VERSLAG. VAN DE BIJEENKOMSTEN van de HRM-ONTWIKKELGROEP MEDIACOMPETENTIES September 2009 februari 2010

VERSLAG VAN DE BIJEENKOMSTEN van de HRM-ONTWIKKELGROEP MEDIACOMPETENTIES September 2009 – februari 2010

Talenten nu en in de toekomst 24 september 2009

Mediacompetenties en Talentmanagement CMC, KVGO en NUV zien dat hun terreinen steeds meer gaan overlappen. Als speerpunt voor samenwerking is het (proactief) ontwikkelen van personeel benoemd. Er is een Toekomstvisie opgesteld (Toekomstvisie Waardeweb, TNO) en een daarvan afgeleid Raamwerk Mediacompetenties. Dit Raamwerk voorziet in unieke, flexibele ontwikkelprofielen. In deze, tweede fase van het project, is de opdracht om tot een hanteerbaar plan en instrumentarium te komen dat opleiden en ontwikkeling in de versnelling brengt. Naast de Ontwikkelgroep is een overleg van bedrijfsopleiders opgestart. De Ontwikkelgroep kijkt met name naar welke instrumenten en andere ondersteuning zij nodig heeft. De Ontwikkelgroep wordt daarin ondersteund door Prof. Dr. Lidewey van der Sluis, professor Strategisch Talent Management en directeur van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent. Talentmanagement vertrekt vanuit het individu en de opdracht van de organisatie en sluit daarmee aan op de bevindingen en ambities van Mediacompetenties.

De „toppertjes‟ Om kwaliteiten in beeld te brengen helpt de vraag naar wat de steunpilaren, „de toppertjes‟ van de organisatie zijn. Het gaat om de mensen die kwaliteit hebben en ook inbrengen. De eerste vraag is wat de kwaliteiten zijn van de succesvolle medewerkers in de media- en communicatiesector, voor wat betreft de aanwezige bedrijven. Succesvolle medewerkers in de media- en communicatiesector hebben de volgende kwaliteiten:  Gevoel bij wat de klant wil, inlevingsvermogen („Stepping in each others Shoes‟)  Creatief in commerciële context  Ondernemerschap  Kansen benutten binnen (financiële) grenzen  Passie  Netwerker  Extravert  Omgevingssensitief  Over grenzen heenstappen/grensoverschrijdend  Executiekracht (daadkracht)  (technisch) vakmanschap  Kennismanagement  Veerkracht / flexibiliteit  Vernieuwend  Zelfkennis (self-efficacy)  Improvisatievermogen Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties – september 2009 – februari 2010

2

Lideweij van der Sluis schetst de ontwikkeling van een productie- naar een dienstverlenende markt. Deze vraagt andere kwaliteiten van mensen. Jongeren pakken dit snel op. In deze ontwikkeling verandert de oriëntatie van (met name jongere) werknemers van „zorg voor ons‟ naar „hoe ontwikkel ik mij‟. Werknemers kunnen en willen steeds meer zorgen voor hun eigen loopbaanontwikkeling. Ze willen deze aan laten sluiten bij hun persoonlijke ambities, drijfveren en omstandigheden. Juist deze gedreven en zelfsturende medewerkers zijn voor bedrijven interessant. Voor bedrijven is het daarom harde noodzaak de drive en talenten van mensen optimaal te benutten.

Talent Ieder mens heeft talenten. Het kan zijn dat je er niets mee doet of zelfs niet weet dat je ze hebt. Wie wel goed gebruik maakt van zijn drijfveren en mogelijkheden is een talent. Het onderkennen van onmogelijkheden, deze bij anderen kunnen neerleggen, hoort ook bij talent. Talent wordt bepaald door Willen, Kunnen, Durven (loslaten), Mogen. Met name bij het mogen speelt de omgeving een belangrijke rol. Om een talentprofiel te maken, worden de volgende ingrediënten gebruikt:

willen

kunnen Karakter

Kennis

durven

Kunde

mogen

Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties – september 2009 – februari 2010

3

Een talentprofiel beschrijft iemands persoonlijke kwaliteiten. Maar kwaliteit alleen is niet voldoende. Belangrijk is de kwaliteiten altijd te zien in de context van de omgeving. Talent komt nooit vanzelf. Het is een wisselwerking tussen organisatie en persoon. Is er geen goede match dan blijft het talent onderbenut of vertrekt ze snel naar een betere omgeving. Competenties zijn afgeleid van een functieprofiel en blijven daardoor te star. Talenten zijn altijd gekoppeld aan een volledige persoon, zijn specifieke mogelijkheden, behoeften en de context. Dat maakt een talentprofiel altijd zeer specifiek. De rollen, werkprocessen en competenties van het Raamwerk Mediacompetenties kunnen daarom wel dienen als referentie, maar niet als 1 vaste standaard voor talentontwikkeling.

Psychologisch Contract Bij het sluiten van arbeidsovereenkomsten is altijd sprake van een feitelijk arbeidscontract (cao/formele overeenkomsten) en een informeel contract (of psychologisch contract). Als de belangen niet in evenwicht zijn wordt er gebroken. Het psychologisch contract wordt steeds belangrijker als mensen eerder kiezen voor ontwikkeling dan voor salaris, voor eigen drive in plaats van een strak omschreven takenpakket. Voor de organisatie moet talent waarde opleveren, dat noemen we talentrendement. Voor de medewerker moet het contract inkomen en ontwikkeling opleveren, dat noemen we talentwaarde. Door deel te nemen aan het arbeidsproces, te werken en te leren, voegt de medewerker waarde toe aan zijn talenten. Zie dit proces als een sneeuwbal die al rollend steeds groter wordt maar in stilstand zeer snel weer kleiner wordt. Talentmanagement betekent er als bedrijf voor zorgen dat talenten zoveel mogelijk rendement opleveren. Voor de medewerker betekent het dat ze streven naar het creëren van zoveel mogelijk waarde. Het onderhouden van het psychologische contract is het belangrijkste instrument om het gewenste talentrendement te verkrijgen. Dat gaat veel verder dan zaken als functioneringsgesprekken, POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) e.d. Het psychologisch contract zit vooral in het effectief onderhouden van de dagelijkse relaties, de manier waarop iemand betrokken en aangesproken wordt. Het zegt iets over hoe de werknemer de ruimte krijgt en uitgedaagd wordt zijn talenten maximaal in te zetten. Dit komt vooral tot uiting door de persoon echt aandacht te geven en zijn persoonlijke ontwikkeling centraal te zetten. Het zijn vooral leidinggevenden die een cruciale rol spelen. Zij moeten zorgen voor de persoonlijke aandacht en het scheppen van een positief leerklimaat. Zij zijn een rolmodel en geven on-the-job leren in de praktijk gestalte. Zij kunnen talenten laten opbloeien of wegjagen. Goed leidinggeven is dus een vaardigheid die cruciaal is voor de ontwikkeling van het bedrijf.

Oriëntaties bij leren Bij het scheppen van een goed leerklimaat moet bedacht worden dat er vier verschillende oriëntaties/intenties zijn bij leren:


4

Leren Lange termijn leren

Reactief leren (reflectie)

Proactief leren (toekomst)

Presteren Korte termijn leren

Als presteren de norm is, wordt korte termijn leren ingezet ten behoeve van snelle successen. Nadeel: de organisatie beloont risico en straft het lange termijn denken af (denk aan de kredietcrisis). Als leren de norm is kan de organisatie leren van fouten, ver vooruit kijken, doordachte keuzes maken. Nadeel: snel presteren kan onder druk staan. Reactief leren heeft betrekking op reflectie, leren van fouten. Dit gebeurt veel te weinig. Proactief leren gebeurt juist veel, het is zeker nodig om bij te blijven bij alle nieuwe ontwikkelingen. Maar hierbij wordt te weinig de vraag gesteld of het echt nodig is. De context bepaalt welke stijl van leren wordt bevorderd. Een startend bedrijfje zal altijd vooral gericht zijn op prestaties, een gevestigd bedrijf zal meer op de lange termijn gericht zijn. Belonen speelt een centrale rol bij het leergedrag van medewerkers.

Bedrijfsspecifieke talentprofielen In de eerste bijeenkomst zijn specifieke talentprofielen van het eigen bedrijf opgesteld.


5

Talentontwikkeling als proces 27 oktober 2009 Talentontwikkeling is een interactie tussen het individu en zijn omgeving. Bedrijf en individu sluiten een contract en in de context van de werkomgeving kan de talentwaarde voor de persoon groeien, waarvan het bedrijf vervolgens het talentrendement plukt. Leren gebeurt dus dagelijks, al doende „on-thejob‟. Hoe meer en beter wordt geleerd, hoe groter het rendement voor het bedrijf zal zijn. Helaas start de nieuwe medewerker meestal met veel meer potentieel dan dat ooit benut zal worden.

Potentieel benutten potentieel

Leer effect

T0

T1

prestaties

De ideale situatie is dat het talent (T0) ten gevolge van het leereffect meer gaat presteren. Maar meestal blijft potentieel onbenut.


6

Effectief investeren Talentontwikkeling gaat vooral over de kracht van het potentieel, wat kan daarvan nog worden aangeboord en benut? Het antwoord is afhankelijk van de persoon en van zijn omgeving. Gangbaar is dat bedrijven vooral in de groep high-potentials investeert. Eigenlijk is dat niet logisch. De groep high-potentials is immers de groep die het beste voor zichzelf zorgt en zich niet afhankelijk van anderen opstelt. Potentieel ++

! !

High potential

„oudere medewerker‟

Hoge prestatie maar laag potentieel (veel topkader)

Hoge prestatie aan plafond

maar

Prestaties ++ Binnen de groep high-potentials is het de moeite waard om te investeren in die groep die nog niet optimaal presteert. Dit niet optimaal presteren kan bijvoorbeeld te maken hebben met wat iemand durft of aan mogelijkheden krijgt. Daar is in bij te sturen. De groep „gemiddelden‟ („onder‟ de highpotentials) is een groep die weliswaar prima presteert, maar weinig verder zal groeien, zij kunnen meer leren buiten het bedrijf. Onder „oudere medewerkers‟ vallen diegenen die meer dan 7 jaar hetzelfde takenpakket hebben gehad. Zij groeien niet meer en moeten een ander takenpakket krijgen (elders of binnen het bedrijf). Investeren is het meest effectief in de gemiddelde presteerder met een gemiddeld potentieel. Er wordt vanuit verschillende invalshoeken en disciplines nagedacht over rendementsverbetering, zowel vanuit Prestatiemanagement (gericht op het benoemen en versterken van de prestaties), Talentmanagement (dat aandacht vraagt voor het ontwikkelen van het potentieel) als organisatieontwikkeling (gericht op het versterken van bedrijfsresultaten en potentieel). Deze invalshoeken hanteren een verschillende taal en het zijn verschillende personen die zich ermee bezig houden. Het doel is echter telkens hetzelfde, namelijk de versterking van de organisatie en haar resultaten. Het is daarom zaak de verschillende kennis en kunde te koppelen, ook binnen het bedrijf. De gangbare ontwikkellijn van personeel is ….


7

potentieel

prestatie

Bergafwaarts dus. Om dit te voorkomen dient vanaf de start gekeken te moeten worden naar:   

hoe wil de medewerker dat zijn talentontwikkeling verloopt; wat zijn de vereiste prestaties en vooral ook de mogelijke prestaties, in relatie tot het succes van de organisatie; en welke condities zijn daarvoor nodig.

Het is noodzakelijk om niet in functies te denken, maar in concrete taken en prestaties en hoe deze uitgebouwd, verdiept en verbreed kunnen worden. Behoud van de medewerker moet daarbij niet voorop staan. Het uiteindelijke, zichtbare gedrag wordt altijd gestuurd door persoon en context. Gedrag ……………………………………… Competenties Normen & waarden Identiteit Persoonlijkheid Ego

Er ontstaat gedrag in een context


8

Talentontwikkeling begint bij het ego en de persoonlijkheid en dat borrelt naar boven. De kracht van de omgeving bepaalt hoe groot de sneeuwbal van talentontwikkeling wordt. Of dat ze smelt. Elke organisatie krijgt het talent dat zij verdient. Je krijgt het gedrag dat je beloont.

Succes als indicator Om te sturen op gedrag is het belangrijk dat de organisatie weet wat zij ziet als succesvol gedrag. We hebben verkend hoe het begrip „succesvol‟ wordt ingevuld in de diverse organisaties en hoe het wordt beloond. Als indicaties voor succes komen naar voren: - meetbare, financiële resultaten (targets halen, omzet/verkoopcijfers) - gedrag (zoals dienstverlenend, samenwerken) - operationele prestaties - procesinrichting (sturing geven, leidinggeven) - multimediaal werken/denken - zichtbaarheid (als persoon, als organisatie), spraakmakend zijn, in het nieuws komen - hebben, benutten sociale netwerken - innovatief vermogen Als het gaat om belonen is nog bijna altijd sprake van automatische beloning (vgl. cao, leeftijd). De huidige arbeidsvoorwaarden en functiebouwwerk in de sector worden als belemmerend ervaren (medewerker houdt vast aan smal takenpakket, leren kan niet worden beloond). Er wordt vaak gewerkt met beloning in de vorm van een promotie. Het patroon is dat iemand in het operationele succesvol is en dat ziet beloond in een promotie naar leidinggeven. Dit brengt een risico met zich mee: het korte termijn operationele denken wordt meegenomen, daardoor verloopt het leidinggeven minder succesvol dan verwacht. Een andere veelvoorkomende vorm van beloning is het geven van veel vrijheid. Deze aanpak kan positief uitpakken en bijdragen aan innovatie. Het kan echter ook negatief uitpakken. Vrijheden worden dan „privileges‟, die zijn gekoppeld aan succes in het verleden. Van beide vormen van beloning zijn veel voorbeelden voorhanden. Voor talentontwikkeling is het nodig te sturen op prestaties (de benoemde successen) en de beloning te koppelen aan daadwerkelijke, meetbare prestaties en zichtbaar gedrag. Beloning vanuit het perspectief van talentontwikkeling kan ook worden gegeven in de vorm van aandacht voor de persoon en ruimte geven voor zijn ontwikkeling. Hier ligt een belangrijke taak voor de leidinggevende. Bij het formuleren van de succescriteria voor leidinggevenden is het belangrijk te letten op de fase waarin de organisatie zit. De bepaling ervan is deels ook afhankelijk van maatschappelijke trends/modes in leidinggeven.


9

visionair

Kennis/ denken

operationeel manager

Zelfbewuste leiding

Kunde/doen

Karakter /gevoel

coach

De oriëntatie (succes) van de organisatie kan verschillend gericht zijn en meer het accent leggen op kennis, vaardigheden of houding. Daar moet het type leidinggevende bij passen. Eindverantwoordelijken zijn bij voorkeur onafhankelijke personen en kunnen op alle rollen sturen. Een belangrijk en nieuw punt van aandacht bij het bepalen van succes is het „hebben en benutten van sociale netwerken‟. Deze factor wordt belangrijker nu de grenzen tussen functies en organisaties vervagen. Onderscheiden kan worden, het vermogen tot: - linking: het onderhouden van directe, persoonlijke contacten - binding: nieuwe contacten leggen, indirect, via een linking - bonding: contact en samenwerking op het niveau van een andere organisatie Het blijkt dat de nieuwe generatie hier zeer succesvol in is. Ze halen van alle kanten informatie uit hun netwerk, dit „knip- en plakwerk‟ wordt vaak niet op waarde geschat. Ze benutten hun netwerk ook heel goed als middel voor de eigen loopbaanontwikkeling. In veel functies in de media- en communicatiesector is linking en binding erg belangrijk. Een voorbeeld is de journalist waarvan wordt verwacht dat hij een community om zichzelf en bepaalde thema‟s op weet te bouwen.

Leerlandschap Wie sturen de talentontwikkeling? Naast de persoon zelf, gaat het om meerdere personen/groepen die je kunt weergeven in een leerlandschap. De spelers in het leerlandschap zijn degenen die aangesproken moeten worden als er wat moet worden veranderd.


10

Leidinggevende

Buddie/ mentor

rolmodellen HRM

☺

Collega‟s

Sociale omgeving

OR

topkader

Markt (arbeidsmarkt, consumentenmarkt) Opleiders, adviseurs, internet, intranetbronnen enz.

In het leerlandschap zitten alle actoren die medebepalend zijn voor talentontwikkeling. Om de motor van ontwikkeling in gang te zetten, zijn ze allemaal in meer of minder mate belangrijk. Daarbij gaat het niet alleen om formele macht maar is ook het informele circuit van groot belang. Daarom moet goed gekeken hoe beweging wordt verkregen: waar zit de kracht en waar zitten de zakken met zand?


11

“Wheels of Change” 1 december 2009 In de derde bijeenkomst heeft iedereen in kaart gebracht waar „de kracht en het zand‟ in de eigen organisatie zit. Voorbeelden van kracht waren bijvoorbeeld: het inrichten van een „kraamkamer‟ voor innovatieve producten en diensten, persoonlijke initiatieven, meester-gezel of buddy‟s, intern opleidingsprogramma, het bieden van een persoonlijk opleidingsbudget. Voorbeelden van zand zijn er ook te over: de waan van de dag, de zoveelste reorganisatie, formeel en procedureel handelen, een conservatieve cao, een onduidelijke strategie. Actors of change In het leerlandschap van een bedrijf zitten alle actoren die medebepalend zijn voor talentontwikkeling. Om de ontwikkeling in gang te zetten, zijn alle actoren in meer of mindere mate belangrijk. Teneinde de ontwikkeling van talenten te bevorderen kan HRM op een aantal actoren invloed uitoefenen (het in gang zetten van een Wheel of change). Met behulp van het gespreksmodel “innovatiecarrousel” zijn voor 4 actoren acties benoemd die vanuit HRM ondernomen kunnen worden. Een inventarisatie levert het volgende op: Leidinggevende 1 2 3 4

Stimuleren en mogelijk maken van ontwikkeling medewerkers (HR-performance management) Vertalen individuele ontwikkeling naar organisatie ontwikkeling Omzetten van organisatie ontwikkeling in rendement Kapitaliseren van acties 1, 2 en 3 in koersbepaling

Collega‟s 1 2 3 4

Buitenbeentje toelaten (out of the box denken, buiten gebaande paden) Mentor(en) benoemen Stimuleren van samenwerking d.m.v. een opdracht op basis van gelijkwaardigheid (informeel leren van elkaar) Intervisie


12

Opleidingsmarkt 1 2 3 4

Opleidingsmarkt als sparringpartner. Het standaardaanbod biedt weinig vernieuwing, samen moet worden gezocht naar de beste (nieuwe) oplossingen Een meer gesegmenteerd aanbod (veel verschillende inhouden en vormen zijn mogelijk); duidelijker wordt aangegeven voor wie, wat, welk niveau en makkelijker vindbaar Opleider zorgt ook voor de follow-up na de opleiding/ implementatie zodat het geleerde beklijft en eigen wordt Trends identificeren, een pro-actieve marktbenadering. Mee innoveren en toekomstgericht zijn

Rolmodellen (boegbeelden) 1 2 3 4

Koers bepalen en uitdragen (zien en zeggen) Inspireren Succesverhalen inventariseren, maar ook oog houden voor het falen. Want daar kan je ook veel van leren. Voorbeelden in inspiratie vanuit externe (verwante) sectoren (creatieve industrie)

Vervolgens zijn de genoemde interventies geprioriteerd. De interventies op de actor „boegbeelden‟ worden door de aanwezigen het belangrijkst gevonden. Hoe duidelijker een strategie, hoe makkelijker het is om het leren richting te geven, opleidingsprogramma‟s te maken enzovoort. Als er onvoldoende richting is, wordt strategisch HRM lastig. Het belang van boegbeelden is ook aan te geven op brancheniveau, bijvoorbeeld in de inspanningen van de brancheorganisaties om de toekomst in beeld te krijgen en de richting te bepalen (o.a. Toekomstvisie Mediawaardeweb, TNO). Er zijn nu veel tegenstrijdige richtingen en mogelijkheden. Of ze zijn weinig concreet. Bovendien gaan de ontwikkelingen snel en wisselt de ene trend met de andere. Opleiders die zaken concreet kunnen maken, een visie meebrengen worden daarom interessant gevonden.


13

PRAKTIJKCASES EN AANBEVELINGEN 19 januari 2010 Deze bijeenkomst vindt in gezamenlijkheid plaats met vertegenwoordigers van 5 media opleidingsinstituten (Media Academie, Media College, VOB-Media Academie, GOC, Hogeschool Windesheim).  Het bespreken van 3 cases van bedrijven op basis van een opdracht om de ontwikkelbehoefte bij de eigen organisatie in kaart te brengen.  Inventarisatie van branchebrede ontwikkelvragen, initiatieven en wensen voor aanpak.

Case 1, krantenuitgeverij Het bedrijf heeft turbulente jaren achter de rug. Inmiddels is de strategie duidelijk. De krant staat centraal, maar andere mediakanalen moeten optimaal worden benut en het aantal abonnees moet omhoog. De leus is: „passie voor het product‟. Er zijn veel vragen, maar dat zijn nog geen concrete opleidingsvragen: 1. Hoe versterken we ondernemerskwaliteiten? 2. Hoe verdiepen we het inzicht in de markt en vergroten innovatief vermogen? 3. Hoe equiperen we het management? (strategisch vermogen, kundigheid P&O) 4. Hoe vergroten we de efficiency van bedrijfsprocessen? 5. Hoe verbeteren we samenwerken intern/extern? 6. Hoe bereiken we kwaliteitsverbetering van het product (ook op journalistiek vlak) 7. Hoe zorgen we voor een cultuur van passie voor het product? 8. Hoe maken we slimme combinaties van informatieproducten? Verkend wordt waar de nood het hoogst is; de veranderingen spelen echter op ieder terrein. Op zich is het besef tot vernieuwing er wel. Maar er is de afgelopen jaren weinig experimenteerruimte geweest, dus weinig ervaring met vernieuwing doorvoeren. Ook wordt gezocht naar de kernpunten. Deze worden al volgt benoemd.  Crossmedialiteit (nieuwe kanalen, wat kunnen we daarmee)  Ondernemerschap (durven experimenteren, vernieuwingsdrang en -kundigheid)  Journalistieke kwaliteit (dit is ons vakmanschap en wat we goed doen en goed/beter moeten blijven doen) De volgende formule voor talentontwikkeling kan helpen structureren.

TO = M x A x O TO M A O

= = = =

Talentontwikkeling Motivation (passie, drijfveer) Ability (vermogen, wat kun je) Opportunity (kansen zien pakken en benutten vanuit zichzelf of vanuit omgeving)

Opleiders kijken dan naar: Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties – september 2009 – februari 2010

14

M -> waar en waarom ligt de passie van iemand, leuk vinden, interesse ("hoe ziet de motor er uit van iemand, kijk eens onder de motorkap") A -> Achterhaal het performance potentieel via assesments O -> Kijk eens wie dat in zich heeft ("is er bijv. iemand die een eigen zaak/project/opdracht wil beginnen?') oftewel Wat is de M die we zoeken? Wat is de A die we zoeken? Wat is O die we kunnen bieden? Exploratie en exploitatie vragen allebei om een ander MAO-profiel, het zijn mensen met een andere leerbehoefte. Er zijn geen standaardcursussen voor dit type opleidingsvragen. De leervraag is nog niet echt helder. Dit vraagt een intensieve samenwerking met een opleider.

Case 2, een drukkerij De drukkerij opereert in een krimpende grafische industrie. Toch blijft er behoefte aan papier en dus ook aan drukwerk. Het drukkersvak blijft voorlopig belangrijk en daar liggen primair de opleidingsbehoeften. De uitdaging is het denken vanuit minder i.p.v. vanuit groei. Deze uitdaging kan je zetten in de formule van talentontwikkeling TO = M x A x O M = de motivatie om het vakmanschap te willen leren en onderhouden A = de ability, kun je een vakman worden? 0 = hoe kan je geld verdienen met minder productie maken? (vb. i.p.v. een boek met grote oplage drukken een kleine oplage printen, printing-on-demand) Talentontwikkeling betreft altijd het individu, geen enkele medewerker uitgezonderd. De TO van 50 medewerkers is OO (Organisatie Ontwikkeling) Naast de vakgerichte opleidingsbehoefte heeft de drukkerij het MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) geprioriteerd. D.w.z. duurzaam Co2 neutraal produceren/groen denken. Dat kan je leren in een opleiding, maar is vooral een motivatie om in het bedrijf iedereen aan te verbinden.

Case 3, communicatie-marketing de leervragen die hier spelen zijn:  Nieuwe generatie werkenden leervragen: Hoe merk bekend maken bij deze groep? Hoe klanten adviseren over de benadering van deze groep? Hoe ervoor zorgen dat deze groep klant wordt?  Ontwikkelingen media en reclamemogelijkheden leervragen: Hoe gaan de media zich ontwikkelen? Met welk effect op marketing beleid?  Verschil kennisniveau bureaus en interne marketingspecialisten leervraag: Hoe ervoor zorgen bureau goed kan blijven analyseren op impact en effect? Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties – september 2009 – februari 2010

15

Er wordt naar aanleiding van deze case gepleit voor een rol voor de opleiders als Trendwatchers; zorg dat je als opleider op de hoogte bent van trends en ontwikkelingen, geef richting.

Branchebrede aanbevelingen Wat zijn nu de acties op brancheniveau die het leren kunnen stimuleren? Wat zouden de branche-organisaties daaraan kunnen bijdragen? Na een gezamenlijke inventarisatie zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 

Start een Platform Bedrijfsopleiders en Bedrijven (een platform leven lang leren?) Gericht op verfijning van de leervraag. Ontwikkel „marktplaats model‟ voor co-creatie (deelnemers investeren gezamenlijk in ontwikkeling)



Methode brug bouwen tijdens oversteken: leervragen systematisch verhelderen, ondertussen uitvoering al oppakken



Gezamenlijke methode/formule voor het vaststellen van een talentprofiel voor zittende werknemers



Maandelijkse trends delen en directe cocreatie (wat ermee doen)



Subsidie op stageplaatsen (zoals voor startende journalisten), stageplaats als externe jobrotation (onderzoek hoe het zit met concurrentie/ bereidheid te begeleiden, dan wel de medewerker op stage te laten gaan)



Gastdocenten uit bedrijfsleven naar de initiële opleidingen



EVC, sterke kanten in beeld brengen, talenten laten zien Discussie: wel of geen vaste meetlat?



Bedrijven wijzen op de noodzaak van permanent opleiden en ontwikkelen



Onderzoek: trends, maar ook toegepast onderzoek Benut leerlingen, docenten, lectoren van onderwijsinstellingen ook voor toegepast onderzoek



Biedt gratis content aan (met alternatief verdienmodel voor de opleiders)



Beleg een congres over de resultaten van de ontwikkelgroep



Houd jaarlijks 1 gezamenlijk congres voor de hele media- en communicatiesector


16

OVERZICHT VAN DEELNEMERS Organisatie:

Deelnemer:

Functie:

Drukkerij van Amerongen

Harry van Petten

Algemeen Directeur

GOC

Carolien Minnen

Medewerker Onderzoek en Productontwikkeling

Joh. Enschede

Karin Weening

HR Manager

Koninklijke Brill

Ina de Lange

Hoofd HRM

Koninklijke Wegener

Rita Verduin

Manager Personeel en Organisatieontwikkeling

Media Groep Limburg

Henk Pansters

Senior P&O functionaris

Foto:

Niet beschikbaar


17

NDCVBK Uitgevers

Rixt Post

Manager Opleidingsbeleid

NUV Kantoor

Ruud Schets

Secretaris Sociale Zaken NUV

PCM Uitgevers

Paul Heldeweg

Adj.Dir. Org&Ontwikkeling

Randstad Holding NV

Alinda Hingstman

HR Specialist

Reed Business

Helga Bergfeld

HR Manager vestiging Amsterdam

Sanoma Uitgevers

Corinne Lindeboom

Adviseur Human Resources


18

Telegraaf Media Groep

Renée van Garderen

Adviseur Gezondheid en Inzetbaarheid

Typotekst

Elles Nijkamp

Personeelszaken

VNU Media

Anny Hartstra

Hoofd HRM

WPG

Irena Szarzynski

P&O Adviseur

Zhomer Media Business

Ingrid Mulder

Directeur HRM


19

Niko Persoon

Nyenrode Business Universiteit

Prof.Dr. Lideweij van der Sluis

GOC

Hermien Mijnen

Voorzitter

Projectleider

Contactinformatie: GOC, projectleider: Hermien Mijnen. [email protected]

Met dank aan de gastvrijheid van KVGO en NUV!


20

VERSLAG. VAN DE BIJEENKOMSTEN van de HRM-ONTWIKKELGROEP MEDIACOMPETENTIES September 2009 februari 2010

Recommend Documents