Verze k akceptaci. V2_2.2.4_Zapracování výstupů procesní analýzy Poradenství v oblasti integrace vysokých škol

V2_2.2.4_Zapracování výstupů procesní analýzy Poradenství v oblasti integrace vysokých škol

30. 11. 2012 Verze k akceptaci

Obsah 1

Manažerské shrnutí ............................................................................................. 3

2

Přístup k procesní analýze .................................................................................. 6 2.1

Identifikace a zakreslení procesů do procesní mapy .................................... 8

2.2

Rozčlenění procesů podle fáze sloučení univerzit........................................ 8

2.3

Zhodnocení rozdílu mezi stavem AS – IS a TO - BE.................................. 10

2.4

Doporučení ................................................................................................. 12

3

Identifikace a zakreslení procesů do procesní mapy ......................................... 13

4

Rozčlenění procesů podle fáze sloučení univerzit ............................................. 23

5

Zhodnocení rozdílu mezi stavy AS - IS a TO – BE a doporučení ...................... 25 5.1

Fáze I: Institucionální sloučení ................................................................... 27

5.2

Fáze 2: Nový akademický profil ................................................................. 30

5.3

Fáze 3: Administrativní reforma nové univerzity ......................................... 37

2

1 Manažerské shrnutí Cílem dokumentu je poskytnutí přímého poradenství v přípravě procesu integrace VŠB-TUO a OU, a to zejména v oblasti identifikace, analýzy a synchronizace návrhů sloučení procesů. Jedná se zejména o splnění následujících cílů: Cíl Způsob splnění cíle Zhodnocení 

Realizace gap analýzy (porovnání současného oproti Identifikace rozdílu v integrovaných procesech obou cílovému stavu) univerzit



Návrh nových procesů a systému obou univerzit Návrh synchronizace a optimalizace procesů Návrh řídících (koordinačních), hlavních (zaměřených na vzdělání, vědu a výzkum) a podpůrných procesů (ekonomika, IT/IS, správa majetku)

Realizováno na základě zkušeností Deloitte s procesními analýzami ve veřejném a soukromém sektoru, Deloitte Indsutry Print (procesní repositář nejlepší procesní praxe v jednotlivých oblastech ekonomiky) a standardů špičkových univerzit (USA, US, Finsko, Dánsko)

Návrh časového a finančního plánu možné implementace

Navrženo ve třech fázích na základě zkušeností slučování dánské university Aarhus

 



Procesní analýza poskytuje celkový manažerský pohled na procesy nové univerzity. Jejím cílem není detailní popis jednotlivých procesů, ale zpracování a zobrazení těch hlavních procesů, které ze své podstaty agregují dílčí pod-procesy, jenž byly identifikovány např. v rámci detailního porovnání procesů pracovních skupin P1 - P5. Důležité je také zmínit fakt, že jsme v rámci procesní analýzy vycházeli ze současného vysokoškolského zákona, nicméně jsme do analýzy zapracovali pouze ta ustavení, u kterých nepředpokládáme změnu (např. vedení matrik studentů, nutnost zpracovat studijní a zkušební řád). U částí, které se v rámci slučování mohou změnit, jsme proto navrhli procesy tak, aby odpovídaly cílovému stavu (např. organizační řád, jednání vrcholných orgánů univerzity). Z hlediska cílového stavu procesní analýza obsahuje náš pohled, jenž byl definován na základě obdobných procesních analýz realizovaných Deloitte pro veřejný nebo soukromý sektor, globálního repositáře procesů pro jednotlivá odvětví ekonomiky (Deloitte Industry Print) a na základě poznání procesů špičkových zahraničních VŠ (finské, americké, dánské a britské VŠ).

3

Celkový přístup, který pro sloučení procesů navrhujeme, vyplývá ze zkušeností úspěšného slučování dánské Aarhuské univerzity a zároveň reflektuje debatu v rámci správní rady projektu integrace. Tento přístup je symbolizován rozdělením procesu integrace do tří základních fází: 0. Debata o budoucím akademickém profilu sloučené univerzity 1. Institucionální sloučení

2. Nový akademický profil

3. Administrativní reforma nové univerzity

0

3 roky

5 let

6,5 roku

Základním předpokladem rámcového odhadu časové osy je rychlé stanovení nového modelu efektivního řízení univerzity v rámci 1. fáze.

Cílem nulté fáze je identifikace společného zájmu v akademické oblasti (v rámci akademické debaty) a shoda na koncepční variantě modelu sloučení, která tyto zájmy nejlépe naplní. Cílem první fáze je prosté institucionální sloučení univerzit, které zajistí chod nové organizace. Přínosem první fáze je vytvoření společné konstrukce nové univerzity. Cílem druhé fáze je provedení transformace jádrových aktivit univerzity (vzdělávání, věda, výzkum) a tím vytvoření nového akademického profilu univerzity. Přínosem druhé fáze je zlepšení chodu univerzity z pohledu studentů a akademických pracovníků, a to prostřednictvím mechanismu moderního řízení univerzity. Cílem třetí fáze je dosažení úspory času a finančních prostředků alokovaných v administrativních a podpůrných procesech (IT, ekonomika atd.). Přínosem třetí fáze je zefektivnění procesů z hlediska vázaného času a finančních prostředků. V rámci analýzy jsme nejprve sestavili procesní mapu, kterou jsme dále rozdělili do jednotlivých fází a zhodnotili ji z hlediska požadavků na cílový stav jednotlivých procesů. Výsledkem je náš pohled na oblasti, které by v rámci slučování měly být realizovány na technické úrovni středního managementu, a oblasti, jejichž procesy jsou natolik kritické, že se jejich současný stav výrazně odlišuje od stavu budoucího. Tyto procesy si zasluhují exekutivní podporu a pozornost. Procesy s největším rozdílem současného a cílového stavu („gapem“) jsou popsány dále. Jedná se zejména o následující procesy:

4

5

2 Přístup k procesní analýze Analýza procesů vysokých škol se sestávala ze čtyř po sobě jdoucích kroků, které zobrazuje následující diagram.

6

Rozčlenění procesů podle fáze sloučení univerzit

Identifikace a zakreslení procesů do procesní mapy

Cíl

Identifikace všech procesů, které jsou nezbytné pro provoz a činnosti univerzity a jejich následné zakreslení do procesní mapy s ohledem na druh procesu.

Rozčlenění procesů podle chronologických fází integrace univerzit.

1. Institucionální sloučení


Ukázka výstupu

3. Administrativní reforma nové VŠ

Zhodnocení rozdílu mezi stavem AS – IS a TO - BE Určení velikosti rozdílu mezi současným stavem procesů obou univerzit a stavem optimálním z hlediska integrace.

Doporučení Rámcový popis bodů, které je nutné naplnit, aby bylo dosaženo optimálního stavu nezbytných procesů nové univerzity.

Další podkapitoly se zabývají podrobnějším popisem kroků, které byly při procesní analýze učiněny.

Identifikace a zakreslení procesů do procesní mapy

2.1

Cílem tohoto kroku bylo určit všechny hlavní procesy (na makro úrovni), které v současné době probíhají na obou univerzitách, a zároveň tyto procesy doplnit o nové procesy, které univerzity momentálně postrádají. Jako základní pramen pro identifikaci stávajících procesů posloužily univerzitami předané podklady ve formě excelových tabulek. Tabulky s názvem „Pxy_Jednotny_format_vystupu“ byly vyplňovány pracovními skupinami (P1 – P5) a obsahovaly slovní popis průběhu jednotlivých procesů obou univerzit. Procesy v nich byly rozděleny do skupin hlavních procesů a dalších podprocesů a oznámkovány na stupnici 1 – 5 podle míry shody procesů mezi univerzitami.1 Známka byla udělena každému podporcesu zvlášť a následně i celkovému hlavnímu procesu. Jako pramen pro identifikaci procesů, které univerzity momentálně postrádají, jsme použili vzory organizačních procesů Deloitte Industry Print Process, zkušenosti z jiných procesních analýz zpracovávaných DTT a reference z procesů slučování univerzit v zahraničí. Výsledkem tohoto kroku byla identifikace procesů, které jsou z hlediska provozu a činnosti nové univerzity považovány za nezbytné. Identifikované procesy byly následně zakresleny do procesní mapy, kde byly rozčleněny na:   

řídící procesy, které zahrnují procesy, jejichž výsledkem je rozhodnutí o způsobu jednání, řízení a rozhodování na úrovni managementu vysoké školy; hlavní (hodnototvorné) procesy, jejichž cílem je naplňování účelu nové vysoké školy; podpůrné procesy, které slouží k podpoře a výkonu řídících a hlavních procesů.

Výstupem tak byla mapa identifikovaných procesů rozčleněných podle druhu procesu, která poskytovala manažerský pohled na cílový procesní model budoucí univerzity.

2.2

Rozčlenění procesů podle fáze sloučení univerzit

V tomto kroku byly jednotlivé identifikované procesy z procesní mapy dále rozčleněny do třech fází, které reflektují časové hledisko, ve kterém by podle našeho názoru tyto procesy měly při slučování probíhat. Fáze podle diagramu (viz níže) nesou názvy 1. Institucionální sloučení, 2. Nový akademický profil a 3. Administrativní reforma nové univerzity. V souvislosti s výše navrhovaným modelem (fáze 1. – 3.), konstatujeme, že se jedná o naše doporučení vyplývající z detailně posuzovaných procesů fúzí zahraničních univerzit2 a z odborného posouzení komplexity a náročnosti výhledového sloučení ostravských univerzit. Je nutné zdůraznit, že vzhledem k podstatě celého procesu sbližování, neprezentujeme doporučované řešení jako jediné možné. Výsledný postup, pokud nakonec ke sblížení univerzit dojde, musí být narýsovaný vedením univerzit (vč. jejich Akademických senátů) a může akcentovat jiné priority, a to jak z hlediska hlavních fází, tak z hlediska zařazení dílčích procesů do těchto fází. Přesto zdůrazňujeme, že po posouzení všech podmínek a vstupních podkladů nevidíme možnost zpracovat naše doporučení variantně a jedná se proto o jedinou námi doporučovanou variantu.

1

Stupeň 1 představoval maximální shodu procesů, stupeň 5 maximální neshodu procesů. Tyto fáze byly identifikovány na základě dobré praxe ze slučování špičkové dánské univerzity Aarhus (patřící mezi 100 nejlepších univerzit světa), kterou hodnotíme jako úspěšně dokončenou. 2

0. Debata o budoucím akademickém profilu sloučené univerzity 1. Institucionální sloučení


3. Administrativní reforma nové univerzity

0

3 roky

5 let

6,5 roku

Základním předpokladem rámcového odhadu časové osy je rychlé stanovení nového modelu efektivního řízení univerzity v rámci 1. fáze.

0.

Debata o budoucím akademickém profilu sloučené univerzity – Jako nultou fázi, která musí předcházet vlastnímu procesu integrace univerzit (fáze 1. – 3.), uvádíme debatu, jejímž cílem je definování účelu integrace a shodnutí se na něm. Předmětem debaty, která by měla probíhat mezi akademickou obcí např. formou speciálních jednání organizovaných projektovým týmem nebo společných zasedání akademických senátů, je tedy zejména identifikace přínosu sloučení pro akademickou činnost. Výsledkem debaty by měla být odpověď např. na následující zásadní otázky:  Existuje společný zájem obou škol v oblasti studia? Tj. např. univerzity vidí jako vzájemně přínosné rozšíření nabídky volitelných předmětů pro studenty, popř. chtějí studijní obory rozšířit o povinně volitelné nebo dokonce povinné předměty.  Existuje společný zájem obou škol v oblasti vědy? Tj. např. univerzity vidí jako vzájemně přínosné vytvoření společných excelentních týmů pro výzkum v dané oblasti(ech) a za tímto účelem ze svých rozpočtů vyčlení zdroje (lidské a finanční), popř. ustaví společnou platformu pro společný rozvoj vědy a bádání (např. ve formě kolegia).  Existuje společný zájem na sdílení zdrojů pro rozvoj studia/vědy? Tj. univerzity např. chtějí sdílet hmotný a nehmotný majetek (např. budovy, SW) pro zajišťování studia/vědy?  Existuje společný zájem akademických obcí univerzit v sociální a společenské oblasti? Tj. např. univerzity vidí jako přínosné organizovat společné sportovní a kulturní akce pro své akademické obce. Klíčovým předpokladem pro efektivní průběh debat ve výše uvedených oblastech je zpracování koncepčních materiálů, které jim budou předcházet. Pokud se potvrdí společný zájem na spolupráci obou akademických obcí, pak je dalším námi doporučovaným krokem zpracování základního záměru sloučení univerzit, resp. popis formy jejich budoucí spolupráce, která tento společný zájem nejlépe naplní. Základní záměr (definující varianty budoucího modelu nové VS, a to včetně přínosů, nákladů a rizik těchto variant) by měl opět projít akademickou debatou.

1.

Institucionální sloučení - Procesy zařazené do této fáze by měly proběhnout jako první. Účelem této fáze by mělo být umožnění bezproblémového „technického“ provozu nové univerzity. Její procesy mají za cíl např. legislativní zajištění a právní rámec nové univerzity (kontinuita stávajících smluv), novou strukturu řízení a statut univerzity (vč. přípravy odpovídající legislativy na národní úrovni), personální obsazení (převedení a výběr managementu a zaměstnanců), komunikaci směrem k externím dodavatelům, tvorbu nové identity atd. V této fázi vzniká nová univerzita se dvěma samostatnými celky uvnitř. Administrativní náklady této nové univerzity se rovnají součtu administrativních nákladů slučovaných univerzit.

9

2.3

2.

Nový akademický profil - Po první fázi doporučujeme realizaci druhé fáze, jejímž účelem je především nové seskupení akademické obce v rámci nové univerzity. Jde tedy například o věcné i prostorové sloučení fakult a kateder se stejným či podobným oborovým zaměřením, vytvoření zcela nových interdisciplinárních oborů nebo definice centrálních iniciativ v oblasti vzdělávání a vědy a to včetně nového způsobu alokace rozpočtu. Transformace je zde chápána jako přeměna původního fungování na moderní univerzitu 21. století. Přeměnu podporuje nový způsob řízení univerzity. Administrativa (IT systémy, správa ekonomiky atd.) funguje stále odděleně a výše administrativních nákladů zůstává v této fázi nadále nezměněna.

3.

Administrativní reforma nové univerzity – Je poslední fází transformace. Její účel spočívá v zefektivnění podpůrných procesů, které tvoří administrativu univerzity a znamenají podporu z hlediska běžného chodu nové univerzity. Do této kategorie spadají například některé procesy z oblasti ekonomiky jako sjednocení účetnictví, zabezpečení nákupů, správa budov, ale zároveň IT systémy (např. ekonomický nebo studijní IS). Teprve v této fázi dochází ke splynutí administrativního zázemí obou dříve sloučených univerzit. Procesy jsou standardizovány, zefektivněny a v maximální míře elektronizovány. Sloučením a zefektivněním stejných činností klesne celková výše administrativních nákladů nové univerzity (viz následující diagram).

Zhodnocení rozdílu mezi stavem AS – IS a TO - BE

Cílem této fáze bylo určení rámcového rozdílu cílového stavu oproti současnému stavu procesu.

Postup při určování rozdílu mezi AS – IS a TO - BE 10

Postup určování rozdílu mezi optimálním a současným stavem byl následující:  rámcové určení cílového stavu procesů;  rámcové zhodnocení současného stavu oproti definovanému cíli. Rámcové určení cílového stavu procesů (TO – BE), jehož výsledkem bylo de facto nastavení vzoru pro každý identifikovaný proces, probíhalo především na základě:    

benchmarku vyplývajícího ze slučování univerzit v zahraničí (Dánsko, Finsko, Portugalsko, Německo a Francie); benchmarku vedoucích univerzit v ČR (tzv. „velká pětka“); cílů MŠMT v oblasti vysokého školství v ČR; principů efektivního řízení.

Rozdíl oproti tomuto cílovému stavu byl odvozen na základě zhodnocení současného stavu procesů (AS – IS). To se odvíjelo od:  podkladů obdržených od pracovních skupin P1 - P5;  debat v rámci Výkonné a Správní rady projektu;  rozhovorů se zástupci všech pracovních týmu (v rámci určování speciálního plnění objednávky služeb);  probíhajících analýz na základě speciální objednávky služeb;  volně dostupných zdrojů informací a dat zejména z webů univerzit (např. realizované rozvojové projekty), popř. jiných zdrojů (např. portál s výsledky VaV);  analýz interních dokumentů obou univerzit (směrnice, nařízení atd.). Popis velikostí rozdílů a symboly, kterými byly rozdíly zaznamenávány do procesní, mapy shrnuje následující tabulka.

11

Tabulka 1 - Popis velikosti rozdílu mezi stávajícím a optimálním procesem

Velikost rozdílu optimálního a skutečného stavu procesů

Malý rozdíl/shoda procesů

Středně velký rozdíl procesů

Velký rozdíl procesů

2.4

Popis rozdílu Stav procesu nepředstavuje výrazný rozdíl oproti optimálnímu stavu. Implementace tohoto procesu do nové univerzity neznamená výrazné zatížení z hlediska pracnosti a rizikovosti. Řešení těchto procesů může být delegováno na nižší úrovně řízení. Z hlediska monitoringu plnění nevyžaduje prioritní pozornost vrcholného managementu univerzity. Podstata řešení těchto procesů je veskrze technická, a proto je dále nebudeme v analýze rozbírat. Stav procesu představuje jistý rozdíl oproti optimálnímu stavu. Implementace tohoto procesu do nové univerzity představuje signifikantní zatížení z hlediska pracnosti a rizikovosti. Řešení těchto procesů může být delegováno na nižší úroveň, nicméně vyžaduje pravidelný monitoring vrcholného managementu univerzity, resp. odsouhlasení klíčových aspektů řešení. Tyto procesy budou dále rozebírány v dalších kapitolách procesní analýzy.

Symbol v procesní mapě

Stav procesu představuje velký rozdíl současného oproti optimálnímu stavu. Implementace tohoto procesu do nové univerzity představuje vysoké zatížení z hlediska pracnosti a rizikovosti. Řešení těchto procesů by mělo probíhat na úrovni vrcholného managementu univerzity s tím, že střední management je úkolován a pomáhá s dílčí realizací. Tyto procesy budou podrobně rozebírány v dalších kapitolách procesní analýzy.

Doporučení

V posledním kroku byly detailně rozpracovány procesy, které byly v označeny jako kritické. Výsledkem je rámcový popis bodů, které by měly být naplněny, aby rozdíly mezi současným procesním stavem AS – IS a optimálním stavem TO – BE byly odstraněny.

12

3 Identifikace a zakreslení procesů do procesní mapy V této fázi jsme podle zvolené metodiky (viz výše) identifikovali následující klíčové procesy, které na obou univerzitách probíhají, popřípadě procesy, které jsme na základě expertní analýzy DTT doplnili. Procesy, které jsou v této mapě a všech dalších mapách označeny symbolem hvězdičky, jsou předmětem plnění samostatné objednávky, resp. detailní analýzy vůči DTT, a proto nebudou v následujících kapitolách rozebírány. Procesní mapa 1 - Identifikace procesů

13

Následující tabulka přibližuje detailnější popis cílů identifikovaných procesů. Tabulka 2 - Popis cílů procesů z procesní mapy

Druh

Proces

Popis procesu 

Řídící proces

  

 Řídící proces 

 Řídící proces



Navržení principů systemizace pracovních pozic z hlediska jejich personálních atributů (požadavky na kvalifikaci) Řízení sociálních záležitostí a benefitů zaměstnanců

Navržení mzdového řádu sloučené univerzity Navržení motivačního systému kariérního růstu a odměňování



Přestavba stávajícího procesu tak, aby nový proces zohledňoval faktory determinující univerzitní prostředí, tj. specifika fakult a jejich autonomie nebo napojení na dlouhodobé plánování



Určení podmínek existence odborové organizace na nové univerzitě Sepsání nové kolektivní smlouvy

Řídící proces

Řídící proces 



Navržení principů řízení organizace podle principů univerzity 21. století Kodifikace těchto principů do legislativy Transpozice těchto principů do statutu, organizačního řádu a org. struktury nové univerzity Příprava a aktualizace organizačního řádu rektorátu a statutu univerzity



Řízení rozvojových projektů v návaznosti na cíle definované v dlouhodobém záměru univerzity Řízení projektů prostřednictvím projektové kanceláře Zajištění vnitřního kontrolního systému podle zákona 320/2001 Sb. Přizpůsobení kontrolního systému specifikům vnitřních organizací nové univerzity

14






Řídící proces



  Řídící proces  

Řídící proces












Řídící proces



Tvorba a aktualizace zákonných vnitřních dokumentů univerzity/fakulty (podle § 17 resp. § 33 zák. 111/1998 Sb) Tvorba a aktualizace dalších vnitřních řídících předpisů (vyhlášky a nařízení rektora, kvestora, děkana apod.). Řízení vnější komunikace, marketingu a vztahů s veřejností (PR) univerzity za účelem reklamy, zviditelnění a budování identity univerzity Zahrnuje např. představování úspěchů školy, tisková prohlášení a vyjádření, organizace sociálních akcí na univerzitě, představování nové univerzity na středních školách apod. Tvorba a aktualizace DZ s ohledem na cíle stanovené MŠMT Stanovení specifických, měřitelných, dosažitelných a časově ukotvených vnitřních cílů univerzity Strategická povaha dokumentu, která umožňuje jeho přepracování do podoby Institucionálního záměru školy Tvorba jednotného harmonogramu akademického roku nové univerzity s ohledem na požadavky studijních programů Efektivní tvorba rozvrhů a rozvrhových akcí s ohledem na časový soulad (minimum překryvů) předmětů a kurzů v rámci studijního programu

Návrh a implementace nového studijního a zkušebního řádu Aktualizace studijního a zkušebního řádu

Řízení investic s ohledem na cíle univerzity Řízení nákupu na centralizované i decentralizované úrovni. Vytvoření jednacích řádů na základě statutu univerzity a organizačního řádu nové univerzity Realizace jednání a následné delegování úkolů plynoucích z rozhodnutí příslušného řídícího orgánu Řízení studijních programů a oborů v souladu s naplňováním cílů definovaných v dlouhodobém a institucionálním záměru školy Pružné reakce věcného zaměření studia na momentální situaci v oblasti vědy, vzdělávání a potřeby pracovního trhu v ČR

15



Řídící proces

  

Řídící proces



Vypracování strategie řízení lidských zdrojů s ohledem na podporu pedagogického a vědeckovýzkumného talentu nové univerzity Mechanismus motivací (finančních a nefinančních benefitů) Motivační systém kariérního plánování a růstu pro přilákání talentovaných osobností na univerzitu Řízení spolupráce univerzity se soukromým a veřejným sektorem v oblasti vědy a výzkumu, a to na vrcholné úrovni. Zainteresování soukromého sektoru na spolupodílení se na financování aktivit vysoké školy (reklama, studentské praxe, školící programy firem pro studenty)



Koncept strategického plánování a řízení aktivit v oblasti VaV s ohledem na cíle stanovené dlouhodobým záměrem a institucionálním záměrem školy (stanovení priorit výzkumu, podpora interdisciplinarity)



Aktivity pokrývající lobbování u institucí veřejného sektoru (národní, EU úroveň) odpovědných za rozdělování finančních prostředků vysokým školám a výzkumným organizacím v oblasti vědy, výzkumu a vzdělávání



Sestavení návrhu rozpočtu dle priorit/cílů vysoké školy (určení nároků rozpočtu) Stanovení základních priorit (výuka, prioritní výzkum a výdaje nezbytné z hlediska základního zajištění hlavní činnosti) a ostatních priorit (další výzkum a ostatní výdaje) Získávání zdrojů Alokace zdrojů oproti cílům/prioritám Schválení rozpočtu a předání zdrojů a cílů útvarům Kontrola plnění cílů a čerpání rozpočtu

Řídící proces

Řídící proces



Řídící proces     

Sjednávání partnerských smluv se zahraničními univerzitami, instituty a výzkumnými středisky za účelem navázání a prohloubení mezinárodní spolupráce univerzity v oblasti vědy, výzkumu a vzdělávání



Řízení nákupu, obnovy a nakládání s dlouhodobým hmotným majetkem univerzity na centralizované (strategické rozhodování – nákup, prodej, dlouhodobý pronájem) i decentralizované úrovni (krátkodobý pronájem – využití) Sledování ukazatelů využití a ekonomické efektivity majetku

Řídící proces

Řídící proces 

16




 Hlavní proces 




Proces podpory mobility zahraničních studentů a pedagogů v rámci partnerských univerzit (např. v rámci programu ERASMUS) Rozšíření spolupráce s partnerskými univerzitami v oblasti programů vyučovaných ve (společném) cizím jazyce Proces podpory mobility ostravských doktorandů a vědců se smlouvou na vědecko-výzkumnou činnost Rozšíření spolupráce s partnerskými univerzitami v oblasti vědy a výzkumu

Proces podpory mobility zahraničních doktorandů a vědců se smlouvou na vědecko-výzkumnou činnost. Rozšíření spolupráce s partnerskými univerzitami v oblasti vědy a výzkumu

Navázání úzké spolupráce mezi orgány univerzity zaměřenými na vědeckovýzkumnou činnost a praxí Posílení aktivit technicky zaměřené větve školy k aplikaci výsledků VaV



Implementace systému náboru nových pedagogických a vědeckovýzkumných pracovníků podle stanovené strategie řízení lidských zdrojů (podpora talentu)



Jednoduchý a efektivní proces podávání a realizace projektů VaV, který nezatěžuje pracovníky vědy a výzkumu nadměrnou administrativní činností



Stanovení věcného obsahu bakalářských programů studia v souladu se strategií řízení studia a dlouhodobými cíli univerzity, záměry MŠMT a poptávkou pracovního trhu a partnerů univerzity (při zohlednění právních požadavků MŠMT na akreditace)

Hlavní proces

Hlavní proces

Hlavní proces

Strategie řízení a plánování rozvoje informačních a komunikačních technologií Strategie řízení a plánování rozvoje informační infrastruktury

17

 Hlavní proces

 Hlavní proces

 Hlavní proces   Hlavní proces 

Pořádání konferencí, vědeckých sympozií, workshopů atd. pro studenty, pedagogy a pracovníky VaV uvnitř i vně nové univerzity Vysílání studentů, pedagogů a pracovníků VaV na podobné akce pořádané jinými subjekty Provoz univerzitního nakladatelství za účelem podpory uveřejňování publikací studentů, akademických pracovníků a pracovníků VaV nové univerzity



Legislativní podpora nové právní organizaci (vysoká škola) Správa smluvních a partnerských vztahů univerzity po legislativní stránce





Podpůrný proces 

Podpůrný proces

Zavedení moderních progresivních metod z oblasti informační a komunikační technologie do výuky Podpora těchto metod při realizaci distanční formy studia

 Hlavní proces

Podpůrný proces

Stanovení věcného obsahu magisterských programů studia v souladu se strategií řízení studia a dlouhodobými cíli univerzity, záměry MŠMT a poptávkou pracovního trhu a partnerů univerzity (při zohlednění právních požadavků MŠMT na akreditace) Stanovení věcného obsahu doktorských programů studia v souladu se strategií řízení studia a dlouhodobými cíli univerzity, záměry MŠMT a poptávkou pracovního trhu a partnerů univerzity (při zohlednění právních požadavků MŠMT na akreditace)



Technické/operativní zajišťování vnější komunikace, akcí, marketingu a vztahů s veřejností (PR) univerzity za účelem reklamy, zviditelnění a budování identity univerzity Realizace např. představování úspěchů školy, tisková prohlášení a vyjádření, představování nové univerzity na středních školách apod.

Získávání, správa a distribuce dotací a příspěvků MŠMT podle zákona č. 111/1998 Sb.

18

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces



Zajištění a správa akreditace především nově vzniklých oborů výuky po spojení univerzit



Zajištění uznávání vzdělání absolventů ze zahraničních vzdělávacích institucí v souladu s legislativou ČR



Zajištění administrativní podpory studijního procesu s ohledem na maximalizaci efektivity Provoz studijního oddělení s dostatečnou kapacitou pro absorpci počtu studentů sloučených univerzit





Efektivní správa studijních identifikačních karet včetně standardizace služeb, pro které je možné identifikační kartu využít



Zpoplatnění standardních a nestandardních úkonů



Zajištění efektivního výběru a správy poplatků pramenících ze zákona 111/1998 Sb. Zajištění efektivního výběru a správy dalších poplatků podle vnitřních směrnic univerzity



 Podpůrný proces

Podpůrný proces

Zajištění transparentního procesu přezkoumávání rozhodnutí orgánů školy např. v případě odvolání proti výroku o přijetí/nepřijetí studenta do studia, udělování výjimek ve studijních řádech apod.

Zajištění agendy:  výběru nového pracovníka;  nástupu nového pracovníka;  administrativa pracovního poměru;  ukončení pracovního poměru;  uzavírání dohod mimo pracovní poměr;  pracovně-právní záležitosti zaměstnanců;  Zpracování mezd

19



Zajištění efektivní daňové agendy na centralizované i decentralizované úrovni pro všechny organizační celky univerzity, které jsou dle zákona daňovými poplatníky



Zajištění efektivní evidence univerzitního majetku na centralizované i decentralizované úrovni



Zajištění tvorby zprávy o hospodaření a výroční zprávy v zákonem stanovené periodicitě



Zajištění nákupu služeb, dodávek a stavebních prací pro univerzitu na centralizované i decentralizované úrovni



Zajištění předávání výsledků vědy a výzkumu Radě pro výzkum, vývoj a inovace s cílem zvýšit naměřený podíl nové univerzity na celkovém objemu vědy a výzkumu veřejných vysokých škol



Zajištění efektivní administrativní podpory vzdělání, vědě a výzkumu s cílem minimalizovat administrativní zátěž připadající na vědeckovýzkumné pracovníky



Zajištění jednotného provozu knihovny (knihoven) pro všechny studenty sloučených univerzit Poskytování a správa elektronických informačních zdrojů Zajištění provozu univerzitního archivu

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

  

Podpůrný proces

Výroba audiovizuálních programů za účelem propagace univerzity, dokumentace života univerzity a audiovizuální podpory výukového procesu

20



Zajišťování stabilního provozu a vzájemné návaznosti informačních systémů v rámci celé architektury informačních systémů nové univerzity



Provoz dostatečně dostupného centra podpory uživatelů všech informačních systémů, které univerzita v rámci architektury svých informačních systémů využívá



Zajištění workflow oběhu účetních dokladů s ohledem na centralizaci nebo decentralizaci konkrétního účetního úkonu



Zajištění udržovacích, provozních a dalších služeb nutných pro provoz univerzitních budov a některých univerzitních činností (např. dopravní služby, odpadové hospodářství, úklid atd.)



Zajišťování provozu informační infrastruktury v technicky vybavených učebnách, kancelářích a dalších objektech nové vysoké školy Provoz dostatečného množství počítačových jednotek ve studovnách, knihově atd.

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces 

 Podpůrný proces

Podpůrný proces

Podpůrný proces

  

Zajištění zákonem stanovených a dalších nutných školení, dohledu a výkonných kapacit v oblasti: bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; pořádní ochrany; ochrany majetku.



Provoz univerzitní činnosti, která nespadá do oblasti hlavní činnosti popsané zákonem č. 111/1998 Sb.



Poskytování kvalitních ubytovacích a stravovacích služeb v dostatečné kapacitě pro všechny potřebné studenty nové univerzity a pro zahraniční studenty, pedagogy a pracovníky VaV

21

 Podpůrný proces 

Evidence a zpracování žádostí o ubytovací a zákonná a další sociální stipendia Vyplácení ubytovacích a zákonných a dalších sociálních stipendií

22

4 Rozčlenění procesů podle fáze sloučení univerzit Výše identifikované procesy byly v této části rozčleněny podle fáze integrace, ve které by měly proběhnout. Fáze integrace jsme blíže popsali v kapitole 2.2. Následující procesní mapa zobrazuje všechny základní procesy, jejichž implementace by měla být uskutečněna v průběhu 1. Fáze, jejímž cílem je zajištění prostého fungování nové univerzity. Procesní mapa 2 - Fáze 1: Institucionální sloučení

23

Identifikované procesy, které by měly být implementované v rámci druhé fáze, tj. „transformace jádra VŠ“ shrnuje další procesní mapa. Tyto procesy se bezprostředně vážou ke společenskému poslání univerzity, tedy především k výuce, vědě a výzkumu. Procesní mapa 3 - Fáze 2: Nový akademický profil

Identifikované procesy, které by měly být implementované v rámci poslední třetí fáze, tj. „administrativní reformy“ shrnuje další procesní mapa. Tyto procesy souvisejí se zajištěním administrativy a chodu IS. Procesní mapa 4 - Fáze 3: Administrativní reforma nové univerzity

24

5 Zhodnocení rozdílu mezi stavy AS - IS a TO – BE a doporučení Následující procesní mapy zobrazují v předchozí kapitole identifikované procesy podle stávající úrovně vyspělosti procesu na obou univerzitách, tedy zhodnocují rozdíl mezi cílovým a stávajícím stavem těchto procesů. Procesní mapa 5 - Fáze 1: Institucionální sloučení – označení rozdílu mezi stávajícím a cílovým stavem

25

Procesní mapa 6 – Fáze 2: Nový akademický profil - označení rozdílu mezi stávajícím a cílovým stavem

Procesní mapa 7 – Fáze 3: Administrativní reforma nové univerzity – označení rozdílu mezi stávajícím a cílovým stavem

Dále jsou v rámci této kapitoly v souladu se zvolenou metodikou popsány procesy, které by měly být v jednotlivých fázích implementovány a zároveň u nich byl zjištěn velký nebo střední rozdíl oproti současnému stavu (červená a žlutá barva). Procesy s malým rozdílem (zelená barva) nejsou popisovány, neboť se u nich předpokládá technická implementace středním managementem nové univerzity bez vyššího rizika nebo nutnosti vysoké pracovní náročnosti.

26

5.1

Fáze I: Institucionální sloučení

Řídící proces – velký rozdíl procesů

Druh

Proces

FÁZE I: Prosté sloučení Popis hlavních aspektů rozdílu oproti cílovému stavu (TO-BE)  Není zpracována legislativní norma umožňující sloučení univerzit  Současný model řízení univerzit v ČR neodpovídá modelu špičkových světových univerzit (zejména se jedná o institut tzv. boardu s externími experty a uznávanými osobnostmi) – jedná se o skutečně významný rozdíl  Souvisí s předchozím bodem – rozdíl mezi cílovým stavem se týká zejména řízení univerzity prostřednictvím boardu s majoritním nebo velmi podstatným zastoupením význačných externích expertů  Tento board skutečně řídí univerzitu v hlavních aspektech (finance, personální otázky)  Není zpracována a implementována marketingová strategie zaměřená na cílové skupiny relevantní pro univerzitu (studenti budoucí/současní/minulí, pedagogové, soukromé firmy, ostravský region, atd.)  Bude nutné posílit komunikaci o projektu a vzniku nové univerzity  Bude nutné posílit komunikaci a propagaci aktivit školy (mezinárodní akademická reputace je významným ukazatelem mezinárodních žebříčků)  Bude nutné posílit aktivity směrem k upevnění identity nové univerzity (společný výzkum/výuka, volnočasové aktivity, výrazné posílení sociálního života a soudržnosti univerzity, vyčlenění sociálního prostoru studentům)

Doporučení 

   

  





Navrhnout základní principy pro řízení univerzity v souladu s nejlepší praxí Prosadit tyto principy do souč. VŠ zákona, nebo nového zákona o slučování Zvolit a jmenovat nové orgány v souladu s novou legislativou Zpracovat statut, organizační řád a novou org. strukturu Nutnost volby a jmenování nových orgánů (viz předchozí bod)

Zpracování marketingové strategie Zpracování komunikační strategie Zpracování strategie akademické debaty o slučování obdobně jako v případě Technické univerzity v Lisaboně a Lisabonské univerzity Zpracování plánu akcí pro posílení „sociálního“ života nové univerzity – sport, kultura, místo pro tvořivost a pospolitost studentů v rámci kampusu univerzity Návrh centrálních aktivit na podporu vědecké a studijní interdisciplinarity – posílení identity v jádru činností univerzity (věda a vzdělání)

27

Podpůrný proces – velký rozdíl procesů



Tento proces bude dále popsán v rámci plnění samostatné objednávky vůči DTT, proto zde není detailně rozebírán.






Nutnost převést smluvní vztahy se: zaměstnanci partnery dodavateli Nutnost zajistit kontinuitu smluvních vztahů vč. udržitelnosti projektů Nutnost vytvořit legislativní podporu v nové VŠ Návaznost na předchozí proces řízení marketingu, PR a identity školy s cílem procesu naplnit marketingovou strategii a plány stanovené v rámci řídícího procesu

     

 

  



 Řídící proces – střední rozdíl procesů





 



Nutnost rozhodnutí o klíčových aspektech operativy studia v rámci nové univerzity. Jedná se např. o následující: systém stanovování harmonogramu AR společné univerzity; přijímací řízení; udělování titulů; Nutnost zajistit kontinuitu smluvních závazků k zahraničním univerzitám v rámci mobility Nutnost převedení stávajících akreditací

 



Zpracovat strategii a plán převodu smluvních závazků Schválit strategii Převést smluvní závazky

Naplňování a vyhodnocování marketingové strategie Naplňování komunikační strategie Realizace strategie akademické debaty o slučování obdobně jako v případě Technické univerzity v Lisaboně a Lisabonské univerzity Realizace akcí pro posílení „sociálního“ života nové univerzity – sport, kultura, místo pro tvořivost a pospolitost studentů v rámci kampusu univerzity Medializace úspěchů Vzhledem k tomu, že se jedná o I. fázi – zajištění prostého sloučení univerzit, doporučujeme realizovat nezbytnou minimální technickou úroveň aspektů řízení studia a klíčové, popř. reformní záležitosti ponechat na II. Fázi, tzv. akademickou reformu. Co se týká změn z hlediska studijních oborů nebo nabízených předmětů, pak případné úpravy těchto oblastí mohou vycházet z iniciativy jednotlivých fakult. Cílem opatření musí být zajištění kontinuity a plynulosti studia, tedy např.: zpracování jednoznačné

28



Podpůrný proces – střední rozdíl procesů

Řídící proces – střední rozdíl procesů

 

informace pro současné a nastávající studenty ohledně průběhu jejich studia; zpracování jednoznačné informace pro držitele titulů současných univerzit; převedení akreditací na novou univerzitu. Vzhledem k důležitosti dokumentu doporučujeme jeho vytvoření hned v první fázi slučování, neboť se jedná technickou záležitost, která je z pohledu řízení studia klíčová.



Nutnost sjednocení studijních a zkušebních řádů slučovaných univerzit a zajištění aktualizace sjednoceného studijního a zkušebního řádu












Existuje rozdíl v rozdělování příspěvku na vzdělávací činnost MŠMT (VŠB ve větší míře odečítá položky na centrální správu)



Stanovení mechanismu převodu příspěvku na vzdělávací činnost – v I. fázi sloučení ponechat jako status quo (současný stav)



Tento proces navazuje na řídící proces tvorby dlouhodobého záměru školy. Hlavním rozdílem cílového stavu oproti současnosti je centralizace procesu realizace rozvojových projektů celé univerzity (na rozdíl od jejich dělení podle zdroje financování – jak je v současnosti realizováno na VŠB-TUO).



Centralizace procesu realizace rozvojových projektů (celouniverzitní/rektorátní projekty)

29

5.2

Fáze 2: Nový akademický profil

Řídící proces – velký rozdíl procesů

Druh

3

Proces

Fáze 2: Transformace jádra VŠ Popis hlavních aspektů rozdílu oproti cílovému stavu (TO-BE) Rozdíly vyplývající z porovnání s mezinárodním benchmarkem jsou následující:  nedostatečná míra interdisciplinarity, zejména v rámci bakalářského studia;  není zavedené pravidelné a representativní a šetření spokojenosti studentů se studiem v rámci celé školy (existují izolované ad hoc ankety);  není zavedené pravidelné a representativní a šetření spokojenosti zaměstnanců;  nesleduje se zaměstnanost studentů po ukončení jejich studia;  nesleduje se spokojenost studentů se sociálními aktivitami;  nesledují se některé klíčové KPI (např. poměr výzkumně aktivních pedagogů, počet studentů na profesora);  existují překryvy mezi studijními obory (např. v oblasti informatiky);  existuje otázka sjednocení a společné lokalizace příbuzných oborů. Řízení talentu v ČR ostravské univerzity nevnímaje je oproti námi vnímanému cílovému stavu nedostatečné zejména v následujícím:  Neexistuje specifikace na požadavky v jednotlivých stupních vědeckého rozvoje, resp. stupních rozvoje talentu: Ph.D., Post-Ph.D., Mladý nezávislý vědec, seniorní vědec.  V závislosti na těchto stupních není upravené kariérní řízení a odměňování.  Celková úroveň finančních prostředků na udržení a rozvoj talentů je velmi nízká (Ph.D. student v Dánsku pobírá přes 80 tis. Kč/měsíčně3). Mezi další zásadní nedostatky patří zaostávání v dalších

Doporučení 

  



Navržení aktualizace struktury studijních oborů, popř. zavedení nových oborů a to vč. rozhodnutí o lokalizace výuky Navržení organizace studia (počet fakult, kateder, institutů) Institucionalizace získávání zpětné vazby (studenti, pedagogové) Sledování zaměstnanosti studentů, popř. jejich dalšího vědeckého pokračování, a dalších KPI

Vytvoření nové univerzity by mělo umožnit: o stanovení strategie řízení a podpory talentů v celém životním cyklu talentu vč. jeho nutnosti obstát na mezinárodní scéně (špičkové univerzity); o kontrolu dodržování Strategie řízení talentu; o uvolnění vnitřních rezerv (optimální využití budov, úspora administrativních nákladů, sloučení stejných procesů, rozdělování univerzitního rozpočtu) a vnějších prostředků (fondy na slučování, externí financování) pro strategii podporu talent; o umocnění lidských zdrojů v prioritách investic nové

http://www.dtu.dev.netmester.dk/English/education/Phd_Education/salary.aspx 30





 







benefitech (např. zdravotní péče, mateřská vč. služeb pro čerstvé rodiče, důchodové schéma). Univerzity nevyhledávají a nesoutěží o získání mezinárodních špičkových talentů (od Ph.D. stupně výše). Všeobecně panuje defétismus ve smyslu „kdo z vědecké špičky by chodil do Ostravy“. Systematicky se podceňuje měkký aspekt řízení talentu (např. couching talentů v projektech, sociální aktivity, práce v týmu se senorními kolegy) Není zpracovaná strategie řízení talentu Z hlediska budoucího stavu  vnímáme jako důležité, aby univerzita na nejvyšší úrovni jednotně zastřešila všechny strategicky klíčové činnosti směrem k jejímu okolí/praxi, tj. aby rektor s podporou seniorního managementu a vedení jednotlivých fakult: o vedl jednání a uzavíral strategická partnerství v oblasti VaV s významnými společnostmi vč. globálních společností (např. Cisco má partnerství s ČVUT); o vedl jednání a uzavíral strategické dohody v rámci výuky (zapojení aplikační sféry do výuky); o vedl jednání a uzavíral dohody s veřejným sektorem z hlediska nabídky školy vůči tomuto segmentu; Nedostatečné zaměření vědy  a vědeckých prostředků na prioritní oblasti na úrovni univerzity Malý akcent na  mezioborovost a nové netradiční postupy („pioneering“) – přílišná koncentrace na tradiční obory (aniž by byly touto analýzou zpochybňovány) Systém financování vědy v rámci univerzity (minimální úroveň prostředků na centrální priority na celouniverzitní úrovni)

univerzity.

Zpracování a implementace strategie spolupráce s praxí

Zpracování strategie vědy a výzkumu vč. prioritizace zaměření výzkumu a alokace zdrojů nové univerzity Vytvoření nové univerzity by mělo umožnit uvolnění vnitřních rezerv (optimální využití budov, úspora administrativních nákladů, sloučení stejných procesů, rozdělování univerzitního rozpočtu) a vnějších prostředků (fondy na slučování, externí financování) pro naplňování strategie vědy a výzkumu

31











 







Nedostatečná, resp. zcela minimální a okrajová participace v 7. Rámcovém programu výzkumu a vývoje EU – výrazné zaostávání za ostatními univerzitami v ČR (OU a VŠB chybí v první desítce). Z hlediska participace ČR je pořadí první trojky následující: 1. UK Praha 2. ČVUT 3. MU Brno. Celkem z programu ČR čerpala k červnu 2012 přes 176 mil EUR) Relativně malý počet fakultních a univerzitních ústavů oproti např. Karlově univerzitě Rozdrobení vědeckých kapacit (finská zahraniční zkušenost ukazuje jako měřítko minimálně 4-5 profesorů na jednu dílčí oblast a 10 profesorů na hlavní oblast) DZ školy i fakult jsou kvalitně zpracované, nicméně postrádají přesné, specifické, časově ukotvené a měřitelné cíle v oblasti vědy a výzkumu Provázání vědy a výzkumu na výzvy Moravskoslezského kraje, širšího regionu vč. přeshraničního přesahu, ČR a globální témata Objem finančních prostředků na VaV v ČR vč. stávajícího systému V Moravskoslezském kraji je  pouze jeden veřejný výzkumný ústav AV ČR (Ústav geoniky AV ČR, v. v. i.) – výrazné negativum zejména oproti Praze, ale i Brnu Zahraniční zkušenost ukazuje na slučování veřejných výzkumných ústavů do VŠ Moravskoslezský kraj může ze zákona zřídit veřejnou výzkumnou organizaci (kraje v. v. i. zřizují pouze minimálně, např. Ústav památkové a archeologické péče Brno) Již v současné době existuje silné partnerství ostravských univerzit v rámci podávání projektů z veřejných rozpočtů (cca 1/3 podávaných projektů) a sloučení by mělo napomoci při zastupování

Zpracování strategie zastupování zájmů univerzity na krajské, národní a evropské úrovni

32



 



 

Hlavní proces – velký rozdíl procesů – velký rozdíl procesů







zájmů univerzit na národní úrovni Neexistuje strategie jak působit na krajské a národní úrovni z hlediska maximalizace získaných prostředků pro ostravské VŠ Neexistuje strategie zastupování univerzity na evropské úrovni Národní systém podpory VaV je v mnoha aspektech nedokonalý – sloučení je možnost zvýšení tlaku směrem k zájmům ostravských univerzit V současné době je systém ovlivněn zejména vysokou autonomií – fakulty hospodaří s vlastním příspěvkem na vzdělávací činnost a projekty. Není tak sestavován rozpočet v pravém slova smyslu – jedná se spíše o účelové převody fin. prostředků. Z hlediska dosažení budoucího optimálního stavu vidíme následující rozdíl: centrální sestavování rozpočtu podle strategických priorit univerzity; kontrola plnění cílů oproti čerpání prostředků. Zejména v rámci Ph.D. studia a post-Ph.D. by měli mladí výzkumní pracovníci dokázat, že obstojí v rámci mezinárodní konkurence na špičkových univerzitách. Zahraniční pobyt by měl být povinnou součástí kariérního plánování pro mladé vědce (cílem by mělo být vyslání a rozvoj, nikoli ztráta talentu viz výše strategické řízení lidských zdrojů) Analogicky s vysláním vlastních vědců (viz předchozí proces) by nová univerzita měla usilovat o přilákání národních a mezinárodních talentů pro realizaci výzkumu v rámci prioritních témat nové univerzity nebo v rámci interdisciplinárního zaměření a ideálně získat nejkvalitnější z těchto výzkumníků do



Zpracování metodiky finančního řízení nové univerzity



Uzavření dohod o spolupráci s předními univerzitami Zařazení požadavku na zahraniční vědeckou práci do budoucího karierního plánování vědců Další doporučení viz proces strategické řízení lidských zdrojů







Vytvoření excelentních podmínek pro mladé vědce a výzkumníky z hlediska jejich příjezdu do Ostravy, přičemž je nutné pamatovat na to, že vyjma několika tradičně excelentních oblastí výzkumu ostravských univerzit existují v ČR vysoké školy tzv. velké pětky, které nabízejí atraktivnější pracovní prostředí, vyšší reputaci a

33



svých řad. Velkým rizikem s potenciálně závažným dopadem4 pro ostravské univerzity je tzv. inbreeding, tj. uzavření univerzity do vzájemně propojené komunity (získání Mgr./Ing., Ph.D. a dalších akademických funkcí na té samé univerzitě)

 Je nutné ocenit existující snahy  v kooperaci s praxí, a to zejména na straně VŠB (např. centrum pro podporu komercializace nebo  aktuální spolupráce některých fakult), nicméně vzhledem k cílovému stavu vnímáme, např. v porovnání s konkurencí (zahraniční univerzity, tzv. „velká pětka“ v rámci ČR), následující rozdíl oproti cílovému stavu:  nedostatečná nabídka služeb pro vlastní výzkumníky v celém procesu od vývoje do komercializace (vynalezení, oznámení vynálezu, zhodnocení, ochrana, uplatnění na trh);  nedostatečná medializace úspěšných aplikací;  posílení zakladatelského ducha a doplnění start-up služeb (legislativní, účetní aspekty, přístup k venture kapitálu, řízení lidských zdrojů, couching k úspěchu);  neexistující komunita „zakladatelů“ (enterpreneurship) na univerzitě, a to vč. sociálních aktivit;  roztříštěná a nepříliš přesně specifikovaná nabídka služeb soukromému sektoru;  nedostatečné zaměření na služby soukromé sféře s největším potenciálem (profilování na úrovni univerzity);  institucionalizace financování ověřování prototypů (proof of

4

lokality vnímané oproti Ostravě jako atraktivnější z hlediska kvality života (Praha, Brno). Úspěšné nastavení procesu je proto průnikem zejména dvou následujících procesů: o strategického řízení vědy (zaměření na hlavní témata, posílení kapacit a zdrojů); o strategie řízení lidských zdrojů (nabídka benefitů finančních a nefinančních). Navržení speciálních programů pro mladé výzkumníky Zpracování strategie transferu technologií vč. nástrojů spolupráce s praxí Posílení úrovně služeb pro výzkumníky z hlediska celého procesu od vývoje do komercionalizace

Navel gazing: Academic inbreeding and scientific productivity, Hugo Horta, Francisco M. Veloso, Rócio Grediaga

34

concept) – v současné době na úrovni projektu na VŠB.

Hlavní proces – střední rozdíl procesů




Současný řád jmenování akademických pracovníků neodpovídá aktivnímu vyhledávání nejlepších mezinárodních a národních talentů (viz strategie řízení lidských zdrojů a mobilita zahraničních vědeckých pracovníků výše). Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  mělo být sledováno obsazení jednotlivých budov v čase;  mělo být hodnoceno ekonomické využití budov;  měla být jednotně nabízena volná kapacita budov. Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  mělo být dosaženo nárůstu z hlediska partnerství se špičkovými univerzitami z hlediska výměny studentů a výzkumníků. Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měly být definovány studijní plány s ohledem na interdisciplinaritu (zahraniční praxe ukazuje na její velký význam, resp. podíl pro bakalářský stupeň vzdělání) a závěry v rámci procesu strategického řízení studia (sloučení stejných studijních oborů, změna v organizaci univerzity, realokace atd.) Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měly být definovány studijní plány s ohledem na interdisciplinaritu a závěry v rámci procesu strategického řízení studia (sloučení stejných studijních oborů, změna v organizaci univerzity, realokace atd.) Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měla být zajištěna možnost interdisciplinarity tohoto studia  měly být vytvořeny podmínky pro rozvoj mladého vědeckého talentu a přilákání zahraničních studentů viz výše

 

 



Zpracování strategie akvizice vědecko-výzkumných pracovníků Viz. opatření výše (proces Strategie řízení lidských zdrojů a zajištění mobility příjezd zahr. Ph.D. stud. a výzkumníků se smlouvou na VaV činnost). Zpracování a implementace strategie řízení majetku V souladu s marketingovou strategií by mělo být umožněno identifikovat prostory, které by mohly být vyčleněny pro sociální mimoškolní aktivity studentů. Zpracování strategie mezinárodních partnerství se špičkovými univerzitami



Aktualizace studijních plánů v souladu s novou strategií výuky







35

Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měla být dále posílena dnes již zavedená praxe elearningu;  měla být zvýšena interaktivita výuky prostřednictvím nových technologií (např. net-booků);  měla být zvýšena schopnost studentů pracovat s novými technologiemi. Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měla být zásadním způsobem redukována administrativa (nevědecká činnost), která je vykonávaná vědci.

Podpůrný proces – střední rozdíl procesu

 

 

Oproti současnému stavu by  v cílovém stavu mělo fungovat nakladatelství na bázi „oxford nebo harvard university press“, které:  by mělo podporovat vydavatelskou a publikační činnost university;  by mělo zprostředkovávat universitní vědění odborné a široké veřejnosti;  by mělo podpořit širší publikační činnost vědců;  by mělo fungovat jako hlavní pojítko k ostravské veřejnosti. Oproti současnému stavu by  v cílovém stavu: měla být zásadním způsobem redukována administrativa (nevědecká činnost), která je vykonávána vědci.

Aktualizace studijních plánů v souladu s novou strategií výuky Implementace závěrů strategie řízení lidských zdrojů ve smyslu rozvoje talentů

Zpracování strategie zavádění IT do výuky Podpora zavádění elearningu do výuky prostřednictvím propojení elearningu a studijního IS (možnost jednoduchého přidávání žáků) Reengineering procesu předávání výsledků do RIV

Reengineering procesu realizace a podávání projektů ve smyslu koncentrace na přidanou hodnotu procesu

36

Fáze 3: Administrativní reforma nové univerzity Fáze 3: Administrativní reforma nové univerzity

Podpůrný proces – vysoký rozdíl procesů


Druh

Podpůrný proces – střední rozdíl procesů

5.3

Proces

Popis hlavních aspektů rozdílu oproti cílovému stavu (TO-BE)  Filozofie řízení IT je obdobná  v obou univerzitách - hlavní riziko spatřujeme v pohledu na realizační stránku sjednocení IT, resp. ve faktické implementaci strategie.

Doporučení Zpracování a implementace IT strategie nové univerzity v souladu s požadavky hlavní činnosti univerzity (po realizaci akademické reformy)


Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měl existovat jeden studijní systém;  měl existovat jeden ekonomický systém;  měly být v maximální míře integrovány všechny zbývající duplicitní systémy.



Realizace sjednocení ekonomického a studijního systému

Z dosavadních zjištění lze s jistotou tvrdit, že jak ekonomické, tak studijní systémy fungují na obou univerzitách spolehlivě a efektivně podporují dané business procesy. Přes tento fakt vnímáme migraci systémů jako mimořádně komplikovanou záležitost, neboť se jedná o životně důležité systémy pro chod univerzity.  Technická a komunikační realizace migrace podpory uživatelů

Oproti současnému stavu by v cílovém stavu:  měla přecházet IT podpora uživatelů jedné nebo druhé univerzity na jiný systém (předpoklad migrace do jednoho ze stávajících řešení). Tento krok bude znamenat velký rozdíl oproti současnému stavu. Oproti současnému stavu by  v cílovém stavu:  podpůrné procesy měly být masivně standardizované (zahraniční zkušenost ukazuje, že až 90% podpůrných procesů může být standardizováno);  podpůrné procesy měly být maximálně elektronizované;  stejné činnosti měly být vykonávány na jednom místě, pokud to nebude vyžadováno charakterem hlavní činnosti.

Provedení sjednocení, zefektivnění, standardizace a elektronizace podpůrných procesů

37

Deloitte označuje jednu či více společností Deloitte Touche Tohmatsu Limited, britské privátní společnosti s ručením omezeným zárukou, a jejích členských firem. Každá z těchto firem představuje samostatný a nezávislý právní subjekt. Podrobný popis právní struktury společnosti Deloitte Touche Tohmatsu Limited a jejích členských firem je uveden na adrese www.deloitte.com/cz/onas. Společnost Deloitte poskytuje služby v oblasti auditu, daní, poradenství a finančního poradenství klientům v celé řadě odvětví veřejného a soukromého sektoru. Díky globálně propojené síti členských firem ve více než 150 zemích má Deloitte světové možnosti i hlubokou znalost místního prostředí, a může tak pomáhat svým klientům k úspěchu na všech místech jejich působnosti. Přibližně 182 000 odborníků usiluje o to, aby se společnost Deloitte stala etalonem nejvyšší kvality. © 2012 Deloitte Česká republika

38

Verze k akceptaci. V2_2.2.4_Zapracování výstupů procesní analýzy Poradenství v oblasti integrace vysokých škol

Recommend Documents