Verslag studiereis Arcares:
Woonzorgconcepten in de Verenigde Staten
12 - 19 november 2005
Zorgverzekering in Amerika De Amerikaan verzekert zichzelf voor de dekking van schade door ziektekosten en ouderdom. Wie dat niet doet, kan terugvallen op medicaid, de Amerikaanse sociale verzekering voor minima. Boven de 65 jaar kan men aanspraak maken op medicare. Dit is een soort volksverzekering met bijstandachtig karakter. Men kan er gebruik van maken als er geen eigen middelen meer zijn om te voorzien in de kosten voor (ouderen)zorg. Amerikanen met een bovenmodaal inkomen sluiten veelal een zogenaamd lifecarecontract. Een soort verzekering in verschillende gedaanten, van spaarfonds tot fiscale constructie tot “gewone” verzekering, voor langdurige ouderenzorg. Toch is in de praktijk dat veel mensen die ouderenzorg nodig hebben dit vooral uit hun eigen inkomen of vermogen betalen. Een plaats in een “assisted living” residence kost als snel een kleine $ 50.000,-- per jaar. De opbrengst van de eigen woning is dan snel opgesoupeerd. Spending down, ofwel running out of money is een veel voorkomend verschijnsel. Daardoor moeten veel mensen tegen het einde van hun leven alsnog gebruik maken van collectieve voorzieningen als medicare of medicaid. Gedwongen verhuizing van de particuliere residence naar een publieke voorziening komt regelmatig voor. Veel ouderenzorg in Amerika is particulier. Tijdens de Arcares-studiereis zijn voornamelijk particuliere projecten bezocht. Deze hebben een beeld achtergelaten dat in een aantal opzichten verschilt van ouderenzorg in Nederland. Hieronder volgen de vijf voornaamste punten, die de deelnemers in hun evaluatie hebben aangegeven.
Vijf punten over ouderenzorg in Amerika 1. De kracht van missie en visie “We beleve in the power of a vision” Sunrise Senior Living
Alle bezochte organisaties hadden een duidelijke missie en visie en deze was tot in de diepste poriën van de organisatie terug te vinden. De missie is geen verplicht nummer, maar een belangrijk onderdeel van de identiteit van de organisatie en een tevens een belangrijk ingrediënt voor marketingactiviteiten. De bezochte zorgorganisaties hadden alle een herkenbaar profiel. Dit profiel kwam in hoge mate overeen met de uitstraling die men in foldermateriaal en dergelijke trachtte neer te zetten. Door herkenbare missie en profiel, heeft de organisatie zelf vaak ook een duidelijk beeld van het profiel van zijn cliënten. Dit maakt marktonderzoek beter mogelijk. Missie en visie werden door medewerkers van hoog te laag uitgedragen. Zowel in woord, als daad als in houding.
Een duidelijk voorbeeld is de keten Sunrise, gestart met één huis in 1981 en uitgegroeid tot een keten van 340 woongemeenschappen voor ouderen, verdeeld over 33 staten Amerika. Sunrise heeft een capaciteit van 40.000 plaatsen. Er werken ruim 30.000 mensen. De missie van Sunrise is: “to champion quality of life for all seniors”. Dit wordt uitgewerkt aan de hand van de volgende principes: “encouraging independence, enabling freedom of choice, preserving dignity, celebrating individuality, nurturing the spirit and involving family and friends”.
Alle medewerkers worden getraind om deze principes consequent toe te passen bij zorg- en dienstverlening. Om bij Sunrise te mogen werken moet je visie en passie voor ouderen delen met Sunrise. Verder wordt van medewerkers verwacht dat ze zich inzetten om de positie van Sunrise in het veld te versterken.
Zowel bij Sunrise als bij andere organisaties viel aantal zaken op.
•
Opvallend is het gemak en het enthousiasme waarmee Amerikaanse professionals praten over de visie en missie van hun organisatie. Dit geldt voor CEO tot activiteitenbegeleider tot keukenhulp. Zij zijn gewend om iets en-public te vertellen en doen dat graag en goed. Zij stellen zich op als ambassadeur van hun organisatie.
•
Het verkondigen van de missie is meer dan een oppervlakkig praatje, duidelijk is dat de bezochte organisaties veel tijd en aandacht besteden aan om missie en visie met de medewerkers te bespreken. Dit is opvallend tegen het licht van een vrij hoog personeelsverloop. Het kunnen toepassen en uitdragen van missie en visie van de organisatie wordt gezien als basisvoorwaarde om je primaire taken goed te kunnen uitvoeren. Daarin investeren de bezochte organisatie permanent.
•
Missie en visie zijn consequent doorgevoerd in het beleid. Dat is terug te zien in het aanbod, in de gebouwen en in de personele benadering. Bewoners van Sunrise hebben voor Sunrise gekozen, vanwege kwaliteit, veel activiteiten en respect voor het individu. Dit vertaalt zich onder andere in rijk gedecoreerde interieurs, een zeer gevarieerd activiteitenprogramma en personeel dat niet zozeer welwillendheid, maar waardering en interesse voor de individuele bewoners uitstraalt. Hallmark, een organisatie die zich richt op gepensioneerde rijke ouderen, wil uitdragen dat zij haar bewoners in staat stelt de leefstijl die ze gewend waren voort te zetten. Dat betekent onder andere 24 uur per dag dienstverlening, goed geoutilleerde sportzaal, activiteiten aanbod “op niveau” (geen koekjes bakken met de activiteitenbegeleidster, maar kreeftentaartjes onder leiding van de chefkok) en medebewoners die gemeenschappelijke achtergronden hebben. Niet voor niets kwam de manager uit het hotelwezen.
2. Het draait om activiteiten en dienstverlening In Nederland draait het om “kwaliteit van leven” van de cliënt. Daarin speelt de rol van de zorg nog steeds een zware rol. Mogelijkheden tot dienstverlening en activiteiten worden vaak gezien als – belangrijk – bijproduct van de zorg. In de VS is men op dit punt verder dan in Nederland. Op de bezochte locaties in de Verenigde Staten werd de zorg gezien als iets dat goed geregeld moet zijn, maar het heeft niet de primaire focus. De zorg wordt in veel gevallen uitbesteed, net zoals men het tuinonderhoud en de catering vaak uitbesteed. Het uitbesteden gebeurt door gebruik te maken van de diensten van organisaties voor homecare. In de Nederlandse situatie zou dit kunnen betekenen dat de zorg in het verzorgingshuis of op psychogeriatrische afdelingen van het verpleeghuis wordt uitgevoerd door een thuiszorginstelling.
samenvatting van het aanvullend aanbod in The Hallmark of Battery Park City
Services
• • • • • • • • • •
Lifestyle Options We provide independent living apartments. Dining Our full-service dining program offers two meals a day, prepared fresh and served by our friendly well-trained wait staff Housekeeping Services Our housekeeping staff will clean your apartment the way you want it cleaned every week. Flat Linen Services Our flat linen service provides fresh bed linens and weekly. Transportation Services Our trained and licensed transportation staff provides door-to-door services to popular shopping, restaurants, and services in the community. Programs, Outings and Events There’s always something fun and exciting to do here. Our diverse programs, outings and events offer something for everyone. Fitness and Wellness Our fitness and wellness programs are tailored to all levels of health and well-being. Staff Availability Our friendly staff is available 24 hours a day to meet your needs or in case of an emergency. Concierge Services Our concierge will take care of you ... from helping with your packages or arranging for a special evening on the town to answering any questions you may have. Personally Yours Program Our Personally Yours Program is customized to our residents' individual needs
Wanneer het uitgangspunt niet meer de zorg is, maar de werkelijke behoefte van de cliënt, heeft dit vele consequenties. Deze uiten zich in de kwalificaties van het personeel en de personele organisatie, de cultuur van een organisatie, het soort gebouwen en de inrichting hiervan.
kunstproject, Morningside House, The Bronx
Bij alle bezochte organisaties, ook het publiek gefinancierde Morningside House in de Bronx, was het aanbod aan activiteiten overweldigend in Nederlandse ogen. Zowel in omvang als in kwaliteit. Hierboven een samenvatting van het aanbod in The Hallmark of Battery Park City, een woongemeenschap voor ouderen uit het topsegment, gelegen in New York. Met veel fantasie worden activiteiten bedacht en georganiseerd. Herfsttopper bij de verwende bewoners van Asbury Methodist Village, een not-for-profit organisatie, was bijvoorbeeld “kijken naar de hersfskleuren”: een busrit langs de prachtige herfstkleuren van Maryland, afgerond met een ijsje. Hieronder een voorbeeld van een kunstproject uitgevoerd door dementerenden in het verpleeghuis in de Bronx.
Andere interessante punten die we onder andere bij Asbury tegenkwamen zijn de manier waarop met eigen verantwoordelijkheid van cliënten omgegaan wordt en de manier waarop de capaciteiten van bewoners aangesproken wordt. Zoals: ex-professoren die zelf lezingen circuit verzorgen, een oud programmeur die Internet cursussen geeft, een oud verpleeghuisarts, thans bewoner, die een lezing verzorgt voor gasten uit Nederland).
Asbury Methodist Village Een veelvuldige verschijning in MT’s van Amerikaanse zorgorganisaties is de “activities director”, een functionaris die in Nederland in de branche V&V nog niet vaak voorkomt.
Activiteiten worden in Nederland vaak gezien als onderdeel van of aanvulling op de zorg. Aansturing van activiteitenbegeleiders gebeurt veelal door de zorgmanager, die in de regel een zorginhoudelijke focus heeft. Dit maakt dat het niveau van de activiteiten sterk afhankelijk is van de individuele kwaliteiten van de activiteitenbegeleider. En van zijn of haar eventuele logistieke talenten. Met alle gevolgen van dien voor de ontwikkeling van het activiteitenaanbod. Het activiteitenprogramma is een belangrijk “selling point” bij Amerikaanse zorgorganisaties. De activities director is aanspreekbaar op inhoud en realisering van het activiteiten programma. Men doet voortdurend onderzoek naar de wensen van huidige en potentiële cliënten. De organisatie heeft een vrij duidelijk beeld van de cliënt, die voor wie men iets wil betekenen en kan dit soort onderzoek gericht doen. Daarnaast doen universiteiten veelvuldig onderzoek naar behoeftes van cliënten en is ook de AARP ( de Amerikaans belangenvereniging voor ouderen) actief op dit terrein. Als voorbeeld noemen we hier Foulkeways at Gwynedd, een door Quakers in 1967 gestichte residentie, een “friendly community for continuing care”, die inmiddels plaats biedt aan 360 bewoners, plaats in zelfstandige cottages in omvang variërend van studio tot drie kamer cottage. Alle met eigen tuin, gelegen in een parkachtige omgeving.
Daarnaast worden enkele tientallen ouderen opgevangen, die permanent toezicht nodig hebben. De missie van Foulkeways at Gwynedd luidt als volgt: “The
Mission of Foulkeways at Gwynedd is to provide community life for older persons who want to maintain or improve their quality of life and security within a framework of mutual caring and Quaker values”.
Onderzoek van Foulkeways wees uit dat hun potentiële en zittende cliënten vooral hechtten aan sociale contacten en aan goed eten. Wonen en zorg stonden lager genoteerd op hun prioriteitenlijstjes. Bewoners wilden zo min mogelijk aan het aspect “zorg” herinnerd worden. Bij Foulkeways leidde de uitkomst van het onderzoek naar een andere benadering van de maaltijd (catering in al zijn vormen als de basis van een holistisch sociaal model met spectaculair positieve gevolgen voor de cliënttevredenheid). Vanuit de gedachte dat de maaltijd een sociaal gebeuren is (zien eten doet eten) heeft men ook voor de beschermde afdelingen een concept gerealiseerd, waarbij bewoners veel meer dan voorheen zeggenschap over hun eigen maaltijd kregen, veel tijd kregen om hun maaltijd te gebruiken, en er veel keuzemogelijkheden waren.
Professionals in Foulkeways
En vanzelfsprekend is het eten lekker. Het uitdenken en uitvoeren van dit concept is in handen gelegd van een cateringbedrijf. In de praktijk betekent het dat mensen per afdeling een eigen buffet hebben en zelf hun gerechten kiezen. Zij eten in hun eigen tempo. En waar ze maar willen. De een eet graag aan tafel, de ander gaat ermee aan de wandel. Het personeel ervaart het niet als een probleem als men de borden bij wijze van spreken van de badkamer moet halen. Zo wordt eten dineren in plaats van een “maaltijdvoorziening”. Het cateringbedrijf levert de manager, die ter plaatse met personeel van de Foulkeways de uitvoering realiseert. Tot tevredenheid van het management bleken de kosten zelfs te dalen.
Eetzaal Foulkeways
3. De klant is koning, hij heeft ervoor betaald
“Don’t take our word for it ....come and see” Atria Riverdale New York, the Bronx
De private woongemeenschappen zijn te verdelen in profit en not for profit. Bij de profit organisaties wordt winst gemaakt ten behoeve van aandeelhouders. Bij not for profit wordt winst aangewend voor de organisatie. Bij beide vormen gaat het om het vermarkten van producten. Er is volledige helderheid over hetgeen wel (en niet!) geboden wordt: what you see is what you get en hier excellente marketing over (is niet gelijk aan reclame!!). Men weet precies aan welk soort dienstverlening behoefte is, hoe groot het marktsegment hiervoor is, wat de prijstelling (ook van concurrenten) hiervoor is enzovoort. Men verkoopt geen plaats in een complex, maar een leefstijl in een woongemeenschap, waar een missie geldt, die ook wordt waargemaakt. Een paar bedragen om een indruk te krijgen van wat een oudere betaalt voor een woning in een seniorliving of assisted living complex.
Atria West Side, Manhatten
Een studio in Atria West Side, Manhatten, kost ca. $ 3.500,-- per maand (overigens geen ongebruikelijke prijs voor een appartement in Manhatten). Er was overigens een appartement voor het spotprijsje van $ 1.700,--, maar dat had geen noemenswaardige daglichttoetreding. De bewoner heeft dan een kamer met kookhoek en apart sanitair. Al naar gelang de omvang van het appartement kan de prijs oplopen tot ca. $ 10.000,--. Dit bedrag is inclusief activiteiten en een (beperkt) aantal maaltijden. Zorg moet apart betaald worden. Wie geen geld meer heeft moet een andere oplossing zoeken.
Atria Westside, New York, Manhatten
Ander voorbeeld: een cottage studio in Foulkeways kost $ 2.100— per maand. Ook dat is inclusief activiteiten, maar exclusief zorg. Een plaats in het assisted living programma kost $ 3.300,-- alles inclusief. Voor dat bedrag heeft de bewoner een studio en een programma van activiteiten en zorg.
Foulkeway assisted living Alles kost geld, maar wie betaalt, krijgt wat hij wil. Dit is weggelegd voor mensen die hun oude dag financieel goed geregeld hebben en voor rijken. Veel bewoners rekenen uit hoelang ze met hun geld, bijvoorbeeld verkregen uit de verkoop van een huis, aangevuld met pensioen, in een seniorliving residentie kunnen blijven. Als het geld op is, moet men een alternatief zoeken. Sommige organisaties bieden een vangnet: dit zijn de niet commerciële private organisaties, zoals bijvoorbeeld Foulkeways. Dit vangnet wordt door bewoners zelf opgebouwd, doordat zij bij hun intrede een toegangsbedrag betalen. Voor een studio voor een alleenstaande in Foulkeways is dit $ 54.000,--. Men probeert zoveel mogelijk geld uit de Medicare te genereren. De organisatie neemt dit op zich. Het kan ook anders.
appartement in Glen Mills, New Seasons
In New Seasons at Glen Mills betaalt men een kleine “entrancefee”: $ 3200,--. Dit bedrag is niet bedoeld om de mutatiegraad niet te laten oplopen. De huur van een appartement bedraagt $ 3.650,-- per maand. Wie dat te duur vindt, kan ervoor kiezen een appartement met iemand te delen: $ 2.865,-- per maand. Dit is inclusief lichte zorg. Extra zorg kost $ 15,-- tot $ 25,-- per dag. Kort verblijf kan ook: $ 130,-- per dag.
Wie de bodem van zijn spaardepot ziet naderen, doet er verstandig aan de leiding van Glen Mills te waarschuwen, als het kan zes maanden van te voren. Glen Mills zal dan proberen een plek te regelen in een publiek verpleeghuis. Als de conditie van de bewoner daarvoor te goed is, zal Glen Mills trachten te bemiddelen bij familie en vrienden van de bewoner. Zonodig kan hij thuiszorg uit Medicare ontvangen.
Glen Mills
Het is erg belangrijk dat de appartementen bezet zijn. Dat heeft gevolgen voor de werkzaamheden en inrichting van de top van de organisatie. Het management team van Atria West Side is anders samengesteld dan het gemiddelde managementteam in de sector V&V, waar een managementteam vaak is opgebouwd uit functionarissen die gericht zijn op het interne proces van de instelling, met nog veel aandacht voor het zorgaspect. Het MT van Atria West Side bijvoorbeeld is als volgt samengesteld: -
executive director
-
resident relations director
-
community sales director
-
foodservice director
-
maintenance director
-
first impressions manager
-
activities director
Net als bij Hallmark of Battery Park komt de executive director van Atria West Side, Edward Johnson, uit het hotelwezen. Bij de Atria-keten wordt veel aandacht besteed aan het feit dat de voormalige chef kok van het Witte Huis enige tijd had gekookt in Riverdale. Hij had een aantal recepten en menu adviezen achtergelaten. De vernieuwing die hij had gebracht werd uitgebreid gepromoot.
4. De JA-cultuur opent deuren die elders gesloten blijven Servicegerichtheid is doorgedrongen tot alle lagen van de zorgorganisatie. Het lijkt de Amerikanen in het bloed te zitten. Servicegerichtheid betekent dat een bewoner in principe geen “nee” te horen krijgt. De hulpverlener zal ten alle tijde proberen de wens van de cliënt te realiseren. Jazeggen betekent niet dat de klant al zijn wensen gerealiseerd krijgt. Het betekent wel dat hij zich in zijn wensen serieus genomen voelt en dat de hulpverlener zijn of haar best gaat doen om de wens van de cliënt zo goed mogelijk te realiseren. Een ja-cultuur vraagt een cliëntgerichte houding en flexibiliteit. Als een vraag via de normale kanalen niet gehonoreerd kan worden, wordt regelmatig gebruik gemaakt van sponsoring en/of giften. Zonder sponsoring was onderstaande cafetaria in Glen Mills niet mogelijk geweest.
In een Nederlandse zorginstelling woedde in 2004 binnen een afdeling een verhitte discussie over de kleur van het paastafellaken. De cliënten van een afdeling wilden een witte in plaats van een gele. Maar de instelling had voorgeel gekozen. Deze casus werd in het kader van een leertraject op managementniveau besproken. Opvallend was dat het in de discussie vooral draaide om de vraag hoe je met gemaakte afspraken en daarbij behorende verantwoordelijkheden omgaat. De discussie ging niet over de veel simpeler vraag hoe op de eenvoudigste manier aan een ander paaskleed zou kunnen komen. En ook niet hoe je professionals zo ver krijgt dat ze dergelijke
problemen oplossingsgericht benaderen en niet vanuit abstracte discussies over taken en verantwoordelijkheden.
Amerikaanse bewoners van zorginstellingen houden van een huiselijke omgeving. Dat betekent intensieve decorering van het interieur. Vergaande concessies aan sfeer ten gunste van functionaliteit doet men niet graag. Daarom ligt bijna overal vaste vloerbedekking, vaak tot in de eetzaal toe.
Eetzaal Atria Riverdale, the Bronx
De ja-cultuur is terug te vinden in alle aspecten van de bezochte zorgorganisaties. Ook in de publiek gefinancierde organisatie. Het betrof de attitude van de medewerkers, maar ook de wijze van organiseren van dienstverlening. Deze is flexibel en op verandering gericht. De professionals die zich daarmee bezighouden hebben een opleiding op logistiek terrein en op het terrein van facility-management en ook hier zagen we weer mensen met een hotelachtergrond.
5. Investment in people Ondanks het hoge verloop percentage onder uitvoerend personeel (60% op jaarbasis werd zeker niet als hoog beschouwd!), besteedde men veel aandacht aan het trainen van het personeel van hoog tot laag op het gebied van missie en visie, serviceverlening, attitude en dergelijke. Het gevolg is dat men in staat is ook dat te leveren wat men belooft. Het personeel weet wat via promotiemateriaal aan klanten beloofd wordt. Het verloop in personeel was zeer hoog in de publieke zorginstellingen en aanzienlijk lager in de particuliere huizen. In de particuliere huizen heeft het te maken met concurrentie op de arbeidsmarkt vanuit het hotelwezen. Dit betaalt beter dan ouderenzorg. Ofschoon menig manager toegaf het personeelsverloop te betreuren, bestond er geen twijfel over de noodzaak te investeren in personeel. Niet investeren leidt nu eenmaal tot terugloop in kwaliteit van het product en dat moet onder alle omstandigheden vermeden worden. Het arbeidspotentieel is overigens is de VS iets gunstiger dan in Europa. De VS is een immigratieland, waardoor er de komende decennia relatief veel arbeidskrachten zijn. De andere
kant van de medaille is dat deze arbeidskrachten tot de lage inkomensgroepen behoren en dus drukken op de uitgaven van de collectieve gezondheidszorg.
Toepasbaar in Nederland? Veel van hetgeen is gezien tijdens de studiereis is in principe toepasbaar in Nederland, zij het dat Nederlanders nog niet gemakkelijk over te halen zijn om een paar duizend euro voor woonruimte van ca. 30 m2 neer te tellen. Regelgeving op het punt van het scheiden van publieke en private geldstromen in combinatie met een wat onduidelijke afbakening van verzekerde rechten van de cliënt, kan een knelpunt zijn, maar met enige creativiteit is dat niet nodig. Mogelijk is de kwaliteit van de publieke zorg bovendien zodanig, dat het private initiatief nog beperkt wordt geprikkeld. De residenties voor ouderen, waren veelal ruim opgezet, iets wat in Nederland als snel tot discussie over ruimtelijke ordening oplevert (een golfterrein is gemakkelijker op te zetten dan een woongemeenschap voor ouderen). Tegen dergelijke ideeën wordt ook nog onwennig aangekeken, omdat in Nederland veelal wordt gewerkt vanuit de overtuiging dat ouderen zoveel mogelijk in de wijk moeten blijven. Een omgeving exclusief voor ouderen wordt al snel als “ouderengetto” bestempeld.
Bij het gebruiken van Amerikaanse ervaringen in de Nederlandse situatie is een aantal overwegingen hierbij van belang.
1.
Meer politieke belangstelling bij lokaal en provinciaal bestuur voor ouderenhuisvesting. Inspirerende plannen voor ouderencomplexen komen soms niet verder dan de bureaulade van lokale bestuurders/ambtenaren, omdat ze het grote belang van goede ouderenhuisvesting ondervoldoende onderkennen.
2.
Meer privaat initiatief in de ouderenzorg. Dit komt nog bescheiden van de grond, terwijl er op zichzelf geen reden is om niet een privaat gefinancierd ouderencomplex te ontwikkelen. Projectontwikkelaars deinzen kennelijk nog terug om te investeren in ouderenhuisvesting. Als reden wordt opgegeven dat de regelgeving in de zorg gecompliceerd is.
3.
Denken vanuit de cliënt als het gaat om het formuleren van een missie en deze beleidsmatig invullen is iets anders dan het vermelden van de immer terugkerende passage “de cliënt staat centraal”. Door consequent vanuit de eigen visie en missie te werken, ontstaat een duidelijk profiel van de zorgaanbieder, waardoor de cliënt weet waarvoor hij kiest.
4.
Zonder een servicegerichte houding van iedereen binnen de organisatie kantelt de cliëntgerichte aanpak snel naar een aanbodgericht imago. Dat betekent een permanent leer- en bewustwordingsproces binnen de organisatie, hoe hoog de druk op het beheersen van kosten ook moge zijn.
5.
Lekker eten is belangrijk voor de cliënt. Ofschoon de Amerikaanse samenleving doortrokken is van regelgeving, zeker op het gebied van veiligheid, kan de Amerikaanse kok zich in de keuken meer permitteren dan zijn Nederlandse collega die zich meer lijkt te moeten bezighouden met de vraag of het pak melk te lang op tafel heeft gestaan om het nog te mogen gebruiken, dan of de maaltijd lekker is. Minder regels zouden een opluchting zijn voor bewoner en kok en een extra kans voor de zorgorganisatie om zich te profileren.
6.
De tweedeling in de Amerikaanse zorg is Nederlandse ogen te scherp. Door de scheiding tussen publiek en privaat sijpelen goede ervaringen in private zorg niet zo goed door in publieke zorg als wenselijk zou zijn. In Nederland bestaat de mogelijkheid om publiek/private samenwerking te ontwikkelen. In deze variant kunnen beide concepten elkaar in gunstige zin beïnvloeden en worden de scherpe kantjes van marktwerking in de zorg in het licht van tweedeling bijgevijld.
7.
Tenslotte: opvallend was dat de ouderen die wij gesproken hebben een voorkeur hadden voor het leven in een woongemeenschap boven thuisblijven met thuiszorg. Als reden werd opgegeven: veel meer en betere mogelijkheden tot het leggen van sociale contacten dan in de gewone wijk. Dit was onder andere het geval doordat door goede marketing bewoners zich onder min of meer gelijkgestemden wisten. Verder gaven veel mensen aan het prettig te vinden met andere ouderen te wonen. Op dergelijke campussen of residences wonen ouderen met en zonder gezondheidsproblemen bij elkaar. Interessante vraag is of de in Nederland gepercipieerde wens om langer thuis te blijven wonen een positieve (graag thuis blijven) of een negatieve (wil niet naar een verzorg/verpleeghuis) keuze is.
Kritische observaties van de deelnemers Natuurlijk valt het ook het nodige af te dingen op de woonzorgcomplexen die tijdens de studiereis zijn bezocht. -
Het verschil tussen publieke en private zorg is groot. Dat geldt voor de kwaliteit, maar dat geldt ook voor de kosten. Middeninkomens dreigen tussen bodemvoorzieningen en particuliere zorg in te vallen. Het systeem is hard voor mensen, die geen geld meer hebben. Bij de meeste projecten was gedwongen verhuizing door interen op het eigen vermogen iets wat regelmatig voorkwam.
-
Ondanks de hoge huren waren de appartementen weliswaar comfortabel en gezellig, maar aan de kleine kant (ca. 30 m2). Daar stonden relatief veel meters aan gemeenschappelijke ruimte tegenover. In de visie dat mensen vooral sociale veiligheid zoeken is dat overigens niet onlogisch.
-
De complexen zijn tamelijk grootschalig van opzet. Het concept kleinschaligheid binnen de grote schaal is nauwelijks ontwikkeld. Alleen in de Sunrise huizen was hiervan iets terug te zien.
-
Er wordt niet of nauwelijks gebruik gemaakt van ict. Als redenen werden opgegeven: ict voegt te weinig toe, maar is erg duur; er is personeel genoeg voor handmatig bijhouden van registraties etc.; men is bang voor aansprakelijkheid voor fouten in programmatuur of door onjuist gebruik, etc.
-
Hulpmiddelen waren nauwelijks aanwezig. De rollators leken uit vervlogen tijden. De meest geziene versie was een combinatie tussen een looprek en een rollator, voorzien van twee tennisballen ter bescherming van het parket. Marianne Straks 17 januari 2006 Utrecht
