Vnitřní prostředí firmy Sporten, a.s

Provozně ekonomická fakulta Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně

Vnitřní prostředí firmy Sporten, a.s. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D.

Jméno a příjmení autora Marek Moncman 2008/2009

Prohlášení Já, Marek Moncman, student Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Vnitřní prostředí firmy Sporten, a.s.“ vypracoval samostatně podle pokynů vedoucího bakalářské práce a metodiky popsané v bakalářské práci za použití zdrojů uvedených v seznamu literatury.

V Bystřici nad Pernštejnem dne 18. května 2009

Marek Moncman

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval Ing. Heleně Chládkové, Ph.D., za podnětné vedení, rady a připomínky, které mi poskytla během zpracování práce a Jánu Hudákovi za cennou konzultaci.

Abstrakt Moncman, M. Vnitřní prostředí firmy Sporten, a.s. Bakalářská práce. Brno, 2009 Hlavním cílem této bakalářské práce je identifikace a analýza faktorů vnitřního prostředí firmy Sporten, a.s.. V teoretické části je popsána charakteristika prostředí, dále analýza založena na identifikaci faktorů, ovlivňujících úspěch podniku dle Weckerta a finanční analýza dle Živělové. V praktické části je provedena charakteristika firmy Sporten, a.s. využitím Porterova hodnotového řetězce, Weckertova analýza a finanční analýza. Na základě těchto analýz byly definovány nedostatky, jejichž odstranění umožní firmě lépe využít svého potenciálu.

Abstract Moncman, M. Internal environment of Sporten joint stock company. Bachelor’s thesis. Brno, 2009 The main objective of the thesis is to identify and analyse the factors of internal environment of Sporten joint stock company. In the theoretical part of the thesis the characteristic of environment, the analysis based on the identification of factors which influence a company’s success according to Weckert, and financial analysis according to Živělová are described. In the practical part the characteristic of Sporten joint stock company is given according to Porter’s value chain, Weckert’s analysis, and financial analysis. On the basis of these analyses the main shortages were defined, whose correction will allow the company to make use of its potential better.

Obsah 1

ÚVOD ................................................................................................................................7

2

CÍL PRÁCE A METODIKA ..........................................................................................8

3

PŘEHLED LITERATURY............................................................................................10 CHARAKTERISTIKA PROSTŘEDÍ ..............................................................................................10 PORTERŮV HODNOTOVÝ ŘETĚZEC .........................................................................................11 WECKERTOVA ANALÝZA .......................................................................................................14 FINANČNÍ ANALÝZA ..............................................................................................................23 WECKERTŮV AKČNÍ SEZNAM .................................................................................................26

4

VLASTNÍ PRÁCE.........................................................................................................27 HISTORIE FIRMY SPORTEN, A.S. .............................................................................................27 PORTERŮV HODNOTOVÝ ŘETĚZEC .........................................................................................27 WECKERTOVA ANALÝZA .......................................................................................................30 FINANČNÍ ANALÝZA ..............................................................................................................43 WECKERTŮV AKČNÍ SEZNAM .................................................................................................46

5

DOPORUČENÍ FIRMĚ SPORTEN, A.S. .................................................................47

6

DISKUZE........................................................................................................................48

7

ZÁVĚR ............................................................................................................................49

8

LITERATURA ...............................................................................................................50

9

SEZNAM UVEDENÝCH OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ..............................51 SEZNAM OBRÁZKŮ.................................................................................................................51 SEZNAM TABULEK .................................................................................................................51 SEZNAM GRAFŮ .....................................................................................................................51

10

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK......................................................................52

11

SEZNAM PŘÍLOH ...................................................................................................52

1 Úvod Tradice českého lyžování se začala psát brzy poté, co hrabě Harrach přivezl do Čech první lyže. Původně je přivezl pro své dělníky, aby jim usnadnil pohyb po zasněžených horách. Lyžování se však ujalo neobyčejně rychle a rozšířilo se mezi všechny vrstvy obyvatelstva. Po vzoru jiných zemí, zejména severských, se i u nás brzy začaly pořádat první lyžařské závody. V roce 1903 byl založen „Svaz lyžařů v Království českém“, jehož zakladateli byli Český ski klub Vysoké nad Jizerou, Lyžařský klub pražský a Ski klub Jilemnice. Již v roce 1905 byl v Harrachově pořádán první distanční závod na 50 kilometrů v rámci Mistrovství zemí koruny české, v roce 1906 se v Harrachově startovaly první štafetové závody, údajně první ve střední Evropě. V roce 1920 byl v Čechách postaven na úpatí Čerťáku první skokanský můstek s umělým nájezdem. Během dlouholetého vývoje dostaly všechny lyžařské disciplíny úplně jinou podobu. V posledních několika desetiletích se stává stále populárnější sjezdové lyžování a snowboarding. Zatím co snowboarding se řadí k novějším sportům, v tradičním dlouholetém sjezdovém lyžování vznikl velký pokrok s příchodem carvingových lyží. Tyto lyže se staly velice populární, díky jednoduššímu ovládání. Pokročilejší lyžaři mají možnost, více si užít agresivnější jízdu. Jako téma bakalářské práce jsem si vybral analýzu vnitřního prostředí firmy Sporten, a.s., protože lyžování je mým velkým koníčkem a s jejich produkty mám dlouholetou zkušenost. Myslím si, že vyrábí kvalitní lyže, které jsou zároveň cenově dostupné pro mnoho sportovních nadšenců. Cílem každé firmy, tedy i firmy Sporten, a.s., je dosahování zisku. Každá firma musí vycházet z toho, že pro zákazníka je nejdůležitějším aspektem kvalita, cenová politika (slevové bonusy, sezónní slevy a jiné marketingové tahy), rychlost dodání výrobku či služby a inovace. Jeden z podstatných rysů, který ovlivňuje chování v podnikatelské sféře, vychází z poznání, že zvyšující se objem prodaných výrobků, respektive růst jejich cen jsou faktory úspěšnosti, které však mají též své limity. Rostoucí konkurence se projevuje jednak v obtížnějším prosazování na trhu, ale také v tlaku na snižování cen, často na úkor kvality. V podnikovém prostředí sehrávají nezastupitelnou roli střední a linioví manažeři, kteří mají blízko k praktickému řešení úkolů. Úspěch je ovlivňován řadou faktorů, které je třeba vyhledat a specifikovat. Většinou však nejde o geniální vnuknutí, ale o spoustu usilovné práce při odstraňování překážek efektivnosti. Myslím si, že efektivní organizace musí být založena na jednoduchosti a flexibilitě. Taková organizace má dobré předpoklady prosadit se na trhu.

7

2 Cíl práce a metodika Hlavním cílem této bakalářské práce je identifikace a analýza faktorů vnitřního prostředí firmy Sporten, a.s. Na základě analýzy navrhnu opatření, která by měla vést k eliminaci nejvýznamnějších nedostatků firmy. Nejprve se zaměřím na charakteristiku firmy Sporten, a.s., která bude provedena využitím Porterova hodnotového řetězce, který desagreguje firmu na devět základních hodnototvorných činností (pět primárních a čtyři podpůrné). Jako primární činnosti budou charakterizovány řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby. Charakteristiku podpůrných činností tvoří obstaravatelská činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil a infrastruktura podniku. Pomocí Weckertovy analýzy bude provedena identifikace faktorů úspěchu podniku, analýza odbytu, určení potřeb zaměstnanců podniku, stanovení a ohodnocení rizik, nebezpečí a problémů podniku. Aplikace Weckertovy metody se nedoporučuje na velké podniky. Firma Sporten, a.s. je z pohledu počtu zaměstnanců hodnocena jako střední podnik, jelikož zaměstnává 175 zaměstnanců. Z pohledu hodnoty aktiv v Rozvaze se firma řadí k podnikům malým, jelikož hodnota aktiv je 261 924 000 Kč. Při aktuálním kurzu koruny vůči euru 27,01 Kč, je tak hodnota aktiv nižší než 10 mil. eur. V analýze faktorů úspěchu bude hodnoceno 33 faktorů úspěchu, jejichž přehled bude sestaven v tabulce. U jednotlivých faktorů budou hodnocena dvě hlediska: 1. Jaký bude význam těchto činitelů pro podnik v budoucnosti. Výsledky těchto úvah budou v tabulce znázorněny přerušovanou křivkou. 2. Jak silně se tyto činitele v podniku projevují. Výsledky úvah budou v tabulce vyznačeny křivkou plnou. Ze zakreslených údajů v tabulce bude vyhodnoceno, které činitele svými schopnostmi a svými prostředky firma ještě nepokrývá a kde firma musí správně zaměřenými aktivitami zabezpečovat úspěch. Mezery mezi křivkami budou ukazovat problémové oblasti. Čím bude mezera mezi plnou a přerušovanou křivkou větší, tím větší také bude nedostatek u hodnoceného faktoru. Pro analýzu kritických činitelů v oblasti odbytu, bude do tabulky sestaven seznam otázek z této oblasti. Dotazník obsahuje 13 otázek, které se ohodnotí odpovědí „ano“ či „ne“. Otázky, s odpovědí „ne“ ukazují slabiny firmy. Analýza potřeb zaměstnanců bude hodnocena pro roky 2006, 2007 a 2008. Z původní Weckertovy tabulky je vynecháno příjemné pracoviště a do tabulky byly přidány následující potřeby zaměstnanců: stravné, odměny za dobře odvedenou práci, dostatečné ochranné pomůcky a výběr dovolené dle potřeb zaměstnance. V tabulce je tedy celkem zkoumáno 13 potřeb zaměstnanců. Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců je v tabulce vyznačeno plnou křivkou, význam těchto potřeb vyznačuje křivka přerušovaná. Mezery mezi křivkami znázorňují

8

nedostatečné uspokojení jednotlivých potřeb. Čím je mezera vyšší, tím vyšší je nespokojenost zaměstnance s hodnocenou potřebou. Analýza rizik bude hodnotit 10 rizik v letech 2006, 2007 a 2008. Plná křivka v tabulce vyznačuje, jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika. Přerušovaná znázorňuje, jak dobře je podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen. Mezery mezi křivkami znázorňují problémové oblasti, na které se firma musí zaměřit, aby byla schopna jednotlivá rizika co nejvíce eliminovat. Čím je mezera větší, tím větší je také pravděpodobnost, že firma nebude schopna na vzniklou situaci reagovat potřebným způsobem. Výsledkem analýzy rizik bude seznam problémů, které mají negativní vliv na úspěch firmy. V další části práce bude vypracována finanční analýza. Weckertova Bilanční analýza bude nahrazena analýzou poměrových ukazatelů podle Živělové, z důvodu lepší vypovídající schopnosti o finanční situaci podniku. Tato analýza bude zaměřena na ukazatele zadluženosti, platební schopnosti, aktivity a rentability. Analýza ukazatelů tržní hodnoty nemůže být v této práci použita z důvodu, že akcie Sporten, a.s. nejsou na trhu volně obchodovatelné. Pro zjištění nejvýznamnějších nedostatků firmy Sporten, a.s. bude vytvořen tzv. akční seznam dle Weckerta. Na základě tohoto seznamu budou označeny problémové oblasti, na které by se měl podnik nejvíce zaměřit. Poslední část práce bude obsahovat doporučení firmě Sporten, a.s., která povedou k eliminaci slabých stránek firmy.

9

3 Přehled literatury Charakteristika prostředí Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. [Pošvář, Erbes, 2004] Faktory prostředí managementu jsou klasifikovány do vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: • rozvoj informačních a komunikačních technologií, • rostou požadavky zákazníků, • roste intenzita konkurence, • stupňuje se globalizace trhů, • omezuje se vliv vlád, • sbližují se sektory a odvětví, • roste význam životního prostředí. [Pošvář, Erbes, 2004] Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Podnik je sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a spojený s okolím. [Pošvář, Erbes, 2004] Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. [Pošvář, Erbes, 2004] Existuje více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Všeobecně je rožšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Tento systém charakterizuje 7 nejdůležitějších kritických faktorů podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou: strategie (strategy), struktura (structure), systémy řízení (systems), spolupracovníci (staff), styl (style), schopnosti (skills) a sdílené hodnoty (shared values). Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: • lidské zdorje, • výzkum a vývoj, • finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování, • marketing, • organizační úroveň a image organizaace. [Pošvář, Erbes, 2004]

10

Další přístup tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, respektive oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla: • kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing, • uspokojování potřeb zaměstnanců, • neznámá rizika a nebezpečí, • nahromaděné neřešené problémy, • finanční situace. [Pošvář, Erbes, 2004] Novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí na principu hodnotového řetězce definují a rozlišují činnosti (procesy), jimiž se jednotlivé organizace liší a které ovlivňují jejich zisk. [Pošvář, Erbes, 2004]

Porterův hodnotový řetězec Hodnotový řetězec dle Portera rozčleňuje podnik do strategicky významných činností, aby bylo možné porozumět chování nákladů a poznat existující i potenciální zdroje diferenciace. Je zasazen do širšího proudu činností, které označuje jako hodnotový systém (patří sem hodnoty dodavatelů, hodnoty distributorů a také hodnoty kupujících). Získání konkurenční výhody závisí na pochopení hodnotového řetězce podniku a také na tom, jak podnik zapadá do celkového hodnotového systému. Porterův hodnotový řetězec podniku se skládá z devíti generických kategorií činnosti, které jsou navzájem propojeny. Hodnotový řetězec podniku a způsob, jak podnik provádí jednotlivé činnosti, jsou odrazem jeho historického vývoje, jeho strategie, jeho přístupu k realizaci této strategie a vnitřní ekonomiky těchto činností samotných. Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu a skládá se z hodnototvorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na primární (základní) a podpůrné činnosti.

Obr. 1: Porterův hodnotový řetězec Zdroj: [Porter, 1994]

11

Primární činnosti Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem a dodáním kupujícímu a následným servisem. Primární činnosti lze rozdělit do 5 generických kategorií: • řízení vstupních operací, • výroba a provoz, • řízení výstupních operací, • marketing a odbyt, • servisní služby. Řízení vstupních operací zahrnuje činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů na daný výrobek (např. manipulace s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní automobilové přepravy a vracení zboží dodavateli). Výroba a provoz zahrnuje činnosti zabývající se zpracováním vstupů do finální podoby výrobku (např. strojní obrábění, balení, montáž, údržba zařízení, testování, potisk výrobku a provoz zvláštních zařízení). Řízení výstupních operací se zabývá činnostmi spojenými s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím (např. uskladnění hotových výrobků, manipulace s nimi (vnitropodniková doprava), provoz dodávkových vozidel, postupné zpracování objednávek a časový plán jejich vyřizování). Činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit si daný výrobek a lákat je ke koupi (např. reklama, propagační akce spojené s prodejem, činnost prodavačů, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, vztahy mezi distribučními cestami, stanovení cen) jsou činnosti, které Porter přiřazuje k marketingu a odbytu. Servisní služby zahrnují činnosti spojené s poskytováním služeb k zvýšení nebo udržení hodnoty výrobku (např. instalace výrobku, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky náhradních dílů a seřízení výrobku).

Podpůrné činnosti Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Zásobování, technologický rozvoj a řízení pracovních sil se mohou spojovat s jednotlivými primárními činnostmi, ale mohou také napomáhat celému řetězci. Infrastruktura se s jednotlivými primárními činnostmi nespojuje, jelikož napomáhá celému řetězci. Obstaravatelská činnost dle Portera je nakupování vstupů užitých v hodnotovém řetězci podniku, nikoli koupené vstupy samotné. Mezi koupené vstupy patří suroviny, zásoby, jiné spotřebitelné položky, ale také základní prostředky jako strojní zařízení, vybavení laboratoří, kancelářská zařízení a budovy. Ačkoliv jsou koupené vstupy běžně spojovány s primárními činnostmi, jsou přítomny v každé hodnototvorné činnosti, včetně podpůrných činností. Obstaravatelská činnost má svoje pravidla, např. způsoby jednání s prodejci, pravidla hodnocení a informační systémy. Obstaravatelská činnost často proniká 12

celým podnikem. Některé položky, například suroviny, nakupuje tradiční nákupní oddělení, jiné položky kupují ředitelé závodů (stroje), vedoucí ekonomického úseku (krátkodobou výpomoc), personální pracovníci (stravu a ubytování), vedoucí podniku (strategickou poradenskou službu). Náklady na obstaravatelskou činnost představují malou část celkových nákladů. Často však mají široký dopad na celkové náklady podniku a jeho diferenciaci. Zlepšené nákupní způsoby a metody mohou podstatně ovlivnit náklady a kvalitu koupených vstupů i jiných činností spojených s přejímkou a užitím těchto vstupů. Mají vliv i na vzájemný vztah s dodavateli. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je to know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení. Patří sem technologie užívané při přípravě dokladů, přepravě zboží, také technologie vložené do výrobku samotného. Technologický rozvoj sestává z řady činností, které lze seskupit do úsilí zkvalitnit výrobek a snahy zlepšit výrobní postup. Technologický rozvoj napomáhá hlavně v oblastech: telekomunikační technologie pro systém příjmu objednávek, nebo automatizace kancelářských prací pro účtárnu. Netýká se výhradně technologií spojených s konečným výrobkem. Může se vyskytovat při: základním výzkumu, návrhu výrobku, výzkumu reklamních prostředků, návrhu výrobního zařízení, způsobu práce v servisních službách. Řízení pracovních sil zahrnuje činnosti týkající se náboru, najímání, výcviku, dalšího rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu. Řízení pracovních sil napomáhá jak primárním, jak podpůrným činnostem (např. najímání strojních inženýrů), tak i hodnotovému řetězci jako celku (např. mzdová vyjednávání).Řízení pracovních sil má důležitost v každém podniku, neboť má svou úlohu při rozhodování o kvalifikaci a motivaci zaměstnanců a o nákladech na jejich přijetí a výcvik. Infrastruktura podniku sestává z činností, jež zahrnují generální ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti. Na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá infrastruktura obvykle celému řetězci a ne jednotlivým činnostem. Podle toho, zda je podnik diverzifikovaný nebo ne, může být infrastruktura podniku uzavřená nebo rozdělená mezi obchodní jednotku a mateřskou společnost. U diverzifikovaných firem jsou činnosti infrastruktury typicky rozděleny mezi obchodní jednotku a celopodnikovou úroveň řízení (např. financování se provádí na celopodnikové úrovni, zatímco řízení jakosti se děje na úrovni obchodní jednotky). Mnohé činnosti však probíhají jak na úrovni obchodní jednotky, tak na úrovních celopodnikových.

13

Weckertova analýza Weckrtova analýza je jednou z možností, jak hodnotit podnik. Vnitropodniková analýza je založena na identifikaci faktorů, ovlivňujících úspěch podniku. Základem je důkladně identifikovat tyto faktory a poté přijmout opatření, která by rozvíjela silné stránky a eliminovala slabé stránky podniku. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Jsou to přednosti podniku, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace a v krátké době nemohou být napodobitelné a dosažitelné konkurencí. [Pošvář, Erbes, 2004] Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. [Pošvář, Erbes, 2004]

Analýza faktorů úspěchu Ústředním kritériem úspěchu podniku je schopnost přežití. Schopnost přežití je založena na systematickém využívání všech možností úspěchu. Proto by se hlavní pozornost neměla soustředit na maximalizaci zisku či růstu podniku, ale na možnosti vyššího úspěchu podniku. Nejdůležitější faktory úspěchu podniku jsou: • výrobky/služby dostatečně uspokojující potřeby zákazníků, • cíle a strategie, • inovace nabídek a organizace, • hospodárné vedení podniku pomocí organizace, plánování a kontroly, • vhodný styl vedení při motivování spolupracovníků, • racionální výroba při optimální organizaci chodu výroby a optimální modernizace strojů, • co nejlepší „image“ podniku vytvořené spolehlivostí, kvalitou, dodržováním lhůt. [Weckerte, 1992] Tyto faktory nabírají na účinnosti až po vytvoření řady předpokladů. Dosavadní výsledek podniku je založen alespoň na částečném splnění těchto nejdůležitějších faktorů úspěchu. Ale díky stále sílící konkurenci musíme zvolit, pomocí kterých činitelů lze dosáhnout plného využití pokud možno všech možností úspěchu. V tabulce 1 je sestaven přehled takovýchto faktorů podle Weckerta U těchto faktorů je nutné zvážit: • jaký bude význam těchto činitelů pro podnik v budoucnosti, • jak silně se tyto činitele úspěchu v podniku projevují.

14

Velmi slabé

Slabé

Středně silné

Silné

Velmi silné

Jaký bude význam těchto činitelů pro náš podnik v budoucnosti

Nevýznamný

Sotva významný

Středně významný

Významný

Tab. 1: Analýza faktorů úspěchu

1. motivující styl vedení pracovníků 2. Jednoznačné cíle známé všem v podniku 3. Jednoduchá efektivní organizace 4. Dobré informace a komunikace 5. Vysoký vlastní kapitál 6. Přísné řízení nákladů 7. Controlling s vypovídající schopností 8. Dobrá odbytová organizace 9. Dobré poradenství zákazníkům 10. Dobrý servis 11. Účinná propagace 12. Dobrý styk se zákazníky 13. Velká šíře/hloubka sortimentu 14. Vysoká dodavatelská schopnost 15. Přesné dodržování termínů (spolehlivost) 16. Užitečné školení zákazníků 17. Technologické hnow-how 18. Ochranná práva 19. Atraktivní design výrobků 20. Dobré balení výrobků 21. Konstrukce výhodné z hlediska nákladů 22. Vysoký stupeň inovací 23. Racionální výrobní zařízení 24. Dobrá organizace práce 25. Vysoká produktivita 26. Vysoké užití kapacit 27. Velká pružnost 28. Vysoká kvalita 29. Dobré podnikové klima 30. Motivující systém odměňování 31. Cíleně zaměřené další vzdělávání 32. Silná pozice jako odběratele při jednáních 33. Výrobky a služby optimální pro zákazníky Velmi významný

Schopnosti a prostředky našeho podniku

Jak silné jsou činitele úspěchu (schopnosti, prostředky)

Zdroj: [Weckerte, 1992]

15

Ze správně zakreslených údajů v tabulce mohu vyhodnotit: • po postavení aktuálních a budoucích profilů vzájemné proti sobě, které činitele svými schopnostmi a svými prostředky firma ještě nepokrývá, • mezery mezi křivkami ukazují, kde firma musí správně zaměřenými aktivitami zabezpečovat úspěch. [Weckerte, 1992]

Analýza odbytu Pro úspěch firmy při prodeji nestačí pokrýt profil potřeb zákazníků s profilem užitku nabízeného firemním produktem. Zákazník musí být upozorněn na nabídku firmy pomocí propagace a nabídka musí být prodána zákazníkovi odpovídajícími odbytovými cestami. Dle Weckerteho názoru se trh prakticky ve všech odvětvích změnil z trhu prodávajícího na trh kupujícího. Očekává, že v budoucnosti tento trend ještě zesílí a odbytové činnosti budou stále významnější. Pomocí analýzy odbytu by se měly určit body, v nichž by firma mohla nasazením úsilí zvýšit účinnost svého prodeje. Za tímto účelem byl sestaven v tabulce 2 dotazník, týkající se celé oblasti odbytu. Tab. 2: Analýza odbytu Hodnotící otázky ano ne 1. Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? 2. Je početní obsazení jednotlivých prodejních oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? 3. Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? 4. Jsou zahraniční spolupracovníci pravidelně školeni? 5. Je naše dnešní odbytová cesta optimální? 6. Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? 7. Je náš podíl na trhu uspokojivý? 8. Orientovali jsme náš podnik na budoucí vývoj trhu? 9. Je naše dnešní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? 10. Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? 11. Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? 12. Posuzují zákazníci náš podnik tak, jak si přejeme (image)? 13. Je míra, v jaké je náš podnik znám, optimální? Zdroj: [Weckerte, 1992]

Otázka č. 1: Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? Každá prodejní oblast má určitý potenciál kupní síly. V jednotlivých oborech se určuje potenciál kupní síly například na základě příjmů (při prodeji konečnému spotřebiteli) nebo na základě obratu (při prodeji obchodníkům nebo dalším zpracovatelům) cílové skupiny. Porovnáme-li docílený obrat s potenciálem kupní síly a srovnáme-li tento ukazatel s druhými oblastmi, zjistíme, zda má určitá prodejní oblast ještě nějaké rezervy. Ukazatel, který vznikne porovnáním obratu a potenciálu kupní síly, je také kritériem pro posouzení výkonu prodejce.

16

Otázka č. 2: Je početní obsazení jednotlivých prodejních oblastí, na něž byl trh rozdělen, dostatečné? Trh podniku je rozdělen na jednotlivé prodejní oblasti, v nichž obchodníci nebo prodejci zpracovávají zákazníky. Cílem otázky je zjistit početní obsazení jedné prodejní oblasti obchodníky, prodejními místy nebo zástupci. Při posuzování početního obsazení je hlavním kritériem potenciál kupní síly. Otázka č. 3: Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle a jsou pravidelně kontrolovány? Jasné a reálné cíle, které se musí pravidelně kontrolovat, jsou nezbytné pro motivaci a také pro plánování. Mezi kvantitativní cíle patří obrat a podíl na trhu, do kvalitativních cílů můžeme zařadit sestavení zprávy nebo návštěvu školícího zařízení. Otázka č. 4: Jsou zahraniční spolupracovníci pravidelně školeni? Úspěch prodejce je závislý nejen na výrobku a na motivaci prodeje, ale především na jeho vědomostech a znalostech, které musí být trvale rozšiřovány a prohlubovány. Školení prodejců patří k důležitým činitelům úspěchu podniku. Otázka č. 5: Je naše dnešní odbytová cesta optimální? Odbytové formy prodeje jsou podrobeny proměnám, proto je vždy důležité snažit se nalézt nejoptimálnější variantu (např. přímý prodej, prodej prostřednictvím velkoobchodů či specializovaných obchodů, odbyt prostřednictvím zaměstnanců nebo samostatných zástupců). Otázka č. 6: Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? Podnik, jehož růst zaostává za růstem odvětví, zhoršuje svoje postavení z hlediska soutěže s konkurencí. Otázka č. 7: Je náš podíl na trhu uspokojivý? Se stoupajícím podílem na trhu se zvyšuje konkurenceschopnost. Každý podnik by se proto měl snažit svůj podíl stále zvyšovat. Otázka č. 8: Orientovali jsme náš podnik na budoucí vývoj trhu? Všechny trhy jsou neustále v pohybu. Podnik by se měl soustředit na zdokonalování a investování do oblasti vývoje a odbytu, protože včasné rozpoznání vývojových trendů má pro podnik z hlediska existence rozhodující význam. Otázka č. 9: Je naše dnešní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? Stále bude docházet k tomu, že budou výrobky nahrazovány levnějšími, kvalitnějšími či technologicky vyspělejšími. Čím dříve se pozná význam náhradních výrobků, tím dříve a lépe se na tento vývoj lze připravit. Otázka č. 10: Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? Zákazníci často dávají přednost dodavatelům nebo nákupním místům, která nabízí úplný sortiment popřípadě poskytují úplná systémová řešení. Podnik by se měl snažit tuto výhodu využívat, protože je vždy snadnější prodat známému zákazníkovi ještě další výrobek, než pro dosavadní výrobek najít nějakého nového zákazníka. Otázka č. 11: Organizovali jsme odbyt podle jednotlivých obchodních polí? Odbyt by měl být organizován podle strategických obchodních polí (podnikatelských úseků).

17

Otázka č. 12: Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? Pod pojmem marketing si lze představit všechny podnikatelské činnosti, jejichž cílem a účelem je udržet a podporovat odbyt (průzkum trhu, utváření výrobků, odbytu, reklamy, podpory prodeje a práce s veřejností). Marketingová opatření na sebe musí vzájemně přesně navazovat, aby nevedla k celkovému zmatku. Proto je důležité písemně přesně stanovit podnikové cíle a jednotlivá opatření. Otázka č. 13: Posuzují zákazníci náš podnik tak, jak si přejeme? Úspěch při prodeji závisí ve velké míře na důvěře zákazníka v podnik. Podstatné je definovat, jak by se měl podnik zákazníkům jevit a udělat maximum pro to, aby tak podnik vypadal. Otázka č. 14: Je míra, v jaké je náš podnik znám, optimální? Odbyt se odvíjí od toho, jak je podnik známý svým zákazníkům. Proto je nezbytné kontrolovat do jaké míry je podnik znám a uvážit, jak by se mohla tato míra vhodnými propagačními opatřeními zvýšit.

Analýza potřeb zaměstnanců Spokojení zaměstnanci jsou více motivováni a podávají vyšší výkony než nespokojení. Tento fakt by měl být brán v úvahu při formulování zásad pro vedení zaměstnanců v podnikové filozofii. Základem analýzy potřeb spolupracovníků je nalezení nedostatků, které mají vliv na nespokojenost spolupracovníků. Spokojenost pracovníků je určena mírou uspokojení jejich potřeb při vykonávání práce na pracovišti. Pro zjištění potřeb zaměstnanců a možností jejich uspokojení si můžeme klást tyto otázky: 1. Jaké potřeby mají zaměstnanci? 2. Jaký význam mají tyto potřeby pro zaměstnance? 3. Jak dobře jsou jejich potřeby v podniku uspokojovány? Po zjištění nedostatků u potřeb zaměstnanců je nutné snažit se je cílevědomými opatřeními odstranit.

18

2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006

1. Bezpečnost pracoviště

2. Vysoký příjem

3. Dobré pracovní klima

Potřeby zaměstnanců

4. Příjemné pracoviště

5. Starobní zabezpečení

6. Přídavek na jízdné

7. Pohyblivá pracovní doba

8. Převzetí odpovědnosti

9. Činnost bohatá na rozmanitost

Silný

Průměrný

Malý

Žádný

10. Možnost postupu

Jaký význam mají potřeby pro zaměstnance?

Doba analýzy

Velmi dobře

Dobře

Uspokojivě

Dostatečně

Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců?

Nedostatečně

Tab. 3: Analýza potřeb zaměstnanců

Zdroj: [Weckerte, 1992]

19

Analýza rizik Každý podnik se dostává do situací, které mu působí škodu, nebo které mohou ohrozit jeho existenci. Pro minimalizaci škod nebo pro omezení jejich účinku je důležité včas rozpoznat nebezpečné situace a tím pádem mít možnost se na nebezpečí připravit např. uzavřením pojistky. V tabulce 4 jsou naznačena možná nebezpečí a rizika, která by mohla ohrozit existenci podniku. Pro přijmutí správných opatření je nutné ocenit dosah a pravděpodobnost každého rizika a nebezpečí. Čím je riziko nebo nebezpečí větší, tím lepší musí být příprava. U každého bodu v tabulce je vyznačena plnou čarou pravděpodobnost a možné důsledky jednotlivých nebezpečí a rizik. Čára přerušovaná znázorňuje, jak je podnik vyzbrojen proti výskytu, případně účinkům každého jednotlivého řešení. U nebezpečí nebo rizik, kde mezi plnou a přerušovanou čarou zůstává otevřená mezera musí podnik učinit preventivní opatření, aby byl na eventuální případy připraven a snížil tím škodu na co nejmenší možnou míru.

20

Doba analýzy

Žádný

Malý

Průměrný

Velký

Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika

Velmi velký

Tab. 4: Analýza rizik

2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006

1. Vývoj konjunktury směrem dolů

2. Vývoj úroků směrem nahoru

3. Náhrada našeho výrobku novými technologiemi

Riziko

4. Chování konkurenčního podniku na trhu 5. Přerušení provozu podniku vlivem požáru nebo pracovních sporů 6. Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou 7. Výpadek podnikatele

8. Výpadek důležitého spolupracovníka

9. Odchod zákazníka

Vůbec ne

Špatně

Průměrně

Dobře

Jak dobře je podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen?

Velmi dobře

10. Výpadek pohledávek

Zdroj: [Weckerte, 1992]

21

Analýza problémů podniku Neúspěšný výsledek podniku ovlivňují interní a externí problémy. Interní faktory vychází z neuspokojivých poměrů ve výrobě nebo ze špatného provozního klimatu. Pro odhalení těchto problémů, musí být vedoucí pracovníci vedeni k tomu, aby poukázali na všechny nedostatky v oblasti, za kterou zodpovídají a shrnuli je do seznamu problémů (tabulka 5). Externí problémy často bývají důsledkem zásahů a nařízení států nebo stran účastnících se jednání o tarifech, změn u dodavatelů nebo v bankách, atd. Externí problémy mimořádně zatěžují podnik a lze je jen velmi obtížně řešit aktivitami podniku. Mnoho problémů může být kompenzováno jen pomocí dlouhého procesu strukturálního přizpůsobení podniku. Proto se firma musí na tyto problémy mimořádně zaměřit.

Tab. 5: Analýza problémů podniku Pořad. Jaké problémy brání optimálnímu plnění mých úkolů nebo ohrožují úspěch podniku? číslo 1. Výrobní náklady jsou příliš vysoké 2. Doba vyřízení zakázky je příliš dlouhá 3. Produktivita je ve srovnání s konkurencí příliš nízká 4. Podíl reklamací u výrobku A je příliš vysoký 5. Kvalifikace pracovníků v kanceláři Z je příliš nízká 6. Pracovníci v oddělení Y pracují poměrně bez zájmu, jejich výkon je příslušně nízký 7. Pokyny se nekontrolují, a proto se také často nevykonávají 8. Tvůrčí elán spolupracovníků má všeobecně daleko od dokonalosti 9. Image podniku ve srovnání s konkurencí není dobrý 10. Poměr počtu zaměstnanců k počtu dělníků je příliš vysoký 11. Plány obratu se zřídka kdy plní 12. Spolupráce s podnikovou radou není optimální 13. Elektronické zařízení pro zpracování dat je náchylné k poruchám 14. Měsíční zprávy o výsledcích podniku jsou předkládány příliš pozdě 15. Naši zákazníci A, B, C se vzájemně spojili při nákupu a stlačují naši cenu 16. Letošní tarifní dohoda zhoršila naši situaci v soutěži s francouzským konkurentem Zdroj: [Weckerte, 1992]

22

Finanční analýza Analýza poměrových ukazatelů je nejužívanější metodou finanční analýzy. Je založena na využití poměrových ukazatelů, jejichž pomocí jsou postupně zkoumány jednotlivé oblasti finančního hospodaření podniku. Pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku jsou využívány ukazatele, které jsou rozčleněny do skupin, podle toho, o které oblasti finančního hospodaření podniku vypovídají. V analýze budu zpracovávat ukazatele zadluženosti, ukazatele platební schopnosti, ukazatele aktivity a ukazatele rentability.

Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti, označované také jako ukazatele řízení dluhu, měří rozsah, v jakém je firma financována cizími zdroji. Hodnotí finanční strukturu podniku. K hodnocení zadluženosti podniku je užíváno několik ukazatelů, které jsou odvozeny z údajů v účetním výkazu Rozvaha. Při formulování dluhové politiky podniku je možno využít určitých teoretických pravidel či metod optimalizace finanční struktury. Mezi nejdůležitější pravidla patří pravidlo kapitálové struktury, které uvádí, že podíl vlastních a cizích zdrojů by měl být 1 : 1, neboť vlastníci podniku by měli přispívat alespoň stejným dílem k financování jako věřitelé. Často uváděná je také zásada, že podíl vlastního kapitálu na celkových zdrojích by měl být pokud možno vyšší, než podíl dluhového financování, neboť cizí kapitál je nutno splatit. Nízký poměr vlastního kapitálu k cizímu je považován za určitý finanční nedostatek podniku a ohrožení jeho stability. Nejdůležitějším faktorem, který ovlivňuje finanční strukturu podniku je cena pořizovaných finančních zdrojů, protože představuje náklad spojený s jeho pořízením. Obecně platí, že optimální finanční struktura je taková, při níž jsou náklady na její tvorbu minimální a finanční struktura přispívá k maximalizaci tržní hodnoty firmy. Za základní ukazatel zadluženosti je považován poměr celkových závazků podniku k celkovým aktivům. Jeho hodnotu a hodnotu dalších ukazatelů zadluženosti, kterými jsou dlouhodobá zadluženost, krátkodobá zadluženost, míra samofinancování, dluh na vlastní kapitál, úrokové krytí a ukazatel podkapitalizování, získáme po dosazení správných hodnot do následujících vzorců: • zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva) * 100, • dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / celková aktiva) * 100, • krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva) * 100, • míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100, • dluh na vlastní kapitál = celkové závazky / vlastní kapitál, • úrokové krytí = (zisk před zdaněním + úroky) / celkové úroky, • podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva.

23

Ukazatele platební schopnosti Zajištění platební schopnosti podniku je věnována velká pozornost, protože ohrožení platební schopnosti je významné riziko, které může podnik přivést až ke konkurzu. Platební schopnost je schopnost podniku hradit své závazky. V této analýze se zaměřím na likviditu běžnou, pohotovou a hotovostní. Jejich výpočet se provádí podle těchto vzorců: • běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky, • pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky, • hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky.

Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity, označované též jako ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu, měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li jich více, než je účelné, vznikají zbytečné náklady a tím i nižší zisk. Má-li jich naopak málo, přichází o tržby, které by mohl získat. Ukazatele aktivity patří k mezivýkazovým ukazatelům, neboť přebírají vstupní údaje z obou základních účetních výkazů, tzn. z Rozvahy i z Výkazu zisků a ztrát. Mají buď podobu rychlosti obratu, tedy poměrového ukazatele, který vyjadřuje, kolikrát se příslušná složka podnikového majetku přemění ve sledovaném období v peněžní prostředky nebo doby obratu, vyjadřující, jak dlouho tato přeměna trvá. Základní ukazatele aktivity se počítají podle následujících vzorců: • obrat celkových aktiv = tržby / celková aktiva • obrat DHM = tržby / DHM v zůstatkových cenách • obrat zásob = tržby / zásoby • obrat pohledávek = tržby / průměrný stav pohledávek • obrat závazků = tržby / závazky • doba obratu zásob = 365 / obrat zásob • doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek • doba obratu závazků = 365 / obrat závazků, kde DHM = dlouhodobý hmotný majetek.

Ukazatele rentability Ukazatele rentability, označované též jako ukazatele výnosnosti, případně profitability, vycházejí z různých forem míry zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. Rentabilita je formou vyjádření míry zisku z podnikání. Ukazatelé rentability ukazují kombinovaný vliv ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti a aktivity na výsledky hospodaření podniku. Patří do mezivýkazových poměrových ukazatelů, neboť využívají údajů jak z Rozvahy, tak z Výkazu zisku a ztrát.

24

Mezi důležité ukazatele rentability patří rentabilita celkového vloženého kapitálu, rentabilita vlastního kapitálu a rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu, které se vypočítají pomocí těchto vzorců [Živělová, 2003]: • rentabilita celkového vloženého kapitálou = (Z + U (1-d)) / CA, • rentabilita vlastního kapitálu = zisk po zdanění / vlastní kapitál, • rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu = (Z + U (1 – d)) / (DZ + VK), kde Z = zisk po zdanění, U = úrok z použitých úvěrů, D = sazba daní z příjmů, CA = celková aktiva, DZ = dlouhodobé závazky, včetně bankovních úvěrů, VK = vlastní kapitál.

25

Weckertův akční seznam Pro získání přehledu o výsledcích celkové analýzy zapíši všechny zjištěné nedostatky a problémy, všechna poznaná nebezpečí a rizika heslovitě do tabulky 6. Tento akční seznam je pak jedním z výchozích bodů pro formulaci operačních podnikových cílů. Pro získání výsledného pořadí, v jakém budou nedostatky odstraňovány, každému výsledku přiřadím určitou prioritu. Prioritu určím odpovědí na dvě otázky [Weckerte, 1992]: 1. Jak důležité je odstranění nedostatku pro úspěch podniku? 2. Jakou dobu potřebuji na odstranění nedostatku? U první otázky musí být zváženo, jakých podnikových cílů nemůže být v důsledku tohoto nedostatku dosaženo. Dále musí být vyjasněno, jakých úspor dosáhnete odstraněním tohoto nedostatku nebo jak velké škody by mohly vzniknout, kdyby se toto riziko uplatnilo. Při odpovědi na druhou otázku musí být jasná představa o tom, jak je možné odstranění nedostatku provést. Pro každý nedostatek bud použita stupnice hodnot 1 až 3. Číslice 1 u prvé otázky značí, že nedostatek je velmi důležitý. U druhé otázky značí číslo 1, že nedostatek je velmi rychle odstranitelný. Určené hodnocení číslicemi 1 až 3 zapíši do sloupců (d = důležitost) a (r = rychlost). Pořadí, v jakém mají být nedostatky a rizika odstraňovány pak bude určeno vytvořením aritmetického průměru z hodnotících číslic (d) a (r) a výsledek bude zapsán do sloupce (p = priorita). Nedostatek s prioritou p = 1 je nejúčinnější nedostatek. Je pro firmu velmi důležitý a také může být rychle odstraněn. Nedostatek s prioritou 3 je nejméně důležitý.

Tab. 6: Akční seznam Poř. čís.

Akce

1 Snížení spotřeby energie u výrobku A 2 Snížení výrobních nákladů výrobku B 3 Zlepšení organizace zákaznického servisu 4 Zavedení starobního pojištění 5 Zrychlit zpracování zakázek 6 Zpracovat opatření proti poklesu obratu Zdroj: [Weckerte, 1992]

d 1 1 1 2 1 1

Priorita r p 2 1,5 2 1,5 3 2 2 2 1 1 3 2

26

4 Vlastní práce Historie firmy Sporten, a.s.

V roce 1895 byl založen Bruslařský klub, ve kterém se nejen bruslilo, ale také lyžovalo. Právě tato událost je brána jako první zmínka o organizovaném lyžování v Novém Městě na Moravě. Součástí vývoje lyžování na Novoměstsku se stala také výroba lyží. Prvními výrobci lyží byli řemeslníci, kteří vyráběli lyže profesionálně i z nadšení pro tento sport. Prvním skutečným výrobcem a zakladatelem rodinné tradice byl Adolf Slonek z Rokytna. V roce 1950 vznikl závod Sport, kterému se podařilo za 25 let zvýšit produkci lyží 52-krát. Tento dlouhý vývoj položil základ výrobně lyží Sporten, a.s., která byla založena v roce 1991.

Porterův hodnotový řetězec Primární činnosti Pro dopravu materiálu je využívána kamionová doprava, kterou zajišťují dodavatelé. Veškerý nakupovaný materiál prochází vstupní kontrolou. Nejvyšší důraz se při kontrole klade na kvalitu plastových materiálů. Nejobjemnějším a také nejnáročnějším materiálem na skladovací plochu je dřevo, které se využívá na výrobu dřevěných jader lyží a je skladováno v areálu podniku. Pro manipulaci materiálu v areálu podniku se používají vysokozdvižné vozíky, kterými se rozváží materiál na paletách dle potřeby po celém podniku. Ve výrobních halách je pro přepravu lehčích a menších objemů materiálu využíváno manipulačních vozíků. Polyetilen a ABS se skladují v dílně, kde se dále zpracovává na výrobu skluznic a vrchních folií. Tento materiál se dováží v granulované podobě z Litvínova. Výroba lyží je velice zdlouhavý a náročný proces. Dřevo připravené na výrobu jader lyží se naváží na strojovnu pro denní produkci. Po vysušení v sušárnách na potřebnou vlhkost se v meziskladu nechává přirozeně odvětrat. Po odvětrání je materiál připraven na další opracování, které probíhá ve strojovně. Po mnoha operacích, jako je například hoblování, lepení do bloků, řezání na pláty, lepení do jader či profilování, vzniká základní stavební kámen každé lyže – jádro. Takto opracovaná jádra se přepravují spolu s ostatním materiálem, který tvoří součást budoucí vyrobené lyže, na manipulačních vozících. Na vozících je materiál

27

narovnaný takovým způsobem, aby na sebe jednotlivé části lyže navazovaly a aby nedošlo k záměně materiálu. Takto dopravený materiál se na klížírně slepuje k sobě, vkládá do kazet vlastní výroby a tyto kazety se lisují. Až se materiál v určitém čase při určité teplotě vytvrdí, vzniká základní záklyžek, který se dále opracovává (profilování, ořez či broušení skluznice). Konečný výrobek ještě prochází výstupní kontrolou a poté se spárované lyže balí do krabic a odváží na sklad. Hotové výrobky jsou z balírny odváženy pomocí vysokozdvižných vozíků do skladovacích prostor. Odtamtud jsou dále rozváženy kamiony k odběratelům. Sporten, a.s. zaměstnává dva obchodní zástupce, kteří celoročně navštěvují obchodní sítě, provádí průzkumy, informují a školí výrobce, dodávají propagační materiály, seznamují s novými výrobky či školí prodavače. Firma má své odběratele po celé České republice, ale převážnou část produkce (80 %) vyváží do zahraničí. V zahraničí spolupracuje s firmami (Alpina, Rossignol a dalšími), které firmu zastupují a prodávají její výrobky pod svým jménem. Sporten, a.s. propaguje své výrobky na výstavách. Mezi nejvýznamnější patří Světový veletrh sportovních potřeb a sportovní módy Ispo winter Mnichov, kde vystavuje každoročně. Také se účastní regionálních výstav v České republice a na Slovensku. Dalším lákadlem nových zákazníků jsou pravidelně pořádané předváděcí akce, přímo na sjezdovkách. Při této příležitosti si mohou zákazníci zdarma vypůjčit jakýkoliv model lyží, protože tím nejlépe vyzkouší, jaká lyže jim nejvíce vyhovuje. Firma se snaží poskytovat co nejkvalitnější servis. Na objednávku na lyže montují vázání, lyže vyváží také jako kompletní sety. To znamená, že zákazník si koupí celý set a nemusí shánět kvalitní a bezpečnostní vázání a osobu způsobilou k odborné instalaci vázání na lyže. Sporten, a.s. také provozuje v areálu prodejnu, kde odborně školený personál zákazníkovi doporučí lyži, která by nejlépe splňovala zákazníkovy požadavky. Samozřejmostí je instalace bezpečnostního vázání, nastaveného na zákazníkovy parametry.

Podpůrné činnosti Firma Sporten, a.s. je akciová společnost, která vznikla v roce 1991. Sídlí v Novém Městě na Moravě, U Pohledce 1347, kde firma má kromě sídla vedení také výrobní závod a skladovací prostory. Základní kapitál společnosti činí 89 538 900 Kč. Majoritním vlastníkem je B.G.M. holding a.s. s podílem 75 % na základním kapitálu. Nejvyšším orgánem je valná hromada. Představenstvo je statutárním orgánem a má 5 členů, dozorčí rada má členy 3. Řídící struktura podniku je znázorněna na obrázku 2. Předmětem podnikání firmy je výroba lyží, výroba dřevařská, výroba předmětů z plastů, provoz rekreačního zařízení, koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, hostinská činnost, provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízeních sloužících regeneraci a rekondici.

28

Obr. 2: Řídící struktura firmy Sporten, a.s. Zdroj: podnikový materiál

Za objednávání materiálu nese odpovědnost obchodní oddělení. V objednávce u prověřených dodavatelů se přímo specifikuje lyže, která by se z materiálu měla vyrábět (dekor, profil, množství, datum, cena a další bližší informace). Dále obchodní oddělení pošle obchodní zakázku na oddělení plánu výroby a tam tvoří dodávkový příkaz. Tento příkaz se rozpracovává do průvodních listů, které jsou spolu s materiálem na manipulačních vozech po celou dobu výroby konkrétní lyže. Technické vybavení firmy je na vysoké úrovni. Technické inovace jsou důležité, protože nové modernější stroje jsou přesnější, výkonnější a méně náročné na obsluhu. Ve výrobě je zaveden kvalitní informační systém, který po načtení čárového kódu v průvodním listu přímo informuje, co se aktuálně děje s materiálem, v jaké části výroby se lyže právě nacházejí. Vyhledávání a přijímání nových zaměstnanců má na starosti personální oddělení. Lidé vhodní pro určité druhy prací jsou vedeni v tzv. „zásobníku“ a dle potřeby jsou osloveni. Při hledání nových zaměstnanců také firma spolupracuje s úřadem práce. V letním období firma v minulých letech zaměstnávala také brigádníky, kteří pracovali hlavně ve výrobě.

29

Weckertova analýza Analýza faktorů úspěchu podniku V tabulce 7 je znázorněno hodnocení faktorů úspěchu. Jak silné jsou tyto činitele úspěchu znázorňuje plná křivka, přerušovaná představuje důležitost faktorů v budoucnosti. Informace pro analýzu faktorů úspěchu jsou získány na základě konzultace s generálním ředitelem podniku. Analýza bude nejdříve zaměřena na to, jak silné jsou faktory úspěchu a na jejich rozdělení do 5 skupin, dle síly. Poté bude vyjádřen význam těchto činitelů pro podnik v budoucnosti a nakonec stručně popsány výsledné hodnoty z tabulky.

30

Slabé

Středně silné

Silné

Velmi silné

Nevýznamný

Sotva významný

Středně významný

Významný

1. motivující styl vedení zaměstnanců 2. Jednoznačné cíle známé všem v podniku 3. Jednoduchá efektivní organizace 4. Dobré informace a komunikace 5. Vysoký vlastní kapitál 6. Přísné řízení nákladů 7. Controlling s vypovídající schopností 8. Dobrá odbytová organizace 9. Dobrý servis 10. Účinná propagace 11. Dobrý styk se zákazníky 12. Velká šíře/hloubka sortimentu 13. Vysoká dodavatelská schopnost 14. Přesné dodržování termínů (spolehlivost) 15. Užitečné školení zákazníků 16. Technologické hnow-how 17. Ochranná práva 18. Atraktivní design výrobků 19. Dobré balení výrobků 20. Konstrukce výhodné z hlediska nákladů 21. Vysoký stupeň inovací 22. Racionální výrobní zařízení 23. Dobrá organizace práce 24. Vysoká produktivita 25. Vysoké užití kapacit 26. Velká pružnost 27. Vysoká kvalita 28. Dobré podnikové klima 29. Motivující systém odměňování 30. Cílené zaměření další vzdělávání 31. Silná pozice jako odběratele při jednáních 32. Výrobky a služby optimální pro zákazníky

Jaký bude význam těchto činitelů pro podnik v budoucnosti

Velmi významný

Schopnosti a prostředky našeho podniku

Jak silné jsou činitele úspěchu (schopnosti, prostředky)

Velmi slabé

Tab. 7: Analýza faktorů úspěchu

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku 31

Z celkového počtu 32 zkoumaných činitelů, bylo vyhodnoceno jako velmi slabých 0 činitelů, 2 činitele byly označeny jako slabé, 5 činitelů vyšlo jako středně silné, 12 činitelů jako silné a 13 činitelů bylo vyhodnoceno jako velmi silné. Jako slabí činitelé bylo označeno využití kapacit a pozice jako odběratele při jednáních o nákupu vstupů. Mezi středně silné činitele úspěchu byly zařazeny dobré informace a komunikace, přísné řízení nákladů, dobrý servis, ochranná práva, dobré podnikové klima a motivující systém odměňování. Ostatní faktory byly vyhodnoceny jako silné nebo velmi silné. Rozdělení činitelů úspěchu dle síly 38% Velmi slabé Slabé Středně silné Silné 16%

Velmi silné 40% 6%0%

Graf 1: Činitele úspěchu Zdroj: autor

Z tabulky č. 7 však také vyplývá, že většina činitelů úspěchu bude pro podnik v budoucnosti velmi významná. Vzniklé mezery v tabulce, mezi sílou činitelů a jejich významem v budoucnosti, odhalují slabé stránky firmy. Největší problém firmy se jeví to, že není schopna plně využívat kapacity, které má k dispozici. Tento problém souvisí hlavně s přesycením trhu s lyžařskými potřebami a tedy s nižší poptávkou než v minulých letech. Mezi slabší stránky firmy patří řízení nákladů a vyjednávání s dodavateli. Další oblasti, na které by se firma měla zaměřit jsou vedení zaměstnanců, zjednodušení a efektivnost výroby, organizace práce, propagace a styk se zákazníky. Důležitým cílem firmy je konkurenceschopnost ve světovém měřítku kvalitou výrobků, dodržováním termínů a také cenou. K tomu, aby mohl tento cíl co nejlépe plněn, musí mít firma tým odborníků, který má chuť pracovat a podílet se na zkvalitňování a růstu firmy. Motivace zaměstnanců probíhá pomocí pohyblivých složek platu a to využitím prémií, fondem přímého vedoucího, který tyto složky platu rozděluje svým podřízeným podle jejich výkonů. Firma také všem zaměstnancům přispívá na penzijní připojištění. Zaměstnanci mají zkrácenou pracovní dobu na 7,5 hodiny a mají o týden delší dovolenou. Management je motivován podílem na zisku a má k dispozici služební auto a mobilní telefony i pro soukromé účely. 32

Velmi důležité pro firmu je mít vysoký vlastní kapitál, protože pokud má vlastní peněžní prostředky, je schopna určovat platební podmínky, systém slev, vyjednává termíny splatnosti, je konkurenceschopnější a hlavně nezávislá na cizích zdrojích. Firma má velké množství odběratelů. Každý odběratel je pro firmu jinak důležitý, zejména co se týká množství odebraného zboží. Firma má několik hlavních odběratelů s určitým podílem důležitosti, kteří pro ni jsou klíčoví. Cíl udržet si stávající odběratele a zákazníky v maloobchodě a získat nové se uskutečňuje dvěma způsoby. První způsob je udržet co nejlepší jméno firmy. Proto je velký důraz kladen na spolehlivost a přesné dodržování termínů. Vysoké nároky jsou kladeny také na obalovou techniku výrobků. Výrobky jsou baleny do smršťovacích folií, což je jedna z nejkvalitnějších metod. Pro získávání více spokojených zákazníků je důležité vyrábět kvalitní lyže a snowboardy, které optimálně vyhovují novým potřebám, jak šíří sortimentu, tak vlastnostmi produktů a též designem. Firma se stále snaží udržet aktuální trend u výrobků a obměňovat sortiment dle požadavků trhu. Pokud chce firma obstát v konkurenci, musí vyrábět efektivně a velkou pozornost zaměřovat hlavně na snižování nákladů. S tím souvisí také inovace strojů, které snižují obsluhu pracovních sil a šetří náklady na pracovní síly. Nové stroje pracují efektivněji a pružněji. V inovačním procesu hraje vysokou roli propojenost investic do nových strojů s ekonomikou podniku. Snaží se pořizovat takové stroje, aby byla návratnost investice co nejrychlejší. Situace na trhu s lyžemi není optimální. Souvisí s přebytkem výrobků, tlakem na ceny a to velice zhoršuje pozici firmy jako odběratele. Tato situace má také vliv na využívání kapacit při výrobě, která není optimální a stroje jsou nedostatečně využívány. Dále má na poptávku stále větší vliv počasí, zejména pro prodej běžeckých lyží. Technický sníh se vyrábí hlavně na sjezdovkách nebo speciálních běžeckých okruzích. To značně omezuje lyžařské podmínky „běžkařů“.

Analýza odbytu Analýza odbytu je znázorněna v tabulce 8 a je realizovaná formou otázek. Odpovědi na tyto otázky jsou ano či ne. Kladné odpovědi ukazují výhody firmy. Otázky, jejichž odpověď zní ne, vyjadřují slabiny podniku, které musí být pomocí cílevědomých opatření proměněny v možnosti úspěchu.

33

Tab. 8: Analýza odbytu Hodnotící otázky ano ne 1. Jsou prodejní výkony v jednotlivých oblastech prodeje stejně dobré? ne 2. Je početní obsazení jednotlivých prodejních oblastí, na něž byl trh rozdělen, ano dostatečné? 3. Má každý jednotlivý prodejce jasné a reálné cíle? ano 4. Má firma svého obchodního zástupce? ano 5. Je naše dnešní odbytová cesta optimální? ne 6. Je vývoj našeho růstu stejný nebo lepší než všeobecný vývoj trhu? ne 7. Je náš podíl na trhu uspokojivý? ne 8. Orientovali jsme náš podnik na budoucí vývoj trhu? ano 9. Je naše dnešní nabídka zabezpečena před výrobky, které ji mohou nahradit? ne 10. Nabízíme zákazníkům úplný sortiment nebo kompletní systémové řešení? ano 11. Máme písemně formulovanou koncepci marketingu? ne 12. Posuzují zákazníci náš podnik tak, jak si přejeme (image)? ano 13. Je míra, v jaké je náš podnik znám, optimální? ne Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

Z třinácti otázek bylo zodpovězeno sedmkrát ne. Firma by se proto měla zaměřit na zvýšení prodejních výkonů, optimalizaci odbytových cest, zvýšení podílu na trhu a písemně formulovat koncepci marketingu. Další část bude zaměřena na jednotlivé odpovědi a na jejich stručný komentář. Prodejní výkony jsou v jednotlivých oblastech prodeje rozdílné. Nejvíce závislé jsou na poptávce, po určitém druhu zboží. Například množství prodeje běžeckých lyží je silně ovlivněno počasím. Pokud je mírná zima s nedostatkem sněhu, objem prodaných běžeckých lyží není pro firmu uspokojující. Personální obsazení jednotlivých prodejních oblastí je dostatečné. Obchodní zástupci firmy Sporten, a.s. pravidelně navštěvují obchodní sítě, dělají průzkumy trhu, informují, školí a dodávají propagační materiály. Tito lidé také kontrolují prodejce, jak se jim daří plnit předem vytyčené cíle, např. obrat. Podíl firmy na trhu nyní není uspokojivý. Svoji roli v tom hraje špatná situace v odvětví. Proto se firma snaží co nejlépe mapovat trh, co nejdříve vyrábět trendové výrobky a tak získat konkurenční výhodu. Silnou stránkou firmy je nabídka úplného sortimentu zboží. Každý „lyžař“ a také „snowboardista“ si z nabízeného sortimentu vybere typ produktu, který mu nejvíce vyhovuje. To je důležité, protože firma je schopna pokrýt svojí nabídkou veškeré druhy poptávky po lyžích i snowboardech. Generální ředitel s nynější situací podniku na trhu není spokojen, říká „vždy může být lépe“. Nikdy pro dobrého managera nesmí být dostačující aktuální podíl firmy na trhu, míra, v jaké je podnik znám, nebo intenzita růstu podniku. Každý podnik se musí snažit být ve všech oblastech minimálně tak dobrý jako konkurence a v co nejvíce oblastech musí být lepší, aby získal konkurenční výhodu a měl šanci se lépe prosadit.

34

Analýza potřeb zaměstnanců Při analýze potřeb zaměstnanců byly zjišťovány hlavní potřeby zaměstnanců a význam těchto potřeb pro samotné zaměstnance, jak dobře jsou ve firmě tyto potřeby uspokojovány. Při analýze bylo osloveno 20 zaměstnanců, kteří odpovídali na otázky, týkající se 13 potřeb. Mezi dotazovanými zaměstnanci bylo 12 dělníků ve výrobě, 2 výrobci sportovních potřeb, mzdová účetní, vedoucí prodejny, obchodní referent, vrátný, uklizečka, prodavač a servisní technik. Jejich odpovědi jsou znázorněny v tabulce 9 v období za tři roky zpětně. Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců jsou v tabulce vyznačeny plnou křivkou, význam těchto potřeb pro zaměstnance vyznačuje křivka přerušovaná.

35

2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006

1. Bezpečnost pracoviště

2. Vysoký příjem

3. Dobré pracovní klima

4. Starobní zabezpečení

5. Přídavek na jízdné

6. Pohyblivá pracovní doba

7. Převzetí odpovědnosti

8. Činnost bohatá na rozmanitost

9. Možnost kariérního postupu

11. Odměny za dobře odvedenou práci

12. Dostatečné ochranné pomůcky

Silný

Průměrný

Malý

13. Dovolená dle potřeb zaměstnance

Žádný

Potřeby zaměstnanců

10. Stravné

Jaký význam mají potřeby pro zaměstnance?

Doba analýzy

Velmi dobře

Dobře

Uspokojivě

Dostatečně

Jak dobře jsou uspokojovány potřeby zaměstnanců?

Nedostatečně

Tab. 9: Analýza potřeb zaměstnanců

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku 36

Během posledních 3 let byly jednotlivé potřeby uspokojovány ve stejné míře. Výjimkou je mzda zaměstnanců, která byla nejlépe uspokojována v roce 2006 a do roku 2008 se postupně snižovala. Příčinou je neoptimální situace na trhu, která se projevuje snižováním objemu zakázek a s tím související nedostatečné využívání výrobních kapacit firmy a pokles zisků. Z analýzy vyplývá, že nejlépe uspokojované potřeby jsou starobní zabezpečení a stravné, které byly hodnoceny označením velmi dobře, což je maximální možné ohodnocení. Zaměstnancům je přispíváno na penzijní připojištění ve výši 3 % z hrubých mezd měsíčně. Příspěvek na stravné dostávají formou stravenek. Jako dobře uspokojované potřeby zaměstnanci uváděli bezpečné pracoviště, dobré pracovní klima, převzetí odpovědnosti, práci bohatou na rozmanitost, dostatečné ochranné pomůcky a dovolenou dle potřeb zaměstnanců. Jako průměrné uspokojení potřeb hodnotili zaměstnanci příjem, pohyblivou pracovní dobu a odměny za dobře odvedenou práci. Dostatečně byla hodnocena možnost kariérního postupu a nedostatečně příspěvek na jízdné, který není ve firmě zaveden. Z pohledu zaměstnanců má největší význam pracovat na bezpečném pracovišti, mít vysoký příjem, dostávat příspěvky na penzijní připojištění a na stravné. Dále je pro zaměstnance důležité být odměňován mimořádnými odměnami za dobře odvedenou práci, být zabezpečen ochrannými pomůckami a mít možnost vybírat si dovolenou v termínech dle svých potřeb. Průměrný význam pro zaměstnance má práce na příjemném pracovišti, možnost kariérního postupu a činnosti bohaté na rozmanitost. Potřeby, které jsou méně důležité pro zaměstnance jsou příspěvek na jízdné, pohyblivá pracovní doba a převzetí odpovědnosti. V grafu 2 je znázorněno, jak dobře jsou potřeby uspokojovány ve firmě. Uspokojení potřeb zaměstnanců

33%

Nedostatečně Dostatečně

18%

Uspokojivě 23%

Dobře Velmi dobře

18%

8%

Graf 2: Uspokojení potřeb zaměstnanců Zdroj: autor

Největší rozdíl mezi uspokojením potřeby a jejím významem pro zaměstnance je u výše mzdy. Rozdíl je nejvyšší v roce 2008, je to také největší extrém z celé tabulky, tedy potřeba, se kterou jsou zaměstnanci nejméně spokojeni. Další velký rozdíl je u příspěvku na jízdné, který ve firmě není vyplácen. Pro zaměstnance 37

je ale význam této potřeby malý, protože většina zaměstnanců je místních, nebo bydlí v blízkém okolí. Proto pro ně není problém, dopravit se na pracoviště. Z těchto důvodů tento problém není slabou stránku firmy i když se zaměstnancům příspěvek nevyplácí. Za důležité považují zaměstnanci mimořádné odměny za dobře odvedenou práci a možnost kariérního postupu, který se jim nejeví jako optimální. Částečná spokojenost je s pohyblivou pracovní dobou, činností bohatou na rozmanitost a dovolenou dle potřeb zaměstnance. Spokojeni jsou zaměstnanci s kvalitou bezpečnosti pracoviště, dobrým pracovním klimatem, starobním zabezpečením, stravným a dostatečnými ochrannými pomůckami.

Analýza rizik V této části práce se zaměřím na analyzování rizik, která by mohla ohrozit chod podniku, nebo která by pro něj znamenala jakoukoliv jinou hrozbu. V tabulce 9 jsou znázorněna rizika, která firmě hrozí. Plnou křivkou je vyznačen účinek a pravděpodobnost jednotlivých rizik a křivka přerušovaná znázorňuje, jak kvalitně je podnik na tyto rizika připraven.

38

Doba analýzy

Žádný

Malý

Průměrný

Velký

Jak velký je účinek a pravděpodobnost výskytu uvedeného rizika

Velmi velký

Tab. 9: Analýza rizik

2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006 2008 2007 2006

1. Vývoj konjunktury směrem dolů

2. Vývoj úroků směrem nahoru

3. Náhrada výrobku novými technologiemi

Riziko

4. Chování konkurenčního podniku na trhu

5. Přerušení provozu podniku vlivem požáru nebo pracovních sporů 6. Výpadek zařízení pro zpracování dat výpočetní technikou

7. Odchod důležitého zákazníka

8. Výpadek pohledávek

9. Obchodní politika státu

Vůbec ne

Špatně

Průměrně

Dobře

Jak dobře je podnik proti výskytu uvedeného rizika vyzbrojen?

Velmi dobře

10. Výpadek strojního zařízení

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

39

Vývoj konjunktury má velký vliv na poptávku po lyžích. Díky ekonomické krizi a předpokládanému poklesu ekonomiky, je na trhu nejistota. Proto je velmi pravděpodobné, že mnoho spotřebitelů odloží nákup výrobků, které nejsou nezbytné, tedy i lyží a snowboardů na pozdější dobu. Firma této situaci může čelit hlavně snížením cen. Myslím si, že dnes jsou již ceny stlačené hodně dolů a firmy si nemohou dovolit donekonečna snižovat ceny, jinak by se mohly dostat do velkých finančních problémů. S takto nejistou situací souvisí také to, že banky zvyšují úroky. Na to je firma dobře připravena díky vysokému vlastnímu kapitálu. Náhrada výrobku novými technologiemi je spíše nepravděpodobná. Mohou vzniknout novinky, nové trendy a lyže a snowboardy se mohou různými způsoby upravovat, aby vznikaly lepší jízdní vlastnosti. Myslím si, že je velmi nepravděpodobné, že by v blízké budoucnosti vznikl nový produkt, který by byl diametrálně odlišný od lyží a nebo by lyže úplně nahradil. Proti tomuto druhu rizika je firma velmi dobře vyzbrojena, protože intenzivně sleduje vývoj trendů a novinek, snaží se na ně co nejpružněji reagovat a jejich výrobní systém je pružný. Proto jsou připraveni snadno reagovat na všechny změny. Pravděpodobnost výskytu požáru ve firmě je průměrná, ale není vyloučena. Jako vstupní materiál se používá dřevo a plastové výrobky a proto je vznik požáru možný. Podnik je na toto riziko připraven dobře. Na pracovišti je zavedeno dodržování protipožárních norem a předpisů a je proti případu požáru pojištěn. Samozřejmostí jsou školení zaměstnanců o bezpečnosti práce a požární ochrany. Firma má několik klíčových odběratelů, jejichž ztráta by pro firmu měla vážné následky. Proto významným aspektem je snaha o co nejlepší jméno (pověst). Být spolehlivý obchodní partner a vyrábět kvalitní výrobky je předpoklad pro udržení si klíčových odběratelů. Pro velkoodběratele nabízí také systém slev a bonusů, který jsem již v této práci popisoval v kapitole analýza faktorů úspěchů podniku. Firma se také snaží riziko snižovat aktivním hledáním nových odběratelů. Pohledávky má firma vysoké. Podnik je proti nesplácení pohledávek právně vyzbrojen (osobní směnky, splátkové kalendáře, atd.), ale i přesto se stává, že pohledávky dostává vyplaceny po době splatnosti (v průměru 117 dní po době splatnosti). Zpětné vymáhání je velice náročné, nákladné a nejisté. Vysokým rizikem pro podnik je také obchodní politika státu. Na trhu se vyskytují levné a nekvalitní výrobky ze zahraničí, hlavně z východu. Zákazníci často na levné ceny slyší a dávají přednost těmto výrobkům před kvalitními českými. Stát také ovlivňuje konkurenční prostředí poskytováním dotací určitým firmám na úkor druhých. Proti těmto rizikům se podnik může pouze velmi špatně bránit. Porucha drahých klíčových strojů je vždy velice nepříjemná. Firma se snaží poruchám předcházet pravidelnou údržbou strojů a kontrolami technického stavu těchto strojů.

40

Analýza problémů podniku V této části analýzy se zaměřím na vypracování seznamu interních a externích problémů, které mají negativní vliv na úspěch firmy. Seznam vytvořím formou tabulky č. 10. Tab. 10: Analýza problémů podniku Poř.. Jaké problémy brání optimálnímu plnění úkolů nebo ohrožují úspěch podniku? číslo 1. Klimatické podmínky 2. Kurz koruny 3. Složitá administrativa státu 4. Špatná ochrana dovozu do EU proti padělkům a nekvalitním výrobkům z asijských zemí 5. Obchodní politika tuzemských velkoodběratelů Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

Klimatické podmínky ovlivňují poptávku po veškerém lyžařském vybavení. Je jasné, že pokud potencionální zákazníci nebudou mít kde lyžovat, nebo spíše lépe řečeno na čem lyžovat, poptávka po lyžařských produktech bude slábnout a stále více bude hrozit, že tento sport, který je bohužel stoprocentně závislý na sněhu nahradí jiný druh sportu. Problém s nedostatkem sněhu se nejvíce projevuje v běžeckém lyžování. I přes moderní techniku, která je schopna vyrábět umělý sníh, není možné zajistit dostatečný počet zasněžených lyžařských stop po celé České republice. Naopak si myslím, že ve sjezdovém lyžování nastal za posledních 10 let veliký pokrok. Díky možnosti používání sněžných děl je možno zasněžit jakoukoliv sjezdovku a udržovat ji v provozu po celou zimu i pokud sněhu napadlo v zimě méně. Pro kvalitní zasněžování stačí, aby se venkovní teplota pohybovala alespoň 5 stupňů Celsia pod bodem mrazu. Vzniklá vrstva sněhu je pak schopna „přežít“ i v teplotách kolem nuly. Protože bydlím na Vysočině, vím, že v posledních letech se kvalita sněhu na místních sjezdovkách, kde jsou používána sněžná děla, velice zlepšila. Při srovnání uměle zasněžovaných sjezdovek a sjezdovek s pouze přírodním sněhem je zřejmé, že délka sezóny je mnohem delší na uměle zasněžených kopcích. Sjezdovky bez umělé sněhové pokrývky jsou často v provozu pouze několik dní. Proto je dnes většina lyžařských areálů vybavena zasněžovací technikou a možnosti pro kvalitní lyžování jsou daleko vyšší. Je jasné, že pro firmu, která osmdesát procent svojí produkce vyváží do zahraničí, je důležitý kurz koruny vůči cizím měnám, se kterými obchoduje. Za posledních 10 let koruna velice posílila a firma díky tomu nyní přichází o vyšší zisky. V grafu č.3 je znázorněn vývoj kurzu koruny k euru a dolaru za poledních 10 let.

41

Kurz koruny vůči cizí měně v Kč

Vývoj koruny vůči euru a dolaru 45 40 35 30 25

USD

20

EUR

15 10 5 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

roky

Graf 3: Vývoj koruny vůči euru a dolaru Zdroj: autor

Velkým problémem je, že kurz není stabilní a v posledních měsících dosti kolísá. Pro firmu je tak velice obtížné plánovat zakázky. Je totiž obrovská nejistota, zda zakázka, která se aktuálně jeví jako zisková, bude zisková i v době splatnosti, protože pokud koruna během této doby hodně posílí, firma Sporten, a.s. dostane v přepočtu zaplaceno méně peněz, než bylo v plánu a může hrozit, že zakázka bude ztrátová a firma by se tak mohla dostat do finančních problémů. Složitou administrativou státu je myšlena oblast daňová a také například plnění dotazníků pro statistické úřady. Zpracování těchto dotazníků je časově dosti náročné a neefektivní. Pro firmu není možné konkurovat v oblasti cen levnému zboží, dováženému z asijských zemí. Toto nekvalitní zboží, které často ani neodpovídá bezpečnostním normám a ostatním předpisům, si mnoho zákazníků kupuje, protože je zláká nižší cena.

42

Finanční analýza Ukazatele zadluženosti Pomocí ukazatelů zadluženosti je zjištěno, v jakém rozsahu je firma v letech 2006 – 2008 financována cizími zdroji. Výsledné hodnoty jsou uvedeny v tabulce 11. Na jedno desetinné místo jsou zaokrouhlovány hodnoty v procentech, ostatní hodnoty na tři desetinná místa. Tab. 11: Ukazatele zadluženosti Položka celková zadluženost dlouhodobá zadluženost krátkodobá zadluženost míra samofinancování dluh na vlastní kapitál ukazatel podkapitalizování

2006 4,9% 0,7% 4,3% 94,8% 0,053 3,967

2007 3,8% 0,5% 3,3% 96,2% 0,040 3,913

2008 5,6% 0,5% 5,1% 94,3% 0,059 3,530

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

Průměrná celková zadluženost podniku za poslední 3 roky je 4,8 procent. Nejnižší hodnota přitom byla dosažena v roce 2007, kdy zadluženost byla nižší než 4 procenta a nejvíce zadlužená byla firma v roce 2008, kdy zadluženost stoupla na více než 5,5 procent. Tyto výsledky znamenají, že firma z 95 procent využívá vlastní zdroje. Tento fakt podporuje i skutečnost, že dlouhodobá zadluženost je nižší než 1 procento. Za poslední 2 roky se dokonce pohybuje kolem půl procenta a krátkodobá zadluženost je průměrně za poslední 3 roky 4,2 procenta. Platí pravidlo, že čím nižší je zadluženost, tím hrozí podniku nižší riziko pro nesplacení závazků. Míra samofinancování bývá často označována jako koeficient samofinancování. Používá se pro hodnocení hospodářské a finanční stability podniku a spolu s ukazateli platební schopnosti bývá považována za nejvýznamnější ukazatel celkové finanční situace podniku. Obecně platí, že čím vyšší je její hodnota, tím nižší je zadluženost podniku. Dluh na vlastní kapitál, jehož průměrná hodnota je 0,05, je menší než 1 a znamená to, že firma více používá vlastní kapitál. Ukazatel podkapitalizování vychází ve všech třech letech vyšší než 3,5. Znamená to, že podnik podkapitalizovaný není. V práci je cíleně vynechán výpočet úrokového krytí, protože firma má ve dvou letech úroky nulové a v roce 2007 je jejich hodnota zanedbatelná. U takto nízké zadluženosti proto nemá smysl úrokové krytí počítat. Z pohledu zadluženosti je podnik stabilní a nehrozí riziko, že by nebyl schopen splácet své závazky.

Ukazatele platební schopnosti Ukazatele likvidity charakterizují platební schopnost podniku a hodnotí poměr krátkodobých a dlouhodobých závazků. Hodnoty těchto ukazatelů jsou uvedeny v tabulce 12.

43

Tab. 12: Ukazatele platební schopnosti Položka běžná likvidita pohotová likvidita

2006

2007

2008

17,713 22,602 14,369 13,515 16,458 9,728

hotovostní likvidita

7,965 12,783 6,831 Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

Běžná likvidita v jednotlivých letech vyjadřuje kolika korunami oběžného majetku je kryta jedna koruna krátkodobých závazků podniku. Podnik Sporten, a.s., který má průměrnou běžnou likviditu 18,2, přesahuje minimální doporučenou hranici 2,5 několikanásobně. Pohotová likvidita srovnává pohotová oběžná aktiva s krátkodobými závazky a měří platební schopnost podniku po odečtení zásob. Jako optimální hodnota se udává 1 - 1,5. Firma dosáhla nejvyšší pohotovou likviditu v roce 2007, kdy její hodnota byla 16,46 a nejnižší hodnota v roce 2008 byla 9,73. Hotovostní likvidita, označována jako peněžní likvidita, nejlépe vypovídá o skutečné platební schopnosti podniku. Firma Sporten, a.s. dosáhla za poslední 3 roky průměrné hotovostní likvidity 9,2. Její optimální hodnota se udává mezi 0,2 a 0,5. Ukazatele platební schopnosti vyjadřují, že firma je schopna hradit své závazky dostatečným způsobem. Jelikož nyní probíhá v celém světě finanční krize a také se zhoršila situace v lyžařském odvětví, firma drží na účtech hodně peněz, což jí zaručuje „přežití“ v této době. Díky nízkým krátkodobým závazkům firmy dosahuje likvidita vysokých hodnot.

Ukazatele aktivity Vypočtené ukazatele jsou uvedeny v tabulce 13. Ukazatele doby obratu jsou zaokrouhleny na celé dny směrem nahoru, ostatní obratové hodnoty jsou zaokrouhleny na 3 desetinná místa. Tab. 13: Ukazatele aktivity Položka

2006

2007

2008

obrat celkových aktiv obrat dlouhodobého hmotného majetku obrat zásob obrat pohledávek obrat závazků

0,842 3,979 4,697 3,553 16,875

0,535 2,169 2,624 4,388 14,010

0,639 2,378 2,714 4,346 11,386

doba obratu zásob doba obratu pohledávek doba obratu závazků

78,000 103,000 22,000

139,000 83,000 26,000

134,000 84,000 32,000

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

Obrat celkových aktiv, označovaný též jako produktivnost vloženého kapitálu, měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Jeho hodnota je ve všech třech letech nižší než 1 a znamená to, že hodnota celkových aktiv se v roce 2006 v podniku 44

„obrátila“ v tržbách 0,8 krát a v roce 2008 pouze 0,6 krát. Obrat dlouhodobého hmotného majetku je ukazatel efektivnosti a intenzity využívání budov, strojů, zařízení, dopravních prostředků a dalšího dlouhodobého majetku. Obrat zásob hodnotí, jak rychle se mění zásoby v oběžný majetek. Obecně platí, že čím vyšší obrat zásob, tím je na tom podnik lépe. Obrat dlouhodobého majetku a obrat zásob v posledních dvou letech oproti roku 2006 klesl o více než 45 procent. Je to následek prudkého poklesu tržeb z vlastních výrobků a služeb v roce 2007 a 2008 na méně než polovinu, oproti roku 2006. Naopak obrat pohledávek vzrostl mezi lety 2006 a 2007 o čtvrtinu a v roce 2008 měl téměř stejnou hodnotu jako v roce 2007. Obrat pohledávek udává počet obrátek, tedy transformace pohledávek v hotové peníze. Čím rychlejší je obrat pohledávek, tím rychleji podnik inkasuje své pohledávky. Doba obratu závazků vyjadřuje, jak rychle podnik splácí své závazky. Obrat pohledávek se vyvíjí pozitivně pro firmu, dochází k rychlejšímu splácení. Obrat závazků je na dobré úrovni, firma nemá problém se splácením závazků. Tento fakt potvrzuje dobré výsledky platební schopnosti firmy.

Ukazatele rentability Ukazatele rentability měří celkovou účinnost řízení podniku. Zahrnují vliv platební schopnosti, řízení aktiv i řízení dluhů na zisk firmy, proto jsou užívány jako vrcholové ukazatele při hodnocení firmy. Tab. 14: Ukazatele rentability Položka rentabilita celkového vloženého kapitálu rentabilita vlastního kapitálu rentabilita dlouhodobého vloženého kapitálu

2006 9,243% 9,750% 9,677%

2007

2008

-4,020 % -4,188 % -4,158 %

-4,691 % -4,972 % -4,944 %

Zdroj : práce autora na základě údajů z podniku

V roce 2006 dosahoval podnik rentability přes 9 procent. Rentabilita celkového vloženého kapitálu dosáhla hodnoty 9,243 procent Znamená to, že na 1 korunu vloženého kapitálu připadlo 9,243 haléřů zisku. Nejvyšší hodnoty v roce 2006 dosahovala rentabilita vlastního kapitálu (9,75 %), která hodnotí výnosnost kapitálu vlaženého vlastníky podniku. Výnosnost dlouhodobých investic vyjadřuje rentabilita dlouhodobého vloženého kapitálu, která dosáhla v roce 2006 zhodnocení 9,677 procent. V dalších dvou letech podnik dosáhl ztráty, rentabilita je záporná.

45

Weckertův akční seznam Tab. 15: Akční seznam Poř. čís.

Akce

1. Zlepšit propagaci firmy 2. Přísněji řídit náklady 3. Získat lepší pozici při jednáních s odběrateli 4. Více motivovat zaměstnance 5. Písemně zformulovat koncepci marketingu 6. Zjednodušit a zefektivnit celou organizaci 7. Zvýšení využití kapacit při výrobě 8. Zvýšit podíl na trhu 9. Více využívat nevyužitý vlastní kapitál 10. Zlepšit odbytovou cestu 11. Zapracovat na styku se zákazníky 12. Zvýšit mimořádné odměny za dobře odvedenou práci Zdroj: autor

Priorita důležitost rychlost 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 3 1 3 1 3 2 2 3 2 2 3

priorita 1 1 1,5 1,5 1,5 2 2 2 2 2 2,5 2,5

46

5 Doporučení firmě Sporten, a.s. Největší problém firmy je, že v letech 2007 a 2008 se nepodařilo dosáhnout zisku. Ztráta nebyla dramaticky vysoká, ale jisté je, že firma se nenachází v optimální situaci. Postupnými kroky se musí snažit dosahovat co nejlepších výsledků a tím maximalizovat zisk. Jelikož firma vyváží 80 procent své produkce do zahraničí, ztráta vznikla hlavně díky silnému růstu koruny a zisky se rapidně snížily. S tímto problémem se firma musí vyrovnat, protože kurz koruny není schopna žádným způsobem ovlivnit. Je velice nepravděpodobné, že by v blízké době mělo být v České republice přijato euro, které by firmě velice pomohlo, nejistota ze stability koruny je velice vysoká. Firma má možnost zafixovat kurz, aby měla jistotu zisků z jednotlivých zakázek, neboť stále hrozí výkyvy kurzu koruny. Další možností je spojit se s ostatními českými firmami, které většinu produkce vyváží a vyvíjet tlak na český stát, aby kurz české koruny byl zafixovaný, tak jak je to například v Dánsku a náklady by vyrovnával stát. Další překážkou, která brání vyšším ziskům firmy, jsou klimatické podmínky, které ovlivňují poptávku po veškerých lyžařských potřebách. Nejvyšší vliv však mají na poptávku po běžeckých lyžích. Mnoho zákazníků, z důvodů obav z finanční krize, odkládá nákupy nových lyží. Firma tak musí omezovat výrobu všech lyží z důvodu nižší poptávky. S tím souvisí také výše uvedený problém snížení kapacit výroby. Tuto situaci firma není schopna úplně ovlivnit. Může snažit podporovat prodej vlastních výrobků pomocí marketingové propagace, zavedením vyšších slev, akcí, doprodejů minulých kolekcí. Z akčního seznamu vyplývá, že mezi největší slabé stránky firmy patří nízké využití kapacit ve výrobě, řízení nákladů, vyjednávání s odběrateli, podíl firmy na trhu, propagace firmy a nedostatečně využitý vlastní kapitál firmy. Většinu těchto problémů bohužel nelze vyřešit dostatečně rychle. Souvisí se špatnou situací na trhu a finanční krizí. Firmě bych doporučil investovat do efektivní propagace a snažit se tak získat více odběratelů a zákazníků, kteří by zajistili vyšší podíl firmy na trhu. Tím by se zlepšila odbytová cesta. Z finanční analýzy vyplývá, že prvotně důležité je pro firmu překlenutí špatného období, které je nejvíce způsobeno silnou korunou a snížením odbytu firmy v důsledku celosvětové krize. Sporten, a.s. musí provádět opatření, která by efektivně snižovala provozní náklady. Firma také musí zaměřit pozornost do oblasti marketingu. Například propagovat své produkty z pohledu vztahu cena – kvalita, což je velmi silná stránka firmy. Další formy propagace by se měly uskutečňovat přes známé sportovce. Také by se firma měla zaměřit na dostatečnou propagaci na sportovních akcích, které navštěvuje velké procento potencionálních zákazníků. Do budoucna, pokud bude mít firma dostatečné zisky, by bylo vhodné z hlediska rentability vyšší využívání cizích zdrojů, protože vlastní kapitál je dražší. Snížily by se tak průměrné náklady na vlastní kapitál.

47

6 Diskuze V bakalářské práci bylo identifikováno a analyzováno vnitřní prostředí firmy Sporten, a.s.. Na základě analýzy byla navržena opatření, která by měla vést k eliminaci nejvýznamnějších nedostatků firmy. Pro analýzu vnitřního prostředí byla zvolena Weckertova metoda stanovení kritických faktorů podniku. Na základě podrobné analýzy prostředí, při využití této metody, byly identifikovány silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby firmy. Následně byla doporučena opatření a kroky, které rozvíjí přednosti a eliminují slabiny podniku. Analýza se skládá z pěti částí, které jsou rozděleny na zkoumané oblasti: analýza faktorů úspěchu, analýza odbytu, analýza potřeb zaměstnanců, analýza rizik a analýza problémů podniku. Celkové zhodnocení firmy v akčním seznamu vychází z vypsání seznamu nedostatků podniku a jejich sestavení dle pořadí priorit, od nejúčinnějších po nejméně účinné. V tomto pořadí by se pak měly nedostatky ve firmě pomocí vhodných opatření odstraňovat. Důležité je provádět opatření, která budou mít co nejefektivnější návratnost investice. Jelikož pro správné použití Weckertovy metody je nutná důkladná analýza prostředí firmy, získat veškeré potřebné informace nebylo jednoduché. Většinu informací jsem získal přímým dotazováním generálního ředitele firmy a zaměstnanců z vedení firmy. Zbylé informace, potřebné hlavně na analýzu potřeb zaměstnanců, jsem získal přímým dotazováním se zaměstnanci z výroby, vedení firmy a také se zaměstnanci z firemní prodejny. Při vypracování finanční analýzy jsem vycházel z Rozvahy a z Výkazu zisku a ztrát za roky 2006, 2007 a 2008.

48

7 Závěr Tato bakalářská práce se zabývá analýzou firmy Sporten, a.s.. Jejím cílem bylo identifikovat a analyzovat faktory vnitřního prostředí firmy a poté na základě analýzy navrhnout opatření, která by vedla k eliminaci nejvýznamnějších nedostatků firmy. Za pomocí Porterova řetězce bylo charakterizováno prostředí firmy Sporten, a.s. a při aplikaci Weckerteho analýzy byly ohodnoceny faktory úspěchu firmy. Celková analýza byla doplněna o finanční analýzu dle Živělové. Z analýzy vyplývá, že podnik má velké množství silných stránek, kterých se musí snažit co nejvíce využít k vyšší prosperitě firmy. Hlavně se musí zaměřit na realizaci opatření, která by eliminovala problémové oblasti podniku. Mezi silné stránky firmy patří: kvalitní výrobky s atraktivním designem za dobrou cenu vzhledem ke kvalitě, dále vysoká pružnost firmy, dostatečná nabídka sortimentu, která je pro zákazníky optimální. Dalšími kladnými vlastnostmi firmy je spokojenost zaměstnanců s bezpečností na pracovišti, dobrým pracovním klimatem, příspěvkem na stravné a na penzijní připojištění. Z hlediska finančního má firma dobrou platební schopnost. Nejpodstatnější slabou stránkou firmy je nedostatečné využití kapacit ve výrobě. Největší hrozbou firmy Sporten, a.s. je silný kurz koruny. Tyto faktory měly také vysoký vliv na hospodářský výsledek firmy v letech 2007 a 2008, kdy bylo dosaženo ztráty. Dalším problémem, který z velké části ovlivňuje poptávku po lyžařských potřebách jsou klimatické podmínky, slabá pozice přim vyjednávání s odběrateli, nedostatečná propagace a podíl firmy na trhu. Pro firmu je nyní nejdůležitější „přežít“ toto neoptimální období, které je nejvíce způsobeno silnou korunou a snížením odbytu firmy v důsledku celosvětové krize. Proto firma musí provádět opatření, která by efektivně snižovala provozní náklady. Po zlepšení situace na trhu by se firma měla zaměřit na efektivní propagaci (například propagace ve vztahu cena – kvalita u svých produktů). Do budoucna, pokud bude mít firma dostatečné zisky, bylo by vhodné z hlediska rentability více využívat cizích zdrojů a vlastní kapitál investovat do rozvoje. Myslím si, že firma je schopna díky vysokému vlastnímu kapitálu současné krizové období překonat. Pokud se zaměří na eliminování důležitých nedostatků a bude dostatečným způsobem využívat silných stránek a příležitostí, měla by překonat krizové období a posílit svoji konkurenceschopnost.

49

8 Literatura Monografické publikace 1.

POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

2.

POŠVÁŘ, Z. -- TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 125 s. ISBN 80-7157-748-0.

3.

VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.3.

4.

PORTER, M. E. Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.4.

5.

PORTER, M. E. Konkurenční výhoda : (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

6.

WECKERTE, H a kol., Podnikáme na náročných trzích III.: Vytváříme a realizujeme strategii prosperity. Praha: Průmysl a obchod, Profit, a.s., 1992. 407s, ISBN 8085603-17-9.

7.

ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku I. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2003. 103s, ISBN 80-7157-339-6.

8.

KOTLER, P. Marketing, management. 7.vyd. Prentice Hall, 1991. 789 s. ISBN 8085605-08-2.

Internetové zdroje 9.

Sporten, a.s. [online]. poslední aktualizace 28.1.2009 [cit.2009-13-1]. Dostupné z:

10.

Historie lyžování [online]. [cit.2009-19-01]. Dostupné z:

11.

Wikipedia [online]. poslední aktualizace 2009 [cit.2009-01-02]. Dostupné z:

50

9 Seznam uvedených obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků OBR. 1: PORTERŮV HODNOTOVÝ ŘETĚZEC _______________________________ 11 OBR. 2: ŘÍDÍCÍ STRUKTURA FIRMY SPORTEN, A.S. _________________________ 29

Seznam tabulek TAB. 1: ANALÝZA FAKTORŮ ÚSPĚCHU___________________________________ 15 TAB. 2: ANALÝZA ODBYTU ______________________________________________ 16 TAB. 3: ANALÝZA POTŘEB ZAMĚSTNANCŮ ______________________________ 19 TAB. 4: ANALÝZA RIZIK _________________________________________________ 21 TAB. 5: ANALÝZA PROBLÉMŮ PODNIKU _________________________________ 22 TAB. 6: AKČNÍ SEZNAM _________________________________________________ 26 TAB. 7: ANALÝZA FAKTORŮ ÚSPĚCHU ______________________________________ 31

TAB. 8: ANALÝZA ODBYTU ______________________________________________ 34 TAB. 9: ANALÝZA POTŘEB ZAMĚSTNANCŮ ______________________________ 36 TAB. 9: ANALÝZA RIZIK _________________________________________________ 39 TAB. 10: ANALÝZA PROBLÉMŮ PODNIKU ________________________________ 41 TAB. 11: UKAZATELE ZADLUŽENOSTI____________________________________ 43 TAB. 12: UKAZATELE PLATEBNÍ SCHOPNOSTI ____________________________ 44 TAB. 13: UKAZATELE AKTIVITY __________________________________________ 44 TAB. 14: UKAZATELE RENTABILITY ______________________________________ 45 TAB. 15: AKČNÍ SEZNAM ________________________________________________ 46

Seznam grafů GRAF 1: ČINITELE ÚSPĚCHU _____________________________________________ 32 GRAF 2: USPOKOJENÍ POTŘEB ZAMĚSTNANCŮ ___________________________ 37 GRAF 3: VÝVOJ KORUNY VŮČI EURU A DOLARU _________________________ 42

51

10 Seznam použitých zkratek DHM = dlouhodobý hmotný majetek Z = zisk po zdanění, U = úrok z použitých úvěrů, D = sazba daní z příjmů, CA = celková aktiva, DZ = dlouhodobé závazky, včetně bankovních úvěrů, VK = vlastní kapitál.

11 Seznam příloh PŘÍLOHA 1: ROZVAHA – AKTIVA PŘÍLOHA 2: ROZVAHA – PASIVA PŘÍLOHA 3: VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT

52

Příloha 1: Rozvaha – aktiva ROZVAHA - AKTIVA Aktiva k 31.12. (tis. Kč) A. B. B.I. 1. 2. 3. 4. 5. B.II. 1. 2. 3. 4. 5. 6. B.III. C. C.I. 1. 2. 3. 4. 5. C.II. C.III. 1. 2. 3. 4. 5. C.IV. 1. 2. 3. D. D.I. 1. 2.

AKTIVA CELKEM POHLEDÁVKY ZA UPSANÝ ZK DLOUHODOBÝ MAJETEK Dlouhodobý nehmotný majetek Nehm.výsledky výzkumu a vývoje Software Jiný DNM Nedokončený DNM Poskytnuté zálohy na DNM Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné mov.věci a soubory movitých věcí Jiny DHM Nedokončený DHM Poskytnuté zálohy na DHM Dlouhodobý finanční majetek OBĚŽNÁ AKTIVA Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Stát - daňové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Krátkodobé CP a podíly OSTATNÍ AKTIVA - přechodné účty aktiv Časové rozlišení Náklady příštích období Příjmy příštích období

Zdroj: podnikový materiál

2006 406 904 0 97 976 112 0 112 0 0 0 86 155 2 143 44 137 51 584 0 0 0 0 307 896 72 983 36 985 13 537 11 722 9 462 1 277 0 96 471 91 136 5 036 0 251 48 138 442 361 7 996 130 085 1 032 1 032 912 120

2007

2008

349 058 261 924 0 0 86 243 70 405 88 37 0 0 88 37 0 0 0 0 0 0 86 155 70 368 2 143 2 143 41 812 39 376 41 218 28 849 0 0 0 0 982 0 0 0 261 932 190 908 71 205 61 656 32 837 28 715 8 397 8 118 10 498 8 440 14 674 14 789 4 799 1 594 0 0 42 580 38 501 38 065 35 091 4 257 3 328 0 0 175 0 83 82 148 147 90 751 295 315 18 266 20 886 129 586 129 586 883 883 883 883 542 542 341 341

Příloha 2: Rozvaha – pasiva ROZVAHA - PASIVA Pasiva k 31.12. (tis. Kč)

2006

2007

2008

A. A.I. 1. A.II. 1. 2.

PASIVA CELKEM VLASTNÍ KAPITÁL Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Ostatní kapitálové fondy Oceňování rozdíly z přecenění majetku a závazků

406 904 385 720 89 539 89 539 0 0 0

349 058 335 720 89 539 89 539 0 0 0

261 924 247 104 89 539 89 539 0 0 0

A.III. 1. 2. A.IV. 1. 2. A.V. B. B.I. 1. 2. B.II. 1. B.III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. B.IV. 1. 2. C. C.I. 1. 2.

Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond Statutární a ostatní fondy Hospodářský výsledek minulých let Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let VH běžného účetního období (+/-) CIZÍ ZDROJE Rezervy Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky - ovládající a řídící osoba Závazky ke společníkům a účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům Závazky ze soc.zabezpečení a zdrav.pojištění Stát - daňové závazky a dotace Krátkodobě přijaté zálohy dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé finanční výpomoci OSTATNÍ PASIVA - přechodné účty pasiv Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období

18 092 17 904 188 240 480 240 480 0 37 609 20 314 0 0 0 2 932 2 932 17 382 11 325 0 450 9 1 621 1 116 72 2 179 610 0 0 0 870 870 531 339

18 215 17 904 311 242 027 242 027 0 -14 061 13 336 0 0 0 1 747 1 747 11 589 5 499 0 793 11 1 205 957 159 1 849 1 116 0 0 0 2 2 0 2

18 167 17 904 263 151 685 151 685 0 -12 287 14 696 0 0 0 1 410 1 410 13 286 5 791 0 1 376 8 1 260 2 644 112 1 749 346 0 0 0 124 124 0 124

Zdroj: podnikový materiál

Příloha 3: Výkaz zisku a ztrát VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT Položka I. A + II. 1. 2. 3. B. 1. 2. + C. 1. 2. 3. 4. D. E. III. F.

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží OBCHODNÍ MARŽE Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní činnosti Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby PŘIDANÁ HODNOTA Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na soc. zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálů Změna stavu rezerv a OP v provozní oblasti a komplexních nákladů G. příštích období IV. Ostatní provozní výnosy H. Ostatní náklady * PROVOZNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ VI. Tržby z prodeje cenných papírů a podílů J. Prodané cenné papíry a podíly VII. Výnosy z dlouhodobého finančního majetku VIII. Výnosy z krátkodobého finančního majetku M. Změna stavu rezerv a OP ve finanční oblasti X. Výnosové úroky N. Nákladové úroky XI. Ostatní finanční výnosy O. Ostatní finanční náklady P. Převod finančních nákladů * FINANČNÍ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ Q. Daň z příjmů za běžnou činnost 1. splatná 2. odložená ** VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ ZA BĚŽNOU ČINNOST XIII. Mimořádné výnosy R. Mimořádné náklady S. Daň z příjmů z mimořádné činnosti 1. splatná 2. odložená * MIMOŘÁDNÝ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ *** Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním

Zdroj: podnikový materiál

2006 2007 2008 26 286 33 122 22 947 17 908 18 356 10 901 8 378 14 766 12 046 324 116 159 954 145 421 316 507 153 713 144 380 693 -6 069 -3 827 6 916 12 310 4 868 146 220 82 165 88 616 133 065 71 306 79 300 13 155 10 859 9 316 186 274 92 555 68 851 101 429 69 627 55 701 71 322 49 485 38 606 2 880 2 880 2 880 25 306 16 014 13 179 1 921 1 248 1 036 463 285 263 20 698 21 773 20 804 1 120 744 367 295 219 253 3 760 1 510 5 632 56 627 0 0 0 2 389 0 2 089 0 2 303 11 666 0 -4 885 14 133 13 086 1 047 37 609 0 0 0 0 0 0 37 609 51 742

16 742 2 114 2 913 -16 146 0 0 0 4 009 0 3 338 37 5 764 11 978 0 1 096 -989 196 -1 185 -14 061 0 0 0 0 0 0 -14 061 -15 050

7 204 2 179 3 290 -16 118 0 0 0 3 590 0 1 0 17 519 17 564 0 3 546 -285 52 -337 -12 287 0 0 0 0 0 0 -12 287 -12 572