SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
VSTUPNÍ ANALÝZA SPOLEČNOSTI „XY“ ZA ÚČELEM CERTIFIKACE DLE ČSN EN ISO 9001 BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Veronika Huňová
Vedoucí bakalářské práce:
Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.
Znojmo, duben 2009
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Akademický rok: 2008/2009
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor
Veronika Huňová
Bakalářský studijní program
Ekonomika a management
Obor
Marketing a management
Název tématu:
Vstupní analýza společnosti „XY“ za účelem certifikace dle ČSN EN ISO 9001
Zásady pro vypracování: 1) Zpracujte literární rešerši týkající se problematiky budování systému řízení jakosti dle ČSN EN ISO 9001. 2) Analyzujte současný stav certifikované společnosti pro splnění požadavků dané normy. 3) Vytvořte procesní mapu společnosti „XY“ na úrovni skupin procesů a podrobně namodelujte vybraný proces.
Rozsah práce:
40 stran
Seznam odborné literatury:
[1] DRUCKER, P. Drucker na každý den - 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správně věci. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 432 s. ISBN 80-7261-140-2. [2] HNÁTEK, J. a kol. Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi. 1. vyd. Praha: Český normalizační institut, 2001. 216 s.ISBN 80-7283-051-1. [3] VEBER, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2409-6. [4] TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1.
Datum zadání bakalářské práce: Termín odevzdání bakalářské práce:
září 2008 duben 2009
L. S.
Veronika Huňová
Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.
autor
vedoucí bakalářské práce
Prof. PhDr. Miroslav Foret, CSc. rektor SVŠE Znojmo
ABSTRAKT Předmětem této bakalářské práce je vypracování vstupní analýzy dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001 ve vybraném podniku. Teoretická část je zaměřena na literární rešerši týkající se historie a vývoje jakosti. Dále se zabývám strukturou normy ČSN EN ISO 9001:2000 a ČSN EN ISO 9001:2008. Praktická část je věnována analýze jednotlivých požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2000 v souvislosti s aktuální situací ve vybraném podniku. Součástí analýzy je sestavení procesní mapy na úrovni skupin procesů (tzv. přehledového modelu) a grafické znázornění procesu Řízení obchodního případu. V závěru své bakalářské práce poukazuji na silná a slabá místa organizace, která budou díky zavedení QMS odstraněna.
KLÍČOVÁ SLOVA ČSN EN ISO 9001:2000, jakost, management jakosti, procesní řízení.
ZUZAMMENFASSUNG Der
Gegenstand
dieser
Bakkalaureusarbeit
ist
eine
Ausarbeitung
einer
Eingangsanalyze nach den Ansprüchen von der Norme ČSN EN ISO 9001 in einem ausgewählten Betrieb. Das theoretische Teil wird auf die literarische Recherche spezialisiert, die die Geschichte und die Entwicklung der Qualität betrifft. Weiter die Struktur von der Norme ČSN EN ISO 9001:2000 und ČSN EN ISO 9001:2008. Das praktische Teil orientiert sich auf die Analyze von den einzelnen Forderungen der Norme ČSN EN ISO 9001:2000 in dem Betrieb. Der Bestandteil der Analyze ist eine Zusammenstellung von einer Verfahrensstruktur auf der Ebene von den Processgruppen und eine grafische Darstellung des Prozesses „Die Führung eines Geschäftsfalles“. In dem Abschluss der Arbeit werden die Stärken und die Schwächen der Organisation hingewiesen, wobei die Schwächen durch die QMS-Einführung beseitigt werden.
SCHLÜSSELWÖRTER ČSN EN ISO 9001:2000, Qualität, Qualitätsmanagement, Verfahrensführung.
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Vstupní analýza společnosti „XY“ za účelem certifikace dle ČSN EN ISO 9001 zpracovala samostatně na základě pokynů vedoucího práce a materiálů, které jsem uvedla v seznamu použitých zdrojů.
V Třebíči dne 30. dubna 2009
Veronika Huňová
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych touto cestou poděkovala Doc. Ing. Davidovi Tučkovi, Ph.D. za odborné vedení při zpracování bakalářské práce.
Zvláštní poděkování patří Ing. Jaroslavu
Hanákovi za poskytnuté informace o problematice ISO norem v praxi. Dále pak všem zaměstnancům společnosti „XY“ .
OBSAH ÚVOD ................................................................................................... 7 CÍL PRÁCE A METODIKA ............................................................. 8 1
TEORETICKÁ ČÁST.................................................................. 9 1.1
Definice a znaky jakosti ........................................................................ 9
1.2
Historie jakosti....................................................................................... 9
1.2.1 1.2.2
1.3 1.3.1 1.3.2
1.4 1.4.1
1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5
1.6
2
Vývoj řízení jakosti ............................................................................................9 Vývoj pohledu na jakost výrobku.....................................................................10
Přístupy řízení jakosti ......................................................................... 12 Systém managementu jakosti (QMS)...............................................................12 Řízení jakosti (TQM) .......................................................................................13
Normy pro zabezpečování jakosti...................................................... 13 Normy ISO řady 9000 ......................................................................................14
ČSN EN ISO 9001:2000 ...................................................................... 14 Systém managementu jakosti ...........................................................................14 Odpovědnost vedení organizace.......................................................................16 Management zdrojů ..........................................................................................18 Realizace výrobku ............................................................................................20 Měření, analýza a zlepšování............................................................................21
ČSN EN ISO 9001:2008 ...................................................................... 22
PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................. 23 2.1
Charakteristika organizace ................................................................ 23
Sortiment produktů ...........................................................................................................23
2.2
Analýza požadavků ČSN EN ISO 9001:2000 ve vztahu
k současnému stavu ....................................................................................... 24 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5
2.3
Systém managementu jakosti organizace „XY“...............................................24 Odpovědnost vedení organizace „XY“.............................................................28 Management zdrojů organizace „XY“ .............................................................34 Realizace výrobku organizace „XY“................................................................38 Měření, analýza a zlepšování organizace „XY“...............................................42
Vyhodnocení analýzy........................................................................... 43
ZÁVĚR............................................................................................... 45 POUŽITÉ ZDROJE ......................................................................... 46 PŘÍLOHY
ÚVOD V posledních letech vzrostl význam jakosti na světovém měřítku tak výrazně, že se hovoří o „revoluci jakosti“. Česká republika se od roku 1989 stala součástí velkého rozmachu rozvoje tržního i podnikatelského prostředí. Volný pohyb zboží mezi národními ekonomikami způsobil zvyšování konkurenčního tlaku na tuzemské firmy. Ve velmi krátkém časovém horizontu došlo k převisu poptávky nad nabídkou, což způsobilo jednak změnu trhu výrobce, ale i zákazníka. Zákazník už nebyl odkázán na jednoho výrobce či distributora, mohl si je vybírat. Tyto změny na trhu vedly k rozsáhlé nabídce zboží a služeb, což ústilo v šíření znalostí o otázkách a způsobech jak dosáhnout jakosti. Ve většině literárních zdrojů se objevují pojmy kvalita a jakost. Někteří autoři je používají za synonyma, jiní jim dávají zcela odlišný význam. Je tedy nezbytné si osvojit tyto uvedené pojmy. Zatímco „kvalita“ pochází z překladu mezinárodně používaného termínu quality, „jakost“ je spíše ryze českým názvem, který je používán v názvosloví technické normalizace. V bakalářské práci jsem proto upřednostnila pouze jeden termín, a to „jakost“. V oblasti podnikání nedostatek jakosti způsobuje různé potíže. Zatímco v Polsku musí každá výrobní firma vlastnit evropský certifikát kvality, v České republice je to otázka podnikatele, zda se pro certifikaci rozhodne, či ne. Z praxe je mi známo, že většina odběratelských firem či institucí evropský certifikát kvality vyžaduje. Toto však není jediný důvod proč organizaci certifikovat. Jakost výrobku či služby totiž neovlivňuje spokojenost zákazníků, ale má mnohem závažnější důsledky dotýkající se prosperity organizací i celkové úrovně života společnosti. Evropský certifikát je v současné době účinným marketingovým nástrojem. Zvyšuje důvěru zákazníků a představuje konkurenční výhodu na českém i zahraničním trhu. Úspěšná funkce a vedení společnosti vyžaduje, aby organizace byla směřována a řízena systematickým a jasným způsobem. Úspěch může být výsledkem uplatnění a udržování takového managementu jakosti, jehož cílem je neustálé zvyšování výkonnosti organizace. Mnozí zákazníci hledají u svých dodavatelů nejen cenu, ale i důvěryhodnost, kterou může management jakosti nabídnout. Zavedení managementu jakosti dle ISO 9001 se dnes stává nedílnou součástí téměř každé organizace. Zákazník si nikdy nekupuje výrobek. Zákazník si v podstatě kupuje uspokojení, po kterém touží . Kupuje si hodnotu”.[2] 7
CÍL PRÁCE A METODIKA Hlavním cílem této bakalářské práce je analyzování současného stavu společnosti „XY“ dle vstupních požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2000 a návrh na zlepšení ve prospěch zákazníka. Dílčím cílem č.1 je návrh procesní mapy na úrovni procesů, která by měla zejména sloužit k zefektivnění procesů a jejich vzájemné provázanosti. Účelem této práce není připravení společnosti na samotnou certifikaci, ale poukázání na silná
a slabá místa
organizace, která budou díky zavedení systému managementu jakosti (Quality Management System) odstraněna. Dalším dílčím cílem č. 2 je grafické znázornění procesu Řízení obchodního případu.
Vstupní analýza byla realizována v organizaci „XY“, jejíž vrcholové vedení rozhodlo o zavedení systému managementu jakosti v souladu s požadavky ČSN EN ISO 9001. Organizace mi nedala výslovný souhlas ke zveřejnění obchodního jména, proto pro účely této bakalářské práce je uvedena pod názvem „XY“. Do teoretické části práce jsem zahrnula literární rešerši k dané problematice od tuzemských i zahraničních autorů, kteří se zabývají řízením jakosti. V praktické části práce charakterizuji vybranou organizaci „XY“. Následně jsem vypracovala analýzu současného stavu dle vybraných požadavků ČSN EN ISO 9001:2000, která spočívala v porovnání prvků normy se skutečným stavem. Při zpracování této vstupní analýzy jsem využila svých znalostí, zkušeností a informací poskytnutých od vedení společnosti „XY“. Analýza zachycuje několik oblastí podniku, ke kterým zejména patří zejména obchodní oddělení a lidské zdroje. Spolupráce s organizací probíhala na základě osobního rozhovoru s manažerkou jakosti. Tento primární pramen byl stěžejní pro získávání informací o organizaci. Dalším zdrojem bylo čerpání informací z literatury, kterou jsem uvedla v sekci Použité zdroje.
.
8
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1
Definice a znaky jakosti
Definice jakosti dle International Organization for Standardization ( viz norma ISO 8402) zní: Jakost (kvalita) je souhrn vlastností a charakteristik výrobku nebo služby, podmiňujících jeho schopnost uspokojovat stanovené nebo předpokládané potřeby. [9]
Znaky jakosti: -
funkčnost, využitelnost, spolehlivost, bezpečnost, ekologičnost, hospodárnost, estetičnost. [6]
1.2
Historie jakosti
Japonci byli jedni z prvních, kteří pochopili přínos jakosti jako důležité konkurenční výhody pro podniky a pro celou společnost. Zavedli všechny užitečné poznatky týkající se jakosti do každodenní praxe, a to nejen v podnicích, ale i v dalších organizacích a institucích. V průběhu historie se názory na obsah a význam jakosti velice změnily. V souvislosti s tím se měnil i způsob řízení jakosti, i když se o jejím řízení ani nemluvilo. Vývoj tzv. techniky jakosti probíhal souběžně s rozvojem industrializace. [3] Začíná modelem řemeslné výroby, ve kterém dělník přicházel často do styku se zákazníkem, od kterého vyslechl požadavky, a ty se snažil splnit. [9] Práce s jakostí byla omezena na kontrolní funkce tzv. kontrolovaní hotových výrobků. Tato činnost měla nejrůznější podobu, od vlastní kontroly prováděné samotnými pracovníky či mistry až po velká kontrolní oddělení, která začala vznikat. Na počátku stála výroba ovládaná zákonem náhody. Práce s jakostí se omezovala na kontrolu konečného výrobku, které zajišťovala přijatelnou úroveň kvality vylučováním vadných výrobků. [3] Dnes je důraz především kladen na odstraňování příčin závad a na neustálé zlepšování výrobního procesu tak, aby produkoval pouze jakostní výrobky. [11]
1.2.1
Vývoj řízení jakosti
S vývojem řízení jakosti je spojena celá řada osobností například: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philib B. Prosby, Shingeo Sfingo, Genichi Taguchi. [9]
9
Na počátku 20. století byla vyvinuta řada metod na zlepšení efektivnosti výroby, které byly založeny na studiích pohybu v čase Fredericka W. Tailora a Franka B. Gilbretha a na metodologii H. B. Maynarda. Ve dvacátých letech 20. století W. A. Shewhart publikoval sérii děl o aplikaci statistiky při zajišťování jakosti průmyslových výrobků. Jeho slavná práce zvaná „Ekonomické řízení jakosti průmyslových výrobků“ publikovaná v roce 1931 představila kontrolní schéma jako efektivní nástroj pro kontrolu výrobního procesu, což znamenalo počátek řízení jakosti. V roce 1935 E. S. Pearson publikoval práci zvanou „Aplikace statistické metody průmyslové standardizace a řízení jakosti “, ve které uvedl další typ kontrolního schématu, který se později stal součástí britských průmyslových norem. Ve Spojených státech se řízení jakosti stalo středem zájmu v době druhé světové války jako reakce na potřebu rychlé výroby spolehlivých vojenských dodávek. V roce 1946 se regionální skupiny řízení jakosti se spojily v Americkou společnost pro řízení jakosti (ASQC – American Society for Quality Control). Zanedlouho poté se začaly tvořit podrobné skupiny v mezinárodním měřítku. V roce 1956 byla zřízena Evropská organizace pro řízení jakosti (Evropan Organization for Quality Control – EOQC). Dnes má více 20 členských zemí včetně několika východoevropských. Významnou mezinárodní organizaci pro řízení jakosti je dnes Mezinárodní akademie pro jakost (International Academy for Quality – IAQ), kterou původně tvořilo 21 jednotlivců, kteří se angažovali v řízení jakosti: 7 z Japonska, 7 z USA a 7 z Evropy. V roce 1969 se v Tokiu konala první mezinárodní konference o řízení jakosti, kde vznikla Akademie pro jakost, a to pod společnou záštitou Svazu japonských vědců a techniků, ASQC a EOQC. Konferenci svolali odborníci na řízení jakosti z celého světa, kteří toužili vědět, jak japonské výrobky dosáhly tak vysoké úrovně jakosti za tak krátkou dobu poté, co Japonsko bylo zničeno válkou. Od té doby Akademie pro jakost koná mezinárodní konference vždy po třech letech a místo konání konference rotuje mezi Spojenými státy, Evropou a Japonskem. První konference IAQ se konala ve Washingtonu v roce 1972. [8]
1.2.2
Vývoj pohledu na jakost výrobku
Je členěn do čtyř níže uvedených etap: I. etapa – jakost výrobku byla zabezpečována kontrolou dle stanovených technických pravidel a předpisů. Kontrola jakosti byla prováděna následně po provedení výrobní operace. Odpovídal-li výrobek předepsanému pravidlu nebo předpisu, byl prohlášen a označován za jakostní. Tento postup byl realizovaný za předpokladu, že objem výroby nebyl příliš velký a byla mu stanovena technická pravidla. 10
II. etapa – posuzování jakosti souviselo s rozvojem vědy a techniky. U výrobků byla hodnocena jejich bezchybnost, ale i jejich technická a designová vyspělost ve srovnání s předními světovými výrobci.
III. etapa – vstupují do jakosti výrobků náklady, které byly vynaloženy na jeho zhotovení. Rozšíření kritérií posuzování jakosti o rentabilitu (jakost + cena) znamenalo skutečný převrat v pojetí jakosti.
IV. etapa – při komplexním pojetí jakosti už nejde jen o konečnou jakost výrobku nebo služby, ale o jakost všech procesů, které zahrnují výzkum a vývoj, výrobu, instalaci, servis a také životní prostředí. Především ve spojení s likvidací výrobků. [6]
Současné období pomalejšího ekonomického růstu je zároveň obdobím jakosti. Dříve bylo na trhu málo zboží, proto firmy mohly prodat téměř cokoliv. Dnešním cílem už není růst produkce, ale tvorba výrobků, které se budou prodávat. Důraz je proto kladen na jakost výrobků. Výrobky jsou příliš složité a spotřebitelé nemají vždy možnost jeho jakost posoudit . Odpovědnost za jakost je již povinností prodávajícího. Zranění osob, škody a znečištění způsobené vadnými výrobky nebývaly důležité, ale nyní jsou záležitostí rozhodující. Odpovědnost za ně nese výrobce. Spotřebitelé požadují nejen zboží, ale i služby vyšší jakosti. Výrobek musí splňovat jednak požadavky náročného zákazníka a zároveň musí být šetrný k životnímu prostředí. Nároky spotřebitele jsou rozmanitější, proto se výroba přeměnila z hromadné produkce na produkci malých sérií výrobků. [8] W. E. Deming zobrazil řízení jakosti jako kolo, které se nekonečně otáčí na základě vědomí jakosti a smyslu pro odpovědnost za jakost výrobku. Řízení jakosti pro výrobu a prodej průmyslových výrobků se pohybuje po kružnici,
jak je naznačeno na
obrázku č.1. Demingův kruh. Nejprve je výrobek naplánován, vyroben, poté zkontrolován a v poslední řadě prodán. Tyto tři kroky probíhají v rámci podniku, avšak existuje i čtvrtý krok, ke kterému dochází mimo podnik proto zahrnuje průzkum trhu k identifikaci potřeb spotřebitele. Tento konečný krok vede přirozeně zpět ke kroku prvnímu. [8]
11
Obr. č. 1. : Demingův kruh
Zdroj: Řízení jakosti [8]
Genichi Taguchi je autorem tzv. Taguchiho ztrátové funkce, která představuje pohled na vztah vytvořené hodnoty a shodu s požadavky. Jestliže se obvykle u měřitelných znaků jakosti považuje za splnění požadavků to, že hodnota znaku leží uvnitř tolerančního pole. Taguchiho ztrátová funkce vychází z toho, že měřitelný znak má svou ideální hodnotu a jakákoliv odchylka od této ideální hodnoty znamená ztrátu. [9]
1.3
Přístupy řízení jakosti
Pro vytváření systému managementu jakosti se v posledních letech vyvinuly nejrůznější koncepce. Systém managementu jakosti a řízení jakosti patří mezi ty nejznámější.
1.3.1
Systém managementu jakosti (QMS)
Systém managementu jakosti neboli Quality Management Systém (dále jen QMS) vytváří a udržuje mechanismy bránící nežádoucímu chování interními prověrkami. Nezávislé 12
prověrky dokazují důvěryhodnost firmy ve směru k zákazníkům. QMS je založen na dokumentování
a
standardizování
postupů,
jejich
zlepšování
formou
nápravných
a preventivních opatření. [9] V příloze č. 1 je graficky znázorněn Model procesně orientovaného managementu jakosti.
1.3.2
Řízení jakosti (TQM)
V překladu Total Quality Management (dále jen TQM) je filosofií směřující k zvyšování produktivity současného zvyšování jakosti a snižování ztrát nejakostní výroby a zvyšování spokojenosti zákazníků. TQM je systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, zaměřené na jakost a spokojenosti zákazníků. Cílem TQM je uspokojit zákaznické požadavky, splnit zákaznická očekávání a to co nejefektivněji. Dle Nenadála je TQM filosofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinností procesů. Původní dimenze jakosti výrobku se rozšiřuje na jakost celého podniku. Prvořadým cílem je dosažení spokojenosti zákazníka, přičemž se nesmí zapomenout na dosahování ziskovosti podniku. [9]
1.4
Normy pro zabezpečování jakosti
České všeobecné normy jsou pro zabezpečování jakosti překladem mezinárodních norem řady ISO 9000, které vznikly v roce 1987 sjednocením různých národních norem jakosti. První české schválené vydání je z roku 1991. Vypracovala je Mezinárodní organizace pro normalizaci ISO (International Standard Organisation), která je celosvětovou federací národních organizací. Základním účelem norem jakosti je usnadnit komunikaci a uzavírání smluv mezi zákazníkem a dodavatelem. Pomocí norem získá organizace se zákazníkem společnou řeč. Normy předpokládají, že dodavatel má svůj systém jakosti a veškeré postupy dokumentovány. Tím může zákazník nabýt důvěry, že dodávaný výrobek či služba dosáhne požadovanou jakost. [3] Na mezinárodních normách pracují technické komise ISO. Návrhy mezinárodních norem přijaté technickými komisemi se rozesílají členům ISO k hlasování. Vydání normy vyžaduje souhlas alespoň 75% z hlasujících členů [7] Podle norem jsou vytvářené systémy jakosti chápány jako minimální rámec managementu jakosti. Jejich negativem je, že zpravidla chování lidí, popsaná předpisy, jsou vlastně vynucována řídícími zásahy, nevycházející z vnitřní potřeby pracovníků. Normy ISO
13
týkající se systému jakosti byly převzaty do české normalizační soustavy pod označením ČSN EN ISO (dále však jen normy ISO)
1.4.1
Normy ISO řady 9000
Jedná se o tři normy, ISO 9000, 9001, 9004, pojednávající o systémech jakosti v organizacích. Tyto normy obsahují modely zabezpečování jakosti a směrnice na různých úrovních.
a) ISO 9000 – Quality Management Systems – Fundamentals and vocabulary (Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník). Představuje úvod do problematiky řízení jakosti. Má významné postavení v požadavcích zabezpečení jakosti, jelikož uvádí základní požadavky na podobu systému managementu jakosti, který je vyhovující pro certifikaci. b) ISO 9001 – Quality Management Systems – Requirements. (Systémy managementu jakosti – požadavky). Obsahuje kritéria, podle kterých se posuzuje již zavedený systém. Proto je tato norma označována jako „norma kriteriální“, jejíž požadavky musí organizace plnit. Touto normou se budu více zabývat v další části bakalářské práce. c) ISO 9004 – Quality Management Systems – Guidelines for performance improvements (Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování). Norma poskytuje doporučení, které může organizace dále zavést nad rámec požadavků ISO 9001. Cílem normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků a ostatních zainteresovaných stran. Norma není určená jako nástroj certifikace. [9]
1.5
ČSN EN ISO 9001:2000
1.5.1
Systém managementu jakosti
Organizace musí
v souladu
s požadavky této
mezinárodní
normy vytvořit,
dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Organizace musí: a) identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti a pro jejich aplikaci v celé organizaci, určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů, b) určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování i řízení těchto procesů,
14
c) zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování, d) monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy, e) uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování těchto procesů. [1]
Vytvoření systému managementu jakosti organizace, jeho dokumentování, udržování a zlepšování jeho efektivnosti v souladu s požadavky normy ČSN EN ISO 9001 vyžaduje nově identifikovat všechny procesy a činnosti potřebné pro systém managementu jakosti a jeho rozvoj v celé organizaci. Rozhodující procesy a jejich vzájemné vazby musí být řízeny tak, aby fungování a řízení bylo efektivní. Organizace musí vždy zvažovat dostupnost zdrojů a informací potřebných pro fungování a monitorování rozhodujících procesů. [4]
1) Všeobecné požadavky Vrcholové vedení musí poskytnout důkazy o své osobní angažovanosti a aktivně při rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti a neustálému zlepšování jeho efektivnosti: a) sdělováním uvnitř organizace, že je důležité plnit požadavky zákazníka, stejně jako zákonné požadavky a požadavky předpisů, b) stanovováním politiky jakosti, c) zajišťováním, že jsou stanoveny cíle jakosti, d) prováděním přezkoumávání managementu, e) zajišťování dostupnosti zdrojů. [1]
2) Požadavky na dokumentaci Dokumentaci systému managementu jakosti musí obsahovat: a) dokumentovaná prohlášení o politice jakosti a o cílech jakosti, b) příručku jakosti, c) dokumentované postupy požadované touto mezinárodní normou, d) dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování, provozování a řízení svých procesů, e) záznamy požadované touto mezinárodní normou. [1]
15
Rozsah dokumentace záleží skutečně především na složitosti činností, procesů a jejich vzájemné vazbě v organizaci, dále na velikosti a druhu činností organizace a rovněž na odborné způsobilosti pracovníků organizace (např. inženýrská organizace v porovnání se sériovou výrobou jednoduchých kovových dílů). [4]
1.5.2
Odpovědnost vedení organizace
1) Závazek vedení organizace Vrcholové vedení musí poskytnout důkaz o svém závazku k rozvíjení a uplatňování systému managementu jakosti a neustálému zlepšování jeho efektivnosti tím, že: a) sděluje v organizaci, jak je důležité plnit požadavky zákazníka a také zákonné požadavky a požadavky předpisů, b) vytváří politiku jakosti, c) zajišťuje stanovení cílů jakosti, d) provádí přezkoumání vedením, e) zajišťuje dostupnost zdrojů. [1]
Zásada vedení má být prokazována skutečnou vůdcovskou rolí řídících pracovníků, aby byli pro ostatní zaměstnance pozitivním příkladem v aktivitě, postojích, způsobilosti i rozhodování. Kromě toho aby také uplatňovali, podporovali a rozvíjeli účinné formy motivace zaměstnanců ke zlepšování výkonnosti, včetně podpory prostředí pro týmovou práci na řešení problémů. Samozřejmá má být i účast zástupců nejvyššího vedení na projektech neustálého zlepšování, ať už jsou podle charakteru postupného zlepšování (Kaizen), nebo naplňují aktivity změn skokových (Reengineering). [4]
2) Zaměření na zákazníka Vrcholové vedení musí zajistit, aby požadavky zákazníka byly stanoveny a plněny s cílem zvyšování spokojenosti zákazníka. [1]
Novou odpovědností vedení v systémech managementu jakosti podle norem souboru ISO 9000:2000 je zajištění toho, aby byly k plné spokojenosti zákazníků stanoveny a plněny jejich požadavky, tj. potřeby a očekávání. Jde tedy o odpovědnost za plnění jedné z hlavních funkcí každého systému managementu jakosti. Proto musí vedení uvolňovat adekvátní lidské, finanční i materiální zdroje na tyto dílčí procesy: 16
a) systematické zkoumání požadavků zákazníků vhodnými metodami a postupy (např. v marketingu používané metody kritických událostí, metody rozvoje funkcí jakosti atd.), b) rychlé a efektivní uspokojování těchto požadavků, protože v konkurenčním prostředí rozhoduje kromě jakosti i faktor času a nákladů, c) systematické monitorování a měření spokojenosti zákazníků. [4]
3) Politika jakosti Vrcholové vedení musí zajistit, aby politika jakosti: a) odpovídala účelu organizace, b) zahrnovala závazek k plnění požadavků a k neustálému zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti, c) poskytovala rámec pro stanovení a přezkoumání cílů jakosti, d) byla sdělována a pochopena v rámci organizace, e) byla přezkoumávána z hlediska trvalé vhodnosti. [1]
Pravidelnou součástí procesu přezkoumání systému vedením musí být pak i přezkoumávání vhodnosti politiky jakosti s ohledem na měnící se situaci na trzích, vývoj odvětví a konkurence, neaktuálnost cílů jakosti a podobně. Ukazuje se jako velmi vhodné, aby politiky jakosti navazovala na taková strategická vyhlášení vedení organizace, jako jsou poslání a vize organizace. [4]
4) Plánování Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly pro příslušné útvary (funkce) a úrovně v organizaci stanoveny cíle jakosti včetně cílů potřebných pro splnění požadavků na výrobek. Cíle jakosti musí být měřitelné a musí být ve shodě s politikou jakosti. [1] Strategické záměry plánování organizace jsou základním impulsem pro stanování politiky jakosti a poskytují rovněž rámec pro stanovení cílů jakosti. Tyto cíle vedoucí ke zlepšování výkonnosti organizace, musí stanovit rovněž vrcholové vedení organizace. Úspěšným organizacím se daří realizovat procesy zlepšování pomoci rozvoje marketingové funkce jako základu pro účelně formulovanou politiku a cíle jakosti, které musí vždy obsahovat kvalifikované požadavky stávajících i potenciálních zákazníků. Cíle mají být měřitelné, aby se usnadnilo efektivní a účinné přezkoumání vedením.
17
Při stanovení těchto cílů má vrcholové vedení organizace rovněž vzít v úvahu: -
současné a budoucí potřeby organizace a trhu, na který dodává,
-
sladění cílů se strategií organizace,
-
důležitá zjištění z procesu přezkoumání vedením,
-
současné provedení výrobku a výkonnost procesů,
-
výsledky měření úrovně spokojenosti zainteresovaných stran,
-
výsledky pravidelného sebehodnocení organizace,
-
benchmarking, analýzu konkurence, příležitostí pro zlepšování,
-
zdroje potřebné pro splnění dalších cílů. [4]
5) Odpovědnost, pravomoc a komunikace Vrcholové vedení musí zajistit, aby odpovědnosti a pravomoci byly stanoveny a sdělovány v rámci organizace. [1]
6) Přezkoumání vedením organizace Vrcholové vedení musí v plánovaných intervalech přezkoumat systém managementu jakosti organizace, aby byla zajištěna jeho neustálá vhodnost, přiměřenost a efektivnost. Toto přezkoumání musí zahrnovat posouzení příležitostí ke zlepšování a potřebu změn v systému managementu jakosti, včetně politiky jakosti a cílů jakosti. [1] Vzhledem k tomu, že vedení organizace je odpovědné za uplatňování a rozvíjení systému managementu jakosti a neustálé zlepšování jeho efektivnosti, musí si pro tuto činnost vytvořit podmínky. Základním předpokladem účinného uplatňování, rozvíjení a zlepšování je existence aktuálního souboru informací o stavu celého systému. [4]
1.5.3
Management zdrojů
1) Zajištění zdrojů Organizace musí určit a zajistit zdroje potřebné pro uplatňování a udržování systému managementu jakosti a pro neustálé zlepšování jeho efektivnosti. Dále pak pro zvyšování spokojenosti zákazníka plněním jeho požadavků. [1] Zdroje představují příležitosti a omezení, které musí vedení organizace zvažovat v průběhu všech plánovacích procesů. Plánování zdrojů je obsaženo v každé interpretaci požadavku na řízení a musí být prokazováno ve všech procesech realizace výrobku včetně zlepšování. Management zdrojů se vztahuje na zajištění technických a lidských zdrojů. Součástí postupů má být identifikace potřeb infrastruktury, kritérií pro její výběr, uvedení do 18
provozu a zajištění řádné údržby. Stanovení nezbytné infrastruktury rovněž přestavuje zavedení a přezkoumání postupů k řízení informací. Aby bylo možné uplatňovat aktuální znalosti pro řízení procesů a tvorbu shodných výrobků, má být zajištěn přístup k údajům a jejich ochrana. Po technické stránce má řízení zdrojů zajistit zlepšování výkonnosti organizace.
Příklady managementu zdrojů: -
hmotné či nehmotné zdroje,
-
zdroje pro inovaci a zlepšování výrobků,
-
zdroje pro reorganizaci a řízení změn (aplikace matic odpovědnosti či projektového řízení),
-
management informací (tj. využívání informačních systémů a informačních technologií).
V oblasti managementu ochrany životního prostředí mají být zohledněny aspekty čerpání přírodních zdrojů a vlivu zdrojů na prostředí (např.: ochrana prostředí před znečištěním, řízení odpadů, recyklace). Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem pro zvyšování výkonnosti a ekonomické úspěšnosti organizace. [4]
2) Lidské zdroje Pracovníci, kteří provádějí práce ovlivňující jakost výrobku, musí být způsobilí na základě přiměřeného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. [1]
3) Infrastruktura Organizace musí určit, zajišťovat a udržet infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody s požadavky na výrobek. Infrastruktura zahrnuje, je-li to vhodné: a) budovy, pracovní prostor a související technické vybavení, b) zařízení pro proces (hardware, software), c) podpůrné služby (přepravu nebo komunikaci). [1]
4) Pracovní prostředí Organizace musí určit a řídit pracovní prostředí potřebné pro dosažení shody s požadavky na výrobek. [1]
19
Vytvořit vhodné pracovní prostředí představuje: -
stanovení a provedení opatření k BOZP (respektovat závažné postupy pro dodržování předpisů pro bezpečnost práce, pracovní hygienu, čistotu a používání ochranných pracovních prostředků),
-
identifikování psychických a fyzických podmínek a pracovišti (vymezit podmínky pro umístění a organizování pracovního prostoru včetně požadavků na ergonomii – teplotu a vlhkost prostředí, vibrace, osvětlení, proudění vzduchu),
-
zavedení postupů či opatření k monitorování pracovních míst a k jejich zlepšování s využitím zapojení pracovníků, jakož i k vytvoření pozitivního podnikového klimatu (tvorba firemní kultury, finanční pobídky k motivaci pracovníků).
U organizací poskytující služby se očekává nejen technické zázemí, ale vytvoření vhodného pracovního klimatu: - vhodnými smluvními vztahy mezi organizací a zaměstnancem, - dodržováním estetických zásad stanovením pravidel pro vystupování a osobní vzhled pracovníků. [4]
1.5.4
Realizace výrobku
a) Plánování a realizace výrobku Organizace musí plánovat a vyvíjet procesy potřebné pro realizaci výrobku. Plánování realizace musí být ve shodě s požadavky ostatních procesů systému managementu jakosti. Při plánování realizace výrobku musí organizace podle vhodnosti určit: a) cíle jakosti a požadavky na výrobek, b) potřebu vytvořit procesy, dokumenty a poskytnout zdroje, které jsou specifické pro výrobek, c) požadované činnosti při ověření validaci, monitorování, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro výrobek a kritéria pro přijetí výrobku, d) záznamy potřebné pro poskytnutí důkazu, že realizační procesy a výsledný výrobek splňují požadavky. [1]
20
b) Procesy vztahující se k zákazníkovi Organizace musí určit: a) požadavky specifikované zákazníkem, včetně požadavků na činnosti při dodání a po dodání, b) požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nezbytné pro specifikované nebo zamýšlené použití, je-li známo, c) zákonné požadavky a požadavky předpisů vztahující se k výrobku, a jakékoli doplňující požadavky určené organizací. [1]
c) Řízení monitorovacích a měřících zařízení Organizace musí určit monitorování a měření, která se mají provádět, a monitorovací a měření potřebná pro poskytnutí důkazu o shodě výrobku s určenými požadavky. Kromě toho musí organizace posoudit a zaznamenat platnost předchozích výsledků měření, když se zjistí, že zařízení neodpovídá požadavkům. Organizace musí u dotčeného zařízení a každého výrobku přijmout příslušná opatření. Záznamy o výsledcích kalibrace a ověřování je nutné udržovat. Jestliže se při monitorování a měření specifikovaných požadavků používá počítačový software, musí být potvrzena jeho schopnost vyhovovat zamýšlené aplikaci. Toto potvrzení musí být provedeno před počátečním použitím a podle potřeby se musí opakovat. [1]
1.5.5
Měření, analýza a zlepšování
Organizace musí plánovat a uplatňovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování, které jsou potřebné: a) pro prokázání shody výrobku, b) pro zajištění shody systému managementu jakosti, c) pro neustálé zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti. [1]
Aby byly zajištěny informace pro zlepšování výkonnosti organizace, musí být stanoveny příslušné ukazatele pro jednotlivé procesy a činnosti zajištěn sběr údajů o těchto procesech. Výsledky analýzy údajů z činností zlepšování systému managementu jakosti musí být jedním ze vstupů do procesu přezkoumání vedením. Z tohoto pohledu stoupá význam definování vhodných záznamů o jakosti daných procesů. [4]
21
1.6
ČSN EN ISO 9001:2008
Jedná se malou revizi normy ČSN EN ISO 9001:2000 (dále jen ISO 9001:2000), která vyjde na přelomu května a června tohoto roku. Velké revize se uskuteční v letech 2010 až 2012. Tato norma nezavádí žádné nové požadavky, ale pouze vyjasňuje existující požadavky ISO 9001:2000. Na základě osmi let zkušeností s celosvětovou implementací normy ISO 9001:2008 musí být prováděny všechny akreditované certifikace (nové certifikace, nebo recertifikace) podle ISO 9001:2008. 24 měsíců po vydání ISO 9001:2008 nesmí být platné žádné certifikáty podle ISO 9001:2000. [5]
22
2 PRAKTICKÁ ČÁST 2.1
Charakteristika organizace
Obchodní jméno: „XY“, s.r.o. Právní forma: Společnost s ručením omezeným (s.r.o.) Předmět podnikání: Výroba, instalace, opravy elektrických strojů, přístrojů a zařízení Základní kapitál: 100 000 Kč
„XY“ zahájila výrobní činnost v listopadu roku 1999. Prodej byl realizován v podnikové prodejně a následně poté prostřednictvím obchodního zástupce pro Českou republiku. Od roku 2001 začala „XY“ exportovat první svářecí stroje do Německa, následně do Polska a Ruska. V současnosti pokrývá trh Evropy a zaměřuje se na ostatní kontinenty. „XY“ nyní zaměstnává 100 zaměstnanců. Obrat za poslední účetní období činil 180 000 000 Kč.
Graf č. 1: Podíl zaměstnanců dle oddělení
Ekonomické odd. 9%
7%
2% 1%
6%
Marketing Obchodní odd. Výroba Sklad Expedice a export
75%
Zdroj: Vlastní výpočty
Sortiment produktů a) MMA/TIG invertory Jednofázové investorové svařovací stroje pro svařování obalenou elektrodou a metodou TIG určené k profesionálnímu využití. Stroje: KITin 145-190, KITin 130-170, KITin 150-170 TIG LA 23
b) TIG, HF, DC invertory Jednofázové investorové svařovací stroje vybavené HF zapalováním pro svařování metodou TIG. Stroje: KITin 1500-1900 HF c) MIG/MAG poloautomaty MIG/MAG svařovací stroje pro těžkou kovovýrobu a průmyslové nasazení Stroje: KIT 169, KIT 205-245, KIT 280- 405, KIT 305S- 405S, KIT 400W-500W compact, KIT 400S- 600WS. d) Podavače drátů MIG/MAG podavače drátu pro strojírenskou výrobu Stroje: KIT 2-2/4 P/E(W), KIT 3-2/4 (W) e) Příslušenství Samozatmívací masky, redukční ventily, dálkové ovládání s konektorem, svařovací hořáky, svařovací kabely aj.
2.2
Analýza požadavků ČSN EN ISO 9001:2000 ve vztahu
k současnému stavu Přijetí systému managementu jakosti má být strategickým rozhodnutím organizace. Návrh a uplatnění systému managementu jakosti organizace jsou ovlivňovány měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými výrobky, používanými procesy a velikostí a strukturou organizace. Před certifikací si organizace sama nebo s podporou poradenské firmy vybuduje systém managementu jakosti a mapuje a popíše procesy ve firmě v odpovídající dokumentaci (tzn. organizační směrnice, řády, pracovní postupy).
2.2.1
Systém managementu jakosti organizace „XY“
1) Všeobecné požadavky Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a ke řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup do dalšího procesu. Všechny procesy lze výhodně řídit např. podle metody: Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej. [4] „Plánováním“ se rozumí stanovení cílů a procesů nezbytných pro zajištění 24
výsledků v souladu požadavků zákazníka a politikou organizace. Dělej tzn. uplatňování procesů. Kontrola je monitorování a měření procesů a výrobků, cílům
a požadavkům na
výrobek a vypracování zprávy o výsledcích. Jednání je řijímaní opatření pro neustálé zlepšování procesu. V současné době existuje mnoho softwarových nástrojů, které slouží k tomu, aby zachytily procesy a následně simulovat jejich chod. Díky tomu lze vybrat nejlepší řešení pro rozhodnutí o procesních změnách. V zásadě existují tři možné způsoby k zachycení procesů v organizaci, a to v textové podobě, znázornění v grafické podobě a ve formě tabulek. V bakalářské práci jsem se rozhodla pro grafické znázornění, protože je nepřehlednější a snáze čitelné i při velkém rozsahu dat jak uvádí řada autorů např. Tuček a Zámečník [10]. Organizace „XY“ dosud nepoužívala žádné grafické znázornění procesů a jejich vzájemného propojení do podoby procesní mapy. Pro splnění požadavků ISO 9001 je nezbytné identifikovat veškeré procesy ve výše uvedené organizaci. Navrhuji procesní mapu skládající se ze tří skupin procesů, které jsou zobrazeny na obr. č.1.
Obr. č. 2: Přehled skupin procesů
Řídící procesy Řízení spol.
Hlavní procesy Vývoj
Nákup
Výroba
Prodej
Podpůrné procesy Řízení lidských zdrojů
Ekonom. řízení
Marketing
Řízení kvality
Zdroj: Vlastní zpracování
25
Distribuce
Servis
Řídící procesy určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti a vytváří podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že zajišťují řízení a integritu firmy. Hlavní procesy zajišťují poslání společnosti, ve kterých přímo vzniká hodnota k uspokojení externího zákazníka. Jsou tvořeny řetězcem přidané hodnoty, kterou představuje klíčovou oblast podnikání společnosti. Podpůrné procesy zajišťují produkt (výrobek či službu) vnitřnímu zákazníkovi nebo hlavnímu procesu, který je možné zajistit i bez ohrožení poslání společnosti. [10]
Pro identifikaci hlavního procesního řetězce je vhodné zvolit Scheerův Y model, který se ve výrobních podnicích nejlépe dle klasického Y modelu profesora A. W. Scheera. Ten znázorňuje spojení vlastní logistiky, včetně výroby, s prodejem výrobků a ukazuje spojitost operativního a dlouhodobého řízení. [10]
2) Požadavky na dokumentaci Dokumentace systému řízení organizace tvoří soubor organizačních řídících norem a postupů, které slouží k zajištění plánování, organizování, kontroly a řízení hlavních procesů (s výstupem finálního produktu) a podpůrných procesů. Vzájemná provázanost těchto norem je popsána Příručkou jakosti. Dokumentace systému řízení je hierarchicky uspořádaná na níže uvedeném obr. č. 3 Začlenění procesních modelů do dokumentace. Dokumenty systému řízení před jejich vydáním a schválením do systému přezkoumávají a schvalují z hlediska jejich vhodnosti oprávnění pracovníci. Ti také odpovídají za vytvoření a vedení základního seznamu dokumentů, který identifikuje základní stav. Dokumenty jsou uschovávány na předem určeném místě, které musí být definováno v Příručce jakosti (dále jen PJ).
a) Příručka jakosti Je základním dokumentem managementu jakosti, kterou musí vypracovat zmocněnec pro jakost. Jejím účelem je specifikace celého systému. V organizaci „XY“ však příručka zatím vypracována nebyla. Při jejím sestavování bych doporučila nejprve podrobně analyzovat všechny procesy, které jsem uvedla na obr. č. 2: Přehled oblastí procesů. Přesná podoba Příručky jakosti není normou stanovena, ale musí obsahovat všechny prvky QMS.
26
b) Ostatní dokumentace Organizační uspořádání řeší organizační řád, odkud jsou do Příručky jakosti převzata schémata popisující členění jednotlivých úrovní. Požadavkům normy nejvíce vyhovuje. Norma využívá pojmů dokumentované postupy a dokumenty. Dokumentované postupy závisí na velikosti, typu a komplexnosti pro způsob, jak se pracovníkům poskytuje informace o tom, jak postupovat v rámci jejich pracovních aktivit. Dokumenty jsou nástroje pro poskytování nezbytných informací pracovníkům, jak provádět jejich činnosti. Organizace může poskytovat informace o pořadí činností, odpovědnosti za ně, jejich vzájemné vazbě, požadavcích na kvalitu, aby výrobek splňoval specifikované požadavky.
Obr. č. 3: Začlenění procesních modelů do dokumentace
PJ
Organizační řád
Směrnice jakosti a modely procesů
Instrukce, návody a postupy
Zdroj: Česká společnost pro jakost ISO 9001:2000 [4]
Současný stav: V organizaci „XY“ se v současné době nachází velké množství dokumentů, ať už v tištěné, tak i v elektronické podobě. Všechny dokumenty musí mít návaznost, a to tak 27
v případě zmíněné organizace není. Organizační řád je sestaven a prochází přezkoumáním. V platnosti je Pracovní a Mzdový řád, které u většiny společností jsou náplní organizačního řádu. Nyní existují 3 vnitropodnikové směrnice – Pracovní náplň a kvalifikační předpoklady, Řízení skladu, Výběr a nástup zaměstnanců. . Ideální je situace, že by se nová organizační struktura vygenerovala v budoucnu na základě zohlednění vazeb mezi procesy v procesním modelu a zohlednění dalších faktů jako např. odstraněných duplicit při výkonu činností, vlastníků procesů apod. Tyto činnosti je nutné při tvorbě komplexního procesního modelu i pro potřeby certifikace stejně zohlednit.
Návrh na zlepšení: Organizaci bych doporučila v první řadě vypracovat Příručku jakosti a následně zdokumentovat všechny směrnice a postupy. Základem úspěchu je vlastnit software např. ISO. Ten je nezbytný proto, abychom dosáhli vzájemné provázanosti všech nezbytných dokumentů. Dále pak zajistit, aby všechna oddělení organizace měla počítač, kde by byl přístup k těmto dokumentům všem vedoucím zaměstnancům.
2.2.2
Odpovědnost vedení organizace „XY“
1) Závazek vedení organizace Organizační uspořádání v organizaci není jasně stanovené. Organizační struktura sice byla sestavena, ale v současné době došlo k poměrně významným organizačním změnám, proto není aktuální verzí. Tato organizační struktura neobsahuje funkční místa. Je zaměřena pouze základní větvení dle oddělení organizace. V příloze č. 2 je však zobrazena organizační struktura včetně funkčních míst. Do přílohy jsem ji uvedla proto, že je rozsáhlejší a musí být rozdělena na více částí. Do budoucna je nezbytné vypracovat organizační strukturu novou, která bude jasně a přehledně zobrazovat organizační uspořádání uvnitř organizace.
Současný stav: Řízení organizace probíhá na základě pravidelného zasedání valné hromady a provozních porad. Jejich náplní je vzájemná koordinace činností, kontrola plnění cílů, úkolů nařízení. Zasedání valné hromady je svoláváno (telefonicky) a vedeno jednatelem organizace. Porady a zasedání jsou vedeny v určitém časovém rozmezí dle závažnosti formou pevně stanoveného režimu. Asistentka zapisuje získané informace do patřičného formuláře, který splňuje všechny požadavky normy. V první části se projednávají a kontrolují úkoly, které 28
byly zapsány a následně zadány na předchozí poradě. Poté jsou nastaveny nové cíle a úkoly na následující termín. Po ukončení porady asistentka přeformuluje zápis do elektronické podoby a rozešle elektronickou poštou všem zúčastněným.
Obr.č. 4: Organizační struktura
Jednatel
Ekonomické odd.
Marketingové odd.
Výroba a vývoj
Transformáto ry
PCB
Sklad expedice
Obchodní odd.
Expedice
Účetní odd.
Konvenční stroje
SMD
Zdroj: Vlastní práce
Návrh na zlepšení: Pro kvalitní a efektivní fungování celého QMS je nezbytná dobrá komunikace. Všechny aspekty podnikových služeb vypovídají o jakosti: reklama, způsob telefonování, rychlost příchodu zaměstnance, vyřizování reklamací, prostředí celého komplexu firmy včetně kanceláří, čistota a technický stav firemních automobilů atd. Nezbytná je též elektronická pošta Outlook, prostřednictvím které by byly zaslány všechny podklady týkající se např. porady. V organizaci je realizována komunikace prostřednictvím
elektronické pošty, avšak ne na všech odděleních. Outlook bych také
upřednostnila i z toho důvodu, že není časově a finančně tak náročná jako telefonická komunikace se zaměstnanci.
29
2) Politika jakosti Výběr hlavních problémových oblastí vychází ze SWOT analýzy. Jejich identifikace představuje základní informační vstup pro návazné stanovení strategických cílů a směrů rozvoje. SWOT je nezbytná k následnému stanovení politiky a cílů jakosti.
a) Strengths (silné stránky) -
dostatečné zdroje;
-
image,
-
postavení na trhu,
-
pružnost výroby,
-
vlastní výzkum a vývoj,
-
nízké výrobní náklady,
-
zkušený pracovní tým.
b) Weaknesses (slabé stránky) -
zastaralé výrobní prostory,
-
změny strategie,
-
fluktuace pracovníků,
-
infrastruktura.
c) Opportunities (příležitosti) -
možnosti růstu a obsazení nových trhů,
-
rozšiřování výrobního sortimentu,
-
diverzifikace příbuzných výrobních oborů,
-
vývoj důležitých technologií,
-
získání atraktivních zahraničních trhů,
-
rychlý růst trhu.
d) Threats (hrozby) -
konkurence (výhodnější cena),
-
nepříznivý cenový vývoj,
-
změny v legislativě, 30
-
zranitelnost při snížení poptávky,
-
regulace trhu.
Současný stav a návrh na zlepšení: V současné době nemá organizace Politiku jakosti v písemné podobě, a tím nemohou být všichni zaměstnanci patřičně informování o politice a cílech jakosti. Je tedy nezbytné tuto Politiku jakosti vypracovat.
d) Zaměření se na zákazníka Současný stav: Organizace se snaží maximálně vyhovět všem zákazníkům. Na zahraničním trhu je nezbytné, aby obchodní zástupce ovládal cizí jazyk podle území, na kterém se nachází. Proto organizace zaměstnala rodilé mluvčí dané země. V současné době zaměstnává 4 zaměstnance v zahraničí. Do budoucna by chtěla tento počet zvýšit. Co se týče zkoumání požadavků zákazníka to je v kompetenci každého obchodního zástupce. Ti konzultují požadavky přímo v terénu. Oddělení marketingu provádí průzkum na vybraných internetových portálech sjednotí a vyhodnotí tyto získané informace, které prezentují na poradě jednateli organizace.
Návrh na zlepšení: Hlavním nedostatkem je, že oddělení marketingu neprovádí žádné výzkumy u potenciálních a koncových zákazníků. Organizace je z velké části zaměřena na stávající zákazníky (konkrétně velkoodběratele). Vyhledává pouze odběratele, kteří realizují prodej koncovému zákazníkovi. Problém je v tom, že nezná zpětnou vazbu, kterou by získala právě výzkumem. Vzhledem k tomu bych doporučila zaměstnat pracovníka, který by byl zaměřen přímo na vyhodnocení požadavků zákazníka nejen v tuzemsku, ale i zahraničí. U rychlosti a efektivnosti požadavků je nutné dodat, že organizace je také zaměřena na vývoj, což v případě větších změn je časově náročné. U menších úprav na svářecích strojích je zákazníkovi vyhověno zpravidla do týdne.
31
e) Plánování Současný stav: Organizace plánuje operativním způsobem na základě zjištění požadavků zákazníka a reálných možnostech (management zdrojů). Strategické plánování, které vychází z politiky jakosti, není písemně podloženo.
Návrh na zlepšení: Z výše uvedeného vyplývá, že je musí být vypracován strategický plán organizace.
5) Odpovědnost, pravomoc a komunikace Současný stav: Hierarchie vedení je znázorněna v organizačním grafu viz příloha č. 2. Vzhledem k tomu, že dílčím cílem je popsání procesu Řízení obchodního případu, zvolila jsem zde 4 funkční místa s tímto případem spojené. Ostatní pracovní pozice jsou definovány v organizační směrnici Kvalifikační požadavky.
a) Vedoucí obchodního oddělení (dále jen VOO) -
řídí a kontroluje správný chod obchodního oddělení,
-
vyřizuje sporné reklamace,
-
komunikuje se zákazníky a řeší závažnější problémy,
-
komunikuje denně s obchodními zástupci,
-
podílí se na tvorbě akčních a speciálních nabídek.
b) Vedoucí asistentek prodeje -
zastává funkci asistentky prodeje (viz bod c),
-
rozděluje práci asistentek,
-
navrhuje odměny asistentek VOO.
c) Asistentka prodeje -
pečuje o stávající zákazníky (telefonická komunikace, e-mailová a obchodní korespondence),
-
informuje o akčních a speciálních nabídkách (o jejich zahájení a blížící se konci), 32
-
zjišťuje průběh objednávky zákazníka,
-
kontroluje platby objednávek zákazníka pro určenou oblast,
-
upomíná zákazníka v případě nezaplacené faktury dané objednávky,
-
na požádání zákazníka podává informace o průběhu reklamace,
-
min. jedenkrát denně má telefonický kontakt s obchodním zástupcem pro určenou oblast,
-
týdně nahlíží na stránky konkurence,
-
vyhledává nové kontakty,
-
plní úkoly vedoucího oddělení,
-
je nápomocná pro obchodního zástupce, ne však jeho podřízená (vyplňování formulářů, vyřízení vzkazů, připravuje cenové nabídky, řeší poptávky a objednávky např. garanční prohlídky automobilů aj.).
d) Obchodní zástupce -
intenzivně komunikuje se stávajícími zákazníky,
-
kontroluje platby objednávek po splatnosti za danou oblast,
-
zodpovídá za umístění, aktualizování a následnou údržbu reklamních předmětů na prodejnách,
-
pravidelně zpracovává obchodní nabídky,
-
vyhledává nové zákazníky,
- provádí průzkum trhu a konkurence.
Návrh na zlepšení: V souvislosti se zavedením systému QMS musí byt zvolen zaměstnanec, který bude zodpovědný za: -
koordinaci tvorby, uplatňování, udržování a další zlepšování QMS dle ISO 9001,
-
předkládání zpráv vedení organizace k přezkoumání účinnosti QMS,
-
koordinaci a dohled nad provázaností procesů,
-
kontrolu úrovně implementace QMS d vedoucími jednotlivých oddělení, jeho rozvíjení do měřitelných a termínovaných cílů,
-
podávání zpráv vedení organizace o funkčnosti QMS,
-
projednávat a zajišťovat certifikační kroky ve spolupráci s externími konzultanty a auditory. 33
6) Přezkoumání vedením organizace Obr.č. 5: Přezkoumání vedením organizace VSTUPY
VÝSTUPY
Audity Zlepšování systému
Odezva zákazníka
Zlepšování výrobků
Výkonnost procesů Výkonnost systému
Přezkoumání QMS
Spokojenost zákazníka Potřeba zdrojů
Příležitosti Hrozby
Zdroj: Manažer jakosti – modul I. [6]
Současný stav: Organizace zatím přezkoumání (ve formě uvedené na obr. č. 5) nerealizovala. Jak jsem již uvedla v add 2 v této subkapitole, nemá Politiku jakosti ve formální písemné podobě. : Návrh na zlepšení: Přezkoumání vedením společnosti se doporučuje realizovat jedenkrát ročně (nejpozději do 31.3. příslušného kalendářního roku). Jde o poradu vedení organizace, kde se projednává plnění cílů jakosti, politiky jakosti a efektivnosti celého systému QMS. Nejdůležitější informační vstupy pro rozhodování vedení jsou zprávy na poradě vedení organizace a zápisy z vnitřních auditů.
2.2.3
Management zdrojů organizace „XY“
1) Zajištění zdrojů Mezi klíčové zdroje společnosti, které zásadním způsobem ovlivňují jakost procesů patří: -
kvalifikovaní a způsobilí pracovníci,
-
vybavení přístroji a nářadím,
-
programové vybavení, interní auditoři (v případě monitorované organizace je to slabé místo). [4]
34
Obr.č. 6: Procesy, související s řízením zdrojů
ODPOVĚDNOST VEDENÍ ORGANIZACE
MANAGEMENT ZDROJŮ
ZÁKAZNÍK
VÝSTUP
VSTUP
ZÁKAZNÍK
PROCESY
MĚŘENÍ, ANALÝZA A ZLEPŠOVÁNÍ
Zdroj: Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi [4] 2) Zajištění zdrojů Mezi klíčové zdroje společnosti, které zásadním způsobem ovlivňují jakost procesů patří: -
kvalifikovaní a způsobilí pracovníci,
-
vybavení přístroji a nářadím,
-
programové vybavení, interní auditoři (v případě monitorované organizace je to slabé místo). [4] Hlavním úkolem je co nejpřesněji vymezit potřebné zdroje v požadované kvalitě.
Zajistit jejich dostupnost a odbornou způsobilost. Pod pojmem odborná způsobilost je myšlena jednak způsobilost výrobních faktorů, jednak odborná způsobilost pracovníků. Udržování a zlepšování odborné způsobilosti pracovníků je zabezpečováno pravidelným např. výcvikem.
35
Současný stav a návrh na zlepšení: V organizaci „XY“ jsou finanční plány sestavovány individuálně na základě aktuální situace na trhu. Norma požaduje vyčlenit finanční prostředky na zavedení udržení a zlepšování systému řízení kvality. Proto je nezbytné finanční plán sestavovat pravidelně alespoň jedenkrát ročně a tento požadavek do něj zařadit. Prosperita celé organizace závisí na mnoha interních a externích faktorech, které lze svojí činností ovlivnit. Existují však faktory, které ovlivnit nelze. Jsou to převážně faktory externí. Je tedy nezbytné zaměřit pozornost na ty ovlivnitelné např. zaměstnanci. Ti tvoří jeden ze základních a v převážné většině i rozhodující vstup každého procesu. Zatímco vedení organizace stanovuje pravomoci a odpovědnost, ISO 9001 vyžaduje zdroje.
3) Lidské zdroje Současný stav: Pracovníci tvoří jeden ze základních vstupů každého procesu.. Lidé jsou ti, kteří rozhodují o úspěšnosti nebo neúspěšnosti jakékoliv činnosti. Proto rozvoj lidských zdrojů patří mezi prvořadé úkoly vedení organizace. „XY“ zajišťuje školení všem zaměstnanců počínaje vývojem a konče obchodním oddělení. V roce 2008 získala organizace certifikát IIP (Investors in People), který byl částečně dotován ze strukturálních fondů Evropské unie. Čtyři měsíce probíhal interní audit od externích auditorů. Spočíval jednak ve vyhodnocením dotazníků a osobním rozhovoru se zaměstnanci, dále pak ukotvení organizační struktury a v neposlední řadě patřičné interní dokumenty týkající se výběru a nástupu zaměstnanců. Dalším bodem bylo informování zaměstnanců a jejich bonusové programy. Během certifikace IIP zavedla „XY“ bonusový program pro zaměstnance. Jednalo se o dotování plavání, lyžování a masáže. Masáže byly jedním z nejvíce vítaným bonusem u dělníků pracujících ve výrobě. Informování pracovníků do certifikace IIP bylo velice slabým místem. Právě díky IIP vznikl informační zpravodaj pro zaměstnance, který vychází čtvrtletně. Dále pak byla zřízena anonymní schránka přání a stížností. Návrh na zlepšení: Slabým místem je zhodnocení efektivnosti realizovaného školení. Jedná se např. o přezkoušení pracovníků, kteří absolvovali jazykové kurzy. Záznamy o vzdělání a výcviku splňují všechny požadavky normy.
36
4) Infrastruktura Současný stav: Organizace v současné době sídlí ve dvou odlehlých budovách od sebe vzdálených 3 km. Budova A - má dvě nadzemní podlaží. V přízemí se realizuje výroba SMD*, PCB*1 a svařovna. V prvním nadzemním podlaží se nachází administrativní část. Jedná se o kancelářské prostory (obchodní oddělení, marketing, kancelář jednatele, účetní a ekonomické oddělení, expedice a jednací místnost). Ve druhém nadzemním podlaží se nachází vývoj, výroba a sklad hotových výrobků. Tato budova je pro další rozvoj organizace zcela nevyhovující. Jsou zde velmi stísněné prostory a zastaralé vybavení. Navíc doprava materiál na výrobu a expedice hotových výrobků je velmi časově (a tím i finančně) náročná. Budova B – je přízemní budova, která splňuje dnešní požadavky. Je bezbariérová. Většinu vybavení obsahují moderní a drahé stroje jako jsou CNC, dále pak svářecí komora, přístroje k vinutí transformátorů aj. Nachází se zde oddělení transformátorů, sklad materiálu a polotovaru, oddělení kovo (zde se tváří plechy pro tvorbu kovových skříní). Budovy jsou propojeny vlastním informačním systémem, který zajišťuje externí firma společně se správou IT.
Návrh na zlepšení: Dle jednatele společnosti se realizuje projekt na výstavbu nové moderní výrobní haly, která bude bezbariérová a obsahovat všechna oddělení včetně administrativy. Projekt výstavby by měl být realizován do dvou let. Proto je jeho požadavkem, aby v roce 2011 organizace vlastnila certifikát jakosti dle ISO 9001.
5) Pracovní prostředí Současný stav: Vedení společnosti zajišťuje sice stísněné, přesto bezpečné pracoviště. Pravidelně probíhá školení a opatření pro BOZP. Celá budova je monitorována a chráněna bezpečnostním systémem. Všichni zaměstnanci při nástupu do zaměstnání obdrželi elektronický čip, který slouží jednak jako klíč na dané pracoviště, ale také k evidenci docházky. • •
SMD – osazovací automat (osazuje mikročásticemi tištěné desky) PCB – plošné spoje (osazování polotovaru z SMD a zaletování cínem)
37
Návrh na zlepšení: Organizace zajišťuje bezpečné pracoviště, co se týče bezpečnosti se stroji. Je však nezbytné zaměřit se na měření psychických a fyzických podmínek na pracovišti.
2.2.4
Realizace výrobku organizace „XY“
1) Procesy vztahující se k zákazníkovi Současný stav: Vznik a průběh obchodního případu viz níže uvedený obrázek (vývojový diagram). Obchodní případ je zajišťován na základě požadavků zákazníka. Požadavky jsou realizovány v návaznosti na dodržování platné legislativy a provozních možnostech.
Nabídkové řízení Organizaci „XY“ používá následující formy nabídkového řízení: -
telefon,
-
fax,
-
pošta,
-
e-mail,
-
osobní návštěva OZ zákazníka.
Obsahem nabídkového řízení je: -
datum zpracování, délka trvání nabídky,
-
obchodní jméno (jméno a příjmení),
-
druh zboží či služby,
-
množství,
-
sídlo firmy (adresa bydliště),
-
nabízená (max. předpokládaná) cena,
-
termín expedice zboží či realizace služby,
-
dodací podmínky,
-
platové podmínky.
38
Obr. č.7: Nabídkové řízení
Nabídkové řízení
Kontakt se zákazníkem
Přijetí poptávky
Průzkum realizovatelnosti
N
Můžeme vyhovět?
Odmítnutí A
Zpracování nabídky a odeslání nabídky 1 1
Zdroj: Vlastní zpracování
V rámci zkvalitňování služeb navštěvují pravidelně OZ zákazníky (dle určené oblasti) a zajišťují spokojenost s poskytujícím zboží, případně přijímají náměty a připomínky vedoucí ke zlepšení poskytovaného zboží. OZ provádějí nabídku zboží, služeb a sledují rozsah a zaměření poptávky. Výsledky návštěv jsou
zaznamenávány do formuláře „Potvrzení
vykonání obchodní návštěvy.“ Na každou zákaznickou poptávku je odpovídáno cenovou nabídkou vyhotovenou v systému MyGEM. Platnost této nabídky je 14 dní od dne vydání (tzn. pokud je
nabídka vyhotovena 30.4.2008 ceny jsou potvrzeny na dalších 14 dní
i v případě změn cen v ceníku pro následující měsíc). Pokud zákazník požaduje změny ve složení své objednávky, musí být vyhotovena nová nabídka (příp. upravena stávající). 39
Platnost nové nabídky se počítá vždy od data vyhotovení poslední nabídky. Nabídka se zákazníku zasílá zpravidla e-mailem. Následně si OZ telefonicky ověří, zda-li ji zákazník nabídku obdržel. V případě, že se zákazník do 3 pracovních dnů na zpracovanou nabídku nekontaktuje OZ, provede tak OZ.
Návrh na zlepšení: Obchodní případy je nutné důsledně ukončovat a mít přehled o úspěšném ukončení prodeje nebo o nezdárnosti obchodního případu. Sběr dat je nutno zajistit permanentně v rámci aktualizace databáze zákazníků. Do databáze nebo programu (např. ISO) je nezbytné zaznamenat např. odmítnuté zakázky, které mohou být rozvojem pro další nápady zlepšení nabídkového řízení.
Na výše uvedené procesy navazuje proces objednávky (viz obr. č.8 Realizace objednávky). Objednávka může být přijata emailem, faxem či telefonicky (v případě telefonu vždy potvrzeno písemně). Před založením položek do nové objednávky musí být v číselníku produktů prověřeno, zda zákazník nemá založený pro sebe typický svářecí stroj (např. prodloužené svařovací kabely aj.) Teprve po tomto kroku může být založena nová objednávka.
Objednávka může být schválena k výrobě pouze po kontrole a prověření následujících bodů, kontrolu provádí obchodní referent: -
kontrola podkladů daného zákazníka (fakturace, dodatky, změny, zákazníkovy preference, potvrzené doklady od zákazníka, způsob dopravy atd.),
-
kontrola v tabulce dlužníků, zda daný zákazník není dlužníkem (pokud zákazník dluží, nesmí se mu začít vyrábět objednané stroje ani nakupovat potřebný materiál pro výrobu těchto strojů),
-
kontrola výrobní kapacity a plánu výroby a dostupnosti zboží, které je nakupováno od dodavatelů.
Schválení objednávky se zasílá zákazníku k podpisu. Vyplněný a podepsaný formulář se přiloží k objednávce do složky otevřeného obchodního případu.
40
Obrázek č. 8: Realizace objednávky Příjem objednávky 1
Zpracování objednávky
N
A Běžná zakázka?
Definování požadavků
N
A Vyhovuje?
Návrh změn zákazníkovi
N Zákazník souhlasí?
A Změna objednávky
N
Potvrzení objednávky
Zadání do výroby
Zdroj: Vlastní zpracování
41
V případě, že byla objednávka schválena (případě zaplacen) zákazníkem k výrobě, je objednávka zapsána na informační tabuli, kde se sledují veškeré otevřené objednávky a jejich průběh. Objednávka výroby se ve formátu PDF odešle mailem příslušným pracovníkům zodpovědným za organizaci výroby (sklad, výroba, výstup a marketing,). Před zahájením výroby je také nutné udělat smlouvu na danou zakázku a teprve poté se začíná vyrábět. Výtisk slouží jako podklad k fakturaci. Pokud objednávka obsahuje nějaké náhradní díly, sepisuje asistentka seznam náhradních dílů na dodací list (skladové číslo, název, počet kusů), který posílá mailem k vychystání na sklad. Požadované náhradní díly skladník vychystá a s dvěma výtisky dodacího listu a předá asistentce. Ta je povinna náhradní díly zkontrolovat s dodacím listem, podepsat a jeden výtisk vrátit zpět na sklad. Kopie výdejky je vždy založena k danému obchodnímu případu a je předkládána při fakturaci jako důkaz toho, že díly jsou skutečně na skladě expedice. Obchodní referent průběžně sleduje stav výroby dané objednávky tak, aby byla včas připravena k expedici. V případě neodvratného zdržení ve výrobě s dopadem na termín dodání neprodleně informuje zákazníka o novém termínu dodávky zboží.
Na výše uvedený proces navazuje proces výroby. Vzhledem k tomu, že tento proces je velice rozsáhlý (široký sortiment produktů a různé technologické postupy), je nutné využít ke zpracování vhodný software.
2) Řízení monitorovacích a měřících zařízení Je v kompetenci externí organizace.
2.2.5
Měření, analýza a zlepšování organizace „XY“
Současný stav a návrh na zlepšení: Měření výkonnosti procesů je nutné zavést u všech procesů, které se zahrnují do systému managementu jakosti. Jejich cílem je prokázání schopnosti dosažených plánovaných výsledků. Před zavedení systému managementu jakosti by měla organizace vyhodnotit potřebu monitorování a měření ve svých procesech (které dosud zatím nejsou všechny identifikovány). Dále pak by měla nastavit pravidelná měření a zajistit jejich realizaci u vytvoření postupů a následné dokumentace. Organizaci „XY“ bych doporučila více využívat statistických metod pro zpracování dat.
42
2.3
Vyhodnocení analýzy
Tab. č. 1: Vyhodnocení analýzy A- prvek neřešen B- existují náznaky řešení C- systémový přístup zahájen D- prvek v dobrém stavu
Analýza
A
B
C
D
x
Všeobecné požadavky Požadavky na dokumentaci
x
Závazek vedení organizace
x
Zaměření na zákazníka
x
Politika jakosti
x
Plánování
x x
Odpovědnost, pravomoc a komunikace x
Přezkoumání vedením organizace
x
Zajištění zdrojů
x
Lidské zdroje x
Infrastruktura x
Pracovní prostředí Plánování realizace výrobku
x
Procesy vztahující se k zákazníkovi
x
Řízení monitorovacích a měřících zařízení
x x
Měření analýza a zlepšování Zdroj: Vlastní práce
Výše uvedená tabulka je stručným shrnutím v bodech silných a slabých míst organizace, co se týče požadavků normy.
Správně vybudovaný a certifikovaný systém managementu (systém managementu jakosti) přináší v případě, že je skutečně funkční, přínosy ve třech oblastech:
43
1) Firma je schopná předložit zákazníkům případně jiným zainteresovaným stranám formální doklad (certifikát) o tom, že má zavedený systém - absence tohoto certifikátu může v některých případech znamenat doslova diskriminaci při výběru firmy jako dodavatele. 2) Ve firmě je zavedený určitý řád, pořádek, s jasným stanovením odpovědností pro všechny činnosti a všechny osoby ve firmě. Tento systém vytváří podmínky pro zlepšování všech výkonů a je zajištěno lepší uspokojování požadavků zákazníků. 3) Průběh konkrétní zakázky od marketingových aktivit přes vznik smlouvy, zhotovení a dodání předmětu smlouvy až po případné servisní výkony je realizován zvládnutými procesy.
Právě tyto body jsou základem úspěchu spokojenosti zákazníka. V rámci celkového zhodnocení čeká organizaci dvouleté intenzivní a náročné práce pro získání certifikátu. Jak sám jednatel společnosti řekl: „Chci získat certifikát nejen proto, abychom dosáhli spokojenosti zákazníka, ale také proto, abychom dosáhli takového systému řízení jako velké organizace. Chci, aby zavádění systému kvality bylo nenásilné k zaměstnancům. Proto je vhodné zvolit delší časové období. V našem případě to bude dva roky intenzivních příprav dokumentace.“ Dokumentace bude tvořena
kmenovými zaměstnanci organizace. Teprve
poté, až bude dokumentace kompletní, vyhlásí pověřený pracovník výběrové řízení certifikačních společností.
V současné době se příprava organizace k certifikaci od konzultační firmy Euronest (se sídlem v Třebíči), pohybuje v rozmezí od 60 000 do 70 000 Kč. Následná certifikace je kalkulována trojnásobkem částky, která byla účtována za přípravu k cerfikaci organizace. Tato kalkulace je zohledněna na stávající analýzu a současný stav zaměstnanců.
44
ZÁVĚR Organizace „XY“ se rozhodla k zavedení systému managementu jakosti dle normy ISO 9001 z důvodu zvýšení konkurenceschopnosti. Vzhledem k tomu, že v organizaci se zatím nikdo neorientuje na problematiku výše uvedené normy, byla vstupní analýza v rámci této bakalářské práce na místě. Proto vedení organizace využilo možnosti zpracování vstupní analýzy v bakalářské práci. Během této práce jsem se snažila postihnout nedostatky, které musí být z důvodu zavedení systému jakosti odstraněny. Výsledky provedené analýzy ukazují, že v organizaci existuje velké množství rozdílů od požadavků dané normy. Pro zjednodušení jsem vypracovala přehled Vyhodnocení analýzy viz Tab.č. 1, která je zobrazena na straně 43 této práce. Hlavím cílem bakalářské práce bylo analyzování současného stavu vybraného podniku. Tento cíl je náplní celé praktické části bakalářské práce. Dílčím cílem č.1 byl návrh procesní mapy na úrovni procesů. Tento cíl je zobrazen v kapitole 2.2.1
Systém
managementu jakosti organizace „XY“ (obr. č. 2 Přehled skupin procesů, str. 25). Dílčím cílem č. 2 bylo zobrazení vybraného procesu Řízení obchodního případu. Tento proces byl nejen důsledně popsán, ale také znázorněn ve vývojovém diagramu (obr. č. 7 Nabídkové řízení a obr č. 8 Realizace objednávky, str. 39). V průběhu vstupní analýzy jsem zjistila, že ve sledované organizaci chybí systematické zjišťování požadavků zákazníka. Vzhledem k tomu, že tento fakt je klíčový pro další rozvoj firmy ve prospěch zákazníka, je nezbytné tento systém pro jejich identifikaci vytvořit. Závěrem bych chtěla podotknout, že uvedené poznatky zjištěné touto analýzou nejsou závažné. Odstranění všech nedostatků bude sice časově náročné, ale do budoucna reálné. Je také nebytné všechny zjištěné nedostatky znovu konzultovat s příslušnou certifikační společností, která napomůže při jejich odstranění. Pevně věřím, že vstupní analýza bude pro vedení společnosti nezbytným podkladem pro realizaci změn z důvodu zavedení systému kvality.
45
POUŽITÉ ZDROJE [1] ČSN EN ISO 9001:2000. Systémy managementu jakosti-Požadavky. 2 vyd. Český normalizační institut, 2002. 51 s. [2] DRUCKER, P. Drucker na každý den: 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správně věci. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 432 s. ISBN 80-7261-140-2 [3] HARTIG, J. Jak začít s jakostí. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 1994. 48 s. ISBN 80-02-01005-1. [4] HNÁTEK, J. a kol. Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi. 1. vyd. Praha: Český normalizační institut, 2001. 216 s. ISBN 80-7283-051-1 [5] HUDEČEK PETR [online] c 2002, poslední revize 13.4.2009 [cit. 2009-04-18]. Dostupné z:‹ http:// www.isoporadce.cz ›. [6] CHALOUPKA, J., TRČKA, M. Manažer jakosti – modul I. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 1995. 213 s. [7] NULLOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management – Distanční studijní opora. 1. vyd. Karviná, 2004. 267 s. ISBN 80-7248-240-8. [8] SHIGERU, M. Řízení jakosti. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1988. 301 s. ISBN 80-85605-38-4. [9] TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1. [10] TUČEK, D., ZÁMEČNÍK, R. Řízení a hodnocení výkonnosti podnikových procesů v praxi. 1. vyd. Zlín Univerzita Tomáše Bati, 2007. 206 s. ISBN 978-80-228-1796-7. [11] VEBER, J. a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 204 s. ISBN 80-247-0194-4. [12] VEBER, J. a kol. Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
46
PŘÍLOHY Příloha č. 1: Model procesně orientovaného managementu jakosti
Zdroj: Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi
47
Příloha č. 2: Organizační struktura
Zdroj: Firemní prezentace organizace „XY”
48
