Voorstel om te besluiten Vaststelling van conclusies, aanbevelingen en actiepunten met betrekking tot het Medewerk(st)ersonderzoek 2003

Collegevoorstel

Registratienummer

3.39534 Fatale datum raadsbesluit Opgesteld door, telefoonnummer

Paul Imhoff, Tini van Gruijthuisen Programma

Concernsturing Portefeuillehouders

P.J.J. Lucassen Onderwerp van het voorstel

Medewerk(st)ersonderzoek 2003, gemeente Nijmegen Voorstel om te besluiten

Vaststelling van conclusies, aanbevelingen en actiepunten met betrekking tot het Medewerk(st)ersonderzoek 2003.

1.Korte inhoud van het voorstel

Het College is teleurgesteld over de uitkomsten van het onderzoek. Wij hadden verwacht dat na anderhalf jaar werken aan de verbetering van de organisatie, de medewerkers een positiever beeld zouden hebben. Wij weten niet of dit terecht is, omdat wij geen maatstaven of vergelijkingsmateriaal hebben om dit te beoordelen. Naar aanleiding van de evaluatie van de gemeentelijke reorganisatie is er in 2001 een organisatieontwikkelprogramma opgesteld onder de titel “Ëen organisatie in beweging” met als motto: Samenwerken aan samenwerking. De uitvoering hiervan is eind 2001 gestart met een groot aantal activiteiten en processen, zoals de gangmakersactiviteiten en de Basisleergang voor leidinggevenden. Belangrijke onderdelen van het programma voor organisatieontwikkeling vragen een lange adem en volharding alvorens van een effectief resultaat gesproken kan worden. Om de effecten van de uitvoering van het programma te kunnen monitoren en daar lering uit te kunnen trekken is begin 2003 een medewerkersonderzoek gehouden. Dit onderzoek wordt periodiek, in beginsel een maal per twee jaar, herhaald. Juist uit vervolgmetingen moet blijken of en in welke mate er voortgang wordt geboekt. De resultaten van dit onderzoek worden gebruikt om met de medewerkers te spreken en op die manier te komen tot een bijstelling en verbetering van het lopende programma voor de organisatieontwikkeling. Tevens leidt de bespreking met medewerkers na de zomer er toe dat de verbondenheid van medewerkers met

Cie AB 02-10-03 Medewerkersonderzoek.doc

Collegevoorstel

vernieuwingen binnen hun werkeenheid, binnen hun directie en binnen de gemeente als geheel kan toenemen. Het houden van een dergelijk onderzoek maakt kwetsbaar, omdat een scherp beeld ontstaat waar we staan in onze ontwikkeling, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt over welke zaken medewerkers wel en nog niet tevreden zijn. Om het beeld compleet te maken vindt momenteel tevens een analyse met het management van de gemeente plaats van de processen in de organisatie volgens de methode van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Deze analyse geeft een met andere organisaties vergelijkbaar beeld waar we staan in onze ontwikkeling. De resultaten hiervan worden in september/oktober verwacht. Tot slot zal de komende maanden ons College, mede op grond van de beschikbare informatie, een bestuurlijke richting formuleren voor een eventuele bijstelling van de doelstellingen en het programma voor de ontwikkeling van onze organisatie. Het doel is te komen tot een blijvend effectief programma, dat uitmondt in resultaten, die tastbaar, voelbaar en meetbaar zijn.

2.Inleiding

Begin 2001 is geëvalueerd of de toenmalige gemeentelijke organisatie voldoende functioneerde. De uitkomst van deze evaluatie was, dat de structuren hoofdzakelijk in orde waren. Maar ook bleek dat er nog een intensieve verandering noodzakelijk was in de manier van (samen)werken binnen die structuren, in ons personeelsbeleid en onze sturing van de werkprocessen. Daarvoor is het organisatieontwikkelingsprogramma “Een organisatie in beweging” opgesteld, dat vanaf eind 2001 in uitvoering kwam. Kernelementen zijn: een door het bestuur gekozen koers en visie, een daarop gebaseerde missie voor de organisatie en het ontwikkelen van programmagestuurd werken verankerd in een vernieuwde bedrijfsvoering. Belangrijke voorwaarde is: versterken van de eigenwaarde en professionaliteit van leiding en overig personeel. En die voorwaarde betekende de start van een cultuurveranderingsproces, het stimuleren van samenwerking binnen en tussen organisatieonderdelen en opleiding en training van het personeel, met extra aandacht voor het management in verband met de opgelopen achterstand. Door de aard van de verbeterpunten werd voorzien in een meerjarig organisatieontwikkelingsprogramma. In de opzet van het OO-proces passen ook: tussentijds leren van ervaringen en meten van effecten van de organisatievernieuwingen. Daarvoor is een meerjarig onderzoek nodig, waarvan de bijgevoegde rapportage de eerste meting is. Een belangrijk onderdeel daarvan is: hoe beleven en waarderen de medewerkers het eigen functioneren, de


Collegevoorstel

samenwerking met collega’s, de ingezette activiteiten van het eerste jaar van het organisatieontwikkelingsproces? Ofwel: hoe snel dringt (het effect van) de vernieuwing door in de organisatie? Met instemming van ons College van Burgemeester en Wethouders heeft het gemeentelijk Directieteam opdracht gegeven daarvoor een peiling uit te voeren bij de medewerkers van de gemeente Nijmegen. Deze bestond uit een schriftelijke enquête bij alle medewerkers, afgenomen in het 1e kwartaal van 2003. Omdat deze gemeentebrede organisatieontwikkeling een doorlopend proces is, wordt –zoals gezegd- voorzien in een periodieke herhaling van deze peiling.

1.Beoogd resultaat

De metingsresultaten richten zich op een, overigens belangrijk onderdeel van organisatieontwikkelingsproces. Namelijk activiteiten in 2002 die als doel hadden: het versterken van eigenwaarde en professionaliteit van managers en overige gemeentelijke medewerkers. In dat verband zijn de beoogde resultaten: vInzicht krijgen in de beleving en waardering van medewerkers van de eigen werksituatie en de onderlinge samenwerking en voorzover nu al mogelijk is van de activiteiten en doorwerking van de organisatie-ontwikkeling. vDeze uitkomsten verbinden aan het lopende organisatieontwikkelingsprogramma om, waar nodig, veranderingen of intensiveringen aan te brengen om de gestelde doelen versneld te bereiken. vVia gesprekken met medewerkers over de resultaten van de meting ook de betrokkenheid en verbondenheid van medewerkers met de gewenste vernieuwingen stimuleren. vVia gesprekken met bestuurders de bestuurlijke doelstellingen verbinden aan het programma organisatieontwikkeling 2003/2004. Bijgaande rapportage bevat de uitkomsten van de eerste effectmeting, vooral terugkijkend op 2002. Het onderzoek geeft een stemmingsbeeld van de medewerk(st)ers van de gemeente en de directies daarbinnen. De belangrijkste resultaten zijn: vDe medewerkers hebben over de eigen situatie, inzet en mogelijkheden en die van de nabije werkomgeving een overwegend gunstig beeld. vDe rolinvulling van het management is in de beleving van hun medewerkers het sterkst en gunstig als “klassieke baas” en minder waar het om coachende stijlkenmerken gaat. Er bestaan overigens grote verschillen in waardering van leidinggevenden door medewerkers. De resultaten per afdeling zullen dan ook voor afzonderlijke afdelingen meer inzicht geven in wenselijkheden en mogelijkheden voor verbetering.


Collegevoorstel

vEr is een groot contrast tussen de waardering van de eigen situatie en die van de directie en de gemeente als totaliteit: hoe dichter bij hoe positiever men is. Bij de knelpunten wordt onvoldoende samenwerking het vaakst genoemd. Dit wijst er op dat men weinig waardering heeft voor het werk van collega’s die verder weg zitten en van daaruit ook knelpunten ervaart in de onderlinge samenwerking. vIn de loop van 2002 is de kennis over de organisatie-ontwikkeling redelijk breed doorgedrongen in de organisatie. De waardering van diverse vernieuwingen is bij eenderde van het personeel overwegend positief. Zo’n 20% heeft een tussenwaardering (matig). Bij de overigen is dat lager, vaak in combinatie met nog weinig kennis over wat er speelt. vEen op de vijf medewerkers ervaart bij zich zelf positieve effecten als gevolg van de vernieuwingen vorig jaar. De effecten van de managementtrainingen zien zij nog in mindere mate. vBij de organisatieonderdelen waar eind 2002 en begin 2003 onrust en onzekerheden heersten in verband met problemen met het management (Brandweer) of sterke veranderingen in taakstelling, functieopbouw en personele bezetting (voormalige directie Wijkaanpak en Leefbaarheid) zien we enerzijds duidelijk lagere waarderingen van de eigen situatie en werkomgeving, maar anderzijds ook een positievere houding ten opzichte van de organisatieontwikkeling. vHet College is teleurgesteld over de uitkomsten van het onderzoek. Wij hadden verwacht dat na anderhalf jaar werken aan de verbetering van de organisatie, de medewerkers een positiever beeld zouden hebben. Wij weten niet of dit terecht is, omdat wij geen maatstaven of vergelijkingsmateriaal hebben om dit te beoordelen. Ook daarom zullen er gesprekken met medewerkers gehouden worden en aan hen gevraagd worden welke activiteiten noodzakelijk zijn om meer te kunnen handelen in overeenstemming met de “ROOS”-waarden. Ook verwachten wij dat de uitslagen per afdeling, die in september worden verwacht, meer mogelijkheden geven de resultaten van het onderzoek te beoordelen. Uiteraard kan pas in de vervolgmeting gezien worden wat de effectiviteit van het proces van organisatieontwikkeling is. 3.Motivering en argumenten

Op dit moment willen en kunnen wij alleen op hoofdlijnen conclusies trekken en voorstellen doen over de verdere aanpak. De uitkomsten van het medewerkersonderzoek dienen onderwerp van gesprek te zijn binnen alle geledingen van de gemeentelijke organisatie, zodat de conclusies, aanbevelingen en actiepunten door de afdelingen heen verbeterpunten opleveren voor afdelings- en directieplannen, die moeten uitmonden in resultaten die tastbaar, voelbaar en meetbaar zijn.


Collegevoorstel

4.Extern draagvlak

Bij deze effectmeting bij het personeel ging en gaat het m.n. om het stimuleren van het draagvlak binnen de organisatie voor het deelnemen aan deze peiling en vervolgens het laten doorwerken van de resultaten. De opzet van de peiling is begeleid door een breed samengestelde klankbordgroep, met medewerkers vanuit diverse geledingen van het personeel. Deze groep heeft in de fase van opzet en rapportering van het onderzoek positief kritisch creatief meegedacht. Met het bestuur vinden nog afzonderlijk gesprekken plaats. De meting is niet opgezet om extern de waarderingen te meten, omdat daarvoor de klantonderzoeken reeds een goed instrument zijn. Ook het burgerjaarverslag geeft inzicht in de stand van zaken bij externe processen die voor de burger van belang zijn. De uitvoeringsopzet en de vragenlijst is besproken en goedgekeurd in het Directieteam. Het DT heeft de rapportage besproken en het resultaat van de opdracht positief geaccepteerd. Ter verhoging van de respons door de medewerkers aan de enquête is een intensieve communicatie gevoerd via een brief naar alle medewerkers (namens de gemeentesecretaris en wethouder van o.a. personeelszaken), berichten in Persoonlijk en op Intraweb, mailingen naar achterblijvende afdelingen in de respons, etc. Uiteindelijk hebben meer dan 1000 medewerkers het formulier ingevuld, ofwel 54% van het totaal. In vergelijking met soortgelijke peilingen elders, zit deze respons aan de bovenkant van het gemiddelde (meestal tussen 40-50%). Ook de vervolgfase staat in het teken van communicatie en vergroting van de betrokkenheid van de medewerkers met de verwerking van de resultaten op het niveau van afdelingen, directies en gemeentelijk organisatieontwikkelingsproces. Zie par. 5.

5.Aanpak / uitvoering

Voor de opzet van de peiling verwijzen we naar de onderzoeksrapportage. Het medewerkersonderzoek is de start van een tweejaarlijkse cyclus. In de tussentijd zullen we met de resultaten de effectiviteit van het organisatieontwikkelingsprogramma vergroten, zodat de resultaten van het proces in 2005 met name op kritische punten (kwaliteit leidinggeven, samenwerking, bredere en diepere doorwerking van de organisatieontwikkeling en het verdwijnen van ongunstige uitslagen in


Collegevoorstel

organisatieonderdelen met specifieke knelpunten) (nog) hoger zullen zijn. In het Directieteam is afgesproken dat eerst de medewerkers zelf zich mogen uitspreken over het onderzoek, alvorens vergaande conclusies te trekken en een verandering van de aanpak te formuleren. Om ervoor te zorgen dat dit ook daadwerkelijk gebeurt, is er met alle directies en MT-leden de afspraak gemaakt dat in de periode tussen 15 en 26 september elke afdeling (of bureau) de afdelingsresultaten van het onderzoek bespreekt. Het doel is hieruit een aantal verbeterthema’s te halen waaraan de komende periode gewerkt gaat worden. De gesprekken vinden gemeentebreed in dezelfde periode plaats en kunnen samen met de medewerkers voorbereid worden en eventueel begeleid worden door een gespreksleider. Om hiervoor toegesneden informatie aan te leveren zal de afdeling Onderzoek & Statistiek begin september de resultaten van het medewerkersonderzoek per afdeling aanleveren. In de tussentijd zullen er interviews gehouden worden met het College over de doelstellingen van het OO–traject en wordt er binnen iedere Directie aan de hand van de INK-methode positiebepalingen gehouden. De resultaten van deze beide acties, gecombineerd met wat er uit de gesprekken op de afdelingen komt, vormen de opmaat voor verbeterplannen in 2004 en 2005. In dit verband stellen we de volgende aanpak- en aandachtspunten voor die het vervolg van deze eerste effectmeting bij het personeel zullen kunnen kenmerken: vHet bereik van de organisatieontwikkeling is aanzienlijk: 47 % volgt het proces en nog eens 47 % “een beetje”. Ongeveer 60 % van de medewerkers is betrokken bij het proces. Ruim 50 % waardeert het proces veel of matig. Het OO–traject is daarmee nog lang niet volledig verankerd in de gemeentelijke organisatie. In januari 2003 is de tussenrapportage van het Organisatieontwikkelingsproces aan de raad toegezonden. Deze had als titel van “Beweging naar verankering”. In deze tussenrapportage was berekend dat toen ongeveer 850 medewerkers op een of andere wijze actief betrokken zijn geraakt in het proces. Het medewerkersonderzoek geeft een iets hogere waardering hiervan aan. In de tussenrapportage is al gesteld dat in 2003 de nadruk zal komen te liggen op het meer onderdeel van de reguliere werkprocessen maken onder het motto: “Organisatieontwikkeling is je werk”. Het onderzoek ondersteunt deze keuze en geeft aanleiding dit versterkt door te zetten. Naar aanleiding van dit medewerkersonderzoek zullen in september met alle medewerkers in alle afdelingen gesprekken worden gevoerd. Dit gesprek op de werkvloer zal gaan over hoe de medewerker aankijkt tegen zijn werksituatie en de ontwikkelingen. Dit vraagt in de aanpak dat we dieper in de organisatie moeten doordringen en daarmee meer aansluiting zien te vinden waar de medewerker nu is.


Collegevoorstel

vDe gemeentebrede concepten van het OO–traject zijn noodzakelijk, maar –uiteraard vanwege het gemeentebrede overkoepelende karakter en daardoor abstracte gehalte- niet zonder passende vertaling overdraagbaar naar de werkvloer. De medewerkers kunnen daardoor nog maar beperkt de relatie leggen met het eigen werk. De focus van de inzet van het Directieteam zal dan ook verschuiven van diverse vormen van communicatie over de centrale inhoudelijke kernboodschap naar sturing van processen die leiden tot passend maatwerk op de werkvloer. Daardoor zullen we op afdelingsniveau het gesprek/discussie op gang brengen hoe iedere medewerker in zijn of haar situatie concreet de missie en visie van het O&O – traject het best in zijn of haar dagelijkse praktijk kan vertalen. vHet merendeel van de mensen volgt op een of andere wijze de organisatieontwikkeling. Een groot deel van de medewerkers wordt aangesproken op de gemeentebrede verwoording van het proces. Drie op de vier medewerkers bijvoorbeeld voelen zich zeer of enigszins aangetrokken door de centrale gedachte achter de term “ROOS”. De doorwerking van de gedachten hierachter vindt echter nog slechts beperkt plaats. Door het symbolische en topdown karakter van de gemeentebrede verwoording voelen velen zich nog onvoldoende geïnspireerd om deze te vertalen naar de eigen situatie. In de gesprekken met de medewerkers zal de vertaling van belangrijke waarden als resultaatgerichtheid, omgevingsgerichtheid, openheid en samenwerking naar de eigen werksituatie en werkverbanden met andere afdelingen centraal staan. Medewerkers kunnen zo gestimuleerd worden hun eigen invulling van waarden te formuleren en te bespreken. Ook is besloten om een groot deel van de medewerkers de CiEP-training aan te bieden, die juist tot doel heeft om de mensen te helpen om op de werkplek beter om te gaan met het nakomen van afspraken, samenwerking en resultaatgerichtheid. Daarmee kunnen we heel concreet een brug slaan tussen cultuur en het werk op de eigen werkplek. De eerste pilots die uitgevoerd zijn hebben dit aangetoond. vDoor meer te communiceren met medewerkers over de ontwikkeling van de organisatie (te beginnen uiteraard met die van de eigen werkeenheid) zal bovendien de betrokkenheid worden vergroot. Dat vraagt aandacht en tijd van de medewerkers. Deze aandacht is begrijpelijk sterk verbonden met het werk van alle dag. De werkdruk die mensen daarbij ervaren staat echter dan ook soms in de weg dat er voldoende aandacht voor de werksituatie is. Echter waar werkdruk vernieuwing en verbetering in de weg staat, zullen we kiezen voor voldoende ruimte voor vernieuwing en verbetering. vDe tevredenheid van medewerkers over hun leidinggevenden is sterker waar het om “klassieke taken” en duidelijk minder waar het om coachende stijlkenmerken gaat. Daarbij valt op dat leidinggevenden positiever over hun leidinggevende zijn dan medewerkers over hun direct leidinggevenden. Het traject van ontwikkeling van onze


Collegevoorstel

leidinggevenden is daarmee terecht een van de hoogste prioriteiten in het lopende programma. Omdat de resultaten van de Basisleergang, waar overigens een grote waardering van de leidinggevenden voor bestaat, nog weinig zichtbaar zijn voor de medewerkers zal aan de effectieve doorwerking van de trainingen meer aandacht besteed worden opdat beter de brug geslagen kan worden tussen de eigen afdeling (en wat medewerkers zelf ervaren) en de rest van de organisatie. Inmiddels is door het DT al besloten dat bijeenkomsten met het 2de en 3de echelon periodiek zullen worden gehouden en dat leidinggevenden beoordeeld zullen worden met behulp van de 360 graden feedback. De vervolgaanpak van de Managementleergang waar eind oktober een tweede groep leidinggevenden mee start is dan ook aangepast en meer toegespitst op de concrete doorwerking van en communicatie over het leertraject voor leidinggevenden naar medewerkers. vDe resultaten van de meting over functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn in overeenstemming met de registratie. De waardering van de gesprekken door medewerkers is voldoende. Wel zullen we zoeken naar een objectievere methode om de kwaliteit van de gesprekken ook op een andere manier te meten. Ons streven is dat iedere medewerker elk jaar een functioneringsgesprek krijgt: dat is nu nog niet het geval. De intensiteit van de gesprekken kan duidelijk beter. Voor 2003 is de sturing er op gericht om met iedereen voor het einde van het jaar beide gesprekken te hebben. vEen derde van de medewerkers heeft te maken gekregen met de activiteiten van gangmakers. Meer medewerkers, namelijk twee op de vijf beoordelen hun inzet als positief. En slechts een op de zeven medewerkers wijst de gedachte achter de gangmakers af. Inmiddels is de gangmakerstraining aangepast met als doel om de effectiviteit van het gangmakerstraject verder te vergroten.

1.Planning

•Na behandeling in het College van B&W verspreiding van het

medewerkersonderzoek naar MT’s, COR en OR’en, plaatsing op Intraweb en aandacht in de volgende Persoonlijk (4 juli). •Juli-augustus: Lezen van de onderzoeksresultaten en de mogelijkheid hierop te reageren via Intraweb of in de afdelingen. Afronding INK-positiebepalingen binnen de Directies en houden van de interviews bij College inzake OO-traject. . •Juli-augustus: afronding INK-positiebepalingen binnen de Directies. •Juli-augustus: houden van de interviews bij College inzake OOtraject.


Collegevoorstel

•Begin september: de resultaten per afdeling zijn gereed. •15-26 september: afdelingen bespreken de resultaten en gaan ermee

aan de slag. •Oktober: de MT’s bekijken welke acties voor de hele directie

gelden. •November: het DT bekijkt de gegevens van alle directies en

formuleert een voorstel voor de gewenste aanpassing van het organisatieontwikkelingsprogramma voor de rest van 2003 en 2004. •November-december: programma organisatieontwikkeling 2004 en resultaten INK-positiebepaling voorleggen aan college.

2.Communicatie

De communicatie vindt plaats middels Intraweb en Persoonlijk en via de reguliere overleggen binnen de Directies. Daarnaast heeft zich op eigen initiatief een groep medewerkers gevormd die zich aanbiedt om de gesprekken in de afdelingen over deze onderzoeksuitkomsten te faciliteren. 3.Producten

Onderzocht zal nog worden hoe de uitkomsten van dit onderzoek zich verhouden tot soortgelijke onderzoeken bij anderen gemeenten. De conclusies en aanbevelingen dienen te leiden tot concrete verbeterpunten in de afdelings- en directieplannen en de verwezenlijking daarvan dient te leiden tot tastbare, voelbare en meetbare resultaten, zodat in 2005 een nieuw onderzoek uitsluitsel kan geven over de behaalde resultaten. 4.Evaluatie en verantwoording

Als onderdeel van de begroting voor volgend jaar zal het voorstel voor concrete veranderingen en intensiveringen in het organisatieontwikkelingsproces worden opgesteld. Begin 2004 zal een nieuwe voortgangsrapportage worden opgesteld. In 2005 een nieuw onderzoek te houden over de behaalde resultaten. 6.Kosten, baten en dekking

Bijlagen: rapport Medewerk(st)ersonderzoek 2003, gemeente Nijmegen, 18 juni 2003 Ter inzage: De peiling is uitgevoerd als onderdeel van het goedgekeurde Onderzoeksprogramma 2002 en 2003. In 2005 zal een nieuwe meting opgenomen worden in het Onderzoeksprogramma.


medewerk(st)ersonderzoek 2003

gemeente Nijmegen afdeling onderzoek en statistiek 18 juni 2003

Inhoudsopgave 1

wat eraan voorafging….

3

2

respons

7

3a tevredenheid: werkomstandigheden

10

3b tevredenheid: het werk, mijn bureau en ik

14

3c tevredenheid: het werk, anderen en ik

16

3d tevredenheid: mijn chef en ik

20

3e tevredenheid: mijn directie en ik

24

3f tevredenheid: functionerings- en beoordelingsgesprekken

26

4a de organisatie: "missies"

30

4b de organisatie: "de ROOS"

32

4c de organisatie: "Roosje"

36

4d de organisatie: "aan tafel met …"

38

4e de organisatie: "gangmakers"

40

4f de organisatie: trainingen

44

4g de organisatie: dagelijkse werk

46

4h de organisatie: veranderingen?

50

4i

de organisatie: knelpunten

54

4j

slotopmerkingen

60

5

samenvatting

63

6

samenhangen en conclusies

73


1

wat eraan voorafging… nieuw model De gemeente Nijmegen zit midden in een OrganisatieOntwikkelingsproces. Een proces dat is gestart in 1999, toen de gemeenteraad het besluit nam tot een nieuw model voor de gemeentelijke organisatie. Met aandacht voor een versterking van het bestuurlijk vermogen, in een vraaggerichte organisatie, met heldere opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties, een integrale aanpak – en dat alles ingebed in een passende cultuur. Een eerste evaluatie 1 in juli 2001 liet zien dat de ingeslagen weg de goede was, maar dat een aantal onderdelen verbeteringen en bijsturingen behoefde. Het in die nota geformuleerde korte termijn-programma zet onder andere in op het versterken van programma-gestuurd werken, de eigenwaarde en professionaliteit van het personeel en van de cultuur. Om deze doelen te bereiken zijn diverse activiteiten ontplooid. Visie en missies zijn geformuleerd, managementtrainingen opgezet en er zijn uitgangspunten verwoord, die de weg naar een nieuwe cultuur moeten helpen bereiden. Samenwerkend en samendenkend, zich bewust van verantwoordelijkheden, meer op de omgeving gericht, in open structuren en zich rekenschap gevend van het resultaat. In dit ontwikkelingsproces is voorzien in een evaluatie van de activiteiten en in een effectmeting bij het personeel en bestuur. De afdeling Onderzoek en Statistiek heeft de opdracht gekregen om een effectmeting bij het personeel uit te voeren. In februari 2002 heeft het DirectieTeam in zijn vergadering de contouren voor de opzet van het onderzoek vastgelegd 2. Later in datzelfde jaar, in december, is door het DirectieTeam uiteindelijk een voorstel voor de concrete aanpak, inclusief vragenlijst voor de enquête, vastgesteld. De rapportage, die u nu in handen heeft, betreft de resultaten van de eerste personeelsmeting. opzet van het onderzoek en begeleiding De opzet, zoals vastgesteld door het DirectieTeam, kent drie pijlers. De opzet moet zo veel mogelijk herhaalbaar zijn (monitoring). In het DT is afgesproken om het onderzoek iedere twee jaar te herhalen. Daarnaast moet het onderzoek passen bij het zogenaamde INK-model. Dit model is voor veel directies de belangrijkste referentie bij zelfevaluatie. Vervolgens moet de effectmeting in beeld brengen hoe de activiteiten in het OOprogramma doorwerken bij het personeel. 1

2

Deze evaluatie is verwoord in de nota “Samenwerken aan Samenwerking, een organisatie in beweging. Evaluatie en programma voor de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Nijmegen, juli 2001”. “Organisatieontwikkeling gemeente Nijmegen: samen leren en verantwoorden”, Nijmegen, februari 2001.

3


Tenslotte is het belangrijk om te weten hoe de eigen houding en medewerking van de medewerk(st)ers zijn m.b.t. de veranderingen in de organisatie en cultuur. Voor begeleiding van het onderzoek is een kleine projectgroep in het leven geroepen, die regelmatig bij elkaar is gekomen om vorderingen en problemen te bespreken. Lid van deze groep waren de projectleider, de met de uitvoering van het onderzoek belaste onderzoeker en enkele bij het onderwerp betrokken medewerk(st)ers. Daarnaast is er een bredere klankbordgroep samengesteld waarin zo veel mogelijk directies waren vertegenwoordigd. Deze groep is vooral op cruciale momenten in het onderzoek om haar mening gevraagd, zoals bij de vaststelling van de uiteindelijke vragenlijst en de rapportage. vragenlijst Veel aandacht is besteed aan een zorgvuldige ontwikkeling van het meetinstrument. Uiteindelijk resultaat was een redelijk omvangrijke vragenlijst, die in overleggen en na diverse testinterviews haar uiteindelijke vorm en leesbaarheid heeft gekregen. De vragenlijst is ingedeeld in drieën. ° Het eerste deel stelt vragen over de tevredenheid en behandelt onderwerpen zoals de werkomstandigheden, de manier van werken van “zelf” en van collega’s, over de chef, de directie, de functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. ° In het tweede deel zijn de vragenblokken opgenomen die te maken hebben met de ontwikkeling van de organisatie en de “cultuur”: onder andere missie, ROOSgedachte en “gangmakers”. ° De vragenlijst sluit af met de manier hoe medewerk(st)ers zelf staan in hun dagelijkse werk en eventuele knelpunten daarin. Verreweg de meeste vragen hebben voorgedrukte antwoorden. Voor een klein aantal vragen geldt dat niet. Daar heeft men desgewenst zelf een of meer antwoorden bij kunnen schrijven. persoonsgegevens en anonimiteit De vragenlijst is anoniem. Er is niet gevraagd om een naam in te vullen. Wel is om enkele persoonsgegevens gevraagd, zoals het aantal dienstjaren, de directie waar men werkt, de salarisschaal en of men leidinggevende is of niet. Gegevens die in een verder analyse van belang kunnen zijn. Bovendien is, om in een later stadium desgevraagd iets te kunnen zeggen over verschillen tussen afdelingen, aan de invuller/-ster gevraagd om de organisatiecode in te vullen. Gezien het feit dat er per 1 januari 2003 nogal wat mensen van werkplek zouden wisselen, is gevraagd om de “oude” code in te vullen, de code van eind 2002. Uiteraard is het in theorie mogelijk om aan de hand van deze persoonsgegevens voor een deel van de medewerk(st)ers de naam te achterhalen van degene die een of andere vragenlijst heeft ingevuld.


Daarom is via allerlei kanalen diverse malen gewezen op de te betrachten zorgvuldigheid en op de gegarandeerde anonimiteit in de verwerking en de rapportage. In de begeleidende brief bij de vragenlijst, in de artikelen in “Persoonlijk”, via Intraweb en in de directe contacten met medewerk(st)ers, hetzij via e-mail of persoonlijk, is daar veel aandacht aan besteed. Een aantal invullers heeft in bijschriften opmerkingen gemaakt over mate van anonimiteit van de lijst. Voor de meesten van hen was dat geen probleem, omdat ze wat ze te zeggen hadden ook rechtstreeks tegen de personen, om wie het ging, wilden zeggen. Een ander deel had daar wel moeite mee en heeft een of meer van de gevraagde persoonsgegevens niet of minder eenduidig ingevuld. aard en opzet rapportage De rapportage richt zich op de uitkomsten van de enquête en verklaringen, voor zover die af te leiden zijn uit de gegevens. De uitkomsten zijn niet geïnterpreteerd vanuit allerlei contextgegevens, zoals specifieke reorganisatietrajecten en onderdelen van de organisatie, eventuele sterke veranderingen in het management en fusies. Deze contextverklaringen zullen naar verwachting wèl een rol gaan spelen bij de discussies binnen de directies en afdelingen naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten. In de rapportage volgen we zo veel mogelijk de opzet van de vragenlijst: een verslag van de tevredenheid van de medewerk(st)ers over aspecten van hun werk, de waardering van (de ontwikkeling van de) organisatie en tenslotte hoe staan medewerk(st)ers in hun dagelijkse werk met de eventuele knelpunten. De rapportage sluit af met de samenvatting en conclusies. De presentatie van de resultaten is voor de eerste delen steeds dezelfde. Aan het begin van iedere paragraaf zijn op de (even) linkerbladzijden de tabellen te zien die horen bij het te behandelen onderwerp. Op de bladzijden tegenover deze tabellen, op de (oneven) rechterkant, beginnen de bijbehorende beschrijvingen van de betreffende resultaten. In een aantal tabellen wordt onderscheid gemaakt tussen de scores van de leidinggevende en die van de overige medewerk(st)ers. Waar dat het geval is, wordt dat boven de tabellen duidelijk aangegeven. De cijfers in de tabellen geven percentages weer van de scores m.b.t. de betreffende vraag of stelling. Opgeteld komen deze scores niet altijd uit op 100 %, terwijl dat wel het geval zou moeten zijn. Soms ligt het percentage vanwege afrondingsregels nipt boven 100. Het komt echter vaker voor dat het percentage daaronder ligt. De reden daarvoor is dat niet iedereen steeds bij alle vragen een antwoord heeft gegeven – of zelf een neutrale tussencategorie heeft geformuleerd.

5


2

respons

2.1

algemeen In januari 2003 zijn de vragenlijsten verspreid onder de bijna 1.900 medewerk(st)ers van de gemeente Nijmegen. Het grootste deel van deze lijsten is bezorgd op hun thuisadressen. Voor een deel van de medewerk(st)ers is gekozen voor een andere aanpak. Binnen de Directie Stadsbedrijven is bij enkele groepen c.q. ploegen in een aantal sessies de enquête “groepsgewijze” afgenomen. Op een aantal afgesproken tijdstippen zijn groepen medewerk(st)ers bij elkaar gekomen, hebben daar de vragenlijst ontvangen en deze – ieder voor zich – ingevuld. Leden van de projectgroep waren daarbij aanwezig voor eventuele uitleg. Invullen van de lijst mocht in de “baas z’n tijd”. Sommigen hebben dat onder werktijd gedaan, anderen thuis – desgewenst te compenseren met een uur verlof. Voor het terugsturen van de ingevulde vragenlijsten was een antwoordenvelop bijgevoegd.

2.2

stimuleren Op Intraweb, in “Persoonlijk” en via directieteams, managementteams en werkoverleggen is meermaals gewezen op het belang van het meedoen aan het onderzoek. Toch bleef de respons in het begin achter bij de verwachting. Bij sommige directies meer dan bij andere, en binnen directies bij het ene onderdeel meer dan bij een ander. Met allerlei aanvullende middelen is geprobeerd om de respons omhoog te krijgen: via persoonlijk aanspreken op de werkplek, via affiches, via direct mailen naar groepen medewerk(st)ers en via oproepen op Intraweb en “Persoonlijk”. Om zoveel mogelijk mensen de gelegenheid te geven om alsnog mee te doen, is de inlevertermijn diverse malen verlengd. Uiteindelijk is begin april definitief gestopt met innemen van de lijsten. Wat in het begin twee, drie weken moest duren, bleek achteraf twee maanden doorlooptijd in beslag te hebben genomen.

2.3

respons Van de 1.896 medewerk(st)ers hebben er uiteindelijk 1.015 aan het onderzoek meegedaan, oftewel 53,5 procent. Per directie varieert de respons nogal: van 32 % voor de Brandweer tot 78 % voor de directie Strategie en Projecten 3. En uiteraard zitten er ook binnen directies responsverschillen tussen de respectievelijke afdelingen en bureaus.

3

De responsweergave is gebaseerd op de situatie van eind december 2002. Toen was de voorgenomen fusie van DSP en DWL nog geen feit. Bovendien was op die datum de herindeling van DBO nog niet doorgevoerd.

7


In onderstaande tabel is te zien hoeveel enquêtes per directie zijn uitgezet en hoe groot het aantal is dat ingevuld is teruggestuurd. De directies zijn volgens het responspercentage gerangschikt, van hoog naar laag. De hoeveelheid als onbestelbaar geretourneerde vragenlijsten is te verwaarlozen. tabel 2.1

respons per directie

directie

verspreid

strategie en projecten wijkaanpak en leefbaarheid grondgebied bestuur en organisatie stadsbedrijven inwoners brandweer onbekend

retour

respons

60 32 362 111 480 697 154

47 24 220 67 256 344 49

78,3 75,0 60,8 60,4 53,3 49,4 31,8

n.v.t.

8

n.v.t.

!Tabelinde x kan niet nul zijn.

!Tabelin dex kan niet nul zijn.

totaal 53,5

In een grafiek ziet deze respons er per directie als volgt uit: figuur 2.1

respons per directie

78

strategie/projecten

75

wijkaanpak/leefbaarheid

61

grondgebied

60

bestuur en organisatie

53

stadsbedrijven

49

inwoners

32

brandweer

54

gem. 0

10

20

30

40

50

60

70

80


Hoe is deze respons te duiden? Een snelle informatieronde onder de collega-afdelingen in andere gemeenten heeft geleerd dat de meeste responspercentages zich bewegen rond de 40 tot 45 % en dat de variatie bij dergelijke medewerkersonderzoeken groot is: van 29% in Dordrecht tot 70% in Venlo. Beide overigens met een minder omvangrijke vragenlijst en in Venlo meer gericht op tevredenheid in het algemeen. Reacties van collega’s met ervaring in de commerciële sector stroken met die in de overheidssfeer. Al met al betekent dit dat de Nijmeegse respons van 53,5% normaal is en zich bevindt aan de “bovenkant van het gemiddelde” dat in Nederland doorgaans bij dit type onderzoek met een dergelijk onderwerp wordt gerealiseerd.

9


3a tevredenheid: werkomstandigheden tot. (%) stelling

oneens eens

per directie eens / oneens (%) bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a de plek waar ik mijn werk doe, is voldoende veilig / gezond (stoel, bescherming, arbo – voorwaarden)

79

21

80 / 20

87 / 13

82 / 18

73 / 27

77 / 23

98 / 2

100 / 0

b de plek waar ik mijn werk doe, is voldoende prettig / comfortabel (licht, lucht, geluid, temperatuur, aantal m2)

58

42

51 / 49

61 / 37

60 / 40

53 / 47

58 / 42

94 / 6

71 / 29

c ik ben tevreden over de kwaliteit van de apparatuur waarmee ik werk (computer, machines, materiaal, e.d.)

83

17

84 / 16

81 / 19

85 / 15

88 / 12

74 / 26

98 / 2

75 / 25

d ik vind dat mijn werk voldoende aansluit bij mijn capaciteiten

79

21

69 / 31

84 / 16

86 / 13

76 / 23

75 / 24

85 / 15

75 / 25

e ik vind dat ik voldoende mogelijkheden krijg om een cursus of een opleiding te volgen

78

22

80 / 20

82 / 18

85 / 15

70 / 30

76 / 24

89 / 11

83 / 17

f in mijn werk heb ik voldoende mogelijkheden om me te ontplooien en te ontwikkelen

70

30

63 / 37

73 / 27

80 / 20

66 / 34

65 / 35

81 / 19

58 / 42

g mijn werk is voldoende afwisselend

88

12

86 / 14

93 / 7

96 / 4

86 / 14

85 / 15

87 / 13

88 / 12

h ik ben tevreden over de uitdaging in mijn werk

75

24

78 / 22

77 / 21

84 / 16

72 / 28

72 / 28

74 / 26

70 / 30

i ik ben tevreden over mijn salaris op dit moment

61

39

39 / 61

75 / 25

67 / 33

65 / 34

48 / 51

70 / 30

74 / 26

medewerk(st)ersonderzoek 2003 3a tevredenheid: werkomstandigheden

werkomstandigheden 3a.1

gemiddeld De werkomstandigheden vormden het eerste onderwerp in de vragenlijst. In negen stellingen heeft men kunnen aangeven hoe tevreden men over zijn of haar eigen werksituatie is: over zaken als de werkplek, de mogelijkheden en kansen binnen het werk zelf en over het salaris. Uit de gegeven antwoorden blijkt dat men het minst tevreden is over het comfort van de werkplek en over het salaris, rond de veertig procent is hier (zeer) ontevreden over. Meeste tevredenheid is er over de afwisseling in het werk: bijna 9 op de 10 medewerk(st)ers vinden hun werk voldoende afwisselend. Opvallend is de beoordeling van de werkplek. Aan de ene kant is men redelijk tevreden over de veiligheid en de arbo-aspecten ervan (79 %), maar aan de andere kant is er een duidelijk minder grote groep (58 %) tevreden over het comfort van de plek: de klimaatbeheersing, het aantal m2 of het geluid.

3a.2

per directie Kijken we naar de afzonderlijke directies, dan zien we hier en daar nogal grote verschillen. DSP scoort op bijna alle stellingen 10 procent gunstiger dan het gemiddelde. Uitzondering op deze regel vormen de afwisseling en uitdaging in het werk. Daar zit men op het gemeentelijk gemiddelde. DGG scoort in die laatste twee onderwerpen juist wél ruim gunstiger. Op de andere stellingen scoort deze directie iets boven het gemiddelde. Over het comfort van de werkplek is men verdeeld. De Brandweer en Inwoners zitten duidelijk onder het gemiddelde, terwijl DSP (zeer ruim) en DWL (minder ruim) daarboven zitten. Gaat het om de kansen zich verder te ontwikkelen, dan is het beeld voor DWL het negatiefst, 12 % onder het gemiddelde. DGG en DSP zitten 10 % boven dat gemiddelde.

3a.2

salaris Over het salaris zijn zes op de tien medewerk(st)ers tevreden. Ronduit ontevreden is men bij de Brandweer en bij DSB, het minst tevreden bij DBO en DWL. In de volgende figuur is deze verdeling te zien.

11


figuur 3.1 tevreden over salaris, per directie (in percentages) 75

bestuur en organisatie

74

w ijkaanpak/leefbaarheid strategie/projecten

70

grondgebied

67 65

inw oners

49

stadsbedrijv en

39

brandw eer

61

gemidd. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

In de vragenlijst is gevraagd naar de salarisschaal. Welke verschillen zijn er per directie? In onderstaande tabel is te zien dat bij de Brandweer en DSB het salarisniveau gemiddeld genomen het laagst is; bij DWL het hoogst. tabel 3.1

salaris: schaalverdeling versus directie, in procenten

directie

1 t/m 6

7 t/m 9

schaal 10 t/m 12

13-plus

brandweer stadsbedrijven inwoners grondgebied bestuur en organisatie strategie en projecten wijkaanpak en leefbaarheid

43 47 12 8 4 2 13

40 35 55 29 33 28 9

17 15 30 57 52 60 39

0 3 4 7 11 11 39

gemeente

21

40

34

6

Wanneer we de tevredenheid met het salaris afzetten tegen de schaalindeling, dan zien we dat de tevredenheid toeneemt naarmate men in een hogere schaal is ingedeeld. Zie de tabel op de volgende bladzijde. Hieruit blijkt dat t/m schaal 6 de tevredenheid duidelijk lager ligt dan het gemiddelde (tweederde is ontevreden).

medewerk(st)ersonderzoek 2003 3a tevredenheid: werkomstandigheden

tabel 3.2

salaris: tevredenheid versus schaalverdeling, in procenten

schaal 1 t/m 6 7 t/m 9 10 t/m 12 13-plus gemiddeld

zeer tevreden

oordeel salaris tevreden ontevreden

zeer ontevreden

3 4 10 25

32 58 64 64

46 32 24 11

21 6 3 0

7

55

31

8

13


3b tevredenheid: het werk, mijn bureau en ik tot. (%) stelling a mijn eigen taken zijn duidelijk omschreven

oneens eens


dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

70

30

51 / 49

67 / 31

71 / 29

73 / 26

66 / 33

85 / 15

46 / 54

b bij mijn bureau / afdeling weet iedereen wat hij of zij moet doen

72

28

65 / 35

69 / 31

73 / 26

75 / 25

69 / 31

83 / 17

46 / 54

c afspraak is afspraak: als ik van iemand een opdracht aanneem om iets te doen, kom ik die opdracht altijd na

93

7

98 / 2

92 / 8

91 / 8

95 / 5

93 / 7

91 / 9

88 / 12

67

33

77 / 23

62 / 38

73 / 27

62 / 37

71 / 29

64 / 36

42 / 58

e op ons bureau / onze afdeling wordt in bijvoorbeeld bureau- of werkoverleg de laatste tijd meer aandacht besteed aan samenwerking

53

46

62 / 38

54 / 46

59 / 40

53 / 47

51 / 49

41 / 59

37 / 63

f ik ben tevreden over de samenwerking tussen mij en mijn naaste collega’s

82

17

88 / 12

77 / 23

87 / 12

78 / 20

84 / 15

85 / 15

54 / 46

g ik ben tevreden over de inspraakmogelijkheden bij ’t tot stand komen van de doelstellingen / plannen van mijn bureau / afdeling

60

39

51 / 49

70 / 28

77 / 23

51 / 48

57 / 43

77 / 23

33 / 67

h ik heb voldoende mogelijkheden om invloed uit te oefenen op verbeteringen van mijn werk

67

32

51 / 49

84 / 15

77 / 22

60 / 39

68 / 32

72 / 28

63 / 37

i ik ben tevreden over hoe er door mijn naaste collega’s naar mijn mening wordt geluisterd

83

17

84 / 16

86 / 14

87 / 13

81 / 18

81 / 19

89 / 11

75 / 25

i in mijn bureau / afdeling heerst een sfeer van vertrouwen

67

23

67 / 31

74 / 26

76 / 23

63 / 36

64 / 36

76 / 24

25 / 71

j binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende aandacht besteed aan het voorkómen van fouten

63

37

71 / 29

69 / 31

64 / 36

60 / 40

65 / 35

57 / 43

46 / 54

k binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende gewerkt aan verbetering van de kwaliteit van ons werk

66

33

69 / 31

71 / 29

70 / 30

62 / 37

68 / 32

70 / 28

50 / 50

d bij mijn bureau / afd. worden medewerkers gestimuleerd om als een team te werken


het werk, mijn bureau en ik Tweede onderwerp gold het werk zelf: de organisatie ervan en de manier waarop binnen het bureau wordt (samen)gewerkt.

3b.1

gemiddeld Het meest eens is men het met “afspraak is “afspraak”: ruim negen op de tien zegt aangenomen opdrachten uit te voeren. Dat er in de laatste tijd in overlegsituaties binnen het bureau meer aandacht wordt besteed aan samenwerking, scoort het laagst. Bijna de helft zegt dat dat niet zo is. De meerderheid van de medewerk(st)ers is tevreden is over de manier waarop in de praktijk met de naaste ollega’s wordt samengewerkt. Voor meer dan 70% is duidelijk hoe in het bureau de taken verdeeld zijn. Tien procent minder is tevreden over de eigen invloed op de plannen van het bureau.

3b.2

per directie Wat meteen opvalt is dat DWL op bijna al deze stellingen ongunstig tot zeer ongunstig scoort. Voor op een na alle, zelfs het laagst van alle directies. Taken zijn er niet duidelijk, over samenwerking is men zeer ontevreden, er wordt niet genoeg aandacht besteed aan de goede kwaliteit van het werk en er is geen teamverband. De laagste score geldt de sfeer op het bureau. Slechts 25 % vindt dat daar sprake is van vertrouwen; met afstand de laagste score van alle directies. DSP scoort op bijna alle stellingen boven het gemiddelde. Uitschieters zijn de taakomschrijving, de invloed op bureauplannen, en de kwaliteitsaandacht. Binnen de directie heerst vertouwen, maar dat neemt niet weg dat er meer teamverband zou mogen zijn. Over de samenwerking een geprononceerder beeld dan het gemiddelde: tevreden over hoe het gaat, maar dat er recentelijk meer aandacht wordt besteed, vindt men ruim vaker dan gemiddeld niet. Bij de Brandweer vindt de helft dat de eigen taken onduidelijk zijn en is een op de twee niet tevreden over de invloedmogelijkheden. Wel wordt er meer aan teamverband gedaan en scoort samenwerking gunstig. Over de kwaliteitshandhaving is de Brandweer relatief tevreden. Bij DBO en DGG is er meer sprake van vertrouwen en is men relatief tevredener over invloedmogelijkheden en kwaliteitsdenken. DIW en DSB scoren over de gehele linie vrijwel rond het gemiddelde.

15


3c tevredenheid: het werk, anderen en ik tot. (%) stelling

oneens eens


dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a collega’s van andere bureaus / afd. vragen mij regelmatig om hen te helpen bij het uitvoeren van hun werk

66

34

57 / 43

73 / 27

76 / 23

62 / 38

62 / 38

63 / 35

75 / 25

b als ik zie dat mijn naaste collega’s de kantjes eraf lopen, dan spreek ik hen daarop aan

58

41

71 / 27

55 / 44

58 / 41

51 / 48

71 / 29

43 / 57

45 / 54

c als ik collega’s van andere bureaus / afdelingen nodig heb bij mijn werk, dan maak ik daar over het algemeen duidelijke afspraken over

95

5

94 / 6

94 / 6

96 / 4

96 / 4

93 / 7

93 / 7

83 / 17

d ik krijg van mijn naaste collega’s voldoende informatie / gegevens om mijn werk te kunnen doen

80

20

81 / 19

74 / 26

82 / 17

79 / 21

81 / 19

89 / 11

63 / 37

e van andere bureaus / afdelingen krijg ik over ‘t algemeen voldoende informatie / gegevens om ‘t werk te kunnen doen

61

38

53 / 47

61 / 38

64 / 36

62 / 36

56 / 43

70 / 30

50 / 50

f volgens mij geef ik aan andere bureaus / afd. voldoende informatie / gegevens, zodat zij hun werk kunnen doen

94

6

98 / 2

92 / 8

94 / 5

95 / 5

93 / 7

98 / 2

88 / 13

g voor zover ik dat kan beoordelen, werken de verschillende bureaus / afdelingen bij de gemeente voldoende samen

26

72

29 / 69

20 / 80

30 / 68

24 / 75

27 / 71

33 / 67

4 / 96

h ik ben tevreden over de wijze waarop bij mijn bureau / afdeling iedereen z’n best doet om onze klanten zo goed mogelijk te helpen

74

26

86 / 14

74 / 26

77 / 22

72 / 27

70 / 29

89 / 11

54 / 46

i binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende gewerkt aan een betere relatie met de klant

71

29

70 / 30

80 / 20

72 / 28

66 / 33

74 / 26

81 / 19

71 / 29

j klanten hebben voldoende gelegenheid om hun wensen aan ons bureau / afdeling kenbaar te maken

80

20

70 / 30

83 / 17

78 / 22

80 / 20

82 / 19

89 / 11

71 / 29


het werk, anderen en ik 3c.1

vooraf In de gemeente werken bijna 1.900 mensen in – nu – 6 directies en bedrijven. Hoe doen ze het? Bij de vorige stellingen lag de nadruk op de medewerk(st)er zelf; bij de 10 stellingen hiernaast gaat het meer om de rol van de anderen – collega’s of klanten – bij het dagelijkse werk. In de vragenlijst is meegegeven dat onder “collega’s” de mensen verstaan moeten worden met wie men op het bureau of de afdeling het dagelijkse werk doet. Meestal is dat een “ploeggenoot” of “buurman” op de gang, de “naaste” collega. Maar voor anderen – leidinggevenden bijv. – zijn het “hun” mensen: degenen aan wie ze leiding geven en die ze aansturen – dus in dit geval niet hun “collega”-leidinggevenden. Met “klanten” worden de mensen bedoeld, die zich bij iemands bureau, balie of telefoon melden met een verzoek om dienstverlening: het maakt niet uit of het daarbij nu om een beetje informatie gaat of om uitgebreide vragen. Dat kunnen mensen van “buiten” zijn (burgers, ondernemers) maar ook collega’s, voor wie men diensten levert of vragen beantwoordt.

3c.2

gemiddeld Over het maken van duidelijke afspraken bij gewenste medewerking van andere bureaus is bijna iedereen tevreden: 95 %. Dat geldt in vergelijkbare mate voor het verstrekken van informatie aan anderen buiten het eigen bureau, 94 %. Over de tegenhanger daarvan, het krijgen van informatie, is er duidelijk minder tevredenheid: 61 %. Dat laatste geldt niet voor de informatie die men moet krijgen van de naaste collega’s. Daarover zijn 8 op 10 medewerk(st)ers tevreden. Als mensen merken dat collega’s er de kantjes vanaf lopen, zegt bijna 60 % hen daarop aan te spreken. Over de behandeling van de klanten is 70 à 80 % content: voor wat betreft de dienstverlening, de relatie en de mening van de klant. Het somberste beeld geldt de samenwerking: een kwart vindt dat er binnen de gemeente voldoende wordt samengewerkt. In de vorige paragraaf hebben we gezien dat over de samenwerking met de naaste collega’s ruim 80 % tevreden is. In de volgende grafiek is dit verschil per directie in beeld gebracht. Samenwerking met de naaste collega’s heet in die grafiek “samenwerking eng”; samenwerking tussen de verschillende gemeentelijk afdelingen “samenwerking breed”.

17


figuur 3.2 gunstig oordeel “enge“ en “brede“ samenwerking, per directie brandweer bestuur en organisatie grondgebied inwoners stadsbedrijven strategie/projecten wijkaanpak/leefbaarheid samenwerking breed samenwerking eng gemidd. 0

3c.3

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

per directie DWL scoort over de vrijwel de gehele linie ongunstiger dan het gemiddelde – meestal zelfs met de laagste score. Duidelijke uitzondering is de vraag om assistentie door anderen, buiten het eigen bureau. Maar over hoe er met de klant wordt omgegaan, over het maken van duidelijke afspraken en over het geven en krijgen van informatie zijn deze medewerk(st)ers (soms zeer) ontevreden. In de bovenstaande grafiek hebben we al gezien dat slechts 4 % te spreken is over de samenwerking tussen de verschillende gemeentelijke bureaus of afdelingen. Over die samenwerking is DSP met 33 % het positiefst van alle directies. Dat geldt eveneens voor de manier waarop er met klanten wordt omgegaan en voor het krijgen en geven van informatie. Negatief scoort deze directie als het gaat om het aanspreken van collega’s op hun gedrag. De scores van DGG en DIW en DSB liggen rond het gemiddelde. Dat geldt eigenlijk ook voor DBO, hoewel in directie positiever dan gemiddeld wordt gedacht over de klant en negatiever over het krijgen van informatie. Bij DSB is men het meest bereid collega’s aan te spreken op gemakzuchtig gedrag: 71 % vs 58 % gemiddeld. Diezelfde aanspreek-score van 71 % zien we bij de Brandweer.


Bij die directie is men bovendien ruim tevredener dan gemiddeld over hoe de klant wordt geholpen – ook al zou die klant best wel wat meer gelegenheid mogen hebben om zijn of haar wensen kenbaar te maken.

19


3d tevredenheid: mijn chef en ik tot. (%) score voor * eens

stelling

oneens


dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a mijn direct leidinggevende houdt de medew. Õ veiligheid en gezondheid op onze werkplekken voldoende in de gaten leidingg. Õ

64

35

67 / 31 53 / 47 71 / 29 57 / 42 64 / 36 87 / 13 68 / 32

69

30

50 / 50 50 / 50 67 / 30 75 / 22 74 / 26 57 / 43 80 / 20

b door zijn voorbeeldgedrag prikkelt m’n direct medew. Õ leidinggevende mij tot goede prestaties leidingg. Õ

48

52

43 / 54 47 / 53 59 / 41 40 / 60 47 / 51 67 / 33 42 / 58

69

31

75 / 25 67 / 33 73 / 24 67 / 31 72 / 28 57 / 43 25 / 75

c ik vind dat ik zelf voldoende bijdraag aan een goede werkrelatie met mijn direct leidinggevende

medew. Õ

94

6

95 / 5

95 / 5

92 / 8

95 / 5 100 / 0 79 / 21

Õ

97

3

100 / 0 83 / 17 97 / 3

97 / 3

96 / 4 100 / 0 100 / 0

medew. Õ

66

34

56 / 42 57 / 43 73 / 26 66 / 34 61 / 39 85 / 15 63 / 37

Õ

77

23

50 / 50 67 / 33 90 / 10 83 / 17 70 / 0 86 / 14 80 / 20

medew. Õ

53

47

41 / 54 66 / 34 62 / 38 46 / 52 49 / 51 64 / 36 63 / 37

Õ

65

34

50 / 50 83 / 17 67 / 33 69 / 28 68 / 32 71 / 29 20 / 80

f mijn direct leidinggevende maakt voldoende medew. Õ tijd voor mij vrij als ik een probleem wil bespreken leidingg. Õ

79

21

70 / 30 88 / 12 84 / 16 76 / 24 76 / 22 87 / 13 84 / 16

79

21

75 / 25 67 / 33 90 / 10 78 / 22 77 / 23 57 / 43 80 / 20

72

28

67 / 31 69 / 31 78 / 22 67 / 33 74 / 25 82 / 18 68 / 32

84

16

83 / 17 67 / 33 83 / 17 89 / 11 85 / 15 86 / 14 60 / 40

d van mijn direct leidinggevende krijg ik voldoende informatie / gegevens om mijn werk goed te kunnen doen e mijn direct leidinggevende spreekt regelmatig zijn of haar waardering uit als ik mijn werk goed doe

leidingg.

leidingg.

leidingg.

g ik ben tevreden over de steun van m’n direct medew. Õ leidinggevende als ik in moeilijke situaties zit, bijv. met klanten, collega’s of bestuurleidingg. Õ ders

*):

91 / 9

In deze tabellen op deze bladzijde zijn per cel de resultaten voor medewerk(st)ers en leidinggevenden gescheiden weergegeven. Bij iedere stelling hebben de scores in het bovenste deel van elke rij betrekking op alle medewerk(st)ers, met uitzondering van de leidinggevenden. Deze medewerk(st)er-scores worden voorafgegaan door “medew. Õ”, De cijfers voor de leidinggevende zelf ziet u in cursief in het onderste grijze deel, na “leidingg. Õ”. De leiding waardeert daarmee de relatie met hààr leidinggevende. Bureauchef over afdelingshoofd, afdelingshoofd over directeur.


mijn chef en ik 3d.1

de chef Deze groep stellingen heeft betrekking op de chef, de direct leidinggevende. Voor de meeste medewerk(st)ers is dat hun eigen bureauchef of hun eigen afdelingshoofd: degene die er op het bureau of de afdeling uiteindelijk verantwoordelijk voor is dat er gedaan wordt wat is afgesproken, die formeel het functioneren van de medewerk(st)ers moet beoordelen en die het afdelingsoverleg doorgaans leidt. Voor die chef of dat hoofd zèlf echter ‘zit’ zijn of haar “chef” een trapje hoger. Zijn of haar antwoorden hebben dus betrekking op iemand die niet tot de eigen afdeling behoort. Dat is reden geweest om per stelling de cijfers te splitsen. Op de linkerbladzijde zijn per rij in de witte balk de scores van de medewerk(st)ers over hun chef weergegeven. In de grijze balken staat de mening van de chefs over hún chefs vermeld.

3d.2

gemiddeld “Actief” zijn de medewerk(st)ers tevreden. Bijna iedereen vindt dat hij of zij voldoende bijdraagt aan een goede werkrelatie met de chef – medewerker net zo goed als chefs zelf. De werkplek wordt redelijk in de gaten gehouden en 60 à 70 % is tevreden over steun en informatie. Het oordeel van de chefs zelf is hier overigens steeds 10 % gunstiger. Grotere verschillen tussen chefs en medewerk(st)ers zijn er als het gaat om het uitdelen van schouderklopjes, om de informatieverstrekking en vooral om het vervullen van een voorbeeldfunctie. Over dat laatste is van de medewerk(st)ers 48 % tevreden, tegenover 69 % van de chefs Beide groepen zijn in gelijke mate tevreden over de tijd die een bovengeschikte vrijmaakt voor zijn “onderdaan”.

3d.3

per directie Binnen alle directies zitten er hier en daar grote verschillen tussen de oordelen van medewerk(st)ers en chefs. De meeste bij DWL, DSB en DIW, de minste bij DGG.

3d.4

medewerk(st)ers Bezien naar de oordelen van de medewerk(st)ers scoort DSP het gunstigst: op alle stellingen ligt de score (soms aanzienlijk) hoger dan het gemiddelde. Bij zes van de zeven stellingen scoort DSP ruim tot zeer ruim boven het gemiddelde: vooral bij het informatieverstrekken, bij het letten op de kwaliteit van de werkplek en bij de voorbeeldfunctie. DGG laat eveneens een positief beeld zien, maar minder “ruim” dan DSP. DSB scoort volgens het gemiddelde, net zoals DIW – zij het dat de medewerk(st)ers van de laatstgenoemde directie minder tevreden zijn over de voorbeeldfunctie van de chef en over schouderklopjes. Bij DWL krijgt men vaker dan gemiddeld deze waardering. Negatief scoort deze directie bij de eigen bijdrage aan de relatie met de chef en bij het voorbeeldgedrag.

21


DBO laat een gemengd beeld zien: minder positief als het gaat om de werkplek en het krijgen van informatie; positiever dan gemiddeld bij de waardering en de beschikbaarheid van de leidinggevende. De Brandweer tenslotte scoort minder gunstig op het krijgen van informatie van de chef, op het krijgen van schouderklopjes en op de beschikbaarheid van de chef. De andere scores liggen rond het gemiddelde.

3d.5

leidinggevende Bij DWL en DSP scoren de leidinggevenden bij drie vragen duidelijk negatiever dan het gemiddelde. Bij DWL zijn dat de waardering, de beoordeling van het voorbeeldgedrag en – in mindere mate – het steunen in moeilijke situaties. DSP wijkt negatief van het gemiddelde af bij het voorbeeldgedrag, bij het letten op de werkplek en vooral bij de beschikbaarheid. DGG scoort ruim beter bij het informatie krijgen en bij de beschikbaarheid. De rest van de scores is conform het gemiddelde. DIW en DSB volgen de gemeentebrede lijn; grote afwijkingen zijn er niet. Bij DBO zijn die er wel, bij vier van de zeven stellingen. Over de aandacht voor de werkplek, steun in moeilijke situaties, de eigen bijdrage en het krijgen van informatie. Positief zijn de leidinggevenden hier over de waardering door hun meerdere. De Brandweer laat een negatief beeld zien voor de werkplek, het krijgen van informatie en het krijgen van schouderklopjes. De andere scores wijken nauwelijks af van het gemiddelde.

3d.6

medewerk(st)ers versus leidinggevenden Over het algemeen zijn de scores van de leidinggevende gunstiger dan die van de medewerk(st)ers. Van de door de leiding gegeven scores ligt 75 % boven die van hun mensen. Soms zijn de verschillen klein, maar vaak groot. Waar zitten die verschillen per directie? Bij DIW scoort de leiding op alle stellingen beter dan de medewerk(st)ers zelf. Grootste afwijkingen zitten bij het voorbeeldgedrag de waardering, de steun in moeilijke situaties, de werkplek en het krijgen van informatie. Bij DSB en DWL zien we bij vijf stellingen verschillen. Bij de eerste directie zijn die verschillen steeds in het “voordeel” van de leidinggevenden. Grootste verschil zit bij het voorbeeldgedrag en het krijgen van waardering. Bij de andere drie (de werkplek, de informatie en de steun) zijn de verschillen minder groot. De leiding van DWL scoort minder gunstig dan hun mensen op het voorbeeldgedrag en de waardering, maar positiever als het gaat om de werkplek, de eigen bijdrage en het krijgen van informatie. Bij DSP zijn de grootste afwijkingen in het nadeel van de leiding. Vooral bij de werkplek en de beschikbaarheid en in mindere mate bij het voorbeeldgedrag zijn de medewerk(st)ers tevredener over hoe het gaat binnen hun eigen bureau dan de leiding over hún superieur. Bij DGG zijn er de minste grote verschillen: bij het krijgen van informatie en bij het voorbeeldgedrag. Beide in het voordeel van de leiding.


Bij Brandweer is de leiding tevredener over het voorbeeldgedrag van hun superieur dan de medewerk(st)ers over dat van hun leidinggevende, over de waardering door hem of haar en het bijstaan. Over de kwaliteit van de werkplek zijn ze minder tevreden dan hun mensen. Bij DBO zit het grootste verschil in de beschikbaarheid en in de beoordeling van het voorbeeldgedrag– w.b. het eerstgenoemde in het voordeel van de medewerk(st)ers, bij het tweede in hun nadeel. Dat laatste geldt eveneens voor de waardering: leidinggevenden zijn daar ruim tevredener over.

23


3e tevredenheid: mijn directie en ik tot. (%) onderwerp

oneens eens

per directie: “eens” / “oneens” (%) bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a bij de uitvoering van haar taken houdt de directie waar ik werk rekening met wat er in de stad speelt

72

27

72 / 28

73 / 25

79 / 21

69 / 30

66 / 33

92 / 4

79 / 21

b bij de uitvoering van zijn taken houdt het stadsbestuur rekening met wat er in de stad speelt

68

30

66 / 34

82 / 8

73 / 25

67 / 31

60 / 40

85 / 13

75 / 25

c de directie waar ik werk houdt voldoende rekening met de wensen van haar klanten

68

30

68 / 30

60 / 38

67 / 31

70 / 28

66 / 34

87 / 9

71 / 29

d in de directie waar ik werk heerst een sfeer van vertrouwen

50

48

15 / 83

36 / 61

64 / 34

48 / 50

50 / 49

74 / 24

17 / 83

e ik vind dat er in de directie waar ik werk veel openheid is

38

60

23 / 74

28 / 70

48 / 50

33 / 65

40 / 59

54 / 44

25 / 75


mijn directie en ik Vijfde onderwerp in de lijst betrof de directies waar men werkt. Hoe gaan ze om met hun mensen, hun klanten, met de omgeving? Daarover zijn stellingen geformuleerd. Een vijfde stelling heeft betrekking op de omgevingsgerichtheid van het stadsbestuur.

3e.1

gemiddeld Over de manier waarop de directies en het stadsbestuur omgaan met dingen die zich in de samenleving afspelen, zijn zeven op tien medewerk(st)ers tevreden: men houdt rekening met wat er in de stad speelt. Diezelfde verhouding geldt de manier waarop met de klanten en hun wensen wordt rekening gehouden. Gaat het om de beoordeling van de sfeer in de eigen directie, dan daalt de tevredenheid. Vooral over de openheid in de directies is men niet tevreden: slechts 38 %. ”Vertrouwen” scoort 50 %. Voor de goede orde: voor beoordeling van de sfeer op de afdeling of het bureau lag dat percentage duidelijk hoger: op 67 %.

3e.2

per directie Veel verschillen zitten er niet in de beoordeling van de eerste drie, wat meer afstandelijk stellingen. Alleen DSP wijkt duidelijk steeds in positieve zin af. Ook DWL scoort bovengemiddeld, maar in het verschil is minder groot. DBO is positiever over hoe het stadsbestuur rekening houdt met wat er in de stad speelt. De andere directies liggen op het niveau van het gemiddelde. In de twee stellingen over de sfeer binnen de directie is het beeld gevarieerder. DSP (zeer ruim) en DGG (ruim) scoren bovengemiddeld. DWL daarentegen blijft ver achter bij dat gemiddelde, net zoals de Brandweer en (in lichtere mate) DBO. DIW en DSB scoren rond het midden.

25


3f tevredenheid: functionerings- en beoordelingsgesprekken % t. 1 mw lg

a in 2001 en 2002 functioneringsgesprek gehad: 40 alleen in 2001 functioneringsgesprek gehad: 17 alleen in 2002 functioneringsgesprek gehad: 14 in beide jaren niet, te kort in dienst: 5 beide jaren niet, wèl lang genoeg in dienst: 4

bra dbo dgg diw dsb dsp dwl mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg

42 18 11 4 8

26 14 20 31 9

33 22 0 0 11

55 4 18 9 15

31 24 17 3 9

30 9 15 9 18

39 14 14 4 16

43 21 17 0 6

67 5 8 3 5

71 0 14 0 0

58 5 11 5 0

ja

92 94

83

75

96 100 95 100 92

96

87

92

92

86

94 100

nee

8 6

17

25

4

0

5

0

8

4

13

8

8

14

6

0

ja

71 73

62

63

86

67

79

88

67

67

68

76

69

57

61

60

nee 29 27

38

38

14

33

21

12

23

33

32

24

31

43

39

40

d in ‘t recentste functioneringsgesprek is volja 78 83 doende aandacht besteed aan ontwikkeling, nee 22 17 enz. van de medewerk(st)er

79

88

84

83

87 100 73

79

74

76

96

71

72 100

21

13

16

17

13

0

27

21

26

24

14

29

28

0

e van dat functioneringsgesprek is een verslag gemaakt

ja 84 84 nee 10 11 ? 6 5

75 17 8

88 0 13

96 4 0

80 20 0

91 6 3

96 0 4

81 12 7

75 17 8

82 8 10

92 4 4

83 17 0

29 71 0

78 22 0

80 20 0

f er zijn duidelijke afspraken gemaakt over gewenste verbeteringen

ja 65 73 nee 28 26 ? 8 2

71 25 4

88 13 0

78 100 79 20 0 15 2 0 6

92 8 0

55 37 8

54 42 4

61 28 12

71 27 2

78 19 3

43 57 0

44 44 11

80 20 0

g de leidinggevende houdt voldoende rekening met die afspraken

ja 83 85 nee 17 15

77 100 87

67

88

81

80

92

81

91

75

67

75

75

23

33

12

19

20

8

19

9

25

33

25

25

h de medewerk(st)er zelf houdt voldoende rekening met die afspraken

ja 93 89 nee 7 11

88 100 95 100 94

81

89

77

96

94

93

67 100 100

12

19

11

23

4

6

7

33

b in ‘t recentste 2 functioneringsgesprek is ‘t functioneren van de medewerk(st)er voldoende aan de orde geweest c in ‘t recentste functioneringsgesprek is ‘t functioneren van de leidinggevende voldoende aan de orde geweest

% t.

0 0

13 5

50 17 0 0 0

0

46 16 8 8 5

6

43 25 0 11 4

60 0 0 0 0

0

0

mw lg

bra dbo dgg diw dsb dsp dwl mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg mw lg

68 70

43

55

71

83

69

63

65

64

73

74

85 100 74 100

nee 32 30

57

45

29

17

31

37

35

36

28

26

15

0

26

0

j de medewerk(st)er vond de bij die beoordeling gebruikte argumenten duidelijk

ja 85 87 nee 13 12 ? 2 1

75 25 0

67 33 0

81 17 2

80 20 0

86 100 88 14 0 10 1 0 2

91 9 0

86 11 4

85 13 3

82 12 6

86 14 0

71 28 0

75 25 0

k de medewerk(st)er was het eens met de beoordeling

ja 81 84 nee 18 16 ? 1 0

69 31 0

67 33 0

76 24 0

80 20 0

82 18 0

91 9 0

81 16 2

80 20 0

82 18 0

86 14 0

71 28 0

80 20 0

l in ‘t beoordelingsgesprek had de medewerk(st)er voldoende gelegenheid om mening naar voren te brengen

ja 87 91 nee 11 8 ? 2 1

75 100 95 25 0 2 0 0 2

80 0 0

91 100 85 8 0 13 1 0 2

87 84 13 14 0 2

92 8 0

82 100 86 12 0 14 6 0 0

60 20 20

i in 2001 of 2002 is met de medewerk(st)er een beoordelingsgesprek gevoerd

ja

90 10 0

82 17 1

1)

In deze tabellen zijn de resultaten voor medewerk(st)ers en leidinggevenden weer gescheiden weergegeven. In iedere cel staan links de resultaten van de medewerk(st)ers zonder de leidinggevenden (“mw.”), rechts in grijs en cursief die van de leidinggevenden (“lg”).

2)

Een aantal medewerkers heeft vraag a niet en de andere vragen over het meest recente functioneringgesprek wel ingevuld.


functionerings- en beoordelingsgesprekken Een van de pijlers van het organisatie ontwikkelingsprogramma is een goed en respectvol personeelsbeleid, met aandacht voor de werkomstandigheden en om te investeren in de ontwikkeling van de medewerkers. Uiteindelijk doel is om het werkplezier, kwaliteit en doelmatigheid in de organisatie te verhogen. Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken die de leidinggevende (of diens plaatsvervanger) regelmatig met zijn of haar mensen moet voeren maken daar deel van uit. De vragen in dit blok gaan over die gesprekken. Functioneringsgesprekken 4 gaan over wat werknemer/-neemster en leidinggevende van elkaars functioneren vinden èn over de wensen voor de nabije toekomst: opleidingen, kansen en ontwikkelingen. Deze gesprekken moeten één keer per jaar gedaan worden. In een beoordelingsgesprek wordt teruggekeken op hoe de medewerk(st)er in de afgelopen periode zijn/haar werk heeft gedaan. Hierbij wordt een beoordelingsformulier gebruikt. Deze beoordelingsgesprekken dienden tot en met 2001 op zijn minst eens per drie jaar gehouden te worden; vanaf 2002 eenmaal per anderhalf jaar.

3f.1

de tabellen In de tabellen op de bladzijde hiernaast zijn per cel twee getallen opgenomen, gescheiden door een schuine streep. Het eerste getal heeft betrekking op de mening van de medewerk(st)ers over hùn gesprekken, het tweede op die van de leidinggevenden over de hunne. Van de medewerk(st)ers weet je zeker dat zij hun gesprekken hebben gehad met iemand binnen het eigen bureau of de afdeling. Van de leidinggevenden weet je dat zij hun gesprekken hebben met de naasthogere – iemand van buiten de eigen afdeling. Om die reden is gekozen voor een tweevoudige presentatie.

3f.2

gemiddeld Afspraak is, zoals gezegd, dat iedere werknemer eenmaal per jaar een functioneringsgesprek heeft. Bij 4 op de 10 blijkt dit in zowel 2001 als 2002 het geval te zijn geweest. Dik 30 % heeft in één van de twee jaren zo’n gesprek gehad. Voor 5 % geldt dat ze te kort in dienst zijn om een dergelijk gesprek gehad te kunnen hebben. Met 9 % is in die twee jaren geen gesprek gevoerd, ondanks het feit dat ze daarvoor wél lang genoeg in dienst waren. Voor zover mensen wél een functioneringsgesprek hebben gehad, is in dat gesprek het functioneren van de medewerk(st)er zelf voldoende aan de orde geweest (92 % tevreden), dat van de leidinggevende minder (71 %). Volgens ca 8 op de 10 is in het gesprekvoldoende aandacht is besteed aan de ontwikkeling van de medewerk(st)er c.q. leidinggevende. Ruim 80 % zegt dat er een verslag is gemaakt van dat gesprek. Vast onderdeel van deze gesprekken is het maken van afspraken over gewenste verbeteringen. 4

In de vragenlijst is geen onderscheid gemaakt tussen diverse vormen van functioneringsgesprekken. Aangegeven is dat in dit verband onder functioneringsgesprekken de zogenaamde POP-gesprekken kunnen worden verstaan.

27


Twee op de drie medewerk(st)ers zeggen dat dat inderdaad is gebeurd. Bij de leidinggevenden is dat bij 73 % het geval. Over het algemeen wordt met de afspraken goed rekening gehouden, zowel door de medewerk(st)er als door de leidinggevende. De frequentie van de beoordelingsgesprekken ontloopt die van de functioneringsgesprekken nauwelijks: 7 op de 10 zeggen in de afgelopen twee jaren een dergelijk gesprek te hebben gehad. De waardering van het gesprek scoort vrij gunstig. Acht à negen op de tien medewerk(st)ers of leidinggevenden hebben positieve uitspraken over het gesprek en de inhoud. Ruim 80 % was het eens met die beoordeling, 85 % vond de gebruikte argumenten helder en rond de 90 % achtte de mogelijkheden voor eigen inbreng voldoende. Verschillen in het oordeel tussen medewerk(st)er en leidinggevende zijn er, gemeentebreed gezien, nauwelijks.

3f.3

per directie: de medewerk(st)ers Kijken we naar de verschillende directies, dan zien we dat DSP, DBO en DWL het meest regelmatig functioneringsgesprekken voeren. Bij DWL heeft iedereen die daarvoor in aanmerking zou moeten komen, een functioneringsgesprek gehad. De Brandweer en DIW voeren het minst functioneringsgesprekken. Bij DBO zien we een ietwat hoger percentage medewerk(st)ers met wie in geen van beide jaren geen functiooneringsgesprek is geweest. Hetzelfde zijn we m.b.t. de leidinggevenden bij DIW. Bij de Brandweer is de meeste ontevredenheid over het aan de orde stellen van het functioneren van medewerk(st)er en leidinggevende – dit in tegenstelling tot DBO en DGG. Volgens hun medewerk(st)ers wordt er bovendien vaker een verslag van dat gesprek gemaakt en worden vaker duidelijke afspraken gemaakt over gewenste verbeteringen. Bij DIW en DWL worden dergelijke afspraken duidelijk minder gemaakt, bij DSP vaker dan gemiddeld. Aan die afspraken houden zich medewerk(st)er en leidinggevende bij alle directies trouwens keurig. Bij de uitvoering van de beoordelingsgesprekken scoren DSB, DWL en met name DSP hoger dan gemiddeld; de Brandweer het laagst. Deze directie scoort bij alle stellingen over de kwaliteit van de beoordelingsgesprekken ongunstig: over de helderheid van de beoordeling, over de onderschrijving en over de mogelijkheden voor de eigen inbreng. Over de duidelijkheid van de argumenten en de beoordeling zelf is men overigens ook bij DWL ietwat minder tevreden. De overige directies wijken weinig af van het gemiddelde.


3f.4

per directie: de leidinggevenden Uit de gemeentebrede cijfers kunnen we afleiden dat leidinggevenden over de voorgelegde stellingen over functioneringsgesprekken eigenlijk bijna altijd tevredener zijn dan de medewerk(st)ers zelf. Die trend zie je bij de meeste directies terug, maar minder bij DBO en niet bij DSP. De meeste verschillen ten opzichte van het gemiddelde van alle leidinggevenden treffen we aan bij DSP. Vooral als het gaat om het maken van een verslag, voor het maken van afspraken en m.b.t. de ontwikkeling van de medewerk(st)er scoort DSP lager. Leidinggevenden bij DGG zijn het positiefst over de inhoud van het functioneringsgesprek, over het verslag, de afspraken en over de beoordelingsargumenten. Men scoort wat lager op het nakomen van afspraken Bij de beoordelingsgesprekken toont DWL op enkele punten een ongunstig beeld. Alle leidinggevenden zeggen een dergelijk gesprek te hebben gehad, maar zijn meer dan bij de meeste andere directies, ontevreden over de eigen inbreng en gebruikte argumenten. Bij de Brandweer worden beoordelingsgesprekken blijkbaar het minst vaak gevoerd. Ze zijn bovendien minder helder en de leidinggevenden zijn het er minder vaak dan gemiddeld mee eens. Over de mogelijkheden voor de eigen inbreng zijn ze overigens wel tevreden.

29


4a de organisatie: “missies” %

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a ik volg de manier waarop zo veel mogelijk de organisatie zich ontwikkelt: een beetje niet

47 47 6

57 35 8

56 44 0

43 51 6

43 52 5

47 44 9

62 34 4

79 17 4

b ik weet dat er voor de gehele ja gemeentelijke organisatie een nee missie is opgesteld

66

45

86

72

63

62

74

79

34

55

14

28

37

38

26

21

c als vraag b is “ja”: ik kan die vrijwel letterlijk gemeentelijke missie verwoor- zo ongeveer den: niet

12 67 20

14 77 9

11 79 11

10 69 21

15 63 22

10 67 23

6 71 20

32 68 0

d ik weet dat er voor mijn directie ja een missie is opgesteld er is geen missie nee

54 2 44

27 12 61

83 2 15

69 1 30

42 2 57

49 1 49

77 2 21

83 4 13

e als vraag d is ”ja”: ik kan de missie van mijn directie verwoorden:

19 62 18

23 62 15

18 75 7

21 64 15

26 60 14

10 60 30

11 61 28

40 45 15

vrijwel letterlijk zo ongeveer niet


“missies” Voor de nieuwe cultuur in onze organisatie zijn allerlei uitgangspunten geformuleerd, “missies” genaamd. In zo’n missie wordt in het kort vastgelegd wat de hoofdtaak is van het betreffende organisatiedeel, wat het toevoegt aan de gemeentelijke organisatie en waar het dus voor staat. Gemeentebreed is een missie geformuleerd, waarin wordt vastgelegd dat de ambtelijke organisatie samen met bestuur, burgers en hun organisaties wil werken aan het beheer en de ontwikkeling van Nijmegen. Alle directies hebben hun taken op een dergelijke wijze verwoord in een missie en ook veel afdelingen zijn daarin inmiddels gevolgd. Hoe bekend is de individuele werknemer/-neemster daarmee? Daarover zijn hun vijf stellingen voorgelegd.

4a.1

gemiddeld Bijna de helft zegt de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie “zo veel mogelijk” te volgen. Een even groot deel doet dat “een beetje”. Dat er een gemeentelijke missie is, weten twee op de drie medewerk(st)ers. Van hen is 90 % niet in staat om die missie vrijwel letterlijk te verwoorden; tweederde “zo ongeveer”. Meer dan de helft weet dat de eigen directie een missie heeft geformeerd. Maar ook hier is weten nog geen kennen: een op de vijf van hen weet die missie onder woorden te brengen; 62 % “zo ongeveer”.

4a.2

per directie Grote verschillen zijn er op directieniveau niet. Wat wel opvalt, is dat DWL het best heeft opgelet: op alle stellingen scoort deze directie zeer ruim boven het gemiddelde. DSP doet dat, als het om het weten gaat, ook, zij het in minder sterke mate. Maar bij deze directie kent men minder dan gemiddeld de exacte bewoordingen van de missie. Hetzelfde patroon zien we bij DBO: meer weten dan kennen. Bij de Brandweer wordt meer dan gemiddeld de ontwikkeling van de organisatie gevolgd. Dat er missies zijn, is bij die directie ruim minder bekend. Dat laatste zien we (iets minder sterk) ook bij DSB. Bij deze directie kent men vooral de eigen missie minder goed. Ook bij DIW weet men duidelijk minder dan gemiddeld dat de eigen directie een missie heeft; degenen die dat wél doen, kennen de inhoud van die missie ietwat beter dan bij andere directies. weten beter wat erin staat. DGG tenslotte volgt het midden of scoort soms daarboven, met name bij het weten dat de eigen directie een eigen missie heeft.

31


4b de organisatie: “de ROOS” %

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a ik weet wat de vier letters van ROOS betekenen

ja ongeveer nee

52 36 12

29 45 27

79 18 3

57 37 7

54 37 9

38 41 21

70 28 2

92 8 0

b de ROOSgedachte spreekt mij aan:

ja, zeer ja, enigszins nee, nauwelijks nee, totaal niet

30 47 17 6

27 41 29 4

44 47 8 2

29 48 16 7

28 47 19 6

28 49 17 6

28 35 20 17

63 33 4 0

11 78 11

13 75 13

20 76 5

10 80 10

8 80 13

12 78 11

9 81 11

29 63 8

bra 50

dbo 87

dgg 298

diw 412

dsb 229

dsp 68

dwl 29

c ik probeer nu zo veel mogelijk volgens deze gedachte te werken:

meer dan voorheen net zo veel als voorheen nee

c wat vind je goed of niet goed aan “ROOS”? aantal antwoorden gegeven: 1.180 goed: positief, binnen de organisatie goed: positief, naar buiten

25 1

32 0

26 1

23 1

25 1

28 1

13 0

48 0

niet goed: geen daden, maar woorden niet goed: kralen, reclame-achtig niet goed: niets nieuws niet goed: topdown niet goed: kan ook anders niet goed: eiland-cultuur niet goed: overig

29 14 11 8 8 4 1

34 8 8 2 10 4 2

32 16 8 9 2 5 0

26 12 16 10 7 4 1

28 16 9 10 9 3 0

33 12 10 4 7 5 1

32 24 12 9 7 3 0

35 3 7 3 3 0 0

24 52 16 8

25 44 21 10

30 50 20 0

25 54 14 8

24 53 16 8

22 53 14 11

21 51 17 11

33 38 25 4

d ik kom nu in mijn werkomgeving situaties tegen die in mijn ogen onverenigbaar zijn met de ROOS-waarden

vaak wel eens zelden nooit

e wat doe je, als je situaties tegenkomt, die je onverenigbaar vindt met de ROOS-waarden? aantal antwoorden gegeven: 1.597 ik praat erover met mijn naaste collega’s ik spreek anderen erop aan, ongeacht rang of schaal ik praat erover met mijn leidinggevende ik spreek anderen er niet op aan ik doe niets: dat heeft toch geen zin ik doe niets: dat moet ieder voor zich weten ik praat erover met een gangmaker overig

32 25 23 7 4 3 2 3

bra 82

dbo 132

dgg 360

diw 567

dsb 343

dsp 62

dwl 41

34 21 21 10 6 1 6 1

35 27 23 6 1 0 4 5

30 28 25 4 4 3 2 3

33 21 24 9 6 3 2 4

33 27 23 4 3 5 3 2

36 27 16 8 2 3 2 7

22 32 20 7 7 2 7 5


“de ROOS” De organisatie probeert, van hoog tot laag, te handelen volgens een aantal “cultuurwaarden”: samen (voor iedereen en met iedereen), open (in woord en gebaar), gericht op resultaat conform de voornemens en met oog voor de omgeving. Van de beginletters van deze vier uitgangspunten is het woord “ROOS” gevormd, dat als een symbool is gaan fungeren voor de nieuwe cultuur. Witte plastic rozen zijn uitgedeeld, er is een screensaver geïnstalleerd met een roos en er worden van tijd tot tijd “Roosje”-affiches verspreid. Over “ROOS” en de gedachte daarachter is een aantal stellingen geformuleerd. Over “Roosje” gaat de volgende paragraaf.

4b.1

gemiddeld De ene helft van de medewerk(st)ers weet wat de vier letters van het woord “ROOS” betekenen. Van de andere helft weet een op de vijf dat niet. De vier ROOSwaarden spreken driekwart van de medewerk(st)ers op zijn minst enigszins aan; een kwart niet of nauwelijks. Gevraagd naar wat er wel of niet goed is aan “ROOS” geeft 73 % een beoordeling in eigen woorden. Driekwart daarvan zijn punten die men niet goed vindt aan “ROOS”. Die opmerkingen komen niet alleen van mensen die met de ROOSgedachte niets hebben; ook de mensen, die positief staan tegenover de gedachte, hebben een aantal bedenkingen. Een groot deel van de medewerk(st)ers is positief, maar vindt dat het vooral theorie is en dat het er in de praktijk niet altijd van komt. De ervaringen die men met collega’s, laag net zo goed als in de top, opdoet geven daar steeds weer aanleiding toe. Veertien procent van de opmerkingen gaat in op de reclame-achtige en sekte-achtige presentatie van de waarden: een hoog “spiegeltjes en kralen”-gehalte en kinderlijk. Voor een ander deel van de medewerk(st)ers geldt dat de ‘ROOS’waarden een fikse open deur zijn, ze liggen nogal voor de hand. Ze gelden net zo goed voor de gemeente Nijmegen en voor de mensen thuis als voor de bakker op de hoek. Vierde groep zijn de mensen die zich hebben geërgerd aan de totstandkoming: te topdown. “Door de strot geperst” noemt een van hen het. Te opdringerig, betuttelend en zelfs dogmatisch zijn termen die gebruikt worden in de reacties. Een evengrote groep vindt dat er andere wegen en waarden zijn die een beoogde cultuuromslag kunnen bereiken. Respect voor elkaar, eerlijkheid, integriteit, minder praten maar meer doen. “De doeners denken te weinig en de denkers doen te weinig”, zegt een van de respondenten. Een kwart noemt punten die men goed vindt aan ”ROOS”. Ze hebben bijna alle te maken met de effecten van de ROOSwaarden voor de interne organisatie. De gedachte is goed, ze geeft houvast. Mensen leren vanuit dezelfde centrale sturingsgedachte nadenken over hun eigen handelen, het maakt denken en doen bespreekbaar en het hanteren van de waarden leidt

33


op den duur tot een open organisatie, waarin de mensen goed samenwerken en open met elkaar omgaan. Iets wat voor sommigen ook zal leiden tot een beter product.

4b.2

per directie Het bovengeschetste gemeentebrede beeld geldt eigenlijk voor iedere directie. Veel grote verschillen zijn er niet. Wat wel opvalt is dat bij DWL duidelijk meer positieve opmerkingen worden gemaakt. Bij DSP is dat minder het geval en zijn er relatief meer negatieve opmerkingen: te los van de werkelijkheid, maar vooral ook in de presentatievormen.

4b.3

werken volgens de ROOS De meeste mensen zien in de lancering van de ROOSwaarden geen reden om hun gedrag te veranderen. Bijna 8 op de 10 medewerk(st)ers werkten voorheen al volgens dat soort gedachten en doen dat nu nog steeds. Voor 11 % was het wél reden om het gedrag aan te passen, voor de resterende 11 geldt dat zij niet zoveel mogelijk volgens de ROOSgedachten proberen te werken. Enige opvallende uitschieter op directieniveau zien we bij DWL. In die directie zegt 29 % dat ze nu zoveel mogelijk volgens ROOS proberen te werken. Ook DBO ligt met 20 % boven het gemiddelde. Ruim driekwart komt in zijn of haar werkomgeving wel eens of vaak situaties tegen, die in zijn of haar ogen niet verenigbaar zijn met wat “ROOS” wil. Acht procent zegt dat nooit tegen te komen. Per directie zijn er nauwelijks wezenlijke afwijkingen van de gemiddelde score. Uitzonderingen vormen de Brandweer en DBO. Bij de eerstgenoemde directie doen zich deze niet-ROOSsituaties minder vaak voor, bij de andere directie ietwat vaker. Wat doet men in dat soort gevallen? Een op de zeven doet niets: vindt dat niet veilig of is van oordeel dat ieder dat voor zichzelf moet weten. Bovendien heeft het toch geen zin. De anderen zeggen het initiatief te nemen om er met anderen over te praten. Dat is in eerste instantie niet de persoon om wie het gaat. Eerst wordt gepraat met de naaste collega’s. Derde optie is erover praten met de leidinggevende. Met een gangmaker neemt 2 % contact op. Deze rangorde zien we terug in vrijwel alle directies, bij de ene wat zwakker (DGG bijvoorbeeld), bij de andere (DSP) wat sterker. DWL laat een ander beeld zien: medewerk(st)ers uit die directie zeggen vaker de persoon om wie het gaat aan te spreken i.p.v. derden.


35


4c de organisatie: “Roosje” per directie a heb je de Roosje-affiches al eens gezien?

ja nee

%

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

75 25

71 29

90 10

78 22

72 28

70 30

91 9

96 4

b àls ik ze zie hangen, lees ik ze altijd:

meteen soms nee

39 55 6

40 54 6

43 52 5

38 58 4

42 51 7

39 55 6

33 60 7

26 74 0

c de gedachte achter de Roosjeaffiches spreekt me aan

zeer enigszins nauwelijks totaal niet

11 52 27 11

12 64 21 3

12 44 23 21

7 44 36 12

10 57 26 7

15 56 22 8

3 38 35 25

13 48 26 13

d ik vind deze affiches een zeer goed middel om de gedachte er- enigszins achter over te brengen nauwelijks totaal niet

12 43 33 13

21 49 21 9

12 35 32 21

9 35 39 17

11 49 30 9

15 47 30 9

0 28 46 25

13 35 44 9


“Roosje” Een afgeleide van “ROOS” zijn, zoals in de vorige paragraaf al aangeduid, de spreuken op de Roosje-affiches die in het kader van het OO-traject her en der verspreid worden. Daarmee worden op A-4 formaat volgens de “Loesje”-formule uitgangspunten en stellingen geformuleerd die kunnen bijdragen aan de nieuwe manier van werken. Inmiddels zijn er al een stuk of twintig verschillende affiches uitgebracht. Ze worden regelmatig hier en daar opgehangen: in de lift, op prikborden, bij de koffieautomaat.

4c.1

gemiddeld Drie op de vier medewerk(st)ers heeft dergelijke “Roosje”affiches al eens gezien. Ruim de helft van hen die ze zien zegt ze soms te lezen; rond de 40 % doet dat meteen. De gedachte achter die affiches komt lang niet bij iedereen aan. Achtendertig procent voelt zich er niet of nauwelijks door aangesproken, ruim de helft “enigszins” en 11 % zeer. Diezelfde verhouding zien we terug bij het oordeel over het oogmerk van deze affiches. Zesenveertig procent vindt het niet of nauwelijks een goede manier om de gedachte erachter over te brengen; 43 % enigszins en 12 % zeer.

4c.2

per directie Bij DWL, DSP en DBO zeggen meer dan negen op de tien mensen die affiches al eens gezien te hebben. DSB, DIW en de Brandweer komen ze het minst vaak tegen. Met het lezen ervan zijn de medewerk(st)ers van DWL minder vlot dan bij de andere directies. Over de gedachte erachter is men het meest kritisch bij DSP. Een op de vier voelt zich door die gedachte totaal niet aangesproken. En als middel om de gedachte over te brengen vindt 70 % van de DP-ers “Roosje” niet of nauwelijks in orde. Ook DBO en DGG hebben zo hun vraagtekens bij deze twee stellingen, zij het minder uitgesproken dan DSP. De Brandweer is positiever. Driekwart kan zich zeer of enigszins in de gedachte vinden en 70 % vindt het – enigszins of zeer – een goed “transport”middel Hetzelfde positieve patroon laten DIW en DSB zien, maar dan in minder sterke mate. DWL en DBO volgt hier enigszins de gemiddelde lijn. Wel is te zien dat bij DBO de groep mensen die zich totaal niet herkent in de gedachte en die het totaal geen goed middel vindt relatief groter is.

37


4d de organisatie: “aan tafel met …..” per directie

%

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a ik ken het project “aan tafel met…”

ja nee

76 24

53 47

97 3

91 9

77 24

57 43

96 4

100 0

b als a = ja: ik weet wat de bedoeling is van “aan tafel met …“

ja nee

94 6

77 23

94 6

95 5

94 6

93 7

98 2

100 0

c als b = ja: ik heb al eens meegedaan met “aan tafel met …“

ja nee

4 96

0 100

10 90

4 96

3 97

4 96

5 95

8 92

ja

55

55

64

63

56

49

48

43

nee

45

45

36

37

44

51

52

57

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

15

46

130

170

79

29

12

d als c = nee: ik heb er wel eens aan gedacht om mee te doen aan “aan tafel met …“

e argumenten om niet mee te doen aan “aan tafel met: aantal antwoorden gegeven: 484 ik kan m’n ideeën, klachten via de gewone weg kwijt er was geen aanleiding voor

37 21

27 13

33 20

43 17

38 25

37 17

31 13

25 25

het kostte me te veel moeite, tijd

17

20

22

22

13

17

14

8

ik durfde niet, zag ertegen op

8

13

2

8

9

5

10

25

wat ik te zeggen had was niet de moeite waard

6

0

7

2

7

8

10

8

ongelukkig tijdstip / locatie

5

13

4

5

4

9

3

0

het is niet meer dan een schijncultuur

5

13

11

2

4

5

14

8

ik heb andere methodes

1

0

2

2

1

3

3

0


“aan tafel met …..“ De meeste medewerkers spreken niet vaak met hun directeuren of met de gemeentesecretaris Om de drempel te verlagen is een cyclus gesprekken opgezet, waar medewerk(st)ers de gelegenheid hadden om te praten met de gemeentesecretaris of een van de directeuren. De bedoeling van dit initiatief is dat medewerkers makkelijker – zonder afspraak – met een directeur en met elkaar kunnen spreken over hun ideeën, vragen of zorgen. Een relatief kleine groep mensen heeft van die mogelijkheid met de naam “aan tafel met…” gebruik gemaakt, maar men mag aannemen dat de bekendheid ervan groter is. Daarover zijn enkele stellingen geformuleerd: over de bekendheid, met het al dan niet meedoen en is gevraagd voor eventuele redenen voor dat laatste.

4d.1

gemiddeld Driekwart van de medewerk(st)ers heeft wel eens van het initiatief gehoord. Van hen weet bijna iedereen (94 %) wat er de bedoeling van is. Vier procent van de “kenners” zegt er wel eens aan meegedaan te hebben. Voor zover dat niet het geval is, heeft ruim de helft van hen er wel eens aan gedacht om mee te doen. De voornaamste redenen om af te zien van deelname hebben vooral te maken met “dat het eigenlijk niet nodig was”: de aanleiding was er niet concreet genoeg c.q. niet belangrijk genoeg voor òf er waren andere plekken om met de ideeën of klachten naar toe te gaan. Voor 22 % lag de reden in ondervonden belemmeringen: het niet kunnen qua tijd of locatie. Zo’n 8 % wilde wel, maar durfde niet. Een kleine groep wijst het middel af.

4d.2

per directie Bij de Brandweer en DSB is het project het minst bekend; bij DWL, DSP en DBO is bijna iedereen ermee bekend. Daar, maar ook bij DGG en DSB kent ook vrijwel iedereen de bedoeling ervan. De deelname aan het project is relatief het grootst geweest bij DBO en DWL. DBO en DGG hebben het hoogste percentage mensen dat er wel eens over heeft gedacht om mee te doen. Bij de redenen om niet aan het project deel te nemen zien we op directieniveau vrijwel dezelfde verdeling als bij op gemeentebreed niveau. Uitzonderingen zijn DWL en de Brandweer. Deze laatstgenoemde directie wijst vaker op de ongelukkige locatie en het opvoeren van een geforceerde schijncultuur. Dat laatste doet DSP overigens ook. Bij DWL zien we dat voor een relatief groot deel (25 %) “het ertegen opzien” als argument wordt aangehaald. De medewerk(st)ers zeggen hier bovendien relatief minder vaak de gelegenheid te hebben om hun ideeën via de “gewone” weg kwijt te kunnen.

39


4e de organisatie: “gangmakers” per directie

%

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

32 41 25

90 4 6

27 51 18

27 43 29

21 54 24

36 31 30

36 40 19

75 8 17

b als a = ja: beoordeling positief inzet niet pos., niet neg. negatief

42 45 13

61 27 11

55 39 6

47 49 4

34 48 18

38 49 14

18 59 24

33 50 17

c de gedachte achter “gangmakers” vind ik:

8 31 29 10 4

25 47 20 4 2

15 35 24 8 3

9 28 32 13 4

2 27 32 11 4

10 34 25 8 3

4 26 35 17 9

0 50 25 21 4

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

aantal antwoorden gegeven: 969

47

76

227

312

201

68

33

totaal positief oo

13 12 6 5 36

17 11 15 19 62

12 15 3 7 37

15 10 7 3 35

10 12 2 3 27

14 16 9 7 46

12 9 4 2 27

12 12 3 3 30

totaal negatief oo

15 12 9 9 6 5 4 4 1 1 66

9 11 15 0 0 0 2 0 2 0 39

8 16 9 9 5 4 4 7 2 0 64

16 8 11 11 6 6 3 4 0 1 66

15 15 9 9 7 6 8 3 1 0 73

18 7 6 9 6 3 2 2 2 0 55

12 16 13 7 12 4 2 6 2 0 74

9 12 12 6 3 6 9 12 0 0 69

a in de laatste tijd zijn op mijn bureau of afdeling wel eens gangmakers met een project aan de slag geweest

ja nee ?

erg goed goed noch goed, noch slecht slecht erg slecht

d beoordeling gangmakers

pos.: stimuleert pos.: frisse kijk pos.: soms nodig pos.: helpt gesprek neg.: en de resultaten? neg.: gangmaker ondeskundig neg.: gangmaker selectief neg.: moeten mw zelf doen neg.: is taak van anderen neg.: is geforceerd neg.: geen garantie voor kwaliteit neg.: eigenstandige nevenorganisatie neg.: organisatie neg.: overig


“gangmakers“ Een van de middelen om de weg naar de nieuwe organisatie makkelijker te maken is het inzetten van “gangmakers”. Dat zijn medewerk(st)ers die, op andere dan hun eigen werkplek, afdelingen of veranderingsprojecten begeleiden. Zij ondersteunen mensen en groepen bij cultuur-, organisatie- en / of samenwerkingsvraagstukken, maar “de lijn” blijft verantwoordelijk. Op dit moment zijn zij ingezet bij zo’n 60 aanvragen, in opdracht variërend van het bijwonen van een vergadering tot het in kaart brengen van sterke en zwakke punten van een organisatie. Bijna 50 opdrachtgevers hebben hun inzet hiervoor gevraagd.

4e.1

gemiddeld Aan iedereen is gevraagd wat men vindt van de gedachte die achter de gangmakers zit. Bijna 40 % vindt de gedachte (erg) goed, 14% (erg) slecht. De anderen zijn neutraal in hun oordeel. Gevraagd naar een argumentatie voor dit oordeel worden bijna 1.000 argumenten genoemd. Een op de drie daarvan wijst op goede kanten, twee op de drie wijzen op niet goede kanten. Bij de punten die men goed vindt, wordt vooral gewezen op de “frisse kijk” die iemand van elders kan hebben op een bepaalde situatie en op het stimuleren van het eigen potentieel. Gangmakers zijn bekend met de organisatie en nemen mensen serieus. Punten die men niet goed vindt, hebben vooral te maken met twijfel aan de resultaten en met de persoon van de gangmaker. Ondeskundig en selectief in het vergaren van gegevens worden als bezwaren genoemd. Ook wordt erop gewezen dat medewerk(st)ers het eigenlijk zélf moeten doen of dat het de taak van een ander dan een gangmaker is. Een op de drie zegt op de eigen afdeling ook ervaring te hebben opgedaan met gangmakers. Een opvallend ruim deel (25 %) zegt dit niet te weten. De mensen-met-ervaring beoordelen de inzet nogal gevarieerd. Tweeënveertig procent is er tevreden over, 45 % oordeelt neutraal en 13 % is er niet tevreden over. Aan het begin van deze paragraaf zagen we dat van alle ondervraagden bijna 40 % de gedachte achter de gangmakers goed vindt. Kijken we met de groep met ervaring met gangmakers in eigen bureau / afdeling, dan is deze score hoger, 54 %. De volgende figuur laat dat zien.

41


figuur 4.1 oordeel gedachte gangmakers door degenen die binnen hun afdeling ervaring hebben opgedaan met hun activiteiten 3% 7%

14%

40%

36% erg goed goed geen oordeel slecht erg slecht

4e.2

per directie Bij de Brandweer is de meeste ervaring opgedaan met gangmakers, DWL volgt als goede tweede. Bij DBO en DIW en DGG de minste. De beoordeling van de inzet – voor zover gepleegd – varieert. Positief is men bij de Brandweer en (iets minder) bij DBO, negatief bij DSP. DSP is ook het minst te spreken over de gedachte achter de gangmakers; 26% vindt het idee (erg) slecht. Bij DWL is het oordeel sterk verdeeld: de helft vindt het idee goed, een kwart (erg) slecht. Bij de Brandweer is men het positiefst over de gangmakergedachte: 72 % vindt het idee (erg) goed. Met name bij de Brandweer overheersen de positieve opmerkingen t.o.v. de negatieve. Bij de andere directies is dat andersom. Bij DIW en DSP worden naar verhouding het minst positieve opmerkingen gemaakt. Bij de Brandweer wordt relatief sterk gescoord op het positieve punt “het helpt een gesprek op gang komen”. Maar ook bij de Brandweer zijn er bij sommigen twijfels: “gangmakers werken selectief”. Twijfel aan de waarde en de resultaten scoort niet alleen gemeentebreed hoog, maar ook bij drie van de zeven directies. Bij DSP, DIW en DBO trekt men ietwat vaker de deskundigheid van de gangmakers in twijfel. Sommige medewerk(st)ers van DWL wijzen op het gevaar van het ontstaan van een eigenstandige nevenorganisatie.


43


4f de organisatie: trainingen per directie

%

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

50 10 39

46 6 48

45 21 34

60 3 37

47 15 39

44 8 48

66 11 23

71 12 17

b als a = ja: mijn leidinggevende heeft vaak het daar met ons wel eens over regelmatig gehad, bijv. in ons werkoverleg of ooit één keer in andere gesprekken nee

6 30 35 30

5 27 41 27

10 33 47 10

6 38 29 26

4 23 38 35

6 25 32 36

7 47 23 23

0 24 53 24

c als a = ja: veranderingen in zijn of haar manier van leidinggeven in de laatste maanden:

8 3 35 20 23 7 4

18 0 9 41 23 5 5

0 10 23 30 17 13 3

12 2 47 14 19 5 1

7 3 30 22 25 8 6

9 3 36 18 26 5 3

3 0 45 10 19 13 10

0 0 13 31 50 6 0

a mijn leidinggevende heeft in ‘t vorige jaar meegedaan aan een training om zijn of haar leiderschap te verbeteren

ja nee ?

ja, is beter geworden ja, is slechter geworden nee, was al goed nee, nog steeds niet goed dat kan ik niet beoordelen dat weet ik niet training pas kort geleden


trainingen Om de nieuwe organisatiecultuur beter in te bedden, zijn voor de leidinggevenden van het eerste en tweede echelon trainingen georganiseerd. Tot nu toe hebben ruim110 leidinggevenden een dergelijke training ‘leiderschap en persoonlijke ontwikkeling’ gevolgd. Wat merken de medewerk(st)ers van het beoogde betere leiderschap? Over die trainingen en de doorwerking ervan zijn enkele vragen gesteld. Uit de antwoorden op de eerste vraag blijkt dat begin van dit jaar nog niet iedereen, die ervoor in aanmerking komt inderdaad een dergelijke training heeft afgerond.

4f.1

gemiddeld De helft van de respondenten zegt dat hun leidinggevende aan een training zoals bedoeld heeft deelgenomen. Bijna 40 % zegt dat niet te weten. Degene die de training heeft gevolgd, heeft het daar niet vaak over in overlegsituaties; volgens 2 op de 3 medewerk(st)ers nooit of een enkele keer. Veel merken de medewerk(st)ers niet van effecten. Elf procent ziet veranderingen, maar daarvan oordeelt een op de vier dat het om verslechteringen gaat en geen verbeteringen. Voor 4 % van de medewerk(st)ers van hen zijn die trainingen te kort geleden om er nu al revenuen van vast te kunnen stellen. Geen verandering ziet 55 %: 35% vindt dat de manier waarop leiding werd gegeven al goed was èn nog steeds is, 20 % zegt dat het leidinggeven nu nog steeds even slecht verloopt als voorheen, ondanks de training. Bijna een kwart tenslotte zegt zich geen oordeel te kunnen vormen.

4f.2

per directie DWL, DSP en DGG zeggen vaker dan de andere directies te weten dat de leidinggevende in het afgelopen jaar aan een training heeft meegedaan. Bij DBO, DGG en vooral DSP wordt daar relatief het vaakst over gesproken met de medewerk(st)ers. Bij DIW en bij DWL wordt daar wat beperkter over gesproken. Over de effecten is men verdeeld. DWL en DBO zien geen enkele verbetering – DWL ook geen verslechtering. Bij de Brandweer vindt een groter dan gemiddeld deel dat het nu beter gaat, terwijl een ander groot deel van die directie nog steeds ontevreden is over het leidinggeven. Dat dit al goed was, vindt nog geen 1 op de 10. Bij DGG en DSP heerst in sterke mate de mening dat de manier van leidinggeven al goed was, 47 resp. 45 %. DIW en DSB volgen het gemiddelde. Bij DWL zegt een opvallend groot deel (50 %) de effecten niet te kunnen beoordelen.

45


4g de organisatie: dagelijkse werk tot. (%)

eens oneens

stelling

per directie eens / oneens bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

a over het algemeen ga ik iedere keer met plezier naar mijn werk

88

11

85 / 15

87 / 13

89 / 10

88 / 11

91 / 8

89 / 11

71 / 29

b de gemeente streeft naar ‘n plezierige en verantwoorde werksituatie

78

21

85 / 13

79 / 21

77 / 21

78 / 20

77 / 23

85 / 15

63 / 33

c als ik bijvoorbeeld op een verjaardagsfeestje iets negatiefs hoor over de gemeente nijmegen, dan probeer ik dat op zijn minst te relativeren

77

22

77 / 23

80 / 19

78 / 21

79 / 20

71 / 29

91 / 9

83 / 17

d ik voel me thuis in de huidige gemeentelijke organisatie

77

20

77 / 21

75 / 25

77 / 20

78 / 19

77 / 20

78 / 20

58 / 42

e als een kennis belangstelling heeft voor een geschikte vacature bij de gemeente nijmegen, dan zal ik hem / haar direct adviseren om erop te solliciteren

75

23

90 / 10

72 / 27

73 / 25

75 / 24

76 / 23

73 / 24

71 / 29

f voor mij zijn de organisatie en alles wat erbij komt kijken, redenen om bij de gemeente te blijven werken

70

29

77 / 23

64 / 34

69 / 31

69 / 29

74 / 25

66 / 32

62 / 38

g de gemeente behandelt haar medewerk(st)ers met respect

62

34

77 / 17

54 / 43

67 / 30

57 / 38

64 / 32

65 / 35

46 / 54

h voor zover ik kan beoordelen geven in de organisatie de leidinggevenden zelf het goede voorbeeld

43

54

21 / 71

28 / 68

49 / 47

42 / 55

46 / 52

51 / 49

46 / 54

i ik heb in het laatste halve jaar wel eens overwogen om een baan te zoeken bij een andere werkgever dan de gemeente nijmegen

42

58

38 / 62

50 / 50

45 / 55

45 / 54

30 / 70

50 / 50

58 / 42

j

cijfer talent

7,8

7,7

8,1

7,9

7,9

7,6

7,5

8,1

k

cijfer samenwerken

7,4

7,3

7,5

7,4

7,5

7,9

7,1

7,7

l

cijfer nut voor stad

6,9

7,0

6,5

7,1

6,8

7,3

7,2

7,6

m

cijfer gem. organisatie

6,5

6,8

6,4

6,3

6,5

6,8

6,1

7,5


dagelijkse werk Hoe kijken Nijmeegse ambtenaren tegen hun werk en de gemeente aan? Voelen ze zich erbij betrokken, hoe gaat de gemeente als werkgeefster met hen om? Om daar meer inzicht in te krijgen, is iedereen een aantal stellingen voorgelegd, waarmee men het wel of niet eens kon zijn.

4g.1

gemiddeld Bijna negen van de tien medewerk(st)ers gaan doorgaans met plezier naar het werk. Tussen de zeventig en tachtig procent vindt dat de gemeente voor een prettige werksituatie zorgt, voelt zich erin thuis, zou anderen aanraden om in Nijmegen te solliciteren en is bereid om de gemeente in gezelschappen te “verdedigen”. Niet alles is koek en ei. Een derde vindt dat de gemeente wat meer respect voor haar medewerk(st)ers aan de dag zou mogen leggen. Het minst eens is men het met de stelling dat de leidinggevenden in de organisatie het goede voorbeeld geven: ruim de helft vindt dat dat niet zo is. Vier op de tien zeggen in het afgelopen halve jaar wel eens overwogen te hebben om elders te solliciteren.

4g.2

per directie Als we de scores per directie bezien dan blijkt DWL het ongunstigst te scoren: op zeven van de negen items. Haar medewerk(st)ers voelen zich vooral duidelijk minder thuis in de organisatie, gaan minder vaak met plezier naar hun werk, hebben dan ook in de afgelopen zes maanden vaker een andere baan overwogen, vinden minder dan de anderen dat de gemeente haar werknemers/-neemsters met respect behandelt of zorgt voor een prettige werkplek . DSP laat op een paar stellingen een wat positiever beeld zien. Wat positiever over het voorbeeldgedrag van de leidinggevende, meer bereid tot verdedigen van de gemeente en wat meer overtuigd van een plezierige en verantwoorde werkplek. Wel hebben ze meer dan gemiddeld in de laatste zes maanden overwogen om een baan elders te zoeken. DSB, DIW en DGG volgen min of meer het gemiddelde patroon. Uitzondering is de “honkvastheid” bij DSB: die ligt ruim boven het gemiddelde. DBO laat deels een gemiddeld en deels een negatiever patroon zien. Wat minder vaak van oordeel dat de gemeente het personeel met respect behandelt, meer twijfel aan de voorbeeldfunctie van de leidinggevende en wat meer geneigd om van baan te veranderen. De Brandweer tenslotte laat zien geen goede voorbeelden ervaren te hebben met de leidinggevenden. Men is overigens wel overtuigd van de goede bedoelingen van de gemeente qua werksituatie en respect en wil er blijven werken. Negen op de tien zijn bereid anderen warm te maken voor een functie bij de gemeente Nijmegen.

47


4g.3

reden voor werken Aan iedereen is gevraagd om een cijfer te geven dat moest uitdrukken hoe belangrijk men vier aspecten van het werk voor zichzelf vindt. Gaat het om de vaardigheden toe te passen of om het samen-werken? Doe je het voor de stad of voor de organisatie? Gemiddeld gezien geven de medewerk(st)ers het hoogste cijfer aan het ontwikkelen van het talent, gevolgd door het samen-werken met andere collega’s. Om “me nuttig te maken voor de stad” komt op de derde plaats en het “werken voor de gemeentelijke organisatie” sluit de rij. Tussen de verschillende opeenvolgende cijfers zit, globaal gesproken, steeds een verschil van bijna een half punt. Bij vijf van de zevende directies zien we die rangorde terug. Uitzondering zijn DSB en DSP, die het cijfer voor samenwerken resp. dat voor het nut voor de stad een plaats laten stijgen. In de volgende grafiek is te zien hoe de verschillende directies scoren. figuur 4.2 belang van vier aspecten in je eigen werk, uitgedrukt als rapportcijfer

dwl

dsp

dsb

diw

dgg

dbo organisatie bra

stad samenwerken talent

gemiddeld 6

6,2

6,4

6,6

6,8

7

7,2

7,4

7,6

7,8

8

De cijfers van DWL liggen alle vier hoger dan het gemiddeld. Ondanks het minder gunstige beeld op de net genoemde stellingen hierboven, geeft DWL zelfs aan de gemeentelijke organisatie een opmerkelijk hoger cijfer dan de rest. DSB scoort op drie cijfers ruim hoger dan het gemiddelde; alleen niet voor het ontwikkelen van het talent.

8,2


DSP scoort met drie keer lager en met 6,1 voor het werken voor de gemeentelijke organisatie het laagst van alle.

49


4h de organisatie: veranderingen? geconstateerd m.b.t. eigen gedrag a aan collega’s laten weten waar ik mee bezig ben b

c

d

e

f

g

meer gelijk minder met collega’s praten over het werk meer gelijk minder mijn werk goed plannen meer gelijk minder echt luisteren naar anderen meer gelijk minder samenwerken met anderen meer gelijk minder me verantwoordelijk voelen voor mijn werk meer gelijk minder mijn afspraken goed nakomen meer gelijk minder

geconstateerd m.b.t. andermans gedrag h dat collega’s aan elkaar laten weten waar ze mee bezig zijn i

j

k

l

meer gelijk minder dat collega’s samenwerken met anderen meer gelijk minder dat collega’s echt naar elkaar luisteren meer gelijk minder dat collega’s hun afspraken goed nakomen meer gelijk minder dat collega’s de verantwoordelijkheid meer nemen voor hun werk gelijk minder

% 19 78 4 18 77 5 16 82 2 16 82 2 16 80 4 8 89 3 7 93 0

bra 9 86 5 30 66 5 7 89 5 32 64 5 23 77 0 9 86 5 2 96 2

dbo 24 74 2 21 76 3 34 66 0 19 79 2 18 81 2 13 82 5 10 89 2

dgg 26 72 2 21 77 3 20 77 3 16 82 2 19 78 3 9 87 4 8 91 1

diw 18 77 5 16 78 6 16 83 1 13 84 2 14 82 4 6 90 4 7 93 0

dsb 14 82 4 18 77 5 9 88 3 16 84 0 17 79 4 8 90 2 5 95 0

dsp 13 87 0 7 89 4 11 89 0 13 85 2 4 94 2 0 100 0 2 98 0

dwl 22 74 4 30 65 4 39 57 4 26 74 0 17 78 4 9 91 0 14 86 0

% 13 72 15 13 74 13 11 76 14 7 82 10 7 80 13

bra 5 73 23 7 82 11 16 66 18 5 84 11 2 75 23

dbo 17 68 15 15 75 10 22 70 8 5 82 13 12 80 8

dgg 21 64 15 14 75 11 10 79 11 10 79 11 9 77 14

diw 10 76 14 10 77 13 7 80 13 8 87 6 6 83 11

dsb 10 75 15 16 71 13 13 71 16 7 79 14 6 77 17

dsp 11 78 11 11 83 6 6 83 11 2 89 9 4 89 7

dwl 13 61 26 30 39 30 13 61 26 9 70 22 9 70 22


veranderingen? De meeste vragen in dit onderzoek zijn gemeentebreed nu voor de eerste keer gesteld. Veranderingen in houding en gedrag in vergelijking met de periode vóór de nieuwe organisatieontwikkeling zijn dus niet vast te stellen. Om toch iets te kunnen zeggen over verloop in de tijd, is een aantal aspecten van het dagelijkse werk geformuleerd. Deze stellingen zijn gesplitst in tweeën: het ene deel over het eigen werk, het andere over hoe anderen met hun werk omgaan. Aan iedereen is gevraagd om bij zich zelf na te gaan of zij zelf òf hun collega’s in die aspecten al of niet zijn veranderd – en als er sprake is van verandering: in welke richting. De “oude” situatie waarmee men gevraagd werd te vergelijken, was die uit de periode tot eind 2001, de periode vanaf wanneer de ontwikkeling van de organisatie vorm begon te krijgen. Mensen die nog geen jaar bij de gemeente werkzaam waren, hebben de vragen overgeslagen.

4h.1

ik en de anderen: gemiddeld Eerst het eigen werk. Wat daarin als eerste opvalt, is dat een grote groep van 77 tot 93 % in het eigen doen en laten geen veranderingen ziet. Bijna iedereen zegt zijn afspraken even goed als voorheen na te komen en zich in gelijk mate verantwoordelijk te voelen voor het werk. Rond de 80 % zegt op dezelfde manier te plannen, naar anderen te luisteren, met hen samen te werken c.q. te praten of hun te informeren. Voor zover men wel veranderingen ziet, zijn die vaker positief van aard dan negatief. Twee op de tien laten beter weten aan anderen waar ze mee bezig zijn en zeggen meer met collega’s over het werk te praten. Zestien procent zegt het werk beter te plannen, meer te luisteren naar anderen of met hen samen te werken. Toch is er nog een kleine groep, per aspect hooguit 5 %, die vindt dat ze sommige dingen nu minder doet dan voorheen, zoals m.b.t. over het werk praten, collega’s informeren of met hen samenwerken.

4h.2

ik en de anderen: per directie DIW, DGG, DBO en DSB wijken niet (DIW) of beperkt (de andere drie) af van het gemiddelde. Bij DSB zegt men minder vaak in de werkplanning positieve veranderingen te bespeuren. Bij DGG zijn er twee (kleine) afwijkingen: men informeert de collega’s meer en proberen meer mensen dan gemiddeld het werk beter te plannen. Bij DBO zijn er enkele positieve uitschieters: m.b.t. “het beter plannen van het werk” maar òòk m.b.t. “het aan collega’s laten weten waar ik mee bezig ben” en “het zich verantwoordelijk voelen”. De meeste afwijkingen zijn te zien bij de Brandweer, DSP en DWL.

51


Bij de Brandweer en DWL gaat het vooral om veranderingen, bij DSP alleen maar om “behoud van hetzelfde”. DSP blijft op alle aspecten op een gelijke wijze c.q. met een gelijke inzet doorgaan. Bij DWL zijn er drie bovengemiddelde verschuivingen. Drie à vier op de tien medewerk(st)ers zeggen nu hun werk beter te plannen, meer met collega’s over het werk te praten en meer echt te luisteren naar anderen. Een groter deel dan gemiddeld zegt de afspraken beter na te komen. Bij de Brandweer wordt er meer gepraat met en geluisterd naar anderen. Minder medewerk(st)ers dan gemiddeld zeggen hun werk beter in te plannen of aan anderen te laten weten waar ze mee bezig zijn.

4h.3

de anderen en ik: gemiddeld Ook bij de beoordeling van de ander zegt een groot deel geen veranderingen te merken: 72 % tot 82 %. Vergelijkbaar met bij de eerste groep stellingen, zij het dat het percentage zo’n tien tikken lager ligt. Maar dat is niet het enige verschil. Voor zover er sprake is van veranderingen, zijn die bij vier van de vijf stellingen in negatieve zin. Mensen nemen eerder minder dan meer verantwoordelijkheid voor hun werk, komen per saldo minder hun afspraken na, luisteren minder naar elkaar en informeren elkaar minder.

4h.4

de anderen en ik: per directie DWL is de directie met de meeste verschillen ten opzichte van het gemiddelde. Het zijn vooral veranderingen in ongunstige zin. Men vindt om zich heen kijkend dat mensen minder naar elkaar luisteren, afspraken minder nakomen, collega’s minder laten weten waar men mee bezig is en minder verantwoordelijkheid voor hun werk nemen. Over meer of minder samenwerking is deze directie verdeeld. Dertig procent ziet daarin verbetering, een net zo groot deel ziet daarentegen minder samenwerking. DSP is ook hier de directie met het hoogste “status-quo”-gehalte. Men ziet vaker géén veranderingen dan bij andere directies en vaker ook geen veranderingen ten goede. Bij de vier overige directies zijn niet veel veranderingen te zien. DIW en DSB wijken nauwelijks van het gemiddelde patroon af. Alleen bij het afspraken nakomen scoort DIW gelijkmatiger dan DSB. Bij DBO blijken collega’s meer naar elkaar te luisteren en nemen ze relatief meer verantwoordelijkheid voor hun werk en bij DGG informeren collega’s elkaar meer. Dat laatste geldt niet voor de Brandweer. Daar gebeurt dat de laatste tijd minder. Mensen nemen er trouwens ook ruim minder dan gemiddeld hun verantwoordelijkheden. “Meer samenwerken” ligt onder het gemiddelde niveau en over het naar elkaar luisteren zijn er twee meningen: een deel vindt dat dat nu beter gaat, een bijna net zo groot deel vindt dat juist niet.


53


4i de organisatie: knelpunten bra 65 35 0 0

dbo 32 44 24 0

dgg 32 48 20 0

diw 42 40 17 1

dsb 37 33 27 3

dsp 21 40 36 2

dwl 50 42 8 0

bra 94 14 19 7 0 1 4 0 2 141 9 3 3 1 2 300 5 25 1 631 1 0 2 1265

dbo 101 10 9 6 5 0 2 0 1 134 12 7 4 3 5 299 24 6 4 632 2 0 1 1267

dgg 384 10 6 6 4 7 1 3 1 422 8 11 8 5 4 880 14 7 3 1784 2 0 2 3572

diw 584 11 9 5 6 2 3 3 2 625 8 8 7 5 4 1282 12 9 1 2586 2 1 1 5176

dsb 327 10 5 6 6 2 3 2 2 363 13 13 5 2 3 762 14 9 5 1552 0 1 1 3106

dsp 55 9 13 11 6 2 7 0 0 103 0 2 7 2 4 221 26 6 2 476 2 0 3 5

dwl 39 5 10 18 3 8 3 5 3 94 8 0 0 8 3 207 13 5 5 437 0 0 4 4

2 40 57

0 38 63

6 38 56

3 38 59

2 45 54

3 39 58

0 32 68

0 32 68

% aantal antwoorden gegeven: 808 29 met mijn leidinggevende erover praten 21 met anderen in organisatie contact opnemen 13 persoon om wie het gaat erop aanspreken 9 praten 8 buiten bereik 4 zaak loopt 4 bekend bij leidinggevende 3 oplossing buiten gemeentelijke organisatie 3 via derden intern 3 problemen in werkorganisatie 2 eigen, praktische oplossing 2 negatief 1 overig

bra 47 23 23 6 2 6 21 0 9 4 0 4 0 0

dbo 52 23 21 21 14 4 4 4 4 2 4 0 0 0

dgg 179 31 24 16 6 7 3 2 3 2 1 2 3 0

diw 313 27 19 14 9 8 3 6 4 3 4 1 2 1

dsb 159 35 17 8 8 9 3 6 2 4 2 2 1 2

dsp 34 21 21 15 15 15 0 0 0 3 6 6 0 0

dwl 22 27 32 9 23 5 0 0 0 0 5 0 0 0

ik ben op en rond mijn werk in de laatste tijd knelpunten tegenkomen

vaak soms nauwelijks nooit

% 39 40 20 1

Deze knelpunten hadden te maken met: % aantal antwoorden gegeven: 1.588 10 organisatie werk-organisatie, duidelijkheid 8 management 6 reorganisatie, fusie, onrust 5 procedures 3 verhuizing 3 geen openheid, ondemocratisch 2 personeelszaken 1 werken aan beter resultaat 1.626 subtotaal 9 eigen “toko” functioneren leidinggevende 9 werkplek, klimaat 6 werkdruk 4 capaciteit eigen afdeling, ziekte 4 medewerker persoonlijk 3.284 subtotaal 14 collega’s samenwerking 9 communicatie, informatie 3 team, collega’s 6.594 subtotaal 1 overig relatie college 1 extern 1 overig 13.191 subtotaal ik heb die knelpunten kunnen oplossen Actie voor oplossing:

allemaal niet allemaal nee


knelpunten Bij zaken die zich afspelen rond iemands werk, kunnen zich op nogal wat knelpunten voordoen: de plek, de samenwerking, de organisatie, enzovoorts. Over deze knelpunten en manieren om ermee om te gaan, handelt deze paragraaf.

4i.1

knelpunten: waar Ruim 20 % zegt “nauwelijks” of “nooit” knelpunten tegen te komen. De overige 80 % is gelijkelijk verdeeld over “vaak” en “soms”. Er zijn nogal wat verschillen te zien tussen de directies. Drie directies (DBO, DGG en DIW) volgen het gemiddelde. Knelpunten doen zich het vaakst voor bij de Brandweer (”vaak” of “soms”: 100 %) en DWL (idem 92 %) en het minst vaak bij DSP (idem 61 % en DSB (idem 70 %). In onderstaande figuur zijn de verschillen tussen de directies in beeld gebracht. figuur 4.3 vóórkomen knelpunten per directie

vaak/soms nauwelijks/nooit

gemiddeld 0

4i.2

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

welke knelpunten: gemiddeld Gemeentebreed genomen hebben medewerk(st)ers de meeste last van zaken die met de organisatie te maken hebben. Bijna 40 % van de genoemde knelpunten heeft daarmee te maken. Onduidelijke taakprocessen en verdeling van verantwoordelijkheden, gebrekkige sturing, slecht en weinig betrokken management, te veel gereorganiseer en bijbehorende vergaderingen c.q. activiteiten, belangentegenstellingen, veel bureaucratie, vervelend gevoel m.b.t. de gang van zaken rond Elckerlijc, schijndemocratie en onzorgvuldig omgaan met “kwetsbaar” personeel zijn enkele voorbeelden van de knelpunten die binnen het totaal van 600 het regelmatigst opduiken.

55


Goede tweede is de eigen afdeling, het bureau, met ruim 500 knelpunten. Een leidinggevende die er vaak niet is, onrust brengt, weinig betrokkenheid uitstraalt en in wie men geen vertrouwen heeft, een soms te kleine werkplek met te veel lawaai, die niet veilig is en met niet goed functionerende apparatuur, een steeds maar onderschatte werkdruk met consequenties voor de uiteindelijke kwaliteit, een daarmee samenhangende onderbezetting op de afdeling en een slecht invulling van ziekteverzuim worden hier vooral genoemd. Derde grote groep heeft te maken met de collega’s. De meeste van de 415 opmerkingen wijzen op de niet goede en niet betrouwbare samenwerking tussen afdelingen, individualisme vriendjespolitiek, afschuifgedrag, slechte (werk)informatiedoorgifte – horizontaal net zo goed als verticaal – , selectieve communicatie, en onderling wantrouwen in het eigen team.

4i.3

welke knelpunten: per directie In onderstaande grafiek zien we hoe de drie belangrijkste knelpuntcategorieën zich per directie voordoen. figuur 4.4 groepen knelpunten per directie


57


brandweer bestuur en organisatie grondgebied inwoners stadsbedrijven strategie/projecten wijkaanpak/leefbaarheid collega's afd./bureau

gemidd.

organisatie 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Op directieniveau zien we de volgorde van de drie grootste groepen niet bij alle directies terug. Dat geldt dan met name voor de tweede en derde groep; organisatie-knelpunten zijn, op DBO na, voor alle directies het belangrijkst. Bij DWL, DSP en de Brandweer zelfs ruim boven het gemiddelde. Binnen deze categorie zien we meer management-knelpunten en minder procedureproblemen bij de Brandweer. Reorganisatie- c.q. fusieperikelen doen zich het meest gelden bij DWL en DSP. Bij DSP worden management-knelpunten wat vaker genoemd dan gemiddeld. Verhuizingsproblemen zijn er relatief meer bij DWL en DGG. DSP, de Brandweer en DWL ondervinden minder dan gemiddeld problemen binnen de eigen afdeling of het bureau. Knelpunten in de leiding zijn er meer bij DSB en DBO en nauwelijks bij DSP. De werkplek zelf is bij DSB (samen met de “organisatie”) het grootste probleem; bij DWL niet en bij DSP en de Brandweer nauwelijks. Bij DWL spelen capaciteitsproblemen nog een relatief grote rol. DSP, DBO en de Brandweer kennen relatief meer knelpunten in de categorie “collega’s”. Bij DBO is dat zelfs, zij het nipt, de grootste bron ervan.

50

55


Een aantal knelpunten springt eruit: bij de Brandweer de communicatie (ruim groter dan gemiddeld) en de samenwerking (kleiner); bij DBO en DSP de samenwerking (groter). Als we de belangrijkste drie individuele knelpunten per directie in een schema onderbrengen, dan zien het volgende patroon. tabel 4.1: drie vaakst genoemde knelpunten, als nummer 1, nummer twee, nummer 3 (per directie) BRA DBO DGG DIW DSB DSP DWL totaal

4i.4

nr 1 communicatie samenwerking samenwerking samenwerking samenwerking samenwerking reorganisatie / fusie samenwerking

nr 2 management funct. leidinggevende werkplek duidelijkheid werkorganisatie funct. leidinggevende management samenwerking duidelijkheid werkorganisatie

nr 3 duidelijkheid werkorganisatie duidelijkheid werkorganisatie duidelijkheid werkorganisatie communicatie werkplek reorganisatie / fusie management funct. leidinggevende

oplossen: gemiddeld Een knelpunt hebben is èèn kant van de zaak, maar hoe ermee om te gaan de andere. Doe je er iets aan of kan dat niet? Zeer weinigen slagen erin om de knelpunten geheel op te lossen: gemiddeld 2 % van de 800 medewerk(st)ers die ermee te maken krijgen. De rest lukt dat niet bij alle knelpunten (40 %) of slaagt er helemaal niet (57 %) in om de knelpunten op te lossen, vooral bij DSP en DWL. Ruim de helft probeert de oplossing te vinden door te blijven praten: met de leidinggevende, – indien van toepassing – met de persoon om wie het gaat en met collega’s van hoog tot laag om samen iets te ondernemen. Tien procent zegt dat zijn of haar knelpunt(en) te complex zijn, niet oplosbaar of buiten het bereik liggen. Voor acht procent geldt dat er inmiddels al aan een oplossing wordt gewerkt, al dan niet met tastbare resultaten en al dan niet met inschakeling van de leidinggevende.

4i.5

oplossen: per directie Ook binnen de directies wordt de oplossing meestal gezocht bij het inschakelen van de leidinggevende. Met uitzondering van DWL geldt dat voor alle directies. Bij DSB meer dan gemiddeld, bij DSP, de Brandweer en DBO minder. Bij DWL wordt vaker contact gezocht met anderen in de organisatie en wil men er meer over praten. DBO zoekt vaker dan gemiddeld de oplossing in het rechtstreeks aanspreken. Bij de Brandweer wordt voor een deel van de problemen al aan een oplossing gewerkt.

59



4j: slotopmerkingen perc. personen met opmerkingen 27 % aantal gemaakte opmerkingen 548 ROOS doet organisatie geen goed management niet goed geen samenwerking extern, kwaliteit van dienstverlening moet beter onvrede over verhuizing en kantoortuinen ondemocratische organisatie, duldt geen kritiek arbeidsvoorwaarden, herschikkers, verloop enquête goed idee, onderzoek niet laten liggen anders doen: aan de slag werk, werkdruk persoonlijk: andere baan, onveilige sfeer relatie met bestuur moet beter slecht omgaan met mensen geen aandacht persoonlijke omstandigheden alg. opmerkingen overig (toilet, brandoefeningen, regelgeving, e.d.)

17 13 8 7 7 7 7 6 6 6 5 2 2 2 2 5

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

35% 27

30% 37

29% 121

27% 206

20% 102

30% 35

46% 17

19 7 4 4 0 11 7 11 11 4 4 0 0 7 0 11

16 8 22 8 11 3 5 5 5 0 11 3 0 3 0 0

21 10 10 7 11 11 4 5 2 5 3 0 3 2 1 7

16 14 4 5 7 6 10 8 6 7 4 3 2 2 1 5

17 14 10 9 2 6 6 4 11 7 6 1 0 1 3 5

20 17 6 0 9 6 6 6 6 3 11 3 0 3 6 0

12 24 0 12 12 0 6 0 0 12 6 6 12 0 0 0

61


slotopmerkingen mogelijkheid van slotopmerkingen Aan het eind van de vragenlijst hebben 271 mensen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om desgevraagd nog wat kanttekeningen te plaatsen. In totaal hebben zij 548 opmerkingen gemaakt. Sommige summier en in telegramstijl; andere zeer uitgebreid. Bij DWL worden relatief de meeste kanttekeningen geplaatst door bijna de helft van de medewerk(st)ers; bij DSB de minste, door een op de vijf. Bij de andere ligt het percentrage rond de 30. thema’s in de slotopmerkingen Voor velen was dit een gelegenheid om eerder gemaakte opmerkingen te benadrukken. Bijna eenderde van de opmerkingen heeft te maken met de “ROOS” (de cultuur in de organisatie is sinds de ROOS verslechterd, stop ermee; 17 %) en met het management (stuurt niet goed, zig-zagt en sjoemelt; 13 %). Iets minder vaak wordt gewezen op gebrek aan samenwerking, op het verbeteren van de kwaliteit van de geleverde diensten, op de verhuizing c.q. kantoortuinen (slecht idee, slecht gebracht, geen wezenlijke inspraak), op een teveel aan top-down beleid en niet openstaan voor kritiek en op een niet goed arbeidsvoorwaardenbeleid (omgaan met herschikkers, overwerk, doorgroeien, verloop in mensen èn kennis, e.d.). slotopmerkingen per directie Op directieniveau zijn er enkele verschillen. DWL wijst vaker op een niet goed functionerend management, op de negatieve kanten van de aanstaande vernieuwde huisvesting, op werk en werkdruk, op het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening en op het niet goed omgaan met mensen in de organisatie. Ook bij DSP wordt management vaker genoemd, alsmede persoonlijke omstandigheden. Naast deze belangen wordt door DBO het gebrek aan samenwerking vooral genoemd. emoties in de antwoorden op open vragen en slotopmerkingen Hierboven en op andere plaatsen in deze rapportage hebben we de inhoud van de antwoorden op enquêtevragen in tabelvorm en tekst gerapporteerd. Zowel de “gesloten vragen” (met aan te kruisen antwoordmogelijkheden) als ook de “open vragen” (antwoord zelf te formuleren) en de open ruimte aan het eind van het vragenformulier voor slotopmerkingen. Bij de antwoorden op de open vragen en in de ruimte voor slotopmerkingen valt er méér te signaleren dan alleen de feitelijke inhoud. Ook de wijze van formuleren en het woordgebruik geven signalen. In zijn algemeenheid merken we op dat een aantal van deze antwoorden bij open vragen en slotopmerkingen met opvallende emotie of heftigheid is geformuleerd. Men zag deze enquête blijkbaar als een uitlaatklep om eindelijk of om nòg eens te zeggen waaraan men zich ergert of waarover men zich ernstig zorgen maakt of waardoor men teleurgesteld is geraakt.


63


5

samenvatting

5.1

aanleiding, opzet De gemeente Nijmegen is bezig met een OrganisatieOntwikkelingsproces. Sleutelwoorden daarbij zijn: vraaggericht en opdrachtgestuurd werken, via een integrale aanpak, ingebed in een passende cultuur. Voor dat doel zijn visie, missies en cultuurwaarden geformuleerd, managementtrainingen opgezet, uitgangspunten verwoord en zijn allerlei activiteiten georganiseerd. Cultuurwaarden zijn: samenwerkend, zich bewust van verantwoordelijkheden, meer op de omgeving gericht, in open structuren en zich rekenschap gevend van het resultaat. In dit ontwikkelingsproces is voorzien in een evaluatie van de activiteiten en in een effectmeting bij het personeel en bestuur. De afdeling Onderzoek en Statistiek heeft van het DirecteurenTeam de opdracht gekregen voor tweejaarlijkse effectmetingen van het organisatie-ontwikkelingsproces bij het personeel. Begin 2003 is de eerste meting uitgevoerd. Deze nota rapporteert de uitkomsten. Doel van dat onderzoek is geweest om: ° de tevredenheid te meten van de medewerk(st)ers met hun werk en hun werksituatie, ° na te gaan hoe medewerk(st)ers staan tegenover activiteiten van de organisatieontwikkeling en cultuur, ° te achterhalen hoe de medewerk(st)ers zelf staan in hun dagelijkse werk en de knelpunten daarin. Voor deze meting is, in overleg met een brede klankbordgroep, een schriftelijke vragenlijst opgezet. De opzet van het onderzoek en de vragenlijst zijn goedgekeurd door het DT. In januari zijn de vragenlijsten naar de thuisadressen van alle gemeentelijke medewerk(st)ers verstuurd. Van de bijna 1.900 benaderde personen hebben 1.015 mensen (53,5%) de vragenlijst ingevuld teruggestuurd. Per directie varieert de respons: van 32% bij de Brandweer tot 78% bij de voormalige directie Strategie en Projecten 5.

5.2

resultaten Deze meting betreft een eerste meting. Vergelijkingsmateriaal met eerdere metingen is er dus niet. In de vragenlijst waren zo’n 115 onderwerpen opgenomen, verdeeld over de drie hoofdthema’s: de tevredenheid van de medewerk(st)ers, hun waardering van de cultuur en de effecten van de organisatie-ontwikkeling. In deze samenvatting worden de belangrijkste resultaten per groep vermeld. Net als in het rapport zelf worden de cijfers van de directies vergeleken met de gemiddelde, gemeentebrede percentages. Deze staan vermeld in de cijferkolom met als kopje “gem.”. Deze cijfers geven het percentage mensen aan dat “(zeer) tevreden” is over een onderwerp of het “(zeer) eens” is met een uitspraak. 5

Per 1 januari 2003 zijn de directie Strategie & Projecten en de directie Wijkaanpak & Leefbaarheid officieus gefuseerd tot een nieuwe directie: Stad en Wijk. Het onderzoeksverslag beschrijft de situatie van vóór die tijd, toen deze beide directies nog zelfstandig waren.

65


Liggen de directiescores tot 10% van het gemiddelde, dan staat in de nu volgende schema’s een “ o “. Grotere en dus duidelijke afwijkingen (vanaf 10 percentagepunten) worden weergegeven via “¾”, ingeval van een negatieve en “ + “ ingeval van een positieve afwijking ten opzichte van het gemiddelde beeld. Voor de precieze percentages van directies verwijzen we naar de overzichten in de hoofdtekst.

5.3

tevredenheid werk dichtbij Allereerst het werk op “korte” afstand: hoe tevreden is de medewerk(st)er over zaken die zich op of in zijn bureau afspelen? Over veiligheid/gezondheid van de werkplek is bijna 80% tevreden. Over comfort van de eigen werkplek is men minder vaak tevreden. Bijna 80% vindt dat het werk goed aansluit op de eigen capaciteiten. Eenderde is ontevreden over de eigen invloed om het werk te verbeteren. Een kwart is niet tevreden over de uitdaging in het eigen werk en 30% geeft aan dat men onvoldoende ontplooiings- en ontwikkelmogelijkheden in het werk heeft. Bijna 40% is niet tevreden over het eigen salaris.

comfort werkplek veiligheid, gezondheid werkplek omvang salaris eigen taakomschrijving duidelijk eigen invloed op verbetering van werk uitdaging werk vold. ontplooiings-/ontwikkelingsmogelijkheden werk sluit aan bij eigen capaciteit

gem. 58 79 61 70 67 75 70 79

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

o o

o o

+ +

+

¾

o

+ + +

o

+

+

o o o

o

o o o o o o o o

o o

¾ ¾ ¾

o o o o

o o ¾

+ o

o o o o o

+

¾

o o

o o

+

¾

o

o

DGG, DBO en vooral DSP scoren op enkele punten duidelijk gunstiger dan het gemiddelde. DSB en DIW in de buurt van dat gemiddelde. DWL heeft enerzijds gunstige scores voor werkomstandigheden, maar anderzijds minder gunstige bij duidelijkheid taakomschrijving en ontplooiings-/ontwikkelmogelijkheden. De Brandweer kent naar verhouding de meeste minpunten (salaris, taakomschrijving, invloed op het eigen werk en aansluiting op eigen capaciteiten). werk collega’s Hoe is de “relatie” met anderen? Met naaste en verre collega’s? Iets meer dan de helft is tevreden over de aandacht die het thema “samenwerking” binnen het bureau krijgt, in bijvoorbeeld bureau- of werkoverleg. Meer dan 80% is overigens tevreden over haar of zijn samenwerking met naaste collega’s. Mensen zijn tevredener over de informatiestroom binnen het eigen bureau dan over die afkomstig van andere gemeentelijke afdelingen. Tweederde van de medewerk(st)ers is tevreden over het stimuleren van teamwerk binnen de afdeling/het bureau en de aandacht voor kwaliteit. Over de vertrouwenssfeer binnen het bureau is eveneens tweederde tevreden. Bijna 40% is niet tevreden over de inspraak


mogelijkheden bij het tot stand komen van doelstellingen/plannen van zijn of haar afdeling/bureau. Collega’s aanspreken op hun gedrag doet slechts 58 %. Bijna iedereen is content over hoe men zelf met afspraken met anderen omgaat. Over de relatie met de klant is drie op de vier content.

laatste tijd meer aandacht voor samenwerking zelf aanspreken collega’s op inzet informatie van andere afdelingen aandacht verbetering kwaliteit werk bur./afd. stimulering teamwerk vertrouwenssfeer binnen bureau / afdeling informatiestroom binnen bureau / afdeling duidelijkheid taken bureau / afdeling inspraak op plannen bureau / afdeling samenwerking tussen mijzelf en naaste collega’s een afspraak met mij kom ik na

gem. 53 58 61 66 67 67 80 72 60 82 93

bra

dbo

dgg

diw

dsb

o

o o o o o o o o

o o o o o o o o

o o o o o o o o o o o

o

+ o o + o o o o o o

+

+

o o

o o

dsp ¾ ¾

+ o o o o o o o o o

o o o o o

+ + o o

dwl ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

o

Hier scoort DWL op bijna alle items negatiever dan gemiddeld. DBO, DGG, DIW en DSB volgen het gemiddelde. De Brandweer scoort duidelijk gunstiger bij aanspreken van collega’s op inzet en stimulering teamwerk. DSP op duidelijkheid van taakverdeling en inspraakmogelijkheden op afdelingsplannnen. Bij DSP zegt men overigens minder vaak dat er de laatste tijd meer aandacht is in het afdelings- of bureauoverleg voor het thema samenwerking; men is hier ook terughoudender met het aanspreken van naaste collega’s op inzet. de chef Wat vinden de medewerk(st)ers van hun direct leidinggevende: het bureau- of afdelingshoofd? Bijna iedereen is tevreden over de eigen bijdrage die men aan de relatie met de chef levert. Over wat men van het bureau- of afdelingshoofd verwacht aan waardering en voorbeeld, is ongeveer de helft niet tevreden. Bijna 8 op de 10 vindt dat het hoofd voldoende tijd vrijmaakt ingeval van problemen.

chef / hoofd voorbeeldgedrag voor medewerks(st)er waardering krijgen van chef / hoofd voor medewerk(st)er steun chef / hoofd bij problemen vrijmaken tijd door chef / hoofd bij problemen eigen bijdrage aan relatie chef / hoofd

gem. 48 53 72 79 94

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

o

o

+

+

o o o

o o o

o o o o

o o o o o

+ + +

o

¾

o o o o o

o o

+ o o ¾

Ook per directie is men over de “eigen bijdrage aan de relatie” tevreden; bij DWL minder. Veel grote afwijkingen t.o.v. het gemiddelde zijn er niet. Waarderende schouderklopjes zijn er meer bij DBO, DSP en DWL – minder bij de Brandweer. Bij DGG en DSP ziet men vaker voorbeeldgedrag van de leidinggevende. Bij DSP noemt men vaker het krijgen van steun bij problemen.

67


de directie Van alle items, die met de tevredenheid over het werk van doen hebben, scoren de resultaten over de directie en de gemeente als groep het ongunstigst. Een op de vier vindt de samenwerking tussen de gemeentelijke afdelingen niet goed verlopen. Openheid binnen de eigen directie is er slechts volgens 38%. De helft vindt dat er een sfeer van vertrouwen is binnen de eigen directie

samenwerking binnen gemeente voldoende openheid binnen eigen directie vertrouwenssfeer binnen directie

gem. 26 38 50

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

o

o

o

¾ ¾

+

o o o

o

¾ ¾

o o o

+

+ +

dwl ¾ ¾ ¾

Het beeld van DWL is op al deze drie items ongunstiger dan het gemiddelde. De Brandweer en DBO zien vaker geen openheid en geen vertrouwenssfeer in de eigen directie, terwijl DSP en DGG juist op die punten beter scoren dan gemiddeld. DSB en DIW volgen het gemiddelde. klantgerichtheid Gemeentebreed is rond de 70 % tevreden over de omgevings- c.q. klantgerichtheid van stadsbestuur, directie en bureau.

stadsbestuur voldoende omgevingsgericht directie voldoende omgevingsgericht directie voldoende klantgericht afdeling / bureau voldoende klantgericht afdeling / bureau iedereen voldoende inzet voor klant

gem. 68 72 68 71 74

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

o o o o

+

o o o o o

o o o o o

o o o o o

+ + + + +

o o o o

+

o o o o

¾

DSP scoort bij deze items duidelijk boven het gemiddelde. Tussen de overige directies zitten geen grote verschillen. Bij de Brandweer vindt men meer dan gemiddeld dat daar iedereen zijn best doet voor een betere dienstverlening; bij DWL is dat minder het geval. functionerings-/beoordelingsgesprekken, medewerk(st)ers Jaarlijks moet een functioneringsgesprek gevoerd worden. Vier op de tien medewerk(st)ers hebben, zowel in 2002 als in 2003, een functioneringsgesprek gehad – zes dus niet. Bijna 10 % heeft in beide jaren zo’n gesprek niet gehad. Over de inhoud van het gesprek is de meerderheid tevreden. Iets minder tevreden is men over het maken van afspraken. Over het algemeen wordt wel voldoende rekening gehouden met die afspraken. Tot en met 2001 moest eens in de drie jaar een beoordelingsgesprek gevoerd worden. Vanaf 2002 eenmaal per anderhalf jaar. Met zeven op de tien is in een van de twee afgelopen jaren een beoordelingsgesprek gevoerd. Over het algemeen is men tevreden over de kwaliteit van deze gesprekken (duidelijkheid argumenten, de mogelijkheid tot inbreng en de uitslag van de gemaakte beoordeling).


in 2001 en 2002 functioneringsgesprek gehad leidinggev. voldoende aan orde in funct.gesprek ontwikkeling voldoende aan orde in funct.gesprek afspraken voor verbetering gemaakt in funct.gesprek tevreden nakomen afspraken funct.gesprek door chef in 2001 of 2002 beoordelingsgesprek gehad eens met uitslag beoordelingsgesprek voldoende gelegenheid inbreng medewerk(st)er

gem. 40 71 78 65 83 68 81 87

bra ¾

o o o o ¾ ¾ ¾

dbo

dgg

diw

dsb

+ + o

o o o

o o o

+

+

¾

o o o o

o o o o

o o o o

o o o o o o o o

dsp

dwl

+

+

o

¾

+ +

¾

o

+ o o

o o o ¾

o

Bij DSP zijn in 2001 en 2002 het vaakst zowel functionerings- als ook beoordelingsgesprekken gevoerd. Bij het voeren van functioneringsgesprekken scoren DBO en DWL ook beter dan gemiddeld. Bij de Brandweer zijn het minst vaak functionerings- en beoordelingsgesprekken geweest. Bij DBO en DSP is men vaker tevreden over het verloop van het functioneringsgesprek. Bij de Brandweer is men vaker ontevreden over de gang van zaken bij het beoordelingsgesprek. DWL scoort wat minder goed op enkele inhoudelijke aspecten van beoordelingen en functioneringsgesprekken. DIW, DGG en DSB laten overwegend een gemiddeld beeld zien.

5.4

de organisatie missie Hoe is de belangstelling voor de organisatie-ontwikkeling? Een kleine groep (6%) volgt de berichten over organisatie-ontwikkeling totaal niet, 47% een beetje en nog eens 47% zo veel mogelijk. Niettemin weet tweederde dat er een missie is voor de gemeentelijke organisatie en 54% weet dat er voor de eigen directie een missie is opgesteld. Het “letterlijk” verwoorden van de missies kunnen weinigen van de “kenners”. Een grote groep (tweederde) kan het naar eigen zeggen “ongeveer”.

gem. bra volgt organisatie-ontwikkeling zoveel mogelijk weet dat er een missie voor de gemeente is weet dat er een missie voor eigen directie is verwoorden missie gemeente: letterlijk / ongeveer verwoorden missie directie: letterlijk / ongeveer

47 66 54 12/67 19/62

+ ¾ ¾

+ o

dbo o

+ + + +

dgg o o

diw o o

+

¾

o o

o o

dsb o o o o ¾

dsp

dwl

+

+ + + + +

o

+ o o

DWL, DSP en de Brandweer volgen naar verhouding het meest de organisatieontwikkeling. DWL is bovendien tezamen met DBO het meest bekend met het bestaan van missies en hun (globale) inhoud. ROOS en Roosje De letters van “ROOS” staan voor een viertal zogenaamde cultuurwaarden, die binnen de zich vernieuwende organisatie als richtsnoer voor denken en handelen dienen. “Roosje” is een affiche dat deze waarden uitdraagt via spreuken.

69


Ruim de helft weet waar de vier letters van ROOS voor staan en 36% ongeveer. Driekwart heeft wel eens affiches van Roosje gezien. Bekend zijn met wil nog niet zeggen dat ROOS en Roosje ieder aanspreken. Vooral bij de affiches van Roosje is het verschil tussen kennen en positief waarderen groot.

bekend met de vier “ROOS”-waarden bekend met “Roosje” ”ROOS” spreekt aan: zeer / enigszins ”Roosje” spreekt aan: zeer / enigszins

gem. 52 75 30/47 11/52

bra ¾

dgg

diw

o o

dbo + + +

o o o

+

o

¾

o o o o

dsb ¾

o o o

dsp + + ¾ ¾

dwl + + +

o

DWL en DBO laten het positiefste beeld zien: bekend met beide symbolen en ‘ROOS’ spreekt aan. DIW, DGG en DSB scoren (meestal) gemiddeld. De Brandweer is minder bekend met de ROOSwaarden, maar Roosje spreekt wel duidelijk meer dan gemiddeld aan. DSP is wel op de hoogte, maar voelt zich minder aangesproken door “ROOS” en “Roosje”. De antwoorden op de vraag naar wat men wel of geen goede punten aan de ROOSgedachte vindt, bestaan voor drie kwart uit “geen goede” punten – en dus voor een kwart uit “goede” punten. Als “goed” wordt meestal de bijdrage aan de eigen organisatie(ontwikkeling) genoemd; bij DWL en de Brandweer het meest, bij DSP duidelijk het minst. Genoemde minpunten zijn vooral: “het wel zeggen, maar niet handelen volgens de waarden”, de reclame-achtige presentatie en de “oude wijn in nieuwe zakken”. aan tafel met… “Aan tafel met…” is een initiatief om via open, ongedwongen gesprekken de communicatie met mensen uit de top van de gemeentelijke organisatie te verbeteren. Drie op de vier medewerk(st)ers zegt het project te kennen. Van hen weet bijna iedereen wat de strekking ervan is. Een relatief kleine groep (rond de dertig mensen) heeft aan de gesprekken meegedaan.

bekend met project “kenners” op de hoogte van de bedoeling

gem. 76 94

bra ¾ ¾

dbo

dgg

diw

+

+

o

o

o o

dsb ¾

dsp

+

dwl

+

o

o

o

De Brandweer en DSB zijn het minst bekend met het project zelf. Eerstgenoemde directie zegt relatief vaker niet te weten wat de bedoeling ervan is – ook al is het project bekend. Meer dan de helft van de medewerk(st)ers heeft er wel eens aan gedacht om mee te doen, maar heeft het niet gedaan. Belangrijkste reden (37 %) daarvoor was: ”ik kan mijn verhaal via de gewone weg kwijt”. Maar ook belemmeringen en “het ertegen opzien” worden als reden genoemd. gangmakers Gangmakers zijn mensen die op andere dan hun eigen werkplek collega’s ondersteunen en begeleiden bij bijvoorbeeld organisatie- en cultuurkwesties. Een op de drie medewerk(st)ers zegt ervaring te hebben opgedaan met een of meer gangmakers. Over hun inzet was 42 % van hen tevreden. Een kleine groep (13%) is ronduit negatief.


Bijna 40% van alle medewerk(st)ers kan zich (erg) goed vinden in het idee achter de gangmakers. Wederom een kleine groep (14 %) is ronduit negatief. Vindt van alle medewerk(st)ers bijna 40% het idee achter gangmakers (erg) goed, bij de groep met ervaring met gangmakers leeft dat positieve oordeel hoger: 54 %.

gangmaker-ervaring opgedaan op afdeling indien ervaring: beoordeling inzet positief beoordeling gedachte achter gangmaker (erg) goed

gem. 32 42 39

bra

dbo

dgg

+ + +

o

o o o

+ +

diw ¾

o ¾

dsb

dsp

dwl

o o o

o

+

¾

o

o

+

Brandweer en DBO oordelen duidelijk meer dan gemiddeld positief over inzet en gedachte achter de gangmakers. DSP is negatiever dan gemiddeld over de inzet. DIW heeft minder ervaring en is minder enthousiast over de gedachte erachter. DGG en DSB scoren gemiddeld. DWL heeft meer ervaring met gangmakers en oordeelt positiever over de gedachte. Ook hier is gevraagd naar goede en slechte kanten van “gangmaker”. En ook hier worden meer negatieve (66 %) kanttekeningen gemaakt dan positieve (36 %). Positief heeft vooral te maken met het stimuleren van collega’s en met de frisse kijk van buitenaf. Negatief vooral met de gangmakers zelf (ondeskundig, selectief in werkwijze en het niets merken van resultaten). Brandweer en DSB noemen vaker dan gemiddeld positieve punten, DSP vaker negatieve. trainingen Voor leidinggevenden zijn in het kader van de organisatieontwikkeling trainingen opgezet. Volgens de helft heeft zijn of haar leidinggevende een dergelijke training gehad. Bijna 40% weet dat overigens niet. Ruim eenderde zegt dat over die training tijdens werkoverleggen of andere gesprekken regelmatig of vaak over is gesproken. Van de totale groep met “getrainde leidinggevenden” ziet 8 % positieve effecten, 3% negatieve effecten; 55 % merkt geen direct effect en dertig procent heeft geen oordeel of mening. Van de groep die geen effect ziet, is overigens bijna tweederde tevreden over de huidige kwaliteit van leidinggeven; eenderde nog steeds niet.

leidinggevende heeft training gehad is vaak of regelmatig over gesproken geen effect, maar wel tevreden over leidinggeven effect: verandering ten goede

gem. 50 36 35 8

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

dwl

o o

o o

+ o

¾

+

+ + +

¾ ¾

+

o

o

o o o o

+

¾

o o o o

o

o

De interne communicatie is relatief wat beter over dit onderwerp in DSP en minder in DWL. Bij de Brandweer ziet men vaker een gunstig effect. Bij de Brandweer, DBO en DWL geeft men het vaakst aan dat men enerzijds geen effect ziet, terwijl men anderzijds ook niet tevreden is over de huidige kwaliteit van leidinggeven.

5.5

waardering Hoe waarderen Nijmeegse ambtenaren hun werk en de veranderingen in de werkcultuur?

71


dagelijkse werk De meeste medewerk(st)ers gaan met plezier naar hun werk en voelen zich thuis in de organisatie. Van een respectvolle behandeling door hun werkgever zijn ze minder overtuigd, 6 op de 10. Voor meer dan de helft geven leidinggevenden niet het goede voorbeeld. Bijna de helft heeft in het afgelopen jaar wel eens aan een andere werkgever gedacht.

met plezier naar werk gaan voel me thuis in huidige gemeentelijke organisatie gemeente behandelt medewerk(st)ers met respect leidinggevenden geven goede voorbeeld overwogen om andere baan te zoeken

gem. 88 77 62 43 42

bra

dbo

dgg

diw

dsb

dsp

o o

+

o o o

¾

¾

o

o o o o o

o o o o

o

o o o o o

o o o o o

¾

dwl ¾ ¾ ¾

o

+

DBO, DSB en DSP scoren op of rond het gemiddelde. DWL is duidelijk sceptischer ten opzichte van hun werk en overwegen vaker een andere werkgever te zoeken. Over de voorbeeldfunctie van de leidinggevende zijn de Brandweer en DBO negatiever dan het gemiddelde. veranderingen Het kan zijn dat door de trainingen en de aandacht voor de nieuwe cultuur mensen hun werk in de afgelopen anderhalf jaar anders zijn gaan aanvatten. Daarom is gevraagd of op diverse punten het eigen gedrag en het gedrag van anderen in de afgelopen jaren veranderd is. Dat blijkt niet in bijzondere mate het geval, zowel niet wat betreft het eigen gedrag en nog minder het gedrag dat men ervaart bij anderen. Tachtig tot negentig procent vindt niet dat ze zelf in het afgelopen jaar anders zijn gaan werken. Of het nu gaat om het informeren van anderen, om communiceren, om plannen, om samenwerken of om verantwoordelijkheid: de meesten doen het nog steeds zoals voorheen. DSP is de directie waar medewerk(st)ers het vaakst zeggen hun handelwijze niet veranderd te hebben. De meeste veranderingen zijn er bij de Brandweer en DWL: praten met / luisteren naar collega’s gebeurt daar nu meer dan voorheen. Bij DWL zegt men bovendien nu beter te plannen. Ziet men bij zichzelf vaak geen verbetering, nog vaker ziet men dat ook niet bij collega’s. Zo’n 15 % ziet zelfs teruggang bij anderen, zoals bij het elkaar informeren, samenwerken en luisteren. Vooral DWL ziet die teruggang (ca 25% ziet dat). DSP daarentegen vindt het vaakst dat het gedrag van anderen gelijk is gebleven. knelpunten De meeste medewerk(st)ers komen in hun dagelijkse werk vaak of soms knelpunten tegen. Dat zien we het meest bij de Brandweer (100 %) en DWL (92 %), verhoudingsgewijze het minst bij DSP (61 %) en DSB (70 %). Slechts weinig medewerk(st)ers (2 %) slagen erin om de problemen allemaal op te lossen. Bijna 60 % lukt dat zelfs geheel niet – het minst bij DSP en DWL.


De “top-drie van de knelpunten-per-directie ziet er als volgt uit:

BRA DBO DGG DIW DSB DSP DWL gem.

nr 1 communicatie samenwerking samenwerking samenwerking samenwerking samenwerking reorganisatie / fusie samenwerking

nr 2 management funct. leidinggevende werkplek duidelijkheid werkorganisatie funct. leidinggevende management samenwerking duidelijkheid werkorganisatie

nr 3 duidelijkheid werkorganisatie duidelijkheid werkorganisatie duidelijkheid werkorganisatie communicatie werkplek reorganisatie / fusie management funct. leidinggevende

73


6

samenhangen en conclusies

6.1

tevredenheid over de eigen situatie, werkplek en mogelijkheden In 70 – 80% van de gevallen zijn de medewerk(st)ers van de gemeente tevreden over hun individuele werksituatie en hoe zij zelf in hun werk staan. Over het algemeen vinden medewerk(st)ers de werkplek veilig en gezond. De apparatuur is goed. Over het comfort van de werkplek zijn ze overigens minder vaak (58%) tevreden. Medewerk(st)ers weten wat de eigen taken zijn. Over het algemeen vinden zij het eigen werk uitdagend, afwisselend. Het werk sluit aan bij de eigen capaciteiten. Ze vinden meestal dat er voldoende mogelijkheden zijn voor zich zelf om een cursus of opleiding te volgen. En ook in het werk bestaan voldoende mogelijkheden om zich te ontplooien. En tweederde vindt dat men zelf voldoende mogelijkheden heeft om invloed uit te oefenen op de verbeteringen van het eigen werk. De medewerk(st)ers vinden dat men zelf duidelijke afspraken met anderen maakt en deze afspraken ook goed nakomt. Ze zijn tevreden over hoe door collega’s naar zijn of haar mening wordt geluisterd. Ze geven naar hun mening aan andere bureaus/afdelingen voldoende informatie zodat zij hun werk goed kunnen doen. Bijna ieder (ca 95%) vindt dat men zelf voldoende bijdraagt aan een goede werkrelatie met zijn of haar direct leidinggevende en dat men rekening houdt met gemaakte afspraken in functioneringsgesprekken. Een groot deel van de medewerk(st)ers onderschrijft dat de gemeente streeft naar ’n plezierige en verantwoorde werksituatie. Men werkt best graag bij de gemeentelijke organisatie. Bij negatieve kritiek zullen ze opkomen voor de gemeente Nijmegen. Ze voelen zich kortom thuis in de huidige werksituatie en gaan met plezier naar het werk. Over het eigen salaris is men, gemiddeld gezien, overigens minder vaak tevreden (61% is tevreden); m.n. tweederde van de medewerk(st)ers in de schaalgroepen t/m 6 is ontevreden. Op dit individuele werkniveau zijn er geen grote belevingsverschillen tussen de directies DBO, DGG, DIW, DSB en DSP. Meer ongunstiger scores zien we bij de Brandweer (salaris, duidelijkheid taakomschrijving, invloed op verbetering eigen werk, aansluiting werk op eigen capaciteit) en vooral bij DWL (taakomschrijving, ontplooiingsmogelijkheden, aanspreken collega’s op inzet, samenwerking met naaste collega’s, eigen bijdrage aan relatie met leidinggevende, met plezier naar werk gaan, thuis voelen in gemeentelijke organisatie, respect voor medewerkers). Conclusie: De hoofdboodschap af te leiden uit de antwoorden van een groot deel van de medewerk(st)ers is: “Met mij en mijn werk is het OK. Ik voel me bij de gemeente OK. Ik doe mijn best en ga met plezier naar het werk”. Deze boodschap geldt minder voor de Brandweer en veel minder voor DWL.

6.2

tevredenheid over de nabije collega’s, eigen bureau, afdeling en het basisvertrouwen Gaat het om werken met mensen in de meest nabije omgeving, dan is men ook in 70 – 80% van de gevallen tevreden over de taakverdeling (ieder weet wat hij of zij moet doen), de wederzijdse informatiestroom, de samenwerking met directe collega’s en de aandacht en inzet die bestaat voor klanten. Wanneer men bij collega’s tekortkomingen ziet, dan gedraagt men zich echter vaak terughoudend: ca 40% spreekt naaste collega’s aan wanneer deze de kantjes eraf lopen.

75


Het oordeel is zuiniger wanneer het gaat om diverse organisatie-aspecten van de afdeling: het hebben van inspraak in afdelings- of bureauplannen, het bestaan van afdelingsbeleid om fouten te voorkomen en voor kwaliteitsverbetering, het schenken van aandacht voor stimulering van samenwerking in het bureau-/afdelingsoverleg. De tevredenheid ligt dan tussen ca 55 – 65%. Tweederde vindt dat er een sfeer van vertrouwen in het eigen bureau/de afdeling heerst, maar een kwart vindt dat niet (de overigen hebben niet geantwoord op deze vraag). Ook hier zijn tussen de meeste directies geen erg grote verschillen. DWL kent op nagenoeg alle punten ongunstiger scores. Er zijn opmerkelijke verschillen waar het gaat om het ervaren van een vertrouwenssfeer in de eigen afdeling/bureau. Bij DSP, DBO en DGG ervaart driekwart van de medewerk(st)ers vertrouwen. Bij de Brandweer, DIW en DSB schommelt dat rond het gemeentelijk gemiddelde (67%). De medewerk(st)ers van DWL ervaren meestal geen sfeer van vertrouwen in hun afdeling/bureau (25% ervaart vertrouwen). Conclusie: In het verlengde van de vorige conclusie ontstaat het volgende gemeentelijk beeld: · “Mijn samenwerking met directe collega’s èn onze onderlinge taakverdeling, informatie-uitwisseling, maar ook de inzet voor onze klanten zijn OK". Ca 70 - 80% van de antwoorden wijzen in deze richting. De medewerk(st)ers van DWL onderschrijven deze uitspraken in duidelijk mindere mate. · In tweederde van de gevallen ervaart men aandacht voor kwaliteit binnen de eigen afdeling/het bureau, maar ca 33% van de medewerk(st)ers ervaart dat niet. In ruim de helft van de gevallen merkt men de laatste tijd meer aandacht voor samenwerking, maar 45% van de medewerk(st)ers ziet dat niet. · In tweederde van de gevallen ervaart men een sfeer van vertrouwen in de eigen afdeling/het bureau. In een kwart van de gevallen ervaart men dat niet. Voor DWL geldt dat sterk.

6.3

tevredenheid over leidinggeven Het oordeel over de leidinggevende is het meest gunstig waar het gaat om steun bij problemen, tijd vrijmaken bij problemen (70 – 80%). De waardering wordt al wat minder bij het verschaffen van voldoende informatie aan de medewerker en het toezien op een veilige en gezonde werkplek (ca 65%). Het oordeel is het minst gunstig (rond 50%) wanneer het gaat om het uitspreken van waardering en het geven van het goede voorbeeld. Als we kijken naar directie-verschillen, onderscheidt DSP zich m.n. positief op de twee laatstgenoemde punten en in mindere mate ook DWL, DBO en DGG (krijgen van waardering). De leidinggevende is ook verantwoordelijk voor het organiseren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Rond de 70% van de medewerk(st)ers heeft in de afgelopen twee jaar een of meer functionerings- en beoordelingsgesprekken gehad (de afspraak was 100%). Over de kwaliteit van de gesprekken is men redelijk tevreden. Maar nog niet altijd is er sprake van een verslag of een verslag met duidelijk omschreven verbeterpunten. De tevredenheid bij een aantal punten van de functioneringsgesprekken in de directies is groter bij DBO en DSP en wat minder bij DWL. Bij de beoordelingen scoort de Brandweer ongunstiger dan gemiddeld.


Conclusie: In de medewerkersenquête is de beleving van de kwaliteit van leidinggeven m.n. gemeten via een aantal aspecten van de “mensgerichte as” en de “voorwaarden- en middelenas”6. In de beleving van de medewerk(st)ers is de leidinggevende het sterkst als probleemoplosser en beoordelaar (70 - 80% tevreden), al wat zwakker (ca 65%) als “baas van de werkmiddelen/-plekken” en nog ietwat minder (50 - 60%) in zijn of haar rol als coach (extra aandacht samenwerking, uitspreken waardering, stimulerende voorbeeldfunctie). D.w.z. de waarderingsvolgorde voor de leidinggevende verhoudt zich beter met een klassieke rolopvatting van management dan met een hedendaagse. Deze volgorde is bij alle directies terug te vinden. Bij DSP liggen de scores op alle bevraagde aspecten van leidinggeven gunstiger dan gemiddeld.

6.4

tevredenheid over de eigen directie en over de gemeente als totaal Een stapje verder weg van de eigen werkplek zijn de directies. Rond de 70% heeft een positief beeld van de manier waarop de eigen directie zich richt op haar “buitenwereld”: wat er speelt in de stad en het omgaan met belangen van klanten. De directies kennen geen grote verschillen in deze beoordelingen. Van de directies oordeelt DSP op deze punten het meest positief. Minder positief is men over de “binnenwereld” van directies. Nog geen 40% vindt dat er in de directie waar men werkt veel openheid is. Precies 50% vindt dat er in de eigen directie een sfeer van vertrouwen heerst. Wanneer we naar directie-verschillen kijken zien we bovendien samenhang in de scores op openheid en vertrouwen. Vooral de directieverschillen bij vertrouwen zijn groot: van 74% (DSP) tot 17% (DWL), resp. 15% (Brandweer). We zien daarbij op directieniveau de volgende globale samenhang: meer positieve scores in de waardering van de eigen werksituatie, werksituatie van de afdeling en leidinggeven gaan meestal gepaard met een hogere score op openheid en vertrouwen. Alleen DBO kent wat minder waardering van openheid en vertrouwen dan je op grond van de andere scores zou verwachten. Slechts ruim een kwart vindt dat de verschillende bureaus en afdelingen bij de gemeente voldoende samenwerken. DWL is van de directies veruit het somberst in het oordeel over de samenwerking binnen de gemeente. Maar hoe staan de medewerkers zelf in die samenwerking? Enerzijds zien we dat medewerk(st)ers een hoge waardering hebben van de eigen inbreng in samenwerking. Anderzijds oordelen zij negatiever over wat ze terugkrijgen in de samenwerking met collega’s, verder weg in de organisatie. Dit verschil kan wijzen op een systematisch onvoldoende feedback. Wat men zelf OK vindt hoeft nog niet voor de ontvanger OK te zijn, maar hoe vaak wordt dat gecheckt en naar elkaar verteld? Conclusie: · Het oordeel over de externe gerichtheid van de eigen directie op de maatschappelijke omgeving is overwegend positief. · De waardering van openheid binnen de eigen directie is gemiddeld bijna 40%. De helft van de medewerk(st)ers vindt dat er in de eigen directie een sfeer van vertrouwen heerst. De verschillen naar directie hangen globaal samen met de waardering van werkomgeving en leiding. Bij DSP, maar ook DGG is het beeld gunstiger; bij DWL maar ook de Brandweer ongunstig. Bij DBO is de waardering van openheid en vertrouwen 6

Begrippen ontleend aan: INK, Padvinder, Deel I, Leiderschap; A.H.M. Tempelaars.

77


·

6.5

van de directie lager dan je op grond van andere waarderingsuitkomsten verwacht. De andere directies scoren gemiddeld. Het beeld van medewerk(st)ers van de samenwerking tussen afdelingen binnen de gemeente is overwegend negatief. Er is een kloof tussen het gunstige eigenbeeld van medewerkers en de waardering van het werk van de collega’s, verder weg in de organisatie. Dit wijst waarschijnlijk op afwezige of tekortschietende feedback (wederzijdse afstemming verwachtingen en prestaties).

organisatie-ontwikkeling: missie en cultuurwaarden Hoe is het bereik en de omarming van de organisatie-ontwikkeling? In globale zin is het bereik van de organisatie-ontwikkeling aanzienlijk: 47% volgt de manier waarop de organisatie zich ontwikkelt zoveel mogelijk en nog eens 47% in ieder geval “een beetje”. Tweederde weet van het bestaan van een missie voor de gemeentelijke organisatie. Ruim de helft weet precies waar de vier letters van ROOS voor staan. De ROOSgedachte spreekt 30, resp. 47% zeer of enigszins aan. Driekwart kent het project “aan tafel met…”. Eenderde heeft directe ervaringen met gangmakers gehad. Over het idee van gangmakers is heel wat gediscussieerd. Maar slechts een kleine groep is hierover ronduit negatief, bijna 40% vindt het (erg) goed en nog eens bijna 30% vindt het noch goed, noch slecht. Wanneer men van een missie en cultuurwaarden verwacht dat ze letterlijk tot ieders parate kennis en drijfveren behoren, dan vind je dat niet terug in deze onderzoeksresultaten. Eenderde weet niet van het bestaan van een gemeentelijke missie; 44% niet van een directiemissie. Slechts kleine groepen kunnen die missies letterlijk verwoorden. Bijna de helft kan de vier ROOS-waarden niet of slechts ongeveer reproduceren. Desgevraagd roept ROOS meer kritische reacties op dan ondersteunende. De weerstand komt waarschijnlijk vooral voort uit het gevoel dat het “opgedrongen” waarden zijn, met een te symbolisch karakter. Ruim 70% van de kritische opmerkingen verwijst immers daarnaar. Ook bij de gangmakers is, desgevraagd, het aantal kritische kantekeningen omvangrijker dan de positieve. Van omarming en verinnerlijking van de organisatie-ontwikkeling lijkt volgens deze indicaties bij een redelijk grote groep nog weinig of geen sprake. Wanneer we de gegevens over kennis en waardering over diverse aspecten van het organisatie-ontwikkelproces combineren, dan kunnen we het personeel in vijf groepen indelen: · de overwegend "positief betrokken medewerk(st)er” (redelijk/goed op de hoogte + redelijke/hoge waardering): ca eenderde van de medewerk(st)ers; · de “matig waarderende betrokken medewerk(st)er” (goed op de hoogte + overwegend matige waardering7): ca eenvijfde van de medewerk(st)ers; · de “afwijzend betrokken medewerk(st)er” (goed op de hoogte + zeer lage waardering): bijna 10%, · de “afstandelijke medewerk(st)er” (matig op de hoogte + matige/zeer lage waardering): ca een kwart van de medewerk(st)ers, · de “afzijdige medewerk(st)er” (slecht op de hoogte + zeer lage waardering): ruim 10%.

7

M.n. de ROOS-waarden kunnen bij deze groep op een redelijke waardering rekenen.


Kijken we naar de (indicatieve) samenstelling per directie, dan zien we opvallende verschillen (zie figuur 6.1).

79


Figuur 6.1 indicatie samenstelling personeel per directie naar kennis en waardering organisatie-ontwikkeling

DSB

DB O

DGG

DIW

B RA

DWL

DSP alle medewerk(st)ers

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

positief betrokken medewerk(st)er

matig waarderende betrokken medewerk(st)er

afwijzend betrokken medewerk(st)er

afstandelijke medewerk(st)er

afzijdige medewerk(st)er


DWL en DBO hebben het grootste aandeel “positief betrokkenen” (ca 50%). Deze directies hebben ook het laagste aandeel "afwijzenden + afstandelijken + afzijdigen" (rond 20%). Bij de overige directies varieert het aandeel van de "positief betrokken medewerk(st)ers" van ruim een kwart (DSP) tot ruim 40% (Brandweer). DSP heeft het hoogste aandeel “afwijzend betrokken medewerkers” (ca 30%). DIW en DSB hebben een hoger aandeel “afstandelijke medewerkers” (40%). De Brandweer en DSB hebben relatief veel “afzijdige medewerkers” (rond 20%). Enkele andere samenhangen: · Ongeveer de helft van de leidinggevenden is “positief betrokken” en bijna 30% “matig waarderend betrokken”; het aandeel “afstandelijken + afzijdigen” is bij deze groep veel lager (ca 15%) dan bij niet-leidinggevenden (40-45%). · T/m schaal 9 is de groep “afstandelijken + afzijdigen" het grootst (ca 55%); een kwart is "positief betrokken". Vanaf schaal 10 is de groep "afstandelijken + afzijdigen" veel kleiner (15-20%) ; ca 45% is “positief betrokken" . · Medewerk(st)ers die minder dan 2 jaar in dienst zijn behoren in sterke mate tot de “positief betrokkenen” (50%); bij het overig personeel maakt de lengte van de diensttijd weinig uit in de scores. Conclusie: · Eenderde van de medewerk(st)ers is betrokken bij het proces en de activiteiten van organisatie-ontwikkeling en heeft een overwegend positieve waardering. Ca 20% is betrokken en waardeert de activiteiten overwegend matig; ca 10% is wel op de hoogte, maar waardeert de activiteiten overwegend ongunstig. · Zo’n 40% van alle medewerk(st)ers staat op grotere afstand van de organisatieontwikkeling: hun kennis van activiteiten is gering of afwezig; hun waardering is soms matig, vaak laag. · Er zijn verschillen naar schaalniveau, waaruit blijkt dat de medewerk(st)ers in lagere schaalgroepen (operationele functies) duidelijk minder bereikt worden dan de overigen. · Een groot deel van de leidinggevenden is redelijk tot goed op de hoogte en waardeert het overwegend positief (50%) of matig (30%). · Directies verschillen onderling opvallend sterk in kennis en waardering van de organisatie-ontwikkeling.

6.6

organisatie-ontwikkeling: effecten door doorwerking in het gedrag Zien medewerk(st)ers effect op eigen of andermans gedrag? Op diverse punten vinden 15 – 20% van de medewerkers dat er in de loop van het organisatie-ontwikkelingsproces bij zich zelf verbeteringen te zien zijn. Kijkend naar anderen oordeelt men zuiniger: 10 – 15% ziet dan verbetering. Verreweg de meesten vinden echter dat eigen en andermans situatie gelijk is gebleven. Kijken we naar verschillen per directie dan zien we de meest duidelijke effecten bij DWL en (in mindere mate ook) Brandweer. Bij zich zelf zien deze directies vaker positieve effecten. Bij de anderen juist vaak verslechtering. DSP ziet daarentegen het vaakst een gelijkblijvende situatie, zowel bij zich zelf en bij anderen. Ziet men de situatie in de eigen omgeving als ongunstig, dan ervaart men kennelijk ook eerder positieve effecten (DWL, Brandweer). Waardeert men de eigen situatie en die van de eigen directie al als gunstig, dan schat men de effecten van organisatie-ontwikkeling blijkbaar eerder beperkt in (DSP). Zien medewerk(st)ers effect op het gedrag van hun leidinggevenden?

81


Veel managers zijn inmiddels getraind. Een grote groep medewerk(st)ers (ca 40%) weet overigens niet of de eigen leidinggevende dat gedaan heeft. En bij slechts ruim eenderde van de medewerkers is daar vaak of regelmatig over gesproken in afdelingsverband. Minder dan 10% van de medewerk(st)ers met een getrainde leidinggevende ziet, desgevraagd, een verbetering als gevolg van die training. Eenderde zegt: de leiding was al goed en deze is nog steeds goed; 20% vindt de leiding niet goed en nog steeds niet goed; de overigen kunnen het (nog) niet beoordelen of zien soms een verslechtering (3%). Bij de directies zien we het volgende patroon. Vond men de leiding goed, dan bleef men deze, ongeacht training, goed vinden (DSP, DGG). Vond men deze slecht dan bleef men deze meestal onvoldoende vinden (Brandweer, DWL). Conclusie: § In de beleving van een groot deel van de medewerk(st)ers is geen sprake van een herkenbare omslag in het eigen en andermans gedrag als gevolg van organisatieontwikkeling. § De interne communicatie over de managementontwikkeling naar de medewerk(st)ers toe is in veel gevallen beperkt. Een op de tien medewerk(st)ers ziet positieve veranderingen in het gedrag van hun leidinggevenden als gevolg van training. De meeste medewerk(st)ers zien nog geen doorwerking.

6.7

samenvatting conclusies

·

Het onderzoek geeft een stemmingsbeeld van de medewerk(st)ers van de gemeente en de directies daarbinnen. Over de eigen situatie, inzet en mogelijkheden en die van de nabije werkomgeving heeft men overwegend een gunstig beeld. De omstandigheden bij de Brandweer en DWL lijken daarentegen buitengewoon. De uitkomsten wijzen daar op onrust, onzekerheid, dynamiek. Bij DWL noemt men zaken die voortvloeien uit de fusie/reorganisatie en de samenwerking het vaakst als knelpunten. Bij de Brandweer zijn dat problemen rond communicatie en management.

·

Het beeld van de leidinggevende komt overeen met de klassieke baas. Men kan er in de meeste gevallen op rekenen in tijd van nood; hij of zij lost je problemen op. Hij of zij zorgt in mindere mate voor de middelen en is er tenslotte nog ietwat minder als coach. Dit basisbeeld verschilt niet per directie. Wel zien we verschillen in de mate waarin coachende elementen aanwezig zijn. De waardering van medewerk(st)ers van het bijbehorende gedrag laat overigens tussen directies aanzienlijke verschillen zien.

·

Er is vaak een groot contrast tussen de waardering van de eigen situatie/nabije werkomgeving/eigen inbreng en die van de directie en de gemeente als totaliteit. Ook bij de knelpunten wordt onvoldoende samenwerking het vaakst genoemd. Dat kan wijzen op het ontbreken van systematische feedback, d.w.z. het zakelijk en doelgericht bespreken en beoordelen van wat men van elkaars bijdragen vindt.

·

Wanneer we kijken naar kennis en waardering van (activiteiten van) het organisatieontwikkelingsproces, zien we het volgende beeld. Eenderde van de medewerk(st)ers is betrokken bij het proces en de activiteiten van organisatie-ontwikkeling en heeft een overwegend positieve waardering. Ca 20% is betrokken en waardeert het overwegend matig. Ca 10% is wel op de hoogte, maar waardeert het overwegend ongunstig. Zo’n


40% van alle medewerk(st)ers staat op grotere afstand van de organisatieontwikkeling. Directies verschillen onderling opvallend sterk in kennis en waardering van de organisatie-ontwikkeling.

·

6.8

Ca 15 - 20% van de medewerk(st)ers ervaart een positief effect van de organisatieontwikkeling op een aantal aspecten van het eigen gedrag; ca 10 - 15% effect op andermans gedrag. Bij leidinggevenden die recent een managementtraining gevolgd hebben ziet ongeveer een op de tien medewerk(st)ers positieve veranderingen in het gedrag van hun leidinggevenden. Eenderde meldt dat de leiding al goed was en nog steeds goed is. De overigen zien geen verbetering, soms een verslechtering of kunnen het (nog) niet beoordelen.

vervolgstap Het onderzoek geeft de resultaten voor de gemeente als totaliteit en voor de directies. Op dat niveau hebben we gerapporteerd en conclusies getrokken. Na de zomer van 2003 zullen ook de uitkomsten van afdelingen beschikbaar zijn. De gemeentelijke, directie- en nog te volgen afdelingsuitkomsten zullen aanleiding zijn voor discussies in afdelingen, directies en gemeentelijk DirectieTeam, met als doel achterliggende oorzaken te vinden en bijbehorende aanpakken uit te voeren.

83

Voorstel om te besluiten Vaststelling van conclusies, aanbevelingen en actiepunten met betrekking tot het Medewerk(st)ersonderzoek 2003

Recommend Documents