodavatelům i zaměstnancům a náklady příštích období. Z výše uvedeného přehledu, který byl v této podobě bez dalších komentářů zveřejněn ve Výroční zprávě o činnosti a hospodaření ND za rok 2011 není u některých položek jasné, zda jsou aktivní nebo pasivní (položka Daň z přidané hodnoty), proto nelze s jistotou určit ukazatele,62 které by měly vyšší výpovědní hodnotu o finanční situaci SOP v době fúze. Pro přiblížení reality jsou v následující tabulce vypočteny ukazatele likvidity se započtením položky Daň z přidané hodnoty do aktiv i do pasiv: 62

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 237.

46

Tabulka 9: Likvidita SOP v době fúze s ND Stupeň likvidity I. II. III.

Likvidita při položce Likvidita při položce DPH v aktivech DPH v pasivech 37,59% 37,40% 53,53% 52,74% 67,50% 66,63%

Zdroj: Obrázek 1. Optimální míra likvidity I. stupně (Cash ratio) je uváděna mezi hodnotami 0,2 – 0,5 což znamená, že 20 – 50% procent krátkodobých závazků by mělo být možno vyrovnat téměř okamžitě za použití peněžního agregátu M1,63 tedy peněz v hotovosti, na běžných účtech a krátkodobých cenných papírů. Likvidita I. stupně je tedy v obou případech dostatečná. Likvidita II. stupně je poměr pohotových oběžných aktiv (oběžných aktiv bez zásob) a krátkodobých závazků. Ideální hodnota by se měla pohybovat mezi 0,7 a 1,2. Ukazatel III. stupně likvidity (Current ratio), který zahrnuje i zásoby, by se měl pohybovat mezi hodnotami 1 – 1,5. Tabulka 9 ukazuje, že druhý a třetí stupeň ukazatele byl u Státní opery Praha poměrně nízký, organizace v době ukončení činnosti nebyla schopná splatit své závazky krátkodobými aktivy, tedy v případě úplného ukončení činnosti by byl problém závazkům dostát. Fúzí s Národním divadlem, které naopak vykazovalo velmi vysokou likviditu (viz kapitola 4. 3. 2), bylo toto riziko zmírněno. Kromě převedení majetku se hned v lednu 2012 mnoho věcí nezměnilo. Sezóna 2011/2012 byla dokončena podle již dříve vytvořených plánů, které nebylo možné měnit v jejím průběhu. Obě instituce musely provést řadu příprav k faktickému propojení činnosti. Zahájení první společné sezóny v září 2012 nakonec probíhalo ve stresujících atmosféře, které vznikly jako následek náhlého a neočekávaného odvolání ředitele ND Ondřeje Černého. Jednání tehdejší ministryně kultury Aleny Hanákové je třeba označit minimálně za nestandardní, o čemž svědčila i stávková pohotovost zaměstnanců ND. Odvolání ředitele narušilo plynulost provozu i uskutečňování plánovaných koncepčních změn. Na uvolněný post byl ministryní navržen její ekonomický náměstek Martin Sankot, který ve funkci setrval přibližně týden. Po mnoha nejasnostech byl dočasným vedením pověřen Václav Pelouch, který do té doby v divadle působil jako provozně-technický náměstek. Bez možnosti přípravy na funkci byl postaven do čela Národního divadla, a to v té nejneklidnější době, kdy bylo nutné zahájit kvůli proběhlé fúzi sezónu jinak než v předešlých letech. S prováděním změn pro společné fungování od září 2012 byly samozřejmě spojeny dodatečné náklady (na stěhování, propojení komunikace, software atd.). Přesné vyčíslení je problematické, neboť zároveň byly provedeny i některé změny, které byly v plánu i bez sloučení. Podle slov Václava Peloucha v rozhovoru, který poskytl médiím na konci září 2012, stálo „fyzické stěhování v řádech desetitisíců korun, další náklady jako nový web za dva

63

PAVELKA, Tomáš. Makroekonomie. Základní kurz. Praha: Melandrium, 2007, s. 65.

47

miliony korun bychom museli platit i bez reformy, je tedy sporné, zdali jej vůbec v této souvislosti uvádět.“64 Během října 2012 byl za velmi naléhavých okolností sestaven tým expertů, který dostal za úkol od ministryně kultury Aleny Hanákové připravit co nejrychleji výběr nového ředitele a vytvořit nově celou koncepci směřování organizace. Překvapivě byla ministerstvem opomenuta již existující (pouze rok stará) koncepce transformace Národního divadla a SOP.65 Tým expertů tedy vytvořil dokument Návrh transformace Národního divadla jako zadání pro výběr generálního ředitele66 a později na jeho základě doporučil, aby byl jako jediný kandidát osloven Jan Burian, který v té době zastával funkci ředitele Divadla J. K. Tyla v Plzni. Ministryně navrženého kandidáta jmenovala do funkce dne 30. ledna 2013 s nástupem od 1. srpna 2013. Se jmenováním nového ředitele ukončila část zaměstnanců ND (činohra a balet) stávkovou pohotovost. Neukončila ji ale Opera ND a SO, a to z důvodu nevyřešené diskuse o počtu orchestrů a sborů. Jan Burian se vyjádřil, že počet orchestrů a sborů upřesní po důkladném zjištění potřeb provozu Opery ND a SO.67 V souboru i v jeho vedení tedy panovala značná nejistota, kterou vyvolával nedostatek informací o zamýšlených krocích budoucího ředitele. Obavy podpořily i další výroky Jana Buriana před nástupem do funkce ředitele: „Vnímám, že v této chvíli je největší problém ve vedení opery. Vím, že tomu budu muset věnovat největší pozornost. Pokud budu řešit nějaké personální změny, tak operou se budu pravděpodobně zabývat nejdřív.“68 Nakonec byly vyslyšeny argumenty pro zachování oddělené činnosti orchestrů a sborů i argumenty proti konání nových konkurzů. Podle vyjádření současného ředitele ND Jana Buriana se zdá, že uměleckým zaměstnancům orchestrů a sborů nyní nehrozí zásadní změny. V průběhu transformace má ale dojít k prověření uměleckých kvalit zejména souboru operních sólistů,69 může se tedy stát, že

64 DVOŘÁK, Vít. Václav Pelouch: Spojení Státní opery Praha a Národního divadla je v podstatě ukončenou záležitostí. In: Opera Plus [online]. 29. 9. 2012 00:01 [vid. 19. 2. 2014]. Dostupné z: http://operaplus.cz/vaclav-pelouch-spojeni-statni-opery-praha-a-narodniho-divadla-je-v-podstate-ukoncenouzalezitosti/ 65 MINISTERSTCO KULTURY ČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo [online]. Praha: září 2011 [vid. 20. 3. 2014] s. 4. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 66 TÝM EXPERTŮ. Návrh transformace národního divadla jako zadání pro výběr generálního ředitele [online]. Praha: 15. 1. 2013 [vid. 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://operaplus.cz/dokument-navrh-transformacenarodniho-divadla-jako-zadani-pro-vyber-generalniho-reditele/?pa=3 67 RESLOVÁ, Marie. Operní orchestr Národního divadla už zase „zlobí“. In: Česká pozice [online]. Praha: 6. 2. 2013 [vid 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.ceskapozice.cz/domov/politika/operni-orchestrnarodniho-divadla-uz-zase-%E2%80%9Ezlobi%E2%80%9C 68 RESLOVÁ, Marie. Jan Burian: Židle šéfa národního divadla má šest koleček, a každé ujíždí jinam. In: Česká pozice [online]. Praha: 1. 2. 2013 [vid. 4. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.ceskapozice.cz/byznys/podnikani-trhy/jan-burian-zidle-sefa-narodniho-divadla-ma-sest-kolecekkazde-ujizdi-jinam 69 HRONCOVÁ, M a KOFROŇ, P. Rozvojový program Opery ND a SO. In: Transformace ND jako předpoklad jeho dalšího rozvoje [online]. Praha: 2014. [vid. 5. 4. 2014], s. 6. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf

48

postupně bude docházet ke změnám obsazení. Nejistota zaměstnanců Opery ND a SO a jejich názory jsou zkoumány podrobněji v kapitole 5.1 . Ještě před nástupem Jana Buriana do funkce byly personální změny vedení Opery ND a SO ujasněny. Nejprve byl prostřednictvím Václava Peloucha k 3. dubnu 2013 odvolán umělecký šéf (dříve umělecký šéf Státní opery Praha) Rok Rappl zvaný Rocc, koncem června byla zveřejněna jména nově jmenovaného týmu ředitelů Opery ND a SO: Silvia Hroncová, Petr Kofroň, Martin Leginus a Robert Jindra. Nové vedení mělo poprvé představit své vize zaměstnancům Národního divadla při zahájení sezóny dne 26. srpna 2013. Dále byla ustavena Garanční rada ND jako poradní orgán zřizovatele. Tento orgán má fungovat minimálně do té doby, dokud se nezmění právní postavení Národního divadla, a předcházet náhlým změnám a nekoncepčním rozhodnutím zřizovatele. I přes zavedení Garanční rady však v den nástupu nového ředitele do funkce došlo k jeho odvolání ministrem kultury v demisi Jiřím Balvínem, který zpochybnil platnost výběru nového ředitele a oznámil, že hodlá vypsat veřejné výběrové řízení, a to nejen na post ředitele Národního divadla.70 Sezóna 2013/2014 tak v ND začala stejným chaosem jako ta předchozí. Tentokrát se ovšem ozvaly protesty nejen z řad zaměstnanců ND (velké množství osobností podmínilo návratem Jana Buriana do funkce své další působení v Národním divadle) a odborné veřejnosti, ale i z řad politiků. Hned další den byl tedy ministr v demisi donucen své odvolání stáhnout a dodatečně uznat legitimitu výběru Jana Buriana, který nečekanou situaci zvládl s přehledem, navíc ještě vyjednal záruky stability svého působení v ND po znovujmenování, které shrnul v osmi podmínkách. Zveřejnil, že nastoupí do čela ND, jen pokud: 71 1) získá opětovně kladné stanovisko expertní konkurzní komise 2) získá kladný názor Garanční rady ND (se kterou se sejde v úterý podvečer) 3) rezignované umělecké vedení (Opera, Činohra, Balet) se opět ujme funkcí (podmíněno návratem umělců, kteří rovněž podali výpověď) 4) Ministerstvo kultury uzná legitimitu uzavřeného výběrového řízení, které samo vyhlásilo a řádně ukončilo 5) Ministerstvo kultury znovu potvrdí svoje rozhodnutí o ustanovení tzv. Garanční rady ND, která bude (obdobně jako správní rady) zprostředkovávat komunikaci mezi ministerstvem a ND. Garanční rada bude s vedením ND projednávat strategická rozhodnutí. Ustavení Garanční rady zaznamená MK do Zřizovací listiny – Statutu ND

70

Podobné řešení navrhoval ministr v demisi Jiří Balvín i pro Národní galerii. Tisková zpráva. Jan Burian předložil ministerstvu osm podmínek. In: Divadelní noviny [online]. Praha: 2. 8. 2013 [vid. 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.divadelni-noviny.cz/jan-burian-predlozilministerstvu-osm-podminek 71

49

6) Odborové organizace budou, v souladu s platnou legislativou ČR, jednat výhradně s ředitelem ND, případně následně se smírčím orgánem, či soudem. Nikoliv s ministrem kultury, který pro ně není ze zákona jednajícím partnerem 7) Ministerstvo kultury nebude nad rámec zákonných povinností zřizovatele zasahovat do autonomie příspěvkové organizace ND a kompetencí ředitele ND. 8) Ministerstvo kultury připraví podmínky pro urychlenou transformaci ND ve vyhovující právní subjekt. Ministr Balvín podmínky přijal, vedení včetně Jana Buriana se vrátilo do funkcí a začalo pracovat na uskutečnění svých připravených plánů. Mezi prvními kroky bylo přenastavení organizační struktury a vytvoření nového organizačního řádu s přesným popisem kompetencí a odpovědností vedoucích zaměstnanců a nový podpisový řád. Důležitým bodem v programu nového vedení bylo také vypovězení kolektivní smlouvy odborovým svazům a jednání o vytvoření nové podoby této smlouvy, která by měla respektovat platnou legislativu. V souladu s platnou legislativou byl zrušen stávající systém příplatků za vedení a vytvořen nový platový předpis. Samozřejmě se jevilo jako nutný krok sjednocení pracovních a platových podmínek zaměstnanců – jak umělců, tak technického personálu. Ačkoli se zprvu mluvilo i o možnosti celkového skokového navýšení platů, k dorovnání docházelo postupně. Nejpomaleji se platy navyšovaly technickým pracovníkům.

4.3

Analýza ekonomických dopadů

Analyzování dopadů sloučení jakýchkoli organizací je dlouhodobá záležitost a jeho výpovědní hodnota poroste s časem, který uběhne od realizace změn a plánů nového vedení. Dva roky společného fungování je sice krátká doba na vyslovení definitivních závěrů, ale je to více než dostatečné období na to, aby mohly být porovnány první výsledky, které přinesla činnost nového vedení, a to jak z hlediska hospodaření, tak z hlediska koncepčního a naplňování mimoekonomických cílů. K vypracování analýzy pobízí fakt, který v osobní komunikaci vyjádřil i Umělecký ředitel Opery ND a SOP Petr Kofroň,72 že zatím nebyl zpracován žádný odborný ekonomický posudek dopadů sloučení, ekonomické oddělení Národního divadla je dle jeho slov příliš vytíženo řešením současné situace na to, aby mohlo tyto posudky zpracovat. Není ani známo, že by Ministerstvo kultury ČR podobné zhodnocení provedlo nebo zadalo k provedení.

72

Zdroj: Osobní komunikace s Petrem Kofroněm.

50

4.3.1 Dopady na veřejné výdaje Příspěvek na provoz ze státního rozpočtu v roce 2012 měl být v původní schválené výši 548.375 tis. Kč, ale po úpravách (navýšení o 81 mil. korun) představoval ve skutečné výši 629.415 tis. Kč, což je o 68.739 tis. Kč více než součet příspěvků, poskytnutých zřizovatelem na provoz SOP a ND v roce 2011, jako samostatným příspěvkovým organizacím MKČR. V roce 2013 byl příspěvek zvýšen na 676.013 tis. Kč. Je to nejvyšší částka, poskytnutá oběma organizacím v průběhu posledních let, jak je patrné v Grafu 9: Graf 10: Součet provozních příspěvků, poskytnutých zřizovatelem ND a SOP [tis. Kč] 700 000,00 650 000,00 600 000,00 550 000,00 500 000,00 450 000,00 400 000,00 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 30. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

51

Lepší výpovědní hodnotu o využití veřejných financí lze získat z následujícího grafu, do kterého je (vzhledem k připojení k Národnímu divadlu, a tedy společnému financování od roku 2010) zařazena i Laterna magika. Graf 11: Součet provozních příspěvků, poskytnutých ND, SOP a Laterně magice [tis. Kč] 700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

Zdroj: Tabulka 10

52

Podrobnější přehled celkových výdajů MKČR na příspěvky obou organizací je uveden v následující tabulce. Po připočtení příspěvků na provoz Laterny magiky není celkový objem financí na provoz organizací, které nyní tvoří Národní divadlo, v roce 2013 nijak výjimečně vysoký, v letech 2006 a 2009 byl převýšen. Tabulka 10: Vývoj výše příspěvků MKČR na provoz ND a SOP celkem Rok/[tis. Kč]

Národní divadlo

Státní opera Praha

Laterna magika

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

352 615 374 584 450 125 425 357 502 784 491 321 507 829 517 633 501 406 551 979 629 415 676 013

121 341 128 336 121 512 167 860 168 879 140 888 14 126 148 904 159 805 120 702 x x

1 848 5 539 5 495 16 242 23 565 20 238 19 698 18 281 x x x x

Celkem (ND Celkem všechny + SOP+ LM) PO MKČR 475 804 508 459 577 132 609 459 695 228 652 447 541 653 684 818 661 211 672 681 629 415 676 013

2 412 826 2 754 529 3 048 834 3 165 111 3 239 778 4 100 538 3 793 726 4 346 349 4 563 819 4 403 698 4 937 089 4 875 864

Zdroj: ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. Praha, 2013. Diplomová práce. VŠE, s. 42; NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. Interní dokument. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

Pro větší přehlednost jsou poslední dva sloupce tabulky znázorněny graficky. Je zřejmé, že růst celkových výdajů Ministerstva kultury ČR na provoz jeho příspěvkových organizací je způsoben růstem příspěvků na provoz jiných subjektů, než Národního divadla, Státní opery a Laterny magiky, neboť jejich financování je v tomto měřítku poměrně stabilní.

53

Graf 12: Vývoj výše provozních příspěvků poskytovaných PO MKČR [tis. Kč] [tis. Kč] 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000

Všechny PO MKČR

2 000 000 1 000 000

ND+SOP+ LM

0

Zdroj: Tabulka 10.

Sloučení organizací tedy zatím nemělo žádný větší vliv na veřejné výdaje, nedošlo ani k proklamovanému ušetření za společnou administrativu a vedení institucí, ani k výraznému nárůstu nákladů na koordinaci činnosti. Není však vyloučeno, že se tyto změny projeví v dlouhodobém horizontu. Provádění změn v oblasti strategie řízení je spojeno s náklady podobně jako např. investice do nových technologií. Ekonomickou návratnost těchto změn ale nelze jednoduše vyčíslit po vzoru návratnosti investic, protože předměty změn jsou často nekvantifikovatelné. Veřejné výdaje jsou zpětně snižovány o odvody z odpisů příspěvkových organizací. Po legislativní úpravě odpisování majetku v roce 2004 odvádělo ND zřizovateli částku pohybující se stabilně kolem 35 mil. Kč. Po připojení Laterny Magiky nepatrně vzrostly odvody z odpisů na 36.526 tis. Kč a po sloučení se Státní operou Praha odvedlo ND v jednotlivých letech tyto částky:

54

Tabulka 11: Odvody z odpisů 2011 2012 2013

[tis. Kč] 28 200,00 38 741,00 32 362,00

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla za rok 2011 a 2012 [online]. Praha: [vid. 2. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. Interní dokument. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

Ministerstvo kultury ČR poskytuje svým příspěvkovým organizacím kromě příspěvků na provoz investiční dotace na opravu, údržbu a pořízení dlouhodobého majetku. Tyto transfery jsou připočteny k výnosům z hlavní činnosti příspěvkové organizace. Investice jsou řízeny a kontrolovány s podporou systému ISPROFIN. Tabulka 12: Investiční dotace od zřizovatele

[tis. Kč]

Investiční dotace od zřizovatele ND

Investiční dotace od zřizovatele SOP

Investiční dotace od zřizovatele LM

Investiční dotace dohromady

Provozní příspěvky ND, LM a SOP celkem

Prostředky státního rozpočtu celkem

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1 958,00 65 208,00 28 065,00 47 151,00 17 108,00 24 346,00 113 376,00 45 487,62 neznámé

6 699,00 1 978,00 773,00 2 086,00 1 178,50 12 080,00 0,00 x x

2 067,00 6 093,00 757,00 817,00 0,00 x x x x

10 724,00 73 279,00 29 595,00 50 054,00 18 286,50 36 426,00 113 376,00 45 487,62 neznámé

564 762,00 548 704,00 577 662,00 602 771,00 621 117,00 648 321,00 624 981,00 560 676,00 676 013,00

575 486,00 621 983,00 607 257,00 652 825,00 639 403,50 684 747,00 738 357,00 606 163,62 neznámé

Zdroje: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 2. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. Interní dokument. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou, MINISTERSTVO KULTURY ČR. Výroční zprávy Ministerstva kultury [online]. Praha: [vid. 9. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/ministerstvo/vyrocni-zpravy/default.htm

Ačkoli už byla zveřejněna výroční zpráva MKČR za rok 2013, údaje o poskytnutých investičních dotacích Národnímu divadlu ještě nejsou k dispozici. Tyto údaje nebyly poskytnuty ani při osobní komunikaci s ekonomickým oddělením ND.

55

Graf 13: Podíl investičních dotací na celkových výdajích MKČR na ND, LM a SOP [tis. Kč] 800 000 700 000 600 000 500 000 400 000

Prostředky státního rozpočtu celkem

300 000 200 000 100 000

Investiční dotace ND a SOP

0

Zdroj: Tabulka 12.

Největší nárůst veřejných výdajů byl zaznamenán v roce 2011, kdy korespondoval s nárůstem investiční dotace. Důvodem byla zřejmě rekonstrukce tunelů v historické budově ND (největší investice roku 2011), v rozpočtu pro ni byly vyhrazeny prostředky ve výši 91.671 tis. Kč. Další významnou investicí, rozpočtovanou na 13.700 tis. Kč, byla oprava střešního pláště provozní budovy ND na Anenském náměstí.

4.3.2 Hospodaření Národního divadla Výroční zpráva za rok 2012 je první výpovědí o společném hospodaření institucí. Nelze ji samozřejmě považovat za plnohodnotný výsledek celého sloučení, protože k realizaci nových plánů z provozních důvodů nebylo možné přistoupit okamžitě. Zásadní změny byly postupně prováděny od nástupu nového ředitele Jana Buriana a výrazněji se projeví až ve výroční zprávě za rok 2013 a v dalších letech.73 Přesto by ale výsledky v těchto zprávách o hospodaření měly být zásadním východiskem pro další postup transformace. V roce 2012 se Národnímu divadlu podařilo dosáhnout celkového zisku 12.727.140 Kč, a to díky doplňkové činnosti, která byla v tom roce administrativně74 rozšířena. Výsledek hospodaření z hlavní činnosti organizace byl vyrovnaný. Hospodaření vzhledem k mnoha nejistotám dopadlo velmi dobře, což vypovídá o flexibilitě instituce a 73

Výroční zpráva za rok 2013 ještě není k dispozici [25. 3. 2013], v osobní komunikaci s ekonomickým oddělením ND byly autorce poskytnuty předběžné výsledky hospodaření za rok 2013 [vid. 25. 3. 2013]. 74 Došlo k přesunutí některých činností z hlavních do vedlejších ve zřizovací listině a odpovídajícím změnám v účetnictví. Změny nabyly platnosti dne 1. 7. 2012.

56

pohotovém krizovém managementu. Rok 2013 ukončilo Národní divadlo také s vyrovnaným výsledkem hospodaření z hlavní činnosti a podobným ziskem z vedlejší činnosti jako rok 2012. Následující tabulka ukazuje podrobné rozložení nákladů a výnosů v posledních pěti letech. Poslední řádek tabulky dokumentuje, že vedlejší činnost jako zdroj financování hlavní činnosti od roku 2012 nabyla na významu. Bohužel nelze dohledat, nakolik bylo výrazné zvýšení zisku z jiné činnosti připojením vedlejších činností Státní opery Praha k vedlejším činnostem Národního divadla, protože ve výročních zprávách SOP nejsou žádné údaje o výsledcích těchto činností, vždy je uveden pouze jejich výčet. Tabulka 13: Srovnání hospodaření ND za posledních pět let Rok/[tis. Kč]

2009

2010

2011

2012

2013

Náklady na hlavní činnost

752 943,68

746 115,67

710 613,30

948 211,83

1 006 916,00

Výnosy z hlavní činnosti

752 943,68

746 115,67

710 613,30

948 211,83

1 006 916,00

Náklady na jinou činnost

9 580,68

7 949,32

8 560,04

15 135,72

24 607,00

Výnosy z jiné činnosti

12 857,46

11 979,15

11 276,18

27 862,86

36 674,00

Celkové náklady

762 624,40

754 064,99

719 173,33

963 347,55

1 031 523,00

Celkové výnosy

765 801,14

758 094,82

721 889,47

976 074,69

1 043 590,00

Skutečná výše příspěvku od zřizovatele

500 596,00

477 256,00

439 974,00

629 415,00

676 013,00

Hospodářský výsledek z hlavní činnosti

0

0

0

0

0

Hospodářský výsledek z jiné činnosti

3 276,74

4 029,83

2 716,14

12 727,14

12 067,00

Podíl JČ na celkových výnosech

0,43%

0,53%

0,38%

1,30%

1,16%

Podíl JČ na vlastních výnosech

1,24%

1,43%

0,96%

3,67%

3,28%

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. [Interní dokument]. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou, NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Navzdory zvýšení zisku z jiné činnosti se po sloučení Národnímu divadlu nepodařilo snížit závislost na zřizovateli z finančního hlediska. Celková soběstačnost ND po sloučení stále mírně klesá. To odráží skutečnost, že bylo provedeno množství dalších nákladných změn, které – pokud mají vést ke zlepšení vlastních výnosů – se zatím nestihly projevit. Některé změny také neměly charakter návratné investice (např. zvýšení platů zaměstnanců) nebo šlo o investice se spíše kvalitativními dopady (změny personální, koncepční atd.).

57

Graf 14: Soběstačnost ND po sloučení 44,00% 42,00% 40,00% 38,00% 36,00% 34,00% 32,00% 30,00% 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Zdroj: Tabulka 13.

Pokles soběstačnosti není dramatický, tempo klesání se v roce 2013 výrazně snížilo a výsledný poměr financování činnosti z vlastních zdrojů nadále zůstává v obvyklém75 rozmezí 30 – 40 %, což je na státní příspěvkovou organizaci velmi dobrá úroveň. Důvodem snížení soběstačnosti je skokový nárůst příspěvku od zřizovatele, který byl při sloučení se SOP navýšen v roce 2012 na 629.415 tis. Kč, totiž o 189.441 tis. Kč oproti příspěvku ND z předchozího roku (viz Tabulka 13), což je částka, kterou samostatně existující Státní opera Praha v předchozích letech nedostávala. Průměrný provozní příspěvek SOP v letech 2002 až 2011 činil 129.298,40 tis. Kč,76 tedy téměř o třetinu méně. Ministerstvo kultury ČR v roce 2011 ve své koncepci odmítlo sanovat ztrátu Státní opery Praha77 ve výši 13,5 milionů korun, ale o rok později bylo ochotno zvýšit příspěvek de facto stejné instituci pod jiným jménem o 60 milionů korun oproti běžné částce z předchozích let. Odůvodněním zvýšení příspěvku mohly být pravděpodobně dodatečné náklady na transformaci. Náklady a výnosy Státní opery Praha se v době její samostatné existence pohybovaly v rozmezí 200 až 300 mil. korun. V souvislosti se sloučením organizací nedošlo k žádné výrazné změně, celkové náklady a výnosy Národního divadla v roce 2012 odpovídají přičtení běžné výše nákladů a výnosů Státní opery Praha z předchozích let. V roce 2013 oproti předchozímu období vzrostly náklady na hlavní činnost Národního divadla skoro o 60 mil. Kč. Umělecký ředitel Opery ND a SOP Petr Kofroň v osobní komunikaci uvedl, že „zvýšení nákladů v obou operách (SO a ND) proběhlo v souvislosti se zvýšením počtu premiér v sezóně 75

Dlouhodobý vývoj soběstačnosti ND viz kapitola 3.3.2 . Podrobněji viz kapitola 3.3.1 . 77 MINISTERSTCO KULTURY ČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo [online]. Praha: září 2011 [vid. 2. 4. 2014] s. 4. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf 76

58

2014/2015.“78 Dalším důvodem růstu nákladů bylo pokračování v dorovnávání a zvyšování platů zaměstnanců všech souborů ND. Mzdové náklady Národního divadla před připojením Státní opery Praha stále pomalu rostly i přes klesající tendenci počtu zaměstnanců a po sloučení institucí se tempo jejich růstu zvýšilo, což odpovídá dorovnávání a navyšování platů. Graf 15: Mzdové náklady Národního divadla a Státní opery Praha [tis. Kč] 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000

ND

200 000

SOP

150 000 100 000 50 000 0

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 10. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. [Interní dokument]. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou. STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 10. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty

Ke zhodnocení ekonomických výsledků lze dále použít ukazatele likvidity, který vypovídá o momentální schopnosti organizace splatit své krátkodobé závazky, a tím určuje míru krátkodobých finančních rizik.

78

Zdroj: Osobní komunikace s Petrem Kofroněm [24. 3. 2014].

59

Tabulka 14: Likvidita Oběžná aktiva

Stupeň likvidity

Rok [tis. Kč]

Hotovost (krátkodobý finanční majetek)

Pohotová oběžná aktiva (OA – Zásoby)

Oběžná aktiva

Krátkodobé závazky

I.

II.

III.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

87 315,71 100 175,03 126 650,01 113 182,24 84 426,91 64 777,00 114 164,61 104 336,55 104 336,55

114 937,42 127 208,46 166 787,24 138 895,32 115 994,95 85 713,00 149 550,98 159 060,42 204 370,37

158 994,66 171 483,43 209 787,62 184 181,52 164 195,54 134 518,00 206 948,80 215 807,32 262 277,74

47 275,79 48 633,09 52 607,87 99 407,64 98 373,78 190 669,00 277 135,92 225 055,20 255 055,20

1,85 2,06 2,41 1,14 0,86 0,34 0,41 0,46 0,41

2,43 2,62 3,17 1,40 1,18 0,45 0,54 0,71 0,80

3,36 3,53 3,99 1,85 1,67 0,71 0,75 0,96 1,03

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla. Rozvahy v přílohách [online]. Praha: [vid. 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Rozvaha k 31. 12. 2013. Interní dokument. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

Národní divadlo se dostává k ideálním hodnotám likvidity I. stupně až v posledních letech. Příliš vysoká hotovost v první polovině sledovaného období není přímo škodlivá, ale nabízí se otázka, nakolik je pro organizaci výhodné hotové prostředky dlouhodobě udržovat v nadměrném množství a zda by jejich část nemohla být převedena do jiné podoby s cílem zhodnocení. Na počátku období, zobrazeného v Tabulce 11, mělo Národní divadlo v důsledku vysoké hotovosti a velkého množství krátkodobých pohledávek i likviditu II. stupně nad žádoucí hodnotou. Od roku 2007 začala klesat vyšším tempem než ukazatel I. stupně. V roce 2010 se ocitl naopak pod hranicí ideálních hodnot – podobně jako ukazatel III. stupně likvidity, který zahrnuje i zásoby. V posledních letech je patrný trend mírného zvyšování zásob a krátkodobých pohledávek, tedy navracení příliš nízkých hodnot likvidity II. a III. stupně na takové hodnoty, při kterých nehrozí riziko neschopnosti splatit své závazky v krátké době. V roce 2012 byly ještě nepatrně nižší zásoby, než je doporučováno, ale v roce 2013 již všechny stupně likvidity dosáhly optimální úrovně.

60

Graf 16: Ukazatele likvidity 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50

I. stupeň II. stupeň

2,00

III.stupeň 1,50 1,00 0,50 0,00 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Zdroj: Tabulka 15.

4.3.3 Změny pro umělecký soubor Opera ND a SOP Po sloučení se Státní operou Praha vzrostl fyzický počet zaměstnanců Národního divadla o 364, z toho 246 zaměstnanců přibylo v souboru Opera ND a SOP. Celý operní soubor po sloučení čítá 505 osob. Důležitým bodem v loňské sezóně bylo přezkoumání odměňovacích systémů, jejich sjednocení a především uvedení do souladu s platnou legislativou. Kontroly a audity provedené v Národním divadle odhalily i další nesrovnalosti, například zakázané podnikání některých zaměstnanců Národního divadla či nezákonné autorské smlouvy. Nastupující ředitel Jan Burian dostal v červnu 2013 pokyn od tehdejší ministryně kultury Aleny Hanákové urychleně po svém nástupu tuto problematiku řešit. „Od září do prosince došlo ve dvou fázích ke změně systému odměňování v ND. Byl schválen a přijat platový předpis, který stanovil jednotné podmínky pro systém odměňování v ND. Stanovil podmínky pro poskytování platu, všech příplatků, odměn a cílových odměn. Pro neumělecké zaměstnance byly vypracovány pracovní náplně a pro umělecké pracovníky byly zpracovány metodické pokyny pro pravidla hodnocení zaměstnanců. Postupně byly zjištěny a odstraněny další závady v personální a mzdové oblasti (nejednotné a špatné

61

zařazení zaměstnanců, nevyváženost odměňování, jmenované funkce, náplně práce, platové výměry apod.).“79 V rámci toho došlo i k uskutečnění dlouho slibovaného navýšení platů umělců. V Tabulce 16 je uveden průměr všech zaměstnanců sloučené opery.80 I tak bylo číslo za rok 2012 stále nižší než průměrná hrubá nominální mzda v ČR, která v roce 2012 dosáhla dle ČSÚ výše 25.101 Kč, a přibližně o 30% nižší než průměrná mzda v regionu hlavního města Prahy, ta v roce 2012 činila 32.621 Kč.81 Medián mezd v Praze byl také nad republikovým průměrem, činil 26.896 Kč. Republiková průměrná mzda vzrostla v roce 2013 na 25.128 Kč, tedy pouze o 27 Kč. Tabulka 15: Průměrné platy uměleckých zaměstnanců Opery ND a SO Průměrný plat

Odměny

2012

leden – září 2013

2013

meziroční nárůst platů %

CELKEM 2012

CELKEM 2013

meziroční nárůst odměn %

23 028

23 678

25 200

9,43

2 132 943

2 301 411

7,90

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Opera průměrný plat. [Interní dokument]. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

Podle Tabulky 16 průměrný plat za rok 2013 v operní sekci Národního divadla tuto částku přesáhl. Výpovědní hodnota ukazatele je ale zkreslená rozdíly mezi platy dirigentů, případně sólistů a ostatních umělců. Platy členů jednotlivých složek operního souboru jsou přesněji popsány v následující tabulce, kde dochází k menšímu zkreslení:

79

NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. [Interní dokument.] Dostupné z: Komunikace s Tamarou Čuříkovou. 80 Všech zaměstnanců opery včetně sólistů a dirigentů, jejichž platy průměr navyšují. 81 ČSÚ. Průměrné mzdy. Český statistický úřad [online]. Praha: 11. 3. 2013 [vid. 18. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/kalendar/aktual-pmz

62

Tabulka 16: Průměrné platy Opery ND a SO - vybrané umělecké kategorie Průměrný plat Průměrný plat Průměrný plat vybrané vybrané vybrané kategorie kategorie kategorie uměleckých uměleckých uměleckých pracovníků pracovníků pracovníků 2012 leden-září 2013 [Kč] 2013 [Kč] [Kč]

Meziroční nárůst platů 2012/2013 %

Opera celkem - orchestry a sbory

21 102

21 250

22 265

5,51

Opera – Orchestr SO

20 383

20 869

21 683

6,38

Opera – Orchestr ND

21 744

21 533

22 725

4,51

Opera – Sbor SO

20 268

20 715

21 787

7,49

Opera – Sbor ND

22 030

21 881

22 884

3,88

Sólisté Opery Dirigenti Opery

32 241 31 701

30 000 36 504

32 498 43 693

0,79 27,45

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Opera průměrný plat. [Interní dokument]. Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

Nejrychleji byly zvýšeny platy dirigentům. V roce 2014 by se jich už však změny výše platů neměly týkat. Stejně tak se nepočítá s navyšováním platů sólistů, kterým naopak v roce 2013 vzrostly nejméně. Tabulka 17: Plánované platové změny pro rok 2014 Plánovaný průměrný plat po zvýšení v roce 2014 [Kč]

Meziroční plánovaný nárůst platů 2013/2014 %

Opera celkem - orchestry a sbory

23 729

6,58

Opera – Orchestr SO

24 236

11,77

Opera – Orchestr ND

24 284

6,86

Opera – Sbor SO

23 315

7,01

Opera – Sbor ND

23 079

0,85

Sólisté Opery

x

x

Dirigenti Opery

x

x

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Opera průměrný plat. [Interní dokument]. Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

63

Náklady na platy souboru Opera ND a SO byly k 9. prosince 2013 rozpočtovány na 149.075 tis. Kč a ostatní osobní náklady na 605 tis. Kč.82 Výše výnosů střediska Opera byla rozpočtována na 145.277 tis. Kč, vlastní výnosy operních představení měly pokrýt většinu mzdových nákladů. Skutečnost bude známá až ve výroční zprávě za rok 2013. Uměleckých zaměstnanců se kromě platů nejvíce dotýkají změny dramaturgie. Po sloučení scén se objevily diskuse nad potřebou eliminovat z repertoáru duplicitní tituly. Na obou scénách se současně uváděly opery Carmen, Rusalka, Kouzelná flétna, Tosca, Aida, La Traviata, balety Labutí jezero a Popelka a představení První krůčky. Není možné tituly ze dne na den stáhnout, ale hovoří se o jejich postupném nahrazování. V současné sezóně 2013/2014 z těchto titulů nadále není La Traviata a Tosca v repertoáru původního operního souboru Národního divadla a Aida zmizela ze SOP. Dvě inscenace Kouzelné flétny byly ponechány záměrně, protože jsou nastudovány v jiných jazycích. Rusalku i Carmen je zatím možno vidět na obou scénách. Mnoha znalcům ale zdvojení repertoáru nevadí, naopak vyzdvihují možnost srovnání práce režisérů a choreografů a různé přístupy k nastudování děl. Ve Státní opeře Praha převažovalo tradiční nastudování, což korespondovalo se zaměřením na segment diváků, kteří vyhledávají klasické provedení známých děl. Je třeba říci, že v případě opery (a baletu) je tato část publika stabilně početně silná. Národní divadlo má také stabilně na repertoáru některé klasicky provedené kusy, ale většinou láká své diváky spíše na nová zpracování opery, baletu i činohry. Po spojení s Laternou magikou, která je jakousi divadelní laboratoří, vytváří i experimentální projekty a performance.

82

NÁRODNÍ DIVADLO. Aktuální rozpočet střediska Opera. [Interní dokument]. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

64

4.3.4 Výkonnost uměleckého souboru Opera ND a SO Jak bylo uvedeno v předchozích kapitolách, operní soubory byly vždy hlavním zdrojem ekonomické prosperity obou organizací. Operní představení vykazují stabilně vysoký podíl na tržbách i návštěvnosti. V posledním ukončeném období došlo k mírnému poklesu tržeb Opery ND a SO (před rokem 2011 jde o tržby Opery ND), což se odrazilo také v mírném poklesu celkové soběstačnosti ND. I přesto ale celkové tržby obou operních souborů v roce 2012 i 2013 výrazně převýšily výkony předchozích let. Soběstačnost klesla také kvůli zvýšení provozního příspěvku. Tabulka 18: Tržby Opery ND a SO [tis. Kč]

Tržby Opery ND a SOP

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

126 263,22 122 808,38 120 514,64 123 178,62 122 250,87 120 141,80 129 645,42 137 159,00 134 207,03

Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla za rok 2005 až 20012 [online]. Praha: [vid. 30. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty, NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. [Interní dokument]. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou, STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha: [vid. 4. 3. 2014]. S. 15. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/cs/dokumenty

65

Graf 17: Tržby Opery ND a SO [tis. Kč] 150 000 145 000 140 000 135 000 130 000 125 000 120 000 115 000 110 000 105 000 100 000 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Zdroj: Tabulka 14.

V kapitole 3.3.3 byla uvedena průměrná celková tržba obou operních souborů za období 2005 – 2011 a odchylky od průměru, které byly minimální. Z grafu je patrné, že během posledních tří let se tendence změnila a tržby Opery ND a SO vzrostly nad úroveň průměru předchozích pěti let, což znamená i zvýšení celkových ročních výdajů publika na zhlédnutí operního představení v Praze. Návštěvnost83 Národního divadla klesla už v roce 2011 o 6% na hodnotu 72,62%, po připojení Státní opery Praha trend pokračoval, návštěvnost se ocitla po dlouhé době pod hranicí sedmdesáti procent, na hodnotě 68,47%. V následujícím roce 2013 se vrátila na 70,69%.84

83

Vývoj návštěvnosti před sloučením ND a SOP podrobněji viz kapitola 3.3.3 . Zdroj: NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha: [vid. 11. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty 84 MINISTERSTVO KULTURY ČR. Výroční zpráva Ministerstva kultury za rok 2013 [online]. Praha: [vid. 11. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/ministerstvo/vyrocni-zpravy/default.htm

66

5.

Mimoekonomické dopady sloučení Národního divadla se Státní operou Praha Přestože hlavním tématem této práce je srovnání ekonomických výsledků a dopadů

sloučení institucí, autorka pokládá za důležité neopomenout vliv mimoekonomických faktorů, které mají v neziskovém sektoru, a zvláště v oblasti živé kultury, významnou roli. Pro zjištění těchto faktorů autorka sestavila dotazník, si klade za cíl přiblížit dopady probíhajících změn na pracovní atmosféru mezi umělci, jejich postoje ke změnám a spokojenost. Tyto faktory by měly pomoci přiblížit úroveň tzv. podnikové kultury. Tento pojem označuje skupinové normy nebo tradiční (podvědomé) způsoby chování a sdílené hodnoty v rámci jedné organizace. „Kultura firmy je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku.“85 I přes obtížnost kvantifikování těchto faktorů autorka považuje za nutné se jejich analýzou zabývat, neboť mohou podstatně ovlivňovat podmínky pro kvalitu umělecké tvorby.

5.1

Dotazník na zaměstnance Opery ND a SO

Autorce nebylo vedením Opery ND a SO umožněno oficiálním způsobem oslovit zaměstnance souboru a provést plošný výzkum. Autorka provedla několik osobních živých rozhovorů a online dotazování, odpovědi získala od sedmi respondentů. Takto omezený vzorek zaměstnanců může zkreslovat závěry, které jsou proto jen orientační a nelze je považovat za plnohodnotné. Autorka si vyhrazuje možnost jejich užití ke studijním účelům. Pro jiné užití by bylo nutné provést zvýšení výpovědní hodnoty výzkumem, provedeným a vyhodnoceným odborníky. Dotazování, které autorka provedla, je možné provažovat za pilotáž takového výzkumu. Dotázaní zaměstnanci jsou členy Opery ND a SO, kteří začali působit v Národním divadle nebo Státní opeře Praha mezi lety 1992 a 2011, tedy v době odděleného provozu operních domů. O záměru spojit Státní operu Praha s Národním divadlem se všichni dotázaní zaměstnanci dozvěděli neoficiálně, náhodně od svých kolegů nebo jiných osob. Informace o běžném provozu se při tom dovídají oficiálně, interními cestami, které jsou k tomu určeny (např. prostřednictvím zaměstnanců, kteří jsou pověřeni předáním informací). Před rokem 2011 byl ze strany zaměstnanců jasný nesouhlas se sloučením ND a SOP, v pětistupňové škále pouze jeden z dotazovaných zaujal neutrální stanovisko, ostatní jasně nesouhlasili. Jejich názor ale nebyl zjišťován vedením organizací ani zřizovatelem. Více než 85

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 626

67

polovina dotázaných zaměstnanců veřejně projevila svůj názor s cílem ovlivnit rozhodování o sloučení, a to těmito způsoby: podepsáním petice, aktivitou na protestních akcích, přímými hovory s vedením organizace, ovlivňováním veřejného mínění prostřednictvím médií (rozhovory, články atd.). Na otázku, zda bylo zaměstnancům před sloučením organizací vedením či zřizovatelem aktivně bráněno (např. hrozbami, sankcemi) v projevování svých názorů, odpověděli všichni dotazovaní negativně. Zaměstnanci mohli tedy své názory svobodně projevit. Jeden z dotázaných však odpověděl, že pociťuje omezení v projevech názorů v současnosti. Komunikace v organizaci o běžných provozních záležitostech se ale oproti stavu před sloučením nijak nezměnila; zaměstnanci se potřebné informace stále dovídají k tomu určenými interními cestami, které jsou oficiální a které eliminují možnost komunikačních šumů. O běžných provozních změnách však zaměstnanci neví předem, ale až při uskutečnění změny. V oblasti běžné komunikace je tedy prostor pro zlepšení. Ohrožení ze ztráty pracovního místa v minulosti pociťovali tři z pěti zaměstnanců, kteří tuto otázku zodpověděli. U dvou z nich trvaly obavy déle než jeden rok, třetí odpověděl, že tuto hrozbu pociťoval pouze v horizontu několika dnů. Z těchto pěti zaměstnanců se v současnosti obává o svou pozici pouze jeden, ale zato odpověděl, že jeho obavy jsou silnější než v předchozích letech. Zaměstnanci byli dotázáni i na to, zda někdy sami uvažovali o ukončení své práce pro Národní divadlo nebo Státní operu Praha, případně z jakých důvodů. Tuto otázku zodpovědělo také pouze pět z dotazovaných. Z nich dva uvedli, že svůj odchod zvažovali z důvodů neodpovídajícího finančního ohodnocení, jeden z nich uvedl mezi důvody také pracovní kolektiv a atmosféru, další dva dotázaní zmínili umělecké důvody – výběr repertoáru a dramaturgie, ale i nedostatečnou úroveň a kvalitu zpracování. Dva z dotazovaných nikdy neuvažovali o ukončení činnosti v instituci, člen souboru sólistů Národního divadla uvedl jako důvod proti ukončení svého působení „dlouholeté působení na české 1. operní scéně“, tedy prestiž a uznání Národního divadla. Poslední otázky se týkaly spokojenosti a hodnocení současného stavu Národního divadla. Zaměstnanci hodnotili školními známkami personální změny a změny v dramaturgii. Hodnocení bylo různorodé, objevily se i velmi kritické pohledy a nejhorší známky. Známka 1 se nevyskytla, nejlépe zaměstnanci hodnotili změny známkou 2. Personální změny byly vnímány spíše pozitivně, průměrná známka je 2,33. Se změnami v dramaturgii byli zaměstnanci spokojeni méně, průměr známek vychází na 3,6. Většina dotázaných zaměstnanců vypověděla, že by spíše podpořila opětovné rozpojení Státní opery Praha a Národního divadla, tři byli rozhodně pro rozpojení, jeden zaujal neutrální stanovisko.

68

6.

Vize do budoucna

Současný ředitel Národního divadla Jan Burian zveřejnil koncepci transformace nejen Národního divadla v Praze, ale celé struktury státních příspěvkových organizací v České republice.86 Návrh obsahuje legislativní změny, které budou přiblíženy v kapitole 6.1 . Jan Burian popisuje aktuální stav divadla k začátku roku 2014. V příloze dokumentu jsou doklady o již uskutečněných změnách a je připojen seznam plánovaných kroků s výhledovým časovým určením. Podle tohoto seznamu by nejpozději v průběhu roku 2015 měly být předloženy hotové střednědobé plány na následující období, jak dramaturgické a produkční, tak investiční, které by měly počítat s četnými rekonstrukcemi budov: V období 2016 – 2017 je plánována rekonstrukce budovy Státní opery a v letech 2017 – 2018 má přijít na řadu Nová scéna. Následně je v plánu výstavba nového servisního centra a do roku 2020 by se měl dočkat opravy i areál kláštera sv. Anny. Do roku 2016 měly být dořešeny změny v kompetencích šéfů a ředitelů jednotlivých oddělení. Jan Burian vyjadřuje úmysl posílit zodpovědnost nižších článků vedení podle principu subsidiarity a odstranění kolektivního rozhodování. Přitom ale až do roku 2017 je v plánu „snížit počet řídicích úrovní“,87 tedy reorganizace managementu bude patrně dokončena až v roce 2017. V té době už by organizace měla být připravena na změnu právnické osoby na navrhovaný systém holdingového typu. Každý soubor by se měl stát samostatnou právnickou osobou nového typu, které bude spojovat na základě smluv jedna servisní organizace. Dříve diskutované slučování orchestrů a sborů není podle vyjádření Jana Buriana po nástupu do funkce ředitele ND plánováno. Zaměstnanci se alespoň v horizontu následujících let nemusejí obávat zániku některého z těles. Úvahy o zrušení některého z operních domů odborníci odsuzují. Bohumil Nekolný napsal: „Na území našeho státu působí 10 operních domů (…), není povinností ani závazkem státu oprávněnost či neoprávněnost tohoto počtu řešit.“88 Jak se vyjádřil dřívější pověřený ředitel SOP Radim Dolanský, při zrušení by hrozily problémy legislativní (hromadné propouštění), ale i programové a koncepční – ND by tím neušetřilo, a je diskutabilní i vliv tohoto kroku na kvalitu produkce. Velmi podobné vyjádření je i v koncepci Jana Buriana: „Diskutovaná otázka sloučení orchestrů a sborů do jednoho tělesa se jeví ve střednědobém horizontu jako neefektivní. Provedené analýzy ukazují, že poptávka po operních představeních, která se pohybuje nad 70% nabízené kapacity, je dostatečně vysoká. Sloučení

86

BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014 [vid. 14. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf 87 Tamtéž, příloha č. 1, s. 2. 88 NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy a kulturní politika. Praha: Divadelní ústav, 2006, s. 68.

69

orchestrů a sborů a jejich následná restrikce by nutně vedla k výraznému omezení provozu, dramatickému snížení tržeb a ke zhruba 50% snížení počtu stávajících návštěvníků.“89 Dále Jan Burian veřejně prohlásil: „Zároveň je ale nutné do opery více investovat, například mzdy sborů a orchestru jsou opravdu bídné. Jsem také přesvědčen, že není na řediteli divadla, aby rozhodoval, kolik souborů má divadlo mít, nebo zda má zrušit přes dvě stě operních představení za rok. Divadlo je veřejná služba, kterou si u nás společnost prostřednictvím státu objednává.“ 90 Po změně legislativy by naopak dle jeho koncepce mělo dojít k posílení některých souborů, je totiž plánováno dokonce mírné doplňování zaměstnanců. Sbor Opery SO má být v budoucnu rozšířen o 5 členů pro možnost uvádění velkého romantického repertoáru.91 Dále by mělo dojít k zaměstnání nových pomocných uměleckých sil (asistenti režie, korepetitoři). Je však v plánu postupné prověřování kvality hráčů orchestru a sólistů. V těchto souborech tedy mohou nastat postupné personální výměny, byť budou v souladu s platnou legislativou, není vyloučeno, že by mohly postupně nabýt většího rozsahu. Hráči orchestrů a sólisté by měli očekávat zvýšení kvalitativních nároků ze strany ND. Kromě výměny nedostatečně kvalifikovaných či nedostatečně výkonných zaměstnanců by také mělo dojít k novému vybavení nástrojových parků obou orchestrů a k investici do nové zkušebny.

6.1 Návrhy legislativních změn Zásady zákona o veřejnoprávních institucích v kultuře, který předložil Jan Burian ministru kultury, vycházejí z již platných legislativních změn v jiných resortech92 a upozorňují na nevhodnost příspěvkové organizace jako právní formy v současném společenském systému. Navrhované zásady jsou formulovány zatím velmi obecně, na zpracování do právní podoby se ještě čeká. Počítá se zavedením formy, kterou by mohl financovat stát i municipalita současně (kooperativní financování). Ohledně financování se dále v dokumentu bez bližší specifikace hovoří o potřebě zavedení „systémových předpokladů, které by vytvořily finanční stabilitu.“93

89 BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014 [vid. 24. 4. 2014], s. 5. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf 90 BURIAN, Jan. Ředitel pražského Národního divadla odpovídá na dotazy čtenářů Opery Plus. In: Opera Plus [online]. 12. 2. 2014 [vid. 29. 4. 2014]. Dostupné z: http://operaplus.cz/ptali-jste-jan-burian/?pa=1 91 HRONCOVÁ, M. a KOFROŇ, P. Rozvojový program Opery ND a SO. In: Transformace ND jako předpoklad jeho dalšího rozvoje [online]. Praha: 2014. [vid. 4. 4. 2014], s. 6. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf 92 Zákon o vysokých školách, zákon o veřejných zdravotních institucích a zákon o veřejných výzkumných institucích. 93 BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014 [vid. 14. 4. 2014]. Příloha 2, s. 1. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf

70

Zodpovědnost zřizovatele za efektivnost vedení má být posílena a zároveň má dojít k možnosti kontroly jeho kroků zavedením správní rady a ke zvýšení vlivu odborných poradních orgánů. Správní rada by v budoucnu měla nahradit Garanční radu, která byla zavedena jako prozatímní poradní orgán zřizovatele, jenž má fungovat do zavedení legislativních změn. Zákon by měl umožnit spojení několika právnických osob pod jednu zastřešující společnost holdingového typu, která by jim poskytovala zázemí. To je forma, koncipovaná hlavně pro Národní divadlo v Praze, ale není vyloučeno, že by ji v budoucnu využily i další organizace v kultuře. Dalšími body v navrhovaném zákoně by měly být: odstranění mzdové regulace, změny v oblasti DPH, změny v rozlišení hlavní a doplňkové činnosti, kroky k umožnění vytváření střednědobých plánů (zejména finančních), přizpůsobení systému zadávání veřejných zakázek. Ani tyto kroky nejsou podrobněji rozvedeny.

71

7.

Závěr

V této práci byla srovnávána výkonnost a efektivita Státní opery Praha a Národního divadla před jejich sloučením a po něm. Z dostupných údajů nevyšlo najevo, že by sloučení mělo zásadní efekt na celkovou výši veřejných financí, poskytovaných oběma institucím. Celkové výdaje MKČR na Národní divadlo, Státní operu Praha a Laternu magiku jsou v posledních letech konstantní, jak ukazuje Graf 12 na v kapitole 4.3.1 , a nelze tedy těmto organizacím přičítat vinu za růst výdajů Ministerstva kultury na financování jím zřizovaných příspěvkových organizací. Slučování organizací nemá z finančního hlediska zatím žádný znatelný vliv na celkový objem vynaložených veřejných prostředků ve srovnání s předchozím obdobím. Ačkoli už samotná teorie veřejných financí dlouhodobě předpokládá růst veřejných výdajů,94 ukázalo se, že celková výše dotací na provoz ND, LM a SOP roste oproti očekáváním jen pozvolna. Předpoklady výdajů MKČR na příspěvky Národnímu divadlu, Laterně magice a Státní opeře Praha byly dlouhodobě podsazené pod úrovní skutečnosti, včetně tempa růstu.95 Snaha o přiblížení se k předpokládaným částkám ze strany SOP a ND způsobovala pouze jednorázová úsporná opatření s dočasným účinkem a v podstatě vedla k omezení provozu (viz počty premiér v Tabulce 8, kapitola 3.3.3 ). Zatím se neprokázalo, že by se sloučením mohlo být spojeno dlouhodobé ušetření prostředků MKČR, naopak došlo k potřebě financovat vedle běžného provozu jednorázově i transformační kroky, které měly vlastní náklady. Zhodnocení dostupných výkazů Národní divadlo po připojení Státní opery Praha ukazuje, že náklady na sloučení nebyly nadměrné. Poskytnuté dotace v prvních letech po sloučení včetně těchto nákladů nepřevýšily součet dotací ND, LM a SOP z roku 2006 a 2009, kdy jejich celkové dotace dosáhly téměř 700 mil. Kč.96 Z výše uvedených informací nevyplývá, že by úspory veřejných financí byly podmíněny sloučením Státní opery Praha s Národním divadlem. Je ovšem možné, že po sloučení bude v rámci pokračování transformačních kroků docházet k úsporným opatřením, která se mohou projevit až v dlouhodobém horizontu. Není ale jasné, zda tyto kroky nebylo možné uskutečnit i při odděleném provozu institucí. Nebyly však objeveny ani žádné podstatné negativní dopady sloučení na provozní náklady ND. Jak je patrné z výkazů, růst nákladů více ovlivnily jiné faktory než samotné sloučení organizací (zvýšení počtu premiér, celkový růst platů). V každém případě změny budou znamenat nejprve investice, teprve pak lze předpokládat úspory. Ředitel ND Jan Burian opakovaně zdůrazňuje, že okamžité úspory veřejných prostředků nejsou konečným cílem transformace. Ukázalo se naopak, že Státní opera Praha při snaze o udržení samostatnosti dovedla hospodařit s extrémními okamžitými úsporami, které vedly k vyrovnání schodku 94

Teorie zdůvodňující růst veřejných výdajů v globálním měřítku viz PEKOVÁ, Jitka. Veřejné finance: teorie a praxe v ČR. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, s. 234. 95 ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. Praha, 2013. Diplomová práce. VŠE, s. 45 96 Blíže viz kapitola 4.3.2

72

z předchozího roku. „Záchrana Státní opery Praha“ jako argument pro nutnost jejího sloučení s ND se tedy jeví jako nelegitimní. Nicméně po provedení fúze je opětné rozlučování spatřováno jako nelogický krok (vzhledem k tomu, že by opět jednorázově zvýšilo náklady a rozbilo čerstvě připravené dlouhodobé záměry ke zvýšení efektivity činnosti). Nově navrhované koncepce, které počítají s uskutečněním ve střednědobém horizontu, se opírají o možnosti využití pozitivních aspektů sloučení, jako jsou např. úspory z rozsahu a zefektivnění aktivity sjednocením administrativních postupů a lepší koordinace dramaturgie, marketingu a dalších činností. Za velmi zajímavé autorka považuje výsledky zkoumání diváckého potenciálu provozu opery v Praze. Jak ukazuje Tabulka 7 a Graf 8 v kapitole 3.3.3 průměrné roční výdaje diváků na návštěvu operního představení byly do roku 2010 konstantní. Od roku 2011 byl zaznamenán mírný nárůst těchto výdajů při současném nepatrném poklesu návštěvnosti. Návštěvnost operních představení se ale i přes tento pokles dlouhodobě udržuje nad 70% nabízené kapacity míst v obou operních domech a meziroční odchylky jsou pouze v řádu jednotek procent. Produkce opery vykazuje dlouhodobě lepší výsledky z hlediska tržeb i návštěvnosti než ostatní žánry v ND a SOP. Tyto informace dokazují, že stávající objem produkce operních představení má své opodstatnění a jeho snížení by bylo nepatřičným a kontraproduktivním zásahem do nabídky vysoké kultury v Praze. Zdá se, že k podobnému závěru dospělo také nové vedení ND a není v plánu objem produkce snižovat. Atmosféra mezi zaměstnanci a vedením obou institucí je podle výpovědí zaměstnanců ND v současnosti poněkud klidnější než v období slučování institucí. Všechny strany doufají, že dojde ke stabilizaci řízení instituce a že se podaří realizovat nějakou ucelenou koncepci. Návrh Jana Buriana počítá s větší mírou samostatnosti jednotlivých souborů Národního divadla, což by podle výsledků dotazování v kapitole 5.1 alespoň zaměstnanci souboru Opera ND a SO uvítali. Prestiž Národního divadla v očích zaměstnanců neklesá. Jestliže budou uskutečněny plánované legislativní změny, může dojít k novému uspořádání systému financování příspěvkových organizací Ministerstva kultury ČR, čehož by mohly využít i jiné instituce, než je Národní divadlo.

73

Seznam literatury BOUKAL, Petr a Hana VÁVROVÁ. Ekonomika a financování neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 979-90-245-1293-8 BOUKAL, Petr a Hana VÁVROVÁ. Ekonomika a financování neziskových organizací. 1. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 979-90-245-1293-8 BOUKAL, Petr. Fundraising pro neziskové organizace. Praha: Grada, 2013, 264 s. ISBN 978-80-247-4487-2 DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. Praha: Pražská scéna, 2004, 337 s. ISBN 80-86102-53-X DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla. Praha: Pražská scéna, 2005, 311 s. ISBN 80-86102-49-1 GREGORINI, Bedřich, GREGORINI, Jindřich a Jiří SRSTKA. Základy divadelní činnosti. Praha: AMU, 2007, 106 s. ISBN 978-80-7331-093-6 HAGOORT, Giep. Umělecký management v podnikatelském stylu. 1. vyd. Praha: KANT pro AMU, Disk (Akademie múzických umění v Praze), 2009, 301 s. ISBN 978-80-7437008-3. HINDLS, Richard, Stanislava HRONOVÁ a Jan SEGER. Statistika pro ekonomy. 5. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004, 415 s. ISBN 80-864-1959-2. JOHNOVÁ, Radka a Jitka ČERNÁ. Arts marketing: marketing umění a kulturního dědictví. Praha: Oeconomica, 2009, 243 s. ISBN 978-80-245-1276-1. NEKOLNÝ, Bohumil. Divadelní systémy a kulturní politika. Praha: Divadelní ústav, 2006, 152 s. ISBN 80‐7008‐197‐X NOVÁKOVÁ, Štěpánka. Reforma účetnictví ve vybraných účetních jednotkách. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2013, 167 s. ISBN 978-80-245-1923-4. PAVELKA, Tomáš. Makroekonomie: základní kurz. 3. vyd. Praha: Melandrium, 2007. ISBN 978-80-86175-58-4. PEKOVÁ, Jitka. Veřejné finance: teorie a praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 642 s. ISBN 978-80-7357-698-1. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, 475 s. ISBN 80-717-9892-4. ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada, 2009, 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3.

74

ŠUBERT, F. A. Dějiny Národního divadla v Praze 1883 – 1990. Česká grafická akciová společnost. Praha: 1908, 639 s. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0.

Online zdroje BURIAN, Jan. Transformace Národního divadla jako předpoklad jeho dalšího rozvoje. Národní divadlo [online]. Praha: 31. 1. 2014. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf BURIAN, Jan. Ředitel pražského Národního divadla odpovídá na dotazy čtenářů Opery Plus. In: Opera Plus [online]. 12. 2. 2014 [vid. 29. 4. 2014]. Dostupné z: http://operaplus.cz/ptali-jste-jan-burian/?pa=1 BURIAN, Jan. Zpráva o organizačních, strukturálních, personálních a dalších nápravných opatřeních provedených v Národním divadle od 1. 8. 2013 do 1. 1. 2014. Národní divadlo [online]. Praha: 16. 1. 2014. Dostupné z: http://www.narodnidivadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jako-predpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf ČSÚ. Průměrné mzdy. Český statistický úřad [online]. Praha: 11. 3. 2013 [vid. 18. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/kalendar/aktual-pmz ČTK. První fáze transformace ND uspoří podle ministerstva 22 milionů. In: Parlamentní listy [online]. Praha: 3. 10. 2011 [vid. 1. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.parlamentnilisty.cz/zpravy/Prvni-faze-transformace-ND-uspori-podleministerstva-22-milionu-209953 DVOŘÁK, Vít a Václav PELOUCH. Spojení Státní opery Praha a Národního divadla je v podstatě ukončenou záležitostí. In: Opera Plus [online]. 29. 9. 2012 00:01 [vid. 19. 2. 2014]. Dostupné z: http://operaplus.cz/vaclav-pelouch-spojeni-statni-opery-praha-anarodniho-divadla-je-v-podstate-ukoncenou-zalezitosti/ HRONCOVÁ, Silvia a Petr KOFROŇ. Rozvojový program Opery ND a SO. In: Transformace ND jako předpoklad jeho dalšího rozvoje [online]. Praha: 2014. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/uploads/assets/transformace-nd-jakopredpoklad-jeho-dalsiho-rozvoje.pdf MINISTERSTVO KULTURY ČR. Koncepce transformace státních příspěvkových organizací Státní opera Praha a Národní divadlo [online]. Praha: září 2011. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/assets/zpravodajstvi/zpravy/Koncepce-transformace.pdf

75

MINISTERSTVO KULTURY ČR. Koncepce účinnější podpory umění na léta 2007 – 2013 [online]. Praha, 2006. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/scripts/detail.php?id=106 MINISTERSTVO KULTURY ČR. Program péče o národní kulturní poklad [online]. Dostupné z: http://www.vlada.cz/assets/media-centrum/aktualne/3-TK-Pece-onarodni-kulturni-poklad.pdf MINISTERSTVO KULTURY ČR. Výroční zprávy Ministerstva kultury [online]. Praha: [vid. 2014]. Dostupné z: http://www.mkcr.cz/ministerstvo/vyrocni-zpravy/default.htm MINISTERSTVO KULTURY ČR. Zřizovací listina Národního divadla [online]. Praha, 2012. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/uploads/assets/statut-ndnovela06032013.pdf NÁRODNÍ DIVADLO. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Národního divadla [online]. Praha. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty NIPOS – CIK. Občanská sdružení. Centrum informací a statistik kultury [online]. 1. 2. 2014. Dostupné z: http://www.nipos-mk.cz/?p=1744 PAVLÍNKOVÁ, Sabina. Zdanění příjmů neziskových organizací v ČR. Praha, 2010. Bakalářská práce. VŠE. RESLOVÁ, Marie a Jan BURIAN: Židle šéfa Národního divadla má šest koleček, a každé ujíždí jinam. In: Česká pozice [online]. Praha: 1. 2. 2013 [vid. 4. 3. 2014]. Dostupné z: http://www.ceskapozice.cz/byznys/podnikani-trhy/jan-burian-zidle-sefa-narodnihodivadla-ma-sest-kolecek-kazde-ujizdi-jinam RESLOVÁ, Marie. Operní orchestr Národního divadla už zase „zlobí“. In: Česká pozice [online]. Praha: 6. 2. 2013 [vid 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.ceskapozice.cz/domov/politika/operni-orchestr-narodniho-divadla-uzzase-%E2%80%9Ezlobi%E2%80%9C Státní kulturní politika České republiky 2009-2014. Praha: Ministerstvo kultury, 2009. ISBN 978-808-6310-831. STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zprávy o činnosti a hospodaření Státní opery Praha [online]. Praha. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/cs/dokumenty Tisková zpráva. Jan Burian předložil ministerstvu osm podmínek. In: Divadelní noviny [online]. Praha: 2. 8. 2013 [vid. 5. 4. 2014]. Dostupné z: http://www.divadelninoviny.cz/jan-burian-predlozil-ministerstvu-osm-podminek Návrh transformace Národního divadla jako zadání pro výběr generálního ředitele [online]. Tým expertů. Praha: 2013. Dostupné z: http://operaplus.cz/dokument-navrhtransformace-narodniho-divadla-jako-zadani-pro-vyber-generalniho-reditele/?pa=3

76

Vládní návrh zákona č. 83/1929 Sb., Digitální depozitář Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR [online] 12. 6. 1929 [17. 2. 2014] Dostupné z: http://www.psp.cz/eknih/1925ns/ps/tisky/t2035_00.htm ZUSKA, K. a KLIMAN, M. Vybrané aspekty nového občanského zákoníku a jejich dopad na neziskový sektor – obecně prospěšné společnosti od roku 2014. In: Nový občanský zákoník – oficiální stránky Ministerstva spravedlnosti [online]. 25. 6. 2013. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/infocentrum/media/vybrane-aspekty-novehoobcanskeho-zakoniku-a-jejich-dopad-na-neziskovy-sektor-obecne-prosp/ ŽILOVÁ, Šárka. Institucionální a ekonomická analýza Národního divadla v Praze po roce 1989. VŠE. Diplomová práce [online]. Praha, 2013.

Jiné zdroje NÁRODNÍ DIVADLO. Organizační řád Národního divadla. Kap. 4. 2 Umělecký soubor Opera Národního divadla a Státní opera. [Interní předpis]. 1. 9. 2013 [vid. 19. 2. 2014]. Dostupné z: Osobní komunikace s ekonomickým oddělením ND. NÁRODNÍ DIVADLO. Zpráva o finančním hospodaření Národního divadla za rok 2013. [Interní dokument]. Praha: 2014. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou. NÁRODNÍ DIVADLO. Opera průměrný plat. komunikace s Tamarou Čuříkovou.

[Interní dokument]. Dostupné z: Osobní

NÁRODNÍ DIVADLO. Aktuální rozpočet střediska Opera. [Interní dokument]. Dostupné z: Osobní komunikace s Tamarou Čuříkovou.

77

8.

Přílohy 8.1

Seznam příspěvkových organizací zřizovaných MK97

Národní památkový ústav Národní muzeum Národní technické muzeum Památník národního písemnictví Moravské zemské muzeum Muzeum umění Olomouc Uměleckoprůmyslové museum v Praze Technické muzeum v Brně Slezské zemské muzeum Husitské muzeum v Táboře Muzeum romské kultury v Brně Valašské muzeum v přírodě v Rožnově pod Radhoštěm Muzeum Jana Amose Komenského v Uherském Brodě Muzeum skla a bižuterie v Jablonci nad Nisou Muzeum loutkářských kultur v Chrudimi Památník Lidice Památník Terezín Národní galerie v Praze Moravská galerie v Brně Národní knihovna ČR Moravská zemská knihovna v Brně Knihovna a tiskárna pro nevidomé K. E. Macana Národní divadlo Institut umění – Divadelní ústav Česká filharmonie Pražský filharmonický sbor Národní filmový archiv Národní informační a poradenské středisko pro kulturu Národní ústav lidové kultury

97

MKČR. Příspěvkové organizace. In: Ministerstvo kultury [online]. [vid. 16. 3. 2014] Dostupné z http://www.mkcr.cz/prispevkove-organizace/

78

8.2

Vedlejší činnosti - výčet

8.2.1 Vedlejší činnosti ND98

8.2.2 Vedlejší činnosti SOP99

98

MKČR. Zřizovací listina Národního divadla [online]. 5. 6. 2012 [vid.19. 2. 2014] Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/uploads/assets/statut-nd-novela06032013.pdf 99 STÁTNÍ OPERA PRAHA. Výroční zpráva o činnosti a hospodaření SOP za rok 2011 [online] Praha: 2012 [vid. 16. 3. 2014], s. 20. Dostupné z: http://www.narodni-divadlo.cz/uploads/assets/sop-vyrocni-zprava2011.pdf

79

8.3

Rozhovor s Radimem Dolanským

Ve Státní opeře jste působil již před rokem 2010. Můžete popsat, kde podle Vašeho názoru vznikly problémy v hospodaření? Finanční situace byla dlouhodobě špatná – příspěvek z Ministerstva kultury se většinou pouze snižoval, až to došlo tak daleko, že jsme si ani nemohli dovolit dělat nové premiéry, při tak podfinancovaném provozu na to zkrátka nebyly podmínky. Nám pak nezbývalo, než se orientovat na původní inscenace světového repertoáru, který snáz přilákal diváka. Navíc bylo pochopitelně nutné pracovat s minimálními náklady. Kde podle Vás vznikly největší chyby vedoucí k výrazné ztrátě, která byla argumentem pro řadu změn? Za prvé, Státní opera neměla nikdy ztrátu dvakrát za sebou, to byl smyšlený argument Ministerstva kultury, pro zrušení příspěvkové organizace SOP ze zákona. Tento argument ale Ministerstvo kultury nakonec samo nechtěně vyvrátilo zveřejněním své Koncepce transformace v září roku 2011. Naopak ve ztrátě dvakrát za sebou bylo Národní divadlo, jak z daného materiálu vyplývá! Za druhé, ztráta ve výši třinácti milionů korun nebyla v daném stavu takovou katastrofou, musíme brát v úvahu, že se v tom roce vystřídali ředitelé a došlo k významným změnám v přístupech. Při takovém podfinancování není divu, že se to prostě stane. Je potřeba se na tu věc dívat také z druhé strany a všimnout si, že se Státní opeře podařilo do konce roku schodek snížit a v následujícím roce dostat na nulu maximálními úsporami. Dalo se zlepšení pozorovat už před sloučením Státní opery Praha s Národním divadlem? Určitě. Finální stav ukázala až výsledovka za celý rok, ale tendence ke zlepšení byly jasně vidět už dřív. V roce 2011 měla SOP příspěvek MK 120,7 milionů korun, vlastní příjmy činily 126,2 milionů korun, soběstačnost 51%, to o její výkonnosti mluví samo za sebe. Bylo možné do vývoje nějak zasahovat v době, kdy Státní operu řídili Jaroslav Vocelka a Oliver Dohnányi? Pan Vocelka měl možná více tlačit na Ministerstvo kultury, k tak velkému podfinancování v SOP nikdy nemělo dojít. A pan Dohnányi, byť nepochybuji o tom, že to minimálně zpočátku se Státní operou myslel dobře, se bohužel velmi rychle obklopil týmem poradců, který se sice velmi poctivě scházel a trávil mnoho času diskusemi nad budoucností Státní opery, ovšem naplánoval sice sezóny do roku 2023, ale my jsme nevěděli, co a s kým budeme hrát příští měsíc. Od těchto schůzí jsem se naprosto distancoval. Pokoušel jsem se zasahovat v rámci svých kompetencí, například co se týká sjednávání smluv se zahraničními hosty, kterých mimochodem poradní tým pana Dohnányiho naplánoval velké množství bez ohledu na náklady. Spolupráce nebyla jednoduchá, třeba když se mi podařilo domluvit výhodné podmínky hostování nejmenovaného zahraničního režiséra, což jsem dostal za úkol, 80

další den jsem zjistil, že jeden z poradců, shodou okolností přítel tohoto režiséra, s ním domluvil podmínky úplně jiné – podstatně vyšší honorář, také neomezený počet letů do Prahy atd. Co na tom, že si to SOP nemohla dovolit, byl to přece kamarád, že? Tak se to ale přece dělat nedá! Jaká byla situace ve Státní opeře Praha v době, kdy jste převzal vedení? Jaké kroky a změny jste uskutečnil? Byli jsme ve ztrátě a měli jsme domluveno spoustu nákladných premiér se zahraničními inscenátory. Ty bylo potřeba okamžitě zrušit nebo odložit, což se také během pár dnů povedlo, a to s minimálními náklady. Díky i dalším přijatým úsporným opatřením a zvýšeným tržbám pak Státní opera skončila na konci roku v černých číslech. Snažil jste se získat nové finanční prostředky na premiéry? Ano, jednal jsem s pražským magistrátem o možnosti financování dvou premiér. Byla to zčásti náhoda, s panem primátorem Svobodou jsem se neplánovaně potkal při jedné společenské akci a tam se mi podařilo domluvit schůzku, která proběhla za účasti týmu právníků a poradců pana primátora. Pan primátor projevil vůli podílet se na financování dvou premiér, bavili jsme se o částce zhruba deseti milionů korun. Bylo ale potřeba vymyslet, jakým způsobem by Praha mohla přispět státní příspěvkové organizaci, protože spolufinancování státní organizace municipalitou ze zákona není možné. Na schůzce jsme nicméně vymysleli elegantní řešení v souladu s legislativou. Ministr Besser v mediálních rozhovorech tvrdil, že jste mu „něco slíbil“ a nesplnil. O co konkrétněji mělo jít? Ministru Besserovi jsem při nástupu do funkce rozhodně nic nesliboval, dokonce jsem ani nejednal přímo s ním, ale s jeho náměstkem Radkem Zdráhalem. Ano, tomu jsem se zaručil, že Státní operu dostanu ze ztráty a udělám podmínky pro zlepšení kvality produkce. Pan Zdráhal mi garantoval dostatečný čas (více než dva roky) na provedení změn, to ale nedodržel. Ministerstvem požadovaný návrh transformace jsem odevzdal, ale nedostal jsem zpětnou vazbu. Zaměstnanci SOP protestovali proti rozhodnutí ministra kultury o Vašem odvolání a vyvíjeli další aktivity proti sloučení s Národním divadlem. Můžete připomenout hlavní důvody proti a Vaše návrhy řešení v roce 2011? Ono nejdřív nešlo o sloučení s Národním divadlem, ze začátku se mluvilo o zrušení Státní opery. Mluvilo se o rekonkurzech v obou souborech, tedy v operním souboru SOP a zároveň ND, a o sestavení pouze jednoho operního souboru v Praze právě z těch úspěšných z rekonkurzů. To všechno se mělo stát během asi 5 měsíců a o tom měl rozhodnout původní profesí zubař (ministr Besser) a tanečník folklorních tanců (jeho náměstek Zdráhal). Divíte se, že zaměstnanci protestovali?

81

Nemluvilo se jen o dočasném uzavření po dobu rekonstrukčních prací? Mluvilo se o spoustě variant. Těžko říct, která měla jaké důvody. Ohledně rekonstrukce k nám byl Ministerstvem kultury vyslán expert, který se přede mnou po celodenním zkoumání a prohlížení prostor SOP vyjádřil, že vlastně žádná rozsáhlá rekonstrukce není potřeba. Později jsem se setkal se stejným člověkem ve dveřích Ministerstva kultury a sdělil mi: „Tak budeme zavírat a rekonstruovat.“ Můžete s odstupem času říci, zda se potvrdily obavy a predikce zaměstnanců SOP, spojené se sloučením? Státní opera Praha a Národní divadlo byly odlišné instituce s odlišnými problémy. Státní opera měla dobrou ekonomickou výkonnost a samostatnost, lepší cenovou politiku, a tím i vyšší tržby, ale měla rezervy v umělecké kvalitě a hodně tradiční dramaturgii, což bylo nutné vzhledem k již zmíněnému podfinancování. Národní divadlo naopak mělo stabilnější umělecké výkony, ale pokulhávalo v administrativě, neefektivnosti řízení. Připomeňme, že denní provoz Opery SOP zajišťovali 2 zaměstnanci, zatímco v Opeře ND jich bylo na stejných pozicích 8! Víte, takhle rozdílné problémy se většinou sloučením neodstraní, naopak se rozšíří. Proběhlo sloučení lépe/hůře nebo tak, jak jste očekával? Jaký máte názor na dosavadní výsledky? Od samého počátku upozorňuji na fakt, že po sloučení porostou náklady. Pan ministr Besser naopak slíbil úspory (viz zápisy jednání v Senátu), které vyčíslil k 1. lednu 2012 na 22 milionů korun. Z těchto úspor se mělo financovat dorovnání platů Státní opery Praha k úrovni platů Národního divadla, to byl nesmysl, „zapomnělo“ se zřejmě na nutnost dorovnání platů a spoustu nových položek v nákladech. Od sloučení si zároveň pan Černý, tehdejší ředitel ND, sliboval zefektivnění provozů a zvýšení kvality. Úspory se nekonaly, platy se dorovnávají velmi pomalu dodnes, ani umělecká kvalita se nezvýšila. Jediné, co se zvýšilo, jsou náklady Národního divadla. Oč podle Vašeho názoru sloučením Státní opera Praha přišla? Nejvíce mě mrzí důvody umělecké – např. co se baletu týká, v Praze byl před sloučením ideální stav. V ND soubor orientovaný více méně na soudobou tvorbu, v SOP výhradně na klasiku, tzv. starou ruskou školu, dodnes tolik vyhledávanou diváky. Navíc dle výsledovek se dá dohledat, že balet SOP hospodařil s příspěvkem 10 mil. Kč, ale do kapsy SOP přines téměř o 6 mil. Kč více. A to nemluvím, s jak málo úředníky byl soubor baletu organizovaný – většinou pouze šéf, produkční, na částečný úvazek dramaturg a konec… Pokud to srovnáme s managementem a náklady baletu ND ještě před sloučením, pobavíme se… Ale neptejme se, o co SOP přišla, ptejme se, o co teprve přijde. Náklady jsou čím dál větší, ten stav je po sloučení naprosto neuhlídatelný. Buď MK bude do ND dál posílat větší a větší příspěvek, nebo, a to se podle mě stane spíš, se začne s redukcí uměleckých pracovníků – sólisté, operní balet, posléze orchestr, sbor. Časem, postupně a velmi pomalu vznikne jeden 82

velký soubor. Byť dnes jsme ujišťováni, že nikoli, že prý zůstanou soubory dva, za 4 roky si na mě vzpomeňte. A právě toto by se stát nemuselo, kdyby SOP byla i nadále samostatná. Čekaly by ji sice velké změny, ale soubor by zůstal zachovaný. Současný ředitel ND Jan Burian nedávno předal ministru kultury Koncepci transformace ND, která obsahuje i zásady pro návrh zákona o veřejnoprávní instituci. Podle dostupných informací by tato koncepce měla v horizontu pěti let přinést větší právní, ekonomickou i uměleckou samostatnost všem souborům ND. Je to podle Vás dobrá cesta? Mluví se o tom, že příspěvková organizace je přežitek, ale není jasné, čím má být nahrazena. Raději bych v legislativě „vychytal mouchy“ příspěvkové organizace, než se pouštěl do zdlouhavých a nejasných procesů. Co se týká koncepce pana Buriana, respektive jeho týmu odborníků, je mírně řečeno hodně odlišná od té, kterou pro Operu ND připravil její současný umělecký ředitel pan Petr Kofroň. Pod tu bych se snad i podepsal. Otázka ale zní, čemu máme věřit?

83

8.4

Podrobné schéma uměleckého souboru Opera ND a SO100 Ředitelka Opery Umělecký ředitel Opery

Tajemník sekretariátu Opery Marketing - obchod

Hudební ředitel Opery ND (viz příloha A) Hudební ředitel Opery SO (viz příloha B)

Vedoucí ekonom Opery

Sólisté Opery ND a SO

Ekonom

Šéfsbormistr Opery ND

Investice – sklad hudebních nástrojů Koordinátor zahraničních vztahů Opery ND a SO

Sbormistr Sbormistr Šéfdramaturg Opery ND Dramaturg Asistent Vedoucí knihovny notových materiálů Archivář knihovník Archivář – korektor Archivář katalogizátor

100

ČUŘÍKOVÁ, Tamara. Interní dokument. Ekonomické oddělení ND. Dostupné z: Osobní komunikace.

84

Hudební ředitel Opery Vedoucí umělecké správy Tajemník uměleckého provozu Opery Asistenti režie Inspicienti Nápovědy Opery Tajemník sboru ND Manažer orchestru ND Manipulanti orchestru ND Produkční uměleckého provozu Produkční nových projektů Opery Dirigenti ND Orchestr ND Koncertní mistři, vedoucí nástrojových skupin orchestru ND Členové orchestru ND Sbor ND Členové sboru ND Vedoucí hlasových skupin sboru ND Vedoucí hudební přípravy Korepetitoři Opery

85

8.5

Otázky dotazníku

Mimoekonomické důsledky sloučení Státní opery Praha s operou Národního divadla Dobrý den, jmenuji se Tereza Palasová, jsem studentka oboru Arts Management na Vysoké škole ekonomické v Praze. Tento dotazník je součástí mé bakalářské práce na téma Výkony, řízení a financování Státní opery Praha po jejím sloučení s Národním divadlem. Práce si kromě srovnání ekonomických výsledků klade za cíl přiblížit dopady probíhajících změn na pracovní atmosféru mezi umělci, jejich postoje ke změnám a spokojenost. I přes obtížnost kvantifikování těchto faktorů považuji za nutné se jejich analýzou zabývat, neboť mohou podstatně ovlivňovat podmínky pro kvalitu umělecké tvorby. Dovoluji si Vás tedy požádat o vyplnění následujících otázek. Dotazník je anonymní, odpovědi budou použity výhradně pro účely bakalářské práce. Předem děkuji za pomoc. S pozdravem, Tereza Palasová

DOTAZNÍK ODDÍL 1: NÁZORY A ZÁJMY 1. Jaký byl Váš postoj ke sloučení organizací před rokem 2011? (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) souhlasil/a jsem spíše souhlas neutrální spíše nesouhlas nesouhlasil/a jsem 1.1 Byl/a jste dotázán/a vedením organizace či jejím zřizovatelem na Váš názor před rozhodnutím o sloučení SOP s ND? ano ne 1.2 Projevil/a jste veřejně svůj názor s cílem ovlivnit rozhodování o sloučení? ano* ne 1.2.1 *Pokud jste odpověděl/a ano v otázce 1.2, jak? (Zaškrtněte všechny vyhovující možnosti. Pokud ne, přeskočte otázku.) přímými hovory s vedením organizace přímými hovory se zřizovatelem podepsáním petice aktivitou na protestních akcích ovlivňováním veřejného mínění prostřednictvím médií (rozhovory, články, atd.) jinými způsoby (uveďte):_______________________________________________________ 1.3 Bylo Vám před sloučením organizací vedením či zřizovatelem aktivně bráněno (např. hrozbami, sankcemi) v projevování svých názorů? (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) ano, opakovaně ano, jednou ne

86

1.4 Cítíte nějaké omezení v možnosti projevování svých názorů ze strany vedení v současnosti? (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) ano ne 1.5 Jak byste vnímal/a, kdyby došlo k opětovnému rozdělení Státní opery Praha a Národního divadla? (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) podpořil/a bych rozpojení neutrálně byl/a bych proti

ODDÍL 2: KOMUNIKACE 2.1 O záměru MKČR spojit Státní operu Praha s Národním divadlem jste se poprvé dověděl/a: (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) oficiálně, přímým kontaktem s vedením (osobní schůzka či oznámení, telefon, mail, atd.) oficiálně, interními cestami (např. přes zaměstnance, které vedení pověřilo předáním informací) neoficiálně, náhodně od kolegů a jiných zaměstnanců neoficiálně, mimo organizaci (např. z médií) PŘED SLOUČENÍM SOP A ND: 2.2 Informace o záměrech, týkajících se změn v běžném provozu organizace (změny časové, finanční, personální, atd.), jste se obvykle dovídal/a: (Zaškrtněte všechny vyhovující možnosti.) oficiálně, přímým kontaktem s vedením (osobní schůzka či oznámení, telefon, mail, atd.) oficiálně, interními cestami (např. přes zaměstnance, které vedení pověří předáním informací) neoficiálně, náhodně od kolegů, kteří nebyli přímo pověřeni předáním informace neoficiálně, mimo organizaci (např. z médií) 2.3 Informace o běžném provozu (změny časové, finanční, personální, atd.) se k Vám obvykle dostávaly: (Vyberte pouze jednu vyhovující možnost.) s velkým předstihem - před přípravou uskutečnění změn včas před uskutečněním změn zároveň s uskutečněním změny pozdě - až po uskutečnění PO SLOUČENÍ SOP A ND: 2.4 Informace o záměrech, týkajících se změn v běžném provozu (změny časové, finanční, personální, atd.) organizace, se obvykle dovídáte: (Zaškrtněte všechny vyhovující možnosti.) oficiálně, přímým kontaktem s vedením/zřizovatelem (osobní schůzka, telefon, mail, atd.) oficiálně, interními cestami (např. přes zaměstnance, které vedení pověří předáním informací) neoficiálně, náhodně od kolegů, kteří nebyli přímo pověřeni předáním informace neoficiálně, mimo organizaci (např. z médií) 2.5 Informace o běžném provozu (změny časové, finanční, personální, atd.) se k Vám obvykle dostanou: (Vyberte pouze jednu vyhovující možnost.) s velkým předstihem - před přípravou uskutečnění změn včas před uskutečněním změn při uskutečnění změny pozdě - až po uskutečnění

ODDÍL 3: PRACOVNÍ MÍSTA 3.1 Pociťoval/a jste někdy ohrožení z možné ztráty pracovního místa v organizaci?* ano* ne 3.1.1*Pokud ano, v jakém časovém horizontu jste pociťoval/a tyto obavy? (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) dnů týdnů měsíců déle než 1 rok

87

3.2 Cítíte ohrožení ze ztráty Vašeho pracovního místa v současnosti? ano* ne 3.2.2 *Pokud jste odpověděl/a v otázce 3.2 ano, v jaké míře? méně než v předchozích letech stále stejně silněji než v předchozích letech 3.3 Uvažoval/a jste někdy sám o ukončení své práce v organizaci z důvodu nesouhlasu se změnami?* (Vyberte jednu nejlépe vyhovující možnost.) ano, vícekrát* ano, jednou* ne, nikdy** 3.3.1 *Pokud jste odpověděl/a v otázce 3.3 ano, z jakých důvodů: (Zaškrtněte všechny vyhovující možnosti.) pracovní prostředí a kolektiv finanční ohodnocení nízká náročnost práce vysoká náročnost práce umělecké důvody – výběr repertoáru a dramaturgie umělecké důvody – úroveň a kvalita jiné: ______________________________ 3.3.2 **Pokud jste odpověděl/a v otázce 3.3 ne, z jakých důvodů: (Zaškrtněte všechny vyhovující možnosti.) pracovní prostředí a kolektiv finanční ohodnocení nízká náročnost práce vysoká náročnost práce umělecké důvody – výběr repertoáru a dramaturgie umělecké důvody – úroveň a kvalita jiné: ______________________________

ODDÍL 4: HODNOCENÍ ZMĚN 4.1 Jak hodnotíte změny, které byly uskutečněny od září 2013? (Ohodnoťte Vaši spokojenost se změnami školní známkou 1 až 5) 4.1.1 Personální změny: 1 2 3 4 5 4.1.2 Změny v dramaturgii: 1 2 3 4 5

88

4.2 (Nepovinná otázka) Proběhly od září 2013 jiné změny (jaké?): Ohodnoťte tyto změny stejným způsobem: 1 2 3 4 5

ZÁVĚREČNÉ OTÁZKY: 5.1 Jste: muž žena 5.2 Kdy jste začal/a působit v organizaci: před rokem 1992 mezi lety 1992 - 2011 po skončení roku 2011 5.3 Pokud Vaše umělecká činnost v organizaci začala před rokem 2011, působil/a jste v: Národním divadle Státní opeře Praha 5.4 V současném uspořádání ND působíte jako: dirigent sólista člen orchestru ND člen orchestru SO člen sboru ND člen sboru SO jiné (např. člen Baletu ND, režie, asistent režie, korepetice, inspicient, a další - uveďte níže): __________________________________________________ 5.5 Tento dotazník jste vyplnil/a: v elektronické podobě v tištěné podobě

DĚKUJI ZA VAŠE ODPOVĚDI A PŘEJI HEZKÝ DEN. S pozdravem, Tereza Palasová Kontakt: [email protected]

89