Gupta Strategists
Vijf randvoorwaarden voor succesvolle innovaties in de gezondheidszorg Studiereis 2007 Verenigde Staten
Vijf randvoorwaarden voor succesvolle innovaties in de gezondheidszorg
1. De behandeling van de patiënt is een integraal proces 2. S pecialisten moeten de herinrichting van zorgprocessen leiden
5. Ziekenhuisdirecties moeten gecommitteerd zijn en moeten leiderschap tonen Zorgverlening innoveren 4. G ezondheidsuitkomsten en service kwaliteit parameters moeten worden gemeten
3. De belangen van specialisten en ziekenhuis moeten gelijkgeschakeld zijn
Management samenvatting De betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de gezondheidszorg staan in de meeste westerse landen onder druk. Voornamelijk doordat de geneeskunde steeds meer mogelijkheden heeft om patiënten te genezen, en in mindere mate vanwege de vergrijzing, stijgen de kosten voor de gezondheidszorg sterker dan de economie. Om deze stijgende kosten voor de zorg in de hand te kunnen houden worden ziekenhuizen geconfronteerd met de ene na de andere macrokorting. Zo dwingt de Nederlandse overheid ziekenhuizen en andere zorgverleners efficiënter te werken. Veel ziekenhuizen bezuinigen op hun personeel om de kosten te verlagen. Door deze bezuinigingen verhogen ziekenhuizen jaarlijks hun arbeidsproductiviteit met 1-2%. Maar dit is alleen op de korte termijn een oplossing. Om in de toekomst succesvol te zijn moeten ziekenhuizen niet alleen harder, maar vooral slimmer werken. Ziekenhuizen moeten slimmer werken: ze moeten de zorgverleningprocessen meer en sneller innoveren. Hoewel de zorg in de Verenigde Staten zeker niet in alle opzichten fantastisch is en op een aantal belangrijke punten verschilt van de Nederlandse zorg, kunnen Nederlandse ziekenhuizen en verzekeraars leren van een aantal succesvol gebleken innovaties in Amerika. Daarom heeft Gupta Strategists een studiereis georganiseerd naar de Verenigde Staten. Samen met directeuren van Nederlandse ziekenhuizen en een verzekeraar bezochten we vijf ziekenhuisorganisaties, een verticaal geïntegreerd zorgsysteem en een universiteit. Bij deze organisaties hebben we een aantal innovatieve manieren van zorgverlening bekeken en de voor- en nadelen ervan bediscussieerd met de verantwoordelijke artsen en managers. Hoewel de innovaties allemaal verschillende aspecten van de zorgverlening omvatten, en de organisaties verschillende manieren hadden gebruikt om de innovaties tot stand te brengen, delen ze vijf essentiële elementen in hun zoektocht naar verbetering (zie figuur). Deze vijf elementen zijn ook allemaal van toepassing op de zorg in Nederland. Specialisten, medewerkers en management van het ziekenhuis zullen intensief moeten samenwerken. Gezamenlijk moeten ze het integrale proces van de dienstverlening aan de patiënt verbeteren. De belangen van specialisten en ziekenhuis moeten hiervoor wel gelijkgeschakeld zijn. Daarnaast is het belangrijk dat kwantitatieve inzichten worden gebruikt om doelen te stellen en voortgang te meten.
Nederlandse zorginstellingen moeten innoveren in hun dienstverlening om de kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen Nederland staat voor de uitdaging om de betaalbaarheid, kwaliteit en toegankelijkheid van gezondheidzorg te kunnen waarborgen
bedoelen we de nieuwe medische en technologische mogelijkheden die continu ter beschikking komen van artsen en andere medische professionals om meer en meer geavanceerde zorg te bieden aan patiënten. Deze door innovatie gedreven kostentoename is twee keer
In alle westerse landen ondergaat de gezondheidzorg
zo hoog als de kostentoename die het gevolg is van
op dit moment een paradigmaverandering. Betaal-
demografische factoren zoals de ouder wordende be-
baarheid, toegankelijkheid en kwaliteit zijn belang-
volking (zie figuur 1b).
rijke thema’s voor overheden, (potentiële) patiënten en zorgverleners. In Nederland stijgen de kosten voor de gezondheidszorg even snel als in de VS en in Groot
De overheid wil ziekenhuizen dwingen de efficiëntie te verhogen
Brittannië (zie figuur 1a). De Britse overheid investeert de laatste jaren enorm in de National Health Service om
Als de historische kostentoename in de toekomst door-
de negatieve effecten teniet te doen van de investering-
zet, zullen de kosten voor gezondheidszorg in de ko-
achterstand die ze de afgelopen decennia hebben op-
mende 15 jaar weer zo goed als verdubbelen, tot ruim
gebouwd. Deze investeringen zijn vooral een inhaalslag
EUR 100 miljard. Deze kostenstijging wordt veroorzaakt
om de kwaliteit en capaciteit van de gezondheidszorg in
door drie factoren:
Groot Brittannië op hetzelfde niveau te krijgen als in de
• De vraag naar gezondheidszorg zal toenemen door
rest van Europa.
demografische ontwikkelingen, gecombineerd met technologische en medische doorbraken
In Nederland en de VS stijgen de gezondheidszorgkosten om andere redenen hard. De enorme kostentoename hier en in de VS wordt voornamelijk veroor-
• Technologische en medische innovaties maken de gezondheidszorg steeds complexer • Geschoold medisch personeel wordt schaars1.
zaakt door medisch technologische innovatie. Hiermee 1
Zonder innovatie zal de behoefte aan gezondheidszorgpersoneel in de totale Nederlandse beroepsbevolking bijna verdubbelen van 11% naar 20%
in 2020
Gemiddelde jaarlijkse Gemiddelde groei 2000-2004 jaarlijkse groei van 2000-2004 totale van totale zorguitgaven per zorguitgaven hoofd van de per bevolking hoofd [%] van de bevolking [%]
Totale kosten gezondheidszorg Totale kosten gezondheidszorg Nederland Nederland [EUR miljard] [EUR miljard]
Groot Brittannië
Groot Brittannië
7 ,8 %
7 ,8 %
Nederland
Nederland
7 ,7 %
7 ,7 %
Verenigde Staten
7 ,4 %
Verenigde Staten
Zweden
Zweden
Duitsland
Duitsland
Innovatie
Demografie
Demografie
7 ,4 %
5 ,6 % 3 ,7 %
Innovatie
107
107
32
32
16
16
59
59
16
16
34
34 9
9
1990
1990 2005
5 ,6 % 3 ,7 %
2005 2020 1)
2020 1)
1) P rojectie op basis van1)historische P rojectie op groei basis van historische groei Bron: O E C D
Bron: O E C D
Bron: C BS , R IVM, GuptaBron: Strategists C BS , R IVM, Gupta Strategists
Figuur 1. Kostentoename voor gezondheidszorg is groot in Nederland en wordt voornamelijk veroorzaakt door medisch-technologische innovatie
Ziekenhuizen verhogen de efficiëntie vooral door harder te werken en niet genoeg door slimmer te werken
Als reactie op deze geprognosticeerde
jaar die het Ministerie voor ogen heeft
kostentoename, wil de Nederlandse
voor de periode 2008-2011 komt over-
overheid efficiëntieverbeteringen door-
een met 0,6% van het totale budget.
voeren in de gezondheidszorg. Een van
Het effect van deze kortingen is zeer
de belangrijkste doelen van de hervor-
significant. Het gemiddelde winstper-
mingen in de zorgverzekeringswet, die
centage van ziekenhuizen in Nederland
Een groot aantal ziekenhuizen is al
in 2006 werd ingevoerd, was de verze-
was minder dan 1% in 2006. Als zie-
hard bezig om hun financiële positie te
keraars een actievere rol te geven om
kenhuizen hun operationele efficiëntie
verbeteren. Ze benchmarken de kosten
deze efficiëntieverbeteringen bij zie-
niet verbeteren, zullen ze de komende
voor personeel en inkoop tegenover
kenhuizen te stimuleren. Maar omdat
jaren dus gemiddeld ruim de helft
andere, vergelijkbare ziekenhuizen. En
het de verzekeraars op de korte termijn
van hun financiële resultaat moeten
op basis van deze benchmarkanalyses
niet lijkt te lukken om voldoende effi-
inleveren. En dat heeft serieuze con-
reduceren ziekenhuizen hun perso-
ciëntieverbeteringen bij ziekenhuizen
sequenties voor het vermogen van de
neelsbestand, soms wel met 5% tot
te realiseren, wil het Ministerie van
ziekenhuizen om te investeren in zowel
10%. Hiermee gaat de efficiëntie van
Volksgezondheid ook macro kortin-
de kwaliteit van de dienstverlening als
ziekenhuizen – uitgedrukt in geholpen
gen opleggen aan de sector. De macro
de medisch inhoudelijke kwaliteit.
patiënten per FTe personeel – omhoog.
korting van gemiddeld EUR 100 m per
Maar benchmarkanalyses op zich geven geen inzichten
kwaliteit van dienstverlening, en als ze die niet krijgen
in de manieren waarop ziekenhuizen efficiënter zorg
in het ene ziekenhuis gaan ze naar een ander zieken-
kunnen leveren en verandert de bedrijfsvoering van
huis.
ziekenhuizen niet. De gestage afname van personeel in ziekenhuizen kan niet door blijven gaan als de bedrijfvoering hetzelfde blijft. Er mist een fundamentele en radicale verandering van de manier waarop ziekenhui-
Nederlandse ziekenhuizen moeten slimmer werken door te innoveren in de manier waarop ze zorg verlenen
zen zorg verlenen. Het doel moet zijn om vooral slimmer te werken, niet alleen harder.
Ziekenhuizen moeten slimmer werken: ze moeten de zorgverleningprocessen meer en sneller innoveren. He-
Harder werken alleen is geen lange termijn oplossing.
laas is de snelheid waarmee in Nederlandse zieken-hui-
Als ziekenhuizen personeel blijven reduceren verliezen
zen zorgverleninginnovaties2 worden opgenomen zeer
ze een van hun belangrijkste sterktes, de motivatie van
laag: absorptie duurt 10 jaar of meer in Nederland (zie
hun personeel. En ziekenhuizen zonder gemotiveerd
figuur 2). In de Sneller Beter studie “Zorg voor Innova-
personeel zullen de race om de patiënt verliezen. Pa-
tie” uit 2006 liet KPN CEO Ad Scheepbouwer overtui-
tiënten voelen feilloos aan of het ziekenhuispersoneel
gend zien dat er voor Nederlandse ziekenhuizen meer
tevreden is met hun baan en trots op hun werk. On-
dan genoeg mogelijkheden en kansen zijn om de zorg-
gemotiveerd personeel kan geen hoge kwaliteit van
verlening te innoveren.
dienstverlening geven. Patiënten eisen een bepaalde
Gebruik van innovatie [% dat innovatie geïmplementeerd heeft] Consult met verpleegkundige i.p.v. arts
80%
Ketenzorg
70%
Technische kwaliteitsverbetering ICT gebruik
60%
Multidisciplinaire diagnostiek en behandeling
50%
Logistiek
40% 30%
Extramurale zorg
20% 10% 0%
1995
2000
2005 Bron: RI VM, E corys, S neller Bete
Figuur 2. Innovatie absorptie in Nederland duurt lang 2
Dus niet de medisch-technologische innovaties
Nederlandse ziekenhuizen en verzekeraars kunnen leren van Amerikaanse innovaties in de zorg, ondanks de grote verschillen tussen de twee stelsels De Nederlandse gezondheidszorg is anders ingericht dan het Amerikaanse systeem. Er zijn significante verschillen in de relatie tussen verzekerden en hun verzekeraars, tussen zorgverleners3 en hun patiënten en tussen verzekeraars en zorgverleners. In de VS zijn het vooral de werkgevers die een verzekering (en verzekeraar) kiezen en betalen voor hun medewerkers. In het Nederlandse systeem is de burger zelf verantwoordelijk voor de keuze en betaling van de ziektekostenverzekeraar. Werkgevers kunnen hun personeel wel een collectief afgesloten verzekering aanbieden en gedeeltelijk financieren, maar dat is slechts een optie. Een ander belangrijk verschil tussen de Nederlandse en Amerikaanse systemen is de verhouding tussen de kosten en de kwaliteit. Gezondheidszorg in de VS is zeer duur
het gaat om vermijdbare sterfgevallen
helemaal geen zorgverzekering. Van de
(zie figuur 3), maar het systeem is zeker
in ziekenhuizen. Desalniettemin wordt
volwassenen tussen 19 en 64 is 25%
niet zeer goed. Het is afhankelijk van
algemeen aanvaard dan de beste zie-
niet of onvoldoende verzekerd. En het
welke maat gebruikt wordt om presta-
kenhuizen in de wereld in de VS staan.
gaat hier dan voornamelijk om kleine
ties te meten, maar het Amerikaanse
De variatie tussen ziekenhuizen moet
zelfstandigen of werknemers van klei-
stelsel scoort tussen 50%-70% van de
dus enorm zijn in de VS.
ne tot middelgrote bedrijven, die de
maximaal haalbare score op internatio-
torenhoge verzekeringspremies niet
nale kwaliteitbenchmarks. Dit betekent
De toegankelijkheid van de Amerikaan-
kunnen betalen. De Amerikaanse over-
dat de score slechts gemiddeld is. An-
se gezondheidszorg is ook op zijn best
heid financiert grotendeels de gezond-
dere statistieken laten zien dat Amerika
middelmatig te noemen. Naar schat-
heidszorg voor de armen. Patiënten
15de van 19 westerse landen scoort als
ting 60 miljoen Amerikaanse burgers
kunnen aanspraak maken op Medicaid
3
Ziekenhuizen, huisartsen en zelfstandige, multidisciplinaire poliklinieken
Uitgaven gezondheidszorg 2004 [USD per capita 1]
Uitgaven gezondheidszorg 2004 [% Bruto Nationaal Product]
6.000
Verenigde Staten
15%
Verenigde Staten
Frankrijk
3.200
Frankrijk
Duitsland
3.150
Duitsland
Canada
3.150
Canada
Nederland
3.100
Nederland
9%
Zweden
9%
Zweden Groot Brittannië
2.800 2.550
Groot Brittannië
Figuur 3. De Amerikaanse zorg is zeer duur, zowel absoluut als relatief en de overheid financiert een aantal ziekenhuizen via de zogenaamde ‘vangnet-regeling’. Ziekenhuizen die een significant deel van hun zorg aan armen leveren
11% 11% 10%
8%
1) P urchasing Power P arity Bron: O E C D
Ziekenhuizen en verzekeraars in Amerika hebben verschillende businessmodellen ontwikkeld die naast elkaar bestaan
krijgen van de regionale en nationale overheden een bepaalde som geld ter compensatie.
In het Nederlandse systeem is de manier waarop gezondheidszorg wordt geleverd en gefinancierd uni-
Hoewel de verschillen tussen de gezondheidszorg in
form georganiseerd. In Amerika hebben zorgverleners
Nederland en de VS dus aanzienlijk zijn, kunnen we in
en verzekeringsmaatschappijen meer vrijheid om hun
Nederland wel leren van de Amerikanen. In het Ameri-
eigen businessmodellen te ontwikkelen en uit te voe-
kaanse zorgstelsel bestaan meerdere businessmodellen
ren. Dit heeft tot gevolg dat sommige zorgverleners en
naast elkaar en Amerikaanse ziekenhuizen ondervinden
verzekeraars in Amerika verticaal zijn geïntegreerd. Of
meer marktwerking. Deze competitie voor patiënten
verzekeraars hebben exclusieve contracten afgesloten
geeft ziekenhuizen een prikkel om te innoveren in hun
met een kleine groep zorgverleners4, of juist met alle
dienstverlening. Omdat niet alle innovaties slagen, or-
mogelijke zorgverleners. Sommige verzekeraars beta-
ganiseerde Gupta Strategists een studiereis naar Ame-
len de zorgverleners per behandeling. Anderen daar-
rika om te ontdekken wat randvoorwaarden zijn voor
entegen betalen een vaste jaarlijkse bijdrage aan de
succesvol innoveren.
zorgverleners, en dragen daarbij financieel risico over aan die zorgverleners. En in Amerika bestaan in tegen-
4
Analoog aan de Zekur zorgverzekering die Univé in 2008 op de markt heeft gebracht
stelling tot in Nederland regionale en nationale
samenwerkingsverbanden
en ketens van ziekenhuizen. Sommigen daarvan zijn zonder, anderen met winstoogmerk. Het aandeel van ziekenhuizen met winstoogmerk is slechts 13% in Ame-
Typen ziekenhuizen [% totale omzet] Publiek Privaat-zonder winstoogmerk Privaat-met winstoogmerk
Zweden
sterkere verzorgingstaat dan in Ameri-
Verenigde S taten3)
Zwitserland, zijn er meer ziekenhuizen
95
Nederland
3
2
F rankrijk 1) Duitsland2)
ka, bijvoorbeeld Duitsland, Frankrijk en
0
Groot Brittannië 1)
rika. Zelfs in Europese landen met een
4
96
65
15
37 16
71
0
met een winstoogmerk (zie figuur 4).
41
20 22 13
100
1) 2004 2) E xclusief universitaire ziekenhuizen 3) % van totaal aantal bedden Bron: O E C D
Figuur 4. Slechts een klein deel van de ziekenhuizen in Dus hoewel het Amerikaanse zorgstel-
westerse landen heeft een winstoogmerk
sel wel degelijk een publiek stelsel is – net als bij ons – hebben de aanbie-
landse systeem is het feit dat compe-
Aan de andere kant zijn lage kosten
ders en betalers zeer veel vrijheid om
titie tussen aanbieders onderling en
belangrijk om genoeg financiële mid-
hun eigen businessmodellen te kunnen
tussen zorgverzekeraars onderling zeer
delen over te houden om te kunnen
ontwikkelen. Blijkbaar heeft men in de
sterk ontwikkeld is. In het Nederlandse
blijven investeren in zowel dienstver-
VS een manier gevonden om zorgver-
systeem bestaat pas sinds de invoering
lening als medische kwaliteit. Daarbij
leners en –betalers zowel vrijheid als
van het nieuwe zorgverzekeringstelsel
komt nog eens dat de budgetten van
verantwoordelijkheid te geven binnen
besef bij ziekenhuizen en verzekeraars
Amerikaanse ziekenhuizen steeds meer
een publiek systeem. En zelfs in de
dat patiënten een keus hebben in zorg-
onder druk komen te staan. Bijna 30%
VS zijn er velen, waaronder Harvard’s
aanbieder. Bij ons beginnen patiënten
van de 5.700 Amerikaanse ziekenhuizen
Regina Herzlinger, die vinden dat de
nu pas bereid te zijn om van deze keus
zijn verliesgevend. Ziekenhuizen zullen
zorgverleners nog meer vrijheid zou-
gebruik te maken. In de VS is het heb-
de dienstverlening en medisch inhou-
den moeten krijgen om hun eigen pro-
ben van keuzevrijheid een groot goed,
delijke kwaliteit moeten verbeteren om
ducten en prijzen te bepalen.
ook in de gezondheidszorg. De onder-
hogere prijzen te kunnen vragen en
linge competitie tussen ziekenhuizen
daarmee hun eigen financiële gezond-
die hierdoor ontstaat stimuleert inno-
heid te waarborgen. Over het algemeen
vaties om de kwaliteit van de dienst-
zijn in Amerika de ziekenhuizen met de
verlening te verhogen en de kosten te
beste dienstverlening en/of gepercipi-
verlagen. Een hoog serviceniveau en
eerde medische kwaliteit ook financieel
medisch inhoudelijke kwaliteit zijn zeer
gezien de fitste ziekenhuizen.
De competitie voor patiënten en medewerkers in Amerika stimuleert innovatie van zorgverlening Een van de belangrijke verschillen tus-
belangrijke onderscheidende factoren
sen het Amerikaanse en het Neder-
om patiënten aan te kunnen trekken.
10
Gupta Strategists heeft een studiereis naar innovatieve zorginstellingen in de VS georganiseerd
dienstverlening, betere gezondheidsuitkomsten en verhoogde efficiëntie. We hebben de volgende zorgaanbieders bezocht: • Boston Medical Center (BMC), het grootste
Uit de Amerikaanse gezondheidszorg zijn een aantal
“vangnet-ziekenhuis” in de regio New England.
prachtige voorbeelden te destilleren van innovatieve
BMC heeft bij het ontwerp van hun nieuwe ‘Moak-
manieren waarop zorgprocessen kunnen worden in-
ley Building’ fundamentele veranderingen doorge-
gericht met de patiënt als centraal punt. De meeste
voerd in de manier waarop kankerpatiënten wor-
van deze innovaties laten zien dat de kwaliteit van de
den behandeld en in de manier waarop operaties
dienstverlening verbeterd is, terwijl de kosten per pa-
in dagbehandelingen worden.
tiënt zijn afgenomen. Andere voorbeelden laten zien
Daarnaast heeft BMC de SEH zo ingrijpend verbe-
dat innovaties tot stand kunnen komen zonder dat de
terd dat de ‘diversion rate’5 met 20% is afgenomen.
kosten toenemen. Vooral de voorwaarden waarbinnen
De SEH van BMC had al de laagste ‘diversion rate’
de innovaties tot stand zijn komen, zijn interessant.
in Boston, terwijl er drie keer zoveel patiënten worden behandeld in vergelijking met andere SEH’s in
Om deze innovaties op het gebied van dienstverlening in
Boston.
de zorg van dichtbij te ervaren, heeft Gupta Strategists
• Atrius Health, een alliantie van de vijf grootste
een studiereis naar de VS georganiseerd. We bezochten
artsmaatschappen met multidisciplinaire ambu-
ziekenhuizen en andere zorginstellingen, verzekeraars
lante klinieken in en rondom Boston. De aanwe-
en vooraanstaande experts op dit gebied. Tijdens deze
zigheid van deze poliklinieken is een groot verschil
bezoeken hebben we van dichtbij een aantal innovaties
tussen de Nederlandse en de Amerikaanse situatie
mogen aanschouwen en er uitgebreid over gediscussi-
(zie figuur 5).
eerd met de mensen die ervoor verantwoordelijk waren.
Deze ambulante klinieken zijn een combinatie van
Het enthousiasme, de gemotiveerdheid en toewijding
een polikliniek en een dagbehandelingcentrum. In
van de mensen die we ontmoet hebben waren inspi-
Nederland zijn deze klinieken onderdeel van een
rerend.
ziekenhuis. Deze Amerikaanse ambulante klinieken zijn groot, multidisciplinair en zijn meestal ook
In een week bezochten we drie ziekenhuizen, een mul-
compleet uitgerust met radiologische en andere
tidisciplinaire polikliniek, een fabriek van vliegtuigbou-
diagnostische faciliteiten, zoals een klinisch che-
wer Boeing, een geïntegreerde verzekeraar-zorgver-
misch en een microbiologisch lab. Ze verschillen
lener en een universiteit. We zagen voorbeelden van
dus significant van de Nederlandse ZBC’s en de
innovatieve processen en businessmodellen waarbij
buitenpoli’s die veel ziekenhuizen hebben.
de klant centraal werd geplaatst, resulterend in betere
5
Atrius is een opmerkelijke organisatie omdat het
De ‘diversion rate’ is het percentage patiënten dat wordt doorgestuurd naar een ander ziekenhuis omdat er een tijdelijk capaciteitstekort
is op de SEH.
11
zwaar heeft geïnvesteerd in een
• Virginia Mason Medical Center
de directie van het ziekenhuis
elektronisch patiënt dossier (EPD).
in Seattle. Dit ziekenhuis behoort
om de zorgpaden en –processen
Hiermee kunnen patiënten gemak-
al jaren tot de 33 Top Leapfrog
6
opnieuw in te richten, waarbij ze
kelijk bij verschillende specialisten
ziekenhuizen. Leapfrog is een or-
gebruik maken van de principes
terecht. Daarnaast maakt het EPD
ganisatie die jaarlijks ziekenhuizen
van het Toyota Productie Systeem
het mogelijk om eenduidig en
beoordeelt op kwaliteit. Virginia
(TPS). Het TPS is onderdeel van
overzichtelijk behandeluitkomsten
Mason wordt dus al een aantal ja-
Toyota’s
te monitoren en verzekeraars te
ren nationaal erkend als een van
heeft als doel foutloos producten
laten zien dat hun patiënten de
de ziekenhuizen met de hoogste
te maken. Het maakt gebruik van
juiste zorg krijgen.
en meest consistente kwaliteit.
een aantal technieken, methodo-
Ondanks die goede positie, besloot
logieen en principes om systema-
besturingsfilosofie
en
Operaties in dagbehandeling in VS [%]
Zelfstandige artsen
Zelfstandige poliklinieken
Ziekenhuis
1981
2003 Bron: Verispan; Gupta S trategists
Figuur 5. Zelfstandige poliklinieken zijn een groot en groeiend zorgverleningsysteem in de VS
6
Leapfrog is opgezet door de grote werkgevers in de VS om invloed uit te oefenen op kwaliteit van de gezondheidszorg. Werkgevers in de VS financieren de
zorgverzekeringen van hun medewerkers
12
tisch processen te analyseren en ze continu te blij-
teren van een financieringstructuur die meer ge-
ven verbeteren. Een van de belangrijkste principes
baseerd is op prestaties dan nu het geval is. Het
van het TPS is dat het de patiënt centraal plaatst in
huidige financieringssysteem is meer gebaseerd op
het zorgverleningproces.
procesrapportages dan op uitkomsten.
• California Pacific Medical Center in San Fran-
Naast het bezoeken van de zorgverleners, zijn er dis-
cisco. Ook het California Pacific behoorde de af-
cussies georganiseerd. Zo hebben we experts van Kaiser
gelopen jaren tot de 33 Top Leapfrog ziekenhui-
Permanente ontmoet om de voor- en nadelen te bedis-
zen. Het ziekenhuis heeft een uitgebreid systeem
cussiëren van een verticaal geïntegreerd zorgsysteem,
ontwikkeld om uitkomsten van behandelingen en
met daarin zowel een ziektekostenverzekeraar als een
andere kwaliteitsparameters te monitoren. Net als
zorgverleningsysteem7. Ook hebben we met Professor
Atrius gebruikt het ziekenhuis deze informatie om
Regina Herzlinger van Harvard Business School haar
de prestaties continu te verbeteren. Daarnaast is
passie voor een door consumenten geleid zorgstelsel
California Pacific een voorloper in het implemen-
bediscussieerd.
7
Het Kaiser Permanente systeem omvat ziekenhuizen, eerstelijnszorg, poliklinieken en revalidatiecentra.
13
Succesvolle innovaties in de dienstverlening in de zorg voldoen aan vijf randvoorwaarden De vier zorgverleners die we bezocht hebben – Boston Medical Center, Atrius Health, Virginia Mason Medical Center en California Pacific Medical Center – hebben allemaal de visie en ambitie om hun patiënten de best mogelijke zorg te bieden. Daarbij realiseren ze zich allemaal dat ze dit doel alleen kunnen bereiken als ze de manier waarop zorg verleend wordt radicaal innoveren. En hoewel de organisaties ieder een eigen weg hebben gekozen om hun doel te bereiken, kwam in deze studiereis duidelijk naar voren dat ze vijf essentiële elementen delen in hun zoektocht naar verbetering (zie figuur 6). Deze vijf elementen zijn ook allemaal van toepassing op de Nederlandse situatie.
1. De behandeling van de patiënt is een integraal proces 2. S pecialisten moeten de herinrichting van zorgprocessen leiden
5. Ziekenhuisdirecties moeten gecommitteerd zijn en moeten leiderschap tonen Zorgverlening innoveren 4. G ezondheidsuitkomsten en service kwaliteit parameters moeten worden gemeten
3. De belangen van specialisten en ziekenhuis moeten gelijkgeschakeld zijn
Figuur 6. Vijf factoren die essentieel zijn voor succesvolle innovatie van zorgverlening om zo betere servicekwaliteit en verbeterde uitkomsten te krijgen
14
1. Bij succesvolle innovaties wordt de behandeling van de patiënt als een integraal proces beschouwd, niet als een opeenstapeling van afzonderlijke acties Toepassing van het Toyota Productie Systeem in de gezondheidszorg
delijk, en tijd die niet essentieel is voor de behandeling en bovendien vermijdbaar is. Deze laatste categorie tijd is verspilling vanuit de patiënt gezien. Met behulp
Virginia Mason Medical Center (VMMC) is een excel-
van zeer gestructureerde methoden gaat het team het
lent voorbeeld van een organisatie die uitgebreid heeft
proces dan herontwerpen om deze verspillingen uit het
gekeken naar de zorgverlening en op zoek is gegaan
proces te verwijderen. Door systematisch alle onderde-
naar manieren om deze processen te verbeteren. Naar
len van een totaal behandelingsproces te analyseren,
aanleiding van de goede ervaringen van hun ‘buren’
ontwerpen de teamleden zo het verbeterde proces (zie
Boeing, richtte Virginia Mason hun vizier op de mees-
figuur 7). Maar de Toyota filosofie gaat verder. Nadat de
ters van het systeemdenken, Toyota, en heeft de princi-
processen opnieuw zijn ingericht gaat het team weer
pes van het Toyota Productie Systeem (TPS)8 omarmd.
op zoek naar verbeteringen. Op deze manier wordt een
Het TPS heeft als doel verspilling en vermijdbare fouten
cultuur gekweekt die drijft op continue verbetering. Dit
te elimineren. Het streeft naar perfectie. Virginia Mason
is de enige manier om uiteindelijk perfectie te bereiken
heeft laten zien dat de principes en methoden die ge-
(hoewel perfectie volgens deze filosofie natuurlijk niet
zorgd hebben voor een revolutie in de wereld van mas-
bereikt kan worden, aangezien verbeteringen altijd mo-
saproductie, en die volgens velen van Toyota de beste
gelijk zijn).
autoproducent hebben gemaakt, ook kunnen worden toegepast in de zorg.
De Toyota filosofie gaat er voorts vanuit dat alle aspecten van het proces aan de kaak moeten worden gesteld
Speciaal opgeleide ‘Kaizen’9-medewerkers pluizen sa-
om tot verbeteringen te kunnen komen. Dit betekent
men met personeel dat het dagelijkse werk doet de
dat ook bijvoorbeeld de ruimtelijke indeling veranderd
zorgpaden en -processen uit. Ze richten deze zorgpaden
moet worden als dit leidt tot een proces met betere
en -processen opnieuw in met de patiënt als leidraad.
uitkomsten. Om de voor- en nadelen van een andere
Voor iedere stap in de totale behandeling van de patiënt
indeling van een proces uit te proberen kan het helpen
bekijkt het team hoeveel tijd een patiënt nu werkelijk
om de huidige en potentiële nieuwe situatie te visuali-
kwijt is aan handelingen die reële waarde toevoegen
seren. Dus worden er bij Virginia Mason prototypen in
aan het beter maken. Daarnaast wordt onderscheid ge-
een laboratoriumomgeving gemaakt. Deze prototypen
maakt tussen tijd die niet waardevol is, maar onvermij-
hoeven natuurlijk niet op een 1:1 schaal gebouwd te
8 9
Het Toyota Productie Systeem staat ook bekend als ‘Lean Manufacturing’ Kaizen is Japans voor ‘veranderen om te verbeteren’ of ‘verbetering’
15
worden; met simpele hulpmiddelen
leverden was dat patiënten interacties
parallel traject ook de prestaties van de
kunnen nieuwe indelingen prima ge-
hebben met veel verschillende profes-
SEH dramatisch verbeterd door de sa-
visualiseerd worden. Naast het gebruik
sionals en afdelingen, die tot dan toe
menwerking te verbeteren en proces-
van deze prototypen, helpt het om
allemaal verspreid over de terreinen
sen te optimaliseren. De SEH van BMC
processen schematisch te visualiseren.
van het BMC gesitueerd waren. Dus
is met 120.000 bezoeken de grootste
Hierbij kunnen zowel de verplaatsin-
centraliseerden ze de medische onco-
van Boston. De tweede grootste SEH
gen van de patiënt als die van het per-
logie, hematologie, oncologische chi-
in Boston verwerkt maar een derde
soneel in kaart worden gebracht. (zie
rurgie, imaging, radiotherapie, etc. vlak
van het aantal patiënten in vergelijking
figuur 8).
bij elkaar in het nieuwe Moakley Buil-
met BMC. Ook de grootste Nederlandse
Process Process visualisatie visualisatie
Laboratorium Laboratorium setting setting om om prototypes prototypes te testen te testen
Figuur 8. Voorbeelden van visuele hulpmiddelen bij procesherinrichting
Procesherinrichting bij Boston Medical Center
Bron: Bron: Virginia Virginia MasonMason Medical Medical C enterC enter
ding. Hiermee werd de niet alleen ser-
SEH’s verwerken ongeveer 40.000 be-
vicekwaliteit voor de patiënt verbeterd,
zoeken per jaar.
ook de multidisciplinaire samenwer-
Net als de andere SEH’s in Boston,
Toen Boston Medical Center (BMC)
king tussen de specialisten en andere
kampte BMC met het probleem dat
de bouwplannen aan het maken was
professionals werd hiermee significant
het regelmatig ambulances moest
voor het nieuwe kankerbehandeling-
bevorderd. En dat komt weer ten goede
doorsturen naar andere ziekenhuizen
centrum, het Moakley Building, zijn
aan de medische uitkomsten van de
omdat er geen plaats was in de eigen
de processen die patiënten doorlopen
behandeling.
SEH. Hoewel deze zogenaamde ‘diver-
tijdens hun behandeling voor kanker
sion rate’ van BMC al de laagste was
grondig tegen het licht gehouden. Een
Naast de verbeteringen in het nieuwe
van Boston, vonden de medewerkers
van de inzichten die deze analyses op-
Moakley Building, heeft BMC in een
en het management dit onacceptabel
16
en ze besloten dat de ‘diversion rate’ omlaag moest. Het
een andere specialist er over mag doen om naar de SEH
complete proces vanaf de binnenkomst van de patiënt
te komen om patiënten te zien.
op de SEH tot aan het moment dat hij/zij wordt over-
Het gevolg van deze procesveranderingen was een re-
gebracht naar de IC of algemene verpleegafdeling werd
ductie van 20% van de hoeveelheid naar andere zie-
doorgelicht. Het team, ondersteund door Operations
kenhuizen doorverwezen patiënten.
Management Professor Eugene Litvak, identificeerde de belangrijkste bottlenecks en bedacht manieren om
Zowel bij Virginia Mason als bij Boston Medical Center,
die bottlenecks weg te nemen. Het bleek dat een groot
waren het de specialisten die het voortouw hadden in
aantal bottlenecks die van invloed waren op de presta-
het herdefiniëren van de zorgprocessen en –paden. En
ties van de SEH op andere afdelingen lagen. Voorbeel-
deze specialisten deelden de resultaten dan ook gepas-
den zijn de complete verandering van het planning-
sioneerd en met gepaste trots met onze Nederlandse
schema van de electieve operaties en het maken van
delegatie.
heel duidelijke afspraken over de acceptabele tijd die
2. Bij succesvolle innovaties leiden specialisten en andere medische professionals de herinrichting van zorgprocessen Alle technologische en medische vernieuwingen zorgen
zien wat de effecten zijn van het oplossen van bottle-
keer op keer voor revolutionaire veranderingen in de
necks bij andere afdelingen op de doorvoersnelheid van
gezondheidszorg. Monodisciplinaire geneeskunst wordt
patiënten op de SEH.
schaars. Specialisten werken meer en meer samen met
Naast zijn werk als kinderarts was Dr. Mike Lee eerst
andere specialisten, nurse practitioners, verpleegkun-
‘Chairman’ en is hij nu ‘Director of Clinical Informa-
digen en andere paramedische professionals om geïn-
tics’ bij Atrius Health. Binnen Atrius bezoeken patiënten
tegreerde zorg te leveren. Het zijn de specialisten en
meerdere specialisten, soms ook op meerdere locaties.
andere professionals die de revolutie moeten leiden die
Hij was een van de eersten die zich realiseerde dat de
de gezondheidszorg nodig heeft. In alle organisaties die
invoering van een universeel elektronisch patiënten
we bezocht hebben, troffen we buitengewone profes-
dossier (EPD) een essentiële randvoorwaarde is om de
sionals aan als drijvende kracht achter de vernieuwende
patiëntoverdracht goed te laten verlopen. Dus gebruik-
manieren waarop zorg geleverd kan worden.
te hij al zijn enthousiasme en flair om zijn collega’s ervan te overtuigen dat Atrius organisatiebreed een EPD
Dr. Niels Rathlev is de ‘Vice Chair’ van BMC’s SEH. Hij
moest invoeren. Daarnaast voelde hij aan dat een pa-
demonstreerde aan zijn collega’s het belang van snel-
tiënt die goed inzicht heeft in zijn/haar eigen medische
le consultatie van andere specialisten op de SEH. Hij
status ook beter voor zichzelf kan zorgen. Daarom is
maakte bindende afspraken met diezelfde collega’s
hij nu bezig om een patiënten portal op te zetten. Hier
over de snelheid waarmee hij verwacht dat ze op de
kunnen patiënten hun eigen medische geschiedenis in-
SEH komen als ze worden opgepiept. Daarnaast liet hij
zien, communiceren met specialisten, etc.
17
In het Virginia Mason hebben we Dr.
ductie Systeem en gebruikten het om
Maar specialisten en andere profes-
Neil Hampson en Dr. Ted Gibbons ont-
de zorgverlening binnen hun afdelin-
sionals kunnen alleen het voortouw in
moet. Zij zijn de Medisch Directeur
gen compleet opnieuw in te richten en
deze noodzakelijke veranderingen ne-
van respectievelijk het Instituut voor
zo dramatisch te verbeteren. Ondanks
men als hun belangen gelijkgeschakeld
Hyperbare Geneeskunde en het Hart
dat deze veranderingen niet altijd soe-
zijn met die van hun organisatie.
Instituut. Zij zagen al in een vroeg sta-
pel verliepen zijn zij nu wel de grootste
dium de potentie van het Toyota Pro-
ambassadeurs van het Toyota systeem.
3. Bij succesvolle innovaties zijn de belangen van specialisten en ziekenhuis gelijkgeschakeld Zowel in Nederland als in de VS wor-
lijk te maken. Gelukkig hebben artsen
hebben een sterke cultuur waarbij de
den specialisten betaald op basis van
een intrinsieke professionele motivatie
specialisten en andere medische pro-
‘fee-for-service’10, i.e. artsen krijgen
om de patiënt de juiste behandeling te
fessionals zich allemaal actief inzetten
betaald per patiënt en per handeling.
geven en om mee te werken aan het
om de kwaliteit van dienstverlening en
In dit systeem wordt de specialist ge-
verbeteren van de prestaties van het
service continu te verbeteren.
prikkeld om zoveel mogelijk patiënten
ziekenhuis.
te zien om op die manier inkomsten te
In de grootstedelijke gebieden van Bos-
Niet alleen de cultuur zorgt voor deze
maximaliseren.
ton, Seattle en San Francisco woedt een
inzet, de ziekenhuizen bouwen ook fi-
stevige competitie om de gunst van de
nanciële prikkels in voor de specialisten
patiënt, maar is er ook zeer veel com-
om te zorgen dat die actief betrokken
petitie voor gekwalificeerd medisch
zijn bij het verbeteren van de prestaties
personeel. Artsen willen zich specia-
van de organisatie. Deze prikkels zijn
liseren, en daarna ook werken, in een
niet alleen gebaseerd op de financiële
goed ziekenhuis. Goed betekent niet
prestaties van het ziekenhuis, maar ook
alleen dat er voldoende geschikte ap-
op het imago van het ziekenhuis bij
paratuur aanwezig is, het betekent ook
patiënten en potentiële medewerkers.
Specialisten worden in het huidige
dat er bekwame specialisten werken.
Drie vormen van prestatiebeloning die
systeem van ‘fee-for-service’ niet fi-
En het betekent dat het ziekenhuis als
we tegen zijn gekomen zijn de presta-
nancieel geprikkeld om de efficiëntie
organisatie goed moet presteren, zodat
tiebonussen, dividenduitkering en het
van de zorginstelling of de kwaliteit
patiënten er graag en veel komen. Alle
‘capitated fee’ systeem. De laatste twee
van de dienstverlening zo groot moge-
organisaties die wij hebben bezocht
systemen worden vooral gebruikt om
Ziekenhuizen gebruiken financiële en intrinsieke prikkels om de belangen van specialisten en zorginstelling gelijk te schakelen
10
In Nederland worden per jaar productieafspraken gemaakt, dus hier dient de ‘fee for service’ om het vooraf afgesproken budget te vullen.
18
de teamprestatie te belonen, terwijl de prestatiebonus
een deel van de zorgverzekeraars waar ze zaken mee
wordt ingezet om zowel de individuele als de team-
doen gefinancierd via dit systeem. Een ‘capitated fee’ is
prestatie te belonen.
een soort abonnementsysteem. De verzekeraar betaalt de zorgverlener een vast bedrag voor de complete zorg
Veel zorgverzekeraars en ziekenhuizen in de VS geven
voor zijn verzekerden. Het totale bedrag wordt vastge-
specialisten prestatie-bonussen, maar meestal zijn
steld op basis van demografische en gezondheidsken-
deze bonussen gebaseerd op het rapporteren van een
merken van de totale populatie van het ziekenhuis of
gevolgd proces, niet op de uitkomsten van dat proces.
de polikliniek. De zorgverlener neemt hiermee een deel
Procesmatige parameters en productiedoelstellingen
van het risico over van de verzekeraar.
worden gebruikt om de hoogte en verdeling van de prestatiebeloning vast te stellen. Zoals beschreven in de
In een ‘capitated fee’ financieringstructuur kan de
volgende sectie, hebben we ook organisaties bezocht
zorgverlener zijn financiële resultaten verbeteren door
die hard bezig zijn uitkomsten te meten om daarmee
efficiëntieverbeteringen door te voeren. Daarnaast
prestatieverbeteringen te kunnen volgen.
heeft de zorgverlener een prikkel om patiënten uit het ziekenhuis te houden en dus aandacht te besteden aan
Dividenduitkering is een tweede manier om specialisten
preventie. Deze prikkel om patiënten uit het ziekenhuis
de financiële prikkel te geven om de prestaties van de
te houden kan ook negatief worden uitgelegd als het
zorginstelling waarin zij werken te verbeteren. De spe-
ontzeggen van zorg aan patiënten. Daarom worden er
cialisten van Atrius Health krijgen – naast hun reguliere
ook altijd kwaliteits- en dienstverleningsdoelstellingen
inkomen – een dividend uitgekeerd als het ziekenhuis
opgenomen in de financieringsovereenkomst.
financieel goed presteert. Zij hebben dus een prikkel om te zorgen dat de instelling kostenefficiënte zorg levert,
Naast prestatiebeloning voor efficiëntie en kwaliteit is
waarbij de kwaliteit van zorg en dienstverlening hoog
het belangrijk om specialisten te prikkelen om samen
is. Als dit laatste niet het geval is, zullen patiënten kie-
te werken. Moderne geneeskunde omvat steeds meer
zen voor een andere kliniek. En als dat gebeurt gaat
verschillende omgevingen (huisartsen, ziekenhuizen,
dit ook ten koste van de financiële gezondheid van de
poliklinieken, thuis, werk, etc.). Daarnaast wordt zorg
instelling, en dus ook van het uitgekeerde dividend.
ook steeds meer multidisciplinair. Om optimale zorg te kunnen leveren, blijven de specialisten van Atrius
Een derde manier om het management en de medische
Health daarom hun patiënten volgen als die moeten
staf te prikkelen om de medische en financiële prestaties
worden opgenomen in een ziekenhuis. En hebben ze
te verbeteren is via de zogenaamde ‘capitated fee’ me-
bedongen dat ze toegang hebben tot het ziekenhuis en
thode. Kaiser Permanente heeft het systeem van de ‘ca-
tot de medische gegevens van hun patiënt, zodat ze die
pitated fee’ het verst doorontwikkeld en ingevoerd. Ook
ook in het ziekenhuis kunnen blijven monitoren.
andere zorgverleners, zoals Atrius Health, worden door
19
De organisatievorm tussen specialisten en zorginstelling is niet bepalend om de belangen gelijk te schakelen
We hebben ook combinaties van spe-
ginstelling en specialist zijn gelijkge-
cialisten als aandeelhouder en vrijge-
schakeld.
vestigde specialisten gezien binnen
Prestatiebeloning kan echter alleen
Atrius.
werken als er een goed systeem is in-
Een ander mogelijk organisatiemodel,
gericht om de kwaliteits- en service-
Interessant in dit aspect is dat de or-
een die we niet zijn tegen gekomen, is
doelstellingen te meten en verbeterin-
ganisatievorm van specialisten en zor-
er een waarbij er een strikte leveran-
gen door de tijd te volgen.
ginstelling van onderschikt belang lijkt
ciersrelatie is tussen de specialist en
te zijn aan de manier waarop prestaties
het ziekenhuis.
worden beloond. De organisaties die we bezochten, hebben verschillende
Binnen alle drie de hierboven weerge-
organisatievormen (zie figuur 9).
geven organisatievormen is het moge-
De specialisten waren:
lijk om prestatiebonussen, capitated
• Vrijgevestigde specialisten ver-
fee en dividenduitkering te gebruiken
enigd in een maatschap
om de prestaties van specialisten – in-
• In dienstverband
dividueel en als team – te belonen. En
• Aandeelhouders
zo te zorgen dat de belangen van zor-
Vrijgevestigde specialisten
Specialisten in dienstverband
• Aparte financieringstromen • "Fee for service" en "capitated fee" modellen bestaan naast elkaar • Weinig prikkels voor artsen om de ziekenhuisprestaties te verbeteren • Prestatiebonus door verzekeraars en/of zorginstelling ismogelijk
• Honorarium specialisten gaat via zorginstelling • Formele, hiërarchische relatie • Vast inkomen • Prestatiebonus door verzekeraars en/of zorginstellingen is mogelijk
Figuur 9. Verschillende organisatievormen voor specialisten en ziekenhuizen
Specialisten als aandeelhouders
• Kapitaal geïnvesteerd in ziekenhuis • Risico dragend, dus een prikkel om ziekenhuisprestaties te verbeteren • Dividend op basis van succes van zorginstelling • Naast dividend is een prestatiebonus door verzekeraar of instelling mogelijk • Arts kan naast aandeelhouder in dienstverband zijn of vrij gevestigd
20
4. Bij succesvolle innovaties worden gezondheidsuitkomsten en service kwaliteit parameters gemeten en verbeteringen gevolgd in de tijd Meten is weten. Ziekenhuizen moeten hun prestaties
organisatie nu heeft. Daarna moet de organisatie be-
– medische uitkomsten, kwaliteit en niveau van dienst-
palen hoe ze deze doelen willen bereiken en wat bruik-
verlening – consistent meten om te weten of ze ver-
bare parameters zijn om de voortgang te monitoren.
beteren. Zoals hiervoor beschreven, meten veel zorg-
Gelukkig komen er steeds meer data beschikbaar op het
verleners in Amerika op de een of andere manier hun
gebied van best practices en ‘evidence based medicine’.
prestaties. Velen worden zelfs deels gefinancierd op
Zo is het tegenwoordig algemeen geaccepteerd dat het
basis van hun scores op deze prestatiemetingen. Maar
voor patiënten van vitaal belang is om zo snel mogelijk
het is zeer moeilijk om de juiste dingen te meten om
vast te stellen of hij of zij gedotterd moet worden. En
zo de werkelijke kwaliteit te meten in de geneeskunst.
als dat zo is, moet de procedure ook zo snel mogelijk
Voor een heup- of knievervanging bijvoorbeeld duurt
uitgevoerd worden. In dit licht is het dus van belang
het jaren voordat het duidelijk is welk implantaat het
om de ‘tijd tussen deur en ballon’ zo kort mogelijk te
beste resultaat geeft. Toch kunnen ziekenhuizen acties
maken. En dat is precies wat ze deden in het California
ondernemen om te bepalen of zij genoeg voortgang
Pacific Medical Center (zie figuur 10).
boeken in de verbetering van hun zorgverlening. Door de ‘tijd tussen deur en ballon’ te meten en door Allereerst is het belangrijk om duidelijke doelen te stel-
een ambitieus doel te zetten kon men alle stappen in
len. Ziekenhuizen moeten duidelijke keuzes maken over
het proces kritisch analyseren en zag men waar het
het niveau van kwaliteit, service en welke uitkomsten ze
proces kon worden verbeterd.
willen bereiken, en welk niveau en welke uitkomsten de 140
129
Mean=111min ( 5 2% from 2006)
120
105
Het Virginia Mason Medical Center, waar het Toyota Productie Systeem is aangepast
100
Goal =120 min
90
aan de gezondheidszorg, gaat nog systematischer te
80 Min
werk om processen te ver-
60
beteren. Maar ook hier worden doorlooptijden, aantal
40
handelingen, resultaten, etc. 20
nauwkeurig gemeten om te kijken of er voldoende voor-
0 Bron: C alifornia P acific Medical C enter
uitgang wordt geboekt bij
Figuur 10. Gemiddelde tijd tussen binnenkomst van een patiënt en einde van de
het herinrichten van de ver-
dotterbehandeling in de maanden mei, juli en september 2007
schillende processen.
21
Meetwaarden zijn niet alleen een be-
worden dat ze veel overbodige testen
fouten voorkomt, krijgen geen vergoe-
langrijk middel om voortgang te mo-
deden voordat ze deze daadwerkelijk
ding meer. Deze veranderingen in be-
nitoren, maar kunnen ook helpen om
weglieten (zie figuur 11).
leid worden algemeen beschouwd als
verandering te bewerkstelligen bij or-
voorlopers van het zogenaamde “Geen
ganisaties. Iedere professional wil zijn
Dat het belang van gezondheidsuit-
uitkomsten – geen inkomsten beleid”.
of haar werk zo goed mogelijk doen.
komsten, service- en kwaliteitsparame-
Maar soms zijn manieren van wer-
ters toeneemt, blijkt ook uit het feit dat
Zorgprofessionals willen continu ver-
ken er over langere tijd ingesleten en
de Amerikaanse overheid de komende
beteren. Maar door de drukke dage-
is het moeilijk om ze te veranderen.
jaren uitkomst- en procesparameters
lijkse werkzaamheden is het moeilijk
Zo is het tegenwoordig bekend dat
gaat gebruiken in de Medicare en Medi-
hiervoor tijd en energie vrij te maken.
het voor patiënten met een bepaalde
caid vergoedingsystemen. Met ingang
Professionals moeten worden gesti-
hartaandoening overbodig is om zowel
van 2009 worden ziekenhuisprestaties
muleerd en gefaciliteerd om te ver-
een nucleaire als een echo test uit te
gemeten op het gebied van katheter-
beteren. Alleen als het management
voeren. Hoewel deze kennis aanwezig
infecties, doorligwonden, bloedtrans-
van de instelling gecommitteerd is aan
was, moesten de specialisten van het
fusies, luchtembolie, het achterlaten
innovatie krijgen de professionals de
Virginia Mason Medical Center er indi-
van vreemde objecten na operaties,
mogelijkheid om te verbeteren.
vidueel met maat en getal op gewezen
etc. Ziekenhuizen waar te vaak dit type
Figuur 11. Overbodige hartfunctietesten per specialist in het Virginia Mason Medical Center
Bron: Virginia Mason Medical C enter
22
5. Bij succesvolle innovaties zijn ziekenhuisdirecties gecommitteerd en tonen leiderschap om de veranderingen ook daadwerkelijk te bewerkstelligen Specialisten en andere medische professionals zijn altijd op zoek naar innovatieve technologieën om patiën-
Kwaliteit is een managementverantwoordelijkheid bij California Pacific
ten te kunnen helpen die eerst niet geholpen konden worden. Maar niet alle artsen zijn gewend om constant
California Pacific Medical Center behoort, net als Virgi-
hun werkwijzen en processen te herzien en te kijken of
nia Mason, tot de top 33 ziekenhuizen volgens de Leap-
ze kunnen innoveren om zo de kwaliteit en het niveau
frog Group. Leapfrog kijkt hierbij naar de kwaliteit van
van de dienstverlening en de uitkomsten te verbete-
de zorg en naar patiëntveiligheid. Tijdens ons bezoek
ren. De directies van ziekenhuizen hebben de taak om
zagen we duidelijk de commitment van de 14-koppige
ze te inspireren, motiveren en faciliteren om te verbe-
afdeling ‘Quality and Outcomes Management’. Deze
teren. En om dat goed te kunnen doen, moet de top
zeer actieve afdeling ontwerpt verschillende kwali-
van ziekenhuizen ook echt gecommitteerd zijn om de
teitsprogramma’s, ontwikkelt parameters en verzamelt,
organisatie te verbeteren. Deze betrokkenheid kwam
analyseert en interpreteert de data. Op basis van de in-
bij de door ons bezochte organisaties op verschillende
zichten die uit de data voortkomen geven ze gedetail-
manieren tot uiting.
leerde feedback aan de medische staf en andere medewerkers over hun prestaties. Daarnaast ondersteunen
Directiebetrokkenheid bij Virginia Mason
ze het management en de rest van de organisatie bij het meten van voortgang om bepaalde innovatiedoel-
Toen de voorzitter van de Raad van Bestuur van Vir-
stellingen te bereiken. Het hoofd van de afdeling zit in
ginia Mason, Dr. Gary Kaplan (nog steeds praktiserend
het managementteam van het ziekenhuis, om het be-
internist), besloot dat zijn ziekenhuis het Toyota Pro-
lang van kwaliteit aan te geven.
ductie Systeem ging gebruiken, besloot hij tegelijkertijd dat het totale topmanagement van het ziekenhuis
Op basis van de hier besproken voorbeelden van kop-
grondig moest worden onderwezen in de Toyota filoso-
loper organisaties uit de VS hebben we laten zien dat
fie. Alle topmanagers gingen op bezoek in Japan en zijn
er een vijftal randvoorwaarden zijn voor succesvolle in-
getraind in Kaizen. Op dit moment bestaat het Kaizen
novaties van zorgverleningprocessen.
Promotion Office al uit ruim 10 personen. Deze interne
Artsen, medewerkers en management van het zie-
consultants helpen de teams van medewerkers om
kenhuis zullen intensief moeten samenwerken om de
hun eigen prestaties te verbeteren. Daarnaast volgen
dienstverlening te verbeteren. Daarnaast is het belang-
ook alle medische- en vakgroepmanagers de Kaizen
rijk dat kwantitatieve inzichten worden gebruikt om
training, zodat ze actief de implementatieteams kun-
doelen te stellen en voortgang te meten.
nen ondersteunen om de zorgverlening te innoveren en verbeteren.
23
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jeroen van der Wolk +31 (0)6 53 90 13 27
[email protected] www.gupta-strategists.nl
Gupta Strategists
www.gupta-strategists.nl
