VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET

VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET Terug naar de menselijke maat

De mens centraal èn financiële sturing? Dat kan! Durf anders te denken en anders te zijn, Je zult aangenaam verrast worden.

VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET Terug naar de menselijke maat

TON ZEILSTRA

F&G Publishing, 2007

ISBN 9075432747 Uitgever: F&G Publishing, Postbus 1245, 1700 BE Heerhugowaard, www.fngpubli.com Omslagontwerp: Rob Schenkel Layout: Govers Digitale Vormgeving Druk: Alfabase Fotografie: Petra van der Spek Copyright © Ton Zeilstra, november 2007. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto-kopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 882, 1180 AW Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Voorwoord In “Vierkante ballen rollen niet” wordt de opwaartse trend van financiële sturing in organisaties aan de kaak gesteld. Waarom? Steeds meer wordt van mensen gevraagd zonder dat managers zich afvragen of het wel realistisch en haalbaar is. Het tevreden stellen van aandeelhouders is belangrijker dan rekening houden met de menselijke maat. Medewerkers gaan zich daardoor indekken en doen alleen wat hen is opgedragen. Ze zorgen ervoor de schuld niet te krijgen en duiken onder het maaiveld. Het menselijke potentieel wordt geweld aangedaan. De mens wordt gereduceerd tot een machine. Managers zijn soms net struisvogels, ze maken spreadsheets van de resultaten, die als targets zonder pardon worden opgelegd. Vervolgens steken zij hun kop in het zand om bezwaren en argumenten waarom het anders moet niet te horen. Eén vleugel staat omhoog met daarin de spreadsheet, het doel dat moet worden bereikt. Een nieuwe managementstijl is ontstaan: struissheetmanagement. Meer dan dertig jaar werk ik in de dienstverlenende sector met uitdagende en vaak lastige opdrachten op het gebied van lijnen interim-management, organisatieverandering en strategieontwikkeling. Het fenomeen van struissheetmanagement heb ik zien gebeuren, maar ook aan den lijve ondervonden. Ik heb het nooit kunnen accepteren. Mijn ervaring is dat financiële sturing die uitgaat van de menselijke maat succesvoller is dan strakke sturing en het negeren van het menselijk potentieel. “Vierkante ballen rollen niet” is een schreeuw om meer uit mensen te gaan halen door ze te inspireren en te motiveren. Het kan echt anders! We vergeten te gemakkelijk dat een mens tot meer dingen in staat is dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten. Het op een gezonde manier combineren van de menselijke maat en financiële sturing maakt aandeelhouders en klanten tevreden. Het creëert gedreven medewerkers die het maximale voor hun klant en hun eigen organisatie willen bereiken. Maar het betekent ook het combineren van twee werelden die het middelmanagement voor een dilemma stelt. In beide werelden moet je niet halfbakken leven, maar er juist vol ingaan. Dit legt nog meer druk op het middelmanagement waar juist deze beide werelden samenkomen. Deze dualiteit moet door het middelmanagement worden gemanaged. De middelmanager moet een dualiteitsmanager worden. Dat kan alleen als hij inzicht heeft in het functioneren van zijn eigen organisatie. Want alleen van daaruit kan de organisatie worden ontwikkeld en gemanaged. Met dit boek wil ik de aandacht vestigen op het middelmanagement. Hen een management concept en handvatten aanreiken om het dilemma van menselijke maat en financiële sturing te combineren. Duidelijk maken aan managers dat zij hun kop niet in het zand moeten steken. Middelmanagement heeft tijd en ruimte nodig heeft om medewerkers te motiveren en te inspireren. Strakke financiële sturing is geen probleem als het goed wordt gecombineerd met wat de werkvloer nodig heeft. Daar is een andere manier van denken voor nodig, een andere organisatievorm. Uitgangspunt daarbij is dat alles begint met inzicht. Als je in staat bent om naar je eigen problemen te kijken dan kun je ze ook oplossen. Daar is een objectief totaalbeeld voor nodig en graag stel ik het totaalbeeld, waar ik jaren naar gezocht heb, ter beschikking: het Organisatie Denk- en Diagnosemodel. Een eenvoudig en toegankelijk referentiemo-

del waarmee middelmanagement inzicht kan krijgen in de vaak complexe werkelijkheid van de eigen afdeling. Maar ook in de dialoog met het topmanagement! Kent u de parabel van de gekookte kikker? Een kikker in een pannetje met water zal daar niet uitspringen als men de temperatuur langzaam verhoogt. Het resultaat is, ondanks het feit dat hij eruit kon, toch een gekookte kikker. Gooi je de kikker echter in een pannetje met kokend water dan springt hij er wel uit. Het resultaat is dan een levende kikker. Deze parabel is van toepassing bij strakke financiële sturing. Het gas wordt steeds een stukje hoger gedraaid. Het resultaat laat zich raden! Ik ben dankbaar voor de ervaring die ik heb mogen opdoen en dankbaar dat ik in staat ben geweest dit op te schrijven en door te geven.

Ik wens u veel inzicht Ton Zeilstra

Leeswijzer Deel 1: Wandelen of reizen De trend van strakke financiële sturing wordt in dit deel aan de kaak gesteld. De gevolgen zijn desastreus: korte termijn succes, gedemotiveerde medewerkers en klanten die gaan merken dat omzet belangrijker is dan hun tevredenheid. Klanten willen vergeleken worden met de natuur waarin je rondwandelt om er samen van te genieten. Maar soms heb je geen keuze, dan wil je wandelen en word je gedwongen om te reizen. Dit dilemma wordt in het eerste deel met een scherpe analyse uitgelegd. De conclusie is dat er wel dégelijk een keuze is en dat het organisatiedenken moet veranderen. Het nieuwe organisatiedenken heeft drie niveaus, net als het oude organisatiedenken, maar de principes zijn anders. Echter met alleen een ander organisatiedenken kom je er niet. De middelmanager wordt dagelijks geconfronteerd met dualiteit. Als hij dit niet goed weet te managen loopt hij het gevaar dat hij een doorgeefmanager wordt. Het is de keuze die hij zal moeten maken, doorgeefmanager of dualiteitsmanager. Hoe deze dualiteit te managen wordt uitgebreid uit de doeken gedaan. Deel 2: De bijna gekookte kikker De impact van financiële sturing op de mens wordt erg onderschat. In een casus, een werkelijke situatie, wordt de lezer meegenomen in een paar maanden bedrijfsvoering. Meegenomen in wat er allemaal gebeurt en wat de impact daarvan is. De analyse uit het eerste deel wordt als een toneelstuk opgevoerd: je ziet en voelt wat er gebeurt. De middelmanager komt in het gedrang en de parabel van de gekookte kikker komt tot leven. Het gas wordt steeds een stukje hoger gedraaid en de kikker wordt langzaam gekookt. Dit deel is een casus, het heeft twee functies: ° Ervaren wat de gevolgen zijn van pure financiële sturing. De analyse uit het eerste deel wordt met een verhaal uit de praktijk beleefd. ° De casus wordt in het derde deel gebruikt om de handvatten, tools en modellen die aangereikt worden, toe te lichten. Deel 3: Hoe zet je het gas lager? Het gas uitzetten zal niet lukken, financiële sturing zal blijven. Concrete handvatten worden aangereikt om de organisatie goed te managen. Om de wereld van financiële sturing samen te laten gaan met het benutten van het menselijk kunnen. Hiervoor zal de dualiteitsmanager inzicht moeten hebben in de samenwerking tussen organisaties en inzicht in het functioneren van zijn eigen organisatie. Met dat inzicht en de kunst hoe anderen het meest effectief te benaderen, wordt het managen van de dualiteit zelfs leuk om te doen. Het zal gaan lijken op een stille revolutie met het menselijk kunnen hoog in het vaandel. Met het geloof dat een

mens tot meer in staat is dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten. Door dat goed uit te buiten worden medewerkers gemotiveerd en gestimuleerd. De handvatten die worden aangereikt in de vorm van tools en modellen, zijn eenvoudig toegankelijk. De dualiteitsmanager wordt in staat gesteld zijn denken te vormen en verkrijgt daardoor inzicht in de relaties en het functioneren van zijn organisatie. Dit inzicht stelt hem in staat om het andere organisatiedenken aan te durven. Dit derde deel lijkt op een leerboek organisatiekunde, maar dan wel een leerboek waar geen enkele eis aan vooropleiding wordt gesteld. Iedereen kan het begrijpen. Structuur van dit boek De drie delen van dit boek hebben een logisch verband. Toch zijn de delen zo geschreven dat ze afzonderlijk te lezen zijn en dat de delen ook in een andere volgorde gelezen kunnen worden. Daarnaast is elk deel zo geschreven, dat als de materie bekend is, je eenvoudig kunt skippen. Om dit te realiseren is de rode lijn in de tekst met kaders aangegeven. Daardoor is het mogelijk een scan te doen, te zappen of te skippen. De structuur van deel 1 en 3 is: ° Aan het begin van de meeste hoofdstukken wordt uitgelegd waar het over gaat. ° Delen van een hoofdstuk zijn in een kader geplaatst, dat is de rode lijn. Daarmee kan het hoofdstuk “gescand” worden. Het biedt ook de mogelijkheid om te skippen of te zappen. Maar ook als je iets terug wilt lezen kun je ergens inspringen. ° Elk deel is volledig van begin tot eind als één verhaal te lezen, de tekst in de kaders sluit volledig aan. Deel 2 is een verhaal dat zich niet leent om de hoofdlijnen te kaderen. Gekozen is voor korte hoofdstukken, waardoor hetzelfde effect verkregen wordt als in de delen 1 en 3. Deze structuur maakt het mogelijk “Vierkante ballen rollen niet” te lezen als een boek, maar ook te gebruiken voor naslagwerk of studieboek.

In gedachten bij Fiene en Duco

Een mens is tot meer in staat dan hijzelf en anderen voor mogelijk achten.

Deel 1: Wandelen of reizen?

1.

Het huidige organisatiedenken, mijn analyse

1.1.

De wandelaar en de reiziger

13

1.2.

Troebel water

15

1.3.

Het ontstaan van de Unbalanced Scorecard

20

1.4.

Het effect van financiële sturing op de mens

28

1.5.

Terug naar de menselijke maat

32

1.6.

Wat is daarvoor nodig?

35

2.

Het andere organisatiedenken

2.1.

Het kan ook anders!

37

2.2.

Strategische niveau

41

2.3.

Dualistisch niveau

43

2.4.

Operationeel niveau

46

2.5.

Processturing

50

2.6.

De organisatiediabolo, samengevat

57

3.

Het managen van de dualiteit

3.1.

Het dilemma van de middelmanager

59

3.2.

Urim en Tummim

61

3.3.

Het relationele speelveld van de dualiteitsmanager

64

3.4.

Discussiëren of dialoog?

69

3.5.

Inzicht genereert compassie

72

4.

De nar en de koning

11

HET HUIDIGE ORGANISATIEDENKEN, MIJN ANALYSE

1. Het huidige organisatiedenken, mijn analyse 1.1 De wandelaar en de reiziger “Weet u wat het verschil is tussen een wandelaar en een reiziger?” Deze vraag werd mij gesteld toen ik zat te kijken naar de voorstelling Zieke Zielen, een muziektheaterstuk dat gespeeld werd in een ziekenhuis. Was het toeval? Ik was druk bezig dit boek te schrijven en mijn gedachten zaten vol over sturing op aandeelhouderswaarde en strakke financiële sturing. Alles moet sneller en moet minder kosten, maar wel meer opleveren. Mijn denken werd beheerst door de stellige overtuiging dat strakke financiële sturing zijn doel voorbij schiet. Het maakt mensen tot instrumenten die precies doen wat het systeem van hen verwacht. Het eigen initiatief en ondernemerschap worden uitgeschakeld en de loyaliteit aan de werkgever neemt sterk af. Aan het eind van het jaar nog een keer de druk verhogen om de resultaten van dat jaar veilig te stellen en tegelijkertijd het jaarlijkse kerstdiner schrappen. In dat denken werd mij de vraag gesteld wat het verschil is tussen een wandelaar en een reiziger. Bulls eye, ik volgde vol spanning het vervolg van de voorstelling. Bij een wandelaar stellen we ons iemand voor die in het voorjaar een wandeling maakt door een mooi natuurgebied. De bomen staan in bloei en de wandelaar geniet met volle teugen van de natuur. De natuur is daar blij mee, want niet voor niets heeft zij zich zo mooi gemaakt. De wandelaar beweegt zich voort in volledige harmonie met zijn omgeving. Hij heeft de tijd om alles goed in zich op te nemen en ervan te genieten. Bij een reiziger hebben we het beeld van iemand die van A naar B gaat en zo snel mogelijk op de plaats van bestemming wil zijn. Het beeld van iemand die in de trein zit past hier goed bij. Door het raam kijkt hij naar buiten en hij ziet de natuur als een flits aan zich voorbij schieten. De reiziger wordt voortbewogen door het systeem dat ervoor zorgt dat hij op tijd op de plaats van bestemming komt. De omgeving gaat als een groene streep aan hem voorbij. Hij heeft er geen oog voor want tijd om ervan te genieten wordt hem niet gegund. Tijdens de voorstelling realiseerde ik mij dat ik mijn levenlang gereisd heb en veel groene flitsen langs mij heen heb zien gaan. Maar ik heb gelukkig ook veel gewandeld, waardoor ik nu als het ware een “reisverslag” kan maken. Alleen was dat wandelen niet altijd in volledige harmonie met mijn omgeving. Om mij heen zag ik mensen afbranden, omdat zij niet voldeden aan de hoge verwachtingen en ook geen tijd kregen om daarin te groeien. Zij werden zonder pardon aan de kant gezet om plaats te maken voor iemand die het wel zou kunnen. Het menselijke aspect wegcijferen heb ik nooit kunnen accepteren. Ik besef nu dat dit de drijfveer is geweest om dit boek te schrijven, om een bijdrage te leveren aan de bewustwording het beste uit de mens te halen. De vraag te stellen aan managers waarom zij het menselijke aspect wegcijferen? Doen ze dat bewust of overkomt het hen ook maar? Maar niet alleen de vinger op de zere plek leggen, ook handvatten aanreiken aan managers die dit ook niet willen. Het belangrijkste daarin is inzicht. Als je in staat bent om naar je eigen problemen te

13

VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET

kijken dan kun je ze ook oplossen. Inzicht in de eigen organisatie zoals die echt is. Met de concepten in dit boek wordt de manager in staat gesteld om dat inzicht te verkrijgen en vorm te geven. Ook wordt hij in staat gesteld om de “leiding” te nemen in de dialoog, waarmee koers en richting door hemzelf worden bepaald. Dan overkomt het je niet en kan uitgegaan worden van het menselijke aspect. Geen aandacht voor de mens is als een reiziger voortbewogen worden door het systeem. Voorbijflitsen aan de menselijke mogelijkheden die dan als een groene streep voorbijgaan. Daardoor wordt ook nauwelijks van de menselijke mogelijkheden gebruik gemaakt. Het effect op mensen is dat ze gaan lijken op vierkante ballen. Ze rollen niet meer maar kantelen schoksgewijs en dan alleen als het echt niet anders kan. Een onprettige manier van voortbewegen die je niet lang volhoudt. In de snelheid van onze maatschappij is snel en soepel vooruit gaan noodzakelijk. Maar om ballen te laten rollen moet je wandelen en soms zelfs stilstaan. Wandelen en reizen sluiten elkaar niet uit, soms moet je wandelen om snel te kunnen reizen.

14


1.2 Troebel water Waarom zien veel managers de organisatie niet zoals die werkelijk is? Kunnen ze het niet? Willen ze het niet? Ik geloof niet dat er sprake is van onwil of onkunde, wel van een situatie die in de afgelopen decennia gegroeid is. De trend van globalisering, het groter worden van organisaties en het machtiger worden van investeerders liggen hieraan ten grondslag. Het gaat om het grote geld, om het feit dat investeerders rendement uit hun investering willen hebben. Zij eisen een groeiende aandeelhouderswaarde waardoor het topmanagement de nadruk legt op financiële sturing, vaak gericht op korte termijn resultaten. Macht concentreert zich op financiële resultaten en daarop worden ondernemingsmodellen en strategieën gebaseerd. De focus van managers wordt gericht op het realiseren van de gewenste aandeelhouderswaarde. Dit leidt de aandacht af van wat er op de werkvloer gebeurt. Zij hebben maar te volgen. Scheefgroei van de Balanced Scorecard In de jaren negentig hebben Kaplan en Norton op deze trend ingespeeld met de Balanced Scorecard. Hun argumentatie was dat sturing op basis van alleen financiële maatstaven onvoldoende is om zowel korte als lange termijn doelstellingen te realiseren. Klantentrouw, werknemerstevredenheid, productontwikkeling en interne bedrijfsprocessen zijn eveneens van groot belang. Er moet een balans zijn in wat zij noemen: ° het financiële perspectief, de financiële resultaten van de bedrijfsvoering; ° het klantperspectief, het voldoen aan de verwachtingen van de klant; ° het interne procesperspectief, een juiste balans tussen mensen, middelen en processen/ methoden; ° het leer- en groeiperspectief, het inspelen op maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen en weten regelgeving. Voorwaardelijk hierin is dat de kwaliteit van de medewerkers op de lange termijn gewaarborgd moet zijn. De Balanced Scorecard is een groot succes geworden, veel organisaties maken gebruik van deze wijze van prestatiemeten. De noodzaak van een evenwichtige balans werd hiermee onderkend en bevestigd. Er zijn thans softwaresystemen beschikbaar om het werken met de Balanced Scorecard in grote organisaties te managen. In het najaar van 2001 heeft het ICSB, adviesbureau voor Marketing en Strategie, een onderzoek gedaan naar het gebruik van deze software systemen. Alleen in Nederland waren er toen 15 softwarepakketten die het gebruik van de Balanced Scorecard ondersteunen met een totaal van 1850 implementaties. Een “Google” zoekactie op Balanced Scorecard levert meer dan 1.7 miljoen hits op. Mocht je overigens het idee hebben om diensten op het gebied van de Balanced Scorecard te willen aanbieden, doe dan een quick scan door deze zoekresultaten, het ontneemt je snel deze ambitie, zoveel aanbod is er. De trend van sturing op aandeelhouderswaarde heeft de nadruk gelegd op het financiële perspectief. Vooral het leer- en groeiperspectief is na het instorten van de economie vertroebeld 15


vanwege het lange termijn effect en de kleiner wordende marges. De druk op korte termijn resultaten werd onevenredig groot. Vervolgens zijn investeringen in de juiste balans tussen mensen, middelen en processen sterk verminderd. Het slechte economische klimaat noodzaakte een sturing op korte termijn resultaat en kostenbezuinigingen. Dit waren de grote issues in de financiële sturing, want met de opleving van de economie is weer ruimte gekomen om te investeren in de kwaliteit van de medewerkers. Helaas bleek de verwachting niet uit te komen dat sturing op korte termijn resultaat en kostenbezuinigingen verleden tijd zou zijn. Sturing op aandeelhouderswaarde is gebleven met een grote nadruk op het financiële perspectief. Strakke financiële sturing heeft het evenwicht in de perspectieven verstoord. De Unbalanced Scorecard heeft daarmee zijn intrede gedaan. Medewerkers krijgen steeds meer te maken met toenemende baanonzekerheid, afnemende autonomie in het werk en aantasting van hun professionaliteit. Er is een financiële waas in het water gekomen die waarnemen wat er op de bodem, de werkvloer gebeurt, vertroebelt. Wat de werkvloer nodig heeft om goed te functioneren wordt niet meer gezien. Het water is troebel geworden. Dat is mijns inziens de reden waarom het voor een manager moeilijk is om te zien wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Topmanagement heeft vaak alleen oog voor financiële resultaten en de carrière van de middelmanager wordt bepaald door het topmanagement. Dan lijkt het toch logisch dat “wiens brood met eet, diens woord men spreekt”. Dit heeft een negatief effect op het functioneren van medewerkers. Herkenbaar in afnemende motivatie, verminderende participatie, hoog verloop en medewerkers die hun eigen gang gaan en het niet meer zo nauw nemen. De menselijke maat is geweld aan gedaan, medewerkers accepteren het niet meer. De ontstane situatie heeft het middelmanagement in een spagaat gebracht. Van bovenaf worden financiële targets opgelegd en vanuit de werkvloer ontstaat steeds meer druk om de werkkwaliteit te verbeteren en rekening te houden met de menselijke maat. Waar is de klant? In een gesprek met een manager hadden we het over financiële sturing en ik schetste de volgende situatie: veronderstel dat een medewerker nukkig naar een klant doet, omdat die klant in zijn ogen te veeleisend is geweest. We zijn dan snel geneigd om dat nukkige gedrag te verklaren. Ik vind dat niet goed. Een teveeleisende klant is geen reden om nukkig te doen. Dat kan gewoon met de klant besproken worden. Maak hem erop attent en probeer goede afspraken te maken. Maar waarom vragen we ons niet af waarom die medewerker dat niet met de klant bespreekt en in plaats daarvan nukkig doet? Waarom zit hij niet goed in zijn vel? Hij kan natuurlijk met zijn verkeerde been uit bed zijn gestapt of thuis problemen hebben. Het kan ook zijn dat hij dingen opgedragen krijgt waar hij het niet mee eens is. Of dat hij denkt dat het ook anders kan, dat het op een andere manier zelfs beter kan. Als een medewerker niet goed in zijn vel zit, moet dat een zorg zijn voor de manager en daar moet aandacht voor zijn. Waardoor komt dat? Hoe kunnen manager en medewerker er samen voor zorgen dat de klant op de juiste

16


manier te woord wordt gestaan? De reactie van die manager: De werkgever is toch zeker geen zorginstelling, medewerkers moeten er zelf voor zorgen dat ze goed in hun vel zitten. Ze worden toch zeker betaald om een goede prestatie te leveren? Dit is precies wat ik bedoel met Unbalanced. Natuurlijk is het waar dat de medewerker betaald wordt om te doen wat hij moet doen. Daar kan geen enkele onduidelijkheid over bestaan. Sterker nog, in mijn ogen moeten medewerkers als dat nodig is aangesproken worden op hun contractuele verplichtingen om prestaties te leveren. Maar het gaat hier om het klantperspectief, het managen van de verwachtingen van de klant. Elk contact met de klant is altijd een contact van mens tot mens. Er zijn veel redenen aan te geven waarom een klant bij jou koopt, maar het aspect “gunnen” is daar altijd een onderdeel van. Gunnen is iets dat ontstaat of in stand gehouden wordt doordat de mens goed behandeld wordt. Uit bedrijfsoogpunt bezien is het niet wenselijk dat een medewerker niet goed in zijn vel zit. Dat geldt ook voor de medewerker zelf. Bij mensen die zich goed voelen gaat alles veel gemakkelijker, er is plezier en de omgang met mensen gaat beter. Aangezien klanten ook mensen zijn gaat die omgang ook veel makkelijker en prettiger. Het organisatiedenken moet vanuit de klant zijn. Daar hoort een zakelijke instelling bij, maar het menselijk aspect moet centraal staan. Doorschieten van financiële sturing Financiële sturing vertroebelt de werkvloer en zorgt er ook voor dat mensen niet goed in hun vel komen te zitten. Financiële sturing leidt ook te gemakkelijk tot nog meer financiële sturing en dan schiet het door zoals een krop sla kan doorschieten. Wat versta ik hieronder? Laat ik beginnen met uit te leggen wat ik er niet onder versta. Een bedrijf moet winst maken om te kunnen bestaan. Eenvoudig gezegd betekent dit dat er meer geld moet binnenkomen dan er uitgaat. Het maken van kosten moet aan regels zijn gebonden en er moet een gemiddelde opbrengst per medewerker zijn. Deze twee moeten goed in balans zijn, dan heb je een goede winst- en verliesrekening. Targets en regels zijn nodig en daar moet aan worden voldaan. Dit en alles wat daarom heen hangt is voor mij geen financiële sturing. Een werknemer heeft een contract met de werkgever waarin de werkgever zich verplicht een salaris te betalen en een werknemer zich verplicht om prestaties te leveren. Hierover mag van beide zijden geen enkele onduidelijkheid bestaan. Financiële sturing schiet door als er geen realistische targets worden opgelegd. Als er procedures zijn of maatregelen worden genomen waarin geen rekening wordt gehouden met de omstandigheden waaronder de prestatie moet worden geleverd. Als er geen rekening wordt gehouden met de operationele behoeften en als een bovenmatige of onredelijke prestatie wordt verlangd. Een paar waarschijnlijk zeer herkenbare voorbeelden: ° De marge moet van 8% naar 10%. Hierdoor moet er worden bezuinigd op de kosten, de omzet moet groeien. Waarom naar 10% terwijl er genoeg financiële reserve is?

17


Waarom wordt mijn opleiding geschrapt, waarom moet ik nu zelf mijn agenda kopen, waarom wordt er beknibbeld op mijn reiskosten, waarom moet ik die offerte in het weekend afmaken? ° Medewerkers in een callcenter hebben gemiddeld drie minuten nodig om een klantvraag af te handelen. De gemiddelde tijd moet worden teruggebracht naar 2,5 minuten en in dezelfde tijd moet meer informatie over de klantafhandeling worden vastgelegd. Dan kunnen we het met één FTE minder doen en kan de klantvraag beter worden geanalyseerd. In minder tijd meer doen? Zonder verbetering van hulpmiddelen, zonder extra trainingen, dus gewoon wat sneller de klant afwerken of tevreden zijn met wat minder bonus. ° Een onafhankelijke adviseur adviseert klanten en dat kan leiden tot vervolgopdrachten voor andere units in de organisatie. De adviseur krijgt een sales target opgelegd, hij moet ook omzet voor anderen genereren. Het volgende jaar wordt de sales target met 20% verhoogd. Maar hoe kan een adviseur een objectief advies geven als hij ook andere diensten moet verkopen? Een sales target kan niet samen met objectiviteit en onafhankelijkheid. Gewenning Er wordt steeds meer van de mensen gevraagd. “Een beetje meer” leidt tot discussie, boosheid en afwijzen. Maar het heeft ook tot gevolg dat er over “het vorige keer een beetje meer” nauwelijks meer wordt gesproken, het is gemeengoed geworden. Medewerkers hebben dat wel in de gaten, maar ze worden meegezogen in de vermeende noodzaak van weer een beetje meer. De concurrentie, de continuïteit, de aandeelhouder, allemaal kreten waardoor de lat iedere keer een stukje hoger komt te liggen. De menselijke maat wordt beetje bij beetje opgerekt en het valt pas echt op als er iets knapt, als iemand nukkig wordt naar klanten. Mijn probleem met het doorschieten van financiële sturing is, dat daar geen oog voor is. Het volgende beetje meer wordt gedefinieerd vanuit de kille cijfers en wordt opgelegd zonder de haalbaarheid te checken. Argumentatie over dit volgende “beetje meer” ontbreekt en er wordt geen rekening gehouden met de menselijke maat. Managers worden pas wakker als de percentages van ziekte en verloop veel te hoog zijn geworden. Vooral als dit gevaar gaat opleveren voor de winst. Kent u de parabel van de gekookte kikker van Noël M. Tichy? Veranderingsprocessen die onder druk plaatsvinden hebben alleen resultaat als de mensen de risico’s ervan inzien en daarop gaan anticiperen. Als dit niet het geval is ontstaan er gewenningsprocessen die vergelijkbaar zijn met het koken van een kikker. Een kikker in een pannetje met water zal daar niet uitspringen als men de temperatuur langzaam verhoogt. Het resultaat is, ondanks het feit dat hij eruit kon, toch een gekookte kikker. Gooi je de kikker echter in een pannetje met kokend water dan springt hij er wel uit. Het resultaat is dan een levende kikker.

18


Doorgeschoten financiële sturing heeft hetzelfde effect. We vergeten het gas af en toe wat lager te zetten, we vergeten financiële sturing in de context van andere essentiële menselijke maatstaven te zetten. Er moet rekening worden gehouden met de menselijke maat. Dat is niet alleen goed voor de medewerker, maar ook voor de werkgever. Een medewerker die goed in zijn vel zit presteert beter. Er moet een goede balans zijn in het opleggen en kunnen verrichten van prestaties. Er zijn geen regels waaraan die balans moet voldoen. Normaal gesproken is het voldoende als een organisatie met open oog op zoek gaat naar die balans in een open en constructieve dialoog met de medewerker. Dan is de manager in staat om te zien hoe de organisatie daadwerkelijk is. Dat betreft niet alleen de mens of de cultuur, maar ook de ambitie, de processen, procedures, ondersteuning en informatievoorziening. Een balans heeft twee schalen, op de ene schaal liggen de targets en eisen van de werkgever, op de andere schaal liggen het willen en kunnen van de medewerker. Het zijn twee werelden waarvan de balans continu moet worden gemanaged.

Goethe Behandel een mens zoals hij is en hij blijft zoals hij is. Behandel hem zoals hij had kunnen en moeten zijn en hij wordt zoals hij had kunnen en moeten zijn.

De zinsnede: “….. zoals hij had kunnen en moeten zijn”, hoe ziet dat er uit? Wat is de menselijke maat?

19


1.3 Het ontstaan van de Unbalanced Scorecard Symbool voor het organisatiedenken is de piramide die direct het beeld oproept van strategisch, tactisch en operationeel niveau. De piramide is bedoeld om aan te geven dat er lagen zijn in een organisatie met verschillende verantwoordelijkheden.

Figuur 1: de traditionele organisatiepiramide

Een goede uitleg van de lagen is de uitleg in het sociotechnische organisatiedenken, zoals Pierre van Amelsvoort dat uitlegt in het boek “De moderne sociotechnische benadering”: ° Strategisch: “Richten”, het maken van strategische keuzes, het opstellen van een veranderprogramma en het creëren van voorwaarden. ° Tactisch: “Inrichten”, het ontwerpen van de organisatie zoals die moet worden en het hierbij creëren van een juiste balans in de domeinen “Mensen”, “Processen” en “Middelen”. ° Operationeel: “Verrichten”, de realisatie van de gedefinieerde doelstellingen met het ontwerp van de organisatie. Maar, vooraf aan “Richten” gaat “Belichten”: het maken van een diagnose, zorgdragen voor de collectieve bewustwording en creëren van ruimte voor het maken van strategische keuzes. Het tweede beeld dat de piramide oproept is de hiërarchie. In figuur 2 is een voorbeeld weergegeven in zijn meest eenvoudige vorm.

Figuur 2: de basis hiërarchie in organisaties

20


Met deze hiërarchie wordt de structuur van de organisatie weergegeven. Voor iedereen is het direct duidelijk hoe de communicatielijnen zijn, op welk niveau de betreffende persoon is gepositioneerd en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Ik zeg dan liever: dan weet je wie de richter, de inrichter en de verrichter is. Het belichten hangt boven de hiërarchie. Dit is de diagnose op basis waarvan de richting wordt bepaald. Dit kan in de gehele organisatie plaatsvinden. De piramide staat ook symbool voor het “top down/bottom up” denken. Bedenk je iets in de top en duw je het naar beneden in de hiërarchie? Of laat je de werkvloer meedenken? Komt het dan alleen vanuit de werkvloer of is het een combinatie van top down en bottom up? Wat is er mis met dit organisatiedenken? Helemaal niets! Als er dan ook voor wordt gezorgd dat met de Balanced Scorecard de technisch economische aspecten en de sociale context van de organisatie een synergetisch geheel vormen, dan is er een goede vorm organisatiedenken ontstaan. De macht van de aandeelhouder Echter, in de afgelopen decennia is het organisatiedenken anders geworden, uitmondend in wat ik noem de Unbalanced Scorecard. Medewerkers vervreemden van de organisatie en voelen een leegte. Zij voelen zich machteloos worden, raken geïsoleerd en zien de toekomst uitzichtloos en apathisch op zich afkomen. Hoe komt dat? Wat is er gebeurd? De belangrijkste oorzaak is dat de aandeelhouder aan de macht is gekomen. Stapje voor stapje is rendement op het geïnvesteerde kapitaal belangrijker geworden dan tevreden klanten en gemotiveerde medewerkers. Dit is nogal een boute uitspraak! Dat geef ik toe, maar is deze uitspraak echt zo boud? Een kleine greep uit de kranten: ° De toegevoegde waarde van voedingsupplementen wordt door fabrikanten sterk overdreven en blijkt in sommige gevallen zelf helemaal niet aanwezig te zijn. Het beloofde effect is twijfelachtig, maar schadelijk zijn ze ook niet. Als het maar wordt geconsumeerd, dan levert dat tenminste omzet op. ° Werkgevers hebben medewerkers bewust met asbest laten werken waardoor ze kanker hebben gekregen. Medewerkers krijgen dan wel een schadevergoeding, maar het feit blijft dat het verrichten belangrijker was dan het goed inrichten. ° Een mevrouw heeft een dure bril gekocht en is er per ongeluk op gaan zitten. “Helaas mevrouw, dit kan niet meer worden gerepareerd”. Nadat ze heel erg boos geworden was en gedreigd had naar de Consumentenbond te stappen, bleek dat er misschien toch nog wel iets mogelijk was. Uiteindelijk is de bril keurig netjes gerepareerd. Zomaar een paar voorbeelden waarbij de klant in beeld is, maar ook uit beeld. “In beeld”: de klant heeft het geld dat de organisatie nodig heeft voor de geplande omzet en winst. “Uit beeld”: het gaat er niet meer om wat de klant wil of wat hij nodig heeft, de leverancier vertelt wel wat goed voor hem is. En die voorbeelden? Hoeveel moeite zou het kosten om een lange

21


lijst te maken? Misschien overdrijf ik het een beetje en natuurlijk zijn er ook bedrijven die bonafide zijn. Maar het voorgaande in combinatie met de trend van globalisering en marktwerking dwingt bedrijven ertoe te groeien en concurrerend te blijven. Efficiënte bedrijfsvoering en winst hebben de hoogste prioriteit gekregen. Is een bedrijf te goeder trouw en de concurrent komt op de markt met een voedingsupplement dat “misschien” deugt, en als gevolg daarvan daalt jouw marktaandeel sterk, wat doe je dan? Toen ik bovenstaande geschreven had was het tijd om even een pauze te nemen, om een kopje koffie te drinken en een krantje te lezen. Mijn blik viel direct op het artikel: “Marktwerking maakt botte dokters” van Annelies van Heyst, docente ethiek aan de universiteit van Tilburg en auteur van het boek “Menslievende zorg”. Daarin werd o.a. verteld over een vrouw die bij de dokter kwam voor de uitslag van een uitgevoerd onderzoek. Ze kreeg te horen dat ze borstkanker had en dat haar borst moet worden geamputeerd. De emotie overviel haar en het duurde lang voor ze weer bij haar positieven was. De dokter zei toen tegen haar: “Dit gaat wel van de tijd van de volgende patiënt af ”. Mijn vrouw had het ook gelezen en we praatten er nog even over door. Gelukkig hadden we aardig wat voorbeelden waar mensen in dergelijke situaties wel echt menselijk werden behandeld, wel een menslievende zorg kregen. Misschien moet de marktwerking wel zo zijn dat niet menslievende dokters geen patiënten meer krijgen. Effect op het organisatiedenken De macht van aandeelhouders, marktwerking en concurrentie hebben er toe geleid dat er een strakke financiële sturing is ontstaan. Het symbool van het organisatiedenken is gebleven, maar de oorspronkelijke betekenis is sterk veranderd. Mijn definitie daarvan is weergegeven in figuur 3: ° “Belichten” is veranderd in ROI: de diagnose, collectieve bewustwording en ruimte creëren voor het maken van strategische keuzes is veranderd in het definiëren hoeveel de Return On Investment (ROI) moet zijn. ROI is een gevleugeld begrip geworden. ° “Richten” is verworden tot bepalen: het maken van strategische keuzes is wel gebleven, maar deze zijn afgeleid van de ROI doelstelling, hoeveel omzet en winst er moet komen. Strategieën om bedrijven te kopen, te splitsen, te fuseren en noem maar op, zijn vastgesteld in opdracht van de ROI. Een veranderprogramma en voorwaarden creëren is er niet meer bij, “Richten” is verworden tot “Bepalen”, tot het maken van spreadsheets waarmee wordt aangegeven hoe de ROI gerealiseerd moet worden. ° “Inrichten” is verworden tot vertalen: het ontwerpen van de organisatie is veranderd in het uitdelen van de financiële doelstelling per afdeling of business unit met de opdracht om dit te realiseren. De bonus is daar op afgestemd, het management op het tactische niveau wordt hier op afgerekend. Het ontwerpen is veranderd in het “Vertalen” van de financiële doelstelling naar het operationele niveau ° “Verrichten” is verworden tot het ervoor zorgen dat de omzet wordt binnengehaald en dat dit op een efficiënte wijze gebeurt zodat de winstdoelstelling wordt gerealiseerd.

22


Meten is weten, er wordt gemeten op omzet en winst, klanttevredenheid is naar de achtergrond verdwenen. Soms is slechts 10% van de bonus afhankelijk van de klanttevredenheid, de rest zijn financiële doelstellingen. Meten is weten, maar let op: je krijgt wat je meet! En dat betekent ook dat er dingen niet worden gedaan die wel gedaan hadden moeten worden.

Figuur 3: de organisatiepiramide in financieel gestuurde organisaties

Bepalen, vertalen en halen met de spreadsheet als belangrijkste hulpmiddel, ik noem dat: struissheet-management. Een spreadsheet maken van de resultaten die moeten worden behaald. Deze spreadsheet vervolgens uitsplitsen naar spreadsheets die worden opgelegd aan de onderliggende managementlaag. Bezwaren of argumenten waarom iets niet kan of iets anders moet, worden niet gehoord. Managers zijn dan net struisvogels, ze steken hun kop in het zand, zien en horen niets. Vervolgens splitsen de volgende managementlagen hun deel van de spreadsheet uit naar deelspreadsheets die uiteindelijk worden opgelegd aan de medewerkers. Bezwaren of argumenten waarom iets niet kan of iets anders moet, worden ook hier niet gehoord. Ze scharen zich bij de struisvogels en steken hun kop in het zand, met hun vleugels houden ze de spreadsheet als voorbeeld omhoog met de opmerking: “het is mij ook maar opgelegd, ik kan niet anders”. Vervolgens “overkomt” hen het resultaat. Als ik dit schrijf hoor ik onmiddellijk de bezwaren van de struissheetmanagers: voor elke target die we bespreken (ik noem dat opleggen) zijn er altijd bezwaren waarom het niet haalbaar of niet realistisch is. Als we echter de resultaten achteraf bekijken dan zijn de opgelegde targets gewoon gehaald, hoezo bezwaren? Dus leggen we de lat wat hoger en zijn we tevreden als het net even iets minder is geworden. Je zou dus kunnen stellen dat de onderliggende managementlagen en medewerkers struissheet-management bevorderen. Dat is misschien wel een beetje waar, maar er is nog een andere trend zichtbaar aan struissheet-management. De cascade van spreadsheets tot op de werkvloer leidt tot de situatie dat medewerkers de opgelegde targets gelaten ondergaan, als een kikker die wordt gekookt. Klanten gaan merken dat het alleen gaat om omzettargets behalen. Medewerkers worden reizigers. Het oplossen van klantproblemen of kwalitatieve leveringen wordt niet meer als het belangrijkste ervaren. De laagste laag struisvogels steekt zijn kop in het zand en de problemen die de werkvloer ervaart worden niet gehoord. Er wordt gewezen op de target. Deze problemen

23


dringen pas door bij het topmanagement als klanten op dat niveau beginnen te klagen of dat grote klanten weglopen. Maar wij zijn mensgericht! Financiële sturing, het ontstaat gemakkelijk en het houdt zichzelf in stand. Topmanagers stellen doelen en om deze te bereiken bepalen ze targets die ook de basis zijn voor de hoogte van hun eigen bonus. Daarmee maken ze aan de aandeelhouders duidelijk dat ze rendement op hun investering kunnen verwachten. Aan de organisatie maken ze duidelijk dat dit de targets zijn. En als er weerbarstige managers zijn, dan worden deze in de loop van de tijd vanzelf vervangen door managers die doen wat hen is opgedragen. Struissheet-managers: ze ontvangen spreadsheets, verdelen ze en geven ze door, niet kijkend naar wat randvoorwaardelijk nodig is om de targets te realiseren. Het is overigens wel een beetje begrijpelijk, want als iemand een kans krijgt om hogerop te komen door te doen wat hem wordt opgedragen, dan is het heel verleidelijk om die kans niet te pakken. De manager moet wel meebuigen, zo niet dan kan hij beter weggaan of zijn carrière is op dat moment gestopt. Dat is het effect van strakke financiële sturing. Toch zeggen bedrijven mensgericht te zijn. Geen enkele organisatie zal beweren dat zij mensen als machines behandelen en dat zij niet uitgaan van de mens. Om dit aan te tonen wordt de Balanced Scorecard gebruikt. Er wordt uitgegaan van de vier perspectieven waaronder ook het leren- en groeiperspectief met daarin de mens als centrale factor. Alleen wordt de Balanced Scorecard anders gebruikt dan Kaplan en Norton ooit bedoeld hebben. De Unbalanced Scorecard heeft zijn intrede gedaan. Wat ik daarmee bedoel? Vergelijk de invulling van de perspectieven die in organisaties worden gehanteerd. Zijn deze balanced of unbalanced?

24


Perspectief

Balanced Scorecard zoals Kaplan en Norton het bedoeld hebben Financiële resultaten van de bedrijfsvoering

Unbalanced Scorecard, zoals gehanteerd bij financiële sturing Definitie van te behalen omzet en te behalen tarief of winstmarge.

Klant

Voldoen aan de verwachtingen van de klant

Hoeveelheid omzet die bij nieuwe klanten wordt gescoord. De klanttevredenheid wordt gemeten aan het aantal herhaalopdrachten.

Interne proces

Evenwichtig balans in de domeinen “Mensen”, “Processen” en “Middelen”.

Het op de juiste wijze omgaan met de interne procedures. Het voldoen aan de gestelde tijdlijnen en de kosten van de beschikbaar gestelde middelen binnen de opgelegde targets houden.

Leren en groei

Inspelen op maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen en weten regelgeving.

Iedereen moet tenminste de cursus “Commercieel excelleren” en “Conflicthantering met klanten” hebben gevolgd. Daarna moeten de overige opleidingen van onze academy worden gevolgd. Maximaal 2 cursussen per jaar.

Financieel

Je krijgt wat je meet “Meten is weten, maar je krijgt wat je meet.” Dit heeft ook tot gevolg dat bepaalde dingen niet of niet goed gedaan worden. Daar wordt dan een operationele manager op gezet die ervoor gaat zorgen dat dit wel gebeurt, want die gaat het meten en dus weten. Er zijn nog twee aspecten die ik naast “meten is weten” wil belichten: 1. Controlesystemen: struissheet-managers willen controleren, ze willen niet worden verrast dat de targets niet worden gehaald. Ze willen tijdig kunnen bijsturen. Deze gedachte is heel erg gezond, zo hoort het ook. Alleen hoe strakker de financiële sturing hoe meer rigide de controle wordt gedaan met het directe gevolg van centralisme. Centrale controlesystemen worden ingezet en centrale bewakers letten erop dat er goed met deze systemen wordt gewerkt. 2. Faciliteren van middelen: dat er middelen nodig zijn om te kunnen produceren, dat is wel duidelijk, maar het moet zo goedkoop mogelijk. Er is een sterke trend naar centrale systemen die iedereen moet gebruiken, een eenheidsworst. Ook hier zie je dan dat er

25


centrale functionarissen komen die de middelen ter beschikking stellen en controleren dat ze goed worden gebruikt. Het effect waar ik op doel is dat naast de Unbalanced Scorecard de “Chief ” zijn intrede heeft gedaan. De centralist die eindverantwoordelijk is dat de systemen goed regeren. Hij wordt daar op afgerekend en dus zal hij er voor zorgen dat hij zijn bonus haalt. In de hiërarchie zie je de ver-Chief ’ing terug. De manager die de werkvloer aanstuurt heeft te maken met meerdere commandolijnen. En soms is die commandolijn er niet eens en wordt er gewoon gebypasst. Herkenning? CEO, CIO, CFO, COO, CTO, CPMO, CHO: de Chief Executive, Information, Finance, Operation, Technical, Project, Human, etc. Officer die verantwoordelijk is voor …… en direct de werkvloer aanstuurt. Dit leidt tot een hiërarchie zoals in het organogram in figuur 4. Alleen worden organogrammen op deze wijze helaas nooit gepresenteerd.

Figuur 4: de positie van de middelmanager

De hiërarchie gaat steeds meer op een wringer lijken waar de middelmanager doorheen wordt gehaald. ’t Is eigenlijk wel logisch dat deze middelmanagers meegaan, ze moeten wel, hun carrière is er van afhankelijk. De trend van strakke sturing en ver-Chief ’ing is in vele aspecten van de organisatie waar te nemen. Ik neem als voorbeeld de HRM-functie waar we de Chief HRM Officer tegenkomen. Bij HRM heb ik het beeld dat zij ervoor zijn om de motivatie te stimuleren, om de menselijke maat te waarborgen. Helaas is dat veelal niet het geval. Vaak zijn ze gewoon bezig met financiële sturing. De goeden uiteraard direct en volledig vrijgesproken van deze beschuldiging. HRM afdelingen hebben systemen om te sturen op het “mensgericht zijn”. Systemen die uitgaan van de maakbaarheid van mensen: beoordelingssystemen, IOP- of POP-ontwikkelsystemen, bonusbeoordelingssystemen en noem maar op. Er moet voldaan worden aan de regels die het systeem stelt, anders is het niet goed. Het systeem regeert! Als het HRM-systeem ervan uitgaat dat er per jaar drie punten in de persoonlijke ontwikkeling moet worden opgepakt, moeten het er ook drie zijn. Anders is het niet goed en wordt voor dat deel de bonus niet uitgekeerd. Overigens kunnen medewerkers rustig tien jaar lang dezelfde drie ont-

26


wikkelpunten opvoeren met dezelfde inhoudelijke resultaten. In het grote geheel wordt dat toch niet opgemerkt. Een uitzondering daarop maken kost zoveel energie dat de middelmanager daar maar niet aan begint. De afdeling die mensgerichtheid juist hoog in het vaandel moet hebben, is te vaak het voorbeeld van financiële sturing. Aangezien het centraal is, wordt het van bovenaf opgelegd. De middelmanager hoor je dan verontschuldigend tegen de medewerker zeggen: “Dat is het beleid. Sorry, ik kan er ook niets aan doen.”

27


1.4 Het effect van financiële sturing op de mens Om het effect op de mens te duiden wil ik gebruik maken van de behoeftepiramide van Maslow, zie figuur 5. Al in 1954 werd deze hiërarchie in behoeften gepubliceerd. En nog steeds neemt het in de leergangen over organisatiepsychologie een dominante plaats in. Zijn definitie van de behoefteniveaus van de mens past uitstekend bij het oorspronkelijke organisatiedenken en is nog steeds erg actueel.

Figuur 5: de behoeftepiramide van Maslow

Maslow onderkent vijf behoefteniveaus in zijn piramidemodel: ° Fysiologische behoefte: de behoefte aan eten en drinken is hierin het sterkst, het laagste behoefteniveau. ° Veiligheidsbehoefte: dit betreft bescherming, zekerheid en stabiliteit. ° Saamhorigheid- en liefdebehoeften: dit betreft genegenheid, sociale contacten en het erbij horen. ° Waardering en respect behoeften: de mens is op zoek naar status en prestige en vindt daar bevrediging in. ° Zelfactualisering behoefte: een gezond denkend en evenwichtig persoon die streeft naar ontwikkeling van zichzelf. Maslow geeft aan dat een behoefteniveau eerst bevredigd moet zijn alvorens de behoefte op een hoger niveau zich manifesteert. Indien iemand zich niet veilig voelt, is de behoefte aan saamhorigheid minder aanwezig. De piramide geeft ook aan dat er een drang is naar een hoger behoefteniveau, naar de top van de piramide. Laten we Maslow eens volgen in zijn redenering van behoefteniveaus en het feit dat een hogere behoefte zich manifesteert als de onderliggende behoefte is bevredigd. Bent u het dan met

28


mij eens dat de onderste drie behoefteniveaus voor veel mensen voldoende zijn bevredigd? We hebben genoeg te eten en te drinken, we voelen ons zeker en stabiel, saamhorigheid en een liefdesnestje bouwen is allemaal goed voor elkaar. Bij veel mensen in onze huidige maatschappij wordt zelfs de behoefte aan waardering en respect al bevredigd. We kunnen gerust stellen dat de meeste mensen zich qua behoefte bevinden op de niveaus vier en vijf: waardering, respect en zelfactualisering. Effect financiële sturing geprojecteerd op de behoefteniveaus Stel nu eens dat een medewerker met zijn manager in gesprek gaat, omdat hij vindt dat hij onvoldoende support krijgt om zijn klanten te bedienen en tevreden te stellen. Als antwoord krijgt hij dan: “Dat is het beleid. Sorry, ik kan er ook niets aan doen”. Hij krijgt dus geen waardering en respect en wordt teruggeworpen in zijn behoefte, een lager behoefteniveau wordt dominant gemaakt. Maar de behoefte van de mens is omhoog, zeker niet omlaag. Ook dat derde niveau komt in gevaar. Want het moet meer en minder kosten. Strakke financiële sturing heeft ook tot gevolg dat in beloningsstructuren en bonusdefinities resultaten steeds moeilijker te behalen zijn. Ik doel hier trouwens niet op de bonussen van topmanagers, maar op die van de managers en medewerkers op de werkvloer. Inkomsten komen onder druk te staan en het wordt steeds moeilijker om een liefdesnestje te bouwen. Ook de hypotheekschuld lijkt steeds zwaarder te worden. Veel mensen worden teruggeworpen op de veiligheidsbehoefte. Ze dekken zich in en doen wat hun wordt opgedragen, want anders “vallen er klappen”. De intrinsieke motivatie die zich manifesteert bij waardering en zelfrespect, wordt een extrinsieke motivatie. En dàt effect is niet goed voor een organisatie. Klanten gaan dit merken en gaan op zoek naar een andere leverancier. Net zoals die mevrouw die niet menslievend door haar dokter werd behandeld, overgestapt is naar een andere dokter. Nog heel even terug naar de HRM-functie. De individuele ontwikkeling van mensen in de organisatie staat hoog in het vaandel, want “wij doen aan IOP”. Daar hebben we een systeem voor!! Volgens mij draait Abraham Maslow zich om in zijn graf: medewerkers aansporen dat ze aan zelfontwikkeling moeten doen, dat is niveau vijf en vervolgens dat met systemen controleren en daarop afrekenen! Is dat niet niveau twee? Het verschil tussen intrinsieke en extrinsiek motivatie Eerst het woord motivatie: dat betekent aanmoediging, stimulans of inspiratie waardoor ons gedrag wordt bepaald. Het gaat dus om het handelen van mensen, wat ze doen en hoe ze reageren op situaties. Dat handelen komt voort uit de wil om iets te doen, de motivatie dus. Uiteraard moet de mens ook de capaciteiten hebben om de handelingen te kunnen uitvoeren. Het verschil tussen intrinsiek en extrinsiek is: ° Intrinsiek: het handelen geschiedt omdat de mens het ècht zelf wil. ° Extrinsiek: het handelen komt doordat er iets is dat de mens ertoe drijft.

29


Zoals eerder gesteld: financiële sturing leidt tot extrinsiek gedrag. Een voorbeeld. Een benzinestation heeft als reclameactie dat de klant bij iedere tankbeurt gratis een kopje koffie krijgt. Bij het afrekenen aan de ene kassa maakt de medewerkster heel vriendelijk een praatje en zegt: “U lust zeker wel een gratis kopje koffie?” Aan de andere kassa zit een medewerkster die niets vraagt, de klant nauwelijks aanspreekt en bij haar moet de klant om het gratis kopje koffie vragen. Dit voorbeeld is een gewone activiteit waarbij aan de medewerksters is uitgelegd wat zij moeten doen. De een vertoond intrinsiek gedrag, zij vindt het leuk om de klanten een gratis kopje koffie aan te bieden. De ander vertoont extrinsiek gedrag, zij doet het omdat het moet. Waarom is er zo’n verschil? Want het zou toch erg mooi zijn als de middelmanager extrinsiek kan ombuigen naar intrinsiek, zodat medewerkers de handelingen verrichten omdat zij het ook ècht zelf willen. De optimale motivatie! “U lust zeker wel een gratis kopje koffie?” De middelmanager moet de opdracht: “iedere klant krijgt bij een tankbeurt een gratis kopje koffie” weten te implementeren op een wijze dat de medewerker er plezier in heeft om de klant iets te geven. Het toevoegen aan de opdracht dat aan iedere klant heel vriendelijk gevraagd moet worden “U lust zeker wel een kopje koffie?” zal in de meeste gevallen een averechtse uitwerking hebben. Financiële sturing leidt tot extrinsiek gedrag als er geen tijd en aandacht is om aan te sluiten bij het behoefte niveau van de mens. In dit eenvoudige voorbeeld zou bespreken ervan misschien al genoeg kunnen zijn, maar zo simpel zit de mens niet in elkaar en de organisatie ook niet. Zingeving en identiteit Intrinsiek gedrag vindt zijn oorsprong in hoger liggende menselijke waarden, ambities en idealen. Dit is vergelijkbaar met de behoefteniveaus vier en vijf van Maslow. Omdat dit belangrijk is wil ik dat individuele aspect van menselijke waarden nader beschouwen. Gregory Bateson heeft de hoger liggende waarden van de mens met een lagenmodel in kaart gebracht. De lagen van boven naar beneden zijn: 1. Zingeving, wat wil ik, waar ben ik op uit. 2. Identiteit, wie (wat) ben ik. 3. Waarden, overtuiging en normen, waar geloof ik in, wat vind ik. Wat zijn mijn idealen. 4. Capaciteiten, wat kan ik. 5. Gedrag, wat doe ik. Een verandering in een laag veroorzaakt veranderingen in andere lagen, zowel naar boven als naar beneden. Des te hoger wordt aangesloten, des te fundamenteler verandering van gedrag zal plaatsvinden. Let op “des te hoger wordt aangesloten”, dat betekent dus dat van buitenaf op de mens wordt ingespeeld. Dat is nu precies wat bedoeld wordt met hoe de middelmanager de opdracht om iedere klant een gratis kopje koffie te geven moet implementeren. De kans op een succesvolle en blijvende verandering neemt sterk toe als aangesloten kan worden op een hoger liggende waarde. De eerste hoger liggende laag boven gedrag is “capaciteit”. Heeft de mens de capaciteiten om

30


te doen wat hij moet of wil doen. Een gezellig praatje maken met iedere klant en dan vragen “U lust zeker wel een gratis kopje koffie?”, vraagt om enige sociale vaardigheden. Die moet je wel hebben! De laag boven capaciteit is “waarden en normen”. Waar geloof ik in, wat vind ik? Als milieu en maatschappij een belangrijke waarde voor de mens is, dan vindt hij waarschijnlijk dat de CO2 uitstoot moet worden teruggedrongen. Het belonen van een klant om nog een keertje terug te komen om “nieuwe CO2-uitstoot” te tanken is dan niet bepaald iets dat de betreffende medewerker hoog in het vaandel zal hebben. Waarden en normen zijn afgeleid van “identiteit”, wie of wat ben ik. Het “zijn” van iemand die milieu hoog in het vaandel heeft, fel tegen CO2-uitstoot is, zal waarschijnlijk niet bij een benzinestation aan de kassa zitten. Als iemand, om welke reden dan ook, toch met een dergelijke identiteit achter de kassa van een benzinestation zit, wordt het wel erg moeilijk om je werk te doen. Laat staan klanten te bewegen om nog een keertje terug te komen. Zingeving is de waarde waar “identiteit” van afgeleid is, vaak wordt dit uitgelegd als: waarom ben ik op aarde, waar ben ik op uit. In figuur 6 is het model van Bateson weergegeven. Ik heb er een kleine variant op aangebracht. In het oorspronkelijke model is de omgeving een laag onder gedrag. In mijn ogen past dit niet met de uitspraak dat lagen elkaar naar boven en beneden beïnvloeden. De omgeving èn de organisatie kunnen een persoon ook op hogere niveaus direct beïnvloeden. Naar mijn mening kan de beïnvloeding daarvan zo dominant zijn, dat dit van invloed is op alle lagen. Ook dan geldt “hoe hoger wordt aangesloten hoe meer invloed”. De reclame wereld is een voorbeeld hiervan. De reclameboodschappen spelen steeds meer in op identiteit, waarden en normen.

Figuur 6: variant op het model van Gregory Bateson

De middelmanager zal de financiële sturing moeten omzetten in intrinsiek gedrag en bij zijn medewerkers aansluiting vinden op waarden die hoger liggen dan gedrag. Daartoe is hij vaak wel in staat, maar het kost tijd. Is daar tijd voor? Is het daar tijd voor? Ja!

31


1.5 Terug naar de menselijke maat Casus: een monteur in de 2e lijn moet volgens de targets binnen twee uur de storing van een klant verholpen hebben of dit in overleg met de klant binnen diezelfde twee uur doorgezet hebben naar de 3e lijn. De monteur is bezig met een storing van klant A, een eenvoudige storing. Hij kan het gemakkelijk binnen twee uur oplossen. Er komt een storing binnen van klant B. Dit is een lastige storing, de bedrijfsvoering is platgelegd en voor de klant telt elke minuut. De monteur weet dat de storing van klant A niet urgent is, als het morgen maar weer werkt. Hij besluit eerst klant B te helpen, waar deze erg blij mee is. De storing van klant B is verholpen en het is einde werktijd. De monteur gaat nog even door want klant A moet morgen ook weer aan de gang. Na een uurtje is ook deze storing verholpen en ook klant A is tevreden. De volgende morgen compenseert hij het uurtje doorgaan door wat later op zijn werk te komen. Wat is de menselijke maat? Wat moet de middelmanager doen met zo’n monteur? Ik zou hem een dinerbon geven om samen met zijn vriendin het komende weekend eens lekker te worden verwend. Maar nee, het systeem heeft geconstateerd dat de storing van klant A niet binnen twee uur is verholpen en ook niet binnen twee is doorgezet naar de 3e lijn. De monteur krijgt op zijn kop, hij heeft niet voldaan aan de target. Bovendien was hij ook nog eens te laat op zijn werk. Het feit dat overuren niet worden uitbetaald laat ik in het voorbeeld maar even buiten beschouwing. Is het verrassend als deze monteur het bedrijf verlaat en als reden opgeeft: “Terug naar de menselijke maat”? De vraag doemt op: “Wat is in dit voorbeeld de menselijke maat?” Uit het voorbeeld blijkt dat de middelmanager goed is geïnformeerd over de doorlooptijd van storing A, einde werktijd en begin werktijd volgende dag. Met deze informatie kan hij eenvoudig constateren dat er iets aan de hand is geweest. Benader dan de medewerker met de vraag: “Goh, hoe was het gister?”. De monteur komt dan vanzelf met zijn verhaal en met wat doorvragen weet de middelmanager precies wat er aan de hand was. Geef hem vervolgens een compliment dat hij twee klanten tevreden heeft gesteld en ook nog een uurtje is doorgegaan. De monteur vindt deze belangstelling prettig en een compliment krijgen voelt altijd goed. Niks bijzonders toch zeker? Zo eenvoudig kan het soms zijn. Maar waarom krijgt die monteur dan op zijn kop als het zo eenvoudig is? Dat komt omdat de middelmanager als target heeft dat de gemiddelde afhandeltijd van storingen 1,5 uur moet zijn. Daar wordt hij op afgerekend en waarschijnlijk is ook zijn bonus daarvan afhankelijk. De actie van de monteur om klant A even te laten wachten heeft er toe geleid dat de doorlooptijd van die storing ver boven de twee uur is gekomen. Dat beïnvloedt de target van de middelmanager in negatieve zin. Teveel van dit soort klantvriendelijke acties brengt de middelmanager in diskrediet bij zijn manager en zijn bonus komt in gevaar. Want het management houdt de trend van de gemiddelde afhandeltijd goed in de gaten.

32


Kloof tussen menselijke maten In het boek “De menselijke maat” projecteert Salomon Kroonenberg het denken van de mens op de tijdschalen van de natuur. De mens maakt zich zorgen over de opwarming van de aarde en als gevolg daarvan de stijging van de zeespiegel. Als voorbeeld gebruikt hij de verwachting dat de zeespiegel van de Zwarte Zee over 40 jaar een halve meter gestegen zal zijn. Maar dat is de menselijke maat waarmee wij naar dit natuurverschijnsel kijken. De natuur heeft tijdschalen van honderdduizenden jaren. Als vanuit dit perspectief wordt gekeken, wordt geconstateerd dat de zeespiegel van de Zwarte Zee de laatste 10.000 jaar reeds viermaal een halve meter is gestegen, maar ook weer een halve meter gezakt. Ik wil geen mening geven over de effecten van de opwarming van de aarde, maar wat Salomon Kroonenberg uitlegt is één op één te projecteren op organisaties. De menselijke maat van de medewerker is zijn werkplek, zijn klant, zijn privé situatie. Hij ziet alleen de stijging van de zeespiegel en de gevaren daarvan. Maar de maat van de CEO’s en de captains of industry gaat over miljarden investeringen om bedrijven te kopen. Het tevredenstellen van de aandeelhouders, het vergroten van de omzet en de winst. De internationalisatie van de afgelopen twintig jaar heeft bedrijven opgeleverd van een schaal die onbeschrijflijk veel groter is dan de werkplek van de medewerker. Dit is te vergelijken met het verloop van de zeespiegel over de afgelopen 10.000 jaar. Er is een grote kloof ontstaan tussen deze twee werelden, twee uitersten van menselijke maten. De manier hoe een CEO aangestuurd en afgerekend wordt, is niet de manier hoe medewerkers aangestuurd moeten worden. Dat er verschillende menselijke maten zijn is niet erg. Het is ook logisch dat als miljarden worden geïnvesteerd, revenuen worden verlangd. Alleen heeft deze trend zich te sterk ontwikkeld. Het heeft een financiële sturing opgeleverd die weinig tot geen rekening meer houdt met de menselijke maat van de medewerker. De intrinsieke motivatie van de mensen op de werkvloer en het daar aanwezige intellectuele potentieel wordt nauwelijks meer aangesproken. Eisen stellen aan de prestatie, targets opleggen en werken volgens procedures is veel eenvoudiger. En als iedereen zich daar dan gewoon aan houdt, kunnen er mooie winstcijfers worden gepresenteerd. Maar daarmee wordt alleen ingespeeld op korte termijn resultaten en wordt een enorme vernietiging aan menselijk potentieel gecreëerd. Ik wil even terug gaan naar het begin van de jaren 80. Misschien herinnert u zich nog het BSO van Eckart Wintzen. Het Bureau voor Systeem Ontwikkeling, gestart eind jaren 70 met vijf man en uitgegroeid tot een internationaal florerend bedrijf. Ik ben iemand die vanaf het eerste begin het gehele traject heeft meegemaakt. Eckart was met zijn BSO succesvol vooral door het celdelingprincipe. Elke BSO vestiging had zijn eigen markt, zijn eigen klanten, zijn eigen medewerkers en mocht niet groter zijn dan 50 medewerkers. Als de groei zich doorzette tot boven de 50 medewerkers, dan werd de vestiging gesplitst in twee vestigingen met ieder hun eigen management, eigen medewerkers, eigen markt en eigen klanten. Als ik er nu achteraf naar kijk, is het eigenlijk niets anders geweest dan rekening houden met de menselijke maat. Het bedrijf en de klanten waren van de medewerkers en daarvoor gingen ze door het

33


vuur. In de grote internationale organisatie waar ik nu werkzaam ben, kan worden gesteld dat ik nog steeds in een unit zit kleiner dan 50 man. Maar met geen eigen bevoegd management, geen eigen klanten en geen eigen markt. Gelukkig heb ik nog wel steeds mijn eigen klanten en daardoor vind ik het nog leuk. Mijn menselijke maat moet ik met hand en tand verdedigen en naar mijn gevoel lukt dat aardig. En dat kon alleen omdat ook ik voldeed aan de financiële targets die mij werden opgelegd. Dualiteit moet worden gemanaged De menselijke maat, er is een grote kloof, er zijn twee maten en we meten met één maat. Dat leidt tot een continu conflict. Dat conflict wordt versterkt door financiële sturing. Wordt niet voldaan aan de target, dan gaat het snel bergafwaarts. Het is een utopie dat de financiële sturing zal verdwijnen. Bedrijven moeten winst maken om te bestaan en de grote internationale organisaties zijn niet ineens weg. Kortom, we moeten ermee leren leven. En daar kom ik tegen in opstand! We moeten gewoon leren er op de juiste manier mee om te gaan. Die beide werelden, die twee maten hebben een dualiteit tot gevolg die gewoon kan worden gemanaged. Daar wil ik me sterk voor maken. Wat bedoel ik met dualiteit? Dualiteit betekent letterlijk: tweeslachtigheid, het aannemen van twee tegenover of onafhankelijk naast elkaar staande beginselen ter verklaring van de werkelijkheid. De twee werkelijkheden die tegenover elkaar staan zijn: ° de strategie van de organisatie en de van daaruit opgelegde financiële doelstellingen, de targets; ° de voorwaarden van het operationele niveau om de doelstellingen te kunnen realiseren en de individuele ambitie van de medewerkers. Als financiële sturing als enige sturing zijn gang kan gaan, dan leidt dat tot struissheet-management. Dat is op zich nog acceptabel, maar het moet stoppen bij de managementlaag die de werkvloer aanstuurt. Daar moet de sturing van de organisatie worden omgezet in een menselijke maat, daar moet de dualiteit worden gemanaged. Want de werkvloer moet in volledige harmonie zijn met de klanten, de werkvloer moet een wandelaar zijn. Want het is de werkvloer waar de financiële doelstellingen waar moeten worden gemaakt!

34


1.6 Wat is daarvoor nodig? Terug naar de menselijke maat, wat is daarvoor nodig? Financiële sturing zal er altijd zijn, dat kan niet anders, alleen mag de organisatie daardoor niet “Unbalanced” worden. De menselijke maat mag geen geweld worden aangedaan. Wat is nodig om terug te gaan naar de menselijke maat? Laten we eerst nog even samenvatten waardoor de menselijke maat geweld wordt aangedaan: ° Financiële sturing die onvoldoende rekening houdt met de mogelijkheden, niet realistisch is en menselijk kunnen uitschakelt. In sommige organisaties is dit zo ver doorgevoerd dat het doorgeschoten financiële sturing is geworden. ° Strakke controle op één of meerdere aspecten van de organisatie, de ver-Chief ’ing. ° De natuurlijke overlevingsdrang in mensen waardoor zij zich aanpassen aan de situatie. Lagere behoefteniveaus worden dominant gemaakt, de groei naar zelfactualisering wordt afgeremd (Maslow). Gevolg hiervan is dat mensen doen wat ze opgedragen wordt en niet meer zelf nadenken. Het menselijke potentieel wordt niet of nauwelijks aangesproken. Het kunnen van de mens wordt ingezet om te overleven. De betrokkenheid met “mijn” organisatie vervreemd. Het gekke is dat organisaties betrokkenheid graag willen, maar vervreemding creëren. In de bedrijfsvoering wordt dit door medewerkers als volgt ervaren: Vervreemding Leegte Machteloosheid Geïsoleerd Uitzichtloos

Betrokkenheid Zinvol, zingeving Invloed op eigen werk en participatie in organisatieontwikkeling Interactie mogelijk, zelf verantwoordelijk zijn Groei- en leermogelijkheden, stimulerend, inspirerend

Wat is nodig om dit te doorbreken? De neiging is om te stellen “Financiële sturing afschaffen”! Maar dat is absoluut niet realistisch. De klok kan niet zomaar worden teruggedraaid. Bovendien hebben we dit met zijn allen laten ontstaan. De omvang van sommige huidige organisaties is zodanig dat financiële sturing “overlevings”noodzaak is. Geconstateerd kan worden dat we te maken hebben met een dualiteit die goed moet worden gemanaged. De organisatiedoelstellingen en de ambitie van de medewerkers moeten in elkaar worden geschoven. Het moeten gezamenlijke doelstellingen worden. Daar zijn twee dingen voor nodig: 1. Een ander organisatiedenken: het piramidesymbool staat teveel voor hiërarchie en strakke financiële sturing met struissheet-management als gevolg. Een ander organisatiedenken is nodig met een ander symbool. Dit wordt besproken in hoofdstuk 2, “Het andere organisatiedenken”. 2. Het managen van de dualiteit: de middelmanager moet in plaats van targets verdelen de dualiteit managen. Daarvoor moet hij worden gefaciliteerd èn hij moet zichzelf faciliteren. Dat is een lastige opgave, want daarmee kunnen we zijn carrière in problemen

35


brengen. Maar toch ligt de sleutel in het managen van de dualiteit. In hoofdstuk 3 wordt dit uitgelegd, “Het managen van de dualiteit”. Er moet een ander organisatiedenken komen: de doorgeefmanager moet worden vervangen door de dualiteitsmanager die in staat is om targets te realiseren op basis van de menselijke maat en die intrinsiek handelen kan bevorderen. Daarbij moeten we ons ook realiseren dat de meeste middelmanagers een goede dualiteitsmanager kan zijn. Alleen krijgen zij daarvoor niet altijd de ruimte, of zij durven de benodigde ruimte niet af te dwingen. Ik wil dit hoofdstuk eindigen met een korte samenvatting over het gedachtegoed van Maslow: Maslow is een van de bekendste vertegenwoordigers van de humanistische psychologie, ‘the third way’ naast dieptepsychologie en behaviorisme. Volgens de humanistische psychologie doen zowel de dieptepsychologie als het behaviorisme de mens tekort. De mens moet niet worden benaderd als een door driften bepaald wezen (dieptepsychologie): dit reduceert de mensen tot een dier. De mens ook niet worden benaderd als een wezen dat alleen door beloning en straf te beïnvloeden is: dat reduceert de mens tot een machine. De humanistische psychologie wil de mens benaderen vanuit zijn mogelijkheden. De mens heeft een oneindig potentieel aan mogelijkheden in zich. Door daarop te richten kan oneindig veel meer uit de mens worden gehaald dan uit de strijd tussen driften en geweten, of op conditionering door beloning en straf. De humanistische psychologie erkent wel de werking van die principes, maar stelt dat het te beperkt is om daar alleen naar te kijken. Zelfverwerkelijking is volgens de psychologen van de humanistische psychologie de kern van het menszijn. De natuur van ieder mens is er op uit de mogelijkheden en talenten tot ontplooiing te brengen. Dat geldt zowel op sociaal gebied (vriendschap met vrienden en vriendinnen) als op maatschappelijk gebied (schoolopleiding, baan, enz.). Er zijn echter veel belemmeringen die ons er van afhouden werkelijk alles uit onszelf te halen wat er in zit. Als we die belemmeringen weg zouden kunnen nemen, dan zouden er oneindig veel meer mogelijkheden kunnen worden gerealiseerd dan we nu doen. We benutten nu veelal slechts een fractie van onze potentiële mogelijkheden. We benutten nu veelal slechts een fractie van onze potentiële mogelijkheden! Dàt is een uitdaging!

36

HET ANDERE ORGANISATIE DENKEN

2. Het andere organisatiedenken Mensgericht zijn en ook sturen op aandeelhouderswaarde kan best samengaan, maar het vraagt wel om een andere dan gebruikelijke kijk op ons organisatiedenken en op de ontwikkeling van de organisatie. Dat andere organisatiedenken wordt in dit hoofdstuk besproken. Eerst wordt het nieuwe symbool gepresenteerd met aansluitend als onderbouwing voor het “waarom het anders moet” een praktijkvoorbeeld. Vervolgens worden de drie lagen in het nieuwe symbool besproken in de paragrafen 2.2, 2.3 en 2.4. Het andere organisatiedenken gaat uit van procesgericht werken, dit vraagt om procesgericht sturen. Deze processturing wordt in paragraaf 2.5 uitgebreid uitgelegd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting inclusief de volledige organisatiediabolo. 2.1 Het kan ook anders! “Kan het ook anders?” Dit is wat ik van een goede leermeester heb overgenomen: stel die vraag altijd, want het kan altijd anders. En ja, ook in het organisatiedenken kan het anders. De traditionele driehoek met het strategische, tactische en operationele niveau gaat in de ban. De nieuwe organisatievorm lijkt meer op een diabolo en heeft, net als de traditionele driehoek, drie niveaus: strategisch, dualistisch en operationeel. De drie niveaus zijn in tegenstelling tot de traditionele driehoek van elkaar gescheiden door een stippellijn. Daarmee wordt aangegeven dat “over de muur gooien” niet aan de orde is. Informatie moet heen en weer kunnen stromen. De organisatiediabolo is afgebeeld in figuur 7.

Figuur 7: basismodel van het nieuwe organisatiedenken

Waarom heeft de traditionele driehoek afgedaan? Als je zo stellig beweert dat de organisatiedriehoek, het piramidedenken, heeft afgedaan, dan hoort daar een onderbouwing bij. Mijn argumentatie is dat hiërarchie geleidt heeft tot “doorgeschoten” financiële sturing, vooral in de grotere vaak beursgenoteerde organisaties. Een voorbeeld uit de praktijk.

37


Ik ben een jaar interim-manager geweest van een afdeling die verantwoordelijk was voor de facturering en inning. Die afdeling functioneerde niet goed, er waren veel personele problemen en de manager was uit zijn functie ontheven. Als interim-manager moest ik orde op zaken stellen en de afdeling klaarstomen voor de nieuw aan te trekken manager. Er was een grote achterstand in zowel het factureren als de incasso. Er moest nog voor miljoenen worden gefactureerd. Er waren moeilijke leveringen die al meer dan een half jaar geleden geleverd waren en nog steeds niet gefactureerd. Om het beeld compleet te maken: het betrof een grote organisatie met meerdere business units. Deze waren opgesplitst in één of meerdere LOB’s (line of business) met ieder hun eigen organisatiestructuur. Gezien de resultaten van de gehele organisatie moest er ook worden bezuinigd. Eén van de maatregelen die werd genomen was een personeelsstop en alle externen eruit. Een maatregel die vaak in dit soort situaties wordt genomen. De uitvoering van de afgekondigde maatregel was belegd bij de HRM-directeur. Een hele slimme zet, want die heeft met o.a. de personeelsadministratie goed zicht op de personeelsmutaties. Uiteraard was er een escalatieprocedure, deze was per individu en moest vergezeld gaan van een business case. Veel afdelingsmanagers wilden gaan escaleren, omdat ze hun ingehuurde kracht niet kwijt wilden. Maar veel escaleren wordt door het topmanagement niet echt gewaardeerd want dat leidt af van de bezuinigingsdoelstellingen. Een dilemma voor de afdelingsmanagers, wel of niet escaleren? Kijkend naar “mijn” afdeling had ik te maken met een onderbezetting, dat was één van de redenen van de opgelopen achterstand. De huidige bezetting had zes externen op 40 man bezetting, ikzelf was de zevende externe. Heel veel mogelijkheden dus om te bezuinigen. Alleen vraagt achterstand in facturering om iets anders, zeker als het bedrijf ook nog eens geld nodig heeft. De business case voor de escalatie was simpel, maar de escalatieprocedure strandde bij de landelijke manager. De stap daarna naar de HRM-directeur werd niet gemaakt. Er werd niet echt beargumenteerd waarom niet, maar het volgende was wel “informeel bekend”: de LOB-manager zat al een paar jaar op zijn stoel en functioneerde matig. Hij zat te spinnen op een promotie, waar hij eigenlijk wel aan toe was, vond hijzelf. Blootleggen dat er zoveel mis was in zijn afdeling kwam hem niet goed uit. Hij wilde scoren door veel te bezuinigen, want dat was wat zijn meerderen graag wilden horen. De gesprekken tussen deze manager en mij verliepen stroef. De case was helder en ik kon hem gemakkelijk duidelijk maken dat de factureringsachterstand nog verder zou oplopen, ondanks het feit dat de debiteurenbewaking tot een minimum was teruggebracht. Zijn stelling was: we moeten op korte termijn bezuinigen, dat is de opdracht, externen moeten er daarom uit. Hij had een en ander al afgestemd met de HRM-directeur, deze was het helemaal met hem eens. Ze hadden besloten dat de externen op “mijn” afdeling eruit moesten, maar ze vonden het te link om de afdeling zonder manager te laten en daarom bleef mijn positie ingevuld. Gezien de personele problemen die er op de afdeling waren begreep ik dat wel. De HRM-directeur was blij dat de kastanjes voor hem uit het vuur werden gehaald, want er waren heel moeilijke gevallen bij. Dit soort situaties ontstaan als in de top maatregelen worden bedacht en die dan als opdracht in de hiërarchie worden uitgezet. Iedereen kan op zijn vingers natellen dat een achterstand in

38


facturering ongewenst is, ook al moet worden bezuinigd. De inkomende geldstroom wordt belemmerd en …. afijn ik hoef dat niet uit te leggen, iedereen snapt dat. Mensen die mij kennen, weten dat ik me er niet bij neerleg en tot het uiterste blijf doorvechten. Toen ik volledig geblokkeerd was en niets meer kon doen, heb ik besloten om rechtstreeks te escaleren naar de business unit directeur. Dat was in mijn ogen nog de enige mogelijkheid en als dat niet lukte zou ik ook nog naar de CEO kunnen escaleren. Nu ben ik een externe met ervaring op dit gebied en dan kan dat wat makkelijker worden gedaan. Maar wat zou een interne afdelingsmanager in dit geval moeten of kunnen doen? Veronderstel dat hij vanuit de werkvloer is doorgegroeid naar manager omdat hij de beste was. Hij is in loondienst, de veertig al ver gepasseerd, zijn carrière is afhankelijk van de LOB-manager, en de bezuinigingsrondes vliegen hem om de oren. Zou deze afdelingsmanager in zo’n situatie de LOB-manager gaan passeren? Of zou hij eieren voor zijn geld kiezen? Hij zal waarschijnlijk tot het uiterste te gaan om zich in te dekken en daarmee is dan de kous af. De bezuiniging wordt gerealiseerd en de factuurachterstand loopt gewoon verder op. De reactie van de businessunit directeur was iets dat heel vaak gebeurt, hij legde het terug in de hiërarchie en dus op het bordje bij de LOB-manager. Wij kwamen er uiteraard niet uit en de gesprekken werden onvriendelijker. Ik had geluk dat ze me nodig hadden, anders had ik er al lang uit gelegen. Mijn volgende stap was een brief aan de business unit directeur èn de LOB-manager. Ik vroeg hen daarin mij persoonlijk uit te leggen dat het gerechtvaardigd is om te snijden in de kosten hetgeen tot meer kosten leidt, dan er wordt bezuinigd. Ik zal u de rest van het verhaal besparen, het wordt anders een soap. We kwamen uiteindelijk met zijn drieën in gesprek. Mijn inzet was behoud van de externen en vier externen extra aantrekken om de achterstand in facturering binnen een half jaar weg te werken. Na een paar gespreksrondes zijn we het volgende overeengekomen: de externen mochten blijven, ik mocht twee externen extra inhuren en ze accepteerden dat het dan een jaar duurde voordat de achterstand was weggewerkt. Het kan anders Met dit zeker niet unieke praktijkvoorbeeld wil ik aantonen dat het denken vanuit de traditionele driehoek heeft afgedaan. Maatregelen worden opgelegd omdat het hogere echelon het heeft gezegd, iedereen volgt gedwee en denkt aan zijn eigen hachje. De echte problemen op de werkvloer worden niet gehoord, andere belangen prevaleren. De werkvloer die de problemen heeft, weet en kent, wordt monddood gemaakt. In het voorbeeld mag die landelijk manager van mij best de ambitie hebben om een promotie te maken, ook al functioneert hij niet goed. Maar stuur hem op strategisch niveau anders aan. Geef hem de opdracht om op ultra korte termijn een snij actie uit te voeren en laat hem ervoor zorgen dat de afdelingen binnen drie weken met een gefundeerd bezuinigingsvoorstel komen. Het samenbrengen van die voorstellen geeft vrij snel inzicht of de voorgestelde bezuiniging genoeg is. Maar belangrijker is dat bij de uitvoering ervan de werkvloer gemotiveerd

39


is om te bezuinigen, alhoewel dat raar klinkt. Ze begrijpen het, het is hen uitgelegd en het is hun eigen voorstel. Lukt dit op deze wijze niet en moet er alsnog bijvoorbeeld in het eigen personeelsbestand worden gesneden, dan ligt de zaak anders. Maar dan nog moet het niet een oekaze van bovenaf zijn. De werkelijkheid van de werkvloer en de werkelijkheid van de top van de organisatie moeten beter met elkaar in overeenstemming komen. Deze dualiteit moet goed worden gemanaged. Ik wil er echter wel één ding aan toevoegen: als een organisatie jarenlang gefunctioneerd heeft als in dit voorbeeld, dan kost het heel veel moeite om het vertrouwen van de werkvloer te verkrijgen. Zelf een voorstel laten maken om te bezuinigen wordt dan gewantrouwd. Dus een keertje proberen ….. doe dat alsjeblieft niet, doe het fundamenteel. Tot slot van dit voorbeeld een vraag: denkt u, dat deze situatie een uitzonderingssituatie is of komt dit in uw ogen vaker voor? Mijn overtuiging is dat het zèèr vaak voorkomt, ik heb het bij veel bedrijven gezien en van veel mensen gelijksoortige verhalen gehoord. Terug naar de vraag aan het begin van dit hoofdstuk “Kan het ook anders?”. Het antwoord hierop wordt in de volgende paragrafen uitgewerkt. Een organisatiediabolo met drie niveaus in plaats van een organisatiedriehoek. Het plaatje is niet belangrijk, het gaat om het denken erachter en vooral om de principes. Laten we de drie niveaus eens nader gaan bekijken.

40


2.2 Strategisch niveau In de traditionele organisatiedriehoek is het strategische niveau een driehoek. De driehoeksvorm wil eigenlijk zeggen dat in de top iets bedacht of bepaald wordt, dat vervolgens naar beneden uitwaaiert. Of iets wordt in de top bedacht en dan naar beneden geduwd. In de top is dan bepaald wat goed is voor de organisatie en voor de mensen in de organisatie. Ik heb de punt van de driehoek afgeknipt, de bodem eronderuit gehaald en vervolgens de driehoek op zijn kop gezet waardoor het een trechter is geworden. De boel op zijn kop zetten is wat er op het strategische niveau moet gebeuren. De open bovenkant van de trechter symboliseert dat de organisatie open staat voor ideeën en die omarmt. Maar er moeten wel keuzes worden gemaakt over wat wel en niet de organisatie ingaat. Voor de “afvallers”, en om ervoor te zorgen dat de trechter niet overloopt, is er een afvoergootje aangebracht.

Figuur 8: transformatie van het strategische niveau

Deze nieuwe vorm geeft aan dat de organisatie zich meer moet openstellen voor allerlei nieuwe ontwikkelingen, ideeën, samenwerkingsvormen enzovoort. Maar zich ook moet openstellen voor de echte problemen op de werkvloer. De ideeën gaan de trechter in, dan moet er degelijk naar worden gekeken en er moeten besluiten worden genomen. De kenmerken van het nieuwe strategische niveau zijn: ° Stel je open, gedraag je als een reiziger en laat de nieuwe dingen tot je komen. Stop ze in de trechter en onderzoek ze als een wandelaar op haalbaarheid en wenselijkheid. Duw het niet zomaar naar beneden, maar neem een besluit: het gaat de organisatie in en we zorgen voor de noodzakelijke voorwaarden. Of we voeren het af door het afvoergootje. ° Geef aan wat wordt verwacht en wat de resultaten moeten zijn, in het traditionele denken heet dit: bepaal de targets. Hiermee is het “wat” bepaald. De dualiteitsmanager beoordeelt vervolgens de strategie en rapporteert terug hoe realiseerbaar de strategie is. Tevens dient hij aan te geven wat randvoorwaardelijk ingevuld moet worden. Dit is input om de werkelijke targets vast te stellen en dan moet er een 2e beoordeling zijn met het besluit of het alsnog door het afvoergootje verdwijnt. ° Strategisch management delegeert, maar blijft verantwoordelijk. Dit impliceert dat het gevleugelde gezegde “Strategie wordt veelal achteraf bepaald” ook door het afvoergootje moet worden afgevoerd.

41


Zo op het oog lijkt het erop dat het niet zoveel anders is, want eigenlijk is het niet veel meer dan goed met elkaar afstemmen en realistisch zijn. Dat klopt en dat is nu net wat vanuit het traditionele denken niet gebeurt. Dàt moet weer terug komen en de dualiteitmanager moet ook zijn verantwoordelijkheid nemen om aan te geven wat hij nodig heeft om het wel voor elkaar te krijgen. Die dialoog tussen strategisch en dualistisch niveau moet springlevend zijn.

42

HET ANDERE ORGANISATIEDENKEN

2.3 Dualistisch niveau Het middenniveau heeft een dualiteit die nogal eens wordt ontkend. Dit verdient extra aandacht, omdat ontkenning op dit niveau resulteert in het doorgeven van orders. Opdrachten die van bovenaf zijn opgelegd aan dit middenniveau en die worden doorgegeven aan het operationele niveau. Vervolgens wordt gecontroleerd of deze wel goed zijn uitgevoerd. In de traditionele driehoek heeft het strategisch niveau aan de onderkant een ononderbroken streep. Opdrachten worden voor uitvoering “over de muur gegooid”, er is geen weg terug. De bovenkant van het tactische niveau is open, dat wil zeggen dat alles wat over de muur van het strategische niveau wordt gegooid “te recht” komt. De weg terug is afgesloten. In het nieuwe organisatiedenken is dat anders. Het bovenste gedeelte van het dualistische niveau heeft nog een beetje de vorm van een trechter, dit is het verlengde van de trechter van het strategische niveau. En hiermee wordt ook precies hetzelfde bedoeld als op het strategische niveau: onderzoek de haalbaarheid en neem een besluit of dit uitgevoerd kan worden of niet. Het middenniveau heeft geen afvoergootje, maar het wordt wel van boven afgesloten door een stippellijn. Daarmee wordt bedoeld dat als het besluit negatief is of als het niet kan, dan moet het terug naar het strategische niveau. Daar moet de uitvoering worden heroverwogen en moet een hernieuwd besluit worden genomen. De onderkant van het strategische niveau is daarom ook open. Dat hernieuwde strategische besluit kan leiden tot òf opleggen, òf bijstellen òf afvoeren door het afvoergootje. “Opleggen” in de vorige zin moet worden verklaard: als het weloverwogen en noodzakelijk is, en het dualistische niveau blijft tegen, dan is opleggen soms nodig. Opleggen mag en kan, maar weloverwogen. Na deze trechter zijn er de zijden van een traditionele driehoek die niets anders zeggen dan inrichten en gaan uitvoeren. Maar wel op basis van het managen van de dualiteit die daar normaal gesproken is. Nog even de betekenis van dualiteit terughalen: Tweeslachtigheid, het aannemen van twee tegenover of onafhankelijk naast elkaar staande beginselen ter verklaring van de werkelijkheid.

Figuur 9: transformatie van het tactische niveau

De twee werkelijkheden die tegenover elkaar staan zijn met bollen in figuur 10 weergegeven: ° De linker bol: deze bevat de opdracht die van bovenaf is ontvangen om iets uit te voeren met de daarbij behorende target. En uiteraard het feit dat de medewerkers gewoon worden betaald, ingehuurd zijn, om te doen wat ze moeten doen. ° De rechter bol: dit zijn de voorwaarden en omstandigheden vanuit het operationele niveau die moeten worden ingevuld om de opdracht te kunnen uitvoeren. Hierbij

43


moet worden gedacht aan de juiste middelen, procesdefinitie, ondersteuning, etc. Maar daarbij zit ook de individuele ambitie van de medewerker, de ultieme kans om aan te sluiten op hoger liggende individuele waarden. De bron van de intrinsieke motivatie.

Figuur 10: dualiteit, het in elkaar schuiven van twee werelden

Het is de kunst van de dualiteitsmanager om deze bollen zover mogelijk over elkaar te schuiven en de aansturing van de werkvloer te doen vanuit het overlappende midden. Maar veronderstel eens dat er geen enkele overlap is en de sturing alleen vanuit de linkerbol komt? Is dan een beetje in te schatten wat er gebeurt? Dualiteit in de praktijk Omdat dit het meest lastige aspect in het nieuwe organisatiedenken is, eerst een voorbeeld uit mijn eigen ervaring. Ik was projectmanager voor de ontwikkeling en implementatie van een applicatie die de gehele bedrijfsvoering moest ondersteunen. De implementatie kon alleen met een big bang. De targets waren duidelijk: fixed time, fixed price en fit for use. Vooral op de vaste opleverdatum lag erg veel druk. Het oude systeem draaide in service en dat was door de leverancier conform de contractvoorwaarden opgezegd. Er was geen uitstel meer, het systeem zou bij afloop van het contract uit de lucht zijn. De ontwikkeling van het nieuwe systeem was met nieuwe technologie waarvan de expertise in Nederland nog erg schaars was. Maar ik had George, een kanjer en groot expert in deze nieuwe technologie. Alleen George wilde niet meer programmeren, hij wilde functioneel ontwerper worden. George was een ingehuurde kracht en in zijn eigen organisatie was hij met zijn ambitie al te lang aan het lijntje gehouden en nu vond hij het welletjes. Hij wilde wel deelnemen aan het project, maar niet om te programmeren. Maar ik had hem echt nodig, de expertise in het project was veel te mager. Ik heb hem het probleem uitgelegd. Daarbij heb ik aangegeven dat ik zijn ambitie ken en daar invulling aan wil geven. Het volgende voorstel heb ik hem toen gedaan: “Er is een complex factureerprogramma dat moet worden ontwikkeld en dat kan eigenlijk niemand in het project. Als jij je tanden daarop stuk bijt, dan bijt ik mijn tanden stuk om ervoor te zorgen dat jij de kneepjes van het functioneel ontwerpen leert. Daarnaast moet je de juniors op het project blijven begeleiden.” We hadden een deal! 44


Een paar weken later loop ik op de gang en ik kom George tegen met een blaadje koffie. We maakten altijd veel grapjes en ik zei: “Oh, lekker kopje koffie voor me gehaald?” Ik schrok even, want hij ontblootte zijn tanden en met stijf op elkaar geknepen kaken liet hij mij zijn tanden zien terwijl hij me recht in de ogen keek. Had ik iets verkeerds gezegd? Dus ik voorzichtigjes vragen: “Ben je bij de tandarts geweest?” En ik dacht, had ik dat moeten weten? Het duurde voor mijn gevoel veel te lang voordat hij iets zei, maar toen kreeg ik hem terug: “Mijn tanden zijn nog heel!” Ik begreep er niets van, maar dat was zijn manier om mij te vertellen dat het factureerprogramma klaar was en dat ik nu aan de beurt was om mijn tanden stuk te bijten. George is daarna begeleid in het maken van zijn eerste functioneel ontwerp. Na afloop kwam hij naar me toe en zei dat hij dat gezeur met die gebruikers maar helemaal niets vond, hij bleef toch maar liever programmeren. Het ontwerp dat hij had gemaakt, hebben we over kunnen doen. 80 uur werk voor niets gedaan en dan ook nog eens met dure externe uren. Weggegooid geld? Absoluut niet! Het was een geweldige investering, want George was goud waard op het project en hij was super gemotiveerd. En de toekomst was voor hèm duidelijk geworden. Het voorbeeld lijkt erg eenvoudig, dat is het eigenlijk ook. Maar we zijn zo gewend wanneer er grote tijdsdruk is of de belangen groot zijn, dat mensen zich daarin dan maar moeten schikken en hun eigen belangen wegcijferen. Maar dan liggen de bollen mijlenver uit elkaar en krijgt de doorgeefmanager het erg lastig. George was voor mij een zegen, ik had geen omkijken meer naar die juniors, hen begeleiden was voor hem een nieuwe uitdaging. Hij zag zichzelf al als chief programmer.

45


2.4 Operationeel niveau Op dit niveau verandert op het oog niet zoveel, maar de werkelijkheid is vaak anders. Want zoals het volgens het normale organisatiedenken zou moeten zijn, functioneert het niet. De oorzaak moge uit het voorgaande duidelijk zijn. In het oude organisatiedenken heeft het tactisch niveau aan de onderkant een ononderbroken streep. Ook hier heeft dat het effect van “over de muur gooien” en er is geen weg meer terug. De bovenkant van het operationele niveau is open. Dat wil zeggen dat alles doorkomt.

Figuur 11: transformatie van het operationele niveau

Het andere organisatiedenken gaat uit van het feit dat er een goede dialoog moet zijn. Medewerkers moeten weten wat van hen wordt verwacht. Ze moeten de juiste competenties hebben en ze moeten hun verantwoordelijk nemen. Dat is allemaal erg duidelijk. Maar ze moeten ook hun “ei” kwijt kunnen en het beleid willen en kunnen ondersteunen. Dat moet worden geregeld op het dualistische niveau. De vorm van het nieuwe operationele niveau is hetzelfde als in de traditionele organisatie driehoek. Alleen ook hier weer aan de bovenkant met een stippellijn. En ook daarmee wordt bedoeld dat de weg naar boven niet is afgesloten. De basis is een dialoog en niet over de muur gooien. In zowel de oude als de nieuwe situatie wordt uitgegaan van procesgericht werken in plaats van activiteitgericht werken. Het verschil zit in de “operatie” Er is dus nauwelijks verschil lijkt het, maar in de praktische uitvoering is er een groot verschil. In hiërarchisch en financieel gestuurde organisaties is vaak een proces gedefinieerd dat uitgaat van procesgericht werken. Maar in de praktijk blijkt dat er activiteitgericht wordt gestuurd en niet procesgericht. Dat is een groot verschil. Daar zit in het nieuwe organisatiedenken de kern van wat anders is. Omdat dit erg belangrijk is, wordt dit uitgebreid toegelicht. Procesgerichtheid gaat uit van het procesdenken dat vormgegeven is met het primaire proces. Een primair proces is opgedeeld in processtappen. Elke processtap levert een (tussen)product op en wordt gekenmerkt doordat er “iets” ingaat, iets “gebeurt” en dat er “iets” uitkomt. Dat betekent dus ook dat aan het begin van het primaire proces er “iets” ingaat en aan het eind komt het product of de dienst er uit. In een processtap moet de focus zijn op de bijdrage die deze processtap moet leveren aan het eindproduct. Voor het definiëren van de bijdrage van een processtap moet vanuit de klant teruggegaan worden in het primaire proces.

46


Van achter naar voren dus. In figuur 12 is deze basis weergegeven.

Figuur 12: procesgericht zijn denkend vanuit de klant

De voorgaande beschrijving over “primair proces” lijkt een beetje op basisschool organisatiekunde. Het is hetzelfde dat we op de basisschool hebben leren rekenen en dat gebruiken we nog steeds. Alleen wordt vaak de hand gelicht met deze basisschool principes van het primaire proces. De definitie van het primaire proces is vanuit het perspectief van de klant. De kern van procesgericht werken houdt in dat er niet naar het belang van de eigen afdeling of functie wordt gekeken. De focus is op het (tussen)product, de bijdrage die moet worden geleverd aan het eindproduct en waar de volgende processtap mee verder moet. Daarbij kan het dan voorkomen dat iets moeilijker of minder efficiënt is voor een afdeling of een persoon, maar dat anderen daardoor sneller en effectiever kunnen handelen. Het eigen belang staat niet voorop. Met deze basis organisatiekunde ga ik de gevolgen van financiële sturing duiden, maar ook hoe het anders kan. Wil je meer weten op dit gebied, dan zijn de boeken van Minzberg en Porter een aanrader. Wat is nu het verschil tussen procesgericht en activiteitgericht? Kort en krachtig: het verschil tussen procesgericht en activiteitgericht is dat procesgericht uitgaat van de klant en activiteitgericht van de taak. Om dat verschil duidelijk te maken wil ik uitgaan van de medewerker en vanuit hem een paar vragen stellen: ° Wie bepaalt wat je moet gaan doen? De taakomschrijving of de klantvraag? ° Wie bepaalt of je je werk goed hebt gedaan? De leidinggevende of de klant? ° Wanneer heb je je werk goed gedaan? Als de taak uitgevoerd is of als de klant tevreden is? ° Naar wie ga je als het fout dreigt te lopen? Naar de leidinggevende of de klant/de toeleverancier? ° Wat doet je leidinggevende in de uitvoering van je werk? Stuurt hij de uitvoering of begeleidt hij? ° Wat is het belangrijkste dat je zou moeten kunnen? Op een specialistische wijze de taak uitvoeren of de klantrelatie goed kunnen onderhouden? Het hoeft geen betoog welke antwoorden procesgericht en welke activiteitgericht zijn. Wat wel nog aandacht vraagt is “wie is de klant” in bovenstaande opstelling. Het is algemeen bekend dat er onderscheid is tussen een interne en externe klant. In procesgericht werken is de interne klant degene die uitvoerend is in de volgende processtap. In het processchema is dit

47


weergegeven doordat de output van de ene processtap de input is van de volgende processtap. Dit houdt dus in dat de uitvoerenden van een processtap bepalen of het werk van de aanleverende processtap goed is uitgevoerd. In het managen van de dualiteit is procesgericht werken van het grootste belang. Daarbij moet goed voor ogen worden gehouden wat dit voor medewerkers betekent: ° meer verantwoordelijkheid en grotere vrijheid; ° grotere betrokkenheid; ° betere communicatie en betere coördinatie. Maar ook voor de organisatie is procesgericht werken van het grootste belang. Want de belangrijkste aspecten van procesgericht werken, gezien vanuit de organisatie, zijn: ° gericht zijn op klanttevredenheid; ° efficiency en minder overhead; ° snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden; ° grenzen tussen afdelingen vervagen. Procesgericht werken is niet zomaar iets om snel even te besluiten. Want het vraagt om: ° helder gedefinieerde kaders, vrijheid in gebondenheid; ° een specifieke stijl van leidinggeven; ° meer resultaatverantwoordelijkheid; ° tijd en bewustzijn om beslissingen te kunnen nemen. Deze aspecten hebben een impact op alle niveaus in de organisatie. En dan hebben we het over het andere organisatiedenken op operationeel niveau! De basis van procesgericht werken is uitgaan van de klant, zowel extern als intern. Dat betekent dat een klant tevreden is als zijn ervaring met het product of de dienst hoger is dan zijn verwachting. Dat vraagt van de organisatie en van de medewerkers: ° betrouwbaar zijn, doen wat aan de (interne) klant is beloofd; ° klantgericht zijn, een houding hebben om de (interne) klant te willen helpen; ° zekerheid geven aan klanten, vertrouwen uitstralen; ° ontvankelijk zijn voor de problemen van de (interne) klant, inleven in zijn behoeftes; ° tastbare kwaliteit leveren, dit moet zichtbaar zijn aan de uiterlijke kenmerken van het geleverde product of de dienst. Wat willen de medewerkers? In het andere organisatiedenken moet het operationele niveau uitgaan van procesgericht werken. Ik gebruik het woord “moet” en zo bedoel ik het ook. Het dualistische niveau heeft twee bollen waarvan de rechter bol zijn input krijgt vanuit de werkvloer, vanuit de medewerker. Die input bestaat uit de juiste middelen, procesdefinitie, ondersteuning èn de ambitie van de medewerker.

48


Kijk nog even terug naar het verschil tussen activiteitgericht en procesgericht, dan is duidelijk dat procesgericht vanuit de menselijke maat is, want mensen willen: ° meer verantwoordelijkheid; ° vrijheid, maar ook betrokkenheid; ° betrouwbaar zijn naar klanten en realiseren wat beloofd is; ° klantgericht zijn en klanten zekerheid geven; ° zich inleven in de behoeftes van de klant; ° een goede kwaliteit leveren. En dan vraag ik me af waarom het management dit niet stimuleert? Waarom worden er steeds hogere targets opgelegd die uiteindelijk ertoe leiden dat er bij de medewerkers iets knapt. Dat ze: ° geen verantwoordelijkheid meer nemen; ° niet meer betrokken zijn en zich andere vrijheden permitteren; ° betrouwbaar zijn naar de klant zich beperkt tot “ik heb voldaan aan de procedure”; ° klanten afschepen met “Sorry, ik kan niet verantwoordelijk zijn voor andermans taak”; ° zich niet meer afvragen of de kwaliteit die de klant wil ook echt wordt geleverd. En dàt herstellen gaat heel, heel veel tijd, energie en geld kosten. Mensen zijn normaliter van goede wil, ze willen verantwoordelijk zijn en daar ook de consequenties van aanvaarden. Maar dat vraagt om een stijl van leidinggeven die in conflict is met doorgeschoten financiële sturing. Want doorgeschoten financiële sturing leidt tot: ° werken conform je taakomschrijving; ° een baas, die vertelt wat moet worden gedaan, de baas geeft opdracht; ° controleren of het werk is gedaan en goed is gedaan; ° de baas bepaalt of het werk goed is uitgevoerd en als de klant klaagt, dan moet hij bij de baas zijn. Deze manier van werken leidt tot verschuilen achter de taakomschrijving, verschuilen achter de opdracht en als dat fout is gegaan dan is dat toch niet mijn schuld. Procesgericht werken is niet nieuw, het is ook niet echt anders. We kennen deze manier van werken al heel lang, de industrie is ons voorgegaan. Maar het is wel lastig om te implementeren èn het vertrouwen te behouden dat deze menselijke maat nodig is naast financiële sturing. Erin geloven dat het ook echt werkt, anders lukt het niet.

49


2.5 Processturing Procesgericht werken vraagt om een procesgerichte sturing. Dat klinkt heel erg logisch. Dat is niet alleen heel erg logisch, maar het is dè belangrijkste voorwaarde om succesvol procesgericht te kunnen werken. Daarom is de procesgerichte sturing van het operationele niveau in de organisatiediabolo wel anders. En dat “anders-zijn” is nodig om het managen van de dualiteit mogelijk te maken. Om dat “andere” te verduidelijken, eerst nog even samengevat het verschil in sturing tussen activiteitgericht en procesgericht: ° Bij activiteitgericht sturen wordt opdracht gegeven tot het uitvoeren van een taak in een bepaalde processtap en er wordt gecontroleerd of die taak goed is uitgevoerd. ° Bij procesgericht sturen wordt gestuurd op het resultaat van het proces of de processtap. Er is een afgesproken proces, maar de wijze waarop het resultaat tot stand komt is de verantwoordelijkheid van de medewerker(s). Er wordt dus gestuurd op het resultaat van het proces. In de basis willen medewerkers verantwoordelijkheid, vrijheid en betrokkenheid. Dit is een belangrijke stimulans voor intrinsieke motivatie. Maar de verantwoordelijkheid, vrijheid en betrokkenheid moet wel gericht zijn op het resultaat dat de (interne) klant verwacht. Daar past outputsturing het beste bij. Outputsturing is dat er alleen sturing is op het resultaat, de output, van een processtap. Inputsturing hoeft niet want de output van processtap 1 is de input van processtap 2 (zie figuur 12). De verantwoordelijken van processtap 2 (de klant dus!) controleren heus wel of hun input goed is, anders hebben ze zelf een probleem. En de verantwoordelijken van processtap 1 zijn als het goed is klantgericht. In de organisatiediabolo gaat procesgerichte sturing uit van: 1. Faciliteren van benodigde resources, zorgen voor voldoende middelen en menskracht 2. Procesgerichte sturing door een besturingslus om iedere processtap 3. Sturingsinformatie in de vorm van een dashboard In de volgende paragrafen worden deze drie aspecten van procesgerichte sturing toegelicht en uitgelegd. Faciliteren van benodigde resources Faciliteren van resources is niet meer (maar ook niet minder!) dan ervoor zorgen dat er voldoende menskracht is met de juiste kennis en kunde om de activiteiten uit te voeren die nodig zijn om het gewenste resultaat te behalen. En naast voldoende menskracht ervoor zorgen dat deze de juiste middelen hebben om hun werk te kunnen doen. Dit is ook niet echt anders en eigenlijk geneer ik me een beetje om dit in een boek te schrijven, want als er iets logisch is, dan is het dit wel. Toch komt het regelmatig voor dat er onvoldoende resources zijn, door schaarste maar vaak ook uit kostenoverwegingen. Dat laatste is

50


erg onverstandig, want achteraf blijkt dat te weinig resources altijd meer kost dan op tijd de juiste hoeveelheid inzetten. Deze paragraaf is super kort, maar ik wil er ook niet meer over zeggen. Het is duidelijk genoeg zo: super kort, super duidelijk en zorg er dan ook voor. Besturingslus Een besturingslus om iedere processtap, dat vereist meer uitleg. Vooral omdat dit de crux van procesgericht sturen is. De besturingslus, zie figuur 13, bestaat uit vier sturingselementen: ° wat moet een processtap opleveren; ° het meten van de resultaten; ° het beoordelen van de resultaten; ° het belonen van de medewerkers.

Figuur 13: besturingslus om een processtap

De besturingslus om een processtap bevat vier sturingselementen: ° Sturingselement 1: Resultaten en waarden. De lus begint met het definiëren van wat een processtap moet opleveren en hoe de samenwerking met elkaar moet zijn: de “resultaten” en de “waarden”. Gedefinieerd en opgedragen moet zijn wat de meetbare en haalbare resultaten zijn die een processtap moet opleveren, wat de kwaliteit ervan is en wat de tijdsplanning. “Gedefinieerd en opgedragen” moet uitgaan van strakke sturing, alleen mag het niet zo strak zijn dat het doorschiet. Ik wil hiermee zeggen dat vrijblijvendheid ten aanzien van het op te leveren resultaat niet aan de orde is, een organisatie moet winst kunnen maken en dus moeten er resultaten zijn. Waarden worden niet opgedragen maar met elkaar afgestemd. Hoe gaan we in het proces met elkaar om. Bijvoorbeeld elkaar aanspreken op resultaten, dit doen we met respect voor elkaar en het is normaal dat we elkaar aanspreken op resultaten.

51


° Sturingselement

2: Meten. De afgesproken resultaten genereren een output die moet worden gemeten. Meten is weten, je krijgt wat je meet! Maar alvorens dat te doen moeten er criteria zijn gedefinieerd waaraan de opgedragen resultaten moeten voldoen. Denk daarbij aan kwantiteit, kwaliteit, meeteenheden, etc. De meetresultaten worden vastgelegd om ze te kunnen beoordelen.

° Sturingselement

3: Beoordelen. “Beoordelen” is het controleren of de resultaten voldoen aan de gestelde normen. Dat betekent dat, vooraf aan het beoordelen de normen moeten zijn vastgesteld. Beoordelen betekent in het nieuwe organisatiedenken ook de resultaten met elkaar delen, presenteren. Openheid in de resultaten, goede communicatie en wat we ervan vinden stimuleert enorm.

° Sturingselement

4: Belonen. De laatste stap in de cyclus is “belonen” en dat wordt vaak vergeten. Belonen kan op vele manieren: een feestje als een resultaat bereikt is, prestatiebeloning, een compliment en noem maar op. Dit element moet er zijn, anders is het risico groot dat procesgericht sturen toch weer activiteitgericht werken bevordert. Wat bij dit vierde element ook hoort is de opgedane ervaring met elkaar delen. Dit is input voor het verbeteren van de waarden en hoe de resultaten tot stand komen. Maar ook voor het faciliteren van de resources.

De match tussen de menselijke maat en financiële sturing Hoe kan de dualiteitsmanager de match maken tussen uitgaan van de menselijke maat en toch strak sturen op resultaten? Heel simpel: met de besturingslus! De verbindende schakel in deze match is het eerste sturingselement, resultaten en waarden. Concrete afspraken over resultaten worden gemaakt en deze moeten in lijn zijn met de opgelegde targets. Daar moet financiële sturing stoppen! De dualiteitsmanager moet de medewerkers helpen in de realisatie en hij moet hen faciliteren in wat nodig is. De medewerkers moeten van daaruit hun verantwoordelijkheid nemen en samen met de dualiteitsmanager de beoordeling doen van de meting. Samen tevreden zijn, maar ook samen ontevreden zijn als de resultaten niet conform de verwachting zijn. De dualiteitsmanager moet het initiatief nemen om deze match te maken. Topmanagement moet akkoord gaan met wat op het gebied van resultaten is afgesproken. De invulling en uitvoering zijn dan een zaak van de dualiteitsmanager en de medewerker. Procesgericht sturen kan erg succesvol zijn. Er klinkt enige voorzichtigheid door in het woordje “kan”. Dat is juist, want het vergt veel van medewerkers en management. Maar het loont zeker de moeite! Er is een grote discipline nodig om procesgericht te sturen en ook een

52


groot vertrouwen in elkaar. Om dit duidelijk te maken vergelijk ik procesgericht sturen altijd met Admiraalzeilen. Daar komt de match die ik bedoel heel duidelijk naar voren. Bij Admiraalzeilen maakt een vloot manoeuvres waarmee zij demonstreren hoe de schippers hun schip onder controle hebben. De vloot wordt gecommandeerd door een vlagofficier, de admiraal. Deze geeft met een vlag een signaal en alle schepen maken de afgesproken manoeuvre. Twee dingen zijn hierin herkenbaar: ° De admiraal geeft het signaal dat blindelings wordt opgevolgd. ° Hoe de schipper de manoeuvre maakt is de verantwoordelijkheid van de schipper en zijn bemanning. Admiraalzeilen stamt uit de 16e en 17e eeuw. Tijdens de Frans - Engelse zeeslagen was de vuurkracht van beide vloten ongeveer even sterk. Omdat de vuurkracht vooral zijwaarts gericht was, voeren de schepen parallel aan elkaar, dan konden ze de vijandelijke schepen beter raken. Maar omdat de vijandelijke kanonnen even ver schoten, konden ze zelf dus ook worden geraakt. De voor- en achterwaarts gerichte vuurkracht waren niet sterk, dat waren kleine kanonnen met een klein bereik. De oorlog winnen was dus erg moeilijk en risicovol. Maar de Engelsen hadden een nieuwe tactiek voorbereid.

Figuur 14: admiraalzeilen

Zij voeren (de rode pijlen in het schema met een stippellijn) buiten bereik van de vijandelijke kanonnen parallel aan de vijandelijke schepen. Ze konden dus niet worden geraakt, maar zelf ook niets raken. Op bevel van de admiraal gingen de schepen overstag en voeren dwars in op de vijandelijke schepen. Gevolg was dat zij onder bereik kwamen van de zwakkere boeg- en staartkanonnen van de vijand. De vijand echter kwam onder bereik van de krachtige zijwaarts gerichte kannonen van de Engelsen. Op deze wijze waren de vijandelijke schepen een gemakkelijke prooi en de Fransen werden verpletterend verslagen. In de 19e eeuw is Admiraalzeilen uitgegroeid tot het varen van patronen voor publiek en hoogwaardigheidsbekleders. De schippers demonstreerden daarmee hoe goed zij hun schepen onder controle hadden. De principes zijn nog steeds hetzelfde, de admiraal van de vloot geeft de tekens voor de manoeuvres, de schippers en de bemanning zijn verantwoordelijk voor de uitvoering. Vergelijk een schip met een processtap. Er werd door de admiraal alleen gecommuniceerd

53


over de koers, hoe de manoeuvre precies gemaakt moest worden was aan de kapitein. Zo worden in de processturing ook alleen afspraken gemaakt over de resultaten van het proces, medewerkers en teamleiders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering. Een strakke sturing op resultaten en autonomiteit in de uitvoering. De ultieme match! Dashboard Het derde aspect van processturing in de organisatiediabolo is het dashboard. Met dashboard bedoel ik één A4 managementinformatie van alle processtappen waarmee inzicht wordt verkregen in de gehele flow van het primaire proces. Als processturing met een besturingslus goed is geïmplementeerd, dan is het dashboard een fluitje van een cent. De output van alle processtappen wordt samengevat in resultaten, afgezet tegen de norm. Deze worden in het dashboard gepresenteerd. De presentatie van het dashboard kan in allerlei vormen, dat is niet relevant. Het gaat om de informatie over de resultaten van de processtappen. Neem de drie processtappen uit figuur 12, laten we dit eens projecteren op het voorbeeld van de monteur. Veronderstel dat de eerste stap is het registreren van de storing en het doorgeven ervan aan de monteur. De tweede stap is het oplossen van de storing en de derde stap is facturering en nazorg. De afgesproken resultaten, de match, van de eerste processtap zouden dan kunnen zijn: ° De registratie van de storing. Dit kan dan nog variëren in soorten storing, type klanten en andere kenmerken. ° Beschikbare monteur inplannen en storing doorzetten ° Doorlooptijd hiervan moet zijn binnen vijftien minuten. Daarbij moet bijvoorbeeld ook afgesproken zijn, dat nadat een storing is doorgezet, de teller van “binnen twee uur afgehandeld” gaat lopen. De resultaten van de tweede processtap, het afhandelen van de storing, zouden dan kunnen zijn:: ° Storing verhelpen binnen twee uur en anders doorzetten naar de derde lijn. ° Terugmelding hoe de storing verholpen is, rapportage van gebruikt materiaal. En de match van de derde processtap, de facturering en nazorg betreft: ° Factureren van materialen en/of werkzaamheden die buiten de afgesloten onderhoudsovereenkomst vallen ° Versturen en verwerken van een tevredenheidenquête. Met deze afgesproken resultaten kan het meten van iedere processtap worden gedaan. Daarvan kan dan een dashboard worden gemaakt. Dit dashboard zou er als volgt kunnen uitzien: Processtap “registratie”: ° Aantal storingen die binnen vijftien minuten zijn doorgezet en aantal waar het langer voor heeft geduurd.

54


° Gemiddelde ° Aantal

tijd van registratie en doorzetten van een storing. storingen waarvan de monteur aangeeft dat de informatie onvoldoende was.

Processtap “verhelpen storing”: ° Aantal storingen die binnen twee uur zijn verholpen. ° Aantal storingen die langer hebben geduurd. ° Gemiddelde tijd van afhandeling van een storing. ° Aantal storingen waarvan de informatie onvoldoende was. ° Aantal storingen die zijn doorgezet naar de derde lijn. Processtap “facturering en nazorg”: ° Aantal storingen waarvoor een factuur is gemaakt. ° Gemiddeld bedrag van de factuur ° Aantal terug ontvangen enquêteformulieren afgezet tegen het aantal opgeloste storingen. ° Gemiddeld cijfer klanttevredenheid. Een dergelijk dashboard gaat gewoon uit van strakke sturing. Maar medewerkers hebben daarin wel hun eigen verantwoordelijkheid om tot resultaten te komen. En dat is wat ze graag willen. Met een dergelijk dashboard wordt niet alleen gemeten, het kan ook gebruikt worden voor de presentatie. Welke informatie levert dit dashboard? ° Het geeft de onderhanden werk positie van de storingen weer en de doorlooptijd van de registratie. Tevens geeft het aan of er voldoende wordt doorgevraagd over de storing en of de monteur voldoende informatie heeft om aan de slag te gaan. ° Bij het afhandelen van de storing is er inzicht in hoeveel wordt doorgezet naar de derdelijn. Bovendien wordt inzicht verkregen in de gemiddelde afhandeltijd van de storing. ° Facturering en nazorg moge duidelijk zijn. Uiteraard moet het mogelijk zijn om detailinformatie over een cijfer te verkrijgen. Als er ontevredenheid is over de kwaliteit van de registratie van een storing, dan moet detailinformatie kunnen worden verkregen om onderzoek daarnaar te kunnen doen. Tegenwoordig is goede software beschikbaar voor dashboard managementinformatie. Het principe van het dashboard moet zijn dat de flow van de processtappen in resultaten zichtbaar is. Daarmee kan het eerste element van de besturingslus worden ingevuld: welke resultaten qua kwaliteit en kwantiteit moet een processtap opleveren om in lijn te zijn met het volledige proces? Let wel, het dashboard is geen workflowmanagement! Dit ondersteunt de uitvoering van het proces, het dashboard ondersteunt de besturing van het primaire proces. Het moge duidelijk zijn, dat de organisatieplaatjes op operationeel niveau dan wel hetzelfde zijn, maar inhoudelijk kunnen er grote verschillen bestaan. In het andere organisatiedenken hoort activiteitgerichtheid niet thuis, het credo is procesgericht werken. De dualiteitsmanager

55


moet dit faciliteren, hij moet het procesgerichte werken ook procesgericht sturen. Hij moet zorgen voor invulling van de targets die vanuit strategisch niveau zijn opgelegd. Mijn ervaring is, dat als procesgericht werken goed functioneert, die financiële targets geen enkel probleem zijn. Als ze maar wel realistisch zijn.

56


2.6 De organisatiediabolo, samengevat Nog even terug naar de uitleg van de drie niveaus van het traditionele piramidemodel. De uitsplitsing van de niveaus die ik heb gehanteerd, is als in het linker gedeelte van figuur 15. De onderkant van elk niveau is dicht, als het over de muur is gegooid kan het niet meer terug. Strakke financiële sturing genereert indekgedrag en dat leidt tot afschermen. Al snel wordt dan het woord “Bastion” in de mond genomen. Ik noem dat de “verbastionnisering” van de organisatie. Dat is met het rechter plaatje weergegeven. De lagen worden dan van elkaar gescheiden door twee ononderbroken lijnen, waardoor over de muur gooien niet meer kan. Deze twee plaatjes naast elkaar zeggen genoeg, veel meer uitleg is daarbij niet nodig.

Figuur 15: bastionvorming in de traditionele piramide

Het symbool van het andere organisatiedenken is de organisatiediabolo met de drie lagen, strategisch, dualistisch en operationeel niveau. Zie figuur 16 voor de volledige weergave hiervan. De betekenis van de lagen is: ° Strategisch niveau: ° Openstellen voor nieuwe dingen, maak bewuste keuzes, gebruik het afvoergootje. ° Stem af met het dualistische niveau, luister en onderzoek. ° Dualistisch niveau: ° Beargumenteerd terugleggen als het niet realistisch is. ° Maak van de twee werkelijkheden een synergetisch geheel, zorg dat de twee bollen veel overlap vertonen. ° Operationeel niveau: ° Procesgericht werken in plaats van activiteitgericht. ° Procesgericht sturen en belonen = waardering en respect tonen. Wat in de diabolo nog opvalt, zie figuur 16 is dat de bollen op het dualistische niveau een beetje uitsteken. Dat is bewust zo aangegeven. Want daarmee wordt bedoeld dat er ook zaken in een bol zitten die daar niet in thuishoren. Voorbeeld: een medewerker heeft net een hoge hypotheek afgesloten en wil nu salarisverhoging. Onderken deze zaken maar houdt dit buiten de organisatie.

57


Figuur 16: de volledige organisatiediabolo

Het middelmanagement moet de ambitie van de organisatie èn de ambitie van de medewerker weten samen te smelten tot één geheel. Van hieruit moet de werkvloer procesgericht worden aangestuurd. Voorwaar geen gemakkelijke taak, je moet aardig sterk in je schoenen staan om niet gewoon door te geven wat ook jou ook is opgedragen. Van een strategisch manager die ik deze nieuwe organisatievorm uitlegde, kreeg ik de opmerking: “Je wilt me zeker in de maling nemen?” Ik antwoordde hem: “Nee jôh, ik ben bij jou in de leer geweest. Volgend jaar 20% meer omzet met 10% minder kosten, terwijl we dit jaar onze target niet eens hebben kunnen halen. Moet ik dàt soms serieus nemen?” Maar dat afvoergootje vond hij toch wel erg geestig en eigenlijk een beetje te klein.

58

HET MANAGEN VAN DE DUALITEIT

3. Het managen van de dualiteit 3.1 Het dilemma van de middelmanager De middelmanager staat voor de lastige taak om de dualiteit te managen: opgelegde targets realiseren en randvoorwaarden voor een goede bedrijfsvoering creëren. De positie van de middelmanager is lastig. In het organogram staat helder waar hij verantwoordelijk voor is, maar de praktijk is vaak anders. Daar heeft hij te maken met veel relaties die iets van hem willen, targets die hij moet realiseren, verbeteringen die moeten worden doorgevoerd en nog veel meer. Een uitdaging, zeker als daar ook nog eens bij komt dat medewerkers hun eigen ambities hebben, zoals carrière maken en vaak ook meer willen verdienen. Medewerkers stimuleren, motiveren en inspireren, maar ook ervoor zorgen dat de benodigde randvoorwaarden er zijn en zorgen dat de targets worden gerealiseerd. Dat is voorwaar een uitdaging! Hij moet worden gefaciliteerd in het managen van de dualiteit, hij moet tijd en ruimte krijgen om goed met die twee werelden om te gaan, om die twee werelden in elkaar te schuiven. Die ruimte wordt niet altijd geboden. Targets worden opgelegd en je zorgt er maar voor dat het resultaat er komt. Verbeteringen worden centraal bepaald, of ze nodig zijn of niet. Zelfs als dat in jouw afdeling contraproductief werkt, dan nog wordt van je verwacht de verbetering te omarmen. Dat betekent veelal dat hij zichzelf moet faciliteren, dat hij de benodigde tijd en ruimte moet nemen en soms zelfs opeisen. Dat is een lastig dilemma want daarmee kan zijn carrière in de problemen komen. De middelmanager moet voor zich zelf helder hebben of hij een doorgeefmanager wil zijn of een dualiteitsmanager. Het begint bij de eigen basishouding dat het fundament is waarop het eigen handelen is gebaseerd. Je moet het echt willen en er bewust voor kiezen. Zoals voor iedere manager geldt, moet er een helder beeld zijn van de eigen omgeving. Van belang is dat er op de juiste wijze op de omgeving wordt ingespeeld. Voor de dualiteitsmanager is daarin een andere aanpak nodig, niet meebuigen maar ombuigen. Vaak is dit het verschil tussen betrokken zijn bij of beïnvloeden. De omgeving goed in kaart hebben is daarin een goed hulpmiddel. Je eigen speelveld en hoe met de spelers in dit speelveld in verbinding komen, discussiëren of de dialoog zoeken? Deze korte samenvatting is waar dit hoofdstuk over gaat: ° een goede basishouding; ° weten met wie je een relatie hebt en wat die relatie inhoudt; ° daarin doelgericht en effectief handelen; ° weten hoe de ander te benaderen, je eigen krachtenveld goed kunnen analyseren; ° inzicht hebben in wat randvoorwaardelijk nodig is en wat niet. In dit deel wordt een scala aan handvatten aangereikt om de dualiteitsmanager te ondersteunen in het managen van zijn dilemma. In de volgende paragrafen wordt eerst ingegaan op de basishouding van de middelmanager, het fundament. Vervolgens wordt het doelgericht en effectief handelen in het relationele speelveld besproken vanuit “het betrokken zijn bij” en “invloed uitoefenen op”. Daarin moet

59


je proactief zijn. Dan wordt een handvat aangereikt om de relaties in kaart te brengen waarin basishouding, betrokkenheid en invloed nodig zijn om de relaties goed te managen. Tot slot hoe de middelmanager met de in kaart gebrachte relaties in verbinding komt en een goede relatie kan opbouwen. Het blijft echter mensenwerk en daarbij heb je elkaar nodig. ’t Is als in een orkest, je moet goed studeren èn luisteren naar elkaar, anders klinkt de muziek niet. Maar de dirigent bepaalt wel de uitvoering: het fortissimo, het rallentando, het crescendo, het ……. In dit alles is het van het grootste belang wat Krishnamurti zo mooi zegt: “De hoogste vorm van menselijke intelligentie is om waar te nemen zonder te oordelen”

60


3.2 Urim en Tummim In het oog van de orkaan is het stil. Steeds meer mensen beseffen hoe belangrijk het is om van binnen stil te zijn. Stil in jezelf, temidden van alle drukte. Omdat het prettig is vanuit rust te werken. Maar ook omdat stilte en rust kracht geven. Want vanuit ‘stille’ kracht kunnen bergen worden verzet. Basishouding is voor de mens het oog van de orkaan, het is de stille kracht die nodig is om bergen te kunnen verzetten. Basishouding voor de dualiteitsmanager betekent dat hij voor zichzelf helder en duidelijk moet zijn of hij de dualiteit wil managen of niet. Neem als dualiteitsmanager de tijd en de rust om na te denken over je basishouding, over hoe je in het leven staat en of je die berg van dualiteit wilt verzetten. Een citaat uit De Alchemist van Paulo Coelho: Op zoek naar het geluk kwam de jongen na een lange reis bij de wijze aller wijzen. De wijze luisterde aandachtig naar de reden van de komst, maar zei dat hij op dat moment helaas geen tijd had om hem het geheim van het geluk uit te leggen. Hij stelde hem voor om een wandeling door het paleis te maken en twee uur later terug te komen. “Ik wil je echter iets vragen,” zei de wijze terwijl hij hem een theelepel overhandigde waarop twee druppels lagen. “Ik wil je vragen deze lepel onder het lopen zo vast te houden dat de olie er niet afvalt.” De jongen begon de trappen van het paleis op te lopen met zijn ogen strak gericht op de lepel. Na twee uur keerde hij terug naar de wijze. “En,” vroeg de wijze, “heb je de Perzische tapijten in de eetkamer gezien? En de tuin waarover de meester der hoveniers tien jaar heeft gedaan? En de schitterende perkamentrollen in mijn bibliotheek?” Beschaamd bekende de jongen dat hij niets had gezien. Zijn enige zorg was geweest om de druppels olie niet te morsen die de wijze hem had toevertrouwd. “Ga dan terug en maak kennis met de wonderen van mijn wereld,” sprak de wijze. “Je kunt een man niet vertrouwen als je zijn huis niet kent.” Al wat kalmer geworden pakte de jongen de lepel met de twee druppels en begon opnieuw door het paleis te wandelen. Dit keer lette hij goed op alle kunstwerken die aan het plafond en de muren hingen. Hij zag de tuinen, de bergen rondom, de pracht van de bloemen en de geraffineerde plaatsing van de kunstwerken. Toen hij terug kwam bij de wijze bracht hij gedetailleerd verslag uit van wat hij had gezien. “Maar waar zijn de twee druppels olie die ik je heb toevertrouwd?”vroeg de wijze. De jonge keek naar de lepel en merkte dat hij die gemorst had. “Dit is nu de enige raad die ik je kan geven,” zei de wijze aller wijzen. “Het geheim van het geluk schuilt in het kijken naar alle wonderen van de wereld zonder ooit de twee druppels olie op je lepel te vergeten.” “Het geheim van het geluk”, wat betekent dit voor de middelmanager? Laten we even terug gaan naar het voorbeeld van de monteur die een storing binnen twee uur moet afhandelen of doorzetten naar de 3e lijn. In het belang van zijn klanten had hij de storing van klant A even opzij gelegd en klant B prioriteit gegeven. Beide klanten waren tevreden over het verhelpen van de storing en toch kreeg hij op zijn kop omdat hij de storing van klant A niet binnen twee uur had afgehandeld.

61


De dualiteit in dit voorbeeld is dat de middelmanager een target opgelegd heeft gekregen dat de gemiddelde afhandeltijd van storingen 1,5 uur moet zijn. Een storing waar langer over gedaan wordt dan twee uur beïnvloedt zijn target negatief en kan hem in problemen brengen. Dus let de middelmanager heel strak op die target, de twee druppels olie die op de theelepel liggen. De dualiteit die ik bedoel kan niet beter worden uitgelegd dan het verhaal van de wijze en de jongen uit De Alchemist. Er zijn twee werelden: ° het realiseren van de doelstellingen en opgelegde targets, de zorg om de twee druppels niet te morsen, en ° de potentiële mogelijkheden van de medewerkers, tevreden klanten, goede resultaten: de wonderen van de wereld van de wijze. Een succesvolle dualiteitsmanager weet goed op de twee druppels te letten en ook de wonderen van de wereld te zien. Hoe om te gaan met dit dilemma? Hoe zou de middelmanager in het voorbeeld van de monteur de dualiteit kunnen managen? Hij zou de monteur kunnen complimenteren dat hij twee klanten tevreden heeft gesteld en de dialoog met hem zoeken. Duidelijk maken dat hij een zeer goede prestatie heeft geleverd, maar ook aandacht vragen voor de target van “1,5 uur gemiddelde afhandeltijd”. Want ook daar moet de monteur aan voldoen. Bespreek dit probleem en zoek samen naar een oplossing en maak daarbij gebruik van ideeën van de monteur. Zijn mogelijkheden/ideeën zouden kunnen zijn: e ° ik kan de storing doorzetten naar de 3 lijn en hem toch zelf afhandelen, ° of ik kan de storing ook gereed melden, want ik wist heel zeker dat ik het kon oplossen. In geval het niet lukt, meld ik hem weer opnieuw aan, ° of misschien kan het systeem aangepast worden dat een storing “on hold” gezet kan worden. We moeten ten slotte wel de mogelijkheid hebben om een klant tevreden te stellen. Maar de middelmanager moet ook in gesprek gaan met de struissheetmanager die hem de target heeft opgelegd. Dan gaat het niet om de target ter discussie te stellen, maar om het feit dat de target kan leiden tot situaties waardoor klanten niet goed kunnen worden geholpen. Want als de monteur eerst de storing van klant A afhandelt en afmeldt en daarna klant B helpt, heb je een tevreden klant A, maar klant B is minder tevreden. Dat is zeker niet bedoeld met de target en dat moet besproken worden. Hoe kunnen we het samen in een vat gieten dat èn de targets goed scherp zijn èn de monteurs goed in staat zijn de klanten tevreden te stellen. En niet te vergeten, hoe moet je in twijfelgevallen hier met elkaar over communiceren? Het zijn twee verschillende werelden waar de dualiteitsmanager mee te maken heeft. Dat is zijn realiteit, zijn wereld waarin hij leeft en waarin hij zichzelf moet kunnen zijn. Dat begint bij jezelf! De middelmanager is de jongen op zoek naar het geluk, de jongen die op de twee druppels moet letten maar ook de wonderen van de wereld moet zien. Dat betekent niet al-

62


leen daarin oefenen, tools en handvatten ter beschikking hebben, maar ook dat er een goede basishouding moet zijn. De basishouding begint met helder zijn voor jezelf: ° die twee werelden in elkaar schuiven en zorgen voor een goede match of ° in één wereld leven en òf de targets òf de werkvloer volgen. Deze duidelijkheid is nodig voor jezelf. Als de dualiteitsmanager daarin niet duidelijk is, dan wordt het heel moeilijk om die twee werelden in elkaar te schuiven en succesvol te worden. Tools, hulpmiddelen, methoden of anderszins helpen absoluut niet als de basishouding niet helder en duidelijk is. Vroeger zei ik altijd als iemand niet duidelijk was voor zichzelf: “Je bent zwanger of je bent het niet, je kunt niet een beetje zwanger zijn. ”Meestal kwam dan als tegengas: Ja maar je kunt ook schijnzwanger zijn!” Dat klopt! Het gevoel is dat je zwanger bent, de symptomen die daarbij horen zijn er ook, maar je bent het niet. Dat is nu precies wat ik bedoel, er is geen helderheid en daardoor voelt een mens zich niet lekker. Basishouding Omdat die basishouding zo ontzettend belangrijk is, nog een voorbeeld. Veronderstel dat je het niet meer naar je zin hebt in je werk. Het is niet zo leuk meer en je moet dingen doen die je eigenlijk liever niet meer wilt doen. Aan de andere kant is het ook wel weer een leuk bedrijf, het verdient lekker, maar toch …. Zo’n situatie kun je je waarschijnlijk wel voor de geest halen. Je loopt te dubben, zal ik wel of zal ik niet. Het voelt niet prettig. Maar op een gegeven moment neem je het besluit: “Ik ga solliciteren”. Impliciet is dan besloten om het bedrijf te verlaten, in het denken is afscheid genomen van deze werkgever. Dat geeft een enorme rust, je komt in het oog van de orkaan, dingen worden weer helder, het gaat weer bruisen. Dat komt alleen doordat je een besluit hebt genomen, de richting is bepaald. Dat is overigens in dit voorbeeld niet alleen het geval bij een besluit om te gaan solliciteren, ook het besluit ”Ik blijf ” geeft dezelfde helderheid en duidelijkheid. Dan wordt de energie gebruikt om er weer iets van te maken. Dit is wat ik bedoel dat je helder en duidelijk naar jezelf moet zijn over je eigen basishouding. De jongen uit De Alchemist had daar twee edelstenen voor gekregen. Ze heten Urim en Tummim. De zwarte betekent “Ja” en de witte “Nee”. Als hij het niet wist kon hij het aan Urim en Tummim vragen. De steen die begon te glimmen was het antwoord. De dualiteitsmanager heeft geen Urim en Tummim, hij moet zijn richting zelf bepalen.

63


3.3 Het relationele speelveld van de dualiteitsmanager Basishouding, daar begint het mee, maar met wie komt de dualiteitsmanager in aanraking? Hoe moet hij daarmee omgaan? Hoe moet hij handelen, want het zijn niet alleen zijn medewerkers waar hij mee te maken heeft. De te managen omgeving van de dualiteitsmanager is veel groter. Het moet niet alleen helder zijn waar invloed op moet worden uitgeoefend en waarop niet, maar ook op welke functionarissen. Ik noem dat het speelveld. Bij het speelveld maak ik een onderscheid in het relationele speelveld en het organisatie speelveld. Het organisatie speelveld wordt in deel 3 beschreven, in dit hoofdstuk gaat het alleen over het relationele speelveld.

Figuur 4: de positie van de middelmanager

Figuur 4 heb ik nog even teruggehaald met daarin de positie van de middelmanager, de uiteindelijke dualiteitsmanager. Uit dit plaatje is eenvoudig af te leiden dat de dualiteitsmanager niet alleen medewerkers aanstuurt, maar ook te maken heeft met vele andere functionarissen, ieder met hun eigen belang. Een paar voorbeelden: ° Een HRM manager die o.a. bepaalt met welk systeem en hoe de medewerker beoordeeld moet worden. Hoe de persoonlijke ontwikkeling is gepland, hoe bonusplannen opgezet moeten worden en hoe de afrekening plaats vindt, etc. ° Een operationeel manager die verantwoordelijk is voor de goede werking van de procedures en van daaruit medewerkers aanstuurt. ° De Chief Financial Officer die bepaalt welke kosten er gemaakt mogen worden, welke niet en die bezuinigingen afkondigt ° Een manager systeembeheer die bepaalt wat de procedures voor het gebruik van het platform zijn, de e-mail systemen, etc. ° Het hoofd van de afdeling ontwikkeling die vervanging/verbetering van systemen en technologie ambieert, maar ook eisen stelt aan beveiliging, betrouwbaarheid en integriteit van de data. ° Een business unit manager die de targets vaststelt en bepaalt hoe de controle daarop moet zijn.

64


Het zijn nogal wat relaties met functionarissen die de dualiteitsmanager moet managen. Daarin schuilt het gevaar dat zij mogelijk dingen willen bepalen (of opleggen) wat er in de afdeling van de middelmanager moet gebeuren. Opleggen kan leiden tot een vorm van financiële sturing die de motivatie en participatie van medewerkers doet afnemen. Dat moet worden gemanaged en dat betekent niet alleen de opdracht uitvoeren, maar ook managen als het niet kan of anders moet. De relaties die moeten worden gemanaged vormen het relationele speelveld van de dualiteitsmanager. Alvorens een handvat aan te reiken hoe je dit speelveld kunt definiëren en analyseren, wil ik eerst onderscheid maken in “betrokken zijn bij” en “invloed uitoefenen op”. Proactiviteit en basishouding De dualiteitsmanager wordt bijna elk moment van de dag geconfronteerd met direct beïnvloeden en betrokken zijn. Hij moet proactief zijn in het beïnvloeden en betrokken zijn bij. Er wordt verwacht dat de geplande resultaten worden gehaald. Met de armen over elkaar afwachten tot het resultaat een keertje langs komt leidt niet tot succes. Reactief zijn past niet bij een dualiteitsmanager. Wat is de betekenis van proactief? Hierover bestaat veel misverstand en daarom wil ik eerst afstemmen wat daaronder moet worden verstaan. Proactief wordt heel vaak uitgelegd als “het initiatief nemen”, maar daarmee doen we het begrip proactiviteit ernstig tekort. Proactief zijn wil zeggen dat je de keuzevrijheid hebt (of neemt) alvorens tot handelen over te gaan. Bewust zijn van het eigen handelen en daar ook de verantwoordelijkheid voor nemen. Het handelen is dan op basis van vrije wil, heel bewust en in harmonie met je eigen basishouding. Reactief zijn is handelen door omstandigheden geïnitieerd, de opdracht tot handelen wordt gevolgd. Dit is het conditioneren van de mens, zelf geen keuze maken. De “Ja-of-Nee” beslissing voor de basishouding is proactief, daarmee wordt keuzevrijheid gecreëerd. Keuzevrijheid in waar de dualiteitsmanager invloed op wil uitoefenen en waarin hij betrokken wil zijn. Dat is bepalend waar hij zijn tijd en energie insteekt. Op dit vlak is het boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” van Stephen R. Covey een aanrader, om te lezen èn te gebruiken! Beïnvloeden of betrokken zijn bij Bewust worden van de eigen proactiviteit wordt bereikt door te kijken naar de dingen waar energie in wordt gestoken. We zijn bij heel veel zaken betrokken, maar we kunnen niet bij alles betrokken zijn. We zijn bijvoorbeeld betrokken bij de honger en armoede in de 3e wereld, maar echte betrokkenheid en daar energie insteken blijft voor de meeste mensen toch beperkt tot gulle giften. Trek een cirkel en plaats daarin wat tot jouw betrokkenheid behoort en waar energie in wordt gestoken: de cirkel van betrokkenheid. De honger en armoede van de 3e wereld valt er dan

65


buiten. Daarin zijn we reactief, we schrijven een giro uit als er een vraag om een gift komt of als er zich iets voordoet. Door de cirkel van betrokkenheid nemen we afstand van waar we mentaal of emotioneel niet zoveel mee te maken hebben. Dat zegt overigens niet dat de problemen in de 3e wereld ons niet raken. Binnen de cirkel van betrokkenheid zijn er dingen waar geen invloed op kan worden uitgeoefend en op andere dingen wel. De zaken waar wel invloed op kan worden uitgeoefend, worden in een kleinere cirkel geplaatst, de cirkel van invloed. Dat zijn de dingen waarop we ons moeten richten, waar we proactief in moeten zijn. Als energie wordt gestoken in zaken waar echt invloed op kan worden uitgeoefend, dan wordt de cirkel van invloed steeds groter.

Figuur 17: cirkel van betrokkenheid en cirkel van invloed

Als energie wordt gestoken in betrokkenheid zal het effect in termen van verandering nihil zijn. Maar de cirkel van invloed wordt dan wel kleiner, energie wordt gestoken in de verkeerde dingen. De cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed zijn voor de dualiteitsmanager van belang om zich daarvan bewust te zijn. De target van “1,5 uur gemiddelde afhandeltijd” is moeilijk beïnvloedbaar, maar het gedrag van de monteur is wel te beïnvloeden. Ook de randvoorwaarden van de target zijn te beïnvloeden. Daarin proactief zijn zorgt ervoor dat de invloed op het behalen van de gestelde target effectief is, de energie wordt nuttig besteed. Ergens energie in steken moet proactief worden gedaan, dan heeft het effect. Bekijk dat maar eens door de ogen van de monteur, hoe voelt hij zich als hij reactief aangesproken wordt en hoe bij proactief aanspreken? Reactief aanspreken Ik kan er ook niets aan doen Het is nu eenmaal zo Ik word net als jij ook zo kwaad van die targets We moeten de targets volgen

Proactief aanspreken Laten we samen eens kijken of we alternatieven kunnen bedenken We kunnen bekijken of we het anders kunnen aanpakken Die targets zijn er nu eenmaal, we bepalen zelf hoe we ermee omgaan We bepalen zelf hoe we er invulling aangeven

66


Proactief aanspreken geldt niet alleen voor de eigen medewerkers, maar ook voor al die andere functionarissen in het relationele speelveld. De cirkel van betrokkenheid en invloed zijn goede hulpmiddelen om na te denken voordat wordt gehandeld. Om te bepalen waar je je energie insteekt. Als de middelmanager besluit: “Ja, ik wil de twee werelden in elkaar schuiven en ik zorg voor een goede match” dan moet hij vooral zijn energie inzetten op zaken waar hij echt invloed op heeft. Maar is het een “Nee, ik leef in één wereld en volg òf de targets òf de werkvloer” dan is het verstandiger om bij zoveel mogelijk zaken betrokken te zijn en daar energie in te steken. Dat is nodig om in te kunnen spelen op dingen die op je af gaan komen, om er op voorbereid te zijn. Zelf vind ik dit zeer onverstandig, dit handelen krijgt al snel het karakter van “overleven” of “politiek bezig zijn”. Voor de organisatie is dit niet goed, en voor de middelmanager en zijn medewerkers ook niet. “Ja ik wil” en alleen energie steken in zaken die echt beïnvloedbaar zijn geeft aan iedereen duidelijkheid over de richting. Het relationele speelveld Het relationele speelveld van de dualiteitsmanager waarin betrokkenheid en invloed een belangrijke rol spelen. Om het speelveld in kaart te brengen gebruik ik altijd een eenvoudig model waarmee ik een krachtenveld analyse maak. Daarmee wordt niet alleen in kaart gebracht met welke personen er een relatie is, maar ook hoe de relatie is en hoe het krachtenveld in elkaar steekt. Waar het om gaat: ° met wie je een relatie hebt of moet hebben; ° welke emotie er in die relatie is bij jou als dualiteitsmanager; ° welke emotie er bij de ander is; ° of het invloed of betrokkenheid betreft en ° of er buiten de eigen persoonlijke invloedssfeer relaties zijn die van belang zijn. Een voorbeeld hoe dit in kaart kan worden gebracht is weergegeven in figuur 18. In dit schema breng je altijd een persoon met een persoon in kaart, met de rest kun je variëren naar eigen goeddunken.

Figuur 18: model voor het maken van een krachtenveld analyse 67


De uitleg van het model: ° In het midden plaats je jezelf en er om heen de personen met wie er een zakelijke relatie bestaat. ° Verbind je zelf met elke relatie door een lijn te trekken, de kleur van de lijn geeft aan wat de emotie van de relatie is. ° Rood: de relatie is slecht, daar moet ik echt wat aan doen. ° Groen: de relatie is oké, af en toe koffie mee gaan drinken ° Blauw: een koele of zakelijke relatie, niet goed en niet slecht. Heeft aandacht nodig om niet naar rood af te glijden. Er zijn natuurlijk ook andere symbolen te gebruiken zoals smileys. ° Als de emoties van jezelf en de ander specifiek in kaart moeten worden gebracht, dan kan dat met twee lijnen worden gedaan, de pijl geeft dan de richting weer. ° Ga vervolgens na of er tussen de personen die in kaart zijn gebracht relaties bestaan die versterkend van invloed kunnen zijn op de relatie tussen jou en de betreffende persoon. Een voorbeeld, zie figuur 18: de HRM manager en de CIO hebben een goede en hechte relatie met elkaar. De eigen relatie met de CIO is slecht omdat de systemen niet goed ondersteunen en er geen verbetering in optreedt. Deze situatie kan van invloed zijn op de relatie die je hebt met de HRM-manager, in positieve en negatieve zin. Zo kan bijvoorbeeld een alliantie worden gesloten met de HRM-manager om via dat kanaal het hoofd systeemontwikkeling te beïnvloeden. Daarmee wordt ook in de relatie met de HRM-manager geïnvesteerd. Met deze basisprincipes kan naar hartelust worden gevarieerd. Als bijvoorbeeld de relatie met een specifieke afdeling moet worden verbeterd, maak dan een krachtenveldanalyse van de personen van die bewuste afdeling. De persoon kun je dan groen geven als het een “invloed”relatie betreft en blauw in geval van betrokkenheid. Het model is eenvoudig en heeft slechts één regel die echt moet worden opgevolgd: je brengt altijd een persoon met een persoon in kaart. En dus niet een persoon met een afdeling of een afdeling met een afdeling. Het gaat om mensen en om de menselijke maat. Dan gaat het om relaties tussen personen en niet om iets anders.

68


3.4 Discussiëren of dialoog? Het krachtenveld is nu in kaart gebracht, hoe ga je vervolgens om met die personen? Ga je in discussie dat die target anders moet of moet je juist de dialoog zoeken? Communicatie is van groot belang vooral het aspect hoe “de ander” wordt benaderd. We zijn allemaal verschillend en daardoor is er geen panacee hoe iemand te benaderen. Er zijn vele trainingen, opleidingen, methodieken en noem maar op om de persoonlijke effectiviteit te vergroten. Vaak zijn die gericht op het oplossen van problemen, hoe te handelen in conflictsituaties, hoe iemand ervan te overtuigen dat jouw mening goed is of hoe iemand er toe te zetten om te doen wat jij wilt. Dit klinkt een beetje “reactief ”, er is iets ontstaan of er gebeurt iets, hoe kan ik dat oplossen? Dat is zeker belangrijk, maar belangrijker is dat de dualiteitsmanager eerst in verbinding komt met de ander en daarin proactief is. Dat betekent dat hij anderen moet benaderen op een wijze waardoor de ander zich openstelt om een verbinding aan te gaan. Als de verbinding er is, dan is persoonlijke effectiviteit uitermate nuttig. Een voorbeeld De monteur moet binnen twee uur storingen oplossen of doorzetten naar de 3e lijn. De dualiteitsmanager verneemt op de een of andere wijze dat de monteur langer dan twee uur heeft gedaan over het oplossen van de storing van klant A. Stel hij benadert de monteur met: “Waarom heb je die storing niet op tijd doorgezet naar de 3e lijn?” Kun je een voorstelling maken van het gevoel dat er bij de monteur ontstaat? Zijn beeld is dat hij zich bovenmatig heeft ingespannen om twee klanten tevreden te stellen en hij wordt aangesproken dat hij iets niet goed heeft gedaan. De dualiteitsmanager komt niet in verbinding met de monteur, er ontstaat vervreemding. Het is een reactieve benadering, er wordt gereageerd op een situatie vanuit de eigen gedachtewereld. De gedachtewereld van de ander wordt genegeerd. Wat gaat er fout in dit voorbeeld? Het is te gemakkelijk om te zeggen dat het komt door de “waarom-vraag”. Dat speelt zeker mee, want vragen die beginnen met ”waarom” zijn meestal niet prettig, er zit vaak iets in van “veroordelen”. Maar dat is niet de kern, het gaat om de interpretatie. De manager heeft op basis van de verkregen informatie geïnterpreteerd dat de monteur de storing door had moeten doorzetten naar de 3e lijn. Daarmee heeft hij de beslissing die de monteur genomen heeft om de storing van klant A even ter zijde te leggen en eerst klant B te helpen, als fout bestempelt. Logisch dat de dualiteitsmanager niet “in verbinding” komt en dat de monteur dan een gevoel krijgt van “doe het de volgende keer dan gewoon lekker zelf jôh!”. De volgende keer zet hij de storing gewoon door naar de 3e lijn. De ontevreden klant belt dan vanzelf de manager met de vraag: “Waarom is die eenvoudige storing van ons doorgezet naar de 3e lijn terwijl deze gewoon door de monteur afgehandeld had kunnen worden?” Want nu heeft het drie dagen geduurd en anders was de storing dezelfde dag nog verholpen. Noemen we zoiets niet dat de manager in zijn eigen staart bijt?

69


Met wie en hoe verbinden? We komen moeilijk in verbinding met de ander doordat we: ° gemakkelijk iets als goed of fout bestempelen. Daardoor conditioneren we het handelen van de ander, waarbij er vanuit gegaan wordt dat een mens alleen te beïnvloeden is door beloning of straf. We reduceren daarmee mensen tot een machine. ° een waarneming interpreteren. Daardoor stappen we uit de gedachtewereld van de ander en gaan we er vanuit dat de eigen interpretatie de waarheid is. Maar interpretaties zijn niet alleen vaak bezijden de waarheid, we schakelen daardoor ook het “kunnen” van de ander uit. We gaan niet uit van de mogelijkheden van de ander. In verbinding komen met de ander is niet altijd even gemakkelijk. De druk die ontstaat vanuit het “moet meer en sneller” stimuleert conditioneren en interpreteren. Targets conditioneren, daardoor worden waarnemingen al snel geïnterpreteerd vanuit de target. Als dualiteitsmanager moet je je verbinden met de mogelijkheden en ambities van de medewerkers. Er moet een open oog zijn voor de randvoorwaarden en mogelijkheden die medewerkers nodig hebben om te kunnen functioneren. Dat betekent dat we juist niet moeten conditioneren en niet moeten interpreteren. Als de monteur wordt benaderd met de vraag: “Je hebt vier uur gedaan over de storing van klant A, wat is er aan de hand?”, of met de vraag: “Hoe komt het dat de storing van klant A vier uur heeft geduurd?”, dan wordt er niet geconditioneerd en niet geïnterpreteerd. Je vraagt om meer informatie, om de echte waarheid te ontdekken, zodat van daaruit het gesprek met de monteur kan worden aangegaan. Dan kan met hem worden besproken hoe we samen èn de target realiseren èn in dat soort situaties de klanten tevreden kunnen stellen. De target van twee uur wordt niet ter discussie gesteld, de monteur wordt in zijn waarde gelaten en gestimuleerd in zijn persoonlijke behoefte om klanten tevreden te stellen. Maar het gaat niet alleen om de monteur! De dualiteitsmanager moet ook in gesprek met de manager die de target heeft bepaald, want ook met hem is er een relatie in het krachtenveld. Ook daar geldt hetzelfde, niet conditioneren en niet interpreteren. En juist door goed te weten wat er op de werkvloer gebeurt, ben je beter in staat om de manager te beïnvloeden. Door aan de manager de vraag te stellen: “hoe gaan we om in dit soort situaties?”, open je het gesprek om te zoeken naar mogelijkheden. De target wordt niet ter discussie gesteld en ook niet het feit dan het tevredenstellen van klanten belangrijk is. Samen op zoek naar mogelijkheden! Je schiet in de verdediging als je de manager gaat uitleggen waarom de target de afgelopen maand slechter was dan de vorige maand. Dan wordt op een reactieve wijze verantwoording afgelegd. Om goed in verbinding te komen met de relaties in het krachtenveld moet je: ° waarnemen zonder te interpreteren en zonder te (ver)oordelen; ° gevoelens van anderen herkennen en erkennen, niet het eigen gevoel laten prevaleren. Dit betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor het gevoel van de ander; ° doorvragen om de achtergronden te leren kennen en pas daarna met elkaar in gesprek gaan. 70


Discussiëren of dialoog? Ik heb het over “met elkaar in gesprek gaan”, terwijl de titel van dit hoofdstuk is: “Discussiëren of dialoog?”. Waarom is dat? De woorden discussiëren en dialoog worden in de financiële sturing op een bijzondere wijze gebruikt: “we moeten niet met elkaar discussiëren, we moeten de dialoog zoeken, dat is belangrijk”. Discussiëren krijgt daarmee een negatieve lading en een betekenis die bezijden de waarheid is. De betekenis van discussiëren is: “van gedachten wisselen” en dat is nu precies wat er juist wèl moet gebeuren. In een open dialoog van gedachten wisselen, het is niet discussiëren of dialoog, maar discussiëren èn dialoog. Door te stellen “we moeten er niet over discussiëren” wordt een standpunt ingenomen om niet van gedachten te wisselen. Dat is de gevoelens van anderen uitschakelen. We creëren zo gemakkelijk verkeerde gevoelens bij elkaar waardoor vervreemding ontstaat. Dat geldt overigens niet alleen voor de dualiteitsmanager maar voor iedereen. Waarnemen, gevoelens herkennen en doorvragen, dat is de kern van hoe de dualiteitsmanager de relaties in zijn krachtenveld moet benaderen. Het is luisteren zoals Chuang-Tzu dat beschreef: Met je oren luisteren is slechts één ding. Luisteren met begrip is iets anders. Maar luisteren met het wezen beperkt zich niet tot een vermogen, tot een oor of tot het verstand. Het vereist leegheid van alle vermogens. Dan pas, als alle vermogens leeg zijn, luistert het hele wezen. Er ontstaat een aanraking met het wezen dat tegenover je staat, dat nooit gehoord kan worden met het oor of begrepen kan worden door het verstand.

71


3.5 Inzicht genereert compassie “Met wie heb je welke relatie en hoe benader je deze relatie” is kort samengevat wat in dit hoofdstuk is beschreven. Inzicht is nodig om interpretaties te voorkomen. Inzicht op twee fronten: relationeel en organisatorisch. Het organisatie aspect is nog buiten beschouwing gelaten, daar gaat deel 3 over. Wat we ons moeten beseffen is dat je er een goed gevoel bij moet hebben, dat je met de situatie begaan moet zijn. Daarbij is inzicht nodig, want inzicht genereert compassie, daar kun je je eigen motivatie uit putten. Zonder inzicht kun je jezelf niet verbinden met de werkelijkheid en met de ander. Als dualiteitsmanager heb je een bijzondere rol in de organisatie, een rol die erg lastig lijkt. Als je echter de mogelijkheden van de mens weet te mobiliseren, dan word je aangenaam verrast. Zoveel anders is dat toch niet? Want hoe ga je om met degene die je lief hebt? Er zijn altijd twee mensen nodig om een goede maar ook om een slechte relatie in stand te houden. Er is slechts één persoon nodig om verandering in de relatie aan te brengen. Tot slot, er zijn ook situaties dat struissheetmanagers targets blijven opleggen en niet aanspreekbaar zijn. Die het zo overbekende SMART maken van doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) veranderd hebben in SMT. Dan blijft het “vechten tegen de bierkaai” en kan er een moment komen dat je je eigen Urim en Tummim gaat raadplegen met de vraag: “Wil ik als dualiteitsmanager nog werknemer zijn bij deze werkgever?”.

72

DE NAR EN DE KONING

4. De nar en de koning Toen mijn vrouw in het eerste hoofdstuk las dat ik me realiseerde mijn levenlang te hebben gereisd en veel groene flitsen langs mij heen heb zien gaan, werd ze stil. Ze herkende dat, ze waardeerde gelukkig ook dat er veel tussenstops in wandeltempo zijn geweest. Maar toch had ze het liever andersom gezien, meer tussenstops en af en toe reizen naar de volgende tussenstop. We beseften dat het leven zijn loop neemt. De systematische aanpak dringt zich op en zorgt ervoor dat de omgeving als een groene streep aan je voorbij flitst. Voorbijflitsen en snel incasseren is niet wat klanten willen. Natuurlijk moet de kwaliteit goed zijn en tegen een acceptabele prijs, maar de klant wil ook aandacht en in harmonie met zijn leveranciers samenwerken. Deze samenwerking vereist wandelaars op operationeel niveau. Maar de wandelaars worden opgehitst door de reizigers om sneller, met minder kosten en in minder tijd het doel te bereiken. Het in harmonie zijn met de omgeving wordt verstoord. De problemen die daaruit voortkomen kosten vaak meer tijd en geld. Ze leiden tot frictie tussen klant en leverancier. Ook intern ontstaat er frictie tussen het reizende management en de wandelende medewerkers. Als je zo over de eigen organisatie en over het eigen functioneren kunt denken, dan kun je jezelf openstellen om wel in harmonie met de klant samen te werken. De reiziger mag dan rustig voorbij razen. Een moeder van een vierjarig jongetje had eens een ontmoeting met Picasso. Dat kwam mooi uit, want haar zoontje kon goed tekenen en ze zag veel gelijkenis met de werken van Picasso. Zij liet hem een tekening zien van haar zoontje en vroeg: “Mijn zoontje maakt tekeningen die veel weg hebben van uw kunstwerken, denkt u dat hij later net zo’n genie zal worden als u?” Picasso antwoordde: “Als uw zoontje over vijftig jaar nog steeds dezelfde tekeningen kan maken, dan is hij een groots kunstenaar.” Alles begint met inzicht. Als je naar je eigen problemen kunt kijken kun je ze ook oplossen. Wat zorgt er nu voor dat je niet goed naar je eigen problemen kunt kijken? Deze vraag wil ik beantwoorden met een tegenvraag: “Wat zorgt er nu voor dat dàt jongetje over vijftig jaar niet meer dezelfde tekeningen kan maken?” Ons denken en handelen wordt vervormd door de dingen die wij moeten: wij moeten leren, wij moeten luisteren, wij moeten …… zoveel. In organisaties is het niet anders, wij mogen geen genie zijn, wij moeten door, sneller en meer. Dat wil de organisatie zekerstellen en controleren, strakker sturen met vaak doorgeschoten financiële sturing tot gevolg. Mijn inzicht is dat strakke financiële sturing door velen wordt verfoeid, maar dat het gewoon blijft bestaan. Het houdt zichzelf in stand. Enerzijds vanwege onwetendheid maar ook vanwege gebrek aan lef. Het valt wel mee en het leidt toch tot het gewenste financiële resultaat! En het is goed voor mijn carrière! Mijn inzicht is dat de gevolgen van doorgeschoten financiële sturing onvoldoende inzichtelijk zijn of onder de tafel worden geschoven. Zelfs met de voorgaande hoofdstukken zijn naar mijn gevoel de gevolgen nog onvoldoende inzichtelijk. Omdat echt inzicht compassie genereert wil ik nog dieper gaan om die inzichtelijkheid te verkrijgen. Nog meer helderheid waarom dat jongetje over vijftig

73


jaar niet meer dezelfde tekeningen zal kunnen maken. Alleen denk ik dat het een saai verhaal wordt als ik dat in detail probeer uit te leggen. Ik neem u liever mee aan de hand van een casus uit de praktijk. Neem het nieuwe organisatiedenken en het managen van de dualiteit mee in je rugzak en laten we samen met deel 2 op reis gaan, maar dan wel in wandeltempo. En geloof me, alle voorbeelden die ik beschreven heb zijn echt, ik heb ze zelf meegemaakt. Alleen de nar kan tegen de koning zeggen dat hij God niet is.

74

DE BIJNA GEKOOKTE KIKKER

Deel 2: De bijna gekookte kikker In dit deel wordt een paar maanden bedrijfsvoering beschreven waarin een manager onbewust als een kikker langzaam wordt gekookt. Het is een met de benen op tafel verhaal, waarin je ervaart wat de gevolgen zijn van het niet goed benutten van het potentieel aan menselijk kunnen. De review van dit verhaal leverde als commentaar: wat een herkenning! Het doel van deze casus is tweeledig: ° Doel 1: Wandelen of reizen is een analyse waar je vast wel wat mee kunt. Maar hoe verloopt zoiets in werkelijkheid, hoe wordt het spel gespeeld? Het eerste doel van dit verhaal is “meemaken” hoe zoiets verloopt en hoe situaties ontstaan. ° Doel 2: In deel 3 wordt de dualiteitsmanager een aantal handvatten aangereikt die hem kunnen helpen in het “omgaan” met financiële sturing, anders gezegd, in het managen van de dualiteit. Die handvatten worden in deel 3 uitgelegd en toegelicht met voorbeelden uit deze casus. De casus speelt zich af bij de afdeling OFU, Offerte en Follow Up. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het uitbrengen van offertes en de follow-up. Bij gunning van de opdracht zorgt OFU ervoor dat de opdracht wordt ingelegd bij de businessunit die voor uitlevering zorgt. OFU doet geen acquisitie, de offerteaanvragen worden aangeleverd vanuit verschillende kanten: ° een drietal callcenters ° via internet, rechtstreeks van klanten ° de sales- en accountmanagers, ° andere afdelingen, op adhoc-basis De afdeling OFU telt 61 medewerkers, 4 teamleiders en 2 afdelingsassistentes. Paul is de afdelingsmanager. De vier teamleiders zijn Bert, Jaap, René en Erik. Van deze vier is Erik de jongste, hij is pas een jaar teamleider. Hij heeft nog niet een formele benoeming en bijbehorende schaal gekregen. Bij zijn aanstelling is afgesproken dat bij een goede beoordeling de officiële benoeming aan het eind van het jaar zal plaatsvinden. De voorvallen zijn werkelijk gebeurd, maar alle namen zijn fictief. Er is geen enkel verband tussen namen en gebeurtenissen. Geluk is onafwendbaar als je met liefde en volharding je dromen realiseert

77


1.

Weer aan de slag

De files zijn weer behoorlijk lang geworden. Nou ja, het is dan ook al weer de tweede maandag in september en de scholen zijn al drie weken aan de gang. Ondanks de files zit Paul fluitend achter het stuur. Hij heeft drie zware weken achter de rug. Zijn beste teamleider was op vakantie en omdat het zo druk was heeft hij hem moeten vervangen. Maar vandaag is Erik er weer en dat scheelt heel veel. Niet alleen zijn afwezigheid speelde hem parten, ook het businessplan voor het volgende jaar. Vandaag moet hij het inleveren. Het hele weekend heeft hij er nog aan gewerkt en dat was hard nodig. In de afgelopen weken had hij er gewoon te weinig tijd voor gehad. Dat kwam natuurlijk ook doordat Erik op vakantie was, maar goed, dat was zo gepland en iedereen heeft recht op vakantie. Het kwam alleen erg slecht uit dat ineens de oekaze afkwam dat het businessplan niet de derde maar de tweede maandag van september moest worden ingeleverd. Dat kostte hem niet alleen een weekend werken, maar ook een beetje woorden met zijn vrouw. Dat hij af en toe in het weekend werkt vindt ze niet erg, maar dat ze daardoor alleen met de hond naar het strand moest, dat ging er maar moeilijk in. Niet eens tijd voor een wandeling met de hond. Maar goed, ’t is allemaal op zijn pootjes terecht gekomen. Het businessplan is af en hij is er trots op. Onwillekeurig doet hij de zonneklep naar beneden en daarbij realiseert hij zich dat het zonnetje vandaag niet alleen aan de horizon schijnt, maar ook in zijn hart. In dezelfde file rijdt ook Erik naar zijn werk. Dat is op zich niet zo vreemd, want ze wonen vlak bij elkaar en privé gaan ze ook met elkaar om. Als het zo uit komt doen ze ook wel eens aan carpoolen. Maar vandaag niet, want hij is gisteravond pas laat op Schiphol aangekomen. Eigenlijk had hij vandaag ook vrij moeten nemen, maar zoveel dagen had hij niet meer en Paul vond drie weken ook wel genoeg. Zijn vakantie was prima, heerlijk gesurft, in het zonnetje gezeten, gezwommen en geluierd. Met zo’n vakantie weet je tenminste waarvoor je werkt. Alleen jammer dat hij niet in juni kon, dan hadden hij en Desirée met vrienden op vakantie kunnen gaan, nu waren ze voor het eerst met zijn tweeën. Dat was overigens erg goed bevallen, maar toch was hij liever in juni gegaan. Het steekt nog een klein beetje dat hij vanwege werk zijn vakantieplannen heeft moeten veranderen. De grote drukte van voor de vakantie en nu waarschijnlijk een achterstand die moet worden weggewerkt, drukken zijn vakantiegevoel een beetje. De dagelijkse problemen borrelen weer naar boven, wat zal deze week hem brengen? 2.

De eerste dag

Paul komt vanwege de file wat later op zijn werk. Na zijn e-mail gecheckt te hebben gaat hij op zoek naar Erik om bij te praten. Het komt goed uit dat Erik terug is, er liggen nog wat moeilijke offertes waar ze niet uitkwamen en er zijn nog wat problemen. Erik kan dat mooi oppakken, dan kan hij zijn eigen ontstane achterstand weer bijwerken. Een afdeling leiden, een businessplan schrijven en ook nog een teamleider vervangen is eigenlijk een beetje teveel van het goede.

79


“Hoi Erik, hoe is je vakantie geweest?” Al pratend lopen ze naar de koffieautomaat. Erik vertelt over de mooie omgeving en wat ze allemaal hebben gedaan. Ondertussen komen de andere teamleiders aanlopen, ze hoorden de stem van Erik en waren ook benieuwd hoe zijn vakantie was geweest. Het werd een gezellig koffiehalfuurtje, een leuk begin zo na de vakantie. Maar ja, er moet ook gewerkt worden en Erik was ook een wel beetje benieuwd naar de stavaza, het gevleugelde woord dat ze altijd gebruiken voor de STAnd VAn ZAken: “En hoe is de stavaza?” “Het is redelijk druk geweest, maar we hebben het aardig kunnen bijhouden,” antwoordt Paul, “En nu we toch met zijn allen bij elkaar staan stel ik voor om nu ons teamleiders-overleg te houden, dan kunnen we gelijk Erik bijpraten.” Dat plan vond bijval, iedereen ging zijn spullen pakken en even later zaten ze in overleg. Na het overleg en de overdracht van Paul gaat Erik eerst maar eens inventariseren. Ze zijn aardig bij, er liggen nog vier moeilijke offertes, die kunnen in een paar dagen wel de deur uit zijn. De rest is de afgelopen weken prima bijgehouden. Alleen zijn er in het afgelopen weekend aardig wat offerteaanvragen via de callcenters en internet ontvangen. Je kunt merken dat de vakantieperiode voorbij is, de mensen gaan weer aan andere dingen denken. Als we vandaag eerst even die bulk wegwerken, dan kunnen we daarna die vier moeilijke offertes oppakken. Gelukkig is het bij de accountmanagers nog komkommertijd, maar dat zal wel spoedig veranderen. In het vierde kwartaal moeten ze hun “bonussen binnenhalen” en achterstand is dan funest. Erik is best in zijn nopjes met zijn baan. Ze zijn een schakelpunt in de organisatie en hij heeft het grootste en moeilijkste team. Best wel iets om trots op te zijn terwijl hij eigenlijk nog aankomend teamleider is. Over een paar maanden zal zijn bevordering wel afkomen, een mooie beloning en een kroon op zijn werk. Ach, en dan is het ook niet zo erg als je een keer je vakantie moet verzetten. Na het teamoverleg gaat Paul eerst maar even het businessplan afronden. Nog één keertje doorlezen en dan versturen. Het maandagochtend ritueel is achter de rug en dus kan hij zich wel een paar uurtjes afzonderen. Het secretariaat heeft het businessplan ondertussen uitgeprint, hij gaat het ophalen en meldt dat hij een paar uur niet bereikbaar is. Voor Erik verloopt de dag boven verwachting. Paul heeft hem in de vakantie goed vervangen, de hoeveelheid werk die er ligt is niet meer dan een gewone piek die hij wel vaker moet wegwerken. De tijd vliegt en het is tijd voor de lunch. Erik zoekt Paul op: “Ga je nog lunchen of zullen we even gaan wandelen?” Het zonnetje schijnt en dan is een wandeling erg aantrekkelijk. Tijdens de wandeling praten ze nog wat na over de afgelopen weken en dan vertelt Paul dat hij deze morgen het business plan aan de directie heeft verstuurd. De hoofdlijnen legt hij uit en ook vertelt hij dat de investering voor de vervanging van de database erin is opgenomen. De dag kan voor Erik niet meer stuk, geen grote achterstanden in het werk, de broodnodige vervanging van de database gaat nu echt gebeuren en ook nog een heerlijk weertje. Zal ik vanmiddag Desirée bellen en voorstellen dat we vanavond lekker in de tuin gaan barbecuen?

80


3.

De week in

Dinsdag is meestal een prima dag om te carpoolen en ook deze dinsdag is dat het geval. Het was vandaag niet zo druk en onderweg naar huis zitten Paul en Erik in de auto gezellig te praten. De file lijkt geen file terwijl die toch net zo lang is als gisteren. Paul vertelt Erik dat hij al een reactie op het businessplan heeft gekregen. Er is een afspraak gemaakt voor a.s. vrijdag om het businessplan te bespreken. Zo snel had hij geen reactie verwacht, maar waarschijnlijk hebben ze nog wat vragen. Beter maar zo, dan kan hij de vragen tenminste toelichten. Ze praten nog wat verder en dan vraagt Erik: “Paul, wat vind je van het idee om zondag met zijn vieren te barbecuen?” “Geweldig idee, ik zal het vanavond met Thea bespreken, dan hoor je morgen wel van me.” Ondertussen zijn ze bij de carpoolplaats aangekomen, ze nemen afscheid en ieder gaat zijns weegs. Erik heeft een geweldige week achter de rug. Er waren niet zoveel aanvragen waardoor ze alles hebben kunnen wegwerken. Ook heeft het systeem zowaar geen dreadlocks gehad, zodat ze ongestoord konden doorwerken. “Dreadlocks”, een leuke naam trouwens, maar wel voor een heel vervelend probleem. De database is technisch sterk verouderd en had al heel lang vervangen moeten worden, het kan de verwerking niet meer aan. Laat staan dat het systeem een verdere groei van de productie kan ondersteunen. Regelmatig, soms zelfs een paar maal per dag, ontstaat er wat de programmeurs een deadlock noemen. De database zit dan vast en moet opnieuw worden opgestart. Soms moet zelfs de backup teruggezet worden waardoor er werk opnieuw moet worden gedaan. Het verhaal over het ontstaan van de verbastering van deadlock naar dreadlock is wel een leuk verhaal, of het echt waar is? Er was een keer een uitzendkracht met een rastakapsel. Systeembeheer kwam toen melden dat er een deadlock was en dat de database moest worden herstart. Hij had het niet goed verstaan, werd boos en zei: “Wat heb jij te vertellen over mijn dreadlocks?” Sindsdien heeft de database ook dreadlocks. Deze week hebben ze er geen last van gehad, gelukkig gaat dit probleem volgend jaar aangepakt worden. De week is voor Paul niet zo geëindigd als hij was begonnen. Het gesprek met de directie over het businessplan zit hem helemaal niet lekker. Het was eigenlijk geen gesprek, het was één grote frustratie. Alle ideeën en noodzakelijke verbeteringen zijn geschrapt en de productiviteitsverhoging moet 20% zijn i.p.v. 3%. Dat kan toch niet waar zijn, Paul is ten einde raad. Hoe moet hij omgaan met de problemen die ze dagelijks op de werkvloer hebben en die de productie stagneren? Maar daar wilden ze niet naar luisteren. De winstgevendheid van de organisatie is niet goed genoeg en daar moet iedereen het volgende jaar zijn steentje aan bijdragen. Anders komt de continuïteit in gevaar. Wat nu? En maandag willen ze het aangepaste plan hebben. Deze week is er geen tijd meer om het aan te passen, dus dat wordt weer een weekend werken en ze hebben ook met Erik en Desirée afgesproken om te barbecuen.

81


4.

Dreadlocks

Tijdens het avondeten vertelt Paul aan Thea dat het businessplan herschreven moet worden en maandag moet worden ingeleverd. De sfeer tijdens het eten is bedrukt. Thea is niet blij met wéér een weekend werken van Paul. Ze komen overeen dat ze aan Erik en Desirée zullen voorstellen de barbecue te verplaatsen naar het volgende weekend, maar zondag gaat ze niet weer alleen met de hond naar het strand. Businessplan of geen businessplan, ook Paul heeft zijn ontspanning nodig. Het lukt Paul om het plan te herschrijven zoals de directie het wilde, maar hij heeft nog geen beeld hoe hij dit het volgend jaar kan realiseren. En even uitwaaien aan het strand was lekker, Thea had helemaal gelijk. Erik heeft een lekker weekend achter de rug. Het verplaatsen van de barbecue met Paul en Thea had hen op het idee gebracht om met vrienden te gaan stappen. Het was supergezellig en zondag konden ze lekker uitslapen. Echt zo’n weekend waar je heerlijk op terugkijkt wanneer je ’s maandags naar je werk gaat. In zijn wekelijkse gesprek met Paul brengt Erik hem op de hoogte dat ze helemaal bij zijn en ook dat ze vorige week geen dreadlocks hebben gehad. Hij geeft aan blij te zijn met het feit dat die database nu eindelijk eens gaat worden aangepakt. Een week geen dreadlocks is zo zoetjes aan een unicum. En daarbij, de sfeer op de afdeling wordt heel snel erg grimmig wanneer er vanwege een dreadlock weer werk moet worden overgedaan. ’t Loopt nu al drie jaar, hoe lang kan dit goed gaan en hoe lang blijven de mensen nog gemotiveerd om dubbel werk te doen? Paul belooft dat hij bij het bespreken van het businessplan de dreadlock problematiek ter tafel zal brengen. Wat hij Erik op dat moment niet durft te vertellen, is dat hij in het herschreven businessplan de vervanging van de database wel heeft laten staan, maar dat hij er geen vertrouwen in heeft dat deze verbetering kan worden doorgevoerd. In het gesprek met de directie was hem duidelijk gemaakt dat er volgend jaar geen investeringen worden gedaan, kostenbezuinigingen zijn noodzakelijk en de productie moet omhoog. Hij heeft er geen goed gevoel bij. Is het spreekwoord niet dat als je over de duivel spreekt je op zijn staart trapt? Vlak voor de lunch is het weer bal. Systeembeheer komt met de melding dat de backup van vrijdagavond teruggezet moet worden vanwege een dreadlock. Een herstart bleek niet meer mogelijk. Het werk van vanmorgen moet worden overgedaan. Het inmiddels standaard geworden ritueel wordt in gang gezet. De teamleiders komen bijeen, inventariseren wat er moet worden overgedaan, waarna het werk wordt verdeeld over de teams. De lunch schiet erbij in en na twee uurtjes buffelen zijn ze weer bij. Ze kunnen hun normale werk weer hervatten.

82


5.

Het botert niet

Tegelijk met het indienen van het businessplan was een afspraak gemaakt om het plan te bespreken. De nu voorgestelde 10% productiviteitsverbetering is niet akkoord. Paul brengt ter tafel dat er veel productiviteitsverlies is vanwege dreadlocks en dat 10% eigenlijk al niet haalbaar is. De directie weerlegt dat door te stellen dat het aantal offertes per medewerker in verhouding niet goed is. Daardoor is de gemiddelde kostprijs voor het maken van een offerte te hoog. Het gemiddelde aantal offertes per medewerker moet met tenminste 20% omhoog. En ook de investering voor de vervanging van de database moet worden geschrapt. Het probleem is bekend, maar de afgelopen drie jaar hebben ze er mee kunnen werken, daar kan best nog wel een jaartje bij. Volgend jaar is er geen geld voor investeringen beschikbaar. De schrik slaat Paul om het hart, nog een jaar dreadlocks? Hij geeft aan dat de vervanging echt noodzakelijk is. De leverancier van de database heeft jaren geleden het onderhoudscontract al opgezegd. Ze hebben ook geen specialisten meer met kennis van deze database. Het risico is aanwezig dat als systeembeheer een dreadlock niet kan oplossen, er dan helemaal geen productie meer mogelijk is. Voor dit jaar is de investering ook al uitgesteld en toen is plechtig beloofd dat vervanging volgend jaar zou gebeuren. Paul kan praten als Brugman, er is geen geld en de vervanging moet een jaar worden uitgesteld. De aandeelhouders zijn ontevreden, het rendement is te laag en dit kan leiden tot continuïteitsproblemen. Er is een investeringsstop, het gaat al drie jaar goed met die database, dus het kan best nog wel een jaartje. Geen investeringen en 20% productiviteitsverhoging, dat is de boodschap waar Paul mee wordt weggestuurd. Paul komt met een nors gezicht uit de bespreking en loopt tegen Erik aan, ook al met een nors gezicht. “Wat is er aan de hand?” Erik legt uit dat hij ruzie heeft met Gerard, een accountmanager van AMG midden. Er is een offerte de deur uitgegaan zonder dat de accountmanager deze heeft gezien en goedgekeurd. “Ja Paul, ik weet wel dat de procedure voorschrijft dat een offerte de deur niet uit mag als de accountmanager deze niet heeft geparafeerd. Maar de klant zat erom te springen, we zitten al drie weken te wachten op een reactie van die accountmanager. We hebben hem zes keer een e-mail gezonden en een paar maal zijn voice-mail ingesproken. Hij reageert helemaal niet. De klant belde mij dat als hij de offerte niet onmiddellijk zou krijgen, hij naar de concurrent zou gaan. Het zijn maar standaardproducten maar wel een aardig bedrag. We kunnen die zo leveren, zo moeilijk is dat toch zeker niet?” “Erik, ik begrijp je probleem, maar we hebben afspraken met de accountmanagers gemaakt en daar moeten we ons aan houden.” Erik is boos, dit kan niet waar zijn. De klant gaat toch zeker voor en met een “’t Is wel goed zo, we hebben de opdracht binnen, ik ga hem doorgeven aan productie” loopt Erik al mopperend weg.

83


6.

Procedures

“Paul, heb je even voor me?” “Tuurlijk Gerard, kom binnen, waarmee kan ik je van dienst zijn?” “Nou, dat zal ik je vertellen. Weet je nog dat we afspraken hebben gemaakt over het uitbrengen van offertes en dat wij eerst een offerte moeten goedkeuren voordat deze de deur uitgaat? Nou gisteren was het wéér bal. Erik heeft een offerte uitgebracht zonder mijn goedkeuring, ik pik het niet langer. Iedere keer is er weer wat met die jongens van jou. Je zou me een grote dienst bewijzen als je ze nu eindelijk eens in het gareel houdt.” Gelukkig was Paul op de hoogte en hij weerlegt de klacht dat de klant te lang moest wachten en dringend om de offerte heeft gevraagd. Gerard wordt furieus en vertelt Paul dat hij met deze klant bezig was om een grote deal binnen te halen. Gisteren had hij gehoord dat de deal aan de concurrent gegund zou worden en het kwam hem niet goed uit dat er parallel een offerte is uitgebracht voor de aanschaf van wat kleine producten. Hij wilde proberen met korting op de standaardproducten de klant alsnog over de streep te halen. Dat is nu getorpedeerd door het uitbrengen van die offerte. “Dat en andere dingen gebeuren er nu altijd in de samenwerking met jouw afdeling. We hadden er nooit aan moeten beginnen.” “Gerard, ik snap je probleem, ik zal het uitzoeken, ik kom er nog op terug, oké?” “Ik weet niet of ik daar zo blij mee ben. We zijn al een tijd niet tevreden over het functioneren van jouw afdeling. Misschien moet ik direct maar escaleren, ik zie nog steeds geen verbetering. “ Paul probeert Gerard te sussen: “Luister Gerard, er kan altijd iets fout gaan en je moet iemand wel in de gelegenheid stellen het op zijn minst even uit te zoeken. Ik kom erop terug, oké?” Het blijft even stil, Gerard kijkt stuurs voor zich uit. Dan antwoordt hij: “Oké, ik zal het vervolggesprek nog even afwachten, maar veel vertrouwen heb ik er niet in.” 7.

Klachten

Dat dreigement om te gaan escaleren zit Paul niet lekker. Hij heeft al aardig wat problemen, met het businessplan gaat het niet de goede kant op en nu ook dit nog. Hij belt Erik: “Hoi Erik, goed dat je me vertelt hebt over die offerte. Gerard is net langs geweest en heeft geklaagd. Heb je straks even tijd dan kunnen we er nog even over praten.” Als Erik binnen is doet Paul verslag van zijn gesprek met Gerard. Erik zit te luisteren en kan zich met moeite inhouden: “Is die vent helemaal van lotje getikt! Wat een onzinverhaal, waar haalt hij het lef vandaan. Korting op standaard producten! In de procedure over standaardproducten ligt ook het directiebesluit vast dat daar geen korting op mag worden gegeven. Of hebben accountmanagers andere procedures?” “Nee, voor zover ik weet hebben we dezelfde procedure, maar dat geeft ons nog niet het recht om zelf van de procedure af te wijken?” Erik is inmiddels wat rustiger geworden en vervolgt: “Daar heb je gelijk in Paul, maar er is met die vent niet samen te werken. Ik zal je het echte verhaal vertellen. Die grote opdracht

84


waar Gerard op zit te azen, is drie weken geleden aan de concurrent gegund, dat heeft de klant mij zelf verteld. Als wij niet snel de offerte zouden sturen, zouden we ook de standaardproducten mislopen. Volgens mij is Gerard gewoon boos op die klant en heeft hij uit rancune de offerte niet geparafeerd.” “Erik, zo praat je toch niet over je collega” zegt Paul vermanend, “Gerard is een goede accountmanager, hij is één van de betere”. “Eén van de betere? Ja op het gebied van zijn eigen zakken vullen. Heb jij dat bonusverhaal al gehoord?” “Nee, wat bedoel je.” “Nou, Gerard heeft maanden geleden een geweldige order gescoord en daarmee heeft hij zijn bonus voor dit jaar al verdiend. Alles wat hij nu nog extra verkoopt levert hem geen extra bonus meer op. Hij loopt er nu de kantjes vanaf en probeert aan alle kanten omzet naar het volgend jaar door te schuiven zodat hij alvast voor het volgend jaar zijn bonus veilig kan stellen.” “Nee, daar had ik niet van gehoord. Maar ik geloof het ook niet, dat zijn van die stoere verhalen die de ronde doen, je moet niet alles geloven.” Het gesprek gaat zo nog even verder. Erik wordt steeds bozer. Zelfs de argumenten dat Gerard zelf deze verhalen vertelt kunnen Paul niet overtuigen. De sfeer is om te snijden. Erik vindt het onbegrijpelijk dat Paul weigert het aspect, dat de klant niet de dupe mag worden van het gedrag van Gerard, als verweer aan te nemen. Paul wijst nogmaals op de procedure, we moeten onze afspraken nakomen, dan maar een opdracht mislopen: “Ik wil er later met jou en de andere teamleiders nog eens over praten, de procedures zijn niet voor niets opgesteld.” Boos verlaat Erik de kamer van Paul, hij begrijpt niet waar dit gedrag vandaan komt, zo is Paul toch niet? Paul denkt nog lang na over de beide gesprekken en besluit dan de terugkoppeling naar Gerard te doen via e-mail met een CC aan Erik:

Beste Gerard,

Met deze e-mail de terugkoppeling van jouw klacht betreffende de procedure afspraken. Vanmorgen in het gesprek stelde jij dat je de offerte nog niet wilde paraferen, omdat je aan het overwegen was korting te geven op de standaardproducten die de klant wilde afnemen. Ik wil je erop wijzen dat dit niet correct is. De procedure schrijft voor dat op standaard producten geen korting mag worden gegeven. Het om die reden niet paraferen en de offerte ophouden is niet juist. Uiteraard is het niet goed te praten dat wij een niet geparafeerde offerte hebben laten uitgaan. Excuses hiervoor. Aan de andere kant mogen we van jou ook verwachten dat als je een offerte wilt ophouden, je ons daarover informeert. Ik hoop dat hiermee de lucht geklaard is.

Paul.

85


8.

Lunch

Niet goed gemutst hervat Erik zijn werk. Tijdens de lunch met zijn collega’s komt het voorval met Gerard ter sprake. Zijn collega’s herkennen direct de problemen en vertellen dat ook zij veel van dit soort problemen hebben en vooral met de accountmanagers van AMG midden. De procedures zijn onwerkbaar en veel te bureaucratisch. Het kost ontzettend veel tijd en zeker als een accountmanager dan ook nog eens niet meewerkt. Voor offertes uitbrengen en orders binnenhalen heb je ondernemerschap nodig en geen strakke procedures. Vooral het goedkeuren van de offerte door de afdeling die hem heeft ingelegd, kost erg veel tijd. Ze zijn bijna nooit bereikbaar. En OFU mag de klachten van de klanten opvangen: “Waar blijft mijn offerte” en “Schiet eens een beetje op, ik wacht al zo lang.” Ze zouden veel efficiënter kunnen werken zonder die procedures, het helpt hen helemaal niet. Erik zegde toe dit eens met zijn collega teamleiders te bespreken en dit dan bij Paul aan te kaarten. Remco vertelt Erik nog een voorval van heel kort geleden, dan heeft hij nog wat meer munitie richting Paul. Net na de lunch heeft Paul de laatste bespreking van het businessplan. Het gesprek verloopt “goed”, de directie is tevreden. Paul had nog een ultieme poging gedaan om de dreadlock investering er alsnog doorheen te krijgen, maar dat is niet gelukt. Het management vond de onderbouwing van de noodzaak onvoldoende en concludeerde dat er best nog een jaar kan worden gewacht. De aanvullende opdracht vanuit het management om met offertetargets voor medewerkers te gaan werken had Paul in het businessplan goed verwerkt. Daar werd hij dan ook voor gecomplimenteerd. Hij had het goed begrepen, hadden ze gezegd. “Meten is weten en je krijgt wat je meet”, dat is de ultieme manier om productiviteitsverhoging te realiseren. Targets stellen waar de medewerkers aan moeten voldoen. Daarmee kan de productiviteit goed worden voorspeld en gemeten. Bij de accountmanagers werkt dit fenomeen al jaren tot volle tevredenheid. Paul durfde de uitwassen hiervan bij de accountmanagers niet ter tafel te brengen. De enige kostenpost die stand heeft gehouden is het kerstdiner voor dit jaar, maar dan wel zonder aanhang en dus een bezuiniging van 50%. 9.

Escaleren?

De uitgestelde barbecue is vroeg afgelopen. Erik en Desirée zitten nog wat na te praten. “Het was minder gezellig dan de vorige keer” zegt Desirée, “is er soms wat aan de hand of zo?” Erik kijkt een beetje stuurs voor zich uit, wat moet hij daarop zeggen. Dan vertelt hij Desirée het voorval met Gerard en hoe Paul daarmee was omgegaan. “Ik begrijp het gewoon niet, het gaat toch om de klant en als die dringend om zijn spullen verlegen zit en wij kunnen leveren, dan moeten we daar toch gewoon aan voldoen.” “Daar heb je helemaal gelijk in. Als dit bij ons zou gebeuren dan zou die Gerard een zware pijp roken. Je moet vanuit de klant denken, dat is bij ons het credo. Maar”, vervolgde Desirée, “dit soort dingen hebben Paul en jij wel vaker aan de hand gehad, dat kan het niet zijn.

86


Ik vond Paul erg stilletjes, zo anders. Volgens mij is er meer aan de hand.” “Heb ik niets van gemerkt”, zegt Erik een beetje tegen beter weten in, “maar morgen ga ik met Paul praten over de samenwerking met de accountmanagers, ik zal hem er eens over polsen.” Na het wekelijkse teamleiders-overleg blijven ze met zijn vieren zonder Paul nog even napraten. De samenwerking met de accountmanagers is ook bij de andere teamleiders een doorn in het oog. Het voorval met Gerard staat niet op zich. “Ze jagen ons vreselijk op als ze omzet nodig hebben om hun bonus te halen. Maar als ze hun target hebben gehaald, dan is er soms geen garen met ze te spinnen. Het ergste is AMG midden, de accountmanagement groep waar Gerard in zit. Noord en Zuid hebben het ook wel, maar minder”. Erik vertelt dat hij straks een afspraak heeft met Paul om verder te praten over het voorval met Gerard. Ze komen overeen dat Erik het probleem breder zal trekken. Hij zal inbrengen dat de samenwerking met AMG midden aangepakt moet worden. “Hé Paul, voordat we het gaan hebben over het probleem met Gerard, eerst even iets leuks. KlaasJan heeft een geweldig leuk idee voor het jaarlijkse kerstdiner. Er is ook een mogelijkheid om te blijven slapen, dan kan “BOB” lekker thuis blijven. Dat blijven slapen zit normaal niet in het budget, maar daar kunnen we dan een eigen bijdrage voor vragen. Wat vind je van het idee?” Het wordt even stil, hoe moet Paul hierop reageren. Hij kan er niet onderuit en hij vertelt Erik dat het kerstdiner dit jaar zonder aanhang is vanwege de bezuinigingen. Erik had al geen goed gevoel en nu dit weer: “Ik vrees dat als je dat aan de mensen vertelt ze erg teleurgesteld zullen zijn. Ik ga het ze niet vertellen, dat doe je zelf maar.” Paul brengt het gesprek naar het probleem met accountmanagement. “Oké Paul, maar ik denk dat we het niet moeten hebben over het probleem met Gerard, maar over de samenwerking met AMG midden. We hebben heel veel van dit soort problemen die jij waarschijnlijk niet weet.” Erik vertelt een aantal voorvallen aan Paul waarvan hij inderdaad niet op de hoogte was. Paul bagatelliseert de problemen en brengt het gesprek terug naar het voorval met Gerard: “We moeten het afdelingsbelang in de gaten houden. Gerard loopt rond met de gedachte om te escaleren en daarmee ons zwart maken. Dat moeten we zien te voorkomen.” “Misschien is het juist goed als hij escaleert”, reageert Erik, “dan kunnen wij met al die voorbeelden die we hebben de samenwerking ter discussie stellen. Je moet echt eens met Oscar gaan praten.” Oscar is het afdelingshoofd van AMG midden, een aimabele man. Met hem hebben ze nog nooit een probleem gehad. Maar Paul weigert op het voorstel van Erik in te gaan. Het probleem met Gerard moet worden opgelost, escalatie moet worden voorkomen. Het gesprek verloopt niet goed. Erik wordt steeds bozer, hij kent Oscar goed en besluit zelf eens met hem te gaan praten. Het gaat tenslotte om de tevredenheid van de klanten en als procedures daarbij in de weg staan, dan moet je daar lak aan kunnen hebben.

87


10.

In zak en as

Erik is nog maar net weg of de telefoon gaat. Martin van HRM is er voor de afspraak over het implementeren van de nieuwe targetmethodiek. Ze hebben er geen gras over laten groeien. Het businessplan is vorige week afgerond en nu al staat HRM op de stoep om die targetmethodiek te gaan invoeren. Hij was eigenlijk van plan om het ergens volgend jaar op te pakken. Zo’n haast heeft dat toch ook weer niet. Maar HRM had erop gestaan zo snel mogelijk een plan van aanpak te maken, Martin heeft nog wat tijd over en die kan dat wel doen. Na het voorstellen en het gebruikelijke “hoe gaat het” legt Martin aan Paul uit wat de bedoeling is. Het invoeren van prestatiemeting is een besluit van de directie. Iedere medewerker moet een target hebben op basis waarvan zijn prestatie gemeten kan worden. Het principe is ook voor OFU niet moeilijk. Met de medewerker wordt bijvoorbeeld afgesproken dat hij 500 offertes op jaarbasis maakt en daarvan moeten 400 opdracht worden. Achteraf wordt dat gemeten en als dit in de toekomst goed ingevoerd is, dan kunnen daar consequenties aan worden verbonden in de vorm van salariëring of bonus. Inhoudelijk ging het gesprek wel goed, het principe is ook niet zo moeilijk, maar hoe implementeer je dat? OFU doet zelf niet de acquisitie, wat doe je dan als er geen offerteaanvragen zijn? Hoe krijg je medewerkers zover dat ze dit accepteren en dus harder en efficiënter gaan werken? Het gesprek was dan wel goed gegaan, maar Martin heeft een gevoel dat Paul de boot een beetje afhoudt en hij stelt daarom voor: “Paul, ik zal een concept plan van aanpak maken, dat kunnen we op basis daarvan verder met elkaar praten. Ik bel je wel als ik zover ben.” Tijdens het avondeten is het stiller dan anders, er wordt weinig gepraat. Thea merkt dat er wat aan de hand is, zo is Paul normaal niet. Ze vindt sowieso dat de sfeer thuis de laatste tijd niet meer is als vroeger: “Paul, is er soms wat, je bent zo stil?” Waarschijnlijk had hij dit duwtje net nodig, hij struikelt bijna over zijn woorden als hij Thea vertelt over het implementeren van de targetmethodiek. Hij wil het niet, maar kan er niet onderuit komen. “En” zo vervolgt Paul, “tot overmaat van ramp hadden we een uur nadat Martin weg was weer een dreadlock. De vierde al deze week, ik ben maar niet meer de afdeling opgegaan, de sfeer was niet best. En dat blijft nog een tijdje ook, we krijgen geen geld om dit probleem te verhelpen.” “Tja, dat voelt niet goed, dat begrijp ik. Misschien is het een idee om eens met Erik te praten over die targetmethodiek. Erik is slim en kan je misschien op ideeën brengen om het in ieder geval een tijdje uit te stellen.” “Dat is misschien wel een goed idee” mompelt Paul, alleen …….. het botert de laatste tijd wat minder met Erik. En dan is er ook nog dat akkefietje met accountmanagement en vanmorgen werd Erik boos over het kerstdiner. Waar is dat “dikke-vrienden-gevoel” gebleven?

88


11.

Bevorderd!

Druk druk druk of ontlopen Paul en Erik elkaar een beetje? Vorige week donderdag hebben ze elkaar voor het laatst gesproken. Paul voelt dat hij nodig eens met Erik moet praten, maar het komt er gewoon niet van. Wat Paul dus ook niet weet is dat Erik vanmiddag een afspraak heeft met Oscar over de samenwerking met de accountmanagers. Ter voorbereiding is Erik nog wat voorbeelden op een rij aan het zetten. Terwijl hij lekker aan het werk is, verschijnt die welbekende en irritante boodschap op het scherm, wéér een dreadlock. Geïrriteerd zoekt Erik zijn collega teamleiders op. Eerst maar even een bakkie doen en dan afstemmen hoe we het dit keer weer gaan oplossen. Als Erik thuiskomt staat Desirée hem al op te wachten. “Wat ben jij vroeg thuis?”, vraagt Erik verbaasd. Met een blij gezicht vertelt Desirée hem dat ze vanmiddag haar lang verwachte bevordering heeft gekregen. Ze is zo blij dat ze Erik om de hals vliegt en ze geeft hem een dikke zoen. “Wat is er, ben je niet blij voor me?” “Ja natuurlijk ben ik blij voor je, het is toch voor ons beiden hartstikke leuk. Straks ben ik aan de beurt. Maar ik had vandaag gewoon een rotdag.” Niet alleen twee dagen werk overdoen zit hem goed dwars, maar ook het gesprek met Oscar. Hij herkende de problemen, alleen, wat valt er aan te doen als een accountmanager zijn target al gehaald heeft? Het is niet te geloven, hij kent het probleem, doet er niets aan en belooft nu ik hem aanspreek met Paul te gaan praten om “te proberen samen een oplossing te vinden!” En natuurlijk steekt het ook wel een beetje dat hij nog steeds niet bevorderd is, maar dat hij wel vaak de kastanjes uit het vuur moet halen. Ze praten er nog wat over na. Desirée probeert hem moed in te spreken. Als je carrière wilt maken moet je ook dit soort dingen aan kunnen: “Straks als jouw bevordering afkomt kijk je weer heel anders tegen de wereld aan.” Na het eten zitten ze op de bank TV te kijken. Omdat er toch niks op TV is en om de boel een beetje op te vrolijken, besluiten ze een biertje te gaan drinken in de Harmonie. Even gezellig onder vrienden. Nu een biertje en morgen dan maar weer een dreadlockje. 12.

Targets

Oscar had Erik beloofd dat hij met Paul nog eens zou praten over de samenwerking. Het gesprek is net geweest. “Het was een goed gesprek, we gaan er samen aan werken”, was de conclusie. Dat was hùn conclusie! Het komt er ongeveer op neer dat ze gezellig koffie gedronken hebben en dat er geen concrete resultaten te melden zijn. Na afscheid genomen te hebben gaat Paul naar Erik: “Oscar is net geweest, bakkie doen?” “Bakkie doen” is een uitdrukking die ze naar elkaar toe gebruiken als ze als vrienden met elkaar over van alles en nog wat willen praten. Paul had dit bewust zo ingestoken, terugkoppelen over het gesprek met Oscar en aansluitend met Erik over de targetmethodiek gaan nadenken. Dat wordt ook wel tijd, want Martin heeft een concept plan van aanpak gemaakt en

89


wil dat eind volgende week met Paul bespreken. Na de terugkoppeling van het gesprek met Oscar, vraagt Erik: “En Paul, welke afspraken zijn er nu gemaakt om de samenwerking te verbeteren?” Het antwoord bevredigt Erik niet: “Dat we er over nadenken en het er nog eens over zullen hebben.” Geen afspraken, geen acties, we gaan er over nadenken. “Je moet het even de tijd gunnen Erik, we zijn in gesprek en dat is goed. Ik wil trouwens met jou over iets anders praten.” Dan vertelt Paul over de opdracht die hij heeft om de targetmethodiek in te voeren. “Het komt er op neer dat volgend jaar iedere medewerker 515 offertes moet maken en daarvan moet dan 80% opdracht worden. Ik zit er een beetje mee in mijn maag, want eigenlijk …..” Paul krijgt de kans niet om uit te praten, Erik is furieus. “Je bedoelt diezelfde methodiek die ze ook bij accountmanagement gebruiken?” “Dat klopt, volgens de directie is dat zeer succesvol en nu willen ze dit voor alle medewerkers gaan hanteren. HRM heeft opdracht gekregen om het breed uit te rollen en wij zijn nu aan de beurt.” “Paul, hoe komen ze erop. Onze processen zijn daar niet op ingericht, bovendien werken we in teams. Als je met persoonlijke targets gaat werken krijgen we grote problemen. Een aantal medewerkers kan alleen maar eenvoudige offertes maken. Die kunnen een target van 2000 in een jaar gemakkelijk aan. Na een paar maanden zijn ze binnen en doen niets meer. En de medewerkers die complexe offertes maken coachen en begeleiden ook nog eens de anderen. Je mag blij zijn als je dan aan de 100 komt. Hoe komen ze in vredesnaam aan die onzin?” Paul probeert Erik te sussen: “Ik wil met jou nadenken hoe we dit varkentje kunnen wassen!” Maar Erik legt uit dat het onmogelijk is: “We hebben heel veel energie in onze zelfsturende teams gestoken. Teamleden vangen elkaar op, we gaan voor het gezamenlijke resultaat en als je dat met persoonlijke targets gaat meten dan valt het team uit elkaar. Moeten wij ons dan hetzelfde gaan gedragen als de accountmanagers?” Paul is het eigenlijk wel met Erik eens, maar hij moet, opdracht is opdracht. En dan vraagt Erik: “Wat staat er verder nog in het businessplan voor het volgende jaar? Wanneer wordt dit besproken met de andere teamleiders?” Paul vertelt over het feit dat de aandeelhouders ontevreden zijn, dat de marge omhoog moet anders komt de continuïteit in gevaar. Er moet worden bezuinigd, het kerstdiner is daar een voorbeeld van. Erik voelt nattigheid en vraagt: “Hoe zit het met de investering voor de vervanging van de database?” Paul schudt zijn hoofd: “Er is een investerings- en personeelsstop, ook alle externen moeten eruit.“ Er valt een ijzige stilte. Ze hebben zo hard gewerkt het afgelopen jaar, veel problemen gehad met dreadlocks, iedere keer toch weer de schouders eronder en dan komen ze hun investeringsbelofte niet na. Hoe zou dat met andere dingen zitten, vraagt Erik zich bezorgd af. En dan wil hij het weten ook: “Zeg Paul, wanneer denk jij dat ik de beloofde aanstelling als teamleider krijg?”

90


13.

Biljarten

Al jaren biljarten Paul en Erik op donderdagavond. Ze zijn lid van dezelfde club, daar zijn ze ook vrienden geworden. Maar vanavond gaat Erik niet, hij heeft er zo ontzettend de smoor over in, van biljarten komt toch niets terecht. Bovendien wil hij Paul liever even niet zien. Deze keer hoeft Desirée niets te vragen, Erik begint er zelf over: “Dé, ik ga vanavond niet biljarten, het gaat helemaal niet goed. Vanmiddag heb ik een gesprek met Paul gehad en ik heb er nog zo vreselijk de smoor over in. Het lijkt wel of alles tegenzit.” Samen spreken ze de situatie door en wat er allemaal gebeurd is. “Tja”, zegt Desirée, “dat is nog al wat. De samenwerking met accountmanagement en de businessunit is niet goed, eigenlijk is er geen goede implementatie van het primaire proces. De ergernis van de dreadlocks wordt niet weggenomen en de beloofde promotie gaat niet door terwijl je wel goed gefunctioneerd hebt. Maar wat eigenlijk erger is, ik merk dat door al deze zakelijke beslommeringen de vriendschap met Paul langzaam kapot gaat. Is het je dat allemaal waard?” Het wordt stil, ze spreken de vraag niet, maar je ziet hen beiden hetzelfde denken, het beste is dat Erik een andere baan gaat zoeken. Paul is wel gaan biljarten, hij moet vanavond winnen want dan blijft hij in de race voor het kampioenschap. Maar hij bakt er niets van, nog nooit heeft hij met zo’n groot verschil verloren. En dan ook nog uitgeschakeld door Joop, waarvan hij nog nooit verloren heeft. Naar het kampioenschap kan hij wel fluiten. Met een sikkeneurig gezicht zit hij aan de bar een biertje te drinken. Joop komt naast hem zitten: “Paul, wat is er aan de hand, je bent er helemaal niet bij vanavond?” Ze kunnen goed met elkaar opschieten en Paul vertelt van de problemen op het werk. Ook dat het daardoor niet goed gaat tussen Erik en hem. Joop zit geduldig te luisteren en stelt ondertussen wat vragen. Als Paul uitverteld is zegt hij: “Paul, als ik het zo beluister denk ik dat je teveel problemen krijgt doordat je te volgend bent. Als er iets gebeurt dan kom je in actie. Wat je vergeet is, dat als er een probleem is of er moet iets veranderen, dan moet je eerst kijken wat de huidige situatie is, pas daarna ga je aan de slag. Kijk maar naar de targetmethodiek, je krijgt opdracht om het in te voeren, maar je analyseert niet of het kan en wat de gevolgen zijn. Dan blijkt het eigenlijk niet te kunnen en krijg je problemen op de verkeerde plek. Je zou eigenlijk in de clinch moeten liggen met de directie en niet met Erik.” Ze nemen nog een biertje en praten nog wat door over het businessplan en de targetmethodiek. Voor Paul is het heel verhelderend als Joop concludeert: “Het proces waar je mee te maken hebt bestaat uit de processtappen: Acquisitie, offerte uitbrengen, order intake, order voorbereiding, uitlevering en facturering. Jij bent alleen verantwoordelijk voor de stappen offerte uitbrengen en order intake. De stappen ervoor en erna sluiten niet goed aan en zij bemoeien zich met jouw verantwoordelijkheden. Dat kan niet! Je moet die processtappen en de overdracht daartussen eerst goed definiëren. Procedures zijn dan minder belangrijk en misschien moet je die gewoon loslaten. En je moet de hoeveelheid tijd die het extra werk vanwege de dreadlocks kost goed gaan registreren, want dat is het enige argument om een inves-

91


tering bespreekbaar te maken.” Ze praten er nog wat over door en als Paul vertelt dat de beloofde promotie van Erik niet door kan gaan vanwege de aangekondigde bezuinigingen, reageert Joop: “Je moet die promotie forceren, beloofd is beloofd. Jullie bezuinigingsronde is geen kwestie van leven of dood, het is alleen maar marge verbetering! Daar heb je mensen als Erik voor nodig! En weet, dat: De man op de bok die soms naast de pot pist, brengt meer geld in de kist, dan de perfectionist die de boot mist.” 14.

Klaas Vaak

Al zou een heel leger Klaas Vaken zand strooien in de ogen van Paul, hij kan de slaap niet vatten. Het gesprek aan de bar spookt door zijn hoofd. Joop heeft gelijk, maar hoe pak je dat aan? Door het gewoel wordt Thea wakker en even later zitten ze rechtop in bed het gesprek aan de bar te evalueren. Samen zetten ze de problemen van OFU op een rijtje. Het besef dringt door dat het de problemen van OFU zijn en niet van Paul. De vergelijking van de problemen met de adviezen van Joop geeft Paul het inzicht dat het roer om moet. Hij moet op een andere manier de opgelegde targets realiseren en niet letterlijk volgen wat er in het businessplan staat. Hij besluit om morgen aan de teamleiders voor te stellen dat ze maandag een uitgebreider overleg hebben om het businessplan en de problemen te bespreken. Dan heeft hij het weekend nog om dat voor te bereiden. “Lijkt me een goed plan”, zegt Thea, “maar zondag gaan we wel samen met de hond naar het strand!” De rust keert weer en gelukkig kunnen ze nog een paar uurtjes slaap pakken. Klaas Vaak had bij Erik ook geen succes. Hij is zo boos op Paul en vooral vanwege het niet doorgaan van zijn bevordering. Hij heeft aan alle verwachtingen voldaan en het was hem beloofd. De hele avond heeft hij er met Desirée over gepraat en ze zijn samen tot de conclusie gekomen dat hij daar weg moet. Het besluit is gevallen, hij gaat solliciteren. Maar het zit hem niet lekker, hij vindt het gewoon een erg leuke baan en het team draait zo lekker. De sfeer is goed, er wordt hard gewerkt en er is altijd tijd voor een geintje. Maar met wat er allemaal staat te gebeuren kan dat geen stand houden. Als ook de sfeer in het team verziekt gaat worden door die individuele targets, dan is de lol er helemaal af. Hij heeft zich voorgenomen om morgenochtend, alvorens zijn e-mail te checken, eerst een uurtje op het internet te zoeken naar vacatures. In zijn hart is hij er niet blij mee, eigenlijk bevalt het hem daar best, maar zo kan het niet. Er zit gewoon geen toekomstperspectief meer in. De volgende morgen roept Paul zijn teamleiders voor spoedberaad bij elkaar. Hij vertelt hen dat hij maandag het businessplan en de consequenties daarvan met hen wil doorspreken. Op hun verzoek alvast een kopie van het businessplan te krijgen gaat hij niet in. Hij wil maandag de belangrijkste onderwerpen op hoofdlijnen bespreken en nog niet de details. Een kopie

92


daarna is geen probleem. Afijn, de maandagmeeting wordt gepland en iedereen gaat zijns weegs. Erik blijft hangen en schiet Paul aan. Hij vertelt hem dat hij heeft besloten om te gaan solliciteren, hij is het zat. Van de vier teamleiders is hij degene die altijd het voortouw neemt, de moeilijkste problemen oplost, terwijl hij een lagere schaal heeft dan de andere teamleiders. Paul vertelt hem dat hij nagedacht heeft over het gesprek van gisteren: “Ik begrijp dat je gaat solliciteren en ik respecteer dat, maar ik vind het erg spijtig. Ik had al besloten om de bevordering te forceren.” Hij hoopt dat de in gang te zetten verbeteringen Erik op zijn besluit doen terugkomen, maar hij spreekt dat niet uit. Ze praten nog wat en dan zegt Paul een beetje geëmotioneerd tegen Erik dat hij hem begrijpt, dat hij volledig achter hem staat ook als hij eventueel weggaat. Het lijkt wel of de goede sfeer van vroeger weer een beetje aan het terugkomen is. 15.

Voorbereiden

Paul belt Joop op en vertelt hem wat hij gedaan heeft. Hij vraagt of hij zondag misschien een uurtje heeft om de geplande meeting van maandag voor te bereiden. Ze spreken in de ochtend af, dan kan Paul ’s middags met Thea en de hond naar het strand. “Thea, zondagmorgen ga ik naar Joop om de meeting voor te bereiden, dan kunnen we ’s middags naar het strand. Oké? En ik heb nog een idee, zullen we vanavond uit eten gaan, dat hebben we lange tijd niet meer gedaan.” “Nee, daar heb ik niet zo’n zin in. Er is een mooie film op TV, lekker op de bank, benen op tafel en samen naar de film kijken vind ik leuker.” Later realiseerde ze dat haar reactie kwam doordat het de laatste tijd wat minder gezellig is thuis, de sfeer is anders dan vroeger. Iedere keer die problemen van het werk die mee naar huis genomen worden. Als we uit eten gaan gaat het misschien weer daarover. Zondagmorgen, Paul en Joop overleggen hoe en wat te doen. “Als eerste”, zegt Joop, “moeten we het ‘wat’ definiëren, wat is nodig om de organisatie te verbeteren. Daarbij moeten we even niet naar het businessplan kijken. Daarna kunnen we gaan in schatten wat de effecten zijn die we daarvan kunnen verwachten en hoe zich dat verhoudt tot het businessplan. Dan bepalen we de acties en hoe we die gaan uitvoeren.” Na een half uurtje hebben ze het ‘wat’ helder: ° Het primair proces aan de voor- en achterkant moet worden gedefinieerd en daarna moeten OFU, AMG en de businessunits zo gaan werken. De samenwerking met de andere afdelingen zal daardoor sterk verbeteren. ° Invoeren van targets moet op een wijze waar de afdeling goed mee uit de voeten kan en waarbij de medewerkers gemotiveerd blijven. ° Er moet opnieuw een aanvraag ingediend worden voor een investering voor de vervanging van de database. Deze aanvraag moet goed worden onderbouwd. ° Erik moet worden bevorderd. Dat is beloofd en daar kan de organisatie niet onder uit. “Paul, nu je het inzicht hebt in ‘wat’ je wilt bereiken en je er ook het nut van inziet, heb je

93


dan nog behoefte om te brainstormen ‘hoe’ je dat denkt te gaan doen?” Paul vindt het nog wel erg lastig, maar toch heeft hij het gevoel dat hij voor de meeting van morgen goed genoeg is voorbereid. 16.

De meeting

In het begin van de meeting is de stemming een beetje gespannen. Paul begint met een toelichting op het businessplan en laat een sheet zien met de hoofdlijnen. De vragen komen los en je voelt de weerstand groeien. Dit is een goed moment om de richting in te slaan die hij wilde: “Heren, ik bemerk bij jullie een gevoel over het businessplan wat ik zelf ook heb. De dingen die er in staan moeten gebeuren en zijn zinvol, maar het draagt onvoldoende bij aan de problemen die we hebben. Ik wil voorstellen om een andere richting in te slaan. Het businessplan leggen we terzijde en we gaan met elkaar inventariseren welke problemen we hebben en hoe we deze moeten oplossen. Daarna gaan we de kijken hoe zich dit verhoudt met het businessplan. Als het teveel afwijkt, brengen we het in lijn. We moeten proberen een match te maken tussen het oplossen van onze problemen en de doelstellingen van het businessplan.” Zijn voorstel vindt bijval en de discussie krijgt de wending die hij had gehoopt. De meeting verloopt voortreffelijk, de teamleiders zijn het ermee eens dat het proces, de procedures en het registreren van verloren tijd eerst de aandacht moet hebben. Ze brainstormen nog verder welke andere problemen opgelost moeten worden en hoe een en ander aan te pakken. De uitkomst van de meeting is volledig in lijn met de richting die met Joop is besproken: a. Er komt een intake alvorens een offerte uit te brengen. Als de verstrekte informatie niet voldoet, dan wordt deze teruggelegd bij de afdeling. Het aantal teruggestuurde orders en de reden waarom wordt geregistreerd. Door deze verbeterde samenwerking verwachten ze effectiever te kunnen werken en de klanttevredenheid zal daardoor ook stijgen. b. De procedures worden met onmiddellijke ingang afgeschaft. De medewerkers gebruiken de procedures alleen als basisinformatie om de offertes te maken. De afdelingen waar ze mee samenwerken worden hiervan op de hoogte gesteld en van het feit dat er samengewerkt gaat worden op basis van een afgesproken overdracht. Dit zal de medewerkers erg motiveren. Doordat de onderliggende informatie wel gebruikt wordt, zullen de procedures op vrijwillige basis gewoon worden gehanteerd. c. Er komt een concrete registratie van alle dreadlocks. Daarmee wordt het productieverlies in kaart gebracht. Dit zal de basis zijn om een nieuwe business case te maken voor de vervanging van de database. d. Er komt geen persoonlijk target, we gaan voorlopig uit van een afdelingstarget, later zien we dan wel verder. Hiermee wordt voldaan aan de doelstellingen uit het businessplan qua totalen. Het persoonlijke aspect komt dan wel later. Er is volledige consensus over de vastgestelde acties, ze geloven allemaal in deze aanpak. Er worden koppels gemaakt en de taken worden verdeeld. De sfeer tijdens de meeting was in het begin moeilijk, maar heeft nu het karakter gekregen van “met zijn allen de schouders eronder”. Paul is erg blij met de gang van zaken, hij heeft het gevoel dat hij weer aan het roer staat en één is met zijn team. 94


17.

Implementatie prestatiemeting

Een week later komt Rien van Buuren onaangekondigd bij Paul langs: “Goedemiddag, Rien van Buuren, ik ben de projectleider voor de implementatie van prestatiemeting. Ik heb opdracht gekregen om nog voor de Kerst prestatiemeting bij OFU ingevoerd te hebben. Van Martin heb ik het concept plan van aanpak gekregen en ik wilde dat vanmiddag met jou definitief maken, dan kunnen we daar direct mee aan de slag.” Paul kijkt Rien stomverbaasd aan “We hebben helemaal nog geen afspraken gemaakt en bovendien zijn we er nog niet klaar voor!” Wat bleek, uit de vorige kontakten had HRM geconcludeerd dat Paul de boot een beetje afhield, het vlotte onvoldoende in hun ogen. Daarom is de druk opgevoerd en wordt direct begonnen met de implementatie. Want als we het voor de Kerst hebben geregeld, dan kan het voor het gehele volgende jaar gelden. “Dat klopt natuurlijk Paul dat jullie er niet klaar voor zijn, daarom heb ik opdracht gekregen om dat allemaal te gaan regelen.” “Dat is aardig, maar ik ga je toch terugsturen, tweede helft volgend jaar ga ik er aan beginnen en dat is wat ik bedoel met dat we er niet klaar voor zijn.” Rien is het volstrekt met Paul oneens en probeert de implementatie alsnog te forceren. Maar Paul houdt voet bij stuk. Rien gaat met lege handen weg “Je begrijpt dat ik dit zal moeten rapporteren.” De boosheid over de actie vanuit HRM duurde niet lang en sloeg snel om in een goed gevoel. Het is mijn afdeling en ik bepaal wanneer en wat hier gebeurt. Dat stoere gevoel was er maar even want al snel begreep Paul dat er nog wel een staart aan dit muisje zal zitten. Maar vanavond ga ik toch biljarten, dan kan ik met Joop hierover praten, misschien kan hij me nog wat adviezen geven. HRM had er geen gras over laten groeien, Paul moest om 10.00 uur op het matje komen. “Waarom heb je Rien weggestuurd terwijl wij je willen helpen om de in het businessplan gedefinieerde doelstellingen te realiseren?” ’t Is maar goed dat hij goed voorbereid is op dit gesprek, want op zijn lippen lag het antwoord dat het businessplan voor het volgend jaar is en dat hij zelf het initiatief daartoe zal nemen. Maar hij antwoordt: “Kijk, als je iets wilt meten dan moet het ook meetbaar zijn. Het maken van offertes is op zich wel meetbaar, maar niet per persoon. Niet iedereen kan alle soorten offertes maken. We hebben ervaren medewerkers die minder ervaren medewerkers helpen. Wij zijn afhankelijk van de aanlevering en doen zelf geen acquisitie. Ook hebben wij ernstige problemen met de aanlevering en de samenwerking met de andere afdelingen. Dat moeten wij eerst oplossen, eerst moet ons proces op orde zijn. Als jullie ons daarmee kunnen helpen dan heel erg graag.” Dat laatste had Paul verkeerd begrepen, zij doen alleen de prestatiemeting, dat is hen opgedragen. Al het andere is de verantwoordelijkheid van Paul. Er volgt een heftige discussie waarbij Paul moeite heeft om niet boos te worden. Maar het lukt hem toch om bij de feiten te blijven, om te blijven vasthouden dat eerst het proces op orde moet zijn en dat je daarna pas kunt gaan meten. Uiteindelijk komen ze overeen dat in

95


de tweede helft van het volgende jaar individuele prestatiemeting zal worden ingevoerd. Voorlopig wordt er een afdelingstarget gehanteerd. In gedachten handenwrijvend gaat Paul terug naar zijn eigen afdeling. Wie dan leeft die dan zorgt, voorlopig is prestatiemeting van de baan. 18.

Strand

’t Is mooi helder weer, beetje koud, geen wind, ideaal om lekker met de hond aan het strand te dollen. Ze vermaken zich prima, het lijkt wel of Tara voelt dat de baas blij is. Als ze uitgedold is en met haar tong uit de bek sjokkend achter Paul en Thea aankomt, is het tijd voor een kopje thee. Achter het glas op het terras van de strandtent is het heerlijk toeven. Dan lijkt het wel zomer, terwijl het al eind november is. Paul is tot rust gekomen en het gesprek komt op het succes van de afgelopen week. De sfeer met de teamleiders is een stuk beter en de druk van HRM is van de ketel. Hij heeft het gevoel dat er een omslag heeft plaats gevonden, het bruist weer. Het realiseren van doelen (anderen noemen het targets) gaat veel beter als je dat vanuit eigen kracht en visie doet in plaats van dat het opgelegd is. Thea beaamt dat en komt direct met voorbeelden van haar werk. De tijd vliegt, het is laat geworden en ze besluiten in de strandtent te blijven eten. Het gesprek komt ook op Erik en hoe het met zijn bevordering is. Paul wordt stil. Thea herinnert hem aan het begin van hun gesprek: vanuit eigen visie en eigen kracht, dat is de basis en dat moet je niet verloochenen, anders zakt het weg. Een tijdje later komt het gesprek over de bijna rituele familieplanning rond Kerst. “Zeg Paul, wanneer is het kerstdiner en is dat dit jaar weer met partners? Dan kunnen we met onze eigen planning daar rekening mee houden.” En Erik? Hij heeft gemengde gevoelens en is een beetje in mineur. De in gang gezette verbeteringen zijn oké, daar staat hij helemaal achter. Maar zal dit stand houden? De afgelopen maanden is overduidelijk gebleken dat Paul de belangen van de afdeling niet goed heeft behartigd. De voorwaarden die zij nodig hebben om goed te kunnen werken zijn er gewoon niet. Als alles lukt wat nu in gang is gezet, dan zijn zij een aardig eind op weg. Vroeger zou hij Paul blindelings hebben vertrouwd, nu is er twijfel. Toch lijkt Paul veranderd, maar dat zijn bevordering niet doorkomt zit hem nog steeds erg dwars. Hij gelooft niet dat het Paul zal lukken om zijn bevordering te forceren. Maar goed, zijn sollicitaties verlopen erg goed. Hij heeft een mooie aanbieding en dan zijn nog niet eens alle sollicitaties afgerond. Als het een beetje meezit, kan hij met ingang van 1 januari ergens anders beginnen. Maar het gekke is dat het goed verlopen van zijn sollicitatie de gemengde gevoelens niet wegneemt, het wordt er eerder door versterkt. Begin van het jaar had hij een geheel andere toekomst voor ogen, daar is niets meer van over. Volgend jaar, dan….?

96


19.

Teamleiders-overleg

Alweer de tweede maandag van december, teamleiders-overleg. De voortgang van de verbeteringen wordt besproken. De afstemming met accountmanagement gaat moeizaam, maar vordert wel. Van de dreadlock registratie van de laatste drie weken wordt je niet echt vrolijk. Er zijn inmiddels 462 uur besteed aan herstelwerkzaamheden vanwege dreadlocks. Dat is 6,3% van de totale capaciteit. En dan zijn verliesuren vanwege demotivatie en andere zaken nog niet eens meegenomen. Na de voortgang besproken te hebben brengt Paul het kerstdiner ter sprake. De mededeling dat vanwege kostenbezuinigingen het kerstdiner dit jaar zonder partners is, valt niet goed. “Zeg Paul”, vraagt Bert, “gaat het om dat partners niet mee mogen of om de kostenbezuiniging?” “Dat weet ik eigenlijk niet”, antwoordt Paul, “in het memo staat dit jaar geen partners, dan worden daardoor de kosten met 50% teruggebracht.” “Zoals je het zegt betekent dat voor mij dat het gaat om 50% kostenbesparing. Dan heb ik een voorstel. Ik heb een vriend, Kees, en die heeft als hobby kleine feesten cateren. Dat doet hij heel erg goed. Zijn koude buffet met warme beenham is voortreffelijk. Als we het kerstdiner nu eens in de kantine doen, versieren we zelf de kantine en we huren Kees in, dan kunnen we waarschijnlijk wel binnen de 50% van het budget van vorig jaar blijven en dan toch de partners erbij.” Het voorstel vindt zoveel bijval dat het besluit heel snel genomen is. Na afloop van het teamleiders-overleg spreekt Paul Erik aan. Hij vertelt hem dat hij vanmiddag een gesprek heeft met de directie over de beloofde bevordering. Met HRM heeft hij vorige week al gesproken en die was het wel met hem eens. Samen gaan ze vanmiddag naar de directie om de bevordering voor elkaar te krijgen. “Want Erik, misschien heb ik er in het begin niet strak genoeg ingezeten, maar beloofd is beloofd en je hebt dit jaar uitstekend gepresteerd. Je hebt het verdiend, ik ga tot het eind, alhoewel ik weet dat je aan het solliciteren bent.” 20.

Het kerstdiner

Het was super gezellig, Kees had het goed voor elkaar, het eten was prima en Bert had het leuk georganiseerd. Niet statisch zitten aan een tafel en bediend worden, maar zelf halen en dus vooral rouleren. Iedereen vond het veel gezelliger dan vorig jaar en dan ook nog voor de helft van de kosten. Vooral het toetje, dat was echt lachen. Kees had gewoon ijs gekocht in de supermarkt, kersen warm gemaakt op een campinggasstelletje en zelf slagroom gemaakt. Echte slagroom, niet van dat spuitspul uit de supermarkt. Het ijs werd gewoon uit de supermarktbakken op je bord geschept, warme kersen eroverheen en de slagroom mochten ze zelf nemen. Erg simpel, maar oh zo gezellig en laten we eerlijk zijn, het was nog erg lekker ook! Na afloop worden Erik en Desirée door Paul en Thea uitgenodigd om nog een borrel te drin-

97


ken. Deze borrel blijkt een extra klein feestje te zijn ter ere van de bevordering van Erik. Paul feliciteert hem en vertelt hem nogmaals dat hij het dik verdiend heeft. Paul vertelt dat het nogal wat voeten in de aarde heeft gehad, ze wilden geen uitzondering maken want anders zou iedereen wel een reden hebben. Maar hij had de gemaakte afspraken gelukkig op papier en dat heeft de doorslag gegeven. Beloofd is beloofd, daar konden ze niet om heen. Het is uiteindelijk door de raad van bestuur besloten, zo strak zit de procedure voor afwijkingen op de personeelsstop in elkaar. Maar het is gelukt. Over de sollicitatie van Erik wordt niet gesproken, want dit is het feestje van zijn bevordering. Erik en Desirée hebben het komende weekend heel wat te bespreken. Gisteren heeft Erik een mooie aanbieding gekregen, hij heeft wel zin in die nieuwe job. Het gevoel van vriendschap tussen Paul en Erik is gelukkig weer helemaal terug. Ze weten van elkaar, dat wat Erik ook zal beslissen, het zal hun vriendschap niet meer schaden.

98

Deel 3: Hoe kun je het gas lager zetten?

1.

Over deel 3

2.

Het speelveld van de organisatie

2.1.

Alles begint met inzicht

105

2.2.

Context van de eigen organisatie

107

2.3.

De vier basisdomeinen van de organisatie

111

2.4.

Basis van het inzicht

116

3.

Inzicht in de relaties met andere organisaties

3.1.

Inleiding

121

3.2.

Referentiemodel voor relaties

121

3.3.

Het organisatie krachtenveld

124

3.4.

Waarom dat inzicht in relaties?

127

3.5.

Tot slot over klant/leverancier relatie

130

4.

Inzicht in het functioneren van de eigen organisatie

4.1.

Inleiding

131

4.2.

Referentiemodel voor organisaties

131

4.3.

Uitleg ODM

135

4.4.

Kennismaking met het ODM, een casus

141

4.5.

Waardepropositie voor de dualiteitsmanager

149

4.6.

Tot slot over ODM

157

5.

De nar en de koning

101

OVER DEEL 3

1. Over deel 3 Hoe kan ik als dualiteitsmanager effectief worden? Hoe voorkom ik een doorgeefmanager te worden? Kort en krachtig: dan moet er eerst helder en duidelijk zijn waarvoor je verantwoordelijk bent en waarvoor niet, dat is de context. Dan met wie en/of welke andere “contexten” jouw context een relatie heeft. Deze relaties effectief managen door een juist inzicht in de relatie, van daaruit in verbinding treden en gaan managen. En er moet een objectief inzicht zijn in het functioneren van de eigen context. Van daaruit vaststellen wat er verbeterd moet worden en wat niet. En dit zijn ook de aandachtsgebieden van het derde deel. ° De context, wat is dat en wat betekent dat? Op hoog abstractie niveau wordt inzicht gegeven in de relatie en de eigen organisatie. ° Inzoomen op de relaties. Hoe inzicht te krijgen en hoe daarmee om te gaan. ° Inzoomen op de eigen context en hoe daarin goed inzicht te verkrijgen om te kunnen bepalen wat er veranderd moet worden. Een scala van tools, handvatten en methoden worden de dualiteitsmanager aangereikt met het doel een effectieve dualiteitsmanager te worden. Deze handvatten worden aangereikt om er voor te zorgen dat de dualiteitsmanager een objectief inzicht krijgt en een weerwoord kan geven in wat anderen ervan vinden. Dit opent ogen en daarmee kunnen de juiste interventies worden gedefinieerd. De handvatten zijn gebaseerd op het feit dat veel managers goed in staat zijn om de eigen problemen op te lossen, als er maar het juiste inzicht is. Leeswijzer: In het volgende hoofdstuk wordt de basis neergezet. Wat is de positie van de dualiteitsmanager en waarin zou hij inzicht moeten verkrijgen? Wat is de context van de eigen organisatie? Welke relaties zijn er met andere afdelingen of organisaties? De basis van de context wordt toegelicht en daarmee wordt in de volgende hoofdstukken ingezoomd op de relaties en het functioneren van de eigen organisatie. In het derde hoofdstuk wordt ingezoomd op de relaties waarbij ervan uitgegaan wordt dat elke relatie een klant/leverancierrelatie is. Een referentiemodel voor een klant/leverancierrelatie wordt aangereikt. Dit referentiemodel geeft een verrassend andere kijk op de relatie tussen afdelingen en organisaties. Het stelt de dualiteitsmanager in staat om op een andere wijze te denken en te praten over de relatie die zijn organisatie heeft met de andere afdeling. In het vierde hoofdstuk wordt ingezoomd op de eigen organisatie. Hoe functioneert de eigen organisatie en welke verbeteringen zijn gewenst. Inzicht in het functioneren wordt verkregen met het Organisatie Denk- en Diagnose Model (ODM). Dit helpt de dualiteitsmanager om na te denken welke verbeteringen er wel of niet in zijn organisatie nodig zijn.

103


Doordat concrete tools, handvatten en methoden worden beschreven lijkt dit deel een beetje op een studieboek, maar dan wel praktijk gericht. Het heeft een lage instap en het is toegelicht met voorbeelden uit de praktijk. De structuur met: ° aan het begin van elk hoofdstuk een inleiding waarin wordt uitgelegd waar het hoofdstuk over gaat en ° in de paragrafen daarna de hoofdlijnen in kaders geplaatst is bedoeld om een quick scan te doen op de inhoud, te kunnen skippen, zappen, terug- of inspringen. Om gewoon lekker interactief bezig te zijn met de handvatten als ondersteuning in het managen van de dualiteit.

104

HET SPEELVELD VAN DE ORGANISATIE

2. Het speelveld van de organisatie 2.1 Alles begint met inzicht “Zelf ben ik altijd bereid om te leren, hoewel ik niet altijd onderwezen wil worden” Winston Churchill De vraag “Hoe ziet de organisatie er uit die ik moet managen?” lijkt eenvoudig te beantwoorden. Kijk maar naar het organogram, dat maakt duidelijk waar de manager voor staat. Maar zo eenvoudig is het helaas niet meer. De organogrammen van tegenwoordig zijn een subjectieve afbeelding van de werkelijkheid. Trek maar eens een cirkel om de eigen afdeling, businessunit of waar je ook verantwoordelijk voor bent. Ga dan eens nadenken vanuit het organisatieprincipe: “One line of command”. Jij bent verantwoordelijk voor wat er binnen die cirkel gebeurt en ben je ook de enige die aanstuurt?

Figuur 4 uit deel 1: de positie van de dualiteitsmanager

Het organogram zoals het vaak werkelijk is maar niet wordt gepresenteerd heb ik uit deel 1 nog even teruggehaald. De hedendaagse middelmanager, de dualiteitsmanager, wordt van alle kanten belaagd met wat hij moet doen en wat hij moet implementeren in zijn organisatie. De vraag of dat nodig is, wordt niet gesteld. En als het allemaal niet snel genoeg gaat wordt vanuit de “ver-Chief-ing” de medewerker wel rechtstreeks aangestuurd. Een bypass, waarvan we vroeger hebben geleerd dat vooral niet te doen. Wat kan de middelmanager anders doen dan meegaan? Tegen de stroom opzwemmen is heel zwaar en vooruitkomen lukt nauwelijks. Neem het voorbeeld uit de casus: Paul wordt verplicht om een systeem te implementeren waarmee de opgelegde targets goed zijn te meten. Er zijn veel verbeteringen in zijn afdeling nodig, maar deze opgelegde verbetering is er een die de afdeling echt niet nodig heeft. Het effect van die verbetering zal zelfs een contraproductieve uitwerking hebben. Toch staat de CHO op het punt om hem te passeren, hij wil het systeem door een projectleider laten implementeren. In deel 1 is uitgelegd hoe de CHO in zo’n situatie te benaderen: niet interpreteren, eigen emotie niet laten prevaleren, gevoelens van anderen herkennen, doorvragen en dan

105


in gesprek gaan. Bij het “in gesprek gaan” zijn feiten nodig om een goed gesprek te kunnen voeren. Interpretaties zijn funest, een opmerking als: “dat heb ik niet nodig” helpt echt niet. Feitelijk inzicht in het functioneren van de eigen organisatie en van daaruit in gesprek gaan is nodig. Onderbouwd kunnen aantonen dat invoeren van een systeem een contraproductieve uitwerking heeft maakt wel een kans. Daar zijn twee dingen voor nodig: ° inzicht in de relaties met andere organisaties qua inhoud en verantwoordelijkheid. Dat wordt in het volgende hoofdstuk besproken; ° inzicht in het functioneren van de eigen organisatie, daar gaat het vierde hoofdstuk over. Hoe verkrijgt de dualiteitsmanager inzicht in deze twee aspecten? De dualiteitsmanager weet heel goed wat er speelt, maar hij is geen organisatieadviseur. Dan maar opdracht geven aan een organisatieadviseur om het inzicht te verkrijgen? Ik heb daar geen goed gevoel over, ondanks het feit dat ikzelf ook organisaties adviseer. Een organisatieadviseur vertelt de manager welke problemen er zijn en daarmee heeft de eerste interpretatie en filtering van de werkelijkheid al plaatsgevonden. Vervolgens gaan ze samen praten over oplossingen. De manager heeft dan nog steeds niet het echte inzicht, alleen een verteld verhaal waarvan hij zeker veel zal herkennen. Dat is te vergelijken met wat ik noem “tribunegedrag”: de manager zit op de tribune en kijkt naar het spel dat zich in de arena afspeelt. Om echt inzicht te hebben en te begrijpen wat er gaande is, moet de manager zelf dat spel spelen, moet hijzelf in de arena staan in plaats van op de tribune te zitten. Echt inzicht in het functioneren van de organisatie is nodig. In mijn ogen moet de manager met de adviseur samenwerken op basis van zijn eigen inzicht en van daar uit “in gesprek gaan”: hoe gaan we mijn problemen oplossen. Dan is er een goede dialoog en gedragenheid voor oplossingen. Om echt inzicht te verkrijgen en met een helikopterview naar de organisatie te kunnen kijken, heb ik een organisatiedenkmodel ontwikkeld. Een gemakkelijk toegankelijk model waarmee een niet-organisatiedeskundige op eenvoudige wijze inzicht kan krijgen in het functioneren van de eigen organisatie. Maar omdat een organisatie een open systeem is met relaties naar de buitenwereld, is ook inzicht nodig in het speelveld van de organisatie en zijn omgeving. Inzicht in welke relaties er zijn, welke invloeden met de buitenwereld over en weer. Maar ook inzicht in de verantwoordelijkheden in die relatie. Alles begint met inzicht. Als je in staat bent om naar je eigen problemen te kijken, dan kun je ze ook oplossen Door een organisatieadviseur onderwezen te worden is dan niet meer nodig! Inzicht is zoals Winston Churchill zei: de bereidheid om te leren maar niet onderwezen te willen worden.

106


2.2 Context van de eigen organisatie Basis van zowel het inzicht in relaties als in de eigen organisatie is de context: wat is de context van de organisatie waar ik als manager verantwoordelijk voor ben? Deze context heeft een relatie met andere organisaties en deze context functioneert op een bepaalde manier. Het begrip context is de spil waar alles om draait. De formele definitie die ik hanteer, is: Afbakening van de organisatie waar jij als manager voor verantwoordelijk bent geplaatst in de omgeving met de daarbij behorende relatie. De manager is verantwoordelijk voor een afdeling, businessunit of een ander deel van de organisatie. Dat is heel concreet te definiëren. In de casus van deel 2 is Paul verantwoordelijk voor de afdeling OFU, Offerte en follow up, hij stuurt 61 mensen aan, gang E, 3e etage. Dit is de context van Paul en ik noem dat “de organisatie”. De context van de organisatie varieert uiteraard per situatie. Als vier afdelingen aangestuurd worden, dan zijn de medewerkers van die vier afdelingen en hun managers de context. En zo zijn er meer definities. Iedere dualiteitsmanager heeft zijn eigen context waarvoor hij verantwoordelijk is. In het vervolg van dit deel gebruik ik veelvuldig het begrip “organisatie”, daarmee bedoel ik dan: de context van het deel van het bedrijf waar de dualiteitsmanager verantwoordelijk voor is. De uitleg: “de organisatie waar de dualiteitsmanager verantwoordelijk voor is” laat ik dan achterwege. Een organisatie is een open systeem en heeft relaties met andere organisaties. Daarmee staat de organisatie “open” voor invloeden van buitenaf en dus ook open om de omgeving te beïnvloeden!! Teken een cirkel en plaats daarin waar je als manager verantwoordelijk voor bent, de eigen organisatie. Dit is de context en dit is te vergelijken met de cirkel van betrokkenheid en invloed. Net als bij het relationele speelveld kan op deze wijze in kaart worden gebracht waar de organisatie een relatie mee heeft. Anders gesteld, maak een krachtenveldanalyse als in figuur 17 in paragraaf 3.3 van deel 1. Het verschil is alleen dat de basisrelatie “afdeling < > afdeling” is en niet “persoon < > persoon”. In die basisrelatie “afdeling < > afdeling” zit geen emotie zoals bij personen, maar wel inhoud. Inzicht in die inhoud is nodig bij het managen van de relatie als personen van die andere organisatie worden benaderd. Voor het goed managen van de relatie met deze personen verwijs ik naar paragraaf 3.3 en 3.4 van deel I. Alvorens verder te gaan eerst een voorbeeld: de “draaierij” van een meubelfabriek maakt poten voor tafels, die in de “spuiterij” in de juiste kleur worden gespoten. De “eindmontage” assembleert de tafels en de “expeditie” levert de tafels aan de klanten. De poten die de draaierij levert moeten gladgeschuurd en spuitklaar zijn. De “spuiterij” moet dit controleren, want door het in kleur spuiten wordt een niet gladde poot echt niet glad. Als de expeditie de tafel aan de klant levert en de klant accepteert de tafel niet omdat één poot niet glad is, heeft de expeditie dus een probleem.

107


De spuiterij is in feite de klant van de “draaierij” en stelt de eisen waaraan de gedraaide poten moeten voldoen. Zijn ze niet glad genoeg, dan moeten ze terug naar de draaierij. De afdelingsmanager van de “spuiterij” heeft een duidelijke context, zijn afdeling heeft een klantrelatie met de “draaierij”. De “draaierij” is de leverancier van de tafelpoten. Maar ook met de “eindmontage” heeft de “spuiterij ”een klant/leverancierrelatie, in die relatie is de “spuiterij” de leverancier. Het bovenstaande is een voorbeeld van procesgericht werken. In de industrie is dit al sinds de jaren ’30 van toepassing. Deze vorm van procesgericht werken is in veel organisaties van toepassing. Het maakt de relaties helder en is ook onderdeel van het andere organisatiedenken. Alle aan elkaar gerelateerde organisaties of processen hebben met elkaar een klant/leverancierrelatie. De inhoud van de relatie met een andere organisatie wordt altijd bepaald doordat de eigen organisatie òf klant òf leverancier is: ° aan de andere organisatie worden diensten en/of producten geleverd. De andere organisatie is dan de klant en de eigen organisatie is de leverancier. Dit kan een interne of externe klant zijn. ° de andere organisatie levert diensten en/of producten aan de gedefinieerde context. De andere organisatie is dan een leverancier en de eigen organisatie is de klant. Ook dit kan intern of extern zijn. Er zijn geen andere vormen van relaties tussen organisaties denkbaar. Het denken over relaties vanuit dit principe plaatst veel dingen in een ander daglicht. En daardoor vallen ook vaak de schellen van de ogen. Om dit uit te leggen moet eerst het begrip “klant” duidelijk zijn. In het operationele niveau onderscheiden we het primaire proces. De organisatiediabolo gaat uit van het principe: procesgericht zijn, een primair proces met processtappen, zoals in het voorbeeld van de “spuiterij”. In figuur 19 is dit voorbeeld in het procesgerichte denken geprojecteerd. Zie ook paragraaf 2.4 van deel 1. Het principe is dat de volgende processtap in het primaire proces de klant is. Er moet altijd een meetbaar product (of dienst) door een processtap aan de volgende processtap worden geleverd. De output van een processtap, het product, wordt geleverd aan de volgende processtap. De laatste processtap levert het eindproduct aan de externe klant.

Figuur 19: procesgerichtheid in het voorbeeld van de “spuiterij”

De basis van procesgerichtheid is uitgaan van de behoefte en de eisen van de externe klant. Deze bepaalt wat nodig is en wat de kwaliteit van het product moet zijn. Vanuit de externe klant moet teruggegaan worden in het primaire proces om te bepalen wat de bijdrage van elke processtap moet zijn aan het eindproduct. Om dit goed te kunnen managen moet elke

108


bijdrage vanuit een processtap aan het eindproduct in lijn zijn met de eisen van de externe klant. Aan het eind wordt de kwaliteit van het geleverde product gecontroleerd. Als de kwaliteit van bijvoorbeeld drie processtappen terug niet goed is, wordt dit veel te laat ontdekt. Daarom is er bij elke processtap sprake van een overdracht waarbij het geleverde (tussen)product wordt gecontroleerd of het voldoet aan de eisen. Dat is het onderscheid tussen interne en externe klant. De “spuiterij” is de interne klant van de “draaierij”. Datzelfde principe geldt ook voor organisaties en vaak is een afdeling verantwoordelijk voor één of twee processtappen. Uiteindelijk is er altijd één organisatie of afdeling die aan de klant levert. Andere afdelingen kunnen worden beschouwd als ware zij een processtap in een primair proces. En omdat de bijdrage van zo’n afdeling in lijn moet zijn met de verwachting van de klant, moet er onderling een klant/leverancierrelatie zijn. De interne klant neemt dan de honneurs waar voor de externe klant. Het voorbeeld van de “draaierij” en de “spuiterij” is duidelijk, maar hoe zijn klant/leverancierrelaties in organisaties van andere branches? Een voorbeeld: de relatie tussen de HRM-afdeling en de afdeling die bijvoorbeeld specialistische dienstverlening aan klanten levert. De klant stelt eisen aan de kennis, kunde en ervaring van de specialisten die hij inhuurt. De afdeling die deze dienstverlening levert moet er voor zorgen dat de medewerkers goed opgeleid en goed gemotiveerd zijn, de juiste expertise en ervaring hebben. De taak van de HRM-afdeling is om te faciliteren in opleidingen, trainingen, werving en selectie, etc. Als deze twee afdelingen zo helder naast elkaar staan, dan is het duidelijk dat de afdeling die de diensten aan de klant levert, bepaalt welke opleidingen de medewerkers moeten volgen. En dus zijn zij afnemer van de diensten van de HRM-afdeling, die de leverancier van deze diensten is. Daarmee is dit een duidelijke klant/leverancierrelatie. In grote organisaties met strakke financiële sturing is dat vaak niet zo. Dan zijn de afdelingen wel afnemer, maar de HRM-afdeling heeft targets opgelegd gekregen en bepaalt van daaruit wat de afdeling moet afnemen. Daarom is het belangrijk om in dergelijke situaties de klant/ leverancierrelatie helder te stellen. Ik ben de klant, dus ik bepaal wat ik nodig heb. Dat maakt het managen van de dualiteit een stuk eenvoudiger. Het helder stellen van de klant/leverancierrelatie is van groot belang in het verkrijgen van inzicht in het organisatiespeelveld. In figuur 20 is het principe van organisatiecontext en klant/leverancierrelatie samengevat.

Figuur 20: context in relatie met context van klant en leverancier

109


Daarmee kan een krachtenveldanalyse worden maakt. Gedefinieerd wordt dan met welke andere organisaties er een relatie bestaat. Dan kan daarbij tevens vastgesteld worden of het een klant- of leverancierrelatie is, intern of extern? Vervolgens kan er inhoud worden gegeven aan deze relatie. Dat wordt in het derde hoofdstuk uitgelegd.

110


2.3 De vier basisdomeinen van een organisatie Om inhoud te geven aan een klant/leverancierrelatie en om te kunnen inzoomen op details van de eigen organisatie is een structuur nodig die voor beiden hetzelfde is. Die structuur vindt zijn oorsprong in de principes van een klant/leverancierrelatie: 1. de producten of diensten die geleverd worden aan de (interne) klant; 2. het voortbrengingsproces dat nodig is om die producten of diensten te kunnen realiseren. Dat voortbrengingsproces bestaat uit de basisdomeinen “Mensen”, “Processen” en “Middelen”. Samen met producten is dat de basis van een goede en in harmonie functionerende organisatie. Inzicht daarin is wat de dualiteitsmanager nodig heeft. Zijn organisatie, maar ook elke andere organisatie, bestaat uit vier basisdomeinen: “Mensen”, “Processen”, “Middelen” en Producten”. In figuur 21 zijn de basisdomeinen in de context van de dualiteitsmanager geplaatst. De relatie met de “klant” en de “leverancier” wordt daardoor een stuk duidelijker.

Figuur 21: context ingezoomd op de basisdomeinen

De leverancier levert producten bestemd voor het voortbrengingsproces en de resultaten van het voortbrengingsproces worden aan de klant geleverd. De basisdomeinen: “Mensen”, “Processen” en “Middelen” vormen het voortbrengingsproces en zorgen voor het realiseren van de producten. De rode gestippelde driehoek geeft aan dat er een evenwichtige balans moet zijn in deze drie domeinen. De basisdomeinen-structuur geldt uiteraard voor zowel de klant als de leverancier. Waarom vier basisdomeinen en waarom deze vier? Het ontrafelen van complexiteit en inzicht krijgen in details kan het beste door op zo hoog mogelijk abstractie niveau een structuur te hebben die het mogelijk maakt om in te zoomen op details. Daarbij moet het ook mogelijk zijn om vanuit de details weer terug te gaan naar het hogere abstractie niveau zonder de verbanden te verliezen. De vier basisdomeinen hebben deze structuur en maken het mogelijk om in te zoomen zonder de verbanden te verliezen. Deze uitspraak is alleen waar als de betekenis van de basisdomeinen eenduidig is en zonder overlap. Daarom nu eerst op hoofdlijnen de uitleg van de basisdomeinen:

111


° Basisdomein

“Producten”: De kern van dit basisdomein is dat wat de klant afneemt en waarvoor hij betaalt. Dat kan van alles zijn: een service, een dienst, maar ook een concreet product. Dit alles krijgt voor het gemak het label “Producten”. De klant neemt alleen af als het product een toegevoegde waarde voor hem heeft. Anders wil hij er niet voor betalen. In de organisatie is dit de waardepropositie, de toegevoegde waarde die de organisatie heeft voor de klant. Klanten vormen de markt. In de markt worden klantengroepen onderscheiden die mogelijk een specifieke wijze van benaderen hebben, de marktbenadering. Product/markt combinaties zijn hiervan vaak een gevolg. In een markt is het altijd een kwestie van vraag en aanbod. En er is concurrentie die op de vraag uit de markt mogelijk een beter en/of goedkoper antwoord heeft. Met de definitie van de producten worden de waardepropositie en marktbenadering vastgesteld. Dit is bepalend voor hoe het voortbrengingsproces ingericht moet worden en hoe de besturing van het voortbrengingsproces moet zijn. Er is dus een afhankelijke relatie tussen het basisdomein “Producten” en het voortbrengingsproces.

° Basisdomein

“Mensen”: Van medewerkers wordt verlangd dat ze werken conform het gedefinieerde proces en prestaties leveren conform de targets. Daarvoor moeten ze de juiste hulpmiddelen ter beschikking hebben. En ze moeten: ° weten wat van hen verwacht wordt; ° de kennis en vaardigheden hebben om te kunnen doen wat ze moeten doen; ° het willen en ook de moed hebben om het te doen; ° het leuk vinden. Dat is iets meer en iets anders dan het alleen hebben over het gedrag van mensen in de organisatie. Het is een geheel van cultuur, waarden en normen, wat de medewerkers willen en wat ze moeten doen. De sleutelwoorden in dit basisdomein zijn: “weten, willen, kunnen en leuk vinden”.

° Basisdomein

“Processen”: Processen zijn niet alleen ketens van activiteiten die worden uitgevoerd om producten aan klanten te leveren. Ook inrichting en besturing horen daarbij. Met de inrichting wordt bepaald hoe die activiteiten uitgevoerd moeten worden. Het uitvoeren van activiteiten levert informatie op en er is informatie nodig om te besturen. Informatievoorziening is dus een onderdeel van het domein “Processen”. In dit domein moet ook helder zijn welke taken en bevoegdheden er zijn. Hé, wacht even, hoort dit niet thuis in het domein “Mensen”? Dit is nu typisch een voorbeeld waardoor gemakkelijk misverstanden kunnen ontstaan. Taken en de daarbij behorende bevoegdheden zijn afgeleid van de definitie van het proces. Bij het definiëren van een proces wordt bepaald welke taken er uitgevoerd moeten worden, wat daarbij nodig is en welke bevoegdheid daarbij hoort. Vervolgens wordt aan medewerkers opgedragen om die taken te gaan uitvoeren. Daarmee krijgen ze de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarbij behoren.

112


Verantwoordelijkheden horen in het domein “Mensen” thuis, taken en bevoegdheden in het domein “Processen”. ° Basisdomein

“Middelen”: Hieronder vallen alle hulpmiddelen die nodig zijn om mensen hun taak te kunnen laten uitvoeren. Het betreft machines, gebouwen, bureaus, bedrijfsauto’s en noem maar op. Maar tegenwoordig is de kern ICT geworden. ICT heeft zo’n dominante positie ingenomen in de bedrijfsvoering dat de naam van het basisdomein “Middelen” eigenlijk veranderd zou moeten worden in “ICT”. Bij de uitwerking van dit domein gaat het dan ook hoofdzakelijk om ICT, want dat grijpt heel erg in op de waardepropositie, de ambitie van de organisatie, de processen en de besturing. Toch handhaaf ik de naam “Middelen”, omdat het breder is dan alleen ICT. En dat mogen we niet uit het oog verliezen.

Het voortbrengingsproces moet een juiste en evenwichtige balans hebben om producten te kunnen voortbrengen die voldoen aan de vraag uit de markt. Die balans is een dynamisch balans. Waarom is dat zo? Neem een situatie waarin de processen goed zijn gedefinieerd en dat de ICT-ondersteuning daarop goed is afgestemd. De mensen hebben echter niet de benodigde competenties of zijn niet goed opgeleid om hun taak naar behoren uit te voeren. Dan is de driehoek niet in balans. Het voortbrengen van producten wordt dan ernstig bemoeilijkt door onevenwichtigheid in het basisdomein “Mensen”. Een ander voorbeeld is dat mensen uitstekend weten wat ze aan hun klanten moeten leveren, maar daar moeilijk aan kunnen voldoen omdat de systemen dit niet goed ondersteunen, ze kunnen niet de juiste informatie geven. Het in balans zijn is een dynamisch krachtenspel waarvoor ik het “kwartjesmodel” gebruik, zie figuur 22. Het kwartjesmodel stelt dat er alleen sprake is van evenwicht als er tussen partijen een directe beïnvloeding is van wederzijdse belangen. Een natuurlijk evenwicht waarbij er sprake is van directe beïnvloeding kan alleen met maximaal drie partijen. Bij drie partijen kan door directe beïnvloeding het evenwicht in tact blijven. Maar er is altijd het risico dat het krachtenveld onevenwichtig wordt. Situatie 1 in figuur 22 staat voor een evenwichtig krachtenveld. Zolang het kwartje in het midden ligt is het krachtenveld in evenwicht.

Figuur 22: het kwartjesmodel

113


De werking van het kwartjesmodel. De driehoek is het krachtenveld en de partijen/spelers in dit krachtenveld zijn A, B en C. Zij hebben met elkaar een directe relatie en bij een evenwichtig krachtenveld is de verdeling de driehoek evenredig. In figuur 22 is dat weergegeven met driehoek 1, links boven. Als in een krachtenveld een relatie of een partij dominant wordt en gaat overheersen, wordt het kwartje daar naartoe getrokken. De vlakverdeling van het krachtenveld wordt daarmee uit zijn verband gerukt en er is dan geen evenwicht meer. Hoe groter het vlak, hoe groter de leegte in de beïnvloeding. In situatie 2 is de relatie tussen A < > C dominant geworden. Daardoor heeft B minder invloed op A en C. Partij B komt min of meer buiten spel te staan. In situatie 3 is partij B dominant geworden. Dit betekent dat de relatielijnen van B naar A en van B naar C domineren. De relatielijnen van A < > C staan buitenspel, en A en C hebben nauwelijks nog invloed op B. Gevolg hiervan is ook dat de relatie A < > C nauwelijks meer betrokken is bij het natuurlijke evenwicht. Zodra er een vierde partij bij komt ontstaat een situatie waarbij iedere partij geen directe relatie meer heeft met alle partijen. Dan wordt het natuurlijke evenwicht niet meer door beïnvloeding vanuit een directe relatie in stand gehouden. Complexiteit ontstaat als er geen natuurlijk evenwicht meer is en alles gemanaged moet gaan worden. Dan ontstaat er ook vaak behoefte aan controle, hetgeen de aanleiding is om taakgericht te gaan worden. In situatie 4 is dit weergegeven. De figuur laat zien dat er geen directe relatie is tussen A en C en tussen B en D. Als dit wel het geval wordt, dan ontstaan er weer twee driehoeken. Het kwartjesmodel is slechts een model dat helpt om het denken richting te geven. Het is uiteraard geen “wet van Meden en Perzen”, maar het is wel frappant hoe vaak dit denken waar is. Als ik een stuurgroep definieer dan ga ik altijd uit van drie aspecten die elkaar in evenwicht moeten houden: budget, inhoud en ontwikkeling. Voor elk aspect hoeft maar één verantwoordelijke functionaris in de stuurgroep te zitten. Een stuurgroep van drie personen, eventueel aangevuld met een adviseur. Ik heb stuurgroepen meegemaakt van wel 20 personen die ik niet terug kon brengen naar een kleiner aantal. Hoe dat functioneerde? Een dynamisch evenwicht was er niet en die stuurgroepen functioneerden ook niet als stuurgroep maar als een tuurgroep. Als er een natuurlijk evenwicht is in de basisdomeinen “Mensen”, “Processen” en “Middelen” dan heeft de dualiteitsmanager daar veel gemak van. Dan is er een situatie waarin niet alleen de mogelijkheden van de mens benut worden, maar ook het evenwicht in de drie basisdomeinen in het voordeel werkt. Als de drie basisdomeinen van het voortbrengingsproces in het kwartjesmodel worden geprojecteerd, dan wordt een evenwichtige balans gerealiseerd indien de directe relaties de volgende inhoud hebben: ° Mensen < > Processen: ° Me > P: mensen nemen hun verantwoordelijkheid, voeren het proces uit en brengen de eisen van de klant in. Voor het uitvoeren van taken hebben zij de juiste competentie. ° P > Me: processen schrijven voor wat en hoe het gedaan moet worden. Taken en bevoegdheden worden opgedragen om uit te voeren. Ze zijn bepalend welke competentie er nodig is.

114


° Mensen

< > Middelen: > Mi: mensen bieden competentie en kennis, stellen eisen aan de efficiency van de ondersteuning en de gebruiksvriendelijkheid. ° Mi > Me: middelen bieden mogelijkheden in de ondersteuning, eisen uniformiteit en acceptatie vanwege de beperking van technische mogelijkheden. ° Processen < > Middelen: ° P > Mi: processen bepalen vanuit hun inrichting hoe de ondersteuning van de uit te voeren taken moet zijn en welke sturingsinformatie er nodig is. ° Mi > P: middelen bieden mogelijkheden maar bepalen (of zijn beperkend) vanuit deze mogelijkheden hoe processen ingericht moeten worden. ° Me

Veronderstel dat het basisdomein “Middelen” dominant wordt en gaat voorschrijven hoe processen ingericht moeten worden. Dat de mens vanwege de technologische beperkingen genoegen moet nemen met minder efficiency en een grote mate van gebruikersonvriendelijkheid. In figuur 22 is dit situatie 3, het kwartje is aangetrokken door de middelen. Dominant zijn dan de relaties in het krachtenveld: ° Mensen < > Middelen: middelen eisen van mensen dat ze zich aanpassen aan het systeem en zich daarnaar gedragen. ° Processen < > middelen: middelen bepalen hoe de processen vormgegeven moeten worden. Het voortbrengingsproces raakt door de dominantie van “Middelen” uit balans. Het gevaar bestaat dat niet meer wordt uitgegaan van de klant. Gebruikers worden ontevreden en er kan weerstand ontstaan. Een dergelijk onevenwichtig voortbrengingsproces vraagt veel energie van het management. Het managen van de dualiteit wordt daarmee in negatieve zin beïnvloed.

115


2.4 Basis van het inzicht Terug naar de dualiteitsmanager, wat kan hij hiermee? Wat is het nut van het denken in basisdomeinen, krachtenveld en klant/leverancierrelaties? Hoe kan dit alles van nut zijn om de dualiteit te managen? 1. Het is makkelijker om vanuit objectieve hoofdlijnen met elkaar in gesprek te komen. De verbinding komt sneller tot stand dan wanneer vanuit details het gesprek wordt aangegaan. Details komen daarna. 2. De inhoud van de klant/leverancierrelatie verwijst naar c.q. is afkomstig van de vier basisdomeinen. De dialoog tussen organisaties op deze hoofdlijnen maakt het mogelijk om daarna in te zoomen op details van de relatie. Andersom kan ook! Dit wordt besproken in hoofdstuk 3. 3. Vanuit de vier basisdomeinen kan worden ingezoomd op details van de eigen organisatie. Daarbij blijft het evenwicht in het voortbrengingsproces volledig intact. Sterker nog, door de onderlinge verbanden en afhankelijkheden op detailniveau krijg je inzicht in hoe dit evenwicht tot stand komt. Dit wordt besproken in hoofdstuk 4. Voor dit hoofdstuk blijft nog over: hoe op hoofdlijnen met elkaar in gesprek te komen? Hoe het kader neerzetten van waaruit kan worden ingezoomd op wat voor het topmanagement details zijn en voor de dualiteitsmanager van wezenlijk belang? Terug naar de casus. De mensen in de organisatie van Paul zijn goed gemotiveerd, zij werken volgens het gedefinieerde proces. Dit proces is een processtap in de keten van klantcontact tot levering. Ondanks het feit dat er gewerkt wordt volgens het gedefinieerde proces worden veel problemen ervaren. Zo sluit de voorliggende processtap van de accountmanagers niet goed aan. Ook is er vanuit de eigen afdeling geen goede aansluiting met de businessunits waar de bestellingen aan moeten worden doorgegeven. Daarnaast hebben ze veel last van de sterk verouderde technologie waardoor er veel werk moet worden overgedaan. De productiviteit is te laag en kan sterk worden verbeterd. Om de productiviteit te verhogen wil het topmanagement overgaan op prestatiemeting en daarvoor een systeem invoeren. Deze interventie zal een averechtse uitwerking hebben. De medewerkers zijn goed gemotiveerd, invoeren van prestatiemeting en het niet vernieuwen van de verouderde technologie zal de motivatie sterk doen afnemen. De problemen blijven en de beoogde productiviteitsverbetering zal niet worden gerealiseerd. In zowel de organisatie als bij het topmanagement zal de frustratie toenemen en zal uitmonden in …….. Voor discussies over organisatieproblemen teken ik figuur 23 op het white board met de uitleg van de vier basisdomeinen, de relatie tussen producten en klanten en het noodzakelijke evenwicht in het voortbrengingsproces. De uitleg kost minder dan twee minuten en met het plaatje komt een verbinding voor een gesprek tot stand. Het plaatje maakt een verbinding op een hoog abstractie niveau. Het is een vorm van samen geestelijk hurken in plaats van probe-

116


ren vanuit details de verbinding te zoeken. Het is gewoon niet mogelijk om het oneens te zijn met dit plaatje.

Figuur 23: de vier basisdomeinen van een organisatie

In het gesprek kan gemakkelijk vastgesteld worden dat er op hoofdlijnen drie problemen zijn: 1. De productiviteit van medewerkers moet omhoog, dat moet bereikt worden door het invoeren van prestatiemeting. Dit is het basisdomein “Mensen”. 2. Het proces sluit niet goed aan met de omringende afdelingen, het basisdomein “Processen”. 3. De verouderde technologie moet vervangen worden, het basisdomein “Middelen”. Deze vaststelling zal weinig weerstand opleveren. Er is geen goede balans in de driehoek en in drie basisdomeinen moeten verbeteringen worden aangebracht. Het is niet raadzaam om op drie fronten tegelijkertijd verbeteringen door te voeren. Want een verbetering in een basisdomein moet aansluiten op de andere domeinen. Daarna moet het voortbrengingsproces weer in evenwicht zijn. Aansluiting verkrijgen is lastig als het andere basisdomein aan verandering onderhevig is. Hoe zou het gesprek van hieruit verder kunnen gaan? Vervanging van middelen betekent het proces aansluiten op de nieuwe middelen en de mensen opleiden/inwerken om met de nieuwe middelen vertrouwd te geraken. Verbeteringen aanbrengen in meerdere domeinen tegelijkertijd creëert bewegende doelen en veroorzaakt problemen in het realiseren van een evenwichtige balans. Het invoeren van een systeem voor prestatiemeting moet aansluiten op het proces. Als daar ook aan gewerkt wordt, zijn er twee bewegende doelen. Dat zal het topmanagement waarschijnlijk niet tegenspreken. Dan rijst de vraag: hoe kan het voortbrengingsproces worden verbeterd zonder dat de relatie producten < > klanten daar last van krijgt, dus zonder dat klanten het gaan merken. Met welke interventie worden de beste resultaten in zo kort mogelijke tijd gerealiseerd? Quick wins! De opening is gemaakt en het gesprek is gaande. Samen gaat het lukken tenzij er een partij is die zijn poot stijf houdt. Bij de realisatie van de verbeteringen kan worden ingezoomd op de details van de basisdomeinen. Dat betekent dat later voortgang kan worden gerapporteerd over details die volledig aansluiten op het gevoerde gesprek. Dit is een heel andere manier van in gesprek komen dan bijvoorbeeld: “prestatiemeting is bij ons niet nodig, mijn medewerkers zijn goed gemotiveerd. Het zal ze alleen maar demotiveren. De verouderde technologie moet vervangen worden, dàt alleen brengt een goede efficiency verbetering”. Alleen al bij deze ene zin loopt de spanning merkbaar op. De onbalans wordt

117


ontkend en de volledige nadruk komt te liggen op productiviteit en resultaten. Financiële sturing dus! Voor een ervaren adviseur is een plaatje tekenen, uitleggen en een dergelijk gesprek voeren zijn dagelijkse werk. Veel dualiteitsmanagers zullen hier misschien wat onwennig in zijn. Dat is begrijpelijk. Het gesprek goed voorbereiden en op deze manier droogzwemmen is in dat geval voor hen van voldoende toegevoegde waarde. En dan lukt het, want dan zit het goed in het hoofd, de basishouding is in orde. Voor de praktische oefening nog een tweede voorbeeld. Bij een verandering wordt nogal eens gesteld: met ICT als enabler gaan we de bedrijfsvoering verbeteren. Klinkt goed(?), maar er staat dan eigenlijk “forceren”. Laten we dit eens bekijken vanuit de basisdomeinen in het voortbrengingsproces. Een verandering moet in één basisdomein beginnen en de eerste vraag is dan: “Waar gaan we beginnen? Gaan we beginnen in het domein “Middelen” of in het domein “Processen?” Dit is een zeer relevante vraag, want beginnen in het domein “Middelen” betekent dat het in te voeren systeem ook een primair proces heeft of ingericht is als een primair proces. Met dit proces moet dan de relatie “Producten” < > “Klanten” worden ondersteund. Is dat zo? En, is het dan ook zo dat de processturing gedefinieerd is? En de daarbij behorende informatievoorziening? Uit een dergelijke discussie zal al snel blijken dat het huidige of gewenste proces bepalend is (of is geweest) voor de keuze van het in te voeren systeem. De verandering was dus al begonnen in het domein “Processen” en dan kan de vraag worden gesteld of daar het juiste primaire proces is gedefinieerd. Zo doorpratend komt al snel de volgende vaststelling tot stand: 1. Het primaire proces is leidend voor het voortbrengingsproces en het systeem moet dit proces ondersteunen. Op basis hiervan moet de keuze voor een systeem worden gemaakt. 2. Met de mogelijkheden van het systeem wordt de inrichting van het proces gedaan. 3. Indien noodzakelijk wordt het primaire proces aangepast als dat vanwege de inrichting noodzakelijk wordt. Op deze wijze wordt een geïntegreerd geheel van proces en ondersteunend systeem verkregen. Daarna moet dit geheel door de medewerkers in gebruik genomen gaan worden. Hoe gaan we dat doen? Gaan we dit voorschrijven en de mensen verplichten zo te gaan werken? Dit lijkt heel erg op de mens conditioneren, waarvan Maslow zegt dat we dan van de mens een machine maken. Soort van Maslow Times. Of moeten de medewerkers er gemotiveerd mee aan de slag en er het voordeel van inzien? En dan ligt de vraag voor de hand of de medewerkers moeten worden betrokken bij het definiëren en inrichten van het proces. In feite wordt dan vastgesteld dat begonnen wordt met het basisdomein “Mensen”. Met de medewerkers wordt het primaire proces gedefinieerd en ze zijn betrokken bij de inrichting. Met elkaar wordt dan vastgesteld dat de mogelijkheden die het systeem biedt ten volle benut zullen gaan worden. Hopelijk werd dat ook bedoeld met “ICT als enabler”. De uitleg met het voortbrengingsproces als hierboven zal de medewerkers meer inspireren dan de “ICT als enabler”-kreet.

118


Door een dialoog of een discussie te voeren op een dergelijk hoog abstractieniveau wordt gefundeerd richting gegeven aan het gezamenlijk denken. Van hieruit kan eenvoudig worden ingezoomd op details. Denkend vanuit deze details kan ook input gegeven worden aan de discussie op het niveau van basisdomeinen. In de uitleg hiervoor stelde ik vragen over processturing, inrichting en informatievoorziening. Dat is een deur openen naar de details. Processturing, hoe sturen we het proces? Procesgericht, besturingslus? En dit is een goede manier voor een dualiteitsmanager om in verbinding te komen met anderen: ° waarnemen zonder te interpreteren en zonder te (ver)oordelen: vanuit de basisdomeinen vragen stellen hoe een en ander in elkaar steekt en met elkaar vaststellen wat de feiten zijn. ° gevoelens van anderen herkennen en erkennen: vaststellen wat de problemen in de domeinen zijn en dat naar elkaar bevestigen. ° In gesprek gaan en deuren openen naar achterliggende details om daarmee het gezamenlijk inzicht te verkrijgen. Als het inzicht er is, dan kunnen argumenten worden uitgewisseld. Vervolgens kan worden bediscussieerd waarom dit wel en dat niet, waarom dan niet of waarom juist wel? Details worden daarna belangrijk. In de volgende twee hoofdstukken worden de details besproken. Eerst wordt ingezoomd op de klant/leverancierrelatie en daarna de details achter de basisdomeinen.

119

INZICHT IN DE RELATIES MET ANDERE ORGANISATIES

3 Inzicht in de relaties met andere organisaties 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de klant/leverancierrelatie. Als eerste wordt het referentiemodel voor een klant/leverancierrelatie uitgelegd, figuur 24. Na deze “theorie” gaat het om de vraag met welke organisatie de eigen organisatie een relatie heeft en hoe de verhouding is tussen de organisaties. Dat wordt vastgesteld met een krachtenveldanalyse. Daarvoor wordt bijna hetzelfde model gebruikt als voor individuen. Uit deze krachtenveldanalyse kan vervolgens een relatie tussen twee organisaties worden geanalyseerd met behulp van het referentiemodel. Tot slot wordt stilgestaan bij de vraag: Waarom is dat inzicht in relaties zo belangrijk? 3.2 Referentiemodel voor relaties Het referentiemodel klant/leverancierrelatie is in figuur 24 weergegeven. De uitleg doe ik in de volgorde die ik al jaren gebruik en waarbij ik ervaren heb dat er minder dan drie minuten nodig zijn om èn het model op het whiteboard te tekenen èn uit te leggen èn begrepen te worden. Daarna is het redelijk eenvoudig om zaken aan de orde te stellen en te bespreken zonder dat de haren direct overeind gaan staan.

Figuur 24: referentiemodel klant / leverancierrelatie (het Speelveldmodel)

De uitleg: Een organisatie bestaat altijd uit de basisdomeinen “Producten”, “Mensen”, “Processen” en “Middelen”. In een klant/leverancierrelatie zijn twee organisaties die met elkaar een relatie hebben en die beide uit deze vier domeinen bestaan. De klantorganisatie levert producten aan de markt, daarvoor hebben zij een markstrategie. Het voortbrengingsproces, bestaande uit de domeinen “Mensen”, Processen” en “Middelen”

121


zorgt voor de realisatie van de producten die aan klanten worden geleverd. De domeinen in het voortbrengingsproces moeten in balans zijn. Niet in balans zijn maakt het moeilijker om goede producten voort te brengen. Het monitoren van het leveren van producten aan klanten en het meten van de klanttevredenheid geschiedt met performance-indicatoren. De producten van de leverancierorganisatie zijn bestemd voor en onderdeel van het voortbrengingsproces van de klant. Dit zijn bijvoorbeeld grondstoffen, middelen, inhuur van mensen, etc. De directe relatie tussen klant en leverancier is de pijl van producten van de leverancier naar het voortbrengingsproces van de klant. Ook het leveren van deze producten wordt getoetst op een aantal criteria, dit zijn de prestatie indicatoren. Omdat het voortbrengingsproces van de klant er voor moet zorgen dat de producten van toegevoegde waarde zijn voor de klant, zal de leverancier er dus voor moeten zorgen dat zijn producten ook bijdragen aan die toegevoegde waarde. De markstrategie van de klant is hiervoor bepalend en de prestatie indicatoren richten zich daarop. Om dit te kunnen realiseren zal de leveranciersorganisatie het voortbrengingsproces moeten inrichten op basis van inzichten die afgeleid zijn van de markstrategie van de klant. De blauwe pijl van markstrategie naar de leveranciersorganisatie geeft dit weer. Om al deze aspecten in de relatie tussen deze beide organisaties af te stemmen is op organisatie niveau een dialoog nodig, de strategische dialoog. Was er drie minuten voor nodig om dit te lezen en te begrijpen? Deze vraag is misschien wat flauw want er is niets gezegd over bijvoorbeeld de inhoud van marktstrategie of inhoud van performance-indicatoren en andere aspecten in dit referentiemodel. En een strategische dialoog, wat houdt dat in? Dat klopt, maar als partijen dit begrijpen, het met elkaar eens zijn dat dit waar is, dan is dit de basis om met elkaar in gesprek te gaan. Dan kan het gaan over die inhoud, wat is jouw marktstrategie? Dan is drie minuten een prima investering. De reden dat bij de uitleg de inhoud achterwege blijft, is omdat er eerst overeenstemming moet zijn wat de aspecten van de relatie zijn. Daarna kan overgegaan worden op de inhoud en hoe de relatie te verbeteren valt. Veelvuldig heb ik dit model gebruikt bij het opstellen van een “ICT-strategie”. De vraag die ik heel vaak gesteld kreeg: “Strategische dialoog, wat bedoel je daarmee?”. In die vraag zat dan meestal opgesloten dat de relatie tussen de business organisatie en de ICT-afdeling niet goed was. Strategische dialoog, er zijn boeken over volgeschreven, maar de basis is de afstemming tussen de performance en prestatie-indicatoren. Wat is dan het verschil tussen performance en prestatie-indicatoren? Het verschil is alleen de naam en dat is om geen verwarring te krijgen, performance hoort bij klantorganisatie en prestatie bij leverancierorganisatie. Er zijn nog andere benamingen voor, een zeer bekende is Key Performance Indicator, KPI. Waar het bij al deze indicatoren simpelweg om gaat, is dat een doel wordt nagestreefd en dat wordt gemeten of het doel wordt gehaald. De prestatie wordt gemeten met een concrete waarde, dat is de indicator. En die strategische dialoog? Als een leverancier niet weet wat de performance is die zijn klant op de markt wil bereiken, hoe kan hij dan producten leveren die van toegevoegde waarde zijn in het voortbrengingsproces van zijn klant?

122


Vroeger was het schering en inslag dat de relatie tussen business en ICT-afdeling slecht was. De klacht van de business was dat die automatiseringsjongens denken alles te weten en alles maar bepalen wat wij als business nodig hebben. En dan ook nog vaak gedreven vanuit een technology push. Gelukkig is dat ten goede veranderd, tegenwoordig is er over het algemeen goede afstemming. Als ik met ICT-managers in gesprek was, kwam het probleem Business ICT vaak op tafel. Met het referentiemodel definieerde ik dan de ICT-afdeling als de interne leverancier van de business. Na uitleg van het model stelde ik dan de vraag aan de ICT-manager: “Besef je dat jouw producten niet meer en niet minder zijn dan de middelen van de business? Hoe zorg jij ervoor de juiste middelen te leveren zodat de balans in het voortbrengingsproces van de business evenwichtig blijft?“ Voor velen was dit een eye-opener, maar er waren er ook bij die boos werden. Dit was te bedreigend. Daarna konden we het hebben over de strategische dialoog en dat de klantorganisatie moet aangeven wat nodig is in het voortbrengingsproces. Heel herkenbaar was dat “functionele specificaties” vaak niet door de klant opgeleverd of goedgekeurd werden. Dat betekent dat de klant zijn verantwoordelijkheid niet oppakt. In de dialoog kan dan worden gesteld: “Hoe kunnen wij als ICT ervoor zorgen dat onze producten het evenwicht in het voortbrengingsproces niet verstoren als de business ons niet vertelt wat ze nodig heeft?“ In diezelfde dialoog kan worden uitgelegd welke technologische mogelijkheden er zijn. De basis van een ICT-strategie is niet veel meer dan: wat zijn de beschikbare mogelijkheden, welke hebben we nodig en wat besluiten we om te gaan gebruiken.

123


3.3 Het organisatie krachtenveld Met welke organisaties is er een relatie, wat is dat voor een soort relatie en hoe is die relatie? Weten wat voor soort relaties er zijn met andere organisaties en daarmee rekening houden in de dialoog is belangrijk. Een krachtenveldanalyse kan helpen om het inzicht te verkrijgen. Vaak is het wel bekend en lijkt het tekenen van een krachtenveld een beetje teveel van het goede. Het nuttige van het maken van een krachtenveldanalyse is dat het afdwingt om zaken te benoemen en dat helpt vaak in hoe ermee om te gaan. Bovendien, een plaatje zegt meer dan woorden. In figuur 25 is het organisatie krachtenveld van OFU gemaakt. De richting van de pijl geeft aan: van leverancier naar klant. De kleur van de pijl geeft de verhouding tussen beide organisaties weer: rood is slecht, blauw neutraal of koel, groen is een goede verhouding.

Figuur 25: het organisatie krachtenveld van OFU

In de casus heeft OFU een probleem met AMG Midden. Deze relatie is neutraal, dat bleek ook wel uit de gesprekken. Maar wat daarbij opvalt is dat AMG Midden een goede relatie heeft met AMG Noord en met HRM. En juist met AMG Noord heeft OFU een slechte relatie, dat bleek niet uit de casus! De goede relatie met AMG Zuid als voorbeeld gebruiken zal ook niet echt helpen want Midden en Zuid zijn water en vuur. En HRM? De goede relatie tussen AMG Midden en HRM is ontstaan omdat AMG Midden de voortrekker is geweest bij het invoeren van het systeem voor prestatiemeting. AMG Midden en HRM hebben daarmee een zeer goede prestatie geleverd, dus logisch dat zij goed met elkaar omgaan. Laten we nu eens het probleem tussen AMG Midden en OFU bekijken vanuit het referentiemodel klant/leverancierrelatie. De relatie tussen deze beide organisaties is dat AMG Midden de leverende partij is en dus de leverancier, OFU is de klant. Dat klinkt vreemd, want accountmanagers hebben toch juist met de externe klanten te maken, dan moet OFU daarin toch ondersteunend zijn? Dat is in de relatie tussen deze beide organisaties niet het geval, want de accountmanagers zorgen net als het Callcenter en Internet voor het aanleveren van offerteaanvragen. OFU verwerkt deze zelfstandig en als de offerte een opdracht wordt, dan wordt deze ingelegd bij de businessunit NOW of RN. Bekijk je dit op een hoger abstractieni-

124


veau, dan wordt een proces met drie stappen zichtbaar: acquisitie, opdrachtvoorbereiding en levering. OFU is verantwoordelijk voor de opdrachtvoorbereiding. De AMG’s, Callcenter en Internet zijn verantwoordelijk voor de acquisitie en zijn dus interne leveranciers. De externe klant kan via meerdere kanalen opdrachten inleggen die allemaal via de trechter OFU worden afgehandeld. Als een accountmanager een speciale strategie met een klant voorheeft, dan moet hij zich bewust zijn van het feit dat er meerdere organisaties zijn die met die klant te maken hebben. Dan moet hij ervoor zorgen dat deze goed geïnformeerd zijn over zijn bedoelingen met die klant, zodat ze kunnen samenwerken. De inhoud van een relatie kan met sleutelwoorden op het referentiemodel worden geprojecteerd. Ingevuld ziet de klant/leverancierrelatie er uit als in figuur 26. De opgelegde marktstrategie van OFU is dat zij een doorlooptijd heeft van drie dagen tussen offerteaanvraag ontvangen en opdracht inleggen bij de businessunit. Of de klant geeft binnen drie dagen aan geen opdracht te willen geven c.q. de offerte te willen aanhouden. Dit is onderdeel van de overall strategie van het bedrijf. De producten van AMG Midden zijn offerteaanvragen die zij bij bezoeken aan externe klanten ontvangen hebben. Dit product is in het voortbrengingsproces van OFU nodig om activiteiten voor het uitbrengen van de offerte te starten en te voldoen aan de performance als gesteld in de markstrategie. De prestatie-indicator die gekoppeld is aan AMG als leverancier, zal iets moeten zijn in termen van direct doorgeven. Want het ontvangen van de offerteaanvraag door AMG en doorgeven aan OFU is onderdeel van de “binnen 3 dagen” marktstrategie. Bekijk vanuit dit kader nog eens het probleem dat de accountmanager boos is en zich beklaagt. Emotioneel gezien was het niet netjes wat hij deed. Negeer dat en ga de dialoog met de accountmanager aan vanuit het feit dat de markstrategie, waar zij beiden verantwoordelijk voor zijn, niet gerealiseerd kan worden doordat hij de offerteaanvraag te laat doorgeeft.

Figuur 26: referentiemodel klant/leverancierrelatie “ingevuld”

Laten we ook nog even de relatie met HRM bekijken. Zij willen een systeem voor prestatiemeting invoeren in de organisatie van Paul. Volgens het krachtenveld is OFU de klant en

125


HRM de leverancier. De relatie is neutraal, er is wel een goede relatie tussen AMG Midden en HRM. Vanuit de problemen die er zijn met AMG Midden bestaat de mogelijkheid dat AMG Midden met HRM over OFU praat als een lastige organisatie waar je niets mee kunt. Dat zet HRM op scherp als zij willen gaan praten over de invoering van prestatiemeting. Dus een opstelling van: “Een systeem voor prestatiemeting hebben wij niet nodig, dat werkt contraproductief.” is olie op het vuur. De invoering van een systeem voor prestatiemeting moet worden gezien als een product dat HRM aan OFU wil leveren. Het systeem is een middel voor de bedrijfsvoering om de productiviteit van mensen te meten. Maar het voortbrengingsproces van OFU is niet in balans, er zijn problemen waardoor het moeilijk is om de performance van de markstrategie waar te maken. De prestatie van de mensen is niet het probleem, zij zijn goed gemotiveerd en doen hun uiterste best. Het invoeren van prestatiemeting zal problemen geven in het domein “Mensen” en de balans in het voortbrengingsproces wordt nog verder verstoord. Voor dit probleem is het zaak om met HRM de dialoog aan te gaan en vanuit de denkwijze “klant/leverancierrelatie” verbinding met elkaar te zoeken. Als de verbinding er is komt al snel aan de orde wat de problemen in het voortbrengingsproces zijn. Wat zijn de noodzakelijke verbeteringen en wat is de prioriteit daarin. Dat betekent inzoomen op de basisdomeinen “Mensen”, “Processen” en “Middelen”. Maar wel in relatie met “Producten”, de marktstrategie! Deze manier van dialoog voeren met elkaar zal rust brengen en openingen bieden om samen naar de verbeteringen te kijken. Uiteraard is het geen garantie, maar het helpt om tactvol te kunnen zijn naar HRM. Nog even terug naar de tweede zin in deze alinea: zij willen een systeem van prestatiemeting invoeren in de organisatie van Paul. In het overdenken van dit probleem is het ook goed om te weten dat in de casus: ° HRM een target opgelegd heeft gekregen om prestatiemeting in het gehele bedrijf in te voeren, ° in het business plan van OFU de invoering van prestatiemeting niet opgenomen was, maar achteraf er nog even in gefrommeld. Gesteld zou dus ook kunnen worden: “Kom volgend jaar maar terug”. Dat kan, maar dan is er weinig dialoog en de blauwe pijl tussen OFU en HRM zal rood kleuren. Een dialoog vanuit hoe de samenwerking feitelijk is en de problemen die beide partijen erkennen, zal de partijen bij elkaar brengen.

126


3.4 Waarom dat inzicht in relaties Waarom is inzicht in relaties zo belangrijk? Het is toch bekend met welke andere organisaties of afdelingen er wordt samengewerkt, waarom dan zo moeilijk doen over wie klant en wie leverancier is? Een dergelijke opstelling is heel begrijpelijk. Neem als voorbeeld de situatie die zo vaak voorkomt, een groot bedrijf met businessunits en veel afdelingen met elk een eigen manager. Het netwerk van relaties tussen deze afdelingen is dan erg groot. Moet dan van al die relaties in kaart gebracht worden wie de klant is en wie de leverancier? Dat is toch niet om te doen! Dat is ook niet de bedoeling. Niemand wil een dergelijke verbureaucratisering die misschien leidt tot het aanstellen van een nieuwe chief, de CIRO, de Chief Internal Relations Officer. Op het moment dat het nodig is of als er problemen zijn, dan is het vroeg genoeg om de definitie van een klant/leverancierrelatie te maken. Dan is het belangrijk om inzicht te hebben wie levert wat aan wie. Afgeleid daarvan, wie stelt criteria waaraan het geleverde moet voldoen. Inzicht in relaties is belangrijk omdat: ° het duidelijk maakt wie verantwoordelijk is voor wat; ° daarmee de kwaliteitscriteria duidelijk kunnen worden vastgesteld en ook het waarom er van; ° er altijd een onderlinge afhankelijkheid is en die moet helder zijn; ° discussie over opgelegde targets goed verdeeld moet zijn, zodat niet iets in de schoenen kan worden geschoven; ° bij een conflict kan worden teruggevallen op feiten, zodat van daaruit met elkaar kan worden gediscussieerd in plaats van geinterpreteerd; ° elkaar aanspreken daardoor makkelijker is en een goede samenwerking kan worden bevorderd. Een goede metafoor om het belang van duidelijkheid en verantwoordelijkheid in de relatie tussen organisaties te duiden is het gedrag van trekmieren. Mieren worden wel vaker gebruikt als voorbeeld. Mijn oog is gevallen op trekmieren. Hun organisatie en gedrag zijn uitstekend toepasbaar op het netwerk van relaties tussen organisaties. Trekmieren zijn zoals de naam al zegt, altijd onderweg. Het zijn reizigers die wandelend onderweg zijn. Tijdens hun trektochten komen zij veel obstakels tegen die zij op effectieve wijze als hindernis nemen. De colonne op de foto komt op hun trektocht een gat in een blad tegen. De trekmieren maken een levende brug en de colonne kan over de brug naar de andere kant van het gat. Zie je het voor je? Een horde mensen staat voor een sloot, ze maken een levende brug en de mensen kunnen over de menselijke brug van de ene naar de andere kant van de sloot. Alleen al het denken hoe begonnen moet worden om zo’n brug te maken? Hoe wordt de verbinding met de overkant verkregen? En dat niet alleen, als de verbinding gemaakt is, dan is de kracht van de brug afhankelijk van de onderlinge verbinding tussen mieren. Als de ineengestrengelde po-

127


ten loslaten, wordt de brug zwakker. Andere verbindingen moeten extra kracht inzetten om de verbinding met de overkant in stand te houden. Teveel zwakke verbindingen zullen ervoor zorgen dat de brug instort. Op de bovenste foto gaat een mierenbrug over een gat in een blad. Het lijf is de context, de poten de relatie. De onderste foto laat de verstrengeling van de poten zien. Daar ligt de kracht van de brug. Hoe wordt de verbinding met de overkant gemaakt? Dat is wat ik met deze metafoor wil duiden. Dat lukt alleen als het gesprek gaat over feiten èn als helder gesteld is wat de rollen en verantwoordelijkheden zijn. Het is niet de bedoeling dat een klant/leverancierrelatie op papier voor elke relatie uitgewerkt wordt. Als samenwerking tussen afdelingen goed is, moet dat vooral zo blijven en hoeft er niet nagedacht te worden over wie de klant en wie de leverancier is. Maar het wordt opportuun als resultaten in het gedrang komen, als er problemen zijn, als targets niet gehaald worden en het zwarte pietenspel gaat beginnen. Dan is het handig om een model te hebben waarmee de relatie in kaart kan worden gebracht en van waaruit de ontstane problemen besproken kunnen worden. Laten we nog even doorgaan op het probleem dat OFU had met AMG Midden. De accountmanager ging zijn beklag doen over het feit dat een offerte rechtstreeks naar de klant gestuurd was zonder dat hij zijn goedkeuring daaraan gegeven had. Hij vergat voor het gemak dat hij meerdere malen aangesproken was om die goedkeuring te geven. Na drie weken werd de klant ongeduldig en wilde die offerte nu eindelijk wel eens hebben. Een conflict dat wel vaker in organisaties voorkomt, eigenlijk niet zo bijzonder. Het wordt uitgepraat, men belooft beterschap en op naar het volgende conflict. Alhoewel, zo’n gesprek is niet altijd even prettig en op naar het volgende conflict is zonde van de energie die er iedere keer moet worden ingestoken. Zou het gesprek in de casus ongeveer zo geweest kunnen zijn? “Voor de zoveelste keer hebben jouw mensen een offerte naar de klant gestuurd zonder mijn goedkeuring, ik pik het niet langer.” “Rustig nou even, er is een verklaring voor.” “Ik wil helemaal geen verklaring, ik wil dat jullie je houden aan de afspraken en niet iedere keer zo eigengereid te werk gaan.” “Daar heb je misschien wel gelijk is, maar waarom duurt het dan zo lang voordat jij de offerte goedkeurt, we …” “Nu moet je ophouden, als ik een offerte niet goedkeur dan heb ik daar mijn redenen voor, dat heb ik je al eerder uitgelegd.” “Ja, maar we hebben je drie keer een mail gestuurd, tweemaal je voicemail ingesproken en je laat maar niets van je horen. Dan weten wij toch ook niet waar we aan toe zijn.” “Dat kan wel zijn, maar we hebben procedure afspraken gemaakt en daar moet je je aan houden.” 128


Zo kan dat nog wel even doorgaan, dan gaat het welbekende zand erover en we beloven elkaar beterschap. Als een dergelijk probleem wordt bekeken vanuit de klant/leverancierrelatie dan krijgt het gesprek een heel andere wending: “Voor de zoveelste keer hebben jouw mensen een offerte naar de klant gestuurd zonder mijn goedkeuring, ik pik het niet langer.” “Ik begrijp je boosheid en ik wil er graag met je over praten. Laten we dit probleem eens bekijken vanuit onze gezamenlijke marktstrategie.” “Uh, wat bedoel je?” “Nou, zoals je weet hebben wij een target dat de offerte aanvraag binnen drie dagen na ontvangst van de aanvraag een opdracht moet zijn of op een nadere wijze afgehandeld moet zijn. Hoe denk jij dat wij hieraan kunnen voldoen als de accountmanagers er drie weken over doen om een offerte goed te keuren?” “Ik begrijp niet wat je bedoelt, het kan toch voorkomen dat ik een offerte wil ophouden.” Vervolgens wordt de klant/leverancierrelatie getekend waarbij OFU aan de klant levert en AMG Midden als leverancier een dienst levert aan het voortbrengingsproces van OFU. Er is een heel ander verloop van het gesprek. Waarschijnlijk wordt er ook beterschap beloofd, maar dan zijn er betere afspraken gemaakt over het proces en de samenwerking. Dat is veel effectiever. Wat in deze ook heel erg belangrijk is, de medewerkers van OFU worden beter gemotiveerd doordat er structureel aan problemen wordt gewerkt. Dat voelt goed, de medewerkers voelen dat ze worden geruggensteund. Inzicht in relaties is dus niet het oppervlakkige, dat bekend is met wie er een relatie is en met wie af en toe koffie moet worden gedronken. Het gaat om de inhoud van de relatie, wie levert wat aan wie en wie bepaalt de kwaliteitscriteria?

129


3.5 Tot slot over klant/leverancierrelatie Het referentiemodel stelt de dualiteitsmanager in staat om doelgericht en effectief te zijn in de dialoog. Het geeft inzicht in de relatie tussen organisaties waarbij interpretaties vermeden kunnen worden. De werkelijke feiten worden op tafel gelegd. Dat, in samenspraak met de situatie van de organisatie en de afgesproken doelstellingen, is een goede basis voor een dialoog. Als van de personen in de dialoog de basishouding positief is, dat ze er samen uit willen komen met erkenning van wederzijdse gevoelens, dan kan het niet anders dan dat het goed gaat. Alleen een onredelijke opstelling zal de dialoog frustreren. En als dat leidt tot escalatie, ook dan zijn feiten nodig om de dialoog, die na zo’n escalatie volgt, te kunnen voeren. De problemen met de businessunit NOW uit de casus zijn in het voorgaande niet besproken. Dat is een leuke oefening om dat met het klant/leveranciersmodel eens uit te proberen.

Figuur 27: de cirkel in het referentiemodel klant/leverancierrelatie

Ga er vanuit dat elke relatie een klant/leverancierrelatie is en definieer in het referentiemodel de afhankelijkheden die een cirkel vormen: performance-indicatoren, marktstrategie, ontwerpinzichten, producten en prestatie-indicatoren. Dat is de strategische dialoog! En als dat helder is, zoom dan in op de basisdomeinen van de organisatie.

130

INZICHT IN HET FUNCTIONEREN VAN DE EIGEN ORGANISATIE

4 Inzicht in het functioneren van de eigen organisatie 4.1 Inleiding Toen ik het referentiemodel voor een klant/leverancierrelatie ontwikkeld had, ben ik aan de slag gegaan met een visie voor organisatieontwikkeling. Dit vanuit de vraag: hoe kan worden ingezoomd op de basisdomeinen en hoe is op dat ingezoomde niveau het inzicht te verkrijgen? Het regime van verbetermodellen, ISO-normeringen en kwaliteitssystemen heeft me daarbij aardig dwars gezeten. Dit soort systemen vertellen de manager wat hij moet doen om te verbeteren zonder dat hij inzicht heeft of het echt nodig is. Het resultaat is het ODM, een gemakkelijk toegankelijk model waarmee de manager zelf inzicht kan krijgen in het functioneren van een organisatie. Op de flap van de achterkaft staat het model, zie ook figuur 29. In dit hoofdstuk wordt eerst de structuur van het ODM uitgelegd (4.2). Daarna volgt per laag een uitleg van de domeinen en de relaties tussen de domeinen (4.3). Wat kun je daar dan mee? Op organisatie niveau wordt dit in paragraaf 4.4 toegelicht met een casus. Daarna wordt in paragraaf 4.5 besproken hoe dit model de manager kan helpen in het managen van de dualiteit. Aanvullend op de structuur van dit hoofdstuk kan ook eerst kennisgemaakt worden met het ODM door de casus in paragraaf 4.4 te lezen. 4.2 Referentiemodel voor organisaties Inzicht verkrijgen in de eigen organisatie betekent dat de dualiteitsmanager moet weten hoe de organisatie in elkaar steekt, wat er goed functioneert en wat niet. Ook welke onderlinge verbanden er zijn, welke onderlinge afhankelijkheden en beïnvloedingen. Zoals eerder gesteld, de dualiteitsmanager is geen organisatieadviseur en toch heeft hij de behoefte om te weten hoe zijn organisatie in elkaar steekt. Dat is niet alleen nodig voor een continue verbetering van de organisatie, maar ook om goed voorbereid met feiten in gesprek te gaan. De dualiteitsmanager moet het relationele krachtenspel in een organisatie kennen om effectief te kunnen zijn. Het ODM is een referentiemodel waarmee is weergegeven hoe organisaties in elkaar steken. Het is een detaillering van de basisdomeinen “Producten”, “Mensen”, “Processen” en “Middelen” en daarmee een hulpmiddel om vanuit de klant/leverancierrelatie in te zoomen op de basisdomeinen. Het ODM heeft twee gezichten: ° Het is een denkmodel dat bedoeld is als referentie om de eigen organisatie te toetsen. ° Het model kan gebruikt worden om een diagnose van de eigen organisatie te stellen. Het denkmodel geeft aan hoe op detailniveau een organisatie zou moeten functioneren. Let wel: “zou moeten” en niet “moet”. Een model kan nooit voorschrijven dat als dit en dat geregeld is, de organisatie goed functioneert. Een model is daar in definitie te beperkt voor. Het is altijd de manager die bepaalt wat nodig is om de doelen te realiseren en hij bepaalt wat past

131


bij de mensen die werken in de organisatie, de menselijke maat! Om over na te denken: kan een bedrijf slimmer worden dan zijn manager? Het diagnosemodel heeft dezelfde vorm als het denkmodel en stelt de manager in de gelegenheid om vragen te beantwoorden hoe zijn organisatie functioneert. Deze vragen zijn afgeleid van het denkmodel. Voor elk domein wordt aan het eind aan de manager de vraag gesteld wat hij er zelf van vindt: is het goed of niet goed voor het realiseren van het doel of het oplossen van een probleem? Het diagnosemodel stelt bijvoorbeeld vragen over de technologie-strategie. Het antwoord zou dan kunnen zijn: “Hebben we niet, doen we niet aan.” Daarna wordt van de manager verwacht dat hij vaststelt of dit een probleem is. Kan de organisatie zonder? Dit kan hij aangeven door het domein te kleuren, rood is problematisch, groen is in orde en oranje twijfelachtig, kan problemen geven. Hoe kan worden ingezoomd op de basisdomeinen? Voor het inzoomen wordt elk basisdomein verdeeld in domeinen: ° “Producten” wordt opgedeeld in de domeinen waardepropositie, markt & technologie, ambitie en besturingsprincipes. ° “Mensen” wordt opgedeeld in cultuur, waarden, normen, gedrag en gedragsturing ° “Processen” wordt opgedeeld in primaire processen, procesinrichting en processturing. ° “Middelen” wordt opgedeeld in technologie strategie, informatie-architectuur, taken en bevoegdheden, HW/SW architectuur en ICT ondersteuning. Op dit ingezoomde niveau moeten de domeinen inzicht geven in de evenwichtige balans van de basisdomeinen. Inzicht in de onderlinge beïnvloedingen en afhankelijkheden. Inzoomen op details èn de onderlinge verbanden vasthouden dan wel verduidelijken kan niet zonder structuur. Want hoe beïnvloedt het domein “Waardepropositie” bijvoorbeeld de ICT ondersteuning? Hoe is de onderlinge afhankelijkheid?

Figuur 28: basis voor het lagenmodel in het ODM

132


De stap naar deze structuur wordt gemaakt door een verbinding te leggen tussen markstrategie en bedrijfsvoering. In figuur 28 is dit weergegeven. Producten (=marktstrategie) en voortbrengingsproces (=bedrijfsvoering) zijn uit elkaar gehaald en de vraag is gesteld hoe vanuit marktstrategie een gezonde bedrijfsvoering tot stand komt. De “weg” van marktstrategie naar bedrijfsvoering is een lagenstructuur: ° Visie: met een visie over producten of diensten wordt ingespeeld op de mogelijkheden in de markt. ° Strategie: de visie wordt vertaald in doelen die de organisatie wil bereiken en hoe dat gerealiseerd moet worden. ° Richting: aan de realisatie van de strategie moet richting worden gegeven. De hoofdlijnen voor de inrichting van de bedrijfsvoering moeten zijn vastgesteld alvorens processen, besturing en ondersteuning kunnen worden ingericht. ° Proces: processen worden gedefinieerd waarlangs de gestelde doelen waar gemaakt zullen gaan worden. ° Activiteit: processen zijn bepalend voor welke activiteiten wanneer en door wie uitgevoerd moeten worden. ° Besturing: de processen en activiteiten moeten worden bestuurd. Voor deze besturing is besturingsinformatie nodig. ° Uitvoerend: de uitvoering gebeurt door mensen, daarvoor geldt dat ze moeten weten wat ze moeten doen en ze moeten het willen en kunnen. ° Ondersteuning: mensen en processen worden ondersteund door machines, ICT en andere hulpmiddelen.

Figuur 29: het organisatie denkmodel (ODM)

133


De uitleg is keurig van boven naar beneden, in de praktijk is het vaak (of altijd) anders. Er kan een activiteit worden uitgevoerd waardoor er ineens behoefte ontstaat voor een strategie. Of er wordt een proces gedefinieerd en dan blijkt dat er eigenlijk eerst een visie nodig is. Hiermee wil ik alleen zeggen dat de keurige lijn van boven naar beneden alleen is om het te kunnen opschrijven, de praktijk is anders. Het ODM schrijft daar dan ook niets in voor, het geeft alleen maar aan hoe de verbanden en beïnvloedingen zijn. De combinatie van de uitsplitsing van de basisdomeinen in domeinen en de lagenstructuur is het Organisatie Denk Model, zie figuur 29. Projectie van de lagenstructuur op de organisatiediabolo maakt verantwoordelijkheden perfect zichtbaar: Strategisch niveau: ° Visie; ° Strategie; ° Richting. Dualistisch niveau: ° Proces; ° Activiteit; ° Besturing. Operationeel niveau: ° Uitvoerend; ° Ondersteunend. Er kan dus ook een conflict in verantwoordelijkheden zijn. Een voorbeeld is het invoeren van prestatiemeting. Op strategisch niveau is dat vastgesteld. Het dualistische niveau moet dat implementeren in de processen en de besturing. Op operationeel niveau komen vervolgens de problemen naar boven drijven. Met behulp van het ODM kan hier goed over worden gediscussieerd. In paragraaf 4.5 wordt dat uit de doeken gedaan. Definitie Organisatie Denk Model: Het ODM is een lagenmodel dat gaat van generiek naar specifiek, van waardepropositie naar concreet gedrag van medewerkers en ondersteuning. De lagen hebben een onderlinge samenhang, de stap naar een onderliggende meer specifiekere laag moet in lijn zijn met de bovenliggende laag. Dit wil echter niet zeggen dat een bovenliggend domein altijd eerst gerealiseerd moet worden. Dat maakt niet uit, maar als een bovenliggende laag of domein gerealiseerd gaat worden terwijl de onderliggende al bestaat, dan moeten deze twee uiteindelijk wel met elkaar in lijn zijn. Dat is wat bedoeld wordt met het lagenmodel. Lagen beïnvloeden elkaar, zowel naar boven als naar beneden. Veranderingen doorgevoerd vanuit een hogere laag zijn fundamenteler en meer blijvend van aard. Dit is vergelijkbaar zoals Bateson dat voor mensen in kaart heeft gebracht. (Zie figuur 6, deel 1). Een laag bevat één of meer domeinen, die onderling met elkaar verband houden en elkaar beïnvloeden. De pijlen tussen de domeinen geven de horizontale beïnvloedingsrichting weer. Voorbeeld: waarden beïnvloeden besturingsprincipes, dat betekent dat besturingsprincipes afhankelijk zijn van waarden. Een dubbele pijl zoals tussen cultuur en ambitie betekent wederzijdse beïnvloeding en afhankelijkheid. De kleur van een domein geeft aan tot welk basisdomein het behoort.

134


4.3 Uitleg ODM Deze paragraaf is een samenvatting van het ODM met een verkorte uitleg van de domeinen en de relatie tussen de domeinen. Op Internet is van het ODM een interactieve uitleg beschikbaar, inclusief achterliggende modellen en gedetailleerde uitleg van het domein, de relaties en de afhankelijkheden: www.teeZet.nl. Deze detaillering is te omvangrijk om in dit boek op te nemen, de detaillering is een boek op zich. Op interactieve wijze kan worden gesurft, begeleid door mouse-over informatie met de mogelijkheid om door te klikken naar details. Om met het ODM aan de slag te gaan en diagnoses te maken is een Cd-rom beschikbaar. Het boekje “Aan de slag met het ODM” bevat een uitgebreide uitleg van het ODM, de handleiding en de Cd-rom met de benodigde software. Handig voor het vervolg is om het uitklapblad met het ODM in achterzijde kaft uit te klappen. Het denkmodel beschrijft hoe een organisatie er normaal gesproken uitziet. Aan deze beschrijving kan de eigen situatie worden getoetst. Het woord “toetsen” houdt niet in dat de eigen organisatie er uit moet zien zoals het denkmodel beschrijft. Met toetsen wordt bedoeld dat de dualiteitsmanager kan constateren of de eigen organisatie afwijkt van wat gebruikelijk is en dan vervolgens zelf vaststelt of dat erg is of niet. De dualiteitsmanager bepaalt zelf of datgene wat wordt gemist of anders is dan het ODM, goed is of niet. Het ODM begint met het witte domein “Context”. Dit is de definitie van de organisatie zoals beschreven in paragraaf 2.2 van dit deel, de organisatie waar de dualiteitsmanager verantwoordelijk voor is. Alles wat verder in het ODM wordt gezegd of bepaald valt binnen deze context. De laag visie Domeinen “Waardepropositie” en “Markt & technologie”. Met de “Waardepropositie” heeft de organisatie vastgesteld wat de toegevoegde waarde is die de organisatie op de markt heeft of wil hebben. De waardepropositie bestaat uit de producten en de markt waar deze producten op worden afgezet. Het afzetten van producten op de markt gaat uit van een bepaalde marktbenadering en daarbij wordt concurrentie ervaren. Dit betekent dat: producten, markt, klanten, klantgroepen en de concurrentie bekend of gedefinieerd zijn. Markt kan dan zowel intern als extern zijn. Het domein “Markt & Technologie” heeft twee aspecten. Het eerste aspect is “Markt”. De invloed van de omgeving op de organisatie. Gedefinieerd wordt wat in de omgeving gebeurd dat van belang is of kan zijn op de organisatie. Het aspect “Markt” bevat de mogelijkheden en ontwikkelingen in de markt voor de waardepropositie. Hoe ziet de markt er over vijf jaar uit, wat zijn onze kansen? Maar ook wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving, planologische veranderingen, trends. Met het tweede aspect “Technologie” wordt ingegaan op de technologische ontwikkelingen en mogelijkheden. Welke technologieën zijn beschikbaar of komen beschikbaar die van belang zijn voor de waardepropositie. En wat doet de concurrentie op dit gebied?

135


Verbanden en afhankelijkheden. De markt is bepalend voor de waardepropositie, geen markt geen waardepropositie, dat zegt de pijl die gaat van “Markt & Technologie” naar “Waardepropositie”. Uiteraard kan een organisatie zelf een markt ontwikkelen, maar dan wordt, zoals het ODM zegt, “tegendraads” gegaan. Dat is moeilijk en zwaar. Soms is het overigens erg nuttig om tegendraads te gaan. Vanuit de waardepropositie worden ook keuzes gemaakt in de beschikbare technologie. Dit kan medevoorwaardelijk zijn om een concurrerende waardepropositie op te stellen. De waardepropositie is bepalend voor de ambitie, anders gezegd: de ambitie moet in lijn zijn met de waardepropositie. Het aspect “Technologie” is kaderstellend voor de technologie-strategie. Welke keuzes zijn gemaakt in de waardepropositie. De laag strategie Domeinen “Cultuur”, “Ambitie” en “Technologie strategie”. De organisatie heeft een “Ambitie”, dat is de lange termijn normstelling waarmee is bepaald hoe de organisatie er over “X” jaar uit moet zien. Meer en minder wordt met ambitie niet bedoeld. Het gaat erom dat van de ambitie de concrete veranderingen of verbeteringen afgeleid kunnen worden, die in de organisatie moeten worden doorgevoerd. Het moge duidelijk zijn dat dit in lijn moet zijn met de waardepropositie. Met waardepropositie en ambitie is de richting van de organisatie vastgesteld en dat is bepalend voor de besturingsprincipes. De “Cultuur” in de organisatie is het geheel van vanzelfsprekende aannames, ideeën, meningen, gewoontes, waarden en normen die richting geven aan het gedrag van mensen. De gedragskenmerken van de medewerkers vormen de bedrijfscultuur die getypeerd kan worden als reactief, responsief of proactief. Bij cultuur is de samenstelling van het personeelsbestand van belang, qua leeftijdsopbouw, opleidingsniveau en ervaring. Met “Technologie strategie” legt de organisatie de lange termijn normstelling vast hoe qua technologie invulling gegeven gaat worden aan de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Het is dus de weg waarlangs met technologie de ambitie ingevuld wordt. In de technologie strategie moet niet alleen de toekomstig te gebruiken technologie opgenomen zijn, maar ook het verbeteren vervangingsbeleid van de in gebruik zijnde technologie. Dit domein schept kaders waarbinnen de informatie architectuur opgesteld moet worden. Verbanden en afhankelijkheden. De ambitie geeft aan hoe de organisatie er over “X” jaar uitziet en dus hoe het gedrag van mensen over “X “ jaar moet zijn. Dit is bepalend voor de cultuur. Als de ambitie een proactief gedrag van mensen verlangt, dan is een huidige reactieve cultuur belemmerend. Er is dus over en weer een verband: ambitie vraagt, is bepalend voor cultuur, maar cultuur schept (on)mogelijkheden om de ambitie waar te maken. Het zelfde geldt ook voor technologie strategie. Ambitie vraagt, is bepalend, voor de te gebruiken technologie. Maar de technologie strategie geeft aan wat mogelijk is. Anders gesteld, als er een grote vervanging van in gebruik zijnde technologie noodzakelijk is, dan kan dat belemmerend zijn voor de invoering van nieuwe technologie die nodig is om de ambitie waar te maken.

136


De laag richting Domeinen “Waarden” en “Besturingsprincipes”. De “Besturingsprincipes” geven richting aan de bedrijfsvoering, het zijn de kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken die voortkomen uit ambitie en waardepropositie. Richting geven aan de inrichting en uitvoering van de bedrijfsvoering is ook richting geven aan de interactie tussen de (externe) omgeving en de (interne) organisatie. Richting geven aan het gedrag van mensen vloeit voort uit “Waarden”. Waarden zijn de aanvaarde opvattingen over wat goed of niet goed is. Een waarde, zoals respect, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, geeft aan wat men in de organisatie belangrijk vindt en als richtinggevend accepteert. De aanvaarde waarden zijn voor de mens bepalend voor hun gedrag. Waarden zijn normaliter in lijn met cultuur. Een voorbeeld: de waarde verantwoordelijkheid past bij een proactieve cultuur en is vreemd bij een reactieve cultuur. Verbanden en afhankelijkheden. Kwalitatieve en kwantitatieve besturingsprincipes kunnen worden gedefinieerd, maar deze door de mens geaccepteerd krijgen als richting, kan niet zonder waarden. De waarden in de organisatie zijn bepalend voor de besturingsprincipes. Een voorbeeld: als verantwoordelijkheid en respect sterke waarden in de organisatie zijn en de besturingsprincipes gaan uit van strakke sturing, dan geeft dat wrijving, de kans op succes wordt kleiner. De laag proces Domeinen “Primaire processen” en Informatie architectuur”. De bedrijfsvoering bestaat uit een aaneensluitende keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten, dit is het “Primaire proces”. Een primair proces bestaat uit processtappen die elk een waarde toevoegen aan het op te leveren product en kosten toevoegen aan de kostprijs. In een primair proces kunnen meerdere orderstromen worden onderscheiden. Voor de uitvoering van activiteiten in het primaire proces is informatie nodig en de uitvoering levert informatie op. Deze informatie moet een samenhangend geheel zijn. “Informatie architectuur” is de samenhangende visie van een organisatie op haar bestaande en gewenste informatievoorziening. Verbanden en afhankelijkheden. Primaire processen geven vorm aan de bedrijfsvoering en zijn de realisatie van de waardepropositie en de ambitie. Daarom moeten ze in lijn zijn met de besturingsprincipes die richting geven aan de bedrijfsvoering. Primaire processen hebben informatie nodig en leveren informatie, om die reden zijn ze bepalend voor de informatie architectuur. Het opstellen van een informatie architectuur kan dus niet zonder te weten welke informatie een primair proces oplevert c.q. nodig heeft. De informatie architectuur moet in lijn zijn met de technologie strategie. De keuze voor technologie moet de realisatie van de informatie architectuur mogelijk maken. De laag activiteit Domeinen “Proces inrichting” en “Taken & bevoegdheden”.

137


Met primaire processen wordt het “wat”gedefinieerd. Bij “Procesinrichting” gaat het om de verdeling van uitvoeringstaken, hoe de uitvoering ervan moet zijn en de toewijzing van taken aan medewerkers. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming van het resultaat. “Taken & bevoegdheden” is de definitie van de verantwoordelijkheden, de rechten en plichten die functionarissen hebben bij de informatieverwerking die plaats vindt als gevolg van hun rol in de bedrijfsvoering. Een gevleugeld begrip in de organisatie is “autorisatie”, dat begrip is te eng want dat is alleen de vastlegging van de rechten in systemen. Verbanden en afhankelijkheden. “Taken & bevoegdheden” is leidend in deze laag. De informatie architectuur moet het mogelijk maken om daar waar nodig gedefinieerde taken & bevoegdheden in de systemen te kunnen definiëren. De definitie van taken & bevoegdheden moet daarom in lijn zijn met de informatie architectuur. Ter verduidelijking een voorbeeld: veronderstel dat een organisatie medewerkers verantwoordelijk wil maken per klantvestiging. Daarmee zijn ze dan verantwoordelijk voor de juiste informatie over “hun vestiging”. In de informatie architectuur moeten de gegevens van deze vestiging dan een aparte entiteit zijn. Pas dan kan iemand verantwoordelijk worden gemaakt voor die entiteit en zijn lees- en schrijfrechten te definiëren. Hiervan afgeleid is het logisch dat bij de inrichting van een proces rekening moet worden gehouden met de gedefinieerde taken & bevoegdheden. De pijl geeft deze afhankelijkheid weer. Dat procesinrichting in lijn moet zijn met de primaire processen behoeft weinig betoog. De laag besturing Domeinen “Normen” en “Processturing”. “Processturing” is het aangeven wat van mensen in de bedrijfsvoering wordt verwacht en het meten ervan. Procesbesturing is in paragraaf 2.5 van deel 1 uitgebreid beschreven. In elke organisatie zijn gedragsregels die bedoeld zijn om richting te geven aan het gedrag van mensen. Deze gedragsregels kunnen voorgeschreven zijn, maar kunnen ook informeel ontstaan en daardoor algemeen aanvaard. Dit is het domein “Normen”. Verbanden en afhankelijkheden. De pijl gaat van normen naar processturing. Met processturing wordt aangegeven wat van mensen wordt verwacht. Als dit niet in lijn is met de formele en informele gedragsregels dan is het de vraag of mensen ook echt gaan doen wat de organisatie aangeeft dat ze moeten doen. Vierkante ballen rollen niet! Het besturen van een proces gaat niet als het gedrag van mensen niet in lijn is en normen zijn daar bepalend voor. Normen moeten ook in lijn zijn met waarden. Waarden en normen worden vaak in één adem genoemd. Maar er is een belangrijk verschil: waarden zijn de achterliggende idealen en motieven voor normen. Normen komt van het Latijnse woord norma hetgeen winkelhaak, richtsnoer, maatstaf of regel kan betekenen. Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen. Procesbesturing is afgeleid van procesinrichting. Bij procesinrichting wordt aangegeven welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Bij procesbesturing wordt bepaald hoe die uitvoering bestuurd gaat worden. Procesbesturing moet daarom in lijn zijn met proces en procesinrichting. 138


De laag uitvoerend Domeinen “Gedrag” en “Gedragsturing”. Doen wat wordt verwacht en de wijze waarop het gedaan wordt, dat is wat met het domein “Gedrag” wordt bedoeld. Daar hoort bij hoe de medewerker reageert op de omgeving, maar ook de motivatie en de competenties. Hebben ze voldoende kennis en kunde om te doen wat ze moeten doen? Sleutelwoorden zijn: weten, willen en kunnen. Met “Gedragsturing” wordt bedoeld het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen met als doel een efficiënte en effectieve bijdrage aan de bedrijfsvoering. In paragraaf 2.2 is de HRM functie in de organisatie besproken vanuit de klant/leverancierrelatie. Let op! Het domein “Gedragsturing” is de verantwoordelijkheid van de dualiteitsmanager. HRM of PZ of hoe dat ook moge heten, draagt hier aan bij, is leverancier en dus niet sturend!!! Verbanden en afhankelijkheden. Het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen moet voortvloeien uit de doelstelling van de organisatie. Concreet betekent dit dat het domein “Gedragsturing” in lijn moet zijn met procesbesturing. Voor de aspecten weten en willen moet ook worden teruggevallen op waardepropositie, ambitie en besturingsprincipes. Op dit niveau begint zich steeds sterker af te tekenen dat de kolom van waardepropositie naar ICT ondersteuning de kern is die van boven naar beneden volledig in lijn moet zijn, maar niet persé van boven naar beneden moet worden ontwikkeld. Het domein “Gedragsturing” beïnvloedt het gedrag van mensen, dat wordt met de pijl weergegeven. Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door normen, met achterliggende waarden en cultuur. En gedragsturing, dat wordt beïnvloed door procesbesturing, besturingsprincipes, ambitie en waardepropositie. De laag ondersteuning Domeinen “ICT ondersteuning” en “HW/SW architectuur”. Processen en besturing in de organisatie worden ondersteund door systemen. Deze geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsvoering is het domein “ICT ondersteuning”. Om systemen hun werk te laten doen is een infrastructuur nodig, dit is het domein “HW/SW architectuur. Lekker concreet, maar er zitten nog wel wat haken en ogen aan. Verbanden en afhankelijkheden. Die haken en ogen beginnen met het feit dat de ICT ondersteuning niet alleen in lijn moet zijn met processen en besturing, maar ook het natuurlijke gedrag van mensen moet ondersteunen. “Gedragsturing” gebruikt de ICT ondersteuning om het weten, willen en kunnen van mensen te beïnvloeden. In de kolom is dit daarom het onderste domein, al het bovenliggende komt hierin tot uiting. En dit kan alleen als in de bovenliggende domeinen de zaken helder en duidelijk zijn, want hoe kan anders de benodigde functionaliteit voor de ICT ondersteuning worden gedefinieerd? HW/SW architectuur is nodig om systemen te laten functioneren en daarom is dit voorwaardelijk. Een andere “haak en oog” is dat infrastructuur en systemen vaak centraal zijn geregeld, de organisatie of afdeling maakt er gebruik van. De klant/leverancierrelatie komt hier weer

139


om de hoek. Als deze domeinen worden “geleverd”, dan moet de (interne) leverancier bekend zijn met wat in de bovenliggende lagen nodig is. Tot zover de structuur van het ODM, bedoeld om in te zoomen op de basisdomeinen. Dit geeft niet alleen inzicht in de details, maar ook in de verbanden en afhankelijkheden. Daarmee is het een hulpmiddel voor de dualiteitsmanager. Alvorens nu uit te leggen hoe het ODM van nut kan zijn in het managen van de dualiteit, eerst een casus om het ODM wat beter te leren kennen. Met dank aan Kevin Kelly heb ik een erg leuke casus gevonden. In zijn boek “Nieuwe regels voor de nieuwe economie” legt hij uit dat in de nieuwe economie vraag en aanbod moeten worden vergeten. De oude economie regels gaan niet meer op, veranderingen worden gestuurd door communicatie. Succes vloeit voort uit het begrijpen van netwerken die zo hun eigen regels hebben. Daar heeft hij gelijk in en dat zegt heel veel, zo niet alles, over het basisdomein “Producten”, maar …… dat betekent ook heel veel voor die andere drie basisdomeinen, het voortbrengingsproces. Daar schreef hij niets over, waarschijnlijk liet hij dat aan mij over.

140


4.4 Kennismaking met het ODM, een casus De case gaat over Cemex, een leverancier van natte cement in Noord Mexico, www.cemex. com. Cemex heeft de concurrentie overweldigd en in de “cement” wereld grote interesse gewekt. Voorheen was het bijna een wonder als men in de Guadalajara-streek een lading cementmix op tijd geleverd kreeg. Verkeersopstoppingen, slechte wegen, aannemers die ondanks hun beloften niet klaar waren, etc. Al deze factoren samen betekenden dat in minder dan 35% van de gevallen op tijd werd geleverd, 65% te laat! In reactie daarop probeerden de cementbedrijven een streng systeem van reservering, waardoor alles nog erger werd als er iets misging. En in 65% van de gevallen ging er iets mis. Klanten werden boos door het “Sorry we kunnen u pas volgende week opnieuw inplannen.” Cemex transformeerde de cementsector door snellere levering te beloven dan het bezorgen van een pizza. Het bedrijf ging over op een uitgebreide netwerktechnologie: realtime GPS-locatiesignalen vanuit alle wagens, gigantische telecommunicatie door het gehele bedrijf, chauffeurs en vervoerscoördinatoren die toegang hadden tot alle informatie en die ook handelingsbevoegdheid kregen. Zo kon Cemex een korting van 20% beloven als het cement meer dan 10 minuten te laat werd geleverd. Cemex probeerde niet meer in hun chaotische omgeving alles star vooruit te plannen. Zij liet het aan de chauffeurs over om leveringen te plannen, ad hoc en in real time. De chauffeurs vormden een zwerm wagens die kris kras door de streek reed. Als een aannemer een bestelling voor 12 kuub cementmix doorbelde, werd deze uitgeleverd door een beschikbare wagen die op dat moment het dichtst in de buurt was. De vervoerscoördinatoren verifieerden de kredietwaardigheid van de klant en begeleidden een foutloze levering. De mensen in het veld hadden de bevoegdheid en de informatie die ze nodig hadden om bestellingen af te kunnen leveren. Het resultaat: in 98% van de gevallen werd de cementmix op tijd geleverd, er was minder verspilling door uitgehard cement en de klanten waren veel meer tevreden. De concurrentie had het nakijken, de omzet en de winst stegen enorm. Een dergelijke succes is geweldig, maar een dergelijke ommezwaai heeft enorme consequenties voor de organisatie: ° Het productieproces blijft gelijk, alleen wordt er niet meer op bestelling geproduceerd maar op basis van een prognose. Dat is een behoorlijk risico om te nemen. De organisatie moet er dus echt van overtuigd zijn dat uitval door een verkeerde prognose minder zal zijn dan uitval door uitharding bij te late levering. ° Er zijn vervoerscoördinatoren, een nieuwe functie waarin de medewerker heel anders moet acteren dan traditioneel gebruikelijk. Gedragsverandering, procedures, andere werkwijze! ° Chauffeurs zijn handelingsbevoegd geworden, zij zijn in feite ondernemertjes. Zij kunnen bestellingen opnemen, hebben alle informatie en kunnen leveringen regelen en afhandelen. In het denken en aansturen van chauffeurs is dit een enorme verandering. Met vreugde wijs ik op het feit dat hier maar weer eens bewezen is dat mensen tot

141


meer in staat zijn dan zijzelf en anderen voor mogelijk achten. De menselijke maat! uiteraard de invoering van nieuwe technologie en de aanpassing van bedrijfsprocessen. Naar buiten toe is dit ook een behoorlijke verandering. Want hoe worden aannemers overtuigd dat ze niet ruim van tevoren cementmix hoeven te bestellen? En dat ze met de chauffeur die cementmix komt leveren, kunnen afspreken dat ze volgende week woensdag nog 30 kuub nodig hebben. Of dat zij samen met de chauffeur constateren dat zij te weinig besteld hadden en dat er over een half uur een extra levering komt? De resultaten zijn geweldig en iedereen zou een vergelijkbare situatie morgen in zijn eigen bedrijf gerealiseerd willen zien! De concurrentie het nakijken geven, minimalisering van de uitval en tevreden klanten. Als gevolg daarvan kunnen de aandeelhouders ook tevreden zijn en kan strakke financiële sturing achterwege blijven. Als ik zoiets lees ben ik altijd heel erg nieuwsgierig naar het verandertraject, hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen? Hoe zag het veranderplan er uit? Een mooie casus voor het ODM! ° En

Hoe was de situatie voor de verandering en welke domeinen worden geraakt door de verandering? Wat is de impact? In figuur 30 is met het diagnosemodel van het ODM de situatie vóór de verandering weergegeven. Dit is niet de werkelijke situatie. Ik ben Cemex op het spoor gekomen toen zij al succesvol waren met de nieuwe strategie. De verandering binnen Cemex is prima case om te overdenken, zeer leerzaam, alleen de diagnose is door mij bedacht. Zo zou het geweest kunnen zijn. De diagnose van Cemex vóór de verandering. De context is de businessunit die verantwoordelijk is voor de productie en het leveren van het natte cement. De oriëntatie, die in de diagnose aan de context is toegevoegd, is in dit geval de probleemstelling: ° 65 % van de leveringen wordt niet op tijd geleverd, oorzaak verkeersopstoppingen en slechte wegen; ° aannemers niet op tijd klaar en stellen daardoor de levering uit; ° grote verspillingen door uitharding van het natte cement; ° het strenge reserveringssysteem geeft problemen met afnemers, chauffeurs worden hierop aangesproken en raken gedemotiveerd. Vanuit de lagenstructuur in het ODM wordt onderstaand laag voor laag besproken wat de huidige situatie is. De diagnose in het ODM is met figuur 30 weergegeven. De laag visie Er is twijfel of de waardepropositie goed is. Markt is er voldoende, maar klanten zijn ontevreden. De problemen hebben een negatieve invloed op de waardepropositie (rode pijl). De technologische mogelijkheden daarentegen zijn uitstekend, deze beïnvloeden de technologie strategie in positieve zin (groene pijl naar beneden). Waarde propositie en markt worden twijfelachtig gedefinieerd. Het domein kleurt oranje. De laag strategie De huidige cultuur is een actieve cultuur, activiteiten worden vooral gepland om doelstellingen op korte termijn te behalen. Het verloop is laag, gemiddelde leeftijd is 38 jaar. De

142


mensen zijn erg gemotiveerd en doen met plezier hun werk. Domein cultuur is groen en daar is de bedrijfsleiding trots op. Ambitie is er niet zoveel, al jaren gaat het goed. Ambitie wordt niet gemist, is groen. Maar de technologie strategie is oranje, de huidige technologie is verouderd en moet vervangen worden, maar haast is daar ook niet echt bij. De laag richting: Er wordt actief gewerkt met de Balanced Scorecard, daar is men tevreden over. Dominante waarden in de organisatie zijn betrouwbaarheid, doelgerichtheid, nauwkeurigheid en zorgvuldigheid. Dit is al jaren zo en wordt als zeer positief ervaren. De laag is volledig groen, de bedrijfsleiding is hier tevreden over. De laag proces Het primaire proces is gedefinieerd en functioneert goed. Het bestaat uit de stappen: order intake, productie inplannen, produceren, afleveren, facturering en inning. Domein is oké en dus groen. Een informatie architectuur is er niet, wordt ook niet gemist. Vanwege de afwezigheid is dit domein neutraal, wit. De laag activiteit De volledige laag is groen. Processen zijn goed ingericht, procedures zijn gedefinieerd en helder. Taken & bevoegdheden zijn niet echt gedefinieerd, maar iedereen weet wat hij doen moet en dat wordt door het management als positief beoordeeld. De laag besturing Procesbesturing is oké, er zijn goede managementrapportages. Daaruit is o.a. gebleken dat 65% van de leveringen te laat zijn en dat het verlies door uitharding 42% is. De normen zijn wat minder, informeel ontstaan er gedragsregels die vormgeven aan indekgedrag. Het is altijd de verkeersopstopping die de schuld krijgt of de vertraging in de bouw. Vanwege het zorgelijke karakter is dit oranje gekleurd. De laag uitvoerend Het domein gedrag is rood, de reden is dat er steeds meer gemopperd wordt. Chauffeurs zijn bijna nooit meer bereid om nog een extra rit te maken terwijl dat vaak wel nodig is. De oorzaak ligt voornamelijk bij de ontevredenheid van de klanten, die dat afreageren op de chauffeurs. Gedragsturing is er nauwelijks. Er wordt gedacht om prestatiemeting in te voeren, maar er is twijfel of dit het gedrag positief zal beïnvloeden. Domein en pijl zijn daarom beiden oranje. De laag ondersteuning Het primaire proces wordt goed ondersteund, het systeem draait al jaren. Domein is groen. De infrastructuur is verouderd en moet vervangen worden. Maar dat heeft ook gevolgen voor de ICT ondersteuning, het huidige systeem is niet geschikt om op het nieuwe platform te draaien. Domein en pijl kleuren daardoor rood.

143


Conclusie Cemex voor de verandering: Wat opvalt, is dat cultuur en waarden oké zijn, maar dat er een risico is dat gedrag en normen dit negatief zullen beïnvloeden. Lagen beïnvloeden elkaar zowel naar boven als naar beneden! Ook de zwakke positie van ICT valt op, maar dit heeft nauwelijks invloed op het proces en de besturing. Het draait nog allemaal, er is waakzaamheid geboden dat concurrenten geen voorsprong gaan nemen door gebruik te gaan maken van nieuwe technologie. Zorgelijk is de rode pijl naar waardepropositie. Dit was aanleiding om het roer om te gooien. De bedrijfsleiding ontwikkelde de volgende visie: ° Chauffeurs gaan met volle wagens op weg zonder opdracht. Als een klant belt wordt de dichtstbijzijnde wagen gelokaliseerd met GPS-technologie en naar het afleveradres gestuurd. De chauffeur levert het natte cement en handelt de order af. ° De marketing wordt: leveren van cement is hetzelfde als leveren van een pizza. Eén telefoontje en binnen een uur wordt het cement geleverd. Bovendien krijgt u 20% korting als het cement 10 minuten te laat is. Een geweldige visie waarmee de relatie “Product” en “Marktstrategie” in het klant/leveranciermodel een positieve stimulans krijgt. Uiteraard met consequenties voor de bedrijfsvoering, maar ook voor de leveranciers! We beperken ons tot de bedrijfsvoering, laten we een analyse maken wat dit betekent voor de domeinen.

Figuur 30: diagnose Cemex vóór de verandering

De verandering betekent: ° productie niet reserveren en niet plannen maar op prognose produceren; ° afsluiten raamcontracten met afnemers, een nieuwe marktbenadering; ° chauffeurs op weg zonder opdracht, ga maar zwerven;

144


° real

time GPS-locatiesignalen vanuit auto; in communicatie met chauffeurs; ° als de klant belt wordt de dichtstbijzijnde auto gelokaliseerd en naar het afleveradres gestuurd: ° chauffeur heeft handelingsbevoegdheid voor afleveren. ° vervoerscoördinatoren

Deze verandering heeft tot gevolg dat de domeinen “Waardepropositie” en “Markt & technologie” groen kleuren. De ambitie verandert uiteraard enorm. Waardepropositie en ambitie oké, maar wat betekent dat voor de andere domeinen? Laten we dit laag voor laag eens bekijken. Onderstaand is het effect van de verandering beschreven. De impact van deze verandering is ingekleurd in figuur 32. Als de verandering een grote impact heeft is dat in het rechter gedeelte van het domein met rood aangegeven. Oranje in het rechter gedeelte betekent dat er een verandering is, maar deze heeft niet zo’n grote impact. Deze kleurbetekenis is niet voorgeschreven door het ODM De laag visie Deze laag is helemaal groen! De visie is geweldig, de markt die eerst zoveel problemen gaf is nu een stimulans. Er is slechts één aspect dat moet veranderen, de marktbenadering moet anders. Het verkoopproces blijft maar zal inhoudelijk veranderen. Dat is niet zo’n grote verandering maar moet wel meegenomen worden. Oranje. De laag strategie Ambitie is oké, maar de cultuur niet. Er is een actieve of responsieve cultuur. Dat wil zeggen dat mensen positief en actief zijn, maar altijd een trigger nodig hebben om tot actie over te gaan. In het nieuwe concept moeten ze zelf de trigger zijn. Het nieuwe concept heeft een proactieve cultuur nodig. Dit betekent een cultuurverandering en daarom rood. Technologie strategie was al oranje maar wordt nu rood. De verouderde technologie moet volledig worden vervangen. Positief is dat daarmee een enorme sprong voorwaarts wordt gemaakt, waarmee de concurrent het nakijken krijgt. Maar de verandering is groot en nu wordt het wel zaak dat er wel een technologie strategie wordt opgesteld waarmee de impact van deze technologische verandering duidelijk wordt. In figuur 31 is het effect van deze diagnose weergegeven. De ambitie wordt ingeklemd tussen rood. De cultuur was oké maar zal sterk moeten veranderen, van actief naar proactief, dat zal veel impact hebben. De technologie strategie was al een beetje zo zo, maar moet nu goed worden aangepakt, het oorspronkelijke oranje zal ook groen moeten worden.

Figuur 31: impact op de laag strategie

Deze laag is met een extra schema uitgelicht, omdat het effect hier waarschijnlijk het grootst

145


is en het is een uitstekend voorbeeld. De laag richting De waarden in de huidige situatie zijn betrouwbaarheid, doelgerichtheid, nauwkeurigheid en zorgvuldigheid. De nieuwe situatie vraagt meer om klantgerichtheid, verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Als bij de verandering uitgegaan wordt van de huidige waarden betrouwbaarheid en doelgerichtheid, zal door de aandacht op de nieuwe cultuur de gewenste waarden waarschijnlijk wel ontstaan. Het is gewenst dat de waarden veranderen, deze verandering wordt ingeschat op oranje. Besturingsprincipes zijn ook ingeschat op oranje. Er moet zeker wat veranderen, maar de cultuur is erg “doenerig”. Besturingsprincipes worden als zweverig ervaren. Veel nadruk hierop zal eerder averechts werken. Waarschijnlijk is het voldoende als de inhoud van de Balanced Score Card verandert. Oranje! De laag was helemaal groen en vraagt dus ook om aandacht. De laag proces Het primaire proces, de procesinrichting en –besturing veranderen. Het primaire proces bestaat nu uit de stappen: order intake, productie inplannen, produceren, afleveren, factureren en innen. Dat zal moeten veranderen. De nieuwe hoofdlijn zal iets worden in de trant van: produceren, vervoer coördineren, afleveren, factureren en innen. Een ander belangrijk aspect in het proces is de communicatie. Het communiceren, informatie uitwisselen en daar wat mee doen zal een centrale rol gaan vervullen. Dat betekent in deze laag dat de impact op zowel het primaire proces als de informatie architectuur groot is. Rood dus. De laag activiteit De procesinrichting was al duidelijk, dit is een direct gevolg van de verandering in het proces. Maar de taken & bevoegdheden veranderen ook. Chauffeurs moeten handelingbevoegdheid krijgen. Er komt een nieuwe rol van vervoerscoördinatoren, maar ook het verkoopproces verandert. In combinatie met het aspect “communiceren!” betekent dit een grote verandering niet alleen in taken & bevoegdheden, maar ook het in lijn brengen met de informatie architectuur. Beide domeinen krijgen rood. De laag besturing Niet alleen de procesbesturing zal heel anders gaan, maar ook de management- en stuurinformatie zal moeten worden aangepast. Het domein normen was oranje en blijft oranje. De informele normen die uit het indekgedrag aan het ontstaan zijn, zullen vanzelf verdwijnen als dit proces gaat werken en klanten tevreden gaan worden. Het heeft aandacht nodig en blijft daarom oranje. De laag uitvoerend Het domein gedrag is zorgelijk. Met name de groeiende demotivatie en de niet bereidheid om nog een extra ritje te maken. De chauffeurs zijn in de nieuwe situatie hèt gezicht van Cemex die cement sneller bezorgt dan een pizzaboer zijn pizza’s. De huidige gedragsturing draagt niet bij aan de verandering, dat is in de huidige situatie al matig. Dus ook de sturing

146


op het gedrag zal moeten veranderen. De laag uitvoerend kleurt rood. De laag ondersteuning De implementatie van nieuwe GPS-technologie is op zich niet zo ingrijpend. Maar de communicatie met de verouderde technologie maakt de verandering groter dan gewenst. Daarbij komt dat door wijziging van de infrastructuur ook de ICT-ondersteuning van het primaire proces en de besturing aangepast moeten worden. ICT-ondersteuning wordt oranje, want met name het deel facturering en inning zal niet veranderen. Waarschijnlijk kan zelfs tijdelijk met de bestaande ondersteuning worden doorgedraaid. Maar het domein “HW/SW architectuur” kleurt zo rood als een kreeft. In figuur 32 is de verandering in de domeinen weergegeven. Naast de oorspronkelijke kleur (= huidige situatie, linker gedeelte van het domein) is ingekleurd wat de impact van de verandering is. In één oogopslag is de impact van de verandering te zien. En wat is nu de volgende stap in het ODM? Hoe moet deze verandering vormgegeven worden? Op deze vraagstelling geeft het ODM geen antwoord, hier stopt het, c’est tout! Het ODM helpt om het inzicht te verkrijgen, managers zijn prima in staat om met dit inzicht een veranderplan te maken. Figuur 32 en het plaatje met de vier basisdomeinen zijn ter ondersteuning van het inzicht en de discussie, hoe de verandering vorm te geven. Vanuit de vier basisdomeinen kan ook direct de impact worden vastgesteld die dit zou kunnen hebben op de toeleveranciers en andere organisaties waarmee wordt samengewerkt.

Figuur 32: impact van de verandering in de Cemex organisatie

Voor de verandering in de eigen organisatie kan de bedrijfsleiding zichzelf afvragen:

147


° Gaan

we eerst de technologie op orde brengen en welke impact heeft dit op de andere domeinen? ° Kan dat zonder de definitie van het nieuwe primaire proces? ° Kunnen we parallel aan het op orde maken van de technologie een cultuur-verandertraject inzetten? Waar beginnen we? Met gedragsturing? Definieer het veranderplan, vergeet dan het ODM en ga aan de slag. En als er weer behoefte is aan overzicht en inzicht, maak dan een diagnose van de dan bestaande situatie en kleur deze in. In een presentatie over het ODM aan mensen uit de bouwwereld heb ik deze casus gebruikt. Zij kenden de Cemex Mexico situatie en ook dat de uitval door uitgehard cement drastisch is gedaald en dat 98% van de leveringen nu op tijd zijn. Zij vertelden mij dat Cemex ook heeft geprobeerd deze manier van werken te kopiëren naar Cemex Duitsland. Daar is het geen succes geworden. Als reden van het falen was gedefinieerd dat er geen noodzaak was. Geen druk vanuit de markt, want de markt in Duitsland is stabiel en de bouwlocaties zijn goed te bereiken. Na het bespreken van deze casus zei iemand tegen mij: “Ik zie nu dat het werkelijk falen niet het gemis aan noodzaak vanuit de markt is, de cultuur is het probleem. De cultuurverandering van actief naar proactief waarbij chauffeurs dienstverlenend moeten gaan worden is zwaar onderschat. Daar is het op stuk gelopen.” Een betere manier om het nut van het ODM te duiden kan ik niet bedenken.

148


4.5 Waardepropositie voor de dualiteitsmanager Prachtig zo’n referentiemodel waar ook een diagnose mee kan worden gemaakt, maar wat is de toegevoegde waarde voor de dualiteitsmanager? Hoe kan dit model bijdragen aan het managen van de dualiteit? Even terughalen waar het ook al weer over ging. De dualiteitsmanager moet twee werelden in elkaar schuiven: de van bovenaf opgelegde targets en de voorwaarden, carrière en ambitie van de werkvloer. Dit in elkaar schuiven moet plaats vinden in samenwerking met andere organisaties, het speelveld. De drie aspecten daarin zijn: 1. Een goede basishouding, weten hoe anderen te benaderen, hoe met anderen in gesprek te gaan. 2. Inzicht in de relaties, welke relaties zijn er en wat is de inhoud van die relatie. 3. Inzicht in het functioneren van de eigen organisatie. Overdenk eens wat er zou kunnen gebeuren als in de Cemex situatie de CEO een target oplegt dat het percentage uitval van 45% teruggebracht moet worden naar 20%. Een discussie dat dit onmogelijk is gezien de situatie in Guadalajara-streek zal niet echt haalbaar zijn. De ontwikkeling van de nieuwe visie en van daaruit in gesprek gaan gewapend met de impact op de organisatie, zal meer resultaat opleveren. En zo’n discussie biedt uitstekende mogelijkheden om die beide werelden in elkaar te schuiven, want tijdens het verandertraject kan de dualiteitsmanager zijn eigen stempel op de verandering drukken. De toegevoegde waarde van het ODM zit vooral op het derde aspect, inzicht krijgen in de eigen organisatie. Als de verandering inzichtelijk is, kan naar de basisdomeinen worden opgeschaald. Van daaruit kan de impact van de verandering inzichtelijk worden gemaakt in de klant/leverancierrelaties. Inzicht in deze beide aspecten is nuttig in de dialoog. De dualiteitsmanager is dan een goed voorbereide gesprekspartner. En een toegevoegde waarde op de basishouding? Ja en nee, het heeft alleen een indirecte invloed op de basishouding. Wat bedoel ik hiermee? Als antwoord hierop wil ik een vraag stellen. Hoe kan de dualiteitsmanager beter in gesprek gaan: als de Cemex diagnose gemaakt is door een adviseur of door hem zelf? Met de diagnose moet het gesprek met het topmanagement worden aangegaan om draagvlak en budget te krijgen voor de aanpak het percentage uitval terug te brengen. Maar ook in gesprek gaan met adviseurs, projectmanagers en organisatieveranderaars om de verandering te realiseren. Ik hoop dat ik het antwoord op deze vraag binnenkort mag vernemen. ([email protected]) Laten we even terug gaan naar de casus in deel 2. Veronderstel dat aan het begin van de beschreven bedrijfsvoering Paul een diagnose had gemaakt van zijn afdeling. Dus voordat hij het businessplan ging opstellen eerst zorgen voor een goed inzicht in het functioneren van zijn eigen organisatie. Hoe zou de bedrijfsvoering dan verlopen zijn? Onderstaand is de diagnose van OFU weergegeven. Ik durf de stelling aan dat hij het dan een stuk makkelijker had gehad en beter in staat was geweest voorwaarden te scheppen voor zijn afdeling.

149


De diagnose begint altijd met de context. Voor de bepaling van de context stelt het ODM bij het maken van een diagnose de volgende vragen: ° Wat is de situatie die om aandacht vraagt, wat is de probleemstelling. ° Wat is de context van de organisatie waarop deze situatie van toepassing is? ° Wat is de missie/visie van de organisatie als gedefinieerd in de context? ° Zijn er historische feiten die een relatie hebben met de probleemstelling? De beantwoording van deze vragen levert al interessante inzichten op. Probleemstelling De situatie die om aandacht vraagt is dat er een businessplan opgesteld moet worden voor een afdeling die net een jaar bestaat. OFU is ontstaan door de offertemedewerkers van verschillende afdelingen samen te voegen. Doel was een één-loket-aanpak voor de klant waardoor hij beter kan worden geholpen. Daardoor zou tevens een kostenbesparing worden gerealiseerd. Het is het eerste businessplan van OFU dat moet worden gemaakt. Context, missie/visie De context is simpel, de afdeling OFU met haar 61 medewerkers. Een missie of visie is niet echt gedefinieerd, de één-loket-gedachte is wat centraal staat. Historische feiten Vòòr de samenvoeging hadden de AM-groepen hun eigen offerteafdeling. Daarnaast was er nog een offertegroepje bij het callcenter en er was een aparte groep die de internet aanvragen afhandelde. Al deze groepen legden de opdrachten in bij de businessunit die moest leveren. De businessunits waren zeer ontevreden over het inleggen van de orders. Vooral de AM-groepen waren erg laks en slordig. Opdrachten werden veel te laat ingelegd waardoor de businessunit teveel spoedleveringen moest doen. Ook hadden ze vaak geen goede informatie over wat geleverd moest worden en de productdefinitie was meestal niet goed. Dit was aanleiding om het uitbrengen van offertes en de opdrachtvoorbereiding te centraliseren. Voordeel zou moeten zijn: één loket voor de klant, de kennis over producten en levertijden centraal en betere stroomlijning van opdrachten naar de businessunits. In deze context zitten een paar feiten die ik eerst onder de aandacht wil brengen alvorens de diagnose van de domeinen te beschrijven. Bij het topmanagement is bekend dat de relatie AM-groepen en businessunits slecht was. Dit probleem wilden zij oplossen door er een afdeling tussen te zetten. Of dit een goed besluit was doet niet ter zake, het besluit is genomen en uitgevoerd. Voor OFU is dat belangrijk, want zij krijgen te maken met twee kiftende partijen waar ze tussen zitten. Het topmanagement heeft dit zo besloten en zal hier dan ook steun aan moeten geven. Feit is dus dat het topmanagement daar op aanspreekbaar is/moet zijn. Een ander feit is dat door een centrale groep maken van mensen uit verschillende afdelingen, de individuele relaties en “vriendjes” nog wel enige tijd stand blijft houden. Met twee kiftende partijen is dat niet prettig. Tot slot nog het feit dat de samenvoeging ook moet leiden tot een kostenbesparing. Dat is logisch, maar de kost gaat voor de baat uit. De afdeling zal eerst goed georganiseerd moeten

150


worden alvorens dit besparingen zal gaan opleveren. Twee kiftende partijen waar de dualiteitsmanager met zijn organisatie tussen zit vormen niet de meest ideale situatie om een afdeling op poten te zetten. Voor het topmanagement is de samenvoeging achter de rug, Paul staat nog aan het begin. Laten we met dit als voorbereiding maar eens gaan kijken naar de diagnose van OFU. In figuur 33 is dit weergegeven De laag visie De toegevoegde waarde van OFU is de één-loket-gedachte. Alle offertes lopen via OFU, waardoor zij het loket voor de klant zijn voor offertes, maar ook voor de navraag over leveringen. OFU doet zelf niet aan actieve klantbenadering. Offerteaanvragen komen binnen vanuit verschillende afdelingen, via internet en soms rechtstreeks van klanten. Daardoor is zij een dienstverlenende afdeling. De producten zijn: ° het uitbrengen van offertes; ° opdrachten inleggen bij de businessunit die moet leveren; ° vraagbaak zijn voor klanten die willen weten hoe het met de levering ervoor staat. Er is geen eigen marktbenadering, zij zijn afhankelijk van de offerteaanvragen die binnenkomen. Markt & technologie is wit, ze hebben daar geen beeld van, dit wordt centraal gedaan. De laag strategie De ambitie is niet gedefinieerd. Helder is voor iedereen dat er een betere stroomlijning moet komen in het proces van offerte uitbrengen, order intake en order inleg. In feite de stroming van AMG via OFU naar Businessunit. Een echte gedefinieerde ambitie is niet nodig. De cultuur is reactief, de meeste medewerkers wilden niet weg uit hun afdeling, de samenvoeging is geforceerd. Er is weerstand tegen de samenvoeging, de afdeling is op papier wel één geheel maar in werkelijkheid niet. De medewerkers zijn erg gericht op zichzelf en vertonen risicomijdend gedrag. De gemiddelde leeftijd is hoog, het zijn veelal medewerkers die al erg lang bij de organisatie werken. Een technologie strategie heeft OFU niet, alles wordt centraal geregeld. Daarbij wordt wel ervaren dat er weinig tot geen rekening gehouden wordt met wat de afdeling nodig heeft. Het wordt centraal geregeld en van daaruit opgelegd. De laag strategie kleurt erg rood, alleen de ambitie is groen. De laag richting De enige herkenbare waarde is klantgerichtheid. De medewerkers gaan voor de klant, maar dekken zich overal voor in om maar niet de schuld te krijgen als er iets niet volgens de procedure loopt. Besturingsprincipes zijn er alleen in de vorm van targets die uitgaan van aantallen offertes, omzetcijfers en kostenbesparingen. Beide domeinen zijn oranje gekleurd, de pijl is rood. Dit laatste is omdat de targets niet klantgericht zijn maar gericht zijn op de financiële sturing van de organisatie. De waarde klantgerichtheid heeft een negatieve uitwerking op de besturingsprincipes.

151


De laag proces Er is geen gedefinieerd primair proces, de aansluiting met de AMG voor aanlevering van offerteaanvragen en met de businessunits voor het inleggen van orders is er ook niet. Er worden afspraken gemaakt, waar dan procedures voor worden opgesteld. Informatiearchitectuur is wit, ook dat wordt centraal geregeld. De pijl naar informatie architectuur is rood omdat het primaire proces niet gedefinieerd is en omdat “centraal” zich er toch niets van aantrekt. Daardoor is ook niet bekend wat de informatievoorziening moet zijn. De laag activiteit Procesinrichting is niet gedefinieerd, wel is er een uitgebreide instructie hoe een offerte opgesteld moet worden. Deze werkinstructie wordt goed gebruikt. Gesteld zou kunnen worden dat daardoor de procesinrichting wel in orde is. Maar het is niet in lijn met het primaire proces en ook niet met de procesbesturing, daarom is de kleur van dit domein oranje. Taken & bevoegdheden zijn goed gedefinieerd en iedereen weet wel wat hij moet doen en waarvoor hij verantwoordelijk is. De daarbij behorende bevoegdheid is wat minder, mensen worden in hun werk vaak overruled. Gedefinieerde taken & bevoegdheden zijn werkbaar, maar het kan beter, daarom oranje. De laag besturing Het vreemde dat aan de hand is bij waarden en cultuur, uit zich ook bij de normen. Het “gaan voor de klant” is de belangrijkste norm, de klant gaat voor. Een reactieve cultuur maar de klant is wel koning en wordt goed geholpen. Dit zou het domein normen groen moeten kleuren maar de weerstand tegen de procedures is zo groot, dat dit domein en de beïnvloeding oranje kleurt. Dit geeft aan dat als dit te lang duurt ook normen op termijn rood kan gaan kleuren. Procesbesturing is rood, er wordt heel strak gestuurd op procedures die de klantgerichtheid niet bevorderen. Het doel is meer om te rechtvaardigen wat gedaan is. Risicomijdend gedrag en bevordering van een afrekencultuur. De laag uitvoerend Gedrag is groen, de klant staat hoog in het vaandel en daar kan de afdeling trots op zijn. Gedragsturing is rood. De reden is dat HRM dominant aanwezig is en geen ruimte laat aan sturing op het weten, willen en kunnen. HRM denkt niet mee vanuit waardepropositie en ambitie. Als een medewerker wat krachtig aangesproken wordt op zijn gedrag, dan vindt hij bij HRM een willig oor voor zijn klacht. De manager wordt dan direct ter verantwoording geroepen. Dit stimuleert medewerkers om als het hen uitkomt niet te luisteren naar het management, maar te gaan klagen bij HRM. De laag ondersteuning De ICT ondersteuning is slecht. Centrale systemen ondersteunen de bedrijfsvoering niet goed. Het systeem voor het aanmaken van offertes en het daarna doorzetten naar de businessunits is technologisch verouderd en ondersteunt het proces van offerte maken onvoldoende. Veel informatie moet aanvullend via e-mail naar de businessunits worden gecommuniceerd. Het systeem zorgt voor veel extra werk doordat de database vaak vastloopt. Het systeem zit

152


aan het eind van zijn mogelijkheden, groeien is onmogelijk en de ondersteuning is slecht. De infrastructuur is oké, dat is vanuit centraal goed geregeld.

Figuur 33: de “ingekleurde” diagnose van OFU

De geplande verbetering van de organisatie is vastgelegd in de ambitie. Maar deze verandering is bijna onmogelijk vanwege cultuur en ICT. Vervolgens wordt deze ambitie door het topmanagement vervangen door de target van 20% productiviteitsverhoging. De volledige as onder ambitie is niet op orde. Gedrag is groen, maar alles wat gedrag beïnvloedt is oranje of rood. En tot overmaat van ramp een opgelegde productiviteitsverhoging terwijl de systemen een verdere groei niet kunnen ondersteunen! Wat goed en van toegevoegde waarde is voor de organisatie moet worden gekoesterd. Dit zou kunnen leiden tot de constatering dat procesbesturing, gedragsturing en ICT ondersteuning het eerst moeten worden aangepakt. Maar veranderingen in hogere lagen hebben meer effect, dat zou er weer voor pleiten om primaire processen aan te pakken. Dat heeft direct een positieve invloed naar de onderliggende domeinen en dus ook naar gedrag. Hoe hoger hoe beter, waarom dan niet cultuur en technologie strategie verbeteren? ° Cultuur kan zo op afstand niet beoordeeld worden. Cultuurveranderingen zijn niet altijd even gemakkelijk. De afdeling is samengesteld uit meerdere afdelingen hetgeen betekent dat mensen tijd nodig hebben om hun verbinding met de oude afdeling los te laten. In dit geval zou het niet onverstandig zijn cultuur te laten voor wat het is en de mensen mee te nemen naar concrete inhoud: definitie en implementatie van het primaire proces. Dat zal een loswekend effect hebben. ° Technologie strategie: in de diagnose staat dat alles centraal wordt bepaald en dat afdelingen weinig tot geen invloed hebben. Dàt verbeteren is een moeizame weg en zal niet leiden tot korte termijn succes. Het is dan verstandiger om de ICT ondersteuning te

153


verbeteren en van daaruit proberen “omhoog te komen” Inzicht in de eigen organisatie op één A4. In één oogopslag kan de eigen situatie worden overzien. Dat helpt het denken te structuren. Dat denken is niet bijzonder of hoogdravend, het plaatje stimuleert dit denken en met dit plaatje als leidraad kan met anderen worden gediscussieerd of gebrainstormd. Veronderstel dat Paul voordat hij aan het businessplan begon eerst deze diagnose had gemaakt. Het kost slechts een paar uur, de vragen die het ODM stelt helpen hem er eenvoudig doorheen. Met deze inzichten kan een discussie over het percentage dat de productiviteit moet stijgen worden vermeden. Steek de dialoog in met het bevestigen en erkennen van het feit dat een kostenbesparing nodig is. “Prima een kostenbesparing en om dat te realiseren moeten we een aantal voorwaarden creëren.” Stel vervolgens de randvoorwaarden vast die nodig zijn om de organisatie te verbeteren waarmee ook een kostenbesparing wordt gerealiseerd. Een discussie op argumenten, normaal gesproken gaat dat goed. De minimale randvoorwaarden zijn: ° een goed functionerend proces dat aansluiting heeft met AMG en de businessunits; ° het vervangen van de verouderde database. De diagnose geeft voldoende argumenten om dit te onderbouwen. Een directie kan het feit toch niet uit de weg gaan dat met een niet goed functionerend proces en een regelmatig voor extra werk zorgende database geen efficiencywinsten kunnen worden geboekt. De argumentatie dat de vervanging beloofd is, is zwak en wordt gemakkelijk van tafel geveegd. Een ander aspect is dat het topmanagement besloten had tot de samenvoeging om problemen in de organisatie op te lossen. Die problemen zijn nog niet opgelost, daar is meer tijd voor nodig. Dat wordt genegeerd, een groeistrategie is het enige dat nu telt. Als Paul op deze manier beslagen ten ijs komt, dan kan het eigenlijk niet anders zijn dat hij goed in gesprek komt en dat er openingen worden gecreëerd om die twee werelden in elkaar te schuiven. En als dit gesprek niet lukt, dat het topmanagement echt struissheet gaat managen, 20% is de target en hun kop gaat in het zand. Dan is het heel zeker dat het niet gaat lukken en wordt de dualiteitsmanager op pad gestuurd met een onmogelijke opgave. Ga je dan gewoon aan de slag en proberen er het beste van te maken? Of ……. Het businessplan is één voorbeeld. Laat de casus nog eens de revue passeren met deze diagnose in het achterhoofd. Dan worden meerdere momenten in de bedrijfsvoering zichtbaar waarbij op een andere manier in gesprek gaan veel effectiever was geweest. Mag ik een suggestie doen? Lees hoofdstuk 3 van deel 1 nog eens en overdenk daarmee hoe met deze diagnose die paar maanden bedrijfsvoering van OFU beter hadden gekund. Overdenk onder andere eens het invoeren van prestatiemeting terwijl OFU zelf geen actieve acquisitie heeft! Een kleine tijdsinvestering die de moeite waard is. Het bespreken van de diagnose van OFU is als het ware surfen in het ODM. Dit aspect wil ik graag nog even belichten. Stel dat de procesbesturing moet worden verbeterd. Normen zijn hierop van invloed. Is het dan zinvol verbetering te bedenken die tegen de huidige normen ingaan? Zo ja, dan betekent dat normen daarmee ook veranderen en dat zal de verandering

154


van de procesbesturing moeilijk maken. In lijn blijven met de huidige normen en van daaruit verbeteren is makkelijker. Later kan dan worden bijgestuurd. Maar procesbesturing moet ook in lijn zijn met proces en procesinrichting. Als het erg rood gekleurd is, wat moet dan worden verbeterd aan procesbesturing? In dit geval zijn er wel mogelijkheden. Denk daarbij aan het minder rigide maken van de procedures. Een soortgelijk denken kan vanuit elk domein worden gedaan. Stel dat gekozen wordt om de cultuur te verbeteren, dan zou het helder maken van de besturingsprincipes die in lijn moeten zijn met ambitie en waardepropositie een idee kunnen zijn. Betekent dit dan dat eerst de ambitie goed gedefinieerd moet worden? Is de waardepropositie goed? Het ODM laat de dualiteitsmanager hierin helemaal vrij, het schrijft niets voor. Het totaal van de organisatie wordt in beeld gebracht, evenals de afhankelijkheden en de beïnvloedingen. Dat geeft voldoende inzicht en stelt de dualiteitsmanager in staat om na te denken over zijn situatie. Ik acht de dualiteitsmanager met een dergelijk inzicht voldoende in staat om zijn eigen problemen op te lossen. Nog één handvat(je) wil ik aan dit hoofdstuk toevoegen, een handvat voor de discussie of de brainstorm over verbeteringen. Veronderstel er is een lijst met verbeteringen, welke verbeteringen moeten dan eerst worden gedaan? Een eenvoudig hulpmiddel om hier het inzicht in te krijgen is de volgende: nummer de verbeteringen en bepaal of een verbetering eenvoudig te realiseren is of erg moeilijk, weinig complex of juist erg complex. Bepaal tevens of de verbetering veel of weinig effect zal hebben, veel of weinig toegevoegde waarde. Plot vervolgens de nummers van de verbetering in een kwadrant als in figuur 34. Bepaal of bediscussieer met elkaar of de positie van een verbetering juist is. Het kwadrant zegt dan eigenlijk dat eerst de verbeteringen rechtsonder moeten worden gedaan, deze zijn het meest eenvoudig te realiseren en sorteren het meeste effect.

Figuur 34: model voor het prioriteren van verbeteringen

155


De betekenis van de kwadranten is: ° Must do: makkelijk te implementeren, sorteren het meest effect, doe deze eerst. ° Stall: parkeer deze verbeteringen want ze sorteren weinig effect. ° Pilot: verbeteringen die veel effect sorteren maar moeilijk te implementeren zijn, doe eerst een pilot en bepaal daarna of de verandering grootschalig wordt doorgevoerd. ° Ignore: weinig toegevoegde waarde en moeilijk te implementeren, vergeet deze verbeteringen en schrap ze van de lijst. Verbetering 7 zou in dit voorbeeld als eerste in aanmerking komen om te worden opgepakt. Verbetering 4 is een goede tweede.

156


4.6 Tot slot over het ODM “Het Organisatie Denk- en Diagnose Model, wat kun je ermee?” Deze vraag is mij vaak gesteld en ook de vraag: “Hoe moet ik het ODM positioneren?” Vragen waar ik kort nog op wil ingaan. “Wat kun je ermee?” Om deze vraag te beantwoorden heb ik eens een lijstje gemaakt waarbij ik vanuit de manager, de dualiteitsmanager, de adviseur en de medewerker probeerde vast te stellen wat de toegevoegde waarde van het ODM voor hen zou kunnen zijn. Maar wat zo vaak is met lijstjes, je loopt er met je vinger langs, komt “wat-jij-wilt” er niet op voor, dan is het dus niet toepasbaar. Het is beter om de structuur en werking van het ODM te kennen en van daaruit dan zelf bepalen of en wanneer het ODM te gebruiken is. Daarom kort nog eens samengevat wat het is. Het ODM is een raamwerk waarmee kan worden weergegeven hoe organisaties in elkaar steken, welke onderlinge verbanden en afhankelijkheden er zijn en welke beïnvloedingen. Met dit raamwerk kan op eenvoudige wijze een diagnose van de eigen organisatie worden gemaakt. Uitgangspunt is dat een organisatie (of afdeling) altijd één of meer interne en/of externe relaties heeft. In dit speelveld wordt de “te beschouwen” context gepositioneerd en van daaruit wordt ingezoomd op de domeinen “Mens”, Processen”, “Middelen” en “Producten”. Het ODM gaat uit van: “Ik wil iets, hoe kan ik dat realiseren?” of “Ik heb een probleem, hoe kan ik dat oplossen?” Het stuurt het proces van redeneren om inzicht te krijgen in de eigen organisatie, met haar doelen en problemen. Dit vanuit de visie dat het verbeteren van de organisatie vanuit eigen inzicht meer inspireert en meer blijvend is. Veranderen met de menselijke maat, de mens als veranderaar staat centraal.

Figuur 35: positionering ODM ten opzichte van kwaliteitsverbetermodellen

157


Dan de vraag over de positionering van het ODM. In figuur 35 is de positionering geschetst. De zwarte lijn is de huidige situatie, vandaag dus. Een verandering of een verbetering wil eigenlijk zeggen dat de huidige situatie niet goed of niet gewenst is. De meeste dingen die worden gedaan, zijn onbewust handelen. “Zo doen we dat nu eenmaal” en vaak is het een gewoonte. In de vakliteratuur noemen ze dat: onbewust onbekwaam. Dat belemmert een mens om zich open te stellen, om vanuit het bewuste inzicht de juiste acties te definiëren. Het ODM helpt om het juiste inzicht te verkrijgen. Dat is eerst de trap omlaag gaan. De onbewuste onbekwaamheid wordt ontdekt. Dat brengt verwarring, maar dat zorgt ook voor het inzicht, het open stellen van jezelf om te veranderen. Openstellen voor de echte verandering vanuit het juiste inzicht en van daaruit kunnen de juiste acties worden vastgesteld en uitgevoerd. Als dat inzicht er is kan een trap omhoog gedefinieerd worden. En daarvoor zijn dan voldoende verbetermodellen en kwaliteitssystemen beschikbaar. Maar pas op, kwaliteitssystemen stimuleren struissheetmanagement en indekgedrag. Zij geven geen inzage in de veranderbehoefte. Je kunt niet op een neutrale wijze naar de eigen organisatie kijken. Ik heb een grote aversie tegen organisatieverbetering gestuurd vanuit dergelijke systemen. Het houdt alleen stand als een manager toeziet dat gedaan wordt wat gedefinieerd is. Als het toezicht wegvalt, verdwijnt de verbetering als sneeuw voor de zon. Voor mij is dit een vorm van financiële sturing, gewoon opleggen. Vanuit de onbewuste onbekwaamheid worden verbeteracties uitgevoerd. Of dit nodig is wordt vaak wel afgevraagd, maar of het echt nodig is…… Het “nodig zijn” vloeit vaak voort uit het tevreden kunnen stellen van het management. Een kwaliteitsverbetermodel gaat uit van voorgedefinieerde problemen, het ODM gaat naar binnen toe. Het naar binnen keren is de kern van mijn betoog en dan is het ook logisch dat ik één uitzondering wil maken: Kaizen, de Japanse filosofie voor een stapsgewijze verbetering van de organisatie. Met ODM wordt inzicht verkregen, met Kaizen kan de ontwikkeling stapsgewijs worden vormgegeven. De combinatie ODM en Kaizen is sterk aan te bevelen. In de automatiseringsgids van 29 juni 2007 stond een interview met Alan Nance, de grondlegger van ITIL in Nederland. ITIL is een kwaliteitsverbetermodel voor de IT organisatie. De kop van het interview luidde: “Doorgeschoten met ITIL”. Ik was dit boek aan het schrijven en wat heerlijk om dan zo’n artikel te lezen. Alan stelde: “Ik baal nu soms van ITIL hier. Men is in Nederland op dat punt doorgeschoten. Er bestaan zelfs fanclubs. Het wordt een soort hobby van de IT’ers. ITIL is hun speeltje en men veronderstelt dat het de oplossing is voor elk IT-probleem” Ik ben het helemaal met hem eens en het bevestigt mijn stelling: dit geldt voor alle kwaliteitsverbetermodellen. Men kan aantonen dat voldaan is aan wat het model voorschrijft. Dat is veilig en goed voor mijn carrière. In dit slothoofdstuk wil ik nog één keer de rol van HRM en ICT onder de aandacht brengen. Veel mensen hebben daar in het kader van ODM moeite mee. Met het ODM wordt eerst de

158


context vastgesteld, de organisatie waar inzicht in moet worden verkregen. Zie de context als een cirkel, zit HRM en ICT dan binnen of buiten de cirkel? Het antwoord voor HRM op deze vraag zit opgesloten in de rol van de HRM-manager. Wordt de HRM-manager door de dualiteitsmanager direct aangestuurd of ondersteunt hij de afdeling en wordt hij vanuit de centrale HRM-afdeling aangestuurd? Als er directe aansturing is, dan zit HRM in de context, anders is het een dienst die geleverd wordt. In dit laatste geval stelt de dualiteitsmanager de criteria waaraan de HRM-manager moet voldoen. Die criteria zijn afgeleid van wat de dualiteitsmanager vindt dat de medewerkers zouden moeten weten, willen en kunnen. Wat gebeurde er in de casus? Centraal heeft iets bedacht en wil dit implementeren in alle afdelingen. Dat is opleggen, terwijl het principe van ODM is, dat de klant bepaalt. Voor ICT geldt hetzelfde: wordt ICT direct aangestuurd of wordt een dienst afgenomen? Dat is nogal een verschil als er een probleem is en partijen met elkaar in gesprek gaan. Deze beide aspecten heb ik nog een keer uitgelicht omdat dit zo belangrijk is. Vaak zijn deze aspecten verstrengeld en wordt de dualiteitsmanager op het verkeerde been gezet. In de vele diagnosediscussies die ik gevoerd heb is dit, met name voor HRM en ICT, bijna altijd een eye-opener. Van het ODM is een Cd-rom beschikbaar waarmee op interactieve wijze een diagnose kan worden gemaakt. Als de cursor op een domein staat worden de diagnosevragen zichtbaar. De eigen mening kan worden vastgelegd bij het domein. Vervolgens kan de dualiteitsmanager zelf de kleur bepalen. Die kleur geeft aan of hij het goed vindt of niet, of ergens er tussenin. Vragen en antwoorden worden per domein zichtbaar en op interactieve wijze kan hiermee worden gewerkt. En altijd in één scherm, het overzicht op één A4. Doorklikken in zowel het denkmodel als het diagnosemodel maakt de achterliggende detailinformatie over dat specifieke domein zichtbaar. “Aan de slag met het ODM” bevat de Cd-rom, handboek en instructie. Om direct mee aan de slag te gaan. Het denkmodel en meer informatie is te vinden op www.teeZet.nl.

159

DE NAR EN DE KONING

5 De nar en de koning Een grootschalig verbetertraject had als doel een organisatie van 600 man op kwaliteitsniveau drie te brengen. Het zittende management zag de noodzaak ervan in maar bleef zelf onbewust onbekwaam. Medewerkers werden aangestuurd vanuit het “op-niveau-drie-boekje”. Rapportages moesten in de voorgeschreven vorm. Het waarom en de inhoud werden niet echt doorgrond. Eén van de verbeteringen was, dat als er uitloop in een project gesignaleerd werd, dit zo vroeg mogelijk moest worden gemeld. Want dan kan er nog wat aan worden gedaan. De ingebakken cultuur was om het zo lang mogelijk te verdoezelen en zo laat mogelijk te melden. Daar kwamen de medewerkers gemakkelijker mee weg dan het direct te melden: fait accompli, mea culpa, we hebben er alles aan gedaan, sorry maar het is niet anders. Een projectleider meldde in het voorbereidingsstadium van een project dat de calculatie een grote overschrijding liet zien. Zo was de verbetering bedoeld, compliment voor die projectleider. De reactie van de manager was dat hij dit niet kon verkopen aan de directie, de projectleider werd teruggestuurd: “Je gaat er maar voor zorgen dat je het wel haalt.” Hoe lang zal dat deze kwaliteitsverbetering standhouden? Verbeteren, veranderen, betekent iets nieuws leren en het oude afleren. “Leren begint met afleren” deze uitspraak is afgeleid van de vier leerstadia van Maslow. Veranderingen bij mensen volgen deze vier leerstadia. De eerste fase is onbewust onbekwaam. Het gedrag is volgens de bekende, opgelegde protocollen en gewoonten, zonder nog de verbanden of diepere betekenissen te zien. Het ontdekken hiervan en dat er meer is dat bij ons werken hoort, brengt de mens in het stadium bewust onbekwaam. Inzicht wordt verkregen en de bereidheid ontstaat om te veranderen, om te leren. De actie om te onderzoeken, om de kennis vergaren is de weg van onbekwaam naar bekwaam. Het stadium bewust bekwaam komt in zicht. Door het eigen gemaakte veelvuldig te doen wordt het weer een automatisme. Dan komt de mens in het stadium onbewust bekwaam. Bij veranderen of leren gaat ieder mens door de vier leerstadia: 1. Onbewust onbekwaam 2. Bewust onbekwaam 3. Bewust bekwaam 4. Onbewust bekwaam. Een leerstadium kan heel kort maar ook heel lang duren, dat verschilt per mens. Het zittende management bleef “steken” in het stadium “onbewust onbekwaam” en veranderde daardoor niet. Van onbewust naar bewust onbekwaam is het verkrijgen van inzicht, open stellen voor de verandering. Om management hiertoe te “dwingen” gaan mensen soms dwarsliggen. Dat helpt niet echt want dwarsliggers worden genegeerd of weggewerkt. En de kreet “zonder dwarsliggers kan er geen trein rijden” is letterlijk waar maar figuurlijk niet. Een menselijke dwarsligger kan het gewicht van de rails en de trein die daar over rijdt nooit dragen. Dwarsliggen brengt management niet van onbewust naar bewust onbekwaam. Het maakt ze eerder halsstarrig. Dwarsdenken wel, dualiteitsmanagers als dwarsdenkers kunnen

161


het benodigde inzicht verschaffen. Een goede dualiteitsmanager heeft niet alleen een goede basishouding en weet hoe in gesprek te komen, hij is soms ook een dwarsdenker. Paul was geen dwarsdenker en daarom misschien niet de juiste manager om vorm te geven aan het besluit om al die offerteafdelingen samen te voegen? Wellicht was het aanstellen van een interim-manager voor een periode beter geweest om de organisatie neer te zetten, om daarna Paul als manager aan te stellen. Op deze manier wordt wel vaak gedacht, maar de hoge kosten verdringen deze gedachte. En dan worden besluiten vormgegeven door “Wat denk jij van Paul, zou hij die klus kunnen klaren?” En als we er dan een goed gevoel bij hebben dan wordt aan Paul “verkocht” dat hij de beste is voor die klus, prima voor je carrière en …… blablabla. Maar als het topmanagement eerst een diagnose had gemaakt, dan hadden zij waarschijnlijk ingezien dat “Wat denk jij van Paul” onbekwaam is. Alleen de nar kan tegen de koning zeggen dat hij God niet is. Maar ook de dualiteitsmanager kan tegen de struissheetmanager zeggen dat hij God niet is.

162

NASCHRIFT

Naschrift Waarom een naschrift? Financiële sturing is toch wel voldoende uit de doeken gedaan? En ook hoe ermee om te gaan. Ja, en toch wil ik nog een keer benadrukken hoe belangrijk “durven” is, durf de dualiteit te managen zoals het gemanaged moet worden. Wees geen vreemde voor jezelf. Praat met anderen erover en je zult ziet hoe snel dit als een olievlek uitbreidt. Dat stimuleert het durven en het kan in de organisatie de vorm van een stille revolutie aannemen. Ik ben ervan overtuigd dat dàt nodig is. Tijdens het schrijven van dit boek hadden we de ABN Amro klucht, anders kan ik het niet noemen. Topmanagement verkoopt bedrijven alsof het broodjes zijn. Het lef hebben om te stellen dat dit veel banen zal gaan kosten maar gelukkig niet in Nederland. Heeft die buitenlander dan geen hypotheek en heeft die geen probleem als hij zonder werk komt? Duizenden banen verdwijnen, de klant wordt er niet beter van maar management strijkt miljoenen op, waar gaat dit in Godsnaam over? Doorschieten in de overtreffende trap! Geen enkele rekening houden met de mens. In diezelfde periode verscheen het boek van Eckart Wintzen “Eckart’s notes” waarin hij vertelt hoe hij het beste uit mensen haalt en hoe zwaar hem dat soms viel. Ik heb dat aan den lijve ondervonden, inspiratie en motivatie hadden wij hoog in het vaandel, het was ons bedrijf. Een stille revolutie, kan dat? “Brentspar” zegt deze naam je nog iets? Het olieplatform dat Shell midden jaren ’90 wilde laten afzinken in een diepe oceaan. Topmanagement had zoals in het nieuwe organisatiedenken hoort diepgaand onderzoek laten doen. Idee oké en het afvoergootje bleef gesloten. Het bleek een volledige misrekening, de protesten tegen deze aanslag op het milieu waren enorm. Afzinken omdat dit de goedkoopste optie was. Wat ik me herinner uit die tijd is dat Shell zijn voornemen later introk toen bleek dat veel mensen uit protest bij de concurrent gingen tanken. De omzet liep terug en dat ging meer kosten dan het op de juiste wijze uit productie nemen van het olieplatform. Een vorm van stille revolutie!!! Het werkt! Overigens, als je nu op de website van Shell kijkt staat er een ietwat ander verhaal. Dat van het teruglopen van de omzet komt er niet in voor, terwijl dat toen echt in het nieuws was. Protest en misschien wel een stille revolutie is nodig om de macht van de aandeelhouders te breken. De trend van steeds strakkere financiële sturing met machines in de vorm van mensen moet worden omgebogen. Met dit boek wil ik daar een bijdrage aanleveren. Een bijdrage niet alleen in de vorm van aan de kaak stellen, maar ook met handvatten die hetzelfde effect hebben als bij de concurrent gaan tanken. Je gaat steeds meer zien Als iets je opvalt ga je het steeds meer zien. Als iemand gierig is dan heb je dat in het begin niet door. Maar als je dit inziet vallen de schellen je van de ogen. Je gaat steeds meer zien. Dit fenomeen is mij tijdens de ontwikkeling van dit boek ook overkomen. Ik dacht eerst dat het

165


dingen waren die op mijn weg kwamen. Soms waren het puzzelstukjes die een prachtige verbinding maakten. Dan vroeg ik me af: “zijn ze op mijn weg gekomen of is het omdat je ergens mee bezig bent”. Dingen worden ineens anders zichtbaar. Zo is het boek “Lichamelijke oefening”. van Midas Dekkers op mijn weg gekomen, Ik vond het een heerlijk boek om te lezen en vooral de manier hoe hij sprak over de zin en onzin van sport. Nu ben ik zelf ook een fanatieke sportliefhebber en -beoefenaar, maar de manier hoe hij de sport aan de kaak stelde vond ik erg goed. Vele malen heb ik tijden het lezen het woordje “sport” vervangen door “management”. Je eigen lichaam bijna vernielen om 0,001 seconde sneller te zijn. Voor die geweldige roem die zo kortstondig duurt. Zijn boodschap: beweging is goed maar je moet het niet overdrijven. Daar heeft hij gelijk in. En in zijn kielzog wil ik stellen: financiële sturing is goed maar je moet het niet overdrijven. Aan het eind van zijn boek verraste hij mij met een foto van een bodybuilder met het onderschrift: Mensen die goed bij hun hoofd zijn zorgen goed voor hun lichaam. Of alle mensen die voor hun lichaam zorgen ook goed bij hun hoofd zijn, valt te bezien. Voor mij had hij het niet beter kunnen verwoorden. Ik zou het onderschrift willen vervangen door: Managers die goed bij hun hoofd zijn sturen hun organisatie mensgericht. Of alle managers die zeggen mensgericht te sturen ook goed bij hun hoofd zijn, valt te bezien. Als een schrijver en een fotografe gaan samenwerken…… Petra had als studieopdracht van de fotovakschool foto’s gemaakt. De opdracht was iets moois van de natuur in een woonomgeving. Haar onderwerp was een boom vergroeid in een hek van een tuin in de binnenstad van Leiden. Ze liet me trots haar foto’s zien. Maar zij had er ook nog een paar “zomaar” gemaakt, buiten haar opdracht om. Mijn oog viel op de foto hiernaast, ik was direct verkocht. Dat is’m. Ik was al zo lang op zoek naar een mooie foto voor de omslag en ineens was hij er. Zomaar ineens op mijn weg gekomen?! Want deze foto geeft zo prachtig weer van wat ik met dit boek wil vertellen. Een innige verstrengeling van twee totaal verschillende dingen. Een boom en een hek, de menselijke maat en financiële sturing. De innige verstrengeling levert een geweldig mooie foto op. Ik zie er de mens in als hoeksteen van de organisatie waar op wordt gesteund. De organisatie groeit en bloeit en steunt op de mens, samen hebben zij er iets moois van gemaakt. Wat een foto! Alleen, toen de titel eindelijk bekend was, werd ook duidelijk dat titel en foto niet bij elkaar passen. Jammer, maar het is niet anders. Maar toch wil ik jullie deze geweldige foto niet onthouden, ik kan hem niet loslaten. Ik zie er figuur 10 in, de bollen die symbool staan voor het managen van de dualiteit, het ineensmelten van twee verschillende werelden. De foto zegt mij: zoiets moois kan eruit voortkomen. En als een schrijver en een fotografe dan vanuit dit thema gaan samenwerken, ontstaat er een mooie beeldspraak. De gesnoeide boom, foeilelijk is hij. Het geeft heel goed het beeld weer van mensen die uitgebuit zijn

166

NASCHRIFT

167


en nodig terug moeten naar de menselijke maat. Het resultaat van doorgeschoten financiële sturing. Wat zeggen psychologen ook al weer over de mens? De natuur van ieder mens is erop uit de mogelijkheden en talenten tot ontplooiing te brengen. De mens heeft oneindig veel mogelijkheden om tot ontplooiing te brengen. We benutten er slechts een fractie van. Het inspireerde Petra tot het maken van deze foto, van dezelfde boom. Je moet er heel dichtbij komen om het te zien. Gesnoeid en afgestompt en toch ontluikt de boom weer. Nieuwe loten komen tot ontplooiing, nieuwe mogelijkheden om er weer iets moois van te maken. Voor mij is dat de veerkracht van de mens. En die veerkracht krijg je er nooit uit. Het verwoordt de ultieme uitdaging: stop met het laten doorschieten van financiële sturing en ga terug naar de menselijke maat. De bloeitijd komt eraan. Op de valreep Mijn boek was klaar en één dag voor het inleveren van het manuscript ontdekte ik het boek “Schitterend organiseren”. De audio CD die daarbij zat kreeg ik te leen en in de auto kon ik deze afluisteren. Ik was diep onder de indruk van de beschouwing die gegeven werd over het beste uit mensen halen, de mens centraal stellen. Er was ontzettend veel overeenkomst met mijn visie op de mens centraal stellen. Schitterend Organiseren staat voor doen waar je goed in bent en waar je je goed bij voelt. Schittering ontstaat waar mensen zichzelf kunnen zijn en hun creativiteit de vrije hand krijgt. Dat mensen werk doen waar ze energie van krijgen, in plaats van dat het hen energie kost. Schitterend georganiseerd zijn betekent voor mij: ronde ballen die nooit vierkant zullen worden. Op de valreep kan ik dit boek nog in de aanbeveling meegeven. In gedachten bij Fiene en Duco Tijdens het schrijven van dit boek zijn onze eerste twee kleinkinderen geboren, een tweeling. Ik zat driftig achter de computer te schrijven toen mijn zoon belde: “Hé opa ,…. “. Dit is iets dat niet meer uit je gedachten is te krijgen, zoiets geweldigs. Maar er kwam iets bij dat ook niet meer uit mijn gedachten te krijgen was: wat wordt als ze groot zijn hun menselijke maat?

168

EEN WOORD VAN DANK

Een woord van dank “Hoe lang doe je erover om zo’n boek te schrijven?” Die gedachte speelde door mijn hoofd toen ik dit dankwoord begon te schrijven. Daadwerkelijk schrijven is misschien wel na te rekenen, maar de ontwikkeling om te komen tot het punt dat je een boek wilt schrijven is onbegonnen werk. Ben ik 10 jaar geleden begonnen, vijftien jaar geleden? Ik weet het niet meer. Wat ik wel weet is dat in al die jaren veelvuldig gesproken en gediscussieerd is over diverse onderwerpen. Er heeft een ontwikkeling plaatsgevonden waar vele gesprekken en gebeurtenissen aan hebben bijgedragen. Een aantal fasen daarin is nog wel herkenbaar. Het gaat te ver om daar uitgebreid verslag van te doen. Wat ik wel kwijt wil, is dat het voor mij geweldig was om al die jaren met zoveel mensen te kunnen samenwerken. En dan is er het punt: “ik ga een boek schrijven”. Een boeiend proces en wat een avontuur. Geweldig om met zoveel mensen ook daar weer over te praten. Zoveel mensen die mijn verhalen hebben aangehoord, waarbij ik soms dacht: “Als ze mij maar geen zeur gaan vinden”. De kritieken en tips die ik heb mogen ontvangen. Hartelijk dank daarvoor. De mensen die voor mij delen hebben gereviewed. Die eerlijke en openhartige kritiek hebben gegeven en daarmee geholpen hebben mijn leesblindheid weg te nemen, hartelijk dank. Op het gevaar af dat ik iemand vergeet: Alex, Arie, Dorus, Fanny, Floris, Ino, Kai, Karin, Kirsten, Monique, Rager, Remco, Theo-J, Theo-L, Wies. Het avontuur begint pas echt als het manuscript er ligt. De braindump van de grijze cellen is gemaakt. Een heerlijk gevoel, alleen moet er nog wel wat aan de leesbaarheid worden gedaan. Geweldig bedankt dat jullie zoveel tijd gestoken hebben om het manuscript te lezen en te becommentariëren. Bedankt Daan van der Weele, Frits Bebelaar, Jelle van Huizen, Paul Peeters, Peter de Bruin en Roel Hoeks. Bedankt Ger Koper, Joop Geurts en Ruth Steevensz voor het op koers houden en een klankbord zijn. Voor het geduld en de tijd, voor het richting geven van mijn eigen wijsheid of eigenwijsheid. Het heeft mij heel erg fantastisch goed geholpen heeft. En deze zin had er nooit doorgekomen met “heel erg fantastisch goed”, nietwaar Joop? Eindredactie, oei, altijd aan het eind en altijd te weinig tijd. Misschien wel een idee om in de vakantie te doen, heerlijk rustig en lekker de tijd er voor. Marja Bergman met het rode potlood, streng maar wel nodig. Hartelijk dank. Bedankt Rob Schenkel voor de ideeën en de vormgeving van niet alleen de omslag, maar ook van de ontwerpen van het ODM, de bèta versie en het ODM boekje. Een speciaal woord van dank aan Paul van Buuren, verantwoordelijk voor het design en de ontwikkeling van het ODM. Soms had ik echt het gevoel dat ik teveel vroeg, dat het leek op een gek die meer kan vragen dan tien wijzen kunnen beantwoorden. En ik maar roepen: een mooie uitdaging!

171


Geweldig bedankt Paul, het is een fantastisch design geworden en wat fijn dat je tijdens de ontwikkeling ook nog eens kritisch bent geweest over de inhoud en ook mij soms het hoofd op hol hebt gebracht. En tot slot mijn lieve vrouw Cora. Met al haar geduld om iedere keer weer stukken te lezen, de verhalen aan te horen en het alleen zijn. Alleen zijn doordat ik altijd maar “boven was”, fysiek of in gedachten. Voor het begrip dat als het in je hoofd spookt, dat het er uit moet en dat opschrijven helpt. Bedankt voor alle steun hierin.

172

BOEKREFERENTIES

Boekreferenties: Marshall B. Rosenberg: “Geweldloze communicatie, ontwapenend en doeltreffend” Lemniscaat, ISBN 90 5637 121 5 Kevin Kelly: “Nieuwe regels voor de nieuwe economie” Nieuwezijds, ISBN 90 5712 053 4 Peter Camp: “De gekookte kikker, 109 management metaforen over organisatieverandering” Business bibliotheek, ISBN 90 254 0203 8 Masaaki Imai: “Kaizen” Kluwer, ISBN 90 267 1995 7 Prof. Dr. L.U. de Sitter: “Synergetisch producren” Van Gorcum, ISBN 90 232 3365 4 Pierre van Amelsvoort: “De moderne sociotechnische benadering” ST-Groep Vlijmen, ISBN 90 801 385 6 8 Stephen R. Covey: “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” Contact Amsterdam. ISBN 90 254 0314 X Arnold Cornelis: “Logica van het gevoel” Essence, ISBN 90 72258 01 0 Robert S. Kaplan: “Op kop met de Balanced Scorecard” Business Contact, ISBN 90 254 230 35 J.J.M. van Kuijk: “Balanced Scorecard, onderzoek naar geautomatiseerde toepassingen” ISBN 90-806892-1-1 Salomon Kroonenberg: “De menselijke maat, de aarde over tienduizend jaar“ Ätlas, ISBN 90 450 1464 5 Annelies van Heyst, “Menslievende zorg, een ethische kijk op professionaliteit” Boekencemtrum Uitgevers, ISBN 90 770 7039 7 Abraham H. Maslow: “Maslow on management John Wiley, ISBN 978 0 471 24780 7 Julian Sleigh: “Keerpunten, crises in levenssituaties” Christofoor, ISBN 90 623 8401 3 |

173


Gregory Bateson, “Steps to an Ecology of Mind” Ballantine Books, ISBN 02 260 3905 6 Eckart Wintzen “Eckart’s notes” Lemniscaat, ISBN 978 90 5637 967 4 Midas Dekkers, “Lichamelijke oefening” Contact, ISBN 90 254 2733 2 Brigitte Hoogendoorn, Marijne Vos en Eline Cryns, “Schitterend organiseren” SDU, ISBN 90 5261 566 7 N. Venkatraman en John C. Henderson, “Strategic management and information technology” Jai Press Inc., ISBN 0 7623 0008 6

174

VIERKANTE BALLEN ROLLEN NIET

Recommend Documents