Vertrouwen moet je bouwen. extern BESTUUR. thema NIEUW BLOED MOET? DE VOORS EN TEGENS FEITEN & CIJFERS OVER EXTERN BESTUUR

thema

OVER VERANDEREN IN HET FAMILIEBEDRIJF 

extern

#02 2015

BESTUUR

NIEUW BLOED MOET? DE VOORS EN TEGENS FEITEN & CIJFERS OVER EXTERN BESTUUR MARTIN SLOT ‘ER IS BALANS. HET IS EEN GEZONDE CONSTRUCTIE’ JAN ZEEMAN EN BART KARIS (ZEEMAN TEXTIELSUPERS)

‘Vertrouwen moet je bouwen’

2 ONZE HELD

beeld Ivo van IJzendoorn

ANDERS EN TOCH echt ZICHZELF VERANDEREN GAAT NOOIT VANZELF. HET VOELT VAAK MOEIZAAM, PIJNLIJK SOMS. INTENS EN SPANNEND, VERONTRUSTEND. VEELBELOVEND MAAR NOG ONGEWIS. JA, ZELFS NIET DE KAMELEON VERANDERT PUUR UIT VRIJE WIL. HET IS DE WERELD OM HEM HEEN. DIE PRIKKELT, DWINGT HEM, DAAGT HEM UIT. HAALT ZIJN WARE AARD NAAR BOVEN: ANDERS EN TOCH ECHT ZICHZELF!

beeld Frank Ruiter

‘NIEUW BLOED’ Het lijkt zo logisch: aan het hoofd van het familiebedrijf staat de pater familias. Maar is dat wel vanzelfsprekend? Zijn bedrijven soms niet beter af met een bestuurder van buitenaf? Deze tweede uitgave van ‘Anders’, onze serie over veranderen in het familiebedrijf, gaat uitgebreid in op de voor- en nadelen van extern bestuur. Reserves en bedenkingen zijn er genoeg over dit thema. Die zitten vooral aan de ‘zachte kant’. Past iemand wel binnen de cultuur? Kan hij of zij de balans vinden tussen bedrijfs- en familiebelangen? En durft de familie wel écht de touwtjes uit handen te geven? Voordelen zijn er ook! Nieuw bloed kan familiebedrijven een flinke boost geven. Een frisse blik, een nieuw netwerk. Met nieuwe ideeën, nieuwe talenten en vooral: onverwachte nieuwe kansen! Soms slaagt nota bene zo’n ‘buitenstaander’ erin om langjarige tegenstellingen in de familie te overbruggen. Daarbij komt dat opvolging binnen de familie lang niet altijd (meer) vanzelfsprekend is. Logisch dat van elke 10 familiebedrijven er zeker 9 openstaan voor extern bestuur, zoals blijkt uit eigen onderzoek van BDO. Onze wereld verandert razendsnel. Dat maakt de externe bestuurder actueler dan ooit. U hoeft ‘m niet te adopteren, zoals in de Japanse Mukoyoshi-traditie. Maar geef hem of haar wel de vrijheid om een eigen koers te volgen. Goede kans dat het resultaat u zal verrassen. In deze ‘Anders’ treft u – naast een theoretische introductie – een aantal leerzame verhalen van ondernemers uit de eerste hand. Ik wens u weer veel leesplezier. Komt u daarbij zaken tegen waarover u meer wilt weten, dan kunt u me altijd mailen op [email protected]. En in de tussentijd: goede zaken!

Joost Vat Partner BDO Familiebedrijven Utrecht

VOORWOORD 3

4 whatsupp

colofon

06

Wim is de oudste broer en DGA van een familiebedrijf. Hij wil graag veranderen, net als zijn broer Martijn. Deze keer: wie gaat die nieuwe markt veroveren?

KPN

15:42 AM

MARTIJN Mobiel

Chat

Info

Ha Martijn, nog ff over onze plannen in DE 15:13

Dat ging jij op poten zetten toch? Ehm, want?

15:14

15:17

Jij groef altijd al diepere kuilen ;) en beter in Duits

Meer iets voor jou toch? Jij woont daar half

15:18 15:18

15:31

Maar ik zit met thuis, kan dat er no way bij doen

15:32

Sorry, ik ook niet. K, want moet wel echt nu!

15:33

Gekke gedachte: n externe?

Dacht net hetzelfde. Die ene. Met n D

15:35

15:40

Welke, Derk of Derrick?

‘ALS JE NIET GOED PRESTEERT, BEN JE geen familie MEER’

SEND

anders is een uitgave van BDO Familiebedrijven en wordt via controlled circulation KPNverspreid. 15:42 AM Concept & realisatie MonteChat Media, Amsterdam MARTIJN Mobiel

en beter in Duits

© 2015 BDO 15:18 Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algeMeer iets voor jou toch? mene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie Jij woont daar half bevat geen advies voor van algemene aard. Deze publicatie 15:31 concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basisMaar van de ik zit met thuis, informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te kan dat er no way nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wendenbij totdoen BDO 15:32 Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs haar adviseurs aanvaarden Sorry, ik ook en niet. geen aansprakelijkheid voorwel schade die het gevolg is van K, want moet handelen of het nemen van besluiten op basis van de echt nu! informatie in deze publicatie. Niets uit deze uitgave mag 15:33 worden verveelvoudigd en of openbaar gemaakt door Gekke gedachte: middel van druk, fotokopie of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. n externe?

BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die optreden onder de naam ‘BDO’. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

29

De opmars van extern bestuur in familiebedrijven lijkt niet te stuiten. Hoe welkom is die ‘externe’ eigenlijk?

Info

Illustraties Ivo van IJzendoorn Dat ging jij op poten zetten toch? 15:14 Fotografie Hans van den Heuvel, Ehm, want?(cover), Hugo Thomassen Maurits Giesen 15:17 Medewerkers Ronald Meerkerk,JijIrene groef altijd al Schoenmakers, Femke Schonewille, Ilsekuilen ;) diepere 15:18 Bos, Hans Pieter van Stein Callenfels

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en Welke, jurgen of jürgen? wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

24

ANDERS IN CIJFERS  06

Hoofdredacteur Leonard van den Berg Ha Martijn, nog ff over Art direction & vormgeving onze in DE Veronique Gielissen 15:13

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam Dacht net hetzelfde. geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam Jurgen? ‘BDO’ actief is op het gebied van de15:40 professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

inhoud 5

28 15:35

ONDERZOEK: NIEUW BLOED MOET? 

08

Familiebedrijven kiezen steeds vaker voor een externe CEO. En met reden! Externe CEO’s presteren beter en brengen een frisse blik. Drie BDO’ers gingen op onderzoek uit. En komen tot heldere conclusies.

‘PARALLEL PLANNEN – ZÓ DOE JE DAT!’ 

22 18

16

Cruciaal voor succesvol extern bestuur is ‘parallelle planning’: continue afstemming tussen de familiedoelen en de bedrijfsdoelen.

CASE 1: ZEEMAN TEXTIELSUPERS 

18

Al jaren geleden droeg Jan Zeeman (73) de leiding van zijn familiebedrijf over aan externe directeur Bart Karis. Maar loslaten blijkt moeilijk. “Ik kan het ondernemen niet laten.”

CASE 2: DE GROOT EN SLOT 

22

Uienzaadproducent De Groot en Slot heeft een familielid én een externe als directeur. Dat werkt goed: “We beslissen alles samen.”

CASE 3: GULPENER BIERBROUWERIJ 

24

Vrijwel vanaf de start in 1825 stond bij de Gulpener Bierbrouwerij een Rutten aan het roer. Na twaalf jaar extern bestuur nam Jan-Paul Rutten, de achtste generatie, tóch de leiding weer in familiehanden.

SEND

CASE 4: bakker 

28

Herman Roose was jarenlang accountant en adviseur van Bakker Logistiek Group. In 2013 vroeg eigenaar Piet Bakker hem het stuur over te nemen. “Het voelt nu als mijn eigen bedrijf.”

DE HARMONIE IN DE FAMILIE BEWAREN 

30

BDO is al meer dan 75 jaar vertrouwenspersoon van familiebedrijven. Bij het afwegen van familie- en bedrijfsbelangen is het BDO Familiebedrijvenmodel in de praktijk een nuttig hulpmiddel.

In samenwerking met

'de andere kijk'  Ook bij familiebedrijven staan de neuzen niet altijd dezelfde kant op. Vader Eric en zoon Rick Otter van recreatiepark ‘De Boshoek’ hebben héél andere ideeën over leiding geven.

32

6 ANDERS IN CIJFERS

EXTERN BESTUUR:

EEN HOOG ‘EQ’ VEREIST!

DE VOORS • O NAFHANKELIJK • R IJKE ERVARING EN EXPERTISE • NIEUW NETWERK

VOOR EEN SUCCESVOLLE SAMENWERKING TUSSEN FAMILIEBEDRIJF EN EXTERNE BESTUURDER.

EN TEGENS • V ERWATERING FAMILIEWAARDEN? • O VERFOCUS OP DIRECTIEBELANG • F AMILIE MINDER BETROKKEN?

WELKOM IN DE FAMILIE?

VAN EXTERNE • TACT • AANPASSINGSVERMOGEN • SENSIBILITEIT

Extern bestuur in een familiebedrijf: het brengt kansen én, ehm, ‘uitdagingen’. Hoe welkom is die ‘externe’ eigenlijk? En wat levert hij op?

...VAN DE 2300 GROTE FAMILIEBEDRIJVEN IN NEDERLAND (200+ MEDEWERKERS) HEEFT EEN EXTERNE BESTUURDER .

‘EXTERNE PRESTEERT BETER!’

88% 67% Heeft familie aan het roer

...VAN DE FAMILIEBEDRIJVEN STAAT ANNO 2015 OPEN VOOR EXTERN BESTUUR. IN 2010 WAS DIT NOG 70%.

12% Wil per se een familielid aan het roer

Mukoyoshi. Zo heet de eeuwenoude Japanse traditie binnen familiebedrijven om schoonzonen te adopteren tot behoud van de bedrijfsnaam. Ook wereldmerken als Toyota, Kikkoman en Suzuki deden dat. Van alle circa 80.000 adopties per jaar in Japan betreft nog altijd 95% volwassen mannen.

VAN FAMILIE • VERTROUWEN • RESPECT • RUIMTE GEVEN

volledig familiebestuur gemengd of extern bestuur

33%

ADOPTEER UW SCHOONZOON!

+8% +5,8% WERKT GEMIDDELD LANGER

BRENGT GEMIDDELD MEER PRODUCTIVITEIT

FAMILIEBEDRIJVEN MET EEN EXTERNE CEO PRESTEREN BETER DAN PUUR FAMILIEGELEIDE BEDRIJVEN. DAT BLIJKT UIT GROOT INTERNATIONAAL ONDERZOEK. VERKLARING: FAMILIE-CEO’S LOPEN DE KANTJES ERAF EN NEMEN EERDER VRIJ, BIJVOORBEELD BIJ BELANGRIJKE VOETBALWEDSTRIJDEN OP TV.

Bronnen: Boer & Croon 2013; ‘De rol van externe managers bij familiebedrijven’, Dirk Harm Eijssen, 2014; ‘Goed bestuur in MKB familiebedrijven’, lectoraat familiebedrijven, Hogeschool Windesheim, 2013; Onderzoek Alice de Groot i.o.v. BDO, 2013; ‘Managing the Family Firm’, Bandiera/Prat/ Sadun, 2014; Masterclass Extern Bestuur en Management, BDO, 2015.

8 FAMILIEBEDRIJVEN & EXTERNE DIRECTIE

9

‘NIEUW BLOED MOET?’ DE ONSTUITBARE OPKOMST VAN

Familiebedrijven kiezen steeds vaker voor een externe CEO. En met reden! Externe CEO’s presteren beter, blijkt uit onderzoek, en ze brengen een frisse blik van buitenaf. Drie BDO-adviseurs onderzochten de rol van een externe directie in familiebedrijven. En komen tot heldere conclusies.

Met dank aan Krützmann Lijsten voor beschikbaar stellen van lijsten. www.krutzmann.nl

EXTERN BESTUUR IN FAMILIEBEDRIJVEN

10 FAMILIEBEDRIJVEN & EXTERNE DIRECTIE

tekst Irene Schoemakers beeld Maurits Giesen

E REMCO DIJKSTRA, PARTNER EN LID BDO ADVIESGROEP FAMILIEBEDRIJVEN [email protected] Stel, je kunt het miljoenenbedrijf van je ouders overnemen. Doen of niet? “Ja. Als ik dat van harte wil, mijn doelstellingen aansluiten op de wens van mijn ouders én ik aantoonbaar de juiste capaciteiten heb, zal ik niet aarzelen. Is het een ‘moetje’, dan wordt niemand daar gelukkig van. Dan bedank ik liever voor de eer.” Zou je extern bestuur overwegen? “Als dat in het belang van het bedrijf is, zal ik niet aarzelen om te investeren in kwaliteit. Dat kan ook inhouden het aantrekken van een externe directeur.” Belangrijkste les uit dit onderzoek: “Dat een externe directeur in eerste aanleg wordt gezien als bedreiging. Toch kan hij in de praktijk van veel waarde zijn. Mits er ruim voldoende fundament is om het toneel te bouwen waarop hij kan excelleren.”

xterne directie kan de redding betekenen voor familiebedrijven. Niet alleen voor kleine, ook voor grote, gevestigde namen. Zoals het Deense familiebedrijf Lego. In 2004 stond het aan de rand van de afgrond; de blokjesbouwers hadden zich verloren in diversificatie van de productlijn. Kleinzoon Ole Kirk Kristiansen trok de stoute schoenen aan: hij brak met de familietraditie en legde de dagelijkse leiding in handen van een 35-jarige externe, Vic Knudstorp. Die bracht het bedrijf weer terug naar de kern – ‘Back to the brick’. Het succes keerde terug. Nu is Lego wederom een van de meest winstgevende speelgoedbedrijven van de wereld, mede dankzij de slimme inzet van e-commerce en aangejaagd door een externe directeur die niet wordt gehinderd door belemmerende familietradities. Het voorbeeld staat niet op zich. Ook in Nederland hebben veel familiebedrijven hun voortbestaan mede te danken aan nieuw bloed van buitenaf, blijkt uit de BDO-uitgave ‘Het geheim van het familiebedrijf, leerzame lessen van de oudste bedrijven van Nederland’ uit 2014. Zo’n frisse wind doet kennelijk goed. Negen van

‘Zo’n frisse wind doet goed, merken steeds meer familiebedrijven’

de tien directeuren van familiebedrijven zeiden in 2013 dat externen prima bestuurders kunnen zijn voor familiebedrijven. In 2010 waren dit er nog zeven van de tien. In 2013 had al ruim 30%* van de 2300 grotere familiebedrijven in Nederland (> 200 medewerkers) een externe directeur. En dat aantal groeit.

WAAROM DIE POPULARITEIT? De groeiende populariteit van de externe directeur (m/v) heeft verschillende oorzaken. Allereerst brengt hij vaak specifieke kennis, ervaring en competenties mee, en stelt hij familieleden in staat om zichzelf op andere vlakken te ontplooien. Ook kan hij een brug vormen naar de opvolging door een volgende generatie binnen de familie, of gewoon een frisse wind brengen in de organisatie. Daarbij is hij vaak in staat om als relatieve buitenstaander kritisch en professioneel naar het familiebedrijf te kijken. Er speelt nog iets anders: binnen familiebedrijven is het steeds minder vanzelfsprekend dat de volgende generatie de zaak wil overnemen. “De jongere generatie heeft opties te over en kiest vaker zijn eigen weg buiten het familiebedrijf”, vertelt BDOpartner Remco Dijkstra. “Andersom ziet ook lang niet elke ondernemer/eigenaar zijn zoon of dochter als de ideale opvolger. Opvolging binnen de familie is niet meer een ‘done deal’. Ook de nieuwe generatie wordt geacht te solliciteren en de (strenge) selectieprocedures te doorlopen, net als andere kandidaten. Dus ook zij kunnen afvallen als ze niet beschikken over de juiste competenties. Als de jongste generatie het familiebedrijf niet kan of wil leiden en verkoop nog geen reële optie is, rest de

‘De externe directeur moet kunnen laveren tussen ratio en emo­tie’ directeur op leeftijd maar één optie: een opvolger van buiten zoeken.”

‘SOFT SKILLS’ EN ‘FIT’ Waar vind je die geschikte buitenstaander? En hoe weet je of het de juiste is? Dijkstra: “Vaak zoeken familiebedrijven in het eigen netwerk. Maar ook maken ze gebruik van werving- en selectiebureaus om op zoek te gaan naar die ene juiste persoon.” Kandidaten vinden is één, de juiste selecteren is een uitdaging op zich. Er staat immers veel op het spel. Dijkstra: “De selectie vergt een heel zorgvuldige aanpak met allerlei afwegingen. De externe directeur moet kunnen laveren tussen ratio en emotie, tussen kapitaal en de familienormen en -waarden. Hij moet capabel zijn, goed kunnen communiceren en een klik hebben met de familie/eigenaren.” Die zogenaamde ‘soft skills’ zijn van wezenlijk belang. Dijkstra: “Uit ons onderzoek blijkt dat familiebedrijven bij het kiezen van een externe directeur vooral letten op de ‘fit’ tussen de externe en de bedrijfscul* ‘Personality traits and leadership styles of successful Non-family Executives in family businesses’, Dirk Harm Eijssen, Insead, 2013.

11

HET CIRKELMODEL: EXTERNE CEO EN DE FAMILIE-DYNAMIEK Een externe bestuurder krijgt in het familiebedrijf onvermijdelijk te maken met de bijbehorende extra dynamiek achter de schermen. Het Driecirkelmodel van Taguiri en Davis helpt om die verbanden zichtbaar te maken. “Daarin zie je de onderlinge relaties tussen de drie belangrijke systemen: Familie, Bedrijf, en Eigendom”, vertelt Sandra Steinmaier, adviseur bij BDO. “Alle drie hebben hun eigen belangen die deels overlappen. De familie wil stabiliteit en harmonie. Het bedrijf wil winstgevendheid en productiviteit. De eigenaren willen winst en continuïteit.” De directie – dus ook de externe directeur – heeft rekening te houden met alle drie. “Die moet dus kiezen: wordt het ‘Business First’, ‘Family First’ of ‘Balanced’?”, vult haar collega Martijn Bongers aan. “Staat het belang van de onderneming voorop, gaat het vooral om de familie, of zijn die twee in balans? Dat laatste is ideaal: de familie kan goed gedijen in het bedrijf, en het bedrijf krijgt alle kans om goed te presteren.”

Familie 1 5

7

Eigendom

4 Bedrijf

6 3

2

Figuur: Driecirkelmodel Rol 4 betreft de familieleden die deel uitmaken van de directie van het bedrijf. Rol 5 zijn de familieleden die alleen aandelen hebben. Rol 6 zijn externe toezichthouders en directieleden: geen familie, wel (mede-)eigenaar. In Rol 7 staan de familieleden die (mede)eigenaar én -bestuurder zijn in het bedrijf.

12 FAMILIEBEDRIJVEN & EXTERNE DIRECTIE

tuur. Daarna kijken ze naar de bewezen capaciteiten van de directeur en of de externe zich kan vinden in wat de familie wil met het bedrijf. De familiestrategie bepaalt dan ook voor een groot deel wie de externe directeur gaat worden.”

NORMEN EN WAARDEN EXPLICIET In de volgende cruciale stap laat de familie zichzelf goed kennen. Waar komt de externe directeur in terecht? Waar staat het familiebedrijf voor? Welke familienormen en -waarden gelden daar? En matchen die met die van de beoogde externe directeur? Dijkstra: “Deze fase wordt vaak onderschat. De externe directeur kan een familiebedrijf alleen goed leiden ‘in de geest van de familie’ als de familie de geldende normen en waarden expliciet benoemt.” Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het familiestatuut: een document waarin staat beschreven op welke manier de familie met het bedrijf en het vermogen wenst om te gaan, inclusief de bijbehorende normen en waarden. Dijkstra: “Iedere familie kan zo’n statuut naar eigen inzicht invullen, mits de héle familie het daar dan ook over eens is. Niet alleen de ‘haantjes’, ook de ‘stille krachten’ en vaak harde werkers.” Juist die laatsten blijken in de praktijk bij lastige keuzes nog wel eens dwars te kunnen liggen. Commitment en draagvlak vooraf zijn hier de toverwoorden.” Het Amerikaanse bedrijfseconomisch vaktijdschrift Harvard Business Review beaamt dit en adviseert familiebedrijven om pas aan een externe directeur te denken als alle belangrijke verschillen van inzicht tussen de eigenaren zijn overbrugd.

PARALLELLE PLANNING Hoe dan ook, familie en bedrijf kunnen niet los worden gezien van elkaar. Daarvan moet de externe directeur doordrongen zijn. De familie speelt nu eenmaal een grote rol bij de invulling van de bedrijfsstrategie. Martijn Bongers, Senior belastingadviseur bij BDO: “Als een familiebedrijf nadenkt over welke nieuwe markten het wil aan-

‘Als junior het bedrijf niet kan (of wil) leiden is een externe vaak de enige optie’ boren, de manier waarop de productenlijn moet worden uitgebreid of over kansen in het buitenland, moet het daarbij rekening houden met de belangen van het bedrijf én die van de familie. Dat wordt ook wel parallelle planning genoemd.” De familiestrategie is daarbij leidend: Waarom wil de familie het bedrijf voortzetten? Hoe ziet de familie haar toekomstige rol in het bedrijf? Welke stappen mag of kan het bedrijf wel en niet zetten volgens de familienormen en – waarden? Dijkstra: “De familiestrategie vormt het raamwerk voor de bedrijfsstrategie. Voordat een externe directeur aan de slag kan, moet hij goed weten wat de familie

13

Het onderzoek: ‘DE EXTERNE DIRECTIE BINNEN HET FAMILIEBEDRIJF: KANS OF BEDREIGING?’ ‘De externe directie binnen het familiebedrijf: kans of bedreiging?’, luidt de titel van het rapport van de BDO-adviseurs Remco Dijkstra, Martijn Bongers en Sandra Steinmaier. Samen onderzochten zij de rol van een externe directie binnen het familiebedrijf, en trokken een aantal heldere conclusies. • Familiebedrijven letten bij een externe directeur als eerste op de ‘fit’ tussen de externe en de bedrijfscultuur. • Daarna kijken ze naar de bewezen capaciteiten van de directeur, en of de externe zich kan vinden in wat de familie wil met het bedrijf. • Onderlinge communicatie en vertrouwen zijn cruciaal voor succesvolle samenwerking tussen familie (eigenaar van het bedrijf) en externe directie. • Een externe directie moet weten wat de strategische doelen van de familie met het bedrijf zijn, en daar in zijn bedrijfsstrategie rekening mee houden. • Het selecteren en benoemen van een externe directie kan volgens familieleden betekenen dat de ‘ondernemingszin’ vermindert en de familie vervreemdt van haar eigen bedrijf. • Wanneer de leiding van de organisatie wordt overgedragen aan een externe bestaat het risico dat de bedrijfsbelangen boven de familiebelangen worden geplaatst.

wil. Zodat de plannen van de onderneming passen in de strategie van de familie. Als de familie waardecreatie wil terwijl de nieuwe directeur vooral stuurt op winstmaximalisatie, zijn knelpunten onvermijdelijk. Dat blijkt ook uit ons onderzoek. Het is zaak dat de externe directeur vooraf goed en intensief met de familie communiceert. Gebeurt dit niet, dan loopt de familie het risico dat de externe directeur de bedrijfsbelangen boven de familiebelangen plaatst.”

LET OP: PROEFPERIODE! Zijn al die horden genomen en staat de gedroomde kandidaat klaar om het roer van het familiebedrijf over te nemen? Zelfs dan is behoedzaamheid geboden. “Zoals bij elke arbeidsovereenkomst geldt ook hier dat het verstandig is om een proefperiode in te lassen”, aldus Dijkstra. “Van pakweg een half jaar. Zodat je zeker weet dat de externe directeur de juiste is. In die tijd kan de nieuwe directeur laten zien wie hij is, wat hij kan en waar hij voor staat. Als hij of zij de proefperiode goed doorstaat, blijft hij doorgaans lang aan het bedrijf verbonden. Vrijwel altijd voor minstens vijf jaar.” Daarnaast is het raadzaam om de eerste

‘PAS OP ALS DE NIEUWE alleen maar goed nieuws meldt!’

tijd elke twee maanden de koppen bij elkaar te steken en de wederzijdse bevindingen en verwachtingen te toetsen. Dijkstra: “Daarbij is het wel zaak dat de teruggetreden directeur zijn nieuwe rol trouw blijft. Hij moet niet opnieuw op de directiestoel gaan zitten. Hij moet ruimte geven en open staan voor kritiek. De nieuwe CEO moet zich vrij voelen om ook slecht nieuws te melden. Als hij alleen maar rept over successen en goed nieuws, moeten er direct alarmbellen gaan rinkelen. Dan is de kans groot dat het onderlinge vertrouwen niet optimaal is.”

EXTERNE MEDE-EIGENAAR? Een externe CEO is niet noodzakelijkerwijs ook mede-eigenaar. “De meeste familiebedrijven vinden dat geen optie”, weet BDO'er Martijn Bongers. Daar is wat voor te zeggen, en niet alleen vanuit het oogpunt van eigendom overigens, voegt hij toe. “Maak je een externe mede-eigenaar, dan wordt hij een financieel belanghebbende en verliest hij direct een deel van zijn frisse blik als buitenstaander waar het bij zijn aanstelling vaak juist om te doen was.” Dat laatste is een punt waarover elke ondernemer voor zichzelf moet beslissen. Een origineel geluid is dat van Nederlands oudste familiebedrijf Koninklijke Tichelaar Makkum. Bij zijn terugtreden na 24 jaar als CEO leverde directeur Jan Tichelaar in

SANDRA STEINMAIER, SENIOR MANAGER BELASTINGADVIES [email protected] Stel, je kunt het miljoenenbedrijf van je ouders overnemen. Doen of niet? “Nee. Ik ben veel te blij met wat ik nu doe. Zoiets moet je alleen doen als je daar 100% ‘drive’ voor hebt en verwacht het erfgoed te kunnen behouden of – beter nog – verder te kunnen uitbouwen.” Als je ’t wél zou doen, zou je extern bestuur overwegen? “Ja, waarschijnlijk wel. In elk geval als medebestuurder, als spiegel of sparringpartner.” Belangrijkste les uit dit onderzoek: “De afstemming tussen familiedoelstellingen en bedrijfsdoelstellingen is een continu proces waarbij de communicatie tussen familie en externe bestuurder open en eerlijk moet zijn. Is dat niet mogelijk, dan is de keuze voor de externe bestuurder niet de juiste geweest.”

14 FAMILIEBEDRIJVEN & EXTERNE DIRECTIE

15

2014 al zijn aandelen in en kwam hij als creatief directeur ‘gewoon’ op de loonlijst te staan voordat hij zich pasgeleden definitief uit het bedrijf terugtrok. Bezit van het bedrijf vindt hij een ongemakkelijk gegeven; versnippering van de aandelen is volgens hem de beste garantie voor continuïteit. “De familie is niet van belang”, meent hij. “Het gaat om de onderneming.”

AUTONOMIE ALS VOORWAARDE

MARTIJN BONGERS, SENIOR BELASTINGADVISEUR BDO ADVIESGROEP FAMILIEBEDRIJVEN [email protected] Stel, je kunt het miljoenenbedrijf van je ouders overnemen. Doen of niet? “Nee. Of ik moet daarin net zoveel uitdaging en plezier kunnen vinden als in mijn huidige werk als belastingadviseur.” Als je ’t wél zou doen, zou je extern bestuur overwegen? “Ja, want ik zou zelf niet de dagelijkse leiding willen hebben. En ik heb ook geen broer of zus die dat ziet zitten.” Belangrijkste les uit dit onderzoek: “Dat het benoemen van een extern directeur een ingrijpende stap is voor het familiebedrijf, die echter wel zorgt voor de noodzakelijke frisse blik bij aanpassingen van de bedrijfsstrategie.”

Het goed functioneren van een externe directeur valt of staat met de autonomie die hij krijgt om zijn werk goed te doen. Blijven de familieleden over de schouder meekijken en meesturen, dan heeft het aantrekken van een externe bestuurder geen zin. Alleen als je durft los te laten kan de nieuwe wind ook werkelijk gaan waaien. “De ideale relatie tussen familie en niet-familie is er een van volledige transparantie en duidelijkheid”, aldus Sandra Steinmaier Senior manager belastingadvies bij BDO. “De terugtredende directeur-eigenaar moet de randvoorwaarden en de familiestrategie duidelijk overbrengen op de externe. Daarbinnen moet de externe echter alle vrijheid krijgen. Ook als het gaat om het formuleren van een nieuwe bedrijfsstrategie. En als de directeureigenaar een probleem heeft met loslaten, moet hij de governancestructuur zodanig inrichten dat die ruimte er in de praktijk alsnog komt. Loslaten moet. Alleen dan kan de externe bestuurder brengen waarvoor hij is aangetrokken: een glansrijke toekomst voor het familiebedrijf.”

‘Loslaten moet! Alleen dan kan de externe bestuurder brengen waarvoor hij is aangetrokken’ MEER WETEN OVER EXTERN BESTUUR VOOR FAMILIEBEDRIJVEN?

Neem contact op met een van deze BDO-adviseurs. DE EERSTE 100 DAGEN ‘Vreemde ogen dwingen’, luidt het gezegde. “Uit onderzoek weten we dat dit vooral voor de eerste honderd dagen geldt”, vertelt Erik Schijvens, partner bij BDO en verantwoordelijk voor de dienstverlening op het gebied van Change Management. “Dat is de periode waarin de externe directeur zich moet bewijzen en moet laten zien welke koers hij wil varen, rekening houdend met de familiestrategie. Tijdens de eerste drie maanden geniet hij het voordeel van de twijfel en kan hij op krediet impopulaire maatregelen nemen. Daarna moet hij daar harder voor werken.”

DE 7 V’S VAN VERANDERMANAGEMENT Veranderen is een kunst. En geen kunst zonder risico. Maar liefst 70% van alle reorganisaties blijkt níet het gewenste resultaat te brengen. BDO is expert op het gebied van het evidence based aansturen van verandertrajecten: met wetenschappelijke onderbouwing en bewezen praktisch succes. Het boek ‘De 7 V’s van Verandermanagement’ − geschreven door BDO’s associate partner prof. dr. Anton Cozijnsen − benoemt alle mogelijke risico’s die je kunt tegenkomen wanneer je als ondernemer je bedrijf structureel anders wilt organiseren. Het boek staat aan de basis van de veranderaanpak van BDO Consultants en heeft al veel grote en kleinere organisaties met succes op een nieuw spoor geholpen. Het maakt de lezers attent op de beren op de weg én vertelt hoe je die concreet kunt aanpakken.

‘Effectief op weg naar uw ideale organisatie!’

Van Versnellen tot Verankeren Het doet dit aan de hand van BDO’s 7 V’s van Verandermanagement: 1 Versnellen: korte doorlooptijd 2 Vertrouwen creëren 3 Verbeelden van de toekomstige organisatie 4 Verbeteringen snel aantoonbaar  maken 5 Verduidelijken van de consequenties voor de betrokkenen 6 Verbinden van voorgaande en van betrokkenen 7 Verankeren van kennis, competenties en methoden t.b.v. van veranderen in het algemeen Deze 7 V’s helpen om de belangrijkste risico’s tijdens veranderingsprocessen te voorspellen én te beheersen. Naast theorie bevat het boek tips en instrumenten voor iedereen die succesvol een organisatie wil veranderen. Zo gaan veranderprojecten tot een factor 3 beter, sneller en efficiënter!

Ook veranderen? Vraag het boek ‘De 7 V’s van Verander-management’ in de speciale jubileumuitvoering nu gratis aan. Dat kan per mail naar [email protected] o.v.v. uw naam, functie, bedrijfsnaam en uw contactgegevens. Prof. Dr. Anton J. Cozijnsen is hoogleraar Verandermanagement aan de Vrije Universiteit en als organisatieadviseur verbonden aan BDO. Eerder schreef hij onder meer ‘Anders veranderen’ en ‘Het theater van verandering’.

4A

Dat geeft de familie én de externe bestuurder(s) houvast bij de samenwerking.

Alle gemaakte afspraken worden vastgelegd in een Familiestatuut*

Zijn de aandelen verspreid over de familie? LET OP de betrokkenheid van aandeelhouders kan dan afnemen, waardoor het (externe) bestuur de overhand krijgt. Laat dit niet ten koste gaan van de langetermijnvisie.

vertaling naar de praktijk

Fase 2

Maken familieleden deel uit van de directie? Kies dan welke rol zij moeten aannemen. Kunnen zij dienen als verbindende schakel? Let dan wel extra op de transparantie van het proces.

Niet alle neuzen in de familie dezelfde kant op? Breng zo snel mogelijk in kaart waar de schoen wringt en los knelpunten op.

visieontwikkeling

Fase 1

* Zie ook eerder onderzoek van BDO over de toegevoegde waarde van het Familiestatuut, op te vragen via [email protected]. Bron: “When family businesses are best; the parallel planning process for family harmony and business success”, John Ward en Randel Carlock, 2010.

5

Hoe wil de familie voor langere tijd een ondersteunende relatie aangaan en onderhouden met de onderneming?

De familie maakt een Familiebedrijf Continuïteitsplan

Hoe ziet de familie de relatie tussen de familie en het bedrijf?

Omschrijf het familiecommitment

Wat vindt de familie echt belangrijk?

Bepaal de gezamenlijke familienormen en -waarden.

4B

3

2B

1B

Omdat omstandigheden snel veranderen, is het verstandig om dit hele proces eens in de 3 jaar te herhalen.

Welke ativiteiten wil zij gaan ontplooien, hoe willen zij dat doen, op welke markten en met welke investeringen?

Het management ontwikkelt een Strategisch Bedrijfsplan

Neem alle input uit voorgaande stappen hierin mee.

Ontwikkel als familie en als management een gezamenlijke visie op de toekomst van de onderneming en op de betrokkenheid daarbij van de familie.

Hoe ziet het management de toekomst van de onderneming in relatie tot de managementfilosofie?

Formuleer een managementcommitment

Wat is het vertrekpunt voor het management?

Bepaal de managementfilosofie vanuit bedrijfsperspectief

Familie en externe bestuurder

2A

1A

PARALLEL PLANNEN

IN 5 STAPPEN 16 TOOLS beeld Ivo van IJzendoorn

samen naar 1 strategie

Zeeman textielSupers

18 case 1

tekst Irene Schoemakers beeld Maurits Giesen

JAN ZEEMAN EN BART KARIS: ‘VERTROUWEN MOET je bouwen’

TWEE ZEEMANNEN OP ÉÉN SCHIP Al jaren geleden droeg Jan Zeeman (73) de leiding van zijn familiebedrijf in textiel over aan externe directeur Bart Karis. Dat loopt goed, maar loslaten blijft moeilijk. “Ik kan het ondernemen niet laten.”

‘O

ndernemen is voor mij ‘part of my life’. Ik was een ondernemer, ik ben een ondernemer en zal ook altijd ondernemer blijven”, zegt Jan Zeeman. We spreken hem in de voormalige Baroniefabriek in Alphen aan den Rijn; een industrieel erfgoed dat door zijn eigen vastgoedbedrijf Green Real Estate is ontwikkeld. Directeur Bart Karis, die sinds 2007 de leiding heeft, zit ook aan tafel. Van hem willen we weten hoe het is om aan het roer te staan van een familiebedrijf met een ondernemer die nog graag in de melk brokkelt. “Dat is de keuze die ik maakte toen ik ‘ja’ zei tegen deze positie”, legt hij uit. “Daar moet je tegen kunnen.” De positie van extern bestuurder is volgens hem niet zonder risico. “Je kunt nooit honderd procent zeker weten of er een ‘klik’

is met de voormalige directeur/eigenaar. Het wederzijdse vertrouwen, de klik, was er niet meteen. Dat moet groeien en dat kan alleen als beiden bereid zijn aan de samenwerking te werken. Dat zijn we.”

‘BLAUW-GELE IDENTITEIT’ Karis is niet de eerste externe bestuurder bij dit bedrijf. Zeeman: “Ik heb in 1999 al een keuze gemaakt voor een externe bestuurder omdat ik – na ruim dertig jaar gebouwd te hebben aan de textielwinkels - een andere hobby tijd en aandacht wilde geven: vastgoed en participaties. Mijn drie zoons waren niet beschikbaar voor opvolging. Zij kozen voor een andere carrière. Zodoende kreeg ex-Kijkshop directeur Paul Schouwenaar de leiding, die acht jaar de kar trok en daarna

aan een nieuwe uitdaging begon. Bart is mijn tweede externe directeur. Hij werkte hiervoor bij V&D, Ahold en IKEA en werd via een headhunter aan mij voorgesteld.” Het eerste wat Karis bij binnenkomst deed, was de normen en waarden van het

JAN ZEEMAN: ‘OF DE EXTERNE EEN frisse wind BRACHT? IN ONS GEVAL WEL!’

Jan Zeeman (1942) kwam begin jaren zestig te werken in het textielbedrijfje dat zijn ouders kort na de oorlog waren gestart. Nadat hij eerst in familieverband had kennisgemaakt met de markt van textiel zag hij brood in het textielzelfbedieningsconcept en startte in 1967 op 24-jarige leeftijd zijn eerste winkel in Alphen aan den Rijn onder de naam Zeeman textielSupers. Zijn bedrijf kent nu drie ondernemingen: Zeeman textiel, Green Real Estate en Navitas Capital dat investeert in volwassen Nederlandse ondernemingen. Bart Karis (1958) begon in 1986 bij de hoog kader-opleiding van Vroom & Dreesmann. Daarna werkte hij in diverse functies bij IKEA waar hij doorgroeide tot vice president IKEA Europe. Zijn volgende functie was senior vice president general merchandise bij Ahold. In 2007 werd hij algemeen directeur bij Zeeman.

20 case 1

Zeeman textielSupers

bedrijf op papier zetten. “Ik hecht er aan deze goed te kennen”, vertelt hij. “En ik merkte dat Jan ze verdomd goed in zijn hoofd had, maar dat ze nergens goed waren vastgelegd.” Zeeman: “Het was ingewikkeld de bedrijfscultuur te verwoorden. Daarom had ik dat ook nooit gedaan. Maar nu hebben we de ‘blauw-gele identiteit’ keurig op papier staan.” Kernwoorden daarin zijn kostenbewustzijn, opmerkelijke eenvoud en eigenzinnigheid. Karis: “Die staan centraal bij alles wat we doen. We proberen ons werk en onze business zo simpel mogelijk te houden. En we gaan niet klakkeloos achter de massa aan. We maken onze eigen keuzes.”

FRISSE WIND Zorgde de komst van een externe directeur voor nieuw elan in de organisatie? Zeeman: “In ons geval wel. Maar dat hangt meer van de persoon af dan van de vraag of hij wel of geen familielid is.” Karis is uitgesprokener: “Ja, ik denk van wel. Verandering van spijs doet eten. Maar je kunt niet álles veranderen. De normen en waarden van de familie en de onderneming moet je ongemoeid laten. Daar moet de familie zich in kunnen All in the family Jan Zeeman is getrouwd, heeft drie zoons en zeven kleinkinderen. Zijn vrouw heeft sterk faciliterend nooit een directe rol gespeeld in de onderneming. Zijn drie zoons hebben elk een bestuurlijke functie in de ‘VO Zee’, de Verenigde Ondernemingen Zeeman, een stichting die de aandelen beheert waar ook vier externen zitting in hebben. Zijn kleindochter van elf heeft wél al de ambitie uitgesproken om in de voetsporen van haar grootvader te treden.

20 OnderOns

blijven herkennen. De bedrijfsvoering kun je daarentegen voortdurend innoveren en aanpassen.” Over de aard van de ‘frisse wind’ zijn beide heren het niet altijd eens. Karis: “Zo is Jan een voorstander van het zogenaamde ‘olievlekprincipe’ als het gaat om expanderen. Eerst uitbreiden naar het ene land, dan naar het aangrenzende volgende land. Ik denk daar anders over. Als je grote stappen wilt maken in een land, heb je meerdere groeikernen nodig. Vanuit die groeikernen kan dan volgens het olievlekprincipe een landelijke dekking worden gerealiseerd. We zijn het in zo’n geval niet met elkaar eens. Maar we geven elkaar over en weer wél de ruimte om ideeën uit te proberen.”

BART KARIS: ‘De waarden van de familie moet je ongemoeid laten’ je zuinig op zijn en daar wil de familie graag zeggenschap over houden. Wij geloven erin om overleg te zoeken en de krachten te bundelen. Een zekere bescheidenheid past daarbij. Een externe bevindt zich per definitie in een spagaat tussen familie en bedrijf. Het is voortdurend zoeken naar een balans. Dat moet je liggen.”

OP PAPIER AFSTAND Hoewel Zeeman op papier afstand heeft genomen van het leiden van zijn textielonderneming door vorige zomer ook zijn commissariaat te beëindigen, heeft hij nog veel contact met Karis over de dagelijkse gang van zaken. Zeeman: “Eens in de drie, vier weken eet ik een broodje met Bart en bespreken we plannen, ontwikkelingen en nieuwe ideeën. Het bedrijf staat daarbij altijd voorop. Het gaat niet om ons.” En als de een er andere ideeën op nahoudt dan de ander? Wie heeft het dan voor het zeggen? Karis: “Dan praten we er net zo lang over totdat er consensus is.” Zeeman: “We wijzen elkaars ideeën nooit resoluut af. We luisteren naar elkaar en proberen elkaars standpunt te begrijpen.” Karis: “Ik kan niet zeggen: ‘Ik ben de baas en we doen het zoals ik het wil’. Dat werkt niet in een bedrijf als dit. Jan heeft een sterke mening. En dat begrijp ik. We werken hier tenslotte met het kapitaal van de familie. Daar moet

GELD VAN EEN ANDER

“Als ik opnieuw zou starten…’ Zeeman: “Dan zou ik niets anders doen. Vooral omdat ik eerst heel goed nadenk voordat ik zaken doe en tenslotte ook redelijk succesvol ben geweest.” Karis: “Zou ik het net zo aanpakken. Retail is en blijft boeiend. Ik ben een tevreden mens.”

Maar er staat wat hem betreft ook veel tegenover. “In een familiebedrijf is – mits er wederzijds vertrouwen is – tegelijkertijd veel mogelijk. De idee dat je als externe voor elk wissewasje bij de familie moet aankloppen, is een misvatting. Integendeel. Ik krijg hier veel ruimte om te ondernemen en dat stel ik op prijs”, meent Karis. “Sterker nog. Ondernemen moet. Bij Jan zit het in zijn genen en hij verwacht die ondernemingszin ook van zijn directeur en medewerkers. Wie alleen maar richtlijnen meekrijgt, is slechts een bedrijfsleider. Dat wil ik niet zijn. Maar voor mij is het anders ondernemen dan voor Jan. Ik onderneem met het geld van een ander. Daarom zoek ik met valide argumenten naar de volledige overtuiging.” Zeeman: “Ik geef hem daarin wel eens een duwtje. Als je alle kanten goed hebt bekeken, moet je ervoor durven gaan. Een ondernemer neemt tenslotte risico’s.”

ZEEMAN TEXTIELSUPERS Sector: retail Service/product: textiel Medewerkers: circa 7.000 Aantal winkels: 1250 in 7 landen in Europa Omzet: € 650 miljoen (2014) www.zeeman.com

tekst Irene Schoemakers beeld Hans van den Heuvel

De Groot en Slot

case 2 23

FAMILIE ÉN EXTERNE SAMEN AAN HET ROER

GEMENGD BEDRIJF Uienzaadproducent De Groot en Slot heeft een tweekoppige directie: een familielid én een externe. Dat werkt goed: “Alle beslissingen nemen we samen.” Martin Slot (37) studeerde bedrijfskunde en werkte van 2004 tot 2008 in verschillende HRfuncties. In 2008 werd hij assistent-directeur bij De Groot en Slot en drie jaar later mededirecteur. Jeroen de Haas (61) studeerde plantenteelt in Deventer en ‘crop science’ aan Oregon, US. Hij werkte bij verschillende zadenbedrijven. In 2007 stapte hij over naar De Groot en Slot, waar hij in 2011 mededirecteur werd.

‘K

ennis en kunde gaan vóór bloedverwantschap”, vertelt directeur Martin Slot, de derde generatie Slot die sinds 2009 in het familiebedrijf werkt. “Jeroen de Haas heeft meer dan dertig jaren ervaring in deze branche en werkte al een aantal jaar in ons bedrijf. Hij was de beste kandidaat en had bewezen zich te kunnen vinden in de informele bedrijfscultuur en no-nonsensementaliteit.” Het was de tweede generatie die Martin en Jeroen in 2011 benoemde tot tweekoppige directie. De Haas: “De vorige directies bestonden eveneens uit meer dan één persoon, omdat we in een complexe markt opereren en we de aandacht voor de business moeten verdelen. Ik heb de portefeuille

‘WE ZIJN ALLEBEI LANGS DE meetlat GELEGD EN uitgebreid GETEST’

verkoop, marketing, pr en communicatie. Martin doet research, productie en financieel beheer. Maar we werken als een team en nemen samen alle beslissingen.” Het was geen bewuste keuze om een externe naast een familielid in de directie te zetten. Slot: “Zoals in ons familiestatuut staat, gaat de voorkeur uit naar familieleden mits deze minimaal gelijk geschikt zijn aan externe kandidaten. Die waren op commercieel vlak niet voorhanden. Jeroen was én geschikt én al bekend. En net als Jeroen ben ik door BDO uitgebreid getest voor deze functie.”

FAMILIE VERSUS BEDRIJF? De twee werken op dagelijkse basis nauw samen. Slot: “We houden elkaar scherp en kijken vooral naar het bedrijfsbelang. Ik ben daarbij de schakel tussen het bedrijf en de familiebelangen. De familie is certificaathouder van het bedrijf en heeft daardoor officieel geen stemrecht. Maar het is desalniettemin belangrijk dat de familie zich kan blijven identificeren met de kernwaarden

en cultuur van het bedrijf. Ik manage deels de emoties van de familie. Tegelijkertijd staat de business voorop. En die is dermate specialistisch van aard, dat het verstandig is om deze vooral door vakmensen te laten runnen.” Hoewel De Haas nu een sleutelrol speelt in dit familiebedrijf, is en blijft hij een externe. “Ik kom zelf uit een groot gezin, dus weet ik hoe families werken. Maar ik voel me geen onderdeel van deze familie. Dat ben ik niet, en dat hoeft ook niet.” De Groot en Slot Sector: agrarisch Product: uienzaad Gestart in: 1955 Medewerkers: 200 Plaats: Broek op Langedijk; proefvelden in Amerika, Europa, India en China Omzet: € 20 miljoen www.degrootenslot.nl

24 case 3

Gulpener Bierbrouwerij

BROUWEN IN HET BLOED NA 12 JAAR ‘EXTERN’ WEER EEN

RUTTEN AAN DE LEIDING

Vrijwel vanaf de start in 1825 stond bij de Gulpener Bierbrouwerij een Rutten aan het roer. Rond 2003 kwam er een externe directie, omdat de kinderen een andere richting kozen. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan: Jan-Paul Rutten gaf zijn carrière als chirurg eraan en nam tóch de leiding.

tekst Irene Schoemakers beeld Hugo Thomassen

All in the family Het bedrijf dateert uit 1825 toen Laurens Smeets Gulpener Bierbrouwerij de Gekroonde Leeuw oprichtte. In 1840 erfde zijn zoon de brouwerij, die daarna werd overgedragen aan zijn twee zoons plus schoonzoon Jean Renier Eduard Rutten. In 1922 koopt die laatste zich uit en wordt alleen eigenaar. Jan-Paul en zijn zus Maartje Rutten vertegenwoordigen de achtste generatie in het bedrijf. JanPaul is algemeen directeur, Maartje is verantwoordelijk voor marketing en communicatie. Vader Paul Rutten is directeur van de holding. Verder zit nicht Rosanne van Tol Vorden namens de familie in de RvC.

25

26 case 3

Gulpener Bierbrouwerij

H

et was ‘insider’ John Halmans die door de familie Rutten in 2003 werd benoemd tot directeur van de Gulpener Bierbrouwerij. Geen familie, maar wel al dertig jaar in dienst bij het familiebedrijf. “Mijn vader vond – net als ik nu – dat de leiding van het bedrijf niet per se in handen hoeft te zijn van de familie”, vertelt de nu 40-jarige Jan-Paul Rutten, de achtste generatie. “Je moet diegene benoemen die het best is voor de organisatie. Halmans was dat. De praktijk heeft dat ook uitgewezen. De twaalf jaren dat hij de leiding had waren de gezondste jaren van onze brouwerij. Het feit dat hij een medewerker was en het bedrijf goed kende, is ongetwijfeld in ons voordeel geweest. Maar dat was geen ‘must’ voor een opvolger. De ‘klik’ en het vertrouwen dat het bedrijf bij hem in goede handen zou zijn, waren – naast zijn competenties – de belangrijkste voorwaarden.”

HET BLOED KRUIPT Begin 2015 maakte Halmans plaats voor Jan-Paul. “De laatste twee jaar heeft hij me aan de hand genomen en de kneepjes van het vak geleerd. Hij was mijn leermeester”, vertelt hij. “Nu hij met pensioen is, heb ik de leiding over het bedrijf.” Dat Jan-Paul het roer van het familiebedrijf ooit over zou nemen, was vooraf verre van vanzelfsprekend.

‘SELECTIE EN ASSESSMENT HOORDEN ERBIJ. IK WILDE PER SE DAT RVC EN AANDEELHOUDERS akkoord ZOUDEN ZIJN’

27

“Ik heb de opleiding tot chirurg gevolgd en wist toen ik geneeskunde ging studeren één ding zeker: ik ga niet in het bedrijf van mijn vader werken. De familie was hiervan op de hoogte. Daar was geen discussie over.” Maar ook het Rutten-bloed kruipt waar het niet gaan kan. Jan-Paul: “Twee jaar voordat ik afstudeerde in 2011 vroeg mijn vader mij of ik zitting wilde nemen in de Raad van Commissarissen. Mijn tante stopte ermee en ik zou haar opvolgen. Als RvC-lid heb ik het bedrijf beter leren kennen en al snel bloeide de liefde voor de brouwerij op. In het laatste jaar van mijn opleiding heb ik besloten om de brouwerij in te gaan. Voordat ik dat deed, ben ik na mijn opleiding eerst nog samen met mijn vrouw en drie jonge kinderen gedurende negen maanden in een klein Nepalees ziekenhuis gaan werken als tropenarts. Het werken daar bevestigde voor mij hoe mooi het leven in Nederland kan zijn, en hoe bijzonder het familiebedrijf is waarin ik ben grootgebracht.”

STRENGE SELECTIE “Ik zal me altijd arts blijven voelen. Maar doordat ik de kans greep om het bedrijf beter te leren kennen, kreeg ik enorme zin om Gulpener verder te brengen en die nieuwe uitdaging aan te gaan.” Daarvoor moest hij wél eerst een strenge selectieprocedure doorlopen, inclusief een assessmenttraject. Jan-Paul: “Ik stelde zelf deze voorwaarde en wilde per se dat alle aandeelhouders en de RvC akkoord zouden zijn met deze opvolging. Alleen als zij mij een geschikte kandidaat zouden vinden, ging de benoeming wat mij betreft door. Mijn vader heeft zich tijdens dit hele traject afzijdig gehouden. Daarbij helpt het dat ik

mijn vader niet direct ben opgevolgd, maar John. Mijn vader is weliswaar nog steeds directeur van de holding, maar had al veel eerder afstand genomen van de dagelijkse gang van zaken.”

GEEN DRUK De duurzaamheid van het product versterken en de speciale bieren sterker onder de aandacht brengen. Dat is Jan-Pauls focus voor de komende jaren. “Veel van de plannen voor het bedrijf zijn overigens door John en mijn vader al in gang gezet. Ik bouw deze verder uit in de toekomst.” Bang dat hij verwachtingen niet kan waarmaken, is hij niet. “Ik voel geen druk. Ik doe dit omdat ik het wil en omdat ik denk dat ik het kan. Bovendien heb ik een goed team van mensen om me heen. En nu ik de leiding heb en mijn zus verantwoordelijk is voor de marketing en communicatie, realiseert mijn vader zich heel goed dat er – na een lange periode met een externe directeur – weer een nieuwe generatie Rutten aan het roer staat. Hij geeft ons daarbij alle ruimte.”

PERSONEEL WERD ONRUSTIG Nadelen heeft de familie naar eigen zeggen niet ondervonden van een externe directie. “Hooguit het feit dat het personeel onrustig werd omdat mijn vader de leiding overdroeg aan een niet-familielid. Daarmee geef je – in een tijd waarin veel familiebrouwerijen worden verkocht – onbedoeld een signaal af. Medewerkers waren bang dat dit een opmaat was naar verkoop van het bedrijf. Dat was en is niet aan de orde. Nu er weer een familielid aan het hoofd staat, zijn de medewerkers extra gerustgesteld. Gulpener blijft Gulpener. Dat was zo en dat is zo.”

De GulpenerBierbrouwerij Gestart in: 1825 Plaats: Gulpen, Zuid-Limburg Sector: drank Product: 16 verschillende bieren en pilsen, totaal 100.000 hectoliter per jaar Medewerkers: circa 60 Omzet: € 16,7 miljoen Jan-Paul Rutten (1974) studeerde chirurgie aan de universiteit van Maastricht en het Atrium MC in Heerlen. Hij rondde de opleiding in 2011 af. Aansluitend vertrok hij met zijn gezin naar het Sushma Koirala Memorial Hospital in Nepal. Samen met zijn vrouw, die plastisch chirurg is, werkte hij daar als tropenarts. In 2012 startte hij als adjunct-directeur bij Gulpener. Sinds januari 2015 is hij algemeen directeur.

‘EÉN DING WIST IK ZEKER: IK GA niet IN HET BEDRIJF VAN MIJN VADER WERKEN’

tekst Irene Schoemakers beeld Hans van den Heuvel

Herman Roose (49) studeerde accountancy (NIVRA Nyenrode) en was van 2000 tot 2013 partner bij een groot accountants- en adviesbureau. Hij was daarnaast bestuurslid van VNO-NCW en vervult diverse commissariaten waaronder dat voor Groningen Seaports. Sinds 2013 is hij algemeen directeur van Bakker Logistiek Group.

case 4 29

EERST ADVISEUR, NU DIRECTEUR

ALS EEN ZOON Herman Roose was jarenlang accountant en adviseur van Bakker Logistiek Group. Tot eigenaar Piet Bakker hem in 2013 vroeg het stuur over te nemen. “Het voelt nu als mijn eigen bedrijf.”

‘H

Bakker Logistiek Group Sector: logistiek Product: transport en warehousing van (gekoelde) voedselproducten Gestart in: 1910 Medewerkers: 1850 Omzet: € 235 miljoen in 2015 (2014: € 200 mln) Plaats: Zeewolde, met 18 kantoren verspreid over Nederland en België Bedrijven: Bakker Logistiek, Bakker Bedrijfswagens, Kees Becker Logistiek, Broersma Logistiek en Huybregts Logistiek

Bakker Logistiek

Extern directeur Herman Roose en de kleine Bas, de jongste generatie.

ier voel ik mij als een vis in het water.”, zegt Herman Roose, sinds 2013 directeur van familiebedrijf Bakker Logistiek. Voormalig directeur en eigenaar Piet Bakker (70) haalde Roose naar binnen omdat hij zelf met pensioen wilde gaan. Een opvolger binnen de familie was er niet en Rooses kennis van financiële en juridische zaken was bijzonder welkom. “Zijn zoon Dick is verantwoordelijk voor Bakker Bedrijfswagens. Dochter Yvette doet het directiesecretariaat. En dus zocht hij de opvolger buiten de organisatie”, legt Roose uit. Bakker kende Roose al langer dan vandaag. “Ik was al dertien jaar de accountant en adviseur van dit bedrijf, maar was nooit beschikbaar voor de positie van directeur. In 2011 had Piet een externe directeur aangeno-

‘ALS JE NIET GOED PRESTEERT, BEN JE geen familie MEER’

men. Dat liep op niets uit. Er was een botsing van karakters. Bijna drie jaar later kwam hij naar mij toe. Of ik het wilde doen.”

MINDER DIRECTIEF Lang hoefde Roose daar niet over na te denken. “Ik vond het een eer dat hij me vroeg en kende hem en zijn bedrijf goed. We zaten en zitten op één lijn. De continuïteit van de onderneming staat ook wat mij betreft centraal. Ik wil het bedrijf zorgvuldig uitbouwen en tegelijkertijd ondernemende keuzes maken. Die ruimte krijg ik ook. Ik heb een heel andere stijl van leidinggeven dan de vorige eigenaar. Ik ben minder directief, meer coachend, en spring voorzichtig om met mijn verantwoordelijkheden. Daar moesten medewerkers aan wennen, maar dat ging snel.”

DE BAAS “Piet is en blijft de baas”, zegt Roose. “Een keer per maand hebben we contact met elkaar over de onderneming. We hebben soms meningsverschillen, maar praten die altijd uit. ‘Je had mijn vader kunnen zijn’, zeg ik

wel eens tegen hem. Hij is tenslotte twintig jaar ouder. Zo gaan we ook met elkaar om. Hij geeft mij adviezen, ik krijg de ruimte om die naar eigen inzicht in te zetten. Het voelt als mijn eigen bedrijf en alsof ik onderdeel uitmaak van de familie. Maar ik realiseer me dat wanneer ik het niet goed doe, ik prompt geen ‘familie’ meer ben. Dat is nu eenmaal het lot van een externe.” All in the family Bakker Logistiek Groep begon in 1910 toen Egbert Bakker startte met het vervoer van sterke drank en zeep per trekschuit tussen Rotterdam en Amersfoort. Zoon Dirk Bakker nam stokje over. Diens zoon Piet Bakker kwam in de zeventiger jaren met zijn broers aan het roer te staan en ging in 1995 alleen verder. Vierde generatie Dick Bakker is adjunctdirecteur bij Bakker Bedrijfswagens en zijn zus Yvette runt het directiesecretariaat. Piet Bakker legde in 2013 zijn functie als actief directeur neer en vervult de rol van coach en toezichthouder.

30 BDO Familiebedrijven

31.

Rolverdeling generaties

Ontwikkeling leiderschap

Bedrijfsstrategie & Verandermanagement

Compliance & Risk

HET JUISTE ADVIES, MET OOG VOOR ÁLLE ASPECTEN VAN FAMILIEBEDRIJVEN

DE HARMONIE BINNEN DE FAMILIE BEWAKEN Voor een familiebedrijf zijn harmonie en continuïteit van het allergrootste belang. Daarom kijkt BDO – over jaarcijfers en fiscale structuur heen – vooral naar de mensen, de familie en hun kijk op de toekomst. Zodat alle generaties financieel onafhankelijk kunnen zijn, met ruimte om te groeien én te ondernemen.

Waarden & Cultuur & Veiligheid Duurzaamheid & Innovatie

Familie

(Familie) Eigenaren

Directie

Eigenaarsstrategie & Goede doelen

Waardecreatie & Rendement

Eigendomsstructuur & Governance

Financiering & Financiële planning & Pensioen

(Nood)Opvolging & Aandelenoverdracht

BDO–DIENSTEN VOOR FAMILIEBEDRIJVEN Juist doordat wij verder kijken dan de cijfers past BDO zo goed bij familiebedrijven. Al meer dan 75 jaar. We zijn daardoor vaak de vertrouwenspersoon. U hebt permanent te maken met het afwegen van bedrijfsbelangen en familiebelangen; BDO is de vertrouwde specialist die u daarbij ondersteunt. Met een scherp oog voor de familiebelangen. Ook van hen die níet in het bedrijf werken. Omdat mensen tellen – álle mensen. Zo bereiken we samen het juiste evenwicht. Voor nu en straks.

Lokaal geworteld, internationaal bereik BDO is net zo lokaal geworteld als veel familiebedrijven. We hebben een

landelijk, en waar nodig internationaal netwerk. Daardoor kunnen we u overal ter wereld van dienst zijn, op vrijwel elk vakgebied.

Het BDO Familiebedrijvenmodel Het BDO Familiebedrijvenmodel op de pagina hiernaast, een knipoog naar de welbekende fotogalerij, is de basis waarmee we familiebedrijven en hun behoeften in kaart brengen. U, uw familie en de belangrijkste stakeholders staan centraal. Daaromheen krijgen de belangrijkste thema’s een plek. Zo zorgen wij dat geen enkel aspect aan de aandacht ontsnapt. En kunnen u en uw familie altijd optimaal werken en leven.

Wilt u meer weten over wat BDO voor u kan betekenen? Neem dan contact op met uw adviseur of de dichtsbijzijnde BDO-vestiging. Tel: (030) 284 97 71 Mail: [email protected]

Onderneming

• Familiebedrijvenmonitor • Familiestatuut® • Management-developmentprogramma • Next Gen programma & Genogram • Recruitment Management, Raad van Advies en Commissarissen • Strategievorming en rendementsverbetering • Vermogensmanagement • Opvolgingscoaching • Opvolgingsstappenplan • Noodopvolgingsplan • Advieskaarten en rendementsmonitor • (Familie-)Coachingtrajecten • Opleidingen, trainingen en workshops • Fiscaal advies • Accountancy • Bedrijfsopvolgingsregeling

Het model helder uitgelegd: kijk de video www.bdo.nl/nl/themas/familiebedrijven

Fiscale strategie en structuur

tekst Hans Pieter van Stein Callenfels beeld Maurits Giesen

DE ANDERE KIJK JE KENT ELKAAR GOED. TOCH STAAN DE NEUZEN ZELFS BINNEN DE FAMILIE NIET ALTIJD DEZELFDE KANT OP. ZOALS BIJ VADER ERIC OTTER (57) EN ZOON RICK (29) VAN RECREATIEPARK ‘DE BOSHOEK’ IN VOORTHUIZEN. ZIJ KIJKEN TOTAAL VERSCHILLEND NAAR AANSTURING.

‘Alles zélf beslissen? Dat moet je niet willen!’

Zoon Rick: “Sinds 2014 ben ik algemeen directeur. Ik heb me verdiept in leiderschap en heb daar intensieve gesprekken met pa over gehad. Je kunt als directeur maar zoveel beslissingen per dag nemen. Daarom moet je niet alles zelf willen beslissen. Ik heb de organisatie opgedeeld in vijf stukken, elk met een eigen manager. Die mag heel veel zelf beslissen en vóelt die verantwoordelijkheid. Niet meer alles loopt via de directeur. In het begin had pa er moeite mee. Maar ook hij ziet nu dat het werkt.”

1/2015 – BF1509

Vader Eric: “Mijn ouders zijn het park begonnen in 1968. Sinds mijn 16e heb ik er gewerkt, de laatste dertig jaar als algemeen directeur. Alles liep via mij, van technische dienst tot horeca. Ik nam alle beslissingen, elke dag. Als er problemen dreigden, zag ik ze aankomen en vertelde ik mijn mensen hoe ze die het beste konden oplossen. Dát is voor mij de beste manier van leiding geven: de controle houden. Maar de laatste jaren groeiden we sterk en liep ik mezelf soms wel voorbij.”