Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben

6

Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása – verseny az elemzésben

6/4 1

Controllingtrendek

RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft.

2007. november

Vezetôi döntések támogatása – verseny az elemzésben Elemezni márpedig szükséges. A részekre bontás és a széles körû komponens-, kapcsolat- és kölcsönhatás-vizsgálat kiterjedt tevékenység a szervezetben. Elemez a pénzügyi vezetô, elemez a controller, elemez a szakterületi vezetô, a minôségirányító, de elemez a belsô ellenôr is. Mindegyik más célból, másképpen, más eszközökkel és ismeretekkel teszi azt. A controller például terv-tény eltéréseket, költségeket és fedezeteket, illetve azok szerkezetét és kauzális hatásait elemzi, de elemzésekkel készül fel a tervezési munkára, a koordinálásra is. Vannak azonban olyan szakemberek, szakértôk egy szervezetben, akiket elemzônek (analyst) hívnak. Ez a tevékenység a munkájuk. Piacelemzôk, pénzügyi elemzôk, árfolyamelemzôk, teljesítményelemzôk – „egyszerûen”: elemzôk. Ôk is a vezetôi döntéseket készítik elô, döntéshozást támogatnak, és követik azok hatásait. Többnyire matematikai képzettségû és gondolkodású szakemberek, akik az elemzés eredményeként olyan információkat állítanak elô számunkra, amit mások nem. A következôkben az elemzôi szerepkörrôl, tevékenységrôl, eszközökrôl és módszerekrôl, illetve a szerep funkcionális integrálásáról olvashatunk.

Tartalom

Oldal

1. Döntés és kontroll funkciók a controllingrendszerben ............... 2. A döntés folyamata .............................................................................. 3. Döntéstámogató rendszerek............................................................... 3.1 A döntéstámogató rendszerek elemei.............................................. 3.2 A döntéstámogató rendszerek felépítése, alrendszerei ................. 4. Elemzôk és elemzés a döntéshozatalban......................................... 4.1 Az elemzés és optimalizálás széles körû alkalmazása................... 4.2 Vállalatalapú megközelítés................................................................ 4.3 A felsô vezetés elkötelezettsége ........................................................ 4.4 Szervezeti és menedzsmentkultúra .................................................. 4.5 A megfelelô ember .............................................................................. 4.6 Verseny az elemzésben....................................................................... 5. Korszerû elemzô eszközök és módszerek .......................................

6


6/4 2

1.

Döntés és kontroll1 funkciók a controllingrendszerben

A tényekben való gondolkodás mellett megnô a jelentôsége a jövôben való gondolkodásnak, az eseti problémamegoldás helyett a rendszeres, folyamatos problémamegoldás, a lokális, üzemi, osztály szintû irányultság helyett pedig a globális, vállalati, környezeti, hálózati irányultság válik szükségessé. Ebben a megváltozott és a szinte folyamatosan változó új helyzetben megnô az elôrelátás, a koordináció, az információs igények kielégítésének szükségessége, mely számos vállalatnál, intézménynél segítette elô, sôt kényszerítette ki a modern controllingrendszer alkalmazását. A szakirodalomban a szerzôk többféle megközelítésben tárgyalják a controllingot. Egyes nézetek szerint a vállalati információs rendszer eszköze, melynek fô feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása, más nézetek szerint olyan eszközrendszer, aminek a nyereségorientált vállalatirányítást kell támogatnia. „Controlling alatt a menedzsment és a controller együttmûködését értjük. A controlling felöleli az alaptevékenységre és a gazdálkodási folyamatokra a célmeghatározás, a tervezés és a kontroll teljes folyamatát. A controlling olyan tevékenységeket foglal magába, mint a döntéshozatal, értelmezés, elôírás és szabályozás. Ebbôl következôen a vezetôknek kell végezniük a controllingtevékenységet, hiszen ôk döntenek az elérendô célokról és azok elvárt mértékérôl, ôk határozzák meg a tervek tartalmát, ôket terheli a felelôsség az eredményekért.”2 Az IGC-definíció szerint a controllingtevékenység sikerét illetôen kulcsfontosságú a vezetés és a controller együttmûködése. A controllingtevékenység nemcsak a controller vezetést támogató munkáját, hanem meghatározó vezetési funkciók gyakorlását is magába foglalja. Ezek szerint a döntéshozatal, mely egyaránt jelenti a tervdöntések és a megvalósítás során hozott beavatkozó döntések meghozatalát, a legfontosabb controllingfeladatok közé tartozik. A rendszer kiépítésekor támaszkodni kell a controllingkoncepcióra, mely a controlling legfontosabb elemeit tartalmazza. A controllingot mint a gazdálkodó egység egészét átfogó, komplex irányítási rendszert kell mûködtetni, melynek legfôbb célja, hogy a vezetôk minél jobb, lehetôleg optimális döntéseket hozzanak. A döntések elôkészítése, megalapozása a controllerek feladata.

1 2

Jelen esetben irányítást jelent. International Group of Controlling (IGC): Controllingszótár, 2004. p. 49.


6 6/4

Controllingtrendek


2007. november

3

A controllingrendszerek fejlesztése szempontjából kulcsfontosságú, hogy a controlling megfelelô kapcsolatba kerüljön a különféle menedzsmentirányzatokkal, diszciplínákkal, úgy mint: stratégiai menedzsment, Balanced Scorecard, értékalapú menedzsment, TQM, projektmenedzsment, tudásmenedzsment, vezetôi információs rendszerek, információtechnológia.

6


6/4 4

2.

A döntés folyamata

A tudományos menedzsment kialakulása óta a kutatók már sokszor részletes vizsgálat tárgyává tették, és gyakran eltérô módon rendszerezték a vezetés, irányítás összetett folyamatait. Eléggé egyértelmû azonban a vélemény, mely szerint a vezetési, irányítási folyamatok kiemelkedôen fontos funkciója, középpontja a döntéshozatal. A döntéshozatal ugyanis kiemelkedik a vezetés, irányítás tartalmi elemei közül, mivel a legösszetettebb, legnagyobb körültekintést és felkészülést igénylô feladat a gazdálkodó egységek mûködtetése szempontjából. A döntés különbözô aspektusokból közelíthetô meg, ezért többféleképpen is definiálható. Legáltalánosabban a döntéshozatal olyan választási folyamatnak fogható fel, amely különbözô cselekvési lehetôségekre (beleértve a nem cselekvést is) terjed ki, és eredménye a döntés, vagyis valamilyen cselekvési lehetôség melletti elhatározás bizonyos cél vagy célok elérése érdekében. A nem cselekvés lehetôsége, mint megoldás, a gazdasági gyakorlat szempontjából inkább csak elvi jelentôségû, vagyis szinte sohasem fordul elô, hogy valamilyen döntési problémát a nem cselekvés útján lehetne racionálisan megoldani. A döntéshozatal tevékenységek sorozata, melynek eredménye a döntés. A döntési folyamat általában három, egymástól tartalmában és idôben is elhatárolható szakaszra osztható:

a döntési helyzet (a kezdeményezés szükségességének) felismerése, a döntési változatok kidolgozása, választás, elhatározás.

A döntést követôen kerül sor a végrehajtásra, a megvalósításra, mely maga is döntések, mégpedig egyre konkrétabb, kisebb hatókörû döntések sorozatán keresztül valósul meg. Egyes szerzôk szerint ez a döntési folyamat negyedik szakasza. A döntési helyzet (a kezdeményezés szükségességének) felismerése feltáró jellegû szakasz, a döntés szükségességének felismerésébôl, az adott probléma megfogalmazásából áll. Vagyis ide sorolható annak megállapítása, hogy van-e valami probléma, ami megoldást kíván, van-e valami, ami intézkedést igényel, s mi ezeknek a lényege. A döntéshozatal folyamata lényegében tehát akkor kezdôdik meg, amikor felismerünk egy problémát, bizonyos eltérést a kívánt és a tényleges helyzet között. A probléma keletkezésének idôpontja természetesen korábbra tehetô. A hiányosságokat, a helytelen irányban kibontakozó folyamatokat a vezetésnek még akkor kell felismernie, amikor azok kezdeti stádiumban vannak. Ezért a döntési helyzet regisztrálása a döntési folyamat kritikus szakasza.


6 6/4 5

2007. november

Minél korábban következik be a probléma felismerése, annál elôbb nyílik lehetôség a döntési folyamat beindítására. A vállalaton, üzemen belüli, illetve a környezetben bekövetkezô változásokra való gyors reagálás azt is feltételezi, hogy egyértelmûen és pontosan megfogalmazott cél-, illetve tervparaméterek birtokában legyünk. Ahhoz, hogy a felderített problémát mélyebben megismerjük, szükség van arra is, hogy amilyen mértékben csak lehetséges, feltárjuk a probléma keletkezésének okait is. Már az okok elemzése során megkapjuk ugyanis az elsô támpontokat a probléma megoldásához.

Controllingtrendek


Maga az a tény, hogy az informatikai támogatás a korábbi, utólagos adatszolgáltatás helyett az adatok naprakészségét biztosítja, lehetôséget ad arra, hogy valóban idejében történjék meg a döntési helyzet felismerése. A vállalati információrendszerek mûködése, minôsége tehát kulcsszerepet játszik a vizsgált funkció realizálásában. A második szakasz a döntési változatok kidolgozása. Ennek során meg kell határozni azokat a feladatokat, cselekvési programokat, intézkedéseket, amelyek a probléma megoldása szempontjából számításba jöhetnek. A döntéshozatalnak ebben a fázisában már figyelembe kell venni mind a vállalaton kívüli korlátokat (pl. piaci, pénzügyi korlátok), mind pedig a vállalaton belüli adottságokat (pl. munkaerô, kapacitáskorlátok). Ebbôl kiindulva el kell végezni a változatok megvalósíthatóságának, illetve a megvalósítás lehetséges eredményeinek vizsgálatát. Általában a második szakasz keretében említik meg, de külön funkcióként kezelendô a döntési változatok értékelése. Ennek során a döntési variánsokat rangsoroljuk a várható eredmény függvényében. A ragsorolás alapja az a gazdasági cél, vagy azok a gazdasági célok, melyeket a vezetés az adott probléma megoldásánál érvényre kíván juttatni. Ha az egyes változatok eredményeihez az adott cél vagy célok szempontjából számszerûen kifejezett értékmérôk rendelhetôk (pl. költség, nyereség, fedezet), akkor általában egyértelmûen megadható a rangsor. Ha az eredmények értéke nem számszerûsíthetô, akkor a változatok megítélése szubjektív besorolás alapján történik. Mivel a döntési változatokat a vezetés számára készített javaslatokban, értékelésben összegzik, az említett funkciót javaslattételnek is nevezhetjük. A döntéshozatal harmadik és egyben kulcsfontosságú lépése a döntési változatok közötti választás. Ebben a fázisban születik meg a tényleges döntés, ami lényegében nem más, mint egy elhatározás, a legcélszerûbbnek ítélt intézkedési mód, megoldási változat kiválasztása, tehát annak meghatározása, hogy mit kell tenni a végrehajtás során.

6 6/4


6

A befejezô szakasz a döntés megvalósítása, végrehajtása, melynek során a visszacsatolt információk felhasználásával válik lehetôvé a döntés sikerének vagy sikertelenségének megítélése. Ha a döntés nem hozza meg a várt eredményt, akkor egy korábbi fázisra kell visszalépni, és új döntést kell hozni.

6


6/4 7

2007. november

3.

Döntéstámogató rendszerek (DSS)

A döntéshozatalhoz információkra van szükség. A döntés eredményessége nagymértékben függ a döntéshozókat támogató vezetôi információs rendszertôl. A hagyományos MIS (Management Information System) segíti a vezetést az adatgyûjtésben, a döntési problémák felismerésében, a döntések végrehajtásában, nem támogatja azonban a tervváltozatok kidolgozását, értékelését, az összetett, bonyolult döntési problémák megoldását. Ebben segítenek a döntéstámogató rendszerek.2

Controllingtrendek


A döntéstámogató rendszer olyan számítógép alkalmazására alapozott eszközök együttese, mely döntési modellek, adatbázisok felhasználásával és a döntéshozó szakmai ítélôképessége alapján, interaktív módon nyújt támogatást bonyolult döntési problémák megoldásában. A döntéstámogató rendszerek nagy mennyiségû adatot kezelve és feldolgozva egyfelôl rendszeres és/vagy speciális jelentések formájában információt szolgáltatnak a menedzsmentnek, másfelôl lehetôvé teszik különféle matematikai, döntési modellek futtatását, melyek az elemzéshez, döntés-elôkészítéshez nyújtanak információt. A döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems, rövidítve DSS) fôleg taktikai, részben stratégiai döntések megoldását segítik. A valóságban a döntési problémák jelentôs része tartalmaz programozható és nem programozható elemeket. Ilyen esetekben, amikor a döntés az ember és a számítógép együttmûködésének eredménye, a DSS fontos támogatást jelent a vezetôk számára. A DSS nem hoz önállóan döntéseket, nem helyettesíti a vezetôket, de egyedi, speciális problémák megoldásában jelentôs mennyiségû, releváns információt biztosít, fokozza a döntés hatékonyságát. Vezetôi információs rendszerek

Döntéstámogató rendszerek

Operatív és részben taktikai szintû döntéseket támogatnak

Fôleg taktikai, részben stratégiai szintû döntéseket támogatnak

A döntési folyamatban az adatgyûjtést, a döntési probléma felismerését, valamint a realizálás fázisát támogatják

A döntési folyamatot a maga komplexitásában támogatják, beleértve a változatok kidolgozását és a megvalósítást

Gyakran elôforduló, tipikus problémákhoz nyújtanak segítséget

Egyedi problémák megoldásában segítenek, igényekhez igazodnak

Elôre megadott formájú jelentéseket készítenek, rendszeresen

Interaktív lekérdezések és válaszok, módosítható formátum

Belsô adatbázisra támaszkodnak, adatok átalakítása, feldolgozása

Belsô és külsô adatbázisra támaszkodnak, matematikai modellek, szimuláció

A vállalat egészérôl és/vagy egyes funkcionális területek teljesítményérôl szolgáltatnak információt

Speciális, egyedi, bonyolult döntési problémákról szolgáltatnak információt

Nehezen módosítható, merev rendszerek

A felhasználó által módosítható, rugalmas rendszerek

1. táblázat: A DSS mint a MIS továbbfejlesztése 2 A döntéstámogató rendszerek tárgyalásához felhasználtuk Kacsukné-Kiss munkáját, 1999.

6


6/4 8

A döntéstámogató rendszerek fontos jellemzôje az interaktivitás. A MIS elôre definiált jelentéseivel szemben a DSS képes gyors válaszokat adni spontán felmerült lekérdezésekre, elemezni, összehasonlítani különbözô változatokat, „mi lenne, ha” jellegû elemzéseket végezni. Az 1. táblázat alapján nyomon követhetjük a MIS és a DSS döntési folyamatokban betöltött szerepét.

3.1

A döntéstámogató rendszerek elemei

A döntéstámogató rendszerek kialakításához és mûködtetéséhez az alábbi tényezôk szükségesek: számítógép (hardver, szoftver), adatbázisok, modellek, szakemberek. A DSS létrehozásának, elterjedésének alapfeltétele a hardvertechnológiák fejlôdése. Mivel a rendszer interaktív jellegû, ez szükségessé teszi, hogy a felhasználók közvetlenül hozzáférjenek a számítógéphez. A döntéstámogató rendszerek személyi számítógépen és nagyszámítógépen egyaránt mûködhetnek, legelterjedtebbek a PC-s megoldások. A rendszer futtatása nagy feldolgozási sebességet és tárolókapacitást igényel. Az interaktív hozzáférés PC-k segítségével megoldható, a hálózathoz kapcsolt nagyszámítógépek pedig, amennyiben szükséges, biztosítják a nagyobb sebességet és tárterületet. A DSS mûködtetéséhez alkalmazott szoftvereknek hármas feladatuk van: biztosítani kell egyfelôl az adatbázisok, valamint a modellek kezelését, másfelôl lehetôvé kell tenni a kommunikációt a felhasználó és a rendszer között. A szoftvereket célszerû két fô csoportra bontani: vannak szoftverek, melyekkel egy adott problémát lehet megoldani, másik típusuk pedig a rendszerek kifejlesztését segíti. A DSS-adatbázisok kialakításához fel kell használni a vállalat belsô és külsô adatforrásait, valamint a menedzserek személyes kezelésében lévô adatokat. Biztosítani kell a hozzáférést minden információhoz, mely szükséges a probléma megoldásához. A rendszer mûködtetéséhez modellbázist kell kialakítani, mely alapvetôen matematikai, statisztikai modellek gyûjteménye. A modellek, programok, eljárások, táblázatok formájában állnak rendelkezésre. Az alkalmazások jelenthetik egyszerûbb problémák kezelését, hagyományos, kalkulációs módszerek algoritmizálásával, lehetôvé teszik azonban bonyolult feladatok megoldását lineáris és nem lineáris modellekkel, szimuláció és regressziószámítás felhasználásával. A DSS-sel kapcsolatba kerülô szakemberek a rendszert üzemeltetôk, fejlesztôk és a felhasználók. Ez utóbbiak közé tartoznak a menedzserek, tervezôk, controllerek. Egyszerûbb fejlesztéseket maguk a felhasználók is elvégezhetnek, könnyen elsajátítható, felhasználóbarát eszközök segítségével. A bonyolult, komplex rendszerek fej-


6 6/4 9

2007. november

lesztése továbbra is programozó, rendszerszervezô szakemberek feladata, ebbe a munkába azonban célszerû bevonni a késôbbi felhasználókat.

3.2

A döntéstámogató rendszerek felépítésüket illetôen az alábbi részekbôl állnak: 1. 2. 3.


A döntéstámogató rendszerek felépítése, alrendszerei

kommunikációs alrendszer, a modellek alrendszere, adatbázis-kezelô alrendszer.

A kommunikációs alrendszer a rendszer és a felhasználó kapcsolatát biztosítja, mely az interaktivitás megteremtésének nélkülözhetetlen feltétele. Az alrendszer elemei mindazok a hardver- és szoftvereszközök, melyek a kommunikációt lehetôvé teszik, például a billentyûzet, egér, monitor, nyomtató. Mivel a felhasználók általában nem számítástechnikai specialisták, a DSS sikerének fontos feltétele a felhasználóbarát, könnyen tanulható, könnyen kezelhetô rendszer. A szoftverekkel kapcsolatos legfôbb követelmények: segítsék az adatok bevitelét, a lekérdezéseket, a párbeszédet, a modellek kidolgozását, a jelentések és az ábrák elkészítését. A döntéstámogató rendszerek fontos jellemzôje, hogy modellezési, szimulációs feladatok megoldására is alkalmazhatjuk ôket. A modellek kidolgozásával és felhasználásával lehetôség nyílik a jövô szimulatív elôrejelzésére, a legjobb (optimális) programok meghatározására. A modellezés elônyei közé tartozik, hogy az eljárás gyors, pontos, segíti a folyamatok jobb megértését, jelentôs költség- és jövedelemtartalékok feltárását teszi lehetôvé, és jóval kevésbé költséges, mint a helytelen döntések káros következményeinek felszámolása. Hátrányként említjük, miszerint az üzleti rendszerek modellezése bonyolult feladat, speciális szakértelmet igényel.

Controllingtrendek

A modellek fontos szerepet játszanak egy adott probléma eredményes megoldásában, lehetôvé teszik:

változatok gyors számítását, a „mi van, ha” jellegû elemzéseket, az érzékenységvizsgálatokat (a változatok számításának speciális esete, egy-egy változó értékét változtatjuk kis lépésekkel), az optimális döntések meghozatalát.

Az adatbázis-kezelô alrendszer feladata a döntéstámogatáshoz szükséges adatok tárolása, feldolgozása, elérhetôségük biztosítása. A tárolt adatok részben a tranzakciófeldolgozó rendszer által elôállított belsô, részben pedig a külsô adatbázisokból származnak.

6 6/4


10

A felhasználó számára az adatbázis felépítése, belsô szerkezete kevésbé lényeges, annál fontosabb viszont az adatok elérésének módja, mely magába foglalja a rendszeres vagy eseti jelentések elôállítását, a lekérdezéseket, új adatok bevitelét, módosítását. Az adatbázis-kezelô alrendszer további feladata az adatok elérésének kontrollja, mely funkció magába foglalja a hozzáférési jogosultságok ellenôrzését, az adatbiztonság megteremtését és az adathasználat regisztrációját. A döntéstámogató rendszereket kezdetben az egyéni döntéshozatal támogatására fejlesztették ki, késôbb olyan rendszereket is kidolgoztak, amelyek már a csoportos döntések meghozatalát is segítették. Ezek a csoportos döntéstámogató rendszerek (Group Decisions Support System, rövidítve GDSS). A csoportos döntéshozatal kiemelten fontos jellemzôje a résztvevôk közötti kommunikáció biztosítása. A GDSS-nek rendelkeznie kell a döntéstámogató rendszerek már említett tulajdonságaival, másfelôl pedig a kommunikációt megkönnyítô, magas szinten lehetôvé tevô eszközökkel. A GDSS elônyei közé tartozik az egyszerûbb, gyorsabb, hatékonyabb kommunikáció, hátrányt jelentenek a magas költségek. A technológia fejlôdésével azonban várható az árak nagymértékû csökkenése, ami lehetôvé teszi a csoportos döntéstámogatási rendszerek széles körû elterjedését.


6 6/4 11

2007. november

4.

Elemzôk és elemzés a döntéshozatalban

Az eredményes döntéshozatal számos részfunkció realizálását igényli. Köztük meghatározó szerepe van az elemzésnek. Egyes vállalatok kiemelten fontos szerepet tulajdonítanak az analízisnek, eredményeit stratégiai szinten veszik figyelembe, erre alapozzák üzleti tevékenységüket, tapasztalataikból más vállalatok is értékes ismeretekhez juthatnak.


Az elemzôk áttekintik, elemzik, értékelik a vállalati mûködés valamennyi fontos területét. Tudják, milyen terméket akarnak a vásárlók, milyen árat hajlandók megfizetni, mivel lehet rábírni ôket, hogy többet vásároljanak, ismerik a megtérülési rátákat, ki tudják számítani, hogy az alkalmazottak mennyire járulnak hozzá a vállalat növekedéséhez, vagy mennyire csökkentik azt, meg tudják határozni, hogyan viszonyulnak a fizetések az egyéni teljesítményekhez. A többirányú elemzés és az elemzô szerepkör fontosságára hívja fel a figyelmet az a szerzô, aki az új vezetôi teamrôl, a négykörös modellrôl ír. Az ô gyakorlata szerint a vezetô, a controller és a szakterületi vezetôk mellett az irányító csapatban dolgozik az elemzô (pl.: kockázatelemzô, piacelemzô) is. „A vállalati kockázatok tudatos elemzésével, mind fontosabbá vált a kockázatelemzôk bevonása az irányítási munkába (elemzô/analyst az amerikai vállalatoknál mindig is jelen volt!). Az elemzôk a kockázatelemzésen túl számtalan analitikus, feltáró, vizsgáló értékelô tevékenységet végeznek. Az elemzômunkának alapvetô feladata a valós kép, a tükörtartás a vezetô számára. Az elemzô a vezetô munkatársa.” (Véry, http://www.mce.hu/files/UjVezetoiTeam_veryzol.pdf, 2007.)

Controllingtrendek

A vezetôi team szereplôit és kapcsolatát szemlélteti az 1. ábra.

6


6/4

Absztrakció

12

elemzô

vezetô

módszertani kompetenciák

vezetôi kompetenciák

Út (eredmény)

Cél (terv)

szakterület

Valóság

controller ô ed

m ea

er

szakmai kompetenciák

módszertani kompetenciák

T

Változtatás, befolyás

1. ábra: A vezetôi team szereplôi és kapcsolatrendszere. Forrás: Véry, 2007 www.mce.hu (szakirodalom)

Az elemzôk tevékenysége akkor igazán sikeres, ha nemcsak egyes üzletágakra, hanem az egész vállalatra vonatkozik, a felsô vezetés is támogatja, és döntéseiben az eredményeket figyelembe veszi. Az ilyen vállalatoknál a munkatársakat szaktudásuk alapján veszik fel, és arra képezik ôket, hogy felismerjék a matematikai módszerekben rejlô lehetôségeket. Az elemzô vállalatok vezetô pozícióban vannak saját területükön, és évrôl évre jelentôs növekedést érnek el. Az Egyesült Államokban Thomas H. Davenport két munkatársával az elemzô vállalatok jellemzôit kutatta. Vizsgálatukba 32 vállalatot vontak be, közülük tizenegyet osztályoztak teljes jogú elemzô versenyzôként. A továbbiakban ezen kutatás fôbb eredményeit tekintjük át Davenport (2006) alapján. Az elemzô vállalatok tevékenységének specifikus karakterisztikái:

a modellezés és az optimalizálás széles körû alkalmazása, vállalatalapú megközelítés, a felsô vezetés elkötelezettsége, a megfelelô kultúra, a megfelelô ember, verseny az elemzésben.


6 6/4 13


2007. november

4.1

A versenyzô elemzôk túllépnek az alapstatisztikák alkalmazásán. Ezek a vállalatok prognosztizálásra alkalmas modelleket dolgoznak ki a profitábilis vevôk azonosítására, és akiknél legvalószínûbb, hogy mint ügyfelek meg akarnak válni a vállalattól. Az adatokat vállalaton belüli és kívüli forrásokból gyûjtik, ezeket mélyebb elemzésnek vetik alá, mint a kevesebb statisztikai ismeretetekkel rendelkezô versenytársak. Optimalizálják ellátási láncukat, alternatívákat szimulálnak, nem sodródnak problémáikkal, hanem irányítják azok megoldását. Az árakat megfelelô idôben állapítják meg, hogy a lehetséges legnagyobb hozamot érjék el minden egyes vevôi tranzakció esetén. A piacvezetôk kifinomult elemzéseket végeznek, és ennek alapján beavatkozási statisztikájukat arra használják, hogy javítsák eredményüket. Például a Capital One évente több mint 30 000 kísérletet végez el különbözô kamatlábakkal, hogy maximálják a potenciális vevôk hitelkártya-igénylését és az ebbôl befolyó befizetéseket. Egy biztosító szûk vevôi csoportokat határoz meg, például 30 év körüli motorkerékpárosok csoportja, ahol figyelembe veszi a fôiskolai végzettséget, a hitelképességet, és hogy volt-e már balesete. Az elemzôk regressziós számításokat végeznek, hogy a tényezôk hatását megállapítsák, és a legkisebb veszteséggel járó csoportokat alakítsák ki. Ezzel a módszerrel elônyösen tudják biztosítani a magas kockázati kategóriákba esôket is. Más biztosítók azonnal visszautasítják a nagy kockázatú ügyfeleket, anélkül hogy mélyebben megvizsgálnák a helyzetet.

4.2

Controllingtrendek

Az elemzés és optimalizálás széles körû alkalmazása

Vállalatalapú megközelítés

A versenyzô elemzôk megértik, hogy a legtöbb üzleti funkciót kifinomult matematikai módszerek alkalmazásával jobbítani tudják. Ezek a cégek üzletük több területét különbözô alkalmazásokkal támogatják, és ezeket számos esetben a vevôk és a beszállítók számára is elérhetôvé teszik. Egy csomagküldô vállalat az operációkutatás és az üzemgazdaságtani módszerek felhasználását illetôen a legjobb alkalmazók között van. Követni tudja a csomagok mozgását, képes befolyásolni ügyfelei viselkedését, megbecsüli a vevô elpártolásának valószínûségét, azonosítja a problémák forrását. Minták és vevôi panaszok alapján a cég Vevô Hírszerzô Csoportja pontosan meghatározza a vevôi elpártolást. Amikor az adatok jelzik a lehetséges márkaelhagyót, a kereskedelmi ügynök kapcsolatot teremt a vevôkkel, hogy felmérje és megoldja a problémát. A kutatások kimutatták, hogy a táblázatkezelô programok 20–40%-ban hibát tartalmaznak, minél több táblázatkezelô programot használ egy

6


6/4 14

vállalat, annál nagyobb a hiba lehetôsége. Az elemzô cégek más módszert alkalmaznak, centralizált csoportokat alakítanak ki, hogy biztosítsák a fontos adatokat és azok forrásait. A vállalat különbözô egységei így könnyen elérhetik a szükséges adatokat összeegyeztethetetlen formátumok, definíciók és standardok akadályai nélkül. A Procter & Gamble létrehozott egy olyan elemzôi csoportot, amely több száz elemzôbôl áll, és különbözô területeken dolgozik, például üzemeltetés, elosztás, értékesítés, piackutatás. A csoportot központilag irányítják, hogy szükség esetén tudásukat gyorsan, eredményesen tudják a vállalat problémáinak megoldására felhasználni. Az értékesítési és marketingelemzôk vizsgálják például, hogy adott piacon milyen lehetôséget nyújt a kereslet növekedése, és ennek alapján tervezik meg kínálati palettájukat. Az elosztási részleg egy új területen, a versenyképes intelligencia területén alkalmaz döntéselemzôi technikákat.

4.3

A felsô vezetés elkötelezettsége

Az elemzôcsoportok munkája javítja az elemzések átláthatóságát, segíti az adatokra alapozott döntéseket. A P&G legjobb elemzôi például fejlesztették az üzleti eljárásokat, sok pénzt takarítottak meg a vállalatnak, de mivel ezek több területen oszlanak el, sok vezetô nem tudta, hogy az elemzôk milyen szolgáltatásokat nyújtanak, és azok milyen hatásosak tudnak lenni. Ma már a vezetôk sokkal mélyebben merülnek el a vállalati, üzleti ismeretekben, amely az általuk irányított terület eredményes mûködtetéséhez szükséges. A vizsgált cégek közül több vezérigazgató maga irányítja a vállalati elemzéseket. Voltak olyan esetek is, amikor az egyes mûködési egységek vezetôi próbálták bevezetni az elemzést, eredményeket is értek el. Ugyanakkor hiányolták a további lehetôségeket, a perspektívákat, a dinamikusabb kultúraváltást a kapcsolódó területeken. Fontos kérdés a vezetôk viszonya a bonyolultabb módszerekhez. A matematikai-statisztikai háttér ismerete nem feltétlenül szükséges, de a vezetôknek ismerniük kell a módszereket, azok lényegét, fôbb jellemzôit, hogy milyen feltételei vannak a módszerek alkalmazásának, milyen feladatok, problémák megoldására lehet azokat használni, és milyen eredmények várhatók. Több esetben alkalmaztak olyan tanácsadókat, akik jártasak az üzleti életben, értenek a módszerekhez, megbízhatóak, és akik érthetô nyelven el tudták mondani a módszerek alkalmazásának fôbb jellemzôit.


6 6/4

Controllingtrendek


2007. november

15

Az elemzésben leginkább jártasak nem csak saját helyzetüket tárják fel és határolják be, hanem segítenek ebben vevôiknek és beszállítóiknak is. A WAL-MART például ragaszkodik ahhoz, hogy a szállítók a kiskereskedelmi összekötôrendszert használják, hogy megfigyeljék a termék mozgását a raktáraktól, tervezzék a promóciót és az áruházak közötti elosztást, csökkentsék a raktárkészlet hiányokat. A Procter & Gamble adatokat ad, és elemzéseket végez a kiskereskedelmi vásárlóknak a Joint Value Creation program részeként, segít szállítóinak a költségcsökkentési lehetôségek feltárásában. A kórházi szállító Owen & Minor lehetôvé teszi vásárlóinak és szállítóinak, hogy hozzáférjenek és elemezzék vásárlási és eladási adataikat, kövessék a megrendelési mintákat, továbbá szerzôdés nélküli vásárlásokat a csoportos szerzôdések irányába fejlesszék. Az Owen & Minor bemutatja egy kórházi láncolat vezetôinek, mennyi pénzt tudnak megtakarítani különbözô helyek között a vásárlások egyesítésével, vagy segíteni tudják ôket abban, hogy lássák az összefüggéseket a növekvô szállítási gyakoriság és a raktárkészlet között.

4.4

Szervezeti és menedzsmentkultúra

Az elemzések alkalmazása változást idéz elô a vállalati kultúrában, a folyamatokban, a viselkedésben, sok alkalmazott képességében. A kultúra egy „lágy” (soft) kategória, az elemzés pedig „erôs” (hard) tudományokon alapszik. Ebbôl következik, hogy az elemzô versenytársak figyelmüket a vállalat egészét illetôen a mérésre, tesztelésre, a mennyiségi bizonyítékok kiértékelésére fordítják. Az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy döntéseiket szilárd tényekre alapozzák, és tudják, hogy a teljesítményük is hasonló módon van felmérve. A Harrah’s vállalat jutalmazási kultúrája a paternalizmuson és az idôtartamon alapult, azt jelentôsen megváltoztatva áttért egy másikra, mely olyan aprólékosan összegyûjtött teljesítményméréseken alapul, mint a pénzügyi és vevôi szolgáltatások eredményei. A vezetôk a maguk viselkedésével következetes példát mutatnak. Kifejezik elkötelezettségüket, bizalmukat a tények és az elemzés iránt. Ez a mentalitás jelenik meg annak a cégnek a vezetésében, melyet a munkatársak adatszimatnak („data dog”-nak) neveznek, mivel adatok után vadászik, hogy alátámasszon hipotéziseket és állításokat. Egy elemzô kultúrában néha feszültség van az innovatív vagy vállalkozói impulzusok és a bizonyíték követelménye között, és ez nem meglepô. A jól alkalmazott, különbözô akadémiai és üzleti tudományok – ideértve a mérnöki tevékenységet, a minôségmenedzsmentet, pszichológiát – alkalmasak lehetnek a legtöbb vállalati folyamat elemzésére, még a nem annyira tipikus területeken is, mint az emberierôforrás-menedzsment vagy a vevôszolgálat.

6


6/4 16

A HR felmérheti például a menedzserek személyiségjellemzôit, vezetési stílusukat, és ezután tesztelheti ezeket a menedzsereket különbözô helyzetekben. Ezt követôen össze lehet hasonlítani az adatokat az egyéni teljesítményrôl és a személyiségrôl, hogy meghatározzák, milyen kompetenciák a legfontosabbak például egy projekt sikeres menedzseléséhez vagy egy újonnan alakult csoport kohéziójának kialakításához.

4.5

A megfelelô ember

Az elemzô vállalatok elemzô szakembereket alkalmaznak, és mint minden vállalat, a tehetséget keresik, igyekeznek a legjobb szakembereket megnyerni. Amikor például az Amazonnak új vezetôre volt szüksége, az elemzés irányítására egy olyan szakembert alkalmazott, aki a menedzsmenttudomány professzora, szoftvervállalkozó és a világ egyik legjobb optimalizáló szakértôje egy személyben. Az új csapat tervezett és kiépített egy kifinomult ellátóláncolatot, mely optimalizálja a lánc folyamatelemeit. Az elemzô versenytársak, mint a Capital One, száznál is több elemzôt foglalkoztat, hogy irányítsák a mennyiségi megfigyeléseket, és a kapott eredményeket felhasználva tervezzenek hitel- és más pénzügyi ajánlatokat. Ezek a feladatok speciális tudást és készségeket kívánnak. Tipikus munkaleírás példája egy Capital One-elemzônél:

magas szintû problémamegoldó és mennyiségi elemzôkészség; mûszaki, pénzügyi, tanácsadói és/vagy más elemzô képzettség, illetve tevékenység; képesség a szoftveralkalmazások gyors megtanulására; egyetemi végzettség elôny, de nem feltétlen követelmény; tapasztalat a projektmenedzsment módszertanában, folyamatfejlesztési eszközökben; statisztikai ismeretek elônyben.

Számos más vállalatnál alkalmaznak hasonló ismeretekkel, készségekkel rendelkezô szakembereket, de az elemzô versenyzôk sokkal nagyobb számban teszik ezt. A Capital One folyamatosan háromszor annyi szakembert keres elemzô, mint üzembeli feladatok elvégzésére. A jó elemzôknek rendelkezniük kell megfelelô kapcsolatteremtô képességgel, hogy jól tudjanak együttmûködni a döntéshozókkal, képeseknek kell lenniük arra, hogy komplex elképzeléseket, bonyolultabb összefüggéseket közérthetôen, egyszerû szavakkal fejezzenek ki. A Wachovi Banknál az ügyfeleket elemzô csoport vezetôje elmondja, hogy milyen kutatási feladatot végeznek. „Megpróbáljuk az embereket egy üzleti csoport részévé enni. Azt szeretnénk, ha együtt


6 6/4 17

2007. november

lennénk a fontos üzleti megbeszéléseken, meghatároznák, milyen információra van szüksége az ügyfeleknek, üzletembereknek, és lehetôségeket ajánlanának nekik. Szeretnénk, hogy az elemzô aktív, kritikus része legyen az üzleti egységek sikerének.” Az elemzôknek rendelkezniük kell többféle: elemzési, üzleti és kapcsolatteremtô képességgel, az optimális kombinációt nem könnyû megtalálni.


4.6

Verseny az elemzésben

A vállalatok életében az elemzôképesség az lehet a 2000-es évek elején, mint a programozás képessége a 90-es években. Sajnálatos, hogy az USA-ban és Európában a munkaerôpiacok nem bôvelkednek elemzôi tapasztalatokkal rendelkezô szakemberekben. Néhány országban különbözô szervezetek szerzôdéses munkavállalókat közvetítenek ki. Indiában például sok statisztikai szakértô van. Ez a módszer akkor lehet sikeres, ha az elemzôk egyedül dolgozhatnak a megoldandó problémákon. Amennyiben a munka során interaktív együttmûködésre van szükség a döntéshozókkal, a nagyobb távolság hátrányos lehet. Verseny az elemzésben azt is jelenti, hogy verseny a technológiában. A legjobb elemzôk egyfelôl tanulmányozzák a legújabb matematikai-statisztikai algoritmusokat, döntéstudományi irányzatokat és technikákat, másfelôl figyelik az információtechnológia fejlôdését, és a lehetôségeket igyekeznek maximálisan kihasználni. Egy fogyasztási cikkeket gyártó vállalat elemzôcsoportja odáig ment, hogy megépítette a saját szuper számítógépét, mert a kereskedelemben kapható modellek nem elégítették ki igényeiket. Ilyen nagyszabású vállalkozásokra általában nincs szükség, de a komoly elemzômunka megköveteli az alábbiakat.

Controllingtrendek

A vállalatok dollármilliókat költenek információs rendszereik fejlesztésére, szükség van tehát egy adatstratégiára. A mind nagyobb mennyiségû összegyûjtött adatot integrálni kell, adatraktárakban kell elhelyezni, könnyen hozzáférhetôvé tenni mindenki számára. Egy vállalat például éveken át gyûjtötte az adatokat a különbözô marketingmódszerekrôl, és ezután végezte el egy reklámkampány hatékonyságának elemzését. A sikeres elemzômunkához komoly segítséget jelent az üzleti intelligencia szoftverek alkalmazása. Ezek az eszközök teszik lehetôvé, hogy a munkatársak adatokat feltöltsenek, átalakítsanak az elemzéshez, az eredmények pedig hozzáférhetôek a jelentésekben.

6


6/4 18

Az agresszív elemzô versenytársként azonosítottak piacvezetôk saját területükön, sikereik nagy részét, úgy vélik, az adatok mesteri hasznosításának köszönhetik. A növekvô globális verseny fokozza az ilyenfajta szakértelem iránti igényt. Az európai és amerikai vállalatok belátható idôn belül költségekben, árakban nem tudják legyôzni kínai, indiai versenytársaikat. Sikereik forrásai az optimalizált programokban és optimalizált üzleti folyamatokban keresendôk. Egyes vállalatok most határozzák el magukat az ilyen stratégia mellett, tudva azt, hogy megvalósításuk több évbe fog kerülni. Olvassuk és interpretáljuk cégünkre az amerikai Thomas Davenport következô megállapításait: Versenyképes az elemzés…3

…ha a mélyreható elemzéseket és a fejlett információs rendszereket nemcsak alapvetô képességeinkhez használjuk, hanem olyan sokszínû funkciókhoz is, mint a marketing vagy a humánerôforrás. …ha a vezetôi team amellett, hogy elismeri az elemzôképességek fontosságát, elôtérbe helyezi azok fejlesztését, fenntartását is. …ha a tényalapú döntéshozást nemcsak legjobb gyakorlatként kezeljük, hanem azon kultúra részeként, amelyet a vezetôk közvetítenek és hangsúlyoznak. …ha nem csupán olyan munkatársakkal dolgozunk, akik elemzôképességgel rendelkeznek, hanem olyanokkal, akik a lehetô legjobb elemzôképességeket birtokolják. …ha azt nemcsak a különbözô funkciókhoz és részlegeknél alkalmazzuk, hanem stratégiai jelentôségénél fogva, vállalati szinten is. …ha nemcsak a számok világában vagyunk járatosak, hanem a kulcsfontosságú üzleti folyamatokhoz is alkalmazható, szabadalmazott metrikákat gondolunk ki. …ha nemcsak használjuk a felhalmozott adatokat és a belsô felméréseket, hanem, meg is osztjuk azokat a vevôkkel és a szállítókkal. …ha nemcsak az adatok feldolgozására koncentrálunk, hanem megragadunk minden lehetôséget arra, hogy információt állítsunk elô, sok kis kísérlet alapján alakítva a „tesztelés és tanulás” kultúráját. …ha nemcsak a versenyképes elemzésre összpontosítunk, hanem a képességek folyamatos fejlesztésére is. …ha nemcsak a belsô elemzés fontosságát hangsúlyozzuk, hanem integráljuk a kvantitatív képességeket a vállalat történetébe, amelyeket így megoszthatunk a pénzügyi elemzôkkel az éves jelentés és megbeszélések során.

3 Davenport,

T. H. (2006): Competing on Analytics. Harvard Business Review, Jan. 106. p. (ford.: Véry Dalma)


6 6/4 19

Controllingtrendek


2007. november

5.

Korszerû elemzô eszközök és módszerek

A tanácsadók, szoftverkészítôk kombinálják a matematika módszerek, a mesterséges intelligencia és a táblázatkezelôk kínálta lehetôségeket, és olyan eszközöket bocsátanak a felhasználók rendelkezésére, melyekkel fejlett üzletimodell-rendszert építhetnek ki. A Vanguard által készített eszközök például lehetôvé teszik kvantitatív módszerek variációinak kialakítását fejlett üzleti modellek kidolgozásakor. Egy vagy több Vanguard-eszköz felhasználásával modelleket lehet készíteni, melyekkel elvégezhetô a döntéselemzés például az alábbi módszerek alkalmazásával.

Idôsoros elôrejelzés, mely a korábbi idôszak teljesítményeinek extrapolálásával a tervezés támogatásában hasznosítható.

Monte Carlo-szimuláció a bizonytalan körülmények közötti modellezésben használható, segíti az üzleti kockázatok kezelését, komplex rendszerek szimulálását.

A döntési fák módszere alkalmas egy akció legjobb lefolytatásának kiválasztására, bizonytalan feltételek között. A döntési fák sajátos technikával szerkesztett diagramok, melyek a döntés különbözô lehetséges változatait ábrázolják bizonytalan döntéshozatal során, a változatokhoz rendelve a különbözô tényállapotok bekövetkezése esetén várható eredményeket.

Programozási módszerek lineáris és nem lineáris változatban alkalmasak az erôforrások optimális elosztására, komplex termelési, értékesítési, fejlesztési programok meghatározására.

Az érzékenységelemzés módszere alkalmas arra, hogy megállapítsuk, milyen feltételezések hatnak legjobban a döntésekre.

Az AHP- (Analytic Hierarchy Process) módszer használható csoportos döntéshozatalnál, termékkiválasztás támogatására, nagyszámú döntési jellemzôt figyelembe vevô problémák elemzésénél. A gyakorlatban adódnak olyan helyzetek, amikor a döntéshozatal során több célt és több döntéshozói érdeket kell figyelembe venni. Az AHP-módszer felhasználásával a probléma egyfelôl hierarchikusan strukturálható, másfelôl részfeladatokra bontható.4

A Vanguard-rendszer segítséget nyújt a proaktív stratégiai döntések meghozatalában. Másképp mûködik, mint a hagyományos üzletiintelligencia-rendszerek. A Vanguard System egy kliens/szerver hálózati architektúrán keresztül juttatja el az

4

Az AHP-módszer alkalmazását tárgyalja Cserny, Döntések sok szempontból függo helyzetekben c. tanulmányában, in: Controllingtrendek, 2006. RAABE Kiadó, Budapest

6


6/4 20

eredményeket a döntéshozóknak, hasonlóképpen, mint a hagyományos BI-rendszerek. Azonban míg a hagyományos üzleti intelligencia rendszerek (BI) adatokat gyûjtenek, szervezik azokat, és információkat szállítanak jelentések formájában, addig a Vanguard-rendszer összegyûjti, összesíti az üzleti tudást, és az eredményeket döntéstámogató modellek formájában szállítja. A Vanguard egyedülálló, komponensekre alapozott modellépítési technológiája lehetôvé teszi, hogy a modelleket széles skálán dolgozzák ki. Az egyes modellegységeket össze lehet kapcsolni, de lehetnek egymástól függetlenek is. A Vanguard specialitása az együttmûködésen alapuló vagy közösen kidolgozott modell, a kollaboratív modell (lásd 2. ábra). A rendszernek van kapacitása, hogy kezelje a különlegesen nagy collaboratív modelleket, beleértve a vállalat egészére vonatkozó szimulációt. A modellkészítés jellemzôi:

a modellépítés hierarchikus rendszer alapján történik; az egyes szinteken a vezetôk irányítják, szervezik a modellkészítést; meghatározzák az alsóbb szinten elvégzendô modellezési feladatokat, ezek megoldásában részt vesznek az alsóbb szintû vezetôk (pl. divízióvezetô, projektmenedzser); a rendszer legalsó szintjén a modellelemek olyan bonyolult feladatot jelentenek, melyeket táblázatkezelôvel meg lehet oldani.

A Lumenaut szoftverfejlesztô vállalat üzleti elemzô eszközök kifejlesztésére specializálta magát. Nagy teljesítményû szoftvert fejlesztett ki – Lumenaut Excel Add-in Software –, mely tartalmazza a Monte Carlo-szimulációt, a döntési fák módszerét és számos statisztikai elemzô módszert, például korrelációszámítás, regresszió analízis, idôsorok elemzése. A szoftvercsomag jól használható az üzleti életben, mûszaki területeken és az üzleti elemzésekhez. Az eszköz lehetôvé teszi az adatok könnyû elemzését, anélkül hogy azokat exportálni kellene egy független csomagba. A fájlok megosztása megoldható anélkül, hogy kompatibilitási problémák jelentkeznének. Az eszköz sikerrel alkalmazható kis- és középvállalatoknál is.

6


6/4 21

2007. november

A vállalat egészének szimulációja

Divíziómodell

Divíziómodell

Cash menedzsment-modellek

Termékjövedelmezôségi modell

Projektmodell

Controllingtrendek


Feladat A

Feladat B

Feladat C

Folyamatkomponensek

Termelésiköltségmodell

Munkaköltségek

2. ábra: A Vanguard-modellrendszer (forrás: www. vanguardsw.com) Irodalomjegyzék 1. Davenport, T. H. (2006): Competing on Analytics. Harvard Business Review, January. 2. Hanyecz Lajos (2006): A controlling rendszere. Az eredményorientált irányítás. Saldo Kiadó, Budapest 3. International Group of Controlling (2004): Controlling értelmezô szótár. IFUA Horváth & Partners, Budapest 4. Kaufmann, A. (1982): A döntés tudománya. Bevezetés a praxeológiába. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 5. Véry Zoltán (2007): Új vezetôi team – A négykörös modell. , Kézirat, Budapest 6. Vanguard cég honlapja: www. vanguardsw.com 7. Lumenaut cég honlapja: www. lumenaut.com

Marketingelôrejelzések

Anyagköltségek

6 6/4 22


Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben

Recommend Documents