Výběr optimální distribuční cesty pro firmu SEEIF Ceramic, a.s

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Výběr optimální distribuční cesty pro firmu SEEIF Ceramic, a.s. Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Lea Kubíčková, Ph.D.

Autor: Bc. Ivona Švábová Brno 2013

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala paní Ing. Lee Kubíčkové, Ph.D. za její vstřícný přístup a pomoc při vedení mé bakalářské práce a panu Martinu Darmovzalovi, panu Vladimíru Šaurovi a Ing. Ladislavu Šálovskému za poskytnuté materiály.

Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 23. května 2013

Abstrakt

Švábová, I.: Výběr optimální distribuční cesty pro firmu SEEIF Ceramic, a.s. Diplomová práce. Brno, 2013. Tato diplomová práce se zabývá problematikou distribučních cest firmy SEEIF Ceramic, a.s., která vznikla sloučením tří českých výrobců žáruvzdorných materiálů v roce 2009. Cílem práce je zhodnocení současného distribučního systému firmy, optimalizace vybrané distribuční cesty a případný návrh další distribuční cesty. Teoretická část práce je zaměřena na problematiku distribučních cest a distribučních systémů. V praktické části je popsán současný distribuční systém firmy a navrženy možnosti jeho vylepšení.

Klíčová slova: distribuční cesta, distribuce, e-business, optimalizace

Abstract

Švábová, I.: Selection of the optimal distribution channels for the company SEEIF Ceramic, a.s. Thesis. Brno, 2013. This thesis deals with the distribution channels of company SEEIF Ceramic, a.s., which was formed by merging three Czech manufacturers of refractory materials in 2009. The aim is to assess the current distribution system of the company, optimizing the selected distribution channels and a suggestions of other distribution channels. The theoretical part is focused on distribution channels and distribution systems. The practical part describes the current distribution system of the company and possibilities of its improvement.

Keywords: distribution channel, distribution, e-business, optimization

-7-

-8-

Obsah 1.

Úvod ........................................................................................................................... 11

2.

Cíl a metodika práce ................................................................................................. 12

3.

Literární rešerše ......................................................................................................... 14 3.1.

Distribuce ........................................................................................................... 14

3.1.1.

Distribuční cesta ........................................................................................ 15

3.1.2.

Funkce distribuční cesty .......................................................................... 16

3.1.3.

Toky v distribučních cestách ................................................................... 18

3.2.

Struktura a řízení distribučních cest .............................................................. 20

3.2.1.

Úrovně distribučních cest ........................................................................ 21

3.2.2.

Intenzita úrovní distribuční cesty ........................................................... 23

3.2.3.

Distribuční mezičlánky ............................................................................ 25

3.3.

Rozhodnutí o designu distribučních cest ...................................................... 26

3.3.1.

Analýza úrovní poskytovaných služeb požadovaných zákazníky ... 26

3.3.2.

Stanovení cílů a omezení ......................................................................... 27

3.3.3.

Identifikace hlavních variant distribučních cest................................... 28

3.3.4.

Hodnocení hlavních alternativ distribučních cest ............................... 29

3.3.5.

Distribuce v mezinárodním obchodě ..................................................... 30

3.4.

E-business........................................................................................................... 30

3.5.

Integrace distribučních cest a systémů .......................................................... 35

3.5.1.

Vertikální distribuční systém .................................................................. 35

3.5.2.

Horizontální distribuční systém ............................................................. 37

3.5.3.

Vícekanálový distribuční systém ............................................................ 37

3.6.

Konflikt, spolupráce a konkurence v distribučním kanálu ........................ 37

3.7.

Metody optimalizace distribučních kanálů .................................................. 39

3.7.1.

Lineární programování ............................................................................ 43

3.7.2.

Distribuční úlohy lineárního programování......................................... 43

-9-

3.8.

4.

Segmentace trhu ................................................................................................ 49

3.8.1.

Kritéria segmentace .................................................................................. 49

3.8.2.

Segmentační proměnné B2B trhů ........................................................... 50

Vlastní práce .............................................................................................................. 52 4.1.

Charakteristika společnosti ............................................................................. 52

4.1.1.

Základní údaje o společnosti ................................................................... 52

4.1.2.

Historie ....................................................................................................... 53

4.1.3.

Organizační členění společnosti a produktové portfolio .................... 54

4.1.4.

Ekonomické ukazatele .............................................................................. 56

4.1.5.

Poslání, vize a strategické cíle v oblasti obchodu a marketingu ........ 57

4.2.

Trh s žáruvzdornými produkty ...................................................................... 59

4.2.1. 4.3.

Segmentace trhu s žáruvzdornými produkty ....................................... 59

Současný stav distribuce .................................................................................. 63

4.3.1.

Distribuce pro slévárny oceli a litiny ..................................................... 64

4.3.2.

Distribuce pro Vysokopecní provozy .................................................... 66

4.3.3.

Distribuce pro slévárny barevných kovů .............................................. 68

4.3.4.

Distribuce pro kamnáře (stavbu krbů a kamen)................................... 68

4.4.

Optimalizace vybrané distribuční cesty ........................................................ 69

4.4.1.

Ekonomický model ................................................................................... 70

4.4.2.

Matematický model .................................................................................. 74

4.4.3.

Interpretace výsledků ............................................................................... 78

5.

Diskuze a shrnutí ...................................................................................................... 82

6.

Závěr ........................................................................................................................... 85

7.

Zdroje .......................................................................................................................... 87

8.

Seznam obrázků, tabulek a grafů ........................................................................... 90

9.

Přílohy......................................................................................................................... 92

- 10 -

1.

Úvod Cílem každé firmy je uspět na trhu a tento úspěch často závisí na jejích

marketingových schopnostech. Jedna z nejstručnějších definic marketingu zní: „Naplňovat potřeby se ziskem.“ Základním marketingovým nástrojem, který firmy používají k dosažení svých marketingových cílů, je marketingový mix. A nedílnou součástí marketingového mixu je distribuce. Distribuce představuje pro výrobní firmu zakončení jejího výrobního procesu. Nezáleží přitom, zda firma je jen na počátku distribuční cesty, či se distribuce aktivně účastní, distribuce pro ni bude vždy představovat důležitý prvek, kterému by měla být věnována patřičná pozornost. Rozhodnutí o systému distribučních cest patří k těm nejdůležitějším, před kterými se management ocitá. Firma může krátkodobě měnit své ceny, množství pracovníků prodeje a výdaje na reklamu, ale změny v distribučních cestách může provádět jen v dlouhodobé perspektivě – distribuce je nejméně pružným nástrojem marketingového mixu. Přesto distribuční cesty nezůstávají beze změn. Objevují se nové velkoobchodní a maloobchodní společnosti a vyvíjí se nové systémy distribučních kanálů. A úspěch budou mít ty společnosti, které se budou měnit a reagovat v souladu se změnami na jejich cílovém trhu.

- 11 -

Cíl a metodika práce

2.

Cílem této práce je popsat současný stav distribuce ve firmě SEEIF Ceramic, a.s., zhodnotit její distribuční systém a optimalizovat vybranou variantu distribuční cesty. Ze získaných výsledků a informací navrhnout doporučení pro zlepšení stávajícího systému a navrhnout případný další distribuční kanál. Dosažení vytyčených cílů diplomové práce bude podpořeno použitím metody deskripce, která bude použita převážně v první části práce a metod analýzy, modelování a indukce, které budou využity v druhé části práce. V teoretické části práce budou po prostudování odborné literatury uvedeny definice základních pojmů, popsána struktura distribučních cest a další problematika týkající se distribučních systémů. Zvláštní kapitola bude věnována e-businessu a segmentaci trhu. Dále budou popsány metody optimalizace distribučních kanálů s důrazem na lineární modely a jejich praktické použití. V praktické části bude uvedena stručná charakteristika firmy SEEIF Ceramic, a.s., popsáno její výrobkové portfolio a provedena segmentace trhu s žáruvzdornými produkty. Bude popsán současný stav distribuce pro jednotlivé segmenty. Dále bude práce zaměřena na optimalizaci jedné konkrétní distribuční cesty, kterou je využívání konsignačních skladů. Jako první bude naformulován ekonomický model, který slovně a číselně popisuje řešený problém. Tento model bude převeden do matematického vyjádření. Vlastní matematický model bude vytvořen modifikací obecného distribučního problému. Použitý matematický model je definován následujícím způsobem: Obecný matematický model: Minimalizovat m

n

z = ∑∑ cij xij i =1 j=1

- 12 -

za podmínek n

∑k

j

xij ≥ ai ,

i = 1,2,..., m,

j=1

xij ≥ 0, celé

i = 1,2,...., m , j = 1,2,....n,

kde m je počet odběratelů - konsignačních skladů daného závodu n je počet typů aut, které je možné použít pro přepravu cij je cenový koeficient – náklady na cestu k i-tému odběrateli j-tým typem auta xij je počet cest k i-tému odběrateli j-tým typem auta ai je požadavek i-tého odběratele v paletách kj je kapacita j-tého auta v paletách Dále bude použita Littlova metoda pro řešení okružního dopravního problému. Pro výpočty a grafická vyjádření bude použit tabulkový procesor Microsoft Excel a pro řešení úloh lineárního programování jeho doplněk – Řešitel (Solver). Bude provedeno shrnutí výsledků optimalizace a jejich interpretace. V závěru práce bude zhodnocen současný stav distribučního systému firmy a navrhnuta případná zlepšení.

- 13 -

3.

Literární rešerše

3.1.

Distribuce Distribuce (place) je nedílnou součástí marketingového mixu. Ten

představuje souhrn základních marketingových prvků, prostřednictvím kterých firma dosahuje svých marketingových cílů. Nejčastěji se o marketingovém mixu hovoří jako o čtyřech P: Product – produkt, výrobek; Price – cena; Place – distribuce, prodejní místo; Promotion – propagace. Tyto prvky jsou úzce provázané a navzájem se ovlivňují, proto selhání nebo podcenění i jen jediné oblasti marketingového mixu znamená selhání marketingového mixu jako celku (Záboj, 2007).

Firma může krátkodobě měnit své ceny, množství pracovníků

prodeje a výdaje na reklamu, ale změny v distribučních cestách může provádět jen v dlouhodobé

perspektivě

marketingového

mixu.

–

distribuce

Budování

je

nejméně

spolehlivého

pružným

distribučního

nástrojem kanálu

je

dlouhodobá a nákladná záležitost (Kotler, Keller, 2007). Distribuce představuje způsob, jakým jsou produkty dostávány na místo jejich konečné spotřeby. Distribuce v marketingovém pojetí nezahrnuje jen fyzickou distribuci ale i další procesy, jako jsou změny vlastnických vztahů a doprovodné a podpůrné činnosti: •

Fyzická distribuce zahrnuje přepravu zboží, jeho skladování a řízení zásob

takovým způsobem, aby prodejci byli schopni vždy uspokojovat požadavky poptávky. •

Změna vlastnických vztahů umožňuje kupujícím užívat předměty nebo

služby, které potřebují nebo chtějí mít. •

Doprovodné

a

podpůrné

činnosti

představují

například

organizaci

marketingového výzkumu, zajišťování propagace zboží, poradenskou činnost, poskytování úvěrů, pojišťování přepravovaných produktů atd.

- 14 -

Distribuce není úzce definovaný obor, je to komplexní síť interakcí uvnitř distribuční

cesty.

Podstatou

distribuce

jsou

tedy

činnosti,

které

jsou

uskutečňovány mezi jednotlivými články uvnitř distribuční cesty (Záboj, 2007).

3.1.1. Distribuční cesta Distribuční cesta nebo také kanál v sobě zahrnuje soubor všech činností jednotlivců a firem, jež se účastní procesu transferu produktů z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo užití (Foret, 2005). Kotler s Kellerem (2007) definuje tři druhy marketingových kanálů, které jsou používány k dosažení cílového trhu: komunikační kanály, distribuční kanály a servisní kanály. Komunikačními kanály se posílají a získávají zprávy od cílových uživatelů a patří k nim noviny, časopisy, rádio, televize, e-mail, telefon, billboardy, plakáty, letáčky, kompaktní disky, internet… Obvykle jsou monologové jako například reklama, ale ve stále větší míře se používají dialogové kanály ‒ e-mail, bezplatné telefonní linky. Distribuční kanály jsou používány k vystavování, prodeji nebo dodávkám fyzických výrobků nebo služeb kupujícímu nebo uživateli. K distribučním kanálům patří distributoři, velkoobchodníci, maloobchodníci, prodejní zástupci. Servisní kanály se používají k provádění transakcí s potenciálními kupujícími. K servisním kanálům patří sklady, přepravní společnosti, banky, pojišťovny, které usnadňují transakce. Kotler v dalším výkladu již k tomuto rozlišení nepřistupuje a používá pouze pojem marketingový (distribuční) kanál, který v sobě zahrnuje všechny tři výše popsané kanály. Kotler tento marketingový kanál definuje jako soubor vzájemně na sobě závislých společností zapojených do procesu zpřístupnění výrobku nebo služby k použití nebo spotřebě. Jedná se o soubor cest, jimiž se ubírá výrobek nebo služba po svém vytvoření, a které vrcholí jejich nákupem a použitím konečným uživatelem (Kotler, Keller, 2007).

- 15 -

Kotler ve své definici klade důraz na společnosti, Foret na činnosti. Záboj (2007) definuje distribuční cestu (Tabulka 1) na základě distribučních článků (které lze také nazvat společnostmi) a distribučních procesů: Tabulka 1: Distribuční cesta DISTRIBUČNÍ ČLÁNEK Distribuční proces Dodavatel vstupů Přidaná hodnota

VÝROBCE

VELKOOBCHOD

Dodavatel surovin

Výrobce

Výroba Distribuce

Distribuce Hledání vstupů

Zákazník

VO nebo MO

Maloobchod

MALOOBCHOD

VO nebo výrobce Distribuce Hledání vstupů MO formát Spotřebitel

DODAVATEL LOGISTICKÝCH SLUŽEB

Výrobce nebo velkoobchod Distribuce VO nebo MO

Zdroj: Záboj, M. Obchodní operace

Spojíme-li výše uvedené definice, můžeme distribuční cestu jednoduše nazvat systémem distribučních článků se vzájemnou interakcí distribučních procesů.

3.1.2. Funkce distribuční cesty Jak již bylo řečeno, úlohou distribuční cesty je přesun výrobku od výrobce ke spotřebiteli. Distribuce tak překonává časové, místní a vlastnické rozdíly, které oddělují zboží či služby od těch, kteří je potřebují nebo chtějí (Foret, 2005). Účastnící distribuce tak provádějí množství důležitých funkcí. Některé funkce (tok produktu, podpora prodeje) představují dopředný tok aktivit od firmy směrem k zákazníkovi, jiné funkce (objednávání a platby) jsou podstatou zpětného toku od zákazníků k firmě. Další funkce (informační, vyjednávací, financování a přijímání rizika) se objevují v obou směrech (Rošický a kol., 2010). Otázkou není, zda se budou tyto funkce během distribuce vykonávat, ale kdo je bude konat. „You can eliminate the middleman but not the functions he performs.“ – Můžete vyloučit zprostředkovatele, ale nemůžete vynechat funkce, které vykonává (Rosenbloom, 2010). Jinými slovy jde o to, jak a na jakém základě by měly být distribuční úkoly rozděleny mezi účastníky kanálu.

- 16 -

Proč by měl výrobce přenést část prodejních úkolů na zprostředkovatele? •

Mnoho výrobců nemá finanční zdroje na provádění přímého marketingu.

•

Výrobci, kteří vytvořili své vlastní kanály, mohou mnohdy získat větší návratnost zvýšením investic do hlavního předmětu svého podnikání.

•

V některých případech není přímý marketing realizovatelný.

Delegování prodejních úkolů znamená vzdání se části kontroly nad tím, jak a komu jsou výrobky prodávány. Výrobce však při využívání zprostředkovatelů získává několik výhod. Zprostředkovatelé běžně dosahují výjimečné účinnosti při zpřístupňování zboží cílovým trhům. Díky svým kontaktům, zkušenostem, specializaci a rozsahu činností poskytují prostředníci často firmě podstatně více, než by mohla sama v oblasti distribuce dosáhnout (Kotler, Keller, 2007). Obrázek 1 zobrazuje jeden z hlavních zdrojů snížení nákladů využíváním

zprostředkovatelů. Část a) ukazuje čtyři výrobce používající přímý marketing za účelem získání čtyř zákazníků. Tento způsob vyžaduje šestnáct různých kontaktů. Část b) prezentuje tyto čtyři výrobce využívající služeb jednoho distributora, který kontaktuje dané čtyři zákazníky. Tento systém vyžaduje pouze osm kontaktů. Takto všichni výrobci sníží počet kontaktů a tudíž i množství práce. a) Přímý kontakt

V1

V2

V3

V4

Z1

Z2

Z3

Z4

- 17 -

b) Využití distributora

V1

V2

V3

V4

Z3

Z4

Distributor

Z1

Z2

Obrázek 1: Zdroj snížení nákladů využíváním zprostředkovatelů Zdroj: Záboj, M. Obchodní operace a Kotler, P., Keller, K.L. Marketing Management.

3.1.3. Toky v distribučních cestách V distribučních cestách se objevuje řada jednotlivých zcela specifických toků. Tyto toky představují vazby, které spojují jednotlivé subjekty podílející se jakýmkoliv způsobem na distribuci zboží a služeb. Můžeme je rozčlenit následovně: 1. Tok produktů 2. Tok obchodních jednání 3. Tok vlastnictví k produktu 4. Informační tok 5. Propagační tok Tok produktů představuje fyzický pohyb výrobku od výrobce přes mezičlánky ke konečnému spotřebiteli. Tok obchodních jednání je vzájemné působení nákupních a prodejních činností spojených s převodem vlastnického práva k výrobkům (nebývá zde zahrnuta doprava). Tok vlastnictví produktu představuje pohyb vlastnického práva k výrobku během přesunu od výrobce ke konečnému spotřebiteli (nezahrnuje dopravu). Informační tok znamená, že všechny zúčastněné strany se podílí na výměně informací a tok může plynout oběma směry, a to buď směrem k výrobci nebo ke spotřebiteli. Propagační tok se týká

- 18 -

komunikace ve formě reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje a publicity. Bývá sem začleněna reklamní agentura, protože se aktivně podílí na provádění a zajišťování propagačního toku (Záboj, 2007). Velmi zjednodušeně jsou tyto toky zobrazeny na obrázku 2.

Obrázek 2: Distribuční toky Zdroj: Rošický a kol. Marketing XXL

Koncepce toků v distribuční cestě také poskytuje podklad k rozlišení mezi strategií založenou na distribučních cestách a logistickým řízením. Strategie řízení distribučních cest je mnohem širší pojem než logistika, protože v sobě zahrnuje plánování a organizování všech toků, zatímco logistika se věnuje téměř výhradně řízení výrobkového toku. Z pohledu managementu poskytuje tato koncepce velmi užitečný rámec pro pochopení rozsahu a složitosti řízení distribučních cest. Vezmeme-li v úvahu pět výše zmiňovaných toků, je zřejmé, že management týkající se distribuční cesty zahrnuje mnohem více než pouze řízení fyzického

- 19 -

toku výrobků. Další toky (obchodní jednání, vlastnictví, informace a propagace) musí být také efektivně řízeny a koordinovány, aby bylo v distribuci úspěšně dosaženo stanovených podnikových cílů (Záboj, 2007).

3.2.

Struktura a řízení distribučních cest Firmy se snaží dosáhnout toho, aby jejich výrobky a služby byly k dispozici

na různých a různě vzdálených trzích zákazníkům k dispozici. Rosenbloom (2010) říká, že chcete-li toho firma docílit, musí se zaměřit na tři základní otázky: 1. Jaká

je

nejekonomičtější

struktura

distribuční

cesty

pro

provádění

distribučních úkolů? 2. Jaký stupeň kontroly distribuce je žádoucí? 3. Je strategie distribučního kanálu zaměřena na oblast hlavního předmětu podnikání firmy? Co se týče ekonomičnosti struktury distribuční cesty i s příchodem internetu a vzniku globálních trhů jsou ekonomické zákony stále platné. Strategie a struktury distribučních cest použité k dosažení požadovaných trhů musí být nákladově efektivní, aby byly životaschopné. V mnoha případech může on-line technologie výrazně snížit náklady na distribuci, zejména u výrobků, které mohou být digitalizovány, jako jsou písemné materiály, hudba nebo třeba finanční služby. Ale u produktů, které jsou těžké a neskladné nebo mají nízkou jednotkovou hodnotu, již snížení nákladů na distribuci při používání on-line kanálu nebude tak výrazné nebo téměř žádné (Kotler, Keller, 2007). K otázce kontroly nad distribuční cestou marketingový "axiom" říká: "Čím je delší distribuční cesta, tím je menší míra kontroly a naopak." Pokud firma usiluje o maximální kontrolu nad tím, jak se její produkty dostávají na trh, měla by být distribuční cesta co nejkratší. Na druhou stranu, pokud kontrola není důležitým faktorem, dlouhé kanály s využitím četných zprostředkovatelů umožňují, aby

- 20 -

výrobce dosáhl na požadované trhy s minimálními investicemi a nízkými náklady. Ale i zde platí, že základní otázka kontroly nezmizí jen proto, že jsou k dispozici silné on-line technologie a k distribuci dochází v celosvětovém měřítku. Jestliže to, jakým způsobem se výrobky dostávají ke konečným zákazníkům, může ovlivnit hodnotu značky, positioning produktu, nebo služby zákazníkům, pak rozhodnutí o tom, kdo bude kontrolovat distribuční cestu, může být rozhodující pro úspěšný marketing (Rosenbloom, 2010). Při řešení struktury a řízení distribučního kanálu se musí firma také zabývat otázkou, zda se zaměřuje na oblast svého hlavního předmětu podnikání. Dlouhodobá životaschopnost firmy bývá obvykle úzce svázána s tím, že firma dělá to, co umí nejlépe. Pokud se firma zaměří na oblasti, ve kterých má menší zkušenosti, může její konkurenceschopnost utrpět. Proto, pokud firma nemá potřebnou kompetenci zvládnout distribuční úkoly v dnešním globálním prostředí, může být velkou výhodou přesunout tyto úkoly na další účastníky distribučního kanálu, kteří tuto odbornost mají (Rosenbloom, 2010). Vytváření distribučního systému vyžaduje analýzu zákaznických potřeb, určení distribučních cílů, identifikaci hlavních distribučních alternativ a jejich vyhodnocení. Těmto krokům musí být věnována odpovídající pozornost. Struktura distribuční cesty je určována úrovní, intenzitou úrovně a typy distribučních mezičlánků (Záboj, 2007). 3.2.1. Úrovně distribučních cest Nejjednodušší formou distribuce je distribuční cesta nulté úrovně, neboli přímá distribuční cesta, kdy výrobce prodává přímo konečnému spotřebiteli. Distribuční cesta první úrovně zahrnuje kromě výrobce a konečného spotřebitele jednoho zprostředkovatele, kterým je například maloobchod. Distribuční cesta druhé úrovně obsahuje výrobce, dva zprostředkovatele a konečného spotřebitele.

- 21 -

Distribuční cesta třetí úrovně pak v sobě zahrnuje tři zprostředkovatele (Kotler, Keller, 2007). V současné době se v praxi setkáváme s víceúrovňovými distribučními cestami. Jejich nevýhodou je, že s každým dalším mezičlánkem, který vstoupí mezi výrobce a spotřebitele, se jednak zvyšuje cena a prodlužuje doba dodávky a jednak obtížněji provádí kontrola, jakým způsobem zboží distribuční cestou prochází. Dále můžeme distribuční cesty rozdělit podle povahy distribuovaných produktů na distribuci průmyslových produktů a na distribuci spotřebního zboží a služeb. úroveň 0

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

výrobce

výrobce

výrobce

výrobce

velkoobchodník

velkoobchodník

překupník

spotřebitel

maloobchodník

maloobchodník

maloobchodník

spotřebitel

spotřebitel

Spotřebitel

Obrázek 3: Úrovně distribučních cest spotřebního zboží Zdroj: Kotler, P., Keller, K.L. Marketing Management

- 22 -

úroveň 0

úroveň 1

úroveň 2

úroveň 3

výrobce

výrobce

výrobce

výrobce

zástupce výrobce

prodejní pobočka výrobce

průmyslový zákazník

průmyslový zákazník

průmysloví distributoři

průmyslový zákazník

průmyslový zákazník

Obrázek 4: Úrovně distribučních cest průmyslových produktů Zdroj: Kotler, P., Keller, K.L. Marketing Management

3.2.2. Intenzita úrovní distribuční cesty Intenzita se týká počtu prostředníků a zprostředkovatelů na každé úrovni distribuční cesty. Intenzita pokrytí trhu distribučními mezičlánky není vždy a všude stejná. Jejich počet určuje požadovaná úroveň uspokojování potřeb zákazníků při vynaložení optimálních nákladů na distribuci jako celek. Z hlediska počtu použitých mezičlánků rozeznáváme tři typy strategie: intenzivní distribuční strategii, exkluzivní distribuční strategii a selektivní distribuční strategii. Intenzivní distribuční strategie spočívá v umístění zboží nebo služby výrobcem na co největším možném počtu prodejních míst. Tato strategie se obvykle využívá u položek jako jsou tabákové výrobky, chuťovky, žvýkačky, denní tisk, alkohol…, čili zboží časté spotřeby, které je relativně levné, nakupované mechanicky, v malém množství a bez dlouhého porovnávání s konkurenčními produkty. Účelem je učinit produkt běžně dostupným. Zboží je

- 23 -

vystaveno ostré konkurenci ze strany produktů ostatních firem a možnost ovlivňování podmínek prodeje je zanedbatelná. (Foret, 2005. Kotler, Keller, 2007.) Exkluzivní distribuční strategie je opakem intenzivní distribuční strategie a znamená přísné omezení počtu prostředníků. Exkluzivní distribuce je vhodná k prodeji drahého luxusního zboží, jako jsou luxusní automobily, vybrané značky oděvů, kožešinové zboží, značkové hodinky. Záměrem výrobní firmy je co nejvíce omezit počet prodejců, kteří disponují jejich zbožím. Prodejce, který získá výhradní právo k prodeji zboží určitého výrobce, většinou nesmí v téže prodejně vést zboží konkurenční a jeho právo prodeje je limitováno na určitou oblast. Často zahrnuje dohody o exkluzivní spolupráci. Tím, že výrobce zaručí exkluzivitu distribuce, doufá, že získá oddanější a zasvěcenější prodejce. Výhradní distribuce má psychologické opodstatnění, neboť podporuje image výjimečnosti zboží. Také umožňuje prodejci stanovit vyšší ceny. Praktickou výhodou exkluzivní distribuce je možnost výrobce ovlivňovat obchodní aktivitu prodejce, úroveň služeb poskytovaných zákazníkům, ceny, průběh propagace, ale také platební a jiné podmínky. Nevýhodou této formy distribuce je nízký stupeň pokrytí trhu, který přispívá ke koncentraci síly na straně výhradního prodejce. Při exkluzivní distribuci jsou jak dodavatelské firmy, tak i výhradní prodejci vystaveni větší měrou hospodářským výkyvům a změnám v chování zákazníků na rozdíl od distribuce intenzivní nebo selektivní (Foret, 2005. Kotler, Keller, 2007.) Selektivní distribuční strategie znamená využití více než jen několika málo prostředníků, ale nikoliv všech, kteří jsou ochotni výrobek prodávat. Výrobní organizace si vybírá takové prodejce, u kterých předpokládá dobrý partnerský vztah a nadprůměrné úsilí prodat zboží. Selektivní distribuční strategie představuje kompromis mezi exkluzivní a intenzivní strategií. Tuto strategii používají zavedené společnosti a nové společnosti hledající distributory.

- 24 -

Společnost tak může získat adekvátní tržní pokrytí s větší kontrolou a menšími náklady než u intenzivní distribuce (Foret, 2005. Kotler, Keller, 2007.) 3.2.3. Distribuční mezičlánky Distribuční mezičlánky koordinují vzájemné vztahy mezi výrobou a spotřebou, k nimž patří zejména rozdílný časový rytmus mezi dobou výroby a dobou spotřeby, prostorová odloučenost výrobců a spotřebitelů a různorodost výrobního a spotřebitelského sortimentu (množství, kvalita). Rozlišujeme tři typy distribučních

mezičlánků

–

prostředníky,

zprostředkovatele

a

podpůrné

ho

prodávají.

distribuční mezičlánky. Prostředníci Z obchodních

přemisťované

prostředníků

zboží

jsou

kupují

nejznámějšími

a

znovu

kategoriemi

maloobchod

a velkoobchod. Velkoobchodní organizace zajišťují všechny činnosti související s nákupem zboží a s jeho prodejem. Nakupují velká množství různých druhů výrobků u různých výrobců a tyto pak skladují, třídí, kompletují a znovu prodávají v kvalitě, sortimentu a množství, jež odpovídají požadavkům zákazníků. Dále vytvářejí vhodnou distribuční síť s kvalifikovanými odborníky a příslušnými službami. K úlohám maloobchodních organizací patří zejména zajištění všech činností, jež jsou spojeny s prodejem zboží konečným spotřebitelům pro jejich osobní potřebu. Soustřeďují svoji činnost do prodejen různého

typu

(specializované

prodejny,

obchodní

domy,

supermarkety,

hypermarkety, prodejny s levnějším zbožím, obchodní centra atd.) (Rošický a kol., 2010). Zprostředkovatelé se aktivně podílejí na procesu směny, vyhledávají kontakty, ale zboží se nestává jejich vlastnictvím. Nejčastěji zprostředkovatele zaměstnávají výrobci, někdy ovšem mohou zastupovat i kupující. Zprostředkovatel může mít s jedním výrobcem nebo několika výrobci (případně spotřebiteli) trvalé vztahy nebo může být takovýto kontakt pouze jednorázový či časově

- 25 -

omezený

(tj.

pouze

pro

určitou

operaci).

Nejobvyklejšími

kategoriemi

zprostředkovatelů v obchodních činnostech jsou obchodní zástupce, obchodní cestující, obchodní zprostředkovatel (makléř), komisionář, zasilatel – speditér, burza, aukce, veletrhy (Rošický a kol., 2010). Podpůrné distribuční mezičlánky usnadňují směnu zboží, ale nejsou součástí distribuční cesty, ani se nestávají vlastníky zboží, ani zprostředkovateli obchodů mezi výrobcem a spotřebitelem (jsou to dopravní organizace, banky, propagační agentury…) (Rošický a kol., 2010).

3.3.

Rozhodnutí o designu distribučních cest Návrh systému distribučních cest zahrnuje analýzu potřeb zákazníků,

určení cílů distribučních cest a jejich vyhodnocení (Kotler, Keller, 2007). 3.3.1. Analýza úrovní poskytovaných služeb požadovaných zákazníky Při vytváření distribuční cesty musí firma/marketér porozumět úrovním poskytovaných služeb požadovaných cílovými zákazníky. Distribuční kanály poskytují služby v pěti dimenzích: 1.

Velikost dávky. Počet jednotek, které distribuční kanál umožňuje nakoupit

typickému zákazníkovi při jedné příležitosti. 2.

Čekání a dodací lhůta. Průměrný čas, po který zákazníci daného kanálu čekají

na doručení zboží. Zákazníci preferují stále rychlejší a rychlejší dodání. 3.

Územní pokrytí. Stupeň, v němž distribuční cesta usnadňuje zákazníkům

nákup výrobku. 4.

Výrobková rozmanitost. Šíře sortimentu, kterou poskytuje distribuční kanál.

Zákazníci dávají za normálních okolností přednost většímu sortimentu, protože větší výběr zvyšuje šanci, že naleznou to, co potřebují.

- 26 -

5.

Doplňkové služby. Přidané služby (úvěr, dodání, instalace, opravy)

poskytované distribučním kanálem. Čím více doplňkových služeb, tím více funkcí kanál plní. Poskytování vyšší úrovně služeb znamená vyšší náklady na kanály a vyšší ceny pro zákazníky. Různí zákazníci mají různé požadavky na služby. Úspěch diskontních obchodů naznačuje, že mnozí spotřebitelé jsou ochotni se smířit s menší úrovní služeb, pokud tím ušetří peníze (Kotler, Keller, 2007). 3.3.2. Stanovení cílů a omezení Cíle distribučního systému by měly být stanoveny formou cílové úrovně zásobovacích služeb pro dané zákazníky. Firma může identifikovat několik segmentů, které požadují různé úrovně zásobovacích služeb. Měla by rozhodnout, které segmenty bude obsluhovat, a zvolit pro každý případ nejlepší distribuční systém. Pro každý segment musí firma minimalizovat celkové distribuční náklady při současném uspokojování požadavků zákazníků, pokud jde o kvalitu zásobovacích služeb (Rošický a kol., 2010). Cíle distribučního systému jsou ovlivňovány povahou firmy, jejími výrobky, typem mezičlánků, konkurencí a vnějším prostředím. Např. velikost firmy a její finanční situace určují, které distribuční funkce bude zajišťovat sama a které přenechá prostředníkům či zprostředkovatelům. Firma, která prodává výrobky rychle podléhající zkáze, bude požadovat co nejvíce přímé distribuce. Objemné výrobky, například stavební materiál, vyžadují distribuční kanály, které minimalizují přepravní vzdálenosti a manipulační úkony. Nestandardní výrobky a výrobky s vysokou jednotkovou hodnotou bude prodávat spíše prodejní síla společnosti než zprostředkovatelé. Výrobky, které vyžadují instalaci nebo údržbu budou prodávány a udržovány buď přímo výrobní firmou, nebo jejími licencovanými dealery.

- 27 -

Při vytváření distribučního kanálu je třeba brát v úvahu silné a slabé stránky různých typů zprostředkovatelů. Zástupci výrobce jsou například schopni kontaktovat prostředníky s nízkými náklady na jednoho zákazníka, protože jejich celkové náklady se snižují s počtem zákazníků, ale prodejní úsilí vyvíjené na zákazníka je méně intenzivní, než kdyby prováděli prodej obchodní zástupci společnosti. Vytváření distribučního kanálu je také ovlivněno distribučními kanály konkurentů. Design distribučních kanálů se musí přizpůsobit širšímu prostředí. Když dojde k ekonomické depresi, chtějí výrobci dostat své zboží na trh kratšími distribučními kanály a bez služeb, o něž by se zvyšovala konečná cena zboží. Design distribučních kanálů rovněž ovlivňují právní regulace a omezení (Kotler, Keller, 2007). 3.3.3. Identifikace hlavních variant distribučních cest Alternativy distribučních cest lze popsat pomocí tří prvků: typů dostupných obchodních prostředníků, počtu potřebných prostředníků a povinností každého člena distribuční cesty (Kotler, Keller, 2007). Při rozhodování o využití jednotlivých druhů prostředníků a zprostředkovatelů na různých úrovních distribuční cesty si musí firma být vědoma toho, které druhy prostředníků a zprostředkovatelů jsou vhodné a zároveň dostupné pro její odvětví. Existuje mnoho druhů velkoobchodu a maloobchodu. Vhodnými zdroji potřebných informací mohou být v tomto případě také údaje od obchodních asociací, neziskových podniků, zákazníků nebo nezávislých poradců. Podstata analýzy manažera, který se věnuje dané problematice, by měla být zaměřena na základní typy distribučních úkolů vykonávaných těmito mezičlánky (Záboj, 2007). Dále musí firma rozhodnout, jaký počet prostředníků bude používat na každé úrovni distribučního kanálu. Firma má na výběr ze tří strategií: exkluzivní distribuce, selektivní distribuce a intenzivní distribuce. Intenzivní distribuce je distribuce výrobků prostřednictvím co největšího počtu obchodů. Typickým

- 28 -

příkladem

jsou

cukrovinky,

zubní pasty.

Exkluzivní

distribuce

spočívá

v poskytnutí výhradního práva na distribuci výrobku v daném teritoriu omezenému počtu prostředníků. Tato forma distribuce podporuje image a umožňuje vyšší marže a je volena například v případě nových automobilů a prestižních značek dámských oděvů. Selektivní distribuce představuje použití více než jednoho, ale méně než všech prostředníků, kteří jsou ochotni nabízet výrobky dané firmy. V tomto případě nemusí výrobce rozmělňovat své úsilí mezi příliš velký počet obchodních partnerů, umožňuje to vytvořit dobré pracovní vztahy s vybranými prostředníky a za to lze očekávat nadprůměrné prodejní úsilí. Tento typ distribuce poskytuje dobré pokrytí trhu a přináší větší kontrolu a nižší náklady než intenzivní distribuce (Foret, 2005. Kotler, Keller, 2007). Výrobce a prostředníci, zástupci a zprostředkovatelé potřebují dohodnout podmínky a odpovědnost každého člena distribučního systému. Všichni by měli souhlasit s cenovou politikou, s podmínkami prodeje, teritoriálními právy a se speciálními službami, které bude poskytovat každý z nich. Cenová politika si žádá, aby si výrobce vytvořil ceník a plán slev a odměn, které budou prostředníci pokládat za spravedlivé a dostatečné. Podmínky prodeje se týkají platebních podmínek a záruk výrobce. Výrobce může dát distributorům slevy za včasné platby, poskytnout záruku vztahující se na vadné zboží nebo garance při poklesu cen. Teritoriální práva definují teritoria distributorů a podmínky, za nichž může výrobce nasmlouvat další distributory. Vzájemné služby a povinnosti je třeba jasně definovat, zvláště ve franšízových a exkluzivních kanálech (Záboj, 2007). 3.3.4. Hodnocení hlavních alternativ distribučních cest Cílem firmy je zvolit takovou distribuční cestu, která bude z dlouhodobého pohledu tou nejlepší. Firma bude distribuční cestu posuzovat z hlediska ekonomického, míry kontroly a přizpůsobivosti. Bude hodnotit pravděpodobný zisk a náklady každé možnosti distribuční cesty při různých objemech prodeje.

- 29 -

Protože využití prostředníků znamená ztrátu části kontroly, lze předpokládat, že budou-li ostatní faktory neměnné, bude firma preferovat takový distribuční systém, nad kterým bude mít nejlepší kontrolu. Hledisko přizpůsobivosti je důležité proto, že každý distribuční systém se vyznačuje dlouhodobými závazky k cizím subjektům, a je proto těžké adaptovat systém na měnící se marketingové prostředí. Firma tudíž bude preferovat maximálně pružný systém (Záboj, 2007). 3.3.5. Distribuce v mezinárodním obchodě Distribuce v mezinárodním obchodě přináší celou řadu problémů. Každá země má unikátní distribuční systém, který se vyvíjel po dlouhou dobu a mění se jen velmi pomalu. Systémy jednotlivých zemí jsou odlišné a tomu je třeba přizpůsobit i distribuční strategii. Na některých trzích je distribuční systém velmi složitý a je obtížné do něj proniknout (Japonsko – velké množství malinkých obchůdků je zásobováno ještě větším počtem malých velkoobchodníků). V rozvojových zemích mohou být distribuční systémy roztříštěné a neefektivní nebo mohou chybět úplně. Například jako obrovské trhy se jeví Čína a Indie. Ve skutečnosti jsou tyto trhy mnohem menší, protože v důsledku nedostatečně rozvinutého distribučního systému v obou zemích může většina firem se ziskem obsloužit jen malou část populace, převážně v nejbohatších městech (Rošický a kol., 2010).

3.4.

E-business E-business1 představuje elektronické podnikání. Elektronické podnikání

využívá zejména webové technologie a různé automatizované informační systémy. Rozmach e-businessu v posledních letech souvisí hlavně s rozvojem internetu, softwarových technologií, hardware a telekomunikací. Pojem e-business má poněkud širší záběr oproti e-commerce. Zatímco e-commerce se primárně 1

Termín e-business byl stvořen marketingovým oddělením firmy IBM v roce 1996

- 30 -

soustřeďuje na elektronické obchodování, e-business se oboru elektronického podnikání věnuje komplexněji. E-business zahrnuje obchodní procesy zahrnující celý

řetězec

od

elektronického

nakupování,

managementu

zásobování,

zpracovávání objednávek, zákaznickým servisem, vztahy se zákazníky (CRM), využívání komplexních informačních systémů, elektronické výměny dokumentů až po kooperaci obchodních partnerů (http://www.shopcentrik.cz/slovnik/ebusiness.aspx).

Obrázek 5: Logo a slogan internetových novin E-Commerce Times Zdroj: http://www.ecommercetimes.com

Slogan internetových novin E-Commerce Times „E-business means business“ velmi výstižným způsobem ukazuje, jak velký význam je v současné době přikládán internetovým technologiím a internetovému obchodování. E-commerce znamená, že společnost nabízí nebo zprostředkovává prodej výrobků či služeb on-line. Můžeme rozlišovat mezi čistě on-line společnostmi (pure-click) – spustily svou webovou stránku, aniž by předtím jako firma existovaly, a mezi firmami, které přidaly webovou stránku za účelem poskytování informací či přímo obchodování (brick-and-click) (Kotler, Keller, 2007). Dvěma základními oblastmi e-commerce jsou B2C (Business-to-Customers) a B2B (Business-to-Business): B2C (Business-to-Customers) zkratka označuje internetové obchody určené pro prodej koncovým spotřebitelům (fyzické osoby, domácnosti, maloodběratelé apod.). Cílem obchodu je získání a udržení zákazníka. Grafické zpracování musí oslovovat cílové skupiny (ženy, muži, cyklisté, rybáři, maminky, důchodci, elektromontážní firmy apod.), reprezentovat nabízené komodity zboží a vytvářet

- 31 -

příjemné prostředí pro nákup i snadnou orientaci zákazníka. Obvyklé jsou funkčnosti a marketingové nástroje mající za úkol zvyšování obratu (akční zboží, výprodeje, novinky, související a alternativní zboží, prodej na splátky, věrnostní systém, slevové kupóny, cenové hladiny apod.). Obchodní úspěch e-shopu, je v dnešní době přetlaku konkurence, vyloučen bez škály marketingových nástrojů od mailových zpravodajů, optimalizace pro vyhledávače až po vypovídající statistiky. B2B

(Business-to-Business)

obchodním partnerům.

označuje

obchody

Dodavatel prodává

určené

pro

prodej

svým obchodním partnerům

(dealerům, velkoodběratelům) za speciálních podmínek (individuální ceny, dodací lhůty, splatnosti, kredity, typy doprav, dodací a fakturační adresy apod.). Zákazníci se do B2B systémů musí téměř vždy registrovat a většinou mohou za speciální velkoobchodní ceny nakupovat až po autorizaci. Koncepce B2B řešení se obvykle liší od zpracování obchodů B2C. Grafika je střízlivější, důraz je kladen na rychlé

zobrazování

stránek,

bez

funkčností

určených

k "přesvědčování"

koncového spotřebitele. Co se týče poskytovaných služeb, je vhodné B2B systémy nastavit jako "prodlouženou ruku" informačních systémů (ERP, CRM, účetnictví, sklady) provozovatele, kdy jeho zákazníci mají v každém okamžiku kontrolu nad informacemi, které potřebují, ať tyto informace vznikly klasickou "kamennou" cestou nebo prostřednictvím elektronického obchodu. (http://www.shopcentrik.cz /vyhody-reseni-shopcentrik/print_1/lay_3/internetove-obchody-pro-segmentyb2c-i-b2b.aspx) Dalšími oblastmi e-commerce, které se vyskytují méně často, pak jsou C2B (Customers to Business), kdy obchodní transakci iniciuje kupující, který má zájem dosáhnout co nejvýhodnější ceny, a C2C (Customers to Customers) jako jsou například internetové spotřebitelské burzy použitého zboží, sběratelských předmětů apod. či diskusní fóra.

- 32 -

Všechny čtyři oblasti e-commerce jsou přehledně znázorněny na obrázku 6.

Obrázek 6: Čtyři oblasti internetového obchodování Zdroj: Rošický a kol. Marketing XXL

Internet a elektronické obchodování tedy představuje velmi zajímavou a dynamickou alternativu distribučního kanálu, kterým se k zákazníkovi produkt dostává. Internet je nejvhodnější pro výrobky a služby, u kterých kupující vyžaduje větší pohodlí při objednávání nebo nižší náklady, nebo v situacích, kdy kupující potřebuje zjistit detaily o určitém výrobku nebo jeho ceně. Internet je méně vhodný pro výrobky, které si zákazník potřebuje osahat nebo předem vyzkoušet. Internet představuje zdroj informací a nový prodejní kanál s obrovským potenciálem. Zřízením webových stránek může firma sdělovat téměř neomezené množství informací, které mohou návštěvníky jejích stránek zajímat. Na webových stránkách lze také inzerovat vlastní pracovní nabídky a zveřejňovat kvalifikační kurzy. Internet umožňuje shromaždovat úplnější a bohatší informace o trzích, zákaznících,

konkurentech,

provádět

marketingový

průzkum…

Intranet

společnosti zrychluje komunikaci se zaměstnanci a mezi zaměstnanci. Internet umožňuje také efektivnější komunikaci se zákazníkem a stále více firem zavádí i „extranety“ pro sdílení dat s dodavateli a distributory, čímž zefektivňují systém

- 33 -

objednávek a plateb. Internet umožňuje propagaci, která může být nyní naprosto zacílená a bývá přímo vyžádaná nebo přinejmenším povolená samotným potenciálním zákazníkem, což zvyšuje šanci na její úspěch. Díky vytváření automatické databáze o počtu a frekvenci návštěvníků, ba dokonce o detailech jejich pohybu na podnikových webových stránkách, mohou firmy lépe přizpůsobit svoji nabídku zákazníkům. Používání internetu k porovnávání cen dodavatelů pomáhá firmám dosahovat značných úspor a také umožňuje firmám zlepšení logistiky a kvality služeb (Kotler, Keller, 2007). Zdálo by se, že internet mění všechno a jeho možnosti jsou neomezené. Ale ekonomické zákony jsou stále platné i v oblasti e-businessu. Velmi názorným příkladem je „Splasknutí dot-com bubliny2“. Přidání e-commerce kanálu také může vést ke konfliktu v distribučním systému. Ale i přes potencionální konflikt mezi prvky distribučních sítí mnoho firem se smíšeným modelem je dnes s on-line prodejem úspěšnější než čistě internetové

firmy.

Podle

nedávné

studie

padesáti

nejvýznamnějších

maloobchodních online prodejců (podle počtu návštěvníků), 56 % jsou firmy se smíšeným prodejem a 44 % jsou čistě internetoví prodejci. Výhody smíšeného modelu jsou, že zavedené firmy jsou ve výhodě díky svým známým a důvěryhodným značkám a větším finančním zdrojům. Mají velkou základnu zákazníků, hlubší znalost odvětví a dobré vztahy s klíčovými dodavateli. Kombinací tradičního a on-line prodeje mohou zákazníkům nabídnout více možností. Zákazník může volit mezi praktičností a sortimentem čtyřiadvacetihodinového on-line nakupování a více osobního, tradičního nakupování, nebo

Dot-com bublina je označení pro období hromadného rozkvětu internetových firem. Většina z nich neměla promyšlený obchodní model a brzy zkrachovala. Tyto internetové firmy však dokázaly v době svého vzniku přilákat mohutné investice. Toto období probíhalo přibližně v letech 1996 až 2001, s vrcholem investic v roce 2000. Roku 2001 takzvaná internetová bublina praskla a nadhodnocené akcie ztratily svou hodnotu. Pouze několik málo společností dokázalo přežít. Příkladem firmy, která funguje dodnes je Yahoo.com. 2

- 34 -

volit způsoby oba. Při nákupech on-line lze zboží snadno vrátit v nejbližší kamenné prodejně (Rošický a kol., 2010).

3.5.

Integrace distribučních cest a systémů Distribuční cesty nezůstávají beze změn. Objevují se nové velkoobchodní

a maloobchodní společnosti a vyvíjí se nové systémy distribučních kanálů. Ke třem nejdůležitějším trendům patří růst vertikálních, horizontálních a vícekanálových marketingových systémů (Kotler, Keller, 2007). 3.5.1. Vertikální distribuční systém Vertikální distribuční systém se skládá z výrobců a z článků velkoobchodní a maloobchodní sítě, kteří fungují jako jednotný systém. Jeden člen vlastní ostatní nebo má s nimi smlouvy a je schopen vynutit si spolupráci ostatních. V tomto systému může dominovat výrobce, velkoobchodní nebo maloobchodní firma. Tyto systémy vznikají za účelem kontroly chování distribučního systému a řízení konfliktů. Existují tři typy vertikálních distribučních systémů: korporátní, administrovaný a smluvní. Korporátní (uzavřený) distribuční systém spojuje všechny fáze výroby a distribuce pod jednoho vlastníka, řízení celého systému je dosaženo vlastnickými

vztahy.

prostřednictvím

Koordinace

organizační

a

řízení

integrace.

konfliktů

Administrativně

jsou

dosahovány

řízený

vertikální

distribuční systém je založen na velikosti a ekonomickém vlivu jednoho z členů systému, který koordinuje spolupráci mezi jednotlivými články výroby a distribuci. Smluvní vertikální distribuční systém se skládá z nezávislých výrobních a obchodních firem, které se spojily prostřednictvím smluv, aby tak dosáhly většího prodeje a hospodárnosti než při samotném podnikání. Koordinace a řízení

- 35 -

konfliktů probíhá prostřednictvím smluv mezi členy systému. Existují tři podtypy smluvních vertikálních distribučních systémů: •

dobrovolné sdružení sponzorované velkoobchodní firmou – velko-

obchodní firma organizuje dobrovolný řetězec nezávislých maloobchodních firem, kterým pomáhá konkurovat velkým řetězcům. Velkoobchodní firma vypracuje program, ve kterém nezávislé maloobchodní firmy standardizují své prodejní postupy, a to jim umožňuje dosáhnout takové hospodárnosti nákupů, že mohou efektivně konkurovat velkým řetězcům. •

družstvo maloobchodníků – maloobchodní firmy zakládají novou,

společně vlastněnou firmu, která zajišťuje velkoobchod a případně též výrobu. Členové nakupují většinu svého zboží prostřednictvím družstva a společně plánují reklamu. Zisky jsou rozdělovány mezi členy podle objemu nákupů. •

franšízingová organizace – člen systému nazvaný poskytovatel franšízy

(franšízor) může spojit několik následných stádií výrobně-distribučním procesu. Franšízu nalezneme prakticky v každém oboru podnikání – od motelů a rychlého občerstvení po stomatologická střediska a seznamovací služby, od firem zabývajících se přípravou svateb až po pohřební služby a fitness centra. Existují tři typy franšíz: -

maloobchodní franšíza podporovaná výrobcem – je typ franšízy častý v automobilovém průmyslu. Například firma Ford poskytuje franšízu na prodej automobilů dealerům, což jsou nezávislé firmy, které souhlasí s tím, že budou dodržovat dané podmínky prodeje a služeb.

-

velkoobchodní franšíza podporovaná výrobcem – tento typ franšízy nalezneme například ve výrobě nealkoholických nápojů. Coca-Cola licencuje na různých trzích stáčírny (velkoobchodní firmy), které nakupují koncentrát Coca-Coly, zpracovávají jej, plní do lahví a prodávají maloobchodníkům na místních trzích.

- 36 -

-

maloobchodní franšíza sponzorovaná společností poskytující služby – tento typ franšízy se vyskytuje v oblasti autopůjčoven, fast-foodů a motelového ubytování, kdy společnost organizuje celý systém efektivního poskytování svých služeb zákazníkům, například Hertz, McDonald´s, Ramada Inn (Kotler, Keller, 2007).

3.5.2. Horizontální distribuční systém V horizontálním distribučním systému se spojují dvě nebo více firem na stejné úrovni s cílem využít nové marketingové příležitosti. Spolupracující firmy mohou společně využít svůj kapitál, výrobní kapacity a marketingové zdroje k dosažení větších cílů, než by bylo reálné pro firmy samotné. Spolupráce může být dočasná nebo trvalá, nebo mohou vytvořit samostatný společný podnik (Kotler, Keller, 2007). 3.5.3. Vícekanálový distribuční systém V minulosti mnoho firem používalo jednu distribuční cestu k prodeji na jednom trhu. V současnosti, v souvislosti se zvyšováním zákaznických segmentů a v důsledku rostoucího počtu distribučních možností, stále více firem volí distribuční systém o několika distribučních cestách – často nazývaný jako hybridní (vícecestný) distribuční systém. Takový systém vznikne, když jedna firma zřídí dvě nebo více distribučních cest k dosažení jednoho nebo více segmentů (Kotler, Keller, 2007).

3.6.

Konflikt, spolupráce a konkurence v distribučním kanálu Ke spolupráci v distribučním kanálu dochází, když se jednotliví členové

tohoto kanálu spojí a nadřadí cíle kanálu nad vlastní potenciálně nekompatibilní cíle. Naopak ke konfliktu v distribučním kanálu dochází, když některý krok jednotlivého člena kanálu odporuje dosažení cíle daného kanálu.

- 37 -

Vertikální konflikt představuje konflikt mezi různými úrovněmi jednoho kanálu. Horizontální konflikt je konflikt, který vzniká mezi členy kanálu na stejné úrovni. Vícekanálový konflikt vzniká, když výrobce zřídil dva a více distribučních kanálů dodávající na jeden trh. Tento konflikt bude velmi silný tehdy, když členové jednoho kanálu získají lepší nákupní cenu nebo pracují s nižší prodejní marží. Je důležité identifikovat příčiny konfliktu v distribučním kanálu. Některé konflikty lze vyřešit snadno, jiné nikoliv. Jednou z hlavních příčin konfliktu v distribučním kanálu je neslučitelnost cílů. Výrobce si například může stanovit za cíl rychlé proniknutí na trh pomocí politiky nízkých cen, naopak dealeři mohou dávat přednost vysokým maržím a sledovat krátkodobou ziskovost. Konflikt muže také vzniknout z nevyjasněných rolí a práv, hranic teritorií a připisování zásluh za prodej. Konflikt může rovněž pramenit z rozdílného vnímání. Výrobce může být optimistický, co se týče krátkodobých vyhlídek, a přeje si, aby dealeři měli na skladě větší zásoby. Dealeři mohou být naopak pesimističtí. Ke konfliktu také dochází v důsledku závislosti prostředníků na výrobci. Exkluzivní dealeři jsou často významně ovlivňováni výrobkem a rozhodnutím výrobce o tvorbě cen. Tato situace vytváří podmínky pro konflikt. Jak společnosti přidávají kanály, aby zvýšily obrat, podstupují riziko vzniku konfliktu. Problémem není se konfliktu vyhnout, ale lépe ho zvládnout. Konflikty lze

účinně řešit několika mechanismy. Jedním z nich je přijetí

nadřazených cílů, společných pro všechny členy distribučního kanálu, kterých se budou snažit společně dosáhnout. Tohle řešení se obvykle používá při ohrožení kanálu zvenčí, například výkonnějším distribučním kanálem konkurenta, nepříznivou legislativou nebo změnou přání spotřebitelů (Kotler, Keller, 2007).

- 38 -

3.7.

Metody optimalizace distribučních kanálů Vzhledem k tomu, že nové distribuční kanály firma nezavádí každý den,

stojí častěji před úkolem, jak optimalizovat již používaný nebo nově zvolený distribuční kanál. Pro řešení ekonomických optimalizačních úloh vznikla koncem první poloviny minulého století samostatná vědní disciplína – operační výzkum. Operační výzkum lze charakterizovat jako soubor relativně samostatných disciplín, které jsou zaměřeny na analýzu různých typů rozhodovacích problémů. Operační výzkum nachází využití všude tam, kde se jedná o analýzu a koordinaci v rámci nějakého systému (Jablonský, 2002). Nutnost rozvíjet exaktní metody použitelné při rozhodování vzrůstá se zvětšováním rozsahu a složitostí objektů, které lidé vytváření a snaží se cílevědomě využívat pro uspokojení svých potřeb. Proto přestalo být únosné vycházet pouze ze zkušeností a intuice řídících pracovníků. Počátky rozvoje operačního výzkumu jsou jednak spojovány s průmyslovým rozvojem ve 30. letech minulého století, ale především pak s druhou světovou válkou. Ve válečném období bylo nutné řešit i obrovské problémy spojené s realizací vojenských operací (doprava a zásobování vojsk, udržování a obnova používané techniky aj.). Rozsah těchto operací neměl v historii obdoby, proto vyžadoval i zcela nové metody. Tyto metody se pak úspěšně začaly používat i v poválečném období v civilní sféře. Významným impulsem a zároveň nutným předpokladem pro další rozvoj operačního výzkumu bylo použití výpočetní techniky v hospodářské oblasti (Holoubek, 2007). Při řešení reálného rozhodovacího problému lze rozlišit tyto základní, na sebe navazující fáze: 1.

Rozpoznání problému v rámci reálného systému a jeho definice

2.

Formulace ekonomického modelu daného problému. Reálný problém bývá příliš složitý na to, aby bylo možné do modelu zahrnout všechny jeho

- 39 -

stránky. Při studiu konkrétního problému se však ukazuje, že není nutné a zpravidla ani žádoucí všechny prvky systému uvažovat. 3.

Formulace matematického modelu daného problému. Ekonomický model je v podstatě jakýmsi slovním a numerickým popisem problému, podobně jako zadání slovní úlohy v matematice. Aby bylo možné daný problém řešit, je třeba jej formalizovat – převést ekonomický model na model matematický, který je řešitelný standardními postupy.

4.

Vlastní řešení matematického modelu je spíše technickou záležitostí. Pro řešení se používají metody a postupy navržené v jednotlivých odvětvích operačního výzkumu. Role uživatele se zde omezuje pouze na výběr vhodného programového prostředku.

5.

Interpretace výsledků a jejich následná verifikace. Velice důležitá je správná interpretace výsledků získaných v předchozím kroku. Ale samotná interpretace nestačí, získané výsledky je nutné verifikovat a současně ověřit, že ekonomický a následně matematický model byl sestaven správně. Pokud jsou při sestavování modelu opomenuty některé podstatné stránky systému, potom řešení modelu sice bude optimální, ale

v praxi

nepoužitelné. 6.

Implementace. V případě úspěšné verifikace výsledků můžeme v rámci analyzovaného reálného systému přistoupit k implementaci. Úspěšná implementace by měla přispět ke zlepšení fungování daného systému s ohledem na sledovaný a v modelu definovaný cíl. (Jablonský, 2002)

- 40 -

Implementace Reálný systém Definice problému

Ekonomický model

Matematický model

Řešení matematického modelu

Interpretace a verifikace

Obrázek 7: Fáze při aplikaci operačního výzkumu Zdroj: Jablonský, J. Operační výzkum

Ekonomický model lze charakterizovat jako zjednodušený popis reálného systému, který obsahuje s ohledem na analyzovaný problém pouze nejpodstatnější prvky a vazby mezi nimi. Ekonomický model by měl především obsahovat: •

Cíl analýzy – jednoznačné určení cílového stavu modelovaného systému, například maximalizace zisku při plánování výroby, minimalizace nákladů při rozvozu zboží, minimalizace prostojů při rozvrhování výrobních kapacit atd.

•

Popis procesů, které v systému probíhají – pod pojmem proces zde rozumíme reálnou aktivitu, která v systému probíhá s nějakou intenzitou, která má vliv na cíl analýzy. Při plánování výrobního programu může být procesem například výroba výrobku a intenzitou procesu objem výroby tohoto výrobku. Objem výroby pak má vliv na cíl analýzy, kterým může být maximalizace zisku nebo minimalizace nákladů apod.

- 41 -

•

Popis činitelů ovlivňujících provádění procesů – v reálných úlohách nemohou být procesy prováděny s neomezenou intenzitou, naopak jejich realizace je ovlivňována celou řadou činitelů, které je nutné respektovat. Činiteli mohou být například spotřeba omezených zdrojů (surovin, strojového času, energie) při výrobě výrobků, předem dané požadavky na minimální či maximální objem výroby, potřeba dodržovat při výrobě zadané relace mezi výrobky a podobně.

•

Popis vzájemného vztahu mezi procesy, činiteli a cílem analýzy – například pokud je procesem výroba výrobků, činitelem spotřeba suroviny a cílem maximalizace zisku, potom je třeba určit, kolik suroviny se spotřebuje při výrobě výrobku a jaký zisk výroba tohoto výrobku přinese. Matematický model je abstraktní model, který k popisu chování reálného

systému používá matematický zápis. Matematický model obsahuje stejné prvky jako model ekonomický: •

Cíl analýzy, pokud je vůbec definován, je zpravidla vyjádřen ve formě lineární či nelineární funkce n proměnných.

•

Procesům probíhajícím v systému odpovídají v matematickém modelu proměnné, intenzity prováděných procesů jsou vyjádřeny jako hodnoty těchto proměnných.

•

Činitelé z ekonomického modelu mohou být v matematickém modelu vyjádřeni rozličnými způsoby v závislosti na povaze analyzovaného problému. Jedním z běžných způsobů je ve formě lineárních či nelineárních rovnic nebo nerovnic. Vazby mezi procesy, činiteli a cílem analýzy jsou popisovány pomocí neřiditelných parametrů – parametrů, jejichž hodnoty nemůže uživatel ovlivňovat.

(Jablonský, 2002)

- 42 -

3.7.1. Lineární programování Nejpropracovanější a také nejpoužívanější částí operačního výzkumu je lineární programování. Slovo lineární vyjadřuje, že všechny vazby v modelech lineárního programování jsou vazbami lineárními, to znamená, že všechny matematické funkce, použité v těchto modelech, jsou funkce lineární. (Jablonský 2002). Výhodou metod lineárního programování je jejich schopnost nacházet při řešení rozhodovacích úloh optimální řešení (na rozdíl od mnoha jiných skupin metod). Lineární programování však má i své nevýhody, k nimž patří neschopnost nacházet optimum v dostatečně krátkém čase u rozsáhlejších úloh a značná výpočetní náročnost v případech, jsou-li proměnným v matematických modelech přiděleny některé typy definičních oborů (například množina celých nezáporných čísel). Nevýhodou také bývá, že v některých případech nelze přípustnými postupy, používanými v lineárním programování, namodelovat některá požadovaná omezení, požadované vazby nebo optimalizační kritéria. Přes všechny výše uvedené nevýhody však zůstává úloha lineárního programování při řešení mnoha typů rozhodovacích úloh nezastupitelná (Teichmann, 2011). 3.7.2. Distribuční úlohy lineárního programování Velkou skupinu úloh lineárního programování tvoří tzv. distribuční úlohy. Jedná se v nich například o optimalizaci distribuce zboží mezi dodavateli a odběrateli. Dopravní problém – v dopravním problému se v typickém případě jedná o rozvržení rozvozu zboží či materiálu z dodavatelských míst (zdroje) odběratelům (cílová místa) tak, aby byly minimalizovány celkové náklady související s rozvozem. Dopravní problém se používá i pro rozvrhování výroby.

- 43 -

Matematický model: minimalizovat m

n

z = ∑∑ cij xij

(1)

i =1 j=1

za podmínek n

∑x

ij

≤ ai ,

i = 1,2,..., m,

j=1

(2)

m

∑x

ij

= bj ,

j = 1,2,..., n,

i =1

xij ≥ 0,

i = 1,2,...., m , j = 1,2,....n,

(3)

kde xij je objem přepravy (vyjádřený počtem přepravovaných jednotek zboží) mezi i-tým dodavatelem a j-tým odběratelem, cij jsou náklady na přepravu jedné jednotky mezi i-tým dodavatelem a j-tým odběratelem, m je počet dodavatelů, n je počet odběratelů, ai je kapacita i-tého dodavatele, bj je požadavek j-tého odběratele. Kontejnerový

dopravní

problém

představuje

modifikaci

obecného

dopravního problému - přeprava se realizuje pouze pomocí kontejnerů, které mají kapacitu K jednotek. Náklady na přepravu nejsou tedy vztaženy k jedné jednotce přepravovaného zboží, ale jsou uvedeny na jeden kontejner. S přepravou kontejneru souvisí náklady, které jsou stejné bez ohledu na to, je-li kontejner plný nebo poloprázdný. Optimální řešení kontejnerového dopravního problému by mělo vést k tomu, aby jednotlivé kontejnery byly využity co možná nejvíce. Matematický model: minimalizovat

- 44 -

m

n

z = ∑∑ cij yij

(4)

i =1 j=1

za podmínek n

∑x

ij

≤ ai ,

i = 1,2,..., m,

= bj ,

j = 1,2,..., n,

j=1 m

∑x

ij

i =1

xij ≤ Kyij ,

i = 1,2,..., m, j = 1,2,..., n,

xij ≥ 0,

i = 1,2,..., m, j = 1,2,..., n,

yij − celé ,

i = 1,2,..., m, j = 1,2,..., n,

(5)

kde xij je objem přepravy (vyjádřený počtem přepravovaných jednotek zboží) mezi i-tým dodavatelem a j-tým odběratelem, yij je počet kontejnerů pro přepravu mezi i-tým dodavatelem a j-tým odběratelem, cij jsou náklady na přepravu jednoho kontejneru mezi i-tým dodavatelem a j-tým odběratelem, m je počet dodavatelů, n je počet odběratelů, ai je kapacita i-tého dodavatele bj je požadavek j-tého odběratele K je kapacita kontejneru. Obecný distribuční problém se od dopravního problému liší v tom, že kapacity zdrojů a požadavky odběratelů nejsou ve stejných jednotkách. Pro jejich vzájemnou porovnatelnost je třeba do modelu doplnit určité převodní koeficienty. Matematický model: minimalizovat m

n

z = ∑∑ cij xij

(6)

i =1 j=1

- 45 -

za podmínek n

∑x

≤ ai ,

ij

i = 1,2,..., m,

j=1 m

∑k

(7)

x = bj ,

ij ij

j = 1,2,..., n,

i =1

xij ≥ 0,

i = 1,2,...., m , j = 1,2,....n,

kde m je počet zdrojů, n je počet různých požadavků, ai jsou kapacity zdrojů (např. v hodinách), bj jsou požadavky odběratelů (např. v kusech), kij jsou přepočítací koeficienty (koeficienty výkonu) popisující vztah mezi i-tým zdrojem a j-tým požadavkem (např. v ks/hod), cij jsou cenové koeficienty, které mohou ohodnocovat hodinu provozu i-tého zdroje při produkci j-tého výrobku (např. v Kč/hod), xij jsou proměnné modelu (např. v hodinách provozu zdroje). Přiřazovací problém lze charakterizovat jako úlohu, ve které se jedná o nalezení vzájemně jednoznačného přiřazení dvojice jednotek ze dvou skupin tak, aby toto přiřazení přineslo co nejvyšší efekt. (Např. určitý pracovník na určitý stroj.) V přiřazovacím problému jsou tedy definovány dvě skupiny jednotek, u kterých předpokládáme, že mají stejný počet prvků. Pokud nemají, doplníme jednu ze skupin fiktivními jednotkami. Matematický model: minimalizovat n

n

z = ∑∑ cij xij

(8)

i =1 j=1

- 46 -

za podmínek n

∑x

ij

= 1,

i = 1,2,..., n,

j=1

(9)

n

∑x

ij

= 1,

j = 1,2,..., n,

i =1

xij = 0 (1),

i = 1,2,...., n, j = 1,2,....n,

kde n je počet jednotek v jedné skupině, cij je cenový koeficient ohodnocující přiřazení každé dvojice jednotek, xij nabývá hodnot 1 nebo 0 a znamená, zda i-tá jednotka z jedné skupiny bude nebo nebude přiřazena j-té jednotce z druhé skupiny. Úvaha o pokrytí – v této úloze jde o to rozhodnout o výstavbě K obslužných stanic, které mohou být umístěny v obvodech O1, O2…. On, přičemž obvodů je více než požadovaných stanic. Současně s rozhodnutím o výstavbě je třeba stanicím přiřadit i sféru působnosti, tj. určit obvody, které budou těmito stanicemi obsluhovány. Matematický model: minimalizovat n

n

z = ∑∑ cij xij f j

(10)

i =1 j=1

za podmínek n

∑x

ij

≤ ny i ,

i = 1,2,..., n,

ij

= 1,

j = 1,2,..., n,

j=1 n

∑x

(11)

i =1 n

∑y

i

=K

i =1

xij = 0 (1),

i = 1,2,...., n, j = 1,2,....n,

y i = 0 (1),

i = 1,2,...., n,

kde n je počet obvodů,

- 47 -

K je počet obslužných stanic (K < n), yi nabývá hodnotu 1 v případě, že stanice bude zřízena v obvodě Oi nebo 0, pokud zde stanice nebude, xij nabývá hodnotu 1, pokud obvod Oj bude obsluhován stanicí zřízenou v obvodě Oi, v opačném případě bude mít hodnotu 0, cij je koeficient ohodnocující přiřazení každé dvojice (např. průměrný čas dojezdu), fj je četnost potřebných obslužných zásahů v obvodě Oj. Okružní dopravní problém se též označuje jako úloha obchodního cestujícího. Cílem v této úloze je vyjít z nějakého výchozího stanoviště a postupně navštívit požadovaná místa právě jednou (v libovolném pořadí) a vrátit se zpět do výchozího místa, tak aby délka trasy byla co nejkratší. Okružní dopravní problém má velké množství reálných aplikací. V podstatě všude tam, kde se jedná o pravidelný rozvoz nebo svoz jakýchkoliv produktů (pekárny, mlékárny, zásobování prodejen ze skladů, svoz domovního odpadu atd.). Okružní problém se ve většině případů neřeší simplexovou metodou, ale některou ze specifických metod. Pro tento typ úloh se nejčastěji používá Littlova metoda. Matematický model: minimalizovat n

n

z = ∑∑ cij xij

(12)

i =1 j=1

za podmínek n

∑x

ij

= 1,

i = 1,2,..., n,

ij

= 1,

j = 1,2,..., n,

j=1 n

∑x i =1

δ i − δ j + nxij ≤ n − 1, i, j = 2,3,..., n, xij = 0 (1),

(13)

i, j = 1,2,...., n,

kde n je počet míst,

- 48 -

cij je vzdálenost mezi jednotlivými místy, xij nabývá hodnot 1 nebo 0 a znamená, zda mezi i-tým a j-tým místem bude nebo nebude cesta v rámci okruhu, δi je proměnná nabývající libovolných hodnot, omezující podmínka (13) zajišťuje zamezení vzniku dílčích okruhů. (Jablonský, 2002. Holoubek, 2007)

3.8.

Segmentace trhu Segmentace je rozlomení celkového trhu do segmentů, které mají společné

či podobné vlastnosti – potřeby, požadavky. Segmenty musí být vnitřně homogenní a mezi sebou co nejvíce heterogenní. Požadavek vnitřní homogennosti znamená, že zákazníci by si měli být co nejvíce podobni svým tržním projevem (preferencemi,

chováním…). Požadavek heterogennosti vyžaduje, aby se

jednotlivé segmenty navzájem od sebe co nejvíce lišily. (Kotler, Keller, 2007). Segment trhu tedy představuje skupinu zákazníků, kteří mají své specifické požadavky na určitou skupinu výrobků. (Rošický a kol., 2010). A každý segment potřebuje či preferuje rozdílné distribuční kanály. 3.8.1. Kritéria segmentace Aby bylo možné rozdělit existující trh na segmenty, musí být splněna určitá kritéria. Musí existovat rozdíly mezi potřebami a přáními zákazníků, zároveň určitá skupina zákazníků musí mít některé potřeby společné. V ní musí být dostatečný počet členů a musí být uskutečnitelné vytvoření speciálního marketingového mixu. Segment musí být dostatečně veliký, dostupný a stabilní, aby se náklady vynaložené na tvorbu specifického marketingového mixu pro něj vyplatily. Pokud firma z jakýchkoliv důvodů (technologických, ekonomických, organizačních) není schopna pro příslušný segment vytvořit odpovídající

- 49 -

marketingový mix, potom je segmentace zbytečným plýtváním peněz (Rošický a kol., 2010). Při výběru segmentu a tvorbě odpovídající strategie musí firma velmi pečlivě zvažovat a vyhodnocovat ekonomické rozměry segmentu. Velikost, kupní sílu, očekávaný růst segmentu a jeho kupní síly, očekávaný zisk aj., včetně rizik se segmentací a cíleným marketingem spojených (riziko silné konkurence, silného substitutu, monopolního dodavatele, ekologické aj.) (Kotler, Keller, 2007). 3.8.2. Segmentační proměnné B2B trhů B2B trhy lze segmentovat pomocí některých stejných proměnných jako při segmentaci spotřebního trhu: geografie, hledané výhody a míra používání. Ale u B2B trhů je vhodné použít jiné proměnné. Kotler, Keller (2007) a další (http://www.tcbs.cz/weblog/b2b-marketing-7) citují autory Bonoma a Shapiro, kteří navrhli segmentovat B2B trhy pomocí těchto proměnných: Demografické proměnné -

odvětví – která odvětví by firma měla obsluhovat

-

velikost společnosti – jak velké společnosti

-

lokalita – které geografické oblasti

Provozní proměnné -

technologie – na které zákaznické technologie se zaměřit

-

uživatelské postavení – silní uživatelé, střední uživatelé, občasní uživatelé nebo neuživatelé

-

potřeby zákazníků - např. jestli potřebují málo nebo hodně služeb

Nákupní přístupy -

uspořádání nákupních funkcí – vysoce centralizované nákupní uspořádání, decentralizované nákupní uspořádání

-

struktura moci – dominance technického oddělení, nákupního oddělení apod.

- 50 -

-

povaha existujících vztahů – zda obsluhovat společnosti, k nimž má firma silné vztahy, nebo se zaměřit na nejatraktivnější společnosti

-

obecné nákupní postupy – leasing, nákupy ucelených systémů, nabídky pomocích uzavřených obálek, služby…

-

nákupní kritéria – zda se zákazník orientuje na kvalitu, služby nebo cenu

Situační faktory -

naléhavost - zda potřebují rychlé a okamžité dodávky nebo služby

-

specifické způsoby použití - týkají se jich jen některé způsoby použití, nebo všechny aplikace

-

velikost objednávky - velké nebo malé

Osobní vlastnosti -

podobnost nákupčího a prodejce - mají hodnoty podobné našim nebo odlišné

-

postoje k riziku - akceptují určitou míru rizika nebo ne

-

věrnost - vytvářejí dlouhodobé vztahy s jedním dodavatelem nebo nakupují ad hoc. Demografické proměnné jsou nejdůležitější, pak následují provozní

proměnné a nakonec jsou osobní charakteristiky nákupčího. Obecně se průmyslové trhy nezaměřují jen na jednu proměnnou při segmentaci, ale používají vícefaktorovou segmentaci (Kotler, Keller, 2007).

- 51 -

4.

Vlastní práce

4.1.

Charakteristika společnosti SEEIF Ceramic, a.s. je výrobce žáruvzdorných produktů, které nacházejí

uplatnění zejména ve slévárnách oceli, litiny a barevných kovů; ve vysokopecních provozech; ve stavebnictví; při stavbě krbů a kamen. Výrobní sortiment tvoří šamotové výrobky, žáruvzdorné hmoty a grafitové výrobky. 4.1.1. Základní údaje o společnosti Obchodní firma:

SEEIF Ceramic, a.s.

Sídlo:

Rájec - Jestřebí, Spešovská 243, PSČ 679 02

Identifikační číslo: 283 07 372 Právní forma:

Akciová společnost

Základní kapitál:

90 000 000,- Kč

Předmět podnikání: -

výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

-

prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické

-

opravy silničních vozidel

-

zámečnictví, nástrojařství

-

silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, - nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti nad 3,5 tuny, nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, - vnitrostátní příležitostná osobní, - mezinárodní příležitostná osobní, - vnitrostátní zvláštní linková

- 52 -

-

provozování dráhy a drážní dopravy na vlečce za účelem neveřejné přepravy věcí

4.1.2. Historie Akciová společnost SEEIF Ceramic vznikla v květnu roku 2009 sloučením tří významných producentů žáruvzdorných materiálů v České republice – společností Moravské keramické závody, a.s. Rájec-Jestřebí, Keravit, spol. s r.o. Ostrava a Reframo, s.r.o. Kadaň. Moravské keramické závody: Vznik podniku souvisí s dlouholetou tradicí hutnictví na Blanensku, která je spojena se jménem Františka Hugo Salma. Továrna vyrábějící šamot v Rájci se využívala původně jako cihelna. Byla postavena v roce 1907 a pracovalo v ní asi 70 dělníků. V době po znárodnění v roce 1945 byl podnik začleněn do Moravských keramických závodů, n.p. Brno a poté, v roce 1978, se stal součástí MŠLZ Velké Opatovice. Dne 6. května 1992 se Moravské keramické závody staly akciovou společností se sídlem v Rájci-Jestřebí. Keravit: Přímým předchůdcem závodu Keravit byl od r. 1831 provoz Šamotárna v tehdejší Rudolfově huti (nyní VÍTKOVICE HOLDING, a.s.). Od svého založení se závod orientoval na uspokojování potřeb metalurgických a ocelárenských provozů Vítkovických železáren a to zejména v sortimentu šamotových licích tvarovek. Reframo: Historické prameny vzniku závodu v Kadani sahají až do roku 1885, kdy byla založena firma Dőll a spol. Kadaň, která měla trvání do roku 1922. Od roku 1922 byla firma přejmenována na Petzold - Dőll Werke, a.s. Kadaň. Je uváděno, že v roce 1928 patřily pod tuto firmu kaolinové závody v Kadani, Hlubanech, Nepomyšli a továrna na výrobu šamotu v Kadani a vápenka v Buškovicích. Nosným výrobním programem firmy Petzold - Dőll Werke, a.s. Kadaň byla v roce 1929 výroba surového, plaveného, kalcinovaného kaolínu, šamotových kamenů, vápence a křemencového písku.

- 53 -

4.1.3. Organizační členění společnosti a produktové portfolio Společnost je rozčleněna do pěti výrobních závodů: •

Závod 01 - MKZ Šamotka

•

Závod 02 - MKZ Žárohmoty

•

Závod 03 - Keravit

•

Závod 04 - Reframo

•

Závod 05 - MKZ Svitavy

Obrázek 8: Organizační schéma Zdroj: SEEIF Ceramic, a.s.

Závod 01 - MKZ Šamotka se sídlem v Rájci-Jestřebí v Jihomoravském kraji se zabývá výrobou a prodejem šamotových výrobků s použitím zejména ve slévárenství, kamnářství a stavebnictví. Sortiment šamotových výrobků se dělí na tři základní skupiny a to šamot stavební, kamnářský a licí. Šamotové výrobky pro slévárny (šamot licí) jsou určeny pro sestavy licích systémů při odlévání kovů. Kamnářský šamot vyráběný z plastické hmoty a drolenky se používá jako konstrukční i nekonstrukční vyzdívky krbů, kotlů a kamen. Stavební šamot a lehčené tepelně-izolační tvarovky jsou vyráběny ve dvou modifikacích: pro běžné použití pro teploty do 1200 °C a pro více namáhané prostředí s teplotami do 1730 °C. Další skupinu produktů tvoří šamotové tvarovky se zabudovanou

- 54 -

topnou spirálou, které se vyznačují velmi dobrými tepelnými vlastnostmi a jsou součástí topidel určených k ekologickému vytápění pobytových místností. Závod 02 - MKZ Žárohmoty v Rájci-Jestřebí je plně automatizovaný provoz zaměřený na výrobu ucpávkových a žlabových hmot pro vysoké pece a hmot a doplňků pro slévárenské provozy. Produkce tohoto závodu je zaměřena především

na

výrobu

ekologických

ucpávkových

hmot

pro

uzavírání

odpichových otvorů vysokých pecí. Dále pak na žlabové hmoty pro všechny typy žlabů vysokých pecí. Mezi doplňkový sortiment závodu patří sušené slévárenské písky a široká nabídka tmelů a malt pro kamnáře. Závod 03 - Keravit

se sídlem v Ostravě-Vítkovicích se soustřeďuje

převážně na výrobu vysocehlinitých soustav pro odlévání ingotů. Dále vyrábí ucelený sortiment vtokových soustav pro slévárny, žáruvzdorné vyzdívky pro průmyslové pece, spalovny, koksovny, cementárny a odpovídající izolační materiály a žáruvzdorné hmoty. Sortiment šamotových výrobků je určen pro slévárny a ocelárny, pro tepelné agregáty a pro kamnáře. Vysocehlinité tvarovky jsou vyráběny na bázi andalusitu, bauxitu či korundu, dále závod vyrábí mulitokorundové tvarovky s obsahem syntetického mulitu. Sortiment tepelně izolačních tvarovek IZOKER je vyráběn na bázi perlitu či šamotu. Tzv. netvarový sortiment - šamotové hmoty (dusací hmoty, torkretovací hmoty, zásypové prášky) jsou vyráběny na bázi Andalusitu, Bauxitu, Korundu, Magnezitu. Dále závod dodává izostaticky lisované keramické kelímky v různých jakostech. Závod 04 - Reframo sídlí v Kadani v Ústeckém kraji. Sortiment je tvořen výrobky licího šamotu převzatého od firmy RATH AG, tvarovkami pro vtokové soustavy, tvarovkami pro spodní lití oceli, zátkovými trubkami a výlevkami, šamotovými

cihlami

a

kamnářským

kordieritového ostřiva různé zrnitosti.

- 55 -

šamotem.

Závod

je

dodavatelem

Závod 05 - MKZ Svitavy vyrábí široký sortiment zboží určený pro slévárenský a hutní průmysl - zejména grafitošamotové, grafitokorundové a sicalové zátky a výlevky, monoblokové zátky, grafitové kelímky GEPARD, tuhové naběračky, pyrometrické trubice a tepelně izolační tvarovky IZOSPAR. 4.1.4. Ekonomické ukazatele Firma SEEIF Ceramic, a.s. vznikla 1. 5. 2009, z toho důvodu jsou první celoroční údaje k dispozici teprve od roku 2010. Z tabulky 2 a následného grafického vyjádření je vidět, že na výkony roku 2010 měla ještě vliv hospodářská krize. V roce 2011 se obrat zvýšil o 25,5 % na 679,5 milionů Kč a v roce 2012 došlo k jeho poklesu o 2,4 %. Firma si jako jeden z krátkodobých cílů vytýčila dosáhnout za rok 2013 obrat 750 milionů Kč. Ale již na výsledku roku 2012 je vidět vliv stagnace ekonomiky. Tabulka 2: Vývoj tržeb firmy Rok Tržby v Kč

2010

2011

2012

541 252 370

679 488 305

663 317 946

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

Graf 1: Vývoj tržeb firmy

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

- 56 -

V tabulce 3 jsou shrnuty hospodářské výsledky z dostupných výročních zpráv firmy. I zde je patrný vliv hospodářské krize na výsledky roku 2009 a 2010. V roce 2011 nejen že firma zvýšila svůj obrat, ale konečně přešla z červených do černých čísel. Tabulka 3: Výsledky hospodaření

Výsledky hospodaření v tis. Kč

2009*)

2010

2011

Provozní hospodářský výsledek

- 14 577

- 11 250

29 805

Finanční výsledek hospodaření

- 7 571

- 12 695

- 8 969

Daň z příjmů za běžnou činnost

- 338

- 3 288

- 2 863

Mimořádný výsledek hospodaření

3 125

0

0

Výsledek hospodaření před zdaněním

-19 023

-23 945

20 836

Výsledek hospodaření za účetní období

- 18 685

- 20 657

23 699

*) od 1. 5. 2009 do 31. 12. 2009 Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

4.1.5. Poslání, vize a strategické cíle v oblasti obchodu a marketingu Posláním firmy je plnění přání vlastníka, vizí je vytvoření profesně řízené prosperující a stabilní společnosti s evropským významem a nynějšími strategiemi jsou konsolidace, stabilizace a růst skupiny. Cíle firmy lze rozdělit do tří úrovní: 1) Finanční cíle – jsou rozděleny do dvou fází •

v první fázi do konce roku 2013 dosáhnout obratu tři čtvrtě miliardy,

•

v druhé fázi být vysoce ziskovou společností s ROE 20%.

2) Cíl u zaměstnanců – mít vysoce motivované profesionální a nadstandardně odměňované zaměstnance, 3) Cíl u zákazníků – stát se pro zákazníky prestižní společností.

- 57 -

V podnikatelském záměru na roky 2011–2015 jsou v oblasti marketingu a obchodu uváděny tyto cíle: Základní strategické cíle v oblasti obchodu a marketingu: Stabilizace obchodní a marketingové činnosti firmy na pozadí celosvětové hospodářské krize. Zajištění dobrého obchodního jména po vzniku nové společnosti na trhu. Nastavení kvalitní marketingové komunikace směrem k trhu a kvalitní zpětné vazby. Licí šamot – navýšení prodejů licích materiálů díky získávání nových zákazníků na nových trzích (např. nové kontakty v Izraeli, na Ukrajině, blízký východ) a dále navýšením dodávek stávajícím odběratelům. Vysocehlinité materiály – rozšířit prodej vysocehlinitých výrobků i do sléváren. Jedná se o nový trend zejména v Německu a ve Francii. Postupně provádět zkoušky i na dalších trzích. Kamnářský šamot – rozšiřovat výrobu a prodej drolenkově lisovaného kamnářského šamotu s vysokou rozměrovou přesností. Ucpávkové hmoty – vyvinout maximální úsilí o získání nových zákazníků, a to zejména na Ukrajině a v Rusku, ale také např. na blízkém východě. IZOLAN C – provést průzkum trhu za účelem postupného zavádění tohoto izolačního výrobku na tuzemském a posléze i zahraničním trhu. Konstrukční šamot – pokračovat ve zvýšené aktivitě v prodeji konstrukčních materiálů. Např. spalovny komunálního odpadu, energetika, petrochemie, teplárny atd. Kordierit – maximální úsilí v získávání nových odběratelů kordieritového ostřiva. Veletrhy, výstavy – aktivní účast společnosti na nejvýznamnějších veletržních akcích v oboru a to Gifa Düsseldorf (následující ročník 6/2013). Pasivní účastí na vybraných ostatních veletrzích, konferencích, a výstavách čerpat informace a zvyšovat povědomí o novinkách v oboru. Firemní dny, oborová setkání – jedná se o zavedenou tradici na bázi zákaznického servisu, tak i společenské akce. Načerpané informace lze využít pro podporu prodeje a zkvalitnění zákaznického servisu.

- 58 -

4.2.

Trh s žáruvzdornými produkty Trh s žáruvzdornými výrobky a materiály není jednolitý. Potřeba

žáruvzdorných produktů se vyskytuje v mnoha průmyslových odvětvích a oborech jako je například hutnictví, ocelářství, slévárenství, stavebnictví, sklářský průmysl, kamnářství, výroba cementu, petrochemický průmysl… Distribuční cesty pro tato odvětví se mohou lišit. Proto firma provádí segmentaci trhu a pro různé tržní segmenty využívá rozdílné distribuční cesty. 4.2.1. Segmentace trhu s žáruvzdornými produkty Z geografického pohledu trh rozdělíme na tuzemský a zahraniční. Dle výroční zprávy firmy za rok 2011 představuje podíl tuzemska na celkových tržbách 31%. Graf 2: Podíl zemí na tržbách za rok 2011

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

- 59 -

Z grafu 2 je dále patné, že většina produkce firmy je prodávána v Evropě. Pro představu, jak velký je evropský trh s žáruvzdornými produkty, je v tabulce 4 a v grafech 3 a 4 zobrazen vývoj prodané produkce žáruvzdorných materiálů v Evropské unii a v České republice v letech 2005 až 2011. Tabulka 4: Produkce žáruvzdorných produktů v Evropské unii a České republice v letech 2005 až 2011 Produkce žáromateriálů v tis. tun EU (27) Česká republika

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

7 199

6 943

7 689

6 972

5 336

5 728

6 124

96

103

224

199

112

110

123

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z Eurostatu

Graf 3: Vývoj produkce žáruvzdorných materiálů v Evropské unii v letech 2005 až 2011

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z Eurostatu

- 60 -

Graf 4: Vývoj produkce žáruvzdorných materiálů v ČR v letech 2005 až 2011

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z Eurostatu

Z grafů 3 a 4 je vidět, že vývoj produkce žáromateriálů v České republice přibližně kopíruje vývoj v EU a na rozdíl od Evropské unie nebyl propad v roce 2009 tak výrazný. Z údajů v tabulce 4 také vyplývá, že Česká republika se na produkci žáruvzdorných materiálů v rámci Evropské unie podílí průměrně dvěma procenty.

Firma dále trh dělí podle odvětví a oborů, ve kterých jsou její produkty používány: • Vysokopecní provozy • Slévárny oceli a litiny • Slévárny barevných kovů • Stavba krbů a kamen • Stavebnictví, energetické a tepelné agregáty

Dle údajů z firemního informačního systému pro rok 2010, 2011 a dostupných údajů pro rok 2012 je zastoupení jednotlivých segmentů na tržbách společnosti následující (viz Graf 5):

- 61 -

Graf 5: Poměr jednotlivých segmentů na tržbách společnosti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

Pro srovnání, jaké je zastoupení jednotlivých odvětví – konečných uživatelů žáromateriálů v Evropě, je připojen Graf 6, převzatý z výroční zprávy za rok 2011 Evropského sdružení výrobců žáromateriálů (PRE The European Refractories Producers Federation). Graf 6: Podíl konečných uživatelů na spotřebované produkci členů PRE za rok 2010

Zdroj: PRE Annual report 2011

- 62 -

4.3.

Současný stav distribuce V roce 2009 proběhlo sloučení tří výrobců žáruvzdorných materiálů:

společnosti Moravské keramické závody, a.s. se sídlem v Rájci-Jestřebí (1) a pobočkou ve Svitavách (4), společnosti Keravit, spol. s r.o. se sídlem v Ostravě (2) a společnosti Reframo, s.r.o. se sídlem v Kadani (3). Tato akvizice způsobila velké změny v distribuci původních firem. Nově vzniklá společnost SEEIF Ceramic získala strategicky umístěné výrobní a skladovací prostory (viz Obrázek 9) a z dřívějších konkurentů se stali spolupracovníci.

Obrázek 9: Umístění závodů firmy SEEIF Ceramic

Vzhledem k velmi podobnému výrobnímu programu, podobné velikosti firem a dalším podobným rysům, byly podobné i používané distribuční cesty původních společností. Přesto však zde určité odlišnosti byly a některé problémy spojené se sloučením přetrvávají dodnes. Například odlišné firemní informační systémy, u kterých propojení nebylo možné, a rozdílné členění a odpovědnosti obchodních oddělení, k jejichž úplnému sjednocení doposud nedošlo.

- 63 -

Obchodní úsek celé společnosti je tvořen jednotlivými obchodními odděleními, která působí na jednotlivých výrobních závodech. Každý výrobní závod si samostatně zajišťuje obchod svým vlastním obchodním oddělením. A každé má jiné členění. Struktura činnosti jednotlivých obchodních oddělení je taktéž individuální. Tento stav je pozůstatkem z doby před sloučením. Ke sjednocení struktur obchodních oddělení, pracovních postupů, obchodní politiky a obchodních podmínek, cen výrobků, sjednocení výrobního sortimentu, sjednocení kvalit materiálu apod. doposud nedošlo. Každý pracovník obchodního úseku – referent má přiděleno vlastní portfolio zákazníků a oblast své činnosti. Činnosti všech pracovníků obchodního úseku nejsou centrálně standardizovány. Každý referent provádí různé činnosti tak, jak se prováděly původně ve společnostech před sloučením. Hlavní náplň práce obchodního referenta je následující: komunikace mezi zákazníky a firmou, realizace obchodních případů, osobní prodej a i přes přítomnost marketingového oddělení ve firmě také podpora prodeje. Referent vyjíždí do terénu za zákazníky a řeší případné nastalé situace u zákazníků. Navštěvuje zákazníky za účelem získání současných informací o aktuálním dění, řeší zakázky, různé požadavky, dotazy, technické poradenství. Zajišťuje přípravu dodávek na expedici, zadává požadavky na výrobu produktů do výrobních či plánovacích oddělení. Objednává a zajišťuje dopravu zakázek k zákazníkům. Taktéž zajišťuje řešení případných reklamací a vymáhání úhrad pohledávek po splatnosti u svých zákazníků. 4.3.1. Distribuce pro slévárny oceli a litiny Tržby od zákazníků z tohoto segmentu činí 67% všech tržeb společnosti. Jedná se tedy o největší segment a to nejen z pohledu naší společnosti, jak dokazuje již výše uvedený Graf 6, převzatý z výroční zprávy za rok 2011 Evropského sdružení výrobců žáromateriálů (PRE The European Refractories Producers Federation). Proto si zaslouží náležitou pozornost.

- 64 -

Struktura zákazníků v tomto segmentu je tvořena větším počtem především středních a velkých firem. 59 zákazníků tvoří 80% obratu. Zatímco například u produktů pro vysokopecní provozy nerozhoduje, zda je odběratel z tuzemska nebo zahraničí, u licího šamotu se tuzemské a zahraniční distribuční cesty liší. Tuzemsko: Tuzemští zákazníci se podílí na tržbách z toho segmentu přibližně jednou čtvrtinou (v roce 2011 to bylo 26,3%). Je zde používána přímá distribuční cesta. Každý závod má na svém obchodním oddělení referenta, který má tuzemské slévárny a ocelárny na starost. Popis pracovní náplně referentů – pracovníků obchodního úseku je uveden výše. Produkty jsou dodávány včetně balení (zboží je ložené na paletách, stažené páskou a opatřené smršťovací fólií). Od určitého objemu je zboží dodáváno včetně dopravy. Hranice není přesně stanovena, vždy záleží na konkrétních vztazích se zákazníkem (nejen velikost zakázky, ale i zda se jedná o stálého zákazníka, jeho platební morálka…). Pro stálé zákazníky s vhodnými skladovacími prostorami firma používá konsignační sklady. I přes jejich nespornou výhodnost pro obě strany už těchto skladů zůstalo jen několik. Zahraničí: Pro distribuci do zahraničí je téměř ve všech případech využívána jednoúrovňová distribuční cesta. V každé zemi, do které firma vyváží, má společnost minimálně jednoho distributora-prostředníka. V převážné většině případů se jedná také o výrobce žáruvzdorných produktů. Pro Německo, Rakousko, Turecko, Skandinávii, Benelux a Švýcarsko má firma uzavřenu smlouvu o výhradním zastupování s německým výrobcem žáruvzdorných produktů Krause & Co. KG. Spolupráce je oboustranná neboť SEEIF Ceramic (závod 01 Šamotka) pro tuto firmu exkluzivně vyrábí její licencovaný šamotový licí systém LÜNGEN. Firma Krause & Co. KG je se svým průměrným 8%ním podílem na celkových tržbách firmy druhým největším

- 65 -

zákazníkem (v roce 2010 největším) a na tržbách ze segmentu sléváren a oceláren se podílí 17 %. Také pro zahraniční část tohoto segmentu má každý závod referenta, který má zahraniční odběratele na starost. Samozřejmostí opět je, že produkty jsou dodávány včetně balení (zboží je ložené na paletách, stažené páskou a opatřené smršťovací fólií) a od určitého objemu je zboží dodáváno včetně dopravy (opět platí, že hranice není přesně stanovena, vždy záleží na konkrétních vztazích se zákazníkem). 4.3.2. Distribuce pro Vysokopecní provozy Tento segment je velmi specifický. Na tržbách společnosti se podílí téměř jednou čtvrtinou, ale tvoří ho převážně několik málo velkých odběratelů (viz Graf 7). Tři největší odběratelé tvoří téměř 50 % tržeb z tohoto segmentu a zobrazených

32 odběratelů se na tržbách podílí devadesáti procenty. Graf 7: Kumulativní podíl zákazníků na tržbách (vysokopecní provozy)

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

Hlavním produktem, který firma pro tento segment vyrábí, jsou ucpávkové hmoty pro uzavírání odpichových otvorů vysokých pecí. Pro vývoj a výrobu žlabových a ucpávkových hmot firma MKZ v roce 1986 započala s výstavbou nového závodu v Rájci-Jestřebí. Závod byl uveden do provozu v červnu 1989.

- 66 -

Kapacita závodu byla projektována pro tehdejší potřeby žlabových a ucpávkových hmot všech vysokopecních provozů bývalého Československa. To se však po roce 1989 změnilo, když došlo k postupnému útlumu těžkého průmyslu v České republice. Nyní se většina produkce závodu prodává zahraničním výrobcům železa, viz Graf 8. Graf 8: Podíl zemí na tržbách (vysokopecní provozy)

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů SEEIF Ceramic, a.s.

Ucpávkové hmoty mají určité standardní složení, ale konečné složení se pro každého zákazníka a někdy i pro každou vysokou pec liší. Proto zde existují velmi těsné kontakty se zákazníky a složení hmoty se upravuje zákazníkovi „na míru“. Vždy se jedná o přímou distribuční cestu, často je využíváno služeb obchodního zástupce, který u zákazníků „lobbuje“ ve prospěch výrobce. Odběratelé, kterými jsou téměř výhradně velké metalurgické a ocelářské komplexy, vyhlašují tendry, ucpávkové hmoty se zkouší za přítomnosti pracovníků výrobce a kontrakt se uzavírá na dobu určitou. Ucpávkové hmoty se dodávají včetně balení a dopravy. Jsou dodávány ve formě tažených kvádrů, balených do PE fólie, uložených do

- 67 -

kartónové krabice na dřevěné paletě a stažené ocelovou páskou, případně dle dohody se zákazníkem. Životnost ucpávkových hmot je přibližně 6 měsíců, po této době ztrácí své užitné vlastnosti. Aby byla zaručena doba skladovatelnosti pro zákazníka, v podstatě nelze vyrábět ucpávkové hmoty na sklad. 4.3.3. Distribuce pro slévárny barevných kovů Distribuce pro slévárny barevných kovů je shodná s distribucí pro slévárny oceli a litiny. Tento segment se však výrazně odlišuje sortimentem kvůli rozdílným technologiím odlévání železných a neželezných kovů. Sortiment pro slévárny barevných kovů je tvořen převážně žáruvzdorným vybavením, jako jsou kelímky na tavení, naběračky, odplyňovací trubice, podstavce pod kelímky a podobně, narozdíl od sléváren oceli a litiny, kde hlavní sortiment tvoří jednorázově použitelné šamotové tvarovky pro licí systémy. 4.3.4. Distribuce pro kamnáře (stavbu krbů a kamen) Kamnářský šamot je ve výrobním sortimentu společnosti důležitým prvkem a to z technologických důvodů. Při vypalování tvarového sortimentu musí být výrobky na pálících vozech správným způsobem uloženy. A právě kamnářský šamot plní funkci tepelných „nárazníků“ a napomáhá rovnoměrnému výpalu licího šamotu. V loňském roce firma přešla na nový způsob distribuce pro tento segment. Dříve se prodeje uskutečňovaly napřímo velkému množství drobných živnostníků či fyzickým osobám nebo s využitím jedné úrovně prostředníků, kterými byly většinou větší kamnářské firmy, zvolené tak, aby byla rovnoměrně pokrytá celá Česká republika a také část Slovenska, což se ne vždy dařilo. V roce 2011 byla uzavřena smlouva o výhradním zastoupení s firmou Krby Turbo s.r.o. se sídlem a centrálním skladem v Mělníku. Firma nakupuje veškerý sortiment se slevou 10 %, což by mělo přestavovat dostatečný prostor pro stanovení nižších cen

- 68 -

konečnému zákazníkovi, než kdyby zákazník nakupoval přímo od výrobce. Zákaznici i nadále mají možnost si zboží vyzvednout v podnikových prodejnách výrobce. Dále jsou pro maloobchodní prodej využívány podnikové prodejny, umístěné v areálech výrobních závodů v Rájci, v Ostravě a v Kadani.

4.4.

Optimalizace vybrané distribuční cesty Jednou z variant distribuční cesty, kterou firma využívá, jsou konsignační

sklady. Čtyři z pěti výrobních závodů využívají konsignační sklady, viz Tabulka 6. Kvůli oddělenému účtování mezi sebou závody při zajišťování dopravy do konsignačních skladů nespolupracují. Proto budou vytvořeny čtyři matematické modely a pro každý závod bude provedena optimalizace nákladů na dopravu do konsignačních skladů zvlášť. Vzhledem ke skutečnosti, že firma od 1. října 2012 spustila nový informační systém, pokrývají vstupní údaje pro optimalizaci pouze časový úsek od 1. 10. 2012 do 30. 4. 2013. Tabulka s poskytnutými daty je uvedena v příloze č. 1. Dle dostupných údajů jsou průměrné měsíční náklady na dopravu do konsignačních skladů následující: Tabulka 5: Průměrné měsíční náklady na dopravu do konsignačních skladů Závod

Z01

Z03

Z04

Z05

Kč/měs

104 599,40

99 868,57

76 973,14

27 216,00

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých firmou SEEIF Ceramic, a.s.

Ze vstupních údajů je dále patrné, že zavážení skladů je v některých případech velmi nerovnoměrné, což zvyšuje náklady na dopravu. Cílem tedy je najít takové řešení pro rozvoz výrobků do konsignačních skladů, aby náklady na dopravu byly co nejnižší.

- 69 -

4.4.1. Ekonomický model Ekonomický model slouží jako zjednodušený popis reálného systému. V ekonomickém modelu jsou popsány podstatné prvky systému, vazby mezi nimi a definován cíl optimalizace. SEEIF Ceramic, a.s. tvoří pět závodů. Tyto závody představují samostatná hospodářská střediska. A jako taková obchodují i mezi sebou a také používají konsignační sklady. Současné umístění konsignačních skladů vypadá následovně: Tabulka 6: Umístění konsignačních skladů Majitel zboží Umístění Z01 Rájec-Jestřebí Z03 OstravaVítkovice Z04 Kadaň Slévárna Chomutov Slévárny Třinec KPS Brno

Z01 Rájec-Jestřebí x Konsignační sklad 12302 Konsignační sklad 12303 Konsignační sklad 12204 Konsignační sklad 12209 Konsignační sklad 12203

Z03 OstravaVítkovice Konsignační sklad 326 x

Z04 Kadaň Konsignační sklad 422 Konsignační sklad 423

Konsignační sklad 327

x

-

-

Konsignační sklad 325 Konsignační sklad 329

Z05 Svitavy Konsignační sklad 52204 Konsignační sklad 52201 Konsignační sklad 52202

-

-

-

Konsignační sklad 52203

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých firmou SEEIF Ceramic, a.s.

- 70 -

Obrázek 10: Umístění konsignačních skladů

A – Rájec-Jestřebí

D – Chomutov

B – Ostrava-Vítkovice

E – Brno

C – Kadaň

F – Třinec

Tabulka 7: Matice vzdáleností RájecJestřebí RájecJestřebí OstravaVítkovice

OstravaVítkovice

Kadaň

Chomutov

Brno

Třinec

Svitavy

x 152

x

Kadaň

353

489

x

Chomutov

335

471

22

x

Brno

29

169

319

309

x

Třinec

180

48

516

499

196

x

Svitavy

46

166

309

292

66

193

x

Zdroj: vlastní zpracování

Firma v současné době nevlastní žádný nákladní automobil, který by mohla využít. Doprava výrobků do konsignačních skladů je nakupována od externích

- 71 -

dopravců. A protože užitkových a nákladních automobilů existuje mnoho druhů, typů a značek s rozdílnou spotřebou a rozdílným objemem nákladového prostoru od jedné až po 76 palet (v případě možnosti uložení ve dvou vrstvách, kde limitem je už spíše povolená hmotnost), použiji ve výpočtech nejčastěji používané kapacity: Tabulka 8: Kapacita a ceny nákladní dopravy

Maximální počet palet

6

10

18

34

38

Kč/km

18,-

24,-

28,-

32,-

38,-

Zdroj: vlastní zpracování

Dále z poskytnutých údajů vyplývají následující požadavky jednotlivých konsignačních skladů: Tabulka 9: Průměrné měsíční požadavky konsignačních skladů Počet palet měsíčně

Z01

Z03

Z04

Z05

-

32

3

-

Z03 Ostrava-Vítkovice

104

-

27

2

Z04 Kadaň

14

48

-

2

Slévárna Chomutov

18

-

-

méně než jedna paleta

Slévárny Třinec

12

2

-

-

KPS Brno

8

1

-

méně než jedna paleta

Z01 Rájec-Jestřebí

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých firmou SEEIF Ceramic, a.s.

Měsíční požadavky konsignačních skladů byly vypočteny jako celkový počet palet dodaný do skladu za uvedené období a děleno počtem měsíců, výsledná čísla byla v případě desetinného čísla zaokrouhlena směrem nahoru na celé palety. Výjimkou jsou dva konsignační sklady závodu Z05, sklad v Chomutově, kde měsíční požadavek vyšel 0,3 palety a v uvažovaném období se do skladu jelo dvakrát, a sklad v Brně, kde měsíční požadavek vyšel 0,4 palety, a do skladu se

- 72 -

jelo třikrát. Proto budou pro závod Z05 do vzorce pro optimalizaci zahrnuty je sklady v Ostravě a Kadani. Dále pro potřeby modelu vytvoříme ze vzdáleností mezi sklady a ceny za kilometr dle kapacity auta matici nákladů na jednu cestu. Cena je kalkulována za cestu tam i zpět. Tabulka 10: Matice nákladů na jednu cestu (cenový koeficient cij) Náklady na cestu v Kč

6 palet

10 palet

18 palet

34 palet

38 palet

Rájec-Ostrava

5 472

7 296

8 512

9 728

11 552

Rájec-Kadaň

12 708

16 944

19 768

22 592

26 828

Rájec-Chomutov

12 060

16 080

18 760

21 440

25 460

Rájec-Brno

1 044

1 392

1 624

1 856

2 204

Rájec-Třinec

6 480

8 640

10 080

11 520

13 680

17 604

23 472

27 384

31 296

37 164

Ostrava-Brno

6 084

8 112

9 464

10 816

12 844

Ostrava-Třinec

1 728

2 304

2 688

3 072

3 648

Svitavy-Brno

2 376

3 168

3 696

4 224

5 016

Svitavy-Ostrava

5 976

7 968

9 296

10 624

12 616

Svitavy-Kadaň

11 124

14 832

17 304

19 776

23 484

Svitavy-Chomutov

10 512

14 016

16 352

18 688

22 192

Ostrava-Kadaň

Zdroj: vlastní zpracování

Cílem modelu je najít takový počet cest s použitím nejvhodnější kapacity auta, aby měsíční náklady na dopravu pro každý závod byly co nejnižší. V modelu uvažuji neomezenou výrobní kapacitu (objem zboží dopravovaný do konsignačních skladů představuje přibližně 4% celkové produkce) a také „neomezené“ skladovací prostory.

- 73 -

4.4.2. Matematický model Při vytváření matematického modelu jsem vycházela z matematického modelu pro obecný distribuční problém (6). Tento model je natolik obecný, že ho lze v modifikované podobě použít na řešení jakékoliv lineární distribuční úlohy. Model pro kontejnerový dopravní problém byl inspirací, ale ve tvaru (4), jak je uveden v teoretické části, ho nelze použít – v modelu je předpoklad, že kapacita kontejneru se nemění. Použití modelu pro dopravní problém (1) není vhodné z důvodu nesplnění základní podmínky – náklady na přepravu v našem modelu nejsou vztaženy k jedné jednotce přepravovaného zboží, ale na jednu cestu. Další modely (8) a (10) jsou určeny pro optimální rozmístění zařízení. Model pro okružní dopravní problém (12) bychom použili v případě, že chceme (a je to možné) všechny sklady zavést během jedné jízdy. Do použitého matematického modelu byl zaveden předpoklad neomezené výrobní kapacity, neboť objem zboží dodaný do konsignačních skladů měsíčně představuje přibližně 4 % celkové měsíční produkce. Dále byl zaveden předpoklad neomezené skladovací kapacity, v tomto případě předpokládám, že konsignační sklad je součástí „většího“ skladu a je schopen měsíční požadavek přijmout. Obecný matematický model: Minimalizovat m

n

z = ∑∑ cij xij

(14)

i =1 j=1

za podmínek n

∑k

j

xij ≥ ai ,

i = 1,2,..., m,

(15)

i = 1,2,...., m , j = 1,2,....n,

(16)

j=1

xij ≥ 0, celé kde

m je počet odběratelů - konsignačních skladů daného závodu n je počet typů aut, které je možné použít pro přepravu

- 74 -

cij je cenový koeficient – náklady na cestu k i-tému odběrateli j-tým typem auta xij je počet cest k i-tému odběrateli j-tým typem auta ai je požadavek i-tého odběratele v paletách kj je kapacita j-tého auta v paletách Omezující podmínky (15) nám zajistí splnění požadavků konsignačních skladů, podmínky nezápornosti a celočíselnosti (16) nám zajistí, že nevyjde nepoužitelný výsledek, například 1,34 jízdy. Výpočty byly provedeny v tabulkovém procesoru Excel pomocí jeho doplňku – Řešitele. Výstup ze zadané lineární úlohy vypadá následovně: Microsoft Excel 12.0 Výsledková zpráva List: [sklady.xls]List4 Zpráva vytvořena: 15.5.2013 21:16:33

Nastavovaná buňka (Min) Buňka Název Původní hodnota Konečná hodnota $B$43 0 76220

Měněné buňky Buňka Název Původní hodnota Konečná hodnota $C$31 a1 x1 0 0 $D$31 a1 x2 0 0 $E$31 a1 x3 0 1 $F$31 a1 x4 0 1 $C$32 a2 x1 0 0 $D$32 a2 x2 0 0 $E$32 a2 x3 0 0 $F$32 a2 x4 0 0 $C$33 a3 x1 0 0 $D$33 a3 x2 0 1 $E$33 a3 x3 0 0 $F$33 a3 x4 0 0 $C$34 a4 x1 0 1 $D$34 a4 x2 0 1 $E$34 a4 x3 0 0 $F$34 a4 x4 0 0 $C$35 a5 x1 0 0 $D$35 a5 x2 0 0 $E$35 a5 x3 0 0 $F$35 a5 x4 0 0

Obrázek 11 Výstup z MS Excel pro matematický model Z01

- 75 -

Matematický model pro Z01 Minimalizovat z = 5472 x11 + 7296 x12 + 8512 x13 + 9728 x14 + 11552 x15 + 12708 x 21 + 16944 x 22 + 19768 x 23 + + 22592 x 24 + 26828 x 25 + 12060 x31 + 16080 x32 + 18760 x33 + 21440 x34 + 25460 x35 + + 1044 x 41 + 1392 x 42 + 1624 x 43 + 1856 x 44 + 2204 x 45 + 6480 x51 + 8640 x52 + 10080 x53 + + 11520 x54 + 13680 x55

za podmínek 6 x11 + 10 x12 + 18 x13 + 34 x14 + 38 x15 ≥ 104 6 x21 + 10 x22 + 18 x23 + 34 x24 + 38 x25 ≥ 14 6 x31 + 10 x32 + 18 x33 + 34 x34 + 38 x35 ≥ 18 6 x41 + 10 x42 + 18 x43 + 34 x44 + 38 x45 ≥ 8 6 x51 + 10 x52 + 18 x53 + 34 x54 + 38 x55 ≥ 12

x11 , x12 ,.......x55 ≥ 0 a celé číslo Optimální řešení: 0  0 X = 0  2  1

0 0 0 0  0 0 1 0 1 1 0 1  0 0 0 0  0 0 0 0

z = 81 008 Kč

Matematický model pro Z03 Minimalizovat z = 5472 x11 + 7296 x12 + 8512 x13 + 9728 x14 + 11552 x15 + 17604 x 21 + 23472 x 22 + 27384 x 23 + + 31296 x24 + 37164 x25 + 6084 x31 + 8112 x32 + 9464 x33 + 10816 x34 + 12844 x35 + + 1728 x41 + 2304 x42 + 2688 x43 + 3072 x44 + 3648 x45

- 76 -

za podmínek 6 x11 + 10 x12 + 18 x13 + 34 x14 + 38 x15 ≥ 32 6 x21 + 10 x22 + 18 x23 + 34 x24 + 38 x25 ≥ 48 6 x31 + 10 x32 + 18 x33 + 34 x34 + 38 x35 ≥ 2 6 x41 + 10 x42 + 18 x43 + 34 x44 + 38 x45 ≥ 1

x11 , x12 ,.......x45 ≥ 0 a celé číslo Optimální řešení: 0  0 X = 0  1 0 

0 1 1  0 0 0 1 0 0  1 0 0  0 0 0

z = 76 220 Kč

Matematický model pro Z04 Minimalizovat z = 12708 x11 + 16944 x12 + 19768 x13 + 22592 x14 + 26828 x15 + 17604 x 21 + 23472 x 22 + + 27384 x 23 + 31296 x 24 + 37164 x 25

za podmínek 6 x11 + 10 x12 + 18 x13 + 34 x14 + 38 x15 ≥ 3 6 x 21 + 10 x 22 + 18 x 23 + 34 x 24 + 38 x 25 ≥ 27

x11 , x12 ,.......x 25 ≥ 0 a celé číslo Optimální řešení 1  0 X = 0  0 0 

0  0 0  1  0

z = 44 004 Kč

- 77 -

Matematický model pro Z05 Minimalizovat z = 5976 x11 + 7968 x12 + 9296 x13 + 10624 x14 + 12616 x15 + 11124 x 21 + 14832 x 22 + + 17304 x 23 + 19776 x 24 + 23484 x 25

za podmínek 6 x11 + 10 x12 + 18 x13 + 34 x14 + 38 x15 ≥ 2 6 x 21 + 10 x 22 + 18 x 23 + 34 x 24 + 38 x 25 ≥ 2

x11 , x12 ,.......x 25 ≥ 0 a celé číslo Optimální řešení 1  0 X = 0  0  0

1  0 0  0  0

z = 17 100 Kč

4.4.3. Interpretace výsledků Pro lepší přehlednost jsou optimální výsledky z matematického modelu vloženy do jedné tabulky a vyjádřeny slovně: Tabulka 11: Shrnutí optimálních řešení

kapacita auta konsignační sklad

Z01

na 6 palet

na 10 palet

na 18 palet

na 34 palet

na 38 palet

Z03 OstravaVítkovice

0

0

0

2

1

Z04 Kadaň

0

0

1

0

0

Slévárna Chomutov

0

0

1

0

0

Slévárny Třinec

0

1

0

0

0

KPS Brno

0

0

1

0

0

- 78 -

měsíční náklady

81 008 Kč

kapacita auta konsignační sklad

na 6 palet

na 10 palet

na 18 palet

na 34 palet

na 38 palet

Z01 Rájec-Jestřebí

0

0

0

1

0

Z04 Kadaň

0

0

1

1

0

Slévárny Třinec

1

0

0

0

0

KPS Brno

1

0

0

0

0

Z01 Rájec-Jestřebí

1

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

0

0

0

0

Z03

Z04

Z05

Z03 OstravaVítkovice Z03 OstravaVítkovice Z04 Kadaň

měsíční náklady

76 220 Kč

44 004 Kč 17 100 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

Pro uspokojení měsíčních požadavků jednotlivých konsignačních skladů závodu Z01 bude v optimálním případě použito dvou nákladních aut s kapacitou 34 palet a jednoho auta s kapacitou 38 palet pro sklad v Ostravě, jedno auto s kapacitou 18 palet pro sklad v Kadani, jedno auto s kapacitou 18 palet pro sklad v Chomutově, jedno auto s kapacitou 10 palet pro sklad v Třinci a jedno auto s kapacitou 18 palet pro sklad v Brně. Měsíční náklady na dopravu budou činit 81 008,- Kč. Pro konsignační sklady závodu Z03 bude v optimálním případě použito jedno auto s kapacitou 34 palet pro sklad v Rájci-Jestřebí, jedno auto s kapacitou 18 a jedno auto s kapacitou 34 palet pro sklad v Kadani, jedno auto s kapacitou 6 palet pro sklad v Třinci a jedno auto s kapacitou 6 palet pro sklad v Brně. Měsíční náklady na dopravu budou činit 76 220,- Kč. Pro konsignační sklady závodu Z04 bude v optimálním případě použito jedno auto s kapacitou 6 palet pro sklad v RájciJestřebí a jedno auto s kapacitou 34 palet pro sklad v Ostravě. Měsíční náklady budou činit 44 004 Kč. Pro konsignační sklady závodu Z05 bude v optimálním případě použito jedno auto s kapacitou 6 palet pro sklad v Ostravě a jedno auto

- 79 -

s kapacitou ž palet pro sklad v Kadani. Měsíční náklady budou činit 17 100 Kč. Pro závod Z05 byly do vzorce pro optimalizaci zahrnuty je sklady v Ostravě a Kadani, pro sklady v Brně a Chomutově vycházel průměrný měsíční požadavek méně než jedna paleta, což znamená, že frekvence zavážení skladu je nižší než jednou měsíčně a optimalizace na měsíční bázi tím ztrácí smysl. Při porovnání s původním stavem dojdeme k následujícím číslům: Tabulka 12: Srovnání původních hodnot s optimálními výsledky Z01 měsíčně Původní náklady Optimální náklady Úspora

Z03

Z04

Z05*)

Kč

%

Kč

%

Kč

%

Kč

%

104 599,43

100

99 868,57

100

76 973,14

100

23 194,29

100

81 008,00

77,5

76 220,00

76,3

44 004,00

57,2

17 100,00

73,7

23 591,43

22,5

23 648,57

23,7

32 969,14

42,8

6 094,29

26,3

* Zahrnuty pouze náklady na dopravu do skladů v Ostravě a Kadani Zdroj: vlastní zpracování

Z tabulky je patrné, že nejvýraznějších úspor by bylo dosaženo u závodu Z04 a to téměř 43 %. Důvodem je velká vzdálenost obou konsignačních skladů v kombinaci s nevyrovnaným zavážením skladů. U ostatních závodů není úspora tak viditelně výrazná, ale přesto vypočítaných 22,5 % pro Z01, 23,7 % pro Z03 a 26,3 % pro Z04 představují výrazné snížení nákladů na dopravu zboží do konsignačních skladů. V průměru tedy lze měsíčně snížit náklady na dopravu do konsignačních skladů o 28,8 %. V případě závodu Z05 lze uvažovat ještě o jedné variantě snížení nákladů na dopravu. A to z důvodu přepravy relativně malých objemů (do 6 palet měsíčně). Použijeme řešení pro okružní dopravní problém. Přesněji algoritmus Littlovy metody, který je uveden v příloze č. 6. Vyjdeme ze zmenšené matice vzdáleností:

- 80 -

Tabulka 13 Matice vzdáleností pro okružní dopravní problém Z05 OstravaVítkovice OstravaVítkovice

Kadaň

Chomutov

Brno

Svitavy

x

Kadaň

489

x

Chomutov

471

22

x

Brno

169

319

309

x

Svitavy

166

309

292

66

x

Zdroj: vlastní zpracování

Řešením pomocí Littlovy metody dojdeme k okruhu s minimální délkou trasy. V našem případě vyšlo: Svitavy – Ostrava – Brno – Kadaň – Chomutov – Svitavy. Délka trasy je 968 km. Při použití auta na 6 palet budou náklady na jednu cestu 17 424 Kč. Pokud bychom jeli do každého skladu zvlášť, celkové náklady při použití auta na 6 palet (menší neuvažujeme) by činily 29 988 Kč. Z výpočtu vyplývá, že při použití okružní jízdy, lze snížit náklady na dopravu do konsignačních skladů závodu Z05 až o 41,8 %. Stejný postup výpočtu nejkratší trasy okruhu lze použít pro jakýkoliv okruh, například když není nutné zajíždět do některého ze skladů.

- 81 -

5.

Diskuze a shrnutí Současný distribuční systém firmy SEEIF Ceramic, a.s. shledávám jako

celek funkční. Firma přizpůsobuje své distribuční kanály jednotlivým segmentům a snaží se reagovat na změny. V zásadě nedoporučuji žádné výrazné změny v distribučním systému, vzhledem k tomu, že snahy již vybudovaný a fungující distribuční systém měnit jsou obtížné a finančně náročné. Proto bych zde chtěla uvést doporučení pro zlepšení již fungujících distribučních systémů. Distribuce pro slévárny a ocelárny Ve své práci jsem se zaměřila na optimalizaci jedné konkrétní varianty distribuční cesty, kterou je využívání konsignačních skladů. Výpočty ukázaly, že v případě používání optimalizačních metod může firma snížit náklady na dopravu do konsignačních skladů v průměru o 29 %. Pro výpočty není třeba pořizovat žádný nákladný software, pracovníci obchodního oddělení, kteří mají dopravu na starost, si vystačí s tabulkovým procesorem Excel. Pro optimalizaci dopravy do konsignačních skladů je matematický model poměrně jednoduchý, protože zde byly zavedeny jisté předpoklady (neomezená výrobní a skladovací kapacita). V případě dodávek zákazníkovi jsme limitováni dalšími faktory, jako je výrobní kapacita, velikost skladu, náklady na skladování, peníze vázané v zásobách apod. Tohle vše ale představuje faktory, které lze do matematického modelu implementovat. Vždy záleží na tom, co si určíme jako prioritu. Pro snížení nákladů na dopravu, a to nejen do konsignačních skladů, firmě doporučuji používat při plánování dopravy optimalizační metody. Distribuce pro kamnáře Kamnářský šamot je ve srovnání například s licím šamotem materiál nenáročný na žáruvzdornost, přesnost a pórovitost (i když v současné době začíná i v kamnářském šamotu převládat trend požadavku vyšší rozměrové přesnosti a kvality), proto náklady na distribuci zde hrají značnou roli a dovoz do

- 82 -

vzdálenějších zemí se projeví v navýšení konečné ceny a tím nižší konkurenceschopnosti vůči místním výrobcům, kteří jsou schopni jej vyrábět a dodávat s nižšími náklady. Proto bych firmě doporučila zaměřit se pouze na český trh, případně nejbližší země a zbytečně neplýtvat prostředky za snahu proniknout na vzdálenější trhy. Dále bych pro tento segment firmě doporučila širší využití internetu. Firma má vlastní internetové stránky, které používá ke své propagaci. Ale další z možností, jak internet využít, je vytvoření internetového obchodu neboli e-shopu. E-shop by byl zaměřen pouze na segment kamnářů, kde shledávám jeho použití za smysluplné vzhledem k velkému počtu drobných odběratelů, převážně fyzických osob. Náklady na zřízení a provoz e-shopu jsou shrnuty do následující tabulky: Tabulka 14: Náklady na zřízení a provoz e-shopu

Náklady na zřízení e-shopu Šablona e-shopu / SW modul Pokud by firma chtěla řešení na míru, ceny se pohybují od 25000,výše, průměrně cca 50000,-. Řešení na míru ovšem není nutné, vzhledem k tomu, že e-shop není hlavním distribučním kanálem. Naplnění e-shopu – fotografie nebo technické náčrty výrobků, popisy, ceny... - bude provedeno pracovníky firmy, odhad 80 pracovních hodin

5 000,-

16 000,21 000,-

Náklady na zřízení e-shopu Náklady na provoz e-shopu Webhosting - bude využita současná doména Administrace – technickou stránku e-shopu bude mít na starost zaměstnanec na pozici IT technik/správce sítě (pokud by bylo prováděno externí firmou pak cca 500,-měsíčně včetně webhostingu) Správa e-shopu - za provoz budou zodpovídat příslušní pracovníci obchodního oddělení

0,6 000,0,6 000,-

Roční náklady na provoz e-shopu Náklady na zřízení a provoz jeden rok Zdroj: vlastní zpracování

- 83 -

27 000,-

Vzhledem k opravdu nízkým pořizovacím a provozním nákladům na e-shop se tak nejdůležitějším aspektem v rozhodování o zřízení tohoto distribučního kanálu stává spíše ochota managementu jít i touto cestou. Dále by zde mohlo dojít ke konfliktu s nedávno zavedeným výhradním zastoupením pro firmu Krby Turbo, s.r.o. Dle mého názoru tomu lze zamezit vhodným nastavením cen a možností vyzvednout zboží na prodejně Krby Turbo, což přivede zákazníka k nim do prodejny. Zřízení e-shopu by mělo být výhodné pro všechny zúčastněné strany, i kdyby jen tím, že zlepší propagaci sortimentu pro kamnáře a dostane výrobky firmy blíže k zákazníkovi. Distribuce pro vysokopecní provozy Zde je velmi důležitý kontakt se zákazníkem a nabízené doplňkové služby, bohužel zde značnou roli hrají známosti a úplatky, zejména co se Ukrajiny a Ruska týče. Náklady na výrobu ucpávkových hmot jsou téměř stejné i u konkurence vzhledem k používaným vstupním surovinám (stejní dodavatelé) a vzhledem k minimálnímu použití pracovní síly. Ceny za tunu materiálu se pak liší jen minimálně.

Zákazníci

tak

často

dávají

přednost

známým

a zavedeným

nadnárodním firmám (např. Vesuvius, Calderys). Proto by firma měla klást důraz na zvyšování kvality zákaznického servisu (technické i technologické služby a poradenství), na co nejlepší reference, zviditelňování a své dobré jméno v oboru.

Celek se skládá z drobností a tak i malá věc, která přispěje k plnění vytyčeného cíle, má svou váhu a neměla by být opomíjena.

- 84 -

6.

Závěr Nejen z literatury ale i z praxe vyplývá, že čím je produkt standardi-

zovanější, tím delší distribuční cestu lze použít a naopak, čím je produkt unikátnější, tím kratší distribuční cestu k zákazníkovi zvolíme. Výrobky firmy SEEIF Ceramic a.s. sice mají určitý stupeň standardizace (jedná se o sériovou výrobu), ale jejich užití je natolik specifické, že firma v převážné většině používá přímé distribuční cesty a nepřímé jednoúrovňové distribuční cesty. Zjednodušeně lze také říct, že na to, jakou úroveň distribuční cesty zvolíme, má vliv také vzdálenost zvoleného trhu – na zahraniční trh snáze pronikneme při použití místního distributora/zprostředkovatele. Distribuční systém, který firma SEEIF Ceramic, a.s. v současné době využívá, těmto poznatkům také odpovídá. Cílem této práce bylo popsat a zhodnotit současný distribuční systém firmy, optimalizovat vybranou variantu distribuční cesty a ze získaných výsledků a informací navrhnout doporučení pro zlepšení stávajícího systému a navrhnout případný další distribuční kanál. V zásadě nedoporučuji žádné výrazné změny v distribučním systému, vzhledem k tomu, že snahy již vybudovaný a fungující distribuční systém měnit jsou obtížné a finančně náročné. Firmě navrhuji provést následující doporučení pro zlepšení již fungujících distribučních systémů: Pro snížení nákladů na dopravu, a to nejen do konsignačních skladů, doporučuji používat při plánování dopravy optimalizační metody, konkrétně model pro řešení obecného distribučního problému a případně Littlovu metodu pro řešení okružního problému. Provedená optimalizace nákladů na dopravu do konsignačních skladů prokázala, že používáním optimalizace je možné ušetřit průměrně 29 % nákladů na dopravu. Implementace doporučení nevyžaduje žádné dodatečné náklady. Pro segment výrobků pro kamnáře bych firmě doporučila zřídit na jejich již existujících webových stránkách e-shop. Pořizovací náklady jsem vyčíslila na

- 85 -

27 tisíc Kč včetně ročních provozních nákladů. Dle mého názoru zřízení e-shopu představuje přínos pro všechny zúčastněné strany, i kdyby jen tím, že zlepší propagaci sortimentu pro kamnáře a dostane výrobky firmy blíže k zákazníkovi. V širším kontextu lze z chování konkurence odvodit, že velké zahraniční korporace razí trend jak vertikální tak horizontální integrace, čímž vznikají velké nadnárodní společnosti, které zahrnují vše od těžby surovin přes výrobu, distribuci až po komplexní servis a poradenství. Tento trend se projevuje i v České republice, například P-D Refractories CZ a. s. je součástí nadnárodního uskupení P-D Group. Takže dříve nebo později bude firma stát před rozhodnutím, zda se stát součástí některé velké korporace, nebo i nadále pokračovat v konkurenčním boji pod českou vlajkou.

- 86 -

7.

Zdroje

Soupis bibliografických citací 1.

FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing- základy a principy. 2. vydání. Brno: Computer Press, a.s. 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6

2.

HOLOUBEK, J. Ekonomicko-matematické metody. 1. vydání. Brno: MZLU v Brně. 2007. 153 s. ISBN 978-80-7157-970-0

3.

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-7169-996-9

4.

JABLONSKÝ, J. Operační výzkum. 2. vydání. Praha: Professional Publishing. 2002. 322 s. ISBN 80-86419-42-8

5.

KEEGAN, W.J., GREEN, M.C. Global Marketing. 5. vydání. Pearson Prentice Hall, 2008, ISBN 978-0-13-1754-34-8

6.

KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing Management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

7.

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1

8.

PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. Obchodní podnikání: retail management. 2. vydání. Praha: Management Press, 2002. 874 s. ISBN 80-7261-059-7.

9.

ROSENBLOOM, B. Six Classic Distribution Paradigms for Global Marketing Channel Strategy. In: Global Marketing Channel Strategy. Symphonya. Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), 1. vydání, 2010, s. 7-17 ISSN: 1593-0319.

10.

ROŠICKÝ, S., MAREŠ, S., ŠTYRSKÝ, J., HÁLEK, V., KRUPKA V. Marketing XXL. 1. vydání. Bratislava: DonauMedia, s. r. o., 2010. 672 s. ISBN 978-8089364-34-3

11.

SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G., KOTLER, P. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

- 87 -

12.

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.

13.

WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. Praha : C. H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2.

14.

ZÁBOJ, M. Obchodní operace. 1. vydání. Ostrava: KEY Publishing s.r.o. 2007. 148 s. ISBN 978-80-87071-40-3

Další zdroje Výroční zpráva SEEIF Ceramic, a.s. 2009 Výroční zpráva SEEIF Ceramic, a.s. 2010 Výroční zpráva SEEIF Ceramic, a.s. 2011 Podnikatelský záměr 2011-2015 (společnosti SEEIF Ceramic, a.s.) Internetové zdroje [1]

E-commerce [on-line]. [cit. 2012-10-09]. Dostupné na internetu:

[2]

B2B marketing – segmentace [on-line]. [cit. 2012-11-11]. Dostupné na internetu:

[3]

Bývalí hutní magnáti vsadili na keramiku pro vysoké pece [on-line]. [cit. 2012-10-10]. Dostupné na internetu:

[4]

PRE Annual report 2011 [on-line]. [cit. 2012-11-12]. Dostupné na internetu:

[5]

Eurostat Prodcom Annual Data [on-line]. [cit. 2012-12-05]. Dostupné na internetu:

- 88 -

[6]

Konsignační sklad [on-line]. [cit. 2012-12-16]. Dostupné na internetu:

[7]

Modely pro řešení rozhodovacích úloh v logistice I [on-line]. [cit. 2013-02-26]. Dostupné na internetu:

[8]

Specifikace kamionů [on-line]. [cit. 2013-04-01]. Dostupné na internetu:

- 89 -

8.

Seznam obrázků, tabulek a grafů

Obrázky Obrázek 1: Zdroj snížení nákladů využíváním zprostředkovatelů........................... 18 Obrázek 2: Distribuční toky ............................................................................................. 19 Obrázek 3: Úrovně distribučních cest spotřebního zboží ........................................... 22 Obrázek 4: Úrovně distribučních cest průmyslových produktů ............................... 23 Obrázek 5: Logo a slogan internetových novin E-Commerce Times ........................ 31 Obrázek 6: Čtyři oblasti internetového obchodování .................................................. 33 Obrázek 7: Fáze při aplikaci operačního výzkumu ..................................................... 41 Obrázek 8: Organizační schéma ...................................................................................... 54 Obrázek 9: Umístění závodů firmy SEEIF Ceramic ..................................................... 63 Obrázek 10: Umístění konsignačních skladů ................................................................ 71 Obrázek 11 Výstup z MS Excel pro matematický model Z01 .................................... 75

Tabulky Tabulka 1: Distribuční cesta............................................................................................. 16 Tabulka 2: Vývoj tržeb firmy ........................................................................................... 56 Tabulka 3: Výsledky hospodaření .................................................................................. 57 Tabulka 4: Produkce žáruvzdorných produktů v Evropské unii a České republice v letech 2005 až 2011 ......................................................................................................... 60 Tabulka 5: Průměrné měsíční náklady na dopravu do konsignačních skladů ........ 69 Tabulka 6: Umístění konsignačních skladů .................................................................. 70 Tabulka 7: Matice vzdáleností ......................................................................................... 71 Tabulka 8: Kapacita a ceny nákladní dopravy.............................................................. 72 Tabulka 9: Průměrné měsíční požadavky konsignačních skladů .............................. 72 Tabulka 10: Matice nákladů na jednu cestu (cenový koeficient cij)............................ 73 Tabulka 11: Shrnutí optimálních řešení ......................................................................... 78

- 90 -

Tabulka 12: Srovnání původních hodnot s optimálními výsledky ........................... 80 Tabulka 13 Matice vzdáleností pro okružní dopravní problém Z05 ........................ 81 Tabulka 14: Náklady na zřízení a provoz e-shopu ...................................................... 83

Grafy Graf 1: Vývoj tržeb firmy ................................................................................................. 56 Graf 2: Podíl zemí na tržbách za rok 2011 ..................................................................... 59 Graf 3: Vývoj produkce žáruvzdorných materiálů v Evropské unii v letech 2005 až 2011 ..................................................................................................................................... 60 Graf 4: Vývoj produkce žáruvzdorných materiálů v ČR v letech 2005 až 2011 ...... 61 Graf 5: Poměr jednotlivých segmentů na tržbách společnosti ................................... 62 Graf 6: Podíl konečných uživatelů na spotřebované produkci členů PRE za rok 2010 ..................................................................................................................................... 62 Graf 7: Kumulativní podíl zákazníků na tržbách (vysokopecní provozy) ............... 66 Graf 8: Podíl zemí na tržbách (vysokopecní provozy) ................................................ 67

- 91 -

9.

Přílohy

Seznam příloh Příloha č. 1 Vstupní data – Konsignační sklady Příloha č. 2 Analýza makroprostředí – PESTE analýza Příloha č. 3 Analýza oborového mikroprostředí – Porterova analýza Příloha č. 4 Analýza vnitřního prostředí Příloha č. 5 SWOT analýza Příloha č. 6 Algoritmus Littlovy metody

- 92 -

Příloha č. 1 Vstupní data – konsignační sklady Konsignační sklady závodu Z01 datum 3.10.12 9.10.12 15.10.12 17.10.12 24.10.12 1.11.12 3.11.12 8.11.12 9.11.12 13.11.12 kg 12105 12144 23559 15526 403 19239 450 13691 22934 15665 ks palet 33 41 21 33 1 32 9 30 21 34

Z03

12302

datum 16.11.12 21.11.12 27.11.12 4.12.12 6.12.12 28.11.12 8.1.13 23.1.13 24.1.13 7.2.13 kg 325 16207 200 800 7852 180 12292 1488 10569 10248 ks palet 2 33 1 1 27 1 33 3 28 32 datum 19.2.13 27.2.13 4.3.13 11.3.13 14.3.13 18.3.13 21.3.13 28.3.13 4.4.13 17.4.13 kg 14729 19136 10386 13114 311 21215 18123 19233 21089 15318 ks palet 33 33 21 22 3 32 33 33 33 28 datum 29.4.13 14.1.13 28.2.13 kg 14692 1470 480 ks palet 33 5 2

Z04

12303

Chomut 12204 ov

datum 9.11.12 8.11.12 26.11.12 11.12.12 5.2.13 27.2.13 18.3.13 26.3.13 26.3.13 4.4.13 kg 6572 273 1076 3252 2145 11213 2138 315 4795 4798 ks palet 7 1 2 6 5 18 2 1 9 8 datum 18.4.13 23.4.13 4.1.13 18.1.13 kg 18389 2131 1620 3230 ks palet 26 4 3 7 datum 3.10.12 12.11.12 13.11.12 16.11.12 20.11.12 29.11.12 2.1.13 17.1.13 27.2.13 9.4.13 kg 9426 1008 9003 1008 1008 16196 10216 8236 9062 15869 ks palet 15 2 12 2 2 24 14 16 14 23 datum 2.10.12 15.10.12 7.11.12 26.11.12 7.12.12 19.12.12 17.1.13 24.1.13 6.3.13 19.3.13 kg 2094 3917 2828 3708 1516 2840 1350 2856 602 4873 ks palet 5 5 5 6 4 4 3 4 2 6

Brno

12203

Třinec

datum 8.11.12 17.12.12 13.2.13 22.2.13 27.3.13 25.4.13 12209 kg 13726 8236 608 4992 912 608 ks palet 38 25 2 16 3 2

datum 4.4.13 15.4.13 kg 3073 3034 ks palet 6 5

Konsignační sklady závodu Z03 datum 8.11.12 17.12.12 22.2.13 6.4.13 Třinec 325 kg 1056 1896 3910 2700 ks palet 1 2 5 3

Z01

326

datum 3.10.12 17.10.12 2.11.12 22.11.12 28.11.12 17.12.12 17.1.13 4.2.13 kg 23134 11009 166 22836 12754 23129 11847 13552 ks palet 16 10 4 23 13 26 13 13 datum 21.2.13 25.2.13 7.3.13 21.3.13 26.3.13 5.4.13 11.4.13 18.4.13 kg 1000 1184 13135 1560 1260 65 22919 21998 ks palet 1 1 15 2 2 1 31 29

- 93 -

7.2.13 13.2.13 15456 2382 14 5

datum 5.10.12 23.10.12 24.10.12 6.11.12 8.11.12 13.11.12 26.11.12 11.12.12 4.1.13 16.1.13 kg 18530 370 21328 444 17687 1226 13333 9985 9982 888 ks palet 34 5 33 6 32 1 31 20 21 12 Z04

327

datum 18.1.13 29.1.13 20.2.13 25.2.13 25.2.13 26.2.13 18.3.13 27.3.13 4.4.13 15.4.13 kg 545 888 13162 1184 4737 4737 16726 9649 17783 2557 ks palet 5 12 21 1 4 4 33 24 30 3 datum 25.4.13 kg 907 ks palet 1

Brno

329

datum 7.12.13 18.1.13 24.1.13 6.3.13 16.4.13 kg 1456 1689 844 2300 763 ks palet 2 2 1 3 1

Konsignační sklady závodu Z04 datum 23.1.13 19.2.13 15.4.13 23.4.13 30.4.13 25.2.13 22.11.12 6.11.12 12.11.12 13.2.13 kg 1332 426 111 876 1218 1442 1258 1360 1258 1360 ks palet 4 1 1 3 3 2 1 1 1 1 Z01 422 datum 25.2.13 kg 864 ks palet 1

Z03

423

datum 8.10.12 17.10.12 22.10.12 22.10.12 7.11.12 13.11.12 20.11.12 28.11.12 30.11.12 4.12.12 kg 16404 22580 14040 720 10973 6470 11664 1232 121 7185 ks palet 33 32 18 1 16 8 16 9 2 10 datum 14.1.13 5.2.13 12.2.13 21.2.13 26.3.13 8.4.13 30.4.13 kg 7751 336 2186 705 172 9528 4869 ks palet 12 1 3 1 2 12 9

Konsignační sklady závodu Z05 datum 27.11.12 26.4.13 Chomut kg 1200 600 52203 ov ks palet 1 1 Brno

datum 17.10.12 28.1.13 28.2.13 52202 kg 516 583 352 ks palet 1 1 1

Z04

datum 11.10.12 9.11.12 28.12.12 21.2.13 18.3.13 10.4.13 52201 kg 1989 4471 33 1150 600 4966 ks palet 2 1 1 1 1 5

Z03

52204

datum 11.10.12 16.10.12 26.10.12 13.11.12 14.11.12 21.11.12 18.4.13 27.11.12 4.12.12 17.12.12 kg 3024 151 2934 4032 1166 1166 64 6048 2295 2295 ks palet 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 datum 27.2.13 12.3.13 28.3.13 10.4.13 29.4.13 30.4.13 kg 2295 210 3024 843 12376 1732 ks palet 1 1 1 1 2 1

- 94 -

Příloha č. 2 Analýza makroprostředí – PESTE analýza Pro analýzu makroprostředí použiji PESTE analýzu, kdy jsou vnější faktory ovlivňující firmu rozděleny do následujících skupin: P – Politické a právní prostředí E – Ekonomické prostředí S – Sociální a kulturní prostředí T – Technické a technologické prostředí E – Ekologické prostředí Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí ovlivňuje politická stabilita, pracovní právo, regulace v oblasti zahraničního obchodu, daňová politika, ochrana spotřebitele, antimonopolní zákony… Česká republika se v současné době stále ještě vyrovnává s následky proběhlé celosvětové ekonomické krize, což má dopad i na české podniky kvůli vládnímu zvyšování příjmů do státní pokladny a snižování nákladů na dotace atd. To souvisí i s měnovou politikou státu a velikostí úvěrů, které firmy mohou získat na realizaci svých plánů. Na podnikání má také dopad zahraniční politika státu a politika evropské unie. Obecně lze říct, že převládá snaha o usnadnění a zjednodušení podnikání. (Příkladem může být sazba daně z příjmu právnických osob. V minulosti se tato daň pohybovala okolo 30 %, od roku 2005 se začala postupně snižovat. Od roku 2011 je tato daň ve výši 19 %.) Právních předpisů, které musí podnikající subjekt sledovat, je velké množství a jsou neustále aktualizovány a také slaďovány s předpisy EU. Je ve vlastním zájmu podniku tyto předpisy dodržovat, aby se vyhnul sankcím, které ho mohou ohrozit nebo dokonce i zlikvidovat.

- 95 -

Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí lze hodnotit na základě těchto faktorů: hospodářské cykly, HDP, devizové kurzy, kupní síla, úrokové míry, inflace, nezaměstnanost, průměrná mzda, vývoj cen energií… Hrubý domácí produkt Vývoj HDP je základním ekonomickým faktorem. Jeho vývoj odráží stav dané ekonomiky, používá se pro určování výkonnosti ekonomiky státu. Vzhledem k otevřenosti české ekonomiky odráží vývoj HDP i zahraniční ekonomické vlivy. Růst české ekonomiky byl v posledních dvou dekádách - s výjimkou měnové krize v 90. letech - relativně stabilní, bez výrazných výkyvů vnější i vnitřní nerovnováhy. Vývoj HDP Ukazatel 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 HDP 2688,1 2929,2 3116,1 3352,6 3662,6 3848,4 3759,0 3799,5 3841,4 mld. Kč HDP na 1 obyv. 263 497 286 979 304 478 326 553 354 808 368 986 358 288 361268 365 961 Kč/obyv. Zdroj: ČSÚ – Makroekonomické údaje

8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 -2,0 Zdroj: www.czso.cz

EU 27

ČR

- 96 -

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

HDP reálně (y/y v %, srovnání zemí a uskupení)

HDP ČR reálně v mezičtvrtletním (sez. očištěno) a meziročním srovnání (v %)

Zdroj: www.czso.cz

Míra nezaměstnanosti Představuje další makroekonomický ukazatel sledovaný v rámci analýzy prostředí, který v období recese stoupá a naopak. S vysokou nezaměstnaností klesá fluktuace zaměstnanců a roste jejich loajalita. Vývoj míry nezaměstnanosti Ukazatel 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Míra nezaměstnanosti 9,03 9,19 8,96 8,13 6,62 5,44 7,98 9,01 8,57 8,60 %, průměr

Zdroj: ČSÚ – Makroekonomické údaje Míra inflace Inflace je obecně definována jako růst cenové hladiny v čase. Míra inflace je měřena pomocí přírůstku indexu spotřebitelských cen. Vývoj míry inflace Ukazatel Míra inflace %, průměr

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,1

2,8

1,9

2,5

2,8

6,3

1,0

1,5

1,9

3,3

Zdroj: ČSÚ – Makroekonomické údaje

- 97 -

Ceny surovin Značný vliv na ekonomiku mají ceny surovin, obzvláště pak ceny ropy. Ceny ropy zaznamenaly historické maximum v polovině roku 2008. Počátkem roku 2011 pod vlivem informací o kvantitativním uvolňování centrálních bank se ceny pohybovaly kolem 115 USD, později klesly k 100 USD a po další růstové vlně k 115 dolarům za barel. Cena ropy Brent (v USD za barel)

Zdroj: www.czso.cz

Průmyslová produkce Průmyslová produkce v roce 2012 meziročně klesla o 1,2 %. Na rozdíl od obdobného výsledku v předkrizovém roce 2008 se však jednalo o postupné oslabování v průběhu celého roku. Zatímco v prvním čtvrtletí produkce ještě rostla o 2,9 %, v následujících dvou čtvrtletích již byl zaznamenán pokles o 1,5 % resp. 2,0 %. Celoroční výsledek pak ovlivnilo zejména čtvrté čtvrtletí, kdy produkce klesla o 3,9 %.

- 98 -

Zdroj: www.czso.cz

V roce

2012

byl

meziroční

růst

zaznamenán

pouze

v pěti

odvětvích

zpracovatelského průmyslu. Ještě v roce 2011 k celkovému růstu produkce nejvýznamněji přispívalo odvětví výroba motorových vozidel, přívěsů a návěsů. To sice i v roce 2012 zůstalo nejvýznamnějším tahounem průmyslové výroby (s příspěvkem k meziroční změně 0,4 p.b.), jeho meziroční růst o 2,2 % však nedostačoval k vyrovnání negativního vývoje ve většině dalších odvětví. Meziroční pokles dále zpomalovala zejména odvětví výroba elektrických zařízení (růst o 5,8%, příspěvek 0,4 p.b.) a výroba strojů a zařízení j.n. (růst o 2,4 %, přípěvek 0,2 p.b.). K poklesu průmyslové produkce naopak nejvýznamněji přispěla výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení (pokles o 11,8 %, přípěvek -0,4 p.b.), výroba základních kovů, hutní zpracování kovů, slévárenství (pokles o 9,0 %, příspěvek -0,4 p.b.) a výroba pryžových a plastových výrobků (pokles o 3,6 %, přípěvek -0,2 p.b.). Poměrně významný byl i pokles v odvětví výroba ostatních nekovových minerálních výrobků (pokles o 4,3 %, příspěvek -0,2 p.b.), do kterého mj. patří výroba řady stavebních materiálů a které ovlivňuje negativní vývoj ve stavebnictví.

- 99 -

Průmyslová odvětví podle příspěvku k růstu produkce průmyslu celkem Příspěvek k Meziroční růst meziročnímu (%) růstu v p. b.

Odvětví Výroba motorových přívěsů a návěsů

vozidel

2,2

0,4

Výroba elektrických zařízení

5,8

0,4

Výroba strojů a zařízení, j.n.

2,4

0,2

Výroba chemických látek a chemických přípravků

5,3

0,2

Výroba koksu a rafinovaných ropných produktů

2,9

0,0

Výroba a rozvod elektřiny, plynu

-0,1

0,0

Výroba textilií

-0,9

0,0

Výroba usní a souvisejících výrobků

-6,2

0,0

Výroba papíru a výrobků z papíru

-1,0

0,0

Výroba ostatních dopravních prostředků a zařízení

-1,7

0,0

Výroba nápojů

-1,5

0,0

Výroba oděvů

-6,0

0,0

Výroba nábytku

-4,7

-0,1

Ostatní zpracovatelský průmysl

-3,9

-0,1

-0,8

-0,1

Výroba potravinářských výrobků

-1,9

-0,1

Výroba základních farmaceutických výrobků a přípravků

-7,4

-0,1

Tisk a rozmnožování nahraných nosičů

-8,6

-0,1

Zpracování dřeva, výroba dřevěných, korkových, proutěných a slaměných výrobků, kr. nábytku

-6,3

-0,2

Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků

-4,3

-0,2

Výroba pryžových a plastových výrobků

-3,6

-0,2

Těžba a dobývání

-5,0

-0,2

Výroba základních kovů, hutní zpracování kovů; slévárenství

-9,0

-0,4

Výroba počítačů, přístrojů a zařízení

-11,8

-0,4

-1,2

-1,2

Výroba kovových konstrukcí výrobků, kromě strojů a zařízení

(kr.

motocyklů),

a

elektronických

kovodělných

a

optických

Průmysl celkem Zdroj: www.czso.cz

- 100 -

V porovnání s bazickým rokem 2005 byla produkce vyšší o 17,9 %, což je obdobný výsledek jako v období, kdy započal první ekonomický pokles. Oproti roku 2008 byla průmyslová produkce o 0,2 % vyšší. Průměrná mzda Průměrná mzda v podnicích s 50 a více zaměstnanci v roce 2012 činila 26 675 Kč a meziročně vzrostla o 3,5 %. Evidenční počet zaměstnanců se ve stejném souboru snížil o poměrně nevýznamných 0,2 %. Směnný kurz Koruna v roce 2012 oslabila proti hlavním měnám zhruba na úroveň roku 2010. Směnný kurz vůči euru činil v ročním průměru 25,143 CZK/EUR, vůči dolaru 19,583 CZK/USD. Silná depreciace byla patrná především vůči dolaru (- 10,7 %), mírnější proti euru (- 2,3 %). Vývoj kurzu koruny tak mohl odrážet i zhoršení fundamentů české ekonomiky v roce 2012. Vývoj směnného kurzu koruny (CZK/EUR a CZK/USD)

Zdroj: www.czso.cz

Zahraniční ekonomika Vzhledem k tomu, že vývozní strategie podniku není zaměřena jen na tuzemský trh a trhy EU, zajímá nás i celosvětový vývoj ekonomiky. K růstu světové ekonomiky v roce 2011 přispěly, stejně jako v několika předchozích letech, nejvíce

- 101 -

velké rozvíjející se ekonomiky. Tzv. skupinu BRIC (Brazílie, Rusko, Indie a Čína) rozšířila i Jižní Afrika, Indonésie a Malajsie. Evropská ekonomika trpěla dluhovou krizí, ekonomika USA po podpoře ve formě kvantitativního uvolňování rostla rychleji než EU 27 nebo Japonsko, jehož hospodářský propad ovlivnila přírodní katastrofa. Na rozdíl od podněcujících impulsů hospodářských politik v USA, eurozóně, Spojeném království anebo v Číně, operovala česká ekonomika během roku 2011 v sílícím restriktivním prostředí.

Sociální a kulturní prostředí Faktory: demografický vývoj populace, změny životního stylu, mobilita, úroveň vzdělání, přístup k práci a volnému času. Silná populační vlna v ČR podle počtu živě narozených dětí vrcholila v roce 2008. Přestože se v roce 2011 jejich počet meziročně citelně snížil, ve srovnání s předchozí dekádou byl stále nadprůměrný. Pokračující ztráta zájmu o manželství vedla v roce 2011 k nejnižšímu počtu sňatků od roku 1918 a naopak k rekordnímu počtu dětí narozených mimo manželství. Cizinci tvořili 4 % obyvatel ČR. Počty dětí, které se jim rodí, výrazně vzrostly (v roce 2010 proti roku 2000 trojnásobně). Od roku 2006 žije v ČR více osob ve věku nad 65 let než dětí do 14 let. Slábne tak vliv produktivní složky populace (index ekonomického zatížení od roku 2007 narůstá). Mění se vzdělanostní struktura obyvatelstva, zvyšuje se podíl osob s vysokoškolským vzděláním. Přesto vzdělanost podle dosaženého terciárního vzdělání a její vývoj v letech 2000-2011 nevyznívá v evropském kontextu pro ČR příliš příznivě, a to i přesto, že u mladých lidí dochází v tomto období k růstu rychlejšímu, než jaký byl dosažen za průměr EU 27. Zvyšuje se technické vybavení domácností, mění se struktura spotřeby potravin.

- 102 -

Technické a technologické prostředí Vlivy: vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání. Všeobecně dochází k rychlému zavádění a transferu technologií. Technologická úroveň země ovlivňuje její ekonomický růst. Co se týče technického prostředí, nejvyšší míra investic proběhla v 90. letech převážně ze zahraničí. V roce 2011 dosáhly celkové výdaje na výzkum a vývoj 70,7 mld. Kč, což představuje 1,86 % HDP. Oproti roku 2010 došlo k nárůstu výdajů na VaV o 11,6 mld. Kč (20,6 %), což znamenalo nejvyšší meziroční nárůst výdajů na VaV v posledních deseti letech. K výraznému meziročnímu nárůstu výdajů na VaV přispěly v roce 2011 všechny zdroje financování (soukromé i veřejné, domácí i zahraniční). Nejdůležitějším zdrojem financí zůstávají i nadále soukromé domácí podnikatelské zdroje, které zaujímají na celkových výdajích na VaV 46,9 % (33,2 mld. Kč). Na druhém místě jsou veřejné domácí zdroje (26,2 mld. Kč, tj, 37,0 %). Stále podstatnější se z hlediska finančních toků do VaV stávají zahraniční zdroje. Ty v posledním roce vzrostly v běžných cenách o 44 %, a to na 10,8 mld. Kč (15,2 % celkových výdajů na VaV). Ze zahraničních zdrojů na VaV poprvé v roce 2011 převážily veřejné zdroje (6,1 mld. Kč) nad soukromými zdroji (4,7 mld. Kč), což nasvědčuje vydatnějšímu čerpání financí na VaV ze strukturálních fondů EU. Ekologické prostředí V současné době stoupá zájem o oblast ochrany přírody a nakládání s odpady i v oblasti výroby. Do popředí zájmu se dostává tzv. ekologická výroba, jejíž podstatou je používání ekologických vstupů do výroby a ekologických technologií. Pro srovnání: produkce odpadu z obcí za období 2005-2010 o 17 % stoupla, produkce odpadu z podniků s výrazně větším podílem na celkové produkci odpadů klesla o 6,2 %. Jinak řečeno: odpady a znečištění, které nevyrobíme, nemusíme složitě a draze likvidovat.

- 103 -

Příloha č. 3 Analýza oborového mikroprostředí – Porterova analýza Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou ovlivňovány atraktivností oboru, v němž podnik působí a jeho strategickou situací jako celku. Pro analýzu oborového prostředí použiji Porterův pětifaktorový model konkurenčních prostředí, znázorněný na obrázku.

Zdroj: www.businessinfo.cz

Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící v určitém odvětví, je především určována působením pěti základních činitelů (faktorů): - vyjednávací síla dodavatelů - vyjednávací síla kupujících - hrozba vstupu nových konkurentů - hrozba substitutů - rivalita stávajících firem v odvětví

- 104 -

Rivalita stávajících firem v odvětví Rozšiřující se strategií pronikání na nové trhy jsou nejrůznější formy kooperací a strategických aliancí s cílem vytvořit komplexní nabídku zastřešující celé odvětví žáruvzdorných produktů a předložit tak zákazníkovi kompletní dodávku doplněnou technickým servisem. Postupující modernizace provozů dává jednotlivým

výrobcům

prostor

pro

vytvoření

výhod

v oblasti

kvality

a specifických vlastností produktů a také ve snížení doby obratu zásob a zkrácení výrobního cyklu. Nadnárodní společnosti ve většině případů vlastní klíčové zdroje surovin, nebo jsou součástí ještě větších uskupení, které tyto zdroje vlastní (Calderys Imerys). Konkurence v České republice Výchozím zdrojem informací o tuzemské konkurenci je seznam členů Asociace českých a slovenských výrobců žáromateriálů (http://www.acsvz.eu/), která sdružuje téměř všechny větší výrobce v tomto oboru v ČR a SR a zároveň je členem Evropské asociace výrobců žáruvzdorných materiálů (PRE). Před vznikem společné firmy SEEIF Ceramic, a.s. byly firmy Moravské keramické závody, Keravit a Reframo největšími konkurenty na českém trhu s licím šamotem. Po sloučení se SEEIF Ceramic stal největším českým výrobcem licího šamotu. V dalších oblastech působení lze za největšího konkurenta považovat P-D Refractories CZ a. s.

P-D Refractories CZ a. s., Velké Opatovice Obrat za rok 2011 : 1 264 130 tis. Kč Počet zaměstnanců: 611 P-D Refractories CZ a.s. (dříve Moravské šamotové a lupkové závody a.s.) je jedním z největších výrobců a dodavatelů žáruvzdorných výrobků a surovin. Společnost vyrábí a dodává materiál pro kompletní i částečné vyzdívky pro

- 105 -

tepelná zařízení (agregáty), především pro koksové pece, vysoké pece (včetně ohřívačů větru), sklářské pece, elektrolyzéry primární výroby hliníku a další. Výrobní sortiment zahrnuje šamotové kameny, vysoce hlinité kameny, dinasové kameny, izolační kameny, žáruvzdorné jíly a ostřiva, akumulační magnetit, komínové vložky, žáruvzdorné malty, tmely a betony. Společnost je vybavena moderním výrobním a zkušebním zařízením, které garantuje vysokou stabilní výrobní kvalitu. Společnost zabezpečuje také dodávky modifikovaných kvalit podle individuálního přání zákazníka. P-D Refractories CZ a. s. je součástí nadnárodního uskupení P-D Group. Preiss-Daimler Group představuje spojení 24 firem z různých odvětví a zaměřuje se převážně na výrobu a zpracování laminátů a výrobu žáruvzdorných materiálů. Refrasil s.r.o. Třinec Obrat za rok 2011: 366 670 tis. Kč Počet zaměstnanců: 180 Firma Refrasil patří mezi nejvýznamnější výrobce žáruvzdorných materiálů v České Republice. Kromě výroby zajišťuje odborný technický servis související s aplikací žáruvzdorných materiálů a poskytuje komplexní žárotechnické služby při zabudování svých materiálů u odběratelů. Výrobní sortiment zahrnuje šamotové a vysocehlinité tvárnice, izolační materiály, hmoty, malty, tmely, žárobetony a žárobetonové prefabrikáty. Žáruvzdorné výrobky jsou určeny pro spotřebu v metalurgickém průmyslu, slévárnách, stavebnictví, keramickém a sklářském průmyslu, cementárnách a vápenkách, energetice a dalších průmyslových odvětvích, které vyžadují použití žáromateriálů. Žárohmoty, spol. s r.o. Obrat v roce 2010: 49 743 tis. Kč Počet zaměstnanců: 39

- 106 -

Žárohmoty, spol. s r.o. Třemošná patří mezi významné výrobce netvarových žáruvzdorných materiálů v České republice. Společnost zahájila činnost v roce 2000 a navázala tak na dlouholetou tradici výroby žáruvzdorných materiálů v Západočeských keramických a kaolinových závodech, a.s. a společnosti Keramika Horní Bříza, a.s. ve dvou provozech, které byly založeny počátkem 20. století. Společnost poskytuje svým zákazníkům široký cenově dostupný sortiment osvědčených výrobků pro zhotovování a opravy žáruvzdorných vyzdívek tepelných a pecních zařízení v různých průmyslových odvětvích. Společnost trvale inovuje sortiment netvarových žáruvzdorných materiálů a žárobetonových prefabrikátů na základě potřeb a požadavků zákazníků a vhodně doplňuje prodejní sortiment o další komodity úzce spojené s komplexními dodávkami pro žáruvzdorné vyzdívky průmyslových pecí a tepelných zařízení. Silike keramika, spol. s r.o. Obrat za rok 2011 : 19 969 tis. Kč Počet zaměstnanců: 25 Silike keramika, spol. s r.o. Děčín je výrobcem žáruvzdorných tvarovek technologií lisování z polosuché hmoty (drolenky) a lití keramické břečky. ZEOLIT Kladno, spol. s r. o. Obrat za rok 2010: 37 108 tis. Kč Počet zaměstnanců: nezjištěno ZEOLIT Kladno, spol. s r. o. je tradičním výrobcem šamotových cihel, vyzdívek průmyslových pecí a kotlů a dále stavebních prvků pro vyzdívky krbů. V neposlední řadě je také výrobcem tvarovek pro odlévání oceli a slitin. V současnosti je ZEOLIT Kladno, s.r.o. jeden z největších výrobců žáruvzdorného zdiva a žáruvzdorných doplňků pro stavebnictví.

- 107 -

Zahraniční konkurence – nadnárodní korporace Vesuvius Vesuvius je původem z Velké Británie se sídlem v Londýně. Nezaměřuje pouze na výrobu žáruvzdorných materiálů, ale na dodávky komplexního řešení pro všechny typy licích systémů používaných v ocelárnách a slévárnách. Vesuvius staví svůj business model na blízkosti k zákazníkům a plnění jejich požadavků na míru. Vesuvius tvoří 70 závodů po celém světě a má přibližně 15 tisíc zaměstnanců. Calderys Calderys má více jak stoleté zkušenosti s výrobou žáruvzdorných materiálů. Calderys je tvořen 17 výrobními závody a 30 prodejními kancelářemi v 15 zemích. Má přes 2000 zaměstnanců. Calderys je plně vlastněná dceřiná společnost firmy Imerys. 600 000 tun kapacitou cca 500 milionů EUR ročních příjmů. Magnesita Magnesita je brazilská společnost zabývající se těžbou nerostných surovin a výrobou žáruvzdorných materiálů. Magnesita vlastní jedny z největších a nejkvalitnějších zdrojů magnesitu, dolomitu a talca na světě. V současné době je Magnesita tvořena 28 výrobními a těžebními závody, z toho 16 se nachází v Brazílii, tři v Německu, dva ve Francii, jeden v Belgii, tři v Číně, jeden na Tchaj-wanu, jeden ve Spojených Státech a jeden v Argentině. Celková výrobní kapacita je 1,4 milionů tun žáromateriálů za rok. V devadesátých letech bylo ke společnosti připojeno přístavní překladiště v brazilském Aratu, odkud Magnezita vyváží slinutý magnezit. Magnesita také preferuje „customer oriented“ model – dodávky komplexních řešení a produkty zákazníkovi na míru.

- 108 -

Refratechnik Refratechnik Group je původem z Německa. Její vedení má sídlo v Ismaningu. V současnosti jsou její výrobní závody umístěny v Německu, Španělsku, Itálii, Maďarsku, Mexiku, USA, Kanadě a Číně.

Zdroj: www.refra.com/cms/en/10/Refratechnik-Holding

Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu nových firem do odvětví je malá. Výroba žáruvzdorných materiálů je materiálově, energeticky a technologicky i co se týče strojního vybavení velmi náročná. Pokud se nové firmy objevují, jedná se v převážné většině o změnu vlastníka, sloučení dvou a více firem, nebo rozpad původní firmy. Velké nadnárodní korporace si skupováním menších firem rozšiřují své trhy. Hrozba substitutů Při používání současných výrobních technologií nelze žáruvzdorné materiály ničím nahradit. Lze nahrazovat různé typy žáruvzdorných materiálů, například v současné době dochází k nárůstu poptávky po netvarových

- 109 -

Vyjednávací síla dodavatelů Na dodavatelském trhu se projevuje monopolizace firem dodávajících suroviny. Tato problematika se dotýká prakticky všech strategických surovin pro výrobu. Dochází k vytěžování ložisek nerostných surovin (grafit, jíl, lupek) v tuzemsku

i

Evropě.

Tato

skutečnost

nahrává

dodavatelským

firmám

z geograficky vzdálenějších zemí, které budou získávat stále větší vliv. Jedná se především o asijské firmy. V důsledku tohoto vývoje lze očekávat omezení dodávek od tradičních tuzemských dodavatelů a nárůstu nabídky těchto pro odvětví strategických surovin z geograficky vzdálenějších zdrojů. Monopolní dodavatelé způsobují prodražování vstupů a určitou aroganci v chování vůči odběratelům. Přehled stávajících dodavatelů rozhodujících surovin a materiálů: Česká republika:

Zahraniční dodavatelé:

České lupkové závody, a.s.

DAMREC S.A.S. - Francie

Grafitové doly Staré Město

FRANK & SCHULTE in Austria

IRIS REFRACTORY, s.r.o.

Hexion Speciality Chemicals - Německo

KERAMOST a.s.

JARO SA - Polsko

KOH-I-NOOR, s.r.o.

MOTIM - Maďarsko

LB Minerals, s.r.o.

RÜTGERS VFT AG - Německo

Peril Production s.r.o. Sedlecký kaolín a.s., T.G.A. s.r.o., Kunštát , s.r.o. Elektroporcelán Louny a. s. JAP Trading, s.r.o. Vyjednávací síla kupujících Vzhledem ke stále větší nasycenosti trhu jsou na výrobky kladeny stále vyšší požadavky, co se týče kvality i specifických vlastností produktů. Pro současnou dobu i budoucnost jsou charakteristické tendence zákazníků požadovat

- 110 -

kompletované dodávky žáruvzdorných materiálů, např. veškeré materiály pro kompletní vyzdívku koksárenské baterie, vysoké pece, sklářské pece, kompletní licí soustavy včetně nálitků apod. Důležitým parametrem přitom samozřejmě je nízká cena výrobků při dodržení vysoké kvality a spolehlivosti. Velmi často je také požadován vývoj materiálů na míru (parametry na objednávku). Dalším požadavkem bývá vysoká rychlost dodávek včetně komplexního zákaznického servisu. Mezi výrobci a odběrateli jsou ve velké většině velmi pevné vazby a to nejen z důvodů nutné úzké spolupráce. Většina výrobců žáromateriálů vznikala současně se svými odběrateli v jejich blízkosti nebo dříve bývali součástí jednoho podniku.

- 111 -

Příloha č. 4 Analýza vnitřního prostředí Ke klasifikaci faktorů vnitřního prostředí využiji tzv. principu klíčových faktorů, kterými jsou: lidské zdroje; výzkum a vývoj; finanční situace, úroveň účetnictví a plánování; marketing; organizační úroveň a image organizace. Lidské zdroje Podnik si vytýčil personální strategii, která vyvstává z potřeby změny struktury lidských zdrojů. Strategie klade hlavní důraz na zvyšování kvalifikace pracovníků a jejich profesní pružnost. Aktuálním cílem je snižování fluktuace, zlepšování pracovního prostředí a zlepšování systému bezpečnosti práce. Dalším z problémů, které personální oddělení řeší, je nedostatek nekvalifikovaných pracovních sil. Roční náklady na vzdělávání se pohybují kolem 1 mil. Kč. Vývoj počtu zaměstnanců 2009 2010 2011 2012

Celkem 498 538 618 553

THP 120 122 126 128

D % THP 378 24,1% 416 22,7% 492 20,4% 425 23,1%

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů firmy SEEIF Ceramic, a.s.

- 112 -

Výzkum a vývoj Podnik má samostatné oddělení zabývající se vývojem a zkoušením nových technologií a výrobků. Roční náklady se pohybují v rozmezí 1,5 – 2 mil. Kč. Při výzkumu a vývoji firma spolupracuje s Technickou univerzitou ve Friebergu (Německo). Finanční situace, úroveň účetnictví a plánování Finanční situace Výsledky hospodaření Výsledky hospodaření v tis. Kč

2009

2010

Provozní hospodářský výsledek

- 14 577

- 11 250

29 805

Finanční výsledek hospodaření

- 7 571

- 12 695

- 8 969

Daň z příjmů za běžnou činnost

- 338

- 3 288

- 2 863

Mimořádný výsledek hospodaření

3 125

0

0

Výsledek hospodaření před zdaněním

-19 023

-23 945

20 836

Výsledek hospodaření za účetní období

- 18 685

- 20 657

23 699

2011

Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů firmy SEEIF Ceramic, a.s. Plánování Při plánování firma využívá krátkodobé a střednědobé plánování – měsíční a roční výrobní plány a 3 až 5-leté strategické plány. Marketing a prodej Marketing Společnost má samostatné oddělení marketingu, které má na starost propagaci firmy, mapování trhů a potencionálních zákazníků, získávání informací o požadavcích zákazníků a o konkurenci. Podnik má své internetové stránky, pravidelně se aktivně i pasivně zúčastňuje oborových veletrhů v České republice

- 113 -

a především v zahraničí, pořádá firemní dny pro zákazníky a oborová setkání s konkurenty. Prodej Obchodní oddělení celé společnosti je tvořeno jednotlivými obchodními odděleními, která působí na jednotlivých výrobních závodech. Jednotlivé výrobní závody si tedy samostatně zajišťují obchod svým vlastním obchodním oddělením. Každý závod má jiné členění obchodních úseků. Struktura činnosti jednotlivých obchodních oddělení je taktéž individuální. Tento současný stav je pozůstatek stavu, který byl v jednotlivých společnostech zaveden v době před fůzí. Ke sjednocení struktur obchodních oddělení, pracovních postupů, obchodní politiky a obchodních podmínek, cen výrobků, sjednocení výrobního sortimentu, sjednocení kvalit materiálu apod. doposud nedošlo. Závod 01 – MKZ Šamotka, struktura oddělení je vytvořena na základě segmentace zákazníků. Základní členění obchodního úseku je dle geografického hlediska na zahraniční a tuzemský obchod. Zahraniční obchod soustřeďuje své působení na zahraniční zákazníky, se kterými jsou ve styku jednotliví referenti tohoto oddělení. Jedná se o menší počet zákazníků s velkým objemem odběrů pro prodej na regionálních trzích v jednotlivých zemích. Dále je rozděleno dle segmentace na oblast kamnářů a na oblast sléváren a oceláren. Tuzemský obchod je dále rozdělen na základě hlediska rozdílného používání jednotlivých produktů u koncových zákazníků. Jedná se zde o velký počet zákazníků s menšími odběry. Pro dosažení aktivního působení na jednotlivé segmenty těchto zákazníků má dva referenty a to pro zákazníky z oblasti kamnářů a zákazníky z oblasti sléváren, oceláren a tepelných agregátů. Závod 02 – MKZ Žárohmoty se sídlem v Rájci – Jestřebí a ve Svitavách. Produkty obou provozů tohoto závodu jsou vysoce specifické a odlišné oproti produktům ostatních závodů. Jejich používání a specifičnost vyžaduje speciální

- 114 -

a odlišné znalosti oproti produktům ostatních závodů. Členění je na zahraničí a tuzemsko. Závod 03 – Keravit se sídlem v Ostravě. Členění je opět na zahraniční a tuzemské a dle segmentace na základě použití výrobků: zahraniční obchod pro segment zákazníků z oceláren a pro zákazníky z oblasti sléváren a oceláren, tuzemské oddělení, které se zabývá segmentem zákazníků působících v oblasti tepelných agregátů a segmentem zákazníků z oblasti sléváren, oceláren a jeden specialista, který se zabývá servisem a prodejem. Taktéž se zabývá speciálními úkony ve vztahu k zákazníkům dle potřeb společnosti. Závod 04 – Reframo se sídlem v Kadani. Zde je jedna referentka obchodního oddělení, která zajišťuje prodejní procesy v Z04.

Organizační úroveň a image společnosti Organizační struktura společnosti je funkcionální, na úseku výroby kombinovaná s divizionální výrobkovou. Řídící struktura je liniová, výška řídící struktury odpovídá typu organizace (výrobní) a počtu zaměstnanců.

Zdroj: SEEIF Ceramic, a.s.

- 115 -

Společnost zakládá svou image na jednotném vizuálním stylu, dlouholeté tradici původních společností a sponzorování sportovních a kulturních akcí. V regionech a v oborovém prostředí jsou dobře známé značky původních tří podniků – MKZ, Keravit, Reframo, ale značka SEEIF Ceramic se již také dostává do povědomí.

- 116 -

Příloha č. 5 SWOT analýza Analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti prostřednictvím silných a slabých stránek společnosti, příležitostech a hrozeb, se kterými se společnost na trhu setkává. Silné stránky Vznik nové společnosti SEEIF Ceramic, a.s. Spojením tří dřívějších konkurentů vzniká silná a stabilní společnost SEEIF Ceramic, a.s. jako největší výrobce žáruvzdorných výrobků v České republice. Zejména v oblasti licích systémů pro ocelárny a slévárny je jedním z leaderů evropského trhu. Vysoká variabilita výroby a tím i vysoká míra diverzifikace rizika. Široký výrobní sortiment je zaměřen prakticky na všechny hlavní segmenty trhu žáruvzdorných výrobků (hutnictví, ocelárny, slévárny, stavebnictví, kamnáři atd.). Tato variabilita výroby umožňuje pokrýt ztráty vyplývající z recese jednoho odvětví nárůstem produkce odvětví expandujícího, a také umožňuje uspokojovat požadavek zákazníků na komplexnost dodávek. Inovace a nové výrobky. Společnost je vstřícná k požadavkům zákazníků na nové výrobky, nebo inovace stávajících výrobků. Pevné vazby s tradičními odběrateli. Tyto vazby umožňují jednodušší implementaci nových nebo modifikovaných výrobků, znamenají dobré reference pro podnik a těžší prosazování konkurence u těchto odběratelů. Jako příklad lze uvést vazby závodu Keravit na hutní a slévárenské podniky na Ostravsku (především Vítkovice). Silnější vyjednávající pozice u dodavatelů. Kumulací a navýšením odběrů surovin se vytváří lepší předpoklady pro dojednání různých rabatů, množstevních slev, dodacích a platebních podmínek.

- 117 -

Proexportní politika společnosti. Podíl produkce směřující do zahraničí představuje až 70% celkových tržeb společnosti. Tímto se ve velké míře snižuje omezenost českého trhu. Komparativní výhody podniku. Poměrně nízká cena pracovních sil a přijatelná kvalita výroby umožňuje se cenově prosadit na západních trzích a kvalitou se prosazovat na východních trzích. Obou těchto ukazatelů lze využít i v tuzemsku, kde má společnost navíc komparativní výhodu v nižších dopravních nákladech a ve znalosti trhu.

Slabé stránky Nízká kompatibilita výrobků jednotlivých závodů společnosti. Nejvíce se projevuje v sortimentní skupině licího šamotu, kde není možné kombinovat jednotlivé tvarovky licích systémů všech tří závodů. Zavádění nového jednotného informačního systému. Základem zdravého fungování firmy jako celku jsou informace – přesné, aktuální, na správném místě v určitém čase. To klade důraz na propojení všech funkcí podniku fungujícím informačním systémem a jeho efektivním využíváním ve všech stěžejních úsecích od výroby až po manažerské pozice. Přechod ze starého IS na nový provází problémy s přesunem dat a s přizpůsobováním jednotlivých modulů firmě na míru. Nízká úroveň technologie výroby a vybavení. Stávající úroveň technologie znamená vyšší uplatnění manuální práce a tím i vyšší procento chyb, které vznikají vinnou lidského faktoru v procesu výroby.

Příležitosti Zastavení recese a růst hospodářství, na které firma může reagovat svým potenciálem.

- 118 -

Exportní možnosti. Zejména trhy východní Evropy, blízkého a dálného východu skýtají nové možnosti k uplatnění výrobků společnosti. Možnosti sítě překupujících firem v zahraničí. Je možné efektivně využít stávající síť překupujících firem jednotlivých závodů a jejich kontakty v zemích své působnosti za účelem uplatnění co největšího počtu výrobků celé akciové společnosti. Požadavky zákazníků na inovace a nové produkty. Změna velikosti objednávek u zákazníků, nutí vyrábět menší série a velmi rychle zavádět nové modifikované produkty. Rostoucí požadavky na ekologii a ochranu životního prostředí. Vzhledem k vyšším požadavkům na ekologičnost výroby roste poptávka po ekologických vstupech do výroby. Toho by měla firma využít a orientovat se na výrobu a nabídku produktů bez škodlivých příměsí, což se dotýká převážně ucpávkových hmot, pro které jsou jako pojiva používány dehty.

Hrozby Hospodářská krize. I nadále přetrvává pokles v průmyslových odvětvích, do kterých firma dodává. Jedná se především o recesi v ocelářství, slévárenství a hutnictví. Tím dochází k výraznému snížení tržeb podniku. Platební morálka odběratelů. Vlivem hospodářské krize se zhoršuje již tak špatná platební morálka zákazníků. Výrazné opožďování plateb může v krajním případě vést k druhotné platební neschopnosti. Vývoj měnových kurzů. Ve společnosti s tak výrazným podílem exportu přináší posilování kurzu koruny vůči hlavním světovým měnám značné finanční ztráty. Téměř 70% tržeb tvoří platby v Eurech.

- 119 -

Působení zahraniční konkurence. Na cílových trzích podniku působí řada kapitálově silných zahraničních firem, které disponují novými technologiemi, know-how a kvalitním zákaznickým servisem. Růst cen vstupů, zejména energií. Vzhledem k vysoké materiálové a energetické náročnosti odvětví se velmi negativně projevuje růst cen energií. Dále firmu ohrožuje monopolizace na straně dodavatelů, která se může projevit v nárůstu cen nakupovaných surovin a týká se zejména tuzemských dodavatelů jílů a lupků. SWOT matice Vnitřní prostředí Silné stránky – Strengths • Vznik nové společnosti • Vysoká variabilita výrobků • Komplexnost sortimentu • Pevné vazby s odběrateli • Inovace a nové výrobky • Proexportní politika Vnější prostředí Příležitosti – Opportunities • Zastavení recese a růst světového hospodářství • Exportní možnosti na rozvíjejících se východních trzích • Změna velikosti objednávek • Rostoucí požadavky na ekologii a ochranu životního prostředí Hrozby – Threats • Hospodářská krize • Růst cen vstupů, zejména energií • Vývoj měnových kurzů a s nimi spojené kurzovní ztráty • Působení zahraniční konkurence

Slabé stránky – Weaknesses • Nekompatibilita výrobků jednotlivých závodů společnosti • Nízká úroveň technologie • Nově zaváděný IS

společnosti Strategie SO a) Spolupráce s dodavateli v uspokojování jejich potřeb b) Rozšíření trhů směrem na východ

Strategie WO c) Investice do strojního vybavení d) Investice do výzkumu a vývoje

Strategie ST e) Orientace na domácí trh a stávající odběratele

Strategie WT f) Snižování nákladů

- 120 -

Strategie a) Spolupráce s dodavateli v uspokojování jejich potřeb Aktivní marketingovou, prodejní a poprodejní péčí zajistit kontinuální spolupráci se zákazníky, využít jejich připomínek k inovaci výrobků a k rozšiřování sortimentu. b) Rozšíření trhů směrem na východ Vyhledat a kontaktovat potencionální odběratele na území Ukrajiny a blízkého východu, v plné míře využít dosud získané kontakty a kooperující firmy. Upevnit získanou pozici na ruském trhu. c) Investice do strojního vybavení Zvážit další investice do nového strojního vybavení (lisů) a jejich příslušenství. Dle možností sjednotit výrobkový systém tak, aby bylo možné kombinovat jednotlivé tvarovky licích systémů všech tří závodů, zejména Z01 Šamotka se Z04 Reframo. d) Investice do výzkumu a vývoje Zaměřit se na vývoj a výrobu ekologických ucpávkových hmot typu BUH EK v konkurenceschopné kvalitě a ceně. Prověřit možnosti nových technologií při sušení, které by mohly vést ke zkrácení doby výrobního procesu šamotových a grafitových výrobků. e) Orientace na domácí trh a stávající odběratele Upevňovat spolupráci se stávajícími nejen domácími odběrateli. f) Snižování nákladů Vyhledávat nové české i zahraniční dodavatele schopné pokrýt požadavky podniku jak cenou, tak i kvalitou surovin a materiálů. Vzhledem k omezenosti evropských zdrojů některých surovin hledat náhradní dodavatele. Důsledně provádět výběrová řízení na podstatné dodavatele. Upevňovat kontakty se stávajícími dodavateli zejména strategických surovin s cílem udržení stávajících

- 121 -

cenových relací a zlepšení dodacích podmínek (platební podmínky, doprava, konsignační sklady, balení). Optimalizovat dodávky pro výrobní jednotky a minimalizovat skladové zásoby. V současné době by se tedy firma měla zaměřit na udržení stávajících zákazníků a vycházet jim maximálně vstříc v jejich požadavcích. Udržovat a pokud

možno

zvyšovat

standardně

vysokou

úroveň

kvality

výrobků

a zákaznického servisu (technické i technologické služby a poradenství). Využít nižších nákladů na dopravu pro tuzemské odběratele a upevnit si postavení na českém

trhu.

Nelze

zvažovat

masivní

průnik

na

teritoriálně

vzdálené

(mimoevropské) trhy – transportní náklady mají negativní vliv na prodejnost našich produktů. Průběžným zpracováním situačních analýz jednotlivých sortimentních skupin získávat informace o trzích, na základě těchto informací včas reagovat na měnící se potřeby zákazníků a tím předcházet morálnímu zastarávání výrobků. Dbát na motivaci a spokojenost zaměstnanců, za účelem udržet ve firmě co nejvyšší počet kvalifikovaných a produktivních zaměstnanců. Z analýzy vyplývá, že podnik se pohybuje ve vysoce konkurenčním prostředí a je schopen v tomto prostředí obstát a plnit své vytýčené plány a cíle. Neorientuje se pouze na řešení provozních problémů, ale uvažuje s výhledem do budoucna, kdy se mohou měnit faktory ovlivňující výrobní odvětví.

- 122 -

Příloha č. 6 Algoritmus Littlovy metody Algoritmus je možné popsat několika kroky: 1) v každém řádku matice vzdáleností vyhledáme minimální prvek a ten odečteme od všech prvků v uvedeném řádku (výsledkem postupu je vytvoření alespoň jedné nuly v každém řádku), postup na krok 2), 2) v každém sloupci matice vzdáleností, v němž se nenachází žádná nula, vyhledáme minimální prvek a ten odečteme od všech prvků v příslušném sloupci (výsledkem kroku je, že v každém sloupci se vyskytuje alespoň jedna nula), pokračujeme krokem 3), 3) vypočítáme dolní odhad účelové funkce jako součet všech hodnot, o které jsme snižovali vzdálenosti v příslušných řádcích, resp. sloupcích. Dolní odhad účelové funkce ohraničuje hodnotu účelové funkce zdola, udává tedy hodnotu, pod kterou hodnota účelové funkce určitě neklesne, krok 4), 4) každou nulu nacházející se v matici vzdáleností ohodnotíme a to tak, že v příslušném řádku a sloupci vyhledáme minimální ze zbylých prvků a obě hodnoty sečteme (právě ohodnocovanou nulu v daném okamžiku do výpočtu nezahrnujeme). Pokud nelze ohodnotit nuly, pokračujeme krokem 10), jinak krokem 5). Ohodnocení nuly představuje hodnotu, o kterou vzroste dolní odhad účelové funkce v případě, že uvedený prvek nebude vybrán, což odpovídá situaci, kdy příslušná relace nebude do Hamiltovnovy kružnice zařazena, 5) z ohodnocených prvků (nul) vybereme prvek s maximálním ohodnocením. Máme - li v aktuální matici více prvků se stejným maximálním ohodnocením, volíme libovolný z nich. Výběr prvku znamená zařazení odpovídajícího úseku do vznikající Hamiltonovy kružnice, současně s tím začínáme pěstovat strom řešení (pokračujeme ve stromu řešení) a jdeme na krok 6), 6) v aktuální řešící matici zrušíme ohodnocení zbylých nul a pokračujeme krokem 7), 7) výběrem prvku se umožní redukce aktuální řešící matice o příslušný řádek a sloupec (stačí si uvědomit, že výběr prvku cij představuje navržené spojení z uzlu ui do uzlu uj; Hamiltonova kružnice umožňuje průchod každým uzlem právě jednou, je tedy zřejmé, že z uzlu ui se nelze dostat odjinud než právě do uzlu uj a naopak). Redukování aktuální řešící matice se provádí za účelem zpřehlednění výpočtu, krok 8),

- 123 -

8) provedeme zákaz prvků umožňujících vznik nepřípustného řešení (jedná se o prvky, které v důsledku prvku vybraného v kroku 5) umožňují uzavřít kružnici dříve, než dojde k návštěvě všech dosud nenavštívených uzlů), krok 8), 9) kontrola prvků v aktuální řešící matici (v rámci tohoto kroku se provádí kontrola, zda v každém řádku a sloupci po redukci ve smyslu kroku 6) zůstala alespoň jedna nula, pokud ne, postupujeme analogicky jako v kroku 1), resp. kroku 2); v případě dalšího odečítání se zároveň o stejnou hodnotu zvyšuje dolní odhad účelové funkce v příslušné větvi). Máme - li k dispozici hodnotu určitého řešení, porovnáme dosažené hodnoty dolních odhadů účelové funkce s tímto řešením. Dosáhne - li hodnota dolního odhadu účelové funkce hodnoty ve všech větvích již vytvořeného řešení, pokračujeme krokem 11), jinak se vracíme na krok 4), 10) zbylé prvky v aktuální řešící matici určují úseky uzavírající Hamiltonovu kružnici, vyskytuje - li se v úloze větev s nižší hodnotou dolního odhadu účelové funkce než je hodnota dolního odhadu naposled vytvořeného řešení, vytvoříme novou výchozí řešící matici zohledňující podmínky v příslušné větvi řešícího stromu (zákazy některých prvků apod.) a vracíme se na krok 1), v opačném případě postupujeme krokem 11), 11) naposledy vytvořené řešení je optimálním řešením. pozn.: Nulové prvky v upravené matici vzdáleností představují ve skutečnosti „kandidáty“ na spojení v rámci vytvářené trasy.

- 124 -