VOORWOORD. Delft, 7 juni 2006 Groep 3

VOORWOORD Dit rapport is geschreven in het kader van het vak Process Redesign (AR2R020), gegeven als onderdeel van de masteropleiding van de afdeling Real Estate & Housing, onderdeel van de faculteit Bouwkunde van de TU in Delft. Dit project is gestart met een reeks lezingen over het vak Projectmanagement en een aantal introductielezingen voor de uit te werken projecten. Na een uitgebreide team-start-up zijn we begonnen met het onderzoek. In dit project hebben we onderzoek gedaan naar het verloop van het bouwproces van een pas gerealiseerd gebouw. In ons geval het hoofdkantoor van ‘Waternet’ in Amsterdam. In dit rapport zijn de resultaten te vinden van ons onderzoek. We beschrijven eerst de projectgegevens en de verschillende taken die wij hebben uitgevoerd gedurende dit project. Daarna gaan we dieper in op het bouwproces. We beschrijven het bouwproces nauwkeurig per fase. Hierna gaan we dieper in op knelpunten die wij geconstateerd hebben in dit bouwproces. We zullen deze knelpunten beschrijven, analyseren, reflecteren en zullen voor elk van de knelpunten verbetervoorstellen beschrijven. Het rapport zullen we eindigen met een conclusie. We willen graag de deelnemende partijen bedanken voor de tijd en moeite die genomen is bij het beantwoorden van onze vragen. Hierdoor zijn wij in staat geweest diep het project in te duiken en tot waardevolle conclusies te komen. We willen Dhr. Cochius, Dhr. Ten Kate, Dhr. Van der Velde, Dhr. Janssen, Dhr. Kouwenhoven, Mevr. Bijvoet, Dhr. Vlaanderen en Dhr. Van Genderen speciaal bedanken voor de moeite en tijd bij de interviews die we gehouden hebben. Hierbij willen we ook Dhr. Heintz bedanken voor de begeleiding vanuit de vakgroep gedurende het project. Delft, 7 juni 2006 Groep 3

MANAGEMENTSAMENVATTING Vanuit het oogpunt van een herontwerp van een ontwerpproces of een bouwproces van het Dubbeltoren Waternet te Amsterdam moeten zo veel mogelijk aspecten eerst bekend en vervolgens beoordeeld worden. Hier zal een uitvoerige analyse aan vooraf gaan. Om analyse om duidelijk te maken is het verzamelen van informatie erg belangrijk. Aan de hand van deze informatie is het gehele bouwproces zo volledig mogelijk beschreven. Betreft hier de nieuwbouw van een hoofdkantoor voor de organisatie Waternet te Amsterdam. De opdrachtgever heeft voor het huisvestingsonderzoek en het schrijven van een programma van eisen de bouw management PKB te Zaandam gecontracteerd. Naast kantoorruimte behelst het plan onder andere parkeervoorzieningen en een laboratorium. Uit dit contact is een strategie ontwikkeld om tot de realisatie van het gebouw te komen. Er is gekozen voor een traditioneel bouworganisatie model, waarbij actoren geselecteerd worden middels een Europese Aanbesteding. In sommige gevallen Europese Aanbesteding met voorselectie. Op deze manier zijn eerst de adviseurs en architect gecontracteerd. Na het bestek zijn op dezelfde wijze de aannemers gecontracteerd. Tijdens initiatieffase waren opdrachtgever en bouwmanager bezig met onderzoek naar locatie en omvang van het project. Hierbij waren ze voor een groot deel afhankelijk van verschillende actoren: gemeenteraad, welstand en projectontwikkelaars. Aan het eind van de initiatieffase heeft de Europese Aanbesteding van de architect en adviseurs plaatsgevonden. Deze zijn vervolgens in samenwerking met opdrachtgever en bouwmanager tot een voorlopig ontwerp, definitief ontwerp en bestek gekomen. Tijdens deze fase is veel tijd gaan zitten in het verkrijgen van de benodigde vergunningen. Na de bestekfase zijn de aannemers gecontracteerd om vervolgens te starten met de realisatie. Tijdens realisatie zijn er onvolkomenheden opgetreden waardoor onder andere hebben geleid tot vertragingen. Vooral de programmawijziging betreffende het laboratorium heeft een grote impact gehad op de realisatiefase. Ondanks spanningen tijdens de bouw zijn alle actoren betrokken gebleven tot de oplevering. Ondanks problemen met de klimaatinstallatie is het gebouw toch opgeleverd. Waarbij de afspraak was dat voor ingebruikname de installaties naar behoren zouden werken. Een jaar na oplevering blijkt echter dat de nog problemen betreffende de klimaatinstallaties. Aan de hand van de analyse van het gehele proces zijn er aandachtspunten naar voren gekomen. Gekozen is om de volgende drie aandachtpunten te analyseren om vervolgens een uitspraak te doen over de gekozen management strategie.

Process Redesign AR2RO20 – Msc 2 Project Management – Afdeling Real Estate & Housing – Faculteit Bouwkunde TU Delft – Groep 3 - Juni 2006

2

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING

7

2

OPDRACHT

8

2.1 OPDRACHTOMSCHRIJVING 2.2 DOELEN 2.3 UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN 2.3.1 beschrijving 2.3.2 analyse 2.3.3 verbetervoorstellen 2.3.4 evaluatie 2.3.5 reflectie 2.4 ONDERZOEKSMETHODE 2.4.1 Werkplan 3

WERKPLAN 3.1 ONDERZOEK 3.1.1 Interviews 3.1.2 Literatuur 3.1.3 Brononderzoek 3.1.4 Enquête 3.2 TAKEN 3.3 AANDACHTSPUNTEN 3.3.1 Welstandsprocedure 3.3.2 Verandering in het Programma van eisen na de aanbestedingsprocedure 3.3.3 Klimaat problemen na de oplevering

4

PROJECTOMSCHRIJVING 4.1 OPDRACHTGEVER 4.1.1 Historische achtergrond 4.1.2 Locatie keuze 4.2 GEBOUWBESCHRIJVING 4.2.1 Locatie 4.2.2 gevels

8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 11 12 12 13 14 14 14 14 15 15 17 18 20 20 20


3

4.2.3 Constructie 4.2.4 Plattegronden 4.2.5 Interieur 4.2.6 Vegetatiedak 4.3 BETROKKEN ACTOREN 4.3.1 gemeente; De Gemeente Amsterdam 4.3.2 Architect; Architectuurstudio Herman Hertzberger 4.3.3 Aannemer: Ballast Nedam Speciale Projecten 4.3.4 Constructeur; Royal Haskoning 4.3.5 Projectmanagement; DHV Bouw en industrie 4.3.6 Overige Actoren 5

PROCESBESCHRIJVING 5.1 INITIATIEFFASE 5.1.1 Initiatief en haalbaarheidssstudie 5.1.2 Projectdefinitie 5.1.3 Programma van eisen 5.1.4 Projectmanager 5.2 ONTWERPFASE 5.2.1 Architectenselectie 5.2.2 Selectie Constructieadviseur 5.2.3 Masterplan 5.2.4 Voorlopig ontwerp 5.2.5 Definitief ontwerp 5.2.6 Installateur 5.3 BESTEKFASE 5.3.1 Bouw en bestekadviseur 5.3.2 bestek 5.3.3 Aanbestedingfase 5.3.4 Uitvoeringsfase 5.3.5 Oplevering en gebruik 5.3.6 contracten nazorg

6

PROCEDURE WELSTAND 6.1 6.2

INLEIDING ANALYSE

21 22 22 23 24 24 24 25 25 26 26 27 27 27 28 29 29 30 30 34 35 35 37 37 38 38 38 39 41 44 45 47 47 47


4

6.2.1 Organisatie 6.2.2 Tijd 6.2.3 Informatie 6.2.4 Kwaliteit 6.2.5 Geld 6.3 THEORIE 6.4 CONCLUSIE 6.5 AANBEVELINGEN 7

ONTWERPVERANDERINGEN MET BETREKKING TOT HET LABORATORIUM 7.1 ANALYSE 7.1.1 Geld 7.1.2 Organisatie 7.1.3 Tijd 7.1.4 Informatie 7.1.5 Kwaliteit 7.2 THEORIE 7.2.1 Recht: 7.2.2 Contracten 7.3 CONCLUSIES 7.4 AANBEVELINGEN 7.4.1 Functionele aanbevelingen 7.4.2 Contractuele aanbeveling 7.4.3 Organisatorische aanbeveling

8

KLIMAATINSTALLATIE 8.1 INLEIDING 8.2 ANALYSE 8.2.1 Organisatie 8.2.2 Geld 8.2.3 Tijd 8.2.4 Informatie 8.2.5 Kwaliteit 8.3 THEORIE 8.3.1 opdrachtomschrijving 8.3.2 Nazorg en garantie

48 49 51 51 52 53 54 54 55 55 55 56 56 56 56 57 57 58 59 60 60 60 60 62 62 62 62 63 64 65 65 66 66 67


5

8.4 CONCLUSIE 8.5 AANBEVELINGEN 8.5.1 management contracting 8.5.2 Uitvoerende installateur met prestatiecontract 8.5.3 Toegepaste proces beheersen 8.5.4 conclusies 9

CONCLUSIES

68 68 68 69 69 70 71

10 REFLECTIE

74

11 LITERATUURLIJST

77

12 BIJLAGEN

79


6

1

INLEIDING

In 1996 is de opzet gemaakt om de organisaties AGV (Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht) en DWR (Dienst Waterbeheer en Riolering) te fuseren naar één organisatie. Hierdoor ontstond Waternet. Na de fusie is besloten een nieuw hoofdkantoor te bouwen waar beide organisaties zich konden gaan huisvesten. Het uiteindelijke hoofdkantoor, opgeleverd in 2005, is gelegen aan de Amstel in Amsterdam en is ontworpen door Architectenstudio Herman Hertzberger. Het bouwen van een markant gebouw met een eigen identiteit was één van de hoofddoelen die het huidige Waternet en de architectuurstudio voor ogen hadden en er kan geconcludeerd worden dat het doel behaald is. Het bouwwerk is typerend door zijn uiterlijke verschijning en dagelijks genieten de medewerkers van zowel het pand als het uitzicht. Ook wij als studenten hebben van het bouwwerk genoten en wij waren zeer content met de keuze van het gebouw. Zowel door zijn uiterlijke verschijning als de ontwerper van het gebouw, maar ook door de professionele opdrachtgever die een grote rol speelde in het bouwproces. Dit proces dat aan de oplevering van het gebouw vooraf ging is de aanleiding geweest voor onze opdracht. Het resultaat hiervan is dit rapport. In de afgelopen 6 weken hebben wij onderzoek gedaan hoe het gehele bouwproces verlopen is. Het rapport is opgebouwd uit een aantal fasen, deze zijn onderverdeeld in opeenvolgende hoofdstukken. Allereerst zal er dieper ingegaan worden op de opdracht, waarna het werkplan beschrijft op welke manier het onderzoek is verricht. In de projectomschrijving staan alle zaken beschreven die betrekking hebben met het gebouw. Hier zal dus zowel informatie te zien zijn over het gebouw als de partijen die hieraan hebben meegewerkt. Daarna zal in de procesbeschrijving de processen vanaf de initiatieffase tot en met de gebruiksfase zo gedetailleerd mogelijk beschreven worden. Vanuit deze hoofdstukken kan een en ander afgeleid worden voor de zaken waarin wij ons zullen verdiepen. Deze zullen terugkomen in de vorm van aandachtspunten. Het analyseraamwerk zal zoals in de managementsamenvatting al genoemd als “bril” worden gebruikt om de aandachtspunten te behandelen. Aan het eind van elk aandachtspunt zullen de eventuele verbetervoorstellen worden weerlegd tegenover de gehanteerde werkwijzen.


7

2

OPDRACHT

2.1

OPDRACHTOMSCHRIJVING

De opdracht is om het bouwproces van het huidige hoofdgebouw van Waternet te analyseren en te bepalen welke handelingen invloed hebben gehad op het totale proces, zowel positief als negatief. Zodat we vervolgens verbetervoorstellen kunnen doen. Uiteindelijk dient een rapport gemaakt te worden, waarvan uitsluitend het beschrijvende deel, voor zover als van voldoende kwaliteit beoordeeld door het docententeam, gepubliceerd zal worden op de site van Real Estate & Housing. Het uiteindelijke document zal een openbaar document zijn en ter inzage bij verschillende betrokken actoren terecht komen.

2.2

DOELEN

De doelen die behaald moeten worden in dit proces zijn: -

2.3

Inzicht in het bouwproces en de sturing daarvan, van de initiatieffase tot de oplevering en nazorg; Realistisch overzicht van betrokken actoren en welke positie deze actoren innemen, daarnaast inzicht verkrijgen in typen contracten tussen de verschillende actoren; Rol van de actoren ontleden en beschrijven van de onderlinge contractuele en communicatieve verhoudingen; Diepteanalyse van het proces met zijn (mogelijke) knelpunten; Beschrijving van de gekozen managementstrategie, en analyse van de gevolgen hiervan; Ontwikkelen en doen van verbetervoorstellen, als goede raad voor de betrokken actoren.

UITGANGSPUNTEN EN RANDVOORWAARDEN

De doelen die hierboven staan beschreven zijn uitgewerkt aan de hand van onderstaande uitgangspunten: 2.3.1

Beschrijving Analyse Verbetervoorstellen Evaluatie Reflectie BESCHRIJVING

In dit onderdeel is het project volledig beschreven aan de hand van enkele thema’s. Zo is er antwoord gegeven op de vragen: wat was het, wat betekende het en wat hield het in voor het project? Ook zijn er voorbeelddocumenten aangehaald. De thema’s welke beschreven zijn als volgt: Scope: met dit begrip wordt aangegeven wat wel en wat niet tot project wordt gerekend.


8

Risico’s: verdeling van risico’s, inventarisatie en beheersing van mogelijke risico’s. Contracten: bepalen Welke contractvormen zijn er gekozen, tussen wie zijn ze gesloten en hoe worden ze bewaakt. Projectmatig werken: samenwerking en communicatie tussen verschillende actoren. Fasering: Het in opdelen van het project door tussentijdse producten en toetsmomenten Beheersaspecten: Het tussen twee opeenvolgende faseresultaten monitoren en bijsturen op: -

Geld: Hoe rendabel is het gebeurd Organisatie: Voor wie en door wie is het gebeurd Tijd: wanneer is het gebeurd Informatie: Op basis waarvan is het gebeurd Kwaliteit: hoe goed is het gebeurd.

2.3.2

ANALYSE

Op dezelfde items als benoemd onder de beschrijving is antwoord gegeven op de vragen: Hoe belangrijk vindt de betrokken partij het item? Hoe ziet zij de invloed van dit item op de andere items? Wat vinden wij als groep daarvan? Wat zijn successen geweest en wat waren de knelpunten? Wat waren daar de oorzaken van? 2.3.3

VERBETERVOORSTELLEN

Na afloop van de beschrijving en de analyse van het project zijn er maatregelen voorgesteld om de vooraf opgestelde knelpunten op te verbeteren. Deze verbetervoorstellen zijn verder uitgewerkt en de consequenties op het proces zijn beschreven. 2.3.4

EVALUATIE

Aan het einde van het onderzoek is er een evaluatie geweest. Deze is gevormd door de totstandkoming van het werkplan en de presentatie van het werkplan na aanleiding van het Project-Star-Up-College in de eerste week van het uitwerkingproces. Op welke manier de taken zijn verdeeld en op welke manier dat is gegaan? Ook zal de taakplanning aan bod komen. Wat verder onderdeel zal zijn van de evaluatie zijn de verslagen van de groepsbijeenkomsten en een verslag van de algemene evaluatie over het gehele project.


9

2.3.5

REFLECTIE

Bij de reflectie beschouwen we drie dingen. Te weten: - Onszelf, hierbij stellen we ons de vraag hoe we hebben gewerkt en of we inzicht hebben gekregen in het proces. Oftewel het eigen leerproces begrijpen en beschrijven; - De methode, De koppeling maken tussen praktijkervaring en theorie, informatie op waarde kunnen schatten, en kennis van onderzoeksmethoden verwerven; - De maatschappij, bewust zijn van de verantwoordelijkheid voor het professionele handelen in de maatschappelijke context.

2.4 2.4.1

ONDERZOEKSMETHODE WERKPLAN

In het werkplan, bijlage 2, geschreven in de eerste week van het proces, is de onderzoeksmethode beschreven. Dit document wordt gebruikt gedurende het gehele traject, niet alleen als informatiebron maar ook als richtlijn. Na de reflectie van de eerste peiling zijn er echter wel een aantal wijzigingen doorgevoerd.


10

3

WERKPLAN

3.1 3.1.1

ONDERZOEK INTERVIEWS 1

Om een objectief beeld van het proces te verkrijgen zal er gebruik worden gemaakt interviews. Afhankelijk van de rol van de actor zal er een keuze gemaakt worden tussen dan wel schriftelijke, mondelinge of telefonische interviews. Bij de schriftelijke interviews zullen we eventueel vragenlijsten al vooraf naar de respondent sturen. Hierdoor kan de respondent zich beter voorbereiden op het interview en eventuele relevante stukken overleggen. Nadeel is wel dat ‘spontane’ uitspraken met eventuele interessante informatie waarschijnlijk achterwegen blijven. Tevens is het cruciaal dat er een vragenlijst wordt opgesteld onder subjectieve vragen omdat er geen controle is uit te voeren op de antwoorden van de respondent. Wanneer er bij het uitschrijven van de interviews of later in het project nog onduidelijkheden naar voren komen kan er eventueel nog gebruik worden gemaakt van een telefonisch interview. De mondelinge interviews worden op locatie afgenomen door twee interviewers. Beide vervullen een specifieke rol tijdens het interview, waarbij één het interview afneemt en de ander observeert, notuleert en mogelijk gedurende het interview de vragenlijst aanpast of aanvult. Tevens zullen de interviews, indien de respondent dat goedkeurt, middels een voicerecorder worden opgenomen. Telefonische interviews worden bij voorkeur niet afgenomen, indien de respondent echter erg weinig tijd heeft of het bedrijf is te ver weg dan kan dit interview worden afgenomen. Bij dit interview wordt eerst de vragenlijst toegestuurd en dan zullen de antwoorden telefonisch worden gehoord. 3.1.2

LITERATUUR

De literatuur zal gedurende het gehele traject geraadpleegd worden. Zowel de onderzoekstechnieken, relevante theorieën, de achtergrond van de actoren, de gebouwgegevens als de gevonden resultaten. De literatuur die gebruikt is, wordt vermeld in de literatuurlijst in het einde van dit verslag.

1

Dr. D.B. Baarda, Dr. M.P.M. De Goede, Dr. M. Kalmijn, Basisboek enquêteren en gestructureerd interviewen, 2000


11

3.1.3

BRONONDERZOEK

Bij een complexe ontwerpopgave, zoals de dubbeltoren, zijn er overeenkomsten met andere projecten, onderzoek van deze cases kunnen worden gebruikt om beter inzicht te verkrijgen in het proces. Bijvoorbeeld de innovatieve oplossingen, zoals die in dit project te vinden zijn, zijn interessante materie voor verder (bron)onderzoek. 3.1.4

ENQUÊTE

Een enquête is een goede oplossing om een grote groep respondenten te interviewen, waarbij de respondenten allemaal dezelfde vragen, middels een schriftelijk interview, voorgelegd krijgen. In dit project is dit bijvoorbeeld een goede oplossing om een algemene indruk te krijgen over het oordeel van de gebruikers. In dit geval is deze enquête reeds afgenomen door het facilitair management van Waternet. Resultaten en uitwerking zijn ontvangen en de relevante vragen en antwoorden worden gebruikt in het onderzoek.


12

3.2

TAKEN

Voorzitter De voorzitter is de procesbewaker, prioriteitsbetaler en spelverdeler in het project. Deze persoon moet zaken verhelderen en zorgen dat er beslissingen worden genomen. Kennis over de capaciteiten en mogelijkheden van groepsleden zijn erg belangrijk, de voorzitter dient in te zien wanneer iemand zijn taak niet volledig uitvoert, en dient te in te grijpen. Eindredacteur en Assistent Redacteur De eindredacteur en de assistent screenen de verschillende bijdrages van de groepsleden voor het verslag. Waarnodig zullen aanpassingen worden gedaan zodat de informatie helder, correct en volgens een vaste opmaak toegevoegd zullen worden. Het is tevens hun rol om er op toe te zien dat de stukken op tijd en op de juiste manier beschikbaar zijn. Ook de publicatie van het verslag is de rol van de eindredacteur. Public Relations (pr-manager) De PR-manager is verantwoordelijk voor de communicatie van de groep richting externe actoren. Voor de interviews, afspraken en de verdere uitwerking hiervan is de Pr-manager verantwoordelijk en hij zal deze taken verdelen over de verschillende groepsleden. Presentatie (presentatie-manager) De presentatie-manager is verantwoordelijk voor de presentatie van de resultaten voor de tussenpresentaties en de eindpresentatie. Hij moet er voor zorgen dat de presentatie op tijd, goed en representabel voor de groep geleverd wordt. Informatiebeheerder De informatiebeheerder is verantwoordelijk voor de ordening van de verworven informatie. Ook is beheerder verantwoordelijk dat relevante informatie ook gebruikt wordt en niet verloren gaat gedurende het proces. Kennis van de aanwezige informatie is dus van groot belang.


13

3.3

AANDACHTSPUNTEN

Hieronder zijn de drie aandachtspunten beschreven waar we later in het rapport dieper op in zullen gaan; 3.3.1

WELSTANDSPROCEDURE

De welstandsprocedure maakt,zeker qua tijd, een substantieel deel uit van het proces. De welstand bleek niet zonder meer akkoord te gaan met het ontwerp en de stedenbouwkundige inpassing. Bij nader onderzoek blijkt een groot deel van de oorzaak te liggen in de manier waarop de locatie is gekozen. 3.3.2

VERANDERING IN HET PROGRAMMA VAN EISEN NA DE AANBESTEDINGSPROCEDURE

In de periode januari 2003, is er een drastische ontwerpverandering doorgevoerd. Vooraf is door de fusie van het Hoogheemraadschap en DWR besloten om beide labs bij elkaar te voegen in het hoofdgebouw. Er bleek echter niet genoeg ruimte te zijn voor 45 werknemers. Hierdoor zijn de laboratoria verplaatst naar een andere locatie aan de Versteeghsingel in Edam. Waar zij onder de huidige naam Waterproef diverse laboratoriumwerkzaamheden voor de organisaties uitvoeren. Waternet kwam daarentegen met een extra ruimte te zitten in de laagbouw welke gevormd moesten worden tot werkplekken. 3.3.3

KLIMAAT PROBLEMEN NA DE OPLEVERING

Direct na de oplevering in mei 2005 zijn in het gebouw problemen met de klimaatinstallaties aan het licht gekomen. Het innovatieve systeem dat een microklimaat per werkplek zou moeten verzorgen werkte niet optimaal, dit had warmteoverschot tot gevolg. Aanvankelijk leek het probleem opgelost maar in april 2006 is geconstateerd dat de installaties omtrent het klimaat nog steeds niet naar verwachting werken. Op de eerste en tweede verdieping van de toren welke inmiddels een jaar in gebruik is, is het op plekken nog steeds te warm.


14

4

PROJECTOMSCHRIJVING

4.1 OPDRACHTGEVER De opdrachtgever voor de dubbeltoren is Waternet. Dit bedrijf is 1 januari 2006 officieel gestart om de taken van Gemeente Amsterdam en het Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht gezamenlijk uit te voeren. In het nieuwe bedrijf zijn Waterleidingbedrijf Amsterdam (WLB) en Dienst Waterbeheer en Riolering (DWR) opgegaan. Het is het eerste waterbedrijf in Nederland dat zorgdraagt voor de complete watercyclus. Het bestuur van de Stichting Waternet bestaat uit de dijkgraaf van het hoogheemraadschap, de wethouder van Amsterdam met Water in portefeuille en een onafhankelijke voorzitter. Zij scheppen de voorwaarden waaronder Waternet goed kan functioneren. Het ontstaan van dit bedrijf zal later uitvoerig aan bod komen. Nu zullen de werkzaamheden, de integrale verantwoordelijkheid en het werkgebied beschreven worden.

Figuur 2:Waternet (www.waternet.nl)

De missie van Waternet luidt als volgt:

“Waternet zorgt op een integrale, samenhangende en maatschappelijk verantwoorde wijze voor drinkwater, afvalwater en gronden oppervlaktewater... De werkzaamheden van Waternet vallen terug op vier kernwaarden: duurzaam, klantgericht, veilig en vooraanstaand.” Waternet kent zijn verantwoordelijkheid betreffende de duurzaamheid. Zij maakt steeds een afweging tussen de maatschappelijke, economische en milieueffecten van het watergebruik van de mensen. De klantgerichtheid spreekt bij Waternet voor zich. Het is een eigenschap waar erg goed mee omgegaan moet worden. Waternet komt zijn woord altijd na, ook willen zij dat de de klanten hun mening geven en dat zij daar ook werkelijk iets me doen. In een bedrijf dat werkt met drink- en afvalwater is de veiligheid van de consument essentieel. Gezondheidsrisico’s worden uitgesloten en er wordt niet geschipperd. Dit vraagt om functiescheiding in de organisatie en een solide kwaliteitssysteem. Vooral om zijn gemeentelijke functie heeft Waternet een voorbeeldfunctie. Waternet is een vooraanstaand en toonaangevend bedrijf. Dit moet gelden voor al het geleverde werk.

Figuur 3:Werkgebied Waternet (www.waternet.nl)

Waternet is een organisatie, die zich richt op de watercyclus. Deze cyclus wordt gevormd door drie primaire processen: drinkwater, afvalwater en gronden oppervlaktewater. Deze processen vormen de essentie van Waternet en komen terug in de hoofdstructuur van de organisatie. Waternet is opgebouwd uit enkele sectoren. Deze zijn integraal verantwoordelijk voor alle activiteiten om hun eindproducten te vervaardigen.


15

Integrale verantwoordelijkheid betekent dat de sector verantwoordelijk is voor: - de beleidsvorming; - de realisatie van het beleid; - realisatie van nieuwe werken en renovatie; - procesbeheersing, monitoren en inspectie; - bediening installaties; - beheer en onderhoud van de objecten. In het -

hele werkgebied zorgt Waternet voor: de bescherming van het gebied tegen overstroming,; het juiste waterpeil in rivieren, meren, grachten en sloten; schoon oppervlaktewater; zuivering van afvalwater; bevaarbaar houden van watergangen.

Waternet is dus verantwoordelijk voor de productie en levering van drinkwater in Amsterdam en een aantal omliggende gemeenten. In Amsterdam zorgt Waternet voor het ondiepe grondwater, voor de riolering en het schoonhouden van bijvoorbeeld de grachten. In de afbeelding hieronder is te zien welke gemeenten het werkgebied omvat. 2

2

www.waternet.nl


16

4.1.1

HISTORISCHE ACHTERGROND

Zoals vermeld is Waternet is ontstaan door de fusie van AGV (Hoogheemraadschap Amstel Gooi en Vecht) en onderdelen van Gemeente Amsterdam. Hierbij draagt de gemeente zijn op aan Dienst Waterbeheer en Riolering (DWR) en Waterleidingbedrijf Amsterdam (WLB). Aan de oprichting in 1997 van het allereerste all-in waterschap en de uiteindelijke fusie van het hoogheemraadschap en de gemeente Amsterdam tot ‘Waternet’ is een behoorlijke geschiedenis voorafgegaan. Regelmatig waren er conflicten tussen de verschillende beheerders, over de gevolgen van het waterbeheer. Daarnaast kwamen er verschillende vormen van samenwerking tussen deelgebieden tot ontwikkeling. Uiteindelijk is de fusie ook het resultaat van een wisselwerking van de betrokkenen van binnen en buiten het gebied. Om inzicht te verwerven in het waterbeheer van deze tijd is het noodzakelijk om terug te grijpen naar zaken die al in het verleden hun oorsprong hebben. De tijd van het ontstaan van de polders is het beginpunt hiervan.

Figuur 3; AGV (Introductiepresentatie)

Het waterbeheer in het veengebied ten zuiden van de lijn tussen Amsterdam en Huizen is vanaf de middeleeuwen in handen geweest van een groot aantal zelfstandige polderbesturen. In de loop van de eeuwen werden steeds meer stukjes veengrond ontgonnen en bestemd voor agrarisch gebruik. Sinds de 16e eeuw hebben in de regio meer dan 150 polderbesturen bestaan. De Staten van Holland vormden de hogere overheid die zorgde voor inpoldering en de stichting van afzonderlijke hoogheemraadschappen. In deze tijd ontstonden samenvoegingen van kleinere polders om de hoge lasten van de werkzaamheden te verdelen. Bij deze samenvoegingen zijn er echter conflicten geweest over het toezicht op de uitvoering en onderhoud van waterbouwkundige werken. Vanaf de 19e eeuw is in het gebied van het hoogheemraadschap een aantal kleinere polders samengevoegd tot grotere eenheden. In het gebied rond de Bijlmermeer in de voormalige gemeente Weesperkarspel deden zich grote veranderingen voor ten behoeve van de stadsuitbreiding voor Amsterdam, waarover in 1930 gedacht werd. De wijzigingen zouden zeer ingrijpende gevolgen met zich meebrengen voor het waterbeheer en het bestuur door de waterschappen in het gebied.

Figuur 4; DWR (Introductiepresentatie)

De schaalvergroting van de waterschappen deed zich eveneens voor in andere provincies. Dit kwam door de nieuwe Wet ‘Verontreiniging Oppervlaktewateren’. Deze wet droeg de uitvoering van de zuiveringstaak op aan de waterschappen of aan de provincies zelf. Noord-Holland stelde het zuiveringschap Amstel- en Gooiland in en de provincie Utrecht voerde de taak zelf uit. Voor Utrecht werden eerder dan in Noord-Holland nieuwe en grotere waterschappen ingesteld: in 1976 de Proosdijlanden en in 1977 de Vecht. In 1979 is in het gebied tussen Vecht en Eem een nieuw waterschap ontstaan door opheffing en samenvoeging van de gebieden van 29 gereglementeerde en enkele aangrenzende ongereglementeerde waterschappen. De start van het waterschap heeft tot vele problemen geleid. De oude besturen en het nieuwe waterschap hebben slechts 5 maanden naast elkaar kunnen bestaan.


17

Naast de concentratie in het gebied van Drecht en Vecht werden in de provincie andere pogingen gedaan tot sanering van het waterbeheer in de regio. Zo waren al in 1969 de hoogheemraadschappen Amstelland en Zeeburg en Diemerzeedijk samengevoegd. De betrokkenen binnen Amstelland hebben nieuwe kansen gezocht en initiatieven genomen om de coördinatie en centralisatie binnen het gebied van Amstel en Vecht verder vorm te geven. Voor het tot stand brengen van meer efficiënte organisaties voor integraal waterbeheer is de sturende rol van de centrale overheid van belang. De opheffing en samenvoeging in 1991, van Proosdijlanden en Vecht en de hoogheemraadschappen Amstel en Zeedijk beoosten Muiden was de volgende stap tot de oprichting van het all-in waterschap. In 1992 werd het waterschap Vecht er nog aan toegevoegd. Later kwam hier het stedelijke gebied van Amsterdam en het Gooi nog bij. Uiteindelijk is er een samenwerkingsovereenkomst gekomen tussen de besturen van het hoogheemraadschap en gemeente Amsterdam. De uitvoerende taken van de fusiepartners zijn zoals in 3.1 genoemd opgedragen aan Dienst Waterbeheer en Riolering en Waterleidingbedrijf Amsterdam.3 Op 1 januari 2006 hebben het hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht (AGV) en de gemeente Amsterdam samen ‘Waternet’ in het leven geroepen om voor hun taken uit te voeren.4 4.1.2

LOCATIE KEUZE

Aan een brede bocht van de Amstel ligt een gebied dat in 50 jaar tijd verandert van een polderlandschap naar het bedrijventerrein Amstel Business Park. Met de aanleg van de A2 en de A10 en de metrolijnen is het gebied zeer goed bereikbaar geworden. Sinds het eind van de jaren 80 werkt de gemeente Amsterdam hier aan het ontwikkelen en uitvoeren van plannen. Op dit moment wordt Overamstel vooral gebruikt door bedrijven en kantoren. Maar ook fietsers kennen het gebied als onderdeel van de route langs de Amstel. Overamstel ligt binnen de ringweg van Amsterdam en ten zuiden van het Amstelstation. Het bestaat uit verschillende deelgebieden, waaronder Weespertrekvaart-Noord, de Bijlmer Bajes en het gebied dat ingesloten wordt tussen de metrolijn en de Utrechtseweg.

Figuur 5; Locatie in Vogelvlucht (Introductiepresentatie)

Overamstel wordt de komenden jaren geleidelijk getransformeerd tot een grootstedelijk woon/werkgebied. Het gebied wordt straks intensiever gebruikt: er worden woningen, voorzieningen en bedrijven/kantoren gebouwd. Daarbij wordt uitgegaan van zoveel mogelijk behoud van de huidige bedrijven en behoud van de goede bereikbaarheid.5 Het al beschikbare stuk grond op deze prestigieuze locatie, brengt de opdrachtgever en architect in een lastig parket. De grootste reden daarvoor is dat de plannen van het gebied in de tijd van het ontwerp nog onduidelijk is. Anderzijds is het een enorme uitdaging om op deze plek een bijzonder architectonisch ontwerp te ralisere .

3 4 5

Tussen Vecht en Eem, tijdschrift voor regionale geschiedenis, TVE 17e jrg. 1999 www.waternet.nl http://www.oga.nl


18

Architectuurstudio Herman Hertzberger staat voor de opgave om een gebouw te ontwerpen in een omgeving zonder context. In 1997 bestaan er ideeën over het gebied Overamstel om er een kantorenpark van te maken. De kantorenlocatie aan de Zuid-as stond dit echter in de weg. De gemeente heeft besloten om verder geen uitspraken te doen over de invulling van het gebied. In die periode is er wel door de gemeente een structuurschets gemaakt om de tijdelijke visie van het gebied duidelijk te maken. Hierin heeft het gebied nog de functie van een kantoorgebied. Dit is een enorme wijziging op het huidige plan waarin zoals eerder genoemd vooral woningen zullen worden gebouwd. Het kantoor van Waternet neemt op de locatie een belangrijke positie in. Met een hoogte van 50 meter steekt het uit boven de toekomstige bebouwing die niet hoger dan 40 meter zal worden. 6 De overheidsfunctie die Waternet bekleed is zoals eerder genoemd tegelijk ook een voorbeeldfunctie. Het aantal parkeerplekken van 200 is erg laag voor een gebouw met ongeveer 1300 werknemers. De gemeente probeert op deze manier het gebruik van openbaar vervoer te stimuleren. Met een NS-station en metrohalte op loopafstand is het openbaar vervoer voor deze locatie uitstekend geregeld.

Figuur 6; Structuurschets gebied 1997 (Visie OverAmstel)

6

Architectuurstudio Herman Hertzberger, Dubbeltoren Waternet, 2006


19

4.2 4.2.1

GEBOUWBESCHRIJVING 6 LOCATIE

De locatie van het gebouw is belangrijk in alle facetten van het ontwerp. Om te beginnen houdt de scheiding in twee torens zichtlijnen open. De dominante zichtlijnen vanaf de Amstel en de Kennedylaan komen samen in de ruimte tussen de torens. De brugverbindingen tussen de gebouwen vormen de schakel tussen de twee torens en bieden een prachtig uitzicht over de stad. Vanuit de stad is het kantorencomplex een opvallende verschijning. Herman Hertzberger zegt hier zelf het volgende over: “Het uitzicht vanuit het gebouw is voor mij net zo belangrijk als het uitzicht op het gebouw. Beide komen hier goed tot hun

recht.”

Het bedrijfsrestaurant en de vergaderzalen op de 9e en 10e verdieping maken dit uitzicht voor iedereen toegankelijk. Dit was een belangrijk ontwerpaspect voor de architect. 4.2.2

Figuur 7 ; Uitzicht over de Amstel

GEVELS

Architectstudio Herman Hertzberger koos voor een opsplitsing van het bouwvolume in twee torens in plaats van een bouwmassa. De belangrijkste reden hiervoor is dat het complex op een kruispunt staat van zichtlijnen door de stad. Om het zicht tussen de torens te versterken zijn de torens langs de zichtlijnen afgerond. De gevels waarmee de torens naar elkaar toe staan zijn hierdoor gekromd. Hierdoor is het gebouw van alle zijdes uniek. De draagconstructie speelt een belangrijke rol voor de uitstraling van de gevel. Het driehoekige raster van de constructie is duidelijk zichtbaar. De kantoorgevels bestaan uit eenvoudige vliesgevelelementen, aan de buitenzijde afgewerkt met aluminium sandwichpanelen met een verticaal geprofileerde staalplaat. Rondom zijn horizontale bandramen in de gevel geplaatst. Aan de rechte gevelzijden is de hoogte van dit bandraam overal gelijk. Aan de ronde zijden verloopt de hoogte; hoe dieper de achterliggende ruimte, hoe hoger het raam. Hierdoor is de lichttoetreding voor de diepere kantoorvloeren gelijk aan die van de ondiepere delen. Door de verschillende raamhoogte ontstaat een lijnenspel, welke een extra dimensie aan de gevel geeft. Ter plaatse van de openruimte op de negende en tiende verdieping is de gevel compleet transparant. Tevens is de loopbrug tussen beide gebouwdelen welke zich ook bevindt tussen de beide torens op de negende en tiende verdieping is ook transparant.


Figuur 8; Gevels hoofdgebouw Waternet

20

4.2.3

CONSTRUCTIE 7

De vorm van de toren speelde een belangrijke rol in de keuze van de constructie. De uiteindelijke constructie bestaande uit een hybride structuur met een betonnen kern en een opvallend stalen netwerk langs de gevel, welke vanaf de buitenzijde goed zichtbaar is. De stabiliteit wordt gewaarborgd door een samenwerking tussen de betonnen kern en de stalen gevelconstructie. Constructieadviseur Jan Janssen van Royal Haskoning licht toe: “ De stalen megastructuur is gekozen vanwege de voorkeur van de architect voor een ruitvormige opbouw en het optimaliseren

van de constructie. Het is een eerlijke constructie in de zin dat er geen onderdelen zijn toegevoegd, louter voor de vorm. De ruitvorm geeft een grote mate van samenhang en herverdelingscapaciteit. Als er een onderdeel uitvalt, is een tweede draagweg aanwezig.”

De megastructuur bevindt zich ver naar buiten, waardoor de stijfheid in de torens zeer groot is. De horizontale uitbuiging is hierdoor beperkt. Dat is belangrijk, omdat beide gebouwen gekoppeld zijn door in totaal vijf bruggen. De vloeren zijn uitgevoerd in voorgespannen kanaalplaten. De keuze voor een afgestorte kanaal plaatvloer berust op het noodzakelijke bouwtempo, maar eveneens op de wens om de systeemplafonds los te houden van de gevel, waardoor de onderzijde van de betonnen vloer deels in zicht blijft. Vrijwel alle bruggen zijn opgehangen aan de randliggers van de stalen megastructuur. De vakwerkliggers van de bruggen hangen aan grote scharnieren, die de horizontale bewegingen tussen de beide torens kan opvangen. De horizontale en verticale vervormingen van de torens ten opzichte van de bruggen vroegen om extra maatregelen. In de vloeren bevinden zich tussen de vloeren en de bruggen dilataties.

Figuur 9; Constructie hoofdgebouw Waternet

De kolommen komen op maaiveld uit op grote sokkels die deels in het water geplaatst zijn en maken hierdoor een majestueus gebaar aan de megastructuur en de opdrachtgever die zo typerend zijn voor dit gebouw. Bij de hoofdentree, aan de zijkant van het gebouw, wordt je echt het gebouw ingetrokken tussen de kolommen door.

Figuur 10; Oostgevel hoofdgebouw Waternet Publicatie Dubbeltoren

7

Artikel: nadruk op de leegte, de architect oktober 2005


21

4.2.4

PLATTEGRONDEN

De sokkel van het gebouw huisvest alle andere centrale voorzieningen zoals fitnessruimte, kleedruimtes, parkeergarage en fietsenstalling tevens is er nog extra kantoorruimte. In deze kantoorruimte was overigens eerst een centraal laboratorium gepland maar dit is door extra functies echter vervallen. Het schuinsoplopende dak dient als verlenging van de openbare ruimte tot in het gebouw. Door de gekozen constructieprincipes is de kantoorruimte geheel kolomloos, hierdoor is een vrije indeling van ruimte erg goed mogelijk. In iedere mogelijke kantoorruimte is een te openen raam. Ter plaatste van de schuine kolommen zijn geen binnenwanden geplaatst. De indeling verwisselt per verdieping. Tussen de twee torens op de negende en tiende verdieping bevindt zich de 14 meter brede en twee verdiepingen hoge brug van waar het uitzicht schitterend is. Architect Herman Hertzberger vond dat er optimaal genoten moet worden van het magistrale uitzicht. Daarom heeft hij er voor kozen om de bestuurszaal van het Hoogheemraadschap en andere vergaderzalen te situeren op deze verdiepingen. Het heeft echter wel lang geduurd voor dat iedereen het eens was met de deze keuze, omdat vergaderingen openbaar zijn en het publiek dus ook naar de negende verdieping gaat.

4.2.5

INTERIEUR

Figuur 11; Plattegrond verdiepi ng 7 (Publicatie Dubbeltoren)

De centrale ruimte en de openbare raadzaal zijn niet, zoals hierboven beschreven, op de eerste verdieping maar op de volledig transparante 9e en 10e verdieping. Deze keuze biedt enerzijds een uitzicht waarvan iedereen nu kan genieten en anderzijds openheid van de raadzaal naar buiten toe als boodschap aan de burger. De achterliggende gedachte is het feit dat de bezigheden van het hoogheemraadschap, het oudste democratische instituut van ons land, niet in achterkamertjes moet plaats vinden maar in het volle zicht. De kantoren zijn open van karakter met maximaal 12 werkplekken per ruimte. Voor mensen die veel moeten telefoneren of vertrouwelijke gesprekken moeten voeren zijn er ook kleinere kantoorunits. Tevens zijn er spreekkamers die vrij gebruikt kunnen worden door iedereen die geen eigen kantoor heeft maar wel privacy nodig heeft. Elke verdieping, én toren, heeft zijn eigen pantry, toiletunit en printvoorziening. In tegenstelling tot andere kantoorpanden van Architectuurstudio Herman Hertzberger, zoals Centraal Beheer Apeldoorn, is er geen formele relatie tussen de collectieve ruimte en de kantoorruimte.


Figuur 12; Interieur Hoofdgebouw Waternet

22

4.2.6

VEGETATIEDAK

Onder een van de torens bevindt zich een dijkvormig lichaam. Dit dijklichaam herbergt de parkeergarage voor 220 auto’s en een laag met kantoorruimten. De boog van de dijk bestaat uit een betonnen constructie met een dakvloer van kanaalplaten. Over de helling van de dijk loopt een betonnen trap voor het publiek. De dijk is bedoeld als een groen podium naar het nog aan te leggen park tegenover de torens. Daarnaast maakt de trap deel uit van de vluchtweg van deze torens, waardoor men vanaf de tweede verdieping via de buitenlucht kan vluchten in plaats van door de parkeergarage.

Figuur 13; Vegetatiedak


23

4.3

BETROKKEN ACTOREN

In deze paragraaf zullen we de actoren voorstellen die een rol hebben gespeeld in het bouwproces van het hoofdkantoor van Waternet in Amsterdam. We zullen uitleggen hoe de organisatie van de betrokken actor is. 4.3.1

GEMEENTE;

DE GEMEENTE AMSTERDAM

De gemeente Amsterdam speelt meerdere rollen in het project Dubbeltoren. Enerzijds is er de Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) als adviseur en beleidsmaker. Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) is het orgaan van de gemeente waar stedenbouwkundige vraagstukken worden opgelost. Er worden structuurplannen gemaakt en stedenbouwkundige ontwerpen gemaakt. Anderzijds is de Gemeente Amsterdam ook de uiteindelijke eigenaar van dit project. Waternet is namelijk een gemeentelijke dienst. Figuur 14; Gemeente Amsterdam

4.3.2

ARCHITECT; ARCHITECTUURSTUDIO HERMAN HERTZBERGER

Architectuurstudio Herman Hertzberger is een studio opgericht in 1958. Het is een middelgroot bureau met 40 medewerkers en 3 projectarchitecten. De projecten bestaan voornamelijk uit (openbare) utilitaire gebouwen zoals scholen, kantoren en theaters. Maar ook kleinere projecten zoals woningen worden gedaan. Het deelnemen aan prijsvragen, zoals bij de dubbeltoren, is een veelvoorkomende manier voor het verkrijgen van projecten. Maar door de reputatie en ervaring van Hertzberger zijn er natuurlijk ook veel projecten die onderhands worden aanbesteed. Andere vergelijkbare projecten die de studio gerealiseerd heeft zijn Centraal Beheer Apeldoorn, Ceramique Maastricht, Benelux Merkenbureau den Haag en het Mediapark Keulen. De sociale ruimte is in al deze projecten zeer belangrijk en vormt de spil in het gebouw. Ook het gebouw als stedenbouwkundig object geplaatst in haar omgeving is een veelvuldig gebruikt principe in Hertzbergers oeuvre.

Figuur 15; Architectenstudio Herman Hertzberger (www.hertzberger.nl)


24

4.3.3

AANNEMER: BALLAST NEDAM SPECIALE PROJECTEN

8

Ballast Nedam Speciale Projecten is een onderdeel van Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling BV, één van de drie werkmaatschappijen van Ballast Nedam NV. Ballast Nedam Bouw richt zich hoofdzakelijk op de woningen utiliteitsbouw. Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten houdt zich voornamelijk bezig met het ontwikkelen, voorbereiden en uitvoeren van grote, complexe en integrale utilitaire- en woningbouwprojecten met een verhoogd risicoprofiel en een bouwsom van hoger dan €17,5 miljoen. De jaarlijkse omzet bedraagt €120 miljoen en de organisatie heeft circa 200 medewerkers.

Figuur 16; Ballast Nedam

(www.ballast-nedam.nl)

Kantoor Speciale Projecten heeft bijna altijd de rol van totaalaanbieder. Van management, tot en met de uitvoering en oplevering. Dit is bij de Dubbeltoren echter anders, Ballast heeft hier uitsluitend de rol van aannemer. Lopende projecten, waar Ballast dus wel de totaalontwikkeling doet, zijn Europark Groningen, Lounge 1 Schiphol, Prinsenhof den Haag en het Project Westraven in Utrecht. 4.3.4

CONSTRUCTEUR; ROYAL HASKONING 9

Royal Haskoning is een onafhankelijk, wereldwijd opererend, adviesbureau. De basis werd reeds in 1881 gelegd. Inmiddels werken er ruim 3200 mensen. Operend vanuit een technische achtergrond verzorgen zij adviesdiensten tussen mens en omgeving. Er is een breed scala aan adviesdiensten beschikbaar variërend van logistieke, juridische organisatorische, bestuurlijke economische en, zoals bij de dubbeltoren, technische beschikbaar. Royal Haskoning heeft veel gecompliceerde projecten zoals Nationale Nederlanden Rotterdam, ABN-AMRO Amsterdam en het scheepvaart college Rotterdam. De constructieadviseurs van Royal Haskoning ontwerpen gebouwen, fundamenten, ondergrondse constructies, leidingen en dynamisch belastte constructies. Voor de utiliteitsbouw zijn ze actief in zowel parkeerfaciliteiten. Kantorenbouw, appartementen en winkelontwikkeling. Er werken bij de kantoren, in Rotterdam en Nijmegen, ongeveer 40 ingenieurs.

8 9

Figuur 17; Royal Haskoning (www.royalhaskoning.nl)

www.ballast-nedam.nl/specialeproj Interview dhr. Janssen, Royal Haskoning, 15 mei 2006


25

4.3.5

PROJECTMANAGEMENT; DHV BOUW EN INDUSTRIE 10

DHV is een internationaal advies- ingenieursbureau dat diensten verleend en duurzame oplossingen aanbiedt in de markten bouw en industrie, mobiliteit, luchthavens, ruimtelijke inrichting, milieu en water. Er werken in totaal ruim 3800 mensen. Projectmanagement is in de visie van DHV de samenhang tussen bouwmanagement, kostenmanagement. De kern, volgens DHV, is ‘het managen van verwachtingen.’

contractmanagement

en

De afdeling projectmanagement van DHV bouw en industrie bestaat uit drie vestigingen. Deze vestigingen zijn gehuisvest in Rotterdam, Amersfoort en Zaandam. De vestiging in Zaandam was betrokken bij het hoofdkantoor van waternet. Deze vestiging was het oorspronkelijk PKB Diemen waarmee in eerste instantie de opdrachtgever AVG/DWR contracteerde.

Figuur 18; DHV (www.dhv.nl)

PKB later dus DHV werkt aan een project standaard met een projectleider en twee assistent en/ of junior projectleider, ook bij dit project was dit het geval. De assistent en/ of junior projectleiders zijn mensen welke net aan het werk zijn of net bij het bedrijf in dienst zijn. Deze mensen werken in principe aan een opleidingstraject. 4.3.6

OVERIGE ACTOREN

De andere adviseurs en onderaannemers zijn in het project minder nadrukkelijk aanwezig geweest. De schaal van een project als de dubbeltoren is dusdanig groot dat deze lijst van óverige actoren lang is. Deze bedrijven zijn te vinden in het overzicht met contactgegevens van de betrokken partijen. Te vinden in bijlage 2.

10

Interview dhr. Kouwenhoven, DHV 17 mei 2006, www.dhv.nl


26

5

PROCESBESCHRIJVING

Wanneer er gesproken wordt over opdrachtgever, dan wordt er gesproken over een werkgroep bestaande uit personen welke de verschillende organisaties vertegenwoordigen. Tijdens het bouwproces zijn drie organisaties gefuseerd, deze drie organisaties vormen in de toekomst een organisatie namelijk ‘Waternet’ welke ook in het nieuwe kantoorgebouw aan de Amstel gehuisvest zal worden.

5.1

INITIATIEFFASE

De initiatieffase is onderverdeeld in drie kleinere fasen waarbij de eigenaar en opdrachtgever ‘Waternet’ een zeer belangrijke rol heeft vervuld. De opdrachtgever werkt nauw samen met de Gemeente Amsterdam, tevens dient de opdrachtgever in overleg met de gemeente keuzes te maken. 5.1.1

INITIATIEF EN HAALBAARHEIDSSSTUDIE

DWR (Dienst Waterbeheer en Riolering) onderdeel ontstond in 1997 uit de fusie tussen een aantal diensten van de gemeente Amsterdam en het Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht. Spoedig na de fusie ontstond de discussie over de plaats waar het hoofdkantoor van de nieuwe organisatie zou moeten staan. In deze fase is door de opdrachtgever de projectmanager in dienst genomen. De projectmanager van PKB (Het tegenwoordige DHV), Dhr. Meijer heeft samen met de opdrachtgever een huisvestingsonderzoek gedaan. Later is naar aanleiding van dit onderzoek een Programma van eisen opgesteld. In dit onderzoek moet naar voren komen of een nieuw kantoorgebouw haalbaar is en welke eisen er dan aan het nieuwe gebouw en de locatie gesteld worden. Het initiatief bestaat uit het formuleren van de nieuwe huisvestingsbehoefte op basis van analyse van de te huisvesten waterschaporganisaties. Er is onderzoek gedaan naar de financiële, juridische, technische en stedenbouwkundige aspecten. De verschillende waterschaporganisaties dienden gezamenlijk keuzes te maken wat betreft de nieuwe huisvesting. Daarnaast moet er uitspraak worden gedaan over de ruimtebehoeftes van de verschillende organisaties.


27

5.1.1.1

Locatie keuze

Direct na het huisvestingsonderzoek is de keus gemaakt voor de locatie van de nieuwe huisvesting. Er is overwogen om het bestaande pand uit te breiden voor de nieuwe huisvesting. Maar naar aanleiding van een toekomstvisie voor het gebied de OverAmstel, bekend gemaakt door Dienst Ruimtelijke Ordening in 1996, is het idee ontstaan om een hoofdkantoor te realiseren op het eigen stuk grond naast de al bestaande waterzuivering. Er is toen, in 1997 veel overleg geweest over de plannen omdat de Gemeente op dat moment alleen nog maar een idee had over het gebied, nog geen concrete plannen. Dhr. Ruud Cochius zegt hierover het volgende:

“ Als DRO de notitie over de toekomstvisie niet hadden geschreven dan waren wij waarschijnlijk nooit op het idee gekomen om daar te gaan bouwen. Misschien waren we er wel op gekomen maar zagen wij te veel hobbels.” De gemeente heeft voor een keuze gestaan. Of het toekomstige stedenbouwkundige plan moest later aangepast worden aan het nieuwe hoofdgebouw van Waternet of de opdrachtgever kiest ervoor buiten Amsterdam het nieuwe hoofdkantoor te plaatsten. Uiteindelijk heeft de gemeente toegezegd onder een aantal voorwaarden, deze later in dit hoofdstuk zullen worden beschreven. 5.1.1.2

Uiterlijk van het gebouw

Voor het gebied was geen structuurplan aanwezig bij de gemeente Amsterdam. Waardoor niet of nauwelijks eisen werden gesteld door de Gemeente. De opdrachtgever wilde graag een schijfvormige toren. Welke uitzicht had op de Amstel. Uiteindelijk is Architectuurstudio Herman Hertzberger met een ontwerp van twee losse torens gekomen en is de opdrachtgever afgestapt van de wens om een schijfvormig gebouw te realiseren. Deze wijziging van de eisen die gesteld is aan het uiterlijk van het gebouw vindt dus plaats tijdens de architectenselectie. 5.1.2

PROJECTDEFINITIE

De opdrachtgever ‘Waternet’ en de projectmanager van DHV hebben gezamenlijk het programma van eisen opgesteld. Alle analyses, wensen en eisen zijn meegenomen met het opstellen van het programma van eisen. In het eerste hoofdstuk van dit programma van eisen is het Programma van Eisen object geformuleerd, waarin de functionele eisen zijn gesteld aan de nieuwe huisvesting. In het tweede deel van het programma van eisen heeft de formulering van de Programma van Eisen randvoorwaarden plaatsgevonden. Hierin zijn de eisen wat betreft oplevering en budget van het kantorengebouw vastgelegd.


28

5.1.3

PROGRAMMA VAN EISEN

Het programma van eisen is door projectmanager Dhr Pot van DHV en de opdrachtgever Waternet in 1999 vastgelegd, hierin waren de volgende aspecten meegenomen; - Organisatiestructuur en omvang van de gefuseerde organisaties DWR en AGV; - Functionele eenheden; - Ordening en relaties van verschillende functies in de organisatie en tussen de verschillende gefuseerde organisaties; - Logistiek in het nieuwe kantoorcomplex; - Ruimtebehoefte: de wens naar een open structuur en dus openwerkplekken, waardoor binnenwanden niet gewenst zijn; - Esthetische uitstraling; (hoe vastgelegd) Om kosten laag te houden mocht het gebouw van binnen best sober en simpel ingericht worden, overigens de buitenkant speelde vanwege de zichtlocatie wel een belangrijke rol; - Fysische uitstraling. Al deze gegevens dienen als uitgangspunt voor het ontwerp van het kantoorcomplex. Daarnaast is het Programma van Eisen getoetst door DHV op haalbaarheid en de financiële consequenties. 5.1.4

PROJECTMANAGER

De gecontracteerde projectmanager is benaderd door de opdrachtgever. Het vroegere PKB bouwmanagement (Huidige DHV) was voor het Hoogheemraadschap Amstel Gooi en Vecht een bekend bedrijf. PKB had bij de verbouwing van de toenmalige huisvesting van AGV reeds de management taken voor de opdrachtgever op zich genomen. PKB is echter wel aangenomen op basis van een concurrerende offerte. Omdat het hier een overheidsinstelling betreft is de opdrachtgever verplicht om verschillende partijen te benaderen om een offerte voor de uitgeschreven opdracht uit te brengen. Het contract van de projectmanager was opgebouwd uit verschillende processen, DHV werd dus niet gelijk gecontracteerd voor het hele proces. In eerste instantie kregen zij alleen een contract voor de initiatieffase met als opdrachten het huisvestingsonderzoek en het samenstellen van het Programma van Eisen. Later is het contract uitgebreid voor de daarop volgende fases en werkzaamheden. Uiteindelijk waren de contracten opgedeeld in initiatieffase, voorlopig ontwerpfase, definitief ontwerpfase, aanbestedingsfase, realisatiefase en uiteindelijke nazorg.


29

5.2

ONTWERPFASE

Nadat het huisvestingsonderzoek is gedaan, het Programma van eisen is opgesteld en er toestemming is gegeven door de gemeente voor de uiteindelijke locatie is er begonnen met nadenken over het ontwerp. Er heeft hiervoor een architectenselectie plaatsgevonden. Er is gekozen om het bouwproces op een traditionele manier in te richten. Dit betekent dat er contractueel gewerkt wordt volgens de traditionele driehoek waarbij als eerste de architect wordt aanbesteed en later de overige adviseurs. Uiteindelijk wordt tijdens de bestekfase de aannemer geselecteerd. 5.2.1

ARCHITECTENSELECTIE 11

Een van de voorwaarden die de gemeenteraad gesteld heeft bij het toezeggen van de plannen is dat zij inspraak zouden hebben in de keuze van de architect. Dit is gerealiseerd door een wethouder en de directeur van DRO deel te laten uitmaken van de beoordelingscommissie van de architectenselectie. Er heeft een aanbesteding plaatsgevonden met een voorafgaande selectie. Dit betekent dat de aanbesteding algemeen bekend is gemaakt, waarbij een ieder zich als gegadigde kan aanmelden en waarvoor tenminste het door de opdrachtgever te bepalen maximaal aantal gegadigden tot inschrijving wordt uitgenodigd. Vervolgens is er voor de geselecteerde architecten, door DHV in opdracht van de opdrachtgever Waternet een architectuurwedstrijd in maart 2000 uitgeschreven. Aangezien overheden en semi-overheden in Nederland de EG-richtlijnen moeten naleven, is voor de selectieprocedure van de architect de Europese richtlijn gevolgd voor de aanbesteding van Diensten gevolgd. Voorafgaand aan de meervoudige opdracht is een preselectie gehouden waarop totaal 24 gegadigden daadwerkelijk hebben ingeschreven. Op grond van vooraf aangeschreven minimumeisen werden er uiteindelijk zeven bureaus geselecteerd, namelijk: - A+D+P architecten; - Bonnema Borren Staalenhoef architecten; - EGM Architecten bv; - Architectuurstudio Herman Hertzberger; - Van de Oever, Zaaijer, Roodbeen & Partners; - Rau&Partners - S2 architecten/ B&D Architecten

11

Bijlage 4; Eindrapportage beoordelingscommissie Meervoudige architectenselectie DWR/AGV


30

5.2.1.1

Vraagstelling opdrachtgever aan beoordelingscommissie

De opdrachtgever heeft de commissie verzocht aan de hand van de in de uitnodiging c.q. opdrachtbrief aangegeven beoordelingscriteria de ingediende planontwerpen te beoordelen. De beoordelingscriteria waren; - Architectonische kwaliteit; - Architectonisch kwaliteit die het beeld van het nieuwe gebouw laat zien, zowel in ruimtelijke visuele als functionele zin. - Gebruikswaarde/ functionaliteit; - Algemene gebruiksmogelijkheden; - Wijze waarop het ontwerp voldoet aan de ruimtelijke en functionele eisen, zoals vastgelegd in het Programma ven Eisen; - Stedenbouwkundige inpassing; - De stedenbouwkundige kwaliteit van invulling van het totale terrein, massavorming, ontsluiting, bereikbaarheid en inpassing in de omgeving; - Kostenaspect; - De totale bouwkosten van het project; - De totaal verwachte exploitatiekosten van het project; - De honorariumaanbieding van de ontwerpen; - Wijze waarop het Programma van Eisen optimaal kan worden gerealiseerd in kwalitatieve en kwantitatieve zin. 5.2.1.2

Beoordelingscommissie

De beoordelingscommissie bestond uit de volgende leden: -

Voorzitter Lid Lid Lid Lid Lid

Ir. K.W. De Boer Ir. K. Rijnbout J.W. De Jong Ir. J.H. Van De Vliet R.P. Grondel Ir. R.R. Kruize

Directeur DRO Amsterdam; Architect; Voorzitter stichtingsbestuur DWR/AVG; Dijkgraaf AVG; Wethouder milieu, openbare ruimte Amsterdam; Directeur afvalwater DWR.


31

Verder hadden een onafhankelijke notulist, algemeen directeur Waternet, de projectleider nieuwe huisvesting Waternet en vertegenwoordigers van DRO Amsterdam en projectmanagement bureau DHV, “als toehoorder zonder stemrecht,” zitting in de commissie. Het betrof hier de volgende personen; - Notulist mevr. A.J. Van Hemert - Toehoorder Ir. W.A. Faber Algemeen directeur DWR/AVG; - Toehoorder Ing. R.O. Cochius DWR/AVG (projectleider); - Toehoorder Ing. R.L.S. Pot PKB bouwadviseurs (projectmanagement); - Toehoorder P. Smit PKB bouwadviseurs (projectmanagement). 5.2.1.3

Toetsing programma, stedenbouwkundige en financiële randvoorwaarden

De zeven ontwerpen zijn door DRO en DHV getoetst op de voorafgestelde randvoorwaarden. Tijdens deze toetsing werden zaken betreffende architectuur en vormverschijningen nadrukkelijk buiten beschouwing gelaten. De toetsingsonderwerpen waren puur gericht op technische, stedenbouwkundige, financiële en ruimtelijke voorwaarden. Tijdens de technische en ruimtelijke toetsing is specifiek gekeken naar zaken zoals optimale bedrijfsvoering (relaties/logistiek), de functionele aspecten van ruimten, ruimtelijke voorwaarden en logistieke ontsluiting van het gebouw en omliggende bebouwing. De stedenbouwkundige randvoorwaarden zijn, op basis van de aan architecten overgedragen stedenbouwkundige enveloppe (zie bijlage 5) getoetst door de dienst Ruimtelijke Ordening Amsterdam en hierna vertaald in een toetsingmatrix. Op het gebied van het aspect exploitatie is in het voorliggende stadium alleen een kenmerk te geven over gebouwvormen en afmetingen die gunstig of ongunstig kunnen zijn. In deze fase van het traject is de beoordeling van opgegeven bouwkosten alleen een globaal in te schatten element. Dit gebeurt vooral op basis van de kostenramingen op basis van het programma van eisen en onderlinge vergelijking tussen de architecten. De directe bouwkosten zijn beoordeeld en zowel in positieve als negatieve zin gecorrigeerd naar een niveau in overeenstemming met het door de architect gepresenteerde ontwerp en beeld. Tevens zijn de indirecte bouwkosten (de staart) aan een vergelijkbaar onderzoek onderworpen.


32

5.2.1.4

Beoordeling ontwerpen

11

Ontwerpstudio Bonnema Staalenhoef architecten; Het ontwerp van Bonnema, Borren, Staalenhoef architecten wordt door de commissie als zeer origineel beoordeeld. Het oplossen van massa in een kubusvorm maakt het ontwerp tot het laagste van alle ontwerpen, wat de commissie positief waardeert. Een relatie met de locatie, het recht doen aan de ligging in de Amstelbocht, vindt de commissie echter op geen enkele manier in het ontwerp terug. Het gebouw zal niet transparant verschijnen als het zich in het ontwerp voordoet. Ook lijkt er geen relatie met het aspect water te zijn gelegd. Het gebouw wordt ook beoordeeld als te weinig passend bij de organisatie. A+D+P Architecten; Het moerasdak wordt als vrij massief ervaren maar in positieve zin ook als eigenwijs. De inpassing in de omgeving lijkt geen onderwerp van aandacht te zijn geweest. Vrijwel het hele terrein is bebouwd, afgezien van draaicirkels. Het sterkste deel is de staande receptie. Er is sprake van een bijzondere verstandhouding, maar een onvoldoende programma. De toren zou zonder de elementen een saaie indruk maken. De scheefheid kan worden opgevat als onverzettelijkheid, maar ook als een teken van onmacht. Ontwerpstudie Rau & Partners architecten; Voor het ontwerp Rau & Partners bestond bij de commissie veel waardering. In het ontwerp is sprake van een goede verdeling van de verschillende functies waarbij een grote zorgvuldigheid gewaarborgd is. Het ontwerp houdt goed rekening met de verschillende duurzaamheids- en mileuaspecten. Een lage energiepresentatienorm en materiaalgebruik zijn hiervan indicatoren. De wijze waarop het water een rol speelt in het ontwerp krijgt ook een grote waardering van de commissie. De driehoekige toren wijkt volgens de commissie helaas totaal af van de amorfe onderbouw. Ontwerpstudie EGM Architecten De inrichting van de buitenruimte van het ontwerp wordt door de commissie als ‘mager’ beoordeeld. Het plan voldoet niet aan de stedenbouwkundige inpassing. Een gestructureerd gebouw dat echter in zijn architectonische verschijningsvorm weinig inspirerend wordt ervaren. Ontwerpstudie S2 Architecten/ B&D architecten Het ontwerp voldoet goed aan alle stedenbouwkundige voorwaarden en alle eisen worden goed in het ontwerp naar voren gebracht. De uitstraling is alleen niet sterk genoeg.

11

Bijlage 4; Eindrapportage beoordelingscommissie Meervoudige architectenselectie DWR/AGV


33

Architectenbureau Herman Hertzberger Dit ontwerp kreeg van de beoordelingscommissie de meeste waardering. Het complex dat ontworpen is door Architectenstudio Herman Hertzberger bestaat uit twee halfronde torens die door opvallende bruggen met elkaar verbonden werden. Een toren is gelegen op het water, dat een verlengde moet worden van de Amstel en de andere toren op een verhoogd volume. In dit volume worden de parkeerkelder, de fietsenstalling, het laboratorium en het magazijn gelegen. Het ontwerp is volgens de commissie heel duidelijk een stedenbouwkundig concept. Het gebouw maakt mede door het publieke verhoogde deel uit van de stedenbouwkundige context. Ontwerpstudie Van de Oever, Zaaijer, Roodbeen & Partners Het Programma van eisen komt goed in het ontwerp naar voren en er wordt in dit ontwerp ook veel aandacht besteed aan de stedenbouwkundige inpassing. Het ontwerp is vrij massief en daarmee in zijn verschijningsvorm weinig inspirerend. 5.2.2

SELECTIE CONSTRUCTIEADVISEUR 13

De selectieprocedure voor de constructeur startte op hetzelfde moment, begin 2000, met de selectieprocedure voor de architect. De selectieperiode voor de constructeur eindigde wel veel eerder. Dit betekent dat de constructeur, Royal Haskoning, eerder gecontracteerd is dan Architectuurstudio Herman Hertzberger. Voor de selectie van de constructeur is door de projectmanager DHV een Europese Openbare Aanbesteding als opdracht van de opdrachtgever uitgeschreven op basis van het Programma van eisen waarin nog de wens voor een schijfvormig gebouw beschreven staat. Iedereen kon zich inschrijven voor de opdracht. Er heeft uiteindelijk een prijsvorming onder de verschillende constructeurs plaatsgevonden op basis van een schijfvormig gebouw. Waarbij de constructeur met het laagste honorarium werd gekozen. Nadat de Architect geselecteerd was werd ook snel duidelijk dat het gebouw niet uit een schijf zou bestaan maar uit twee losse torens. De opdracht voor de constructeur werd dus vrijwel direct na de aanbesteding al veranderd.

Figuur 19; Prijsvraag maquette Architectenbureau Herman Hertzberger (Introductiepresentatie)

In het interview met Dhr. Jansen is naar voren gekomen: “Kijk op een gegeven moment gaat het om, van, als de vraagstelling is een gebouw van 20.000m2, één bouwblok, en je komt er

op een moment achter dat er twee blokken met bruggen er tussen worden en het is geen 20.000m2, maar 25.000, dat moet je een beetje zo zien van, in plaats van 20 bruine broodjes koop je 25 krentenbollen. In die trant. Er hoort een iets andere prijs bij, maar in die marges. En dan zegt de bakker ook heel braaf, oké, u besteld 20 bolletjes, dat is dan 5 euro en je besteld, nee ik bedenk me, ik neem toch die 25 krentenbollen, dan krijg je op dat moment te horen wat het verschil is. Dat is niet continue iets. Het geeft meer aan dat als je naar zo’n proces kijkt en dat doen jullie, dat dus iemand de vraagstelling uitdoet. Die geeft een partij informatie, terwijl die op dat moment eigenlijk al weet dat dat niet de goede informatie is.”

13

Interview Dhr. Jan Janssen, Royal Haskoning, 15 mei 2006


34

5.2.3

MASTERPLAN

14

Voor de locatie OverAmstel is begin jaren 2000 nog geen masterplan. Het gebouw dient door de architect ontworpen te worden zonder dat er een stedenbouwkundige context voor vast ligt. Er is op dat moment wel door de Gemeente (DRO) vastgelegd in een structuurvisie welke functies het gebied kreeg toegewezen in de toekomst. Tegelijkertijd dat de architect begonnen was met het voorlopige ontwerp is ook DRO begonnen met structuurschetsen voor het plangebied. Begin 2002 is er een voorlopig masterplan geschreven door DRO en het stadsdeelbestuur Watergraafsmeer wat betreft de toekomst van het voormalige DWR-gebied. Het ‘DWR-terrein’ kreeg in dit masterplan een woonfunctie en een sterk groen karakter waarbij de bebouwing zal bestaan uit paviljoenachtige (urban villa’s) bebouwing. Al voor deze periode is ook besloten de voormalige waterzuivering van DWR, ook gelegen in dit plangebied te verhuizen naar een nieuwe locatie waarbij er weer nieuwe ruimte ontstond voor verdere uitbreiding van het masterplan. 5.2.4

VOORLOPIG ONTWERP

Nadat architectuurstudio Herman Hertzberger de opdracht krijgt om het ontwerp van het nieuwe kantoorcomplex ontstaat er een periode waarin het ontwerp en het programma van eisen wordt geoptimaliseerd en ingepast in het schetsontwerp van Herman Hertzberger. Er is een programma van eisen opgesteld en vanuit het gebruikersoverleg worden daar regelmatig aanvullingen aangegeven. Oplossingen wat betreft ruimtebehoefte en huisvesting worden doorgesproken en desnoods aangepast. Het schetsontwerp wordt door architectuurstudio Herman Hertberger verder uitgewerkt tot een voorlopig ontwerp, waarin het gebouw ruimtelijk en functioneel wordt vastgelegd. Dit houdt in dat situering, hoofdindeling, structurele opzet, constructieve opzet en architectonische verschijningsvormen worden ontwikkeld. Een van de belangrijkste uitgangspunten van architectuurstudio Herman Hertzberger is dat het gebouw van alle kanten een verschillende uitstraling moest krijgen.

Figuur 20; Voorlopig ontwerp Maart 2002 (Introductiepresentatie)

Over de constructie van het ontwerp is in deze fase nog weinig duidelijkheid. Architectenstudio Hertzberger streeft naar een massieve betonnen eerlijke constructie. Een constructie bestaande uit schijven die aan de massieve kern opgehangen worden. De constructeur heeft vanaf het begin niet in dat ontwerp gelooft en is al snel gaan werken aan een andere, lichtere staalconstructie. In de eerste periode van het voorlopige ontwerp hebben beide partijen dan ook gewerkt aan een ander constructieontwerp. Het heeft een tijd geduurd dat beide partijen op een lijn lagen qua ideeën.

14

Visie Overamstel, Amsterdamse raad voor stadsontwikkeling


35

Dhr. Jan Jansen van Royal Haskoning zegt hierover: “ Hertzberger streeft er naar een om een zo mooi mogelijk gebouw te maken wat hij in zijn hoofd heeft. En hij kan daar

natuurlijk heel strak over communiceren, heeft daar echt een visie bij. Dus wil je hem van die visie afhelpen dan moet je van goede huizen komen. En met duidelijke argumenten en met voorbeelden. Hij probeert tot het uiterste te gaan, in de zin van, als iets heeft bedacht zo zou dat moeten dan probeert hij dat de realiseren. En dan moet je echt redenen hebben om hem daar vanaf te brengen. Hij is niet voor niets een van de toonaangevende architecten. Dus dat kost een gemiddeld iemand om zijn ideeën te verwezenlijken.” Deze fase heeft een lange tijd geduurd. Omdat het ontwerp door de Welstand moet worden goedgekeurd en er voor dit plangebied nog weinig vast ligt op stedenbouwkundig gebied is het ontwerp vaak door de welstandscommissie afgekeurd. Het heeft uiteindelijk een periode van een jaar in beslag genomen voordat de welstand de plannen goedgekeurd heeft. In deze periode zijn er ook veel aanpassingen gemaakt met betrekking tot de plint van het gebouw, het volume waar een toren op rust. Op de plint bevindt zich tijdens de prijsvraag een openbare buiten ruimte met een hoogte van ongeveer 4,5 meter. De ondergrondse parkeergarage is echter financieel niet haalbaar, waardoor de plint in verschillende fases steeds hoger geworden, tot een uiteindelijke hoogte van 11 meter. DRO heeft hierdoor veel moeite met de inpassing van het gebouw in het stedenbouwkundige plan. In het oorspronkelijke plan is de plint onderdeel van de openbare ruimte. Door de verhoging van de plint heeft DRO echter uiteindelijk besloten het gebouw op te nemen in het stedenbouwkundige plan als een apart bouwblok. Hiermee gaat de welstand akkoord waardoor de vergunning aan de architect wordt verleend en het ontwerp definitief gemaakt kan worden. Hieronder twee fragmenten uit de brievencorrespondentie van de Welstandscommissie; 30 mei 2001

“Het architectonische concept van dit gebouw is onjuist. Het is, of een solitair volume geplaatst in het groen, of een gebouw op een plint waarbij de bouwmassa van de plint aansluit op de omliggende (toekomstige?) bebouwing. In dit ontwerp is het omliggende stedelijke kader onduidelijk en zijn de gevels van de plintbebouwing architectonisch onvoldoende van kwaliteit om een positieve bijdrage te kunnen leveren aan het nu gecreëerde openbaar gebied.” 4 juli 2001

“Het grootste bezwaar van de commissie gold de plint van het gebouw, die te gesloten was en waarvoor bovendien een duidelijk stedenbouwkundig kader ontbrak. Inmiddels heeft DRO een aangepast – zich in een pril stadium bevindend – stedenbouwkundig plan gepresenteerd, waarin het gebied in zones is verdeeld op basis van de bestaande verkaveling. In de ver in het plangebied doorgetrokken parkzone bevindt zich een opgetilde strip, waarop hoogbouw is gepland. Het ontwerp van het kantoorgebouw maakt deel uit van de strip. De plint ervan valt met de strip samen en is nu open gemaakt. Commissie II stelt vast dat het concept duidelijk is geworden en is positief over de architectuur van het gebouw. Het stedenbouwkundige plan roept bij Commissie II nog een groot aantal vraagtekens op. De vergadering neemt het positieve advies voor het ontwerp over. Er wordt en aantal forse kritiekpunten op het stedenbouwkundige plan naar voren gebracht. Die zijn nu echter niet aan de orde en men wacht eerst de verdere planontwikkeling af.”


Figuur 21; De’ groeiende’ plint (Archief DRO)

36

5.2.5

DEFINITIEF ONTWERP

In de definitieve ontwerpfase ontstaat een volledig beeld van het project als ruimtelijk concept. De constructeur Royal Haskoning is in deze fase verantwoordelijk voor de technische haalbaarheid van het concept. Ze heeft als taak het maken berekeningen en de levering van tekeningen. Deze moeten vervolgens gecontroleerd worden door de architect en getoetst worden aan zijn plannen. Ondanks een standvastige mening van de architect over de constructie is er uiteindelijk gekozen om de constructie van het ontwerp aan te passen. Dit naar aanleiding van het advies van de constructeur. Tijdens deze fase worden de afmetingen van installatieruimten bepaald en ingepast in de definitieve tekeningen. De samenwerking tussen de installateur Cumae en de architect Herman Hertzberger is hier belangrijk. Cumae dient aan te geven hoeveel ruimte er nodig is om alle installaties een plaats te geven in het gebouw. De adviseur bouwfysica is op basis van laagst honorarium aangenomen, het bedrijf dat de opdracht heeft uitgevoerd is Dorser, een dochteronderneming van DHV, gevestigd in Zaandam. De klimatologisch aspecten zoals akoestiek, luchtbehandeling en de lichtinstallaties dienen door Dorser vastgelegd te worden en deze afstemmen met installatieadviseur Cumae. Architectuurstudio Hertzberger is tijdens deze fase niet alleen verantwoordelijk voor de bouwkundige tekeningen maar ook verantwoordelijk voor het coördineren van de verschillende partijen en het afstemmen van de verschillende tekeningen op elkaar. 5.2.6

Figuur 22; Definitief ontwerp Maart 2001 (Introductiepresentatie)

INSTALLATEUR

De installateur is op basis van laagste honorarium uitgekozen. Er is een Europese Aanbesteding uitgeschreven door DHV in opdracht van de opdrachtgever. Op basis van het laagste honorarium is Cumae gecontracteerd. Cumae diende tijdens het proces de opdrachtgever te adviseren over de te kiezen installaties. Op basis van de gedefinieerde klimaateisen en gebouwspecificatie diende Cumae berekeningen en tekeningen te maken wat betreft de werktuigbouwkunde installaties, de elektrotechnische installaties, de transportinstallaties, riolering en waterinstallaties. Figuur 23; Plattegrond Maaiveld (Publicatie Dubbeltoren)


37

5.3

BESTEKFASE

De bestekfase is gestart direct na het definitieve ontwerp, juni 2001 5.3.1

BOUW EN BESTEKADVISEUR

In de bestekfase ligt de nadruk op de technische uitwerking van het project. Het ontwerp blijft in handen van Architectuurstudio Herman Hertzberger besteedt de verdere uitwerking is uit aan een nieuw gecontracteerd bedrijf; Architec uit Heerlen. Op basis van laagst honorarium bij een Europese aanbesteding uitgeschreven door DHV werd Architec uit Heerlen gecontracteerd. Dit bedrijf was verantwoordelijk voor de verdere technische uitwerking van het definitieve ontwerp van architectuurstudio Herman Hertzberger. De technische uitwerking bestaat de bouwvoorbereiding tekeningen, de constructietekeningen en de installatietekeningen. De constructeur Royal Haskoning en installatieadviseur Cumae worden ook tijdens dit proces bij gestaan door Architec. Deze dient ervoor te zorgen dat de tekeningen van de verschillende adviseurs goed op elkaar worden afgestemd. 5.3.2

BESTEK

Bestektekeningen worden gemaakt door bouw en bestekadviseur Architec uit Heerlen, constructietekeningen worden gemaakt door constructeur Royal Haskoning en tekening wat betreft installaties worden getekend door installatie adviseur Cumae. Op basis van de bestektekeningen zijn de verschillende besteksdelen gemaakt. De bouwkundige bestekdelen worden in samenwerking met Architectuurstudio Herman Hertzberger vastgelegd. Hier gaat het dan om de besteksonderdelen wat betreft, de materialen, de technische specificatie van materialen en de bijzonder uitvoeringsvoorwaarden. Tot slot is het de taak van Architec om al deze informatie te bundelen tot een geheel en het bestek te schrijven. Toen het bestek volledig was, werd er door DHV een directiebegroting gemaakt worden. De opdrachtgever kan op dit moment een goed beeld krijgen van de totale bouwkosten. Op dit moment blijkt dat de totale bouwkosten hoger zijn dan er oorspronkelijk werd verwacht. Het was noodzakelijk dat er goed overleg kwam tussen de projectmanager, de opdrachtgever en de architect om kleine aanpassingen te maken in het ontwerp. Na deze wijzigingen, waaronder bijvoorbeeld het verlagen van de dakrand en een versoberde inrichting, wordt het bestek herschreven en klaar gemaakt voor de aannemersselectie.


38

5.3.3

AANBESTEDINGFASE 15

Voor de selectie van de aannemer is door DHV in opdracht van de opdrachtgever Waternet een Europese aanbesteding uitgeschreven. Deze Europese aanbesteding is uitgeschreven op 11 november 2001. Er vindt een Europese aanbesteding plaats welke niet openbaar is maar waar wel een selectie aan vooraf gegaan was. De opdracht welke staat beschreven in het aanbestedingsdocument was als volgt:

“de opdracht betreft de nieuwbouw centrale huisvesting DWR/AGV opgesplitst in bouwkundige en constructieve werken en terreininrichting, elektrotechnische installaties, werktuigbouwkundige werken en transportinstallaties.” De gebouwbeschrijving is in deze aanbestedingsstukken heel veel specifieker als de gebouwbeschrijving in de aanbestedingstukken voor de constructeur, installateur en bouwfysicus. Het gebouw wordt in de aanbestedingsstukken voor de aannemer als volgt beschreven; “Nieuwbouw van hoofdkantoor met een laboratorium samen een oppervlakte van 27.000 m2 en een parkeergarage voor 200

voertuigen van het Hoogheemraadschap Amstel, Vecht en Gooi en de Dienst Waterbeheer en riolering te Amsterdam. Het gebouwvolume bestaat uit 2 torens en een laagbouw. In de laagbouw is de parkeergarage, het labatorium en de centrale entree gelegen. Opmerkelijke ruimtes op de torenverdiepingen is de zogenaamde centrale zone op de 9e en 10de verdieping, waaronder het restaurant en foyer, de Algemene Bestuurzaal en vergaderruimte. Op de vijftiende verdieping van een van de torens bevindt zich een fitnessruimte.”

Wat verder opvallend is dat de opdrachtgever een Europese Aanbesteding uitschrijft waar dus in principe elk Europees bedrijf zich voor kan inschrijven. Echter voor bedrijven buiten Nederland zal het moeilijk worden het werk te krijgen omdat er als voortaal Nederlands wordt geëist. Iedere gegadigde kan zich inschrijven voor de niet-openbare aanbesteding echter worden er wel enkele eisen gesteld aan de type bedrijven. Gegadigden konden eventueel voor aanmelding/ inschrijving een combinatie vormen. Deelnemers van een combinatie zijn ieder hoofdelijk voor de volle omvang aansprakelijk en dienen bij de inschrijving een verklaring af te geven waaruit blijkt dat, voordat opdracht aan de combinatie wordt gegund, een vennootschap onder firma (VOF); Een gegadigde kan per perceel slechts een aanmelding/ inschrijving doen. Binnen een groep van werkmaatschappijen de tot dezelfde holding behoren per perceel slechts een werkmaatschappij een aanmelding/ inschrijving doen.

15

Aanbesteding document EG werken niet-openbaar, NL-AMSTERDAM: 2001/S 218-149910


39

De opdrachtgever heeft in de aanbesteding documenten enkele eisen gesteld aan de bedrijven met betrekking tot garanties en gunningcriteria;

“Bij de opdracht dient voor de opdracht een bankgarantie ter grootte van 5% van de aanneemsom van het betreffende perceel, door een in een der lidstaten van de Europese Unie gevestigde en een te goeder naam en faam bekendstaande bank of borgmaatschappij te worden overgelegd. De bankgarantie dient te gelden tot de aannemer aan al zijn verplichtingen heeft voldaan.” De minimumeisen zijn vermeld in het “standaardformulier voor aanmelding”. Voor uitnodiging tot inschrijving komen uitsluitend bedrijven in aanmerking die een volledig ingevuld “standaardformulier voor aanmelding” en de verklaringen c.q. bescheiden tijdig hebben ingediend. Een toets op de integriteit door het bureau SBA van de gemeente Amsterdam kan onderdeel van de procedure zijn. Uit de aanbesteding komt Ballast Nedam Speciale Projecten met het laagste honorarium. Echter is de prijsbepaling nog wel boven het budget van de opdrachtgever. Er is een start gemaakt met prijsonderhandelingen tussen de opdrachtgever, de architect en Ballast Nedam om te zorgen dat het uiteindelijke honorarium onder het besproken budget uit zou komen. Op deze manier kan het werk dan toch gegund worden aan Ballast Nedam. Dhr. Kouwenhoven van DHV heeft hierover het volgende gezegd; “Eigenlijk verwacht een klant van ons, dat je eigenlijk alles doet, dat al je adviseurs niet doen, of vergeten e doen, dat moet jij

dan maar doen. Dat is wat heel veel opdrachtgevers denken, die zeggen dan daar ben jij toch voor? Maar goed, dat is altijd toch wel een soort haat liefde relatie met onze opdrachtgevers. Dus wij zijn ook altijd met onze opdrachtgevers in de weer over de grote en de vorm van onze opdracht. In het geval van DWR was onze opdrachtgever best veeleisend, die was daar, die eiste echt af en toe te veel van ons, maar goed dan het je daar weer over en heb je een onaangenaam gesprek over en dat mag ook. Dat hoort erbij, daar kwamen wij uiteindelijk wel uit en kregen wij een uitbreiding van onze opdracht.” Ballast Nedam heeft uiteindelijk een gesplitst contract gekregen. Vanuit de omgeving zijn er constant protesten tegen het kantoorgebouw. De opdrachtgever heeft wel constant ervoor gezorgd dat deze bezwaren ingetrokken worden. Uit voorzorg heeft Ballast Nedam wel eerst een contract gekregen voor het klaarmaken van de bouwkuip, hiermee zijn wel al de prijsafspraken gemaakt voor het uitgebreidere contract, het contract voor het gebouw zelf. In deze periode bij de start van de aanbestedingsfase is er een wissel geweest van projectmanager. Binnen het bedrijf DHV bouw en industrie gebeurt het wel vaker dat er een wissel van projectmanager plaatsvindt op dit moment. Echter in dit project gebeurde dit uit noodzaak. De projectmanager welke vanaf het begin betrokken is geweest bij het project was dhr. Pot. Deze man ging weg bij het bedrijf DHV waardoor er een nieuwe project manager op het project kwam, dit was dhr. A. Kouwenhoven.


40

5.3.4

UITVOERINGSFASE 16

Nadat aannemer Ballast Nedam het werk door de opdrachtgever DWR/AVG is gegund kan er gestart worden met de realisatie van het hoofdkantoor voor Waternet te Amsterdam. De bouwplaats moet worden ingericht tot een tijdelijk bouwconstructiebedrijf om op de locatie het bouwwerk te kunnen produceren. De officiële start van de bouw vond plaats in de eerste week van september 2002. Tussen de datum van contracttekenen en de officiële start van de bouw vond het eerste deel van de werkvoorbereiding plaats.17 Nu moet er gestart worden met de eerste fase van de bouw. De projectleider van Ballast Nedam op het project, de heer Van Der Velde, stelt de bouwplaatsmanager aan met als stafmedewerking de werkvoorbereider. Zij zijn verantwoordelijk gesteld voor de realisatie van het bouwwerk. Een van de belangrijke taken van de werkvoorbereider is het tekenen en bijhouden van de bouwplaatsinrichting. Verder zorgt hij ervoor dat de benodigde materialen op tijd besteld werden en maakte hij afgeleide tijdschema’s. De projectleider zorgt ervoor dat de onderaannemers worden gecontracteerd. Dit waren de gevelbedrijven Rollecate en staalleverancier CSM. Rollecate is op verzoek van de architect en opdrachtgever als alternatief voor de gevel van Ballast Nedam als onderaannemer aangenomen. Werkbegroting De stukken van de inschrijfbegroting die voor de aanbesteding zijn gemaakt zullen anders worden ingericht. In de periode van de uitvoering wordt deze ingericht tot een werkbegroting. Het tijdschema is aanvankelijk een berekening voor tijdgebonden kosten. Deze is nu zo opgezet dat de stand van het werk kan worden bijgehouden. Ook zijn er procedures opgenomen voor de kostenbewaking. De werkbegroting heeft diverse functies. Ten eerste verschafte het hoeveelheden en gegevens voor de voorbereiding van het werk. Ten tweede worden de normen daarin vastgesteld, de werkelijk gemaakte kosten worden vergeleken met de begrote kosten en als laatst wordt het gebruikt als cijfermatige gegevens voor nacalculatie. Ballast Nedam zet de werkbegroting om naar een groepering in volgorde van het werk. Hierbij is er een splitsing naar kostengroepen, arbeid, materialen, onderaannemers en materieel18

Figuur 24; Uitvoeringsfase (Introductiepresentatie) 16 17 18

Interview Dhr. Van der Velde, Ballast Nedam, 16 mei 2006 Jellema Hogere Bouwkunde Deel 12b Bedrijfskunde 1-2-3, B.F.Koopman, 1999


41

Planning Ballast Nedam heeft in de uitvoeringsfase de verantwoordelijk gehad om een realistische planning te vervaardigen. Hierin komen beslissingen om zaken tot uitvoering te brengen tot stand om de doelstellingen te bereiken. De indeling die de aannemer heeft gebruikt voor de planning van het bouwwerk was: -

Fundering Ruwbouw Gevel Dak Afbouw

Op basis van deze planning kunnen de overige voorbereidende werkzaamheden worden ingepast, zoals het verstrekken van benodigde tekeningen of het plaatsen van bestellingen met een lange levertijd. Opvallend is de achterstand in gegevensverstrekking van zowel de architect als de constructeur, waardoor er ingegrepen moet worden door de aannemer om volgens planning op te leveren. Logistiek Door de grote verscheidenheid van de bouwmaterialen en de productie daarvan door meerdere bedrijven is de bouwplaats van de dubbeltoren te zien als een distributiecentrum waar de bouwmaterialen vanuit het hele land en zelfs het buitenland (bijvoorbeeld staal uit België) aankomen of rechtstreeks naar de werkplek worden getransporteerd. De aanvoer van de materialen verloopt zonder problemen door de gunstige ligging van de bouwplaats. Ook de opslag plaats voor de materialen was voldoende door het parkeerterrein direct gelegen naast het bouwterrein. Het transporteren van de materialen d.w.z. het verplaatsen naar de werkplekken was een wezenlijk onderdeel van het uitvoeringsproces, omdat de kosten daarvan een aanzienlijke invloed hebben op de totale bouwkosten. Door het hoge gewicht van de bouwmaterialen worden er hoge eisen gesteld aan de transportmiddelen. De relatief kleine ruimte voor het gebouw op de huidige sokkel wordt intensief gebruikt voor het distribueren transporteren en zelfs het assembleren van de materialen tot eindproducten. Materieelplan De aannemer heeft in de uitvoeringsfase na het maken van de materieelbegroting een tijdschema gemaakt hoe lang een machine of hulpgereedschap op het werk moet zijn. Met name de grote machines zijn van invloed op de kosten in verband met de tijd en hadden extra aandacht nodig voor wat betreft het materieelplan. Algemeen tijdschema Bij de tijdschema’s die door de aannemer zijn opgesteld komen twee belangrijke punten aan de orde, te weten: Het overallplan, waarin de totale globale bouwtijd van het project staat aangegeven inclusief de voorbereidingstijd; Het tekeningenschema met als voornaamste punt het beheersen van de tekeningenstroom tijdens het bouwproces


42

In het overall plan heeft Ballast Nedam een totale tijdsplanning opgesteld. Hierin werden globaal voor iedere fase de te verrichten werkzaamheden weergegeven. Aan de hand van dit plan kon de totale bouwtijd bewaakt worden. Naast de werkzaamheden die tot het eigenlijke bouwproces horen werd er ook vastgelegd hoeveel tijd er nodig was voor de procedures voor het verkrijgen van bepaalde goedkeuringen van bepaalde overheidsinstanties. De totstandkoming van een tekeningenplanning gebeurde in twee stappen: 1) 2)

De procedure van logische stappen waarin de tekeningen tot stand komen; De planning waarop staat wie welke tekeningen op welk tijdstip klaar moet hebben

De bewaking van het tekeningenschema gebeurde door veelvuldig overleg, waarin diverse tekeningen werden besproken. De tekeningenplanning moest integreren in het overall-plan. Uitvoerings- en productietekeningen Zoals eerder genoemd in hoofdstuk 4.5.1 is de architect gestart met het omzetten van de bestektekeningen naar werktekening. Architec heeft hen bijgestaan in het vervaardigen van de tekeningen. Dit is nodig geweest om een goed inzicht in het werk te hebben en betrouwbare begrotingen te kunnen maken. Wat ook belangrijk was in deze werkzaamheden was dat op de tekeningen de details van alle adviseurs en leveranciers overeenkomen. De plaatsen van leidingen, kanalen, constructieve elementen, etc. moesten met elkaar in overeenstemming zijn. Hier zijn enige discussies geweest over de kwaliteit en kwantiteit van bepaalde tekeningen. Ballast Nedam heeft op dat moment het initiatief genomen om alle gegevens in orde te krijgen door de opdrachtgever in te schakelen en hem te waarschuwen voor de vertraging die de bouw door deze zaken zou oplopen.

Uitvoering

Bij de uitvoering van het gebouw nam de uitvoerder zijn deel over van de aannemer, conform bestek en tekeningen. Hij moest ervoor zorgen dat het bouwwerk gerealiseerd werd binnen de gestelde tijd en budget. Het gebouw is uiteindelijk uitgevoerd met een betonnen kern en een stalen (zichtbare) frame daaromheen. De betonnen vloeren zijn opgezet uit kanaalplaten. Hier is echter wel een staalplaatbetonvloer aan voorafgegaan. Door de grote overspanningen is er gekozen voor kanaalplaatvloeren, omdat hiermee direct een grote overspanning gehaald kon worden. Het meest arbeidsintensieve werk van de bouw was het detailleren van de rand van de kanaalplaatvloeren. Dit moest volledig in het werk gestort worden. Het betonwerk werd per drie verdiepingen binnen 6 dagen opgetrokken en het staalwerk in het begin 10 dagen en later door ervaring ging dat naar 6 dagen per drie verdiepingen.


43

Complicaties Toen de bouw twee weken van start was, in de derde week van september, wordt de bouw gestopt omdat er meerdere complicaties in de bouwput zijn. Hetgrootste probleem is de vondst van asbest in de grond. Tevens worden er funderingsresten gevonden waardoor de funderinstekeningen opnieuw gemaakt moet worden. Tijdens het bouwrijp maken van het terrein wordt er asbest gevonden, waardoor het proces 16 weken vertraagd is. Er is 30.000m³ grond afgevoerd en gezeefd en 15.000m³ daarvan is teruggekomen wat nodig was als aanvulling voor het terrein. Na deze periode hebben de architect en de constructeur hun tekeningen nog niet allemaal compleet wat vervolgens ook tot een extra vertraging van 6 weken leidt. Er is toen, vanuit de aannemer, een signaal afgegeven dat het project gevaar loopt en dat heeft alle partijen gemotiveerd tot een soepeler bouwproces. Tijdens de afronding van de bouw is gebleken dat de tevredenheid van de architect niet optimaal is over het zicht op de installatieruimtes op het dak. Er wordt nog steeds nagedacht over een eventuele oplossing hiervoor. 5.3.5

OPLEVERING EN GEBRUIK

De beoogde opleverdatum, die gepland stond voor het eerste kwartaal 2004, is door een aantal redenen niet gehaald. De uiteindelijke oplevering is in mei 2005 geweest. De oplevering is een belangrijke fase in het bouwproces. Opleveren is het door de aannemer beschikbaar stellen van het geen hij ter uitvoering van de overeenkomst heeft gedaan. Tevens is het voor de oplevering nog noodzakelijk dat de opdrachtgever het opgeleverde ook nog aanvaard. 19 Na de aanvaarding is de aannemer in essentie niet meer verantwoordelijk voor het werk. Deze oplevering is zonder complicaties verlopen; het opgeleverde was naar wens van de opdrachtgever. Ook de ingebruikname van het gebouw is zonder complicaties verlopen 20. De gebruikers zijn over het algemeen tevreden over de uitstraling van het gebouw. Uit recent onderzoek dat onder de medewerkers gehouden is komt naar voren dat er duidelijk ontevredenheid heerst over de Flexwerkplekken. Ook blijkt uit de enquête dat er ontevredenheid is over het licht, het geluid en het klimaat van deze werkplekken. Een, met dit laatste samenhangende, probleem is dat er vooral tijdens warme dagen, de koelcapaciteit van de klimaatinstallaties onvoldoende is. Het innovatieve klimaatbeheerssysteem(software) kan nog niet geïntegreerd samenwerken met de installaties(hardware). Doordat deze problemen pas na de oplevering herkend en erkend zijn heeft dit gelijk een aansprakelijkheidsvraagstuk tot gevolg had. 19 20

§6 uit UAV 1989 Enquête gebruikers, facilitair management, hoofdgebouw Waternet, mei 2006

Figuur 25; Ingebruikname hoofdgebouw Waternet


44

5.3.6

CONTRACTEN NAZORG

Deze fase is direct begonnen nadat de contracten met de partijen waren ondertekend. DHV advies- en ingenieursbureau zorgde voor de directievoering en richtte zich daarbij op de beoordeling van de naleving van verplichtingen zoals die door de partijen in het contract waren overeengekomen. Deze werkzaamheden zijn een continu proces geweest en zelfs tot op dit moment is het bureau er mee bezig. Niet alleen directievoering is een instrument dat werd gebruikt voor de beoordeling van de contracten, maar ook de dagelijkse vergaderingen en overleg tussen de partijen of de toetsmomenten op naleving van de kwaliteit en veiligheid. Nadat de aannemer het project ter beschikking had gesteld en de opdrachtgever dit ook had aanvaard was de dubbeltoren officieel opgeleverd. Voor alle partijen hield dit in dat zij niet meer verantwoordelijk waren voor het project. Er zijn echter uitzonderingen, verborgen gebreken is daar een voorbeeld van. Voor apparatuur golden de garantiebepalingen welke zijn opgenomen in de contracten. Hiervan is intensief gebruik gemaakt gedurende dat jaar, omdat vooral het installatiesysteem niet naar behoren werkte. Inmiddels is deze periode voorbij en is er geen garantie meer van toepassing. De kosten welke zijn gemaakt in de garantieperiode zijn volledig voor rekening geweest van de betreffende partijen. Na de garantie periode komen alle kosten voor de rekening van de opdrachtgever. Zoals eerder genoemd zullen op dit moment slechts de verborgen gebreken kosteloos hersteld worden.


45

CONTRACTENSCHEMA


46

6 6.1

PROCEDURE WELSTAND INLEIDING

De welstandsprocedure voor de verlening van de bouwaanvraag heeft enige tijd in beslag genomen. De eerste bouwaanvraag is gedaan eind 2000. Vervolgens is het plan een aantal keren afgekeurd en uiteindelijk op 4 juli 2001 goedgekeurd. Uit de correspondentie van de welstandscommissie is te achterhalen waarom welstand moeite had met de goedkeuring van het plan. Zie de citaten van de welstand al eerder genoemd in hoofdstuk 5, projectbeschrijving. Ondanks de ruime en rijke ervaring van zowel de architect als DRO heeft het blijkbaar moeite gekost om de Welstand te overtuigen van de waarde en noodzaak van het project om goedkeuring voor de bouw te krijgen. In dit hoofdstuk zal de oorzaak van deze contradictie onderzocht worden.

6.2

ANALYSE

De oorzaken zijn te vinden in de ontwikkelingen tijdens de initiatieffase van het project. Voor een helder beeld is een analyse vanaf het allereerste initiatief dan ook vereist. In dit hoofdstuk gebeurt dit door de GOTIK-aspecten te beschrijven. Voor een duidelijk beeld is de volgorde echter aangepast in OTIKG. Er wordt vooral ingegaan op de rol van de opdrachtgever, de gemeente, Welstand en het architectuurbureau Hertzbergen. Daarnaast is de volgorde van besluitvorming belangrijk, evenals de relaties tussen verschillende partijen. Interessant is het om uit te zoeken hoe het stedenbouwkundige plan is ontstaan. Het is immers ongebruikelijk dat Welstand de bouwaanvraag voor een gebouw goedkeurt, maar nog steeds moeite heeft met het stedenbouwkundige kader. Hoewel het niet direct met de bouw van het hoofdkantoor te maken heeft gehad is het daarnaast ook interessant om de grondopbrengst van het gebied mee te nemen. Uit het interview met dRO blijkt namelijk dat men moeite heeft met het rendabel krijgen van het nieuwe plan.

Figuur 26; Tijdlijn Welstandsprocedure


47

6.2.1

ORGANISATIE

Voor een duidelijk beeld is het belangrijk de spelers in de initiatieffase helder voor ogen te hebben. Waternet In voorgaande tekst is duidelijk geworden dan DWR en AGV is gefuseerd tot Waternet in 2006. In 1996 is men al begonnen met het nadenken over deze fusie. De fusie kan echter pas daadwerkelijk plaatsvinden op het moment dat beide bedrijven in één gebouw zouden huizen. Om een goede nieuwe start te maken heeft men dan ook al snel besloten een nieuw hoofdkantoor te gaan bouwen. Wethouder Stadig DWR is een gemeentelijke dienst onder de Gemeentelijk Portefeuille Stedelijke Ontwikkeling en Waterbeheer. Wethouder van deze portefeuille was tijdens de gehele bouwperiode Dhr. Stadig. Hij is 12 jaar lang wethouder geweest en stond bekend als de bouwwethouder21. Van 1994 tot 2006 is hij verantwoordelijk voor de beleidsterreinen Grondzaken, Ruimtelijke Ordening, Volkshuisvesting, Stadsvernieuwing en Waterbeheer.

Figuur 27; Ondertekening van de stichtingsakte van Waternet door dijkgraaf De Bondt van AGV, wethouders Maij en Stadig van Amsterdam en stichtingsvoorzitter DWR Faber.

In deze hoedanigheid onderhield hij nauw contact met het DWR en was hij ook degene die de fusie van DWR en de nieuwbouw van het hoofdkantoor heeft moeten verdedigen in de gemeenteraad. Uiteindelijk was het ook dhr. Stadig die de fusiecontracten namens de gemeente heeft ondertekend. Hij heeft bovendien de leiding over de dienst Ruimtelijke Ordening (DRO) en hij geeft de opdracht tot het ontwikkelen van een stedenbouwkundig plan voor het gebied waar het hoofdkantoor is gepland.22 Ook OGA (Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam) valt onder zijn beleidsbereik. Welstand Welstand is een gemeentelijk orgaan wat een bouwaanvraag beoordeelt en de gemeente adviseert over het wel of niet verlenen van de bouwvergunning. Ze doet dat aan de hand van een beleidskader. Dat wordt enerzijds voorgeschreven door de wet. Anderzijds is het beoordelingskader vastgelegd in de Bouwverordening Amsterdam en in de door de Gemeenteraad en de stadsdeelraden vastgestelde nota's die betrekking hebben op welstand. Samengevat zijn de punten waarop een aanvraag wordt beoordeeld: - de aanvaardbaarheid van het bouwwerk in relatie tot de karakteristiek van de reeds aanwezige alsmede de voorzienbaar tot stand te brengen bebouwing, de openbare ruimte, het landschap dan wel de stedenbouwkundige context; - massa, structuur, maat en schaal, detaillering, materiaalkeuze en kleurstelling; - samenhang in het bouwwerk of de bouwwerken voor wat betreft de onderlinge relatie tussen de samenstellende delen daarvan.23 21 22 23

Uit: Nieuw Amsterdams Peil (de krant voor nieuwsgierige Amsterdammers), 9 nov. 2005. (www.mediastudies.nl/nap) Blijkt uit interview bij DRO met mevr. Bijvoet en dhr. Vlaanderen, 17 mei 2006 Website Welstand Amsterdam: www.welstand.amsterdam.nl


48

6.2.2

TIJD

Door middel van een chronologische weergave van het proces vanaf het eerste initiatief, zal duidelijk worden hoe bepaalde beslissingen tot stand zijn gekomen. In 1996 heeft DWR besloten een nieuw hoofdkantoor te ontwikkelen als tastbaar symbool voor de fusie met AGV. In 1997 is adviseurbureau PKB (later DHV) ingeschakeld voor het huisvestingsonderzoek, waardoor het fusieproces een meer definitieve status krijgt. Men heeft in een vroeg stadium gekozen voor de locatie Amstel I aan de oever van de Amstel. Aanleiding voor deze keuze is de publicatie van het ‘Structuurplan Amsterdam Open Stad 1996’, waarin een herstructurering van het industriegebied Amstel I wordt aangekondigd. Ondanks het feit dat het hier om een visie op lange termijn gaat, zagen de fusiepartners een kans om op ‘eigen grond’ het nieuwe hoofdkantoor te ontwikkelen. Om zekerheid over de locatie te verkrijgen is het voorstel voorgelegd aan DRO. Argument vanuit DWR/AGV is het symbolische karakter van de locatie. AGV voelt zich erg verbonden met de Amstel en DWR wil graag in Amsterdam blijven. Er is daarnaast een mogelijkheid dat, wanneer het hoofdkantoor niet op deze locatie kan worden gerealiseerd, men zal uitwijken naar een andere vestigingsplaats. Omdat er geen nieuw bestemmingsplan voor het gebied ligt, is goedkeuring door de gemeente nodig. De wethouder van Ruimtelijke Ordening (dhr. Stadig) heeft zich achter het plan geschaard en de gemeenteraad overtuigt van de noodzaak om het hoofdkantoor op de bewuste locatie te realiseren. Voorwaarde vanuit de gemeenteraad is dat de gemeente inspraak zou krijgen in de architectenkeuze. Dit is gerealiseerd door wethouder Grondel (milieu en openbare ruimten) en dhr. De Boer (directeur DRO) in de beoordelingscommissie 24 te plaatsen. Uiteindelijk is de wijziging van het bestemmingsplan met dit besluit gestart. 25 Met de toezegging door de gemeenteraad heeft het stichtingsbestuur DWR/AGV definitief besloten totaal vervangende nieuwbouw aan de Amstel verder te ontwikkelen.22 Voor de architectenprijsvraag is echter een stedenbouwkundig kader nodig. Immers het gebied krijgt op termijn een heel andere invulling. Welstand gaat nooit akkoord met het plan als er geen stedenbouwkundige uitspraak over het gebied ligt. Dit is de reden waarom DRO in de zomer van 1999 een stedenbouwkundige enveloppe26 t.b.v. de architectenprijsvraag heeft opgesteld. Vervolgens is een meervoudige opdracht uitgeschreven om voor de nieuwbouwplannen een architect te selecteren.

24 25 26

Bijlage 4; Eindrapportage beoordelingscommissie Meervoudige architectenselectie DWR/AGV, mei 2000 Voorbereiding partiële herziening van het bestemmingsplan (uitbreidingsplan) Amstel, maart 2001 Bijlage 5; Stedenbouwkundige enveloppe kavel DWR aan de Korte Ouderkerkerdijk, dRO, 16 september 1999


49

In de periode waarin de architectenkeuze plaatsvindt wordt ook het besluit genomen de rioolwaterzuivering te verplaatsen. Hierdoor komt de realisatie van het bestemmingsplan plotseling veel dichter bij en wordt DRO onder druk gezet om met een stedenbouwkundig plan te komen. Welstand heeft immers een referentiekader nodig om het ontwerp te kunnen beoordelen. In eerste instantie wordt het plan van Hertzberger echter samen met de informatie uit de stedenbouwkundige enveloppe van DRO, eind 2000, voor het eerst voorgelegd aan de Welstandscommissie. Volgend citaat geeft aan waar Welstand haar commentaar met name op richt:

“De commissie is zowel in stedenbouwkundig als in architectonisch opzicht zeer te spreken over dit ontwerp. Zij constateert echter een verontrustende achterstand in de stedenbouwkundige planning als gevolg van de snelle ontwikkelingen in het gebied. Met name mist zij een visie op de inrichting van het gebied. Het ad hoc reageren op toekomstige ontwikkelingen acht zij een slechte optie. Bij de beoordeling van het bouwplan wordt tevens een stedenbouwkundige maquette, essentieel om het gebouw ruimtelijk in de stedelijke context te duiden, node gemist. De commissie merkt verder op dat het ontwerp slechts ten dele voldoet aan het idee van het gebouw in een denkbeeldige groene omgeving, omdat aan de landzijde juist dit groene karakter ontbreekt. De commissie pleit er daarom voor om ook de landzijde van het gebouw vrij te houden en het gebouw vrij op het maaiveld te situeren, zodat recht gedaan kan worden aan het oorspronkelijke uitgangspunt van solitaire plaatsing in een groen kader.” (brief Welstand aan Architectuurbureau Hertzberger, 6 december 2000)

Na de eerste afkeuring is het plan nog een aantal keren voorgelegd. De kritiek van Welstand bleef zich richten op de matige stedenbouwkundige uitwerking van DRO en de sokkel die volgens Welstand te groot zou zijn. Door de kritieken van Welstand werd de druk op DRO opgevoerd. Waternet was officieel gestart met het project en elke vertraging was vanaf dat moment ongewenst. Toch heeft het tot juli 2001 geduurd voor Welstand haar goedkeuring gaf.


50

6.2.3

INFORMATIE

Het grootste probleem in termen van informatie is het gebrek ervan over de invulling van het gebied in de toekomst. Die informatie moest voor het grootste deel van DRO komen. Zowel de architect als Welstand was van deze informatie afhankelijk. Feit is dat de ontwikkeling van het gebied in een versnelling kwam met het besluit tot verplaatsing van de rioolwaterzuivering. Probleem hierbij is dat beslissingen en plannen in termen van stedenbouw en bestemmingsplannen tijd nodig hebben. Het zijn immers beslissingen die een hele lange tijd mee moeten gaan. Naast de druk van onderaf heeft DRO ook nog te maken met haar superieur, de gemeenteraad, die in de persoon van wethouder Stadig opdracht geeft tot het ontwikkelen van een plan waarin het bewuste hoofdkantoor een plek moest krijgen. Het is dan ook opmerkelijk dat de gemeenteraad, zonder de benodigde informatie als een duidelijke structuurvisie of stedenbouwkundig plan, toch akkoord is gegaan met de nieuwbouw van het hoofdkantoor. 6.2.4

KWALITEIT

Het is moeilijk te zeggen of de langdurige welstandsprocedure veel invloed heeft gehad op de kwaliteit van het ontwerp en het gebouw. De architect zegt zelf aan de zijlijn te hebben gestaan als het over DRO en Welstand gaat.27 Welstand op haar beurt geeft ook aan vanaf het begin onder de indruk te zijn van het ontwerp. Over een aantal punten zijn ze minder tevreden. Vooral de hoge sokkel onder het gebouw is een van de discussiepunten. De kwaliteit van het stedenbouwkundige plan is ook moeilijk te beoordelen. Welstand is er tot het laatst heel kritisch over geweest en heeft eigenlijk ‘ondanks dat’ positief geadviseerd over de bouwvergunning. Welstand geeft zelf toe dat ze liever meer tijd had gehad om een gedegen onderzoek te doen. Nu liggen er structuurplannen van 2003 en 2005, waarin de toekomstige ontwikkeling van het gebied OverAmstel als volgt wordt gekarakteriseerd: “Het plangebied OverAmstel wordt gerekend tot de zogenaamde grootstedelijk

wonen-werken gebieden (zie bijlage 5). Dit zijn multimodaal ontsloten gebieden die bij uitstek geschikt zijn voor de vestiging van stedelijke en regionaal georiënteerde voorzieningen: grote kantoren, hotels, scholen en ziekenhuizen en ook centrumstedelijke woonvormen.” (Visie Overamstel 2005, Gemeente Amsterdam dRO, Mei 2005 / te vinden op www.oga.amsterdam.nl/bijlagen)

27

Interview met Dhr. Ten Kate, Architectenstudio Herman Hertzberger, 30 mei 2006


51

6.2.5

GELD

Het kavel waarop het hoofdkantoor is gerealiseerd is nog steeds bezit van Waternet. Echter een veel groter deel wat vroeger aan DWR toebehoorde, waarop de waterzuivering stond, is overgedragen aan de gemeente. Hoewel het in principe gemeentegrond is, waar DWR pacht voor betaalde, is er een vergoeding vastgesteld voor de vrijkomende gronden. Hoewel de gronden binnenkort (2006-2007) vrijkomen, is de vergoeding is vastgesteld op het prijspeil van 2000, op basis van een kantoorlocatie28. Deze prijzen worden bepaald door het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam (OGA), een gemeentelijke dienst die in de portefeuille van wethouder Stadig zit. De gemeente hoopt deze investering terug te verdienen door de grond te ontwikkelen en te verkopen of verhuren. Ondertussen is door nieuwe visies op en stedenbouwkundige plannen voor het gebied duidelijk dat er niet enkel kantoren zullen worden gebouwd. Er wordt voornamelijk ingezet op woningbouw. Er wordt bij DRO dan ook gevreesd dat de grond niet de gewenste opbrengst zal genereren. Hiervoor zijn 3 oorzaken aan te wijzen. Ten eerste levert een woonlocatie veel minder op dan een kantoorlocatie. Ten tweede is de vergoeding aan Waternet afgesproken in een tijd van hoogconjunctuur, terwijl in de periode waarin de opbrengsten zijn gepland de markt er aanmerkelijk minder goed voorstaat. Als laatste is het nieuwe hoofdkantoor een stedenbouwkundige blokkade tussen de Amstel en het toekomstige te ontwikkelen gebied. Wonen aan het water had wellicht veel geld op kunnen leveren, als er een vrije verbinding met de Amstel gerealiseerd had kunnen worden.

Figuur 28; Plangebied OverAmstel(Structuurvisie OverAmstel 2005)

Het ontwerp voor het hoofdkantoor is tijdens deze periode vooral gewijzigd in de plint. Tijdens de prijsvraag was de parkeergarage onder de grond gepland. Vanwege de te hoge kosten voor deze constructie in de natte Amsteloever, is gekozen om de parkeergarage boven de grond te plaatsen. Dit kostenaspect heeft er vervolgens wel voor gezorgd dat de plint voor Welstand een groot probleem is geworden, wat het proces vooral tijdens de welstandsprocedure heeft vertraagd.

28

Pag. 7 Verslag van de openbare Vergadering van de Com. voor Volkshuisvesting, Stadsvernnieuwing, R.O. en Grondzaken, 29 maart 2000


52

6.3

THEORIE

In dit project zijn een aantal belangen door elkaar gaan lopen en zijn beslissingen niet in de gebruikelijke volgorde genomen. In een normale situatie wordt eerst een structuurvisie opgesteld waarna het stedenbouwkundige plan wordt gemaakt, met de structuurvisie als uitgangspunt. Er wordt van grof naar fijn, van grootschalig naar kleinschalig gewerkt. Dit proces beslaat enige tijd, omdat er meerder partijen een visie op loslaten. Bovendien wordt het stedenbouwkundige plan getoetst op bijvoorbeeld haalbaarheid, exploitatie, meerwaarde en veiligheid. Als alles goed overdacht en opgeschreven is wordt er gekeken naar de daadwerkelijke realisatie van het plan. Daarbij worden dan vaak nog strategische keuzes gemaakt in de volgorde van werkzaamheden om de kans van slagen zo groot mogelijk te maken. Vervolgens wordt het gebied aan de markt gegeven zodat het geëxploiteerd kan worden en het voor een lange periode bestemd wordt. Hierbij is het zeer wenselijk dat de gemeente geen verliezen draait en bijvoorbeeld de invulling van openbare ruimte betaald uit de opbrengsten van de verschillende kavels. In een ideale wereld is er dan ook voldoende tijd om zaken uit te zoeken en overwogen keuzes te maken. Hier is het heel anders gegaan. Na een structuurvisie op lange termijn (1996) is er een ontwerp voor één gebouw geïntroduceerd. Daarbij zijn een aantal belangrijke stappen overgeslagen. Deze stappen heeft men vervolgens alsnog moeten nemen, met de realisatie van het hoofdkantoor al vooraf als een van de uitkomsten. Deze geforceerde aanpak heeft achteraf niet de voorkeur van DRO. De verplaatsing van de waterzuivering was weliswaar onverwachts, maar zorgde er uiteindelijk voor dat de ontwikkeling van heel Amstel I, in het teken stond van de realisatie van het hoofdkantoor Waternet. Dhr. Vlaanderen (DRO) geeft toe dat er op dat moment eigenlijk aan de rem had moeten worden getrokken. De druk werd echter opgevoerd vanuit de gemeenteraad en het ontwerp had al een dusdanige omvang dat stoppen eigenlijk geen optie was.


53

6.4

CONCLUSIE

Het proces om te komen tot de bouw van het hoofdkantoor op de locatie aan de Amstel is erg complex geweest. Er spelen veel belangen mee waarbij de grootste moeilijkheid zit in het feit dat de ene gemeentelijke dienst (DWR) een andere gemeentelijke dienst (DRO) in een lastig pakket brengt. De gemeenteraad hoort hierin een belangrijke rol te spelen door de belangen van de verschillende diensten af te wegen. Er had onderkend moeten worden dat DRO meer tijd voor onderzoek nodig had om de kans op een rendabele bouwlocatie te vergroten. Er was dan echter ook een kans geweest dat het hoofdkantoor van Waternet nooit op deze locatie was gekomen. Als de inzet is geweest om koste wat kost het gebouw te realiseren, dan is de gekozen opzet wellicht goed geweest. Aan het begin van het proces is wellicht niet de omvang en duur van het project helemaal duidelijk. Is het proces eenmaal in een later stadium, dan is het vaak lastig om fundamentele zaken nog te veranderen. De gekozen strategie wordt dan gevolgd, om onverwachte risico’s te vermijden. In de volksmond wordt dan gesteld dat het “point of no return” al is gepasseerd.

6.5

AANBEVELINGEN

Met zoveel verschillende partijen en belangen, die voor een deel door elkaar lopen, blijft het heel moeilijk om een goed advies te geven. Belangrijk is om iedereen op zijn eigen belang te wijzen. Probeer zoveel mogelijk de theoretische volgorde aan te houden. Een aanbeveling zou zijn om het ‘point of no return’ niet te bereiken. In een vroeger stadium zouden verschillende partijen, een evaluatiemoment moeten kiezen om te kunnen beslissen of ze op de goede weg zitten. Het zou goed zijn dit soort momenten van te voren vast te stellen. In een vroeg stadium kan dan, zonder te grote consequenties, de route worden aangepast. Vooral de wethouder kan hierin een belangrijke rol spelen. Hij zal dan duidelijk boven de partijen moeten staan en de verschillende diensten gelijkwaardig behandelen. DRO maakt op haar website duidelijk wat belangrijk is voor gebiedsontwikkeling: Het structuurplan is een belangrijk product

van DRO. In dit plan heeft het gemeentebestuur zijn visie over de ruimtelijke ontwikkeling van Amsterdam vastgelegd. Het is een belangrijk beleidskader om plannen en ontwikkelingen in de stad in de gewenste richting te sturen. Bestemmingsplannen van stadsdelen worden getoetst aan het structuurplan.” (website DRO, www.dro.amsterdam.nl)

Houd vast aan de juiste volgorde en blijf kritisch tegenover nieuwe plannen, wanneer een stedenbouwkundig plan nog niet uitgekristalliseerd is. Op die manier is de kans klein dat je dingen over het hoofd ziet en kansen laat liggen.


54

7

ONTWERPVERANDERINGEN MET BETREKKING TOT HET LABORATORIUM

7.1

ANALYSE

In de periode januari 2003, is er een drastische ontwerpverandering doorgevoerd. Vooraf is door de fusie van het Hoogheemraadschap en DWR besloten om beide labs bij elkaar te voegen in het hoofdgebouw. Er blijkt echter niet genoeg ruimte te zijn voor 45 werknemers. Hierdoor zijn de laboratoria verplaatst naar een andere locatie aan de Versteeghsingel in Edam. Waar zij onder de huidige naam Waterproef diverse laboratoriumwerkzaamheden voor de organisaties uitvoeren. Waternet komt daarentegen met een extra ruimte te zitten in de laagbouw, waarvan bij aanvang de opdrachtgever zelfs nog niet weet welke functies hierin zouden komen. Hierna zijn alle partijen verdergegaan met de ontwikkelingen van het gebouw, zonder de laagbouw verder in te vullen. Uiteindelijk is er door de opdrachtgever besloten om er kantoren in te plaatsen. Dit is echter niet gemakkelijk geweest doordat de functies kantoor en laboratorium een wezenlijk verschil toonden in vele opzichten. Lichtinval en ventilatievoud zijn daarvan een voorbeeld. Aan de hand van de GOTIK methode zullen de consequenties van deze ontwerpverandering worden uiteengezet. Vervolgens zal er aan de hand van literatuur geschreven worden over de omgang met ontwerpwijzigingen in een lopend proces . Ook zal er een referentie worden aangehaald om te laten zien hoe de partijen er daar mee zijn omgegaan en wat de consequenties van die referentie zijn geweest. Tenslotte zal dit hoofdstuk beëindigd worden met de aanbevelingen en conclusies met daarbij inbegrepen de verbetervoorstellen. 7.1.1

GELD

Door de aanpassing van de laagbouw hebben de adviseurs en aannemers meerwerk moeten verrichten. Vooral de aannemer heeft aangegeven zich verkeken te hebben op de laagbouw ten gevolge van de wijziging in het programma. In bijlage 8 zijn exacte bedragen te zien van enkele partijen van de extra kosten van de werkzaamheden. De bouwkundige eisen die gesteld worden aan de ruimte van werkplekken zijn volkomen anders dan de eisen die gesteld worden aan het laboratorium. Voornamelijk daglicht is hierin een zware eis. Door de kegel van glas in het dak komt er weliswaar voldoende daglicht het kantoorvertrek in, maar het lichtinval is ongunstig voor de werknemers die gebruik maken van de beeldschermen. Extra zonwering zal hier dan ook worden geplaatst. Ook brengt de zoninval een warmteoverschot de kantoorruimte in waarvoor extra energie nodig is om het af te koelen. Tweede orde effecten zijn extra kosten door een lagere productiviteit en ziekteverzuim.

Figuur 29; Tijdlijn Ontwerpveranderingen


55

7.1.2

ORGANISATIE

Er zijn geen officiële veranderingen geweest in de organisatiestructuur ten gevolge van de verandering in het PVE 29. De wijzigingen die van toepassing zijn voor zowel de hoofdaannemer, nevenaannemers en adviseurs in advieskosten en concrete bouwkosten zijn in twee delen opgesplitst; In eerste instantie is er sprake van een ‘lege’ casco ruimte en dus is er sprake, voor de aannemers, van minderwerk dat de adviseurs moeten berekenen. In tweede instantie wordt er toch een kantoorruimte gepland en moeten de adviseurs meerwerk verrichten welke door de aannemers werden geleid30. 7.1.3

TIJD

De ontwerpverandering heeft vanzelfsprekend tot vertragingen geleid. Vooral Ballast Nedam kan door onzekerheden hun bouwmethodiek niet goed bepalen. De uiteindelijke invulling van het casco is vanaf januari 2005 van start gegaan. Vanaf een open constructie was het de eis om het dak dicht te maken. Ook andere partijen hebben hierdoor tijdsverlies gehad. Vooral door het feit dat de ruimte leeg moest blijven zijn er discussies geweest. Dat er in een later stadium kantoorruimte gemaakt moest worden heeft voor alle betrokken partijen vertragingen opgeleverd. Uiteindelijk is de zone van het oorspronkelijke laboratorium in vier maanden afgebouwd.31 7.1.4

INFORMATIE

Figuur 30; Werkplekken in het ontworpen laboratorium

Uit de contractstukken is gebleken dat een artikel over ingrijpende programmatische veranderingen met betrekking tot het ontwerp in de contracten zijn opgenomen. Dit betekent dat de uitvoerende partij al aankondigt dat er extra kosten zullen zijn wanneer dit het geval is. Deze zaken zullen dus voorkomen moeten worden of beperkt moeten worden. Zo is de communicatie niet helder bij het wegvallen van het laboratorium. Niemand weet wat er voor in de plaats zou komen en daardoor heeft geen enkele partij op tijd inspelen op de situatie. 7.1.5

KWALITEIT 32

Er zijn vele criteria te bedenken waaraan een ontwerp moet voldoen om een bepaalde kwaliteit te hebben. In dit rapport relateert de kwaliteit aan de kosten, aan de uiterlijke verschijning en de werking. Deze zijn voldoende om het gedeelte waar de ontwerpwijziging heeft plaatsgevonden, te toetsen.

29

Interview Dhr. Van Genderen Cumae, 24 mei 2006; Interview Dhr. van de Velde, 16 mei 2006 Bijlage 7; Ballast Nedam, Nota van aanvulling en wijziging, 30 oktober 2006 31 Interview Dhr. Van der Velde, Ballast Nedam, 16 mei 2006 en dhr. A. Couwenhoven, DHV, 17 mei 2006 32 Quality lecture 2005, Ir. J.Heintz, Blackboard MSc 1a Project development 30


56

Kosten Wanneer gekeken wordt naar de kosten kan al snel geconcludeerd worden dat dit de kwaliteit niet ten goede is gekomen. De wijziging heeft voor Waternet het budget overschreden en heeft daarmee een negatief gevolg ten aanzien van de kwaliteit. Doordat dit deel van de laagbouw gebouwd is voor een laboratorium is er op een andere manier gebouwd, zo is de ventilatievoud hiervoor veel hoger dan voor kantoorfunctie. Isolatiepakketten zijn veel dikker en kosten daarom veel meer. Uiterlijke verschijning De plek zoals het nu is ingevuld is qua uiterlijke verschijning minder aangenaam dan de rest van de kantoren. De lichtinval in de ruimte vanuit het dak heeft weliswaar positieve effecten, maar doordat het slechts lichtinval van boven is blijft de ruimte in de overige delen erg donker. Dit wordt duidelijk op de foto op de vorige pagina. Werking De werking van de werkplekken is hetzelfde als de werkplekken op de verdiepingen een nadelig punt is dat de zon op een ongunstige manier de ruimte binnenvalt, waardoor de werknemer zijn informatie niet gemakkelijk van zijn of haar beeldscherm kan aflezen. Verder is bij warme buitentemperaturen het klimaat in de kantoorvertrekken nog onaangenamer dan de kantoorvertrekken op de verdiepingen. Dit blijkt ook uit intern onderzoek. 54% Van de werknemers niet tevreden is met het klimaat in het gebouw.33

7.2 THEORIE Wijzigingen in het bestek zijn eerder regel dan uitzondering. Het gaat hier vaak over kleinere wijzigingen, deze kunnen zowel aangebracht worden door adviseurs als door de opdrachtgever zelf 34. 7.2.1

RECHT:

Zoals in de UAV par. 35 leden 5 en 6 beschreven heeft de aannemer recht op 10% van het minder uitgevoerde werk. In dit bedrag zijn dus niet alleen gederfde winst inbegrepen maar ook algemene kosten. Deze 10%-regel is echter alleen van toepassing als er geen sprake is van meerwerk. Extra opbrengsten uit eventueel meerwerk worden namelijk bij dit bedrag in mindering bedrag. Wanneer we het hebben over de adviseurs dan is er beduidend minder geregeld in de UAV, eventuele hogere advieskosten ten gevolge van ontwerpveranderingen worden betaald aan de hand van extra gemaakte uren en kunnen dus makkelijker betwist worden. Er is over dit onderwerp dan ook veel jurisprudentie. 33 34

Interne enquete facilitair management, mei 2006 Jellema deel 12B, Dhr. Flappers, Wilbers Publishing


57

Als er overigens sprake is van vroegtijdige afbreking van het project dan hebben zowel de aannemers als de adviseurs recht op vergoeding van hun gemaakte kosten vermeerderd met hun gederfde winst. In de praktijk leiden grote wijzigingen, zoals bij de dubbeltoren, nog wel eens tot conflicten. In dit geval is er een probleem met het meer- minderwerk van de installatieadviseur Cumae35. In eerste instantie is er een raming gegeven van de adsvieskosten van Cumae, opgedeeld in meerdere delen en afhankelijk van de uiteindelijke invulling van de ruimte36. Toen, na de eerste afrekening, toch werd gekozen om de ruimte als kantoor in te delen accepteerde de opdrachtgever de extra gedeclareerde kosten niet. Bij de aannemer Ballast Nedam liep het echter beter; De overlegde Nota van Aanvulling en wijziging met méér meer- dan minderwerk werd door de opdrachtgever geaccepteerd. 7.2.2

CONTRACTEN

Wanneer we kijken naar de verschillende bouworganisatievormen 37 dan zien we dat zowel strategische samenwerking als de traditionele adviseur-opdrachtgever-aannemer driehoek het meest geschikt is voor tussentijdse wijzigingen. Bij projecten totaalontwikkeling maakt de aannemer zijn prijs juist op basis van vooraf gegeven zekerheden. Dan is aanpassing na de DO-fase bijna onmogelijk of met boeteclausules omgeven. In dit geval is er sprake van een traditioneel model, we zien dan ook dat de aanpassingen relatief soepel verlopen. Als er echter sprake was geweest van strategische samenwerking hebben de problemen met de adviseurs wellicht minder geweest omdat er dan sneller naar een strategische oplossing gezocht had kunnen worden.

35 36

Interview Dhr Van Genderen, Cumae, 30 mei 2006 Bijlage 7; Ballast Nedam, Nota van Aanvulling en Wijziging, 30 Oktober 2006


58

7.3

CONCLUSIES

De ruimte in de laagbouw wordt op dit moment intensief gebruikt door de werknemers, dat houdt enerzijds in dat de ontwerpverandering tot een goed einde is gebracht. Anderzijds is het duidelijk dat de drastische ingreep gevolgen heeft gehad voor de meeste partijen. Mede doordat de veranderingen qua bouwtijd moeilijk zijn in te schatten voor alle partijen. Er is onderscheid gemaakt tussen de financiële consequenties, de consequenties op basis van onderlinge verhoudingen en de consequenties met betrekking tot de kwaliteit Ondanks de problemen die zijn voortgekomen uit de wijziging is de gekozen organisatiestructuur uitermate geschikt om tussentijdse wijzigingen te doen. De opdrachtgever heeft in dit traditionele model genoeg invloed om een eventuele wijziging door te voeren. Er hoeven dan ook geen contracten opengebroken te worden of nieuwe contracten gevormd te worden. Alles is op basis van meer en minderwerk bepaald en afgehandeld. De financiële gevolgen zijn relatief groot en komen in het begin vooral voor rekening van de opdrachtgever. Voor de aannemer zijn er in het UAV 1989 duidelijke regels opgesteld in het geval van tussentijdse wijzigingen. Voor deze partij er dus geen negatieve gevolgen. Ook zijn er voor bijna alle adviseurs geen problemen en is meerwerk volledig aan hen uitgekeerd. Voor Cumae zijn er echter wel negatieve gevolgen: de extra kosten welke door hen zijn opgegeven worden niet door de opdrachtgever geaccepteerd en in eerste instantie daarom ook niet betaald. Hiermee is het wederzijdse vertrouwen al gauw beschadigd. Uiteindelijk zijn deze kosten wel vergoed. En is de onterechte onthouding van betaling niet gunstig voor beide partijen. Ook is de verandering ten koste gegaan van de kwaliteit van de ruimte zowel architectonisch als functioneel. Wat ontzettend jammer is als er vergeleken wordt met de kwaliteit van de rest van het gebouw. Een en ander had voorkomen kunnen worden als men rekening had gehouden met bepaalde zaken of tijdig de goede beslissingen had genomen. In het volgende hoofdstuk zullen de voorstellen uitgeschreven worden welke enkele gevolgen hadden kunnen voorkomen of minimaal hadden kunnen beperken.


59

7.4 7.4.1

AANBEVELINGEN FUNCTIONELE AANBEVELINGEN

Nieuw ontwerp voor de laagbouw (bouwkundig) direct na wegvallen lab Het aanpassen van de laagbouw had op meerdere niveaus tot een verrijking van het gebouw kunnen leiden. Allereerst had het geleid tot een kantoorontwerp met een meer op die functie toegespitst ontwerp. Tevens had de architect de ‘gerezen plint’ met ‘harde achterkant’ beter op het, in die tijd wèl bekende, stedenbouwkundige plan aan kunnen laten sluiten. Installateur en aannemer hadden duidelijker moeten zijn over de bouwfysische aspecten van de laboratoriumwanden De installateur en de aannemer hadden voorzien dat de doorzichtige isolatie in de wanden van het voormalige laboratorium niet zouden voldoen wanneer het gebruikt zou worden als kantoor. De opdrachtgever heeft echter, op aanraden van de architect, gekozen voor dezelfde wand waardoor er nu sprake is van een warmteoverschot. 7.4.2

CONTRACTUELE AANBEVELING

Opdrachtgever had vooraf overeengekomen meerwerk aan Cumae moeten betalen Problemen bij de verdeling van het meerwerk over de twee stadia, het ‘lege lab’ en de nieuwe kantoren, is in eerste instantie geaccepteerd door de opdrachtgever. Later, bij de tweede fase, is er onenigheid over de bedragen ontstaan. De, in het kader van het gehele project, marginale extra advieskosten hebben tot beschadiging van vertrouwen geleid en dus voor problemen in de afronding en nazorg van het project geleid. 7.4.3

ORGANISATORISCHE AANBEVELING

Uitbesteden van laboratoriumcapaciteit voor bepaalde werkzaamheden Zowel de opdrachtgever, architect en aannemer hebben aangegeven, zei het met verschillende motieven, dat, na de fusie van de laboratoria, zij het liefst het lab in de dubbeltoren hadden behouden. Het was een mogelijkheid geweest om, eenvoudigere, laboratoriumtaken uit te besteden aan derden. Op deze manier had het gefuseerde team iets in kunnen krimpen en met de capaciteit van de dubbeltoren kunnen werken.


60

Op deze manier had de opdrachtgever het lab op de prestigieuze locatie kunnen behouden. De architectonische waarde van vleugel D had hoger gelegen doordat het hele concept van de laagbouw toegespitst is op een lab. De klimaatproblemen waren, voor dit deel, niet aan de orde geweest. Ook de aannemer en de adviseurs hadden betere resultaten kunnen boeken omdat het meerwerk in deze is onderschat.


61

8

KLIMAATINSTALLATIE

8.1 INLEIDING Tot op heden zijn er in het gebouw Dubbeltoren Waternet te Amsterdam diverse problemen geconstateerd wat betreft het klimaat in het gebouw. De klimaatinstallaties zijn een interessant punt om te analyseren, omdat deze tot op heden niet naar behoren functioneren38 en dat dit enige spanning39 tussen de betrokken partijen veroorzaakt heeft. Op basis van deze analyse zullen er suggesties gedaan worden, met de intentie een overzichtelijker en mogelijk beter proces te schetsen. In acht genomen dat dit achteraf altijd eenvoudiger te concluderen is dan voor en tijdens het daadwerkelijke proces.

8.2 ANALYSE Om het probleem van het proces rond de klimaatinstallaties zo goed mogelijk te omschrijven zal hier gebruik worden gemaakt van de zogenoemde GOTIK methode. Hierbij wordt elk beheersaspect van het proces zo volledig mogelijk beschreven. 8.2.1

ORGANISATIE

40

Aan de hand van een openbare Europese Aanbesteding, uitgeschreven door PKB bouwadviseurs en in opdracht van Waternet, is installatieadviseur Cumae aangenomen op basis van laagste honorarium en visie. Installatieadviseur Cumae werd op 17 oktober 2000 gecontracteerd met opdrachtgever Waternet. De opdrachtgever verstrekt per fase opdracht aan de opdrachtnemer Cumae. Het contract is opgedeeld in drie verschillende fasen: - de ontwerp-, selectie-, bouwvoorbereidingsfase - contract-, realisatiefase - nazorgfase Het is echter niet vanzelfsprekend dat installatieadviseur Cumae bij uitvoeren van een fase, de daaropvolgende fase ook zou mogen uitvoeren. Voor de selectie van de installateur is op 1 november 2001 in opdracht van DWR/AGV een Europese Aanbesteding met voorselectie uitgeschreven door PKB bouwadviseurs. De installatieadviseur Cumae heeft hierbij de opdrachtgever Waternet en 38

Excursie met volledige groep Dubbeltoren Waternet, Amsterdam, 4 mei 2006 Interviews; dhr. Van Genderen, Cumae, 24 mei 2006, dhr. Kouwenhoven, DHV, 17 mei 2006 en Dhr Cochius, Waternet, 24 mei 2006 en Dhr. Van der Velde, Ballast Nedam, 16 mei 2006 40 Bijlage 8; Overeenkomst tussen Dienst Waterbeheer en Riolering Amsterdam en Cumae projectmanagers en ingenieurs, 25 september 2000 39

Figuur 31; Tijdlijn klimaatproblemen


62

DHV geadviseerd bij het selecteren van gegadigden. Vervolgens worden naar deze procedure de E- installateur GTI en de Winstallateur Unica als nevenaannemers gecontracteerd met opdrachtgever Waternet. Deze nevenaannemers hebben op hun beurt onderaannemers gecontracteerd, respectievelijk Johnson Controls en GIA 41. 8.2.2

GELD

Op basis van laagste prijs en visie is de installatieadviseur Cumae gecontracteerd. Tijdens de aanbestedingprocedure heeft dit bedrijf zich met het laagste honorarium ingeschreven. Dit honorarium is gebaseerd op een kantorencomplex met 25.000 m2 bruto vloeroppervlak exclusief parkeervoorzieningen. De prijsvorming is opgebouwd uit 3 fasen, waarbij voor een vast bedrag taken binnen elke fase uitgevoerd werden. De totale som van alle fasen lag vast tot en met de nazorg van het project, tenzij de hoogte van de installatie technische bouwkosten van het project met meer dan 5% toe- of afnamen. Mochten beide partijen unaniem het eens zijn over de overschrijding van deze kosten, dan zou de overeen te komen meer/minder prijs met terugwerkende kracht verrekend worden. Hiervoor moet duidelijk aantoonbaar zijn dat het gaat om meer/minder werk verricht door de opdrachtnemer installatieadviseurs Cumae. Installatieadviseur Cumae heeft de installatietechnische bouwkosten gehonoreerd, welke als richtlijn werd gebruikt voor het verdere proces en bij de selectie van de E- installateur en W- installateur. Ook deze zijn op basis van laagste prijs gecontracteerd. Opvallend is dat zowel de E- installateur GTI als de W- installateur Unica zich onder voorafgesteld budget hebben ingeschreven. De problemen welke in 2005 en 2006 zijn geconstateerd betreffende het binnenklimaat, dragen extra kosten met zich mee. Installatieadviseur Cumae, E-installateur GTI en W-installateur Unica hebben samen met opdrachtgever DWR/AGV besloten dat de klimaatproblemen gezamenlijk opgelost moeten worden, wat betreft de financiële consequenties heerst er nog onduidelijkheid. Doordat er nog onduidelijkheid is over de datum van de oplevering van de klimaatsystemen, is het tevens moeilijk nagaan tot wanneer de garantieperiode van één jaar zou duren. De bankgaranties zijn desalniettemin begin mei 2006, één jaar na de oplevering van het gebouw, terug gestort naar installatieadviseur Cumae, E- installateur GTI en W- installateur Unica.

41

Interview Dhr. Van Genderen, Cumea, 24 mei 2006.


63

8.2.3

TIJD

Het gebouw is in mei 2005 opgeleverd. Een maand later is deel B in gebruik genomen door de medewerkers van DWR. Bij de oplevering van het gebouw in mei 2005 waren er enkele aandachtspunten betreffende klimaatinstallaties. Hier was nog enige verbetering nodig, voor deze problematiek zijn op dat moment afspraken gemaakt tussen opdrachtgever DWR/AGV en installatieadviseur Cumae. Installatieadviseur Cumae had hier tot juli 2005 de tijd om de aandachtspunten weg te werken en ervoor te zorgen dat de installaties naar behoren zouden werken. In de zomer van 2005 zijn er enkele klimaatproblemen geconstateerd, deze problemen werden op dat moment acceptabel bevonden. Dit is niet ongebruikelijk voor een nieuw gebouw. In de winter van 2005 werden er problemen geconstateerd betreffende de temperatuur in het gebouw, ook hier werden deze problemen ondergebracht onder de zogenaamde ‘kinderziekte’. Installatieadviseur Cumae en installateur GTI zijn van deze problematiek op de hoogte gesteld door de opdrachtgever DWR/AGV. De E-installateur GTI heeft op dat moment onderhoud aan klimaatinstallaties uitgevoerd. In mei 2006 hadden meer medewerkers het gebouw in gebruik genomen. De temperatuur steeg buiten en de warmte trok het gebouw binnen. De binnentemperatuur was op dat moment dusdanig hoog, dat op sommige plekken in het gebouw werknemers werkten in alles behalve een optimaal binnenklimaat. Installatieadviseur Cumae, E-installateur GTI en W-installateur Unica zijn door de opdrachtgever AGV/DWR ingelicht over de klimaatinstallatie welke niet naar behoren werkte en resulteerde in een niet aangename binnentemperatuur. De garantieperiode van installatieadviseur Cumae, E-installateur GTI en W-installateur Unica verliep 9 mei 2006. Deze garantieperiode zou ingaan op het moment van oplevering van het gebouw, deze oplevering vond plaats op 9 mei 2005. Echter bestaat er twijfel over de werkelijke oplevering van de installaties, aangezien de installaties nog niet naar behoren werkten op 9 mei 2005. Heden hebben de installatieadviseur Cumae, E-installateur GTI en W-installateur Unica samen de opdrachtgever DWR/AGV besloten om tot een oplossing te komen wat betreft het oplossen van de klimaatproblemen. Er bestaat op dit moment nog geen duidelijk over de datum waarop de klimaatinstallaties naar behoren gaan werken.


64

8.2.4

INFORMATIE

De opdrachtgever DWR/AGV heeft haar doelstellingen, eisen en wensen samengevat in het Programma van Eisen. In dit Programma van Eisen is informatie beschreven over onder andere de volgende punten: - omschrijving van de projectomvang; - overzicht globale taakoverschrijving projectdeelnemers; - overzicht stichtingskosten gedateerd 4 februari 2000; - overall projectplanning gedateerd op 7 februari 2000. Overige informatie uitwisseling ging door middel van projectvergaderingen (eens in de twee weken), daarnaast werd er veelvuldig gebruik gemaakt van briefwisselingen, fax, e-mail en telefoon. Tekeningen dienden gemaakt te worden met het tekenprogramma Auto-CAD. Eenheid in het gebruiken van eenzelfde tekenprogramma maakte het mogelijk tekeningen uit te wisselen en samen te voegen.

8.2.5

KWALITEIT

De functie van installatieadviseur Cumae was advies geven over de toe te passen E- installaties en W- installaties. Daarnaast waren ze aangenomen om de kosten van dit onderdeel van het project te bepalen. Het hoofddoel van DWR/AGV was een goed werkende installatie te integreren in het gebouw, welke binnen het voorafgestelde budget zou vallen. Om de kwaliteit van de systemen te waarborgen werd er gebruik gemaakt van tussentijdse faseresultaten42. De werking van de klimaatinstallaties was in de zomer van 2005, in de winter van 2005 en in het voorjaar 2006 niet naar behoren. De directe oorzaken van het disfunctioneren van de installaties waren divers; ventilatie kleppen gesloten in de schacht, onvoldoende capaciteit netwerk, regelacties vertraagt. 43Tijdens deze periode heeft installatieadviseur Cumae en de E- en Winstallateur gewerkt aan de klimaatinstallaties. Dit viel ook nog in de garantieperiode en maakte dus onderdeel uit van de opdracht. Op 9 mei 2006 verliep contractueel de garantieperiode maar werkten de klimaatinstallaties nog steeds niet naar behoren. Momenteel wordt er nog steeds gewerkt aan de klimaatinstallaties om de problemen op te lossen en de gewenste kwaliteit welke de opdrachtgever had gesteld te bereiken.

42 43

Bijlage 8; Overeenkomst tussen Dienst Waterbeheer en Riolering Amsterdam en Cumae projectmanagers en ingenieurs, Arnhem, 17 oktober 2000 Interview Dhr. Cochius, Amsterdam, 30 mei 2006; Interview Dhr. Van Genderen (Cumae), Capelle a/d IJssel, 30 mei 2006.


65

8.3 THEORIE 8.3.1

OPDRACHTOMSCHRIJVING

44 45

Gebruikelijkerwijs wordt de installatieadviseur door de opdrachtgever gecontracteerd om hem te adviseren over de toe te passen installaties. Op basis van de gedefinieerde klimaateisen en gebouwspecificatie kunnen berekeningen worden uitgevoerd voor wat betreft de werktuigbouwkundige installaties, de elektrotechnische installaties, de transportinstallaties, de riolering en waterinstallaties. De installatieadviseur is tijdens de uitvoering vaak ook verantwoordelijk voor de controle van de werkzaamheden van de uitvoerende installateur. De rol van installatietechnisch adviseur werd in het verleden steevast door een hierin gespecialiseerde ingenieursbureaus uitgevoerd. Tegenwoordig echter wordt deze rol steeds vaker overgenomen door de uitvoerende installateur. De installateur verzorgt het ontwerp, de prijsvorming, de uitvoering en garandeert de werking zoals afgesproken. Dit heeft weer tot gevolg dat het onafhankelijke ingenieursbureaus ook steeds meer ontwerp en uitvoering geïntegreerd gaan aanbieden. De uitvoerende installateur probeert steeds meer op te schuiven naar de initiatieffase. Alle uitvoeringskennis en ervaring wordt op deze wijze aangewend om tot een optimale installatie te komen. De taak van de uitvoerende installateur is het leveren en monteren van alle installaties. De uitvoerende installateur is vaak gespecialiseerd in een deelgebied. Vroeger was het heel normaal dat de installateur werd gecontracteerd door de aannemer, en dus een onderaannemer van de hoofdaannemer. Door de technische ontwikkeling en het steeds complexer worden van installaties zijn de kosten voor dit onderdeel de afgelopen jaren sterk toegenomen. Dit is, in combinatie met de wens te beschikken over kwalitatief goede installatie, reden dat de opdrachtgevers besluiten de installateur zelf te selecteren en een contract mee af te sluiten. Een ander ontwikkeling waardoor de rol van de installateur ook gaat veranderen is het fenomeen vraagspecificatie. Steeds meer opdrachtgevers zijn van mening dat na formulering van de eisen in een prestatiebestek de installateur maar moet zorgen dat er een goed geïnstalleerd gebouw wordt verkregen. De installateur wordt tevens verplicht gedurende een van de voren afgesproken termijn, de werking van de installatie conform de vereiste prestaties garanderen. Dit is in principe de enige partij die het risico van een gegarandeerde werking van de installatie inclusief onderhoud voor zijn rekening kan nemen.

44 45

Hogere Bouwkunde Jellema 1 hoofdstuk 5 Hogere Bouwkunde Jellema 6b


66

8.3.2

NAZORG EN GARANTIE 46

Over het algemeen is het slecht gesteld met de klimaatinstallaties in kantoren. Volgens onderzoek dat TNO Bouw en Onderhoud samen een adviesbureau blijkt dat 70 % van de klimaatinstallaties niet optimaal werkt. Volgens onderzoek van TNO Bouw en Onderhoud werd het volgende geconstateerd: - ingestelde componenten als regelaars, temperatuur- en druksensoren zijn defect of onjuist ingesteld; - thermostaten in ruimten functioneren niet optimaal; - de technische conditie van de installaties was over het algemeen wel goed, maar juist bij de losse - componenten werden vele onvolkomenheden aangetroffen. Hierdoor werken de installaties niet waarvoor ze ontworpen zijn. De oorzaak van het probleem ligt volgens onderzoeker de heer Elkhuizen47 in de wijze waarop beslissingen in het bouwproces tot stand komen en de vele partijen die vervolgens met de uitvoering aan de slag moeten. Aan het ontwerp ligt het in veel gevallen niet, want de ontwerper zit nog heel dicht bij de opdrachtgever. Bij de uitwerking tot een bestek, de aanbesteding en de uitvoering gaat het mis. In de uitvoeringsfase ontbreekt het aan communicatie, waardoor de functionaliteit van de installaties steeds verder naar de achtergrond verdwijnt. De onderzoekers erkennen dat de beoordeling van de functionaliteit bij ingewikkelde installaties buitengewoon complex is. Bij de oplevering is er doorgaans nog een adviseur die controleert wat er is neergezet, maar de periode die daar opvolgt is veel belangrijker, de controle over de werking blijft vaak achterwege. Wanneer de installatie eenmaal is opgeleverd, ligt de verantwoordelijkheid voor het functioneren doorgaans bij een onderhoudsaannemer. Deze onderhoudsaannemer is vaak alleen verantwoordelijk om de installaties in werking te houden en niet te kijken naar het functioneren. In algemene zin kan worden gesteld dat zeventig procent van de klimaatinstallaties in utiliteitsgebouwen in Nederland niet goed functioneert. Kritische schakel in de kwaliteit van klimaatinstallaties is de oplevering, maar in nog hogere mate het uitgevoerde onderhoud en beheer van de installaties. In slechts vijftien procent van de gevallen is de problematiek terug te brengen tot het ontwerp van de installatie. Het zijn vooral de ‘vingers’ van de installatie die dit veroorzaken (defecte en onjuist ingestelde componenten, zoals regelaars, thermostaten, temperatuur- en druksensoren). De vingers zijn wel aanwezig maar functioneren en presteren niet zoals is beoogd. Voornaamste reden is het afwezig zijn van de prestatiegedachte in het gehele bouwproces. In het programma van eisen wordt nog gesproken over prestaties. Na het maken van het bestek voert de techniek de boventoon en niet zozeer de prestatie ervan. Veel contractvormen tussen partijen zijn gericht op inspanningen (inspanningscontracten) in plaats van op de te realiseren prestatie.

46 47

Artikel Klimaatinstallaties presenteren ondermaats, Imtech K&S juni. 2006 Daadwerkelijke prestaties van klimaatinstallaties. De kwaliteit van installaties in gebouwen, dhr. Elkhuizen en dhr. Rooijakkers, April 2006.


67

8.4 CONCLUSIE De opdrachtgever DWR/AGV heeft gekozen voor een installatieadviseur, een W-installateur en een E-installateur te contracteren. Vervolgens zijn er tijdens en na de oplevering van het gebouw problemen geconstateerd betreffende de klimaatinstallaties. Aan de klimaatinstallaties hebben dus drie bedrijven gewerkt welke onafhankelijk van elkaar gecontracteerd waren met de opdrachtgever. Daarnaast hebben de E en de W installateur op hun beurt onderaannemers aangenomen welke ook deel hebben uitgemaakt van de uitvoering. Momenteel is het lastig om na te gaan wie er verantwoordelijk is voor de problemen welke er nu optreden. De aansprakelijkheid is onduidelijk waardoor ingebrekestelling van de verschillende partijen wel mogelijk is, maar lastig omdat men niet weet waar de problemen liggen. Daarnaast is er veel onduidelijkheid over de daad werkelijke datum van oplevering en de daad werkelijke datum van verloop van garantieperiode. Waardoor het lastig is te zeggen of de werkzaamheden welke nu worden uitgevoerd vallen onder de garantie periode of dat deze opnieuw dienen betaald te worden door de opdrachtgever DWR/AGV. Daarnaast de kosten welke de niet goedwerkende klimaatinstallaties met zie mee hebben gedragen zoals ziekteverzuim en te hoge temperaturen in het gebouw waardoor werknemers niet optimaal konden werken. Deze kosten zijn nu betaald door de opdrachtgever DWR/AGV.

8.5 AANBEVELINGEN In deze paragraaf worden enkele aanbevelingen gedaan betreffende de problemen rondom de klimaatinstallaties. Er zullen aanbevelingen worden gedaan over mogelijke andere contracten en mogelijk andere bouworganisaties. Onvoorziene dingen kunnen bij het uiteindelijke verloop van het proces een grote rol spelen. Het is hierdoor altijd eenvoudiger achteraf een organisatie model aan te bevelen. Om deze reden zal er daarnaast ook gekeken worden naar wat de mogelijkheden waren om het gekozen proces/ organisatiemodel beter te beheersen. 8.5.1

MANAGEMENT CONTRACTING

In het aanbestedingproces is er bij het hoofdkantoor van het Waternet gekozen een aanbesteding uit te schrijven op basis van 4 percelen. Voor 1 perceel heeft de hoofdaannemer opdracht gekregen de overige 3 percelen kwamen terecht bij 3 andere bedrijven. Op dat moment konden de opdrachtgever en de bouwmanager kiezen voor een aanbesteding waarbij de 4 percelen werden geïntegreerd in een contract. Voordeel hier van is dat het een volledige uitbesteding is en dat de opdrachtgever maar met een bedrijf te maken heeft. De hoofdaannemer is bij de totale uitvoering ook verantwoordelijk van de installaties. Deze verantwoordelijk met betrekking tot installaties kan de hoofdaannemer verleggen naar zijn onderaannemers, mits het gaat om in gebrekenstelling van zijn onderaannemers.


68

De aanneemkosten voor de aannemer zijn hoger dan bij een traditioneel proces, omdat de aannemer provisie rekent over de aanneemsom van zijn onderaannemers. De aannemer draagt het risico van de volledige uitvoering, dit kan uiteindelijk voordeliger uitvallen voor de opdrachtgever. Wanneer men kiest voor deze bouworganisatie wordt de invloed van de hoofdaannemer in het bouwproces groter, waardoor deze bouworganisatie minder geschikt is bij een innovatief ontwerp en innovatief systeem. Doordat zij het risico dragen zullen zij minder bereid zijn de verantwoording te nemen voor een innovatief ontwerp en innovatief systeem. 8.5.2

UITVOERENDE INSTALLATEUR MET PRESTATIECONTRACT

Er had gekozen kunnen worden voor een uitvoerende installateur. Deze uitvoerende installateur kan direct door de opdrachtgever aangenomen met een prestatiecontract zodat het gezamenlijke doel direct duidelijk is voor installateur en opdrachtgever. Deze installateur is dan zelf verantwoordelijk voor het ontwerpen, berekenen, beschrijven, begeleiden en installeren van de installaties. De prestaties die geleverd moeten worden in dit contract, worden afgesproken op basis van klimaatklachten en gerealiseerde temperaturen. Van belang is dat de wensen van de opdrachtgever bereikt worden door de installateur en in de toekomst behouden blijven. De prestatie moet worden getoetst voor de oplevering en vervolgens gedurende een jaar in de gaten gehouden. Wanneer een jaar de prestatie en de werking van de klimaatinstallaties naar behoren verloopt pas de opdracht van de adviseurs installatie. 8.5.3

TOEGEPASTE PROCES BEHEERSEN

Mocht er op een gegeven moment gekozen zijn voor een bepaalde organisatiestructuur met bepaalde contracten. Dan moeten de betrokken partijen standvastiger zijn wat betreft hun contracten. Wanneer er afgeweken wordt, of onduidelijkheid bestaat over de werkzaamheden die verbonden zijn aan hun contract, moet er direct overlegd worden en waar nodig meer/minder werk in rekening gebracht worden. Door hiermee te lang te wachten in het proces in die onduidelijkheid wat betreft de invulling van het contract, vindt er een scheefgroei plaats. Dit kan een negatief effect hebben op het proces, aangezien de mogelijkheid bestaat dat de partijen zich steeds behoudender gaan opstellen. In dit geval kan het zijn dat zij minder bereid zijn om het gezamenlijke doel te bereiken, tenzij men hier ook extra uren voor in rekening kunnen brengen. Ook vanuit het oogpunt van de opdrachtgever had het misschien beter kunnen uitpakken, als er meer duidelijkheid bestond over welke werkzaamheden van iedere partij verwacht werd. Hadden er misschien eventuele spanningen voorkomen kunnen worden. Ook duidelijkere deadlines hadden het garantie traject vereenvoudigd.


69

8.5.4

CONCLUSIES

Het gekozen traditionele bouwsysteem blijkt in dit project in principe een geschikte bouworganisatie. Wat achteraf eventueel beter had gekund vanuit PKB en de opdrachtgever is het scheppen van duidelijkheid ten opzichte van de verantwoordelijkheden. De problemen welke nu door de opdrachtgever zijn geconstateerd hadden in het geval van één uitvoerende installateur ook kunnen optreden. Maar dan was het voor de opdrachtgever alleen eenvoudiger geweest om de verantwoording bij één bedrijf neer leggen. En bij eventuele wijzigingen van het programma duidelijk communiceren, om uit elkaar groeien te voorkomen. En misschien zo tot een efficiënter bouwproces te komen.


70

9

CONCLUSIES

Scope De huisvestingsbehoefte van de opdrachtgever wad duidelijk. Er moest een nieuw, markant, gebouw komen, het liefst in Amsterdam. Dit gebouw moest het nieuwe Waternet gaan huisvesten. Een organisatie ontstaan uit 2 gemeentelijke bedrijven en een waterschap. Iedere organisatie met z’n eigen bedrijfscultuur samen in een gebouw. Aan deze huisvestingsbehoefte is inmiddels voldaan in de vorm van de Dubbeltoren: Een markant gebouw op een markante locatie aan de Amstel. Een gebouw waar, dankzij de architectuur van Architectuurstudio Herman Hertzberger, een gebouw is ontstaan waar de medewerkers, staf en publiek kunnen samenkomen en –werken. Risico Doordat het hier een professionele opdrachtgever betrof met veel ervaring, zij het op een ander terrein, met aanbesteden heeft zowel de exploitatie, de ontwikkeling en de stichtingskosten in eigen beheer gehouden. Op deze manier zijn alle risico’s, verwijtbaar handelen en de verantwoording van de aannemer daargelaten, in principe verantwoordelijk. Door de rol die de opdrachtgever, bijgestaan door de managementkennis van DHV, hebben ze door dit risico te dragen de output van het bouwproces weten te optimaliseren. Contracten In de gebruikte traditionele opdrachtgever-aannemer-adviseurs-driehoek is het gebruikelijk dat de opdrachtgever alle contracten opstelt, afsluit en bewaakt. Dit heeft de, ervaren, opdrachtgever professioneel uitgevoerd. De benodigde contracten werden opgesteld, afgesloten en bewaakt door de opdrachtgever, bijgestaan door DHV. De contracten zijn in de loop van het proces, voor zover bekend, niet opengebroken of vroegtijdig beëindigd. Faseren Na ons onderzoek kunnen we concluderen dat de 6 fases van het bouwproces (Initiatief, Definitie, Ontwerp, Voorbereiding, Uitvoering en Nazorg) op de normale manier doorlopen. De fases zijn geïnitieerd en gedirigeerd door de opdrachtgever. Beslissen Doordat de opdrachtgever alle contracten in handen had. Dit zorgde voor zeer korte communicatielijnen. De betrokken partijen konden, feitelijk, direct contact opnemen met de vertegenwoordiger van de opdrachtgever(Dhr Cochius) deze was tot 50.000 euro. Mocht dit problemen opleveren dan kon zijn superieur beslissen tot 3.000.000 euro. Dit heeft in het proces geleid tot snelle beslissingen en aansturingen in het ontwerp


71

Beheersen Geld Uit het oogpunt van de opdrachtgever is het gebouw binnen budget gebleven. Doordat de inschrijvingen van de aannemers hoger uitvielen dan voorzien. Maar door vervolgens een onderhandelingstraject op te starten is het gebouw binnen budget gebleven. Dit is tevens te danken aan het meedenken van de architect. De architect heeft door samenwerking bij een eerder project een onderaannemer kunnen benaderen die de gevel voor zes miljoen euro minder uit kon voeren. Voor de aannemer en de installatieadviseur is het gedurende het proces moeilijk geweest om het meer- minderwerk met betrekking tot het laboratorium te bepalen. Beide partijen hebben hier dan inschattingsfouten gemaakt en dus geld verloren. Bijkomend probleem met de installatieadviseur was dat er onduidelijkheid in het contract is over wat zij wel en niet moeten doen. Dit heeft geleid tot beschadiging van vertrouwen bij zowel opdrachtgever als adviseur. Organisatie Bij het traditionele organisatiemodel, dat gebruikt is bij de dubbeltoren, heeft de opdrachtgever in principe alle contracten met de aannemer, nevenaannemers, architect en andere adviseurs in beheer. Hierdoor heeft de opdrachtgever grote controle uit kunnen oefenen op het bouwproces en zijn er ná de aanbesteding nog diverse wijzigingen doorgevoerd in het bestek. Door het gebruikte organisatiemodel en is mogelijk geweest om dit te doen zonder het openbreken van reeds gesloten contracten. Door het gebruikte organisatiemodel is te concluderen dat de opdrachtgever in staat is geweest om het gebouw in uitvoering ‘up to date’ te houden met zijn dynamische organisatie. Tijd De uitvoering van het project is volgens schema geweest. Ondanks een vertraging van 16 weken (asbest) en 6 weken (tekeningen) is door goede samenwerking het pand uiteindelijk op tijd opgeleverd. In het voortraject zijn er echter wel forse vertragingen opgetreden. Deze vertragingen waren te wijten aan de perikelen rondom het bestemmingplan en de welstandscommissie. Informatie Het volgens de partijen niet concreet genoeg beschreven programma van eisen heeft geleid tot onduidelijkheden. Doordat in de aanbestedingsfase van de adviseurs nog nauwelijks duidelijk was wat de opdrachtgever wilde is er met name bij de constructeur onduidelijkheid ontstaan over zijn rol binnen het proces. Dit er uiteindelijk in geresulteerd dat de constructeur en architect tot de DO-fase eigenlijk met een verschillend ontwerp bezig waren. Tevens is er in het PVE onduidelijkheid geweest over de aanwezigheid van de installatieadviseur tijdens het proces. Dit heeft weer geleid tot onduidelijkheden in de vergoeding voor de installatieadviseur.


72

Kwaliteit Als we kijken naar de architectonische kwaliteit van het gebouw dan wordt dit door de opdrachtgever, architect en gebruikers als positief ervaren. Het is een uitgesproken ontwerp op een markant locatie met een sobere afwerking. De Kwaliteit van de installaties is moeilijk te bepalen omdat deze nog niet naar behoren werken. Maar tot zover ligt de kwaliteit nog lager dan het gewenste niveau. De kwaliteit van het Bouwproces is hoog te noemen; Door de professionele opdrachtgever en andere actoren, is er, ondanks gebruikelijke strubbelingen, binnen de beoogde bouwtijd een gebouw neergezet wat in grote lijnen aan ieders verwachtingen voldoet.


73

10 REFLECTIE Groepsproces De groep bestaande uit 6 personen heeft gedurende 7 weken gewerkt aan het dit project. Voorafgaand aan deze periode vond het vak projectmanagement plaats, begeleid door professor Pollalis. Hierbij werkte dezelfde groep in bijna dezelfde samenstelling ook al samen. Alleen Hans Wiersma is er bij dit proces bij gekomen. De eerdere samenwerking heeft zeker een positief effect gehad op het groepsproces. Groepsleden kennen elkaar en weten wat ze kunnen verwachten van elkaar. In principe is het de bedoeling dat er groepen van 8 personen werden gevoerd. Zelf hebben we de groep van 6 personen niet als een handicap ervaren. Een ander punt wat zeer positief kan werken bij een groepsproces zijn de ‘buitenschoolse activiteiten’ . Door elkaar niet alleen vanwege de studie kennen, maar ook van elkaar te weten wat je bezig houdt, doet het groepsgevoel goed. Er is iedere dag aan het project gewerkt op de faculteit Bouwkunde. Met de aanwezigheid van de hele groep geeft dat veel gelegenheid tot communicatie. In de besprekingen, die elke ochtend plaats hebben gevonden, zijn de voortgang en bevindingen besproken. Samen met de goede bereikbaarheid van de groepsleden afzonderlijk betekende dit dat er weinig onduidelijkheid over werkzaamheden is geweest. Binnen de groep heeft ieder groepslid een organisatorische taak, te weten voorzitter, eindredactie, PR-manager, presentaties en informatiebeheer. Daarnaast is er in tweetallen gewerkt aan de knelpunten en de hierbij mogelijk behorende verbetervoorstellen. Deze voorstellen zijn vervolgens in groepsverband besproken om vervolgens weer in dezelfde twee tallen uit te werken. De groep heeft niet het idee dat er iemand minder betrokken was bij het proces. Aan het eind van week 2 is het plan van aanpak gepresenteerd aan begeleiders en medestudenten. Dit plan van aanpak is gedurende het proces een richtlijn geweest, maar na de tussenpresentatie in week 4 bijgesteld. De aandachtspunten zijn uiteindelijk gedeeltelijk gewijzigd. In het analyse proces zijn we er achtergekomen dat er andere knelpunten interessanter zijn dan de eerder benoemde knelpunten in het plan van aanpak. Op dat moment zijn de definitief uit te werken knelpunten vastgelegd, waar vervolgens de aandacht op is gericht. De begeleiding heeft plaatsgevonden door meneer Heintz, met wie we enkele meetings hebben gehad. Daarnaast is er geregeld contact geweest via de e-mail. Op vrijdag 9 juni, vind een eindpresentatie plaats voor begeleidende docenten en medestudenten waarin de analyse met bevindingen en verbetervoorstellen aan bod komen. Conclusies welke wij kunnen trekken worden toegelicht in de presentatie en beschreven in dit document. Voorstellen hebben betrekking op de bouworganisatie en de contracten. Deze voorstellen worden achteraf gedaan, wat natuurlijk altijd de makkelijke weg lijkt. We kunnen ook niet zeggen dat de voorgestelde verbeteringen zelf niet ook tot knelpunten leiden. Wellicht zetten onze voorstellen de betrokken actoren aan het denken over toekomstig te starten projecten en processen.


74

Het werken in een groep heeft bij ons het leerproces bevorderd. Naast het feit dat er veel is geleerd van het analyseren en beschrijven van het project, is er ook erg geleerd van elkaar. Een ander leermoment is de collegereeks aan het begin van het project. In de verscheidenheid aan colleges is de theorie betreffende het onderwerp duidelijk naar voren gekomen. Het houden van de interviews heeft een belangrijke rol gespeeld in het maken van de analyse. Deze interviews zijn daarnaast ook de momenten waar de groep leert van de praktijk. Naast het bouwproces rond het hoofdgebouw Waternet zijn ook andere praktijkervaringen en anekdotes besproken tijdens de interviews. Methode In de eerste weken, ook wel de start-up fase genoemd, is er een werkplan opgesteld. In dit werkplan staat onze onderzoeksmethode beschreven. Daarnaast is er een groepsexcursie geweest naar het bewuste kantoorgebouw in Amsterdam. In eerste instantie is er een analyse verricht waarbij het gehele bouwproces centraal staat. Onderzocht is wat er in welke fase heeft plaatsgevonden, en welke partijen betrokken zijn op bepaalde momenten. Door middel van het gehele proces zo duidelijk te beschrijven hebben wij een helder beeld over het proces gekregen. Na het maken van deze procesanalyse zijn een aantal knelpunten uit het proces benoemd. Om het proces zo duidelijk mogelijk te beschrijven, zijn er interviews gehouden met de adviserende partijen binnen het bouwproces. Alle partijen hebben via een interview informatie gegeven over hun bijdrage aan het proces. De knelpunten zijn geanalyseerd aan de hand van de GOTIK. De vijf beheersaspecten worden behandeld in de beschrijving van de analyse. Er is gekozen voor deze methodiek omdat het een compleet beeld geeft van processen en knelpunten. Vervolgens zijn voor ieder knelpunt verbetervoorstellen gedaan. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op veranderingen organisatie of contracten, maar ook een andere volgorde van besluiten behoort tot de mogelijkheden. In de slotconclusie wordt hierop teruggekeken en een overwogen uitspraak gedaan over keuzes die in dit project zijn gedaan.


75

De maatschappij Het contacten met betrokken partijen is als zinvol ervaren. Het maken, houden en uitwerken van interviews is een leerzame ervaring gebleken. Interviews zijn afgelegd door 2 personen, waarbij een ieder minimaal 1 interview met een betrokken partij afgelegd. De afgelegde interviews zijn digitaal opgenomen en door een groepslid wat niet bij het betreffende interview aanwezig was uitgewerkt. Hoewel dit een tijdrovende klus is maakt het de verwerking van de interviews in het rapport waardevol. De geïnterviewden waren zeer open, wat soms tot vertrouwelijke informatie heeft geleid. Met deze vertrouwelijke informatie is zorgvuldig omgegaan. De interviews worden als bron gebruikt, maar worden niet al bijlage aan het rapport toegevoegd. De eerste contacten met opdrachtgever DWR/AVG en architectuurstudio Herman Hertzberger zijn gelegd na de presentatie welke op de Faculteit Bouwkunde in Delft op 24 mei 2006 is gehouden. Na deze presentatie is een afspraak gemaakt met opdrachtgever en de architect voor een rondleiding in het gebouw Dubbeltoren Waternet te Amsterdam. Tijdens de presentatie en de excursie zijn we veel te weten gekomen over het proces en de rol van opdrachtgever en de architect. Na de excursie is er bewust gekozen om eerst de andere actoren te interviewen. Vervolgens zijn aan het eind van ons proces de opdrachtgever en architect alsnog geïnterviewd. Doel van deze laatste twee interviews is om bevindingen bevestigd te krijgen en mogelijk duidelijker te krijgen. De betrokken partijen zijn allemaal zeer coöperatief gebleken en hebben ruimhartig medewerking verleend.


76

11 LITERATUURLIJST Dr. D.B. Baarda, Dr. M.P.M. de Goede, Dr. M. Kalmijn, Basisboek Enqeuteren en gestructureerd interviewen, Uitgeverij WoltersNoordhoff bv. Groningen 2000 Architectuurstudio Herman Hertzberger, Dubbeltoren Waternet Double Tower, Uitgeverij 010 Publishers Rotterdam 2006 Hans de Koning, Will Sproncken, Contractering bij bouwprojecten, Uitgeverij Berenschot Osborne 2001 Mr. Dr. M.A.B. Chao-Duivis, Mr. A.Z.R. Koning, Mr. R.C.E. Leijgraaf, aan het werk met bouwcontracten, Uitgeverij Kluwer Alphen aan den Rijn 2004 Ir. D.H.J. van der Woude, Ir. I.R.Pijpers, Jellema Hogere Bouwkunde deel 1, Uitgeverij Thiememeulenhoff Utrecht/Zutphen 1997 Ing. M. van Duijn, Jellema Hogere Bouwkunde deel 11, Uitgeverij Thiememeulenhoff Utrecht? Zutphen 1997 H.A.J. Flapper, Jellema Hogere Bouwkunde deel 12 B, Uitgeveriij Thiememeulenhoff Utrecht/ Zutphen 1997 Josine Crone, Hybride constructie voor dubbel toren aan de Amstel, artikel Bouwwereld 24/10/2005 jaargang 101 Pierijn van de Putt, Nadruk op de leegte, artikel De architect oktober 2005 Jan C.A. Blom, De fusiegeschiedenis van het Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en Vecht, Artikel Tussen Vecht en Eem 17e jaargang nummer 1 februari 1999 Gemeentebestuur Amsterdam, Stadsdeelbestuur van Oost/ Watergraafsmeer, Over de visie Overamstel, Artikel Amsterdamse raad voor stadontwikkeling 2002 Gemeente Amsterdam Dienst Ruimtelijke Ordening, Bijlagen Amsetlkwartier Overamstel fase 1, Uitgave Concept versie 06-022006 Gemeente Amsterdam, Structuurplan 1996, Amsterdam Open stad, stadsdrukkerij Amsterdam, juli 1997


77

Europese gemeenschappen Werken, Aanbesteding NL Amsterdam Bouwwerken 2001/S 218-149910, Dienst Waterbeheer en Riolering Amsterdam 2001 PKB Adviseurs, Samenvatting toetsing & rapportage beoordelingscommisie meervoudige architectenopdracht DWR/AVG, PKB adviseurs 23 mei 2000 DRO planteam Economie en werkgebieden, Stedenbouwkundige enveloppe kavel DWR aan de Korte Ouderkerkerdijk¸ DRO Amsterdam planteam Economie en werkgebieden definitieve versie 16 september 1999


78

12 BIJLAGEN Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

1; Werkplan, mei 2006, groep 3 2; Contactgegevens betrokken partijen 3; Tijdslijn proces 4; Eindrapportage beoordelingscommissie Meervoudige architectenselectie DWR/AGV, mei 2000 5; Stedenbouwkundige Enveloppe, zomer 1999 6; Briefwisseling Welstandscommissie 7; Nota van aanvulling en wijziging, Ballast Nedam, 30 oktober 2003 8; Overeenkomst tussen DWR en Cumae


79

VOORWOORD. Delft, 7 juni 2006 Groep 3

Recommend Documents